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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
ORGANIZAÇÃO E TOMADA DE DECISÃO NOS PROCESSOS COMPETITIVOS
Por: SANDRA REGINA SÁ DE ALMEIDA
Orientador
Prof. Aleksandra Sliwowska
Rio de Janeiro 01/2011.
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATUS SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
ORGANIZAÇÃO E TOMADA DE DECISÃO NOS PROCESSOS COMPETITIVOS
Orientadora: Aleksandra Sliwowska
Rio de Janeiro 01/2011.
Monografia apresentada ao Instituto A Vez do
Mestre - Universidade Candido Mendes como
requisito parcial para a obtenção do grau de
Especialista em Gestão Empresarial.
Por: Sandra Regina Sá de Almeida
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AGRADECIMENTOS
Agradeço profundamente a todas as pessoas que entraram na minha
vida e me inspiraram, comoveram e iluminaram com sua presença.
Expresso minha gratidão a todos pelo enorme apoio e contribuição a
minha jornada, por partilhar com generosidade sua sabedoria, amor e virtude
suprema.
Presto homenagem a todos os mestres cujo carinho e apoio por suas
inestimáveis ajuda na elaboração dessa pesquisa monográfica.
E por fim, por todos os meus amigos que seguiram meus passos no
desenvolver dessa jornada, com a vitória de mais um desafio conquistado.
4
Dedico esta monografia a Mário e
Georgete que nunca mediram esforços para
realização dos meus sonhos, que me guiaram
pelos caminhos corretos da vida, me ensinaram
a fazer as melhores escolhas, me mostraram
que a honestidade e o respeito são essenciais à
vida, e que devemos sempre lutar por nossos
sonhos.
A eles devo a pessoa que me tornei, sou
extremamente grata e feliz e tenho muito
orgulho por chamá-los de Pai e Mãe.
AMO VOCÊS!
5
RESUMO
Esse trabalho monográfico procede a uma revisão bibliográfica sobre os
conceitos e a relevância da Inteligência Competitiva (IC) como ferramenta
gerencial para as organizações. Através do estudo de caso “Carrefour, uma
trajetória de sucesso calcada na IC”, mostrar-se-á, através dos resultados
alcançados pelo grupo a importância da atividade no universo dos negócios. O
objetivo do trabalho é ajudar a mensurar e compreender o panorama brasileiro
no que se refere ao uso da IC, partindo–se da premissa de que esta ferramenta
ainda é um embrião em fase de eclosão, ela não está plenamente difundida
nas operações e formulação de estratégias empresariais brasileiras. O
resultado da pesquisa revela que, a despeito da alegada hipercompetição, há
uma grande distância entre a teoria e a prática empresarial retratada na
pesquisa em questão e indica que as empresas brasileiras ainda têm um
caminho longo a percorrer, no sentido de beneficiarem–se plenamente das
vantagens oferecidas pela Inteligência Competitiva. A mensagem central deste
estudo é que a única vantagem competitiva e sustentável que uma organização
tem é aquilo que coletivamente sabe, a eficiência que ela usa e dissemina seu
conhecimento, e principalmente, a rapidez que ela adquire novos
conhecimentos e informações.
PALAVRAS–CHAVE
Inteligência Competitiva, conhecimento e informação.
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METODOLOGIA
Este estudo monográfico se fará através de pesquisas bibliográficas e
entrevista calcadas nos conceitos e nas teorias de Adréa Mendes, Alex
Cabral de Oliveira, Armando Almeida, Carlos Domingos, Enio
Resende,Gomes de Carvalho, James Clavel, Michael Poter, Philip Kotler,
entre outros. Também navegará nos paradígmas dos sites da Associação
Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva – ABRAIC, Instituto
Brasileiro de Inteligência de Mercado – IBRAMERC e Society of Competitive
Intelligence Professionals – SCIP
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO................................................................................................. 08
CAPÍTULO I
Histórico da Inteligência Competitiva............................................................... 11
CAPÍTULO II
Conceituação................................................................................................... 18
CAPÍTULO III
Carrefour, uma trajetória de sucesso calcada na IC.......................................
34
CONCLUSÃO.................................................................................................. 39
BIBLIOGRÁFICAS........................................................................................... 42
ÍNDICE............................................................................................................. 45
ÍNDICE DE ILUSTRAÇÃO............................................................................... 46
ANEXOS.......................................................................................................... 44
FOLHA DE AVALIAÇÃO................................................................................. 51
8
INTRODUÇÃO
Vivemos em um mundo em constante evolução onde tudo muda o tempo
todo e com grande rapidez. O mundo dos negócios contemporâneo vive uma
nova era chamada “a era da informação”. Essa é uma nova sociedade onde os
produtos e serviços deixaram de ser o bem de maior valor e o capital das
organizações passou a ser mensurado pela sua capacidade de transformar
informação em conhecimento e conhecimento em capital. O conhecimento
repercute em sabedoria que significa insights, idéias, experiências pessoais e
profissionais e toda habilidade de interpretação que possuímos para conviver
em um mundo cada vez mais dinâmico, onde a comunicação dever ser
instantânea, precisa e com margens de erros mínimas.
A informação se tornou ferramenta primordial no dia a dia das
organizações, pois é ela quem vai proporcionar o acompanhamento da rapidez
dos mercados, da evolução dos produtos/serviços, da concorrência acirrada,
das mudanças abruptas das tecnologias, das gestões e principalmente as
exigências do novo consumidor.
A necessidade de identificar oportunidades e antecipar ameaças
imputou à informação o conceito de bem e recurso econômico estratégico. A
tecnologia da informação/comunicação vem ditando novos padrões
comportamentais causando grandes transformações na economia mundial, nas
empresas e pessoas.
Os novos paradigmas exigem que o tomador de decisão adquira cada
vez mais informações certas, no menor espaço de tempo, com o mínimo de
incertezas e erros possíveis. Esse é um processo que pode se tornar caro e
insustentável financeiramente se não for bem conduzido. Mas como analisar e
identificar quais fatores devem ser tratados como relevantes?
Frente há tantas mudanças, transformações e questionamentos, surge a
Inteligência Competitiva (IC), um programa sistêmico capaz de reunir, analisar
e administrar informações, apto a sintetizar dados e competências relevantes,
9
transformando-os em recursos informacionais na busca incessante de
estratégias competitivas.
Apesar de sua relevância e crescente implementação, ainda é módico e
insipiente a sua utilização e a dimensão não corresponde ao seu grau de
relevância.
O objetivo deste trabalho monográfico é acenar para importância dessa
ferramenta estratégica que alicerça as tomadas de decisões corporativas que
incidirão no planejamento e na sobrevivência das organizações..
Outro fator relevante é mostrar que a IC, através dessa estrutura viva e
dinâmica, desse espaço de compartilhamento, leva a organização a gerar
idéias, oportunidades e ações que se traduzem em resultados concretos,
impulsionando, assim, à novos horizontes ao mesmo tempo em se coloca a
frente da concorrência.
Mas para tal é preciso compreender que a IC não é apenas uma função
isolada na empresa e sim uma forma de se fazer negócio, todos dentro da
organização devem estar na mesma sinergia, pois é ela que vai abastecê-lo de
conhecimento e prática.
O presente trabalho está dividido em três capítulos. O primeiro capítulo,
Histórico da Inteligência Competitiva, é um estudo da evolução da importância
da IC ao longo dos anos, mostrando que esse processo está intimamente
ligado a história da humanidade e que não se trata de uma estratégia de
modismo e infundada, mas sim, de uma atividade que gera inovação e
resultados sólidos para as empresas que o compreenderem.
O segundo capítulo estuda o novo conceito da inteligência competitiva,
bem como sua aplicabilidade. Acentua a necessidade de um estudo profundo
sobre as técnicas apresentadas, bem como mostra-ser-á o limiar entre o bem e
o mal que essa estratégia pode causar a uma organização.
O terceiro capítulo finaliza com o estudo de caso, onde será analisado a
experiência da IC no Grupo Carrefour, apresentando seus resultados,
10
configuração organizacional, ferramentas, fazendo-se uma avaliação dos seus
efeitos nos resultados da corporação.
A mensagem central deste estudo é que a única vantagem competitiva e
sustentável que uma organização tem é aquilo que coletivamente sabe, a
eficiência que ela usa e dissemina seu conhecimento, e principalmente, a
rapidez que ela adquire novos conhecimentos e informações.
11
1- PANORAMA HISTÓRICO DA IINTELIGÊNCIA
COMPETITIVA
Esse primeiro capítulo estudará o panorama histórico da IC, sua
ascensão de atividade de espionagem para estratégia gerencial, seu resumo
histórico desde a idade antiga até a contemporaneidade. Ao seu final mostrar-
se-á a Inteligência competitiva no Brasil e a era da informação.
1.1. Idade Média
A Inteligência Competitiva está intrinsicamente ligada à trajetória
histórica da atividade de inteligência Militar e de Estado. Assim, algumas vezes
e até hoje, é confundida com espionagem (MARCIAL, 2007). Segundo a
autora, o homem é um insatisfeito nato, o que o levou a buscar conhecimentos
diferenciados que lhe trouxessem alguma vantagem no que tange suas
escolhas e decisões. A competividade é a mola mestre da evolução e só se faz
por meio do desenvolvimento, segundo o pensamento de Ford (apud
RESENDE, 2004, p.27), “Tudo pode ser feito melhor do que está sendo feito”.
Carr (1999, apud FERNANDES, 2004), evidencia a existência da IC a
partir do século XV e XVI quando o House of Fugger Bank, abastecia os
executivos das suas representações espalhadas no mundo, com informações
privilegiadas e estratégicas. Os Fuggers, família poderosa de comerciante e
banqueiros dominaram os negócios na Europa. Suas correspondências traziam
informações sobre a concorrência, inclusive, seus resultados econômicos,
tendência econômica e políticas locais.
Para o autor, a família Fuggers foi o marco da Inteligência Competitiva
no mercado empresarial.
12
Essa retrospectiva nos remete a teoria de Sun-Tzu1, 500 anos A.C.:
(...) Se conheceres seu inimigo e a nós mesmos, não precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecermos, mas não o inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecermos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas(...).
O autor, já naquela época, acenava para importância de se buscar
conhecimentos sobre o inimigo e o terreno para nos colocarmos em posição
privilegiada.
1.2. Idade Moderna
O século XVII foi conhecido como era do comercio marítimo. Holanda e
Inglaterra eram as grandes potências comerciais. Com a grande expansão do
transporte de mercadorias se tornou imprescindível se obter informações que
pudessem abastecer toda essa logística, assim havia uma demanda frenética
por informações que minimizassem os risco das viagens, como por exemplo as
condições meteorológica.
Mendes (2004) elucida que alguns locais como a casa de café Coffee
Houses, se tornaram ponto de referência para assuntos especializados, local
este, que se podiam ler jornais e cartas de outros portos, bem como ouvir as
fofocas políticas, econômicas, comerciais e culturais, vindas do outro lado do
mundo. Esses recintos se transformaram em verdadeiros centros de
Inteligências.
Um dos locais mais importantes à época foi aberto por Edward Lloyd,
em 1687, embora um simples café, se tornou popular entre os frequentadores
do porto de Londres. Bernstein (1997) enfatiza a relevância que Edward dava
as conversas dos clientes, pois logo após, transformava-as em Inteligência
difundindo-as de forma sistematizada. A percepção de Lloyd quanto a
1 TZU, Sun. A arte da guerra. 39ª ed. São Paulo: Record, 2010, p. 28.
13
demanda de notícias sobre navios, levou-o a lançar um boletim chamado de
Lloyd ‘s List. Nele continha informações sobre as partidas/chegadas, condições
de portos estrangeiros, entre outros. As informações eram colhidas através de
uma rede de correspondentes distribuídos em todos os grandes portos
europeus.
Toda essa dinâmica de troca de informações, segundo Mendes (2004),
tornou o Coffee Houses um dos maiores centros de informação comercial
marítima da época e consequentemente a sua própria importância e do
negócio em si.
1.3. Idade Contemporânea
Carr (1999, apud FERNANDES, 2004) refere à família Rothschilds,
também, como usuária da ferramenta de IC no suporte ao seu império bancário
na primeira metade do século XIX. O patriarca, Mayer Amschel Rothschilds, e
seus cincos filhos infiltraram agentes para instalar e financiar agências do
primeiro banco multinacional, em Londres, Paris, Frankfurt e Nápoles,
instituindo uma verdadeira rede de Inteligência.
Para Marcial (2007) a atividade da IC, como é conhecida hoje, data do
período da II Guerra Mundial. Verifica-se em Platt (1974) que a estratégia da
informação em combate se faz desde o início da luta humana organizada,
todavia, a produção de inteligência em uma base sistémica, seja na paz ou na
guerra, não é mais antiga que a segunda guerra: “Não houve tempo para a
criação de uma doutrina comum, nem para a montagem de uma sólida
organização de Inteligência, e nem para a instrução e o aperfeiçoamento dos
métodos (PLATT, 1974, p.20).”
Segundo afirma Kminski (apud MARCIAL 2010, p.25) “a atividade de IC
é fruto de uma adaptação de técnicas utilizadas pelas agências de Inteligência
14
política e militar durante a Guerra Fria.” Ainda segundo o autor ela surgiu na
Europa e no Japão após a II Guerra Mundial.
Com a Globalização, abertura de mercados, encurtamento do ciclo de
vida dos produtos a obsolescência dos produtos e serviços cada vez mais
rápida evidenciou-se a luta das empresas por sua sobrevivência. Foram
necessários novos paradigmas, inovações e soluções estratégicas. Toda essa
dinâmica impingiu as organizações mudanças e adaptações profundas,
impactando a gestão de negócios, ampliando o raio de atuação da
administração para fora dos limites das empresas. Foi preciso olhar para fora.
(...) Na paz, prepara-se para guerra: na guerra prepara-se pra a paz. A arte da guerra é de importância vital para o Estado. É uma questão de vida ou morte, um caminho tanto para a segurança como para ruina. Assim, em nenhuma circunstância deve ser descuidada (...) (SUN-TZU, 2010, p.112)
1.4. A IC no Brasil
Diferentemente dos outros países, aqui no Brasil, segundo Marcial
(2007), a IC teve seu início na década de 90 através do curso de
Especialização e Inteligência Competitiva – CEIC (em 1997, no Rio de Janeiro).
A fundação da ABRAIC- Associação Brasileira dos Analistas de
Inteligência Competitiva, em 2000, impulsionou a IC e com isso a atividade vem
se desenvolvendo no país. Mas ainda são parcas as ferramentas tecnológicas
que dão suporte a atividade, tanto no Brasil quanto no mundo.
(...) Os investimentos em Inteligência Competitiva, por parte das organizações no Brasil, crescem a cada ano. Entretanto, sua base conceitual ainda está em formação. Muitos conceitos ainda estão vagos e há muita confusão no mercado. Esses problemas acabam impactando o retorno que essa nova área poderia fornecer às organizações (...) (MARCIAL, 2007, p.5).
15
Para Resende (2004), as empresas nacionais precisam, primeiramente,
se conscientizar que as ameaças não vem só da concorrência externa, mas
também da política local e muitas vezes das negligências internas.
Sobre o foco de Prescott (2002), a implantação da IC nas organizações
é um processo social construído passo a passo por meio do aperfeiçoamento
das qualificações referentes ao trato das informações, depois com a formação
de redes de contatos pessoais e finalmente com a formalização dos
mecanismos que permitem o fluxo adequado de informações. Ainda pela ótica
do autor “o uso da IC como modelador de negócio, fundamenta-se na
integração das atividades de inteligência às tarefas diárias da empresa.”
As atividades e os processos da IC variam de acordo com a cultura de
cada país em função das diferentes realidades econômicas, idiossincrasias,
posicionamento da indústria no cenário internacional e particularidades
culturais, esse, fator preponderante nessa atividade.
A Inteligência Competitiva, no Brasil, vêm se desenvolvendo através dos
profissionais, professores, associações, empresas, universidades, enfim um
grupo multidisciplinar com experiências em TI (Tecnologia da Informação) e na
concorrência.
Para Resende (2004), uma das possibilidades de referenciar a atividade,
pode ser contada a partir das conferências realizadas pelo IBC – International
Business Communications. Mas outros movimentos foram observados
anteriormente e em outras direções, segundo o autor, todavia no seguimento
empresarial, estas conferências foram relevantes e decisivas.
Segundo ABRAIC – Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência
Competitiva, dentre essas ações pode-se citar o Seminário Internacional
promovido pela Revista HSM em São Paulo no mês de 1991, onde tinha entre
os conferencistas Leonard Fuld, conferencista conceituado especialista em
“Competitor Intelligence” até os dias atuais. Autor de “Competitor Intelligence”
(1985) e “Monítoring the Competetion” (1988), Fuld vem apresentando métodos
16
de estruturação de um programa de informações altamente funcional e
competitivo.
A partir de 1997 a atividade de Inteligência Competitiva passou a contar
com vários seminários, congressos, workshops e treinamentos.
No Rio de Janeiro, o Centro de Referência em Inteligência Empresarial
da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, promoveu o MBI2 –
Mestrado Executivo em Inovação e Inteligência Empresarial.
Na ótica de Resende (2004), a criação da Associação Brasileira dos
Analistas de Inteligência Competitiva – ABRAIC foi um divisor de águas,
tamanha a sua importância e influência para essa atividade.
Não diferente, o mercado editorial que em 1999 não havia nenhuma
obra publicada na língua portuguesa, vem evoluindo e já conta com uma
dezena de títulos. O autor ainda destaca o crescimento das associações,
grupos, dissertações, teses de doutorado, artigos, entrevistas, boletins. E
nesse turbilhão de inovações vai se construindo um mundo em torno do tema
“Inteligência Competitiva”.
O seu desenvolvimento vem despertando o interesse de outros países
na prática brasileira. A Revista PUZZLE (Revista Hispânica) na edição de
Agosto-Outubro, Vol. 6, No. 23, elaborou uma edição especial sobre
“Inteligência Competitiva” no Brasil. Esta foi a primeira publicação dedicada
exclusivamente a um país na sua língua original e com a contribuição única de
autores locais.
(...) Para superar a falta de conhecimento, as barreiras culturais e as ideias equivocadas sobre o assunto, só o estudo e aprendizagem constante modificarão a percepção dos gestores sobre esta nova disciplina. Ainda é muito recente a inclusão desta matéria nos cursos de graduação das mais renomadas universidades, faculdades e centros universitários, mas, o caminho para superação é a constante educação sobre os princípios, metodologias, os resultados alcançados (...) (ABRAIC, 2010)2
2 ABRAIC. Disponível em: http://www.abraic.org.br Acesso em:03 de jan de 2011
17
1.5. A Era da Informação
Para se entender a IC é preciso ter uma visão holística e perceber todas
as conjunturas que estão se delineando na nova era, segundo Castells (1999).
O autor enfatiza que trata-se de três processos distintos, porém intrínseco: a
revolução tecnológica; a crise econômica do capitalismo e sua reestruturação;
e o apogeu dos movimentos sociais e culturais, tais como libertarismo, direitos
humanos, feminismo e ambientalismo. A influência mútua entre esses
processos e as suas consequências fez surgir uma nova estrutura social
dominante, a sociedade em rede; uma nova economia informacional e global;
bem como uma nova cultura, a virtualidade real.
(...) A tecnologia da informação tornou-se ferramenta indispensável para a implantação efetiva dos processos de reestruturação socioeconômica. De especial importância, foi seu papel ao possibilitar a formação de redes como modo dinâmico e auto expansível de organização da atividade humana. Essa lógica preponderante de redes transforma todos os domínios da vida social e econômica (...) (CASTELLS,1999, p. 411)
A era da informação transformou a comunicação, descentralizou os
processos decisórios, ampliou a economia global através de uma base
multicultural e interdependente economicamente. Foram criadas redes de
capital, de trabalho, de informação e de mercados, interligando atividades,
funções, pessoas e alocando-as em locais potenciais ao redor do mundo.
“A revolução da tecnologia, a reestruturação da economia e a crítica da
cultura convergiram para uma redefinição histórica das relações de produção,
poder e experiência em que se baseia a sociedade”. (CASTELLS,1999, p. 423)
Ainda pela ótica de Castells (op. cit), os fatores chaves dessa nova
sociedade são: a produtividade, competitividade e a economia
informacional/global. A produtividade está calcada na inovação enquanto que a
competitividade na flexibilidade. “Portanto, empresas, regiões, países, unidades
18
econômicas de todas as espécies preparam suas relações de produção para
maximizar a inovação e a flexibilidade”. (op.cit)
A tecnologia da informação e a capacidade cultural de utilizá-la são
fundamentais no desempenho da nova função da produção, além disso, um
novo tipo de organização e administração, com vistas à adaptabilidade e
coordenação simultâneas, torna-se a base do sistema operacional mais efetivo,
exemplificando a empresa em rede.
Castells (1999) evidencia que para compreender os seguimentos e os
mercados é preciso, primeiramente entender o nosso mundo e para tal é
preciso analisar a sociedade em rede paralelamente com os seus desafios e
conflitos. “A regra histórica, a saber, onde há dominação, há resistência
contínua válida.” (MARCIAL, 2010, p.39).
O universo está segmentado em espaços visivelmente distintos,
definidos por diferentes sistemas em uma infovia de informações. (CASTELLS,
1999).
2. CONCEITUAÇÃO
Esse capítulo estudará os fundamentos da Inteligência Competitiva,
seus mitos e verdades, os ciclos de sua produção, a contra-inteligência, e
principalmente a relevância das redes sociais na construção dos processos da
Inteligência Competitiva. Ao seu final mostrar-se-á a importância da ética, as
leis que regem esse universo e sua aplicabilidade.
2.1. O que é Inteligência Competitiva
“A Inteligência Competitiva é, em sua essência, uma atividade analítica.”
(MARCIAL, 2010)
19
Segundo a autora a Inteligência Competitiva é entendida como
proposições que permitem as organizações tomarem decisões. Essa
conceituação baseia-se na visão de que a inteligência, e não a informação
respalda o gestor na escolha das estratégias e na tomada de decisão,
garantindo uma melhor sobrevida às corporações. Para Fuld (1994),
considerando a elucidação de Marcial (op.cit.), as empresas que conseguem
converter informações em inteligência são as que ganham da concorrência.
A ABRAIC3 -- Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência
Competitiva – defende a teses de que a IC é um processo informacional
proativo que conduz à melhor tomada de decisão, seja ela estratégica ou
operacional e que visa desvendar as forças que regem os negócios,
minimizando os riscos e impulsionando o administrador a agir
antecipadamente. Ainda sob a égide da ABRAIC as etapas da IC se dividem
em: coleta e busca ética de dados, informes e informações formais e informais
(tanto do macroambiente como do ambiente competitivo e interno da empresa),
análise de forma filtrada e integrada e respectiva disseminação.
Não distante da definição da ABRAIC a SCIP -- Society of Competitive
Intelligence Professionals 4, explana que trata- se de um processo sistemático e
ético para coleta, análise e gerenciamento de informação externa que possam
interferir diretamente nos planos, decisões e operações de uma organização.
Visto por outro ângulo, IC é o processo que evidencia a concorrência do
mercado por meio de um maior entendimento dos concorrentes e do ambiente
competitivo por meio de uma indiscutível ética. Ainda sob o conceito da SCIP,
“trata-se da coleta e análise de informações quanto às capacidades,
vulnerabilidades e intenções dos concorrentes, conduzida pelo uso de banco
de dados e outras fontes abertas e por meio de investigações éticas”. (SCIP)5
Prescott (2002) sintetiza a IC como um processo que objetiva
3 ABRAIC. Disponível em: http://www.abraic.org.br Acesso em:03 de jan de 2011 4 SCIP -- Society of Competitive Intelligence Professionals. Disponível em: http://www.scIp.org
Acesso em: 03 de Jan de 2011. 5 Idem.
20
transformar dados e independentemente do nível de sofisticação desse
processo deve estar intrínseca as necessidades dessas informações.
Enquanto que para Potter a Inteligência Competitiva “é um instrumento
utilizado por empresas, para eticamente, identificar, coletar, sistematizar e
interpretar informações relevantes sobre seu ambiente concorrencial.” (Porter
et al., 2002 apud ).
Embora a essência das definições recaia no mesmo foco, Prescott
(op.cit.) acrescenta que a IC não só apoia as decisões estratégicas e táticas
como também pode diagnosticar uma situação.
Oliveira (2006, p. 2) conclui que “o segredo do sucesso da Inteligência
Competitiva é a capacidade de coletar, reunir e analisar dados obtidos
legalmente e transformá-los em informações, estratégica, evitando o fator
surpresa nos negócios.”
Outro fator a ser ponderado segundo Marcial e Ornelas (2007) “é o seu
caráter interdisciplinar. São diversas as áreas do conhecimento que colaboram
com a formação dos fundamentos da IC.” No Pentágono da Inteligência
Competitiva (vide fig. 1, em anexos), destacam-se as áreas que mais
colaboram com a atividade de IC nas corporações. Na base da atividade da IC
tem-se a produção da Inteligência e a Contra-inteligência Competitiva. Dando
suporte à produção destaca-se, nos vértices superiores, os métodos e as
ferramentas da administração, da ciência da informação e da tecnologia da
informação. (ABRAIC, 2008)
A SCIP (op.cit.) acrescenta que a IC tem seis objetivos distintos, são
eles:
§ Evitar surpresas;
§ Reduzir as incertezas na tomada de decisão;
§ Prever mudanças e prevenir surpresas tecnológicas;
§ Melhorar a capacidade atual e futura perante a concorrência,
clientes, entidades governamentais, fornecedores, entre outros;
§ Avaliar objetivamente e de forma contínua, a posição competitiva
21
atual e futura da empresa;
§ Identificar ameaças e as oportunidades antes da concorrência.
Prescott (2002) enfatiza que os profissionais da área devem se
preocupar em entender quais são as necessidades das informações e em que
contextos elas necessitam ser aplicadas. Mesmo, na maioria das empresas,
tendo uma área específica para processar a Inteligência Competitiva é preciso
compreender que toda a organização (todas as áreas e pessoas) é
potencialmente um ponto de captação de informações do ambiente. Ainda na
ótica do autor se faz necessário que se tenha uma conduta ética, bem como
um programa continuo mostrando como a IC se encaixa na missão da
empresa.
Para Souza (2006), ainda são muitos os equívocos entre IC, Gestão do
Conhecimento e Business Intelligent (BI), porém a Inteligência Competitiva não
é nenhum dos dois. A gestão do conhecimento foca o capital intelectual da
organização propondo administrar os conhecimentos explícitos e tácitos, bem
como aumentar o conhecimento e a eficiência geral da empresa, enquanto que
a IC visa dar suporte às decisões (táticas e estratégicas). Já BI são
ferramentas aplicadas aos sistemas operacionais e negociais, estruturada no
equipamento tecnológico.
Marcial (2010) expõe alguns mitos sobre a IC que não correspondem a
realidade, são eles:
§ IC é espionagem;
§ IC é o mesmo que pesquisa de mercado, então não se faz
necessária;
§ BI fornece inteligência Competitiva;
§ Navegar, regularmente na Internet, adquirindo informações sobre
seus concorrentes fornece IC;
§ Pesquisa em banco de dados é IC;
22
§ IC é dispendioso, requer volume de dados, é somente para
negócios e está reservado apenas para momentos de crises.
2.2. Processo produtivo da IC
A inteligência Competitiva, segundo ABRAIC (op. cit) evidencia, que
trata-se de um macroprocesso formado por diversos processos, são eles:
§ Mapeamento das necessidades informacionais;
§ Monitoramento ambiental;
§ Produção de Inteligência Competitiva;
§ Contra-inteligência Competitiva;
§ Avaliação e mensuração dos resultados da atividade em si;
§ Mapeamento e gestão de redes sociais.
O mapeamento das necessidades informacionais deve ser realizado
permanentemente, com o objetivo de direcionar o monitoramento, bem como
preparar os processos para a produção. Também auxilia no mapeamento e
gestão de redes sociais fornecendo contexto para o processo de produção de
inteligência. O principal método utilizado para esse processo é o Key
Intelligence Topics (KIT), segundo as observações de Herring (1999) apud
Marcial (2010, p. 36).
O KIT, criado por Jan Herring, é o método identificatório e atributivo das
prioridades às necessidades de Inteligência da cúpula da gerência de uma
corporação. (PRESCOTT, 2002)
Já o monitoramento ambiental, na ótica de Marcial (2010), é o processo
de acompanhamento constante e sistêmico dos pontos estratégicas priorizados
pelo decisor. Esse monitoramento acena para qualquer alteração no universo
da organização, inclusive, detectando os sinais mais fracos de mudanças. (op.
cit.)
23
A Inteligência e Contra-inteligência competitiva é a base da IC, o que
veremos mais a frente.
Avaliação e mensuração dos resultados da IC é regida pelo mecanismo
de feedback e sugestões de ações com foco na melhoria do processo de IC,
mostrando o desempenho e a contribuição da atividade no escopo da
corporação. Para tal, são usados métodos qualitativos e quantitativos que
dependerá unicamente do budget estipulado pela empresa para essa
operação. O seu valor será dimensionado de acordo com o seu resultado
(POTER, 1998).
O mapeamento e gestão de redes sociais é um processo relevante na
manutenção da IC e é caracterizado como sistema de atividade humana,
segundo Poter (1998), o autor atribui à elas um dos fatores principais de
obtenção de informações. Seu gerenciamento é primordial para que os agentes
de IC possam se posicionar por meio do fluxo de informações.
2.3. Ciclo da produção da Inteligência Competitiva
Poter (1986), em seu livro “Estratégia Competitiva” elucida que o Ciclo
de Inteligência é um processo contínuo, porém ordenados, para aquisição de
informação das atividades da concorrência e principalmente das tendências
macro ambientais, com o proposito primeiro de proporcionar vantagens
competitivas à empresa. O ciclo de produção da inteligência e composto por
quatro fases: planejamento, coleta, análise e difusão (vide fig. 2, em anexos).
Na primeira fase – Planejamento, o analista de informação relaciona os
conhecimentos sobre assuntos relevantes ao assunto em pauta, com o objetivo
de perceber e certificar-se das ameaças de qualquer natureza que possam vir
por parte da concorrência. Durante essa fase, pode-se também, recorrer ao
ambiente interno como fonte de informação com o objetivo de obter dados
técnicos para melhor visualização de um fato ou situação.
24
A coleta é a segunda fase do ciclo, ela reúne os dados pertinentes que
venham complementar os aspectos essenciais quanto à necessidades de
inteligência. A coleta, segundo o autor, pode ser sistemática (fluxo constante de
informação) ou exploratória (com o objetivo de atender as necessidades
imediatas de dados para um assunto específico). Todas as decisões
empresariais são fundamentadas em dados e informações, que por sua vez,
influenciam diretamente na tomada de decisão. Dependendo do grau da sua
credibilidade se transformarão em informação estratégica.
Na análise, considerada por Poter (1989) a terceira fase, os dados são
decompostos para uma melhor avaliação da credibilidade da fonte. “A
avaliação traduz a idoneidade da fonte e o grau de veracidade do dado.”
(MARCIAL, 2010, p.4)
Nesta fase se estabelece a verdadeira realidade dos fatos, seu resultado
final responderá o que está, de fato e de direito, acontecendo externamente e o
quanto esses dados significam para empresa. A análise deve ser dirigida para
o futuro. Os métodos de análise mais utilizados são: (1) análise da indústria e
da concorrência, fundamentadas pelos conceitos de Michel Poter; (2) análise
SWOT; (3) análise de cenários e tendências; (4) técnicas de War Games, Early
Warning e Blind Spot (pontos cegos); (5) análise de patentes e (6) análise
financeira.
A quarta e última fase, difusão, é a disseminação da inteligência para
quem lhe é de direito, bem como a sua formalização em documentos
padronizados de acordo com as metodologias aplicadas no sistema de
inteligência.
O produto da Inteligência objetiva o suporte à tomada de decisão, como
visto anteriormente. Dugal (1998) apud Marcial (2010, p. 5) identifica dez tipos
diferentes de produto de inteligência competitiva: Inteligência corrente –
quando a informação é coletada de fontes disponíveis e disseminada
diretamente ao usuário.
25
Inteligência para negócios é a resultante de uma pesquisa constante
onde é analisado e documentado. É o monitoramento da concorrência
regularmente e seus estudos incluem o perfil do concorrente.
Inteligência Técnica está voltada para a identificação, inovações
científicas, tecnológicas e tendências dos concorrentes. Normalmente estão
intrínsecos no monitoramento de patentes dos concorrentes, localizando novos
produtos e tecnologias. Seus consumidores internos são os engenheiros e
cientistas e não os gerentes.
Inteligência Estimativa é projetada para vislumbrar cenários prováveis
para os clientes internos. Reflete o conhecimento adquirido e processado ao
longo de vários anos. Através da ferramenta técnica Delphi analisa a cadeia de
valores, como também podem ser utilizadas para conjecturar cenários da
inteligência estimativa, baseada em análise quantitativa, transformada sob uma
visão qualitativa dos analistas. Ao final é produzido um documento utilizado nas
tomadas de decisões.
Inteligência de Trabalho em grupo é apresentada por analistas do
ambiente interno para um determinado grupo de trabalho. As organizações têm
projetos distintos que necessitam da expertise de especialista da inteligência
competitiva e esse profissional detém o conhecimento de informações
adequadas, ele é a ligação entre o grupo de trabalho e o funcionamento da
atividade de inteligência contribuindo com avaliações eficientes e eficazes.
Inteligência direcionada normalmente é requisitada para uma
investigação de seguimento. Ela é sempre exigida por clientes internos e é
esporádica.
Inteligência de crise é toda atividade que propões aliviar ou resolver
qualquer efeito de crise na organização. Durante esses períodos de caos os
processos tradicionais de inteligência não são suficientes para a resolução dos
problemas geraram a crise, assim, é gerada a inteligência com apoio de grupos
específicos, treinados e capazes para essa situação. O processo, nesses
casos, é constante durante esse período de crise interna. Cabe aos gerentes
26
de inteligência interligar os líderes com o motivo da crise, bem como fazê-los
entender as exigências necessárias.
Inteligência Internacional é focada em três pontos: governos
estrangeiros, indústrias estrangeiras (ou mercados) e concorrência estrangeira.
Nesses casos são utilizadas algumas ferramentas como análise de risco
político, avaliação de atratividade da indústria, entre outras. Esse tipo de
inteligência se diferencia por várias razões, mas podemos citar, segundo o
autor, as fontes de dados por países estrangeiros são muito diferentes em
termos de oportunidades e confiança; os padrões éticos são distintos afetando
os dados de coleta, análise e disseminação e por último a questão cultural, pois
tudo deve ser analisado nos padrões de cada país, caso contrário pode ser mal
interpretadas.
2.4. Contra-inteligência Competitiva (CIC)
“Quanto mais se reúne e analisa informações competitivas, mais se
percebe que os outros estão fazendo o mesmo em relação à organização para
a qual você trabalha.” (FULD, 1994)
A contra-inteligência, segundo Poter (1998) é a segurança que as
empresas devem ter contra a inteligência dos concorrentes. Seu foco é não
deixar que informações confidenciais não sejam fornecidas para os
concorrentes.
O autor sustenta que a contra-inteligência é uma dicotomia, pois ao as
organizações sabem que não podem deixar as informações obtidas em sigilo
absoluto simplesmente pelo fato de que precisam delas para realizar seus
negócios e sim o que era sigilo se torna público. Esse limiar entre a contra-
inteligência e a inteligência propriamente dita é que vai colocar a empresa à
frente da concorrência.
Miller (2000) sustenta que “o subprocesso de produção de Inteligência
Competitiva deve ser protegido pelo subprocesso da Contra-Inteligência
27
competitiva”. Nesse processo o objetivo é garantir as ações de IC ou de
monitoramento da concorrência neutralizando as ações da concorrência.
O autor ainda enfatiza que além de neutralizar o inimigo seu objetivo
principal é antecipar-se as ameaças através de uma cultura preventiva e
proativa, detectando o invasor, paralisando sua atuação, recuperar as
informações e principalmente desviar a atenção da estratégia definida pela
corporação, bem como proteger as informações sensíveis6. A contra-
inteligência ainda proporciona a segurança tanto física quanto virtual da
empresa como de seus colaboradores.
Muller (op. cit.) criou um modelo de proteção da inteligência de negócios
(vide fig. 3 anexo), esse modelo trabalha no sentindo anti-horário em relação
ao ciclo de produção de inteligência (vide fig.3), mas eles compartilham o
mesmo ponto de partida que é a atribuição de tarefa pelo executivo. Ele é
composto pelas seguintes etapas:
a) Listando os ativos sensíveis – primeiramente cria-se a lista de
ativos sensíveis (todos os ativos da empresa como: pessoas,
equipamentos, instalações, informações, imagens e recursos) que
necessitem de medidas exclusivas de segurança que se
comprometidas causariam sérios danos à estratégia da empresa.
Os ativos são capazes de revelar a estratégia de atuação ou
tecnologias (patentes, fórmulas, métodos, processos, entre
outros) de propriedade da corporação.
b) Avaliando a capacidade e as habilidades dos atores hostis – na
sequencia, identifica-se e afere-se a competência e a agilidade
desses agentes hostis, colhendo assim, informações valiosas e
relevantes.
c) Identificando as vulnerabilidades da organização – Ciente do
objeto a serem protegido, conhecendo as suas peculiaridades, a
empresa estará apta a descobrir sua vulnerabilidade. 6 Informações sensíveis – é a informação que de posse de um inimigo/concorrente poderá
causar sérios prejuízos à estratégia da organização.
28
d) O desenvolvimento de Contramedidas – uma vez diagnosticada
as vulnerabilidades a organização estará apta a desenvolver
medidas para bloqueá-las ou no mínimo minimizá-las.
e) Aplicando as contramedidas – além coloca-las de aplica-las é
fundamental assegurar a sua eficácia. Para tal se faz necessário
um monitoramento dos movimentos dos atores hostis,
averiguando a fonte e a natureza de suas atividades, só assim se
poderá avaliar, na íntegra, a eficiência e a eficácia da
contramedida. Caso se observe que o ator hostil alcançou algum
tipo de sucesso na coleta de informação sobre a empresa se faz
necessário, implantar uma reação que repare esse problema.
f) Análise – a partir do momento que se pode explicar o método
analítico da contra-inteligência se terá condições de garantir o
resultado positivo das contramedidas, como também aperfeiçoá-
los. A partir desse feedback pode-se conseguir insights adicionais
que vão contribuir com determinadas revisões sobre os atores
hostis. Nesse momento, segundo Miller (2000), surge uma área
de interseção com a área de IC que possibilitará novas coletas e
análises. (vide fig. 4 em anexo)
g) Difusão – tanto quanto a produção de IC as descobertas da
contra-inteligência devem ser disseminadas para os seus
dirigentes. O autor ressalta que:
§ O ponto crucial de garantia e eficiência de qualquer e todo
programa de proteção está focado nas pessoas.
§ Um adequado SIC deve conter um subprocesso de produção
de inteligência que respalde a antevisão de oportunidades e
as barreiras às investidas dos atores hostis garantindo a
vantagem competitiva.
29
2.5. O Sistema de Inteligência Competitiva (SIC)
“O SIC (Sistema de Inteligência Competitiva) é um sistema de atividades
humana.” (POTER, 1998)
É a SIC que dá suporte e base para a atividade de inteligência. Suas
principais funções, segundo o autor, são:
§ Apoiar o monitoramento do ambiente;
§ Facilitar o processo de produção de inteligência, focando
principalmente a coleta de dados e a informação;
§ Promover e facilitar o fluxo informacional para a produção de
inteligência tempestiva.
Segundo Cardoso Júnior (2007, p. 45) “os sistemas de IC devem apoiar
a toda e qualquer atividade de inteligência, incluindo o seu gerenciamento e
controle.”
Os autores são unanimes ao afirmarem que não existe um modelo único
de SIC, pois eles variam de acordo com as peculiaridades de cada organização
(tipo de seguimento, região que atua, entre outros).
Wilson apud Marcial (2007) aborda que as características dos sistemas
SIC são de atividades humanas e é composto por dois sistemas distintos:
§ O sistema de atividades - ele apresenta as atividades realizadas no
sistema e são interdependentes;
§ O sistema Social – apresenta os relacionamentos interpessoais
entre os autores dos sistemas e que possuem um objetivo comum.
Fuld (1995, p.424) adiciona a esse fundamento que a base de todo SIC
é a força de trabalho humana compreendida dentro da empresa, e que está
deve se manter sempre motivada para somar e ajudar no desenvolvimento da
inteligência. O autor enfatiza que para tal é preciso promover a sensibilidade
dos funcionários perante os fatos fundamentais que afetam a organização e
30
precisam ser monitorados; e promover incentivos para a continuidade dessas
ajudas para o SIC.
Marcial (2010) completa esse raciocínio elucidando que no caso em
questão são necessárias duas entradas iniciais; a primeira são as
necessidades informacionais do tomador de decisão e em segundo os dados e
informações que a posteriori serão processadas e transformadas em
inteligência. (vide fig. em anexos)
(...) SIC é um sistema de atividade humanas, cujos elementos-chaves se relacionam entre si com a finalidade de integrar as ações de planejamento e execução das atividades de Inteligência Competitiva, bem como a difusão dos resultados da produção de Inteligência, de forma a fornecer subsídios à tomada de decisão na organização (...) (MARCIAL, 2010, p. 62)
O sic é formado pela integração e interseção entre os profissionais que
ocupam funções específicas no sistema, são eles: analista de IC, coletores de
IC, correspondentes7, especialistas e colaboradores. Seu funcionamento é
calcado nos procedimentos definidos pela TIC (tecnologia da informação e
comunicação).
O autor enfatiza que as fontes humanas são as mais relevantes na
construção e manutenção das redes de informação. Os principio da SIC e:
§ Dar suporte às atividades de IC;
§ Monitorar o ambiente através do acompanhamento dos fatos do dia-
a-dia acompanhando as tendências e identificando qualquer
mudança de mercado;
§ Colaborar e promover o fluxo informacional;
§ Proporcionar o inter-relacionamento entre os autores do sistema.
(...) Muitas pessoas passam a vida toda num setor de atividades, sem tentar compreender a filosofia básica dessa atividade, ou explorar suas possibilidades máximas, ou nem, sequer pensar na solução dos problemas que lhes permitisse tornar os próprios pontos de vista mais
7 Formada por representantes de todas as áreas da organização. É o elo entre área de IC e as
demais áreas da empresa.
31
claro. Quem deixa de pensar sobre o próprio setor de responsabilidade, e de pensar sobre o que o cerca, desperdiça, com certeza, o prazer de satisfações profundas e, provavelmente, realiza menos do que poderia realizar de outra forma(...) (PLATT,1974, p.78)
Poter (1998) complementa esse pensamento com os benefícios que
SIC trás para a organização e destaca: a maior qualidade e tempestividade na
produção de inteligência; o aumento do absorção informacional através do
inter-relacionamento entre as partes pertinentes ao processo e a
disponibilização da informação na tomada de decisão e principalmente para
inovação. Faz-se necessário assinalar “a importância da agilidade dos
processos, pois e ele quem vai proporcionar e possibilitar a antecipação da
empresa, frente às oportunidades e ameaças identificadas no ambiente”.
2.6. Redes Sociais
Autores como Choo e Auster (1994), Barbosa (2002), Mendes (2006) e
como não podia faltar Poter (1991), todos são unanimes em comprovar que as
fontes humanas são as mais valiosas e as mais utilizadas nas organizações,
eles acredita que ela disponibiliza informações filtradas, contextualizadas e
tratadas e de forma intempestivas.
Os autores traçam um paralelo entre o homem e máquina e concluem
que embora a máquina consiga processar grandes volumes de dados e
informações é o homem que tem o maior poder de filtrar e selecionar as
informações dispersas no ambiente interno e externo.
“Somente o ser humano é capaz de associar um evento externo aos
interesses da organização” (MARCIAL, 2010, p. 65)
O fluxo de informação tem se tornado verdadeiras redes de
comunicação onde a informação é o conector e as pessoas o veículo que
dissemina a informação. A participação de colaboradores na coleta e análise
de dados revela a maturidade e a pro-atividade das organizações.
32
Para esses cátedras é “imprescindível que os analistas construam e
mantenham relacionamentos interpessoais dentro e fora da sua organização
formando redes formais, para que se possa acessar informações não
dispensadas pelas mídias e fontes públicas.
2.7. Ética e Legislação
Não podemos estudar a IC sem passar, mesmo que superficialmente,
sobre a conduta ética e a legislação que a rege. A corrida frenética pela
competitividade tem levado muitas organizações ao esquecimento de
elementos primordiais à convivência humana. Uma vez negligenciada ela se
transforma em um mostro que pode trazer prejuízos incalculáveis e
irremediáveis tanto para as organizações quanto para às pessoas.
“Se a convivência é inerente ao homem social, é bom lembrar que
ninguém nasce ético, mas aprende ao longo da vida.” (VARELLA, 2002)
Ainda não está clara para os colaboradores e para a própria empresa a
diferença entre ética e lei. Para elucidar essa questão transcrevemos abaixo
citação da ABRAIC sobre o tema.
(...) Ilegal – á conduta que configura violação da lei. Esta violação pode desencadear consequências civis ou criminais para um indivíduo ou seu empregador. Conduta legal é aquela que obedece aos parâmetros legais estabelecidos.(...) (...) Antiética – é a conduta que não se enquadra nos padrões da própria profissão, dos colegas, do empregador ou de outro grupo regulamentador, que no caso do profissional de IC brasileiro, este pode se pautar pelos códigos de ética e de conduta da ABRAIC 8(...)
Segundo Miller (200) o código de ética respalda o comportamento
adequado, mas elucida como fato relevante que nem tudo que é lícito não
8 ABRAIC. Disponível em: http://www.abraic.org.br Acesso em:03 de jan de 2011
33
necessariamente é ético. A ABRAIC para auxiliar aos profissionais de IC no
Brasil criou um código de ética em 2002 composto pelos seguinte valores:
(...) 1- Exercer a profissão com zelo, diligência e honestidade; 2- preservar sua dignidade, prerrogativas e independência profissional; 3- esforçar-se continuamente para aumentar o reconhecimento e o respeito à profissão; 4- cumprir as leis aplicáveis, tanto no País quanto no exterior; 5- manter sigilo sobre o que souber, em função de sua atividade profissional; 6- evitar envolver-se em conflitos de interesse no cumprimento de seus deveres; 7- assegurar as condições mínimas para o desempenho ético-profissional; 8- emitir opinião, dar parecer e sugerir medidas somente depois de estar seguro das informações produzidas e da confiabilidade dos dados (...)
O código de ética defendido pela ABRAIC não garante que ele seja
cumprido e seguidos unanimemente. Ele necessita do código de conduta como
complemento, sendo assim a ABRAIC, elaborou um para os seus associados
com base nos seguintes parâmetros relevantes: atualização tecnológica,
condição de trabalho e conduta no exercício da atividade. (vide ABRAIC)9,
Para Marcial (2010) a questão legal está vinculada ao segredo de
negócio (trade secrets). Trata-se de qualquer informação que venha a ser
aplicada na realização de um negócio ou empreendimento ao mesmo tempo
em que seja valiosa e sigilosa, conferindo assim vantagens comerciais
relevantes ao concorrente. (GICO JR, 2004)
Nos Estados Unidos da América do Norte existe a lei da espionagem
econômica (The Economic Espionage Act of 1996). “O departamento de justiça
americana tem ampla autoridade para levar aos tribunais casos de roubo de
segredos comerciais, sejam nos Estados Unidos, na Internet ou fora do
território americano.”
Diferentemente, no Brasil não existe lei parecida. O roubo de segredos
comerciais é enquadrado como crime comum e em função disso, suas sanções
são mais leves que as leis norte-americanas. É importante os profissionais de
IC terem conhecimento da legislação brasileira para evitar riscos legal e de
imagem. Devem-se respaldar nas leis Ordinária Federal nº 9.279/96 de 14 de
9 ABRAIC. Disponível em: http://www.abraic.org.br Acesso em:03 de jan de 2011
34
maio de 1996, em seu Art. 195, específica de quem comete concorrência
desleal. Já a Lei Ordinária Federal nº 8.884/94, de 11 de junho de 1994 define
a constituição de infração de ordem econômica, independente da culpa, os
atos, sob qualquer forma, manifestados, que tenham por objeto ou possam
produzir os seguintes efeitos: “ limitar, falsear ou de qualquer forma prejudicar a
livre concorrência ou a livre iniciativa.”
Segundo o autor, as condutas que formalizam espionagem se
enquadram em condutas criminais descritas no próprio Código Penal Brasileiro.
Fraudes em geral (Art. 171 do Código Penal); furto (Art. 155 do Código Penal);
crime de interceptação telefônica (Art. 10 da Lei Ordinária nº 9296/96,de 24 de
julho de1996); entre outras
Para Marcial (2010) a legislação brasileira precisa atualiza-se e avançar
nas penalidades para crimes que ameaçam os segredos de negócios, como:
roubo, perda ou vazamento de informações.
3. Grupo Carrefour, uma trajetória de sucesso.
O terceiro capítulo estudará aplicação efetiva da IC em um dos maiores
Grupo de varejo no mundo, fundamentando os conceitos dos autores
estudados no segundo capítulo. Ao seu final mostrar-se-á a importância e
principalmente a relevância da IC na construção dos processos da Inteligência
Competitiva no universo dos negócios.
3.1. Grupo Carrefour: uma das maiores empresa do mundo no
seguimento supermercadista
O grupo Carrefour está presente em 31 países e encerrou suas
atividades de 2008 na primeira posição do varejo europeu e segundo lugar
35
como rede varejista no mundo, atingindo o resultado de 108.629 bilhões de
euros em vendas líquidas, um crescimento que representa de 6,4% em relação
ao ano anterior. Índices evolutivos que certificam a expansão e o
fortalecimento da empresa em nível global. (Fonte: Relatório de
desenvolvimento sustentável, 2008)
Sétimo maior empregador do mundo, com mais de 495.000
colaboradores de 100 diferentes nacionalidades. Suas 15.430 lojas (na época)
ocupam 17,9 milhões de m2, área que segmenta os diferentes formatos de
negócios, estes orientados por amplo mix de produtos e serviços para atender
os diversos perfis de consumidores onde atua. (Fonte: Relatório de
desenvolvimento sustentável, 2008)
No Brasil há 34 anos, o grupo é reconhecido como empresa pioneira no
mercado varejista do país. A rede conta com 539 unidades em 17 estados,
atuando com diversos formatos de lojas e uma oferta de serviço que inclui
postos de combustíveis, drogarias, serviços financeiros, turismo, entre outros.
O grupo é líder de mercado no setor supermercadista, 70 mil colaboradores,
sendo um dos maiores empregadores do mercado nacional. (Fonte: Relatório
de desenvolvimento sustentável, 2008)
Com faturamento bruto de R$ 22,47 bilhões, consolidou sua posição
com crescimento de 16,7% em relação ao ano anterior (dados 2008). Os
resultados obtidos corroboraram a estratégia acertada do grupo, de uma
operação sólida de multiformatos (vários modelos de lojas para atender as
mais diferentes necessidades de compra e serviços). Os investimentos
superaram a casa de R$ 1 bilhão, direcionados para abertura de lojas e
unidades de serviços, compra de terrenos e modernização da rede. (Fonte:
Relatório de desenvolvimento sustentável, 2008)
O Brasil permanece como prioridade dos investimentos do grupo
Carrefour com o foco no fortalecimento da operação.
36
3.2. Carrefour e a IC
A conduta aplicada pelo Carrefour Brasil é uma das principais razões
para a continua escala de ascensão da marca no país. Seus fortes valores de
empreendedorismo, inovação e responsabilidade social refletem nos seus
números a trajetória de sucesso e explicam porque se tornou uma das maiores
empresas no mundo.
Com forte investimento em gestão de pessoas e estímulo à promoção
interna, a empresa dissemina por meio de treinamento específicos e
ferramentas da comunicação interna, a visão a curto e longo prazo.
Toda a filosofia do grupo se fundamenta no código de ética, principal
instrumento de governança corporativa do Carrefour Brasil. Pautados na
transparência e profissionalismo com que conduzem os negócios, consideram
o código de ética um saudável guia de inter-relacionamento com todos os
colaboradores, fornecedores, prestadores de serviços, acionistas e
comunidade, criando uma infovia de informações através da rede social.
As metas do negócio são orientadas pelo Modelo de Liderança
Carrefour, que visa à projeção e desenvolvimento dos colaboradores. Um ciclo
virtuoso que alimenta o crescimento, a competitividade empresarial e os níveis
de relacionamento com os stakeholders da marca, e em especial o
atendimento ao consumidor. (Fonte: Relatório de desenvolvimento sustentável,
2008)
Desde a inauguração do primeiro hipermercado no Brasil em 1975 (1ª
loja Carrefour Brasil – São Paulo), a marca Carrefour leva pioneirismo para as
diferentes regiões do país onde atua. Entre os parâmetros de gestão adotados
pelo grupo, a empresa vem ampliando significativamente sua política de
negócios compartilhados com a sua rede de fornecedores (24.151
fornecedores) no que tange investimento, qualidade e pesquisa. (Fonte:
Relatório de desenvolvimento sustentável, 2008)
37
Para fortalecer cada vez mais a sua cadeia informacional, o grupo sedia
o encontro de parceiros chamado “ Líderes para Líderes”, encontro de diretores
do grupo Carrefour com representantes de empresas do PGC (Produtos de
Grande Consumo), principais fornecedores do mercado alimentar. Realizado a
cada seis meses, o evento é uma estratégia de IC para estreitar o
relacionamento com importantes players do país a partir da construção de um
plano de negócios transparente. Participaram do último encontro
representantes das marcas Unilever, Coca-cola, Nestlé, Kraft e Colgate, entre
outros. (Fonte: Relatório de desenvolvimento sustentável, 2008)
Nas lojas Carrefour, o consumidor encontra um universo de mais de
quatro mil marcas, Elas representam as principais empresas em atividade no
país e, também, marcas em crescimento exponencial, representadas por
fornecedores de médio e pequeno porte. Para atingir a melhor oferta para o
consumidor o grupo se antecipa, investe em pesquisas e lança projetos em
parecerias com fornecedores locais, tanto na cadeia alimentar como na não
alimentar.
O relacionamento com o cliente e visto, pelo grupo, como relevante,
assim criou-se o “SAC: Entender para Atender”. O serviço amigo Carrefour
(SAC) é o canal de relacionamento com a empresa no Brasil. Por meio dele,
indentifica-se oportunidades de melhorias internas para garantir a satisfação e
a fidelização do consumidor. Em 2008 foram recebidos 715.764 contatos. A
marca própria disponibiliza uma equipe técnica para suporte ao SAC. Todas as
manifestações dos clientes são analisadas e são elaborados planos de ação
junto aos fornecedores para tratamento das não conformidades evidenciadas
ou inovações sugeridas. A partir daí foi criado, também o SAC-PROCON, é a
célula responsável pela resolução das reclamações de clientes junto aos
órgãos de Defesa do Consumidor. Todos esses departamentos estão
interligados com a área de IC do grupo.
O Carrefour ainda promove vários outros eventos com por exemplo:
encontro-cliente amigo (reunião de 15 clientes formadores de opinião com
38
diretores de lojas); Carrefour Music Fest (reúne um público de 30 mil pessoas);
Corridas Viver; Semana da nutrição e ainda promove palestras sobre
alimentação saudável, dia do cliente e Coffee com cliente marca própria.
Para o grupo, entender o colaborador como parte integrante do negócio,
como um cliente da empresa e membro da comunidade é primordial. Com essa
premissa, orienta as políticas de desenvolvimento profissional, de benefícios e
de gestão de colaboradores, proporcionando mais conhecimento, por meio de
uma visão ampla de um mundo em transformação.
A comunicação é uma ferramenta fundamental, pois segundo a filosofia
do grupo, alinha a cultura da organizacional do Carrefour entre todos os
colaboradores, por meio de veículos de comunicação e ações que visam
disseminar e reter informações, motivar colaboradores, valorizar talentos,
compartilhar processos de mudanças, de inovação e de expansão.
O Carrefour Brasil instituiu o programa Pró-ética que assegura que todas
as decisões tomadas pelo grupo observem as leis vigentes e respeitem o
Código de Ética. A principal ferramenta do programa é o Disk Ética, criado
2004, é um canal no qual os colaboradores podem denunciar, de forma
anônima, situações e desvios que gerem perdas e que vão contra o código de
ética da empresa. O atendimento é pessoal e é realizado por um especialista
terceirizado. Essa ferramenta foi aberta aos fornecedores logo após sua
criação.
A área de IC do grupo também é responsável pela pesquisa de preço,
sortimento, gama (quantidade de fornecedores e quantidade de itens por
fornecedor), gerenciamento de categoria (dimensionamento do espaço sobre a
lucratividade GMROI)10. O monitoramento da concorrência é realizado 24h/dia
ininterruptas
O grupo acredita que uma empresa de sucesso é aquela capaz de ver,
ouvir, compreender, disseminar as informações e satisfazer as expectativas
10 GMROI - Gross Margin Return on Investiment (retorno da margem bruta (líquida) sobre
investimento em estoque)
39
dos diferentes públicos com os quais trabalha. É com esse olhar que o Grupo
Carrefour vem fazendo a diferença nos lugares em que atua.
CONCLUSÃO
Conforme estudado anteriormente a atividade de IC pode ser tornar o
diferencial de uma organização tanto no que diz respeito ao planejamento
estratégico quanto no alcance de seus objetivos, e principalmente como apoio
nos processos decisórios e na inovação da organização.
Por ser ainda um embrião em fase de eclosão, a IC deve ser
disseminada dentro da organização, deixando-a bem clara e tirando qualquer
sombra de dúvida quanto aos seus objetivos e benefícios.
Ao longo desse estudo, os autores, elucidaram que se faz necessário a
criação de uma cultura de IC, mas de forma que todos atuem dentro da lei e da
ética, para que essas ações possam aumentar a capacidade de obtenção de
dados e informações sem gerar risco à imagem da organização.
A interligação entre a cúpula decisória, o planejamento organizacional, a
criação de um canal de comunicação direto com alta administração e a área de
inteligência são de suma importância para o sucesso e a eficácia das
atividades de IC, pois cria um facilitador entre o entendimento e o atendimento
das demandas de inteligência. Faz-se necessário que as áreas obtenham
credibilidade junto ao seu público-alvo, o que se fará por meio da excelência
técnica e a experiência da equipe no processo produtivo da IC.
A implantação da Inteligência competitiva deve ser construída em
pequenas etapas para se conseguir resultados sólidos e rápidos. A
organização como um todo tem o direito de participar dos resultados, para que
possam valorizar a área como uma unidade de resultados e de apoio e não
40
como um departamento de custos. Outro fator relevante é que a atividade de
produção de IC engloba a contra inteligência competitiva.
É de extrema importância a utilização do conhecimento técnico e
relacional já existente na empresa, pois auxiliam as outras áreas na elaboração
de uma visão holística e sistemica.
Esse estudo monográfico mostrou a importância da convergência
setorial, áreas que lidam com clientes, fornecedores e parceiros são primordiais
nas redes sociais internas e externas.
A mensagem desse trabalho é que a implantação de um sistema de
inteligência competitiva é primordial para as empresas que vislumbram o
sucesso e sua sobrevivência. É importante ter em mente que a informação é o
que fará a diferença e é nesse contexto que o mapeamento e gerenciamento
das redes sociais ganham status, relevância e cada vez mais força. Mas para
tal se faz necessário o reconhecimento do trabalho dos evolvidos no processo
para que se obtenha uma rede eficiente. Algumas empresas, cientes da
importância das redes sociais, recompensam seus funcionários mais
destacados no abastecimento de informações para a área de IC, com
recompensa que podem ser financeiras ou não.
O foco central desse trabalho é mostrar que só o homem tem a
capacidade de pensar e vislumbrar o futuro, de desenvolver novos
conhecimentos partindo de insigths, bem como agir, taticamente, em sintonia
com as diretrizes e as estratégias estabelecidas por sua organização. Assim a
IC tem sucesso calcado no elemento humano. É preciso investir em sua
capacitação para obter excelência da área.
Não podemos deixar assinalar para a necessidade de se assegurar o
budget da área de IC, é prioritário garantir um orçamento mínimo que respalde
o funcionamento adequado da área. É preciso obter um processo de avaliação
constante dos serviços prestados.
Para assegurar o bom andamento do setor de IC, assegurando o bom
funcionamento nas realizações dos objetivos é preciso: ter foco; capacitar seus
41
colaboradores; deixar bem claro a necessidade da informação; investir na
melhora de análise; desenvolver redes sociais; disseminar a cultura de IC por
toda a organização; proteger as informações sensíveis e o principal, agir com
ética e nos conforme das leis que regem o mundo dos negócios.
42
BIBLIOGRAFIA
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45
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO......................................................................................... 02
AGRADECIMENTO........................................................................................ 03
DEDICATÓRIA................................................................................................ 04
RESUMO......................................................................................................... 05
SUMÁRIO........................................................................................................ 06
INTRODUÇÃO................................................................................................. 08
CAPÍTULO I .................................................................................................... 11
1. Histórico da Inteligência Competitiva.................................................. 11
1.1. Idade Média............................................................................... 11
1.2. Idade Moderna........................................................................... 12
1.3. Idade Contemporânea................................................................. 13
1.4. A IC no Brasil.............................................................................. 14
1.5. A Era da Informação................................................................... 17
CAPÍTULO II 18
2. Conceituação........................................................................................ 18
2.1. O que é Inteligência Competitiva?............................................. 18
2.2. Processo produtivo da IC........................................................... 22
2.3. Ciclo da produção da Inteligência Competitiva.......................... 23
2.4. Contra-inteligência Competitiva (CIC)........................................ 26
2.5. O Sistema de Inteligência Competitiva (SIC)............................. 29
46
2.6. Redes Sociais............................................................................. 31
2.7. Ética e Legislação....................................................................... 32
CAPÍTULO III................................................................................................... 34
3. Carrefour, uma trajetória de sucesso.....................................................
34
3.1. Grupo Carrefour: uma das maiores empresas do mundo no seguimento supermercadista....................................................
34
3.2. Carrefour e a IC.......................................................................... 36
CONCLUSÃO.................................................................................................. 39
BIBLIOGRÁFICAS........................................................................................... 42
ÍNDICE............................................................................................................. 45
ÍNDICE DE ILUSTRAÇÃO.............................................................................. 47
ANEXOS.......................................................................................................... 48
FOLHA DE AVALIAÇÃO.................................................................................. 51
47
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 01 Pentágono de IC............................................................... 20
Figura 02 Ciclo da Produção de IC adaptado de Kahaner (1996).... 23
Figura 03 Modelo de proteção da Inteligência de negócios adaptado de Miller (2000).................................................
27
Figura 04 Interdependência da produção de Inteligência e da Contra-inteligência............................................................
29
Figura 05 Entrada e Saída do SIC.................................................... 30
48
ANEXOS
Figura 1 – Pentágono de IC Figura 2 – Ciclo da Produção de IC adaptado de Kahaner (1996)
ANEXOS
Fonte: Marcial (2010, p 48)
Fonte: Marcial (2010, p. 36)
49
ANEXOS
Figura 3 – Modelo de proteção da Inteligência de negócios adaptado de Miller (2000)
Figura 4 – Interdependência da produção de Inteligência e da Contra-
inteligência.
ANEXOS
Fonte: Miller (2000)
Fonte: Miller (2000)
50
Figura 5 – Entrada e Saída do SIC .
Fonte: Miller (2000)
51
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Fundação A Vez do Mestre
Título da Monografia:
Autor: Sandra Regina de Sá Almeida
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito:
