P1) DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃOmemoria.cnen.gov.br/doc/pdf/Relatorios/CDTN Relatorio PMQ 2008.pdf · Bungue Fertilizantes S/A 86.500,00 Mineração J. Mendes LTDA. - MJM 75.300,00

Perfil da Organização

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P1) DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO Em 1974, o IPR é incorporado pelas Empresas Nucleares Brasileiras S/A - NUCLEBRÁS.

A) INSTITUIÇÃO, PROPÓSITOS E PORTE DA ORGANIZAÇÃO

Em 1977, passou a chamar-se Centro de Desenvolvimento da Tecnologia Nuclear. O Centro passou a atuar, então, no atendimento direto das necessidades de desenvolvimento tecnológico das unidades industriais da NUCLEBRÁS. Atuou no licenciamento das instalações de mineração e beneficiamento do minério de urânio e da fábrica de elementos combustíveis e treinou operadores de reatores da usina nuclear de Angra 1. Nessa fase, o CDTN atuava na absorção da tecnologia nuclear transferida no âmbito do acordo nuclear Brasil-Alemanha.

(1) Denominação da organização no relatório – O Centro de Desenvolvimento da Tecnologia Nuclear – CDTN - neste relatório é também denominado como “Centro” e a Comissão Nacional de Energia Nuclear – CNEN - como “Mantenedora”. (2) Forma de atuação - O CDTN é uma instituição de pesquisa, desenvolvimento, produção, serviços e ensino na área nuclear e correlatas. É um dos cinco institutos de pesquisas nucleares da CNEN, que é uma autarquia federal criada em 1956, dotada de personalidade jurídica de direito público. A CNEN, com sede e foro no Rio de Janeiro, é vinculada ao Ministério da Ciência e Tecnologia – MCT - e tem autonomia administrativa e financeira. À presidência da CNEN estão subordinadas três diretorias, sendo que à Diretoria de Pesquisa e Desenvolvimento – DPD - está subordinado o CDTN.

Em 1988, o Centro retornou a CNEN. (4) Descrição do negócio – O CDTN atua no setor nuclear desenvolvendo atividades que envolvem a aplicação de técnicas de cunho estritamente nuclear e de técnicas convencionais, derivadas da aplicação de técnicas nucleares. Tem como atividades-fim P&D, P&S e Ensino (mestrado e outros). (5) Informações sobre o porte - O CDTN, localizado no campus da UFMG, é considerado um instituto de pesquisa de grande porte. Ocupa uma área de 240.000 m2, sendo 35.000 m2 de área construída. Possui uma instalação nuclear de pesquisa (TRIGA), instalações radiativas (entre elas o Laboratório de Irradiação Gama e o Ciclotron) e cerca de 50 laboratórios físicos e químicos.

(3) Data de instituição da organização – O CDTN tem sua origem no Instituto de Pesquisas Radioativas – IPR, fundado pela Escola de Engenharia da Universidade Federal de Minas Gerais - UFMG em 1952. Suas atividades iniciais incluíam a pesquisa de ocorrências minerais radioativas e estudos no campo da Física nuclear, da metalurgia e de materiais de interesse nuclear. A seguir, são apresentados alguns marcos que caracterizam a história do Centro:

A Figura P1.1 apresenta dados referentes ao ano de 2007.

Informação Valor Receita bruta global em relação à Controladora 13.679.563 *

Gastos com fornecedores 3.896.805 Faturamento 2.392.819 Força de Trabalho 616

Em 1960, é inaugurado no IPR o reator de pesquisa TRIGA (Training Research Isotope General Atomic) Mark 1, com as finalidades de pesquisa, produção de radioisótopos e treinamento. Em 1965, convênio da UFMG com a CNEN para integração do IPR ao Plano Nacional de Energia Nuclear. FIGURA P1.1 - Porte da organização Em 1972, o IPR é transferido para a Companhia Brasileira de Tecnologia Nuclear, quando agregou aos seus objetivos iniciais o desenvolvimento da tecnologia nuclear.

* O pagamento de pessoal no valor de 49.310.390 é efetuado pela Controladora, bem como a telefonia fixa.

Categoria Descrição

Equipamento Medidor de superfície específica; Transdutores de pressão e células de carga; Protótipos de equipamentos (máquinas de fadiga, dispersor).

Fonte radioativa Fonte selada: Cobalto-60. Materiais Ligas U-Al e U2Si2; Pastilhas e placas de combustível nuclear.

Radioisótopos Para traçadores: Argônio-41, Bromo-82, Enxofre-36, Fósforo-32, Índio-115, Lantânio-140, Ouro-198, Sódio-24.

Irradiações Irradiação gama: irradiação de sangue e hemoderivados, produtos médicos e farmacêuticos, tratamento de alimentos, indução de cores em gemas. Irradiações com nêutrons: traçadores radioativos, análises radioquímicas e radiométricas.

Monitoração pessoal Controle de dosimetria pessoal. Fornecimento de dosímetro pessoal. Calibração de instrumentos Canetas dosimétricas, dosímetros sonoros, monitores de radiação e dosímetros clínicos.

Ensaios

Análises químicas, radioquímicas e radiométricas por ativação neutrônica; espectrometria alfa, gama e de cintilação líquida; potenciometria; cromatografia líquida e gasosa; difração e fluorescência de raios X; absorção atômica; espectrometria Mössbauer. Análise de trítio ambiental. Levantamento radiométrico. Análise mineral por: descrição petrográfica; difração de raios-X; medida de distância interplanar; medida de grau de cristalinidade; medida de parâmetro de rede; medida de tamanho de grão; determinação de sílica. Testes de descontaminabilidade. Tipagem de Leishmania mediante sondas radioativas de DNA. Ensaios mecânicos estáticos e dinâmicos. Ensaios não destrutivos, de corrosão, metalográficos e qualificação de tintas. Determinação de propriedades Físicas de materiais. Qualificação de embalados para transporte de materiais radioativos (tipos A e B).

Tratamento e guarda de rejeitos Recepção e armazenamento de fontes radioativas fora de uso Tratamento e armazenamento de pára-raios e detectores de fumaça radioativos. Tratamento, imobilização e armazenamento de rejeitos de baixo nível de radiação.

Consultoria e estudos

Desenvolvimento de processos de imobilização de rejeitos radioativos. Gerência de rejeitos radioativos e de resíduos de serviços de saúde. Processos de tratamento de minérios e metalurgia. Scale up e projeto de instalações de extração por solvente para separação química. Consultoria em engenharia costeira e oceanografia física. Monitoramento de parâmetros ambientais e diagnóstico. Aplicação de traçadores em hidrologia e em processos industriais. Avaliação de integridade estrutural de componentes mecânicos. Análise de criticalidade nuclear. Projetos de dispositivos para aplicações nucleares.

FIGURA P1.2 – Produtos e serviços tecnológicos do CDTN


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B) PRODUTOS E PROCESSOS

(1) Principais produtos da organização - Os principais produtos e serviços tecnológicos relacionados diretamente às atividades-fim do CDTN são resumidos na Figura P1.2. Além desses, o CDTN desenvolve pesquisas básicas e aplicadas, cujos resultados são oferecidos à sociedade como aumento do estoque de conhecimentos (artigos, teses, dissertações e outras publicações). Atua ainda na formação e capacitação de pessoas, como o curso de pós-graduação (mestrado) e outros cursos especializados.

(2) Descrição sucinta dos processos principais do negócio e de apoio

Vide Figura P1.3 e Figura P1.4 respectivamente.

FIGURA P1.3 – Macroprocessos

(3) Principais equipamentos, instalações e tecnologias de produção utilizados pela organização - Além do Reator Nuclear de Pesquisas TRIGA, podem ser destacados os seguintes laboratórios, instalações e equipamentos usados pelo CDTN, agrupados por afinidades: • Materiais e combustível nuclear • Imobilização de rejeitos radioativos (cimentação e

betuminização) • Irradiação gama • Ciclotron • Calibração de dosímetros; contador de corpo inteiro;

dosimetria individual externa • Física nuclear do estado sólido; física de superfícies;

materiais nanoestruturados • Radiografia industrial; análise de tensões e vibrações;

corrosão sob tensão; ensaios mecânicos; metalografia e MEV; metrologia; soldagem; ensaios não destrutivos

• Radiobiologia • Instalação piloto de flotação em coluna; laboratórios e

instalação piloto de lixiviação e extração por solventes • Inclusões fluidas (metalogênese) • Trítio ambiental • Cromatografia líquida; cromatografia gasosa; absorção

atômica; microscopia de infravermelho • Difratometria de raios X

C) FORÇA DE TRABALHO

(1) Denominação – A força de trabalho é denominada no CDTN de servidor, com relação direta de trabalho,

colaboradores (bolsistas e estagiários) e terceirizados (manutenção geral).

(2) Composição – A força de trabalho do CDTN em dez/2007 era composta por 616 pessoas assim distribuídas: 399 servidores, 89 colaboradores (57 bolsistas e 32 estagiários), 113 terceirizados sob a coordenação direta do Centro e 15 outras (procuradores, alunos, voluntários).

(3) Principais requisitos de segurança e saúde - Para o cumprimento dos requisitos de segurança, o Centro conta com as infra-estruturas de Radioproteção ocupacional e Segurança do Trabalho. A radioproteção ocupacional tem como objetivo básico evitar a irradiação desnecessária das pessoas e fazer cumprir as normas de radioproteção da CNEN. São exemplos de atividades de segurança do trabalho: treinamentos e reciclagens periódicas; inspeções periódicas de segurança nas instalações e laboratórios; fornecimento e controle de utilização de EPIs; análise estatística de acidentes de trabalho. Para atendimento aos requisitos da saúde o Centro possui um Plano Médico, Ambulatório, exames periódicos e outras ações dirigidas à saúde de sua força de trabalho.

Macroprocessos ou Processos principais

do negócio Descrição

Pesquisa e Desenvolvimento –

P&D

Projetos de pesquisa básica, de pesquisa aplicada e de

desenvolvimento tecnológico Projetos contratados

Produtos e Serviços – P&S Produtos e serviços tecnológicos

Ensino Pós-graduação (mestrado)

Cursos especializados

Processos de apoio

Descrição

Manutenção predial e elétrica Manutenção Serviços de oficina mecânica Pagamentos a fornecedores Controle de viagens Financeiro Acompanhamento e controle do plano médico

Contábil Faturamento e cobrança COF Controle orçamentário

Importação Suprimento Compras Patrimônio Controle patrimonial e almoxarifado

Tecnologia da Informação

Suporte, desenvolvimento e manutenção em recursos computacionais e de informação

Negócios e Comunicação

Contratos comerciais relativos aos serviços prestados pelo Centro, comunicação e atendimento ao público

Jurídica Avaliação da legalidade de contrato e convênios Registro, controle e pagamento de pessoal Planejamento e execução de treinamentos

Recursos Humanos

Serviço médico, odontológico e assistência social

Logística Transporte de servidores

SIGERE Sistema integrado de informações gerenciais

Serviços on-line Solicitação de serviços via Intranet

FIGURA P1.4 – Principais processos de apoio

CLIENTES E MERCADOS

(1) Principais mercados – O CDTN tem atuação na pesquisa, desenvolvimento e prestação de serviços para o setor nuclear e elétrico, e para os setores convencionais


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com a aplicação de técnicas nucleares nas áreas da saúde e meio ambiente. No nível regional se destaca no desenvolvimento e prestação de serviços para o setor mineral e metalúrgico. No nível local o principal mercado atendido é o de prestação de serviços radiológicos.

(2) Principais clientes e clientes-alvo – Na Figura P1.5 são apresentados exemplos típicos de clientes em função dos macroprocessos do Centro. Nos anos de 2005, 2006 e 2007 o Centro realizou negócios com 504, 744 e 785 clientes respectivamente. A Figura P1.6 relaciona, por ordem de faturamento, as principais empresas com as quais o CDTN realizou negócios em 2007. O CDTN atende clientes do setor nuclear e não nucleares (convencionais), num total de mais de 30 ramos de atividade econômica, segundo a classificação adotada pelo IBGE. No setor nuclear nosso principal cliente é a Eletrobrás Termonuclear SA – ELETRONUCLEAR. No setor convencional estão incluídos: empresas mineradoras, comerciantes de pedras preciosas, estados e municípios, estes últimos para solução de problemas ambientais principalmente.

Macroprocessos Tipos de clientes

Pesquisa & Desenvolvimento

(P&D)

Grandes empresas do setor nuclear, petrolífero e mineral.

Organizações demandantes de serviços de rotina.

Produtos e Serviços (P&S) Organizações demandantes de

serviços tecnológicos (consultorias e estudos). Demandantes de cursos especializados (treinamento de operadores de reatores, proteção radiológica).

Ensino

Alunos da pós-graduação.

FIGURA P1.5 – Tipos de clientes em função dos macroprocessos

Empresas Valor dos serviços (R$)

Eletrobrás Termonuclear S/A - ELETRONUCLEAR 563.845,00

Anglogold Ashanti Mineração Ltda. 103.828,00

Companhia Brasileira de Metalurgia e Mineração - CBMM 99.698,00

Boticário Franchising S/A (*) 94.000,00

Bungue Fertilizantes S/A 86.500,00

Mineração J. Mendes LTDA. - MJM 75.300,00

Companhia Siderúrgica Nacional S/A - CSN 69.810,00

Companhia Mineira de Metais - CMM 69.500,00

Mineração Maracá Indústria e Comércio S/A – MMIC (*) 64.000,00

1 Petróleo Brasileiro S/A - PETROBRÁS 52.641,40

Mineração Taboca S/A 47.200,00

2 Votorantim Metais Zinco S/A 32.600,00

3 Vallourec & Mannesmann do Brasil S/A 18.200,00

Companhia Brasileira de Lítio - CBL 18.168,00

Belgo Siderurgia – S/A 12.594,00

Indústrias Nucleares do Brasil S/A - INB 1.668,00

Total 1.409.552,40

FIGURA P1.6 – Empresas com as quais o Centro realizou negócios ou trabalhou em parceria em 2007 * Acordos de parceria tecnológica (Fonte: NIT)

(3) Organizações intermediárias - O CDTN não possui intermediários no relacionamento com seus clientes.

(4) Principais necessidades de cada tipo de cliente - As necessidades dos grandes clientes são inseridas em contratos, onde são especificados as características dos produtos, as obrigações do Centro e os prazos firmados no contrato. De modo geral, além das necessidades dos clientes e dos requisitos do produto, o preço e o cumprimento do prazo de entrega são necessidades

características para os tipos de clientes que compõem o mercado do CDTN.

E) FORNECEDORES E INSUMOS

(1) Principais tipos de fornecedores - Destacam-se os seguintes tipos de fornecedores, em termos de volume de recursos movimentados: segurança física e patrimonial, fornecimento de energia elétrica, limpeza e conservação de edificações, manutenção de hardware e de software, serviços de transporte, telefonia fixa, manutenção predial,


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manutenção de condicionadores de ar. O CDTN gastou em 2007 um total de R$3.896.805 com os maiores fornecedores de serviços, evidenciados na Figura P1.7 em ordem decrescente.

Fornecedor Valor (R$)

UNISERV (segurança patrimonial) 794.986

CEMIG 672.375

Adservis (limpeza e conservação) 591.598

CONSCEX (despacho aduaneiro) 580.801

MOA (manutenção predial) 564.996

Viação Sandra (transporte de servidores) 351.649

ATENDE (manutenção em informática) 340.400

Total 3.896.805

FIGURA P1.7 – Principais fornecedores

(2) Particularidades no relacionamento - Como órgão público a relação do CDTN com os fornecedores é disciplinada pelo Governo Federal, ficando restrita a determinadas formas de aquisição e devendo observar a lei de licitações nas suas aquisições de produtos e serviços. A habilitação junto ao SICAF, ao qual o Centro tem acesso, atesta a situação regular do fornecedor com relação ao recolhimento de tributos federais. A legislação federal que regula esta matéria pode dificultar a aquisição de bens e serviços quando se leva em conta os requisitos da qualidade e a existência de relações de parceria entre as partes.

F) SOCIEDADE

(1) Principais comunidades e necessidades - As principais comunidades regionais com as quais o Centro se relaciona são a UFMG (professores, estudantes e pós-graduandos), a comunidade médica (em particular as áreas de radiologia, radioterapia e medicina nuclear) e os professores e estudantes de ensino superior e médio. Em apoio à comunidade da UFMG, o Centro contribui com professores para cursos de pós-graduação, orientação e co-orientação de teses e dissertações, e cede suas instalações para realização desses trabalhos. A comunidade médica e odontológica busca no CDTN apoio para o exercício seguro de suas atividades profissionais relativas à radiação, tanto para o profissional quanto para seus pacientes. Estudantes e professores do ensino médio contam com o CDTN para prover informações e conhecimentos científicos e tecnológicos necessários à sua formação. Para tanto, o CDTN estabeleceu uma sistemática de divulgação de suas competências para a sociedade.

(2) Impactos negativos - Os impactos negativos potenciais sobre os trabalhadores, público e meio ambiente, decorrentes da operação de instalações radiativas e nucleares do CDTN, são objeto de análises antes da emissão de licença de operação. O trato de impactos ambientais dos produtos, processos e instalações do CDTN é regido pelo caráter decorrente da classificação de instalações do Centro como “instalação nuclear”. Em se tratando de instalação nuclear, a execução de projetos

atinentes é antecedida por uma criteriosa avaliação de riscos, tanto populacional quanto ambiental, baseada em métodos estatísticos de análise de falhas. O Programa de Proteção Radiológica – PPR - em atendimento à legislação nuclear, garante a operação segura das instalações do Centro. Os rejeitos radioativos gerados são processados para redução do volume e imobilizados em cimento, aguardando, em depósito apropriado, o momento em que possam ser descartados por métodos tradicionais ou depositados em local definitivo. O CDTN, tendo em seu entorno o campus da UFMG, durante a vida útil de suas instalações é obrigado a monitorar a evolução das condições ambientais. Rotineiramente, o CDTN realiza monitoração dos seus efluentes por meio de seu Programa de Monitoração Ambiental – PMA - e de seus trabalhadores quanto ao agente radiação. O mesmo se dá com a coleta dos materiais descartados nos laboratórios, tendo em vista a segregação e a redução de volume dos efluentes, que possam ser considerados agressivos, visando sua destinação adequada.

G) RELACIONAMENTO COM OUTRAS PARTES INTERESSADAS

(1) Outras partes interessadas – Além das partes interessadas já descritas, o CDTN tem a Mantenedora, representada por sua Diretoria DPD. A CNEN, em contrapartida dos recursos orçamentários ofertados, tem como interesse principal o cumprimento das ações do PPA acertadas com o CDTN e o cumprimento dos deveres éticos inerentes à gestão pública. Uma das principais partes interessadas do CDTN é a FUNDEP (Fundação de Desenvolvimento da Pesquisa) que é o órgão administrativo interveniente para a transferência de recursos provenientes de órgãos de fomento.

P2) CONCORRÊNCIA E AMBIENTE COMPETITIVO

A) AMBIENTE COMPETITIVO

(1) Concorrência direta - As demais instituições de pesquisa do MCT, em especial aquelas orientadas para o setor nuclear, são consideradas concorrentes, uma vez que apresentam competências similares e disputam a preferência dos clientes do setor industrial nuclear brasileiro. Além disso, concorrem pelos mesmos recursos orçamentários e, em relação aos projetos tecnológicos, disputam recursos nos órgãos de fomento. Entretanto, face à escassez de recursos e à complementaridade de competências técnicas é comum que as instituições de pesquisa procurem também atuar em parcerias, como forma de compartilhamento de recursos. No âmbito de atividades competitivas de P&D, o mesmo formato ocorre em relação a outras instituições de pesquisas do Governo e as universidades públicas. No setor convencional, o CDTN enfrenta concorrência de outras instituições de pesquisa, de ensino e de empresas de prestação de serviços como, por exemplo, serviços e consultorias para a indústria mineral, projetos relacionados ao meio ambiente e ensaios diversos. Entretanto, não é objetivo do CDTN ter um posicionamento competitivo no mercado em razão de ser um Instituto


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público. Entretanto, sempre que solicitado, não deixa de atender a demanda de forma eficiente.

(2) Parcela de mercado - Os principais concorrentes são de natureza pública, não havendo parâmetros para medição de parcela de mercado.

(3) Fatores diferenciadores - São fatores diferenciadores do Centro que facilitam o relacionamento com os clientes: competência dos técnicos e disponibilidade de infra-estrutura laboratorial diferenciada; diversidade de áreas de competência; fatores culturais diversificados em razão da história organizacional.

(4) Mudanças no ambiente competitivo - Dentre as mudanças no ambiente das instituições de P&D, destaca-se a criação dos Fundos Tecnológicos Setoriais que financiam projetos de pesquisa e desenvolvimento tecnológico, vinculado a empresas ou de interesse direto destas, de forma a assegurar a transferência de tecnologias para os setores produtivos. Mais recentemente, a regulamentação da Lei de Inovação trouxe novas perspectivas para o Centro, inclusive com a criação de um grupo de trabalho para a implantação do Núcleo de Inovação Tecnológica no Centro. Essa orientação força uma maior aproximação dos institutos de P&D com as empresas. O ambiente da indústria nuclear brasileira alterou-se bastante nos últimos anos, com o início da exploração de urânio na mina de Caetité (BA), da operação da Unidade II da Fábrica de Combustível Nuclear e a operação da central nuclear de Angra 2. O CDTN tem recebido demandas crescentes nas áreas de elemento combustível nuclear, tratamento de rejeitos, meio ambiente, integridade estrutural e gerenciamento do envelhecimento de componentes mecânicos, além de treinamentos diversos. Constatou-se um aumento da demanda por aplicações das radiações ou radiotraçadores em diversos setores produtivos, como é o caso dos setores de metalurgia extrativa e de processos da indústria petrolífera. Tem aumentado, também, as aplicações de técnicas nucleares na preservação do meio ambiente e na exploração auto-sustentada de recursos naturais, como é o caso de estudos relativos à exploração de aqüíferos. As aplicações da radiação gama no tratamento de sangue e hemoderivados, produtos médicos e farmacêuticos, tratamento de alimentos (desinfestação de frutas e grãos), indução de cores em gemas etc, teve em 2007, aumento significativo de demanda. Na área da Saúde o CDTN tem papel preponderante no fornecimento de radioisótopos para a medicina nuclear. A implantação neste ano do equipamento Ciclotron para a produção de radiofármacos que irá propiciar significativo avanço no diagnóstico por imagem, cuja operação está prevista para 2008.

B) DESAFIOS ESTRATÉGICOS

(1) Principais desafios ou barreiras - Em relação à manutenção ou aumento da competitividade do CDTN, são estes os principais desafios ou barreiras: alinhamento das atividades do CDTN com o PPA do

MCT; refinamento das práticas de gestão do Centro de

acordo com os Critérios do PNQ, para adequá-lo ao ambiente competitivo;

proteção ao capital intelectual e a garantia da transferência de tecnologia para a sociedade;

implementação do novo Sistema de Gestão da Qualidade;

certificação ISO 9001 de instalações radiativas e homologação de laboratórios pela RMMG;

maior captação de recursos de órgãos de fomento para os projetos técnicos;

captação de recursos para investimentos na modernização da infra-estrutura técnica;

atendimento ao crescimento da demanda por atividades de aplicações das radiações na área da Saúde;

fortalecer sua imagem institucional.

(2) Parcerias ou alianças estratégicas - As principais alianças estratégicas a serem ampliadas ou fortalecidas serão com: • demais institutos da CNEN e com o CTMSP, para

otimização da utilização de recursos e competências e para conclusão de projetos já iniciados, de grande relevância para o país;

• empresas industriais do setor nuclear, para melhor contribuir para o desenvolvimento dessa indústria no Brasil;

• entidades de apoio ou representação empresarial, para ampliar a inserção do Centro junto à indústria e aumentar a sua contribuição para o desenvolvimento econômico;

• instituições de P&D, universidades e entidades especializadas;

• instituições internacionais, para garantir a atualização tecnológica do Centro.

(3) Estágio da introdução de novas tecnologias - Em 2005, na área da Saúde, o CDTN assumiu o seu maior desafio: implantar a tecnologia de produção de radioisótopos de meia vida curta (radiofármacos) para possibilitar a operação de tomógrafos por emissão de prótons ou simplesmente PET - a mais moderna e importante ferramenta de diagnóstico. Em 2007 foi concluída a instalação do equipamento Ciclotron para a produção desses radiofármacos. Já no início de 2008 o CDTN pretende operar essa Central de Produção de Radioisótopos e comercializá-los para hospitais e clínicas, oferecendo assim um avanço para a medicina de diagnóstico e uma conquista para a sociedade de Minas Gerais.

P3) ASPECTOS RELEVANTES

(1) Requisitos legais e regulamentares no ambiente da organização - Em atendimento aos requisitos legais e regulamentares, a Direção do Centro mantém grupos de segurança do trabalho, proteção radiológica e proteção ambiental. Esses requisitos exigem mapeamento e supervisão de áreas de trabalho, uso de equipamentos de proteção e monitoração individual e exames periódicos especiais. De acordo com normas da CNEN e de órgãos ambientais, o CDTN deve recolher todo efluente que não possa ser liberado, tratá-lo e armazená-lo, conforme o caso. O Centro executa um Programa de Monitoração Ambiental, que considera todos os aspectos de efluentes químicos e radioativos e atende as condicionantes da Licença


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Operacional do IBAMA, obtida em 2002 e renovada em 2006 por mais dez anos. O CDTN é o único instituto de pesquisa que possui essa licença. Da mesma forma, o Centro atende aos requisitos de licenciamento e de certificação para atividades com materiais nucleares e radioativos. O status de órgão público impõe ao CDTN outras limitações importantes, como a contratação de pessoal, que só pode ser feita por meio de concurso público autorizado. Outra limitação importante se deve ao fato de o Centro não gerir livremente os recursos arrecadados pela venda de seus produtos e serviços e contingenciamento dos recursos orçamentários pelo Governo Federal.

(2) Eventuais sanções ou conflitos - Nos últimos três anos a organização não sofreu sanções nem conflitos de qualquer natureza envolvendo obrigações de fazer ou não fazer, com decisão pendente ou transitada em julgado referente aos requisitos legais, regulamentares, éticos, ambientais e contratuais.

(3) Outros aspectos peculiares da organização – Pela localização dentro do campus da UFMG e pelo tempo que o CDTN está ali instalado, existe uma interação muito forte entre o CDTN e os professores e alunos da UFMG.


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P4 HISTÓRICO DA BUSCA DA EXCELÊNCIA (Ver ainda Figura 8.5-16 “Ativos Intangíveis”)

Ano Evolução

1980 Criação do Grupo Técnico de Garantia da Qualidade - GTGQ. Tendo como base os conceitos da Garantia da Qualidade, o Centro implantou este setor com o objetivo de controlar a qualidade dos resultados de ensaios químicos e de fluorescência de raios X.

1990 O CDTN cria o Comitê Executivo da Qualidade Total – CEQT, implementa o Sistema da Gestão pela Qualidade Total e elabora a primeira versão do Manual da Qualidade.

1992 Redefinição da Missão e definição da Visão e Valores do CDTN, num processo amplamente participativo.

1995 Adoção do modelo de garantia da qualidade proposto pela NBR ISO 9002.

1997 O CDTN filia-se à Associação Brasileira dos Institutos de Pesquisa Tecnológica – ABIPTI - e adere ao seu projeto de Excelência na Pesquisa Tecnológica.

1999 Inicio do processo de implementação do modelo do Projeto ABIPTI.

Apresentação do primeiro Relatório da Gestão a ABIPTI.

2000 Apresentação do segundo Relatório da Gestão a ABIPTI.

2001

Revisão do sistema da qualidade tomando como base a nova versão da NBR ISO 9001.

Elaboração da documentação do Sistema da Gestão da Qualidade no modelo da ISO 9001:2000, bem como o novo Manual da Qualidade..

Apresentação do terceiro Relatório da Gestão a ABIPTI.

2002

Apresentação do quarto Relatório da Gestão à ABIPTI, envolvendo todas as chefias no processo de elaboração desse Relatório. Nesse processo, procurou-se realizar treinamento das chefias e internalizar as práticas de gestão preconizadas nos Critérios de Excelência.

O CDTN recebe a Licença de Operação do IBAMA pelo atendimento à Legislação Ambiental. O Centro passou a ser o único instituto do país licenciado pelo IBAMA.

2003 Participação no Prêmio Mineiro da Qualidade, em sua primeira edição, concorrendo na categoria de Órgãos da Administração Pública, tendo sido distinguido na faixa bronze.

2004

Reestruturação do Comitê Executivo da Qualidade Total – CEQT, transformando-o para Conselho de Gestão e Estratégia - CGE.

Implementação das oportunidades de melhoria sugeridas no Relatório de Avaliação do PMQ.

Acréscimo de pessoas treinadas nos critérios de excelência do PNQ e no modelo de gestão da qualidade das normas ISO 9001 e ISO 17025.

2005

Nova participação no Prêmio Mineiro da Qualidade concorrendo na categoria de Órgãos da Administração Pública, tendo sido distinguido na faixa bronze apesar de ter obtido maior pontuação.

Apresentação do quarto Relatório da Gestão para a ABIPTI, obtendo o terceiro melhor resultado frente a 15 institutos de pesquisa.

Introduzidas melhorias na Gestão, em função das oportunidades de melhoria sugeridas nas avaliações do PMQ e da ABIPTI.

Implementação do Programa de Avaliação da Conformidade de Laboratórios, realizando-se auditorias externas pela Rede Metrológica de Minas Gerais (RMMG) em 2 laboratórios (Absorção atômica e Cimentação).

Introduzidas melhorias no Planejamento Estratégico, por meio do Sistema de Medição de Performance e Análise Crítica, com elaboração de Painel de Bordo do BSC e da Matriz SWOT.

2006

Homologação do Laboratório de Absorção Atômica pela RMMG, obtendo aprendizado para a implementação da norma ISO 17025 em outros laboratórios de ensaio e calibração.

Reestruturação do Sistema de Gestão da Qualidade.

Nova inspeção do IBAMA e renovação da Licença de Operação do CDTN até 2010.

2007 Participação pela terceira vez no Prêmio Mineiro da Qualidade por meio do Relatório da Gestão, tendo sido distinguido na faixa bronze.

Apresentação do quinto Relatório da Gestão a ABIPTI, obtendo o CDTN o melhor resultado entre os institutos.


P5 ORGANOGRAMA

E

Figura P5.1- Estrutura Organizacional

Comissão Nacional de Energia Nuclear

Comissão Nacional de Energia Nuclear

Ministério da Ciência e Tecnologia

Ministério da Ciência e Tecnologia

Centro de Desenvolvimento da Tecnologia Nuclear

Centro de Desenvolvimento da Tecnologia Nuclear

CNEN

CDTN

MCT

DRS DPD DGI

Figura P5.2 – Vínculos institucionais

CG

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Liderança

1

1.1 SISTEMA DE LIDERANÇA 1.1.a. Os riscos mais significativos para a organização são: • perda de capital intelectual por aposentadoria; • limitações no planejamento de longo prazo em razão de

indefinições sobre o programa nuclear brasileiro; • redução da competitividade e perda de clientes em razão

da burocracia e de dificuldades presentes nas organizações públicas;

• perda de competitividade por obsolescência de equipamentos de elevado custo e difícil reposição;

• piora da imagem da organização em razão de incidentes ou acidentes que envolvam liberação de material radioativo ou exposição de pessoas às radiações.

Os riscos para a organização são identificados pelo CGE, durante o processo de revisão anual do planejamento estratégico descrito no Critério 2 e ações específicas são inseridas no Plano .de Ação para evitá-los ou minimizar seus impactos. Outra forma de identificação dos riscos para a execução do Plano de Ação ocorre no momento da proposição dos projetos, pelos respectivos Coordenadores de Projeto, conforme sistemática implantada a partir da elaboração do portfólio de projetos para o PPA 2004-2007.

1.1.b. A Direção do CDTN presta conta à CNEN e ao MCT, responsáveis por sua designação, de forma sistemática: • ao informar ao MCT, por intermédio da DPD, os

indicadores de resultados, tanto parciais – mensalmente – quanto finais – anualmente;

• pela participação do Diretor, quando convocado, em reuniões dos Conselhos Técnico-científico e Institucional, ambos da CNEN, onde se discute as estratégias globais da Organização e se avalia desempenho global.

Os demais membros do CGE têm suas ações acompanhadas semanalmente pelo próprio CGE e pelo Diretor, nas reuniões ordinárias deste Conselho, conforme relatado 1.1.d. Além da prestação de conta à CNEN e ao MCT, a Direção do CDTN adotou por prática a prestação de contas

periódicas a outras autoridades e agentes públicos que contribuem para a alocação de recursos extraordinários no Centro, como é o caso dos Parlamentares de Minas Gerais no Congresso Federal. A prestação de contas é feita desde 2006, por meio de visita pessoal aos parlamentares, pelo Diretor e equipe designada.

1.1.c. As atividades do CDTN se organizam em torno de três macroprocessos: pesquisa e desenvolvimento; produtos e serviços tecnológicos e ensino. O CGE tem papel central em todas as etapas do ciclo de planejamento, execução, acompanhamento e avaliação e correção de rumos. Suas deliberações e orientações são transmitidas a toda a organização por intermédio da organização hierárquica, reforçada e complementada pelos mecanismos explicitados na Figura 1.1-1. As interações das lideranças com as partes interessadas estão consolidadas na Figura 1.1-1. Por meio dessas ações a Direção levanta as necessidades das partes interessadas e as incorpora ao planejamento. Nessa Figura são explicitados os mecanismos de interação com as partes interessadas e esclarecidas as responsabilidades das lideranças. Além disso, a Direção incentiva todos os servidores e colaboradores a identificarem as oportunidades e as ameaças no seu ambiente de atuação e a repassá-las ao seu gerente imediato, que analisa e incorpora ao processo de tomada de decisão. A liderança no CDTN é exercida em conformidade com uma estrutura matricial mista. Os gerentes que compõem a estrutura organizacional apresentada na Figura P5.1 se preocupam com as funções primordiais de planejar; captar e alocar recursos; acompanhar a execução dos planos de ação; avaliar e corrigir rumos. Os gerentes dos Serviços técnicos são os responsáveis pela alocação dos recursos humanos, pela disponibilidade e utilização da infra-estrutura técnica, assim como pela prestação de serviços tecnológicos e pela organização da presença de bolsistas e colaboradores em cada setor.

Parte Interessada Eventos / Início da prática Freqüência Responsável Objetivos

Reunião do Conselho de Desenvolvimento Tecnológico da FIEMG / 2003 Mensal

Reunião do Conselho Científico da ACMINAS / 2004 Mensal

Reunião do Conselho Técnico-científico da SME / 2005 Quinzenal

Reuniões do Conselho Curador da FAPEMIG/ 2003

Por convocação

Realização do evento CDTN Portas Abertas / 1999 Anual Programas de divulgação científica e da energia

nuclear para estudantes / 2000 Permanente

Visitas e discussões com parlamentares / 2001 Permanente

Sociedade

Visitas e discussões com autoridades de governo (Secretários de Estado, MCT, prefeitos) / 2003 Variável

Alta Direção

Levantar necessidades; estreitar relacionamento com representantes das diversas instâncias sociais. Informar planos e projetos do CDTN e apresentar resultados pertinentes. Divulgar potencialidades do CDTN. Captar impressões sobre a atuação do CDTN. Inserir CDTN em iniciativas sociais de solução de questões ambientais. Contribuir na formulação de políticas públicas para C&T e meio ambiente. Difundir e esclarecer sobre o uso pacífico da energia nuclear.

Participação nos conselhos da CNEN (Institucional; de Ensino; de Gestão; Técnico-

científico) / 2003

Por convocação

Seminário de Avaliação da CNEN e prestação de contas / 2003 Anual

Alta Direção

Mantenedora Participação em grupos de trabalho (p.ex. Comitê do Plano de Carreira; Comissão Supervisora do Plano Médico; Comissão Paritária de Raios-X;

licitações; licitações de interesse comum) / 1989

Por convocação

Chefias de Serviços e outras lideranças

Contribuir nas definições da estratégia e das metas institucionais. Levantar necessidades e receber orientações; estreitar relacionamentos institucionais. Informar planos e apresentar resultados. Divulgar potencialidades do CDTN. Captar impressões sobre a atuação do CDTN. Inserir CDTN em iniciativas de solução dos problemas da energia nuclear no Brasil. Contribuir na formulação da política nuclear brasileira.

Liderança

2

Visitas a clientes / década de 90 Variável Alta Direção e outras lideranças

Clientes Atualização técnica e interação direta com clientes

/ década de 90 Permanente


Levantar necessidades, estreitar relacionamento e buscar oportunidades de novos negócios. Informar estratégias, planos e projetos do CDTN. Apresentar resultados específicos pertinentes. Captar impressões sobre a atuação do CDTN. Divulgar potencialidades do CDTN. Difundir aplicações da energia nuclear.

Quadro Gestão à Vista / 2006 e Intranet / 1995 Permanente Pesquisa de clima organizacional / 2004 Bianual Premiação ”Destaques do Ano” / 1997 Anual

Seminário Anual de Avaliação do CDTN / 2004 Anual Horário reservado com o diretor / 2003 Semanal

Reuniões com a força de trabalho / 1989 Conforme necessidade

Reunião para indicação de chefia técnica / 2003 Bianual

Email Conforme necessidade

Alta Direção

Reuniões com toda a equipe / 1989 Semanal

Força de Trabalho

E-mail Permanente


Disseminar valores; manter foco na missão e na visão. Informar e esclarecer decisões sobre planos de ações. Acompanhar execução dos planos de ação e desempenho dos projetos. Analisar resultados e apurar indicadores. Verificar necessidades especiais.

Contatos, informações, esclarecimentos e convites / 1989

Serviço de Administração

Fornecedores Reuniões e visitas a fornecedores / 1989

Permanente Coordenadores de projetos

Informação sobre necessidades do Centro, normas legais e negociações específicas; informações sobre processos de interesse dos fornecedores. Captar impressões sobre a atuação do CDTN. Discutir estratégias de fornecimento. Levantar necessidades específicas. Estreitar relacionamentos.

FIGURA 1.1-1 - Interação com as partes interessadas

Por outro lado, desde 2004, o CDTN institucionalizou a figura do Coordenador de Projeto, responsável pela condução dos projetos finalísticos que compõem o Plano de Ação. São, portanto, responsáveis pela proposição das metodologias, pela negociação interna dos recursos humanos e de infra-estrutura para seu projeto, pela liderança na execução e pela prestação de contas. Uma vez definida pelo Conselho de Gestão e Estratégia – CGE a distribuição dos recursos orçamentários pelos projetos, é o Coordenador do Projeto que tem a prerrogativa de comandar sua destinação.

Comprometimento com valores e princípios Os Valores e Princípios organizacionais foram reconhecidos pela Direção em 2001, após um levantamento que contou com ampla participação da força de trabalho. Em 2005, foram revisados pelo CGE conforme Figura1.1-2 e Figura 1.1-3. Os valores da administração pública e as diretrizes do Governo são disseminados e internalizados por meio da missão, da visão, dos valores, das políticas e das diretrizes do Centro. O CDTN, como órgão público, tem na sociedade o seu principal foco e, por isso, busca permanentemente cumprir suas responsabilidades sociais e públicas.

Preceito Formulação Dado histórico

Missão do CDTN Gerar e difundir conhecimentos, disponibilizar produtos e serviços em benefício da sociedade por meio de pesquisa e desenvolvimento na área nuclear e em áreas correlatas.

Formulada pela primeira vez em 1992, após ampla consulta aos servidores, foi revista em 2005,

incorporando a difusão do conhecimento

Visão 2010 Ser reconhecido pela sua efetiva contribuição para o desenvolvimento regional e nacional. Formulada em 2001

Revista em 2005, agora com horizonte no ano de 2010.

Valores de responsabilidade

individual e coletiva

Competência técnica e atualização Comprometimento com a segurança

Comportamento ético Compromisso com a sociedade Compromisso com a Instituição

Reconhecidos em 2001, após ampla consulta aos servidores.

Revistos em 2005 pelo CGE, com ampla divulgação interna.

Diretrizes para a promoção da cultura da

excelência

Adotar os critérios da FNQ na condução dos processos organizacionais; Complementar e manter atualizado o Manual de Gestão;

Buscar a acreditação como forma de demonstrar qualidade dos resultados; Privilegiar os projetos com forte conteúdo ligado à área nuclear, como forma de manter o

foco da Organização nos interesses da Mantenedora; Dar preferência a projetos realizados em parcerias com outras organizações;

Promover o crescimento das pessoas por meio de pós-graduação, outros cursos e eventos; Apoiar a indústria nuclear;

Ceder espaço ao mercado nas tecnologias que se tornarem de amplo domínio público.

Adoção dos critérios da FNQ em 1999.

Criação do Manual da Qualidade em 2001, com atualização

permanente. Revalidação anual das diretrizes,

pelo CGE. Inserção das diretrizes nos

critérios para seleção de projetos.

FIGURA 1.1-2 - Elementos essenciais para uma gestão baseada na busca da excelência Nota: A formulação desses valores e diretrizes, discutidos e analisados no âmbito do CGE, levou em conta as definições, escopo de atuação, os cenários internos e externos e o posicionamento competitivo do Centro, definidos no planejamento estratégico (item 2.1).

Liderança

3

Valores de responsabilidade individual e

coletiva Formas de assegurar a aplicação

Competência técnica e atualização Aperfeiçoamento da força de trabalho Parcerias com instituições congêneres

Incentivo a formação, especialmente em pós-graduação

Comprometimento com a segurança

Emissão e atualização de política de segurança do trabalho Exigência de treinamento específico para trabalho com radiações ionizantes

Capacitação e reciclagem periódica de supervisores de radioproteção Credenciamento das instalações radiativas junto a CNEN

Inspeções permanentes e sem aviso prévio em todas as instalações Manutenção de equipe de Segurança e Medicina de Trabalho

Manutenção de Comissão de Prevenção a Acidentes do Trabalho Manutenção de Brigada de Incêndio

Comportamento ético Presença no Comitê de Ética da CNEN Criação de comissão de sindicância para apuração de fatos não corriqueiros

Compromisso com a sociedade

Manutenção de licença operacional do IBAMA Critérios de seleção de projetos

Acreditação de laboratórios e ensaios Rigor nos gastos públicos

SGD

Compromisso com a Instituição SGD

Controle de freqüência Foco na missão institucional

FIGURA 1.1-3 - Aplicação dos valores organizacionais

1.1.d. O Conselho de Gestão e Estratégia - CGE atua como colegiado de apoio ao Diretor na formulação das estratégias e no processo decisório. Sua composição é explicitada na Figura P5.1 do Perfil. Recebeu essa denominação em 2003, após uma revisão do papel e da filosofia de trabalho do antigo Comitê Executivo da Qualidade Total, criado em 1991, mas mantém a prática de gestão colegiada. Há mais de 10 anos, o CGE se reúne duas vezes por semana, sendo uma vez para tratar de temas como definição das estratégicas, planejamento, avaliação e qualidade, e outra vez para cuidar da administração cotidiana do Centro e acompanhamento da execução dos Planos de Ação. Os relatórios das reuniões do CGE se constituem na referência básica para as reuniões subseqüentes de desdobramentos das decisões e das ações, realizadas entre os membros do CGE e as chefias de Serviço subordinadas. Esse processo permite harmonizar o entendimento das decisões e facilita a transmissão dos valores envolvidos. O fluxo das informações tem sentidos ascendente e descendente e envolve todos os setores e lideranças. É distribuído o informativo impresso CDTNuclear, editado desde 2004, a todas as partes interessadas. Este impresso veicula notícias sobre as decisões da Direção do CDTN, ações tomadas e resultados alcançados. 1.1.e. Para a indicação dos gerentes, o CDTN adota dois processos diferentes, segundo a sua área de atuação: os membros do CGE são indicados pelo Diretor, mesmo procedimento adotado para a indicação dos gerentes dos setores administrativos; já os gerentes técnicos são escolhidos entre seus pares, por indicação dos próprios colegas. Esse processo participativo de indicação dos gerentes técnicos foi implantado a partir de 2003 e o processo de escolha é determinado pelos próprios participantes, desde que o indicado seja um profissional de nível superior e que o processo seja transparente. Nesse processo, o Diretor esclarece sobre os atributos de liderança e solicita que eles sejam levados em consideração.

Esclarece ainda que o compromisso do gerente indicado é essencialmente com o Centro e com todas as partes interessadas, e assume o compromisso de submeter ao grupo o processo de escolha de gerente a cada 2 anos. Introduz-se, assim, mais um processo de avaliação dos gerentes e abrem-se oportunidades de consolidação de novas lideranças. Para a indicação dos gerentes administrativos e dos membros do CGE faz-se uma análise da sua história na organização, considerando sua formação, experiência profissional, capacidade de liderança e de mediação de conflitos, compromisso com o Centro e comportamento ético. Outro processo de incentivo ao surgimento de novas lideranças é a indicação de coordenadores de projetos, com o compartilhamento de responsabilidades e novas possibilidades de desenvolvimento de lideranças. O processo de gestão participativa do CDTN gera oportunidades de explicitação de pessoas com potencial de liderança e de desenvolvimento dos atributos de liderança, como é o caso dos trabalhos em comissões permanentes e em grupos de trabalho, estes de duração limitada. A seguir são apresentados exemplos dessas oportunidades de explicitação de novas lideranças: • Câmaras temáticas de assessoramento (descritas em 2.1). • Indicação de substitutos eventuais das chefias (férias,

afastamentos, viagens e outros impedimentos). • Grupos de trabalhos permanentes: Comissão do Plano

Médico; Comitê de Prevenção a Acidentes de Trabalho, Comissão Interna de Conservação de Energia.

• Grupos de trabalho internos de prazo limitado: grupos de melhoria; equipes coordenadoras de eventos; grupos para estudo e proposição de ações específicas.

• Comitês ou grupos organizados por parceiros: Câmara de Assessoramento/ FAPEMIG; Produção Limpa/ FEAM; Geoprocessamento/PRODABEL; Rejeitos dos Serviços de Saúde/PBH e Secretaria de Saúde de MG; Pólos de

Liderança

4

Excelência Minero-metalurgico e de Recursos Hídricos/ Estado de MG..

• Participação em eventos internacionais de áreas técnicas: rejeitos radioativos; corrosão sob tensão; materiais nanoestruturados, reatores nucleares; radiofármacos.

• Busca ativa de relacionamentos com instituições congêneres, no País e no exterior: Corrosão sob Tensão; Tecnologia Mineral; Ativação Neutrônica; Qualidade da Mamografia; Fosfogesso.

1.1.f. O CDTN identifica os seguintes atributos de liderança: • competência técnica específica • compromisso com o Centro • comportamento ético • habilidade de mediar conflitos • comprometimento com a segurança A Figura 1.1-4 consolida as informações sobre indicação e avaliação dos gerentes técnicos e coordenadores de projetos.

Função Forma de Indicação Avaliação Periodicidade Início

SGD, pelo Diretor Semestral 2001 Membros do CGE Pelo Diretor

Avaliação Crítica do Desempenho, pelo CGE Anual 2004

SGD, pelo chefe da GA ou do RH Semestral 2001 Chefes dos setores administrativos

Pelo Diretor, ouvido o chefe da GA ou o RH Avaliação Crítica do Desempenho, pelo CGE Anual 2004

SGD, pelos chefes de Divisão Semestral 2001

Seminário anual de avaliação, pelos pares Anual 2004 Chefes de serviços Eleição pelos colegas de equipe

Recondução pelos colegas (possível) Bianual 2003

SGD, pelos seus respectivos chefes formais Semestral 2001

Seminário anual de avaliação, pelos pares Anual 2004 Coordenadores de projetos Pelos chefes de Divisão

Avaliação Crítica do Desempenho, pelo CGE Anual 2004

FIGURA 1.1-4 - Consolidação e avaliação das lideranças técnicas

1.2 CULTURA DA EXCELÊNCIA 1.2.a. Os valores e princípios organizacionais foram estabelecidos pelo CGE em 2001, após amplo envolvimento de todo o CDTN, conforme consta na Figura 1.1-2. Na Figura 1.1-3 são relacionadas formas utilizadas pelo CDTN para assegurar a aplicação e disseminação dos valores. O CGE atua como guardião dos valores e dos princípios. As decisões tomadas coletivamente, informadas a toda a Organização, contribuem para a homogeneidade do entendimento dos conceitos e valores e para a estabilidade institucional. A disseminação dos valores e dos princípios para toda a organização utiliza as práticas de liderança e os diferentes mecanismos citados na Figura 1.1-1. Seguem-se exemplos de práticas que demonstram a disseminação de valores e princípios organizacionais: • realização de evento com todos os servidores do Centro

para discussão dos textos revistos para a Missão, Visão e Valores organizacionais, em 2005;

• divulgação da missão, visão e valores organizacionais em banners dispostos nas entradas dos edifícios;

• impressão de um cartão com esses conceitos, distribuído para as todas as partes interessadas;

• manutenção do Painel de Gestão a Vista em local de grande circulação de pessoas, desde 2006, onde constam os princípios e valores, as etapas do planejamento e os Planos de Ação, bem como os resultados institucionais;

• amplo acesso às pautas e relatórios das reuniões da Direção e setoriais, tornadas possíveis pelo sistema Pautarel, desde 2004, conforme descrito em 5.1.a;

• veiculação de mensagens eletrônicas, com uso do boletim eletrônico CDTNotícias criado em 2003;

• veiculação de mensagem eletrônica direta do diretor para todos os servidores, em momentos especiais, reforçando princípios e valores;

• manutenção de todas as informações relativas ao planejamento disponíveis na Intranet desde 2003;

Particularmente relevante é o evento DESTAQUES DO ANO, introduzido no CDTN em 1997. Trata-se de um reconhecimento do CGE a servidores e equipes que se destacaram no ano de trabalho (ver item 6.1). A ampla divulgação das razões de cada escolha renova e reforça os valores e os princípios organizacionais. O entendimento e a aplicação dos princípios são assegurados em função dos Planos de Ação, conforme descrito em 2.2. Para priorização dos projetos são considerados critérios amplamente divulgados, que levam em consideração os princípios institucionais, recebendo pontuação mais alta aqueles projetos que melhor aderem aos critérios. O SGD permite aos gerentes verificarem o entendimento dos valores e princípios.

1.2.b. Os principais padrões de trabalho referentes às práticas de gestão da organização estão consolidados em Instruções Normativas, Procedimentos ou Rotinas Técnicas e compõem o Banco de Dados do Manual de Gestão do CDTN. Esses padrões de trabalho são preparados pelo consenso das pessoas envolvidas na sua execução, revistos pela Direção ou PE, e aprovados pelo Diretor ou chefias de Divisão, estes últimos para procedimentos e rotinas técnicas. Como critérios utilizados para estabelecimento dos padrões de trabalho citam-se: • de uma forma geral, os critérios de excelência da FNQ;

Liderança

5

• para os padrões relativos à administração de recursos humanos, financeira, compras e outras, segue-se a legislação e normatização pertinente do Governo Federal;

• para as rotinas técnicas, utiliza-se norma específica para cada caso, se houver, - como por exemplo as normas da CNEN para gerência de rejeitos radioativos e radioproteção - além da NBR ISO 17025 para ensaios e calibrações.

1.2.c. Os padrões de trabalho estão disponíveis e acessíveis para toda a força de trabalho por meio da Intranet, segundo senha pessoal conforme as necessidades profissionais de cada servidor. Além disso, cópias controladas dos documentos normativos referentes às práticas ficam a disposição da força de trabalho nas secretarias de seus respectivos locais de trabalho ou, se disserem respeito a laboratórios ou ensaios acreditados, nos seus próprios locais de trabalho. A verificação do cumprimento dos padrões de trabalho é feita da seguinte forma: • continua, direta e pró-ativamente pelos gerentes

envolvidos na sua execução; um dos instrumentos a disposição dos gerentes para assegurar o compromisso das pessoas é o SGD (desde 2001);

• pelas auditorias externas pelo TCU (há mais de 20 anos) e pelo CGU (desde a sua criação em 2001); pelas auditorias internas da qualidade (a partir de 2004) para a gestão de atividades laboratoriais; pelo acompanhamento da execução dos Planos de Ação, pelo CGE (desde 2004);

• por auditorias internas ou dos órgãos reguladores (CNEN, IBAMA e outros), quando relacionadas às licenças e regulamentos vinculados a operação do Centro.

1.2.d. A atualização dos padrões de trabalho referentes às práticas de gestão recebe a contribuição de dois grupos de trabalho permanentes: • grupo de trabalho de melhoria dos processos de apoio,

que desde 2004 reúne os gerentes da Divisão de Gestão Administrativa especialmente para rever Instruções Normativas, Procedimentos e Rotinas;

• Comissão Interna de Melhoria dos Processos Administrativos – CIMPA, criado em 2005 especialmente para possibilitar a sistematização da contribuição dos servidores envolvidos na execução dos padrões de trabalho relacionados a gestão.

Todas as modificações nos padrões de trabalho são referendadas pelos gerentes envolvidos na sua execução e aprovadas pela Direção. As modificações são divulgadas na Intranet, por correio eletrônico e pela via da hierarquia funcional, em cópia controlada, conforme a necessidade. Na Figura 1.2-1 são apresentadas as principais melhorias ou inovações introduzidas pelo CDTN nas práticas de gestão relativas à cultura da excelência, nos últimos anos, demonstrando o continuo e abrangente esforço de aprendizagem organizacional.

Avaliação Análise Crítica Execução

Fontes de Informação Indicadores ou Informações Qualitativas Instrumentos Responsável Freqüência Responsável

Estratégico

Diretrizes institucionais Relatórios de Avaliação

ABIPTI e PMQ Diagnósticos com base nos

fundamentos da FNQ

Pontuação no item 1.2 Ciclo anual de planejamento CGE, Chefias Anual PE, Chefias

Operacional

Auditorias externas CNEN e TCU Auto-avaliação Benchmarking

Não-conformidades Reunião

Seminário anual de avaliação

CGE Anual GA e RH

Evolução

Período Oportunidades de melhoria Principais melhorias implementadas 1999 a 2000 Adoção dos critérios de qualidade da FNQ como prática de gestão

Participação no 1o Ciclo ABIPTI do projeto Excelência na Gestão de Institutos de Pesquisa Tecnológica

2001 Aprimoramento das práticas de gestão com base nos critérios de excelência da FNQ

Estabelecimento da Visão e reconhecimento dos valores organizacionais. Introdução do SGD, sistema de gestão do desempenho

Atuação pessoal da liderança – participação no 2o ciclo ABIPTI

2002 Aprimoramento das práticas de gestão com base

nos critérios de excelência da FNQ Aperfeiçoamento do processo de planejamento

Remodelação do processo de planejamento estratégico e definição do padrão de informações necessárias a boa gestão do Centro

2003

Aprimoramento das práticas de gestão com base nos critérios de excelência da FNQ

Consolidação das práticas de planejamento e seu desdobramento em ações

Reestruturação do organograma do CDTN, com a criação da PE, que deu ao planejamento e avaliação um caráter contínuo e sistêmico.

Grupos temporários de melhoria com base nos critérios da FNQ Treinamento de nos critérios do PMQ

Atuação pessoal da liderança – participação no 1o ciclo do PMQ

2004

Aprimoramento das práticas de gestão com base nos critérios de excelência da FNQ

Homologação de ensaios junto a Rede Metrológica-MG

Gestão focada em resultados Aprimoramento da gestão das informações

Aprimoramento do desenvolvimento da liderança

A criação do Grupo de Gerentes da Qualidade – GGQ, em substituição ao sistema vigente desde início da década de 90

Auditoria interna em laboratórios candidatos a acreditação Metodologia de avaliação anual do desempenho institucional com base nos resultados

dos projetos Avaliação da condução dos projetos pelos pares

Introdução do sistema PAUTAREL para registro e disseminação das pautas e relatórios das reuniões

Treinamento de pessoas nos critérios do PMQ, PNQ

Liderança

6

2005

Vinculação dos valores e diretrizes com o planejamento estratégico

Aprimoramento das práticas de disseminação da cultura da excelência

Homologação de ensaios laboratoriais, com base na ISO 17025

Revisão da Missão, da Visão e dos Valores Organizacionais Revisão do Manual de Gestão, com compromisso de toda a Direção consolidado com

suas assinaturas na versão atual Atualização constante de documentos normativos Melhoria no instrumento de avaliação pelos pares

Três laboratórios avaliados e indicados para homologação pela Rede Metrológica-MGTreinamento nos critérios do PMQ, FNQ

Atuação pessoal da liderança: participação 6o ciclo ABIPTI e 3o ciclo do PMQ

2006

Aprimoramento do instrumento de avaliação anual

Homologação de ensaios laboratoriais com base na ISO 17025

Apresentação do Relatório de Gestão ao PQGF e treinamento nos critérios

Aprimoramento das práticas do programa de gestão ambiental.

Melhoria no instrumento de avaliação pelos pares Homologação do LAA junto a Rede Metrológica de Minas Gerais

Treinamento nos critérios da FNQ Atuação pessoal da liderança: participação anual do PQGF.

Renovação da licença do IBAMA

2007

Aprimoramento do instrumento de avaliação anual

Homologação de ensaios laboratoriais com base na ISO 17025

Apresentação do Relatório de Gestão ao PMQ e à ABIPTI; treinamento nos critérios

Reestruturação do organograma do CDTN, com a extinção das Divisões técnicas por áreas temáticas e criação de Divisões por macroprocessos (P&D; Ensino e Transferência de Tecnologia) e vinculação direta dos Serviços ao Diretor

Melhoria no instrumento de avaliação pelos pares Homologação de mais 2 laboratórios junto a Rede Metrológica de Minas Gerais

Treinamento nos critérios da FNQ e do PMQ Adoção das Boas Práticas de Produção para a nova Unidade de Radiofármacos

FIGURA 1.2-1 - Processo de aprendizado em Cultura da Excelência

1.3 ANÁLISE DO DESEMPENHO DO CDTN

1.3.a. As necessidades de informações comparativas para analisar o desempenho do CDTN são identificadas pelo CGE durante o processo de planejamento e revisão anual do planejamento. O CDTN procurou adotar aqueles mesmos indicadores utilizados pelas agências de fomento e instâncias governamentais de avaliação, principalmente na avaliação de projetos propostos em editais. São critérios de produtividade e de impacto acadêmico e tecnológico. Para identificação das organizações consideradas como referenciais comparativos o CDTN adotou os seguintes critérios: • os demais institutos de pesquisa nuclear do Brasil, da

mesma Mantenedora – o que possibilita comparar o desempenho do CDTN com institutos da área nuclear;

• os institutos de pesquisa brasileiros participantes do Projeto Excelência na Gestão Tecnológica da ABIPTI. – o que permite ao CDTN conhecer o seu desempenho em relação à realidade brasileira das instituições públicas de pesquisa e desenvolvimento. O CDTN participa desde 1999 desse projeto multi-institucional, ajudou a construir a sua base de dados de indicadores e a considera de grande relevância para seu crescimento organizacional.

• Os indicadores identificados são informados à todo o corpo gerencial, de pesquisadores e de técnicos e são incorporados aos projetos já na fase de proposição.

1.3.b. O Seminário Anual de Avaliação constitui a base para a análise crítica do desempenho global realizada pelo CGE. Nesse Seminário os resultados alcançados em cada projeto são cotejados com o planejado. Essa prática já existe há mais de 5 anos, tendo sido aprimorada em 2004. Os resultados da análise crítica, juntamente com a revisão dos cenários externo e interno da organização e com as diretrizes organizacionais, levam às decisões sobre melhorias nos processos, inclusive nos processos de gestão. A análise crítica do desempenho global do CDTN é realizada anualmente pelo CGE em reunião específica, com base nos indicadores de desempenho descritos no item 2.2, onde também está descrita toda a prática. As informações comparativas pertinentes são aquelas apresentadas no item 5.2.

Como fontes de informação importantes para esse processo, citam-se ainda: as auditorias da CGU, de freqüências mínima anual; os relatórios de avaliação resultantes da participação em programas de busca da excelência na gestão, como PMQ e ABIPTI (desde 1999 e 2003, respectivamente); a avaliação anual de desempenho do curso de Pós-graduação, pela CAPES (início em 2004). Subordinado a uma autarquia federal, o CDTN se submete às ações de acompanhamento e controle governamentais, em especial pela Controladoria Geral da União - CGU e pelo Tribunal de Contas da União TCU. Além dos aspectos financeiro e contábil, essas auditorias incluem também o acompanhamento de procedimentos das áreas de recursos humanos, gestão do patrimônio, compras e outros processos administrativos. Os relatórios dessas auditorias apontam eventuais falhas na execução dos procedimentos administrativos e possibilitam a sua correção antes que causem danos à organização ou às partes interessadas. A partir da análise desses relatórios são introduzidas melhorias, como por exemplo, no sistema de controle patrimonial e nos registros referentes a passagens e diárias. Em busca de avaliações externas para a Instituição, desde 1999 o CDTN participa do Projeto de Excelência na Gestão Tecnológica da ABIPTI, tendo se submetido a 5 ciclos de avaliação e contribuído continuamente para o levantamento dos indicadores de desempenho ali adotados. Nos anos de 2003, 2005 e 2007 o CDTN foi distinguido na categoria Bronze do PMQ. Em 2004, o Programa de Pós-graduação do CDTN foi submetido à avaliação da CAPES, apenas 1 ano após sua implantação, tendo obtido avaliação 3, nota esperada para um curso recém-iniciado. Em 2007, na avaliação trianual, a nota foi elevada para 4, a maior nota possível para um programa de mestrado não associado a doutorado. Todas essas avaliações geram informações importantes para a avaliação crítica do desempenho global. No caso da avaliação da CAPES, a nota final é crítica para a própria continuidade da atividade de pós-graduação no CDTN.

1.3.c. Concluída a análise crítica do desempenho global, é feita a revisão dos planos de ação, quando todo o portfólio de projetos é revisado para consolidação de objetivos,

Liderança

7

reavaliação de riscos, correção de rumos e previsão orçamentária. Toda essa revisão é coordenada pela PE, com a participação dos chefes de Divisão, dos gerentes técnicos e dos coordenadores dos projetos, e é realizada caso a caso. A implementação das ações é consolidada nos Planos de Ação com o estabelecimento de metas, alocação de recursos humanos e orçamentários, delegação de competência etc. O Plano revisto é, por fim, aprovado pelo CGE. Desde 2003 as decisões e as ações da Alta Administração, relacionadas com a análise crítica do desempenho global, são transmitidas a todos os níveis do Centro por meio dos mecanismos descritos em 1.1.a. Os Planos de Ação revistos são lançados no SIGERE, sistema computacional de gestão descrito no item 5.1. Por fim, os Contratos de Trabalho Anuais (item 6.1.d) são revistos para se adequarem aos Planos de Ação.

1.3.d. Além da análise crítica do desempenho global realizada anualmente, o CDTN implantou em 2006 uma rodada de acompanhamento semestral do andamento dos

projetos e das ações gerenciais programadas, realizado pelo CGE em reunião específica. A partir dessa ação podem ser introduzidas as correções necessárias. As melhorias e inovações inseridas nesse processo são apresentadas na Figura 1.3-1. O SIGERE possibilita à PE e à Alta Administração acompanharem on line o processo de revisão dos Planos de Ação, consolidando as modificações determinadas pelo CGE. A alocação dos recursos só é feita após a aprovação final dos Planos de Ação revistos. Por meio do Sistema de Gestão do Desempenho – SGD, descrito no Critério 6, os gerentes acompanham execução dos Contratos Anuais de Trabalho – CTA por todos os servidores, inclusive pelo quadro de gerentes e coordenadores de projetos.

Avaliação Análise Crítica Execução

Fontes de Informação Indicadores / Informações Qualitativas Instrumentos Responsável Freqüência Responsável

RA ABIPTI e PMQ Diagnósticos com base nos

fundamentos da PNQ Pontuação no item 1.1 Ciclo anual de

planejamento CGE Anual PE Estratégico

Relatório de Avaliação da CAPES

Avaliação final do curso de pós-graduação Colegiado Pós Graduação Anualmente Colegiado da Pós

Graduação Auditorias Externas ao CDTN:

CNEN e TCU Auto-avaliação

Inconsistências nos processos de prestação de contas e no

Sistema de Liderança

Reunião Seminário avaliação CGE Anual GA e RH

Operacional Pesquisa de clima

organizacional Satisfação com o sistema de

liderança Ciclo de avaliação

do clima CGE Bianual RH

Evolução

Período Oportunidades de melhoria Principais melhorias implementadas

2001 Aprimoramento das práticas de gestão com base nos critérios de excelência do PNQ

Introdução do SGD – Sistema de gestão do desempenho Atuação pessoal da liderança – participação na ABIPTI

2002 Aprimoramento das práticas de gestão com base nos critérios de excelência do PNQ

Criação do curso de pós-graduação Redefinição dos macroprocessos do CDTN

2003

Aprimoramento das práticas de gestão com base nos critérios de excelência do PNQ

Consolidação das práticas de planejamento e seu desdobramento em ações

Mudança da estrutura organizacional, com criação da PE e participação do coordenador da pós-graduação no CGE

Criação das Câmaras Temáticas de Assessoramento Grupos de melhoria com base nos critérios da PNQ

2004

Aprimoramento das práticas da gestão com base nos critérios de excelência do PNQ Gestão focada em resultados

Aprimoramento da gestão das informações da organização

Aprimoramento do desenvolvimento da liderança

Explicitação da função de Coordenador de Projeto Eleição dos Gerentes Técnicos

Avaliação ex-ante dos projetos, para priorização e definição Metodologia de avaliação anual do desempenho institucional

Avaliação da condução dos projetos pelos pares Reestruturação do Sistema da Qualidade

Implantação do SIGERE Realização da 1a pesquisa de clima organizacional

2005 Disseminação da cultura da excelência

Aprimoramento da gestão das informações da organização

Revisão do Regimento da Pós-graduação Revisão do Manual de Gestão e do Manual de Gestão da Qualidade

Revisão da Missão Institucional, da Visão e dos Valores Organizacionais

2006 Aprimoramento do acompanhamento e controle da

implementação das estratégias Aprimoramento do seminários de avaliação

Estabelecimentos de metas gerenciais e criação das PAA´s Metodologia de avaliação pelos pares

2007

Aprimoramento das práticas de gestão com base nos critérios de excelência do PNQ

Focalização nos clientes e nos resultados Disseminação da cultura da excelência

Melhoria do relacionamento e foco no cliente

Alteração da estrutura organizacional, focando a organização nos seus 3 macroprocessos: P&D, Ensino e Transferência de Tecnologia

Criação do Núcleo de Inovação Tecnológica Implantação do SAC - Serviço de Atendimento ao Cliente

Pesquisa de Satisfação dos Clientes

FIGURA 1.3-1 - Processo de aprendizado em Sistema de Liderança

Estratégias e Planos

2.1 FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS 2.1.a. O planejamento estratégico é feito em ciclos de 2 ou 3 anos, desde a década de 90, tendo como responsáveis os membros do CGE. O processo é conduzido pelo Diretor e proposto segundo metodologia desenvolvida pela Assessoria de Planejamento Estratégico e Qualidade (PE) que inclui o BSC e elaboração da Matriz SWOT. São realizadas reuniões semanais de pelo menos 2 horas - tendo realimentação contínua das chefias e demais lideranças. A metodologia é apresentada na Figura 2.1-1. Todas as reuniões são registradas no sistema PAUTAREL possibilitando o acesso a todos os servidores. Ao final de cada um dos passos a PE faz a divulgação na INTRANET e no Painel Gestão à Vista e propõe ao CGE a próxima etapa. Anualmente, o CGE faz uma revisão do planejamento estratégico com base na dinâmica de evolução do cenário externo e na avaliação crítica do desempenho institucional do ano anterior descrita em 1.3 A análise dos cenários externos, macroambiente e aspectos relacionados diretamente à instituição, constitue o primeiro passo da revisão do planejamento estratégico do Centro. Na revisão do planejamento de 2007, os fatos mais relevantes do cenário atual que nortearam a formulação das estratégias foram: as orientações estratégicas do MCT para o período 2004-2007; a necessidade de expansão da capacidade de geração elétrica que inclui a possibilidade de maior participação da geração núcleo-elétrica na matriz energética brasileira; a retomada do debate sobre a energia nuclear no país e no exterior; o crescimento da demanda por aplicações sociais e ambientais das radiações, em especial a demanda regional por radioisótopos de meia vida curta para utilização na área de saúde; a situação macroeconômica do país; o indício de escassez de água potável; o crescimento da preocupação da sociedade com o desenvolvimento sustentado e o meio ambiente; a operacionalização dos Fundos Setoriais; a Lei de Inovação; e os aspectos de gestão, infra-estrutura e recursos humanos dos institutos de pesquisa brasileiros. A análise do mercado se baseia nas informações do cenário externo ligado às políticas de C&T com ênfase na inserção institucional no Plano de Aceleração do Crescimento do MCT, às sociais e às industriais no escopo de atuação e às do setor nuclear. As necessidades dos clientes e parceiros são levantadas por meio de uma aproximação pró-ativa com os mesmos. Isso tem sido feito de forma intensa com os grandes clientes dentre os quais a ELETRONUCLEAR, a PETROBRÁS, Empresas de Mineração e a INB por promoção de seminários, encontros e cursos, onde são demonstradas as capacitações existentes e as demandas são identificadas. A continuidade dessa prática de aproximação com os clientes e parceiros pode ser demonstrada, por exemplo, pelos cursos que têm sido ministrados nos últimos anos para a ELETRONUCLEAR, Exército, Corpo de Bombeiros e Vigilância Sanitária, pelo número de visitas realizadas aos grandes clientes e pelos eventos promovidos no Centro com a presença dos parceiros, alguns exemplos estão mostrados na Figura 2.1-2. Essa prática conta com a participação de um grande número de servidores sendo integrada em toda a instituição. Desta forma, as necessidades dos clientes e parceiros são consideradas na análise do ambiente do negócio. A incorporação da demanda contribui para consolidar a imagem da instituição junto ao setor produtivo e aos órgãos governamentais. Além

disso, este estreito relacionamento com as partes interessadas permite a adequação das atividades às necessidades específicas apontadas nesses eventos. Nas reuniões do CGE, com base na análise do ambiente externo à organização é feito o levantamento das oportunidades e das ameaças ao sucesso institucional. A ferramenta utilizada, desde o planejamento de 2005, é a Matriz SWOT. As estratégias e objetivos propostos pela PE e definidos nesse fórum são as bases da definição e/ou revisão dos planos de ação.

1. Razão de ser do CDTN 2. Nossa Visão 3. Cenário Externo

4. Cenário Interno

5. Análise SWOT 6. Estratégia 7. Identificar e selecionar

Objetivos Estratégicos 8. Definir metas e planos

de ação 9. Monitorar e controlar

a estratégia

Repensar a nossa missão

Onde queremos estar em 2010?

Ambiente Externo Internacional Nacional CNEN

Ambiente Interno CDTN

Pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças.

Como alcançar nossa visão em 2010?

Processo de planejamento estratégico

Tradução da visão e estratégia em objetivos, metas e indicadores. Programa de ações com base nos objetivos e metas.

Elaboração do Balanced Scorecard

Estratégia em

ação

Monitoramento, desdobramento do Balanced Scorecard

Monitora

mento

Figura 2.1-1 - Metodologia do Planejamento Estratégico

A evolução das práticas de planejamento nos últimos anos foi a seguinte: • Em 2003, foi feita a estruturação da programação, em

consonância com o Programa Plurianual do Governo Federal – PPA 2004-2007, introduzindo um formulário de apresentação de projetos, a definição das metas institucionais e o desenvolvimento de metodologia de priorização.

• Em 2004, implementou-se a metodologia de avaliação anual (Seminário Anual de Avaliação) e o SIGERE.

• Em 2005, o processo de planejamento se reiniciou com o repensar da missão, definição da visão para 2010 e dos valores institucionais. Constituiu-se de duas reuniões semanais durante 3 meses e seguiu metodologia estruturada, conforme apresentado na Figura 2.1-1.

• Em 2006, o Painel Gestão à Vista – prática inovadora apresenta todas as etapas do planejamento e os resultados institucionais e fica localizado no prédio central em local de grande circulação de toda a força de trabalho. A implementação e atualização são de responsabilidade da PE. Ainda em 2006, o planejamento constou de revisão dos cenários e incorporou o acompanhamento dos projetos e das metas gerenciais (PAA), pelo CGE, no início do segundo semestre.

8


9

• Em 2007, houve a reestruturação organizacional do Centro pelos 3 macroprocessos: P&D, P&S (reformatado em Transferência de Tecnologia e Inovação) e Ensino. Esta reestruturação definiu o segundo nível hierárquico do

CDTN. O processo vem tendo continuidade em 2008 para adequação do nível operacional.

Partes Interessadas Eventos - 2005/2006/2007 Responsáveis

Empresas

Eletronuclear Anglo Gold, BUNGE, INB,

PETROBRÁS, Paraibuna Metais, Hospitais e

Clínicas

Negociação entre as direções para a parceria; elaboração e execuçãode projetos conjuntos; projetos de pesquisa sob contrato;

acompanhamento e apresentação de resultados; Seminário sobre o Cíclotron

Responsáveis técnicos pela pesquisa

Órgãos governamentais FEAM, IGAM, AIEA, VISA-MG, Secretaria

de Defesa Social

Seminários; convênios de cooperação técnica; projetos da área nuclear e cursos

Coordenadores técnicos dos projetos de parceria

Mantenedora CNEN

Definição de projetos a serem financiados pela AIEA; participação na concepção e implementação da política de inovação da CNEN; informações da CNEN quanto à definição do

Programa da atividade Nuclear no âmbito do Governo Federal

CGE

Comunidade Científica Universidades e Institutos de pesquisa

Third World TRIGA Users Conference International Workshop on Nuclear Applications on Industry and

Environment International Workshop on Phosphogypsum Uses

Coordenadores técnicos dos eventos

FIGURA 2.1-2 - Exemplos de eventos para o monitoramento do ambiente do negócio

2.1.b. A análise do ambiente interno tem por base o trabalho executado nas Câmaras de Assessoramento onde é verificada a inserção de cada uma das áreas de competência nas políticas nacionais e são definidos os rumos das atividades científicas e tecnológicas para acompanhar ou mesmo liderar, quando possível, o desenvolvimento científico e tecnológico apontado internacionalmente. Com base nesta análise são definidas as necessidades de capacitação e de parcerias com outras organizações de P&D. O processo é avaliado e referendado pelo CGE que, em seqüência, define a composição do plano de ação anual.

2.1.c. A definição das estratégias tem por base a metodologia do BSC que considera as relações entre as perspectivas estratégicas com os objetivos e os fatores críticos para o sucesso institucional. A elaboração das estratégias visa atender, de forma balanceada, as seguintes perspectivas: Sociedade / mercado, Inovação Tecnológica, Aprendizado e Crescimento, Financeiro e Processos Internos. A inserção da

Mantenedora no MCT e a atual política de P&D no país aumentaram a necessidade de competir com outras instituições de pesquisa na busca por recursos de órgãos de fomento. Para aumentar as possibilidades de captação desses recursos, a estratégia foi implementar um programa de doutoramento. Como os critérios de avaliação dos órgãos de fomento são mais adequados às universidades do que às instituições de pesquisas tecnológicas, adotou-se a estratégia de melhorar indicadores como o número de publicações e orientações de teses e dissertações. O Centro tem tido sucesso nestes aspectos, conforme resultados apresentados nas Figuras 8.5-3, 8.5-5 e 8.5-6. Os fatores críticos de sucesso das estratégias organizacionais são definidos conforme os cruzamentos das 4 dimensões da matriz SWOT. Para fazer frente às fraquezas e tentar diminuir ou atenuar as ameaças são estabelecidas metas gerenciais (PAA) que são planejadas, acompanhadas e avaliadas pelo CGE no ano da aplicação. Exemplos de PAA são apresentados na Figura 2.1-3.

Perspectiva Diretrizes Estratégicas Fatores Críticos de Sucesso

SOCIEDADE / MERCADO

Difundir o conhecimento das áreas de competência do CDTN. Implementar parcerias com setor produtivo/órgãos governamentais. Manter-se alinhado às necessidades da sociedade.

Estrutura de relacionamento com o mercado. Cultura de planejamento e decisão com base nas necessidades da sociedade. Redefinição da cooperação com a VISA. Recursos para Comunicação social. Conhecimento do mercado.

INOVAÇÃO TECNOLOGICA

Incentivar a participação dos diversos setores do CDTN em processos de inovação do setor produtivo, utilizando as prerrogativas da Lei de Inovação, priorizar atividades da área nuclear.

Definir relacionamento com fundação para comercialização. Regulamentação interna da participação financeira em decorrência da Lei de Inovação Tecnológica. Viabilização do retorno financeiro de prestação de serviços na aplicação de recursos em P&D no CDTN.

APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Incentivar a capacitação dos servidores. Manter clima organizacional que permita o crescimento pessoal e aumento da eficiência organizacional. Manter áreas de competência no estado da arte.

Transparência na gestão das oportunidades da AIEA. Mapeamento e divulgação de oportunidades internacionais. Aumento do número de bolsas de produtividade Recursos para capacitação.

FINANCEIRO Garantir o funcionamento do CDTN Aumentar investimentos para a modernização do CDTN.

Captação de recursos de emenda parlamentar. Disponibilidade de recursos do Governo Federal. Competência para captar recursos de fomento.

PROCESSOS INTERNOS

Melhoria contínua dos processos administrativos. Consolidação dos processos de planejamento, controle e avaliação.

Capacitação gerencial e do pessoal administrativo. Mapeamento dos processos internos.

FIGURA 2.1-5 - Principais Estratégias da Organização


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Para levar em conta, na formulação das estratégias, a influência de possíveis oscilações no cenário econômico foi adotada, a partir de 2003, uma estratégia de articulação parlamentar com o objetivo de captação de recursos via emendas individuais e de bancada. Os resultados dessa prática foram: emenda individual R$200.000 (2003) executada em 2004; emenda individual R$200.000 (2004) executada em 2005, e emenda de bancada R$11.400.000 em execução até 2008; emendas individuais R$900.000 (2005) executada em 2006, emendas individuais R$1.600.000 (2006) executadas em 2007 e emendas individuais R$1.100.000 (2007) para execução em 2008. Já a busca de recursos complementares por meio de projetos submetidos a órgãos de fomento é praticada há mais de 20 anos. As estratégias gerais (de longo prazo) estabelecidas para os três macroprocessos do Centro são: P&D - geração de conhecimento e inovações, em ciência e tecnologia, por

meio de projetos aglutinadores, de impacto e de interesse da sociedade. P&S - ampliar mecanismos de interação com mercado, clientes e sociedade com a oferta de produtos tecnológicos e prestação de serviços com agregação de valor e de conhecimentos em ciência e tecnologia nucleares. Ensino - incentivar a difusão do conhecimento pela atuação contínua na capacitação de pessoas nas áreas de competência do Centro. Na Figura 2.1-4 é apresentado o Mapa Estratégico do Centro e na Figura 2.1-5 as principais estratégias em coerência com os fatores críticos de sucesso. Nas revisões anuais do planejamento estratégico é feita a avaliação das estratégias organizacionais considerando as mudanças no cenário externo e o desempenho institucional do ano anterior. A referência dessa avaliação é a eficácia para se alcançar a visão definida para 2010.

FIGURA 2.1-3 – Metas Gerências (PAA)

FIGURA 2.1-4 - Mapa Estratégico


11

2.1.d. Como parte de uma estratégia para fortalecer as lideranças técnicas, concentrar as atenções no desenvolvimento dos projetos e nos seus resultados, e melhorar a gestão e o acompanhamento da execução orçamentária, o CDTN optou por adotar uma estrutura matricial mista. Para isto redefiniu as atribuições dos gerentes dos órgãos técnicos e dos coordenadores de projetos - figura inserida formalmente no Centro no planejamento de 2004. As grandes áreas do conhecimento (Materiais e Minerais, Meio Ambiente; Tecnologia Nuclear, Saúde e Segurança Nuclear) funcionam em estrutura matricial para a condução dos projetos finalísticos que contemplam com maior ou menor ênfase os três macroprocessos (P&D, P&S e Ensino). No ciclo de planejamento de 2003 (PPA 2004-2007) optou-se por um processo mais participativo com a inclusão das Câmaras Temáticas de Assessoramento para cada uma das cinco grandes áreas de competência. No ciclo de 2005 elas foram chamadas para reverem os objetivos gerais e específicos e os temas de pesquisa. No ciclo 2007 foi feita nova revisão com vistas à elaboração do PPA 2008-2011. As bases para o novo ciclo foram o PAC C&T do MCT – com ênfase no Programa 11 (atividades nucleares) e uma forte inserção do CDTN nas parcerias com o setor produtivo para a implantação da Política de Inovação da CNEN, esta baseada na Lei de Inovação. Com base nas diretrizes e objetivos institucionais, as Câmaras Temáticas de Assessoramento analisam os cenários externo e interno, no âmbito de suas áreas de atuação, definem os objetivos a serem alcançados e propõem temas de pesquisa. O resultado do trabalho é avaliado pelo CGE para aprovação. Com a conclusão desta fase são propostos os projetos que são priorizados segundo metodologia descrita em 2.2.b. As Câmaras se constituem de líderes técnicos de pesquisa, dos gerentes das áreas envolvidas, de um representante eleito pelos servidores de cada uma das áreas e de especialistas externos convidados. Para o planejamento do ciclo do PPA 2004-2007 houve participação de cerca de um terço do número total de servidores de nível superior. Essa prática possibilita a integração entre todas as áreas, pois os componentes das câmaras propõem os projetos de P&D que são interdisciplinares envolvendo diversas áreas técnicas. O conjunto desses projetos forma o plano ação técnico do Centro. A definição da execução de cada um deles é feita por negociação das lideranças técnicas - coordenadores de projetos com as chefias formais para a alocação dos recursos de infra-estrutura e de pessoal.

2.2- IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS

2.2.a. As estratégias são desdobradas em planos de ação em sincronismo com o Planejamento Plurianual - PPA do Governo Federal. Os projetos fazem parte do programa do PPA ligado à área nuclear. Cada programa é subdivido em ações e, estas, em etapas. Nesses planos são incluídos não só os projetos custeados pela Mantenedora, mas também os projetos com recursos de órgãos de fomento. Em 2004 foi implementado o Sistema de Informações Gerenciais – SIGERE que consolidou os planos de ação elaborados e priorizados no final de 2003. O sistema foi desenvolvido com a estrutura do PPA e contempla o planejamento (todos os projetos técnicos e atividades administrativas), a execução orçamentária e a financeira. No módulo

planejamento são contempladas as seguintes funções: descrição do projeto, objetivos, descrição de tarefas, alocação de pessoas, recursos financeiros e os resultados esperados (estes apresentados na forma de indicadores de desempenho). O sistema possibilita o acompanhamento do plano de ação institucional. Os projetos foram inseridos em 2004 com as propostas de 2003. Em 2004, 2005, 2006 e 2007 os projetos foram atualizados – conforme deliberação do CGE na Análise Crítica do Desempenho Global anual. A implementação das correções e/ou melhorias introduzidas no princípio de cada ano é de responsabilidade dos coordenadores dos projetos e das atividades em um processo conduzido pelas chefias de divisão e de serviço com acompanhamento da PE. A área Apoio Logístico trabalha dentro de padrões muito bem definidos, executando tarefas balizadas por textos legais bastante rigorosos. Suas atividades foram também inseridas no SIGERE com seus indicadores de controle e de resultados. O desdobramento das estratégias segue a metodologia do BSC. As metas de curto, médio e longo prazos, alinhadas com as estratégias da Instituição, são apresentadas na Figura 2.2-1 e as principais metas relacionadas aos projetos finalísticos são mostradas na Figura 2.2-2. O alinhamento com as políticas de governo é feito pela incorporação das orientações do MCT e da Mantenedora e das políticas públicas consideradas na avaliação dos ambientes externo e interno. Com base nas perspectivas do BSC são definidos os principais indicadores do Centro e estabelecidos os planos de ação, cuja estrutura é a seguinte: Atividades administrativas - São essencialmente rotinas que seguem normas de diversos níveis do Governo Federal ou são estabelecidas pela CNEN, ou ainda, procedimentadas internamente. Elas são registradas no SIGERE incluindo o responsável, os indicadores operacionais e os recursos humanos, de infra-estrutura e orçamentários. Este procedimento garante o monitoramento e a avaliação constantes das chefias dos serviços administrativos. Os recursos alocados, no ano de 2007, foram de R$5.000.000,00 (exceto pessoal e benefícios). Essas atividades são descritas nos critérios 5 e 7. Projetos técnicos – Concebidos em estrutura matricial, são 23 projetos interdisciplinares que consolidam as atividades finalísticas do CDTN. São registrados no SIGERE de forma similar às atividades administrativas. Os responsáveis são os coordenadores técnicos definidos pelas chefias de divisão. Os recursos alocados nos projetos tomam por base a avaliação do desempenho anual e a priorização definida no início do ciclo do PPA. Em 2007 foram alocados R$3.800.000,00 de fomento e R$2.850.000,00 orçamentários. O valor de R$1.100.000,00 de emendas parlamentares foi alocado para melhoria da infra-estrutura de capacitação e ensino (primeira etapa do Centro de Difusão do Conhecimento). Planos gerenciais - Projetos gerenciais e PAA (contemplam as metas administrativas) – são estabelecidos para fazer frente às fraquezas e tentar diminuir ou atenuar as ameaças. Devido ao caráter eminentemente estratégico conta com recursos definidos prioritariamente pelo CGE. Além disso, todos os recursos relativos à segurança nuclear e física, aos aspectos ambientais e de manutenção e insumos laboratoriais são alocados nesses planos que contaram em 2007 com R$600.000,00.


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Perspectiva Diretrizes Estratégicas Principais Metas - 2007

SOCIEDADE / MERCADO

Difundir o conhecimento das áreas de competência do CDTN. Implementar parcerias com setor produtivo/órgãos

governamentais. Manter-se alinhado às necessidades da sociedade.

Estruturar atividades de marketing institucional. Estruturar um programa de intervenção social do CDTN.


Incentivar a participação dos diversos setores do CDTN em processos de inovação do setor produtivo, utilizando as

prerrogativas da Lei de Inovação, priorizar atividades da área nuclear.

Estruturar o NIT. Comercializar uma patente.

Ter pronto um produto na área de saúde. Contatos de longo prazo com ETN, INB e CTMSP.

APRENDIZADO e CRESCIMENTO

Incentivar a capacitação dos servidores. Manter um clima organizacional que permita o crescimento

pessoal e aumento da eficiência organizacional. Manter áreas de competência no estado da arte.

Aumentar o número de bolsistas Pós doc em atuação no CDTN. Contratar consultoria para propor programa de desenvolvimento de

liderança e gerência.

FINANCEIRO Garantir o funcionamento do CDTN. Aumentar investimentos para a modernização do CDTN.

Captar pelo menos R$ 1.000.000,00 de emenda parlamentar. Captar pelo menos R$ 3.600.000 de órgão de fomento.

Solicitar cinco financiamentos de órgão de fomento para a área de meio ambiente.

PROCESSOS INTERNOS Buscar excelência na gestão

Melhoria continua dos processos administrativos. Consolidação dos processos de planejamento, avaliação e controle.

Melhorar a classificação (ABPTI e Prêmios). Obter duas homologações na RMMG.

Preparar o CDTN para se certificar em ISO 9001.

FIGURA 2.2-1 - BSC Consolidado

Natureza Descrição Metas

Implantar Centro de difusão do conhecimento Ministrar cursos já existentes no Centro (CTORP, radioquímica, radioproteção, etc). Criar cursos de especialização (em pelo menos uma das grandes áreas).

Liderar o projeto do “Repositório Nacional de Rejeitos Radioativos”. Estabelecer parcerias internacionais e liderar o projeto do Repositório Nacional no âmbito da CNEN.

Curto prazo (2007)

Melhorar o macroprocesso Ensino. Atingir conceito 4 na avaliação da CAPES. Melhorar o macroprocesso Ensino. Implantar o doutorado.

Desenvolver combustíveis avançados. Disponibilizar tecnologia de combustível tipo placa. Ampliar a temática de utilização do TRIGA. Ampliar o leque de aplicações das radiações, por meio de melhorias no Reator Triga IPR-R1. Médio prazo (2008)

Implantar Ciclotron / PET no Centro. Produzir e comercializar radioisótopos de meia-vida curta, visando atendimento à medicina nuclear em Minas Gerais. Realizar pesquisas para desenvolvimento de novos radioisótopos.

Desenvolver conceito de Reator Avançado. Participar, em cooperação com instituições nacionais e internacionais, do desenvolvimento de projeto de reatores avançados.

Longo prazo (2010) Ampliar a temática de utilização do reator

TRIGA. Viabilizar a extensão da vida do reator

FIGURA 2.2-2 - Grandes metas de curto médio e longo prazos para as áreas finalísticas

Em 2003, o CDTN implantou uma metodologia para viabilizar e sistematizar o processo de avaliação com foco nos resultados. Foram definidos, pelo CGE, os indicadores institucionais, por meio de revisão criteriosa dos já existentes, e do processo de gestão de informações comparativas implantado desde o início da participação no Projeto Excelência da na Gestão ABIPTI (1999). O conjunto representativo de indicadores de desempenho levou em conta o balanceamento entre os indicadores científicos tradicionais - bem definidos pela CAPES e CNPq - e indicadores tecnológicos que medem a inserção do instituto nos sistemas de inovação. Paralelamente, o Centro fornece os resultados de indicadores, definidos pelo Governo Federal para os relatórios que a CNEN envia ao MCT e, a partir de 2003, o Centro tem participado do Prêmio Mineiro de Qualidade e Produtividade. Esse procedimento possibilita avaliações externas da instituição. Em resumo, a base de indicadores permite a comparação com os institutos de pesquisa tecnológicos que participam do Projeto Excelência na Gestão da ABIPTI, com os outros institutos da CNEN e com os concorrentes do Prêmio Mineiro da Qualidade e Produtividade. As fontes de informação são disponíveis no Website da ABIPTI onde estão consolidados os indicadores. O banco de dados permite a avaliação do posicionamento do Centro em relação a todos os outros participantes e permite o acesso às seguintes informações: evolução histórica, menor e maior valores e média. Os dados estão registrados desde o início do projeto em 1999.

A validação das metas tem por base a comparação dos resultados do Centro com a média da ABIPTI, com os institutos da CNEN e com o IPEN para os indicadores de pessoas e ensino e de imagem institucional. Além disso, é feita a integração com as perspectivas do BSC e garantido que todas tenham resultados medidos e sua evolução acompanhada. Na Figura 2.2-3 são apresentados os indicadores que abrangem as atividades em curso no Centro bem como os referenciais comparativos, na Figura 2.2.4 a forma de apuração e na Figura 2.2-5 os definidos pela mantenedora, os quais atendem as metodologias de avaliação do MCT e do Governo Federal. Os indicadores de desempenho (Figura 2.2-4) são agrupados, também, segundo os três macroprocessos: P&D (1 a 4), P&S (5, 7 e 13) e Ensino (6 e 10). A integração dos indicadores é feita pela somatória dos resultados dos projetos técnicos e alguns projetos gerenciais ao final de cada ano. Como os projetos são priorizados segundo as estratégias e diretrizes do Centro, pode-se garantir a medição coerente do desempenho global da instituição. Além disso, com base nos resultados encaminhados a CNEN (Figura 2.2-5), é possível a comparação com o desempenho dos demais institutos da CNEN. Ressalta-se que o sistema de avaliação da DPD ainda está em estruturação e os indicadores têm sofrido mudanças, o que dificulta o estabelecimento de metas para os mesmos (os indicadores foram definidos em 2004).


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Perspectiva Indicadores Referencial Comparativo/Meta

SOCIEDADE / MERCADO

Número de inserções na mídia Índice de citações no ISI

Índice da satisfação dos alunos

Instituto da CNEN ABIPTI / Média da ABIPTI – quando o valor é alcançado,

a meta passa a ser o valor máximo. Institutos da CNEN


Índice de orientações de mestrado Pedidos de patentes

Índices de publicações em periódicos internacionais. Índices de publicação em eventos internacionais.

Índice de processos e técnicas desenvolvidos. Produtos tecnológicos desenvolvidos

ABIPTI / Média da ABIPTI – quando o valor é alcançado, a meta passa a ser o valor máximo.

APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Índice de qualificação da força de trabalho Índice de concentração da força de trabalho

Evolução do perfil educacional Impacto da titulação sobre o salário.

Índice de pessoas que avançaram na carreira.


FINANCEIRO Captação financeira per capta Captação de recursos de fomento


PROCESSOS INTERNOS Índice de eficiência de fornecedores Instituto da CNEN

FIGURA 2.2-3 - Indicadores de Desempenho Global

Indicador Forma de Medição

1. Publicações em periódicos internacionais (8.5.12) Nº de artigos completos publicados em periódicos internacionais (com ISSN) / total de TNSE

2. Publicações em anais de eventos internacionais (8.5.13) Nº de trabalhos completos publicados em anais de eventos científicos e/ou tecnológicos internacionais / Total de TNSE

3. Pedidos de patentes no Brasil (8.5.8) Nº de depósitos de pedidos de patentes no Brasil 4. Citações no ISI (8.3.3) Nº de citações no Institute for Scientific Information / Total de TNSE 5. Índice de processos e técnicas desenvolvidos (8.5.7) Nº de processos e técnicas desenvolvidos / Total de TNSE 6. Índice de orientação na pós-graduação (8.5.11) Nº de orientações de dissertação de mestrado concluídas no ano / Total de doutores 7. Captação financeira per capita (8.1.2) Recursos totais (orçamento + fomento + receita própria) / Número de pessoas 8. Captação de recursos de fomento (8.1.1) (Recursos financeiros provenientes de fomento / recursos financeiros totais captados) x 100. 9 .Índice da eficiência orçamentária (8.1.3) (Total de recursos executados / Total de recursos liberados) x 100 10. Índice de Satisfação dos Clientes (Macroprocesso Ensino) Índice apurado segundo metodologia própria (8.2.16) 11. Índice de qualificação da força de trabalho (8.4.3) Média ponderada do número de doutores, mestres, especialistas e graduados 12. Índice de concentração da força de trabalho (8.4.2) Numero de pessoas dedicadas a atividade fim / Total da força de trabalho x 100 13. Índice de produtos tecnológicos desenvolvidos (8.5.6) Numero de produtos por total de TNSE 14. Índice de acidentes de trabalho (8.4.5) Numero de acidentes por força de trabalho 15. Avaliação externa do CDTN pelo PMQ e ABIPTI (8.5.1-4) Classificação do CDTN frente às outras instituições

FIGURA 2.2-4 - Definição dos Indicadores de Desempenho Global Notas: TNSE é definido como o somatório dos TNS (pesquisadores, tecnologistas e bolsistas com 12 ou mais meses de atuação no instituto, contados retroativamente em relação a 31 de dezembro do ano referência do indicador).

2.2.b Para garantir a coerência entre as diretrizes estabelecidas, as metas institucionais e os projetos apresentados, o CDTN desenvolveu uma metodologia de avaliação ex-ante onde foram medidos dois eixos: “Interesse” (quanto a instituição tem interesse na viabilização) e “Exeqüibilidade” (quanto o projeto é factível). A priorização estabelecida foi empregada na alocação dos recursos orçamentários disponibilizados pelo Governo Federal. O grupo de projetos colocados entre os de mais alta prioridade recebeu 65% do total de recursos; o grupo intermediário 25%; e o grupo de menor prioridade os 10% restantes para o exercício de 2004. A distribuição dos recursos nos anos de 2005, 2006 e 2007 seguiu as recomendações do CGE com base na priorização e na avaliação do desempenho. Os recursos de pessoal e infra-estrutura são negociados entre os coordenadores de projeto e as chefias de serviço. As atividades administrativas e as metas gerenciais têm seus recursos definidos pelo CGE. A distribuição de recursos nos planos de ação em 2007 foi feita conforme apresentado em 2.1.a na descrição dos principais planos de ação. 2.2.c. As estratégias são informadas à força de trabalho e as demais partes interessadas por meio de palestras, seminários e contatos diretos em reuniões de trabalho

(reuniões da Alta Direção - 2 por semana; chefias de Divisão com chefias de Serviço e chefias de Serviços com as equipes - semanais); pela Intranet cuja alimentação é de responsabilidade da PE e pelo Painel Gestão à Vista. Na Figura 2.2-7 são apresentados os instrumentos de comunicação das estratégias às partes interessadas.

Indicador Unidade Referencial comparativo/ meta do CDTN

Artigos publicados em periódicos internacionais/TNS quantidade Outros institutos da CNEN / Ter o

melhor resultado

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FIGURA 2.2-5 – Indicadores definidos pela DPD

A comunicação dos planos de ação para toda força de trabalho é feita pelos mesmos processos. Além disso, os planos de ação são disponibilizados no SIGERE, onde todos os servidores têm o acesso para consulta. A partir de 2005, o Painel Gestão a Vista também contribui na divulgação interna dos Planos de Ação. Os colaboradores


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recebem as informações pelos respectivos orientadores e os terceirizados pelos gerentes de contrato. Os servidores, por meio da negociação do Compromisso de Trabalho Anual (CTA) com as chefias de serviço, tomam conhecimento das contribuições de cada um para os planos de ação institucionais.Outras partes interessadas recebem informações sobre os planos de ação de acordo com seus interesses e necessidades

2.2.d. No Centro, a responsabilidade pelo controle do processo e do desempenho dos padrões de trabalho do planejamento é da Alta Direção. A alocação de recursos humanos aos projetos é definida pelos coordenadores de projeto com os chefes de serviço. A execução orçamentária é de responsabilidade das chefias de Serviço - projetos gerenciais e dos coordenadores de projeto - projetos técnicos. Externamente, há uma interface com a Direção da Mantenedora e desta com os gestores do PPA, o que é feito semestralmente. Na definição dos planos de ação e sua inserção no SIGERE, os resultados programados são apresentados na forma de indicadores e verificados no seminário de avaliação. Assim, os coordenadores de projetos técnicos e gerenciais e os das atividades administrativas estão diretamente envolvidos. O controle da aplicação dos padrões regulados por leis, regulamentos, portarias etc. nos vários processos no Centro, é feito pelos auditores da Mantenedora e da Controladoria Geral da União - CGU, pelo menos uma vez ao ano. Esses identificam as necessidades não atendidas e elaboram relatórios contendo as não-conformidades. A análise destes documentos leva à correção de procedimentos. O controle dos aspectos ambientais, envolvendo todas as atividades do Centro, é feito no Programa de Monitoração Ambiental - PMA, submetido semestralmente ao IBAMA. Os coordenadores de projeto e a PE fazem o acompanhamento do andamento dos projetos no SIGERE e as demais chefias, nas reuniões de cada serviço. O acompanhamento e controle das ações gerenciais são feitos com o uso das PAA, conforme descrito em 2.2.1. O CTA é também utilizado como uma ferramenta de acompanhamento e controle das atividades dos servidores, verificando se as metas individuais estão sendo alcançadas.

Com o objetivo de atingir a visão 2010, as atividades do Centro são avaliadas anualmente com a dedicação de um período de uma semana para o Seminário Anual de Avaliação onde são apresentados os resultados alcançados, as dificuldades encontradas, as perspectivas para o ano seguinte e as propostas de solução. O Seminário Anual de Avaliação é realizado no período de uma semana no mês de dezembro. Esta prática, institucionalizada no final da década de 90, foi refinada em 2004, 2005 e 2006 com o desenvolvimento de metodologias para as apresentações técnicas e administrativas com foco nos resultados tendo como base os indicadores institucionais. Consta de três etapas: avaliação dos projetos de P&D, avaliação dos projetos gerenciais e apresentação da Área administrativa. Os projetos de P&D são avaliados pelo CGE, pelos componentes das Câmaras Temáticas de Assessoramento e pelos coordenadores segundo metodologia definida em 2004 e aprimorada nos anos seguintes. Os projetos de P&D são apresentados pelos coordenadores; os gerenciais pelas chefias de Serviço e os da área administrativa pelo chefe da Divisão de Gestão Administrativa. A PE fez a consolidação dos resultados institucionais numa apresentação final. Ressalta-se a importância das metodologias implementadas que possibilitaram a consolidação da gestão por resultados, da estrutura matricial na condução dos projetos de P&D e da coerência dos planos de ação com as diretrizes estabelecidas para o Centro. Em 2005, a metodologia foi aprimorada com definição mais precisa da forma de apresentação e reformulação das afirmações para a avaliação dos pares e estruturação das apresentações gerenciais, da área administrativa e ensino com base em indicadores de resultados. Em 2006, os resultados tiveram um tratamento estatístico para facilitar a análise crítica. Os projetos gerenciais e as atividades administrativas são avaliados qualitativamente pelo CGE. Após a realização do Seminário Anual de Avaliação, o CGE realiza a análise crítica do desempenho institucional (descrita em 1.3) que aponta a necessidade de revisão e/ou aprimoramento dos indicadores. O conjunto dessas atividades compõe o Sistema de Avaliação Institucional.

Comunicação das Estratégias

Partes interessadas Instrumentos de comunicação Periodicidade Responsável

Clientes

Website; Visitas técnicas, palestras, Seminários; workshops, cursos e

reuniões com os clientes; CDTNuclear (jornal de distribuição externa).

Atualização mensal Sob demanda

Bimestral

GA3 Chefias de serviço e

pesquisadores envolvidos NC

Comunidade / Sociedade

Website; CDTNuclear (jornal de distribuição externa);

Projeto "Portas Abertas".

Atualização mensal Bimestral desde 2004

Anual desde 1999

GA3 NC NC

Força de trabalho

Reuniões gerenciais (1); CDTNotícias (2); Jornal mural “Ponto Informativo” (3); Documentos de Planejamento (4); Intranet do Centro (5); Boletim da EC (6); Painel Gestão a

Vista (7).

(1)Semanal desde 1993;(2)Sob demanda desde 2001; (3) Semanal desde 2002; (4) Anual desde 2003; (5) Sob demanda; (6)

Bimestral desde 2005; (7) desde 2005 atualizado conforme necessidade

(1) Chefias; (2) NC; (3) NC; (4) PE; (5) GA3; (6) EC; (7)

PE

Fornecedores e-mail; Convite; DOU. Contínuo GA1

Mantenedora Reuniões gerenciais(1); Relatórios (2); Documentos de planejamento(3).

(1) Mensais desde 2003; (2) Semestrais e anuais desde1996; (3) Anual desde 2003

(1) Chefias envolvidas; (2) PE; (3) PE

FIGURA 2.2-7 - Formas de disseminação das Estratégias

Clientes

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3.1 IMAGEM E CONHECIMENTO DE MERCADO

3.1.a. O Centro segmenta o mercado segundo grandes áreas de atuação dos demandantes, pela distribuição geográfica e pela natureza jurídica dos clientes, conforme ilustrado no Quadro 3.1.1 São indicados nesse Quadro os objetivos dessas segmentações, os agrupamentos de clientes e respectivos indicadores utilizados, apontando ainda os resultados apurados (Figuras 8.2.1 a 8.2.4).

No Quadro 3.1.2, são apresentados exemplos típicos de clientes em função dos macroprocessos do Centro. Nos anos de 2005, 2006 e 2007, respectivamente, o Centro realizou negócios com 504, 744 e 785 clientes. Na Figura 8.2.5, são apresentados resultados do número de grandes empresas que fizeram negócios com o Centro nesse período. Na Figura 8.2.11, são apresentados resultados relativos aos indicadores que quantificam o número de estudantes, clientes do macroprocesso Ensino.

QUADRO 3.1.1 – Segmentação de clientes e agrupamento de clientes.

Segmentação de mercado Indicador Tipo Objetivo

Agrupamentos Definição Resultados

Padrão Apuração (2)

Áreas de atuação dos

demandantes (1)

Mapear a demanda de setores como Saúde, Indústria, Serviços,

Administração Pública, Mineração, Educação e

Energia.

Por área de atuação Número de clientes por área de atuação Figura 8.2.1

Clientes de MG % de clientes de Minas Gerais Figura 8. 2.2

Distribuição geográfica (1)

Buscar conhecer evolução do

reconhecimento da instituição em níveis regional e nacional

(Visão 2010)

Clientes de outros estados

Mapa contendo o percentual de clientes de outros estados

atendidos pelo Centro. Figura 8.2.3

Pessoa Física % de cliente do tipo pessoa física Natureza

Jurídica (1)

Verificar tendência de execução de projetos com maior agregação

de maior valor Pessoa Jurídica % de cliente do tipo pessoa jurídica

Figura 8.2.4

RD

-NC

01/

06 E

NI-

NC

05/

07

Sistema de Relacionamento com Clientes (SRC) vinculado até 2007 ao Serviço de Negócios e Comunicação – NC.

Nota: (1) Informações extraídas a partir do Sistema de Faturamento e Cobrança do Centro. (2) Freqüência anual

QUADRO 3.1.2 – Tipos de clientes em função dos macroprocessos do Centro.

Macroprocessos Tipos de clientes Pesquisa &

Desenvolvimento (P&D) Grandes empresas do setor nuclear, petrolífero e mineral.

Organizações demandantes de serviços de rotina. Prestação de Serviços

(P&S) Organizações demandantes de serviços tecnológicos (consultorias e estudos).

Demandantes de cursos especializados (treinamento de operadores de reatores, proteção radiológica). Ensino Alunos da pós-graduação.

3.1.b. A identificação das necessidades dos clientes é feita conforme ilustrado no Quadro 3.1.3, considerando-se além do levantamento de cenários, as ações relativas à realização

ou participação em eventos e ainda o monitoramento de oportunidade de negócios, via órgãos de fomento e notícias da mídia.

QUADRO 3.1.3 – Identificação de necessidades de clientes.

Formas de identificação das necessidades Responsáveis Início da atividade

Participação em exposições, feiras técnicas. NC 2000

Visitas técnicas e gerenciais para realização de negócios Gerentes, Diretor 2003

Missões e treinamentos no exterior e utilização de bases de dados na Internet e serviços de Disseminação Seletiva de Informações, visando monitoramento de tendências de P&D do setor nuclear em países desenvolvidos.

Técnicos em missão ao exterior Longa data Eventos

Cooperação de profissionais do Centro com órgãos de fomento e entidades de classe. Técnicos designados pelo Centro 2000

Editais de órgãos de fomento no Brasil - CNPq, FINEP, FAPEMIG. Diretoria, Setores Técnicos. Longa data

Editais de fomento da Agência Internacional de Energia Atômica - AIEA. Setores técnicos, Diretor. Longa data Monitoramento de editais e notícias Notícias de interesse da área nuclear divulgados internamente em forma de sinopse

eletrônica na Intranet do Centro ou encaminhada aos interessados Serviço de Negócios e Comunicação 2003

Clientes

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A apuração dos requisitos dos clientes é feita de acordo com o procedimento ilustrado no Quadro 3.1.4. Para os clientes relativos aos macroprocessos P&D, P&S e partes do de Ensino, os requisitos indicados são levados em consideração no processo de avaliação da satisfação dos clientes como abordado no item 3.2.c. O processo Pós-graduação possui sistema de avaliação distintos, também mencionado em 3.2.c.

Procurando atender requisitos do mercado e dos clientes, no que diz respeito à qualidade dos seus produtos e serviços, o Centro iniciou processos de homologação de instalações junto à Rede Metrológica de Minas Gerais. Neste sentido, já foram acreditados para ensaios os laboratórios de Absorção Atômica, de Cimentação e de Espectrometria. Como evidências qualitativas dessas atividades são apresentados os resultados no Quadro 8.2.1.

QUADRO 3.1.4 – Apuração de requisitos dos clientes.

Macroprocessos Tipos de clientes Requisitos dos clientes Padrão Apuração Setor

P&D Grandes empresas do setor nuclear, petrolífero e mineral. Organizações demandantes de serviços de rotina

P&S Organizações demandantes de serviços tecnológicos (consultorias e estudos) Demandantes de cursos especializados (reatores, proteção radiológica).

Acesso a informações técnica e comercial, Presteza no atendimento, Conhecimento Técnico do setor consultado, Facilidade de localização de amostras e relatórios, Comunicação com o setor prestador de serviço, Conteúdo e envio de relatório final, Prazos, Preço e Forma de Pagamento.

Instrução Normativa IN(S) 0388 “ Normas Gerais para Prestação de Serviços pelo Centro” e NI-NC 03/08

Pesquisa de satisfação do cliente do tipo survey. por amostragem N

C/S

RC

(Sis

tem

a R

elac

iona

men

to c

om C

lient

es)

Ensino Alunos da Pós-graduação (PG)

Nível das disciplinas oferecidas, Didática dos professores, Atendimento pelo orientador, Tema de dissertação, Infra-estrutura do curso, Infra-estrutura laboratorial, Bolsas de estudo.

Requisitos da CAPES para funcionamento do curso.

Pesquisa de satisfação dos clientes.

PG Centro

3.1.c. O NC é o principal responsável pela divulgação da imagem e dos produtos da instituição, em parceria com as áreas técnicas. Essas atividades estão em curso desde 2000. Participa e promove eventos em que há oportunidade de divulgação do Centro, seja de natureza comercial ou de promoção das atividades da área nuclear para o público em geral. No Quadro 3.1.5, são listadas ações típicas de divulgação por meio da marca, website, materiais impressos e eventos. O Centro dispõe de folder institucional bilíngüe e jornal impresso CDTNuclear. Como exemplo de confiança no Centro pode ser citada a busca constante por

treinamentos especializados como o Curso de Especialização em Defesa Química, Biológica e Nuclear do Ministério do Exército, realizado pela 27ª vez em 2007, e o Curso de treinamento de operadores de reatores realizado também pela 27ª vez em 2007. O Centro é a única instituição contratada pela AIEA para apoiar o acondicionamento seguro de agulhas de rádio descartadas em países da América Latina. Como evidências qualitativas dessas atividades podem ser citados os resultados constantes nos Quadros 8.2.1 e 8.2.2. Padrões relativos à prática: NI-NC 04/08 e 06/08 e RD-NC 07/07.

QUADRO 3.1.5 – Divulgação de informações para clientes.

Meios de divulgação Descrição Evidências Responsável

Datas de referência

Marca Logomarca do Centro Manual de aplicação da logomarca

Aplicação da logomarca em documentos externos e de divulgação em eventos.

NC 2000

Website do Centro Canal modernizado em 2000, com conteúdo traduzindo os processos de gestão do Centro.

http://www.cdtn.br NC e GA3 2002

Web

site

Canal “Produtos e Serviços”

- Serviços Técnicos; - Produtos Tecnológicos; - Produtos da Biblioteca. http://www.cdtn.br Áreas técnicas. 2002

Folder institucional Versão em português e inglês das principais áreas de atuação do Centro Versão editada em 2006. NC 2006

Mat

eria

l im

pres

so

Jornal externo CDTNuclear

Edição bimestral de jornal impresso distribuído para clientes e fornecedores 15 edições já distribuídas NC 2004

Palestras institucionais

Palestras para instituições divulgando as atividades do Centro. Slides disponibilizados na Intranet. NC 2000

Eventos externos (feiras, exposições).

Participação em eventos promovidos pelo MCT ou por outras instituições.

Semana Nacional de C&T, Expo C&T&I (SBPC), INOVATEC NC 2000

Realização de eventos no Centro

Cessão de instalações para realização de cursos no Centro, promovidos por outras instituições.

Curso de Análise de Falhas da ABM, com cinco realizações no Centro.

NC e Áreas Técnicos 2003

Promoção de eventos externos

Realização de eventos envolvendo temas da área nuclear

Seminário para a área de saúde apresentando o projeto Ciclotron.

NC e Áreas Técnicas 2007

Even

tos

Congressos e Seminários

Participação de servidores do Centro divulgando seus trabalhos Número de trabalhos apresentados Áreas Técnicas Longa data

http://www.cdtn.br/

http://www.cdtn.br/

Clientes

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3.1.d. A partir de 2005, o NC passou a agir pró-ativamente encaminhando releases aos meios de comunicação, por ocasiões de eventos importantes, como seminários sobre radiofármacos para a comunidade médica, dentro da estratégia de aproximação com futuros clientes de sua Unidade de Pesquisa e Produção de Radiofármacos e participação em eventos de difusão de ciência e tecnologia. Ser licenciado pelo IBAMA é um ponto positivo quanto à imagem do Centro. Desde 2005, utiliza-se como indicador de imagem o número de inserções positivas nos meios de comunicação relativas a atividades do Centro (NI-NC 04/08). Nas Figuras 8.2.14 e 8.2.15, são apresentados resultados de indicadores sobre essas inserções. No item 3.2.c é abordada a pesquisa de satisfação de clientes feita em 2007, que não deixa de ser também uma componente da avaliação da imagem da instituição junto aos clientes (NI-NC 03/08).

3.2 RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES

3.2.a. Dentro do processo de implantação de melhorias na gestão do Centro foi inaugurado no final de 2007 o Sistema de Relacionamento com Clientes (SRC), sob coordenação do NC (RD-NC 01/08). O modelo de gestão, mostrado na Figura 3.2.1, foi construído e implantado a partir da formação de um grupo de representantes de vários setores técnicos do Centro, além de integrantes do NC, lotados na atividade de atendimento ao cliente. Uma atividade importante que precedeu essa implantação foi o conhecimento adquirido na gestão do Canal Fale Conosco/SAC Eletrônico (Figura 3.2.2), iniciada em 2004. No Quadro 3.2.1, são listados os diversos canais de relacionamento com os clientes do Centro.

O SRC conta agora com instalações específicas para os componentes do núcleo de atendimento ao cliente (SAC), com baia de atendimento (uma atendente e uma supervisora), software para gestão de dados de interação com clientes, um responsável pela gestão do Fale Conosco e um responsável pelo processo de pesquisa de satisfação dos clientes.

A gestão do Fale Conosco (NI-NC 05/08) conta com indicadores de quantificação e de efetividade de atendimento às demandas, como índice de mensagens respondidas no prazo e índice de atendimento efetivo às demandas. Esses dois indicadores, em particular, são mensurados trimestral e anualmente. Em 2006 e 2007, o Fale Conosco recebeu respectivamente 280 e 300 mensagens. Resultados das mensurações anuais são mostrados nas Figuras 8.2.7 e 8.2.8. Várias informações importantes relativas ao conhecimento do cliente têm sido possibilitadas a partir da análise de resultado do banco de dados gerado, como tipos de demandantes e demandas, setores internos e tipos de serviços mais demandados, situação dos servidores demandados em relação às respostas aos clientes. Análises em cada final de ano têm mostrado que o Canal é predominantemente utilizado pela sociedade em geral, com predominância de demandas para o NC e o Serviço de Recursos Humanos.

Todas as atividades de implantação do SRC e do Fale Conosco foram relatadas em documentos oficiais do Centro (NI - Notas Internas e RD - Relatórios Diversos). As atividades são também apresentadas em palestras de final de ano da instituição e ainda disponibilizadas no Canal Negócios e Comunicação na Intranet do Centro.

FIGURA 3.2.1 - Modelo de gestão do Sistema de Relacionamento com Clientes do Centro.

Nota: CALL 3 e KNOWLDGE 3 - Softwares utilizados na interação com clientes.

Clientes

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FIGURA 3.2.2 – Modelo de funcionamento do Fale Conosco/SAC Eletrônico do Centro.

QUADRO 3.2.1 – Canais de relacionamento com clientes.

Canais de relacionamento Setor responsável Data de referência

Fone/Fax (31) 3069-3404 (8 às 17 horas) Núcleo de Atendimento ao Cliente Serviço de Negócios e Comunicação até 2007. 2000

Fone/Fax: (0xx31) 3069-3356 / 3069-3255 De 8h30 às 11h30 e 13h30 às 16h (Pós-graduação) Secretaria da Pós-graduação do Centro 2004

Fax (31) 3069-3400 (8 às 17 horas) Proteção radiológica: Divisão de Segurança Nuclear e Radiológica Longa data

Telefones e FAX

Números de telefones disponibilizados no Website do Centro para contato com servidores das áreas técnicas Áreas Técnicas 2000

Fale Conosco / SAC eletrônico - Website do Centro (8 às 17 horas) Serviço de Negócios e Comunicação até 2007. 2000

Como chegar ao Centro – Mapa animado disponível na Intranet com orientação para o cliente chegar ao Centro Serviço de Tecnologia da Informação. 2000

Cadastro de clientes – Website do Centro (www.cdtn.br) Seção Financeira e Contábil 2003

Website www.cdtn.br

Sistema Informatizado de Gestão e Operação – SIGO Serviço de Dosimetria das Radiações 2003

Visitas a clientes (INB, Eletronuclear e outros). Diretoria, Planejamento Estratégico e Qualidade, Divisão de Engenharia Nuclear e Ciência dos Materiais, Divisão de Tecnologia das Radiações.

2003

Visitas do cliente ao prestador do serviço (8 às 17h). Áreas Técnicas 2000

Ações presenciais

Participações em feiras e exposições Serviço de Comunicação. Longa data

No que diz respeito ao website do Centro, o cliente pode encontrar informações relativas aos tópicos e itens relativos aos macroprocessos da instituição, contemplando ainda missão e histórico.

Quadro 3.3.3 – Informações no website do Centro

Tópico Itens

A Instituição A Missão, Histórico, Como chegar, Contatos e Principais Laboratórios.

Pesquisa

Segurança Nuclear e Radiológica Tecnologia Nuclear Materiais Meio Ambiente Saúde

Prestação de Serviços

Serviços Técnicos Produtos Tecnológicos Biblioteca

Ensino Pós-Graduação Cursos Regulares

3.2.b. O Canal Fale Conosco/SAC eletrônico do Centro possui campos disponíveis para esse tipo de manifestação de clientes bem como da sociedade em geral. Análise dos resultados dessa prática, a partir de 2006, indicou a presença de algumas poucas reclamações, mas que serviram de estímulo para registro em formulário da Garantia da Qualidade. Na realidade, dessa ação resultaram melhorias no citado formulário para se adequar à aplicação na prática.

As reclamações recebidas via Fale Conosco e outras levantadas na pesquisa de satisfação tratadas no item 3.2.d são registradas em formulário próprio do Manual da Qualidade do Centro. O fluxo normal previsto é o

Clientes

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encaminhamento aos setores para tratamento das não-conformidades. Como ação preparatória para modificação da cultura da instituição e para ver reclamações como oportunidade de melhorias, foi feita uma reunião com as chefias técnicas do Centro, gerentes de projeto e de laboratórios para apresentar os resultados da pesquisa de satisfação realizada em 2007 e mostrar resultados típicos de reclamações e mesmo de elogios recebidos. Na Figura 8.2.9, são apresentados resultados de indicadores relativos à detecção de reclamações e elogios que chegam pelo Fale Conosco ou levantados na Pesquisa de Satisfação dos Clientes.

3.2.c. As transações com grandes clientes em busca de novas atividades ou de grandes projetos para o Centro, vêm sendo feitas desde 2005 pelo Diretor do Centro e chefias de divisão da área técnica. Transações envolvendo a lei de inovação passaram também nesse período a ser acompanhadas por um Núcleo de Inovação Tecnológica, até 2007, subordinado ao Diretor do Centro. As especificações dos serviços e demais necessidades são consolidadas em uma Proposta de Prestação de Serviço contendo todos os requisitos necessários, conforme IN(S)-0388 de 2003. Esta instrução estabelece atribuições, responsabilidades, diretrizes para negociação, contratação e cobrança dos serviços prestados. Atividades que envolvem inovação seguem agora também as orientações da mantenedora (IN-DPD/CNEN 01/07). Atividades que envolvam o estabelecimento de parcerias são iniciadas pela área específica e consolidadas pela Direção, por meio de convênio ou termo aditivo. Resultados de indicadores relativos a essa prática são mostrados nas Figuras 8.2.6, 8.2.10 e 8.2.12.

3.2.d. Avaliação da satisfação dos clientes atendidos pelos macroprocessos P&S e P&D. A partir de 2007, foi instituída, no âmbito do NC, a prática de pesquisa de satisfação dos clientes, como uma das atividades do SRC. O A metodologia elaborada em 2007 para a pesquisa, está registrada nos documentos NI-NC 10/07 e NI NC 03/08. Foi adotado, pela primeira vez, um indicador de satisfação de clientes até então inédito no Centro, o “Índice Líquido de Satisfação” (ILS), baseado em índice similar utilizado pela IBM há cerca de trinta anos para avaliar o desempenho de produtos e serviços, seus e dos concorrentes, bem como de parceiros comerciais e operacionais. A cada ano ter-se-á um resultado de pesquisa de satisfação, podendo-se realizar até duas rodadas de pesquisas.

A pesquisa seguiu a metodologia denominada survey (levantamento), com o objetivo de obter opiniões tratadas quantitativamente e juízos de valor de natureza qualitativa a respeito dos serviços prestados pelo Centro e também para avaliar aspectos do relacionamento com os clientes. Suas principais etapas envolveram: dimensionamento e extração da amostra; forma de contato com os clientes para obter cooperação; entrevistas para preenchimento do questionário; processamento dos dados e apresentação dos resultados. O instrumento de coleta de dados possui 21 itens de avaliação (quesitos), agrupados em oito dimensões da qualidade que buscam identificar a satisfação do cliente: acesso, presteza, conhecimento técnico, localização, comunicação, produto-final, prazos, preço e satisfação global. O tipo de

amostragem utilizado foi o probabilístico, com o uso de uma amostra aleatória simples, sendo do tipo sistemático o método de extração. As entrevistas foram obtidas predominantemente por telefone e algumas por e-mail, após um cuidadoso levantamento do perfil do respondente qualificado, no caso de clientes pessoas-jurídicas. Abrangência da pesquisa: A população-alvo da pesquisa foi de 636 pessoas-físicas e jurídicas. Este número foi obtido calculando-se a média aritmética de clientes que contrataram qualquer tipo de serviço integrante do portfólio do Centro entre 2000 e 2007. De acordo com a metodologia adotada, chegou-se a uma amostra representativa com 100 elementos. Os resultados da pesquisa realizada, registrados no documento RD-NC 03/08, só podem ser generalizados para o conjunto de todos os serviços oferecidos pelo Centro, não sendo representativos para cada serviço individualmente, o que exigiria um aumento substancial no tamanho amostral utilizado. Nos Quadros 8.2.1 e 8.2.2 são apresentados resultados da satisfação dos clientes de P&D e P&S.

A implantação da metodologia de pesquisa de satisfação dos clientes resultou em melhorias no questionário de pesquisa de satisfação do Sistema de Gestão da Qualidade, que não se adequava à realidade do tipo de pesquisa a ser conduzido, com a possibilidade de ser adaptável ao tipo de público-alvo a ser pesquisado ou ao propósito da pesquisa.

Avaliação da satisfação dos clientes do macroprocesso Ensino:

Com respeito aos alunos da pós-graduação, a prática é feita anualmente desde 2004 e está sob responsabilidade da Secretaria do Curso de Pós-graduação do Centro. Os itens cobertos pela pesquisa estão indicados no Quadro 3.1.4.

Os resultados dos indicadores dessa prática são apresentados na Figura 8.2.16. Em 2006, além da pesquisa de satisfação dos estudantes, foi realizada também uma pesquisa dos alunos egressos da pós-graduação, visando conhecer a situação dos mesmos, dentro da ótica de se implantar um curso de doutorado no Centro.

Aprendizado do macroprocesso Ensino

Com as práticas de excelência relativas ao mestrado, o CDTN alcançou nota 4 em 5 anos. Este resultado notável o qualificou para o processo de implantação do doutorado em 2009.

Sociedade

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4.1 RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL

4.1.a. Em relação aos 3 macroprocessos, foram identificados aspectos de responsabilidade socioambiental e realizados vários programas para prevenir ou minimizar impactos conforme Figura 4.1-1 Para evitar impactos ao ambiente e à saúde do trabalhador existem os programas: radioproteção e biossegurança convencional. Um dos controles desses programas é feito pelo Programa de Monitoração Ambiental (PMA) que faz mensurações internas e na circunvizinhança do CDTN. Baseado nos resultados do PMA é que se obteve e se mantém a licença do IBAMA.

4.1.b. O CDTN tem práticas de comunicação para segmentos sociais, informando sobre impactos sociais e ambientais. Para tanto tem um programa de comunicação, de responsabilidade da NC, existente desde 1992, contando com 2 jornalistas fixos, como também contando com técnicos que participam matricialmente (Programa CDTN Portas Abertas). Sua missão é prestar contas ao cidadão, informar estudantes sobre a C&T da área nuclear, informar comunidades específicas sobre processos e produtos (tais como área de saúde, projeto Mamógrafo por ex). Outra forma de se prestar contas são as licenças e certificações, evidências de auditorias realizadas por organismos externos (TCU-Governo, AIEA e salvaguardas, Ministério do Trabalho, IBAMA-Meio ambiente). A apresentação de tais licenças e certificados aos segmentos sociais constitui forma objetiva de mostrar que as atividades estão respeitando requisitos regulamentares e estatutários. O Setor TR rotineiramente apresenta para a circunvizinhança (num raio de 10 km) resultados do PMA e manutenção da certificação IBAMA, prestando assim conta dos seus impactos ambientais. As práticas de comunicação estão detalhadas na Figura 4.2-1.

Identificação das necessidades das comunidades vizinhas à organização. As necessidades são identificadas a partir de encontros conforme levantamento das necessidades na Figura 4.1-1. A atitude ética, em relação à vizinhança, como já dito, é feita pela prestação de contas ambiental. Em relação ao desenvolvimento social das comunidades, há uma grande preocupação conforme balanço social e evidenciado na Figura 4.2-2.

4.1.c. Cada setor é responsável pela identificação, análise critica e atendimento dos requisitos legais, regulamentares e contratuais. A alta direção assegura o cumprimento desses requisitos. O controle das instalações, processos e produtos é feito por meio de auditorias de organismos externos conforme descrito em 4.1.b. Pendências são resultados de não-conformidades ou potenciais não-conformidades que se não tratadas geram sanções. O CDTN não tem tido sanções o que é evidenciado pelo Quadro “Licenças e certificados” no item resultados. No que se refere à área nuclear, procura-se detectar possíveis não-conformidades dos padrões de trabalho ou desvios da normalidade, antes de ocorrências que possam acarretar maiores impactos. Isso ocorre porque, além do conceito de defesa em profundidade, ou mesmo como um critério desta prática é prescrito no Programa de Proteção Radiológica os níveis de referência que norteiam ações mitigadoras.

Destaca-se que o Centro realiza um controle efetivo dos resíduos radioativos, dos químicos e dos resíduos passíveis de serem encaminhados para reciclagem. Essas práticas são direcionadas por meio dos programas correspondentes: Gerência de Rejeitos Radioativos; Gerenciamento de Resíduos Químicos e Coleta Seletiva de Materiais Recicláveis. Existem na estrutura orgânica, órgãos e pessoas dedicadas exclusivamente ao controle dessas atividades, como o Serviço de Dosimetria das Radiações, o Núcleo de Proteção Radiológica, o Serviço de Gerência de Rejeitos. Servidores qualificados para atuarem nesta atividade são: Supervisores de Radioproteção com certificações em alto nível, Engenheiro de Segurança do Trabalho e Médicos do Trabalho. Há também 2 grupos que embora não tenham atribuição de gestão, exercem ação fiscalizadora sobre as instalações, relatando e cobrando correções de possíveis não-conformidades nos resultados ambientais das práticas. Um exemplo é o Comitê Interno de Prevenção de Acidentes do Trabalho. Na parte referente a controle ambiental existe o Serviço de Meio Ambiente e Técnicas Nucleares que executa o PMA. Todos os processos com base legal ou regulamentar recebem auditorias externas. A não verificação e manutenção dos padrões de trabalho representam a perda de licença. Sob condições similares se insere a licença operacional do IBAMA. Sua manutenção é verificada e cumprida no âmbito do PMA. Relatórios de avaliação semestral do monitoramento ambiental são os instrumentos de controle referente à área ambiental.

4.1.d. Existem as práticas para a comunidade interna instituídas para a conservação de recursos não renováveis (Ver Figura 4.1-1). E existem as práticas para conservação orientadas para comunidade conforme Figura 4.2-2. Recursos técnicos da área de engenharia ambiental são utilizados, no projeto multinacional do aqüífero Guarani, para análises da recarga de lençóis freáticos e em estudo do assoreamento de rios e lagoas. Foram realizados estudos de poluição da lagoa da Pampulha, com os resultados tornados públicos. Outro exemplo de ação comunitária é a contribuição ao “Projeto Minas Ambiente”, em parceria com outras instituições do Estado. O Centro dedicou-se ao estudo do problema de poluição atmosférica na região guseira do Estado. Ações internas atinentes ao tema “Responsabilidade sócio-ambiental” fazem parte da rotina do Centro. A partir de 1993, foi implantado o projeto Coleta Seletiva de Materiais Recicláveis. Desde então, papéis, vidros, metais e plásticos são recolhidos em coletores apropriados e armazenados, para depois receberem a disposição adequada. Ainda em relação ao tema, deve-se destacar que, em 2001, foi realizada no Centro a “Inspeção de Local” para fins de licenciamento ambiental pelo IBAMA. Nessa inspeção ficou constatado o atendimento à legislação ambiental. O Programa de Monitoração Ambiental – PMA tem como objetivos principais: • manter um registro contínuo dos efeitos sobre os níveis de

radioatividade ambiental; • demonstrar a conformidade dos procedimentos adotados

com os níveis de radioatividade ambiental; • verificar se as concentrações de radionuclídeos,

eventualmente presentes no ar, na água ou no solo resultam em doses, no público, superiores aos limites legais;

• detectar eventuais falhas nos procedimentos de controle e de liberação de efluentes e iniciar medidas corretivas.

Sociedade

21

Os resultados do PMA são detalhados em relatórios emitidos semestralmente e encaminhados ao IBAMA. Outras ações visando minimização do uso de recursos renováveis são: • programa interno de conservação de energia; • programa de coleta seletiva de resíduos e • enfoque do tema “Preservação de florestas e de

mananciais de água”, inclusive em palestras externas. No intuito de combater o desperdício de energia elétrica, o Centro tem uma Comissão Interna de Conservação de Energia – CICE. Exemplo de ações para redução do consumo de energia elétrica é o sistema de aquecimento solar e troca de luminárias obsoletas. Há também ações de redução do consumo de água, através da substituição de torneiras por outras temporizadas e o aproveitamento da água de refrigeração de sistemas de destilação. Inovação nas práticas de responsabilidade socioambiental • Reestruturação em 2002, do programa de controle

ambiental (PMA), com base nas condicionantes técnicas emitidas pelo IBAMA.

• Em agosto de 2002, foi emitida Licença Operacional expedida pelo IBAMA, tornando o CDTN a primeira instituição de pesquisa do setor nuclear em nível do Brasil a obtê-la.

• Estruturação de um sistema de gestão ambiental em 2006 pelo TR1, envolvendo setores geradores de impacto ambiental.

4.1.e. Do ponto de vista estratégico, o CGE incentiva sua área técnica a desenvolver projetos direcioados ao desenvolvimento sustentável não só pela racionalidade e intencionalidade dessa ação como também porque projetos sustentáveis têm mais chance de obter financiamentos. Rotineiramente, as pessoas são lembradas quanto à responsabilidade socioambiental e aos impactos que seus produtos possam ter. Essa sensibilização ocorre através de programas educativos (ver Figura 4.2-2). A efetividade do engajamento das pessoas pode ser vislumbrada pelo baixíssimo índice de acidentes e não–conformidades ambientais, sendo a licença do IBAMA a comprovação disso.

4.2. Ética e Desenvolvimento Social 4.2.a. Visando a ética e transparência, o CDTN tem a prática de apresentar seus projetos para a sociedade, agindo de forma integrada e pró-ativa, buscando também estabelecer vínculos sociais e obter visibilidade. Ao mesmo tempo é uma forma de comunicar sobre os impactos e informar sobre produtos, processos e instalações. Para tanto, a Direção disponibiliza pessoal especializado para mostrar os benefícios sociais do uso pacífico da energia nuclear, obtendo em contrapartida melhoria da imagem institucional. Os servidores são conscientizados sobre a importância que o CDTN dá para comportamentos éticos evidenciados na declaração de valores do CDTN, código de ética. Esses valores são amplamente disseminados e reafirmados. O controle das práticas ocorre através de auditorias internas e externas. Os princípios básicos da administração pública estão consubstanciados na Constituição e Legislação Federal. Completa essa legislação, o Código de Conduta da Alta Administração Federal e o Código de Ética Profissional do Servidor Público Civil. Em caso de ruptura de preceitos legais e regulamentares, o funcionário fica sujeito a Processo

Administrativo Disciplinar, nos termos das leis. O CDTN participa do Conselho de Ética da CNEN, que tem ação sobre toda a força de trabalho do Centro. Compromissos éticos O CDTN busca cumprir sua missão através de uma gestão eficiente e transparente, conforme várias práticas relacionadas à prestação de contas (ver Figura 4.2-1): 1. Responsabilidade socioambiental/cidadania voltados para

estudantes e mídia: através do programa do NC de difusão de C&T;

2. Responsabilidade socioambiental para comunidade interna e externa, sujeitas a impactos: são apresentados resultados do PMA e relatórios IBAMA;

3. Prestação de contas de processos administrativos e financeiros: através de auditorias externas e independentes do CGU e TCU.

Outras práticas de conduta ética: • Confidencialidade, integridade e imparcialidade no

relacionamento com clientes e parceiros, expressas em código de conduta e documentação do SGQ, implantada através de procedimentos específicos setoriais.

• Para assegurar proteção ao patrimônio público dispõe-se dos seguintes instrumentos; termo de responsabilidade dos dirigentes pelo patrimônio; inventário anual dos bens patrimoniais; termo de responsabilidade de cada servidor referente aos bens sob sua guarda e uso.

• Processo de aquisição transparente por meio de licitação pública

• Em relação à sociedade: prioriza programas de desenvolvimento sustentável e responsabilidade social conforme Figura 4.2-2.

• Em relação aos trabalhadores: respeito aos direitos, biossegurança, qualidade de vida. Ver também controle das práticas em 4.2.b.

4.2.b. Para o CDTN a promoção do desenvolvimento social é intrínseca à sua missão, sobretudo porque é uma instituição pública. O CGE para viabilizar tal missão, procura atuar com base no que preconizam as modernas teorias de responsabilidade socioambiental. Tal postura é evidenciada no seu balanço social (Figura 4.2-2), que trabalha com 3 pilares: (1) eficiência econômica: buscando produzir mais com menos, (2) equidade social que é ter relações elevadas com partes interessadas e (3) redução das pressões sobre meio ambiente. Para viabilizar a missão “beneficio da sociedade”, essa foi desdobrada no planejamento estratégico (diretrizes, objetivos, metas e ações), feito de forma participativa. É evidência disso o uso, no processo de análise ex-ante, dos projetos, de critério de impacto econômico ou social. À força de trabalho terceirizado são oferecidas oportunidades de capacitação ou educação. Como exemplo cita-se o curso de alfabetização para trabalhadores da jardinagem; curso de inglês para recepcionistas; palestras sobre segurança e sobre saúde. Reitera-se que no CDTN, devido à sua missão e gestão, grande parte das práticas busca atender a filosofia de responsabilidade social. Entretanto, para as práticas de responsabilidade socioambiental/cidadania destacou-se aquelas que extrapolam a obrigação institucional. Relação das práticas relativas à cidadania (ver Figura 4.2-2): 1. Gerenciamento de Resíduos da Saúde e Urbanos: Projeto

textos legais. treinamento

Sociedade

22

2. Programa colaboradores: Orientação de alunos de fora e captação de recursos para bolsas

3. Programa educativo da NC: Difusão de C&T. “Portas Abertas, Exposição itinerante”

4. Capacitação agentes públicos: cuidados radiações -.Bombeiros

5. Filantropia: doações de papel para ASMARE, carros e mobiliário para outras entidades beneficentes.

O Programa de responsabilidade social/cidadania denominado “Colaboradores” consiste da orientação de alunos (bolsistas ou não) em média 200 ao ano, de nível médio ou superior, como forma de possibilitar a complementação de sua formação escolar. Esse programa existe desde criação do CDTN, foi ampliado, consolidado e formalizado em 1995, seu controle é feito pelo RH-Tr. Ver perfil e resultados, Figura 8.3-2. Inovação nas práticas de cidadania Em consonância com a missão de difundir conhecimentos para a sociedade, o Centro vem nesses últimos anos aperfeiçoando os seus processos de gestão relativos à difusão de ciência e tecnologia. De modo a quantificar o público-alvo, passou-se, a partir de 2000, a monitorar essas ações por meio de indicadores, o que mostrou uma evolução crescente desse público. Dentro da meta institucional de se atingir maior número de escolas públicas, foi conduzido um programa itinerante nas escolas, de 2005 a 2007, associando resultados da ciência e tecnologia nuclear com as disciplinas cursadas nas escolas, com o propósito de estimular os estudantes. As avaliações mostram que se teve sucesso nessa tarefa. As ações do Programa de difusão de C&T foram reconhecidas pelo governo do Estado de Minas Gerais, por meio de uma distinção ao mérito concedida ao projeto itinerante, no Prêmio Francisco de Assis Magalhães Gomes, em 2006, na categoria de divulgador científico. Inovações relativas ao desenvolvimento social A principal inovação no CDTN é decorrente da mudança de sua missão e estratégias, na década de 90, que se consolidou por volta de 2003. O CDTN deixou de se dedicar prioritariamente à geração nucleoelétrica para aplicar seu acervo cientifico e tecnológico também a outros nichos, em particular às áreas de saúde, alimentos, meio ambiente e ensino, voltando-se assim para o setor produtivo e social. Tal mudança provocou uma alteração de seus macroprocessos, que passaram a privilegiar a aplicação de seu acervo de conhecimento e tecnologia. Essa aplicação imediata é a expectativa dos órgãos públicos e da sociedade. Como exemplos da inserção do CDTN nos setores produtivo e social citam-se: criação do macroprocesso ensino-mestrado; projetos de inclusão social (gemas para garimpeiros do Vale do Jequitinhonha); projeto mamógrafo e projeto PET/ Radiofármacos: atendimento à saúde. O mestrado do CDTN realimenta o ciclo de conhecimento da área nuclear. A produção de radiofármacos envolve recursos do MCT na ordem de 13 milhões de reais. O CDTN mostra eficiência econômica e competência técnica quando concorre na captação de recursos de órgãos de fomento e consegue aprovação substancial de seus projetos. Anualmente, cerca de um milhão de reais são captados dos órgãos de fomento para bolsas do mestrado e Programa Colaboradores. O Mestrado do CDTN mostrou crescimento de 52%, em 3 anos, em termos de adesão dos alunos.

4.2.c. Implementar projetos sociais é um dos objetivos principais do CDTN. Assim, a Alta Direção, contando com a participação dos pesquisadores, seleciona projetos sociais e busca recursos. Tal prática de identificação de necessidades é descrita na figura 4.1.1. “Planejamento”. A identificação e seleção de projetos é uma forma de envolvimento da força de trabalho. A partir da identificação da necessidade é feito planejamento estratégico pelo CGE envolvendo partes interessadas, que por sua vez planifica em nível tático, através de reuniões com pesquisadores e outros envolvidos, emitindo relatórios e fazendo-se as comunicações necessárias.O projeto selecionado é disseminado nos 3 macroprocessos do CDTN de maneira transversal.

4.2.d O fato do ingresso na carreira ser por meio de concurso público assegura a prática de política não discriminatória, com oportunidades iguais para todos os interessados. Quanto ao aspecto da inclusão social, nos concursos são destinadas vagas para portadores de deficiência física. Como setor público, aplica-se no CDTN o RJU (desde 1990), termo de posse, SGD e processos administrativos, que estabelecem os direitos e deveres dos servidores. Se um servidor se sentir discriminado ou prejudicado tem a prerrogativa de apelar administrativamente antes do recurso legal. Desde 1990, processos administrativos são julgados por uma comissão de sindicância, indicada pelo diretor, para apuração de fatos. Em relação ao processo de aquisição, a ética é assegurada pelo processo de licitação pública aberta e transparente (ver detalhes no item processos/fornecedores). Também essa mesma lei impede que se contratem empresas que fraudam direitos trabalhistas ou que se utilize de trabalho infantil e escravo. Em 2000, foram efetuadas melhorias das instalações prediais para inclusão de portadores de deficiência física. Há preocupação na integração e não discriminação de trabalhadores terceirizados e colaboradores, lembrando que tal população flutuante constitui cerca de 300 pessoas. É exemplo dessa atitude:refeitório privado de bom nível para pessoal da faxina. Esses terceiros também têm acesso ao programa de desenvolvimento e capacitação. E o CDTN procura inserir esses terceiros em todos os eventos sociais.

Sociedade

23

Tipo Prática de gestão/ Responsável Ação preventiva: Disseminação Controle Continuidade

Indicador ou informações qualitativas

para controle

Resultado

Plan

ejam

ento

Levantamento das necessidades estratégicas socioambientais

É feita pela interlocução com partes interessadas

estabelecendo um fórum técnico e social.

- Orientações do Governo Federal, do MCT, da CNEN e de órgãos de fomento, por meio

de seus editais. Calcado nessas diretrizes prioriza-se os projetos internos. Destaca-se

que o próprio CDTN contribui na formulação das estratégias do Governo e da

CNEN. - Através de contatos e interações com

membros de instituições da sociedade, como pode é evidenciado nos planos de ação

CDTN. - Assessoria de especialistas nas Câmaras Temáticas, formadas para dar suporte às

decisões do planejamento estratégico - Definição e análise de cenários (local,

nacional ou mundial). - Contato direto de toda a força de trabalho com as demandas sociais apresentadas em

fóruns de C&T, em órgãos de representação de classe (como a FIEMG). Esses contatos

são incentivados pelo CDTN e os representantes transmitem à gerencia todas

as oportunidades e necessidades verificadas.

CGE, Setores e câmaras temáticas

Reuniões de

planejamento

estratégico e técnico setorial

Inicio 2002, ciclo

planejamento: 2 anos.

Revisão anual

Plano estratégico e setoriais

Estra

tégi

as e

pla

nos v

iabi

lizad

os.

Mapeamento de riscos ambiental e

populacional/Licenciamento Cursos para os setores envolvidos Setores técnicos auditorias 1960 Obtenção de licenças

operacionais

Programa de proteção radiológica/SN

- Curso de radioproteção para novatos em vários níveis de profundidade

- Curso reciclagem em radioproteção, - Curso de radioproteção para estagiários,

bolsistas etc. - Curso radioproteção para terceirizados

Laboratórios radioativos IN 1970

Programa de monitoração ambiental

Índice de acidentes pessoal e ambiental

Programa segurança convencional e química

Visita aos locais e conscientização de riscos e prevenção

Foco laboratórios e demais

dependências IN Desde 1983 Índice de acidentes

pessoal e ambiental

Programa de controle de rejeitos químicos e radioativos.

Procedimento para manuseio, minimização de riscos e depósito seguro. Treinamento

periódico. Ambientação de novatos.

30 laboratórios geradores de

rejeitos, envolvendo 50

pessoas

IN Desde 1992- (químico)

Índice de setores geradores cadastrados no SN1

Índice de geradores que obedecem instrução

normativa.

Prog

ram

as p

reve

ntiv

os e

/ou

de tr

atam

ento

de

impa

ctos

Programa de monitoração ambiental. Garantia da

qualidade nos procedimentos internos para assegurar licença

do IBAMA

Participação em eventos. Seminários sensibilização e capacitação

CDTN e comunidade

vizinha, raio de 10 km

Legislação ambiental

Inicio 1987, controle

permanente

Medida do índice de contaminação ambiental R

eceb

imen

to d

e Li

cenç

a de

ope

raçã

o ex

pedi

da p

elo

IBA

MA

Programa conservação energia

elétrica Ações e campanhas divulgadas por e-mail e

adesivos nos locais Todo os setores IN Desde 1997 Medida redução de consumo

Programa racionalização da água. Implantação de torneira temporizada Todo os setores IN 1997 Medida redução de

consumo

Prog

ram

as

raci

onal

izaç

ão c

onsu

mo

Programa coleta seletiva materiais recicláveis

- Instalação de recipiente para coleta de latas. Ação de sensibilização.

- Destinação dos recursos arrecadados para ação social junto à ASMARE.

Todo os setores IN Desde 1993

Média da diminuição volume de lixo e

destinação correta Material recolhido é

vendido e recurso arrecadado doado

Dim

inui

ção

impa

cto

ambi

enta

l

FIGURA 4.1-1 – Mecanismos de antecipação das questões ambientais, legais e sociais

Nota: Essa figura mostra as ações preventivas e de controles relacionadas às questões legais e socioambientais. Também espelha ações para conservação dos ecossistemas

Sociedade

24

Parte

interes-sada e setor

Descrição Meta Indicador Impacto social estratégico

P&D

Setor produtivo

Produção de pesquisa e desenvolvimento: artigos e patentes

Aumentar o número de citações relação ABPITI Citações no ISI

Contribuição dos artigos cientificos indica número de vezes em que o CDTN é citado como referência

Setor produtivo

1) Projeto calibração de mamógrafos em

parceria com VISA : 2) Projeto PET/CT:

produção de radiofármacos (FDG) para diagnóstico de

câncer em MG 3) Projeto Gemas Vale

Jequitinhonha

Os 3 projetos são estratégicos

1) Mamógrafo: número de mamógrafos calibrados.

Recurso captado para investimento

2) Finalização do planejamento e implantação do PET

3) Gemas: retornos econômicos para garimpeiros

1) Melhoria na qualidade dos exames evitando possibilidade de dose excessiva para a clientela.

Primeiro da região Sudeste. Investimento: R$800.000,00 2)Projeto PET: recursos de

R$13milhões do MCT. 3)A partir do projeto gema, obteve-

se da FAPEMIG verba para abertura de Laboratório em Teófilo

Otoni o que colaborará para inclusão social

Setores produtivos

e social

Ambiental Mitigar impactos do abandono

de mercúrio em Descoberto

Contribuição sociedade. Conhecimento hidrogeologia

Liberação para abastecimento de água de 2 cidades.

Contribuição social e aumentar visibilidade CDTN

Setores produtivos

e social

Ambiental Avaliação impacto da poluição no

córrego E. Nogueira

Contribuição sociedade. Definição da área a ser descontaminada

Uso adequado dos rios e águas subterrâneas.


Setor produti-vo

e social

SAER: atendimento emergências radiológicas

Operacional: atender a demanda com maior eficiência: redução tempo atendimento e

redução impacto ambiental

Cerca de 7 homens ano ficam a disposição para atendimento social

HH investido em (RS) Homens ano dedicados a RS

Prevenir ou minimizar impactos de contaminação radiológica. Com a

ação eficiente nunca houve acidente grave em MG

P&S

Setores produtivos

e social

Gerenciamento de Resíduos da Saúde e

Urbanos: Projeto textos legais. treinametno

Atender a demanda. Dar visibilidade ao CDTN. Aumentar contribuição na elaboração

de Leis Redução do lixo

HH investido em responsabilidade social (RS)

Homens ano dedicados a RS

Participação na elaboração de regulamentos ambientais federais,

estaduais e municipais. Capacitação nas áreas saúde e meio ambiente

Setores produtivos

e social

Programa Mestrado do CDTN: formação,

orientação de alunos e captação de recursos

para bolsas

Meta Estratégica Integrada aumentar número projetos aprovados por órgão fomento e

aumentar o número de alunos para trabalhar nos projetos

Indicadores CAPES Número de egresso inserido no mercado.

(Ver Clientes). Indice satisfação alunos (ver Clientes)

Aumenta nota do CDTN na CAPES Indice de orientações de mestrado

Recursos arrecados para bolsas Saltou de 31 em 2004 para 47 em

2006

Tornar CDTN referência em ensino mestrado. Possibilitar doutorado em

2009 Transferência do acervo de C&T

para alunos. Realimentação de pesquisas

Setores acadêmico

e social

Programa colaboradores:

Orientação de alunos de fora e captação de

recursos para bolsas

Meta estratégica Integrada aumentar número projetos aprovados por órgão fomento e

aumentar número de alunos para trabalhar nos projetos

Aumento número de publicações aluno-professor

Indice satisfação alunos-ver clientes

Indice de orientações Recursos arrecados para bolsas

Saltou de 100 orientandos em 1995 para 217 em 2006

Transferência do acervo de C&T para alunos.

Realimentação de pesquisas e aumento do pessoal lotado nos

projetos

Setor social

Programa educativo da NC: Difusão de C&T.

“Portas Abertas; Exposição itinerante

Aumentar número de alunos e visitantes

Aumentar visibilidade do CDTN

Saltou de 800 alunos em 2000 para 14000 em 2006. Recebeu o prêmio divulgação cientifica do governo de

MG em 2006

Integra cidadania (pois auxilia formação de alunos) e propicia

visibilidade para CDTN.

Social Capacitação agentes públicos: cuidados

radiações -.Bombeiros

Capacitar e reciclar o a demanda de funcionários HH investido?HH total duisponivel Assegurar resultado para sociedade

e visibilidade

Social Capacitação da VISA e apoio implantação de

fiscalização raio X


e visibilidade

Social Políticas públicas Ex.

políticas de gemas; nanociências; mineral

Participar do maior número de leis. Assegurar resultado para sociedade e

visibilidade

HH investido/HH total duisponivel Leis aprovadas

Assegurar resultado para sociedade e visibilidade

Social Projeto “Excelência na Pesquisa Tecnológica”,

A experiência na elaboração do seu Relatório de Gestão é transmitida a outras da ABIPTI.

HH investido?HH total duisponivel Realimentar ciclo de PDCA


Acadêmi-co social

Orientações para universidades

Fortalecimento de cursos de pós-graduação, orientação e co-orientação cessão professores

e de instalações.

Número de orientações e citações do CDTN

Assegurar resultado para sociedade e visibilidade. Aumentar

publicações. Realimentar ciclo de pesquisas

Social – Cidadania

Alfabetização de faxineiras e jardineiros

Há 4 anos, 2 funcionárias atuam como orientadoras, 1 hora de aula por dia.

Participaram cerca de 30 alunos.

Indicador de cidadania HH de servidor investido /número de

horas total trabalhadas Cidadania

Ens

ino

mes

trad

o do

CD

TN

e o

utro

s pro

jeto

s de

ensi

no

Acadêmico e social

Capacitação de terceirizados

Cursos e palestras para terceirizados nos aspectos técnicos, de segurança e qualidade

de vida. Ver detalhes no item pessoas

HH de servidor investido /número de horas total trabalhadas Orientação técnica e cidadania

Out

ro

Social Filantropia

Campanha solidariedade

Doações de equipamentos Doação de papel para ASMARE

Volume e número de intituições beneficiadas. Recurso investido Assistencialismo

FIGURA 4.2-1 Ética e transparência: práticas de comunicação com a sociedade

Sociedade

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Parte interes-sada e setor

Descrição Meta Indicador Impacto social estratégico

P&D

Setor produtivo

Produção de pesquisa e desenvolvimento: artigos e patentes

Aumentar o número de citações relação ABPITI Citações no ISI

Contribuição dos artigos cientificos indica número de vezes em que o CDTN é citado como referência

Setor produtivo

1) Projeto calibração de mamógrafos em

parceria com VISA : 2) Projeto PET/CT:

produção de radiofármacos (FDG) para diagnóstico de

câncer em MG 3) Projeto Gemas Vale

Jequitinhonha

Os 3 projetos são estratégicos

1) Mamógrafo: número de mamógrafos calibrados.

Recurso captado para investimento

2) Finalização do planejamento e implantação do PET

3) Gemas: retornos econômicos para garimpeiros

1) Melhoria na qualidade dos exames evitando possibilidade de dose excessiva para a clientela.

Primeiro da região Sudeste. Investimento: R$800.000,00 2)Projeto PET: recursos de

R$13milhões do MCT. 3)A partir do projeto gema, obteve-

se da FAPEMIG verba para abertura de Laboratório em Teófilo

Otoni o que colaborará para inclusão social

Setores produtivos

e social

Ambiental Mitigar impactos do abandono

de mercúrio em Descoberto

Contribuição sociedade. Conhecimento hidrogeologia

Liberação para abastecimento de água de 2 cidades.


Setores produtivos

e social

Ambiental Avaliação impacto da poluição no

córrego E. Nogueira

Contribuição sociedade. Definição da área a ser descontaminada

Uso adequado dos rios e águas subterrâneas.


Setor produti-vo

e social

SAER: atendimento emergências radiológicas

Operacional: atender a demanda com maior eficiência: redução tempo atendimento e

redução impacto ambiental

Cerca de 7 homens ano ficam a disposição para atendimento social

HH investido em (RS) Homens ano dedicados a RS

Prevenir ou minimizar impactos de contaminação radiológica. Com a

ação eficiente nunca houve acidente grave em MG

P&S

Setores produtivos

e social

Gerenciamento de Resíduos da Saúde e

Urbanos: Projeto textos legais. treinametno

Atender a demanda. Dar visibilidade ao CDTN. Aumentar contribuição na elaboração

de Leis Redução do lixo

HH investido em responsabilidade social (RS)

Homens ano dedicados a RS

Participação na elaboração de regulamentos ambientais federais,

estaduais e municipais. Capacitação nas áreas saúde e meio ambiente

Setores produtivos

e social

Programa Mestrado do CDTN: formação,

orientação de alunos e captação de recursos

para bolsas

Meta Estratégica Integrada aumentar número projetos aprovados por órgão fomento e

aumentar o número de alunos para trabalhar nos projetos

Indicadores CAPES Número de egresso inserido no mercado.

(Ver Clientes). Indice satisfação alunos (ver Clientes)

Aumenta nota do CDTN na CAPES Indice de orientações de mestrado

Recursos arrecados para bolsas Saltou de 31 em 2004 para 47 em

2006

Tornar CDTN referência em ensino mestrado. Possibilitar doutorado em

2009 Transferência do acervo de C&T

para alunos. Realimentação de pesquisas

Setores acadêmico

e social

Programa colaboradores:

Orientação de alunos de fora e captação de

recursos para bolsas

Meta estratégica Integrada aumentar número projetos aprovados por órgão fomento e

aumentar número de alunos para trabalhar nos projetos

Aumento número de publicações aluno-professor

Indice satisfação alunos-ver clientes

Indice de orientações Recursos arrecados para bolsas

Saltou de 100 orientandos em 1995 para 217 em 2006

Transferência do acervo de C&T para alunos.

Realimentação de pesquisas e aumento do pessoal lotado nos

projetos

Setor social

Programa educativo da NC: Difusão de C&T.

“Portas Abertas; Exposição itinerante

Aumentar número de alunos e visitantes

Aumentar visibilidade do CDTN

Saltou de 800 alunos em 2000 para 14000 em 2006. Recebeu o prêmio divulgação cientifica do governo de

MG em 2006

Integra cidadania (pois auxilia formação de alunos) e propicia

visibilidade para CDTN.

Social Capacitação agentes públicos: cuidados

radiações -.Bombeiros


e visibilidade

Social Capacitação da VISA e apoio implantação de

fiscalização raio X


e visibilidade

Social Políticas públicas Ex.

políticas de gemas; nanociências; mineral

Participar do maior número de leis. Assegurar resultado para sociedade e

visibilidade

HH investido/HH total duisponivel Leis aprovadas


Social Projeto “Excelência na Pesquisa Tecnológica”,

A experiência na elaboração do seu Relatório de Gestão é transmitida a outras da ABIPTI.

HH investido?HH total duisponivel Realimentar ciclo de PDCA


Acadêmi-co social

Orientações para universidades

Fortalecimento de cursos de pós-graduação, orientação e co-orientação cessão professores

e de instalações.

Número de orientações e citações do CDTN

Assegurar resultado para sociedade e visibilidade. Aumentar

publicações. Realimentar ciclo de pesquisas

Social – Cidadania

Alfabetização de faxineiras e jardineiros

Há 4 anos, 2 funcionárias atuam como orientadoras, 1 hora de aula por dia.

Participaram cerca de 30 alunos.

Indicador de cidadania HH de servidor investido /número de

horas total trabalhadas Cidadania

Ens

ino

mes

trad

o do

CD

TN

e o

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ensi

no

Acadêmico e social

Capacitação de terceirizados

Cursos e palestras para terceirizados nos aspectos técnicos, de segurança e qualidade

de vida. Ver detalhes no item pessoas

HH de servidor investido /número de horas total trabalhadas Orientação técnica e cidadania

Out

ro Social

Filantropia Campanha

solidariedade

Doações de equipamentos Cestas básicas final do ano para

terceirizados.

Volume e número de intituições beneficiadas. Recurso investido Assistencialismo

Figura 4.2-2: Resultados do CDTN para sociedade (destacou-se os projetos voltados ao setor produtivo ou social de grande impacto imediato)

Informações e Conhecimento

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5.1. INFORMAÇÕES DA ORGANIZAÇÃO

5.1.a. A identificação das necessidades de informações baseia-se no acompanhamento dos indicadores estratégicos disponíveis, por exemplo: indicadores de desempenho global e resultados relativos aos clientes. Os processos de acompanhamento dos indicadores estratégicos e de análise crítica global do desempenho são realizados durante reuniões semanais do Conselho de Gestão e Estratégia – CGE, conforme descrito em 1.3. Os indicadores de níveis tático e operacional, associados aos projetos finalísticos e de apoio, são acompanhados por ocasião das análises críticas setoriais realizadas nas esferas das Divisões, Serviços e Seções. Além desses podem ser citados a interação permanente entre os usuários do correio eletrônico; contatos por telefone ou pessoalmente; serviços e informações disponibilizados nos sites Internet e Intranet; manutenção de cadastro com dados pessoais dos usuários e suas áreas de interesse na Biblioteca; participação em grupos de trabalhos, fóruns e comitês no âmbito do Centro e da Mantenedora; e participação e treinamento nos processos da ABIPTI, PNQ, PMQ e PQGF.

A área de tecnologia da informação é responsável pela execução e gerência dos processos de contratação, desenvolvimento e manutenção de sistemas de informação e sites do Centro. Os métodos para definição, desenvolvimento, implantação e atualização dos sistemas de informação estão formalizados em publicações internas, desde 1999, com freqüente revisão dos procedimentos específicos para cada uma das etapas. Esses processos têm como suporte ferramentas para modelagem de software, bem como o sistema de Requisição de Manutenção de Software e Hardware (MANTIS), que possibilita o cadastro, gerência, acompanhamento e histórico das manutenções efetuadas, disponibilizando informações referentes aos prazos executados, técnicos, responsáveis, tipo e descrição do serviço executado, de sistemas de software, sites e hardware. Atualmente o Centro conta com 63 (sessenta e três) sistemas de informações, desde os de aplicações locais até os corporativos, conforme exemplos apresentados na Figura 5.1-1.

Sistema Finalidade Desde Responsável Indicadores / Informações qualitativas

Dissemi-nação

Sistema Integrado de Informações Gerenciais - SIGERE

Manter, integrar e acompanhar os processos de planejamento (gerência de projetos), execução orçamentária e financeira.

2003

Chefias e Coordenadores de projeto

Relatórios, dados e informações. Todos

Sistema de Indicadores ISOSYSTEM/SoftExpert

Gerenciamento dos Indicadores de Desempenho (Balanced Scorecard). 2006 PE

Indicadores de desempenho. CGE

Manual de Gestão Informações sobre políticas e documentação de processos do sistema de gestão da qualidade.

1993 PE Atualizações realizadas. Todos

Pautas e Relatórios de Reuniões – (PAUTAREL)

Controle da convocação, elaboração de pautas e registro das informações e decisões de reuniões.

2003 Gerentes, coordenadores

Registros de decisões, responsáveis por ações.

Todos

Informações da Biblioteca Informações e serviços sobre acervo bibliográfico, periódicos e publicações.

2003 GA3 Nº de solicitações atendidas. Usuários

Biblioteca Digital de Teses e Dissertações (BDTD/IBICT)

Manter a base de dados do IBICT, com informações das dissertações do Curso de Pós-Graduação do CDTN.

2006 GA3 Relatórios, dados e informações.

Biblioteca

Requisição de Manutenção de Software e Hardware (MANTIS)

Informações sobre requisições de serviços de manutenção de sistemas de software, sites e hardware.

2002 GA3 Nº de manutenções realizadas.

Secretárias/Usuários

Configurador Automático e Coletor de Informações Computacionais – (CACIC)

Informações para gestão do inventário do parque computacional do Centro.

2006 GA3 Relatórios, dados e informações.

Todos

Sistema Acadêmico de Pós-Graduação

Informações para gestão do Curso de Pós- Graduação do Centro, referentes aos alunos, professores, disciplinas, histórico escolar.

2003 CPG Relatórios, dados e informações. CPG

Faturamento e Cobrança Controle de clientes, serviços, ramos de atividades, ordens de serviço, receitas, guia de recolhimento.

1999 GA4 Valor faturado e arrecadado no ano.

GA

Requisição de Materiais Informações sobre requisições de materiais ao almoxarifado. 2003 GA1 Nº de

Requisições. Secretárias


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Sistema Finalidade Desde Responsável Indicadores / Informações qualitativas

Dissemi-nação

Requisição de Serviços Gerais

Informações sobre disponibilização e requisição de veículos, serviços reprográficos, serviços de engenharia, limpeza, mudanças.

2000 GA2 Nº de solicitações atendidas por serviço.

Secretárias

Controle de Viagens Informações e controle de programação e realização de viagens. 2001 GA4

Valores gastos com passagens e diárias.

Secretárias

SGD Sistema Gestor de Desempenho. 2001 Gerentes Nº de recursos às avaliações. Todos

RH Fácil Consultas e registros de dados de pessoal. 2003 RH1 Atualizações

realizadas. Todos

SIAFI Sistema Integrado de Administração Financeira.

Informações Orçamentárias e Financeiras.

SIAPE Sistema Integrado de Administração de Pessoal. Informações sobre RH.

SICAF Sistema Integrado de Cadastro de Fornecedores.

1990 Governo Federal

Nº de fornecedores cadastrados e consultados.

FIGURA 5.1-1 - Principais Sistemas de Informações em uso no CDTN

No rol dos sistemas disponíveis, onde pode ser verificado o atendimento aos requisitos dos fatores enfoque, aplicação, aprendizado e integração, destacam-se: SIGERE, Manual de Gestão, Informações da Biblioteca, PAUTAREL, MANTIS e CACIC. Em 2006, o SIGERE se classificou como finalista do 9º Prêmio de Excelência em Informática Aplicada aos Serviços Públicos, no XII Congresso de Informática e Inovação na Gestão Pública - CONIP. Em 2007, a exemplo de anos anteriores, foram implantados novos sistemas e efetuadas importantes manutenções perfectivas, grande parte traduzindo melhorias ou inovações nos sistemas ou práticas adotadas, a saber: (a) substituído o sistema RMS (Requisição de Manutenção de Sistemas, implantado em 2002) pelo software livre MANTIS, agregando funcionalidades adicionais, pois, além do controle de manutenções de software e sites, realizará a gerência de manutenções do parque computacional e da infra-estrutura de rede; (b) em 2006, foi implantado o software livre CACIC para coleta, tratamento e armazenamento de informações sobre componentes de hardware e de licenças de software dos computadores do Centro, em 2007 foram incorporadas importantes atualizações perfectivas e iniciada a integração da base de dados do CACIC com o Sistema MANTIS; (c) em 2007, iniciou-se a especificação e implantação do novo módulo do SIGERE, denominado Compras, agregando funcionalidades relacionadas ao processo de aquisição de materiais, serviços e bens duráveis. A Biblioteca realiza esforços para fornecer aos seus clientes informações relevantes e acuradas e, também, para criar acesso a novas fontes de informação. A interação permanente com os usuários, a realização de levantamentos das necessidades e a monitoração do lançamento de novas literaturas sobre assuntos de interesse do Centro, junto às editoras e instituições científicas, são os recursos mais utilizados na verificação dessas necessidades.

5.1.b. As informações são disponibilizadas para as pessoas da força de trabalho, utilizando os seguintes mecanismos:

Infra-estrutura da rede de computadores: o Centro possui um parque computacional composto por 25 servidores de rede, 686 estações de trabalho, 285 impressoras, 46 scanners e 70 equipamentos de infra-estrutura de rede. As estações de trabalho são interligadas formando a rede de computadores do CDTN. Sites Intranet e Internet do Centro: o site Intranet, acessado internamente, disponibiliza informações para a quase totalidade das pessoas da força de trabalho: informações institucionais, administrativas, de recursos humanos e gerenciais; canal de notícias e quadro virtual de avisos e eventos; publicações internas; acesso aos serviços disponibilizados pela Biblioteca; e acesso aos sites Intranet da Mantenedora e de seus demais institutos pela rede privativa. O site Internet é estruturado de acordo com os macros processos do CDTN (pesquisa e desenvolvimento, produtos e serviços, e ensino). Meios convencionais: informações divulgadas para as pessoas da força de trabalho pela estrutura organizacional por meio de reuniões, relatórios de reuniões (divulgados pelo sistema PAUTAREL no site Intranet) e circulação de documentos, quadros de avisos disponíveis em todas as áreas do Centro. No Painel de Gestão a Vista, instalado em local de grande movimentação de pessoas, são divulgadas informações sobre a missão, valores e diretrizes, planejamento estratégico e indicadores institucionais. Os veículos internos de comunicação estão apresentados na Figura 5.1-2. Como publicações externas destacam-se: CDTNuclear, jornal publicado bimensalmente, desde 2004, e Informações Institucionais, publicação que dá uma visão geral do perfil do Centro em termos de histórico, instalações, áreas finalísticas de atuação, produtos e serviços, clientes e parceiros, inserção nacional e internacional, ações em busca da excelência na gestão e resultados de indicadores. Biblioteca: as novas aquisições impressas são exibidas em lugar de destaque, na entrada de suas instalações. As publicações eletrônicas são incluídas na base de dados e o


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Boletim Novas Aquisições é distribuído aos profissionais do Centro pelo correio eletrônico. Uma versão impressa da publicação eletrônica é afixada no quadro mural da Biblioteca. Em 2005, foi finalizado e implantado um sistema de informação multimídia para recuperação e conservação de documentos da tecnologia nuclear, denominado Projeto Memória, com consultas a fotografias e documentos históricos disponibilizadas nos sites Intranet e Internet do CDTN. A gerência da Biblioteca adota o indicador tempo de fornecimento de documentos técnico-científicos e, desde 2003, possui controle dos resultados de atendimentos de

informações aos seus usuários, a saber: usuários cadastrados, consultas locais, cópias de literatura fornecida, artigos fornecidos para outras bibliotecas, indexação, etc. Possibilitando melhoria do atendimento a seus usuários, em 2007, a Biblioteca do CDTN foi integrada à Rede de Bibliotecas da Mantenedora (http:/bibliotecas.cnen.gov.br), criada com o objetivo de proporcionar o serviço integrado de empréstimo de publicações existentes em cada centro bibliográfico (acesso físico).

Descrição Veículo 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Sinopse, substituída pela Sinopse Eletrônica, em 2004, veicula matérias de jornais relacionadas à energia nuclear e à ciência e tecnologial, além de assuntos de interesse do funcionalismo público federal, publicadas diariamente no Canal Notícias do site Intranet.

Sinopse Sinopse Eletrônica

31 ...

23 ...

01 19

... 21

... 80

... 389

Boletim eletrônico, denominado CDTNoticias, criado em fevereiro de 2001, transmite para as pessoas da força de trabalho, informações sobre eventos, diretrizes, resultados e orientações gerais da alta gerência, publicadas no Canal Notícias, do site Intranet.

Boletim Eletrônico -CDTNoticias

44 35 31 29 38 56

Ponto Informativo, jornal mural implantado em abril de 2002, e afixado semanalmente junto aos relógios de ponto, destinado a divulgar informações internas ou externas à instituição. Devido à sua forma de distribuição, alcança todos que circulam pelo Centro - servidores, fornecedores, bolsistas, colaboradores ou visitantes.

Ponto Informativo 32 40 33 27 25 41

FIGURA 5.1-2 - Número de publicações dos veículos de comunicação interna do CDTN 5.1.c. Todos os equipamentos da rede de computadores são protegidos por softwares de identificação, verificação e eliminação de vírus, sendo todo o tráfego de correio eletrônico monitorado por um sistema centralizado de detecção de vírus. A arquitetura da rede implantada em 2001 é segmentada, utilizando dispositivos de segurança para garantir proteção de servidores, serviços e equipamentos de usuários contra acessos indevidos. Desde a década de 90, o Centro é conectado à Internet por intermédio da Rede Nacional de Ensino e Pesquisa - RNP2, que opera um serviço de backbone Internet voltado à comunidade de ensino e de pesquisa do Brasil (mais de 200 organizações conectadas) utilizando infra-estrutura com alta largura de banda e suporte a aplicações avançadas. A RNP2 possui enlaces internacionais próprios e conexão com outras redes acadêmicas do mundo. As bases de dados do Centro são mantidas sob uma política estabelecida de criação, armazenamento e utilização de cópias de segurança. Os técnicos diretamente envolvidos com os aspectos de segurança da rede de computadores são treinados e capacitados para operar e propor novas soluções tecnológicas que garantam a segurança dos equipamentos e das informações. Um canal de comunicação dedicado para conexão entre os Institutos e a Mantenedora garante acesso rápido e confiável aos serviços corporativos da Mantenedora disponibilizados, como, por exemplo, ao Sistema Gestor de Desempenho - SGD.

Melhorias na infra-estrutura da rede, aquisição de novos equipamentos, substituição de equipamentos obsoletos, implantação de novos serviços de segurança, são realizadas continuamente com resultados satisfatórios. Por exemplo: em 2006 foram instalados dois servidores operando em modo cluster para aumentar a confiabilidade do sistema de correio e implantados terminais diskless na Biblioteca e, em 2007, foram adquiridos switches para substituição de hubs obsoletos na rede de computadores, além de terem sido implantadas medidas de segurança adicionais contra programas maliciosos no servidor proxy e bloqueio de SPAM para servidores de correios, recomendado pela RNP. Desde 1995, são elaborados e constantemente atualizados documentos normativos relativos aos processos de segurança de rede, como no caso da Instrução Normativa 0339 “Utilização dos Recursos Computacionais do CDTN”, cuja última revisão ocorreu em agosto de 2007 e da aprovação do Procedimento 0422 “Instalação de Pontos para Conexão de Equipamentos de Informática na Rede de Computadores do CDTN”. Desde 1999, o Centro conta com uma metodologia para desenvolvimento e manutenção de sistemas, com publicações e documentos normativos editados, os quais são periodicamente revisados e/ou complementados, de acordo com o avanço da tecnologia. Para assegurar a disponibilidade e segurança dos sistemas de informação são igualmente importantes as atividades de suporte e de aquisições de hardware e de software. Nesta área, foi publicado em 2001, o Procedimento 0362


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“Aquisição de Software e Contratação de Serviços de Desenvolvimento de Software”. Em 2004, foi publicada a Instrução Normativa 0406 “Análise Prévia de Aquisições de Materiais de Informática”, cuja última revisão ocorreu em fevereiro de 2007. Também em março de 2007 foi efetuada a revisão do Procedimento 0135 “Recebimento e Aceitação de Equipamentos de Informática”. Sobre a eficiência e qualidade no atendimento das manutenções de hardware e software, indicadores disponíveis no Serviço de Tecnologia da Informação, desde 2003, evidenciam que o prazo médio de atendimento, que em 2004 era de 12 dias, caiu para apenas 2,7 dias em 2007. Os históricos das manutenções ficam disponíveis no Sistema MANTIS para consulta e análise nas bases de dados, possibilitando resgatar casos que forneçam possível e imediata solução para considerável parte dos problemas encontrados na rotina diária, com economia de recursos. A Instrução Normativa 0159 “Sigilo do Sistema de Qualidade do CDTN”, disponível no Manual de Gestão, orienta os órgãos internos no sentido de observar as disposições da legislação federal relativamente ao acesso, gestão e salvaguardas de documentos, materiais, áreas, comunicações e sistemas de natureza sigilosa.

5.2 INFORMAÇÕES COMPARATIVAS Um dos componentes fundamentais no modelo de gestão do Centro é a busca permanente de informações comparativas, objetivando subsidiar a avaliação do nível de competitividade de seus resultados, melhorar seus processos e produtos e promover a melhoria de seu desempenho. Em linhas gerais, o detalhamento das etapas e mecanismos que orientam a gestão das informações comparativas encontra-se resumido na Figura 5.2-1. A metodologia utilizada baseia-se no ciclo PDCL aplicado ao benchmarking:

5.2.a. Na 1ª etapa - planejar – do ciclo PDCL são identificadas e priorizadas as informações comparativas externas relativas aos clientes, partes interessadas (inclusive

diretrizes governamentais e da Mantenedora), mercado, oportunidades e ameaças, cujo processo está descrito em 2.2. Merece destaque, nos critérios adotados para determinação da pertinência de organizações para efeito de comparação, a participação do Centro nos ciclos de avaliação do Projeto Excelência da ABIPTI. O CDTN, com base na sua participação no Projeto ABIPTI, definiu um conjunto representativo de indicadores de desempenho global, cujas metas relativas aos respectivos referenciais comparativos encontram-se na Figura 2.2-3. Além da ABIPTI, são considerados, também, como importantes referenciais comparativos no que diz respeito a projetos, programas, qualidade e inovações, os Institutos da Mantenedora e, internacionalmente, organizações de países membros da AIEA. O Centro tem participado de programas de intercomparação laboratoriais, com benefícios inegáveis, principalmente do ponto de vista de avaliações externas e independentes de seus resultados. As principais comparações interlaboratoriais estão apresentadas na Figura 8.5-16. Relativamente aos aspectos gerenciais e operacionais, destaquem-se, ainda, as discussões nos Fóruns de Tecnologia da Informação, Documentação e Informação, Recursos Humanos e Apoio Logístico da Mantenedora. Os trabalhos dos Fóruns têm por objetivo a integração das áreas de gestão administrativa para estabelecimento de padrões de trabalho, com a vantagem da soma e melhor aproveitamento dos recursos humanos e materiais dos Institutos, objetivando a busca de soluções corporativas. Realizados desde 2001, os Fóruns originaram referenciais comparativos dos diversos processos gerenciais relativos ao funcionamento das unidades integrantes, como por exemplo: despesas de manutenção, serviços de apoio logístico, materiais bibliográficos, benefícios e relacionamentos com fornecedores (Figuras 8.6-1 e 8.6-2).

Etapas Mecanismos

1. Identificação de organizações externas para benchmarking, objetivando subsidiar a elaboração de cenários e diretrizes/objetivos estratégicos.

2. Definição dos referenciais comparativos a partir da Missão, Visão e ciclo vigente do Planejamento Estratégico.

3. Estruturação e priorização das informações e referenciais comparativos (indicadores).

4. Validação das informações e referenciais comparativos no âmbito do CGE, originando o planejamento de benchmarking.

5. Execução do planejamento para obtenção das informações e referenciais comparativos.

6. Análise crítica das informações e referenciais comparativos nos níveis estratégico (CGE), tático (Divisões) e operacionais (Serviços).

7. Internalização das informações e referenciais comparativos no sistema de gestão (inovações, revisões e melhorias no planejamento, nos projetos finalísticos e gerenciais e nos padrões de trabalho documentados no Manual de Gestão).

8. Registro e disseminação dos resultados auferidos nos seminários anuais de avaliação, objetivando a consolidação das melhorias e inovações, bem como o fortalecimento do aprendizado e desenvolvimento dos ativos intangíveis.

Comparação de indicadores de desempenho no âmbito do Projeto Excelência na Pesquisa Tecnológica da ABIPTI.

Comparação de resultados por meio de intercâmbios com examinadores e organizações participantes e com base na pontuação alcançada nos relatórios de gestão submetidos ao PMQ, PQGF e ABIPTI.

Comparação de resultados e de desempenho obtidos na participação em diversos processos e programas de intercomparações laboratoriais.

Comparação de práticas de gestão para a excelência por meio da participação em visitas técnicas, missões, seminários e congressos nacionais e internacionais, notadamente no âmbito da AIEA.

Comparação de práticas de gestão na área nuclear e correlatas por meio de fóruns de discussão e pesquisas exploratórias via web, bem como no acompanhamento da literatura técnica/gerencial disponibilizada pela Biblioteca.

Comparação de indicadores de rotina de processos organizacionais, obtidos por meio da participação nos Fóruns Corporativos de Tecnologia da Informação, Documentação e Informação, Recursos Humanos e Apoio Logístico da Mantenedora.

FIGURA 5.2-1 - Detalhamento das etapas e mecanismos do benchmarking


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Na área de tecnologia da informação, os principais referenciais são os demais Institutos da Mantenedora, uma vez que é primordial a integração entre os serviços disponíveis, que devem ser implementados utilizando tecnologias compatíveis. Destaque-se que, desde 2004, o Centro tem participado anualmente do Congresso CONIP, considerado o maior e mais importante fórum brasileiro de informática pública.

5.2.b. Na 2ª etapa – fazer – do ciclo PDCL aplicado ao benchmarking, são buscadas as informações e os referenciais comparativos definidos como de interesse pela Alta Direção; cujo processo está descrito em 2.2. No caso da ABIPTI as informações comparativas são obtidas mediante o intercâmbio de examinadores, participando de congressos e workshops para discussão de indicadores, bem como alimentando e discutindo os indicadores de seu banco de dados. A freqüente troca de informações e missões proporcionadas pela AIEA agregam informações que permitem estabelecer referenciais comparativos. O número de missões no exterior evidencia a presença do Centro no cenário internacional: • 2004 - 24 participantes em 21 missões no exterior

(8 participantes em 8 eventos patrocinados pela AIEA); • 2005 - 54 participantes em 47 missões no exterior (38

participantes em 34 eventos patrocinados pela AIEA); • 2006 - 41 participantes em 35 missões no exterior (23

participantes em 20 eventos patrocinados pela AIEA). • 2007 - 47 participantes em 43 missões no exterior (15

participantes em 14 eventos patrocinados pela AIEA). O CONIP, adotado como referencial pela área de tecnologia da informação, permite a identificação das melhores práticas de gestão da informação adotadas no Serviço Público, abrindo espaço para inovações tecnológicas e disseminação do conhecimento. Quanto à manutenção da atualização das informações comparativas, esta é uma característica básica do próprio modelo de planejamento estratégico adotado pelo Centro em suas revisões periódicas e do acompanhamento dos indicadores com seus referenciais externos, geralmente com periodicidade anual.

5.2.c. Na 3ª etapa - avaliar - do ciclo PDCL aplicado ao benchmarking são realizadas análises críticas dos potenciais impactos das informações e referenciais comparativos obtidos na formulação e revisões dos ciclos do planejamento estratégico e nos métodos e procedimentos de gestão. Compete ao CGE, conforme dispositivos do Manual de Gestão, verificar os padrões de trabalho em sua abrangência estratégica, cabendo à PE liderar as ações de gestão da qualidade. Nesta perspectiva, as informações e referenciais comparativos são analisadas criticamente com base nos seguintes parâmetros: (a) similaridade de perfil institucional e de práticas de gestão; (b) aplicabilidade ao sistema de gestão do Centro; (c) Relação benefício / custo; (d) planejamento prévio de etapas e recursos para adoção do benchmarking obtido;(e) benefícios e ganhos potenciais com a aplicação do benchmarking. Após esta etapa, tais informações, por meio de etapas redundantes do planejamento estratégico executadas pelo CGE e após seu refinamento e compatibilização com a missão e a visão do Centro, dão origem às diretrizes e objetivos estratégicos. A adoção de referenciais ousados

orienta a fixação de metas traduzidas no painel de bordo do Centro integrante de Planejamento Estratégico 2010 (vide Figuras 2.2-3 e 2.2-4). Num segundo plano, a PE supervisiona e analisa criticamente a execução dos programas do Centro, junto aos responsáveis pelos processos finalísticos e de apoio, bem como dando suporte aos programas e projetos de gestão da qualidade. Todo este trabalho de verificação do cumprimento dos padrões de trabalho, que engloba a gestão das informações comparativas, é complementado pela atuação da PE que se responsabiliza por assegurar que as exigências do Sistema de Qualidade sejam estabelecidas, documentadas, implementadas e continuamente verificadas, de modo a permitir a adequação e o aperfeiçoamento dos serviços prestados interna e externamente. A verificação das práticas de gestão relativas a este item também é feita por meio da comparação com os resultados organizacionais obtidos na avaliação dos institutos congêneres e pelos processos de intercomparação laboratoriais. De modo geral, os referenciais comparativos são utilizados para evidenciar pontos de melhoria para os processos institucionais e também para reduzir diferenças na vantagem competitiva em relação às organizações congêneres. A Figura 8.5-16 apresenta os certificados e licenças do CDTN, onde constam os respectivos referenciais comparativos, sendo que em alguns casos, como na licença ambiental do IBAMA, o Centro pode ser considerado como referência para instituições congêneres. Os relatórios de avaliação, resultantes das participações nos Projetos de Excelência da ABIPTI, do PMQ e do PQGF, contém pontos fortes, oportunidades para melhorias e sugestões de melhorias para os padrões de trabalho relativos à gestão das informações comparativas, os quais são adotados no planejamento das atividades. A Figura5.2-2 apresenta alguns exemplos de utilização dos referenciais comparativos nos processos de tomada de decisões estratégicas e operacionais no Centro, nos últimos anos. Por último, na 4ª etapa – aprendizado - do ciclo PDCL aplicado ao benchmarking 4ª etapa - o CGE internaliza em suas práticas as oportunidades de cunho estratégico identificadas, disseminando para as chefias intermediárias, coordenadores de projetos e pessoas da força de trabalho, as oportunidades de cunho tático e operacional, permitindo a introdução de melhorias e correções de rumos nos projetos finalísticos e de apoio.

5.3 ATIVOS INTANGÍVEIS 5.3.a. O conjunto das habilidades e experiências da força de trabalho, bem como as tecnologias e processos empregados, as políticas internas, os documentos normativos do Manual de Gestão; constituem, respectivamente, os conhecimentos tácitos e explícitos do Centro. Por intermédio do processo de aprendizagem, é incentivada a conversão do conhecimento tácito em explícito, para promover a inovação e/ou o desenvolvimento de novos projetos de P&D, prestação de serviços e ensino. Os componentes dos ativos intangíveis do Centro situam-se principalmente nas áreas de Engenharia Nuclear, Aplicações das Radiações, Proteção Radiológica e Dosimetria, Ciências e Engenharia dos Materiais (inclusive certos itens de micro e nanoestruturas), Gerência de Rejeitos Radioativos, Meio Ambiente, Tecnologia Mineral e Métodos Analíticos.


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Ano Referenciais Decisão Inovações / Melhorias

2003 Mercado Implantação do Laboratório de Irradiação Gama.

Disseminação de competências, ampliação do leque de serviços prestados à sociedade nas áreas de saúde, alimentos, mineral, etc.

2003 Instituições de ensino,

Institutos da Mantenedora

Criação do Curso de Pós-gradução.

Disseminação de conhecimento, formação de mestres com qualificação científica e tecnológica para atuar nas áreas de Ciências Exatas, Ciências da Terra, Ciências da Vida e Engenharias.

2005/2006 Instituto da Mantenedora (IPEN)

Construção do Cíclotron para produção de radiofármacos (em andamento).

Implantar Ciclotron/PET no Centro. Produzir/ comercializar radioisótopos de meia-vida curta, visando atendimento à medicina nuclear em MG. Realizar P&D para desenvolvimento de novos radioisótopos.

2005/2006 Mercado, Instituições congêneres

Certificação/Homologação de Laboratórios.

Três laboratórios avaliados (auditoria interna) e indicados para homologação pela RMMG. Acreditação do Laboratório de Irradiação Gama junto à RMMG.

2005/2006 Instituições

congêneres, ABIPTI, PMQ, PQGF

Revisão da metodologia de planejamento com utilização do Balanced Scorecard - BSC e da Matriz SWOT.

Revisão da Missão, Visão e dos Valores Organizacionais. Revisão do Manual de Gestão Padronização de informações para a boa gestão do Centro. Reestruturação da análise do ambiente externo. Treinamento de pessoas nos critérios do PMQ e PNQ.

2005/2006 Instituições

congêneres, ABIPTI, PMQ, PQGF

Elaboração do Painel de Bordo do Centro com indicadores de resultados e acompanhamento.

Estabelecimento das perspectivas associadas ao BSC. Fixação de metas, indicadores, fatores críticos de sucesso e desdobramento dos indicadores outcomes e drivers. Novas ferramentas para análises críticas e avaliações de desempenho.

Desde 1995 Instituições congêneres

Política de capacitação visando ampliar o número de doutores e mestres.

Maior competitividade com outras instituições de pesquisa na busca por recursos de órgãos de fomento. Aumento do número de publicações e orientações de teses/ dissertações. Ampliação do volume de recursos captados desses órgãos.

Desde 2000


Padronização de hardware e software adquiridos.

Facilidades de integração dos sistemas de informação. Melhorias na disponibilidade e qualidade dos serviços de informação.

Desde 2000


Uso de indicadores comuns para acompanhamento de gastos administrativos.

Racionalização e economia na utilização de recursos. Parâmetros atualizados para novas licitações. Compras compartilhadas de materiais diversos pelo sistema de registro de preços.

2005/2006 Congresso CONIP, Pesquisa Internet

Implantação dos softwares livre CACIC e MANTIS.

Aperfeiçoamento no inventário e controle do parque computacional. Melhorias no atendimento às requisições de manutenções de hardware e software.

2007 Instituições de Ensino Implantação do Centro de Difusão do Conhecimento

Infra-estrutura necessária para introdução de melhorias no desempenho do Centro em seu macro processo Ensino.

FIGURA 5.2-2 - Exemplos de utilização dos referenciais comparativos nos processos de tomada de decisões

As habilidades e conhecimentos do pessoal efetivo do Centro, dados, informações a respeito das tecnologias e processos, projetos de instalações (laboratórios), equipamentos e montagens para execução de processos, sistemas de informática específicos, sistemas de comunicação e informação e o relacionamento com seus clientes, em especial com o cidadão, constituem os principais ativos intangíveis da Instituição. A Figura 5.3-1 apresenta os componentes do sistema de medição e acompanhamento dos principais ativos intangíveis do Centro, os quais encontram-se estratificados nos quatro blocos tradicionais.

5.3.b. No CDTN, o desenvolvimento dos ativos intangíveis é implementado por intermédio de práticas adotadas desde a sua fundação e constantemente aperfeiçoadas, que objetivam homogeneizar o conhecimento relativo às informações técnicas, gerenciais e institucionais, objetivando aumentar o valor agregado dos produtos e serviços e a competitividade da Instituição. Desta forma, no detalhamento do planejamento estratégico do Centro, são identificados os projetos baseados em desenvolvimentos tecnológicos cujas competências deverão ser desenvolvidas, o que leva à produção de grande quantidade de informação técnico-científica, contida em vários tipos de publicações como relatórios, trabalhos apresentados em eventos, artigos de periódicos, teses e outros. Além disso, são adotadas e incentivadas as seguintes práticas de incentivo ao desenvolvimento do pensamento criativo e inovador: interação com universidades e pesquisadores externos; prioridade de investimentos em capacitação tecnológica; liberdade para que os pesquisadores proponham e formulem projetos de

pesquisa; estruturação de grupos de trabalho e de liderança do conhecimento; repasse dos conhecimentos para a força de trabalho e elaboração de documentos normativos para o Manual de Gestão. Como grande parte das informações recebidas e geradas pelo Centro circula na rede de computadores, algumas ações para garantia da segurança e confiabilidade das informações são executadas. Os sistemas de informação, incluindo as bases de dados do Centro são mantidos através de política de criação, armazenamento e utilização de cópias de segurança. O leiaute físico das atividades da Biblioteca permite uma separação de uma área restrita para atender às exigências do acesso restrito. Em termos de proteção do conhecimento, são adotados pela Biblioteca os seguintes princípios básicos: (a) as informações que requerem proteção são registradas em publicações de caráter interno, sendo, portanto, salvaguardadas;e (b) as informações contidas em relatórios técnicos de ampla circulação, artigos publicados em periódicos científicos e técnicos ou trabalhos apresentados em eventos não têm restrições de divulgação. As chefias imediatas e mediatas, em função das instruções normativas estabelecidas no Manual de Gestão, são responsáveis pela lista de distribuição, o grau de confidencialidade e o conteúdo dos documentos técnicos gerados pelas áreas do Centro. Como exemplo, várias rotinas técnicas consideradas sigilosas incluídas no Manual de Gestão só podem ser acessadas, na consulta ao sistema, se o usuário detiver grau de permissão previamente definido e concedido. Quando não restringidas por contratos comerciais, as novas tecnologias e produtos são repassados aos segmentos interessados da sociedade, dentro da Missão da Instituição.


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Uma Instrução Normativa, intitulada “Premiação do Inventor”, de setembro de 1999, regulamenta, no âmbito da Mantenedora, a premiação ao inventor, relativa à exploração comercial da patente de invenção, do modelo de utilidade e do registro de desenho industrial. O mecanismo de patentes, que protege tanto a Instituição quanto os valores das tecnologias nela desenvolvidas, já se encontra regulamentado a alguns anos na Mantenedora. Destaque-se, ainda, que o Centro tem participado do programa de Proteção do Capital Intelectual, desenvolvido pela ABIN - Agência Brasileira de Inteligência, que visa conscientizar os órgãos do governo federal sobre políticas e práticas de segurança, mormente as que atuam no desenvolvimento de conhecimentos “sensíveis”. 5.3.c. Para desenvolver e preservar o conhecimento, o Centro prioriza as práticas de documentação das tecnologias e processos empregados nos documentos normativos do Manual de Gestão. São adotadas, ainda, condutas para incentivar a aplicação e utilização pragmática dos conhecimentos desenvolvidos e políticas eficazes de conservação e manutenção dos equipamentos e instalações (principalmente na área de tecnologia da informação) associados à preservação dos ativos intangíveis. O conhecimento associado à expansão dos ativos intangíveis é, também, registrado e preservado em documentos internos, tais como Nota Interna, Relatório de Viagem, Relatórios para Clientes, além de teses, dissertações e documentos de uma maneira geral. A Biblioteca do Centro atualiza anualmente as estatísticas sobre os recursos de informação, abrangendo coleções (livros, normas, relatórios, periódicos) e bases de dados. É função de a Biblioteca organizar essa literatura, de modo a garantir que ela seja adequadamente armazenada, recuperada, disseminada ou preservada. Os programas de estágios, bolsistas e colaboradores e de preservação da

imagem do Centro perante a sociedade são fatores relevantes para atrair e manter especialistas (recrutados por intermédio de concursos públicos) capazes de contribuir com sua expertise para ampliar o desenvolvimento e preservar conhecimento associado aos ativos intangíveis. O imperativo é manter em serviço as pessoas detentoras de conhecimentos e habilidades, capazes de contribuir para o Centro cumprir sua missão institucional. Para isso são implementadas as políticas de valorização e qualidade de vida para as pessoas da força de trabalho, citadas no Capítulo 6 - Pessoas. Com idêntico objetivo, são, também, adotadas ações do tipo: nomeação de aposentados para funções de confiança, reintegração de aposentados como colaboradores ou voluntários, etc. Como forma de buscar o desenvolvimento dos ativos intangíveis, o Centro incentiva a educação continuada e formal dos servidores, bem como a participação em congressos e eventos. As viagens ou participações em missões e visitas técnicas, congressos e eventos similares e demais despesas ou investimentos vinculados ao crescimento do ativo intangível, são controlados em diversos níveis da estrutura organizacional. Cada pedido deve ser acompanhado de sumário que permita identificar a inserção técnica do evento no contexto dos programas e atividades da Instituição. Após o evento, é requerida a apresentação de relatório objetivo que permita avaliar os desdobramentos do conhecimento adquirido ou contatos realizados nas atividades futuras do Centro.

Ativos Descrição Item dos ativos intangíveis Índices de Medição Perspectiv

a do BSC Cumprimento de prazos (8.2-10) Satisfação geral com o mestrado (8.2-16) Retenção de clientes por contrato (8.2-12) Citações no ISI (8.3-3)

Mercado / Sociedade

Logomarca do Centro (escolhida em 2000, por votação interna, e registrada no INPI); lealdade de clientes como Petrobrás, Eletronuclear e INB

Imagem Fidelidade de clientes Qualidade em produtos e serviços Valor acrescentado

Inserções na mídia (8.2-14)

Sociedade / Mercado

Concentração da força de trabalho (8.4-2)

Capacitação e treinamento (8.4-1)

Qualificação da força de trabalho (8.4-3) Humanos

Podem ser medidos pelo número de mestres e doutores. Os principais projetos e grupos de pesquisas possuem cadastro na plataforma Lattes/CNPq, inclusive com currículos dos pesquisadores

Qualificação de pessoas Grupos de trabalho e de liderança

Dedicação à capacitação (8.4-4)

Aprendizado / Crescimento

Publicações em eventos internacionais (8.5-15) Publicações em periódicos internacionais (8.5-12) Avaliação mestrado pela CAPES (8.5-3) Evolução desempenho/critérios PMQ 2003/05 (8.5-2) Avaliação externa pela ABIPTI 1999 a 2005 (8.5-1) Processos e técnicas desenvolvidos (8.5-7)

Propriedade

intelectual

Destaque para o Manual de Propriedade Intelectual, editado pela Mantenedora em 2004, contendo a rotina para execução desse processo

Tecnologia de gestão Produção técnico-científica

Pedidos de registro de patentes no Brasil (8.5-8)

Inovação tecnológica /

Processos internos

Índice de eficiência orçamentária (8.1-3)

Captação de recursos de órgãos de fomento (8.1-1) Infra-estrutura

Em relação à tecnologia e processos, parte considerável do conhecimento está registrada nos Documentos Normativos que fazem parte do Manual de Gestão

Conhecimento e práticas atualizados e preservados

Captação financeira per capta (8.1-2)

Finanças

FIGURA 5.3-1 - Sistema de medição e acompanhamento dos ativos intangíveis do CDTN

Pessoas

33

Pessoas

33

6.1 – SISTEMAS DE TRABALHO

6.1.a. Os servidores ocupam cargos definidos pela Lei 8.691 de 1993 que criou o Plano de Carreiras de Ciência e Tecnologia (C&T), o qual é estruturado em 3 carreiras: Pesquisa em Ciência e Tecnologia; Desenvolvimento Tecnológico e Gestão, Planejamento e Infra-estrutura em Ciência e Tecnologia. O Plano de Carreira é dividido nos níveis superior e intermediário, e explicita os requisitos dos cargos em termos de formação acadêmica e experiência. Os cargos para o nível superior são: Analista em C&T, Pesquisador e Tecnologista e, para o nível médio, são Técnico e Assistente em Ciência e Tecnologia. As funções de cada cargo são definidas para todos os servidores no Compromisso de Trabalho Anual – CTA, implantado desde 2001. O servidor negocia suas atividades com sua chefia e estas são registradas no CTA, que é acompanhado no Sistema Gestor de Desempenho (SGD). Os cargos em comissão e as funções gratificadas foram estabelecidos pelo Decreto nº 5.667 de 10 de janeiro de 2006. A estrutura organizacional básica do CDTN, estabelecida em 2001, é mostrada no Perfil na Figura P-5.1. A Figura 6.1-1 evidencia os diversos níveis de pessoas da força de trabalho e o respectivo grau de autonomia de cada um deles.

Níveis de servidores

Grau de autonomia

Principais responsabilidades

Alta Direção (CGE) Total Definições de estratégias e planos, controle da avaliação de desempenho do CDTN

Gerenciais

Recursos Humanos e Infra-estrutura

Definem o CTA dos seus servidores. Negociam os recursos humanos e gerem os recursos dos projetos e programas

Gerentes de Projetos Coordenação Coordenam projetos técnicos e programas

Servidores de Nível Superior

Projetos e Processos

Atividades relacionadas aos processos operacionais

Servidores de Nível Médio Processos Realização dos processos

operacionais

Bolsistas e estagiários Processos Atividades relacionadas aos

processos operacionais

Empregados terceirizados

Manutenção, transporte etc.

Manutenções diversas, segurança

FIGURA 6.1-1 – Grau de autonomia dos diversos níveis

6.1.b. O preenchimento dos cargos se faz por meio de concurso público desde 1989, o que assegura a igualdade de oportunidades. A divulgação é feita em edital público, divulgado pelos meios de comunicação disponíveis na mídia. Os perfis de cada cargo, segundo a demanda de profissionais, são definidos pela Alta Direção, observado o Plano de Carreira de C&T e são evidenciados nos editais dos concursos. Os aprovados no concurso público cumprem um estágio probatório de 3 anos. Durante este período, o servidor é avaliado pela chefia quanto aos requisitos de desempenho e, se aprovado, é homologado em “Portaria” assinada pela Direção e publicada em Boletim de Serviço. As empresas terceirizadas são selecionadas na modalidade de licitação pública. Internamente, desde a implantação do CTA em 2001, negocia-se a alocação das pessoas nos processos

organizacionais, de acordo com a necessidade dos projetos e atividades. As atividades são definidas pela chefia do servidor e registradas no CTA. O controle das práticas relativas ao Sistema de Trabalho é feito pelo acompanhamento dos indicadores constantes da Figura 6.1-2.

Estratégico • Índice de qualificação da força de trabalho Figura 8.4-3

• Índice de dedicação à capacitação e treinamento Figura 8.4-4

Operacional Índice de concentração da força de trabalho Figura 8.4-2

FIGURA 6.1-2 - Principais indicadores relativos às pessoas

6.1.c. Desde 1996, os novos servidores passam por programas de integração que vem sendo melhorados constantemente. Eles são recebidos pela chefia do Serviço de Recursos Humanos e, após, passam por um programa de ambientação que consta de diversos eventos e palestras. Em 2002 foi criado um Manual do Candidato, explicitando toda a legislação relacionada à sua carreira, bem como as orientações sobre a documentação e os benefícios. Em 2005, o Diretor inclui em sua palestra a apresentação do Planejamento Estratégico. Em 2006 introduziram-se a palestra sobre informações técnicas, ministrada pelo Serviço de Negócios e Comunicações, a criação do Manual de Orientação do Estágio Probatório e Orientações Gerais. Esse programa, com a participação de todas as áreas do CDTN, tem a duração de uma semana e consta de: • Palestra do Diretor para apresentação do Planejamento

Estratégico, as decisões colegiadas do CGE, o Relatório da Gestão e a Programação estabelecida para o ano. Adicionalmente, salienta que o CDTN visa melhorar continuamente sua gestão participando do PMQ e da ABIPTI, descrevendo-os resumidamente.

• Palestras sobre as áreas de Recursos Humanos, Segurança do Trabalho e Proteção Radiológica.

• Apresentação dos setores de Benefício, Médico e Odontológico, Social e de Treinamento.

• Demonstração do Sistema Gestor de Desempenho, a política de capacitação, Plano de Carreiras da área de C&T e o Regime Jurídico Único, salientando direitos e deveres do servidor.

• Apresentação das diversas áreas do Centro, com visitas aos principais laboratórios.

• Apresentação do Manual de Gestão da Qualidade, bem como as principais normas ISO empregadas no CDTN e os principais documentos da qualidade.

Após o período de ambientação, cada servidor é encaminhado à sua chefia que fica responsável por instruí-lo para a execução de suas atividades. Todos os servidores têm acesso ao Sistema SIAPENET do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, no qual estão suas informações pessoais, funcionais e cadastrais. Um sistema corporativo denominado RHFácil, criado em 2004, contém todo histórico funcional do servidor. A partir de 2006, este sistema foi disponibilizado a todos para consulta dos seus dados pessoais e, às chefias, para consulta de dados funcionais de seus subordinados e as informações gerenciais. A comunicação e a cooperação entre os setores são desenvolvidas por meio da rede de computadores, por e-

Pessoas

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mails, fluxo de documentos, remanejamento de pessoas, workshops diversos etc., sendo isto facilitado por alguns procedimentos e práticas de gestão, entre elas: • A definição das diretrizes que incentiva estabelecer elos

interfuncionais com projetos multidisciplinares. • A disponibilização de computadores para quase toda

força de trabalho, fazendo com que os trabalhos passem pela rede.

• O remanejamento de pessoas, de acordo com os projetos, viabilizando troca de experiências e aperfeiçoamento.

6.1.d. Desde 1999 que a avaliação de desempenho dos servidores era feita anualmente pela chefia. A partir de 2001, com a reformulação das Carreiras de C&T e para atender à determinação legal, foi criado na CNEN o Sistema Gestor de Desempenho – SGD. Na elaboração deste sistema houve a participação da Comissão Interna do Plano de Carreira do CDTN e de outros Institutos da CNEN. A partir daí, todos os servidores passaram a ter seus desempenhos individuais avaliados semestralmente. Sendo necessário, as tarefas negociadas entre o servidor e seu gestor podem ser alteradas, mediante nova negociação. Na gestão do SGD avaliam-se os resultados do processo, incluindo as médias e o desvio-padrão por grupo de servidores avaliados, e também recursos deferidos, planos de melhorias, servidores indicados para promoção por mérito, entre outras. O SGD se comunica com o correio eletrônico dos servidores. Semestralmente, o SGD possibilita a renegociação das tarefas contidas no CTA pelo servidor e o seu gestor. O sistema estabelece a base para a avaliação do desempenho individual dos servidores, no atendimento às estratégias do Centro. Toda manifestação inserida pelo servidor ou pelo seu gestor no CTA, é comunicada via correio eletrônico. A gerência do SGD é de responsabilidade do RH que, semestralmente, divulga aos servidores o seu cronograma, no qual são explicitadas todas as fases do processamento, como: período de negociação do CTA, acompanhamento, de avaliação e prazos de recurso. As fases do processamento do SGD são apresentadas na Figura 6.1-3.

Fase I

Negociação do CTA. Período em que o gestor e o servidor definem, em função dos planos de ação, as atividades do ano, prazo e pontuação no caso de alcance das metas acordadas, que é 70% da pontuação possível. Nessa fase são escolhidos 6 fatores de desempenho mais relevantes para o cumprimento das atividades negociadas, os quais representam os 30% restantes da pontuação.

Fase II

Acompanhamento e renegociação do CTA. Neste período, ocorrendo alguma interferência na atividade negociada, como por exemplo alteração de prioridade, escassez ou falta de recursos, emergências etc, esta poderá ser renegociada com o gestor.

Fase III

Avaliação do Desempenho Individual e Intragrupo. Nesse momento o gestor transforma as metas alcançadas e os fatores de desempenho em pontos.

Fase IV

Ação de recurso. O Servidor que não concordar com o resultado obtido, poderá interpor recurso, o qual é analisado e avaliado pelo Comitê de Avaliação de Desempenho, composto pelos representantes do avaliado, do RH e pela chefia mediata do avaliado.

FIGURA 6.1-3 - Avaliação de desempenho (SGD)

A partir de dezembro de 2002, após uma avaliação e revisão, no SGD foi implantada a avaliação intragrupo, onde os membros de um mesmo grupo avaliam o chefe e os colegas. Em 2006 o sistema passou por nova melhoria com

a mudança da legislação, onde a gratificação foi desvinculada do desempenho individual e passou a ser concedida pelo desempenho coletivo por classe e padrão. Salienta-se que os fatores de desempenho utilizados nos sistemas de avaliação estão alinhados à cultura da excelência. O reconhecimento gerencial é um dos maiores instrumentos de estímulo ao alcance de metas e melhoria do desempenho. A promoção do desempenho é também assegurada pelo Plano de Carreiras de Ciência e Tecnologia que, além dos vencimentos básicos, prevê acréscimos salariais devidos à titulação e progressão em função do desempenho. No SGD, o gestor registra as melhorias necessárias para que o servidor possa aprimorar o seu desempenho, com ênfase no treinamento. Os recursos para esses treinamentos são priorizados nos planos de capacitação anuais. Os contratados de terceiros são subordinados a um encarregado que informa ao servidor do CDTN responsável pelo contrato, o desempenho de cada trabalhador, que pode ser substituído em decorrência de seu desempenho.

6.1.e. O sistema de remuneração é estabelecido desde 1993 pelo Plano de Carreiras de Ciência e Tecnologia e vem sendo atualizado ao longo dos anos de maneira não contínua. Uma tabela salarial define os vencimentos básicos para cada um dos cargos. A partir de 2001, com a reformulação das Carreiras de C&T, foi introduzida a progressão em razão do desempenho, que é avaliado semestralmente com a utilização do SGD. O Plano de Carreiras de Ciência e Tecnologia estabelece para o desenvolvimento e progressão as especializações e titulações acadêmicas. A Direção incentiva fortemente essa progressão por intermédio de sua política de capacitação contida na Instrução Normativa CGRH 0012. Acréscimos nas remunerações são obtidos em decorrência da especialização ou titulação do servidor, ou seja, 27% para especialização, 52,5% para mestrado e 105% para doutorado. Esta melhoria foi obtida do Governo Federal em 2004. O desenvolvimento pessoal e profissional também é incentivado no momento da avaliação de desempenho, sendo formalizado no CTA. Outros adicionais são obtidos pelos servidores em função do tempo de serviço; exposição à radiação ionizante; desempenho de atividade em C&T e gratificações para aqueles que trabalham com RX ou substâncias radioativas. A gratificação de desempenho, até agosto de 2006, tinha por base a avaliação do desempenho individual, passando, a partir daí, para a avaliação coletiva, proporcionando com isto um fortalecimento do espírito de equipe. Como reconhecimento e incentivo aos servidores, anualmente, desde 1997, o CGE concede o prêmio “Destaque do Ano” na categoria individual e equipe. A partir de 2003, passou-se a fazer indicações separadas, tanto para as áreas técnica como administrativa. Para as áreas técnica são levados em consideração: originalidade, contribuição para a imagem do CDTN e qualidade do trabalho. Para as áreas administrativas, os critérios são: qualidade do trabalho, relacionamento com os clientes, interna e externamente, e o comprometimento com as estratégias. Outro importante incentivo para os servidores foi a constituição em 1988 de um Plano Médico em parceria com a CNEN que, em 2007, contribuiu com a quantia de R$

Pessoas

35

1.346.336,76. Além de um excelente e completo Plano de Saúde, os servidores contam internamente com a Medicina do Trabalho, serviços de Odontologia e Assistência Social.

6.2 CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO 6.2.a. Desde 2003, as necessidades de capacitação dos servidores são apontadas no SGD como resultado da avaliação do desempenho individual e da interação entre os servidores e seus gerentes em consonância com as estratégias e as práticas organizacionais. Com base nestas informações, o RH coordena as ações de capacitação das pessoas, elaborando um Plano de Treinamento Anual considerando as estratégias e as necessidades da unidade e dos servidores. (vide 2.1c) No CDTN, o que norteia as ações de capacitação e desenvolvimento dos servidores é a Instrução Normativa CGRH 0012. Essa IN determina os parâmetros para liberação e capacitação, estabelecendo a contrapartida por parte do treinando. Para a capacitação e desenvolvimento dos atuais gerentes, objetivando atualizar sua capacidade técnica e gerencial, realizam-se cursos relacionados ao Modelo de Excelência da Gestão dos prêmios PMQ e PNQ. Para os novos gerentes, estes realizam seu desenvolvimento na competência técnica específica desejada e, do mesmo modo, contempla os cursos relacionados aos modelos dos prêmios da qualidade. 6.2.b. Desde a implantação do Sistema Gestor do Desempenho em 2001, o CDTN vem investindo na capacitação e desenvolvimento de seus servidores. De acordo com a disponibilidade orçamentária são liberadas as verbas para viabilização dos treinamentos, os quais são priorizados no Plano de Capacitação de acordo com a sua aderência às estratégias e planos do CDTN. Em 2007, o plano de capacitação atendeu a maioria dos servidores em suas necessidades de capacitação, como também os contratados de terceiros, a partir da demanda apresentada pelo encarregado. Os eventos de longa duração, tais como pós-graduação e intercâmbios no exterior são avaliados e aprovados pela Direção que, para isso, observa as estratégias organizacionais e a oportunidade de crescimento individual das pessoas. O doutoramento de servidores, devido à sua importância, não depende de recursos orçamentários, pois é custeado, em sua maior parte, por órgãos de fomento, cabendo ao CDTN a manutenção da remuneração desses servidores. Uma importante melhoria foi a criação em 2002 de cursos internos, onde os próprios servidores se tornaram instrutores voluntários. Estes cursos são disponibilizados para toda força de trabalho. Investiu-se em treinamentos de informática, português, redação, trabalho em equipe e cursos de línguas, como inglês e espanhol. Uma ação positiva por parte da Direção tem sido oportunizar a participação em eventos externos de servidores da carreira administrativa. Assim, a partir de 2004, foi oferecida a participação em diversos cursos como: Administração do Tempo; Técnicas de Apresentação; Trabalho em Equipe, entre outros. Em 2007, 397 servidores e 400 colaboradores, incluindo terceirizados, alunos da pós-graduação, estagiários, bolsistas e servidores aposentados, participaram de 19 diferentes eventos internos, totalizando 38.400 horas.

Foram realizados ainda 67 eventos externos, com 229 participantes e 1.790 horas. Também em 2007, foram ministrados 12 “cursos in company”, com 136 participantes, que totalizaram 372 horas de curso, além de 27 missões ao exterior. A capacitação e o desenvolvimento das chefias são realizados por intermédio de workshops nos modelos de excelência na gestão (PMQ, PNQ), bem como outros cursos de gerência, palestras etc. A capacitação versus cultura da excelência das pessoas do CDTN, em eventos diversos, é evidenciada pela Figura 6.2-2. Geralmente, a demanda de capacitação é apresentada em relação a eventos de curta duração, tais como: • Corporativos (cursos organizados internamente); • Participação em congressos, sobretudo na área nuclear. Nos últimos 3 anos foram oferecidos treinamentos nas normas ISO 9001 e 17025; esta última para os responsáveis e técnicos dos laboratórios de ensaios e calibração. Com a revisão da Instrução Normativa CGRH 0012 em 2004, foram introduzidas algumas melhorias, como os novos prazos para a titulação acadêmica. Com relação aos cursos oferecidos internamente, há procedimentos e atas de controle, ou seja, um curso que é planejado visando atender a uma determinada demanda tem uma ementa definida, bem como critérios para freqüência e verificação de aproveitamento. São feitos testes de nivelamento para a participação e provas de avaliação de aproveitamento. Melhorias alcançadas nos padrões de trabalho: • Melhoria do controle e acompanhamento dos

participantes nos eventos de capacitação. • Auditorias nos registros de freqüência, identificando as

ocorrências de treinamentos externos e solicitando os necessários esclarecimentos às chefias.

• Análise do aproveitamento dos alunos nas provas ou exercícios aplicados, das avaliações do instrutor e de outros fatores pertinentes ao curso.

Uma prática a ressaltar são as reuniões da PE, realizadas desde 2001 com as chefias para elaboração dos Relatórios da Gestão. A elaboração desses relatórios, incluindo as oportunidades de melhoria, ocasiona um aumento da capacitação e desenvolvimento das chefias e facilita a implantação e disseminação dos modelos de excelência à gestão do Centro. A Figura 6.2-1 resume as principais ações do CDTN visando à capacitação de seus servidores.

PROGRAMA CAPACITAÇÃO

Missão; Cultura; Estratégia e Valores

Eventos corp. internos (Informática, Línguas,

Qualidade, Telecurso etc)

Cursos de natureza técnica

Ações específicas para diferentes níveis

educacional

Titulação dos servidores em pós-

graduação (Estratégico)

Intercâmbios (AIEA e outros), congressos

FIGURA 6.2-1 - Ações de capacitação

6.2.c. A eficácia dos programas de capacitação é avaliada ao final de cada treinamento, onde o treinando apresenta relatórios de participação, publicações, notas internas, avaliação dos cursos, controle de freqüência e avaliação de instrutores. Conforme a IN CGRH 00012, o

Pessoas

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acompanhamento e a avaliação de cursos acadêmicos e intercâmbios externos são realizados por intermédio de processo normativo interno, com julgamento do mérito, afinidade do curso com o programa de trabalho e sua compatitividade com a missão, cultura, estratégias e planos do CDTN. Para ser liberado, o servidor assina declarações, nas quais está especificado seu compromisso com o retorno esperado. A verificação legal do cumprimento dos padrões é feita pela auditoria da CNEN no CTA do servidor, onde são inseridas

metas de publicação, orientação a bolsistas e estagiários e liderança de grupos de pesquisa. A utilidade é evidenciada pelo aumento do número de teses, dissertações, artigos, projetos de pesquisa aprovados, apresentações em congresso, publicações, aumento no número de orientações a bolsistas e estagiários, ou seja, mede-se pela evolução da produção técnico-científica. Os conhecimentos são também multiplicados com a emissão de relatórios e realização de seminários internos.

Prática Resultado Controle Implantação Disseminação Responsávelpela execução

Gestão da qualidade ISO 9001

Formação de 25 técnicos em gestão da qualidade Curso corporativo 2004 a 2006

Por meio de profissionais que fizeram o curso

PE

Gestão da qualidade de laboratórios ISO 17025

Formação de 19 auditores para os laboratórios de ensaio.

Projeto FINEP: convênio de cooperação com a Rede

Metrológica de Minas Gerais - RMMG

2003 a 2006

Por meio dos profissionais descritos no

resultado

PE

Auditorias externas

2 servidores participaram de 22 auditorias no âmbito nacional

Convênio FINEP/RMMG/CDTN 2003 a 2006

Homologação de laboratórios pela

RMMG

Representante junto à Rede e PE

Excelência na Gestão – BSC

3 servidores qualificados para implantação do BSC, com objetivo de definir indicadores para medida balanceada de desempenho

organizacional

Estratégia organizacional Desde 2004 Todo o CDTN, Intranet, jornal PE

Excelência na Gestão

Qualificação para examinador júnior do PMQP e PNQ – 3 servidores

Auditoria de empresas no âmbito do PMQ e PNQ. 2004 e 2005 Interna e externa PE

Programa pós-graduação e

outros relativos à competência

técnica

Formação de especialistas, mestres, doutores etc. IN-CGRH 0012 – Rev.01

Sistematizado em 1995 Anual

Áreas fim e meio RH

Intercâmbios Encontros técnicos, inclusive com a Agência Internacional de Energia Atômica - AIEA Plano de viagem Anual Área técnica RH

Eventos corporativos Qualificação “in company” Procedimentos internos Sistematizado a

partir de 1995 Empresa RH e setores

FIGURA 6.2-2 - Capacitação X Cultura da excelência Em relação aos eventos internos, as avaliações da eficácia são as provas de aproveitamento e as pesquisas de opinião com os alunos. Os métodos de capacitação são avaliados por meio da evolução da titulação acadêmica do quadro funcional. A avaliação da efetividade da titulação se dá com as novas tarefas negociadas. A eficácia dos programas está representada na Figura 6.2-3, que representa a evolução do perfil organizacional dos servidores. As Figuras 8.4-1 a 8.4-4 são os resultados do esforço de capacitação.

FIGURA 6.2-3–Evolução do perfil educacional dos servidores

6.3 QUALIDADE DE VIDA

6.3.a. Constitui rotina da Segurança do Trabalho fazer inspeções anuais em todas as áreas para identificar possíveis perigos e riscos aos quais poderão estar sujeitos os integrantes da força de trabalho. Após inspeção de cada

local de trabalho, são emitidos relatórios onde são apontados itens que podem causar perigos à segurança do servidor ou à exposição a algum risco. Estes relatórios são enviados aos responsáveis pelas áreas de trabalho, para que sejam tomadas as ações necessárias visando corrigir os perigos e riscos apontados. Desde 2003 é emitido um relatório anual consolidado da situação de segurança do trabalho para todo o CDTN, incluindo aspectos de ergonomia, e encaminhado ao Diretor. Dentre das medidas prevencionistas adotadas pela área de Segurança do Trabalho, destacam-se: Absoluto Servidores

2005 2006 2007 Doutor 64 81 83 Mestre 63 75 71

Especialista 18 39 38 Graduado 2 10 10

Total NS / Atividade 147 205 202 Técnico nível médio 86 105 105 Assistente em C&T -- 89 92

Total geral 233 399 399

1-Inspeções periódicas às instalações; 2-Orientação em prevenção de acidentes; 3-Atuação da Brigada de Incêndio na prevenção; 4-Atuação do CPAT; 5-Reciclagem de conhecimentos de prevenção de

acidentes; 6-Análise, quanto aos aspectos de segurança do trabalho,

para aprovação de projetos de novas edificações e reformas de instalações.

O controle das práticas relativas à Segurança do Trabalho é feito pelo acompanhamento dos indicadores constantes das Figuras 8.4.5 e 8.4.6. As áreas onde se trabalha com materiais radioativos (áreas restritas) sempre obedeceram a critérios de segurança estabelecidos em normas da CNEN, que visam identificar e evitar os riscos com as radiações. Por isso, as pessoas

Pessoas

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que exercem atividades nas áreas restritas necessitam de treinamento e autorização do Núcleo de Proteção Radiológica – SN3. Nestas áreas ocorrem monitorações radiológicas contínuas, visando verificar a manutenção das condições de segurança estabelecidas para o trabalho. Essas pessoas são monitoradas, individualmente quanto à exposição às radiações por meio de dosímetros individuais, evitando-se assim possíveis riscos à saúde. No Setor Médico, criado em 1997, há um programa, desenvolvido em 2001 com a finalidade de preservar, promover e recuperar a saúde do servidor, bem como readaptá-lo ao trabalho, que consiste em: • Exame Médico Admissional (EMA) – realizado antes

que o servidor assuma suas funções • Exame Médico Periódico (EMP) – realizado anualmente

em todos os servidores (check-up) • Exame Médico Demissional (EMD) – realizado antes da

exoneração ou aposentadoria • Exame Médico de Retorno ao Trabalho (ERT) –

realizado no primeiro dia da volta ao trabalho, após ausência acima 30 dias

• Exame Médico de Mudança de Função (EMF) – realizado antes de ocorrer a mudança de função

• Acompanhamento de grupos patológicos (hipertensos, diabéticos, obesos e dependentes químicos).

Em 2005, a partir do acompanhamento de grupos patológicos, o Setor Médico iniciou um programa de controle de diabetes e hipertensão arterial sistêmicos, onde, voluntariamente, o servidor é cadastrado no programa. O servidor recebe orientações a respeito de mudanças nos hábitos alimentares, exercícios físicos, prescrições de medicamentos e encaminhamentos ao especialista, quando necessário. Mesmo não havendo exigência legal, é mantido um Comitê Interno de Prevenção de Acidentes de Trabalho - CIPAT, criado em 2001 e regulamentado pela Instrução Normativa IN (S) CDTN 0014 com funções de assessorar a Direção na execução da política de segurança, além de fiscalizar e apontar condições inseguras do trabalho. As pessoas podem participar encaminhando questionamentos ao setor Médico, de Segurança ou ao CIPAT, solicitando que seja feita uma avaliação de suas condições de trabalho. Os relatórios são emitidos e encaminhados aos gerentes para as providências necessárias, com cópia para a Direção. Os contratados de terceiros também são atendidos pela Segurança do Trabalho e pelo Setor Médico nos casos de urgências. Desde 2004 o CDTN vem investindo parte do orçamento para resolver os problemas de ergonomia apontados pela segurança do trabalho, tais como estações de trabalho e cadeiras dentro dos padrões ergonômicos. 6.3.b Desde o ano 2001 a Alta Direção identifica os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação dos servidores por intermédio de: contatos diretos com os servidores, interação com a Associação de Servidores da CNEN/CDTN – ASSEC/MG, diálogo com as lideranças e por meio de canais formais de interlocução (requerimentos, petições, reuniões, entre outros). O Diretor mantém um dia da semana em sua agenda para receber o servidor. Nestes encontros, os assuntos tratados são livres, originando daí comandos e ações para que as questões sejam sanadas pelos respectivos responsáveis.

O Serviço de Recursos Humanos recebe, sempre que solicitado, os integrantes da força de trabalho para tratar de questões diversas, tais como dificuldades de relacionamento, problemas pessoais ou organizacionais, entre outros. As questões levantadas são encaminhadas para a área responsável, visando a sua solução. A partir de 2005 um Grupo de Trabalho foi instituído pelo Diretor do CDTN para aplicar a pesquisa de Clima Organizacional. Em torno de três meses antes do início dessa pesquisa, inicia-se a campanha de incentivo à participação na resposta ao questionário, onde constam 65 questões relacionadas com: tratamento diferenciado, motivação e envolvimento, estilo de chefia, estrutura organizacional, planejamento de atividades, avaliação de desempenho, comunicação, realização profissional e reconhecimento, critérios de escolha das chefias, questões de RH, questões de serviços gerais, satisfação com a chefia e integração entre as áreas. Em 2006 foi realizado um refinamento da prática de Pesquisa de Clima com a inclusão de novas variáveis para comparação e incorporação, e de outras variáveis sugeridas na pesquisa anterior, tais como motivação, envolvimento e tratamento diferenciado. Foram devolvidos 96 % dos questionários, onde foram identificados como oportunidades de melhorias: comunicação, estilo de chefia, planejamento de atividades. Como pontos fortes foram identificados os fatores avaliação de desempenho e critério de escolha das chefias. Após a análise dos dados e tabulação dos resultados, estes foram mostrados à força de trabalho por intermédio de uma apresentação no auditório central. Um relatório final foi elaborado e entregue ao Diretor e, em reunião do CGE, determinaram-se as ações a serem tomadas. No ano de 2002 foi implantado o “Programa de Combate e Prevenção à Dependência Química”. Na sua primeira etapa foi realizada uma avaliação epidemiológica do uso de álcool e de drogas pela força de trabalho. Em 2003 foi criada uma “Política de Combate e Prevenção a Dependência Química” amplamente divulgada no CDTN. Esta Política é reavaliada e reeditada anualmente. Em 2006 foi criado o Programa de Sugestões (vide critério Processos em 7.1d). Do ponto de vista da qualidade de vida, esta prática tornou-se mais um canal de manifestação das necessidades das pessoas. Todas as sugestões são avaliadas pelos respectivos gerentes apoiadores e aquelas que apresentam melhorias são implementadas. 6.3.c Visando propiciar a satisfação, o bem-estar e a motivação das pessoas que trabalham no CDTN, diversos programas e eventos são oferecidos a todos os integrantes da força de trabalho, bem como aos seus familiares, conforme é demonstrado na figura 6.3-1. Um importante benefício para a saúde dos servidores e de seus dependentes é o Plano Médico do CDTN. Este benefício é mantido desde 1995 com recursos do Governo Federal e do próprio servidor. Dentre as unidades da CNEN, o Plano Médico do Centro, gerido por uma comissão paritária, é referência de excelência. Tal destaque é conseqüência de gestão acertada, trabalhando em conjunto com uma auditoria externa contratada, negociação eficaz com credenciados, filosofia de incentivo a medicina preventiva, acompanhamento de despesas etc. Sempre que necessário, são sugeridas alterações nos regulamentos do Plano pelos servidores que são discutidas

Pessoas

38

e aprovadas, em comum acordo entre a Direção e os servidores e amplamente divulgadas. Com início em 1995 o Programa Saúde e Qualidade de Vida promove desde 2002 o evento “Semana da Saúde”. Nessa Semana, profissionais da saúde são convidados para informar, conscientizar e oferecer serviços nas questões de saúde no trabalho, nutrição e segurança a toda força de trabalho. A partir de 2005 optou-se por fazer o lançamento dos exames periódicos juntamente com a Semana da Saúde, visando aproveitar as palestras ministradas para conscientizar o servidor a cerca da importância da prevenção para a manutenção da saúde. Nas palestras, novos assuntos de interesse são trazidos todos os anos e toda a força de trabalho é convidada a participar. É oferecido aos servidores um auxílio mensal à alimentação e o transporte gratuito por meio de empresa contratada. Eventos de congraçamento da força de trabalho são realizados anualmente numa parceria da Associação dos

Servidores (ASSEC) com o Centro, entre elas: festa junina, missas, encontros, comemoração de Natal etc. Aos terceirizados são ainda oferecidas condições de descanso, lazer e refeição em instalações próprias e confortáveis. (ver também o critério Sociedade em 4.2.d) 6.3.d Além das práticas dos programas e dos benefícios já mencionados nas figuras 6.3-1 e 6.3-2, e buscando melhorar ainda mais a qualidade de vida dos servidores, o Setor de Assistência Social realiza desde 2003 visitas freqüentes às residências. Isto tem como finalidade identificar e tratar os casos relacionados às famílias e que possam interferir na qualidade de vida e no desempenho dos servidores. Como resultados destas visitas, ocorrem os aconselhamentos, indicações para tratamento e internações. A Figura 6.3-2 informa as principais ações que vem sendo desenvolvidas junto aos familiares dos servidores, visando a melhoria da qualidade de vida, fora do ambiente organizacional.

Serviço Descrição Resultados Reflexos

Assistência Social

• acompanhamento de casos psicossociais; • apoio e orientações nas readaptações e

reabilitações funcionais; • apoio a internações hospitalares; • assessoria profissional. • Acompanhamento dos casos identificados com

a aplicação da política de dependência química • apoio funeral (para funcionários e familiares)

• Identificação de problemas relacionados ao clima;

• Apoio e incentivo à satisfação; • Redução do absenteísmo. • Redução do consumo de álcool • Encaminhamento para tratamento de saúde • Apoio visando mitigar a dor.

• Satisfação e motivação • Qualidade de vida. • Aumento da produtividade. • Tranqüilidade e conforto para

a família. • Melhoria da qualidade de

vida;

Médico e Odontológico

• exames médicos periódicos; • exames médicos admissionais, rotinas e

demissionais, • urgências, emergências; • acompanhamento dos grupos patológicos; • Programa de prevenção odontológica

• Proteção, prevenção recuperação da saúde; • Prevenção de doenças: • Redução do absenteísmo.

• Garantia e preservação da saúde.

Ergonomia e Segurança do

Trabalho

• avaliação e inspeção de segurança • aplicação das normas • inspeção de extintores • emissão de pareceres e laudos técnicos; • análises de acidentes de trabalho; • Brigada de Incêndio • Viabilização de palestras sobre segurança

• Prevenção de problemas osteo-musculo-articulares do trabalho;

• Redução de acidentes de trabalho; • Redução do absenteísmo

• Segurança e bem-estar

FIGURA 6.3-1 - Programas de benefícios aos servidores

Benefícios Objetivos e disseminação Padrão

Auxílio Pré-escolar Ajuda de custos na pré-educação dos filhos de servidores da ativa. Pago ao servidor com filho de 0 a 7 anos

Auxílio Funeral Ajuda de custo para cobertura das despesas com funeral de até uma remuneração do servidor.

Atestado de óbito do servidor; pagamento em 48h após o ocorrido.

Plano de Assistência Médica. Assistência Médico-Hospitalar aos servidores e seus dependentes, que consiste no atendimento ao servidor e seus dependentes nos aspectos médico, social e psicológico.

A adesão é opcional e a contribuição do servidor é de 3,5% da sua remuneração bruta.

Licença por Motivo de Doença em Pessoa da Família

Atender à necessidade familiar do servidor, quando a presença deste for indispensável no acompanhamento de saúde do familiar. Após avaliação e parecer da junta médica.

Auxílio Natalidade É devido ao servidor por motivo de nascimento de filho. Pago na folha mediante apresentação da Certidão de Nascimento.

FIGURA 6.3-2 - Benefícios fornecidos aos familiares dos servidores O Centro oferece à sua força de trabalho como recreação, além da participação no Coral CDTN, um campo de futebol, uma quadra e espaços reservados para yoga e ginástica que são usados no intervalo de almoço ou após o expediente. Destaca-se a importante melhoria obtida a partir de 2002, advinda das ações voltadas para prevenção e combate da dependência química do servidor, com um reflexo positivo sobre a qualidade de vida de seus familiares. 6.3.e A avaliação da satisfação das pessoas que integram a força de trabalho do CDTN é realizada desde 2005 por meio

dos resultados obtidos pela Pesquisa de Clima. Esses resultados são analisados pela Alta Direção durante as reuniões semanais do CGE. São também levadas em consideração as manifestações expressadas ao Diretor quando do atendimento aos integrantes da força de trabalho, por meio do Serviço de Recursos Humanos, pelo Setor de Assistência Social e pela interação com a Associação dos Servidores. A partir dessas análises são estabelecidas as diretrizes e determinadas as ações pertinentes, envolvendo as áreas competentes para sanar as questões de insatisfação.

Processos

7.1 PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO E PROCESSOS DE APOIO

7.1.a. Conforme descrito na Figura P1.4, os macros processos do CDTN são P&D, P&S e Ensino. Desde o ano de 1998, os requisitos dos processos relativos a Pesquisa e Desenvolvimento - P&D são detalhados e catalogados segundo a metodologia estabelecida no Programa Plurianual do Governo Federal, liderado, no âmbito do Centro, pela Alta Direção. O PPA contempla as atividades previstas para o exercício, definindo produtos, recursos financeiros, objetivos e metas do planejamento estratégico da área de C&T do País. A gestão desses processos, descrita nos itens 2.1 e 2.2, tem como responsável o Conselho de Gestão e Estratégia – CGE, composto pelos Chefes de Divisão, Chefe de RH, pelo Chefe da Assessoria de Planejamento Estratégico, e pelo coordenador do curso de pós-graduação do Centro. O controle é realizado por

meio do SIGERE e pelo setor de planejamento estratégico do Centro. Os principais requisitos e exemplos de indicadores institucionais são apresentados em Resultados 8.5 e 8.6. As normas para prestação de serviços – P&S estão descritas na IN(S) CDTN 0388 de 2003. Na – P&S, os requisitos do cliente são traduzidos numa Proposta de Prestação de Serviços – PPS, na qual são inseridos: o escopo do serviço, os recursos necessários, as obrigações do Centro e do cliente. Os requisitos da sociedade se traduzem em obrigação das partes interessadas em relação aos aspectos sócio-ambientais. A preocupação ambiental no CDTN quanto à circunvizinhança é exigência para a manutenção da Licença Operacional do IBAMA de 2002. A Figura 7.1-1 mostra o fluxograma relativo ao processo de Prestação de Serviços do Centro. A responsabilidade da prática está no setor prestador do serviço.

Não

Sim

Sim

Não

Inicio

Solicitação do cliente

Análise crítica do pedidopela área envolvida

Interação da área executoracom o cliente para definição

dos trabalhos

Interação das áreas envolvidascom o cliente (aspectos

administrativos, jurídicos,comerciais e definir obrigações

das partes

Negociação interna paraatendimento ao cliente

Apropriação dos custos edefinição do preço. Elaboração do

documento técnico-comercial –Proposta de Prestação de Serviço

(PPS)

Encaminhamento da PPSao cliente

Negociação com o cliente

Cliente propõealteração?

Clienteautoriza?

Áreas envolvidasverificam o

motivo

2

Fim

Encaminha ao cliente oproduto parcial ou final

Financeira emite documento decobrança do serviço executado

Produto finalok?

Sim

Não

Autorização encaminhada para aárea executora iniciar o serviço

Execução do serviço

Acompanhamento dos eventospelas áreas envolvidas comemissão de autorização de

2

FIGURA 7.1-1 - Fluxograma da formalização de prestação de serviços

39

Processos

40

FIGURA 7.1-3 – Principais requisitos e indicadores Os requisitos relativos ao ensino foram estabelecidos com base em duas fontes: 1- Pesquisas realizadas em 2001 no âmbito estadual com alunos potenciais que identificaram uma demanda de programas de pós-graduação. 2- com base na CAPES que define requisitos para oferta dos cursos, tais como: processo estruturado de seleção dos alunos, instalações adequadas, professores com título de doutor, produtividade cientifica e regimento interno. Desde a década de 90 são oferecidos cursos nas áreas de atuação do Centro; e em 2003 passou a ser oferecido o curso de mestrado em Ciência das Radiações, Materiais e Minerais, cujos temas de dissertações atendem às necessidades identificadas junto à comunidade científica e setores produtivos da sociedade. Os cursos são ministrados pelo colegiado de professores composto por doutores das várias áreas do Centro e por alguns convidados. O controle e acompanhamento são feitos pela secretaria de pós-graduação, utilizando para isto os softwares Coleta Capes que avalia o curso e Sistema Acadêmico que gerencia a vida acadêmica dos alunos. As vagas são oferecidas anualmente e a disseminação da pós graduação é feita pela internet e por meio de folder que são afixados em locais estratégicos. A integração da prática está alinhada ao planejamento estratégico por meio do Plano de Ação e Acompanhamento de número PAA 027/2006. O responsável é o Coordenador da pós-graduação, que tem assento no CGE. Na Figura 7.1-2 estão relacionados os principais processos de apoio e na Figura 7.1-3 os requisitos aplicáveis aos macroprocessos do CDTN. Os responsáveis são os chefes e em alguns casos há delegação por portaria. A integração se dá pelo atendimento on-line às áreas do Centro, como exemplo serviços on-line, solicitações de viagens e emissão de SD. O controle é feito pelo responsável do processo. A prática está implantada no Centro desde 1990, sendo que algumas passaram por melhorias recentes: Emissão de SD via on-line pelo SIGERE, melhoria no Sistema de Emissão de Solicitação de viagens, negócios e comunicação e implantação do RHFácil.

Processos Estratégias Requisitos Indicadores

P&D

Executar projetos aglutinadores de impacto e de interesse da Sociedade

Aumentar aplicações de técnicas nucleares na saúde, no meio ambiente e na indústria. Ofertar produtos e prestação de serviços com agregação de valores e conhecimentos em ciência e tecnologia nucleares. Gerar conhecimento e inovações, em ciência e tecnologia nucleares, em função das demandas da sociedade. Aumentar o número de pedidos de patentes e de registro de marcas e de softwares.

Número de Patentes

Número de publicações em revistas internacionais

Publicação em congressos internacionais

Registros de propriedade intelectual

P&S

Ampliar mecanismos de interação com mercado, clientes e sociedade.

Fortalecer a imagem institucional do Centro Incorporar aos projetos de desenvolvimento tecnológico instrumentos de análise de demanda Implantar mecanismos de atendimento ao cliente e de mensuração da satisfação dos clientes e da sociedade Apoiar o desenvolvimento de empresas de base tecnológica

Índice de cumprimento de prazos de contrato

Índice de retenção de clientes por contrato

Ensino Incentivar a difusão do conhecimento.

Consolidar o curso de pós- graduação com temas de tese e dissertação alinhados com os programas institucionais. Aumentar o número de publicações em revistas. Fornecer cursos regulares de treinamento em tecnologia nuclear básica.

Número de orientações de mestrado

Evolução do numero de alunos da Pós Graduação

Processos Descrição

Serviços de projeto e manutenção predial e elétrica Serviços de Oficina Mecânica

Infra-estrutura

Serviços de transporte Pagamentos a fornecedores Controle de Viagens Financeiro Acompanhamento e Controle do Plano Médico

Contábil Faturamento e cobrança COF Controle orçamentário

Importação Suprimento Compras Patrimônio Controle Patrimonial e Almoxarifado

Tecnologia da Informação Suporte, desenvolvimento e manutenção em recursos computacionais e de informação do Centro

Negócios e Comunicação Contratos comerciais relativos aos serviços prestados pelo Centro, comunicação e atendimento ao público

Jurídica Avaliação da legalidade de contrato e convênios Registro e pagamento de pessoal Planejamento e execução de treinamentos Recursos Humanos Serviço médico, odontológico e assistência social Manutenção predial Transporte de servidores Água, Luz e Telefone Serviços gráficos

Serviços Gerais

Malotes e Correspondências Logística Transporte Serviços on-line Solicitação de serviços via intranet

SIGERE Sistema de controle dos projetos, resultados, custo, orçamento e realização da despesa

FIGURA 7.1-2 – Processos de apoio

7.1.b. Desde 1998, as alterações ou novos processos são discutidos e avaliados nas reuniões semanais do CGE antes de sua implementação, onde são estabelecidos os planos de ação, bem como os recursos para a implementação e conclusão. A análise quantitativa e qualitativa das necessidades seja de clientes externos, da sociedade, dos mercados e dos processos relativos aos produtos é constante em todas as etapas da criação de novos processos, bem

Processos

41

como na revisão dos já existentes. A coleta seletiva de lixo, o cuidado com os efluentes químicos, o fornecimento de vagas de estágio, o recebimento e envio de dosímetros aos clientes, os processos de apoio ao SAER, o programa de atendimento a alunos de escolas, o acesso do Cliente e as melhorias de acesso às instalações do Centro, são exemplos da forte interação da área administrativa do Centro com as partes interessadas, na adoção de práticas e melhorias de seus processos. A disseminação é feita pelo PAUTAREL que está disponibilizado na intranet com livre acesso por qualquer servidor do Centro, que consta todos os assuntos tratados na sua integra. 7.1.c. O Centro gerencia seus projetos por meio de indicadores de desempenho que permitem o acompanhamento das atividades quanto à qualidade, prazo e conformidade, entre outros aspectos. Os indicadores relativos ao processo de P&D constam no PPA e, conforme mencionado anteriormente atendem aos requisitos técnicos previstos pelas políticas de desenvolvimento científico e tecnológico do Governo Federal. Os prazos de cada atividade são estabelecidos, sendo incorporados ao Compromisso de Trabalho Anual (CTA) dos servidores envolvidos. Dessa forma, as atividades são acompanhadas pelos coordenadores dos projetos e avaliadas pelas respectivas chefias. Em 2004 o Centro definiu os indicadores de resultados relativos aos produtos, que são apresentados nas Figuras 8.5-1 a 8.5.15, conforme descrito em 2.2. No processo Ensino, ao término de cada curso, é verificado o atendimento às necessidades e satisfação dos participantes. Quanto à Pós-graduação (Curso de Mestrado) os indicadores são verificados com período e metodologia própria da CAPES por avaliadores independentes. Também nesse processo, o corpo docente verifica a qualidade das aulas e das disciplinas, estimulando os alunos a se manifestarem a respeito. As questões pertinentes ao curso são discutidas pelo Colegiado da Pós-graduação, no qual há a participação do corpo discente. A grande diversidade de produtos e serviços oferecidos implica em particularidades de requisitos a serem atendidos. Os indicadores relativos a Prestação de Serviços têm particularidades intrínsecas ao tipo de serviço prestado. Por exemplo, são quantificados o número de amostras irradiadas no reator, o número de irradiações realizadas pelo LIG, o número de amostras e determinações analíticas e o número de laudos radiológicos. A participação em programas de intercomparação laboratorial, em nível nacional e internacional, permite melhorar a qualidade dos resultados dos ensaios. Outro caso de prestação de serviços de forma intensiva é o da dosimetria individual de radiações. Nesse caso, além das intercomparações mencionadas, as auditorias externas asseguram a manutenção da qualidade dos serviços prestados. As não-conformidades apontadas por auditorias internas e externas são tratadas por meio da Instrução Normativa IN(S) CDTN 0164 que estabelece a sistemática para identificação, disposição e tratamento das não-conformidades, assegurando a implementação e manutenção das ações corretivas necessárias. 7.1.d. Em função de avaliação interna, decidiu-se, em 2003, transformar o Comitê Executivo da Qualidade Total em Comitê de Gestão e Estratégia (CGE), para realizar

melhorias no Sistema de Gestão do Centro. Além dessas ações, de natureza estrutural, novos grupos foram criados para melhorar a gestão relativa aos processos, como por exemplo, a criação do Grupo de Patentes e do Grupo sobre Clientes. Também, por meio de uma avaliação interna dos projetos de P&D, houve uma reformatação da apresentação de projetos de pesquisas e foi criada uma metodologia para avaliação deles. Quanto ao Ensino, novas resoluções foram incorporadas ao Regimento do Programa de Pós-graduação do Centro. As principais formas que o Centro usa para fazer o benchmark são as participações nos eventos do Premio ABIPTI, PMQ e visitas técnicas. Desde 1999, a prática de gestão vem sendo refinada por meio de melhorias implementadas. Nos últimos dois anos foram implantados as seguintes melhorias: 1- Consolidação do SIGERE como instrumento gerencial. 2- Criação do grupo de patentes. 3- Criação do grupo de relacionamento com clientes. 4- Criação da metodologia para avaliação dos projetos de

P&D. 5- Implantação da metodologia para avaliação dos

clientes internos dos processos de apoio. 6- Melhorias no edital da pós graduação visando

assegurar aos participantes a igualdade e transparência do processo.

7- Melhorias nas instalações da secretaria da pós graduação.

8- Melhorias nas instalações para os alunos da pós graduação, (computadores, escaninhos, sala de estudo).

9- Adição de mais uma área de concentração na pós graduação: Minerais e Meio Ambiente.

10- Fechamento de projetos de pesquisas inativos ou com pouca participação de docentes.

11- Reestruturação das disciplinas obrigatórias. 12- Aquisição do software Isosystem para

acompanhamento e controle das metas. 13- Reestruturação inovadora do SGQ, implantado em

1995 e revisto em 2002, com redefinição de escopos, separação da documentação gerencial, criação de documentação específica e atendimento a NBR 17025 para os laboratórios de ensaio e ao modelo de excelência na gestão da FNQ. Como conseqüência obteve-se um sistema descentralizado, flexível, dinâmico e integrado. Como resultado, em 2007 destaca-se que essa reestruturação do SGQ permitiu alavancagem dos processos técnicos e gerenciais, apresentada na Figura 7.1.4.

Fig. 7.1.4 – Estrutura da documentação do novo SGQ

Processos

42

7.2 PROCESSOS DE RELACIONAMENTO COM OS FORNECEDORES

7.2.a. A gestão dos processos relativos aos fornecedores, desde 21 de julho de 1993, é regida pela Lei 8666/93. Isto significa que são considerados aptos para comercializar com o CDTN apenas os fornecedores capazes de comprovar o atendimento aos requisitos legais estabelecidos. Exigências mais específicas em relação à qualidade ou a certificações não são previstas em Lei e podem dar origem a processos administrativos e judiciais por parte dos interessados, resultando em atrasos e custos adicionais para os processos da Organização. Os requisitos legais estabelecidos resumem-se nos seguintes: a) estar regularmente inscrito como pessoa jurídica ou física e b) estar em dia com o recolhimento dos tributos e contribuições sociais. Estes requisitos são de conhecimento de todos os servidores do CDTN e estão descrito na Intranet da Organização de forma objetiva. Desde 2002 foi instituída a modalidade pregão, tornando-se obrigatória, na forma eletrônica, para aquisição de bens e serviços comuns. Consiste na disputa pelos fornecedores, em tempo real por meio de software, sendo o vencedor o que conseguir chegar ao menor preço. A prática gera custos menores para a administração. A melhoria do sistema se deu em 2005, quando foi instituído o Registro de Preços para aquisição de bens para contratações futuras. O fornecedor vencedor da licitação é registrado em ata, garante o preço por 12 meses, ficando a informação disponível para qualquer órgão da administração pública federal contratar o produto pelo preço registrado. O resultado está demonstrado na figura 8.6.2. O responsável pela prática e o controle são feitos pelo setor de suprimentos - GA1. 7.2.b. Desde 2000, no CDTN está implantado o Sistema de Compras que registra todos os dados a respeito de seus fornecedores, as aquisições efetuadas e as não-conformidades observadas pelos requisitantes nos processos de fornecimento. Estas informações estão disponibilizadas na sua Intranet para todos os servidores. A orientação é de que se observe antes de se propor qualquer contratação, o histórico a respeito da empresa a ser contratada, a fim de balizar a negociação. Existe uma interação contínua com os fornecedores, configurando-se uma relação de mútuo conhecimento das metas organizacionais de ambas as partes. Esta interação propicia para as partes o aprendizado necessário para a evolução de seus processos. A implantação e operação do Laboratório de Irradiação Gama; e, atualmente, a implantação do Ciclotron são exemplos dos resultados desta interação. A prática é controlada e de responsabilidade do GA1. Todo contrato administrativo de prestação de serviços tem um gerente de contrato que é designado, através de Portaria, pelo Diretor do Centro. Este servidor é o representante da Administração, designado para realizar o efetivo acompanhamento e fiscalização do cumprimento de todas as cláusulas e condições do contrato. As não conformidades são registradas em livro próprio, comunicadas formalmente para o fornecedor, que deverá tomar providências para solucioná-las dentro dos prazos e condições previstos no contrato e se for o caso, o gerente efetua glosas na fatura mensal devido ao não cumprimento contratual por parte do fornecedor. As atribuições, responsabilidades e forma de

atuação do gerente de contrato estão determinadas em Instrução Normativa “Atuação do Gerente de Contrato”. Não obstante, algumas providências foram tomadas para melhorar a gestão dos processos dos fornecedores. Uma primeira providência foi divisão dos fornecedores em grupos de interesse. A segmentação dos fornecedores permite à Administração a adoção de medidas de acompanhamento e controle mais adequadas. Um primeiro grupo se subdivide da seguinte forma: a) fornecedores que visam ao atendimento das necessidades administrativas básicas do Centro, tais como vigilância, informática, limpeza, fornecimento de bens e serviços de uma maneira geral. b) fornecedores de bens e serviços destinados ao atendimento das demandas dos processos de produção ligados à pesquisa e/ou prestação de serviços tecnológicos. Para os fornecedores que atendem as necessidades básicas a Administração adota medidas de controle específicas. Em março de 2005 foi criado um Setor de Acompanhamento de Contratos com o objetivo de otimizar as medidas de controle. No caso dos demais fornecedores de bens e serviços destinados ao atendimento das demandas dos processos de produção ligados à pesquisa e/ou prestação de serviços tecnológicos, a cada processo de aquisição é designado servidor responsável pela aceitação do bem ou do serviço. Os fornecedores são informados das não-conformidades observadas, com o objetivo de se efetuar as correções necessárias e se estabelecer um processo educativo que propicia a retificação dos processos. A responsabilidade e controle da prática está sob GA. 7.2.c. Constitui-se em ponto relevante, com respeito ao envolvimento dos fornecedores para com a Organização, o estabelecimento de uma política de atração para o cadastramento, tanto interno (2300 cadastros), quanto pelo SICAF (cerca de 100 empresas) o que permite a esses fornecedores uma atuação nacional como fornecedor do Governo Federal. O cadastramento no SICAF cria um vínculo com o Centro, já que toda a movimentação posterior de documentos deve ser realizada por meio do órgão cadastrador, aumentando o contato entre esses fornecedores e o Centro. Na implementação de projetos especiais são designados servidores para atuarem em conjunto com os fornecedores contratados a fim de envolvê-los e comprometê-los com os valores e princípios organizacionais. Como exemplo citamos a implantação do Ciclotron, que está em curso, e a instalação e operação do Laboratório de Irradiação Gama. Existe um sistema de acompanhamento constante dos empregados dos fornecedores que atuam no CDTN pelos seus setores de Medicina do Trabalho, de Segurança Física e de Segurança Nuclear com intercâmbio de informações. Os empregados dos fornecedores que atuam nas dependências do CDTN recebem treinamento e são acompanhados pelo Setor de Segurança do Trabalho. Melhorias implementadas. As principais melhorias implementadas desde 2003 são: desenvolvimento do SIGERE que interage com todas as áreas, agilizando as compras e fazendo todo o controle pertinente às compras, orçamento e projetos. A adoção do pregão eletrônico como método de aquisição de produtos e serviços.

7.3 PROCESSOS ECONÔMICO-FINANCEIROS 7.3.a. Desde 1999 o gerenciamento da sustentabilidade econômica do negócio se faz pela política de incremento

Processos

nas receitas próprias - faturamento/recebimento e pelos recursos oriundos dos órgãos de fomento (Figura 8.1-1), pela gestão eficaz das despesas, como administração e fiscalização dos contratos, revisões anuais nas prorrogações, aquisições pelo menor preço e uma maior utilização do pregão eletrônico como instrumento para baixar os custos das aquisições de produtos e serviços, conforme legislação. O orçamento é acompanhado diariamente pelo COF, utilizando para isto o SIGERE, fazendo os remanejamentos orçamentários necessários para o andamento dos projetos aprovados pela alta administração. Os responsáveis pela prática são: Gestores dos contratos, Setor de Suprimento, Setor Financeiro e Controle Orçamentário e Financeiro. 7.3.b. Anualmente, a Direção recolhe internamente, informações sobre as necessidades de recursos financeiros, respeitados os limites da Lei Orçamentária. O CGE, em suas reuniões semanais, delibera sobre as necessidades apresentadas e aloca recursos solicitados nos projetos. O Controle Orçamentário e Financeiro – COF atualiza no SIGERE os recursos aprovados nas tarefas respectivas para permitir a emissão das SD´s pertinentes. A Figura 7.3-1 demonstra o fluxo econômico e financeiro do CDTN.

Figura 7.3-1 - Fluxo econômico-financeiro do Centro.

A prática teve seu inicio na década de 90, passou por refinamentos. O último refinamento foi a elaboração dos softwares SIGERE e SIPLAT que facilitaram a gestão dos recursos financeiros. O SIGERE faz também a integração, uma vez que todas as áreas têm a sua necessidade de recurso alocado pelo sistema e faz todo seu acompanhamento e emissão de suas solicitações despesa. 7.3.c. Desde 2003, o CDTN realiza o seminário de análise crítica do desempenho global, com a apresentação dos resultados de cada projeto pelos seus respectivos gerentes. Todos os participantes do seminário, ao final de cada apresentação avaliam os resultados dos projetos em formulário próprio atribuindo nota de zero a sete. A PE consolida os resultados e faz uma apresentação final. Na reunião semanal do CGE, essa consolidação direciona para definição de recursos. Como inovação da prática, para o PPA 2008-2011, o CGE passou a utilizar a nota da avaliação como indicador para alocação dos recursos orçamentários aos projetos, levando em consideração

também os três macros processos e a visão para 2010 orientados pelas ações estratégicas do Centro. Procura também assegurar outros tipos de recursos, principalmente oriundos de fomento. Para os processos de apoio, os setores elaboram no inicio de cada ano uma planilha com suas necessidades que são analisadas pelo CGE. Para as atividades de ensino, capacitação e desenvolvimento conta-se com as seguintes fontes de recursos: • Formação acadêmica - não há necessidade de recursos

financeiros do CDTN, apenas o pagamento dos salários.

• Intercâmbio locais e internacionais financiados pela AIEA e outros parceiros conveniados.

• Congressos financiados por órgão de fomentos. • Cursos externos diversos - financiados pela CNEN.

Nesse processo a integração se dá pelo CGE, uma vez que o Conselho é composto pelos chefes de Divisão do Centro, e a disseminação é assegurada pela publicação das atas da reunião no Pautarel, disponibilizado na intranet. 7.3.d. Anualmente, desde 2003, o Centro elabora o seu orçamento no SIPLAT – Sistema de Planejamento de Trabalho e após sua aprovação é lançado no SIGERE para a gestão dos recursos pelo CDTN, conforme demonstrado na Figura 7.3-2

Ação PPA

Ação CNEN

Tipo PA

Inicio

SIPL

AT

Tarefas

Capital Custeio Fomento

Emissão das Solicitações de despesas

Fim

SIG

ERE

FIGURA 7.3-2 – Gerencia econômica do negócio

A movimentação dos saldos correspondentes ao orçamento, à programação financeira e à liberação de recursos é efetuada através do Sistema Integrado de Administração Financeira (SIAFI). O Centro mantém controle orçamentário atualizado, diariamente, pelo Controle Orçamentário e Financeiro – COF, com informações de recursos recebidos, saldos, recursos utilizados ou comprometidos, pelos setores ações e metas. Refinando a pratica, e para integração das áreas, o Centro desenvolveu em 2003 o SIGERE que gerencia todos os projetos, seus recursos humanos, financeiros, resultados, podendo ser consultado on-line pelos responsáveis por projetos. O SIGERE permite que as áreas do Centro emitam suas SD´s no limite dos recursos alocados em cada tarefa e realizem a gestão dos seus recursos. Responsável pela prática: PE e COF; o controle é feito por meio do SIGERE.

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Resultados

Resultados

Ver definição de indicadores no glossário. 8.1 – RESULTADOS ECONÔMICO-FINANCEIROS

Fig. 8.1.1 - Captação de recursos de fomento (ABIPTI 103) O aumento relativo da captação de recursos de órgãos de fomento se deve a uma diretriz estratégica onde metas de aumento de 10% a cada ano são estabelecidas. A obtenção de recursos de órgãos de fomento, tanto estaduais quanto federais é uma forte indicação da adequação dos projetos de pesquisa às prioridades cientificas e/ou sociais. Além disso, os projetos submetidos a estes órgãos sofrem avaliações do mérito o que aumenta a possibilidade de sucesso. O valor apresentado não inclui os recursos de emendas orçamentárias.

Fig. 8.1.2 – captação financeira per capita (ABIPTI 113) Refere-se ao orçamento institucional global por pessoa e mede o sucesso da organização na captação de recursos.

Fig. 8.1.3 - Índice de eficiência orçamentária (Glossário, quadro 2 10) O gráfico demonstra a eficácia do setor de suprimento e financeiro na aquisição dos bens e serviços para o Centro.

8.2 – RESULTADOS RELATIVOS AOS CLIENTES E AO MERCADO

Fig. 8.2.1 – Número de clientes do Centro por área de atuação no mercado Considerando-se a natureza do demandante, observa-se uma concentração de atividades em termos de número de clientes, nos segmentos de Saúde e de Indústria, nos últimos três anos. São, portanto, os segmentos com maior número de clientes. Entretanto, estes são clientes de atividades de baixo valor agregado, como serviços rotineiros ou serviços tecnológicos.

Fig. 8.2.2 - Percentual de clientes de Minas Gerais em relação ao número total de clientes Observa-se uma constância no percentual de atendimento, quando comparado com o número total de clientes do Centro. Isto mostra uma concentração regional das atividades, o que mostra ainda pequena dispersão das atividades por outros estados, no que diz respeito a clientes relativos a atividades de pouco valor agregado.

Fig. 8.2.3 – Percentuais de clientes de outros estados em relação ao número total de clientes Observa-se uma demanda crescente por serviços oriunda do Estado de São Paulo. Apesar de ainda pequeno o percentual de clientes, considera-se bastante representativo o número de outros estados atendidos pelo CDTN, ação buscada na visão 2010 da instituição.

Fig. 8.2.4 – Índice de clientes como pessoa física ou jurídica Observa-se que em 2007, houve um crescimento percentual do número de pessoas jurídicas em relação ao número de pessoas físicas. Isso indica na realidade que houve concentração em atividades com maior valor agregado (projeto de pesquisas) que são demandadas, em geral, por pessoas jurídicas.

Fig. 8.2.5 - Número de grandes empresas que encomendam projetos de P&D ao Centro Com a proibição do uso de fundações para viabilizar a realização de negócios, houve uma diminuição do número de interação com grandes empresas que encomendam projetos de P&D. Entretanto, foi mantido o patamar em relação ao ano de 2006.

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Resultados

Fig. 8.2.6 – Índice de clientes novos e antigos no ano Nos últimos dois anos, houve um crescimento no percentual de novos clientes no ano, quando comparado aos anos de 2004 e 2005.

Fig. 8.2.7 – Índices de respostas ao Fale Conosco/SAC Eletrônico Conforme mostrado, foi efetiva a melhoria no índice de mensagens respondidas no prazo. Isto foi resultado de uma melhor conscientização.

Fig. 8.2.8 – Índices de efetividade no atendimento a respostas ao Fale Conosco/SAC Eletrônico Observa-se, melhoria significativa na efetividade comparada a 2006.

Fig. 8.2.9 – Reclamações/elogios recebidas pelo Fale Conosco e Pesquisa de Satisfação dos Clientes O mapeamento de reclamações/elogios pelo Fale Conosco começou em 2006 e pela Pesquisa de Satisfação de Clientes do Centro começou em dezembro de 2007. Em clientes 100 pesquisados, houve mais de uma reclamação por questionário. Apesar do grande número de reclamações

via a Pesquisa de Satisfação, obteve-se uma avaliação da satisfação geral com os serviços prestados com um ILS de 74,3%.

Fig. 8.2.10 - Índice de cumprimento de prazos de contratos (ABIPTI 654)

Fig. 8.2.11 - Evolução do número de alunos do mestrado do macroprocesso Ensino Desejável o aumento do número de alunos por recomendação da CAPES.

Fig. 8.2.12 - Índice de retenção de clientes por contrato (ABIPTI 309) Mede a fidelidade dos clientes que solicitam apoio no desenvolvimento tecnológico, considerando aqueles que contrataram mais de uma vez no período dos últimos três anos.

Fig. 8.2.13 - Número total de clientes atendidos no ano

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Resultados

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Fig. 8.2.14 – Inserção positivas na mídia A comparação com o IPEN/CNEN se deve ao fato deste ser uma instituição de importância social reconhecida.

Fig. 8.2.15 - Quantificação de inserção do CDTN na mídia em função de tipos de veículos de comunicação Observa-se uma crescente evolução do número de inserções de notícias no rádio e um pico nas inserções em veículo on-line. Na realidade, como mostrado o resultado global foi bastante significativo em 2007, em razão de ações pró-ativas da área de comunicação com atuação efetiva junto ä mídia com distribuição de releases por ocasião de eventos.

Fig. 8.2.16 – Nível de satisfação geral com o curso de mestrado (alunos) Pesquisa com alunos do mestrado do macroprocesso ensino. O índice mede a aceitação dos usuários do curso de mestrado do CDTN. Esse indicie também está associado à avaliação imagem do CDTN.

Quadro 8.2 1 – Atividades com clientes visando conhecimento das necessidades do cliente e realização de negócios

Tipo de atividade Nome do evento Público-alvo atingido ou objetivo

Inovatec 2007 - 3ª Feira de Ciência, Tecnologia e InovaçãoTecnologia mineral - tratamento de minério, Equipamentos de ensaio e de medições mecânicas, Materiais cerâmicos para fins industriais. Participação em

eventos de natureza comercial

III Fórum de Serviços da Fundep (UFMG) Evento realizado na FIEMG com a presença de 80 pessoas – Painéis com mostra de atividades do Centro. 215 participantes, 61 instituições.

Promoção de eventos Simpósio “Tecnologia PET e saúde - produção de radiofármacos em Belo Horizonte”

Evento para a comunidade médica da região metropolitana de BH (100 pessoas), visando apresentação de futuros serviços a serem prestados pelo Centro.

III Fórum de Serviços da Fundep Apresentar produtos e serviços do Centro Curso sobre Aspectos de gerência da qualidade aplicada na gerência de rejeitos de baixo nível de radiação. 13 profissionais da área nuclear da América Latina

Palestras de apresentação

institucional do Centro Visita de Empresários de Santa Rita de Sapucaia o Centro,

promovido pelo NC e IEL/FIEMG 12 empresários da área de eletroeletrônica

INB Duas viagens para tratar das necessidades do cliente Viagens institucionais Eletronuclear Duas viagens para tratar das necessidades do cliente

Quadro 8.2 2 – Atividades visando divulgação da imagem do Centro Tipo de atividade Nome do evento Público-alvo atingido ou objetivo

Semana Nacional de Ciência e Tecnologia 2007 Evento de 4 dias no Parque Municipal de Belo Horizonte. Participação em eventos Expo C&T&I em Belém do Pará Evento de 5 dias junto ä SBPC 2007

Promoção de eventos CDTN Portas Abertas 2007 Evento de um dia realizado em 2007, com a participação de representantes de todo o setor nuclear brasileiro.

Cessão de instalações para cursos

Curso de Análise de Falhas da ABM, Instituição de São Paulo

Representantes de empresas de todo o país da área de Mecânica e Metalurgia.

8.3 – RESULTADOS RELATIVOS À SOCIEDADE

Fig. 8.3.1 – HH dedicadas a ações de cidadania corporativa (ABIPTI 112)

http://www.inovatec.minasplan.com.br/not8.htm

Resultados

Refere-se ao Programa Difusão de C&T e ao Programa Educativo que consta de consultorias para tratamento de resíduos da saúde. O resultado demonstra a preocupação corporativa com o desenvolvimento socioambiental.

Fig. 8.3.2 – Evolução dos recursos captados para bolsas de estudo Análise integrada com figura 8.1.1 Captação de fomento. Mostra que parte dos recursos é transferida para alunos do mestrado e alunos externos (colaboradores), isso tem relevância social.

Fig. 8.3.3 – Citações no ISI (ABIPTI 638) Número de vezes em que as publicações do CDTN foram citadas na produção cientifica mundial. Demonstra o reconhecimento, pelos pares, da qualidade das publicações do Centro. Esse indicie também está associado à avaliação imagem do CDTN.

Fig. 8.3.4 – Nível de satisfação dos estudantes com programa de C&T - Cidadania Programa integrado à diretriz “melhorar imagem”, estratégico, exclusivo, portanto sem referencial comparativo. Devido ao seu forte caráter de responsabilidade social e por divulgar a energia nuclear recebeu incremento de recursos, inclusive financeiros (FAPEMIG). Foi reconhecido recebendo prêmio “Divulgação Cientifica”. Não tem referencial comparativo, programa exclusivo.

Fig. 8.3.5 – Atendimento a estudantes de difusão de Ciência e Tecnologia Dentre as ações de natureza contínua estão o “Atendimento Padrão do CDTN, o CDTN Portas Abertas e as participações na Semana Nacional de C&T”. Abstraindo-se da importante contribuição do projeto "Energia Nuclear: Exposições Itinerantes". Não tem referencial comparativo, programa exclusivo.

8.4 – RESULTADOS RELATIVOS ÀS PESSOAS

Fig. 8.4.1 - Índice de investimentos em capacitação e treinamento (ABIPTI 514)

Fig. 8.4.2 - Índice de concentração da força de trabalho (ABIPTI 510) Número de pessoas dedicadas a atividade fim pelo número total da força de trabalho. O esforço do CDTN na sua administração pode ser avaliado pela redução de porcentagem na sua área meio. Como conseqüência, a maior concentração de pessoal na área finalística aponta para a possibilidade de maiores e melhores resultados para as partes interessadas.

Fig. 8.4.3 - Índice de qualificação da força de trabalho (ABIPTI 508) O indicador mede de forma ponderada a qualificação dos servidores. O resultado demonstra o sucesso do CDTN na sua meta de aumento do número de doutores.

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Resultados

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Fig. 8.4.4 - Índice de dedicação à capacitação (ABIPTI 516) Horas investidas em cursos de pós-graduação sobre a força de trabalho.

Fig. 8.4.5 – Acidentes de trabalho

Fig. 8.4.6 – Acidente do trabalho com afastamento Referente ao período de 1979 a 2007 (taxa de gravidade).

8.5 – RESULTADOS DOS PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO E DOS PROCESSOS DE APOIO

Fig. 8.5.1 – Avaliação externa do CDTN pela ABIPTI de 1999 a 2007 Em de 2007, o CDTN classificou-se em 1º lugar tornando-se benchmark. Nos anos de 2003 e 2004 o CDTN não participou.

Fig. 8.5.2 – Evolução do desempenho do CDTN/Critérios de excelência PMQ ciclos 2003 a 2007

Fig. 8.5.3 – Avaliação do CDTN pelo PNQ de 2003 a 2007 No ano de 2004 não participou.

Fig. 8.5.4 – Evolução do desempenho do critério de liderança PMQ

Fig. 8.5.5 – Processo de avaliação global pela CAPES do mestrado do CDTN (macro processo ensino) O CDTN alcançou nota 4 com 5 anos de existência. O Instituto de Geociências – IGC da UFMG possui a mesma nota com 25 anos de existência. A nota da CAPES é referência principal para o mestrado.

Resultados

Fig. 8.5.6 - Índice de produtos tecnológicos desenvolvidos (ABIPTI 608) As atividades de desenvolvimento tecnológico do CDTN se concentram mais no desenvolvimento de processos e técnicas do que em produtos, o que explica o crescimento desse indicador. A adoção do índice de produtos tecnológicos se justifica, no entanto, pela estratégia de reforçar a transferência de tecnologia e de incentivar, quando for o caso, a extensão da participação dos pesquisadores na fase final de desenvolvimento de produtos.

Fig. 8.5.7 - Índice de processos e técnicas desenvolvidos (ABIPTI 609)

Fig. 8.5.8 - Pedidos de registro de patentes no Brasil (ABIPTI 604) Os pedidos de registro de patentes são encaminhados de forma centralizada pela Sede da CNEN e em 2006 houve descontinuidade nesse processo o quê acarretou na não efetivação de dois pedidos do CDTN.

Fig. 8.5.9 - Orientações de iniciação científica (ABIPTI 631)

Fig. 8.5.10 - Orientações de especialização (ABIPTI 632)

Fig. 8.5.11 - Orientações de mestrado (ABIPTI 633) Compreende mestrado do CDTN e Programa colaboradores

Fig. 8.5.12 - Publicações em periódicos internacionais (ABIPTI 612) Os 4 gráficos relativos .às publicações internacionais e nacionais devem ter uma análise integrada. Há uma prevalência nos periódicos internacionais dado à especificidade dos temas. Destaca-se que o artigo é submetido em um ano e se, aprovado publicado no ano seguinte, assim a análise deve-ser bianual.

Fig. 8.5.13 – Publicações em anais de eventos internacionais (ABIPTI 614) O valor vem subindo sistematicamente. Em 2005 houve um pico de publicações pelo fato de que o Congresso de energia nuclear do Brasil se qualificou como evento internacional. Os valores de 2006 representam a situação normal.

Fig. 8.5.14 – Publicações em periódicos nacionais (ABIPTI 611)

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Resultados

Fig. 8.5.15 – Publicações em anais de eventos nacionais (ABIPTI 615)

8.6 - RESULTADOS RELATIVOS AOS FORNECEDORES

Fig. 8.6.1 – Índice de eficiência de fornecedores O indicador demonstra a pontualidade na entrega dos produtos e serviços ao Centro, refletindo na eficácia dos processos de apoio do Centro.

Fig. 8.6.2 - Quantidade de processos de pregão É um indicador de grande importância para o CDTN, reflete na economia dos recursos orçamentários e financeiros. A modalidade está sendo incrementada no Centro, pois é transparente e não é discriminatória, dando oportunidade a qualquer fornecedor apto a participar do processo licitatório.

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Resultados

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Tipo Descrição Impacto na atuação Referencial comparativo

IBAMA/Ministério Meio Ambiente – 2002 (manutenção a cada 6 meses)

Mostra que as instalações, processos e produtos não estão impactando ambiente

Único do Brasil a possuir esse certificado

CASEC-CASMIE expedido pela CASEC/CNEN Garantir segurança aos que trabalham com radiação evitando impactos na saúde

É o único serviço de monitoração certificado M.G.

CASEC-CALCRI/CASEC / CNEN – laboratorio de Dosimetria de radiação

Garantir segurança aos que trabalham com radiação evitando impactos na saúde

O IRD/CNEN é o laboratório de metrologia primário, a

Dosimetria/CDTN é secundário.

CRASI-IR 001-DRS/CNEN Assegura através de auditorias que parâmetros de segurança são atendidos

Primeiro certif. da DRS/CNEN em cumprimento a CNEN/IN

4 Licenças CNEN/CGLC para operação do reator Assegura através de auditorias que parâmetros de segurança são atendidos.

Adequação a normas internacionais.

Licença CNEN/CGLC. Instalação física do reator TRIGA

Assegura através de auditorias que parâmetros de segurança sejam atendidos

Adequação a normas internacionais.

Lic

ença

s

CAPES/MEC Fundamental. Licença de funcionamento e avaliação do mestrado CDTN

CDTN nota 4/5 anos, PG da Geociências UFMG nota 4/25

anos

Com

para

ções

Inte

rlab

orat

oria

is

IRD: Programas de Intercomparação Analítica para a Determinação de Trítio, Carbono 14 e outros Elementos

em Água; Agência Brasileiro - Argentina de Controle e

Contabilidade Materiais Nucleares: Programas Análises Destrutivas Urânio;

Comission d’Etablissement Méthodes d’Analyse (CETAMA): Programa Avaliação Qualidade Resultados

Análise Indústria Nuclear; New Brunswick Laboratory (NBL): Programa de

Avaliação em Salvaguardas; Laboratório Nacional de Metrologia das Radiações

Ionizantes (LNMRI/IRD): Programa de Intercomparação de Padrões de Medidas para Radiação Ionizante.

Permite acompanhar estado da arte. Intercâmbios técnicos.

Avaliação. Melhorias.

Redefinições metodológicas e/ou conceituais. Permite rastreamento e certificação, o que

assegura credibilidade de pesquisas e serviços.

Todos os resultados de comparações interlaboratoriais

indicaram que os ensaios encontram-se em nível similar.

Desempenho na gestão: PMQ 2007, 2003 e 2005, faixa bronze

Permite avaliação institucional e implantação de melhoria continua

Posição do CDTN frente as 17 empresas concorrentes

Desempenho na gestão: ABIPTI: em 2007 primeiro lugar, 2001 e 2005, terceiro lugar

Permite avaliação institucional e implantação de melhoria continua

Posição do CDTN frente as 16 empresas concorrentes

Homologação de 3 ensaios de laboratórios pela RMMG Credibilidade de serviços e pesquisas O IPEN possui 4 laboratórios com certificação ISO 9001.

Cer

tific

ados

–

Prêm

ios Q

ualid

ade

IV Prêmio Divulgação Cientifica – menção honrosa Relativo ao programa de responsabilidade social e cidadania: Programa de difusão de C&T.

Reconhecimento do programa de difusão de C&T – cidadania em

nível estadual

Dra. Vanusa realização eventos internacionais aplicações fosfogesso

Seminário internacional uso fosfogesso Reunião instituto de pesquisa do fosfato da Flórida.

Ministra cursos em 3 faculdades de MG

Os pesquisadores do CDTN são referências nacionais e

internacionais nas áreas destacadas

Dr. Rubens, Dras. Vanusa e Jeaneth coordenação workshop

Workshop international de aplicações nucleares na indústria e meio ambiente 2006



Dr. Waldemar: apresentações e visitas em conferencias internacionais de nanociencias 2006

-Instituto INT Alemanha-- Instituto de física de Berlim- -Max Planck Alemanha- -Musashi

Institute of technology, Japan. Coord. programa Nanoclusters Br-Fr



Dras. Clédola e Marcia: membro do programa gerenciamento rejeitos Radioativos AIEA Assessoramento da Colômbia e Áustria



Dr. Francisco Javier: destaque de publicação Artigo no volume especial: Frontiers in

Analytical Geochemistry. Elaboração capitulo livro: Distritos Mineiros Amazônia

Nesse volume foram selecionados para publicação 13 papers do

mundo.

Consultorias CNPq, FAPEMIG, AIEA, LNLS, FACEPE Reconhecimento da competência em nível nacional e internacional

Significa que estão em nível de excelência nacional e internacional

Tra

balh

os r

elev

ante

s- o

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ivo:

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enta

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serç

ão in

tern

acio

nal

Dra. Adelina prêmio 2006 Collaboration Sucess Award-EUA

Trabalho nanotubos em parceria com Du Pont, M.I.T e Universyties EUA

Significa que estão em nível de excelência nacional e internacional

PET- Radiofármacos investimento R$13 milhões – ocupação de 1200m2 Radiofármacos para tratamento câncer É o terceiro do Brasil.

Projeto GEMAS – investimento: R$800.000 Coordenação de Unidade tecnológica em Teófilo Otoni. Desenvolvimento social. Único MG

MAMÓGRAFO - Investimento: R$800.000 Controle qualidade imagem, redução da radiação, maior exatidão nos diagnósticos. Único MG

Proj

etos

rel

evan

tes

Macroprocesso ENSINO Integra 3 macroprocessos; nicho mercadológico, Disponibiliza e realimenta acervo de C&T de 55

anos

Algumas linhas únicas em MG e outras na vanguarda do Brasil.

FIGURA 8.5-16 - Ativos Intangíveis

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P1) DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃOmemoria.cnen.gov.br/doc/pdf/Relatorios/CDTN Relatorio PMQ 2008.pdf · Bungue Fertilizantes S/A 86.500,00 Mineração J. Mendes LTDA. - MJM 75.300,00