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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E TRANSPORTES
PROPOSTA DE SISTEMA DE INDICADORES DE DESEMPENHO PARA SETOR DE TRANSPORTES DE EMPRESA DE
DISTRIBUIÇÃO
MARCO AURÉLIO CAMPETTI DA SILVEIRA
Trabalho de Diplomação
Orientador: Christine Tessele Nodari
Porto Alegre
2008
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E TRANSPORTES
PROPOSTA DE SISTEMA DE INDICADORES DE DESEMPENHO PARA SETOR DE TRANSPORTES DE EMPRESA DE
DISTRIBUIÇÃO
MARCO AURÉLIO CAMPETTI DA SILVEIRA
Trabalho de Diplomação para a obtenção do título de Engenheiro de Produção
Universidade Federal do Rio Grande do Sul Escola de Engenharia Departamento de Engenharia de Produção e Transportes
Orientador: Christine Tessele Nodari
Porto Alegre
2008
RESUMO Atualmente, a competitividade no mundo dos negócios está rompendo barreiras que antes eram vistas como detalhes intransponíveis. Um exemplo é o caso da logística. Antes vista como mal necessário a qualquer atividade econômica, além de inerte, veio a se transformar em diferencial competitivo, em operação chave para implementação de uma estratégia competitiva. Cada vez mais os gestores de empresa estão prestando atenção às atividades logísticas e buscando formas mais eficientes de entendê-las e levá-las ao limite da eficácia. Na busca por este discernimento entram os sistemas de indicadores de desempenho com o objetivo de traduzir em números e percentuais fatores intangíveis ou imensuráveis, além dos tradicionais fatores tangíveis. Entre diversos modelos, o Balanced Scorecard BSC, busca alinhar o sistema de medição de desempenho às estratégias traçadas nos mais altos níveis e traduzir de que forma a operação do dia a dia está conseguindo isto ou não. O BSC foi usado como referência para a execução do estudo, que foi implementado em oito etapas segundo as suas perspectivas. Ao fim da implementação do sistema por inteiro ficou clara a importância da etapa de definição dos indicadores utilizados, pois quanto melhor sucedida ela for, mais útil e eficiente será o sistema de indicadores de desempenho. Palavras chave: transporte – Balanced Scorecard – indicadores de desempenho
Abstract
Nowadays, competitivity in the de business world is breaking barriers that were seen
unbreakable in the past.One example is logistics. In the past, it was seen as something
necessary to any activiy, but now it is a competitive differentia, a key element for the
implementation of a competitive strategy. More and more, business managers are
paying attention to logistic activities and seeking more efficient ways to understand
them and make them more efficient in the search for this discernment, we have find the
systems that measure performance with the goal of translating into numbers and
percentages the intangible or immeasurable factors, besides the tradicional tangible
ones. Among several models, the Balanced Scorecard BSC, tries to align the system to
measure performance to the strategies in the highest and translate how the day to day
operation is getting this or not. BSC was used as reference to the study that was
implemented in eight phases according to their perspectives. At the end of the
implementation of the whole system, the importance of the phase that defined the
indicators that were used was clear, for the more successful it is, the more useful and
efficient, the performance indicators system will be.
Key words: transport – Balanced Scorecard – performance indicators
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO................................................................................................................... 7 1.1 Comentário iniciais............................................................................................................7 1.2 Tema e objetivos................................................................................................................9 1.3 Justificativa do tema e obetivos.........................................................................................9 1.4 Método de pesquisa..........................................................................................................10 1.5 Delimitações.....................................................................................................................11 1.6 Estrutura...........................................................................................................................11 2 REFERENCIAL TEÓRICO...............................................................................................13 2.1 Logística...........................................................................................................................13 2.2 Distribuição física............................................................................................................16 2.2.1 Transporte.....................................................................................................................18 2.2.2 Nível de serviço............................................................................................................20 2.2.3 Custos Logísticos..........................................................................................................22 2.3 Indicadores de desempenho.............................................................................................23 2.3.1 Indicadores de desempenho logísticos..........................................................................26 2.4 Modelos de avaliação de desempenho.............................................................................28 2.4.1 Balanced Sorecard – BSC.............................................................................................29 2.4.2 O BSC e a estratégia......................................................................................................33 3. DESCRIÇÃO DO CENÁRIO............................................................................................34 3.1 Descrição do Grupo RBS.................................................................................................34 3.2 Descrição da viaLOG.......................................................................................................35 3.2.1 Descrição dos processos logísticos da viaLOG............................................................39 3.2.1.2 Processos logísticos para clientes internos................................................................39 3.2.1.3 Processos logísticos para clientes externos ...............................................................41 3.3. Processos de avaliação de desempenho atuais................................................................42 3.3.1 Perspectiva Financeira...................................................................................................43 3.3.2 Perspectiva Operacional................................................................................................44 4. DESENVOLVIMENTO....................................................................................................45 4.1.1 Demanda.......................................................................................................................47 4.1.2 Análise missão e valores do Grupo RBS......................................................................49 4.1.3 Relação entre o transporte e missão e valores Grupo RBS...........................................50 4.2 Levantamento de informações existentes........................................................................52 4.2.1 Coleta de dados.............................................................................................................52 4.3 BSC, Missão e Valores....................................................................................................54 4.3.1 Perspectiva de aprendizado e crescimento...................................................................54 4.3.2 Perspectiva de processos internos................................................................................56 4.3.3 Perspectiva de clientes.................................................................................................58 4.3.4 Perspectiva financeira..................................................................................................59 4.3.5 Confronto entre informações necessárias e disponíveis..............................................59 4.4 Estruturação piloto..........................................................................................................61 4.4.1 Estruturação piloto – Cálculo dos indicadores............................................................62 4.5 Piloto...............................................................................................................................63 4.6 Revisão............................................................................................................................66 4.7 Utilização do sistema em toda a operação de transportes...............................................68 4.8 Revisão geral da metodologia.........................................................................................69 5 CONCLUSÃO....................................................................................................................71 5.1 Sugestões para trabalhos futuros.....................................................................................72 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................................73
Lista de Figuras
Figura 1- Elementos Básicos da Logística.............................................................................14 Figura 2- Fluxos logísticos.....................................................................................................15 Figura 3- Termos e componentes da cadeia de suprimentos..................................................17 Figura 4 - Volume e valor como determinantes do modo de transporte................................19 Figura 5 - Otimização dos elementos do sistema...................................................................21 Figura 6 - A cadeia de valor...................................................................................................22 Figura 7 - O modelo simples de criação de valor..................................................................30 Figura 8 - Indicadores genéricos do Balanced Scorecard......................................................31 Figura 9 – BSC é uma etapa de um processo contínuo..........................................................32 Figura 10 – Organograma atualizado viaLOG......................................................................38 Figura 11 - Macro-fluxo operação Jornal..............................................................................39 Figura 12 – Macro-fluxo operação Clientes viaLOG............................................................42 Figura 13 – Sequência lógica de etapas para implamentação da sistemática proposta.........45 Figura 14 – Processos que compõem o Transporte...............................................................46 Figura 15 – Classificação rotas de transporte e respectivas características...........................48 Figura 16 – Sequência lógica de etapas para implamentação da sistemática proposta..........50 Figura 17 – Relatório de desempenho Gráfico Diário...........................................................53 FIgura 18 – Tabela de ICD’s..................................................................................................53 Figura 19 - Cálculo de formação............................................................................................55 Figura 20 – Lista de indicadores selecionados.......................................................................60 Figura 21 – Indicadores ANTES X DEPOIS.........................................................................62 Figura 22 – Composição índices consolidados perspectivas.................................................63 Figura 23 – Construção Índice de Aprendizado e Crescimento............................................64 Figura 24 – Construção Índice de Processos.........................................................................65 Figura 25 – Construção Índice de Clientes............................................................................65 FIgura 26 – Construção Índice de Financeira........................................................................66 FIgura 27 – Construção Índice Global Consolidado.............................................................66 Figura 28 - Classificação de Importância e Urgência dos indicadores.................................68 Figura 29 - Percentuais de rateio das perspectivas Financeira e de Processos Internos.......69 Figura 30 - Ponderação geral dos indicadores......................................................................70
Lista de Tabelas
Tabela 1- O desempenho relativo de cada modo de transporte...........................................20 Tabela 2 – Criação viaLOG.................................................................................................37 Tabela 3 – Participação em quantidade dos produtos Grupo RBS......................................41
7
1 INTRODUÇÃO 1.1 Comentário iniciais
Atualmente o ramo de logística e distribuição tornou-se extremamente dinâmico e
disputado. O que antes era visto como uma simples necessidade na entrega de produtos e
serviços ao consumidor final, mostra-se como um elemento-chave e que pode agregar valor
aos bens e serviços oferecidos. Algo bem diferente do que era até pouco tempo atrás,
quando o termo, logística estava associado exclusivamente ao meio militar e ao
abastecimento de tropas em combate (NOVAES, 2004).
Hoje em dia, a rapidez e a qualidade de atendimento ao cliente são itens
estratégicos na concretização da comercialização de produtos ou serviços e fidelização de
consumidores. Até pouco tempo atrás, as organizações ao redor do mundo investiam
maciçamente seus recursos em aumento de produtividade, aumento de qualidade,
ferramentas de gestão que gerassem redução de custos, sistemas de gestão e planejamento
integrados, entre outros. Com o enorme avanço nestas outras áreas, o conhecimento acabou
sendo difundido e as empresas, de um modo geral, acabaram alcançando o equilíbrio. Em
face deste cenário fez-se vital desenvolver-se em outros aspectos, para assim, sobressair-se
a concorrência e ganhar a preferência do consumidor, que está cada vez mais exigente. Tal
desenvolvimentos é oriundo da intensa competição a qual as empresas estão expostas
(COLIN, 2006).
Como já ocorrido com outros setores em que o desenvolvimento tornou-se
essencial para redução de custos e sobrevivência das organizações, agora acontece com a
logística. Para a gestão da produção foi quase que obrigatório adequar-se ou pelo menos
adotar em parte os conceitos da produção enxuta. Na gestão de custos surgiu o custeio
baseado em atividades – ABC, na área da qualidade foram desenvolvidas e difundidas
inúmeras ferramentas como a metodologia Seis Sigma ou controle estatístico de processo.
Como uma sequência natural, boa parte dos esforços empresariais concentram-se na
otimização dos recursos destinados à logística e seus processos.
8
Até meados do século passado a logística era vista como uma parte inerte e sem
muita importância, a qual não poderia ser considerada como ponto decisivo numa estratégia
de sucesso, conforme ressalta Novaes (2004):
Por se tratar de um serviço de apoio, sem o glamour da estratégia bélica e sem o
prestígio das batalhas ganhas, os grupos logísticos militares trabalhavam quase
sempre em silêncio.
Foi o que também ocorreu nas empresas durante um bom período de tempo
Pg31/32
A realidade, hoje, demonstra exatamente o contrário, revelando a logística como um elo
crucial e de alta importância nas relações comerciais entre empresas e consumidores.
Segundo Novaes (2004), a logística deve ser considerada um dos elementos-chave na
estratégia competitiva das empresas e tornou-se, atualmente o ponto nevrálgico da cadeia
produtiva integrada.
A crescente importância que vem sendo dispensada à logística é reforçada por
Novaes (2001), quando afirma que os gerentes de logística estão sendo obrigados a
implementar práticas operacionais diferentes, a fim de atender novas formas de demanda
dos consumidores que não existiam uma década atrás. Stock e Vantine (1993) reforçam esta
idéia de evolução da participação da logística ao afirmar que somente nos últimos trinta
anos é que o segmento de negócios começou a se interessar realmente pela logística.
Com este crescente aumento de importância, o setor de logística começou a
ascender da mesma forma como aconteceu em outras épocas com a qualidade,
produtividade, custos e gestão. Começaram a surgir, também, novas formas de se fazer
logística e novos formatos de empresas de logística e distribuição. Hoje existe uma
concorrência feroz no mercado de operações logísticas, com o surgimento de novos
entrantes no mercado constantemente.
Como forma ou meio de realizar esta evolução da demanda nos processos
logísticos fez-se necessário conhecer ainda melhor a própria operação. Para alcançar este
objetivo, um sistema de indicadores de desempenho é fundamental. Sellito e Walter (2006)
propõem que inovações no sistema de medição de desempenho das operações são sugeridas
por este cenário atual. Os mesmos autores aprofundam ainda mais ao afirmar que a
9
medição e controle dos resultados gerados pela aplicação da estratégia constituem parte
relevante no processo estratégico da organização.
1.2 Tema e objetivos
O tema do trabalho refere-se ao uso de indicadores de desempenho logísticos.
Neste trabalho foi feito um estudo acerca dos processos de avaliação de desempenho do
setor de transporte de uma empresa de logística e distribuição, especializada na distribuição
de impressos. O objetivo geral do estudo é propor e implementar sistema de indicadores de
desempenho baseado nos conceitos do Balanced Scorecard.
Como objetivos específicos destacam-se:
• Avaliar processos de avaliação de desempenho usados atualmente;
• Avaliar indicadores existentes e sugerir melhorias que estejam
alinhadas ao objetivo principal;
• Analisar dados existente e necessário para composição do sistema;
• Alinhar o sistema de indicadores a missão e valores da empresa.
1.3 Justificativa do tema e objetivos
Segundo Sun Tzu (SÉCULO VI AC), apud Clawell (2003), se você se conhece e
ao inimigo, não precisa temer o resultado de uma centena de batalhas. Trazendo ao mundo
empresarial, o que foi dito acima, torna-se uma premissa verdadeira e valiosa, é de vital
importância conhecer seu próprio negócio. Nem sempre é fácil ou factível de forma direta,
fazendo-se necessário uso de ferramentas que auxiliem na mensuração dos processos
adotados pela empresa, e forneçam parâmetros para avaliar a situação.
Através da criação de indicadores de desempenho é possível conhecer e avaliar
crítica e concretamente as operações de uma empresa, com o transporte acontece o mesmo.
10
Ao longo do tempo, a logística vem-se integrando as demais funções das organizações de
tal forma, interna e externamente. Com isto, não se pode falar sobre o desempenho do
principal pilar da logística, o transporte, sem implicar no desempenho da organização por
inteiro (CAIXETA-FILHO; MARTI NS, 2007)
De acordo com Neely et al. (1995), o ato de medir o desempenho pode ser
compreendido como a técnica utilizada para avaliar a eficácia e a eficiência das atividades
desenvolvidas pela empresa. Tendo em vista a complexidade cada vez maior das
organizações e de seus processos, a forma mais correta de realizar tal medição é através de
indicadores alinhados aos objetivos da empresa.
A utilização de um sistema organizado de indicadores, coletados de forma
sistemática e seguindo diretrizes definidas previamente, permite uma avaliação real das
condições em que a empresa opera. É necessário criar uma metodologia ou rotina para que
os dados gerados sejam fundamentados, como se estivéssemos medindo os sinais vitais da
empresa (HRONEC, 1994).
Christopher (1992) afirma que para se ter um processo de gestão eficiente é
necessário um sistema logístico que proporcione respostas rápidas ao gerente. As
informações sobre a operação e respectivo desempenho são essenciais para se ter essa
eficiência.
Alcançar a excelência nas operações logísticas, ou seja, a capacidade de uma
empresa, simultaneamente, reduzir custos e melhorar níveis de serviço, tem sido objeto de
diversas pesquisas ao longo dos últimos quinze anos (BOWERSOX, CLOSS e STANK,
1999). Além de objeto de pesquisa de estudiosos do assunto, tornou-se uma obsessão e
necessidade no meio empresarial.
1.4 Método de pesquisa
O presente trabalho, por sua natureza, pode ser considerado como uma pesquisa
aplicada, de caráter quantitativo e qualitativo. Foram estudados os processos de avaliação
de desempenho atuais da empresa com o intuito de analisar e propor melhorias nos
11
mesmos. Em uma pesquisa aplicada existe a busca pela criação de conhecimento para
aplicação em solução de problemas específicos (GIL, 1991).
Quanto à abordagem dos problemas, a pesquisa pode ser caracterizada como uma
pesquisa-ação. De acordo com Franco (2005), quando alguém opta por trabalhar com o
modelo de pesquisa-ação, pesquisa e ação caminharão lado a lado obrigatoriamente para
que haja transformação das práticas.
Inicialmente é feita uma breve introdução ao tema de estudo, seguida de uma
revisão bibliográfica contendo os assuntos pertinentes ao desenvolvimento do trabalho.
Após a revisão bibliográfica são levantados os processos potenciais para desenvolvimento
do estudo e em seguida selecionados aqueles que melhor se adequam à implementação do
sistema de indicadores logísticos.
1.5 Delimitações
O presente trabalho versa sobre indicadores de desempenho voltados para o setor
de transporte de uma empresa de distribuição. São abordados os assuntos logística,
distribuição física, indicadores de desempenho e modelos de avaliação de desempenho
como fonte de conhecimento sobre o assunto.
Foram abordados outros pontos que fazem parte da cadeia logística de modo a
facilitar a compreensão do estudo, sendo objetivo a atividade transporte. Foram usados
como base para o sistema de indicadores de desempenho os conceitos do Balanced
Socrecard.
A atividade de transporte alvo do estudo tem interface de contato com diversas
outras atividades e processos. Além disto o transporte está presente em praticamente toda a
cadeia logística de formas diferentes. A atividade de transporte avaliada é denominada de
Transporte Pré-CD, que acontece imediatamente após os produtos estarem prontos para ser
expedidos e os leva até os centros de distribuição (CD’s). O estudo foi desenvolvido tendo
como base as operações realizadas no Rio Grande do Sul.
12
As metas e valores de referência para cada indicador foram definidos de forma
empírica. Não foram realizados estudos buscando sua a validá-las ou revisá-las. Também
não foram quantificados os custos de desenvolvimento ou implementação do sistema de
indicadores.
1.6 Estrutura
O presente trabalho está estruturado em cinco capítulos: introdução, revisão
bibliográfica, descrição do cenário, desenvolvimento e conclusões e considerações finais.
O primeiro capítulo, introdução, está dividido nos seguintes tópicos: comentários
iniciais, tema e objetivos, justificativa do tema e objetivos, método de trabalho,
delimitações e estrutura.
O segundo capítulo, revisão bibliográfica, é formado por quatro subitens: (i)
logística, (ii) distribuição física, (iii) indicadores de desempenho logísticos e (iv) modelos
de avaliação de desempenho.
O capítulo três trata sobre o cenário no qual foi desenvolvido o estudo. O objetivo
é possibilitar ao leitor entender tal cenário e também compreender melhor as necessidades e
objetivos do trabalho.
No capítulo quatro são apresentadas as etapas utilizadas para o desenvolvimento
do trabalho e à implementação de um modelo de avaliação de desempenho destinado à área
de transportes de uma empresa de distribuição de impressos. Cada etapa é detalhada acerca
dos passos que as compõem.
Por fim o capítulo cinco, no qual são apresentadas as conclusões e considerações
finais sobre o desenvolvimento do trabalho. Também são apresentados alguns temas
sugeridos para dar continuidade a este estudo.
13
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Logística
O processo logístico engloba as questões de planejamento, implementação e
controle do fluxo eficiente e eficaz de matérias primas, estoque em processo, produtos
acabados e informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo. Todas
essas questões devem estar focadas em atender as exigências dos clientes (DORNIER,
2000).
Na visão de Ballou (1993), o conceito básico de logística, é “colocar o produto
certo, na hora certa, no local certo e ao menor custo possível”. Mesmo sendo um conceito
bastante amplo, reflete de forma clara a abrangência e o objetivo da logística.
De acordo com Novaes (2004), a evolução que incidiu sobre a logística nestes
últimos sessenta anos tornou-a um dos elementos-chave na estratégia competitiva das
empresas. As atividades de logística deixaram de ser vistas simplesmente como atividades
de apoio:
Os executivos entendiam que, no fundo, tais operações não agregavam nenhum
valor ao produto. Dentro da organização empresarial, esse setor era encarado
como um mero centro de custo, sem maiores implicações estratégicas e de
geração de negócios. Em linguagem de hoje, diríamos que esse setor da empresa
atua de forma reativa e não proativa. Pg. 32.
Christopher (1997) afirma que a logística empresarial abrange as áreas que tratam
diretamente com o fluxo de beneficiamento das matérias-primas em produtos acabados,
tanto no aspecto interno de uma organização empresarial quanto no aspecto externo,
envolvendo todos os fornecedores de matérias primas e partes que compõe um produto, até
o ponto de ocorrência da demanda deste produto pelo consumidor final.
Para Slack et al. (1999), a cadeia logística é como o fluxo de água de um rio, onde
seus extremos, nascentes e foz, correspondem, respectivamente, à matéria prima
(fornecimento) e cliente final (demanda). Entre estes extremos existe uma infinidade de
empresas que podem ser vistas como afluentes e subafluentes que significam os diversos
fornecedores de materiais e serviços que alimentam o rio condutor da cadeia.
14
Neste contexto de evolução constante que hoje se fala em gestão da cadeia de
suprimentos e logística integrada, Lambert et al.(1993) afirmam que a gestão da cadeia de
suprimentos é a integração dos processos-chave de negócios desde o usuário final até os
fornecedores originais que provêem produtos, serviços e informações que agregam valor
para os consumidores e demais interessados no negócio.
O gerenciamento de cadeias de suprimento inclui um conjunto de processos de
negócio que em muito ultrapassa as atividades diretamente relacionadas com a logística
(LAMBERT, STOCK, 1998). Essa integração de conceitos dos elementos básicos da
logística pode ser visualizada na Figura 1.
Todos os elementos logísticos acompanhados dos fluxos logísticos, demonstrados
na Figura 2, devem estar alinhados de forma a satisfazer plenamente o consumidor final.
Processo de planejar, operar, controlar
Fluxo e armazenagem Matéria-prima Produtos em processo Informações Dinheiro
Do ponto de origem
Ao ponto de destino
De forma econômica, eficiente e efetiva
Satisfazendo as necessidades e
preferências dos clientes
Figura 1 - Elementos Básicos da Logística Fonte: adaptado de Novaes (2004)
15
Complementando o raciocínio de Novaes (2004), a logística moderna deve incorporar (i)
prazos previamente acertados e cumpridos integralmente, ao longo de toda a cadeia de
suprimento; (ii) integração efetiva e sistêmica entre todos os setores da empresa; (iii)
integração efetiva e estreita (parcerias) com fornecedores e clientes; (iv) busca da
otimização global, envolvendo em toda a racionalização dos processos e a redução de
custos em toda a cadeia de suprimento; (v) satisfação plena do cliente, mantendo o nível de
serviço preestabelecido e adequado.
Para Fleury (2000) o sucesso no gerenciamento de cadeias de suprimento, por
muitos considerada a última fronteira na redução de custos, é um diferencial competitivo
que não pode ser descartado no processo de globalização em que vivemos. Em um
ambiente cada vez mais competitivo, a pressão do mercado por uma crescente variedade de
produtos e por melhores níveis de serviço ao menor custo possível têm feito com que a
logística integrada e o Supply Chain Management (SCM) estejam cada vez mais presentes
na agenda das empresas de todo o mundo. A tendência à especialização via
FORNECEDOR MANUFATURA DISTRIBUIDOR
VAREJISTA CONSUMIDOR
FLUXO DE INFORMAÇÃO
FLUXO DE MATERIAIS
FLUXO DE DINHEIRO
Figura 2 - Fluxos logísticos Fonte: Novaes (2004)
16
terceirização/desverticalização e a evolução cada vez mais rápida das tecnologias de
informação e de telecomunicações também têm influenciado nesta mudança.
Considerando a importância do gerenciamento de cadeias de suprimento como
parte integrante das atividades logísticas da empresa, uma nova definição de logística se fez
necessária. Ballou (1993) define logística como a integração da administração de materiais
com a distribuição física, abrangendo as atividades de movimentação e armazenagem e
considerando o fluxo dos produtos e informações até o cliente.
Caixeta-Filho e Martins (2007) propõem três fases distintas para a logística, de
acordo com o foco principal. Em um primeiro momento há a era pré-logística, a segunda
fase é denominada logística e a terceira neologística. A seguir são apresentadas as
principais diferenças e evoluções entre elas e seus objetivos.
1. Pré-logística: gestão com ênfase no custo do transporte, redução nas
rotas contratadas através da redução dos custos operacionais das
frotas próprias. Nesta fase, o transporte era administrado como uma
função independente das demais que constituem a organização;
2. Logística: o conceito de desempenho é ampliado, agregando outras
dimensões não consideradas antes como estoques, qualidade e nível
de serviço. Já inicia-se a analisar desempenho dos serviços de
transporte como integrantes da organização como um todo;
3. Neologística: nesta fase, a ênfase está no desempenho do sistema em
relação ao meio no qual está inserido, tornando definitivamente a
logística como parte integrante e de alta importância ao desempenho
global da organização. Neste período começa a surgir o conceito de
cadeia de suprimentos.
2.2 Distribuição física
Novaes (2004) explica que a logística é subdividida sob duas óticas. Logística de
suprimento ou inbound logistics, que é o processo de abastecer a manufatura com matéria-
17
prima e componentes. A outra ótica é denominada distribuição física ou outbound logistics,
que consiste em levar produtos manufaturados ou acabados até o cliente. Slack et al. (1999)
e Novaes (2004) convergem ao definir como distribuição física a transferência ou
transporte físico da empresa produtora até o cliente. Na Figura 3 é possível visualizar de
que forma a distribuição física faz parte da cadeia de suprimentos como um todo e os
limites com outras áreas componentes da mesma. Ainda Figura 3 pode-se ver de que forma
está inserido o transporte, processo alvo do estudo e que é abordado no próximo item.
O objetivo geral da distribuição física é levar os produtos certos para os lugares
certos, no momento certo e com o nível de serviço desejado, pelo menor custo possível
(NOVAES, 2004). Theisen (2004) define distribuição física como a parte da logística
reponsável pela movimentação e processamento de pedidos.
Ainda segundo Novaes (2004), há um certo antogonismo em garantir um nível de
serviço elevado e ao mesmo tempo reduzir custos. Isto porque grande parte das melhorias
Gestão da cadeia de suprimentos
Gestão de materiais
Logística
Gestão da distribuição física Gestão de compras e suprimentos
Figura 3 - Termos e componentes da cadeia de suprimentos Fonte: adaptado de Slack et al. (1999)
Inbound logistics outbound logistics
Transporte
18
que possibilitariam o aumento no nível de serviço implicam em custos maiores em
transporte, armazenagem e estoque.
2.2.1 Transporte
O principal fim da atividade de transporte dentro da logística é o deslocamento de
materiais de um ponto de origem a um de destino, atendendo a determinadas restrições
(NOVAES, 2004). Slack et al. (1999) ressaltam que as características do bem a ser
transportado são fundamentais e imprescindíveis no momento de planejar o transporte.
Acredita-se que os custos logísticos podem ser até dez vezes maiores que os de
publicidade (LAMBERT et al.,1993). Dentro deste contexto, Bowersox e Closs (2001)
afirmam que o transporte é um dos elementos mais visíveis nas operações logísticas e é o
componente mais necessário nos sistemas logísticos. Somando-se a estas afirmações Ballou
(1993) propõe que os custos relacionados ao transporte variem de 30 à 60 % dos custos
logísticos totais.
Existem diversos modais de transporte, e dentre rodoviário, ferroviário, aeroviário,
hidroviário e dutoviário. Especificamente falando do modal rodoviário, existem duas
principais formas de transporte de carga neste modal: carga lotada e fracionada (NOVAES,
2004). Na primeira, a carga é composta por um único lote de remessa, na segunda a
capacidade do veículo é compartilhada por diversos embarcadores.
No Brasil, o principal modal de transporte utilizado é o rodoviário. De acordo com
Slack et al (1999) há predomínio deste modal , alcançando 61 % de participação no total de
transporte realizado no país, sendo o que oferece mais flexibilidade de rotas.
Na Figura 4, observa-se a relação custo de transporte x volume transportado para
cada modal. Cada modal de transporte apresenta determinadas e diferentes características
em relação as principais dimensões através das quais são avaliados e determinam sua
melhor utilização ou finalidade (SLACK et al., 1999). A razão custo versus volume
transportado é praticamente inversamente proporcional, assim quanto maior a capacidade
de volume, menor o custo.
19
Isto se deve as dimensões do tranporte ilustradas na Tabela 1, como velocidade de
entrega e flexibilidade de rota. Os modais aéreo e rodoviário têm desempenhos muito bons
nestas dimensões, mas isto é traduzido diretamente em custos. Em contrapartida, os modais
duto e hidroviário têm os melhores desempenhos na dimensão de custo, pois transportam
grandes quantidades de carga para pontos fixos e de número reduzido, fazendo com que o
custo unitário (por fração, kg, tonelada, etc.) seja consideravelmente menor do que os
outros.
Aeroviário
Rodoviário
Ferroviário
Hidroviário
Dutoviário
$$
Volume transportado
Figura 4 - Volume e valor como determinantes do modo de transporte Adaptado de Slack el al (1999)
20
2.2.2 Nível de serviço
De acordo com Slack et al. (1999), os clientes somente poderão julgar a
confiabilidade de uma operação após receber o produto. Para a empresa isto significa
realizar o que é necessário para que a entrega seja concretizada dentro do prazo que foi
acordado.
Ballou (2001) define como nível de serviço o resultado do projeto do sistema
logístico, no qual são consideradas todas as atividades logísticas ou da cadeia de
suprimentos. Para Ballou (2001), na perspectiva da logística, serviço ao cliente é o
resultado de todas as atividades logísticas ou do processo da cadeia de suprimentos, ou seja,
dessa forma o projeto de sistema logístico estabelece o nível de serviço ao cliente a ser
oferecido. Existem três pontos que impactam diretamente no nível de serviço, eles podem
ser observados na Figura 5.
Legenda: 1=melhor desempenho; 5=pior desempenho
5 4 3 2 1 Flexibilidade de rota
1 2 5 4 3 Custo
1 5 4 3 2 Qualidade
1 5 4 3 2 Confiabilidade de entrega
4 5 1 3 2 Velocidade de entrega
Dutoviário Hidroviário Aéreo Ferroviário Rodoviário
Modo de Transporte
Tabela 1 - O desempenho relativo de cada modo de transporte Fonte: Adaptado de Slack et al. (1999)
21
Os estoques devem ser dimensionados e geridos de forma correta, caso contrário
podem impactar decisivamente nos custos logísticos. Existe um ponto de equilíbrio no qual
o cliente pode ser atendido dentro de suas expectativas e que não oneram demasiadamente
o sistema. O transporte é um dos pilares da logística e consume boa parte dos recursos
financeiros. Além destes, a distribuição física ao cliente final geralmente termina ou passa
pelo transporte. Completando estes dois tem-se a localização, que sendo apropriada impacta
diretamente na armazenagem e no transporte. Uma localização adequada contribui para a
redução de custos de transporte, redução de custos de estocagem com a minimização de
estoques e para a agilidade no atendimento às necessidades do cliente.
Segundo Ballou (1993), serviços logísticos personalizados, em resposta à
demandas diferencidas, podem influenciar diretamente a escolha dos clientes. Esta nova
visão contraria aquela antiga de que a logística somente poderia agregar valor a um produto
ou serviço através de prazos de entrega ou custos reduzidos.
Nível de serviço
Estoques: -níveis de estoque - métodos de controle
Transporte: -modos - roteiros - lotes de transferência - acondicionamento
Localização: -produção/armazenagem - alocação de demanda/oferta - número, tamanho e localização - instalações públicas/privadas
Figura 5 - Otimização dos elementos do sistema Fonte: Apostila de Gestão de operações logísticas e de distribuição – SEST/SENAT (2007)
22
2.2.3 Custos Logísticos
De acordo com Novaes (2004), em decorrência da forte competição entre as
empresas passou-se a buscar redução de custos em todos os níveis e de forma sistemática.
Isto, somado a representatividade que a logística tem na cadeia de valor dos produtos e
serviços, já explicado no item 2.2.1, faz com que se concentre esforços em otimizar os
processos logísticos.
Ainda segundo Novaes (2004), as empresas que não conseguirem implementar um
controle de qualidade adequado, a um custo adequado dificilmente conseguirão atuar de
forma integrada e com sucesso na cadeia de suprimento otimizada. Logo não basta ter
qualidade a um custo alto ou custo baixo com qualidade baixa. A empresa será rentável se a
receita total, derivada do preço que consegue estabelecer para um produto ou serviço, for
maior que a soma de todos os custos gerados para obter o produto ou serviço.
Através da Figura 6 é possível vizualizar como as diversas etapas de fabricação de
produto ou geração de serviços têm de ser consideradas, bem como as atividades de apoio.
A margem resultante na comercialização de um produto deriva de uma série de atividades,
sendo elas diretamente relacionadas a produção e movimentação ou não como gestão
recursos humanos e infra-estrutura da empresa. Apesar de serem atividades de apoio, são
essenciais e imprescindíveis para que sejam alcançados resultados satisfatórios.
Infra-estrutura da empresa
Gerenciamento de recursos humanos
Desenvolvimento de tecnologia
Aquisição de insumos e serviços
Logística Inbound Operações
Logística outbound
Marketing e Vendas
Assistência Técnica
M
A
R
G
E
M
Figura 6 - A cadeia de valor Fonte: Novaes (2004)
23
Neste contexto, Rocha (1997) propõe que os recursos consumidos pela empresa
devem ser analisados e os custos derivados classificados. A forma como isto é feito
impactará diretamente no resultado da empresa. Caso não haja um tratamento adequado dos
custos gerados pela fabricação de um produto ou serviço, principalmente daqueles ditos de
apoio que não são diretamente associados ao produto, o resultado pode ser
comprometedoramente distorcido, para melhor ou pior. Em ambos os casos há riscos, pois
deconhece-se a real situação da organização.
Para Bornia (2002), o conceito de gastos representa o montante empregado pela
empresa para adquirir insumos, mesmo que não sejam utilizados. Completando este
raciocínio, Kliemann (2004) afirma que custo é o valor que deveria ter sido gasto, de forma
eficiente, para produzir ou fornecer um bem ou serviço.
Para Novaes (2004), já é fato consumado a produção de bens/serviços com
altíssimos índices de qualidade e a custos minimizados ao limite no cenário atual. E
completa, ainda, que no mercado globalizado da atualidade este é um requisito mínimo para
ser competitivo.
2.3 Indicadores de desempenho
Pande et al. (2007) afirmam que a questão mais desafiadora hoje em dia, não é
“como obtemos sucesso?”, mas sim “como mantemos o sucesso?”. Existe uma sucessão de
líderes de mercado durante um período limitado, após este período vem o declínio. Com a
grande competitividade que existe hoje, não basta alcançar um nível superior ao da
concorrência, é necessário no mínimo manter tal nível. Complementando, Pande et al
(2007) ainda fazem uma analogia, entre gestão de negócios e andar de bicicleta, na qual o
sucesso nas duas, no longo prazo, depende de um “sistema de loop fechado”, onde tanto
informações internas quanto externas servem para orientar o executivo ou ciclista nas
eventuais correções de curso.
Um dos meios para manter o sucesso é saber de forma eficiente como está o
desempenho da organização. Druker (apud Caixeta-Filho; Martins, 2007), diz não ser
24
possível administrar o que não se mede, destacando a grande importância do desempenho
para as empresas.
Segundo Hronec (1993), desempenho é o modo como as atividades ou outputs de
um processo atingem suas metas. Para Beuren (2002), o uso de informações sobre os
ambientes interno e externo se torna cada vez mais importante para que os gestores
planejem e controlem as operações cada vez melhor. Isto os habilita a gerir colocando-os
em posição de vantagem para aproveitar as ações positivas que contribuam para assegurar a
continuidade da organização no mercado (BEUREN, 2002).
De acordo com Sink e Tuttle (1993), o desempenho de um sistema organizacional
pode ser medido através de um inter-relacionamento complexo entre sete critérios de
desempenho: eficácia, eficiência, qualidade, produtividade, qualidade de vida no trabalho,
inovação e lucratividade. A seguir seguem as definições desses critérios:
1. Eficácia: Indica em que grau a saída de um produto ou de um serviço
está de acordo com os requisitos. A definição operacional de eficácia é:
a realização das coisas “certas”, ou seja, o objetivo da atividade é
atingido;
2. Eficiência: indica em que medida ele produz as saídas de processo a um
custo mínimo;
3. Qualidade: grau em que o produto ou serviço satisfaz as necessidades e
expectativas do cliente e dos processos;
4. Produtividade: é relação entre o valor agregado pelo processo e valor
do trabalho e capital consumidos;
5. Qualidade de vida no trabalho: é a resposta ou reação afetiva das
pessoas do sistema organizacional a determinados fatores como:
remuneração, condições de trabalho, cultura, liderança, relacionamento
com colegas;
6. Inovação: é o processo criativo de mudar com êxito tudo (processos e
resultados) o que é necessário para sobreviver, competir, crescer e
conseguir os resultados desejados;
25
7. Lucratividade / orçamentabilidade: Lucratividade, para centro de
lucros, é uma medida ou conjunto de medidas que relacionam receita a
custos.
8. Orçamentabilidade, para centro de custos, é uma medida ou conjunto
de medidas da relação entre orçamentos, metas, entregas e prazos
combinados, e custos, cumprimento e prazos efetivos.
Para Leão (1998) desempenho pode ser avaliado através da relação direta entre
resultado obtido e resultado esperado, conforme sugerido na Equação 1:
Moreira (1991) apud Novaes (2004), define produtividade de forma similar, porém
incluindo no conceito a relação entre o que foi produzido e o que foi utilizado para
produzir, em um certo intervalo de tempo. Slack et al. (1999) afirmam não haver como
avaliar o desempenho de um negócio através de um único indicador. Se faz necessária a
associação um grupo de indicadores, mesmo que reduzido, para que se possa entender e
avaliar o resultado de uma empresa ou unidade de negócio completamente. Corroborando,
para Novaes (2004), dependendo do caso em questão, podem ser utilizados indicadores
parciais ou totais.
Seguindo essa lógica de complexidade de avaliação de desempenho, Daugherty et
al. (1996) garantem não haver nenhum consenso universal sobre a definição de
desempenho. Similarmente, não há nenhum consenso considerando quais fatores
constituem os melhores indicadores de desempenho.
O mais importante, no entanto, é medir o desempenho e utilizar estas informações
de forma coerente e eficaz. Para Caixeta-Filho e Martins (2007) temos de fazer três
perguntas obrigatoriamente quando pensamos em processo de avaliação de desempenho:
1. Por que avaliar?
Indicador de geração de resultado =
Resultado obtido
Resultado esperado
Eq.1
26
2. O que avaliar?
3. Como avaliar?
2.3.1 Indicadores de desempenho logísticos
A combinação de crescimento ecnonômico mais lento e a concorrência mais
acirrada forçou empresas de todos os setores a se concentrarem na apropriação eficaz e
eficiente de recursos logísticos. Tem sido despendido um esforço substancial para melhorar
a qualidade da informação que os executivos da logística têm a sua disposição para
monitorar, comparar e orientar o desempenho logístico. Os principais objetivos do
desenvolvimento e implementação de sistemas de avaliação de desempenho são estes:
monitorar, controlar e direcionar operações logísticas (BOWERSOX; CLOSS, 2001).
A integração e globalização da logística têm grandes impactos sobre a definição e
a utilização de medidas de desempenho para ela. Técnicas e medidas de desenvolvimento
adaptadas às realidades logísticas atuais são críticas, pois o controle eficaz da gestão de
custos e operações demanda informações sobre o desempenho logístico, de acordo com
Dornier (2000).
De acordo com Caixeta-Filho e Martins (2007) o transporte apresenta algumas
características que condicionam o desempenho de seus serviços como (i) demanda derivada
de outras atividades econômicas, (ii) mercados regulamentados e sem diferenciação de
produto, (iii) produção e consumo simultâneos com o cliente participando dos processos,
(iv) produção em movimento com interações com o meio ambiente, (v) atividade-meio
associada a uma rede de processos e parcerias, (vi) produto intangível, (vii) satisfação do
usuário associada ao resultado e à participação no processo, (viii) produtos e processos
heterogêneos, (ix) grandes oscilações espaciais e temporais de demanda, (x)
indivisibilidade de oferta e (xi) diferentes tecnologias para a produção do serviço.
A partir destas características surgem dificuldades a mais do que no caso de
produtos físicos para se definir e quantificar medidas de desempenho. A intangibilidade e
27
grande diversidade de produtos também contribuem para esta dificuldade de mensuração de
desempenho (CAIXETA-FILHO; MARTINS, 2007).
Bowersox e Closs (2001) definem como medidas logísticas comuns as seguintes:
• Tempo para entrega do pedido (por pedido);
• Prazo de entrega (por pedido);
• Tempo de separação do pedido (por pedido);
• Tempo de consulta (por pedido);
• Tempo para entrada do pedido (por cliente);
• Tempo de separação do pedido (por cliente);
• Prazo de entrega (por cliente);
• Tempo de separação do pedido (por produto);
• Prazo de entrega (por produto).
Os mesmos autores fazem, ainda, uma distinção entre três tipos básicos de
medidas de produtividade, que são estática, dinâmica e substituta. A medida estática é a
medida mais simples, na qual é expressa a relação entre recursos utilizados e resultados em
período de tempo, uma única vez. A dinâmica é o índice que relaciona dois ou mais
índices estáticos, pode ser considerado a evolução de um para outro. Por último, a medida
substituta que é aquela na qual são representados fatores que normalmente não são
incluídos no conceito de produtividade, mas têm grande importância como satisfação do
cliente, lucros, eficácia, qualidade, etc.
2.4 Modelos de avaliação de desempenho
Para Bond (1999), através da medição de desempenho fica mais fácil entender as
razões pelas quais as coisas estão acontecendo e quais possivelmente serão as ações que
28
reverterão um quadro negativo de resultados. De acordo com Lantelme e Formoso (2001),
os sistemas de medição de desempenho devem ser projetados de forma que possibilitem a
aprendizagem organizacional, permitindo um real entendimento daquilo que mudou e o
respectivo impacto destas mudanças.
Neste contexto de muitas mudanças e revisões acerca de conceitos logísticos e da
própria importância da logística, os modelos de medição de desempenho também vêm
sendo reavaliados. Os indicadores que traduzem o resultado da empresa não podem se
limitar aos tradicionais indicadores financeiros. O desempenho da empresa deve ser
avaliado sob outras perspectivas como qualidade, satisfação do cliente, participação no
mercado. Estes indicadores representam outras dimensões muito importantes para o sucesso
da empresa (ECCLES, 2000).
De acordo com Caixeta-Filho (2007) existem quatro passos básicos na criação de
um processo de medição de desempenho: (i) definição de quais os atributos são críticos
para que o sistema atinja suas finalidades; (ii) mapeamento dos processos interfuncionais e
relações de causa e efeito existentes; (iii) identificação dos elementos críticos e capacidades
necessárias para execução dos processos satisfatoriamente; (iv) concepção de medidas
apropriadas que monitorem estes elementos e capacidades, em seus padrões e metas.
Caixeta-Filho (2007) afirma que os executivos de hoje reconhecem a importância
de entender desempenho como um conceito mais amplo. Começa-se a questionar se as
clássicas medidas financeiras são tão importantes neste novo cenário empresarial.
Heskett et al. apud Caixeta-Filho (2007) ressalta que existem tendências
relacionadas à medição de desempenho conforme abaixo:
• cresce a utilização de aspectos relacionados à satisfação e lealdade de
clientes e empregados, taxas de inovação, segurança e saúde no
trabalho;
• as bases de referências não são mais exclusivamente monetárias;
• a preocupação, antes focada no passado, começa a incorporar
elementos de predição do futuro;
29
• começa-se a apresentar os determinantes de crescimento e lucro, não
somente o resultado;
• preocupação com identificação de potencial de desempenho futuro.
2.4.1 Balanced Sorecard – BSC
O Balanced Scorcard (BSC) surgiu de uma necessidade de mensuração de ativos
intangíveis, porém não menos importantes. O BSC consiste em um sistema balanceado de
mensurações que visa complementar os antigos e tradicionais indicadores contábil-
financeiros com indicadores não-financeiros, sob outras três perspectivas: clientes,
processos e aprendizado e crescimento.
Um dos requisitos para a implementação do BSC é a organização estar orientada à
estratégia. Para tanto Kaplan e Norton (2004) propõem cinco princípios gerenciais: (i)
traduzir a estratégia em termos operacionais, (ii) alinhar a organização à estratégia, (iii)
transformar a estratégia em tarefas de todos, (iv) converter a estratégia em processo
contínuo (v) mobilizar a mudança por meio de liderança executiva.
Kaplan e Norton (2004) afirmam que para ter êxito na medição de desempenho, os
Balanced Scorecards devem medir os poucos parâmetros críticos que representam sua
estratégia para a criação de valor a longo prazo. Para tanto o modelo do BSC propõem
distribuição destes indicadores de acordo com quatro perspectivas conforme Figura 7:
Financeira, de Clientes, de Processos Internos e de Aprendizado e Crescimento.
A perspectiva Financeira é o indicador de resultado, o critério definitivo do
sucesso da organização. Esta perspectiva permite avaliar se está sendo agregado valor
sustentável para os acionistas. Já a perspectiva de Cliente está atrelada a melhora do
desempenho financeiro, visto que visa-se medir a satisfação do cliente-alvo, através de
indicadores de satisfação, retenção e crescimento. Para a perspectiva Interna ou de
Processos Internos a medição de indicadores segundo esta ótica, permite visualizar a
tendência a melhorias que impactarão junto aos clientes e resultados financeiros. E por fim
na perspectiva de Crescimento e Aprendizado ou ativos intangíveis objetiva-se mensurar
30
fontes de criação de valor sustentável. Visa-se descrever como as pessoas, tecnologia e
clima organizacional se conjugam para alcançar as metas traçadas.
Segundo Kaplan e Norton (2004), após trabalhar com mais de 300 organizações, o
BSC, que inicialmente visava mensurar desempenho, é uma poderosa ferramenta gerencial
para descrever e implementar a estratégia da empresa. Este modelo de quatro perspectivas
fornece aos executivos de diferentes áreas uma linguagem comum para discussão da
trajetória seguida e das prioridades de seus empreendimentos. Na Figura 8 podem-se
visualizar alguns exemplos de indicadores genéricos para medir se a empresa está
alcançando ou não sua estratégia:
Perspectiva de aprendizado e crescimento
“Para realizar nossa visão como a organização deve aprender e melhorar?”
Perspectiva Interna
“Para satisfazer os clientes em que processos devemos ser excelentes?”
Perspectiva do Cliente
“Para realizar a visão, como devemos cuidar dos nossos clientes?”
Perspectiva Financeira
“Se formos bem sucedidos, como seremos percebidos pelos nossos acionistas?”
Estratégia
Figura 7 - O modelo simples de criação de valor Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2004)
31
O BSC deve estar devidamente alinhado a estratégia da empresa e, segundo
Kaplan e Norton (2004) estratégia não é um processo gerencial isolado, mas sim um
processo contínuo e lógico que movimenta a empresa desde a declaração de missão de alto
nível até o trabalho executado pelos empregados da linha de frente e de suporte. Na Figura
9 podemos visualizar esta relação. De acordo com Kaplan e Norton (2001), as principais
dificuldades de implementação da estratégia estão relacionadas a seguir
• administração: 85% dos executivos gasta menos de uma hora por mês
discutindo a estratégia da organização;
• recursos: em 60% das organizações não são vinculadas verbas à
estratégia;
• pessoas: apenas 25% dos administradores têm incentivos vinculados à
estratégia;
• visão: apenas 5% de toda a força de trabalho conhece e entende a
estratégia.
Perspectiva Medidas genéricas
Financeira
Do cliente
Interna
Aprendizado e crescimento
Retorno sobre investimento Valor econômico agregado
Satisfação, retenção, participação de mercado, participação de conta
Qualidade, tempo de resposta, lançamento de novos produtos
Satisfação dos funcionários Disponibilidade de sistemas de informação
Figura 8 - Indicadores genéricos do Balanced Scorecard Fonte: Adaptado de Caixeta-Filho (2007)
32
A competição hoje em dia acontece no ambiente da informação. A era industrial
da competição entre empresas está se transformando na era da informação. No passado, o
sucesso estava diretamente ligado a novas tecnologias de produção aliadas aos ativos
físicos que permitiam produção em massa e eficiente. Durante este período começou-se a se
preocupar com a qualidade das informações que se tinha, principalmente as financeiras
(KAPPLAN E NORTON, 1997). O BSC complementa as tradicionais e não menos
importantes informações da era industrial com vetores que impulsionam para o futuro. Hitt
(2008) corrobora afirmando que esta é a era da informação e que quem não as têm já está
alguns passos atrás dos outros competidores.
2.4.2 O BSC e a estratégia
De acordo Kapplan e Norton (2002), o BSC deve estar perfeitamente alinhado a
estratégia da empresa. Os mesmos autores em 1997, defendem que tanto medidas
financeiras quanto não-financeiras devem fazer parte de um sistema de informações para
Resultados estratégicos
Acionistas satisfeitos Clientes encantados Processos eficientes
e eficazes
Colaboradores motivados e preparados
Objetivos pessoais O que preciso fazer
Metas e iniciativas O que precisamos fazer
Balanced Scorecard Mensuração e foco
Estratégia Nosso plano de jogo ou de vôo
Visão O que queremos ser
Valores O que é importante para nós
Missão Por que existimos
Mapa estratégico Traduz a estratégia
Figura 9 - BSC é uma etapa de um processo contínuo Fonte: Kaplan e Norton (2004)
33
fucionários de todos os níveis. Estas medidas devem derivar da missão e estratégia da
empresa obrigatoriamente.
Hitt et al. (2008) definem administração estratégica como o conjunto completo de
compromissos, decisões e ações necessários para que a empresa tenha vantagem
competitiva e retornos acima da média. A natureza da competição entre empresas está
mudando e, e este ritmo é implacável, por definição de um estratégia concisa e o seu
seguimento são fundamentais para gestão eficiente. Segundo Kaplan e Norton (2000), 275
gestores de empresas mostraram que a capacidade de executar a estratégia é mais
importante do que a qualidade da estratégia em si.
Mintzberg et al. (2006) propõem cinco definições de estratégia:
• Estratégia como plano: uma diretriz, um curso de ação conscientemente
pretendido, como por exemplo o plano de um empresa para capturar
um mercado;
• Estratégia como padrão: em complemento ao plano deve haver um
comportamento resultante;
• Estratégia como posição: um meio de localizar a organização naquilo
que os teóricos denominam ambiente;
• Estratégia como perspectiva: preocupação com a forma que os
estrategistas coletivos “olham” o mundo;
• Estratégia como um truque: na qual a própria estratégia é uma ameaça
ou manobra e induz à competição, como por exemplo um menino que
atrai um rival pulando a cerca, atrás da qual encontra-se seu cão.
34
3. DESCRIÇÃO DO CENÁRIO
O presente trabalho foi desenvolvido na viaLOG. A viaLOG é uma empresa de
logística do Grupo RBS. Neste capítulo são apresentadas as principais características
empresariais e operacionais da viaLOG e Grupo RBS.
3.1 Descrição do Grupo RBS
O Grupo RBS é uma empresa multimídia, que tem atuação em diversos
segmentos, sendo o de comunicação o principal. Desde a sua origem em 1957, este foi seu
principal foco, operando rádio, televisão e jornal. Atualmente, com os avanços na
informática, o Grupo também atua de forma bastante representativa na internet, sendo este
um de seus pilares para novos negócios.
Atualmente o Grupo conta com a operação de oito jornais no Rio Grande do Sul e
Santa Catarina, 22 estações de rádio, 17 emissoras de televisão, portais de internet como
ClicRBS e Hagah, empresa de comunicação e eventos voltada para jovens, entre outras.
Apesar de atuação do grupo em ambientes virtuais e que não necessitam de meio físico para
se disseminarem, como internet, rádio e televisão, a participação dos produtos como jornais
nos negócios é considerável.
Tratando-se somente em jornais, o Grupo tem hoje seis parques gráficos, nos quais
são impressos os jornais internos e produtos de terceiros. Dentro deste grupo de terceiros
encontram-se outros jornais que não pertencem ao Grupo, e não concorrem diretamente
com nenhum interno, até encartes comerciais, que podem ou não ser veiculados nos jornais
produzidos pelo Grupo.
Os parques gráficos estão divididos entre RS e SC, três em cada estado. No Rio
Grande eles estão situados nas cidades de Porto Alegre, Caxias do Sul e Cruz Alta. Estas
cidades são sedes dos três principais jornais que circulam no estado, a Zero Hora, o
Pioneiro e o Diário de Santa Maria.
35
3.2 Descrição da viaLOG
A viaLOG caracteriza-se por ser um operador logístico de armazenagem,
transporte e entrega expressa. A viaLOG tem atuação nos três estados do sul do país: Rio
Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná.
Antes de ser o operador logístico, a viaLOG é também o setor de logística do
Grupo RBS, o que representa grandes diferenças de processos e gestão. A principal
diferença entre o setor de logística viaLOG e o prestador de serviços logísticos viaLOG
começa na operação. Enquanto 95% da carga transportada pelo primeiro é constituída de
impressos (jornais) e o restante de materiais entre sedes (de expediente, mobília e infra-
estrutura, etc), o perfil de carga da unidade de negócios viaLOG é constituído de 60%
revistas e 40% divididos entre CD’s, DVD’s, cama, mesa e banho, além de eletrônicos. A
segunda principal diferença é o momento do dia em que as operações acontecem, sendo que
o primeiro grupo predomina em horário noturno e o segundo durante o dia.
A empresa foi criada efetivamente no ano de 2000, mas desde 1998 já havia
começado uma movimentação interna e mudanças de conceitos que possibilitaram o
surgimento do operador logístico. Hoje, a estrutura da empresa conta com uma equipe de
gestão e a parte operacional é terceirizada. O planejamento, atendimento aos clientes
(internos e externos) e controle são feitos pela equipe própria da viaLOG. A execução dos
serviços logísticos transporte e distribuição são feitos por empresas fornecedoras do Grupo.
Este grupo de empresas é fixo e varia muito pouco.
Antes de a viaLOG ser criada, as atividades de transporte, distribuição, venda
avulsa e sistema informático (planejamento e cobrança) eram paralelas e nem sempre
estavam devidamente alinhadas. Após o surgimento da nova unidade de negócio, estas
operações foram unificadas até o limite, buscando uma gestão mais eficiente. Transporte e
distribuição passaram a ter uma gestão totalmente integrada, e as atividades de venda
avulsa e sistema informático passaram a ter um representante dentro da viaLOG. Os setores
de venda avulsa e de sistema informático ainda existem no Grupo, porém os assuntos em
que há aproximação ou contato com a logística, são conduzidos pela viaLOG. A gestão da
distribuição de venda avulsa, da cobrança e devolução de material é feito pela viaLOG,
porém o desenvolvimento de pontos de venda, negociações de valores e metas,
36
planejamento são feitos pela equipe de venda avulsa. O mesmo acontece com os sistemas
informáticos, pois existe um facilitador dentro da viaLOG que domina o assunto e é
responsável por mantê-lo sempre em dia. A parte específica, como programação e
desenvolvimento de programas, é feita por especialistas em informática da área de
Tecnologia da Informação.
Antes da unificação do setor de logística, além de uma gestão descentralizada, o
número de fornecedores era muito grande. Com esta condensação da equipe de gestão e
uniformização dos conceitos, o próximo passo foi tornar o grupo de fornecedores mais
consolidado e robusto. Esta diminuição da quantidade de fornecedores, de transporte e
distribuição, possibilitou que somente os melhores em qualidade de serviço e gestão
permanecessem no cenário. Com a diminuição de prestadores de serviço, aqueles que
permaneceram tiveram um aumento considerável no volume de serviço. Este aumento de
volume possibilitou a implantação de estruturas dedicadas, aumentando o nível de serviço.
Antes das mudanças havia 75 transportadores e 450 distribuidores, após o número
foi reduzido a 15 e, atualmente são menos de dez, sendo que no Rio Grande do Sul conta-se
com somente um fornecedor de transporte. Houve uma grande mudança no conceito de
distribuidor, antes praticamente cada cidade na qual havia distribuição, poderia ter um
distribuidor diferente. Durante a criação da viaLOG, foi implementado o conceito de
Centro de Distribuição (CD). Cada CD tem uma área limitada de atuação, e os três estados
nos quais a empresa tem operações foram divididos em regiões. Em uma região somente
um CD pode entregar, além de ser o responsável operacional e financeiramente pela
atuação nesta região. Na Tabela 02 pode-se visualizar o quanto a estrutura de fornecedores
mudou desde a unificação. Considerando somente o RS, após a reestruturação, o quadro de
fornecedores ficou em 29, um para transporte e 28 CD’s.
37
A viaLOG conta com estruturas próprias de gestão localizadas no Rio Grande do
Sul, Santa Catarina e Paraná. Cada uma delas tem atuação independente das outras, porém
a gerência geral é centralizada em Porto Alegre. Atualmente conta com mais de 2.200
profissionais, entre colaboradores e terceirizados. Na Figura 10 é possível visualizar a
estrutura própria de gestão.
28 450 Distribuidores 5 75 Transportadores
Centralizada Descentralizada Gestão (Transporte/Distribuição/Venda Avulsa/Sistema
Informático)
Após criação Vialog
Antes criação Vialog
Tabela 2: Criação viaLOG Fonte: viaLOG (2008)
38
Gerência Geral de Logística
Coordenadoria de Operações RS
Gerência de Operações SC
Coordenadoria de operações PR
Armazenagem Distribuição
Roteirização, Gestão de Riscos
e Processos
Transporte
Custos
Coordenadoria Regional A
Coordenadoria Regional B
Transporte
Gerência de Planejamento e
Desenvolvimento de Negócios
Atendimento a Jornais
Atendimento a Clientes Externos
Qualidade e Custos
FIgura 10 – Organograma viaLOG atualizado
Fonte: viaLOG (2008)
Gerência Geral de Logística
Coordenadoria de Operações RS
Gerência de Operações SC
Coordenadoria de operações PR
Armazenagem Distribuição
Roteirização, Gestão de Riscos
e Processos
Transporte
Custos
Coordenadoria Regional A
Coordenadoria Regional B
Transporte
Gerência de Planejamento e
Desenvolvimento de Negócios
Atendimento a Jornais
Atendimento a Clientes Externos
Qualidade e Custos
Gerência Geral de Logística
Coordenadoria de Operações RS
Gerência de Operações SC
Coordenadoria de operações PR
Armazenagem Distribuição
Roteirização, Gestão de Riscos
e Processos
Transporte
Custos
Coordenadoria Regional A
Coordenadoria Regional B
Transporte
Gerência de Planejamento e
Desenvolvimento de Negócios
Atendimento a Jornais
Atendimento a Clientes Externos
Qualidade e Custos
FIgura 10 – Organograma viaLOG atualizado
Fonte: viaLOG (2008)
39
3.2.1 Descrição dos processos logísticos da viaLOG
A viaLOG é uma unidade de negócios do Grupo RBS e também a área responsável
pela logística de distribuição do Grupo. Este discernimento é fundamental para a
compreensão das operações realizadas pela viaLOG e entendimento do estudo.
3.2.1.2 Processos logísticos para clientes internos
Quando olha-se para a viaLOG como setor de logística, os principais produtos são
os jornais e publicações do Grupo. Além destes, há fluxo de material interno entre sedes e
sucursais. A malha de transporte é toda baseada no processo dos jornais, seguindo fluxos,
horários e freqüências gerados ou necessários para atender aos jornais. Os pontos de origem
do transporte são os parques gráficos já mencionados e os destinos são os CD’s.
O transporte é a etapa que acontece após a impressão dos jornais, e desta forma,
uma vez que estejam prontos a prioridade é fazer com que cheguem aos CD’s. O processo
do jornal é razoavelmente estável, pois, o seu cronograma anual é bem definido. O que
pode variar são os horários de fechamento das edições, impactando diretamente no horário
de impressão e conseqüentemente no transporte. Na Figura 11 é possível visualizar de
forma macroscópica o processo do jornal como um todo e também de que forma o
transporte se encaixa no mesmo.
Impressão Distribuição Assinantes e
Bancas
Transporte Pós - CD
Expedição
Transporte Pré - CD
Recolhimento de Encalhe e Cobrança
3h - 6h30
Encarte Expedição
CD
23h - 4h
Figura 11 - Macro-fluxo operação Jornal Fonte: viaLOG (2008)
40
A operação jornal inicia no processo de impressão. Este processo só é iniciado
após o conteúdo do jornal estar pronto em formato digital. Durante a impressão
compreendem-se atividades como digitalização de imagens e conteúdo, produção de
matrizes para impressão, abastecimento de papel à impressora rotativa e impressão
propriamente dita. Após a produção, é necessário preparar e expedir os produtos, iniciando-
se assim a expedição. Durante esta etapa, os produtos, que são impressos de acordo com a
sequência de expedição, carregamento e descarregamento, são conferidos, manuseados e
preparados para serem carregados. Este processo é bastante automatizado, sendo necessária
a intervenção humana somente em casos especiais.
Após a expedição vem a etapa alvo deste estudo, o transporte pré-CD. O conceito
é simples, transferência de grandes quantidades de material de um ponto de origem (planta
produtora) para outro (Centros de Distribuição) em veículos de médio porte. Os produtos
são carregados de maneira coerente com a necessidade de descarga. Em seguida ao
transporte pré, há o recebimento por parte de cada centro de distribuição. O CD recebe,
manuseia e prepara a carga em lotes menores para ser enviada ao transporte pós-CD.
Inicia-se o transporte pós-CD, que acontece sempre após os produtos passarem pelos
centros de distribuição. Nestas rotas de transporte existem múltiplos pontos de entrega, em
cidades próximas ao CD, sendo estes fixos e regulares. O número de rotas pós-CD também
é maior, chegando quase ao dobro da quantidade de rotas pré-CD.
A última etapa é a distribuição ao cliente final, neste caso assinantes e bancas de
venda avulsa. Para a região metropolitana de Porto Alegre, em particular, não existe etapa
pós-CD, e sim direto a distribuição. Uma característica crítica desta etapa é que quanto
mais tarde ela ocorrer, mais demorada se tornará, pois o tráfego urbano aumentará
progressivamente.
O transporte pré-CD é uma etapa entre a impressão e a distribuição do jornal.
Qualquer problema ou atraso gerado nesta etapa dificilmente será revertido, pois desloca
toda janela de operação.
Na Tabela 3 estão apresentados os jornais do Grupo e respectivas participações em
volume, bem como a planta impressora de origem. Esta participação é em relação à
quantidade absoluta de produtos do Grupo. Os jornais de Santa Catarina não foram
41
incluídos na análise, por não fazerem parte do estudo. Os produtos com origem no Rio
Grande representam 75,40%, em quantidade, dos produtos transportados que fazem parte
do Grupo. O item “colecionáveis” representa outras publicações menos representativas em
quantidade absoluta, frente aos jornais. O peso acumulado transportado para estes produtos
passa das 200 toneladas no pico.
Para complementar, o total de rotas diárias é 33, ultrapassando 50 nas edições
pico, como a dominical. A quilometragem média percorrida por dia é de 9.000 quilômetros,
e são usados 30 veículos com capacidade de carga para até oito toneladas. Estas rotas são
fixas em relação a origem, ao destino e a distância percorrida. Durante a semana a
quantidade de rotas realizadas quase não varia, eventualmente é necessário aumentar este
número. Para a edição dominical há um aumento em quantidade de produtos e no peso dos
produtos, fazendo com que o número de rotas tenha de ser consideravelmente aumentado.
Em relação ao peso da edição mais leve, que acontece na terça-feira, o peso de uma edição
dominical chega a aumentar em 120%. A quilometragem varia relativamente pouco no
processo da edição dominical quando as rotas regulares são analisadas individualmente,
porém como as freqüências de realização são aumentadas, a quilometragem total percorrida
também é aumentada em aproximadamente 40%.
3.2.1.3 Processos logísticos para clientes externos
Para as operações de transporte de produtos de clientes da unidade de negócios
viaLOG, o processo tem algumas diferenças de conceito em relação ao jornal. A primeira
Jornal/produtoParticipação em quantidade
Parque Gráfico de origem
Diário Gaúcho 35,15% Porto AlegreZero Hora 31,63% Porto AlegrePioneiro 5,27% Caxias do Sul
Diário de Santa Maria 3,16% Cruz AltaColecionáveis 0,18% Porto Alegre
Tabela 3 – Participação em quantidade dos produtos Grupo RBS Fonte: viaLOG (2008)
42
delas é que todo e qualquer produto de clientes externos distribuído passa pelos únicos
centros de distribuição próprios da empresa. Estes CD localizam-se em Porto Alegre,
Florianópolis e Curitiba e não são terceirizados.
Os produtos de clientes passam por estes CD’s, pois têm de ser manuseados e
preparados para entrega ao cliente final. Existe um macro-processo diferente como pode-se
perceber na Figura 12, porém em alguns momentos há sinergia com as operações de
transporte de jornal.
Em um primeiro momento os fluxos podem parecer iguais, porém a participação
da viaLOG começa antes quando o processo de clientes externos é analisado. A operação
começa no recebimento de cargas consolidadas diretamente dos clientes, triagem, manuseio
e preparação para expedição. Após a expedição também vem o transporte pré-CD, porém
este não apresenta a mesma regularidade que o jornal. Em alguns casos, para os produtos é
aproveitada a malha do jornal com o objetivo de reduzir custos. É importante ressaltar que
os produtos dos clientes externos têm um perfil muito parecido com o do jornal quando
trata-se de prazo de entrega ao cliente final, sendo que menos de 24 horas a contar a partir
do recebimento. A abrangência de atuação da viaLOG ultrapassa o total de 700 cidades no
sul do país, dentre as quais mais de 400 somente no Rio Grande do Sul.
3.3 Processos de avaliação de desempenho atuais
Atualmente a empresa conta com um sistema de indicadores de desempenho
voltado para a atividade de transportes. Tal sistema pode fornecer dados e informações
sobre o desempenho da operação sob duas perspectivas: Financeira e Operacional. Ele
Processos realizados pela viaLOG
Expedição no cliente
Transporte Recebimento CD viaLOG
Manuseio e preparação
Expedição Transporte pré-CD Distribuição
Figura 12 – Macro-fluxo operação Clientes viaLOG Fonte: viaLOG (2008)
43
segue alguns conceitos padronizados e utilizados em outras operações. Apesar de
proporcionar uma análise e visualização do desempenho comum e comparável ao de outras
atividades, esta prática acaba por restringir a eficácia ou utilidade dos indicadores. A seguir
serão detalhadas as perspectivas bem como o sistema já utilizado.
3.3.1 Perspectiva Financeira
Na perspectiva financeira o principal conceito é o do Índice Composto de
Desempenho - ICD, que busca valorar o custo unitário de uma atividade. Através deste
indicador é possível atribuir o custo necessário para executar uma unidade em um período
de tempo, como é possível visualizar na Equação 2.
O ICD oficial e mais utilizado para o transporte é aquele que indica o custo por
quilômetro rodado. Com ele é possível comparar o desempenho obtido no transporte entre
diversas rotas e produtos. Este indicador também pode ser avaliado considerando-se a
quantidade de produtos transportados ao invés de distância percorrida. Desta forma é
possível comparar a atividade de transporte com outras como distribuição, expedição ou
armazenagem.
O principal ponto crítico deste indicador é que apesar de ser extremamente robusto
e confiável, depende diretamente do correto controle e execução de pagamentos. Um erro
ou falha no sistema de pagamentos da empresa pode distorcer o ICD de forma contundente.
Juntamente com isto a verificação ou correção do problema depende exclusivamente da
habilidade e conhecimento do gestor da operação em identificar o problema, seja ela qual
for.
Índice Composto de Desempenho =
Soma de todas as despesas relacionadas ao processo foco
Unidade de controle do processo foco
Eq.2
44
3.3.2 Perspectiva Operacional
Nesta perspectiva o principal conceito que norteia as operações logísticas é a
acuracidade. A definição utilizada é bastante simples e consiste em comparar o
desempenho operacional realizado contra o padrão, e possibilita apenas dois resultados,
atingiu ou não atingiu. Ela pode ser utilizada nas diversas operações logísticas, com o
objetivo de comparar os respectivos desempenhos.
No caso específico do transporte, este indicador compara o tempo de viagem ao
tempo padrão de viagem da rota realizada. Este conceito é bastante útil em direcionar os
esforços na busca de excelência na operação de transporte, porém sem o auxílio de algum
outro indicador ou informação complementar não facilita a correção do problema.
45
4. DESENVOLVIMENTO
Neste capítulo será apresentada a sequência de etapas proposta para a elaboração
de um sistema de indicadores de desempenho. Junto com a sequência de etapas, serão
detalhados os passos que as compõem. O desenvolvimento do trabalho descrito é composto
de oito etapas, subdivididas em três principais grupos, sendo estes: levantamento, análise e
implementação, parcial ou total. Na Figura 13 é apresentado fluxograma das mesmas e sua
ordem.
Análise da situação e cenário de trabalho
Levantamento de dados
informações disponíveis
Análise da indicadores disponíveis e necessários
Estruturação do modelo adequado
Realização de piloto parcial
Revisão dos resultados
Implementação integral
Revisão dos resultados e considerações
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Etapa 4
Etapa 5
Etapa 6
Etapa 7
Etapa 8
Figura 13 – Sequência lógica de etapas para implamentação da sistemática proposta Fonte: criado pelo autor
Levantamento de dados
Análise
Execução/implementação
Convenções
46
4.1 Análise de situação e cenário de transporte
A operação foco do estudo foi o transporte. Na primeira etapa tal operação foi
desmembrada nos principais processos que a compõem. Esta redução de uma atividade que
abrange diversas áreas e formas foi possível através de reuniões com equipe operacional e
de gestores. Toda e qualquer atividade de transporte, obrigatoriamente, tem cada um dos
processos ilustrados na Figura 14.
A atividade de transporte começa com o surgimento ou criação de demanda de se
transportar algo de um lugar para outro. Para que o transporte realmente aconteça, sempre
há algum tipo de planejamento, mesmo que seja simples. No planejamento toda a atividade
é revisada desde a coleta até a cobrança, levando em consideração suas respectivas
características.
A operação de transporte começa fisicamente no momento de coleta ou expedição,
que é quando o material a ser transportado começa a ser manuseado. Após este processo
inicia-se o transporte propriamente dito, que é a movimentação do material de um local
para outro, terminando na entrega. Após esta sequência de processos, a atividade encerra-se
na cobrança do serviço. Pode acontecer de a cobrança não ser o último processo, mas foi
adotada esta sequência por facilitar a análise do problema e não interferir no resultado final.
Cada processo foi analisado detalhadamente e desmembrado de forma a fornecer uma visão
objetiva de seus respectivos pontos-chave.
Demanda Planejamento Coleta
Transporte Entrega Cobrança
Figura 14 – Processos que compõem o Transporte Fonte: criado pelo autor
47
4.1.1 Demanda
A demanda de transporte pode ser gerada de diversas formas e por diversos
fatores, por isto foi necessário um melhor entendimento sobre as variáveis que realmente
descreviam e separavam em grupos de semelhança. A separação em grupos de semelhança
se fez necessária, pois a variação do perfil de tarefas de transporte é alta e caso este ponto
não fosse considerado toda a sistemática estaria comprometida.
Através de observação e conversas com a equipe operacional, de gestores e
administrativo-financeiro, foi possível identificar e mapear tais grupos. A principal divisão
das atividades de transporte se resume a três grupos de demanda, que são elas: demanda
regular, esporádica e mista. Esta última combina características das duas primeiras que
serão explicitadas a seguir.
O primeiro passo no intuito de criar-se um mapa de geral do transporte foi
identificar quais áreas têm contato direto, físico ou não, com o transporte. O contato físico
existe entre a área que participa fisicamente de alguma operação que precede ou sucede o
transporte, e a própria operação de transporte. Um exemplo deste grupo é o manuseio que
acontece antes de o material ser expedido ou a entrega ao cliente final. Um exemplo de área
que não tem contato físico direto, porém é extremamente importante, é o setor
administrativo, responsável por todos os pagamentos necessários relativos ao transporte.
Desta rotina originam-se praticamente todos os dados financeiros relativos a operação de
transporte. Na Figura 15, estão separados os grupos de transporte aos quais foram
resumidas as atividades.
Cada um dos três grupos foi analisado de acordo com as dimensões definidas
como mais importantes pelas áreas já citadas. Na coluna Rotas está especificado o grau de
conhecimento e previsibilidade das rotas. Para as regulares é possível conhecer em detalhes
o que será executado durante o próximo período, ano por exemplo. Para as rotas
esporádicas já não há tal confiabilidade, elas originam-se de acordo com a demanda de
diversos clientes internos. Geralmente acontecem no momento em que o transporte
acontecerá. No caso das mistas, as rotas podem ser previstas com razoável confiabilidade
48
por um período limitado. Isto acontece, pois estas, originam-se de promoções e eventos que
o Grupo realiza de com regularidade.
A Frequência é quase uma consequência das rotas, variando para as esporádicas,
tendo regularidade e confiabilidade paras as regulares e variando pouco para as mistas. No
campo R$, é refletida a mecânica de pagamento das tarefas, não o valor. No caso das
tarefas regulares, os valores são pré-estabelecidos e conhecidos a longo prazo. Já para as
tarefas esporádicas e mistas, é possível prever em um horizonte de curto a médio prazo,
quanto será gasto.
Na dimensão volume, é avaliado o conhecimento sobre quantidades transportadas,
e não as próprias quantidades. Nas tarefas regulares há variação, mas não interfere no
dimensionamento de rotas. Só há grande variação de volume transportado quando há
remanejo de rotas ou eliminação. Para as rotas esporádicas, só é possível conhecer as
quantidades momentos antes de realizar o transporte ou quando surge a demanda. Nas rotas
mistas é possível dimensionar capacidades em um horizonte de curto a médio prazo,
sempre revendo-se tais premissas a medida que inicia-se uma nova campanha.
Outro ponto extremante importante é o perfil das rotas em relação à praça. Isto,
pois a composição dos custos varia consideravelmente. Para rotas urbanas, usado como
parâmetro até 100 quilômetros, há predominância da parcela de custos fixos como salário
Tipo Rotas Frequência R$ Volume Praça Carga Dificuldade
RegularesConhecidas em um horizonte de
longo prazo
Regular e conhecida
Pré-estabelecido
Pouca ou nenhuma
variabilidade
Urbana 47,6 %Interior 52,4 %
RegularReduzir custos sem prejuízo ao nível de serviçoAumentar nível de serviço sem aumentar custo
Esporádicas Variáveis DesconhecidaPrevisível
com margem de erro
ImprevisívelUrbana 85 %Interior 15 %
VariávelPrever demanda com confiança
Aumentar produtividade
MistasConhecidas em um horizonte de
curto prazo
Previsível com margem de erro
Previsível com margem
de erro
Previsível com margem de
erro
Urbana 95 %Interior 5 %
Variável com limites
Respostas mais ágeis
Figura 15 – Classificação rotas de transporte e respectivas características Fonte: criado pelo autor
49
de motorista e ajudantes, depreciação e despesas do veículo (IPVA, licenciamento e
seguro). Para as rotas de interior, aquelas em que a distância percorrida é maior 100 km, há
maior representatividade dos custos variáveis como combustíveis e pneus.
Outra característica que cria uma forte divisão entre os grupos é o perfil de carga,
no caso o produto a ser transportado. Para as rotas regulares o produto a ser transportado é
conhecido e não varia. Nas rotas mistas o produto varia, porém sempre com o mesmo perfil
e nas esporádicas há variabilidade bastante grande. Por fim a dimensão que faz parte do
objetivo do trabalho, que é dificuldade particular de cada rota, aquilo que se buscava
diminuir ou melhorar. Cada grupo tem pontos críticos diferentes, devido a todas suas
características já citadas. No caso das rotas regulares, o mesmo ponto que facilita a gestão e
operacionalização, a regularidade, cria barreiras na redução de custos ou aumento do nível
de serviço, sem impactar negativamente um no outro. Para as rotas esporádicas é sabido
que havia uma falta de produtividade devido ao seu perfil irregular. Para as mistas, que
combinam características de ambas, havia uma falta de agilidade em atender demanda
relativamente bem conhecida.
4.1.2 Análise da missão e valores do Grupo RBS
O Grupo RBS tem como missão “facilitar a comunicação das pessoas com o seu
mundo”. Seus valores são:
• Responsabilidade empresarial;
• Satisfação do cliente;
• Compromisso social e comunitário;
• Desenvolvimento pessoal e profissional;
• Liberdade e igualdade;
• Ética e integridade.
Desta forma a missão e os valores do Grupo RBS foram essenciais na definição de
sistemática de medição de desempenho para o transporte. O sistema de indicadores está
50
intimamente ligado a estas premissas, isto é, de que forma o transporte pode contribuir para
a realização das mesmas? Através de reuniões com gestores da área de logística foram
estabelecidos os pontos-chave nesta relação entre transporte e missão e valores do Grupo
RBS.
4.1.3 Relação entre o transporte e missão e valores Grupo RBS
A atividade de transporte já foi segmentada em grupos conforme suas
características operacionais. Para o real alinhamento entre o sistema de indicadores e a
visão da empresa, foi necessário detalhar nas relações entre estes e a operação de
transporte. Na Figura 16 é possível visualizar a forma como estas relações acontecem. A
missão já citada, e os valores (i) responsabilidade empresarial, (ii) satisfação do cliente, (iii)
compromisso social e comunitário, (iv) desenvolvimento pessoal e profissional, (v)
liberdade e igualdade e (vi) ética e integridade foram associados a itens de controle de
operações de transporte.
Figura 16 – Sequência lógica de etapas para implementação da sistemática proposta Fonte: criado pelo autor
Itens de controle MIssão i ii iii iv v vi Importância NecessidadeAcidentes 2 2 2,0 2Avaria de produtos 1 1,0 1Cidades atendidas 2 1 1 1,3 3Desempenho rotas 5 4 4,5 2
Evolução das pessoas 2 2 2,0 2
Impostos 1 2 3 2,0 3Jornada de trabalho 3 3,0 1Motivação 1 3 2,0 2
Quantidade de produtos transportados
1 1,0 1
Término de transporte 3 2 3 2,7 3
Valor justo 4 4 4,0 2Velocidade média 4 5 3 4 1 3,4 5
Valores
51
Através de questionário não estruturado, realizado junto ao grupo de gestores de
logística, foram selecionados os principais itens de controle na validação de realização da
missão e valores da empresa. Aos itens de controle foram atribuídas as dimensões de
importância e necessidade. A partir destas dimensões foi possível selecionar aqueles que
deveriam fazer parte do trabalho. No caso da importância, cada item de controle recebeu
um peso de acordo com a missão ou o valor ao qual se refere. Para a importância, quanto
menor o peso, mais prioritário é o item, e a importância geral do item é média entre todos
os pesos que recebeu. A necessidade do item de controle é simplesmente a quantidade de
vezes que o item é necessário, no caso quanto maior mais necessário é o item.
Cada item tem uma particularidade, sendo assim necessário detalhar e especificar
que exatamente diz respeito e seus respectivos limites. Tais definições foram formuladas
em reuniões, com os gestores e equipe operacional juntos, de modo a haver uma
uniformidade nos conceitos.
O item Acidentes compreende todo e qualquer evento que possa vir a prejudicar o
tempo de viagem, a carga ou colocar em risco a vida ou saúde dos envolvidos no processo.
A Avaria de produtos representa toda e qualquer avaria ou dano causado ao material
transportado durante o transporte.
Cidades atendidas é a soma do número de cidades às quais chegam produtos
através do transporte, direta ou indiretamente. O Desempenho de rotas significa o confronto
entre os tempos de viagem realizados e os padrões de tempos de viagem. Neste item não é
avaliado o grau de desvio em relação ao padrão, apenas se o realizado está dentro ou fora
da meta. Evolução das pessoas trata de um ponto mais subjetivo, o qual se refere ao
crescimento e aprendizado profissional destas. Complementando este item há a Motivação,
definida como pesquisa de clima organizacional entre os colaboradores. Jornada é o item
que diz respeito ao seguimento da legislação vigente sobre a jornada de trabalho para o
transporte. Impostos é referente aos encargos tributários aos quais o setor está sujeito e
deve mantê-los em dia.
A Quantidade de jornais transportados diz respeito a quantidade absoluta de
materiais transportados. O Término de transporte é o momento no qual é terminada a última
rota de transporte, neste caso o momento no qual a operação de transporte termina por
52
completo. O item Valor justo é referente a avaliação das tarifas praticadas no transporte,
levando em consideração valores de referência como sindicato, índices de inflação e
variação de preços, para correção de distorções. Por fim o item de controle de Velocidade
média, que avalia diretamente o desempenho operacional das rotas frente a especificações
de velocidade, dividindo a distância total percorrida pelo tempo utilizado.
4.2 Levantamento de informações existentes
Para a realização deste trabalho foram usados dados e informações já disponíveis
regularmente e também foram desenvolvidos relatórios e controles necessários para
completar a sistemática. Nesta unidade são apresentados aqueles que foram levantados.
Num primeiro momento é explicado cada item e a seguir avaliadas as questões de
confiabilidade, disponibilidade e acessibilidade dos mesmos.
4.2.1 Coleta de dados
Atualmente existem dados disponíveis de diversas naturezas, como financeira,
operacional e de qualidade. Apesar da grande disponibilidade de dados, a coordenação
destes de modo a gerar informações organizadas é quase inexistente. A seguir serão
apresentados os dados disponíveis, bem como suas naturezas, confiabilidades, facilidades e
freqüências de obtenção.
Como os produtos transportados são bastante sensíveis ao tempo que se leva para
entregar ao cliente final, uma das fontes mais ricas de dados são controles operacionais que
monitoram tempos de operação. A principal fonte destes dados é um controle diário,
denominado “Gráfico de Transporte”, no qual cada rota regular tem registrados seus
horários de início e término, bem como distância e percorrida. Para as rotas esporádicas e
mistas não há tal controle estruturado, que pode ser visualizado na Figura 17.
53
Existem também controles financeiros bem estruturados. Estes são originados do
software de gestão integrada utilizado pela empresa e, uma vez que sejam lançados no
sistema corretamente, as possibilidades de erros são muito baixas. A grande deficiência
deste controle, é que um lançamento de despesa incorreto, pode distorcer o resultado final,
caso a despesa não seja apropriada ao período correto. Do controle geral de despesas,
deriva um dos principais indicadores utilizados, o Índice Composto de Desempenho (ICD).
Este indicador consiste na divisão do total de despesas em um determinado período pela
distância total percorrida no mesmo período. Na Figura 18 podemos visualizar exemplos
deste indicador.
Não existe uso destes controles de forma padronizada e que de alguma forma
auxilie na gestão do transporte proativa, apenas reativa. Isto acontece, pois, atualmente este
Figura 17 – Relatório de desempenho Gráfico Diário Fonte: viaLOG (2008)
DATA
16/5/2008 Saida ChegadaPadrão de
chegada
Tempo de
viagem
Tempo padrão
de viagem
Dif. do padrão
chegada
Dif. do
padrão
viagem
Km da
rota
Veloc.
média em
Km/h
Ocorrência
Interior POA
Cidade A 23:37 08:23 07:00 08:46 07:15 01:23 01:31 510 58,17 Acidente na estrada
Cidade B 23:48 05:29 04:00 05:41 05:50 01:29 00:09 350 61,58 Atraso na liberação carga
Cidade C 23:50 06:08 05:00 06:18 06:00 01:08 00:18 420 66,67 Tráfego intenso
Cidade D 00:02 05:31 06:00 05:29 05:40 00:29 00:11 400 72,95
Cidade E 00:10 05:05 05:05 04:55 05:30 00:00 00:35 385 78,31
Cidade F 00:13 04:40 05:15 04:27 05:40 00:35 01:13 399 89,66
Cidade G 00:16 04:20 03:25 04:04 03:50 00:55 00:14 271 66,64 Acidente na estrada
Cidade H 00:18 02:40 01:44 02:22 02:00 00:56 00:22 140 59,15 Chuva
Relatório tempos de viagemJornal "Y"
ProdutoQuilometragem percorrida
Despesa Total ICD ICD Meta Desvio
A 326.500 246.700,00R$ 0,7556R$ 0,8000R$ -5,55%B 5.900 8.865,00R$ 1,5025R$ 1,8000R$ -16,53%C 3.456 9.087,00R$ 2,6293R$ 2,2300R$ 17,91%D 48.679 36.898,00R$ 0,7580R$ 0,7200R$ 5,28%E 10.134 18.390,00R$ 1,8147R$ 1,7700R$ 2,52%F 12.908 37.643,00R$ 2,9163R$ 2,9200R$ -0,13%G 1.325 8.020,00R$ 6,0528R$ 6,0100R$ 0,71%H 7.000 3.876,00R$ 0,5537R$ 0,5700R$ -2,86%I 24.832 10.793,00R$ 0,4346R$ 0,4800R$ -9,45%
FIgura 18 – Tabela de ICD’s Fonte: viaLOG (2008)
54
indicador é verificado de forma corretiva, sempre após algum problema. Outro ponto
importante, é que este indicador, apesar de robusto e confiável, por si só não explica como
a operação está acontecendo, apenas se há ou não alguma distorção.
4.3 BSC, Missão e Valores
Para a construção do sistema de indicadores de desempenho para operação de
transporte foi utilizada a lógica do Balanced Scorecard. As premissas do BSC
fundamentaram a estruturação do modelo, aproveitamento das informações já existentes e
também o desenvolvimento daquelas que foram necessárias.
Na seção 4.1.3 foram analisadas a Missão e os Valores da empresa e relacionadas
com itens de controle, de acordo com os gestores. Isto é, de que forma a operação de
transportes pode contribuir para a realização dos mesmos. Nesta seção é apresentado como
tais itens de controle foram transformados em um sistema de indicadores de desempenho
tendo como base as perspectivas do modelo do BSC, aprendizado e crescimento, processos
internos, clientes e financeira.
4.3.1 Perspectiva de aprendizado e crescimento
Através de reuniões com gestores foram definidos três indicadores para traduzir
esta perspectiva, sendo eles Pesquisa de Clima, Formação e Turn Over. Nesta seção são
explicadas as características de cada um.
O primeiro indicador e talvez o mais importante, revela a satisfação dos
colaboradores em trabalhar na empresa. Trata-se de uma pesquisa realizada a cada dois
anos em todo o Grupo RBS, com cada colaborador. Esta pesquisa é feita através de
questionário estruturado e anônimo. É possível acessar o desempenho de cada unidade,
porém não são discriminados os motivos individuais de cada uma para tal resultado. Para
toda a corporação é possível visualizar os pontos que fizeram o resultado acontecer da
forma que aconteceu.
55
Para a unidade de negócio Vialog foi adotado o índice de satisfação somente. Não
foi possível mergulhar nas razões e motivos, apenas saber como está o clima. Esta pesquisa
é realizada pelo departamento de recursos humanos e faz parte do Planejamento Estratégico
do grupo, uma vez que não existe uma flexibilidade em individualizá-la, a cada unidade de
negócio.
Como o primeiro indicador deixa algumas lacunas muito importantes no
entendimento de como o capital humano está evoluindo, foram definidos outros dois
indicadores com o objetivo de completar o primeiro. Em face disto, criou-se o Indicador de
Formação do Capital Humano. Este indicador visa mostrar como está a formação dos
colaboradores, através de ponderação de pesos a funções e geração do índice global de
formação. Através deste indicador é possível perceber se está havendo evolução da
capacitação dos colaboradores. A forma de obtenção foi definida pela equipe de gestores
que atribuiu níveis de formação acadêmica desejada para cada nível hierárquico. Cada nível
de formação tem peso específico, e o somatório dos pesos de todos níveis constitui o valor
ideal a ser alcançado. Para gerar o índice deste indicador basta confrontar a situação real
com a esperada e na Figura 19 é possível visualizar um exemplo de obtenção do índice
geral para este indicador.
Para complementar a perspectiva de crescimento e aprendizado, foi definido o
indicador de Turn Over, que mede como está a rotatividade do quadro de colaboradores. A
forma de obter este indicador também foi definida pelos gestores de logística considerando-
Nível hierárquico Nível esperado PesoQuadro Atual
Índice individual esperado
Índice individual alcançado
Gerente Pós-Graduação 10 1 10 10Coordenador Pós-Graduação 10 1 10 10Supervisor Graduação 8 3 24 14Analista Graduação 8 3 24 14Assistente Técnico 5 6 30 27Estagiário Cursando Graduação 3 1 3 3Auxiliar Cursando Graduação 3 1 3 3
104 81
Índice geral de formação: 81 = 77,88%104
Figura 19: Cálculo de formação Fonte: Criado pelo autor
56
se as características das funções que compõem o time de logística. O período atribuído
como padrão é de dois anos (24 meses). Como, por diretriz do departamento de recursos
humanos, nenhum colaborador pode ser promovido ou mudar de função sem exercer 12
meses na mesma função, este período foi padronizado como média padrão de tempo de
empresa. A forma de calcular é simples, é a representatividade do grupo de colaboradores
com 24 meses ou mais de tempo de empresa, mesmo que passando por mais de uma
função, frente ao quadro total. É possível visualizar a forma de obtenção do indicador na
Equação 3
4.3.2 Perspectiva de processos internos
A segunda perspectiva trabalhada foi a de processos internos, aqueles que
compõem a atividade de transporte, conforme explicado em 4.1. Cada processo foi
analisado separadamente e investigado de que forma impacta na operação de transporte
como um todo. Para cada processo foram desenvolvidos ou aproveitados indicadores já
existentes independentes uns dos outros.
Como o primeiro processo, surgimento da demanda, confunde-se
operacionalmente com o planejamento, estes foram consolidados. Esta simplificação não
atrapalhou ou distorceu em nada o desenvolvimento do estudo. Os indicadores foram
definidos de forma a responder às questões levantadas na Figura 16 - Classificação das
rotas de transporte e respectivas características:
• Reduzir custos e aumentar nível de serviço nas rotas regulares;
• Previsão de demanda e aumento de produtividade nas rotas
esporádicas;
Indicador de TURN OVER
=
Total de colaboradores com mais de 24 meses de casa
Total de colaboradores na empresa
Eq.3
57
• Respostas mais ágeis nas rotas mistas.
O primeiro indicador criado foi o de tempo de resposta no acionamento de uma
rota mista ou esporádica. O objetivo é medir e ajudar a fornecer informações sobre a espera
para realização de rotas desde o surgimento da demanda. Outro indicador que foi
visualizado como necessário foi o de ocupação das rotas mistas e esporádicas. Ele definido
como a relação entre a quantidade de horas utilizadas no mês e respectiva capacidade. O
terceiro indicador mede a acuracidade de orçamentos. Neste caso, o grau de
correspondência entre o planejado e executado. O principal objetivo deste indicador é
ajudar a otimizar e melhorar a atividade de orçamento de transporte, visto que a operação
pode consumir até 60% dos recursos financeiros de logística.
Findo o processo de planejamento, tem-se a Coleta. Neste foram definidos dois
indicadores, visto que não havia nenhum. O primeiro, Tempo de Coleta, visava medir o
tempo que realmente é necessário para este processo e separá-lo daquele que é perda. O
segundo indicador foi chamado de indicador de Avaria de Coleta, que objetivava mensurar
quantidade de produtos com defeito ou coletas com algum tipo de problema. A necessidade
do mesmo se deve à importância que uma coleta comprometida pode ter, como por
exemplo entregar um produto danificado ou errado ao cliente final.
O processo físico avaliado como crítico pelos gestores da empresa é o transporte
propriamente dito, a movimentação de determinado material entre dois pontos. Para tanto
foram designados três indicadores que traduzem exatamente o andamento deste processo. O
primeiro é o indicador de velocidade média, calculado rota a rota, dividindo-se a distância
total percorrida pelo tempo necessário para realizá-la. Este indicador revela se as metas de
tempo de viagem estão adequadas e indica possíveis alterações. Além disto, fornece dados
para avaliar se empresa está realizando dois de seus valores, Responsabilidade Empresarial
e Ética e Integridade, através de respeito às leis de trânsito vigentes.
O segundo indicador deste processo é o Desempenho de Rotas, que avalia de
forma o transporte está atendendo às metas de tempo de viagem. Para completar o ciclo de
movimentação física, foi criado o indicador de Acidentes, com objetivo de medir o impacto
que estes eventos têm no desempenho do transporte e também nos valores citados
anteriormente.
58
O processo que foi analisado na seqüência foi a Entrega. Foram necessários dois
indicadores para expressar o andamento de tal processo. Em um primeiro momento eles
foram expressos em único, porém por terem causas e implicações diferentes foram abertos
em Avaria de Entrega e Acuracidade de Entrega. O primeiro representa a razão de produtos
danificados durante o transporte e o segundo possíveis extravios.
A atividade de transporte termina quando há a cobrança de clientes ou pagamento
de fornecedores. De certa forma, este processo representa a parte burocrática da operação,
porém vital. Já havia dois indicadores que possibilitavam o acompanhamento deste
processo, porém não eram padronizados. Um deles é referente aos impostos contemplados
no transporte e se há real cumprimento dos mesmos. O segundo, chamado de Valor Justo,
mede o grau de divergência entre os valores praticados e considerados justos. Este
indicador tornou-se essencial na análise rota a rota, pois fornece informações apuradas
sobre quais são rentáveis ou não.
Por fim, foi criado um indicador que se revelou extremamente importante na
avaliação dos resultados. Este indicador também compõe a Perspectiva Financeira e é
chamado de indicador de Descolamento entre Pagamento/Cobrança e Execução. Devido ao
grande volume de rotas, diversos clientes e respectivos procedimentos financeiros, havia
distorção na avaliação de resultados. Isto acontecia, pois despesas relacionadas a
determinadas receitas eram contabilizadas em períodos diferentes. Este indicador avalia se
existe este problema e qual o seu grau de representatividade.
4.3.3 Perspectiva de clientes
Na perspectiva de Clientes, foi incorporado o desempenho consolidado da
perspectiva anterior. Foi colocado desta forma devido ao consenso da equipe de gestores
em que uma é resultado da outra. Desta forma, se os processos estão alinhados e atendendo
às metas traçadas, tem impacto positivo na perspectiva dos clientes. Por outro lado, se os
processos não estão tendo sucesso como um todo, o cliente sentirá os reflexos negativos
disto.
59
Para completar esta perspectiva foram criados três outros indicadores globais. O
primeiro é o Término do Transporte, que mede o impacto no cliente de forma macro. A
lógica deste indicador é que não importa terminar 99% das rotas dentro do horário previsto,
pois se 1% exceder as metas, certamente haverá clientes insatisfeitos.
Os próximos indicadores estão intimamente relacionados à missão da empresa, e
medem respectivamente a quantidade de produtos distribuídos e quantidade de cidades
atendidas. Em ambos os casos, o indicador é relativo, sempre comparando o período atual
com o anterior, sendo positiva uma relação maior que um.
4.3.4 Perspectiva financeira
Por fim a perspectiva financeira, que em relação às outras era a mais desenvolvida
e padronizada. Foi incluído apenas o indicador de Descolamento entre
Pagamento/Cobrança e Execução. Isto foi necessário para complementar e legitimar os
outros dois indicadores que já existiam e foram mantidos.
O primeiro é chamado de ICD ou Índice Composto de Desempenho, que é a
relação entre total de despesas e total de quilômetros percorridos. Este era o principal
indicador de transporte e junto com o indicador Superação eram controlados mensalmente.
O Superação é um confronto entre orçamento de despesas de transporte e despesas
realizadas. Estes indicadores foram mantidos da mesma forma.
4.3.5 Confronto entre informações necessárias e disponíveis
Levantados os dados e informações já disponíveis e utilizáveis, foi necessário
avaliá-los quanto à facilidade, confiabilidade e disponibilidade de obtenção. Além de tais
atributos, também foi necessário verificar quais itens de controle e variáveis já estão
cobertas pelos controles atuais. Na Figura 20 pode-se visualizar a consolidação de
indicadores definidos e respectivas características.
60
Nº Indicador Perspectiva Processo Origem Existia? Disp. Conf. Acess.Demandas relacionadas
1 Clima Aprendizado GestãoMissãoValores
Sim Sim Alta Alta Todas
2 Formação Aprendizado GestãoMissãoValores
Não Não Média Baixa Todas
3 Turn over Aprendizado GestãoMissãoValores
Não Não Média Baixa Todas
4 Tempo de resposta Processos DemandaMissãoValores
Não Sim Baixa MédiaMistas e
Esporádicas
5 Ocupação Processos Planejamento BSC Não Sim Média AltaMistas e
Esporádicas
6Acuracidade de
orçamentoProcessos Planejamento BSC Sim Sim Alta Alta Todas
7 Tempo de coleta Processos Coleta BSC Não Sim Baixa Alta Todas
8 Avaria de coleta Processos ColetaMissãoValores
Não Não Média Alta Todas
9 Velocidade média Processos TransporteMissãoValores
Sim Sim Alta Alta Todas
10 Desempenho de rotas Processos TransporteMissãoValores
Sim Sim Alta Alta Regulares
11 Acidentes Processos TransporteMissãoValores
Não Sim Média Média Todas
12 Avaria de entrega Processos EntregaMissãoValores
Não Sim Média Alta Todas
13Acuracidade de
entregaProcessos Entrega
MissãoValores
Não Sim Média Alta Todas
14Descolamento
financeiroProcessos
CobrançaPagamento
MissãoValores
Não Sim Média Média Todas
15 Impostos ProcessosCobrança
PagamentoMissãoValores
Sim Sim Alta Média Todas
16 Valor Justo ProcessosCobrança
PagamentoMissãoValores
Sim Sim Média Média Todas
17 Término de transporte Cliente GestãoMissãoValores
Sim Sim Alta Alta Regulares
18Quantidade de
produtosCliente Gestão
MissãoValores
Não Sim Alta Média Todas
19 Cidades atendidas Cliente GestãoMissãoValores
Não Não Alta Média Todas
20 Superação Financeira Gestão BSC Sim Sim Alta Alta Todas
21Descolamento
financeiroFinanceira Gestão BSC Não Sim Média Média Todas
22 ICD Financeira Gestão BSC Sim Não Alta Alta Todas
Figura 20 – Lista de indicadores selecionados Fonte: criado pelo autor
61
Cada indicador foi avaliado de acordo com dimensões essenciais para a realização
do trabalho como existência, disponibilidade, confiabilidade e acessibilidade. O objetivo
desta classificação era identificar a melhor forma de trabalhar com cada um. Na dimensão
existência, é exatamente o que o nome diz, se o indicador já existia. Disponibilidade quer
dizer se existiam informações prontas para gerar o indicador. Quanto à confiabilidade, se
trata dos dados necessários para gerar tal informação, se estes eram confiáveis ou poderiam
ter erros implícitos. Por último os indicadores foram analisados quanto à acessibilidade,
pois de nada adiantava ter um ótimo indicador, se o esforço para gerá-lo fosse grande
demais.
4.4 Estruturação piloto
Com base na análise do cenário e demanda de indicadores foi estruturado um
modelo adequado. A confiabilidade era essencial, então foram priorizados aqueles
indicadores que com os quais havia este problema, os que apresentaram confiabilidade
média ou baixa. Neste grupo estavam os indicadores de Formação, Turn Over, Tempo de
Resposta, Ocupação, Tempo de Coleta, Avaria de Coleta, Acidentes, Avaria de Entrega,
Acuracidade de Entrega, Descolamento Financeiro e Valor Justo.
Para aqueles indicadores da perspectiva de processos (Tempo de Resposta,
Ocupação, Tempo de Coleta, Avaria de Coleta, Acidentes, Avaria de Entrega e
Acuracidade de Entrega) a solução foi simples. Os dados existiam, porém não eram
registrados forma adequada. Para acabar com diversas fontes de dados, estas informações
foram incluídas no Relatório de Rotas diário.
Para os indicadores da perspectiva de crescimento e aprendizado Formação e Turn
Over e os da perspectiva de processos Descolamento Financeiro e Valor Justo foram
fixadas freqüências e formas padronizadas de calcular. O time de análise da empresa ficou
responsável por gerar estas informações nos momentos corretos.
Nos casos em que havia dificuldade de se gerar os indicadores, as freqüências
foram analisadas de forma que compensasse gerá-los. Para Acidentes e Tempo de Resposta,
o problema foi solucionado ao incorporar tais informações no Relatório de Rotas. Para o
62
restante como o esforço necessário era grande, foram acordadas freqüências menores com
os gestores de modo a viabilizar o modelo. Na Figura 21 pode-se visualizar como foi
estruturado o modelo em relação a antes e depois do estudo. A principal dimensão que foi
revista foi a de Freqüência de Verificação, que nada mais é do que freqüência com que cada
indicador é avaliado ou coletado.
4.4.1 Estruturação piloto – Cálculo dos indicadores
O modelo foi montado de forma a oferecer um índice percentual consolidado por
perspectiva. Este índice traduz em números quanto a área de transporte está conseguindo
realizar em cada uma das perspectivas, de acordo com a Missão e Valores da empresa.
O índice de cada perspectiva é construído a partir dos indicadores apresentados.
Cada qual tem sua respectiva representatividade dentro de seu contexto. Tais ponderações
Nº Indicador PerspectivaFrequência ANTES
Frequência DEPOIS
Origem ANTES Origem DEPOIS
1 Clima Aprendizado Anual Semestral RHRH + Time de Analistas
Vialog
2 Formação Aprendizado NENHUMA Semestral Não padronizada Time de Analistas Vialog
3 Turn over Aprendizado NENHUMA Bimestral Não padronizada Time de Analistas Vialog
4 Tempo de resposta Processos NENHUMA Semanal Não padronizada Relatórios de rotas
5 Ocupação Processos NENHUMA Semanal Relatórios de rotas Relatórios de rotas
6Acuracidade de
orçamentoProcessos Mensal Quinzenal ERP ERP
7 Tempo de coleta Processos Mensal Mensal Não padronizada Relatórios de rotas8 Avaria de coleta Processos NENHUMA Trimestral Não padronizada Relatórios de rotas9 Velocidade média Processos Diária Quinzenal Relatórios de rotas Relatórios de rotas
10 Desempenho de rotas Processos Diária Diária Relatórios de rotas Relatórios de rotas
11 Acidentes Processos NENHUMA Semanal Não padronizada Relatórios de rotas12 Avaria de entrega Processos NENHUMA Trimestral Não padronizada Relatórios de rotas
13Acuracidade de
entregaProcessos NENHUMA Diária Não padronizada Relatórios de rotas
14Descolamento
financeiroProcessos NENHUMA Mensal Não padronizada Time de Analistas Vialog
15 Impostos Processos Semestral Trimestral Time de Analistas Vialog Time de Analistas Vialog16 Valor Justo Processos Anual Semestral Não padronizada Time de Analistas Vialog
17 Término de transporte Cliente NENHUMA Diária Relatórios de rotas Relatórios de rotas
18Quantidade de
produtosCliente NENHUMA Bimestral ERP ERP
19 Cidades atendidas Cliente NENHUMA Semestral ERP ERP20 Superação Financeira Mensal Mensal ERP ERP
21Descolamento
financeiroFinanceira NENHUMA Mensal Não padronizada Time de Analistas Vialog
22 ICD Financeira Mensal Mensal ERP + Relatórios de rotas ERP + Relatórios de rotas
Figura 21 – Indicadores ANTES X DEPOIS Fonte: criado pelo autor
63
foram definidas em conjunto com equipe de gestores e podem ser revisados se for
oportuno. As composições de cada perspectiva estão apresentadas na Figura 22.
Seguindo esta lógica, o índice consolidado de cada perspectiva é o somatório do
desempenho de cada indicador multiplicado pelo seu peso. O índice de 100% quer dizer
sob tal perspectiva se os resultados estão sendo alcançados na sua plenitude. É possível
desempenho maior do que 100%, isto significaria superação do desempenho planejado.
4.5 Piloto
Após estruturar o modelo inicial, foi realizado um teste piloto para avaliar a real
operacionalização do mesmo e calibrar parâmetros. Para esta realização foi selecionado
grupo de rotas regulares. O motivo desta escolha se deve ao fato de as variáveis serem
melhor conhecidas neste grupo e os controles do mesmo já estarem mais desenvolvidos e
estabilizados.
Financeira PesoSuperação 40,00%Descolamento 30,00%ICD 30,00%
Total 100,00%
Clientes PesoTérmino de transporte 25,00%Quantidade de produtos 25,00%Cidades atendidas 25,00%Processos 25,00%
Total 100,00%
Processos PesoTempo de resposta 10,00%Ociosidade 10,00%Acuracidade de orçamento 10,00%Tempo de coleta 5,00%Avaria de coleta 5,00%Velocidade média 11,67%Desempenho de rotas 11,67%Acidentes 11,67%Avaria de entrega 5,00%Acuracidade de entrega 5,00%Descolamento financeiro 5,00%Impostos 5,00%Valor Justo 5,00%
Total 100,00%
Aprendizado PesoClima 40,00%Formação 35,00%Turn over 25,00%
Total 100,00%
Figura 22 – Composição dos índices consolidados por perspectivas Fonte: criado pelo autor
64
Para a perspectiva de crescimento e aprendizado foi considerada toda a equipe de
logística e é o único índice que não variou de acordo com o horizonte de teste. Na Figura
23 é possível visualizar a construção do mesmo:
Já para processos, o piloto contém um volume de dados menor que o total, mas foi
possível avaliar o relacionamento entre as variáveis, demonstrado na Figura 24. No caso
específico do indicador de Impostos, houve problemas, pois o período analisado foi de um
mês. Desta forma alguns dos encargos tributários ainda não estavam no momento correto
de ajuste e distorceria o indicador. Foi feita uma pesquisa no histórico de dados referentes a
este controle, como não foram encontradas irregularidades, foi atribuído o valor de 100%.
No caso do Descolamento Financeiro também pode ter havido erro deste tipo, pois algumas
cobranças ou pagamentos podem ter sido realizadas dentro dos prazos corretos, porém
ficaram fora do horizonte.
Peso Indicador Desempenho Participação40,00% Clima 71,00% 28,40%35,00% Formação 77,00% 26,95%25,00% Turn over 81,25% 20,31%
75,66%Aprendizado e Crescimento
Figura 23 – Construção Índice de Aprendizado e Crescimento Fonte: criado pelo autor
65
Na Figura 25, são apresentados os indicadores da perspectiva dos clientes. Como
há pouca variação nos indicadores de Quantidade de Produtos e Cidades Atendidas, pode
ser necessário uma correção no peso dos fatores.
Por fim a perspectiva financeira apresentada na Figura 26, não revelou nenhuma
incoerência. Os resultados foram coerentes com andamento das operações e também de
acordo uns com os outros. O ponto principal é que ainda não está totalmente auto-
explicável. O objetivo destes indicadores é que por si só expliquem qual a origem das
informações que estão representando.
Figura 24 – Construção Índice de Processos Fonte: criado pelo autor
Peso Indicador Desempenho Participação10,00% Tempo de resposta 83,50% 8,35%10,00% Ociosidade 71,30% 7,13%10,00% Acuracidade de orçamento 99,20% 9,92%5,00% Tempo de coleta 95,90% 4,80%5,00% Avaria de coleta 92,00% 4,60%
11,67% Velocidade média 98,60% 11,50%11,67% Desempenho de rotas 81,50% 9,51%11,67% Acidentes 96,30% 11,24%5,00% Avaria de entrega 97,20% 4,86%5,00% Acuracidade de entrega 98,70% 4,94%5,00% Descolamento financeiro 89,70% 4,49%5,00% Impostos 100,00% 5,00%5,00% Valor Justo 89,00% 4,45%
90,77%Processos
Figura 25 – Construção Índice de Clientes Fonte: criado pelo autor
Peso Indicador Desempenho Participação25,00% Término de transporte 89,00% 22,25%25,00% Quantidade de produtos 100,00% 25,00%25,00% Cidades atendidas 100,00% 25,00%25,00% Processos 90,77% 22,69%
94,94%Clientes
66
Para fechar o ciclo, é necessário avaliar o cenário como um todo, que é
apresentado na Figura 27. Inicialmente cada uma das perspectivas teve a sua participação
no índice atribuída de forma igual. Cada uma delas contribui com 25% do índice. Esta
ponderação foi definida em reunião com equipe de gestores, porém a alta divergência entre
o índice obtido na perspectiva de aprendizado e crescimento e as outras indicou uma
possível distorção do resultado.
4.6 Revisão
Além dos ajustes já comentados, a realização do piloto também indicou que a
ajuda de um sistema de informação dedicado para este sistema de medição de desempenho
seria bem vinda. A grande quantidade de dados necessários para gerar as informações,
juntamente com a vulnerabilidade da forma como são registrados, cria uma barreira à
eficiência do modelo, além de aumentar os riscos .
Com um software de gestão de transporte adequado, a tarefa de medir o
desempenho e contribuição para realização da missão e valores seria bem mais fácil e
correta. Este problema faz com que a freqüência de alguns indicadores tenha de ser
Figura 27 – Construção Índice Global Consolidado Fonte: criado pelo autor
Peso Indicador Desempenho Participação25,00% Financeira 91,01% 22,75%25,00% Clientes 94,94% 23,74%25,00% Processos 90,77% 22,69%25,00% Aprendizado e Crescimento 75,66% 18,92%
88,10%Índice Global Consolidado
Figura 26 – Construção Índice de Financeira Fonte: criado pelo autor
Peso Indicador Desempenho Participação40,00% Superação 92,00% 36,80%30,00% Descolamento financeiro 89,70% 26,91%30,00% ICD 91,00% 27,30%
91,01%Financeira
67
diminuída quando deveria ser aumentada. Isto acontece com diversos indicadores que se
estivessem prontos em um período menor certamente ajudariam a ter uma gestão melhor e
mais eficaz.
O conjunto de indicadores, apesar de resumido para cada perspectiva
individualmente, mostrou-se um tanto quanto difícil de ser operacionalizado
completamente. Uma das causas desta dificuldade foi a quantidade de origens de
informações e falta de padronização na sua geração. Como não existia um recurso
específico para realizar a consolidação dos dados, as freqüências de verificação individuais
foram reavaliadas, em paralelo à importância. Esta avaliação foi feita de acordo com
opinião dos gestores em relação aos indicadores, conforme apresentado na Figura 28. Não
foram usadas técnicas ou análises estatísticas, apenas opinião baseada na experiência e
conhecimento dos gestores. Foi introduzido o conceito de urgência nesta análise, que
significa o quanto a freqüência de verificação do indicador atende as necessidades, podendo
ser classificada como (i) supera as necessidades, (ii) atende as necessidades ou (iii) não
atende as necessidades. Os indicadores de Clima, Avaria de entrega e Quantidade de
produtos tiveram a classificação de urgência como Não atende, isto, pois a freqüência
definida é aquém da que foi julgada como necessária. Para a Avaria de Entrega e
Quantidade de produtos a restrição é o sistema informático que não possibilita a realização
de verificação com maior freqüência, No caso do Clima, os dados são fornecidos pelo
departamento de recursos humanos e como trata-se de uma pesquisa realizada em toda a
empresa, a sua freqüência é anual e não é viável alterá-la em função de uma única unidade
de negócio. O caso da Avaria de entrega é um pouco mais simples, pois o indicador de
Acuracidade de Entrega também representa as avarias, podendo-se assim descartar o
indicador de Avaria de Entrega.
68
4.7 Utilização do sistema em toda a operação de transportes
Após a primeira rodada de testes do sistema de indicadores de desempenho
desenvolvido avaliando as rotas regulares, foi utilizada a metodologia proposta em toda a
operação de transporte. As rotas esporádicas e mistas foram incorporadas ao estudo sob a
mesma ótica de avaliação de desempenho já apresentada. Os indicadores foram definidos
de forma a contemplar os três grupos de rotas.
Nas perspectivas de Aprendizado e Crescimento e Clientes os indicadores são
únicos, os mesmos para cada um dos grupos de rotas. Para as perspectivas de Processos e
Financeira, foi necessário detalhar o que é respectivo a cada grupo. Para tanto foi feito um
rateio de acordo com a participação de cada uma. Para a Financeira, a medida foi o total de
despesas com transporte. No caso de Processos, a quantidade de quilômetros rodados foi o
índice de rateio. Na Figura 29, é possível visualizar as respectivas participações de cada
Nº Indicador Perspectiva ProcessoFrequênciaAvaliada
Frequência Alterada
Importância Urgência
1 Clima Aprendizado Gestão Anual - Alta Não atende2 Formação Aprendizado Gestão Semestral - Baixa Atende3 Turn over Aprendizado Gestão Trimestral - Média Supera4 Tempo de resposta Processos Demanda Semanal Mensal Alta Supera5 Ocupação Processos Planejamento Semanal Mensal Alta Supera
6Acuracidade de
orçamentoProcessos Planejamento Mensal Trimestral Alta Atende
7 Tempo de coleta Processos Coleta Mensal - Alta Atende8 Avaria de coleta Processos Coleta Trimestral - Baixa Atende9 Velocidade média Processos Transporte Diária Mensal Média Supera
10 Desempenho de rotas Processos Transporte Diária - Alta Atende
11 Acidentes Processos Transporte Semanal Mensal Baixa Atende12 Avaria de entrega Processos Entrega Trimestral - Baixa Não atende
13Acuracidade de
entregaProcessos Entrega Diária Mensal Alta Atende
14Descolamento
financeiroProcessos
CobrançaPagamento
Bimestral - Média Atende
15 Impostos ProcessosCobrança
PagamentoTrimestral Bimestral Alta Atende
16 Valor Justo ProcessosCobrança
PagamentoSemestral - Baixa Supera
17 Término de transporte Cliente Gestão Diária - Alta Atende
18Quantidade de
produtosCliente Gestão Bimestral Trimestral Média Não atende
19 Cidades atendidas Cliente Gestão Semestral - Baixa Atende20 Superação Financeira Gestão Mensal - Alta Atende
21Descolamento
financeiroFinanceira Gestão Bimestral - Baixa Atende
22 ICD Financeira Gestão Mensal - Média Atende
Figura 28 - Classificação de Importância e Urgência dos indicadores Fonte: Criado pelo autor
69
rota. Foram usados dados de despesas e distâncias percorridas dos últimos seis meses para
obter-se os índices de rateio.
O período de realização do estudo não foi suficientemente extenso para possibilitar
uma avaliação mais detalhada de sistemática proposta para as perspectivas de aprendizado e
crescimento e de clientes. O principal ponto que não pôde ser avaliado é relativo ao uso da
sistemática como regra, pois como as freqüências de verificação destes indicadores são
baixas, não foi possível avaliar criticamente o uso regular da metodologia. Como
verificação de indicadores pontuais, a sistemática e indicadores propostos mostraram-se
bastante robustos e confiáveis.
4.8 Revisão geral da metodologia
A utilização de metodologia para avaliar o desempenho de toda a operação de
transportes convergiu ao mesmo resultado, que a utilização de sistema dedicado e adequado
possibilitaria uma melhor eficiência do mesmo. A metodologia se mostrou bastante robusta,
no sentido de fornecer respostas devidamente alinhadas à percepção da equipe sobre a
operação. Na Figura 30 está o quadro geral com a ponderação de indicador considerando os
três tipos de rota.
Figura 29 - Percentuais de rateio das perspectivas Financeira e de Processos Internos Fonte: viaLOG (2008)
RotasDespesas Transporte - Perspectiva Financeira
Distância percorrida - Perspectiva de Processos
Regulares 75% 80%Mistas 11% 7%Esporádicas 14% 13%
70
Não foi possível realizar um estudo mais detalhado sobre as metas de cada
indicador, para tanto foram usadas as metas que já existiam, nos casos em que foi possível.
A definição das metas deve ser feita com o mesmo cuidado que a elaboração dos
indicadores. Uma vez que as metas não sejam executáveis ou abaixo da capacidade do
processo, a eficiência da sistemática de medição de desempenho estará comprometida.
Perspectiva Indicador Regulares Esporádicas MistasClimaFormaçãoTurn overTempo de resposta 2,0% 0,3% 0,2%Ociosidade 2,0% 0,3% 0,2%Acuracidade de orçamento 2,0% 0,3% 0,2%Tempo de coleta 1,0% 0,2% 0,1%Avaria de coleta 1,0% 0,2% 0,1%Velocidade média 2,3% 0,4% 0,2%Desempenho de rotas 2,3% 0,4% 0,2%Acidentes 2,3% 0,4% 0,2%Acuracidade de entrega 1,0% 0,2% 0,1%Descolamento financeiro 1,0% 0,2% 0,1%Impostos 2,0% 0,3% 0,2%Valor Justo 1,0% 0,2% 0,1%Término de transporteQuantidade de produtosCidades atendidasProcessosSuperação 30,0% 5,6% 4,4%Descolamento financeiro 22,5% 4,2% 3,3%ICD 22,5% 4,2% 3,3%
Rotas
6,3%6,3%6,3%6,3%
10,0%8,8%6,3%
Processos
Cliente
Financeira
Aprendizado e Crescimento
Figura 30 - Ponderação geral dos indicadores Fonte: Criado pelo autor
71
5 CONCLUSÃO
A principal conclusão a que se pode chegar com desenvolvimento do trabalho é
que o ato de avaliar o desempenho deve ser feito de forma mais objetiva possível. Deve-se
medir somente aquilo que realmente agregará valor ao cliente ou à empresa, não somente
valor financeiro. Neste contexto é fundamental entender a missão e valores da empresa para
que, não somente, a avaliação de desempenho seja feita de acordo com os mesmos, mas
também as operações do dia a dia sejam realizadas coerentemente. Às vezes olhando-se
somente para a parte operacional, preocupa-se em medir e entender problemas que são
menos importantes que outros no que diz respeito à realização dos objetivos da empresa. O
correto direcionamento dos esforços se dá quando são atacados problemas que realmente
implicam na realização destes. O entendimento de quais problemas são mais importantes
nem sempre é fácil ou naturalmente consensual, por isto ao adotar uma sistemática de
indicadores de desempenho devidamente alinhados e balanceados aos objetivos da empresa
fica mais claro e fácil que os envolvidos na operação percebam em qual direção devem
concentrar seus esforços.
Em segundo plano, pôde-se compreender que além de se usar um sistema de
indicadores de desempenho alinhado aos objetivos da empresa, a operacionalização do
mesmo é fundamental. Por isto, a metodologia deve ser concebida de forma mais
simplificada possível, pois gerar indicadores, sejam do que for, não é a maior dificuldade, e
sim o aproveitamento da informação gerada. Cada indicador deve gerar aos gestores e
equipe um mapa detalhado da operação que facilite e guie a intervenção destes no sistema
quando necessário. Para auxiliar neste caso, um software ou ferramenta específica para
gestão da metodologia de avaliação de desempenho tornaria o processo mais automático,
fácil de utilizar e robusto. No estudo proposto, as fontes de dados eram diversas e sem
padrão, o que aumenta as chances de erros na medição de desempenho.
A utilização dos conceitos do Balanced Scorecard, como perspectivas,
mensuração de ativos intangíveis, para uma atividade predominantemente operacional
possibilitou um melhor entendimento de como tal atividade pode contribuir para a
72
realização dos objetivos da empresa. A incorporação destes conceitos também permitiu a
compreensão de como os processos se relacionam e geram o resultado final.
Por fim e consolidando os pontos já apresentados, ficou evidente a dificuldade e
também importância de se traduzir de forma eficiente uma operação em números. Isto
acontece desde o início da avaliação de desempenho quando a metodologia é formatada e
desenvolvida, estruturada, testada e executada. A validação das premissas iniciais das quais
se originarão os indicadores é fundamental, talvez a parte mais importante da
implementação da metodologia de avaliação de desempenho.
5.1 Sugestões para trabalhos futuros
O presente trabalho foi focado no desenvolvimento de uma metodologia de
avaliação de desempenho voltada à atividade de transportes de uma empresa de
distribuição. Durante o desenvolvimento surgiram vários pontos, os quais não faziam parte
do escopo do estudo, porém têm forte relação com o mesmo. Seguem sugestões para
continuação e complementação deste:
• Avaliação de custos e viabilidade implantação/desenvolvimento de
software específico para utilização da metodologia;
• Estender a utilização da metodologia para todas as operações logísticas
como recebimento, distribuição, expedição e armazenagem;
• Estudo aprofundado acerca das metas e validação das mesmas,
estruturando metodologia de avaliação e atualização destas;
• Aplicação da metodologia em outra empresa ou atividade logística,
visando avaliar a real utilidade da mesma.
73
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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