Operaes Enxutas

Que Operao Enxuta?

Princpio Chave: mover-se na direo de

eliminar todos os desperdcios de modo a

desenvolver uma operao que seja mais

rpida, mais confivel, produzir com

qualidade e, acima de tudo, com custo

compatvel.

Significa produzir bens e servios

exatamente no momento em que so

necessrios.

Definio Completa

uma abordagem sistmica disciplinada, que visa aprimorar a

produtividade global e

eliminar os desperdcios.

Ela possibilita a produo eficaz em termos de custos, assim como o

fornecimento apenas da quantidade correta, no momento e local corretos,

utilizando o mnimo de instalao, equipamentos, materiais e recursos

humanos.

Ela alcanada por meio da aplicao de elementos que

requerem um

envolvimento total dos funcionrios e trabalho em equipe.

Uma filosofia chave da produo enxuta a simplificao.

Quais so os desperdcios ?

Superproduo: produzir mais do que necessrio para o prximo estgio.

Tempo de Espera: tempo de mquina e mo de obra paradas (ou em atividade NAV). Produzir o que no necessrio agora.

Transporte: movimentao desnecessria de estoque em processo.

Processo: algumas operaes que existem e que no agregam valor (NAV).

Estoque: todo estoque deve tornar-se um alvo a ser eliminado. Busca-se as suas causas fundamentais.

Movimentao: um operador pode estar realizando atividades que no agregam valor.

Produtos Defeituosos: desperdcio pela falta de qualidade de produto.

Por que os desperdcios ocorrem nos

sistemas tradicionais?

Os centros de trabalho operam

de forma independente.

A orientao para a utilizao

mxima da capacidade, portanto

devemos manter os centros

ocupados.

Forma de Distino

(a). Abordagem Tradicional os centros trabalham

independentemente de haver necessidade e estoques separam

estgios (escondendo deficincias, e produzindo desperdcios).

(b). Abordagem ENXUTA - entregas so feitas contra a

solicitao, portanto h interdependncia entre os centros.

A

A

B

B

C

C kanban kanban

Produz Lote Econmico condicionado pelo tempo de preparo do equipamento

A Diferena na Utilizao da Capacidade

Sistema Tradicional: orienta-se pela

manuteno das atividades nos centros de

trabalho, quanto mais ocupado maior

produtividade.

Sistema Enxuto: orienta-se pelo fluxo de

materiais, ou seja, as atividades so executadas

somente quando necessrio, portanto s h

atividade se houver demanda.

Obs: fig 15.4, p. 455

Diretrizes Gerais das Operaes Enxutas

- Eliminar

Desperdcio - Envolver

Todos

- Melhoramento

Contnuo

Como conjunto de Tcnicas

- Envolvimento das pessoas.

- Prticas de Trabalho Bsicas.

- Visibilidade.

- Projeto Para Manufatura.

- Foco em Operaes.

- Mquinas Pequenas e simples.

- Arranjo Fsico por Fluxo.

- Manuteno Produtiva Total.

- Reduo de Tempo de Preparo.

- Fornecimento Enxuto.

Como Programao e

Controle

- Programao Puxada.

- Controle Kanban.

- Programao Nivelada.

- Produo Intercalada.

- Sincronizao.

MODELO CARTESIANO

Diretriz I: Eliminar desperdcio

Identificao do desperdcio.

Identificao de suas causas e causa fundamental.

Levantamento de hipteses (como soluo) que podem

trazer a eliminao dessas causas.

Implementao de aes que levem a operacionalizao

das hipteses formuladas.

Acompanhamento do resultado para avaliar a

efetividade da soluo proposta.

Aprimoramento da soluo.

Padronizao da soluo.

Divulgao .

Diversas tcnicas que foram desenvolvidas ao longo do tempo

Alinhamento entre Desperdcios e estratgia de

eliminao

7 Desperdcios

Superproduo

Tempo de espera

Transporte

Processo

Estoque

Movimentao

Produtos Defeituosos

Estratgias

Avanadas: SMED,

Poka-Yoke, QFD.

Histograma, Diagrama

de Causa-Efeito, Pareto,

Estratificao,

Fluxograma, Disperso,

CEP.

Bsicas: 5S

Separe (Seiri)

Organize (Seiton)

Limpe (Seiso)

Padronize (Seiketsu)

Mantenha (Shitsuke)

Instrumento utilizado como Mediador: PDCA

Diretriz II: Envolvimento de Todos

A filosofia enxuta normalmente vista

como um sistema Total. Ela visa fornecer

diretrizes que incluam

todos os funcionrios e

todos os processos na organizao.

Sistema de Respeito Humano

Objetivo: encorajar alto grau de

responsabilidade pessoal, engajamento e

senso de propriedade (ownership) do

trabalho.

Incentiva (e normalmente requer):

A resoluo de problemas por equipes.

O enriquecimento de cargos.

A rotao de cargos e multi-habilidades.

A livre iniciativa de aprimoramento pessoal.

Processo de Envolvimento de todos .......

1 2

D

G

C C

G

C

Processo: Catch-Ball

... E Negociao de: Objetivos, Meios e Recursos

Etapa 1: Negociao

Etapa 2: Desenho do Plano e Implementao

Etapa 3: Monitoramento e Controle (auditoria do

Presidente)

A B

Estrutura de Objetivos/Meios

Objetivo de 1 Nvel

Objetivo 1 de 2 Nvel

Objetivo 2 de 2 Nvel

Objetivo 3 de 2 Nvel

Objetivo 1.1 de 3 Nvel

Plano de Atividades / Recursos

O FOCO EM POUCOS, MAS QUE GERAM IMPACTO

Diretriz III: Melhoria Contnua

Um Ideal Atender

demanda no momento

exato, com qualidade

perfeita e sem

desperdcio

Os ganhos so progressivos, portanto,

devem ser buscados constantemente.

A P

C D

A P

C D

A P

C D

A P

C D

A P

C D

PLAN ADJUST

1. Identificar Gap para o Alvo.

2. Analisar Causa Raiz.

3. Formular Contra medidas.

1. Desenvolver Plano de Implementao.

2. Comunicar o Plano.

3. Executar o Plano.

DO CHECK

1. Avaliar os Resultados.

2. Padronizar as Contra

medidas Efetivas.

3. Identificar mais Projetos de

Melhoria.

4. Disseminar as Boas Prticas

(Yokoten).

5. Iniciar o PDCA novamente.

1. Monitorar o Progresso do

Plano de Implementao.

2. Modificar o Plano se

necessrio.

3. Monitorar Resultados.

O CICLO PDCA

- Coleta de Dados - Histograma

- Diagrama de Causa e Efeito

- Diagrama de Pareto

- Disperso e Correlao

- Controle Estatstico da Qualidade

Resolver 1X1

Usando PDCA

Hoshin

Kanri

Listar e Priorizar

pelas Necessidades

do Negcio

Sistema traz os Problemas para a

superfcie

Processo A Processo B

Melhoria de

Processos

Desenvolver

Pessoas

O Sistema Enxuto e o PDCA

Equipes de Melhoria

Equipe Gerencial

pequeno PDCA

Grande PDCA

Gerenciamento da Rotina

Gerenciamento

do Negcio

Dimenses do Gerenciamento Lean

Gerenciamento do Negcio: foca os objetivos qualidade

dinmica de produto, entrega (confiabilidade), custo.

Considera para isso o Cliente Externo. Processo de

deteco e adaptao s novas demandas.

Gerenciamento da Rotina: foca os objetivos qualidade de

conformidade de processo e de produto, velocidade, custo.

Considera a cadeia interna Fornecedor-Cliente.

Sntese do Sistema Enxuto

Filosofia

(Pensamento de longo prazo)

Processo

(Eliminao de perdas)

Funcionrios e parceiros

(Respeit-los, desfi-los e

desenvolv-los)

Soluo de

problemas

Basear as decises administrativas no longo prazo, mesmo em detrimento de

metas financeiras de curto prazo.

Aprendizagem contnua atravs do Kaizen. Ver por si mesmo para compreender a situao. Tomar decises lentamente, atravs de consenso, implement-las com rapidez.

Desenvolver lderes que vivenciem a filosofia.

Respeitar, desenvolver e desafiar o pessoal. Respeitar, desafiar e auxiliar os fornecedores

Criar fluxo de processo para trazer os problemas tona

Parar quando houver problema de qualidade

Reflexo sobre aspectos da Filosofia Enxuta

Pessoal:

Como sou eu?

no comando.

sendo comandado.

Grupo:

Com pessoas que tenho amizade?

Com pessoas que no tenho amizade?

Se eu estivesse numa empresa num cargo, qual

seria a minha postura diante da implantao do

Pensamento Enxuto?

FIM

JIT Tcnicas Sntese

Ralph Santos da Silva

JIT como conjunto de tcnicas para administrar

Prticas de trabalho

bsicas

Projeto para manufatura

Foco em operaes

Mquinas pequenas e

simples

Arranjo fsico por fluxo

TPM

Reduo de Set-up

Visibilidade

Fornecimento JIT

Disciplina: seguir os padres de

trabalho.

Flexibilidade: expandir as

responsabilidades.

Igualdade: descartar polticas de

RH injustas.

Autonomia: delegar cada vez mais

responsabilidade s pessoas.

Desenvolvimento pessoal.

Qualidade de vida no trabalho.

Criatividade.

Envolvimento Total das pessoas.

FIM

Planejamento e Controle Enxuto

Atividades de Planejamento e Controle

Carregamento: definir a quantidade de trabalho alocada

para um centro de trabalho, respeitando a sua capacidade.

(Quanto fazer?)

Sequenciamento: estabelecer a ordem em que as tarefas

sero executadas. (Em que ordem fazer?)

Programao: estabelecer o cronograma detalhado,

mostrando em que momento os trabalhos devem comear e

quando devem terminar. (Quando fazer?)

Monitoramento: acompanhar as atividades no sentido de

assegurar que elas ocorram conforme o esperado. (As

atividades esto conforme o plano?)

Planejamento e Controle Enxuto

Carregamento Programao Nivelada

Sequenciamento Sincronizao

Programao Carto Kanban

Monitoramento Carto Kanban, Andon e Sistemas

Visuais.

Carregamento: Programao Nivelada (Heijunka)

Mix e volume constantes ao longo do

tempo (curto perodo de tempo).

Requer grandes esforos para que sejam

operacionalizadas:

A Melhoria da Qualidade

A Reduo do Tempo de Preparao (setup)

Programao Clssica x Nivelada

Necessidade no ms: 3.000 de A em 20 dias/ms

1.000 de B

1.000 de C

(a). Programao em Grandes Lotes Lote A = 600

B = 200

C = 200

250 250 100 50 250 250 100 50 250 250 100 50 250 250 100 50 250 250 100 50

A A A B A A A B A A A B A A A B A A A B

+ + + + + + + + + +

150 200 150 200 150 200 150 200 150 200

B C B C B C B C B C

(b). Programao Nivelada Lote A = 150

B = 50

C = 50

150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150

A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A

50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50

B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B

50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50

C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C

Exerccio de Carregamento I

Para o conjunto de produtos abaixo, estabelecer o

carregamento (programa de produo nivelada). Sabendo que

so 20 dias teis de trabalho, com 8 horas de jornada.

Produto Demanda Mensal

A 2000

B 4050

C 3015

D 1531

Exerccio Carregamento II

Sabendo que uma confeitaria produz quatro tipos de bolo por

dia e adota uma poltica de carregamento padro (MRP),

conforme a tabela I. Estabelecer uma produo nivelada,

considerando para isso 8 horas de trabalho por dia.

Tabela I: Carregamento atual

Produto Demanda Diria Carregamento Atual

A 40 8:00 s 10:30 horas

B 30 13:00 s 15:00 horas

C 30 15:00 s 17:00 horas

D 20 10:30 s 12:00 horas

Sequenciamento Enxuto

Depende do nmero de vezes (de ciclos) em que a

sequncia deve ser repetida(diariamente).nmero

de ciclos

Define o nmero de unidades de cada modelo a

produzir em cada ciclo.nmero de produtos

Resulta a sequncia propriamente dita de

produo.sequencia propriamente dita

Exerccio I sala de aula

Estabelea o sequenciamento dirio para a seguinte

demanda de produtos. Sabendo que o ms tem 20 dias

com 8 horas de trabalho por dia. Quantos setups

ocorrero?

Produto A - 1.920 unidades/ms

B - 1.200 unidades/ms

C - 960 unidades/ms

SOLUO soluo do exerccio I

Exerccio II: Para sequencia estabelecida no exerccio

anterior, avaliar quantos ciclos sero possveis sabendo do

tempo de produo de uma unidade e o tempo de preparo para

cada um dos produtos. Quanto de produo deixar de ser

produzida se o setup permanecer inalterado (para 8 horas/dia

de trabalho)?

Soluo soluo exerccio II

Exerccio III: Um gerente tenciona planejar a produo

para os trs modelos seguintes, utilizando a sequencia A-B-

C. Fazer o carregamento e o sequenciamento inicial.

Modelo Quantidade Diria

A 7

B 16

C 5

Ciclo 1 2 3 4 5

Padro A B(3)C A(2)B(3)C AB(4)C A(2)B(3)C A B(3) C

Unidades A B A

adicionais

Exerccio IV: Determine o nmero de ciclos e a quantidade de

produo por ciclo para o seguinte conjunto de produtos. O

departamento opera durante cinco dias por semana. Considere que

ser utilizada a sequencia A-B-C-D.

Produto Quantidade semanal

A 20

B 40

C 30

D 15

Sntese da Relao Heijunka e

Sequenciamento

Carregamento

(Heijunka)

Sequenciamento

Aps sequenciamento necessrio avaliar, quantos setups

sero necessrios e o impacto no tempo disponvel para

produzir.

Programao - Enxuta

Diferena entre empurrar e puxar a

produo.

Como funciona o sistema puxado (com

Carto).

Como determinar o nmero de cartes:

Sem SETUP

Com SETUP

Empurrar ou Puxar - Diferenas

EMPURRAR A PRODUO

Processo

Processo Processo Processo

Processo Processo

PUXAR A PRODUO

Matria

Prima

Matria

Prima

Produto

Acabado

Produto

Acabado

Funcionamento Sistema kanban com um carto

Quadro Kanban

Carto

Kanban P P

P P

Quadro Kanban

Carto

Kanban

Proc. Cliente

P P P P

Quadro Kanban

Proc. Fornecedor

P P P P

Carto

Kanban

Exerccio para CASA:

Estabelecer um diagrama ilustrativo de como funciona o

sistema kanban com dois cartes.

Condies:

1). Pode fazer em grupo.

2). Mas cada um trs sua cpia manuscrita.

3). Entrega (individual) e apresentao na prxima segunda-

feira.

O Quadro Kanban

Pea

A

Pea

B

Pea

C

Pea

D

Pea

E

Como saber qual o item mais crtico?

Pea

A

Pea

B

Pea

C

Pea

D

Pea

E

Quando se tem dois itens em situao crtica, produzir

primeiro o item mais fcil, menos complexo.

Exemplos de Kanban Processo Centro de trabalho

N. de item

Nome do item

N. prateleira

estocagem

Materiais essenciais Capacidade

do

contenedor

N. de

emisso

Tipo de

contenedor

Cdigo Locao

Carto kanban de produo

N. de item

Nome do item

Centro de

trabalho

precedente

Locao no

estoque

Capacidade

do

contenedor

N. de

emisso

Tipo de

contenedor

Carto kanban de requisio

Centro de

trabalho

subsequente

Locao no

estoque

Centro trabalho Local

para entrega estocagem

N. de item

Nome do item

Capacidade

do

contenedor

N. de

emisso

Tipo de

contenedor

Nome e

cdigo do

fornecedor

Horrio

de entregas

Ciclo

de

entregas

Carto kanban do fornecedor

Qual o estoque total do sistema

Sendo Q/K a quantidade de peas no contentor, e No. K o nmero

de cartes Kanbans para o produto i.

O Estoque total do sistema ser:

= . (

=

)

Clculo do nmero Kanban sem setup

Q/K = quantidade de peas por contentor;

No K = nmero de contentores;

D = demanda no perodo;

TR = tempo de ressuprimento;

ES = estoque de segurana.

No K =D.TRQ

K + 1 +

ESQ

K

Exerccio I Clculo de Kanban A Eletroluks uma empresa que monta e comercializa torradeiras eltricas de

po. A matria-prima comum a todos os chicotes, composta de fios,

conectores e presilhas plsticas. Os chicotes diferem no comprimento e

quantidade de fios utilizados. A Eletroluks deseja desenvolver um sistema

kanban de controle de estoques. Com os dados de produo apresentados no

quadro abaixo dimensionar o estoque do sistema kanban. Qual o estoque

Total?

Modelos A B C D Demanda Diria 50 240 120 30 Tempo de ressuprimento (dias)

3 2 1 4

Estoque de segurana (dias) 2 2 2 2 Quantidade de peas/contentor (Q/K)

30 60 50 30

Resposta : Ka = 9; Kb = 17; Kc = 8; Kd = 7

Exerccio II Clculo de Kanban A Estamparia Brasil uma empresa que produz e fornece peas estampadas

destinadas indstria de eletrodomsticos. Atualmente, a empresa est

produzindo trs modelos de peas. A matria-prima comum a todas as

peas, compostas de chapas de ao. As peas so estampadas em seis

prensas mecnicas independentes. Em vrias ocasies ocorreu falta de

chapa de ao para determinada pea, por ter sido utilizada para fabricao

de outra pea, em funo do descontrole da produo. Para evitar este

problema, a empresa decidiu implantar um sistema kanban de produo.

Com os dados a seguir, elaborar o dimensionamento dos estoques

necessrios, considerando oito horas de trabalho por dia. feita uma

entrega pro dia ao cliente, e no tempo de fabricao j est includa uma

tolerncia.

Quanto de estoque ter no sistema considerando os cartes kanbans

projetados?

Projetar o quadro Kanban.

Modelos A B C Demanda Diria 1000 1200 2400 Tempo de fabricao por pea (seg)

20 22 12

Estoque de segurana (dias)

2 2 2

Quantidade de peas/contentor (Q/K)

400 400 500

Resposta: Ka = 8; Kb = 10; Kc = 16

Clculo do Nmero de Cartes Kanban

)1.(.)1.(. FTmov

KQ

DFTprod

KQ

DN

Demanda mdia diria do item

Tamanho do lote por contentor (continer) ou carto

Tempo total para um carto Kanban de

produo completar um ciclo produtivo, em percentual

do dia, na esto de trabalho (%). (TR)

Tempo total para um carto kanban, de movimentao

completar o circuito, em percentual do dia, entre os

supermercados do produtor e o consumidor

fator de segurana, em percentual do dia (%).

D =

Q/K =

Tprod =

Tmov =

F =

Exemplo: Sistema de um Carto

Demanda 2000 itens/ms => 100 itens/dia

Contentor 20 itens/carto

tempo disponvel = 8 horas/dia

sero 4 ciclos/dia 0,25 dia

F = 5%

0,2312,1)05,1.(25,0.20

100N

N = 2 cartes

vem do

sequenciamento

)1.(.)1.(. FTmov

KQ

DFTprod

KQ

DN

Exerccio III Clculo de Kanban

Em um centro de produo, a demanda mdia de 300 peas por

dia, e o contentor a ser utilizado comporta 25 peas. Pretende-se

realizar oito setups por dia (8 horas). Calcule o nmero de cartes

kanbans necessrios, assumir o fator de segurana igual a 0,20.

No. K = 1,8 2,0

0,28,125

)20,01)(125,0.(300

N

0,35,20,15,1125

125,0.300N

Exerccio IV Clculo de Kanban

Determine o nmero de contentores necessrios para uma estao

de trabalho que utiliza 100 peas por hora, se o tempo necessrio

para um contentor completar um ciclo (movimentao, espera,

esvaziamento, retorno, enchimento) de 90 minutos. Um

contentor pode conter 84 peas. Utiliza-se um fator de eficincia

de 0,10.

No. K = 1,96