OSM 2007_Atlas_3ed

Organização, Sistemas e Métodos

e as Tecnologias de Gestão Organizacional

Volume 1

3a Edição Revista e Atualizada, Incluindo Gestãode Processos, Novos Casos, Novos Exercícios

Luis César G. de Araujo

Evolução da Teoria e da Prática nas

Organizações

Capítulo 1

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Organização, Sistemas e Métodos e as tecnologias de gestão organizacional: arquitetura organizacional, benchmarking, empowerment, gestão pela qualidade total, reengenharia. vol. 1. ed. 3. São Paulo: Atlas, 2007.

Estágio =>Estágio =>

CategoriaCategoria

FundamentaçãoFundamentação ReformulaçãoReformulação Transição Transição século 20século 20

IntegraçãoIntegração Primeira Primeira transição século transição século

2121

DenominaçãoDenominação Escola ClássicaEscola Clássica Escola de RHEscola de RH EstruturalismoEstruturalismo Abordagem deAbordagem de

sistemas sistemas abertosabertos

Abordagem Abordagem contingencialcontingencial

IdeologiaIdeologia Adaptação do ser Adaptação do ser humano àhumano à

máquinamáquina

Adaptação da Adaptação da máquina ao ser máquina ao ser humanohumano

Mutualidade de Mutualidade de interessesinteresses

(ser humano e (ser humano e máquina)máquina)

AmbienteAmbiente Quebra freqüente Quebra freqüente de paradigmasde paradigmas

MeioMeio OSM convencionalOSM convencional

(Manuais, (Manuais, organogramas, organogramas, fluxogramas, fluxogramas, cronogramas)cronogramas)

LiderançaLiderança

Dinâmica deDinâmica de

grupogrupo

Administração de Administração de conflitosconflitos

Novas Novas composições composições estruturais,estruturais,

Informática,Informática,

Liderança Liderança situacional,situacional,

Mudança Mudança participativaparticipativa

Entradas, Entradas, Processamento Processamento e Saídae Saída

Feedback,Feedback,

Diferenciação,Diferenciação,

EqüifinalidadeEqüifinalidade

GQTGQT

Reengenharia,Reengenharia,

Benchmarking,Benchmarking,

Empowerment,Empowerment,

G. Pessoas,G. Pessoas,

Gestão deGestão de

processosprocessos

ResultanteResultante Organização formalOrganização formal Organização Organização informalinformal

Organização Organização formal +formal +

informalinformal

= organização= organização

(sistema fechado)(sistema fechado)

SistemaSistema

socialsocial

(regional)(regional)

SistemaSistema

socialsocial

(global)(global)

ComponenteComponente EstruturalEstrutural ComportamentalComportamental Tecnológico Tecnológico (equipamentos)(equipamentos)

EstratégicoEstratégico Tecnológico Tecnológico (conhecimento)(conhecimento)


Escola Clássica

• Frederick Winslow Taylor – contribuiu para a formação da Frederick Winslow Taylor – contribuiu para a formação da tecnologia de Organização, Sistemas e Métodos, tecnologia de Organização, Sistemas e Métodos, principalmente na instrumentação para fins de principalmente na instrumentação para fins de racionalização do trabalho; eracionalização do trabalho; e

• Elaborou e divulgou os quatro elementos essenciais da Elaborou e divulgou os quatro elementos essenciais da administração científica que são a base do que se administração científica que são a base do que se convencionou chamar de taylorismo:convencionou chamar de taylorismo:– desenvolvimento;desenvolvimento;– seleção e treinamento;seleção e treinamento;– adaptação; eadaptação; e– revisão eqüitativa do trabalho e responsabilidade.revisão eqüitativa do trabalho e responsabilidade.


Escola Clássica

• Henri Fayol – acentuada preocupação com o comando, Henri Fayol – acentuada preocupação com o comando, elaborou os 14 princípios de administração;elaborou os 14 princípios de administração;

• Taylor (múltipla chefia) X Fayol (unidade de comando); eTaylor (múltipla chefia) X Fayol (unidade de comando); e

• OSM:OSM:

– Organização = Fayol;Organização = Fayol;

– Sistemas; eSistemas; e

– Métodos = Taylor.Métodos = Taylor.


Escola de Relações Humanas

• Estudos de Hawthorne – fábrica da Western Electric (1927);Estudos de Hawthorne – fábrica da Western Electric (1927);• Mary Parker Follet - Pesquisar e analisar a motivação Mary Parker Follet - Pesquisar e analisar a motivação

humana partindo de valores individuais e sociais;humana partindo de valores individuais e sociais;• Douglas McGregor – Teoria X e Teoria Y:Douglas McGregor – Teoria X e Teoria Y:

– Teoria X: o homem médio é indolente por natureza; falta-lhe Teoria X: o homem médio é indolente por natureza; falta-lhe ambição e responsabilidade; é egocêntrico; resiste às ambição e responsabilidade; é egocêntrico; resiste às mudanças; é ingênuo e não muito inteligente; emudanças; é ingênuo e não muito inteligente; e

– Teoria Y: as pessoas não são passivas ou resistentes por Teoria Y: as pessoas não são passivas ou resistentes por natureza; a motivação é um potencial para o natureza; a motivação é um potencial para o desenvolvimento e a tarefa essencial da administração é desenvolvimento e a tarefa essencial da administração é harmonizar as condições para alcance de objetivos.harmonizar as condições para alcance de objetivos.


Abordagem Estruturalista

• Amitai Etzioni (1984) – Livro: Amitai Etzioni (1984) – Livro: Organizações modernas - Organizações modernas - escola clássica + escola de relações humanas; eescola clássica + escola de relações humanas; e

• Crítica - não se limita apenas à constatação da existência de Crítica - não se limita apenas à constatação da existência de conflitos na organização, relaciona e discute:conflitos na organização, relaciona e discute:– Formal e informal;Formal e informal;– O campo dos grupos informais;O campo dos grupos informais;– A organização e o ambiente;A organização e o ambiente;– Recompensa material e social; eRecompensa material e social; e– Fábricas, igrejas, prisões e escolas.Fábricas, igrejas, prisões e escolas.

• Mérito: equilíbrio dado aos estudos da organização.Mérito: equilíbrio dado aos estudos da organização.


Abordagem de Sistemas Abertos

• Principais características, segundo seus idealizadores Katz e Principais características, segundo seus idealizadores Katz e Kahn (1987):Kahn (1987):

– Importação de energia Importação de energia do ambiente externodo ambiente externo;;

– Transformação Transformação de energia disponívelde energia disponível;;

– saída (output) saída (output) de produtos para o meio externode produtos para o meio externo;;

– sistemas como ciclos de eventos sistemas como ciclos de eventos (caráter cíclico da troca de (caráter cíclico da troca de energia)energia);;

– entropia negativa entropia negativa (deter a tendência a morte)(deter a tendência a morte);;


Abordagem de Sistemas Abertos

– entrada de informação entrada de informação ((feedback feedback negativo – permitir corrigir negativo – permitir corrigir desvios)desvios);;

– estado firme e homeostase dinâmica estado firme e homeostase dinâmica (equilíbrio do sistema)(equilíbrio do sistema);;

– Diferenciação Diferenciação (especialização)(especialização); e; e

– Eqüifinalidade Eqüifinalidade (mais alternativas)(mais alternativas)..


Abordagem Contingencial

• As condições ambientais causam transformações no interior As condições ambientais causam transformações no interior das organizações – o ambiente provoca o fenômeno das organizações – o ambiente provoca o fenômeno organizacional; eorganizacional; e

• Lawrence e Lorsch – pesquisa: organização Lawrence e Lorsch – pesquisa: organização versus versus ambiente.ambiente.– Premissas dos sistemas abertos;Premissas dos sistemas abertos;– 10 empresas;10 empresas;– 3 diferentes meios industriais; e3 diferentes meios industriais; e– Resultado:Resultado:

• Diferenciação Diferenciação na estrutura e na abordagemna estrutura e na abordagem; e; e• Integração Integração entre as unidades e subsistemasentre as unidades e subsistemas..


Tendências da teoria das organizações

• O surgimento de novos ingredientes de gestão nas O surgimento de novos ingredientes de gestão nas organizações transferiu a essência do estudo organizacional organizações transferiu a essência do estudo organizacional para a análise dos processos, incluindo-se os processos para a análise dos processos, incluindo-se os processos críticos. O relevante era dar contornos à organização.críticos. O relevante era dar contornos à organização.

Gestão de processos

Capítulo 2


Preliminar

• O que é melhor para as organizações?O que é melhor para as organizações?

– Estudos estruturais realizados em cada fração Estudos estruturais realizados em cada fração organizacional?organizacional?

– Estudos visando à gestão de processos, como um todo ou, Estudos visando à gestão de processos, como um todo ou, eventualmente, em processos que atingem uma boa parte das eventualmente, em processos que atingem uma boa parte das frações organizacionais?frações organizacionais?


Preliminar

A decisão será tomada com base, certamente, na competência A decisão será tomada com base, certamente, na competência técnica de cada pessoa envolvida e, também, em decisões de técnica de cada pessoa envolvida e, também, em decisões de cunho político, econômico, social, nos termos das estratégias cunho político, econômico, social, nos termos das estratégias

estabalecidas pela administração superior.estabalecidas pela administração superior.


Conceitos

• ProcessosProcessos

– seqüência de atividades que segue um cronograma pré-seqüência de atividades que segue um cronograma pré-estabelecido;estabelecido;

– deve extrapolar as necessidades de seus clientes;deve extrapolar as necessidades de seus clientes;

– contempla as etapas seguintes: entrada, transformação e contempla as etapas seguintes: entrada, transformação e saída; esaída; e

– não possui vínculo direto com a relação hierárquica (prega o não possui vínculo direto com a relação hierárquica (prega o espírito de equipe).espírito de equipe).


Conceitos

• AtividadesAtividades

– referem-se às tarefas executadas por pessoas ou máquinas referem-se às tarefas executadas por pessoas ou máquinas com o intuito de transformar um insumo num produto que com o intuito de transformar um insumo num produto que deverá sofrer transformação por outra atividade e assim deverá sofrer transformação por outra atividade e assim sucessivamente compondo um processo; esucessivamente compondo um processo; e

– podem ser subdivididas em: ativas (primárias e secundárias) podem ser subdivididas em: ativas (primárias e secundárias) e latentes (internas e externas).e latentes (internas e externas).


Conceitos

• Gerir (administrar)Gerir (administrar)

– ““conjunto de esforços que tem por objetivo: planejar, conjunto de esforços que tem por objetivo: planejar, organizar, dirigir ou liderar, coordenar e controlar as organizar, dirigir ou liderar, coordenar e controlar as atividades de um grupo de pessoas que se associam para atividades de um grupo de pessoas que se associam para atingir um resultado comum” (LACOMBE, 2004).atingir um resultado comum” (LACOMBE, 2004).


Conceitos

• Gestão de processosGestão de processos

– gestão onde as atividades seqüenciais são priorizadas; egestão onde as atividades seqüenciais são priorizadas; e

– processo de investigação onde a prioridade é dada à forma processo de investigação onde a prioridade é dada à forma como o trabalho é executado a fim de otimizar os processos. como o trabalho é executado a fim de otimizar os processos.


Conceitos

““a administração de processos deve ser um procedimento contínuo a administração de processos deve ser um procedimento contínuo e acumulativo de repensar e de redesenho do negócio e de todas e acumulativo de repensar e de redesenho do negócio e de todas

as suas partes ou atividades integrantes” (OLIVEIRA, 2006).as suas partes ou atividades integrantes” (OLIVEIRA, 2006). De modo a ser utilizado nas tecnologias de gestão De modo a ser utilizado nas tecnologias de gestão

organizacional, como por exemplo, pela reengenharia, gestão organizacional, como por exemplo, pela reengenharia, gestão pela qualidade total, ou pelo benchmarking.pela qualidade total, ou pelo benchmarking.


Processo de aprendizagem

• Papel do projetoPapel do projeto

– desenvolver projetos não só para a gestão de processos, mas desenvolver projetos não só para a gestão de processos, mas como também para as demais ações organizacionais como também para as demais ações organizacionais contribui eficazmente na busca de soluções e alcance de contribui eficazmente na busca de soluções e alcance de excelência organizacionalexcelência organizacional..


ETAPA ZERO: Sensibilização

Sensibilizar é tornar uma pessoa integrante de um Sensibilizar é tornar uma pessoa integrante de um processo de mudança, é permitir o sim e o não, a processo de mudança, é permitir o sim e o não, a

crença e a descrença.crença e a descrença.

– O que cada pessoa conhece e pensa do estudo?O que cada pessoa conhece e pensa do estudo?– O que os condutores pensam das pessoas? O que os condutores pensam das pessoas? – O que pensam da(s) tecnologia (as)? O que pensam da(s) tecnologia (as)? – As primeiras conclusões de cada um?As primeiras conclusões de cada um?– A agenda da próxima reunião? A agenda da próxima reunião? – Generalizações e exemplificações?Generalizações e exemplificações?


ReavaliaçãoMudança, acomp. e introd. de mec. reg.

Form. e escolhaalter. de ação

problemase neces.

Alinha- mento dos princ.

Execução(do projeto)

Desenhodo projeto

Geração de umapesq. preliminar

Projeto

Definição doobjeto de estudo

Início

Término


Gestão de processos

• Etapas para o estudoEtapas para o estudo

1.1. Projeção da missão da equipeProjeção da missão da equipe

2.2. Revisão do macrofluxo operacional do processoRevisão do macrofluxo operacional do processo

3.3. Sumário do processoSumário do processo

4.4. Análise de suas atividadesAnálise de suas atividades

5.5. Definição das medidas (Definição das medidas (parâmetrosparâmetros))

6.6. Preparo do manual do processoPreparo do manual do processo


Indicadores de desempenho

• Perspectivas financeirasPerspectivas financeiras• Perspectivas dos clientes (consumidores)Perspectivas dos clientes (consumidores)• Perspectivas de processos críticosPerspectivas de processos críticos• Perspectivas de aprendizado e crescimentoPerspectivas de aprendizado e crescimento• Perspectiva de responsabilidade socialPerspectiva de responsabilidade social• Perspectiva das pessoasPerspectiva das pessoas• Perspectiva de aquisição e dos fornecedoresPerspectiva de aquisição e dos fornecedores• Perspectiva do ambiente organizacionalPerspectiva do ambiente organizacional


Atenção

a gestão de processos pode e deve ter seu início provocado por a gestão de processos pode e deve ter seu início provocado por equipes formadas especificamente para esse fim ou por equipes formadas especificamente para esse fim ou por

consultores independentes ou por empresas de consultoria, mas consultores independentes ou por empresas de consultoria, mas a partir do momento que os condutores do projeto consideram a partir do momento que os condutores do projeto consideram

seu trabalho encerrado é a organização como um todo que seu trabalho encerrado é a organização como um todo que

assume a gestão.assume a gestão.


Estudo convencional de processos

• Fluxograma:Fluxograma: gráfico de procedimentos; gráfico de processos; gráfico de procedimentos; gráfico de processos; fluxo de pessoas e papéis ou fluxo de documentos.fluxo de pessoas e papéis ou fluxo de documentos.

• Indicadores de Problemas:Indicadores de Problemas: filas, fluxo vagaroso, confuso.filas, fluxo vagaroso, confuso.

a inter-relação dos processos é uma evidência e torna-se difícil a inter-relação dos processos é uma evidência e torna-se difícil estudar um processo isolando-o dos demais processos ou estudar um processo isolando-o dos demais processos ou

isolando-o de outros aspectos organizacionais, daí a moderna isolando-o de outros aspectos organizacionais, daí a moderna proposição da gestão de processos.proposição da gestão de processos.


Estudo convencional de processos

• Tipos de fluxogramaTipos de fluxograma– fluxograma sintético;fluxograma sintético;

– fluxograma de blocos;fluxograma de blocos;

– descrição dos símbolos;descrição dos símbolos;

– fluxograma “esqueleto”;fluxograma “esqueleto”;

– fluxogramas de procedimentos;fluxogramas de procedimentos;

– fluxograma vertical e horizontal;fluxograma vertical e horizontal;

– fluxograma vertical; efluxograma vertical; e

– fluxograma de documentos.fluxograma de documentos.


Estudo de processos

• Objetivo:Objetivo: assegurar assegurar a fluidez do processo e manter os limites a fluidez do processo e manter os limites de decisão dentro de princípios que não permitam a ineficiência de decisão dentro de princípios que não permitam a ineficiência e ineficácia de todo o processo.e ineficácia de todo o processo.

• Objetivos secundários:Objetivos secundários:– identificar a utilidade de cada etapa do processoidentificar a utilidade de cada etapa do processo;;

– verificar as vantagens em alterar a seqüência;verificar as vantagens em alterar a seqüência;

– adequar as operações (passos) às pessoas; eadequar as operações (passos) às pessoas; e

– identificar a necessidade de treinamentoidentificar a necessidade de treinamento..


Estudo de um único processo

• EstratégiaEstratégia

– escolha do processo a estudarescolha do processo a estudar;;

– coleta dos passos e sua representação gráficacoleta dos passos e sua representação gráfica;;

– análise dos métodos empregados atualmenteanálise dos métodos empregados atualmente;;

– implantação de novo processoimplantação de novo processo; e; e

– manualização do processomanualização do processo..


Sistemas de informação na gestão de processos

• Objetivo:Objetivo: apresentar os fluxos de informação, estabelecendo apresentar os fluxos de informação, estabelecendo vinculações com o processo decisório dando pleno suporte aos vinculações com o processo decisório dando pleno suporte aos tantos gestores responsáveis pela gestão de processostantos gestores responsáveis pela gestão de processos..

• Papel do gestor:Papel do gestor: cuidar essencialmente da informação e sua cuidar essencialmente da informação e sua intimidade com a gestão dos processos, principalmente, às que intimidade com a gestão dos processos, principalmente, às que conduzem a decisões importantes.conduzem a decisões importantes.


Sistemas de informação

• Objetivos de instalaçãoObjetivos de instalação– estabelecer uma estrutura organizacional com delegação de estabelecer uma estrutura organizacional com delegação de

autoridade e responsabilidade bem definidas e objetivamente autoridade e responsabilidade bem definidas e objetivamente expostas;expostas;

– elaborar normas de conduta bem confeccionadas e elaborar normas de conduta bem confeccionadas e concebidas adequadamente que possam ser postas em prática concebidas adequadamente que possam ser postas em prática sem maiores dificuldades;sem maiores dificuldades;

– criar uma filosofia e uma estrutura de comunicações e de criar uma filosofia e uma estrutura de comunicações e de treinamento que assegurem conhecimento adequado e treinamento que assegurem conhecimento adequado e preparação apropriada;preparação apropriada;



• Objetivos de instalação (cont.)Objetivos de instalação (cont.)– criar subsistemas de informações que possam fornecer rápida criar subsistemas de informações que possam fornecer rápida

e eficientemente as correntes informativas necessárias à e eficientemente as correntes informativas necessárias à tomada de decisões;tomada de decisões;

– possibilitar a instalação de programas de auditoria, possibilitar a instalação de programas de auditoria, proporcionando à administração superior um instrumento a proporcionando à administração superior um instrumento a mais de avaliação e controle; emais de avaliação e controle; e

– trajetória sistêmica (natural envolvimento com os muitos trajetória sistêmica (natural envolvimento com os muitos processos que servem de pontos seqüências numa ação processos que servem de pontos seqüências numa ação coordenadora e facilitadora aos muitos processos decisórios).coordenadora e facilitadora aos muitos processos decisórios).


Procedimento na tomada de decisão

InformaçõesAnalisar

osdados

Preveros

resultados

Mensuraçãode

resultadosAplicação

Seleçãoda

alternativa

Comparaçãocom as

previsões

Quadrode

alternativas



• Objetivos de instalação (acréscimos)Objetivos de instalação (acréscimos)– Permitir uma escolha adequada da decisão a ser tomada;Permitir uma escolha adequada da decisão a ser tomada;

– Aumentar o grau de certeza relativamente a toda Aumentar o grau de certeza relativamente a toda problemática da decisão; problemática da decisão;

– Auxiliar na melhor performance dos recursos humanos da Auxiliar na melhor performance dos recursos humanos da organização; eorganização; e

– Oferecer subsídios de superior importância à gestão de Oferecer subsídios de superior importância à gestão de processos.processos.


Recomendações finais

• Base da gestão de processosBase da gestão de processos

– FluxogramaFluxograma

• planilha de fluxograma integrado;planilha de fluxograma integrado;

• eliminar passos é uma alternativa na simplificação de eliminar passos é uma alternativa na simplificação de processos;processos;

• observação pessoal é essencial na tomada de informação;observação pessoal é essencial na tomada de informação;

• omitir o registro de um passo pode acarretar prejuízo;omitir o registro de um passo pode acarretar prejuízo;

• um processo não existe de forma compartimentada;um processo não existe de forma compartimentada;



• Base da gestão de processos (cont.)Base da gestão de processos (cont.)

– Fluxograma (cont.)Fluxograma (cont.)

• vincular o estudo de processo a um estudo de arranjo vincular o estudo de processo a um estudo de arranjo físico;físico;

• a elaboração de manuais de serviços ou procedimentos;a elaboração de manuais de serviços ou procedimentos;

• análise de processos; eanálise de processos; e

• softwaressoftwares próprios para gráficos que permitem a próprios para gráficos que permitem a construção de fluxogramas.construção de fluxogramas.




– Sistemas de informaçãoSistemas de informação

• importância do usuário do sistema;importância do usuário do sistema;

• checar periodicamente o sistema;checar periodicamente o sistema;

• criar, gerir e manter sistemas é o que garante a criar, gerir e manter sistemas é o que garante a sobrevivência da organização;sobrevivência da organização;

• testar os sistemas computadorizados (caráter obrigatório);testar os sistemas computadorizados (caráter obrigatório);




– Sistemas de informação (cont.)Sistemas de informação (cont.)• mudança de códigos e símbolos significam mudanças no mudança de códigos e símbolos significam mudanças no

comportamento da atividade e, principalmente, das comportamento da atividade e, principalmente, das pessoas;pessoas;

• implementação do sistema eletrônico deve ser gradual;implementação do sistema eletrônico deve ser gradual;• dificuldade de fazer simulação em sistemas não dificuldade de fazer simulação em sistemas não

eletrônicos; eeletrônicos; e• elaborar manual específico para cada sistema.elaborar manual específico para cada sistema.



• a adoção de uma verdadeira gestão de processos não elimina as a adoção de uma verdadeira gestão de processos não elimina as conhecidas análises estruturais, mas se completamconhecidas análises estruturais, mas se completam; e; e

• a passagem de uma visão tradicional da organização para uma a passagem de uma visão tradicional da organização para uma visão atual onde a gestão de processos é considerada como uma visão atual onde a gestão de processos é considerada como uma excelente alternativa implica na construção de talentos que excelente alternativa implica na construção de talentos que possam ser capazes de manter a organização.possam ser capazes de manter a organização.



• Perfil desejadoPerfil desejado

– capaz de compreender a ligação entre a estratégia capaz de compreender a ligação entre a estratégia empresarial e a cadeia de valor da empresa;empresarial e a cadeia de valor da empresa;

– ter o domínio de metodologias, técnicas e ferramentas para o ter o domínio de metodologias, técnicas e ferramentas para o mapeamento, desenho, melhoria e redesenho dos processos;mapeamento, desenho, melhoria e redesenho dos processos;

– Entender a importância das equipes na execução dos Entender a importância das equipes na execução dos processos, de modo a preparar o ambiente para uma gestão processos, de modo a preparar o ambiente para uma gestão de processos orientada por competências;de processos orientada por competências;



• Perfil desejado (cont.)Perfil desejado (cont.)

– conhecer a influência da tecnologia e sua adaptação como conhecer a influência da tecnologia e sua adaptação como suporte para a execução de processos;suporte para a execução de processos; e e

– ter visão sobre o impacto da introdução de uma gestão ter visão sobre o impacto da introdução de uma gestão orientada por processos.orientada por processos.

Instrumentos de

levantamento de informações

Capítulo 3


Preliminar

• Para o cumprimento de uma boa análise Para o cumprimento de uma boa análise organizacional, os gerentes e responsáveis por organizacional, os gerentes e responsáveis por estudos tem a sua disposição, três instrumentos:estudos tem a sua disposição, três instrumentos:

– a entrevista;a entrevista;

– o questionário; eo questionário; e

– a observação pessoal.a observação pessoal.


Entrevista

• VantagensVantagens

– permite que o entrevistado faça críticas e sugestões;permite que o entrevistado faça críticas e sugestões;

– permite que o candidato se expresse oralmente;permite que o candidato se expresse oralmente;

– possibilita o alcance de informações “guardadas” pelo possibilita o alcance de informações “guardadas” pelo entrevistado;entrevistado;

– proporciona um julgamento mais próximo; eproporciona um julgamento mais próximo; e

– estimula o raciocínio de ambos: entrevistador e entrevistado.estimula o raciocínio de ambos: entrevistador e entrevistado.


Entrevista

• DesvantagensDesvantagens

– dificuldade de fazer anotações ao longo da entrevista;dificuldade de fazer anotações ao longo da entrevista;

– freqüência de palpites e adivinhações; efreqüência de palpites e adivinhações; e

– envolvimento de natureza emocional.envolvimento de natureza emocional.


Entrevista

• Precauções e recomendaçõesPrecauções e recomendações– envolver o entrevistado;envolver o entrevistado;– estabelecer um roteiro prévio da entrevista;estabelecer um roteiro prévio da entrevista;– abster-se de fazer anotações diante do entrevistado e críticas abster-se de fazer anotações diante do entrevistado e críticas

à empresa;à empresa;– evitar formulações de promessas e benefícios;evitar formulações de promessas e benefícios;– procurar não interromper o entrevistado;procurar não interromper o entrevistado;– ser informal e objetivo;ser informal e objetivo;– não inquirir de forma demasiadamente técnica; enão inquirir de forma demasiadamente técnica; e– cuidar para que o tom de voz ou o modo de fazer a pergunta cuidar para que o tom de voz ou o modo de fazer a pergunta

não induzam à resposta.não induzam à resposta.


Questionário

• Condições de aplicaçãoCondições de aplicação– falta de tempo para a entrevista;falta de tempo para a entrevista;– dificuldade na realização da entrevista;dificuldade na realização da entrevista;– distanciamento geográfico; edistanciamento geográfico; e– levantamento de dados quantificáveis.levantamento de dados quantificáveis.

• VantagensVantagens– permite a obtenção de informação realizando outras permite a obtenção de informação realizando outras

atividades; eatividades; e– possibilita melhor detalhamento das respostas.possibilita melhor detalhamento das respostas.


Questionário

• DesvantagensDesvantagens– inibição do inquirido na formulação de críticas e sugestões;inibição do inquirido na formulação de críticas e sugestões;– resistência ao preenchimento;resistência ao preenchimento;– emissão de falsas informações;emissão de falsas informações;– interpretação variada de uma mesma pergunta; einterpretação variada de uma mesma pergunta; e– lentidão no processo de tomada de informações.lentidão no processo de tomada de informações.

• Precauções e recomendaçõesPrecauções e recomendações– concisão e clareza;concisão e clareza;– explicação da finalidade; eexplicação da finalidade; e– terminologia adequada; experimentação prévia.terminologia adequada; experimentação prévia.


Observação pessoal

• VantagensVantagens– é um meio de comparar as informações de entrevistas e é um meio de comparar as informações de entrevistas e

questionários com a realidade;questionários com a realidade;– melhor receptividade às sugestões do gerente responsável; emelhor receptividade às sugestões do gerente responsável; e– conhecimento técnico e prático do assunto estudado.conhecimento técnico e prático do assunto estudado.

• DesvantagensDesvantagens– processo demorado;processo demorado;– impressões errôneas; eimpressões errôneas; e– perturbação dos trabalhos regulares.perturbação dos trabalhos regulares.


Observação pessoal

• Precauções e recomendaçõesPrecauções e recomendações

– evitar o caráter de inspeção; eevitar o caráter de inspeção; e

– ser informal.ser informal.

Estudo deLayout e a Gestão de Processos

Capítulo 4


Preliminar

• Não é apenas o aspecto visual e de conforto que Não é apenas o aspecto visual e de conforto que deve prevalecer no estudo de aproveitamento do deve prevalecer no estudo de aproveitamento do espaço físico; mais do que isso, importa o fluxo espaço físico; mais do que isso, importa o fluxo existente entre pessoas e papéis, genericamente existente entre pessoas e papéis, genericamente falando.falando.


Indicadores de problemas no layout

• demora excessiva;demora excessiva;• fluxo confuso do trabalho;fluxo confuso do trabalho;• excessiva acumulação;excessiva acumulação;• má projeção de locais de trabalho; emá projeção de locais de trabalho; e• perda de tempo no deslocamento de uma unidade a perda de tempo no deslocamento de uma unidade a

outra.outra.


Objetivos

• obter um fluxo eficiente de comunicações obter um fluxo eficiente de comunicações administrativas;administrativas;

• obter um fluxo de trabalho eficiente;obter um fluxo de trabalho eficiente;• facilitar a supervisão;facilitar a supervisão;• reduzir a fadiga do empregado no desempenho de reduzir a fadiga do empregado no desempenho de

sua tarefa;sua tarefa;• impressionar favoravelmente clientes e visitantes; eimpressionar favoravelmente clientes e visitantes; e• aumentar a flexibilidade para as variações aumentar a flexibilidade para as variações

necessárias.necessárias.


Objetivos

• Antes de iniciada a série de etapas que culminará com a adoção doAntes de iniciada a série de etapas que culminará com a adoção do layoutlayout, convém o responsável recolher certas informações:, convém o responsável recolher certas informações:– detalhes do trabalho executado em cada unidade;detalhes do trabalho executado em cada unidade;

– quantidade de pessoal empregado;quantidade de pessoal empregado;

– necessidade de comunicações entre as pessoas;necessidade de comunicações entre as pessoas;

– necessidade de arquivamento e armazenagem;necessidade de arquivamento e armazenagem;

– isolamento auditivo e visual;isolamento auditivo e visual;

– compartimentação (isolamento físico);compartimentação (isolamento físico);

– intensidade de iluminação;intensidade de iluminação;

– portas e janelas;portas e janelas;

– statusstatus obtido pela localização de mesas e cadeiras; e obtido pela localização de mesas e cadeiras; e

– quantidade e tipos de máquinas e equipamentos.quantidade e tipos de máquinas e equipamentos.


Estratégia para o estudo de layout

1.1. calcular a área (necessária ou existente)calcular a área (necessária ou existente)

2.2. fazer a planta baixafazer a planta baixa

3.3. verificar o fluxo de pessoas e papéisverificar o fluxo de pessoas e papéis

4.4. determinar a quantidade e dos móveis e equipamentosdeterminar a quantidade e dos móveis e equipamentos

5.5. determinar a extensão e localização das instalações elétricas e determinar a extensão e localização das instalações elétricas e hidráulicashidráulicas

6.6. preparar e dispor as miniaturas de móveis e equipamentospreparar e dispor as miniaturas de móveis e equipamentos

7.7. apresentar as alternativas do novo apresentar as alternativas do novo layoutlayout

8.8. implantar e acompanharimplantar e acompanhar


Técnicas

• LayoutLayout em corredor em corredor– Considerado muito bom para incentivar relações de grupo, Considerado muito bom para incentivar relações de grupo,

principalmente quando o trabalho exige formações de principalmente quando o trabalho exige formações de equipes.equipes.


Técnicas

• LayoutLayout em espaço aberto em espaço aberto– Encontrado em grandes áreas com grande concentração Encontrado em grandes áreas com grande concentração

humana. Quase sempre ocupa todo um andar, guardando humana. Quase sempre ocupa todo um andar, guardando apenas espaço para salas individuais das chefias ou pessoal apenas espaço para salas individuais das chefias ou pessoal da supervisão.da supervisão.


Técnicas

• LayoutLayout panorâmico: panorâmico: distingue-se da simples colocação de distingue-se da simples colocação de divisórias, pois:divisórias, pois:– a divisória é transparente e não segue até o teto;a divisória é transparente e não segue até o teto;– diferenciação da tonalidade de móveis;diferenciação da tonalidade de móveis;– embora separada por divisórias transparentes não há sensação de embora separada por divisórias transparentes não há sensação de

falta de privacidade;falta de privacidade;– não há dificuldade na supervisãonão há dificuldade na supervisãovisual por parte da chefia; evisual por parte da chefia; e– o tratamento acústico faz reduzir oo tratamento acústico faz reduzir onível de ruído.nível de ruído.


Técnicas

• Estações de trabalhoEstações de trabalho



• Check-List:Check-List:– colocar as unidades que realizam tarefas inter-relacionadas o colocar as unidades que realizam tarefas inter-relacionadas o

mais próximo possível, com o objetivo de reduzir o tempo;mais próximo possível, com o objetivo de reduzir o tempo;– colocar o chefe em local que possibilite a observação geral;colocar o chefe em local que possibilite a observação geral;– separar as unidades que utilizam equipamentos ruidosos;separar as unidades que utilizam equipamentos ruidosos;– localizar unidades de contato com o público próximo à localizar unidades de contato com o público próximo à

entrada;entrada;– colocar arquivos e equipamentos próximo as pessoas;colocar arquivos e equipamentos próximo as pessoas;– balcões de atendimento com divisórias internas e gavetas;balcões de atendimento com divisórias internas e gavetas;– evitar o uso de gabinetes ou salas particulares;evitar o uso de gabinetes ou salas particulares;



• Check-List (cont.):Check-List (cont.):– utilizar área grande e contínua, quando possível;utilizar área grande e contínua, quando possível;

– dispor as pessoas na mesma direção;dispor as pessoas na mesma direção;

– aproximar as pessoas cujos serviços exijam troca freqüente aproximar as pessoas cujos serviços exijam troca freqüente de dados ou contatos;de dados ou contatos;

– o trânsito de pessoas que se dirigem ao supervisor não deve o trânsito de pessoas que se dirigem ao supervisor não deve perturbar o trabalho dos demais;perturbar o trabalho dos demais;

– criar ambiente agradável e estético não é superfluidade; ecriar ambiente agradável e estético não é superfluidade; e

– para iluminação, convém convocar firmas especializadas.para iluminação, convém convocar firmas especializadas.

Análise e desenho de formulários e a

Gestão de Processos

Capítulo 5


Preliminar

• O formulário pode ser definido como um veículo O formulário pode ser definido como um veículo que transporta informações de uma pessoa para que transporta informações de uma pessoa para outra, de uma unidade para outra, ou de uma outra, de uma unidade para outra, ou de uma empresa para a outra; eempresa para a outra; e

• É a materialização do dado, da informação, É a materialização do dado, da informação, armazenada ou disseminada, veiculada por pouco armazenada ou disseminada, veiculada por pouco período de tempo ou não.período de tempo ou não.


Indicadoresda análise e desenho de formulários

• contínua dificuldade na compreensão e contínua dificuldade na compreensão e preenchimento;preenchimento;

• formação de filas;formação de filas;• permanência de problemas após a racionalização do permanência de problemas após a racionalização do

trabalho; etrabalho; e• demora na utilização.demora na utilização.


Objetivos

• A análise e o desenho de formulários não têm como A análise e o desenho de formulários não têm como objetivo apenas corrigir falhas, mas também prover objetivo apenas corrigir falhas, mas também prover de uma forma de transmissão, assimilação e de uma forma de transmissão, assimilação e armazenamento da informação.armazenamento da informação.


Estratégia na análise e desenho de formulários

• Questões abrangentesQuestões abrangentes

• Questões específicasQuestões específicas

• Questões de integraçãoQuestões de integração


Técnicas

• Técnica periféricaTécnica periférica

– escalonamento das informações por prioridade de consulta;escalonamento das informações por prioridade de consulta;

– ordenamento das informações segundo sua origem;ordenamento das informações segundo sua origem;

– dimensionamento dos campos a serem preenchidos;dimensionamento dos campos a serem preenchidos;

– atender ao contraste das cores;atender ao contraste das cores;

– cálculo de consumo e estabelecimento do estoque mínimo e cálculo de consumo e estabelecimento do estoque mínimo e máximo; emáximo; e

– determinação do tempo de duração e freqüência de manuseio determinação do tempo de duração e freqüência de manuseio do formulário.do formulário.


Técnicas

• Técnica comparativaTécnica comparativa

– A técnica comparativa exige do responsável pelo estudo um A técnica comparativa exige do responsável pelo estudo um conhecimento – acima do razoável – do funcionamento da conhecimento – acima do razoável – do funcionamento da organização.organização.



Em formulários de uso interno:Em formulários de uso interno:• as instruções devem ser reduzidas;as instruções devem ser reduzidas;• a redação deve ser clara;a redação deve ser clara;• não utilizar terminologia específica;não utilizar terminologia específica;• usar campos (boxes) definidos para resposta;usar campos (boxes) definidos para resposta;• evite linha pontilhada ou tracejada para resposta;evite linha pontilhada ou tracejada para resposta;• prever sempre o uso de equipamentos eletrônicos;prever sempre o uso de equipamentos eletrônicos;• usar cores adequadamente;usar cores adequadamente;



• considerar o custo final da confecção de formulários;considerar o custo final da confecção de formulários;

• na elaboração, o usuário é a parte mais importante;na elaboração, o usuário é a parte mais importante;

• não esquecer a margem para arquivamento do não esquecer a margem para arquivamento do formulário;formulário;

• a prova enviada pela gráfica – teste dos formulários;a prova enviada pela gráfica – teste dos formulários;

• pedidos de alteração ou de criação de novos formulários;pedidos de alteração ou de criação de novos formulários;

• informações repetitivas;informações repetitivas;

• a linha contínua forte (grossa); ea linha contínua forte (grossa); e

• siglas e abreviações.siglas e abreviações.

Manualização; sua relevância na

Gestão de Processos

Capítulo 6


Preliminar

• Neste caso trata-se do manual de funcionamento Neste caso trata-se do manual de funcionamento que é quando o estudo é orientado no sentido dos que é quando o estudo é orientado no sentido dos processo, podendo o resultado final ser a elaboração processo, podendo o resultado final ser a elaboração de fluxogramas, seguido da análise da situação atual de fluxogramas, seguido da análise da situação atual e escolha de alternativas.e escolha de alternativas.


Indicadores para o uso de manuais

• Divulgação;Divulgação;• Coordenação;Coordenação;• Análise; eAnálise; e• Treinamento.Treinamento.


Objetivo

• O objetivo da manualização é permitir que a O objetivo da manualização é permitir que a reunião de informações dispostas de forma reunião de informações dispostas de forma sistematizada, criteriosa e segmentada atue como sistematizada, criteriosa e segmentada atue como instrumento facilitador do funcionamento da instrumento facilitador do funcionamento da organização.organização.


Estratégia para a manualização

• A ação do gerente voltado à consolidação do uso A ação do gerente voltado à consolidação do uso correto de manuais implica o cumprimento de correto de manuais implica o cumprimento de quatro etapas:quatro etapas:

– itemizar os modelos manualizados;itemizar os modelos manualizados;

– qualificar a manualização;qualificar a manualização;

– elaborar o manual; eelaborar o manual; e

– distribuir o manual.distribuir o manual.


Tipos e técnicas de manualização

• Manual de instruçõesManual de instruções

– InstruçõesInstruções

– OrigemOrigem

– Áreas de operaçãoÁreas de operação

– Justificativas das instruçõesJustificativas das instruções



• Manual de normas e procedimentosManual de normas e procedimentos

– ObjetivoObjetivo

– Classificação dos assuntosClassificação dos assuntos

– Preparo e emissão de normasPreparo e emissão de normas

– Padrões para redação de comunicações normativasPadrões para redação de comunicações normativas

– Modificação de normasModificação de normas



• Manual de processoManual de processo

– Normas básicasNormas básicas

– ProcessoProcesso

– InterfaceInterface



• Manual de serviços (a)Manual de serviços (a)

– Normas básicasNormas básicas

– Roteiro de execuçãoRoteiro de execução

– Roteiro de supervisãoRoteiro de supervisão



• Manual de serviços (b)Manual de serviços (b)

– Normas legaisNormas legais

– Roteiro de execuçãoRoteiro de execução

– FormuláriosFormulários


– Roteiro de supervisãoRoteiro de supervisão



• Manual de formuláriosManual de formulários

– ObjetivoObjetivo

– FreqüênciaFreqüência

– PreenchimentoPreenchimento

– FluxogramaFluxograma


– AnexosAnexos



• Manual de sequência administrativaManual de sequência administrativa

– ProcessoProcesso

– FormuláriosFormulários

– VolumeVolume

– Espaço físicoEspaço físico

– Cuidados na supervisãoCuidados na supervisão



• deve indicar as informações sobre o objeto deve indicar as informações sobre o objeto manualizado;manualizado;

• elabore o manual em folhas soltas;elabore o manual em folhas soltas;• a entrega deve ser feita pela gerência;a entrega deve ser feita pela gerência;• segmentação do objeto do manual;segmentação do objeto do manual;• existência de um padrão estético;existência de um padrão estético;• adoção de um sistema de modificação; eadoção de um sistema de modificação; e• perda de vitalidade em relação as alterações.perda de vitalidade em relação as alterações.

Manualização; formulação e análise

estrutural

Capítulo 7


Preliminar

• Neste caso trata-se do Neste caso trata-se do manual de organização que manual de organização que mostra o que é a organização, como é a organização. mostra o que é a organização, como é a organização. Nesses manuais você tem a informação sobre a Nesses manuais você tem a informação sobre a forma de atuação. Não aprende a fazer nada, mas forma de atuação. Não aprende a fazer nada, mas aprende os fundamentos da organização o que é de aprende os fundamentos da organização o que é de superior importância.superior importância.


Objetivos (Popper)

• explicar os objetivos e diretrizes básicas da organização, sua explicar os objetivos e diretrizes básicas da organização, sua penetração no mercado e na sociedade em geral;penetração no mercado e na sociedade em geral;

• relatar resumidamente a história da organização, desde a sua relatar resumidamente a história da organização, desde a sua fundação até a atualidade;fundação até a atualidade;

• demonstrar a estrutura organizacional da organização demonstrar a estrutura organizacional da organização necessária para conseguir os objetivos e diretrizes traçadas;necessária para conseguir os objetivos e diretrizes traçadas;

• definir a função, a posição hierárquica, as responsabilidades, definir a função, a posição hierárquica, as responsabilidades, as relações e a autoridade dos cargos decorrentes desta as relações e a autoridade dos cargos decorrentes desta estrutura; estrutura;

• atender às exigências das normas internacionais (série ISO atender às exigências das normas internacionais (série ISO 9000 e 14000; e9000 e 14000; e

• contribuir para uma gestão de processos de alta qualidade.contribuir para uma gestão de processos de alta qualidade.



• Manual de políticaManual de política

– Processo decisório (unidades de direção)Processo decisório (unidades de direção)

– Delegação de autoridadeDelegação de autoridade

– Processo decisório (unidades de assessoramento e de Processo decisório (unidades de assessoramento e de execução de 1º e 2º níveis)execução de 1º e 2º níveis)

– Coordenação globalCoordenação global

– Intervenção ambientalIntervenção ambiental


• Manual de organização (a)Manual de organização (a)

– Políticas e diretrizes organizacionaisPolíticas e diretrizes organizacionais

– Estrutura orgânicaEstrutura orgânica

– CompetênciasCompetências

– Estatutos e regimentos internosEstatutos e regimentos internos

– Quadro de PessoalQuadro de Pessoal




• Manual de organização (b)Manual de organização (b)

• IntroduçãoIntrodução

• Objetivos do manualObjetivos do manual

• Definição das finalidades e objetivos da organizaçãoDefinição das finalidades e objetivos da organização

• Organogramas parciais e globalOrganogramas parciais e global

• Descrição por unidadesDescrição por unidades

• Descrição de cargosDescrição de cargos



• Manual de organização (c)Manual de organização (c)

• ObjetivoObjetivo

• Estrutura InternaEstrutura Interna

• Linhas de autoridade (Ascendente / Descendente)Linhas de autoridade (Ascendente / Descendente)

• FunçõesFunções



• Manual de organização (d)Manual de organização (d)

• PreliminaresPreliminares

• Quadro organizacionalQuadro organizacional

• Planos de ação (natureza estratégica / natureza operacional)Planos de ação (natureza estratégica / natureza operacional)

• Envolvimento ambiental (circunstancial / permanente)Envolvimento ambiental (circunstancial / permanente)

• Atuação individual-conceitualAtuação individual-conceitual



• A elaboração do manual deve incluir:A elaboração do manual deve incluir:

• uma abertura do texto (apresentação);uma abertura do texto (apresentação);

• sumário de assuntos (chamado erroneamente de índice);sumário de assuntos (chamado erroneamente de índice);

• codificação numérica ou alfanumérica; ecodificação numérica ou alfanumérica; e

• gráficos explicativos.gráficos explicativos.

A sugestão seria a da plena utilização virtual, pois a A sugestão seria a da plena utilização virtual, pois a atualização será extremamente simples e disseminação atualização será extremamente simples e disseminação

imediata das alterações.imediata das alterações.



• Forma de impressão do texto;Forma de impressão do texto;• Desenho do gabarito da folha;Desenho do gabarito da folha;• Qualidade do papelQualidade do papel• Cor do papel;Cor do papel;• Perfuração da folha (quando for o caso);Perfuração da folha (quando for o caso);• Formato da folha-padrão;Formato da folha-padrão;



• Para a capa do manual deve ser considerado Para a capa do manual deve ser considerado (quando for o caso):(quando for o caso):• tamanho;tamanho;

• gravação; egravação; e

• ferragens.ferragens.

• O uso de divisórias para separar os vários O uso de divisórias para separar os vários segmentos é interessante (exceção: se apresentados segmentos é interessante (exceção: se apresentados em cores diferentes);em cores diferentes);



• Os responsáveis pela sua elaboração devem deixar Os responsáveis pela sua elaboração devem deixar claro que se trata de um documento que subsidia os claro que se trata de um documento que subsidia os trabalhos de cada pessoa na organização;trabalhos de cada pessoa na organização;

• A linguagem escrita tem de estar ao alcance de A linguagem escrita tem de estar ao alcance de quem lê e usa o manual; equem lê e usa o manual; e

• No caso de aplicação virtual é essencial a constante No caso de aplicação virtual é essencial a constante divulgação pela intranet convidando a estrutura divulgação pela intranet convidando a estrutura funcional a ler, questionar, aplicar, sugerir itens funcional a ler, questionar, aplicar, sugerir itens manualizados.manualizados.

Técnicas de estruturação

Capítulo 8


Preliminar

• Os estudos de natureza essencialmente estrutural Os estudos de natureza essencialmente estrutural são desenvolvidos mediante a aplicação de três são desenvolvidos mediante a aplicação de três técnicas específicas:técnicas específicas:

– as técnicas de departamentalização ou estruturação;as técnicas de departamentalização ou estruturação;

– as técnicas de elaboração de organogramas; eas técnicas de elaboração de organogramas; e

– as técnicas de elaboração de manuais em nível as técnicas de elaboração de manuais em nível organizacional.organizacional.


Objetivos

Estruturação é uma forma sistematizada de agrupar atividades em Estruturação é uma forma sistematizada de agrupar atividades em frações organizacionais definidas seguindo um dado critério, frações organizacionais definidas seguindo um dado critério,

visando à melhor adequação de estrutura organizacional e sua visando à melhor adequação de estrutura organizacional e sua dinâmica de ação.dinâmica de ação.

• aproveitar a especialização;aproveitar a especialização;• maximizar os recursos disponíveis;maximizar os recursos disponíveis;• controlar, coordenar, descentralizar;controlar, coordenar, descentralizar;• integrar ambiente e organização; eintegrar ambiente e organização; e• reduzir conflitos.reduzir conflitos.



• O trabalho é o de compor essa tecnologia, dando a O trabalho é o de compor essa tecnologia, dando a devida contribuição a cada uma das alternativas de devida contribuição a cada uma das alternativas de conformação estrutural e, ao mesmo tempo conformação estrutural e, ao mesmo tempo estabelecer algum paralelo crítico, eventualmente estabelecer algum paralelo crítico, eventualmente necessário.necessário.



• Área geográficaÁrea geográfica

– Quando há desconcentração das atividades da organização, Quando há desconcentração das atividades da organização, é desejável que seja mantida uma gestão local, afim de atuar é desejável que seja mantida uma gestão local, afim de atuar como instrumento filtrante, só encaminhando à como instrumento filtrante, só encaminhando à administração central o que houver sido exigido dentro do administração central o que houver sido exigido dentro do quadro de competências.quadro de competências.



• ClientesClientes

– Mesmo na administração central das organizações é comum Mesmo na administração central das organizações é comum o funcionamento de unidades que visam à um público o funcionamento de unidades que visam à um público determinado. As unidades de recrutamento feminino e determinado. As unidades de recrutamento feminino e recrutamento masculino são um bom exemplo.recrutamento masculino são um bom exemplo.



• Contingência ambientalContingência ambiental

– O esforço de manutenção de uma organização conduz O esforço de manutenção de uma organização conduz inevitavelmente a alterações que, feitas, incorporam-se ao inevitavelmente a alterações que, feitas, incorporam-se ao cotidiano; ecotidiano; e

– No entanto, há momentos nos quais a reestruturação terá de No entanto, há momentos nos quais a reestruturação terá de ser imediata, pois as turbulências ambientais não aguardam ser imediata, pois as turbulências ambientais não aguardam pelo processo adaptativo das organizações, mesmo porque o pelo processo adaptativo das organizações, mesmo porque o poder as empresas têm sobre o ambiente não é tão forte a poder as empresas têm sobre o ambiente não é tão forte a ponto de impedir certos acontecimentos ambientais.ponto de impedir certos acontecimentos ambientais.



• FunçõesFunções

– A departamentalização funcional é, praticamente, a base de A departamentalização funcional é, praticamente, a base de um grande número de estruturas organizacionais, pois é um grande número de estruturas organizacionais, pois é formada pela somatória de atividades semelhantes e de formada pela somatória de atividades semelhantes e de acordo com os objetivos da organização.acordo com os objetivos da organização.



• MercadoMercado

– É uma abordagem interessante normalmente quando o É uma abordagem interessante normalmente quando o mercado é diferenciado e complexo, justificando, dessa mercado é diferenciado e complexo, justificando, dessa forma, uma estrutura específica.forma, uma estrutura específica.



• NúmeroNúmero

– Alcança-se a departamentalização por número, meramente Alcança-se a departamentalização por número, meramente fazendo uma divisão quantitativa das pessoas encarregadas fazendo uma divisão quantitativa das pessoas encarregadas de determinado trabalho na organização.de determinado trabalho na organização.



• ProcessoProcesso

– Freqüentemente utilizada em indústrias, a Freqüentemente utilizada em indústrias, a depertamentalização nada mais é do que a quebra do produto depertamentalização nada mais é do que a quebra do produto em partes seqüenciais, de que se vão ocupar as pessoas em partes seqüenciais, de que se vão ocupar as pessoas encarregadas de sua manipulação e montagem.encarregadas de sua manipulação e montagem.



• Produto ou serviçosProduto ou serviços

– As grandes vantagens são a facilidade de serem analisados os As grandes vantagens são a facilidade de serem analisados os resultados; a possibilidade de um melhor conhecimento sobre resultados; a possibilidade de um melhor conhecimento sobre o produto, suas falhas e pontos fortes; e a coordenação das o produto, suas falhas e pontos fortes; e a coordenação das atividades-meio e atividades-fim que concorrem para a atividades-meio e atividades-fim que concorrem para a confecção do produto.confecção do produto.



• ProjetoProjeto

– Apenas as empresas de grande sofisticação estrutural Apenas as empresas de grande sofisticação estrutural utilizam-se desse critério. A estruturação por projeto implica utilizam-se desse critério. A estruturação por projeto implica a utilização de pessoa de alta qualificação técnica em virtude a utilização de pessoa de alta qualificação técnica em virtude das exigentes demandas de cada projeto.das exigentes demandas de cada projeto.



• Task forceTask force (força-tarefa) (força-tarefa)

– A reunião de pessoal pertencente a várias unidades da A reunião de pessoal pertencente a várias unidades da organização, num dado momento, para cumprir determinada organização, num dado momento, para cumprir determinada tarefa, pode ser metodicamente estudada e aplicada de forma tarefa, pode ser metodicamente estudada e aplicada de forma correta.correta.



• TempoTempo

– Raramente empregada nos níveis superiores da organização, Raramente empregada nos níveis superiores da organização, a estruturação em função do tempo é utilizada basicamente a estruturação em função do tempo é utilizada basicamente na área fabril, onde, muitas vezes, o processo de fabricação na área fabril, onde, muitas vezes, o processo de fabricação não pode sofrer solução de continuidade.não pode sofrer solução de continuidade.



• Rede de integraçãoRede de integração

– ““é a cooperação estruturada visando consolidar fortes e é a cooperação estruturada visando consolidar fortes e internacionais vantagens competitivas, sustentadas por internacionais vantagens competitivas, sustentadas por otimizadas tecnologias, melhor utilização dos ativos, bem otimizadas tecnologias, melhor utilização dos ativos, bem como maior produtividade, flexibilidade, qualidade, como maior produtividade, flexibilidade, qualidade, rentabilidade e lucratividade das empresas participantes”rentabilidade e lucratividade das empresas participantes” ((OLIVEIRA, 2006)OLIVEIRA, 2006)..



• haverá sempre aplicação das várias técnicas haverá sempre aplicação das várias técnicas apresentadas;apresentadas;

• princípio da freqüência de uso;princípio da freqüência de uso;• princípio do interesse explicitado;princípio do interesse explicitado;• princípio da lógica do controle;princípio da lógica do controle;• princípio da convergência decisória; eprincípio da convergência decisória; e• princípio da diferenciação organizacional.princípio da diferenciação organizacional.

Organograma: formulação e análise

estrutural

Capítulo 9


Preliminar

• Durante longos anos: organograma “reinou”;Durante longos anos: organograma “reinou”;• Na evolução dos estudos organizacionais: Na evolução dos estudos organizacionais:

organograma perde espaço (não permite a rapidez organograma perde espaço (não permite a rapidez desejada); edesejada); e

• Possível solução: gestão de processos.Possível solução: gestão de processos.

Ainda assim, o organograma dá a todos nós a possibilidade de Ainda assim, o organograma dá a todos nós a possibilidade de entender os grandes marcos da organização, nos dá a entender os grandes marcos da organização, nos dá a

possibilidade de vislumbrar o seu funcionamento, embora seja possibilidade de vislumbrar o seu funcionamento, embora seja um gráfico sem movimento.um gráfico sem movimento.


Objetivos

• DDivisão do trabalho:ivisão do trabalho: mediante o fracionamento da mediante o fracionamento da organização, em unidades de direção, núcleos, setores, etcorganização, em unidades de direção, núcleos, setores, etc;;

• Relação superior-subordinado:Relação superior-subordinado: deixa implícita à delegação deixa implícita à delegação de autoridade e responsabilidade;de autoridade e responsabilidade;

• Trabalho desenvolvido pelas unidades:Trabalho desenvolvido pelas unidades: dependendo da dependendo da técnica de elaboração aplicada, poderá evidenciar, além do tipo de técnica de elaboração aplicada, poderá evidenciar, além do tipo de trabalho desenvolvido, mais:trabalho desenvolvido, mais:– o detalhamento do tipo de trabalho;o detalhamento do tipo de trabalho;– os cargos existentes;os cargos existentes;– os nomes dos titulares das unidades;os nomes dos titulares das unidades;– a quantidade de pessoas por unidade; ea quantidade de pessoas por unidade; e– a relação funcional, além da relação hierárquica.a relação funcional, além da relação hierárquica.


Objetivos

• Análise organizacional:Análise organizacional: facilitada por uma boa elaboração, facilitada por uma boa elaboração, o que significa dizer: organograma com linhas bem definidas, o que significa dizer: organograma com linhas bem definidas, esclarecimento das convenções utilizadas, abreviações e siglas, esclarecimento das convenções utilizadas, abreviações e siglas, mediante uso de legenda colocada na própria folha do gráfico mediante uso de legenda colocada na própria folha do gráfico (freqüentemente no canto inferior à direita).(freqüentemente no canto inferior à direita).


Características

• No alto da folha do organograma deve constar No alto da folha do organograma deve constar obrigatoriamente o título da organização;obrigatoriamente o título da organização;

• O retângulo representa a fração organizacional. O retângulo representa a fração organizacional. Eventualmente, o retângulo significará cargo. Isto poderá Eventualmente, o retângulo significará cargo. Isto poderá ocorrer com cargos isolados e diferenciados, tais como: auditor, ocorrer com cargos isolados e diferenciados, tais como: auditor, consultor etc;consultor etc;

• A representação gráfica dos retângulos pode ser nos A representação gráfica dos retângulos pode ser nos dois sentidos: horizontal (deitado) e vertical (em pé);dois sentidos: horizontal (deitado) e vertical (em pé);

• Havendo siglas, elas devem ser explicitadas na Havendo siglas, elas devem ser explicitadas na legenda;legenda;


Características

• AA linha tracejada ou pontilhada pode ter qualquer linha tracejada ou pontilhada pode ter qualquer significado. significado. O importante é explicitar a convenção utilizada O importante é explicitar a convenção utilizada no espaço destinado à legenda;no espaço destinado à legenda;

• A linha contínua é a linha de autoridade (vertical) e A linha contínua é a linha de autoridade (vertical) e coordenação (horizontal); coordenação (horizontal);

• Autoridade funcional não é autoridade hierárquica. Autoridade funcional não é autoridade hierárquica. Ex: a gerência jurídica, em assuntos legal-trabalhista. A Ex: a gerência jurídica, em assuntos legal-trabalhista. A autoridade funcional sobrepõe-se à hierárquica, a não ser que autoridade funcional sobrepõe-se à hierárquica, a não ser que haja manifestação em contrário;haja manifestação em contrário;


Características

• Unidade provisória Unidade provisória é a unidade com duração limitada no é a unidade com duração limitada no tempo. Ex: comissões, comitês, equipes e grupos de estudos são tempo. Ex: comissões, comitês, equipes e grupos de estudos são bons exemplos;bons exemplos;

• A linha vertical que parte da maior autoridade A linha vertical que parte da maior autoridade hierárquica é a linha condutora do organograma;hierárquica é a linha condutora do organograma;

• A ligação vertical contínua significa autoridade A ligação vertical contínua significa autoridade hierárquica da unidade acima;hierárquica da unidade acima;


Características

• O organograma deve ser feito por grupamento de O organograma deve ser feito por grupamento de unidades, unidades, partindo das unidades de direção, apoio superior até partindo das unidades de direção, apoio superior até as de cunho operacional. Unidades de mesma nomenclatura as de cunho operacional. Unidades de mesma nomenclatura (divisões, departamentos, gerências etc) devem estar sempre na (divisões, departamentos, gerências etc) devem estar sempre na mesma linha horizontal; emesma linha horizontal; e

• Deve ser obedecida a ordem alfabética de entrada Deve ser obedecida a ordem alfabética de entrada por grupamento semelhante de unidades.por grupamento semelhante de unidades.


Técnicas de elaboração

• Estrutural:Estrutural: (clássica, comitê, em linha, em linha e Estado- (clássica, comitê, em linha, em linha e Estado-maior, hierárquico, hierárquico-consultivo, hierárquico-maior, hierárquico, hierárquico-consultivo, hierárquico-funcional, horizontal, linear, militar, misto, tradicional e funcional, horizontal, linear, militar, misto, tradicional e vertical) – é piramidal;vertical) – é piramidal;



• Circular ou radial;Circular ou radial;– Argumentos para a sua utilização:Argumentos para a sua utilização:

• Apresentação estética tende a suplantar qualquer outra forma de Apresentação estética tende a suplantar qualquer outra forma de elaboração gráfica (oferece um visual suave); eelaboração gráfica (oferece um visual suave); e

• Reduz a possibilidade de conflitos entre superiores e subordinados Reduz a possibilidade de conflitos entre superiores e subordinados (linhas de autoridade difíceis de serem identificadas). Ex: hospitais, (linhas de autoridade difíceis de serem identificadas). Ex: hospitais, ateliêsateliês, agências de publicidade (parte especializada) e universidades , agências de publicidade (parte especializada) e universidades (área acadêmica).(área acadêmica).



• Circular ou radial (cont.);Circular ou radial (cont.);– Características:Características:

• Autoridade hierárquica representada do centro para a periferia;Autoridade hierárquica representada do centro para a periferia;• A representação de estruturas de certa complexidade torna-se difícil, A representação de estruturas de certa complexidade torna-se difícil,

pois a existência de muitas unidades gravitando próximo à autoridade pois a existência de muitas unidades gravitando próximo à autoridade superior dificulta a localização no gráfico dessas mesmas unidades;superior dificulta a localização no gráfico dessas mesmas unidades;

• A existência de muitos níveis hierárquicos também dificulta uma A existência de muitos níveis hierárquicos também dificulta uma melhor elaboração;melhor elaboração;

• É uma opção para a eventualidade de existir alguma dificuldade na É uma opção para a eventualidade de existir alguma dificuldade na representação das unidades, a não ser que o espaço para o desenho representação das unidades, a não ser que o espaço para o desenho fosse bastante generoso; efosse bastante generoso; e

• O uso de letras e números exige, naturalmente, a explicitação na O uso de letras e números exige, naturalmente, a explicitação na legenda.legenda.



• Funcional (a): Funcional (a): demonstra uma maneira diferenciada das demonstra uma maneira diferenciada das

unidades transacionarem no cotidiano da organizaçãounidades transacionarem no cotidiano da organização;;– Características:Características:

• O quadro funcional não tem um chefe hierárquico. A subordinação é O quadro funcional não tem um chefe hierárquico. A subordinação é às pessoas que ocupam a função correspondente ao que está sendo às pessoas que ocupam a função correspondente ao que está sendo executado naquele momento. Portanto, as ligações em linha contínua executado naquele momento. Portanto, as ligações em linha contínua mostram uma vinculação apenas temporáriamostram uma vinculação apenas temporária; e; e

• A subordinação ao presidente é, nitidamente, hierárquica. Mas A subordinação ao presidente é, nitidamente, hierárquica. Mas podemos imaginar uma diretoria com dirigentes responsáveis pelas podemos imaginar uma diretoria com dirigentes responsáveis pelas funções da organização.funções da organização.



• Funcional (b): Funcional (b): A representação gráfica é voltada apenas às A representação gráfica é voltada apenas às funções da organização.funções da organização. Aplicado em organizações de pequeno Aplicado em organizações de pequeno porte, onde existem alguns poucos chefes para uma série de porte, onde existem alguns poucos chefes para uma série de

atividades (funções)atividades (funções);;– Características:Características:

• Apenas o retângulo da atividade maior difere das demais; eApenas o retângulo da atividade maior difere das demais; e

• Fica a critério do elaborador do organograma dispor ou não todas as Fica a critério do elaborador do organograma dispor ou não todas as funções (as consideradas mais e menos importantes).funções (as consideradas mais e menos importantes).



• Estrutural-funcional:Estrutural-funcional: alia a estrutura da organização às alia a estrutura da organização às

funções básicas ou principais de cada uma das unidadesfunções básicas ou principais de cada uma das unidades;;– Características:Características:

• Só pode ser elaborado por partes, devido ao espaço que ocupa cada Só pode ser elaborado por partes, devido ao espaço que ocupa cada uma das unidades; euma das unidades; e

• Retirando-se o prolongamento do retângulo (funções), o Retirando-se o prolongamento do retângulo (funções), o organograma transforma-se no tipo estrutural.organograma transforma-se no tipo estrutural.



• Matricial (em matriz):Matricial (em matriz): estrutura tradicional mais a estrutura tradicional mais a formulação estrutural fundamentada no planejamento e formulação estrutural fundamentada no planejamento e execução de projetos; logo, a organização tem a sua dinâmica execução de projetos; logo, a organização tem a sua dinâmica ditada pela estruturação tradicional e por projetoditada pela estruturação tradicional e por projeto;;– Características:Características:

• A autoridade maior da organização deve ser vista em dois ângulos A autoridade maior da organização deve ser vista em dois ângulos diferentes:diferentes:

– presidente e demais diretores - organização convencional presidente e demais diretores - organização convencional (tradicional); e(tradicional); e

– presidente + o titular da área de projetos – inserção da estrutura presidente + o titular da área de projetos – inserção da estrutura em projetos.em projetos.

• A sensação de duas chefias é permanente;A sensação de duas chefias é permanente;



• Matricial (em matriz);Matricial (em matriz);– Características (cont.):Características (cont.):

• Há dificuldade em conciliar as duas estruturas;Há dificuldade em conciliar as duas estruturas;

• As equipes vivem em constante mutaçãoAs equipes vivem em constante mutação

• Essa movimentação de personagens de um grupo para outro dá uma Essa movimentação de personagens de um grupo para outro dá uma dimensão de flexibilidade e adaptabilidade que outras estruturas não dimensão de flexibilidade e adaptabilidade que outras estruturas não permitem em função, quase sempre, do rígido padrão hierárquico permitem em função, quase sempre, do rígido padrão hierárquico estabelecido. Inclusive, torna a organização mais atenta às demandas estabelecido. Inclusive, torna a organização mais atenta às demandas e exigências ambientais; ee exigências ambientais; e

• A seta no gráfico indica continuação do organograma. Não é para ser A seta no gráfico indica continuação do organograma. Não é para ser utilizada regularmente em outros tipos de organogramas.utilizada regularmente em outros tipos de organogramas.



• Tradicionalmente, as unidades, cargos e funções são Tradicionalmente, as unidades, cargos e funções são representados no interior do retângulo ou, representados no interior do retângulo ou, eventualmente, quadradoseventualmente, quadrados;;

• o lado menor do retângulo é apresentado em forma o lado menor do retângulo é apresentado em forma curvacurva;;

• apenas as linhas de autoridade (linha contínua, apenas as linhas de autoridade (linha contínua, sentido vertical);sentido vertical);

• círculos dentro de círculos. O círculo maior círculos dentro de círculos. O círculo maior demonstra ascendência hierárquica sobre os demonstra ascendência hierárquica sobre os círculos menores;círculos menores;



• as três subunidades devem estar com uma única as três subunidades devem estar com uma única linha vertical (de subordinação);linha vertical (de subordinação);

• Devem ser evitadas abreviações e siglas;Devem ser evitadas abreviações e siglas;• o título da organização tem de ser mencionado no o título da organização tem de ser mencionado no

alto do organograma; o nome de quem elaborou, a alto do organograma; o nome de quem elaborou, a unidade a que pertence e a data da elaboração, unidade a que pertence e a data da elaboração, também; e a legenda que deve explicitar todas as também; e a legenda que deve explicitar todas as convenções usadas;convenções usadas;

• A linha de coordenação (horizontal) não deve ligar A linha de coordenação (horizontal) não deve ligar uma unidade à outra pelo meio do retângulo;uma unidade à outra pelo meio do retângulo;



• O uso de nomes no interior dos retângulos pode O uso de nomes no interior dos retângulos pode ajudar a identificar as pessoas da organização, mas ajudar a identificar as pessoas da organização, mas obrigará uma permanente atenção com relação a obrigará uma permanente atenção com relação a trocas de nomes em virtude de promoção, trocas de nomes em virtude de promoção, transferência, demissão, rotatividade programada transferência, demissão, rotatividade programada da gerência etc.; eda gerência etc.; e

• No processo de elaboração, é provável que o No processo de elaboração, é provável que o profissional se defronte com uma organização que profissional se defronte com uma organização que não corresponda àquela que ele conheceu ou que lhe não corresponda àquela que ele conheceu ou que lhe disseram existir. Trata-se da organização informal.disseram existir. Trata-se da organização informal.

Arquitetura Organizacional;

novos desenhos para as organizações do

futuro

Capítulo 10


Preliminar

• A Arquitetura Organizacional busca o A Arquitetura Organizacional busca o aperfeiçoamento do formato organizacional, aperfeiçoamento do formato organizacional, otimizando fatores considerados cruciais como o otimizando fatores considerados cruciais como o próprio trabalho desenvolvido pela organização, o próprio trabalho desenvolvido pela organização, o pessoal que o executa e as normas e padrões que o pessoal que o executa e as normas e padrões que o regem.regem.


O que é Arquitetura Organizacional?

• Abordagem que prima pela adequação entre as Abordagem que prima pela adequação entre as várias vertentes organizacionais que influenciam no várias vertentes organizacionais que influenciam no seu desempenho, esperando com isso construir uma seu desempenho, esperando com isso construir uma organização mais forte; eorganização mais forte; e

• Constitui também uma arte, onde se busca a Constitui também uma arte, onde se busca a modelagem do espaço da organização a fim de modelagem do espaço da organização a fim de satisfazer necessidades e aspirações humanas.satisfazer necessidades e aspirações humanas.


Contribuições à arquitetura física

• Primado da finalidade;Primado da finalidade;• Adequação arquitetônica;Adequação arquitetônica;• Materiais estruturais; eMateriais estruturais; e• Disponibilidade das tecnologias colaterais.Disponibilidade das tecnologias colaterais.


Características das organizações (sistemas)

• Interdependência interna;Interdependência interna;• Capacidade e Capacidade e feedback;feedback;• Equilíbrio;Equilíbrio;• Equifinalidade; eEquifinalidade; e• Adaptação.Adaptação.


Modelo Congruente

• o binômio arquitetura/estratégia; eo binômio arquitetura/estratégia; e• o binômio arquitetura/cultura.o binômio arquitetura/cultura.

• Os principais elementos da empresa que precisam Os principais elementos da empresa que precisam guardar congruência quando do momento de sua guardar congruência quando do momento de sua construção ou desenvolvimento são:construção ou desenvolvimento são:

1.1. trabalho;trabalho;2.2. pessoas;pessoas;3.3. organização formal; eorganização formal; e4.4. organização informal.organização informal.


Os Sete Cs

• Confiança;Confiança;• Comprometimento;Comprometimento;• Criação conjunta;Criação conjunta;• Conexão;Conexão;• Comunicação;Comunicação;• Celebração e correção de curso; eCelebração e correção de curso; e• Clima bom.Clima bom.


• Passo Zero) Passo Zero) Introduzir os conceitos novos na organização;Introduzir os conceitos novos na organização;

• Passo 1) Passo 1) Diagnosticar a empresa e avaliar sua posição real no Diagnosticar a empresa e avaliar sua posição real no mercado;mercado;

• Passo 2) Passo 2) Propósitos, valores e visão são estabelecidos dentro Propósitos, valores e visão são estabelecidos dentro da organização;da organização;

• Passo 3) Passo 3) Investigar as tendências do ambiente externo que Investigar as tendências do ambiente externo que podem afetar a organização;podem afetar a organização;

• Passo 4) Passo 4) Construir a visão do futuro que se deseja;Construir a visão do futuro que se deseja;

• Passo 5) Passo 5) Traçar um mapa de transição gerencial;Traçar um mapa de transição gerencial;

Degraus para a busca de soluções


Degraus para a busca de soluções

• Passo 6)Passo 6) ter consenso e alinhamento entre os membros da ter consenso e alinhamento entre os membros da empresa, alinhando os objetivos;empresa, alinhando os objetivos;

• Passo 7)Passo 7) transformar visão em ação;transformar visão em ação;

• Passo 8)Passo 8) divulgar e afirmar o novo projeto empresarial;divulgar e afirmar o novo projeto empresarial;

• Passo 9)Passo 9) celebrar vitórias e corrigir erros; ecelebrar vitórias e corrigir erros; e

• Passo 10)Passo 10) garantir um clima favorável à mudança.garantir um clima favorável à mudança.


Sistemas deTrabalho de Alto Desempenho (STAD)

• É uma nova arquitetura organizacional que É uma nova arquitetura organizacional que reúne os 4 elementos-chave em um modo reúne os 4 elementos-chave em um modo operacional marcado pela congruência.operacional marcado pela congruência.


Dificuldades na utilização do STAD

• situações instáveis e imprevisíveis;situações instáveis e imprevisíveis;• o desejo humano de reconhecimento pelo trabalho e o desejo humano de reconhecimento pelo trabalho e

pela vontade de aprender e evoluir dentro da pela vontade de aprender e evoluir dentro da organização; eorganização; e

• a inflexibilidade que lhe é nata e determina a a inflexibilidade que lhe é nata e determina a falência.falência.


Características do STAD

• Constitui uma maneira de se refletir sobre a Constitui uma maneira de se refletir sobre a organização;organização;

• É uma série de princípios para se projetar É uma série de princípios para se projetar organizações;organizações;

• Um processo de aplicação dos princípios no preparo Um processo de aplicação dos princípios no preparo de projetos; ede projetos; e

• Uma variedade de características específicas de Uma variedade de características específicas de projeto organizacional.projeto organizacional.


Princípios associadosà implementação do STAD

• Projeto focalizado no cliente e no ambiente;Projeto focalizado no cliente e no ambiente;• Unidades com poder de decisão e autônomas;Unidades com poder de decisão e autônomas;• Direção e metas claras;Direção e metas claras;• Controle de variação na fonte;Controle de variação na fonte;• Integração sócio-técnica;Integração sócio-técnica;• Fluxo de informação acessível;Fluxo de informação acessível;• Funções compartilhadas e enriquecidas pelo Funções compartilhadas e enriquecidas pelo

intercâmbio;intercâmbio;


Princípios associadosà implementação do STAD

• Práticas de recursos humanos que delegam Práticas de recursos humanos que delegam poder;poder;

• Estrutura, processo e cultura administrativas que Estrutura, processo e cultura administrativas que delegam poder; edelegam poder; e

• Capacidade de reprojetar.Capacidade de reprojetar.


Pressupostos para oprocesso de adoção do STAD

• Projeto baseado em diagnóstico organizacional;Projeto baseado em diagnóstico organizacional;• Obrigatoriamente, coleta de dados sobre o sistema Obrigatoriamente, coleta de dados sobre o sistema

organizacional; eorganizacional; e• Participação é fundamental.Participação é fundamental.


Etapas da abordagem STAD

• Análise das exigências e condições ambientais;Análise das exigências e condições ambientais;• Análise do trabalho;Análise do trabalho;• Análise do sistema social interno(concomitante à Análise do sistema social interno(concomitante à

etapa análise do trabalho);etapa análise do trabalho);• Projeto do STAD;Projeto do STAD;• Implantação e plano de transição;Implantação e plano de transição;• Continuação da implantação e plano de transição; Continuação da implantação e plano de transição;

ee• Avaliação crítica do STAD.Avaliação crítica do STAD.


Erros a serem evitadosna Arquitetura Organizacional

• A tentação de se ignorar clientes;A tentação de se ignorar clientes;• Não investir em qualidade;Não investir em qualidade;• Não ter um projeto;Não ter um projeto;• Não dar ênfase à manufatura, ou seja, não se Não dar ênfase à manufatura, ou seja, não se

importar com a maneira como o produto é feito;importar com a maneira como o produto é feito;• Acreditar que não é preciso se importar com Acreditar que não é preciso se importar com

pequenos investidores;pequenos investidores;


Erros a serem evitadosna Arquitetura Organizacional

• Acreditar que é possível fazer tudo sozinho, sem Acreditar que é possível fazer tudo sozinho, sem construir alianças;construir alianças;

• Subestimar a concorrência;Subestimar a concorrência;• Organizar-se tradicionalmente, imaginando que Organizar-se tradicionalmente, imaginando que

esta é a única forma correta;esta é a única forma correta;• Não desenvolver os talentos de dentro da Não desenvolver os talentos de dentro da

organização; eorganização; e• Nunca questionar o sucesso.Nunca questionar o sucesso.


Perspectivas paraa Arquitetura Organizacional

• Organizações em rede;Organizações em rede;• Limites organizacionais imprecisos;Limites organizacionais imprecisos;• Adoção plena da filosofia do STAD;Adoção plena da filosofia do STAD;• Equipes executivas;Equipes executivas;• Autonomia ampla para as unidades e equipes Autonomia ampla para as unidades e equipes

organizacionais;organizacionais;• Crescimento dos valores organizacionais como meio Crescimento dos valores organizacionais como meio

de coesão;de coesão;


Perspectivas paraa Arquitetura Organizacional

• Maior fluidez nos formatos organizacionais;Maior fluidez nos formatos organizacionais;• Ênfase para o aprendizado;Ênfase para o aprendizado;• Ênfase para o fator sistêmico;Ênfase para o fator sistêmico;• Envolvimento pleno do pessoal da organização com Envolvimento pleno do pessoal da organização com

questões comuns e estratégicas; equestões comuns e estratégicas; e• Ênfase no equilíbrio financeiro.Ênfase no equilíbrio financeiro.

Benchmarking: ser o melhor entre os

melhores

Capítulo 11


Preliminar

• Centrada na premissa de que é imperativo explorar, Centrada na premissa de que é imperativo explorar, compreender, analisar e utilizar as soluções de uma compreender, analisar e utilizar as soluções de uma organização, concorrente ou não, frente a organização, concorrente ou não, frente a determinado problema.determinado problema.


Conceito

• Modalidade especial de aprendizado direcionada à Modalidade especial de aprendizado direcionada à revelação das melhores práticas de uma revelação das melhores práticas de uma organização plenamente reconhecida como a organização plenamente reconhecida como a número um de seu ramo, país, ou mesmo do mundo, número um de seu ramo, país, ou mesmo do mundo, no intuito de propiciar a quem inicia este tipo de no intuito de propiciar a quem inicia este tipo de estudo um quadro das possibilidades de melhoria.estudo um quadro das possibilidades de melhoria.


A Gestão de Processos

Todas as vezes que um estudo de benchmarking surgir, a Todas as vezes que um estudo de benchmarking surgir, a gestão específica de processos será enfatizadagestão específica de processos será enfatizada ..

• Características:Características:– Contínuo, de longo prazo;Contínuo, de longo prazo;

– Sistemático, estruturado, formal, analítico, organizado;Sistemático, estruturado, formal, analítico, organizado;

– Avaliar, compreender, medir, comparar, apreciar;Avaliar, compreender, medir, comparar, apreciar;

– Práticas de negócio, produtos, serviços, processos de Práticas de negócio, produtos, serviços, processos de trabalho, operações, funções;trabalho, operações, funções;


A Gestão de Processos

• Características (cont.):Características (cont.):– Organizações públicas, particulares, instituições em geral;Organizações públicas, particulares, instituições em geral;

– Reconhecidas, identificadas;Reconhecidas, identificadas;

– De classe mundial, melhores da classe, representantes das De classe mundial, melhores da classe, representantes das melhores práticas;melhores práticas;

– Comparação organizacional, melhoria organizacional.Comparação organizacional, melhoria organizacional.


Tipos de Benchmarking (Camp)

• Interno;Interno;

• Competitivo;Competitivo;

• Funcional; eFuncional; e

• Genérico Genérico


• Uma panacéia, um programa;Uma panacéia, um programa;• Um livro de receitas;Um livro de receitas;• Um modismo;Um modismo;• Ser um evento único;Ser um evento único;• Ser um processo de investigação que fornece Ser um processo de investigação que fornece

respostas simples;respostas simples;• Cópia; eCópia; e• Ser fácil ou rápido.Ser fácil ou rápido.

O que é e o que não é Benchmarking


• É caro demais;É caro demais;• A gerência não entende, não oferece o A gerência não entende, não oferece o

suporte necessário;suporte necessário;• Você só pode fazer Você só pode fazer benchmarking benchmarking com o com o

melhor;melhor;• Não há processo análogo para estudar em Não há processo análogo para estudar em

minha empresa; eminha empresa; e• É algo apenas para empresas grandes.É algo apenas para empresas grandes.

Mitos do Benchmarking


• Reciprocidade;Reciprocidade;

• Analogia;Analogia;

• Medição; eMedição; e

• Validade. Validade.

Princípios do Benchmarking


Ética em estudos de Benchmarking

• Legalidade;Legalidade;• Troca;Troca;• Confidencialidade;Confidencialidade;• Uso;Uso;• Primeiro contato;Primeiro contato;• Terceira parte;Terceira parte;• Preparação;Preparação;• Compromisso; eCompromisso; e• Compreensão e ação.Compreensão e ação.

Empowerment: poder e energia para

as pessoas

Capítulo 12


Preliminar

• Empowerment Empowerment constitui um novo e constitui um novo e revolucionário modelo de administração de revolucionário modelo de administração de pessoas. Tendo por princípio a certeza de que pessoas. Tendo por princípio a certeza de que a motivação genuína é capaz de conduzir a a motivação genuína é capaz de conduzir a resultados excepcionais e a absoluta resultados excepcionais e a absoluta necessidade de responsabilizar os indivíduos necessidade de responsabilizar os indivíduos pelo próprio trabalho.pelo próprio trabalho.


Conceito

• De forma simples, pode ser conceituado como o De forma simples, pode ser conceituado como o fortalecimento do poder decisório das pessoas que fortalecimento do poder decisório das pessoas que trabalham na empresa.trabalham na empresa.


Por que promover o Empowerment?

• Porque as pessoas que trabalham na empresa são Porque as pessoas que trabalham na empresa são fontes ricas de criatividade e soluções inovadoras; efontes ricas de criatividade e soluções inovadoras; e

• Porque as pessoas que trabalham na empresa Porque as pessoas que trabalham na empresa podem, e devem, contribuir para a missão podem, e devem, contribuir para a missão organizacional.organizacional.


• Cumprimento de ordensCumprimento de ordens– A certeza de que somente a empresa está certa; eA certeza de que somente a empresa está certa; e– A empresa conhece melhor do que ninguém o que o cliente A empresa conhece melhor do que ninguém o que o cliente

deseja.deseja.

• Uso do discernimentoUso do discernimento– Melhor forma de realizar a missão;Melhor forma de realizar a missão;– Melhor informação;Melhor informação;– Isso é o que a organização espera das pessoas da Isso é o que a organização espera das pessoas da

organização; eorganização; e– Gestores preparados paraGestores preparados para fazer levantamentos de riscos.fazer levantamentos de riscos.

Postura na Gestão de Pessoas


Requisitos para o uso do Empowerment

(Mills)(Mills)• competência e experiência;competência e experiência;• informações necessárias;informações necessárias;• recompensa adequada;recompensa adequada;• conhecimento da missão; econhecimento da missão; e• tolerância a erros.tolerância a erros.


(Mills)(Mills)• Só participação;Só participação;• Formar uma equipe não é implementar Formar uma equipe não é implementar

empowermentempowerment em uma organização; e em uma organização; e• Traduzível como trajetória anárquica (no Traduzível como trajetória anárquica (no

entendimento popular).entendimento popular).

EmpowermentEmpowerment contrapõe-se a um estilo tradicional de contrapõe-se a um estilo tradicional de gestão denominado ODS (Organizar, Delegar, gestão denominado ODS (Organizar, Delegar,

Supervisionar) Supervisionar)

Não confundir Empowerment com ...


• ODS-A:ODS-A: gerenciamento tradicional é feito gerenciamento tradicional é feito autocraticamente, de modo que a pessoa é apenas autocraticamente, de modo que a pessoa é apenas

informada a respeito do que foi determinadoinformada a respeito do que foi determinado; e; e

• ODS-P: ODS-P: é permitido ao quadro funcional emitir é permitido ao quadro funcional emitir opiniões sobre os assuntos que deverão ser opiniões sobre os assuntos que deverão ser resolvidos. Porém, as pessoas continuam recebendo resolvidos. Porém, as pessoas continuam recebendo instruções para cumprirem. Desta forma, mantém-se instruções para cumprirem. Desta forma, mantém-se

a característica diretivaa característica diretiva..

Tipos de sistema ODS (Mills)


• Passo 1 - Passo 1 - Tolerância a erros;Tolerância a erros; • Passo 2 – Passo 2 – Desenvolver a confiança; Desenvolver a confiança; • Passo 3 - Passo 3 - Visão; Visão; • Passo 4 - Passo 4 - Fixação de metas; Fixação de metas; • Passo 5 - Passo 5 - Avaliação; eAvaliação; e• Passo 6 - Passo 6 - Motivação.Motivação.

Implantação do Empowerment (Mills)


• Propostas mal elaboradas;Propostas mal elaboradas;

• Sabotagem; eSabotagem; e

• Dúvidas e insegurança.Dúvidas e insegurança.

Quando o Empowerment não dá certo?

Qualidade:a busca da excelência

Capítulo 13


Preliminar

• Os japoneses, após a segunda Grande Guerra, Os japoneses, após a segunda Grande Guerra, reavaliaram a premissa de que as imperfeições reavaliaram a premissa de que as imperfeições humanas poderiam se refletir em tarefas, e humanas poderiam se refletir em tarefas, e descobriram que as até então aceitáveis margens de descobriram que as até então aceitáveis margens de erro podiam ser reduzidas a níveis extremamente erro podiam ser reduzidas a níveis extremamente baixos.baixos.


Contexto e evolução

• Maior concorrência; Maior concorrência; • Queda das barreiras comerciais; Queda das barreiras comerciais; • Maior disponibilidade de informações aos Maior disponibilidade de informações aos

consumidores; econsumidores; e• Pressão dos competidores e a formação da rede Pressão dos competidores e a formação da rede

global dos mercados.global dos mercados.


O que significa Gestão pela Qualidade Total?

• busca pela perfeição com fins a agradar clientes;busca pela perfeição com fins a agradar clientes;• filosofia onde a eliminação do retrabalho e o filosofia onde a eliminação do retrabalho e o

“defeito zero” são regras;“defeito zero” são regras;• Qualidade sob dois pontos de vistaQualidade sob dois pontos de vista

– de quem produz (visão objetiva) – normas e procedimentos de quem produz (visão objetiva) – normas e procedimentos de fabricação. Estar em conformidade com especificações de fabricação. Estar em conformidade com especificações determinadas para a produção ou para a chamada “garantia determinadas para a produção ou para a chamada “garantia técnica de bom desempenho do produto”; etécnica de bom desempenho do produto”; e

– de quem consome (visão subjetiva) – o que o cliente espera de quem consome (visão subjetiva) – o que o cliente espera do produto em suas mãos. Assim, qualidade seria adequar-se do produto em suas mãos. Assim, qualidade seria adequar-se às expectativas dos clientesàs expectativas dos clientes..


Os Gurus da qualidade

• Joseph M. JuranJoseph M. Juran

– Estabelecer metas específicas a serem atingidas;Estabelecer metas específicas a serem atingidas;

– Estabelecer planos para atingir tais metas;Estabelecer planos para atingir tais metas;

– Atribuir responsabilidades definidas a fim de obter Atribuir responsabilidades definidas a fim de obter resultados; eresultados; e

– Recompensar com base nos resultados alcançados.Recompensar com base nos resultados alcançados.



• Joseph M. JuranJoseph M. Juran

– Adicionalmente, duas vertentes críticas:Adicionalmente, duas vertentes críticas:

• Desempenho do produto; eDesempenho do produto; e

• Ausência de deficiência.Ausência de deficiência.



• W. Edwards DemingW. Edwards Deming

– Os 14 princípios da QualidadeOs 14 princípios da Qualidade

1.1. Criar constância de propósitos;Criar constância de propósitos;2.2. Erros e negativismos devem ser eliminados;Erros e negativismos devem ser eliminados;3.3. Acabar com a inspeção em massa;Acabar com a inspeção em massa;4.4. Acabar com a exclusividade do critério preço para Acabar com a exclusividade do critério preço para

matéria prima;matéria prima;5.5. Melhorar contínuamente;Melhorar contínuamente;6.6. Treinar sempre;Treinar sempre;





7.7. Investir na liderança;Investir na liderança;

8.8. Afastar o medo;Afastar o medo;

9.9. Romper as barreiras entre as unidades;Romper as barreiras entre as unidades;

10.10. Eliminar Eliminar slogans slogans deixando as pessoas criarem suas deixando as pessoas criarem suas bandeiras de qualidade;bandeiras de qualidade;

11.11. Eliminar cotas numéricas. O importante é a qualidade;Eliminar cotas numéricas. O importante é a qualidade;





12.12. Eliminar impedimentos de crescimento pessoal Eliminar impedimentos de crescimento pessoal motivados por motivados por bad management bad management (má gerência);(má gerência);

13.13. Produzir sólido programa de educação e treinamento; eProduzir sólido programa de educação e treinamento; e

14.14. Buscar apoio da alta cúpula.Buscar apoio da alta cúpula.



• AArmand Feigenbaum:rmand Feigenbaum: Qualidade por toda a empresa e Qualidade por toda a empresa e controle.controle.

– Os processos de aperfeiçoamento da qualidade são contínuos;Os processos de aperfeiçoamento da qualidade são contínuos;– Todo o esforço é documentado, de sorte que as pessoas possam Todo o esforço é documentado, de sorte que as pessoas possam

visualizar onde, como, porque e quando suas atividades afetam a visualizar onde, como, porque e quando suas atividades afetam a qualidade;qualidade;

– Tanto a gerência como as demais pessoas abraçam a idéia de Tanto a gerência como as demais pessoas abraçam a idéia de desempenharem suas atividades com qualidade; edesempenharem suas atividades com qualidade; e

– Aperfeiçoamento técnico e planejamento para oferecer inovações Aperfeiçoamento técnico e planejamento para oferecer inovações que sustentem positivamente a relação cliente/empresa.que sustentem positivamente a relação cliente/empresa.



• Philip B. CrosbyPhilip B. Crosby:: ““organização problema”.organização problema”.

– O produto ou serviço que sai da empresa tem desvios com O produto ou serviço que sai da empresa tem desvios com relação aos requisitos anunciados ou combinados;relação aos requisitos anunciados ou combinados;

– As organizações têm o hábito de “remendar”;As organizações têm o hábito de “remendar”;

– A gerência não fornece um nítido padrão de desempenho, A gerência não fornece um nítido padrão de desempenho, ou definição de qualidade;ou definição de qualidade;

– A gerência ignora o preço do não-cumprimento de regras A gerência ignora o preço do não-cumprimento de regras que visem à qualidade; eque visem à qualidade; e

– A gerência nega ser a causa do problema.A gerência nega ser a causa do problema.


Ferramentas da Qualidade

• Gráfico de barras; Gráfico de barras; • Diagrama de causa e efeito; Diagrama de causa e efeito; • Folha de verificação; Folha de verificação; • Gráfico de controle; Gráfico de controle; • Fluxograma; Fluxograma; • Histograma; Histograma; • Diagrama de Pareto; Diagrama de Pareto; • Diagrama de dispersão; eDiagrama de dispersão; e• Diagrama de linha de tempo.Diagrama de linha de tempo.


Técnicas

• Plano de ação; Plano de ação; • Barreiras e auxílios; Barreiras e auxílios; • BenchmarkingBenchmarking; ; • BrainstormingBrainstorming;;• Engenharia simultânea; Engenharia simultânea; • Estimativa de custo; Estimativa de custo; • Custo da qualidade; Custo da qualidade; • Análise das necessidades do cliente;Análise das necessidades do cliente;


Técnicas

• Modelo cliente/fornecedor; Modelo cliente/fornecedor; • Questionário cliente/fornecedor; Questionário cliente/fornecedor; • Ciclo de Deming/Shewhart; Ciclo de Deming/Shewhart; • Projeto de experimentos; Projeto de experimentos; • Entrevista; Entrevista; • Votação múltipla; Votação múltipla; • Técnica de grupo nominal; Técnica de grupo nominal; • Desdobramento da função da qualidade; eDesdobramento da função da qualidade; e• Controle estatístico do processo.Controle estatístico do processo.


Etapas de implementaçãode Programas de qualidade

• Fase I) Fase I) O comitê;O comitê;

– Identificar e quantificar as principais áreas de desperdícios;Identificar e quantificar as principais áreas de desperdícios;

– Fazer uma avaliação básica da posição atual da empresa;Fazer uma avaliação básica da posição atual da empresa;

– Desenvolver um plano de implementação associado a Desenvolver um plano de implementação associado a métodos de mudança;métodos de mudança;

– Oferecer cursos de treinamento e de educação;Oferecer cursos de treinamento e de educação;

– Integrar o esforço de melhoria;Integrar o esforço de melhoria;

– Encorajar as pessoas a trabalhar de acordo com o novo Encorajar as pessoas a trabalhar de acordo com o novo processo;processo;


Etapas de implementaçãode Programas de qualidade

• Fase I) Fase I) O comitê;O comitê;

– Alinhar o sistema de motivação/recompensas com o Alinhar o sistema de motivação/recompensas com o esforço da melhoria contínua;esforço da melhoria contínua;

– Prover os recursos necessários;Prover os recursos necessários;– Servir como líderes e orientadores ativos;Servir como líderes e orientadores ativos;– Selecionar os principais projetos dirigidos pela Selecionar os principais projetos dirigidos pela

administração superior; eadministração superior; e– Desenvolver uma missão/visão para a organização.Desenvolver uma missão/visão para a organização.

• Fase II)Fase II) Desenvolvimento de projetos; e Desenvolvimento de projetos; e• Fase III)Fase III) Implementação. Implementação.


• Etapa da consciência inicialEtapa da consciência inicial;;• Etapa do incremento do desejo de aprender sobre Etapa do incremento do desejo de aprender sobre

qualidadequalidade;;• Etapa do incremento do desejo de aprender sobre Etapa do incremento do desejo de aprender sobre

qualidadequalidade;;• Etapa da evidência;Etapa da evidência;• Etapa da “era de ouro” da organizaçãoEtapa da “era de ouro” da organização; E; E• Etapa da “soberba”.Etapa da “soberba”.

Etapas de transformação (Cortada e Quintella)


Etapas de implementaçãode Programas de qualidade (Gitlow)

• MOMENTO I)MOMENTO I) fase de identificação dos problemas fase de identificação dos problemas do produto ou do processodo produto ou do processo;;

• MOMENTO IIMOMENTO II)) planejamentoplanejamento; e; e• MOMENTO IIIMOMENTO III)) focaliza o desenvolvimento de focaliza o desenvolvimento de

cronograma e planos de contingência para as ações cronograma e planos de contingência para as ações desenvolvidas na fase IIdesenvolvidas na fase II..


Etapas de implementaçãode Programas de qualidade (Montenegro)

• FFase da redescoberta;ase da redescoberta;• Fase da análise;Fase da análise;• Fase do desenho do novo processo;Fase do desenho do novo processo;• Fase de desenvolvimento de um teste piloto;Fase de desenvolvimento de um teste piloto;• Fase de aplicação do teste piloto; eFase de aplicação do teste piloto; e• Fase da implementação propriamente dita e de Fase da implementação propriamente dita e de

todos os ajustes.todos os ajustes.


Qualidade em Serviços

• Novo foco em Gestão pela Qualidade Total; e Novo foco em Gestão pela Qualidade Total; e • Considerada a segunda revolução da Gestão pela Considerada a segunda revolução da Gestão pela

Qualidade Total.Qualidade Total.


Qualidade de Vida e Cidadania no Brasil

Fonte: Araujo, Luis César G. de. Tecnologias de Gestão Organizacional.São Paulo:Atlas,2001.

• A mais importante missão de estudiosos e A mais importante missão de estudiosos e praticantes da gestão pela qualidade total.praticantes da gestão pela qualidade total.

FAZER ADAPTAÇÕES DA TECNOLOGIAFAZER ADAPTAÇÕES DA TECNOLOGIA

ÀS DEMANDAS DA SOCIEDADEÀS DEMANDAS DA SOCIEDADE

BRASILEIRABRASILEIRA

Reengenharia:a folha de papel em

branco

Capítulo 14


Preliminar

• Concebida dentro de um contexto de crise para as Concebida dentro de um contexto de crise para as organizações, propunha a inovação e o desapego às organizações, propunha a inovação e o desapego às tradicionais formas de gestão organizacional que tradicionais formas de gestão organizacional que ainda imperam nos meios empresariais; eainda imperam nos meios empresariais; e

• James Champy e Michael Hammer foram os James Champy e Michael Hammer foram os responsáveis pela formulação de suas bases responsáveis pela formulação de suas bases conceituaisconceituais..


Reengenharia X Divisão do Trabalho

• Clientes diferentes; Clientes diferentes; • Concorrência acirrada; eConcorrência acirrada; e• Mudanças ditadas em ritmo muito superior a Mudanças ditadas em ritmo muito superior a

qualquer outra época de nossa história.qualquer outra época de nossa história.


Conceito

• De forma simples, podemos conceituar a De forma simples, podemos conceituar a reengenharia como o “reengenharia como o “começar decomeçar de novonovo” de uma ” de uma organização, criando novos processos que são mais organização, criando novos processos que são mais ágeis e capazes de responder às mudanças e aos ágeis e capazes de responder às mudanças e aos desejos dos clientes.desejos dos clientes.


• ““Repensar Repensar fundamentalfundamental e a reestruturação e a reestruturação radicalradical dos dos processosprocessos empresariais que visam alcançar empresariais que visam alcançar melhorias melhorias drásticasdrásticas em indicadores críticos e em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como, custos, contemporâneos de desempenho, tais como, custos, qualidade, atendimento e velocidade”qualidade, atendimento e velocidade”

Hammer e ChampyHammer e Champy

Conceito


Palavras-chave nosconceitos de Reengenharia

• FundamentalFundamental (Repensar); (Repensar);• RadicalRadical (Mudança); (Mudança);• DrásticaDrástica (Melhoria); e (Melhoria); e• ProcessosProcessos (Aperfeiçoamento de). (Aperfeiçoamento de).


• DownsizingDownsizing e reestruturação; e reestruturação;• Reorganização, des-hierarquização, nivelamento;Reorganização, des-hierarquização, nivelamento;• Automação; eAutomação; e• Gestão pela qualidade total.Gestão pela qualidade total.

O que Reengenharia não é?


• vários serviços são combinados em um, ou seja, vários serviços são combinados em um, ou seja, fundem-se várias atividades de um processo ou fundem-se várias atividades de um processo ou mais;mais;

• os trabalhadores tomam as decisões;os trabalhadores tomam as decisões;• as etapas do processo são realizadas em uma ordem as etapas do processo são realizadas em uma ordem

natural;natural;• os processos adquirem múltiplas versões, isto é, os processos adquirem múltiplas versões, isto é,

servem a várias necessidades de diferentes clientes;servem a várias necessidades de diferentes clientes;

Características dosprocessos que passam por Reengenharia


• o trabalho é realizado onde faz mais sentido;o trabalho é realizado onde faz mais sentido;• verificações e controles são reduzidos;verificações e controles são reduzidos;• erros são reduzidos pela eliminação dos muitos erros são reduzidos pela eliminação dos muitos

pontos de encontro entre os processos pontos de encontro entre os processos organizacionais; eorganizacionais; e

• descentralizar soma-se a centralizar.descentralizar soma-se a centralizar.

Características dosprocessos que passam por Reengenharia


Personagens relevantes nos projetos

• O líder;O líder;• O proprietário (O proprietário (ownerowner) do processo; e) do processo; e• A equipe.A equipe.


Quando a Reengenharia Falha?

• Hall, Rosenthal & Wade (1993)Hall, Rosenthal & Wade (1993)– AAmplitude; emplitude; e

– Profundidade.Profundidade.

• Davenport (1994)Davenport (1994)– barreiras culturais ou estruturaisbarreiras culturais ou estruturais;;

– barreiras comportamentaisbarreiras comportamentais; e; e

– barreiras educacionaisbarreiras educacionais..


Quando a Reengenharia Falha?

• Hammer (1997)Hammer (1997)– criação de organizações irreconhecíveis;criação de organizações irreconhecíveis;

– esquecimento que o foco principal em reengenharia é o esquecimento que o foco principal em reengenharia é o processo;processo;

– pouca predisposição para aceitar a idéia que a reengenharia pouca predisposição para aceitar a idéia que a reengenharia implica em um novo tipo de pessoa na organização e um implica em um novo tipo de pessoa na organização e um novo tipo de gerente (ou gestor).novo tipo de gerente (ou gestor).


Maiores erros em Reengenharia

• Para StantonPara Stanton1.1. dizer que está realizando reengenharia, quando isto não é dizer que está realizando reengenharia, quando isto não é

verdade;verdade;

2.2. tentar aplicar reengenharia onde ela não cabe;tentar aplicar reengenharia onde ela não cabe;

3.3. despender muito tempo analisando o processo a ser despender muito tempo analisando o processo a ser reformulado;reformulado;

4.4. tentar realizar a reengenharia sem liderança necessária;tentar realizar a reengenharia sem liderança necessária;

5.5. ser tímido no projeto;ser tímido no projeto;


Maiores erros em Reengenharia

• Para StantonPara Stanton6.6. Passar diretamente da fase de elaboração do projeto para a Passar diretamente da fase de elaboração do projeto para a

fase de implementação;fase de implementação;

7.7. levar muito tempo para realizar a reengenharia;levar muito tempo para realizar a reengenharia;

8.8. restringir a abrangência dos estudos deixando parte da restringir a abrangência dos estudos deixando parte da organização fora de seus limites;organização fora de seus limites;

9.9. adotar um estilo incorreto de implementação; eadotar um estilo incorreto de implementação; e

10.10. deixar de atender às preocupações das pessoas na deixar de atender às preocupações das pessoas na organização.organização.

Mudança Organizacional

Capítulo 15


Preliminares

• ““... mudança para inglês ver” (Caldas e Wood Jr., ... mudança para inglês ver” (Caldas e Wood Jr., 1999). Esse é o mais típico comportamento 1999). Esse é o mais típico comportamento organizacional brasileiro diante da importação de organizacional brasileiro diante da importação de conceitos.conceitos.


Conceito

• qualquer alteração significativa, articulada, qualquer alteração significativa, articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno planejada e operacionalizada por pessoal interno e/ou externo à organização que tenha o apoio e e/ou externo à organização que tenha o apoio e supervisão da administração superior e atinja, supervisão da administração superior e atinja, integradamente, os componentes de cunho integradamente, os componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnológico comportamental, estrutural, tecnológico (equipamentos e conhecimento) e estratégico.(equipamentos e conhecimento) e estratégico.


Como desenvolver umPrograma de Mudança

• busca de contínuo suporte da alta administração;busca de contínuo suporte da alta administração;• o próprio processo já é, por si só, uma mudança;o próprio processo já é, por si só, uma mudança;• a preparação de mudança deve evitar a expectativa a preparação de mudança deve evitar a expectativa

da solução para todos os problemas identificados;da solução para todos os problemas identificados;• saber o alcance dos vários programas de mudança;saber o alcance dos vários programas de mudança;


Como desenvolver umPrograma de Mudança

• os gerentes não podem esperar resultados plenos e os gerentes não podem esperar resultados plenos e imediatos;imediatos;

• os objetivos da mudança devem ser congruentes os objetivos da mudança devem ser congruentes com os valores sociais mais simples; ecom os valores sociais mais simples; e

• controle permanente sobre o processo de mudança.controle permanente sobre o processo de mudança.



• a(o) comandante responsável pelo estudo tem a a(o) comandante responsável pelo estudo tem a opção de compreender e impor uma mais adequada opção de compreender e impor uma mais adequada gestão dos processos de mudança organizacional; egestão dos processos de mudança organizacional; e

• De qualquer forma, os cinco componentes, De qualquer forma, os cinco componentes, comportamental, estrutural, tecnológico(só comportamental, estrutural, tecnológico(só equipamentos), estratégico e tecnológico equipamentos), estratégico e tecnológico (essencialmente, conhecimento), estarão sempre (essencialmente, conhecimento), estarão sempre presentes, sendo vital para o bom empreendimento presentes, sendo vital para o bom empreendimento saber qual componente prevalecerá e em qual saber qual componente prevalecerá e em qual momento e se realmente deve prevalecer.momento e se realmente deve prevalecer.

Documents

OSM 2007_Atlas_3ed