ONG pratica

8/3/2019 ONG pratica

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ONGs: repensandosua prtica de gesto


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Associao Brasileira de Organizaes No Governamentais (Abong)

(julho/2007)

Conselho Diretor (2006 a 2009)

Diretoria ExecutivaAldalice Moura da Cruz Otterloo Instituto Universidade Popular (Unipop)

Jos Antonio Moroni Instituto de Estudos Socioeconmicos (Inesc)Magnlia Said Centro de Pesquisa e Assessoria (Esplar)

Taciana Maria de Vasconcelos Gouveia - SOS Corpo Gnero e Cidadania

Tatiana Dahmer Pereira Federao de rgos para Assistncia Social e Educacional (Fase)

Diretorias Regionais

Amaznia ( AC, AM, AP, MA, PA, RO, RR, TO)Roseane Gomes Dias Sociedade Maranhense de Direitos Humanos (SMDH)

Centro-Oeste ( DF, GO, MS, MT)Diretoria a denir

Nordeste 1 (AL, PB, PE)Ana Cristina Lima Cunh Coletivo Feminista

Clia Dantas Gentile Rique Grupo de Apoio s Comunidades Carentes (Gajop)Raimundo Augusto de Oliveira Escola de Formao Quilombo dos Palmares (Equip)

Nordeste 2 (BA, SE)Colegiado:

Damien Hazard Vida Brasil- BAHemilson de Castro Rodrigues Comisso de Justia e Paz da Arquidiocese de Salvador (CJP-BA)

Maria de Ftima Pereira do Nascimento Elo Ligao e OrganizaoRosa Marinho GAPA-BA

Nordeste 3 (CE, PI, RN)Lcia Albuquerque do Carmo Centro de Deesa da Vida Herbert de Souza (CDVHS)

So PauloAntonio Eleilson Leite Ao Educativa

Sudeste (ES, MG, RJ)Colegiado:

Clesirlene de Oliveira Gomes da Silva Instituto de Desenvolvimento e Ao Comunitria (Idaco)Maria Dolores Campos Rebollar Solidariedade Frana Brasil

Paulo Henrique Lima Rede de Inormaes para o Terceiro Setor (Rits)Ricardo Ferreira de Mello Centro de Ao Comunitria (Cedac)

Sul (PR, RS, SC)Mauri Jos Vieira Cruz Centro de Assessoria Multiprossional (Camp)

Associao Brasileira de Organizaes No Governamentais

Abong NacionalRua General Jardim, 660 - 7 - Vila BuarqueCep: 01223-010 So Paulo - SPFone/ax: (55 11) 3237-2122E.mail: [email protected]

Escritrio BrasliaSCS Qd.08 Bloco B 50 Sala 417Edicio Venncio 200070333-970 Braslia DFFone: (61) 3226-9126E.mail: [email protected]

www.abong.org.br

A Abong conta com os apoios de:Evangelischer Entwicklungsdienst (EED)Fundao FordOrganizao Interclesistica para a Cooperao ao Desenvolvimento (Icco)OxamW.K. Kellogg Foundation

Equipe AbongAssistente de DiretoriaHelda Oliveira Abumanssur

AdministrativoDenize CardosoJana dAvilaMaria Aparecida da SilvaWanderley Figliolo

ComunicaoCirto Lino dos SantosDenise GomideNeusa Dias

Programa de Desenvolvimento InstitucionalIsabel Pato

Relaes Internacionais

Carolina GilEscritrio BrasliaLisandra Carvalho

Participaram desta publicaoAldalice Moura da Cruz OtterlooFrancisco de Assis da SilvaHelda Oliveira AbumanssurIsabel PatoJrme PerretLia CavalcanteMarcela MoraesMarcos Jos Pereira da SilvaNeusa DiasOscar Arruda DAlvaTaciana Maria de Vasconcelos Gouveia

Reviso nalMrcia Macedo

Projeto GrcoRenata Peres

Impresso e acabamentoMaxprint Editora e Grca Ltda


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Sumrio

Sistematizando e socializando nossas prticas de gesto ............ 7

Os processos de Planejamento, Monitoramento, Avaliao e Sistematizao no interior

da ONGs ...................................................................................................................7

A Captao de Recursos como ao estratgica para potencializar o trabalho das ONGs .... 8

Parte umPlanejamento, Monitoramento, Avaliao e Sistematizao .......11

Elementos undamentais na prtica de gesto de ONGs para potencializarsuas aes.................................................................................................................11

1. PMAS: uma introduo ao tema .............................................................................12

2. Dimenses constitutivas do sistema PMAS ............................................................15

3. Planejamento Estratgico Institucional ..................................................................193.1 Conceituao ........................................................................................................................... 19

3.1.1 O Marco Lgico (ML) ou Estrutura Lgica .......................................................................... 203.1.2 O ZOPP (Planejamento e Projetos Orientados Por Objetivos) ........................................... 223.1.3 O PES (Planejamento Estratgico Situacional) e o MAPP (Mtodo Altadir de PlanicaoPopular 1994) ........................................................................................................................ 243.1.4 O MAPP (Mtodo Altadir de Planicao Popular 1994) ................................................. 26

3.1.5 PIM (Monitoramento Participativo do Impacto - Project Impact Monitoring) ..................... 273.2 Processo de mudana das metodologias de planejamento e seus desaos ............................... 283.3 Refexes e orientaes sobre planejamento estratgico construdas pelos/as participantes ..... 31

3.3.1 Matriz de Planejamento .................................................................................................... 313.3.2 Gesto no mbito do planejamento estratgico institucional. ........................................... 323.3.3 Dimenso plurianual e o carter institucional do planejamento: ........................................ 353.3.4 A participao no planejamento: ...................................................................................... 353.3.5 Qualicao de dirigentes e tcnicas/os e as consultorias externas: .................................. 353.3.6 Sistematizao de mtodos e metodologias: ..................................................................... 353.3.7 Confitos, tenses e outras questes: ................................................................................ 36

4. Monitoramento e Avaliao ..................................................................................37

4.1 Reerncias trico-metodolgicas do monitoramento .............................................................. 374.1.1 O Plano operacional anual ................................................................................................ 374.1.2 Rotinas Institucionais ...................................................................................................... 384.1.3 O registro das inormaes............................................................................................... 404.1.4 Ocina semestral de monitoramento ............................................................................... 424.1.5 Processos avaliativos ....................................................................................................... 434.1.6 Os indicadores para monitoramento e avaliao ............................................................... 46

4.2 Refexes e orientaes sobre monitoramento construdas pelo acilitador e participantes ...... 484.2.1 Os instrumentos de Monitoramento e Avaliao .............................................................. 484.2.2 As rotinas institucionais .................................................................................................. 484.2.3 Os registros ..................................................................................................................... 484.2.4 Avaliao de desempenho dos/as prossionais ................................................................ 49

4.2.5 A relao entre processo e produtos na avaliao ............................................................. 504.2.6 Indicadores ..................................................................................................................... 504.2.7 Fichas de Monitoramento ................................................................................................ 51


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5. Sistematizao .....................................................................................................555.1 Desao da aprendizagem institucional .................................................................................... 55

5.1.1 Sistematizao de experincias e multidimensionalidade ................................................. 565.1.2 Sistematizao e produo de sentidos. ........................................................................... 56

5.2 Orientaes gerais sobre a incluso do processo de sistematizao na cultura institucional...... 565.2.1 Poltica de sistematizao no Plano Estratgico Institucional e no Plano OperativoAnual (POA) .......................................................................................................................... 56

5.2.2 Dimenso participativa do processo sistematizador ......................................................... 565.2.3 Os objetivos e o mapa de perguntas ................................................................................. 575.2.4 Publicizao da experincia sistematizada ...................................................................... 575.2.5 Distintas linguagens comunicativas da sistematizao ..................................................... 57

6. Sistema de PMAS: concluses e desaos ...............................................................59

7. Anexos .................................................................................................................60

8. Bibliograa ..........................................................................................................66

Parte doisCaptao de Recursos ...................................................................................69

Refetindo nossa prtica para construir uma nova cultura de captao de recurso ..... 69

1. Conceituao e reerncias ...................................................................................701.1 Captao de recursos e princpios institucionais ....................................................................... 701.2 tica na captao de recursos .................................................................................................. 72

2. Planejamento e anlise dos planos de captao de recursos ..................................752.1 Planejando a captao de recursos .......................................................................................... 75

2.2 Instrumental para anlise dos planos de captao ................................................................... 782.2.1 As perguntas orientadoras .............................................................................................. 782.2.2 Lista de scores para anlise dos planejamentos de captao ............................................. 79

3. Monitoramento da Captao de Recursos .............................................................813.1 Conceituao .......................................................................................................................... 813.2 Realizando o monitoramento .................................................................................................. 82

3.2.1 Indicadores de resultado da captao de recursos ............................................................ 823.2.2 Instrumentos de monitoramento da captao .................................................................. 82

3.3 Sugestes apresentadas durante os debates realizados nas ocinas: ........................................ 85

4. Comunicao e Captao de Recursos ..................................................................87

4.1 Conceituao.......................................................................................................................... 874.2 Planejamento da comunicao ............................................................................................... 874.3 Consideraes a respeito de marketing e de marketing social .................................................. 89

5. Anexos .................................................................................................................91

6. Bibliograa ..........................................................................................................95


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De tudo caram trs coisas:a certeza de que estava sempre comeando,

a certeza de que era preciso continuar ea certeza de que seria interrompidoantes de terminar.

Fazer da interrupo um caminho novo,

azer da queda, um passo de dana,do medo, uma escada, um sonho, uma ponte,

da procura, um encontro.

Fernando Sabino


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Sistematizando e socializandonossas prticas de gesto

As ocinas promovidas pelo Programa de Desenvolvimento Institucional (PDI),

em parceria com o Regional Nordeste 3, e pelo Regional Amaznia, ambos sobre o temaPlanejamento, Monitoramento, Avaliao e Sistematizao (PMAS), e o curso em parceriacom o Regional Sul, sobre Captao de Recursos, oram rutos da conscincia de que precisoavorecer a construo de mecanismos que contribuam eetivamente com o ortalecimentoinstitucional das ONGs, a servio de seus objetivos estratgicos.

A deciso de sistematizar essas experincias, que envolveram um nmero signicativode organizaes da Abong, tem o sentido de torn-las instrumento poltico-pedaggico deaprendizagem para um nmero maior de entidades, de dentro e de ora do espao da Abong.

A sistematizao no obedece mesma seqncia de temticas e dinmicas dasocinas. Preeriu-se partir de algumas abordagens mais gerais para se trabalhar num

segundo momento cada tema especco, com seu respectivo diagnstico, aproundamentoterico-metodolgico e orientaes.

O importante deixar o registro, seja para ortalecer a nossa histria enquanto sujeitopoltico, seja para oportunizar o debate em torno do desenvolvimento institucional dasorganizaes da sociedade civil e do campo dos direitos.

Os processos de Planejamento, Monitoramento,Avaliao e Sistematizao no interior da ONGs

As ocinas de PMAS aconteceram em dois momentos dierentes: em 2002, naAmaznia e, em 2004, no Nordeste (Cear). Mas, oram desenvolvidas sob uma mesmalgica, idealizadas em parceria com o acilitador Domingos Corcione e organizadas a partir deuma mesma estrutura e orma participativa e co-gestada pelos/as participantes. Em Belm, aprimeira ocina oi entre os dias 25 e 26 de junho de 2002 e a segunda em 14 e 15 de agostodo mesmo ano. J em Fortaleza, ocorreram nas datas 28 a 30 de junho e 9 e 10 de setembro de2004, respectivamente. A idia aqui no relatar elmente as atividades, mas construir umaviso global sobre PMAS, evidenciando os elementos importantes que surgiram ao longo doprocesso de ormao e dos debates dele decorrentes.

A participao expressiva de cerca de trinta entidades do Regional Nordeste 3 e dezenovedo Regional Amaznia, e os primeiros resultados concretos do prprio curso, sinalizados pelas/os participantes no incio da segunda ocina, revelaram o alcance da iniciativa.

Partiu-se de uma sondagem realizada previamente que oi utilizada como matria-prima para se construir um diagnstico global sobre o PMAS das entidades participantes.A partir desse contexto oram socializadas e aproundadas distintas concepes dedesenvolvimento institucional, levando-se em conta o acmulo da Abong e do Processo deArticulao e Dilogo (PAD). Em seguida a anlise crtica de algumas experincias (amostra)de planejamento das prprias entidades serviu de ponte para explicitar concepes,

metodologias e tcnicas existentes visando uma apropriao crtica das mesmas.


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O processo continuou com as refexes e debates sobre monitoramento e avaliao.A retomada de aspectos do diagnstico inicial das entidades participantes acilitou apriorizao de respostas s diculdades e lacunas existentes, explicitando abordagensterico-metodolgicas mais gerais e propiciando a experimentao de mtodos e tcnicasque ajudassem na habilitao das/os participantes para o gerenciamento dos planos de aode suas respectivas entidades. Foi particularmente aproundada a questo das dimensesconstitutivas do sistema de PMAS e ao nal oram construdas coletivamente orientaespoltico-metodolgicas sobre os temas abordados.

A sistematizao, enquanto parte integrante do processo de gerenciamentoestratgico de organizaes, recebeu pequenas reerncias, pois no estava prevista naproposta inicial das ocinas. Esta lacuna motivou a proposta de se realizar, no uturo, umaocina exclusivamente sobre este tema. Alm disso, o sistematizador da experincia do cursoacrescentou algumas contribuies especcas sobre o tema, mesmo que no tenham sidoconstrudas coletivamente no decorrer do processo ormativo, mas que oram emergindo apartir dos debates e questionamentos dos participantes.

Todos os quatro elementos do PMAS oram tratados de modo unitrio, mas inter-relacional e unitrio, evitando-se ragmentaes e vises dicotmicas. Da mesma orma, osentraves e desaos de cada entidade oram analisados sob o prisma do campo comum dasONGs e de suas relaes com o tecido social mais amplo, privilegiando-se uma abordagemsistmica e evitando-se tambm neste caso riscos de isolamento ou posturas que viessema ortalecer uma cultura poltica corporativista.

A Captao de Recursos como ao estratgica parapotencializar o trabalho das ONGs

O processo de ormao em captao de recursos, direcionado s organizaes doRegional Sul, como parte integrante das atividades da rea de gesto do PDI da Abong, oiacilitado integralmente por Mrcia Britto da Ciclo - Assessoria para o Desenvolvimento,com a contribuio da equipe do PDI e da secretaria do Regional. Para participar desteprocesso oram selecionadas 10 organizaes. O conjunto das atividades de ormaodesenvolvidas durante um ano visava contribuir, primeiramente, na capacitao das mesmase, posteriormente, para a refexo e prtica do conjunto total de suas associadas. Estasistematizao tem como nalidade ser um instrumento estimulador desta refexo e, dentrode seus limites, ser tambm um instrumento de consulta de metodologias e instrumentos decaptao de recursos para a rede de associadas e parceiras.

O objetivo geral das ocinas de Captao de Recursos oi contribuir para ampliara sustentabilidade institucional das organizaes associadas, a partir de um processo decapacitao voltado para o delineamento de estratgias diversicadas de captao derecursos. Visando detalhar este grande objetivo oram denidos outros especcos quedirecionaram a estruturao, o desenvolvimento e a avaliao das atividades executadasdurante o processo: diagnosticar as necessidades e potencialidades das organizaes paraampliar e diversicar a captao de recursos; sensibilizar as organizaes quanto importnciade planejar e monitorar as aes de captao, diversicar suas ontes e captar recursos nacionais;

estimular e capacitar as organizaes para que estruturem e monitorem planos de captaode recursos, articulados aos seus planejamentos institucionais; capacitar as organizaes pararealizar campanhas e eventos relacionados s suas respectivas misses.


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Partiu-se de umdiagnstico para anlise situacional das organizaes com relao captao de recursos. As organizaes preencheram um questionrio detalhado com a suaexperincia em captao e em planejamento institucional, a representatividade nanceirade cada uma das ontes no oramento institucional nos ltimos trs anos, a sua situao nosmbitos jurdico, tributrio e de propriedade de ttulos.

A primeira ocina apresentou o resultado do diagnstico refetindo sobre as

potencialidades e desaos observados na situao de cada organizao, alm de socializaras experincias em captao de recursos das organizaes participantes, refetir sobreos princpios institucionais e a relao dos mesmos com a captao de recursos. Tambmestimulou e orneceu instrumentos para a construo de planos de captao de recursos emacordo aos posicionamentos especcos de cada organizao.

Na continuidade do processo de ormao oi trabalhada a comunicao comosuporte para a captao de recursos. Os objetivos oram: ampliar o conhecimento dasorganizaes sobre conceitos e utilizaes do marketing social, analisar criticamente asprticas de comunicao e publicidade desenvolvida por empresas e poder pblico nombito social, estabelecer parmetros e reerenciais ticos para a promoo institucional e

para a causa com a qual trabalha a organizao e, tendo estes reerenciais, denir um planode comunicao que ortalea a captao de recursos.

Na terceira ocina, o primeiro objetivo oi apereioar os planos de captao elaboradospelas organizaes participantes no intervalo das ocinas anteriores, sendo necessrioesclarecer os equvocos com relao estruturao dos mesmos, analisados pelaacilitadora.Alm disto, buscou-se denir sistemas e instrumentos para monitoramento das atividades eresultados da captao de recursos, avaliar criticamente as possibilidades e potencialidadesdas organizaes para desenvolver campanhas de captao de recursos de pessoas sicas e

jurdicas.Nos intervalos entre as ocinas oram oerecidas assessorias para detalhamento

e apereioamento dos planos de captao. Estas assessorias, realizadas atravs decorrespondncias e em poucos casos por teleone, problematizaram a potencialidade oulimite de algumas estratgias, o dimensionamento de metas, a relao das estratgias decaptao com a misso institucional e muitas vezes o prprio entendimento da organizaodo que seria um plano de captao.

Os processos e produtos gerados no percurso dessas duas atividades ormativasoram registrados durante sua produo e esto aquisistematizados. Sero disponibilizadoss associadas, aos parceiros e qualquer outra organizao que queira repensar sua culturainstitucional; resignicando seu sistema de PMAS e sua poltica de captao de recursospara o ortalecimento da sua misso institucional e a qualicao de sua interveno narealidade brasileira, no sentido de ampliar a democracia participativa.

Diretoria Executiva Colegiada da Abong


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Parte um

Planejamento, Monitoramento,Avaliao e Sistematizao1

Elementos undamentais na prtica de gesto de ONGspara potencializar suas aes

1 Texto produzido por Domingos Corcione com apoio da equipe PDI da Abong, com base nos registros das oicinas etextos usados e/ou produzidos durante o processo.


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1. PMAS: uma introduo ao tema

O PMAS parte integrante do desenvolvimento institucional de uma ONG oumovimento social. Por isso, suas concepes e prticas devem ser compreendidas a partirdas distintas concepes e prticas de desenvolvimento institucional.

O grco apresentado na pgina seguinte, extrado de um encontro promovido pelaCESE em 1996, representa em dois crculos concntricos:

O desenvolvimento institucional interno (circulo interno). A rede de relaes externas de qualquer organizao no governamental (circulo

externo).No centro de tudo aparece a MISSO, como elemento estruturante e reerncia

undamental das denies sobre o modo de ser e agir de uma organizao. A misso deve seconstituir numa permanente onte de retro-alimentao de todos os membros da entidade.

No crculo interno, podemos localizar outros elementos-chave da organizao interna:PMAS, gesto nanceira, poltica de relaes externas, rotinas institucionais etc.

No crculo externo aparecem numerosas entidades que azem parte da rede de relaes:ONGs, movimentos, rgos pblicos, agncias de cooperao internacional, universidades,comunidades eclesiais de base e outras organizaes.

As setas que interligam os dois crculos expressam que a organizao interna est emuno da rede de relaes externas e que esta pode retro-alimentar (setas para dentro) aorganizao interna.

A visibilidade, que est sinalizada no limiar dos dois crculos, revela-se como ruto dainterligao entre organizao interna e rede externa.

Na histria das organizaes e movimentos do campo no governamental, oram sesucedendo vrias prticas e concepes de desenvolvimento institucional.

Umas enatizaram a tal ponto a rede de relaes externas que acabaram por colocar emsegundo plano, ou at esquecer a necessria construo da organizao interna. Desta orma,terminaram por identicar o desenvolvimento institucional apenas com as relaes externas.

DESENVOLVIMENTO

INSTITUCIONAL INTERNO

MISSOVISIBILIDADE

FrunsRedes

PMA ORGANIZAOINTERNA

POLTICAS DERELAESEXTERNAS

FORMAO

GESTOFINANCEIRA

ONGs

rgosPblicos

Abong

MovimentosSociais

VISIBILIDADE

VISIBILIDADE

Agncias deCooperao

AES E RELAES EXTERNAS


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ENFOQUE SISTMICO ENFOQUE GERENCIAL

Considera prioritria a ampliao doespao pblico pelo fortalecimento de

atores sociais articulados e capazesde contribuir para a reduo daexcluso social e negociar acerca dedistintos interesses e caminhos daao social estratgica.

Enfatiza a dimenso scio-poltica daorganizao (base social,credibilidade, visibilidade, relaescom a sociedade civil e Estado).

Enfatiza a capacidade de contribuir

significativamente para a renovaoda cultura poltica no espao pblico,juntamente com outros atores eparceiros.

Prioriza o papel das organizaesenquanto protagonistas de mudanas.

Considera o aprimoramentoorganizacional e gerencial comonecessrio, mas insuficiente paraassegurar o poder de fogo das

organizaes da sociedade civil.

Tende a priorizar os desafios especficosde cada organizao.

Prioriza a gesto interna e as condies deeficcia e eficincia de cada organizao,com seus interesses especficos.

Tende a enfatizar um papel maisinstrumental e operacional para asorganizaes da sociedade civil,assumindo uma atitudepredominantemente re-ativa.

Enfatiza uma viso tecnicista de

planejamento estratgico, sistema demonitoramento e avaliao, marketing,capacitao, gesto administrativa efinanceira, priorizando a organizaointerna.

Avalia que os principais problemas dasorganizaes do campo no governamentalso, fundamentalmente, problemas decapacitao tcnica e de gesto.

Outros movimentos ou organizaes se concentraram no desenvolvimentoorganizacional interno, deixando margem as dimenses externas. Isso, muitas vezes,aconteceu pela presso exercida por crises nanceiras e pela luta por sobrevivnciainstitucional. Em alguns casos, essas acentuaes levaram ao burocratismo e ao distanciamentoda base social.

Por ocasio de uma consulta entre as organizaes brasileiras ligadas ao PAD (Processo

de Articulao e Dilogo), no ano de 2000, oram identicados dois grandes enoques osistmico e o gerencial. Trata-se apenas de uma tipologia, que no enquadra mecanicamenteesta ou aquela organizao num dos enoques. A construo da tipologia pode avorecer odebate e omentar uma reviso de nossas prticas e estratgias de trabalho.

A consulta nacional do PAD sinalizou a predominncia do enoque gerencial. Apesarde signicativo, o enoque sistmico se revelou claramente minoritrio, devido tambm ao tom um tanto gerencial do questionrio aplicado.

Nos enoques acima lembrados h uma grande infuncia das teorias da administraode empresas, sistemas organizacionais com suas caractersticas prprias, distintas doperl das ONGs. No mundo empresarial, a noo de sistema utilizada para assegurar ouncionamento eciente da empresa.

Alm disso, a concepo sistmica busca reerncias nas cincias naturais paraexplicar as relaes dentro das organizaes. Isso no pode ser eito de orma mecnica, poisas relaes sociais tm a ver com relaes de poder que, por sua vez, remetem busca deoutras categorias de anlise.


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Nosso enoque sistmico implica numa determinada entidade - na estreita relaoentre sua misso institucional, estratgias de programas e projetos, estrutura organizacional edinmica gerencial. Implica, tambm, na relao desta entidade com o tecido social mais amplo,de modo a priorizar aes e articulaes que contribuam na reduo da excluso social.

A excessiva nase na capacidade gerencial, coerentemente com uma certaconcepo tecnicista, arrisca atribuir um signicado quase mgico a alguns instrumentos

de desenvolvimento institucional, como se os mesmos aplicados mecnica e rigidamente- pudessem resolver todos os problemas de uma Instituio.

Na ao cotidiana de uma entidade dicil azer uma separao entre os dois enoques.De ato, nossas prticas de PMAS tendem a acentuar ora o primeiro, ora o segundo enoque.Isso acontece numa determinada organizao, em perodos distintos ou ao mesmo tempo,em dierentes instncias institucionais ou programas.

Para debater

A partir do texto acima apresentado, em que a tipologia dos dois enoquesest questionando nossa prtica institucional? Em nossa entidade, existemsinais evidentes de algum dos dois enoques acima esboados? Quais? Aquais atores podemos atribuir as lacunas ou problemas identicados?

A partir da prtica e do acmulo institucional de nossa entidade, em que otexto acima carece de reormulao ou acrscimos?


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2.Dimenses constitutivas do sistema PMAS2

O Planejamento, o Monitoramento, a Avaliao e a Sistematizao tiveram origens distintastanto em seu conceito como em sua evoluo. Aos poucos, suas histrias oram se cruzando einter-relacionando. Hoje, h um nmero cada vez mais expressivo de entidades em particularONGs que atribuem ao PMAS uma grande importncia, convencidas de que indispensvel

para se assegurar uma melhor qualidade das aes e o ortalecimento institucional.Acredita-se, anal, que um dos grandes desaos se construir um SISTEMA DE

PMAS, isto , um conjunto articulado de concepes e metodologias, mecanismos e rotinas,que avoream melhor organicidade da vida institucional e maior qualicao de sua aoprogramtica e gerencial. Isso quer dizer que no basta realizar planejamentos, monitoraraes, avaliar trabalhos ou sistematizar projetos implementados; preciso que tudo aconteade modo articulado, em conexo com a misso e com os demais aspectos de uma entidade,de modo ancorado aos desaos do campo no governamental e da sociedade como um todo,priorizando a questo das populaes excludas.

A partir dessas premissas, assume especial importncia a seguinte pergunta: quais soas dimenses constitutivas do sistema de PMAS?Tentaremos explicit-las:

A concepo geral da instituio e as orientaes que a mesma deve produzir paraseu sistema de PMAS.

Faz-se necessrio que a instituio explicite para si mesma o signicado e a importncia queatribui ao PMAS, de que modo o relaciona com as outras dimenses da vida institucionale com a qualidade de seu trabalho. Isso deve se expressar num posicionamento que no

seja apenas ormal, mas ruto de amplo debate e consenso interno.

A dinmica organizacional, assentada na prtica da democracia interna, naparticipao ativa de benecirias/os e parceiras/os e na abertura ao pluralismode idias e posies poltico-ideolgicas.

O sistema de governana e a modalidade do exerccio do poder infuenciam no graue na modalidade do PMAS. A montagem e a implementao do sistema de PMASno so atribuveis apenas equipe tcnica ou a um punhado de membros daentidade. Implicam, pelo contrrio, na iniciativa e participao eetiva das instncias

institucionais, de benecirias/os, parceiras/os e colaboradores/as, num clima marcadopela dinmica da construo coletiva, em que todas/os possam alar, propor, discordarou concordar.

O Sistema de indicadores construdo no Plano Estratgico e em cada PlanoOperacional Anual.

A construo de indicadores consolidada progressivamente em cada um dos planosde trabalho outra dimenso constitutiva do sistema de PMAS, exigindo permanenteaposta da entidade na capacidade criativa de seus membros e na peridica medio

do impacto de suas aes.

2 Texto elaborado a partir de roteiro/cha produzido por Domingos Armani


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As rotinas e os instrumentos de coleta, registro e sistematizao deinormaes.

O conjunto de inormaes oriundas das rotinas internas e das aesda entidadejunto aos benecirias/os e parceiras/os se constituem em base indispensvel para umbom sistema de PMAS. Da a necessidade de se garantir seu registro e sistematizao,

com instrumentos adequados.

A dinmica do ciclo de planejamento, monitoramento e avaliao.

O grco apresentado na prxima pgina ilustra no espao de um trinio asaes cclicas do sistema de PMAS. O ciclo se parece como um relgio onde as horasno param nem pulam. Trata-se de uma nica corrente, onde tudo est interligado,de modo que cada anel assegure a sustentabilidade do anterior e do posterior,alimentando-se do passo que o antecedeu e retro-alimentando o passo seguinte.

A sistematizao da aprendizagem institucional.

A sistematizao, enquanto oportunidade poltico-pedaggica da produo de novosconhecimentos, apropriao crtica do processo vivenciado e subsdio da poltica devisibilidade institucional, outra dimenso do sistema de PMAS. Sem sistematizaoarrisca-se perder a aprendizagem institucional. Sugerimos sistematizar pelo menosuma experincia signicativa por ano.

As atribuies e responsabilidades no processo de PMAS.

O sistema de PMAS pressupe atribuies e responsabilidades claras, periodicamentemonitoradas, avaliadas e renovadas, dentro de uma instituio.

Os produtos que o sistema precisa gerar.

O sistema precisa gerar no somente a sistematizao de experincias, mas tambmoutros produtos (textos, planilhas, vdeos, relatrios e outras publicaes), tantopara a entidade onde est inserido, como para o campo onde a mesma atua. Dessaorma, garante-se a consolidao do prprio sistema de PMAS, a manuteno damemria institucional e a construo de reerenciais terico-metodolgicos sempremais aprimorados e socializados.


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2.PLANOE

STRATGICO

INSTITUCIONAL

(TRIENAL)

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.

OFICINA

SEMESTRAL

DEMONITORAMENTO

9.PLANO

OPERACIONAL

ANUAL(3ANO)

8.AVALIAO

ANUALE

SISTEMATIZAO

5.AVALIAOA

NUALE

SISTEMATIZAO

4.ROTINA

S

DEMONITORAMENTO

11

.

AVALIA

O

ANUALE

SISTEMATIZA

O

3.PLANO

OPERACIONA

L

ANUAL(1ANO)

C

ICLO

DOP

MA

INSTITUCIONAL

7.OFICINAS

EMESTRAL

DEMONITORAMENTO

6.PL

ANOO

PERACIONAL

ANUAL(2ANO)

1.AVALIA

OO

U

DIAGNSTIC

OI

NSTITUCIONAL


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Para debater

Entre as dimenses constitutivas acima lembradas, quais precisam seraprimoradas ou viabilizadas na sua Entidade? O que est altando para queisso acontea?

O que voc acrescentaria ou mudaria no texto acima?


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3. Planejamento Estratgico Institucional3

3.1 Conceituao

A origem da palavra estratgia est ligada linguagem blica, relacionada a confitos

e guerras. Sinaliza a exigncia de se construir um mapa de guerra que preveja a ao doinimigo, adequando mtodos e aes blicas a objetivos traados anteriormente.

Aos poucos, o termo oi sendo apropriado por um amplo leque de atores sociais. Hoje,no campo do desenvolvimento social, o signicado mais comum do termo pode ser resumidoassim: o conjunto articulado de mtodos, tcnicas e dinmicas direcionadas para se alcanarobjetivos traados anteriormente. Trata-se, anal, de caminhos planejados para se chegar adeterminados resultados.

Podemos dizer que uma viso estratgica, a partir das premissas acima, se contrapea uma viso imediatista.

A viso imediatista trabalha o curto prazo, visando alcanar resultados imediatos,

urgentes. Nela predominam caractersticas da viso uncionalista: anlise de atos ousituaes isoladas e ragmentadas; tica corporativista. No mundo das ONGs tende a noconsiderar a totalidade da vida institucional.

Uma viso imediatista gera, normalmente, ativismo, aes dispersas, diculdade napreviso das tendncias conjunturais e institucionais para o mdio e longo prazo.

Uma viso estratgica prioriza, ao contrrio, o longo prazo, buscando adequar aomesmo o curto e o mdio prazo. Nela predomina a busca da elaborao de metas, contrapostass situaesproblema, identicadas por amplo diagnstico institucional, que por sua vez orientado por anlises do tipo sistmico. Trabalha uma viso de campo e de rede. Assumidano mundo das ONGs tende a considerar a totalidade da vida institucional.

Esta viso avorece crescente postura prossional, aes processuais e a capacidadede prever tendncias conjunturais e institucionais de longo prazo, assim como o necessrioredimensionamento das prioridades institucionais.

O Planejamento Estratgico Institucional (PEI), chamado tambm de PlanejamentoGlobal, parte das premissas da viso estratgica e tenta responder aos desaos do conjuntode uma instituio.

Existem vrias metodologias para se planejar estrategicamente. O texto a seguir sedebrua sobre algumas delas.

Cada metodologia de Planejamento, Monitoramento, Avaliao e Sistematizao tevesua origem especca, herdando concepes e traduzindo interesses bem determinados.

Da a necessidade de conhec-las bem, para se alcanar sua apropriao crtica. Qualqueraplicao mecnica ou acrtica, parcial ou total que seja, tende a incorrer no risco de servir aconcepes ou interesses divergentes ou at contraditrios com relao aos princpios scio-poltico-institucionais que possamos estar deendendo.

Apresentaremos, a seguir, algumas metodologias. Buscaremos apenas identicar aslinhas essenciais de cada uma, sugerindo que o estudo mais detalhado seja eito por meiode bibliograa especca: O Marco Lgico (ML) ou Estrutura Lgica; o ZOPP; o PES e oMAPP; o PIM.

Apesar de serem mais conhecidas nas reas de Planejamento, oerecem subsdios eorientaes para Monitoramento, Avaliao e Sistematizao.

3 Esse texto oi elaborado por Domingos Corcione e socializado durante as Ocinas. Aps o Curso incorporou vriascontribuies dos/as participantes.


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3.1.1 O Marco Lgico (ML) ou Estrutura Lgica

Atualmente o Marco Lgico um dos mtodos de Planejamento e Avaliao de Projetosde Desenvolvimento mais diundidos entre organizaes da sociedade civil, instituies pblicas,agncias de cooperao no governamental e instituies bilaterais e multilaterais.

O mtodo surgiu em 1969, nos EUA, por iniciativa da USAID (United States Agency

or International Development), que contratou uma consultoria para avaliar o desempenhodos projetos que apoiava. O mtodo nasceu dentro de um contexto tecnocrtico e comouma vertente dos modelos empresariais de planejamento, que no Brasil oram conhecidosmais tarde como qualidade total ou gerenciamento pelas Diretrizes4.

Havia vrios motivos que levavam a elaborar uma proposta mais sistemtica sobrecritrios para se chegar objetivamente a resultados para o desenvolvimento social: osplanejamentos eram imprecisos; a responsabilidade das gerncias no era clara; a avaliaoimplicava em processos tensionados.

O mtodo de Estrutura Lgica para o desenho e avaliao de projetos oiespecicamente elaborado para superar os limites acima mencionados. Objetiva promovera colaborao desde o incio e tenta evitar tenses e confitos, tanto na ormulao como naavaliao de um projeto.

Visando acilitar a compreenso, apresentamos, a seguir, a Matriz bsica, de 16 clulas(4 linhas e 4 colunas), que ilustra gracamente o Marco Lgico de um Projeto:

4 Falconi. Vicente.Gerenciamento pelas Diretrizes. Fundao Cristiano Otoni. Belo Horizonte/MG. 1996.

DESCRIO SUMRIA INDICADORESVERIFICVEIS

MEIOS DEVERIFICAO

PREMISSAS(FATORES DE RISCO)

OBJETIVO GERALObjetivo hierarquicamentesuperior para o qual oobjetivo do projeto

Objetivo Geral

Indicadores deImpacto:

Evidenciam o atque ponto e como oprojeto contribui parao alcance do

Fontes de dados einformaes emeios decoleta/registro parao Indicador deImpacto.

OBJETIVO DOPROJETOObjetivo especfico doprojeto. Sua finalidade.

Indicadores deEfetividade:

Evidenciam o graude realizao doObjetivo especficodo Projeto.

Fontes de dados einformaes emeios decoleta/registro parao Indicador deEfetividade.

Premissas sobrefatores externos, quepodem condicionar oalcance do ObjetivoGeral.

RESULTADOSIMEDIATOS:Situaes, servios eprodutos a seremproduzidos pelo projeto,como condio pararealizar o Objetivo doProjeto.

IndicadoresDe Desempenho:

Evidenciam em quemedida osResultados foramproduzidos.

Fontes de dados einformaes e

meios decoleta/registro paraos Indicadores deDesempenho.

Premissas sobrefatores externos, fora

do controle do projeto,mas que podemcondicionar o alcancedo Objetivo do Projeto.

ATIVIDADESConjunto de aes-chavenecessrias para alcanaros Resultados.

IndicadoresOperacionais:Evidenciam arealizao dasAtividades/Aes(Cronograma) e aproviso deRecursos(Oramento).

As fontes deinformaes emeios deverificao dosIndicadoresOperacionais so oOramento e oCronograma.

Premissas sobrefatores externos, quepodem condicionar aproduo dosResultados.

contribui.


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A primeira coluna, de cima a baixo, compreende o Objetivo Superior (OS), o Objetivodo Projeto (OP), os resultados e as atividades.

A segunda coluna prev a construo de indicadores em correspondncia com os nveisda primeira coluna. Enatiza-se a construo de indicadores que sejam, ao mesmo tempo:essenciais; orientados aos objetivos; viveis; especcos para cada nvel da primeira coluna.

A terceira coluna busca explicitar os meios de vericao dos indicadores. Parte-se

da convico seguinte: os indicadores, que no possuam ontes apropriadas de vericao,devem ser substitudos por indicadores vericveis. Aqueles indicadores que oremconsiderados demasiado caros, pelos clculos custo/benecio, devero ser substitudos pormecanismos de controle mais simples e econmicos.

A quarta coluna contribui para que se possa eetuar uma anlise de risco. Trata-se,anal, de prever quais premissas ou condies se azem necessrias, para no se correr orisco de no alcanar ou concretizar objetivos, produtos e atividades previstos na primeiracoluna. Trata-se dos atores de risco.

Na seqncia, ormula-se a primeiracoluna, depois a quarta, depois a segunda e, porm, a terceira.

Para o preenchimento da 4 coluna da matriz, preciso seguir o encadeamento lgicorepresentado no diagrama abaixo:

1 Coluna 4 Coluna

ENTO

SE EENTO

SE E

ENTO

SE E

Objetivo Geral

Premissas

Objetivo do

Resultados Premissas

Atividades Premissas

Para compreender o diagrama acima:

SE as Atividades orem realizadas e determinadas condies externas (Premissas) evoluremavoravelmente, ENTO bem provvel que se produzam os resultados esperados.

SE os Resultados orem produzidos e as condies externas necessrias (premissas) seconrmarem, ENTO provvel que o Objetivo do Projeto seja alcanado de orma substancial.

Finalmente, SE o Objetivo do Projeto or alcanado e se determinados atores externos(premissas) comportarem-se conorme esperado, ENTO possvel que o projeto eetivamente

contribua para o Objetivo Geral ao qual ele est vinculado.

Para o detalhamento dos passos, sugerimos o estudo do livro de Domingos Armani: Comoelaborar Projetos? (Porto Alegre: Tomo, 2000).


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.

As vantagens da utilizao da metodologia do Marco Lgico so apontadas no prprio livroacima citado:

O mtodo contribui para que as questes-chave sejam identicadas e bemrespondidas, de orma a oerecer mais inormaes e maior transparncia a todos osenvolvidos.

O mtodo promove uma anlise lgica e sistemtica dos elementos-chave para se

chegar a uma satisatria elaborao de um projeto, ao mesmo tempo em que exigea ormulao antecipada dos parmetros de monitoramento e avaliao do mesmo(indicadores).

Graas ao mtodo, o planejamento melhora, uma vez que so identicados atoresde risco ora do controle do projeto, undamentais para seu xito; o planejamentopassa a se qualicar porque centrado em objetivos e no em atividades.

O mtodo oerece acilidade de comunicao e compartilhamento de conceitosdentre todos os atores envolvidos (benecirios, tcnicos e nanciadores).

A utilizao do Marco Lgico reora a garantia de continuidade de enoque, quandoh mudanas na equipe executora.

Vrias abordagens do Marco Lgico (ML) sinalizam limitaes: O ML enatiza mais o controle de resultados, eeitos e impactos, e bem menos a

anlise das mudanas observadas. Da a necessidade de se complementar a gestode um projeto via Marco Lgico com a sistematizao da experincia institucional e aanlise de contextos.

No raramente o monitoramento de projetos baseados no Marco Lgico acabaprovocando tenses ortes em organizaes, gerando sobre-trabalho e sobreposio deiniciativas e inormaes. Isso seria devido, conorme alguns crticos, ao ato de se tratar,undamentalmente, de uma abordagem voltada para um projeto, embora seja aplicadamuitas vezes a instituies. Por este motivo o potencial do mtodo como erramenta

de gerenciamento acabaria se perdendo, tornando-se mero instrumento burocrticode prestao de contas. (ver texto de Leandro Valarelli, em: Plataorma NOVIB: umpanorama sobre o estado da arte do debate sobre indicadores. Rio de Janeiro, set. 2001).

Os debates mais recentes por ocasio da Plataorma Novib enatizam que o MarcoLgico deveria ser considerado uma metodologia proundamente racionalista, que levaria atas ltimas conseqncias em planejamento e avaliao de Projetos de desenvolvimento aviso cartesiana da evidncia.

O mtodo Estrutura Lgica como tambm chamado o Marco Lgico ainda estmais relacionado ao mundo empresarial, mas vem se diundindo e est sendo implementadonas organizaes da sociedade civil, passando por vrias adaptaes: o diagnsticoparticipativo, que o precede; as medidas de gerenciamento, que o seguem; a fexibilizaodos princpios cartesianos, que o acompanha.

3.1.2 O ZOPP (Planejamento e Projetos Orientados Por Objetivos)O Mtodo de planejamento ZOPP oi introduzido ocialmente na GTZ Cooperao

Tcnica Alem (Deutsche Gesellschat r Technische Zusammenarbeit GmbH) em 1983. Antesdisso, a prpria GTZ contratou uma consultoria da rea empresarial, com o objetivo de criarum sistema de gerenciamento de projetos que incorporasse o Marco Lgico e mtodosparticipativos.

Tornou-se sinnimo de um processo de planejamento participativo e orientado pelasnecessidades dos parceiros e dos grupos-alvo da GTZ. Mas o Mtodo utilizado tambm orado mbito da GTZ, ora com total delidade ao esquema inicial, ora com variaes.


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Abrangncia

O Mtodo ZOPP abrange vrios aspectos que se inter-relacionam: Um amplo e detalhado diagnstico, quanto a instituies envolvidas, principais

problemas e objetivos. O processo de planejamento, passando pela elaborao de um Marco Lgico.

As tcnicas participativas de trabalho (dinmica de grupo e visualizaomediante cartelas coloridas), oriundas principalmente do METAPLAN.

A gesto do projeto visando a implementao da ase operativa do planoconstrudo.

Principais passos

Anlise do Envolvimento

Neste passo analisam-se os benecirios do projeto e as demais pessoas e

instituies que participam ou so aetadas por ele.Organizaes e grupos mapeados so analisados quanto a seus principaispotenciais e limites.

rvore de Problemas

Procura-se identicar o problema central. Debate-se de modo que se chegue a umacordo entre todos os membros do Grupo de Planejamento sobre isso, evitando-se, namedida do possvel, que se recorra votao para se obter uma deciso majoritria.

Passa-se a construir a assim chamada rvore de problemas, na qual as causasprincipais e diretas do problema central so colocadas de orma paralela abaixo do prprioproblema central, enquanto os eeitos principais e diretos so colocados, tambm de ormaparalela, acima do problema central.

EFEITOS

PROBLEMA CENTRAL

CAUSAS

Causas e eeitos so construdos de modo a ormar vrios nveis causais eramicaes.

Anlise de Objetivo

Neste momento passa-se da rvore de problemas para a rvore de objetivos.Para isso, se reormulam todos os problemas, de modo que sejam convertidos

em objetivos. Isso signica que cada problema, ormulado como uma condionegativa, reormulado de maneira que expresse uma condio positiva e umaprojeo para o uturo (= objetivo).


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Chega-se, dessa orma, a uma viso conjunta de uturo, a mais realista possvel.

Escolha de Alternativas

Aqui se trata de identicar solues alternativas em potencial, de modo a escolher aestratgia a seguir para intervir na realidade, priorizando alguns objetivos. A seleo

de alternativas pode se apoiar em vrios aspectos: Anlise custo-benecio; Anlisede grupos interessados e de benecirios; Anlise dos recursos disponveis.

Matriz de Planejamento do Projeto

Passa-se a elaborar uma descrio integral do Projeto, utilizando a Matriz doMarco Lgico, com quatro colunas (ver tabela na pgina 12):

- Descrio Sumria ou Estratgia (ou Lgica de Interveno).- Indicadores.- Meios de Vericao dos Indicadores.

- Suposies ou Premissas (atores de risco). Vericao da Capacidade de Gerenciamento do Projeto, para se Garantir

Resultados ou Produtos

O gerenciamento do projeto deve contar com a capacidade de garantir os resultados,que por sua vez assegurem o alcance do objetivo. Isso implica na denio deresponsabilidades e tareas nos vrios nveis do projeto, de acordo com as possibilidades enecessidades reais.

Previso da Quantidade e dos Custos das Atividades

Levando-se em conta benecios e custos, debate-se sobre a escala de prioridadesa serem deinidas para cada resultado e a contribuio necessria para se alcanar oobjetivo do projeto.

3.1.3 O PES (Planejamento Estratgico Situacional) e o MAPP (MtodoAltadir de Planicao Popular 1994)

A partir do racasso do governo Allende (1973), no Chile, comearam a surgir muitascrticas aos planejamentos tecnocrticos.

Na Amrica Latina, passou-se a enatizar as concepes de Carlos Matus sobre oPlanejamento Estratgico Situacional.

O PES, idealizado por Carlos Matus, baseia-se no tringulo de governo onde searticulam trs variveis:

Projeto de governo: reere-se ao contedo programtico dos projetos de ao queum ator se prope a realizar para alcanar seus objetivos.

Governabilidade do Sistema: uma relao entre as variveis que um ator controla eno controla no processo de governo, ponderadas por seu valor ou peso em relao

ao do dito ator. Quanto mais variveis decisivas controlar, maior ser sua liberdadede ao e maior ser, para ele, a governabilidade do sistema. Quanto menos variveiscontrolar, menor ser sua liberdade de ao; menor ser a governabilidade do sistema.


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Capacidade de governo: a capacidade de conduo ou direo e se reere ao acervode tcnicas, mtodos, destrezas e habilidades de um ator e de sua equipe de governopara conduzir o processo social rumo a objetivos declarados, levando em conta agovernabilidade do sistema e o contedo programtico do projeto de governo.

Quatro momentos bsicos regem a planicao institucional do PES:

Momento Explicativo: o ator que planeja indaga sobre oportunidades e problemasque enrenta e tenta explicar as causas que os geram. Exige-se que se aa enumeraodos atos que possam comprovar os problemas. Essa descrio chamada de Vetor deDescrio do Problema. Mais especicamente; analisa-se o ator que planeja: limites e potencialidade; ambiente interno e

externo; identica-se e seleciona-se os problemas estratgicos; procura-se os ns crticos de cada problema.

Momento Normativo: O ator que est planejando projeta a nova situao desejada.Por isso: desenham-se aes ou projetos concretos sobre cada n crtico (Operaes do

Plano); denem-se, para cada Operao, recursos necessrios, produtos esperados e

resultados previstos; constroem-se cenrios e se prev a trajetria das operaes em cada possvel

cenrio.

Momento estratgico: O ator se pergunta como tornar vivel a projeo eita acima,

como vencer os obstculos e como garantir eetivas mudanas em direo situaodesejada. Na busca de respostas a estas perguntas: Analisa-se:

- Os Atores Sociais envolvidos no Plano.- Seus interesses, motivaes e poder em cada uma das Operaes

previstas.- Dene-se a melhor estratgia possvel para cada trajetria traada.

Momento ttico operacional (sistema de gesto).o quarto momento da planicaosituacional, o momento decisivo:

- Os resultados que obtemos na realidade so um produto dos passos queso dados no dia a dia. Os planos apenas pensados ou esboados nopesam.

- Debate-se, tambm, as ormas organizativas, a cultura organizacional ea modalidade mais adequada para pr em uncionamento a agenda dainstituio.

O PES tem sido muito usado no setor pblico, pois enatiza a problemtica relativa srelaes de poder entre atores sociais.

Alguns avaliam possveis desvantagens a depender do grau de adaptao metodolgicaem cada instituio. Por sua complexidade exige um acilitador muito preparado e dinmico.

Em 1997, surgiu na administrao popular do Distrito Federal (gesto de CristvoBuarque) o assim chamado PED (Planejamento Estratgico Democrtico) rejeitando algumasconcepes do PES.


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As principais crticas se direcionam tendncia do planejamento permanecer sobcomando de uma equipe diretiva, sem contemplar valores de construo coletiva da cidadaniae democracia.

O PED implica num paradigma de planejamento articulado que valoriza mais a dimensotico/poltica que a tcnico/administrativa, mais o poder da base que o dos dirigentes, mais acidadania que a burocracia, mais o poder instituinte que o institudo.

O PED, seguindo a linha de Habermas, parte do pressuposto de que a sociedadedemocrtica um valor universal, compartilhado, que permite a negociao de confitos,e que possvel reduzir as desigualdades numa discusso, com igualdade de condies dosatores na argumentao.

O mtodo se desdobra em vrios passos: 1 passo: Contextualizao: estudo das tendncias e dos cenrios. 2 passo: Problematizao da situao, para localizar os problemas e desenhar o grau

de sua complexidade. 3 passo: Desmisticao da situao-problema. Contribuir para mostrar que pode

ser superada. 4 passo: Modicao da situao problema. Denir as grandes estratgias ou

caminhos de enrentamento e superao da situao. 5 passo: Denio das aes. 6 passo: Eetivao das aes. a implementao do Plano. 7 passo: Acompanhamento, monitoramento e avaliao de processos e resultados.

3.1.4 O MAPP (Mtodo Altadir de Planicao Popular 1994)

um dos mtodos de planejamento que nasceu sob a mesma losoa que inspirou o

PES. um produto latino-americano desenvolvido por grupos semi-estruturados (organizaesde mobilizao comunitria, grupos de ao poltico-partidria ou sindical).

Por isso se presta, conorme seus autores, para discusso de problemas comorganizaes populares.

Desenvolve-se com os seguintes passos:

Identicao e descrio de problemas. Anlise de suas causas e conseqncias. Denio dos objetivos que se pretende alcanar.

Identicao de ns crticos, isto , das principais causas. Seleo e desenho de operaes para enrentar as causas principais. Denio dos recursos e oramentos. Identicao dos atores relevantes para gerao, manuteno e enrentamento dos

problemas e sua motivao ace s aes desenhadas. Anlise dos recursos disponveis e dos recursos necessrios e no disponveis. Anlise da trajetria ou seqncia temporal do plano, desenhando o curto, mdio e

longo prazo. Anlise da vulnerabilidade do plano, isto , dos atores de risco e das possibilidades de

reduzi-los ou neutraliz-los.

Avaliao de desempenho dos responsveis pelo plano5.

5 Fundap. SP. Mimeograa.Map.2000


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3.1.5 PIM (Monitoramento Participativo do Impacto - Project ImpactMonitoring)

Mesmo que se relacione com o planejamento, trata-se de uma metodologia queassume como premissa undamental o monitoramento e a avaliao enquanto elementosconstitutivos da aprendizagem institucional. Para o PIM, esta aprendizagem:

Depende de atores como o estabelecimento de dilogos que envolvam amplossetores dentro e ora da organizao.

Implica em produzir inormaes teis e relevantes, amplamente diundidas. Demanda a criao de espaos de refexo e intercmbio de experincias, com a

marca da criatividade e ousadia, buscando propostas e respostas de novos tipos. Implica no comprometimento e na aposta de todos e todas com a introduo de mudanas

e inovaes que sejam acompanhadas e avaliadas em seus resultados por todas/os.

Essas premissas levam em conta que um dos maiores problemas dos sistemas de

monitoramento e avaliao est no ato de envolverem poucos membros de uma organizao.Isso acaba dicultando o aprendizado eetivamente coletivo.

Anal, o PIM se prope a ser um mtodo voltado para a gesto de projetos, com ocono monitoramento de seus resultados e impactos, de orma participativa. Foi desenvolvidopela GTZ em meados dos anos 90 e divulgado no Brasil atravs da agncia Po para o Mundo.Foi concebido, prioritariamente como um instrumento para projetos de auto-ajuda, visandoo empoderamento6 de grupos ou organizaes de base que os levam cabo.

Em termos metodolgicos isso se traduz na proposio de um conjunto de passosrelacionados com a denio de prioridades, seleo de indicadores, coleta de inormaese sua anlise. Tais passos exigem condies prvias e estudo do contexto:

Condies prvias para a implantao do PIM: analisa-se se existem tais condies(desejo de experimentar um novo conceito de monitoramento; disposio paragastar tempo no monitoramento e na tomada de decises coletivas; desejo de maiortransparncia; disposio para enrentar e superar confitos).

Conhecimento suciente do contexto: coleta participativa de inormaes essenciaissobre o contexto e seu compartilhamento antes da implantao do PIM.

Os principais passos metodolgicos so os seguintes:

Levantamento das expectativas e receios: isso eito em relao s mudanas aserem geradas pelo projeto. Seleo das expectativas prioritrias, considerando suarelevncia para o grupo.

Denio de indicadores, ontes de inormao e de um mtodo de observao.Priorizam-se as inormaes obtidas a partir dos prprios membros do grupo.

Escolha de indivduos ou grupos que iro a campo coletar as inormaes. Denio das regras para o registro das inormaes: como assegurar a documentao

e construo de instrumentos de registro das inormaes, bem como a denio docircuito de inormaes: quais inormaes, para quem, quando e como?

Apresentao e socializao das inormaes obtidas por meio dos indicadores paraos membros do grupo.

6 O termo empoderamento (em ingls: empowerment) utilizado para designar um processo contnuo que ortalece a auto-conana dos grupos populacionais desavorecidos, os capacita para a articulao de seus interesses e para a participao nacomunidade e que lhes acilita o acesso aos recursos disponveis e o controle sobre estes, a m de que possam levar uma vidaautodeterminada e auto-responsvel e participar no processo poltico.(Conorme Compndio do Vocabulrio da GTZ )


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Discusso e anlise dos resultados obtidos, para identicar as necessidades detomada de deciso em ace de resultados que no correspondam s expectativasiniciais. Analisam-se tambm as relaes de causa e conseqncia das mudanaspara extrair aprendizados sobre os processos e identicar as infuncias exercidas oupotenciais por parte do grupo e de outros atores no processo.

Tomada de deciso e planejamento das aes, visando reorientar as atividades.

Tambm so realizados ajustes no sistema de monitoramento (excluso, inclusoou apereioamento de indicadores, melhoria dos processos de observao, anlise,comunicao e tomada de deciso).

Embora seja simples nos passos que prope e articula, o PIM parte de premissasterico-polticas atuais e inovadoras, se orem comparadas com outras abordagens sobremonitoramento e avaliao de projetos de desenvolvimento.

3.2 Processo de mudana das metodologias de planejamento e

seus desaos

Vrias metodologias no se encontram mais em sua verso original, tendo passadopor mudanas e adequaes s situaes especcas por onde passaram a ser aplicadas. Almdisso, o dilogo entre elas ez com que muitas vezes uma absorvesse contribuiesde outras, de modo que pode haver diculdade para se localizar uma metodologia em seuestado puro.

Permanecem, contudo, dierenciaes. Reerimo-nos no apenas especicidade docada mtodo e aos passos nele previstos. Aludimos, sobretudo, aplicao, inveno e usodesta ou daquela metodologia por esta ou aquela consultoria, por esta ou aquela instituio,

por ocasio da elaborao e implementao de planos que implicam em mediaes terico-metodolgicas adequadas aos espaos concretos de um conjunto de entidades.

Entre tais dierenas, que no so necessariamente intrnsecas lgica interna decada metodologia, merecem destaque algumas:

A separao ou integrao entre quem planeja e quem executa.

O isolamento ou articulao entre projetos de uma organizao do campo nogovernamental e projetos de outras organizaes do mesmo campo e da sociedadecivil em geral, em relao construo, ortalecimento e renovao do espaopblico, que implica na capacidade de negociao dos dierentes caminhos da aosocial estratgica.

O grau de correspondncia ou contradio entre a estrutura gerencial e os programasde trabalho de uma entidade.

O grau de nase na interveno qualicada em polticas pblicas, juntamentecom outros atores sociais, em contraposio com uma ao de mera execuo dasmesmas.

O grau de incluso de toda a vida institucional no Plano elaborado.

O grau de incluso e inter-relao dos elementos do PMAS (planejamento monitoramento avaliao sistematizao) em toda a vida institucional daEntidade e na vida das organizaes do mesmo campo.


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A partir desta problematizao ca mais evidente o desao que ainda resta a vencer: ode construirmos e eetivarmos orientaes comuns que nos aam avanar na ao conjuntade um campo de organizaes comprometidas com mudanas sociais, tendo como utopiauma sociedade verdadeiramente justa, democrtica e solidria.

Frente s dierentes metodologias existentes, certamente podero surgir dvidas:qual delas adotar? Inventar uma nova metodologia? Aproveitar uma parte de uma e uma

parte de outra? Para superarmos tais dvidas, ser preciso muito estudo e muita capacidadecriativa. Desse modo, poderemos descobrir qual metodologia adotar ou inventar no lugaronde estamos, na instituio onde trabalhamos.

Mesmo no assumindo esta ou aquela metodologia especca, precisamos contemplarpelo menos quatro procedimentos em nossa ao planejadora.

A construo de alguns reerenciais de (pr) planejamento. Reerimo-nosprincipalmente aos seguintes:

O contexto interno (pontos racos e pontos ortes da instituio). Trata-se de identicar

as principais ragilidades e potencialidades de uma entidade.

O contexto externo (da previso de cenrios ou tendncias oportunizadoras eameaadoras) relativo ao horizonte estratgico previsto no novo Plano a ser elaborado(trs anos, cinco anos, etc.).

A identidade e a misso institucionais (conrmando ou aprimorando denies jexistentes ou criando uma nova denio, caso esta no exista ainda).

Tudo isso ajudar a se alcanar uma clara identicao de atores envolvidos, problemascentrais e possveis desdobramentos uturos. Em muitos casos, a necessria clareza a ser alcanadana construo de tais reerenciais exigir a realizao de diagnstico ou avaliao institucional.

O processo especco de planejamento institucional plurianual:

Para isso, ser conveniente o uso de uma Matriz. Esta Matriz poder ter uma ormataoque varia de acordo com o desenho de cada instituio, devendo avorecer a elaborao deprogramas / projetos e de polticas de ortalecimento institucional, com metas ou objetivosgerais e especcos, resultados, atividades, indicadores e seus meios de vericao.

No basta planejar atividades ou apenas um projeto ou programa. preciso elaborar

um plano estratgico de mdio e longo prazo - para o conjunto da vida institucional deuma organizao. Dessa orma, se contribuir para uma eetiva sustentabilidade da entidade.Para se desencadear pela primeira vez este tipo de planejamento, se az necessria umasensibilizao de todas as instncias e setores da instituio.

As tcnicas e mtodos participativos: dinmicas de visualizao mvel einstrumentos pedaggicos de construo coletiva.

A gesto do Plano institucional elaborado:

Para isso, sero necessrios mecanismos de monitoramento, avaliao e sistematizao. Taismecanismos devero incluir ormulao / implementao de Planos Operacionais Anuais(POAs) e a garantia de rotinas institucionais incorporadoras de um sistema de PMAS.


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A partir destas premissas podem ser compreendidas melhor algumas orientaesespeccas:

A participao no planejamento

Restries na participao das instncias institucionais e de outros segmentos envolvidos

repercutem na qualidade e na implementao do plano.Por isso, preciso que participem ativamente do planejamento:

Todas as instncias institucionais. Expressivas representaes das/os benecirias/os. Entidades que azem parte do espao pblico local onde est situada a instituio

que planeja.

O desao azer do processo de elaborao e implementao do planejamentoestratgico um poderoso instrumento de ortalecimento institucional das organizaes

parceiras e dos espaos onde elas esto inseridas, de modo que tais espaos assumameetivamente um carter pblico. Expressando assim, um dilogo democrtico relativo ainteresses distintos, renovao da cultura poltica, reduo da excluso social e signicativoavano no protagonismo dos atores envolvidos.

O oramento institucional para a rea de PMAS.

Muitas entidades no contemplam os processos de planejamento, monitoramento,avaliao e sistematizao em seus oramentos, implicando em diculdades para suaimplementao. importante a previso oramentria para essa rea, undamentada na

necessria capacitao estratgica da entidade.

Para ortalecer uma cultura de PMAs, preciso se avaliar, em cada entidade, aconvenincia de uma consultoria externa que contribua para essa capacitao,acilitando o enrentamento de diculdades terico-metodolgicas e a superao detenses internas.

Os mecanismos de monitoramento e avaliao.

Monitoramento e avaliao devem ser processos sistemticos, a serem previstos no PlanoInstitucional, implicando em atividades regulares, incorporadas nas rotinas da entidade.Anal, momentos irregulares de monitoramento e avaliao no so sucientes para segarantir um acompanhamento adequado do plano elaborado.

O dilogo com entidades nanciadoras.

Apesar dos avanos alcanados no dilogo sobre a temtica PMAS, persistem vises distintase, muitas vezes, tenses entre nanciadores e respectivos parceiros. O desao instaurarum pacto de parceria que avorea a construo de parmetros incorporados nos Planos

de Trabalho - que no se reduzam apenas a resultados quantitativos a serem alcanados,mas abordem tambm dimenses processuais do desenvolvimento institucional.


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3.3 Refexes e orientaes sobre planejamento estratgicoconstrudas pelos/as participantes

A busca de reerenciais terico-metodolgicos levou a um rico debate nas duasocinas, avorecendo a construo de novas contribuies sobre os temas descritos abaixo:

3.3.1 Matriz de Planejamento

Foi ressaltado que a apreciao e a escolha de uma matriz de planejamento, porparte de uma entidade, deve passar necessariamente pela anlise de suas especicidadesinstitucionais e pela busca de adequao dos instrumentos de PMAS misso especca dainstituio.

Esta premissa implica num indispensvel processo de relativizao e fexibilizao douso desta ou daquela matriz. Ser conveniente, em muitos casos, criar uma nova matriz ou

modicar uma matriz j existente.Nesse contexto oi aproundada a modalidade da utilizao da Matriz do MarcoLgico, no caso em que a mesma tiver que ser aplicada para a elaborao do Plano EstratgicoInstitucional, e no apenas para um projeto especco (como oi descrito acima). Estaaplicao se d corretamente somente na medida em que or precedida por um desenhoarquitetnico claro e coerente de todo o conjunto da vida institucional, numa perspectivasistmica: linhas de ao, programas, projetos, gesto, relaes inster-institucionais. Para issodever ser ormulado primeiro o ML Institucional, contendo as vrias linhas e programas:

Exemplicando: uma instituio pode desenvolver duas Linhas de Ao, cada uma dasquais tenha dois Programas:

Linha I: Apoio s Organizaes Populares. Programas:

- Apoio s Organizaes Populares Rurais.- Apoio s Organizaes Populares Urbanas

Linha II: Gnero. Programas:

- Relaes de gnero em Organizaes mistas.

- Fortalecimento das Organizaes de Mulheres.

O ML institucional dever explicitar, na primeira coluna (Descrio Sumria), logo apso Objetivo Superior, dois objetivos especcos, reeridos respectivamente s duas Linhas deAo. Todas as demais clulas do ML Institucional devero levar em conta tais objetivos.

Em seguida, elaborar-se- o ML de cada Linha de Ao. O ML da Linha I apresentar,como Objetivo Superior, o objetivo especco da mesma Linha, com a mesma ormulaocontida no ML Institucional. Na clula das Objetivos Especcos sero ormulados doisobjetivos, sendo reeridos respectivamente aos dois programas da Linha I. Todas as demais

clulas do ML da Linha I devero levar em conta tais objetivos especcos.Proceder-se- da mesma orma com o ML da outra Linha de Ao.


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3.3.2 Gesto no mbito do planejamento estratgico institucional.

A principal concluso do debate oi a seguinte:O desenvolvimento institucional de uma entidade exige a capacidade de se

implementar, - ao mesmo tempo - linhas de ao ou programas, assim como polticas ouprocessos de gerenciamento, de modo complementar e sistmico, garantindo-se um

tratamento especco para cada aspecto e evitando-se separaes e justaposies.Tanto no caso da metodologia do ML como em outras poder se adotar a construo

de uma matriz especca da gesto. Esta poder desenhar vrios processos ou polticas:de comunicao, de capacitao interna, de parcerias, de sustentabilidade nanceira, dePMAS e outras.

Na primeira ocina, oram socializadas algumas matrizes, oriundas de vriasexperincias e que aqui reproduzimos. So apenas sugestes, que exigem cuidados e ajustes,de acordo com as premissas acima explicitadas.

Para a construo dos assim chamados reerenciais de (pr) planejamento oisocializada a seguinte planilha:

No contexto interno, ospontos ortes (= principais potencialidades da entidade) epontos racos (principais debilidades) se constituiro num Painel Avaliativo, que objetivaum balano-sntese. Para ser preenchido, ser necessrio identicar avanos e limites daao desenvolvida. Isso poder ser eito, em alguns casos, a partir das concluses de umaeventual Avaliao Institucional que tenha sido realizada antes do Planejamento.

O contexto externo constar, tambm, de duas colunas: oportunidades e ameaas(externas entidade). Ser um Painel projetivo que objetiva prever as principais tendnciasconjunturais (ora oportunizadoras, ora ameaadoras), que se possam delinear durante osprximos trs anos, de acordo com a dimenso trienal do Plano a ser construdo. Dever sereerir, em primeiro lugar, s organizaes sociais do bairro ou da cidade onde esteja atuando

a instituio, mas levar em conta, tambm, a conjuntura nacional e outras questes maisamplas. Trata-se de selecionar aquelas tendncias que a entidade tenha eetivas condiesde aproveitar ou enrentar em seu trabalho, na medida em que estas orem oportunizadorasou ameaadoras.

Exemplos de tendncia oportunizadora: O governo investir mais em projetos sociais na regio onde a entidade atua,

acarretando maior disputa por undos pblicos entre as organizaes da sociedadecivil.

Exemplo de tendncia ameaadora: Tendncia reduo de nanciamentos por parte das agncias de cooperaointernacional.

CONTEXTOINTERNO

CONTEXTOEXTERNO

IDENTIDADEE MISSO

PROBLEMAS-DESAFIOS

PontosFortes

Pontosfracos

Oportunidades Ameaas


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O Painel sobre Identidade e Misso procurar resgatar, de orma bem sinttica, emduas colunas, a Identidade (aspectos constitutivos) e a Misso da Entidade (que expressecrenas, valores e uma viso de uturo por parte da instituio). Podero ser eitas comple-mentaes ou correes a ormulaes j existentes.

A coluna dos Problemas-desao no uma coluna a mais, mas a resultante das colunasanteriores, no sentido de se identicar os problemas que a entidade pretenda assumir como

PRINCIPAIS DESAFIOS a serem enrentados durante o novo perodo de trabalho.Para o planejamento propriamente dito, oi socializada uma Matriz que parte

justamente dos problemas-desao. Cada um destes, na verdade, se constitui em situao-problema. A partir deles ser possvel construir as METAS (= novas situaes desejadas, emcontraposio s situaes-problema), no novo Plano, com respectivos indicadores.

Tais indicadores podero ser chamados de impacto, se orem reeridos s Metasdiretamente ligadas misso; sero chamados de indicadores de gesto, caso oremrelacionados a Metas de prevalncia interna.

A planilha a seguir apresenta a relao entre problemas-desao, metas e respectivosindicadores (de impacto ou de gesto):

A seguir, as METAS e os INDICADORES sero transcritos na Matriz GERAL doPlano (ver abaixo), possibilitando elaborar RESULTADOS (de curto prazo) e EFEITOS (demdio prazo).

Enm, sero desenhadas as AES (= processos) e ATIVIDADES (unidades de cadaprocesso), enquanto pontes para se alcanar respectivamente - resultados, eeitos e

metas. Elas podero ser organizadas por Linhas ou Programas ou Projetos.A ttulo de exemplo, observemos a seguir alguns aspectos do Programa de Juventudede uma entidade, como parte de sua Matriz Geral do Plano.

PROBLEMAS-DESAFIO(os mesmos queforam identificadosna planilha acima)

METAS GERAIS DOPLANO(em correspondnciaaos problemas-desafio)

INDICADORESDE IMPACTO

INDICADORESDE GESTO

Grupos dejovensdesarticuladose dispersos.

Rede de jovensconstituda econsolidada.

80% dos atuais gruposde jovens do Cearintegrados eparticipando ativamenteda Rede.

Trs propostas depolticas pblicas dejuventude apresentadaspela Rede no ConselhoEstadual de Juventude eacompanhadas porlobby e divulgao.

Frgilsustentabilidade financeira daentidade.

Entidade comestabilidadefinanceira e comboas perspectivasde sustentabilidade

assegurada.

Fontes definanciamentodiversificadas

perspectivas

de cinco anosdecontinuidade.

, com


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Obs. O preenchimento das colunas eito de acordo com a numerao. As aes e atividades so o ltimo passo.

A Matriz de Gesto poder desenvolver processos ou polticas institucionais:comunicao; sustentabilidade nanceira, sistema de PMAS, capacitao interna e outros. Osindicadores relacionados com as metas desta Matriz podero ser chamados, como dizamosacima, de indicadores de gesto, pois tentam mensurar a capacidade gerencial da entidade.

A mesma entidade que esteve promovendo o programa de juventude (ver aplanilha acima) dever elaborar esta outra Matriz, na qual constar tambm sua poltica desustentabilidade nanceira, como abaixo:

Matriz de gesto (Poltica de sustentabilidade nanceira).

Obs. O preenchimento das colunas eito de acordo com a numerao. As aes e atividades so o ltimo passo.

AES EATIVIDADES(visando osresultados)

RESULTADOS(curto prazo:final do 1 ano)- (3)

AES EATIVIDADES(visando osefeitos)

EFEITOS(mdio prazo- final do 2ano) - (4)

AES EATIVIDADES(visandoas Metas)

METAS(longo prazo:final do 3ano) - (1)

INDICADORESDE IMPACTO(2)

Processo dearticulaodos grupos de

jovens:visitas,intercmbios,encontros.

20% dosatuais gruposde jovens

integrados eparticipandoativamente daRede.

Processodearticulao

dos gruposde jovens:visitas,encontros.

50% dosatuaisgrupos de

jovensintegrados eparticipandoativamenteda Rede.

Processo dearticulaodos grupos de

jovens:visitas,intercmbios,encontros.Processo de

discusso,nos grupos daRede:polticaspblicas de

juventude:debates ereunies.

Rede degrupos de

jovens do

Cearconsolidada,influindo naformulao efiscalizaode polticaspblicaspara

juventude.

80% dos atuaisgrupos de

jovensintegrados e

participandoativamente daRede.

Trs propostasde polticaspblicas de

juventudeapresentadaspela Rede noConselhoEstadual deJuventude eacompanhadas

por lobby edivulgao.

AES EATIVIDADES

RESULTADOS(de curto prazo)(3)

AES EATIVIDADES

EFEITOS(de mdioprazo)- (4)

AES EATIVIDADES

METAS(1)

INDICADORESDE GESTO(2)

Mapearpotenciaisfontes deapoio:pesquisas,contatos,organizaodasinformaes

Estabelecerrelaescomalgumas dasnovas fontesmapeadas:correspon-dncia,visitas...

Processo de

negociaode projetos:conversas.

Uma novafonte definanciamentoassegurada.

Consolidarrelaes comalgumas dasnovas fontesmapeadas:correspon-dncia,visitas...

Processo denegociao deprojetos:conversas,reunies...

Duas novasfontes definancia-mentoassegurada.

Consolidarrelaescom outrasnovas fontesmapeadas:correspon-dncia,visitas...

Processo denegociaode projetos:

Entidade com estabilidadefinanceira e com boasperspectivas de sustentabilidadeassegurada.

Fontes definanciamentodiversificadas,comperspectivasde cinco anosdecontinuidade.


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Uma vez elaboradas as metas (com seus indicadores de impacto), ser oportunoidenticar possveis atores de risco que possam vir a dicultar seu alcance. No caso daRede de Grupos de Jovens, um ator de risco pode ser o insuciente grau de motivao oudisposio dos prprios Grupos para se integrarem na Rede. Identicar este risco implicarem investimento adequado no processo de sensibilizao dos jovens. Este investimentopoder reduzir ou at anular o risco existente.

Na coluna dos indicadores (de impacto, eeitos e resultados) podero ser explicitadosos meios de vericao, em correspondncia a cada indicador.

Outras Matrizes socializadas que aqui no transcrevemos so semelhantes Matriz do ML ou se inspiram em aspectos dela.

3.3.3 Dimenso plurianual e o carter institucional do planejamento:

importante planejar de orma plurianual, de modo que se construa uma visoestratgica de mdio e longo prazo. O ideal elaborar um Plano Plurianual com revisese re-planejamentos anuais, que possam detalh-lo a cada ano (plano operacional anual)

e aprimor-lo permanentemente, conerindo-lhe um horizonte estratgico sempreatualizado. Cresce a tendncia a elaborar planos qinqenais; nestes ser necessrioestabelecer os parmetros para se denir o que ser considerado como curto, mdioou longo prazo.

3.3.4 A participao no planejamento:

Propiciar uma progressiva ampliao do espao de planejamento institucional, paraque se torne um espao interinstitucional.

Estreitar laos com setores e instituies da esera pblica, para planejar e avaliar

nossas aes, levando em conta as exigncias postas pela disputa do sentido de nossaexistncia enquanto ONGs. No planejamento, trabalhar de orma integrada as exigncias e especicidades da rede

de entidades onde a instituio est inserida e as questes de carter estritamenteinstitucionais.

Envolver tambm as/os uncionrias/os de apoio da entidade (da rea administrativo-nanceira) nos processos de planejamento, visando uma maior participao deles/asno conjunto da vida institucional, proporcionando-lhes oportunidades de progressivacapacitao.

3.3.5 Qualicao de dirigentes e tcnicas/os e as consultorias externas: Para contar com um bom gerenciamento dos planos institucionais, necessrio

investir na qualicao de dirigentes e tcnicos das ONGs. Recorrer a consultorias para planejamento e acompanhamento do desenvolvimento

institucional da entidade, passando por um processo de construo conjunta entre cadainstituio e a prpria consultoria (termo de reerncia). Isso acilitar a participaode todos os segmentos da instituio.

3.3.6 Sistematizao de mtodos e metodologias:

A preparao de um processo de planejamento deve prever um amplo debate emecanismos que avoream um progressivo consenso interno acerca da metodologiaque se pretende implementar.


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Ao preparar e implementar um processo de planejamento, enatizar os cuidadospedaggicos, no sentido de garantir mecanismos de participao e linguagem adequadaaos diversos segmentos institucionais envolvidos, benecirias/os e parceiras/os. Taiscuidados cam acilitados se a instituio tiver um projeto poltico-pedaggico bemdenido.

Sistematizar as metodologias utilizadas, inclusive aquelas escolhidas e usadas

empiricamente, para chegar a uma unidade metodolgica institucional. Conhecer mtodos utilizados por outras entidades e respectivos reerenciais, por

meio de intercmbios, gerando outras vises. Utilizar mtodos de planejamento fexveis e abertos. Favorecer processos de capacitao e apropriao de metodologias. Construir uma linha metodolgica unitria que, de um lado, supere a somatria ou

juno mecnica de erramentas oriundas de dierentes metodologias e, do outro,conra uma lgica interna ao processo de planejamento sendo vivenciado.

3.3.7 Confitos, tenses e outras questes:

Eventuais confitos e tenses internas que acontecem no decorrer do processo deplanejamento, exigem debates que avoream consensos gradativamente maisamplos. No se deve recorrer a votaes com reqncia, pois elas podem impedir oamadurecimento da discusso e apenas adiar o confito.

A misso institucional com suas caractersticas e prioridades deve ser a principalinspiradora para a denio desta ou daquela metodologia de planejamento.

A reinveno de metodologias de planejamento um desao a ser perseguido emcada instituio e no conjunto das organizaes do mesmo campo.

Para debater

Qual a nossa avaliao a respeito das orientaes surgidas na Ocina?

Com quais concordamos? De quais discordamos? Por qu?

Quais as vantagens e as desvantagens da metodologia de planejamentoque a entidade est utilizando hoje?

Sugesto: organizar um grupo de estudo sobre metodologia de planeja-

mento estratgico.


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4. Monitoramento e Avaliao

4.1 Reerncias terico-metodolgicas do monitoramento7

No basta elaborar bem um plano de trabalho. preciso um processo de gerencia-

mento. O monitoramento e a avaliao so parte integrante deste processo. Eles so dimen-ses integradas do processo de acompanhamento a um programa ou projeto: acontecemsempre juntas.

Mais especicamente, so um conjunto de procedimentos que no decorrer de um programaou projeto ajudam a vericar:

Se os resultados e as atividades correspondem realmente ao que oi planejado. Em que medida o plano de trabalho oi adequado para atingir os objetivos.

No monitoramento, h aspectos undamentais a serem observados regular e

sistematicamente: O desenvolvimento das atividades. O uso dos recursos e da produo dos resultados. A comparao entre realizado e planejado. A produo de inormaes conveis. A deciso de reviso do plano.

Quanto avaliao, trata-se de um conjunto articulado de procedimentos ligados aomonitoramento. Mais precisamente, a avaliao:

Utiliza inormaes e decises construdas no decorrer do processo demonitoramento.

Analisa criticamente o andamento do programa ou projeto em relao a seusobjetivos.

A partir dessas premissas, sero abordados, de orma mais detalhada, os seguintes pontos: O Plano Operacional Anual. As rotinas institucionais. O registro das inormaes. A ocina semestral de monitoramento. Os processos avaliativos. Os indicadores para o monitoramento e a avaliao.

Para cada um dos temas acima: Sero lembradas diculdades existentes. Sero resgatados reerenciais terico-metodolgicos. Sero sugeridas orientaes.

4.1.1 O Plano operacional anual

Enquanto um Plano Plurianual inclui uma proposta de atuao por dois ou mais anos,o Plano Operacional Anual (POA) visa desdobrar o Plano Global (Trienal, Plurianual...) para

cada ano.

Esse texto oi elaborado por Domingos Corcione e socializado durante a segunda ocina. Aps o curso, incorporou con-tribuies das/os participantes.


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O Plano Operacional deve ser realizado antes do incio da execuo do PlanoGlobal ou depois da avaliao das atividades de cada ano. Deve ser elaborado de ormaparticipativa, buscando-se o maior consenso possvel, podendo ser esboado inicialmentepor uma pequena comisso.

Principais elementos a serem explicitados no Plano Operacional

Uma boa elaborao de Plano Operacional exige que sejam contemplados vrioselementos, de orma bem denida. A ormulao do POA poderia seguir o roteiro:

Um breve resgate do contexto interno e externo da entidade (ou do Programa ouProjeto), reeridos ao ano que se abre. Este resgate pode se tornar dispensvelpara o POA que or elaborado logo aps o Planejamento Estratgico Institucional.Torna-se, contudo, necessrio quando or eito no segundo ou terceiro ano de umPlano Trienal, por vrios motivos: eventuais mudanas conjunturais; necessidadede redimensionamentos no Plano Global; denio de novas prioridadesinstitucionais...

A explicitao dos resultados que se pretende alcanar at o nal do novo ano. O detalhamento das atividades para cada resultado a ser alcanado. Isso se az

necessrio, pois o Plano Global no pode prev-las com preciso. O registro de datas e prazos apropriados para a realizao das atividades. A denio de tareas e responsabilidades. A previso de recursos humanos, materiais e nanceiros necessrios.

O calendrio-fuxograma

Chamamos de calendrio-fuxograma a visualizao do cronograma de todo o PlanoOperacional Anual. Trata-se, mais exatamente, de um calendrio que no se limite apenas axar as datas das principais atividades. Ele explicita mais aspectos:

Os processos preparatrios das atividades mais marcantes, isto , daquelas queexigem um tempo considerv

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