OS DESAFIOS DA GOVERNANÇA PÚBLICA - CRA-PR · GOVERNABILIDADE...E AS AGENDAS DE REFORMA. AGENDA BUROCRÁTICA ADMINISTRAÇÃO PARA O DESENVOLVIMENTO FOCO: Profissionalização Compliance

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OS DESAFIOS DA GOVERNANÇA

PÚBLICA em tempos de transformação

Londrina, 31/08/2015Prof. Caio Marini

[email protected]

mailto:[email protected]


• O ARGUMENTO DE PARTIDA:

– A boa governança CRIA valor para a sociedade

BOM GOVERNO e MAU GOVERNO nos afrescos de Ambrogio Lorenzetti (Século XIV)

ARGUMENTO DE PARTIDABOA GOVERNANÇA CRIA VALOR PARA

A SOCIEDADE


• O ARGUMENTO DE PARTIDA:

– A má governança RETIRA valor da sociedade


A SOCIEDADE



A SOCIEDADE

Que geram VALOR PÚBLICO

R E S U LTA D O S

MODELO DE GESTÃOEstratégia, processos, pessoas, sistemas, etc

A partir de perspectivas das PARTES

INTERESSADAS


ARGUMENTO DE PARTIDA O TRIÂNGULO DE GOVERNO

MODELO DE GESTÃOEstratégia, processos, pessoas, sistemas etc

CARLOS MATUS

R E S U LTA D O S

A partir de perspectivas das PARTES

INTERESSADAS

PROJETO DE GOVERNO

CAPACIDADE DE GOVERNO

GOVERNABILIDADE

...E AS AGENDAS DE REFORMA


AGENDA BUROCRÁTICA

ADMINISTRAÇÃO PARA O DESENVOLVIMENTO

FOCO:

Profissionalização

Compliance (conformidade)

CRISE DO ESTADO

FOCO:

Eficiência

Performance

AGENDA DA GOVERNANÇA

D E M O C R A C I A

F O C O :

R e d e s

C o l a b o r a ç ã o Sec. XIX

CAPACIDADE DE GOVERNO ...E AS AGENDAS DE REFORMA


AGENDA BUROCRÁTICA


FOCO:



AGENDA GERENCIAL

CRISE DO ESTADO

FOCO:

Eficiência

Performance (resultados)


D E M O C R A C I A

F O C O :

R e d e s


Sec. XX



AGENDA BUROCRÁTICA


FOCO:



AGENDA GERENCIAL

CRISE DO ESTADO

FOCO:

Eficiência

Performance (resultados)


D E M O C R A C I A

F O C O :

R e d e s


Sec. XX

Sec. XXI

Governa A sociedade Governa PARA a sociedade Governa C O M a sociedade



da sociedade industrial

para a sociedade do conhecimento

O CONTEXTO

do controle para o comprometimento

A GESTÃO DE PESSOAS

Tradicional

da Burocraciaortodoxa

para Governança

O ESTADO

O MODELO DE GESTÃO

Em rede

GOVERNANÇA PÚBLICA EM TEMPOS DE TRENSFORMAÇÃO


O mundo está mudando ...

Fortalecimentoda democracia

Globalização Revoluçãotecnológica

A REINVENÇÃODO ESTADO CONTEMPORÂNEO



• Estado como grande motriz do desenvolvimento, atuando como produtor direto de bens

• Estado concertador, ativador e direcionador estratégico das capacidades do mercado e da sociedade

• Desenvolvimento econômico (industrialização e crescimento) versus desenvolvimento social (distribuição)

• Integração do desenvolvimento econômico (estabilidade e crescimento) com o desenvolvimento social (qualidade de vida) e desenvolvimento sustentável

A emergência de um novo conceito de D E S E N V O L V I M E N T O&

o novo protagonismo do E S TA D O

A REINVENÇÃODO ESTADO CONTEMPORÂNEO



ESTADO

INICIATIVA PRIVADA

Políticos eburocratas

Investidores eempreendedores

INTERESSE PÚBLICO

Esferas de poder institucionalizadas

Fonte: MARTINS; MARINI. Governança Para Resultados. 2010.

BENS PÚBLICOS

BENS PRIVADOS

F e e d b a c k

V I S Ã O T R A D I C I O N A L



ESTADO

INICIATIVA PRIVADA



INTERESSE PÚBLICO



BENS PÚBLICOS

BENS PRIVADOS

F e e d b a c k

V I S Ã O C O N T E M P O R Â N E A



ESTADO

INICIATIVA PRIVADA



INTERESSE PÚBLICO



BENS PÚBLICOS

BENS PRIVADOS

F e e d b a c k

V I S Ã O C O N T E M P O R Â N E A

TERCEIRO SETOR

Cidadãos organizados



ESTADO

INICIATIVA PRIVADA



INTERESSE PÚBLICO



BENS PÚBLICOS

BENS PRIVADOS

F e e d b a c k

TERCEIRO SETOR

Cidadãos organizados

PROCESSO DE CO-CRIAÇÃO DE VALOR PÚBLICO

Ator 1

Ator n

Ator 4Ator 3

Ator 2




• Preâmbulo– Trajetórias de reformas da AP no Brasil

– Complementaridade (Sec. XIX, XX e XXI)

– Do protagonismo federal ao “equilíbrio federativo” (Agenda Federativa)

– Relevância (GP nas Agendas...)

• Emergência de um novo contexto: tempos de governança– Transformação, complexidade

– O Estado-Rede & a Nova Administração Para o Desenvolvimento

– Problemas destacados

• Um modelo referencial: a cadeia de governança– Valor público

– Desempenho

– Qualidade institucional

– Relacionamento & colaboração

• Perspectivas

Hierárquico

Em rede

Ator 1

Ator 2

Ator 3

Ator n

GOVERNANÇA PÚBLICA UM MODELO REFERENCIAL


• Preâmbulo– Trajetórias de reformas da AP no Brasil

– Complementaridade (Sec. XIX, XX e XXI)

– Do protagonismo federal ao “equilíbrio federativo” (Agenda Federativa)

– Relevância (GP nas Agendas...)

• Emergência de um novo contexto: tempos de governança– Transformação, complexidade

– O Estado-Rede & a Nova Administração Para o Desenvolvimento

– Problemas destacados

• Um modelo referencial: a cadeia de governança– Valor público

– Desempenho

– Qualidade institucional

– Relacionamento & colaboração

• Perspectivas

VALOR PÚBLICO

DESEMPENHO

RELACIONAMENTO E COLABORAÇÃO

QUALIDADE E CAPACIDADE

INSTITUCIONAL

Fonte: Martins & Marini. REVISTA do TCUnúmero 130 • Maio/Agosto 2014

GOVERNANÇA PÚBLICA UM MODELO REFERENCIAL


VALOR PÚBLICO

DESEMPENHO



INSTITUCIONAL

• SATISFAÇÃO DAS EXPECTATIVAS

• CONFIANÇA

GOVERNANÇA PÚBLICAUM PROCESSO DE GERAÇÃO DE

VALOR PÚBLICO

CONCEITO DE VALOR PÚBLICO

• mudanças sociais – observáveis e sujeitas a medição -que o Estado realiza como resposta a às necessidades ou demandas sociais estabelecidas mediante um processo de legitimação democrática e, por tanto, que faça sentido para a cidadania (BID)

• RESULTADO QUE SATISFAZ!


VALOR PÚBLICO

DESEMPENHO



INSTITUCIONAL

• ESFORÇOS• RESULTADOS: 6Es

GOVERNANÇA PÚBLICAQUE REQUER NÍVEIS CRESCENTES DE

DESEMPENHO

CONCEITO DE DESEMPENHO

• (i) organizações que sabem o que querem, mas não sabem fazer: conseguem definir seus objetivos fundamentais, mas não possuem um conjunto ordenado de iniciativas que realizem esses objetivos;

• (ii) organizações que sabem fazer, mas não sabem o que querem: contam com um numero expressivo de iniciativas e uma boa capacidade de execução das mesmas, mas sem uma clara definição dos seus propósitos;

DESEMPENHO ORGANIZACIONAL SIGNIFICA REALIZAR ESFORÇOS PARA O ALCANCE DE RESULTADOS!


VALOR PÚBLICO

DESEMPENHO



INSTITUCIONAL

• COMPETÊNCIAS• PRONTIDÃO• POTENCIAL• DESENHO

INSTITUCIONAL

GOVERNANÇA PÚBLICAPOR MEIO DE CAPACIDADES E QUALIDADES INSTITUCIONAIS

ANÁLISE DE PRONTIDÃO

• Quão prontas as organizações estão para alcançar os resultados?

• Necessidade de fortalecimento institucional

• Capacidade de implementação

• Integração

• Liderança


VALOR PÚBLICO

DESEMPENHO



INSTITUCIONAL

• REDES• CO-PRODUÇÃO• COLABORARQUIAS• LIDERANÇA

COMPARTILHADA

GOVERNANÇA PÚBLICADE FORMA INTERATIVA COM

PARCEIROS E SOCIEDADE

GESTÃO EM/DE REDES

• Capacidade de compreender o contexto de atuação

• Gerenciar “nas bordas”

• Articular, negociar, seduzir...

www.institutopublix.com.brFonte: Instituto Publix

GOVERNANÇA PARA RESULTADOS MODELO COMPLETO


ANÁLISE DE CONTEXTO

Missão Visão Valores Cenários

Expectativas das partes

interessadas

SWOT

MAPA ESTRATÉGICO

Objetivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

COMPONENTES ESTRATÉGICOS

Modelo relacional

Painel de controle Agenda

Estratégica

PRESTAÇÃO DE CONTAS

Conselho consultivo

CENTRAL DE RESULTADOS

Disponibilização de informações

Painel de controle Organizações

Medidas de redirecionamento

Matriz de Contribuição

ALINHAMENTODO MODELO DE

GESTÂO

Alinhar e otimizar processos

DESDOBRAMENTO ESTRATÉGICO

ALINHAMENTODA ESTRUTURA IMPLEMENTADORA

Alinhar e otimizar estruturas

Alinhar e otimizar pessoas

Alinhar e otimizar demais recursos

Alinhamentos Vertival e Horizontal

PACTUAÇÃO DE RESULTADOS

Contratos de gestão

Sistema de incentivos

Termos de parceria

Diagnóstico & Coaching

Fonte: Instituto Publix

GOVERNANÇA PARA RESULTADOS MODELO COMPLETO

M&A


ANÁLISE DE CONTEXTO

Missão Visão Valores Cenários

Expectativas das partes interessadas

SWOT

MAPA ESTRATÉGICO

Objetivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

COMPONENTES ESTRATÉGICOS

Modelo relacional

• Definições de propósito (visão, missão, valores, diretrizes) dos resultados (indicadores e metas) e daforma de alcançá-los (planos de ação).

• Envolve definições de longo e curto prazo.

• Requer mobilização, comunicação, promoção de consciência para resultado e desenvolvimento decapacidades das pessoas envolvidas.

• Envolve sondagem de expectativas, demandas e interesses de partes interessadas relevantes.

• Contempla elaboração de estudos prospectivos de cenários e análises comparativas com padrõesreferenciais (benchmarks).

GOVERNANÇA PARA RESULTADOS CONSTRUINDO A AGENDA


• Identificação da contribuição de cada unidade para o alcance dos resultadospropostos e a pactuação destas contribuições.

• Alinhando elementos organizacionais: estratégia, estrutura, processos, pessoas eoutros

• Dimensionamento dos recursos necessários e dos incentivos às equipesenvolvidas.

• Contribuições expressas como resultados desdobrados ou ações deimplementação.

Matriz de Contribuição

ALINHAMENTODO MODELO DE GESTÂO

Alinhar e otimizar

processos

DESDOBRAMENTO ESTRATÉGICO

Alinhar e otimizar

estruturas

Alinhar e otimizar pessoas

Alinhar e otimizar demais

recursos

Alinhamentos Vertival e Horizontal

PACTUAÇÃO DE

RESULTADOS

Contratos de gestão

Sistema de incentivos

Termos de parceria

Diagnóstico e Coaching

GOVERNANÇA PARA RESULTADOSALINHANDO AS ESTRUTURAS

IMPLEMENTADORAS


• Monitoramento e avaliação da realização da estratégia e a contribuição dasunidades organizacionais nesta direção.

• Subsidia decisões corretivas.

• Instância de transparência, responsabilização e controle social.

• Permite disseminar informações sobre o desempenho da organização.

Painel de controle Agenda Estratégica

PRESTAÇÃO DE CONTAS

Conselho consultivo

CENTRAL DE RESULTADOS

Disponibilização de informações

Painel de controle Organizações

Medidas de redirecionamento

GOVERNANÇA PARA RESULTADOS MONITORANDO & AVALIANDO

M&A


• Ênfase e caráter inconcluso

– Reforma burocrática: profissionalização

– Reforma gerencial: tecnologias de gestão

– Governança pública: participação e redes

• Do protagonismo federal ao “equilíbrio federativo”

• Fragmentação (global X parcial)

• Complementaridade (Sec. XIX, XX e XXI)

• Relevância (GP nas Agendas...)

GOVERNANÇA PARA RESULTADOS A GUISA DE CONCLUSÃO


C A I O M A R I N I

Diretor do Instituto Publix. Ocupou posições executivas em empresas privadas e na administração pública, em especial no Ministério da Administração e Reforma do Estado, na Secretaria de Estado do Patrimônio e Administração e no Serviço Federal de Processamento de Dados do Ministério da Fazenda, onde foi Diretor de Negócios. É consultor junto a organismos internacionais (BID, Banco Mundial e Nações Unidas) em projetos de cooperação técnica internacional nas áreas de Reforma do Estado e modernização da gestão pública. No país atua como consultor junto a diversas organizações federais, estaduais, municipais e do terceiro setor. É professor-associado da Fundação Dom Cabral, e de escolas de governo no Brasil e no exterior. Tem diversas publicações no país e no exterior sobre gestão pública. Foi Presidente do Conselho Pedagógico do Instituto de Governança Social de Minas Gerais. É membro do GLAP – Grupo Latino americano por la Administración Pública (iniciativa do IICA – Bélgica e INAP –México), avaliador do Concurso “Governarte: a arte do bom governo” na América Latina (organizado pelo BID) do Comitê Julgador do Prêmio Inovação na Gestão Pública Federal realizado pela ENAP Escola Nacional de Administração Pública, da Comissão Julgadora do Prêmio Excelência em Gestão Pública do Estado de Minas Gerais e do Consejo de Expertos enGestión Pública de la Republica Argentina. Foi agraciado com a medalha HelioBeltrão do governo do Distrito Federal pela contribuição para a melhoria da gestão pública (decreto 30.369/2009).

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