Os três pilares da gestão do conhecimento

8/9/2019 Os trs pilares da gesto do conhecimento

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Os trs pilares da gesto do conhecimento

Eduardo Jorge Lapa Lima*

As empresas vm h muitos anos fazendo aquisio de novastecnologias, implantando novos sistemas, investindo em conectividade eintegrando sistemas de informao sempre com a preocupao de ter atecnologia como suporte para o negcio. No muito recente, foi imensaa quantidade de empresas que redesenharam seus processos denegcio, muitas que nem tinham seus processos estruturados, definidose documentados partiram para tal e muitas at gastaram bastantedinheiro, ou investiram bastante dinheiro, em consultorias e ferramentaspara modelagem dos processo, ao mesmo tempo nossa sociedadeesteve, ou est, imersa numa transio de era. Estamos passando

sociedade do conhecimento, era da informao, ps-capitalismo, enfim,chamamos do nome que acharmos melhor, mas o fato a transio deuma era para outra e junto com a transio, as mudanas culturais. Aentra o recurso humano. Como est o trabalhador dessa nova era?Como dever ser o trabalhador dessa nova era?

No querendo discutir conceitos, mas apoiado no conceito de gesto doconhecimento de Davenport e Prusak, onde a Gesto do conhecimentopode ser vista como uma coleo de processos que governa a criao,

disseminao e utilizao do conhecimento para atingir plenamente osobjetivos da organizao, sempre acreditamos que os projetos ouiniciativas de gesto do conhecimento esto apoiadas numa tradeformada por pessoas, tecnologia e processos de negcio. Para tratardesse alinhamento, podemos fazer um paralelo com a definio dadapor Davenport e Prusak. Onde dizem que a gesto do conhecimento uma "coleo de processos" e citam "atender aos objetivos daorganizao" podemos rapidamente relacionar com os processos denegcio, ou seja, a coleo de processos dita pode ser vista como umaincorporao de processos de gesto do conhecimento - explicitao,socializao entre outros - aos processos de negcio das organizaes -

processo de vendas, processo de produo, processo dedesenvolvimento de sistemas entre outros. Onde os autores falam"criao, disseminao e utilizao de conhecimentos" no falam demais nada a no ser das pessoas, pois conhecimento est nas pessoas, criado pelas pessoas, utilizado pelas pessoas, ento fica confortvelfazer essa relao. E a nos d margens a pensar: onde entra atecnologia de informao? Reflexivamente, conseguimos enxergar essarelao, pois o que mantm, ou ajuda a manter os processos de


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negcios bem estruturados a tecnologia de informao. O que ajuda, emuito, na disseminao de conhecimento a tecnologia de informao.O que pode fazer a unio mais frequente de pessoas geograficamentedistribudas a tecnologia. Dessa maneira, temos tranquilidade em falarque esta trade est formada.

Para no ficarmos na superfcie desses trs sustentadores dos projetosde gesto do conhecimento, podemos ver cada um com um pouco maisde cuidado.

A gesto de pessoas na era do conhecimento

Constantemente estamos ouvindo algum falar que estamos nasociedade do conhecimento, que o conhecimento que gera riquezaspara uma nao, que os homens mais ricos do mundo "vendemconhecimento" entre outras similaridades. J existem alguns quechamam de sociedade ps-capitalista, de era do conhecimento,sociedade da informao e por a adiante. O fato que, como ditoinicialmente, estamos vivendo uma nova era, se j no estamos nela,certamente estamos passando por um perodo de transio. Seja comofor que queiram chamar, preciso pensar na gesto das pessoas luz

dos novos anseios e desafios para os profissionais do conhecimento.

Vejamos agora algumas evidncias que merecem ateno de pessoasque estaro envolvidas em projetos de gesto do conhecimento. O fatorque tem impressionado bastante a todos o aumento significativo demo-de-obra autnoma ou se preferirem mo de obra auto-confiante.Segundo pesquisa da US Dept of Labor, da Epic/MR, at o ano de 1900,50% da mo de obra era autnoma, entre 1900 e 1977 somente 7% damo de obra era autnoma, provavelmente pelo movimento da

revoluo industrial e crescimento do nmero de indstrias em todo omundo. J em 1996 este percentual cresceu para 16 e vem aumentandosignificativamente. E como isso afeta os projetos de gesto doconhecimento? Bem, imaginemos a situao de uma empresa qualquer,que terceirizou ou contratar por perodo determinado, servios deprocessamento de dados ou servios de desenvolvimento de sistemasde informao. Os profissionais contratados logo que terminem o projetovo sair da organizao, ou um dia acabar o contrato do terceirizado e


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a pergunta : como reter conhecimento de uma pessoa que trabalhapara minha organizao e no meu funcionrio? Analisandorapidamente, podemos pensar que colocar uma clusula no contratodizendo que "o contratado obrigado a me contar tudo que sabe"resolveria esse problema, mas na prtica as coisas no so to simples

assim e as organizaes que terceirizaram servios ou j tiveram aexperincia de contratarem temporariamente, sabem disso.

A diminuio do comprometimento na relao empresaXfuncionrio algo evidente, no precisaramos de nenhuma pesquisa mais profundapara detectar esse ponto, mas segundo a McKinsey e Co, em 1971somente 20% das pessoas tinham demisso antes de dois anos detrabalho nas empresas, entre 97 e 98 este percentual j est em 48. Nosdias de hoje no vimos mais a preocupao no jovem de ingressar numaempresa e manter-se nela durante muito tempo, a rotatividade j umaestratgia de carreira dos mais jovens. As pessoas esto querendo

crescer profissionalmente, novas experincias, novas oportunidades eviver o clima de outras organizaes.

Essa questo da falta de comprometimento, tem alguns possveismotivos, como a abertura e expanso de novos canais de informaosobre empregos/empresas, anteriormente fechados, como rede derelacionamentos, internet e contratao por indicao. Os profissionaisde hoje esto melhor educados que as geraes anteriores, ou seja,possuem melhores formaes. A AON Workforce Commitent Study

afirma at que pode estar at acontecendo a vingana dos quepassaram por um downsizing! O talento est escasso e controla omercado de trabalho, a tecnologia a baixo custo liberou os profissionaispara trabalhos sob demanda entre outros aspectos que podem terinfluenciado na questo da estabilidade.

Nessas questes que a gesto do conhecimento pode ajudar, deixandodefinido e estruturado o processo de negcio contendo etapas deprocessos de gesto do conhecimento. No exemplo citado acima, pode

estar dentro do processo de desenvolvimento de sistemas uma etapaonde ao desenvolver e entregar um mdulo de um sistema deinformao, o profissional deve entregar a documentao daquelemdulo de sistema, deve documentar quem foram as pessoasenvolvidas nas definies, deve documentar as atas das reunies delevantamento, deve documentar e disponibilizar manual tcnico e assimpor diante.


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Deixemos um pouco a questo dos processos para serem tratadas afrente e pensemos no recurso humano propriamente dito. Tendo todoesse cenrio como pano de fundo, como fica a estruturao profissional?

Quais as habilidades vitais que as pessoas tevem ter para enfrentar essecenrio? O que almejam os profissionais do conhecimento? Veremosagora.

O trabalhador na era do conhecimento precisa de algumas habilidadesextra funcionais para encarar o novo cenrio profissional, como porexemplo, preferncia por riscos, compulso por velocidade, para poderacompanhar a evoluo tecnolgica que, muita das vezes, nos soimpostas, desconsiderao por tradio e falta de medo de falhas. Estes

so alguns aspectos fundamentais para jovens trabalhadores. E por falarem jovens trabalhadores, o que estes pensam sobre o trabalho?

Segundo relatrio do Corporate Leadership Council(CLC), os jovenstrabalhadores preferem uma carreira formada por uma srie de pulos, eno de passos. Preferem uma carreira construda em mercados carreira construda hierarquicamente. Para os jovens, o enporwerment adquirido com habilidade e no com posies nos organogramas, aomesmo tempo que a escolha profissional no est mais entre as

empresas e sim entre a especializao ou a generalizao da profissoescolhida. Por ltimo, o que j foi citado anteriormente, mas merecereforo a questo da rotatividade. A rotatividade uma estratgia decarreira esperada e aceita pelas organizaes e profissionais.

Com base no relatrio do CLC, podemos verificar ainda o que osprofissionais almejam.

Entre os jovens profissionais h a necessidade de tima liderana, de

grandes mentores e no de chefias. Deve haver equiparao externa, ouseja, as mesmas oportunidades no mercado para o trabalho que exercido dentro da empresa atual. O salrio deve ser equivalente ao domercado. Jovens profissionais querem apoio com aprendizado efeedback compreensivo e proveitoso, em substituio a punies erepreslias.


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Sem a pretenso de ter esgotado o assunto "Pessoas", mas tendo quefalar tambm de outros aspectos, podemos refletir sobre questescomo:

- O que faz a fora de trabalho hoje ser to diferente?- Porque os processos antigos de RH no funcionam mais hoje?

- Onde deve-se priorizar: recrutamento? Seleo? Os dois?

- O que os colaboradores realmente desejam das organizaes?

- Qual a melhor maneira de manter os funcionrios engajados emotivados?

A tecnologia de informao para gesto do conhecimento

Depois de falarmos de pessoas, pensemos um pouco agora a questo datecnologia de informao. Diversas vezes j ouvi o questionamento darelao entre tecnologia e gesto do conhecimento. As dvidas pairamsobre a seguinte questo: Existe projeto de gesto do conhecimentosem tecnologia? Eu diria que dependendo do porte de sua empresa e a

abrangncia do projeto de gesto do conhecimento, talvez a tecnologiapossa ser dispensada, mas na maioria dos casos, a tecnologia deinformao ajuda e bastante aos projetos de gesto do conhecimento.

"Existe uma relao sinergtica poderosa entre gesto do conhecimentoe tecnologia; esta relao leva a retornos crescentes e sofisticaocrescente em ambas as frentes. medida que a tecnologia deinformao se torna nossa ferramenta pessoal e nossa conexo com osoutros, aumenta nossa cobia em acessar ainda mais informao e

conhecimento de outras pessoas, e ento demandamos ferramentas deTI ainda melhores e mais eficientes, que se tornam parte da forma comotrabalhamos." O'DELL & GRAYSON JR, 1998.

A tecnologia pode ajudar no mapeamento de competncias, atravs desistemas de colaborao. Pode ajudar no processo disseminao de


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informaes atravs de um website na internet ou intranet. A tecnologiapode ajudar bastante no mapeamento e modelagem de processos. At acriao de um mapa de competncias de uma organizao pode se valerda tecnologia para que haja eficiente gesto e desenvolvimento dascompetncias dos colaboradores. O conceito de memria organizacional,

no seria viabilizado sem o auxlio de uma intranet, ou aplicao similar.Dessa maneira vimos a importncia da tecnologia de informao.

O que muito inquieta as pessoas que trabalham com gesto doconhecimento a importncia em demasia que se d a tecnologia.Davenport e Prusak tem uma passagem que mostra bem isso aodizerem: "A tecnologia da informao pode ajudar na construo demapas de conhecimento (Lotus Notes e web browsers), entretanto elasozinha no garante que o mapa de conhecimento seja efetivamente

utilizado: Se mais de um tero do total de dinheiro e recursos de umprojeto gasto em tecnologia, ele se torna um projeto de TI, no umprojeto de conhecimento"

Por isso pensamos na trade formada por TI, Pessoas e Processos.Acreditamos e temos comprovado isso elaborando projetos de gesto doconhecimento que qualquer um desses itens isolados pode produzirmenos do que a combinao eficiente dos trs fatores. Ao mesmo tempoque a tecnologia por si s no resolve nada, a grande maioria dos

projetos de gesto do conhecimento que conhecemos surgiram da reade TI, ou no? Uma empresa lana um website e comea a cresceragregando um aplicativo de CRM, ou seja, conhecimento sobre o cliente.Muitas lanam uma intranet simples e essa comea a evoluir. Empresasdisponibilizam servidores de email que acabam se tornando ferramentasde colaborao. Empresas criam grupos de funcionrios em suas redesde computadores e isso acaba se tornando uma comunidade de prticae assim por diante. Ento bom olharmos essa questo com bons olhos.

Processos de negcio na gesto do conhecimento

Por ltimo e no menos importante falaremos nos processos de negcio.Bem, antes de falarmos da relao dos processos de negcio com agesto do conhecimento, seria bom fazermos uma reviso sobre o queso os processos nas empresas. Todo trabalho importante realizado nas


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empresas faz parte de algum processo (Graham e LeBaron,1994).Teoricamente, no existe um produto ou um servio oferecido por umaempresa sem um processo empresarial por trs. Da mesma forma, nofaz sentido existir um processo empresarial que no oferea um produtoou um servio como sada. Na concepo mais frequente, processo pode

ser encarado como qualquer atividade ou conjunto de atividades quetoma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um clienteespecfico. Os processos utilizam os recursos da organizao paraoferecer resultados objetivos aos seus clientes(Harrington,1991). Maisformalmente, um processo um grupo de atividades realizadas numasequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou um servio quetem valor para um grupo especfico de clientes(Hammer e Champy,1994). Essa idia de processo como um fluxo de trabalho com inputs eoutputs claramente definidos e tarefas discretas que seguem umasequncia e que dependem umas das outras numa sucesso clara vemda engenharia e no da reengenharia, como alguns autores j

pregaram.

O que gostaria de focar nesse momento a questo da relao daestruturao dos processos de negcio com projetos de gesto doconhecimento. Uma empresa que no tenha uma orientao mnimapara processos, dificilmente conseguir ter sucesso num projeto onde setenha necessidade de compartilhamento de conhecimento tcito, o queest na cabea das pessoas. Por exemplo, como documentar e registrarconhecimentos sobre o processo se o mesmo no est minimamenteestruturado? Como fazer uma otimizao de fluxos de informaes se oprocesso no est adequado? Realmente fica difcil.

A gesto do conhecimento por si s j deve trazer alguns processosespecficos tambm, como: compartilhar o conhecimento internamente,atualizar o conhecimento, processar e aplicar o conhecimento nasatividades, encontrar o conhecimento internamente, adquirirconhecimento externamente, reutilizar conhecimento, criar novosconhecimentos e compartilhar o conhecimento com a comunidade,registrar conhecimento entre outros. Estes processos devem estar dealguma maneira incorporados aos processos de negcio, pois seno fica

complicadssimo fazer com que um projeto de gesto do conhecimentoobtenha sucesso. Indo mais longe, preciso fazer essa mesclagem, poisseno os colaboradores podem ver os processos de gesto doconhecimento como um trabalho a mais.


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Um exemplo de incorporao de processos de gesto do conhecimentoaos processos de negcio seria a empresa incluir no seu processo desuporte a cliente, tempo para o atendente documentar o problemaexposto pelo cliente e a soluo dada ao mesmo, criando um repositriode conhecimento sobre produtos ou servios.

* Eduardo Jorge Lapa Lima([email protected]) consultorem gesto do conhecimento pela Informal InformticaConsultoria(www.informal.com.br).
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