pack adm org I

PACK Administração Organizacional Professor: Roni Dalpiaz

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A administração é necessária em todas as organizações, por que a administração é necessária

onde quer que as pessoas trabalhem em conjunto e procurem alcançar uma meta comum. Apesar

da administração ser tão antiga quanto a própria humanidade, ela não é bem compreendida.

Apesar de ser necessária onde há atividade humana organizada, existe ainda um pouco de

entendimento do que é do que se supõe que deve fazer.

A administração é necessária nas organizações por que sem ela as pessoas estariam entregues a

si próprias e trabalhariam para a obtenção de seus objetivos independentemente das demais.

Sem administração nas organizações, o esforço seria desperdiçado.

1.1 O QUE É ADMINISTRAÇÃO

Administração como arte e ciência:

A necessidade de uma teoria de administração foi manifestada por Henri Fayol, um industrial

francês de vanguarda, há cerca de 75 anos, quando disse, “A verdadeira razão da ausência de

ensino de administração...é a ausência de teoria; sem teoria, não há ensino possível”. Fayol

indicou a necessidade de uma teoria que incluísse uma coletânea de princípios, papéis, métodos

e procedimentos que fossem experimentados e verificados pela experiência geral. Esta queixa

ainda está sendo manifestada por muitos outros acadêmicos e profissionais.

A prática deve sempre basear-se em um sólido conhecimento da teoria, não se pode desenvolver

uma teoria em um vácuo; ela precisa basear-se na experiência prática e na observação dos

profissionais atuantes. A partir da teoria, derivam-se princípios que precisam ser testados pelo

profissional. Se for provado que são verdadeiros em todos os casos, tornam-se leis e regem as

ações futuras. Se demonstrarem ser falsos, o teórico precisa tentar novamente desenvolver uma

nova teoria ou enunciar novos princípios. Por conseguinte, o relacionamento é prática que leva a

uma teoria que resulta em princípios que se tornam leis.

CAPÍTULO 1 ADMINISTRAÇÃO?


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CONCEITO é uma idéia abstrata ou genérica formada a partir de exemplos particulares, e serve como a base

para uma ação ou discussão

PRINCÍPIO pode se considerado como uma crença ou proposição geral suficientemente aplicável a uma

situação a fim de prover uma orientação para o pensamento ou ação em tal caso.

LEI é um enunciado de uma ordem ou relação de fenômenos que, tanto quanto se saiba,

invariavelmente se mantém verdadeira sob as condições dadas.

Administração é a combinação de arte e ciência e esta combinação não é uma proporção fixa,

mas encontrada em proporções variáveis; embora não seja uma ciência exata como a Química ou

Física, ela tem muito em comum com as ciências sociais, como Psicologia e Sociologia.

Administração como profissão:

Têm sido feitos muitos esforços para classificar a administração como profissão. Os critérios

habituais para uma profissão estão relacionados abaixo:

Uma massa codificada de conhecimento

Um longo período de educação e treinamento formais, controlado pela profissão.

Ingresso controlado geralmente por exame formal

Um código de ética, com punição para os que o romperem

No Brasil existe um conselho de administradores que fiscaliza o exercício da profissão. Por outro

lado, a administração pode ser considerada como profissão, uma vez que engenheiros,

professores, escritores e outros trabalhadores habilitados e dedicados serem considerados como

profissionais de administração (caso que não se aplica ao Brasil, visto que existe um conselho

fiscalizando a formação do administrador).

Diferentes significados do termo administração:

As definições em teoria e prática da administração não são constantes nem universalmente

aceitas. Este é particularmente o caso de alguns termos usados com maior freqüência , tais como

administração, capacidade empresarial e supervisão, que tantas vezes são usados para significar

coisas diferentes para pessoas diversas em diferentes organizações.

PALAVRAS SIGNIFICADO

ADMINISTRAÇÃO [Do latim administratione.] Ação de administrar. Gestão de negócios

públicos ou privados. Governo Regência. Função do Administrador.

ADMINISTRAÇÃO AD: Direção tendência; Minister: comparativo de inferioridade; TER:

subordinação ou obediência. Função que se desenvolve sob o comando de

outro.


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ADMINISTRADOR Deriva de ministro (simples criado). Segundo milênio passou a significar

dirigir.

GERÊNCIA [Do latim gerentia, de gerere, ‘fazer’.] Ato de gerir. As funções do gerente.

Gestão. Administração.

ADMINISTRATIO Rerum curatio, “tomar conta das coisas”. Italiano. Amministratizione,

governo.

MANAGEMENT Ação ou maneira de Administrar; manejo (handling), direção ou controle.

Habilidade para administrar. Pessoa ou pessoas que controlam e dirigem os

negócios de uma instituição ou empresa.

MANEJO [Do italiano maneggiare.] Administração, gerência, direção, manejo de

negócios.

1.2 ALGUNS CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO

AUTOR CONCEITO

OLIVER SHELDON

A Administração é a função industrial que se relaciona com a determinação de um conjunto

de políticas, a coordenação de finanças, produção distribuição, o estabelecimento do ritmo

da organização e por último, o controle dos executivos.

KOONTZ & O’DONNEL

É possível que não haja uma zona de atividade humana mais importante que a direção da

empresa, uma vez que seu trabalho consiste em realizar coisas por meio de pessoas. A

direção é um sistema ideológico de princípios.

LUTHER GULLICK

A ciência da administração é o conjunto de conhecimentos que permite aos homens

entender as relações, predizer os resultados e influir nos objetivos de qualquer situação em

que vários ou muitos homens se encontram organizados para trabalhar juntos com um

propósito comum.

WILLIAM NEWMAN

A direção é a guia, condução e controle dos esforços de um grupo de indivíduos para o

atingimento de um objetivo comum.

HERBERT SIMON

A administração se define ordinariamente como a arte de conseguir que se façam as coisas.

O que constitui a preocupação central da teoria administrativa é o limite entre os aspectos

racionais e não-racionais do comportamento social humano. A teoria administrativa é

particularmente a teoria da racionalidade intencional e limitada do comportamento dos seres

humanos que se dão por satisfeitos porque não tem a inteligência suficiente para conseguir

o máximo.

FREDERICK WINSLOW

TAYLOR’

A administração científica consiste fundamentalmente em certos princípios gerais e em

determinada filosofia que podem ser aplicadas de distintas maneiras. O objeto principal da

administração, deve ser assegurar a máxima prosperidade para o patrão, junto com a

máxima prosperidade para cada um dos empregados.

MARY PARKER FOLLET Fazer coisas através de pessoas.


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1.3 PORQUE ESTUDAR ADMINISTRAÇÃO?

Ocasionalmente, durante o período escolar, um aluno fará uma afirmação similar a uma das

seguintes:

Por que eu deveria estudar administração? Serei um contador, economista ou analista de

sistemas.

Por que eu deveria estudar administração? Tudo se resume em bom-senso.

Por que eu deveria estudar administração? A experiência é a melhor mestra.

À primeira vista esses argumentos parecem ter fundamento. Considere-se-os cuidadosamente.

1.3.1 OS ADMINISTRADORES SÃO UNIVERSAIS

Os administradores trabalham em todo os tipos de organizações, em todos os níveis e em todas

as áreas funcionais. Grandes e pequenos negócios, hospitais, escolas, governos e igrejas

beneficiam-se de uma administração eficiente e eficaz. Os líderes dessas organizações podem

ser chamados de executivos, administradores, dirigentes ou padres, mas são todos

administradores e se responsabilizam pelo sucesso ou fracasso da organização. Esse sucesso

ou fracasso está refletido na carreira do administrador. Por exemplo, quando um CEO (Chief

Executive Officer – Dirigente executivo máximo de uma empresa) salva uma empresa da falência,

o conselho recompensa esse êxito com bônus e ações. Quando um time de futebol profissional

começa a perder, os dirigentes demitem o treinador, não os jogadores.

Mesmo os militares não estão isentos da necessidade de uma boa administração. Em seu livro

The straw giant, Arthur Hadley descreve uma longa lista de desastres militares americanos e

fiascos desde a Segunda Guerra Mundial até as operações no Irã, Líbano e Granada. Ele cita

uma variedade de razões para esses problemas, muitos dos quais estão relacionados com a

administração: recursos humanos inadequados e mal administrados, excesso de controles de

Washington, ausência de coordenação entre as diferentes divisões do exército e recursos mal

alocados. Inversamente muitas dessas atividades básicas de administração foram executadas

com eficácia muito maior na bem-sucedida campanha contra o Iraque em 1991. Não importa

quando se queira trabalhar, os administradores eficazes são uma necessidade.


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Os administradores são também encontrados em cada área funcional das organizações.

Contadores são promovidos para chefes do departamento de contabilidade, escritores tornam-se

editores e enfermeiras tornam-se chefes da enfermaria. As habilidades de administração são

importantes para qualquer pessoa que pretenda seguir uma carreira. Iniciar agora a preparação

para uma carreira em administração rende benefícios mais rapidamente do que se possa pensar.

1.3.2 ADMINISTRAÇÃO POR BOM-SENSO

Muitas das idéias básicas que se aprenderão nesse curso não parecerão revolucionárias nem que

irão abalar o mundo: os administradores deveriam planejar o futuro; as organizações deveriam

adaptar-se a seu ambientes; e os administradores deveriam identificar as coisas que seus

funcionários valorizam e oferecê-las a eles como recompensas por seu bom desempenho. Muito

disso parece bom-senso.

Embora alguns conceitos de administração pareçam óbvios, desenvolvê-los individualmente e

colocá-los em prática de modo adequado, no tempo certo e sob condições adequadas, é difícil. Se

a administração fosse totalmente bom-senso, não deveria haver tantas empresas falidas e tantas

pessoas reclamando da incompetência de seus chefes. A habilidade de tomar a decisão certa ou

executar a ação adequada – o bom-senso – pode ser muito aumentada por meio de um estudo

sistemático.

1.3.3 ADMINISTRAÇÃO PELA EXPERIÊNCIA

Um empreendedor bem sucedido freqüentemente faz afirmações como “só pode aprender

administração pela escola da vida”. Essa pessoa nunca fez um curso de administração; em vez

disso, aprendeu tudo por si mesma. Embora ela tenha sido demitida de dois empregos e falhado

em três outras tentativas de trabalhar num negócio próprio, ela possui agora uma empresa

próspera. Essa pessoa acha que um livro-texto e uma escola certamente não podem substituir a

experiência que ela ganhou em todos os anos nos negócios. Embora um livro não possa substituir

o conhecimento e as habilidades a serem desenvolvidas pela experiência, um curso de

Administração pode oferecer preparação valiosa e suplementar à experiência. Muitos dos

conceitos abrangidos neste texto serão de grande ajuda para perceber a experiência mais

rapidamente. Esses conceitos são uma estrela-guia na carreira do administrador. O estudo de

administração é justamente para evitar que alguém seja demitido duas vezes ou falhe outras três

vezes ao iniciar um negócio.


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A teoria geral da administração é o corpo de conhecimentos a respeito das organizações e do

processo de administrá-las. Ela compreende dois tipos principais de conhecimentos: descritivos e

prescritivos.

2.1 EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO 2.1.1 A Administração no passado

A administração é praticada desde que existem os primeiros agrupamentos humanos. A moderna

teoria geral da administração, que se estuda hoje, é formada de conceitos que surgiram e vêm-se

aprimorando há muito tempo, desde que os administradores do passado enfrentaram problemas

práticos e precisaram de técnicas para resolvê-los.

Muitas idéias e técnicas da atualidade têm raízes antigas e procuram resolver problemas que as

organizações sempre enfrentaram e continuarão a enfrentar. Ao longo dos séculos, essas idéias e

técnicas influenciadas pelas circunstâncias de cada momento histórico, evoluíram continuamente.

Assim, apesar de os problemas serem semelhantes, as soluções são diferentes de um momento a

outro, porque o contexto está em contínua evolução. A linha do tempo da administração mostra

eventos importantes da História da administração e das organizações, com reflexos nos enfoques,

modelos e escolas da administração da atualidade.

2.1.2 A Administração no presente

No final do século XX, a administração e as organizações estão sofrendo grandes transformações.

As empresas privadas, em particular, operam dentro de um contexto extremamente competitivo e

precisam aprimorar continuamente sua eficiência: fazer mais, com menor quantidade de recursos.

Por causa disso, as organizações deixaram de ser grandes empregadoras de mão-de-obra, tanto

de trabalhadores especializados quanto de gerentes. Esta tendência tem forte impacto sobre as

expectativas da sociedade, uma vez que o sistema de ensino, especialmente o ensino superior,

está fortemente orientado para a formação de pessoas para trabalharem nas organizações. Uma

CAPÍTULO 2 TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO


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consequ6encia positiva, porém, é o aumento da importância da administração empreendedora: o

movimento que procura estimular as pessoas a serem seus próprios patrões. Além disso, a

também antiga idéia da administração participativa ganha muito espaço com essa tendência, pois

é preciso educar funcionários operacionais para serem seus próprios gerentes.

As organizações do presente, como todos os outros segmentos da sociedade, são

profundamente influenciadas pelos computadores, que facilitaram a redução de quadros, além de

introduzir a empresa virtual e o trabalhador virtual no cenário. Consideremos a seguir algumas

circunstâncias da administração no presente.

Globalização da

economia

o Abertura e interligação das economias nacionais

o Eliminação de restrições alfandegárias e tributárias

Tecnologia intensiva o Automação de processos produtivos e administrativos

o Acelerar o tratamento da informação, facilitando a tomada decisão

Preocupação com a

ecologia e a qualidade

de vida

o Legislação que limita a liberdade de decisão e ação das empresas

o Saúde e educação do empregado e de sua família, benefícios, participação nos resultados

da empresa, stress do executivo.

Defesa do consumidor

e ênfase no cliente

o Consumerismo: doutrina e movimentos de defesa do consumidor

o Disseminação de doutrinas da qualidade total e satisfação do cliente.

Redução da hierarquia

o Downsizing: enxugamento, diminuição de tamanho dos organogramas

2.2 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

O mundo hoje é uma sociedade composta de Organizações. Todas as atividades voltadas para a

produção de bens (produtos) ou para a prestação de serviços, são planejadas, coordenadas

dirigidas e controladas dentro de organizações. A Administração nada mais é do que a condução

racional das atividades de uma organização, seja ela lucrativa ou não. A Administração trata do

planejamento, da organização(estruturação), da direção e do controle de todas as atividades

diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorram dentro de uma organização. Sem a

Administração as organizações jamais teriam condições de existir e crescer.

A Teoria Geral da Administração e o campo do conhecimento humano que se ocupa do

estudo da Administração em geral, não se preocupando onde ela seja aplicada, se nas

organizações lucrativas(empresas) ou se nas organizações não-lucrativas. A T.G.A. trata do

estudo da Administração das organizações. A Administração revela-se nos dias de hoje como

uma das áreas conhecimento humano mais impregnado de complexidades e desafios. O

profissional que utiliza a Administração como meio de vida pode trabalhar nos mais variados


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níveis de uma organização. O sucesso de um administrador na vida profissional não está

inteiramente correlacionado com aquilo que lhe foi ensinado, com o seu brilhantismo acadêmico

ou com o seu interesse pessoal em praticar o que lhe foi ensinado nas escolas. Esses

aspectos são importantes, porém estão caracterizadas pela personalidade e ao modo pessoal de

agir de cada um. O conhecimento tecnológico da administração é importantíssimo, porém estão

condicionados a características de personalidade e ao modo pessoal de agir de cada

administrador. Há pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o administrador

possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade técnica, a humana e a

conceitual.

Habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimento métodos, técnicas e equipamentos

necessários para a realização de suas tarefas específicas, por meio de sua instrução,

experiência e educação.

Habilidade humana: consiste na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas,

compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz.

Habilidade conceitual: consiste na habilidade para compreender as complexidades da

organização global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organização. Esta

habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização total

e não apenas de acordo com os objetivos e necessidades de seu grupo imediato.

A medida que se sobe dos níveis inferiores a níveis mais elevados da organização, diminui

a necessidade de habilidade. A medida que se sobe dos níveis inferiores a níveis mais

elevados da organização, diminui a necessidade de habilidades técnicas, enquanto aumenta

a necessidade de habilidade conceitual. Nos níveis inferiores, os supervisores precisam de

considerável habilidade técnica para poder usufruir e formar técnicos e demais

subordinados. Nos níveis mais altos, os executivos não precisam conhecer em detalhes as

tarefas executadas no nível operacional. A TGA se propõe em desenvolver a habilidade

conceitual, embora não deixe de lado as habilidades técnicas e humanas.


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NÍVEIS ADMINISTRATIVOS HABILIDADES

INSTITUCIONAL

CONCEITUAL

GERENCIAL

HUMANA

OPERACIONAL

TÉCNICA

2.6 AS CINCO VARIÁVEIS BÁSICAS DA TGA


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TEORIA ÊNFASE

ANO

Administração científica Tarefa 1906

Burocracia Estrutura 1909

Teoria Clássica Estrutura 1916

Teoria Relações Humanas Pessoas 1932

Teoria Estruturalista Estrutura e Ambiente 1947

Teoria dos Sistemas Ambiente 1951

Teoria Neoclássica Tarefas, Pessoas e Estrutura 1954

Teoria Comportamental Pessoas 1957

Teoria do D.O Ambiente 1962

Teoria da Contingência Ambiente e tecnologia 1972

Gestão da Qualidade Total Não classificada(Tarefa,Ambiente) 1980

Reengenharia Não classificada (Estrutura) 1990

Readministração Não classificada (Estrutura,Ambiente 1990


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3.1 FREDERICK WINSLOW TAYLOR

Frederick W. Taylor ( 1856-1915 ) está ainda hoje, apesar do tempo e das inovações,

entre as figuras que mais se destacaram na História do pensamento Administrativo,

devido a sua contribuição para o Movimento da administração Científica.

Nascido de uma família Quaker de classe média superior da Nova Inglaterra terra, teve.

uma educação primária privilegiada. Porém, um defeito dificultou o prosseguimentos dos

estudos de advogado que pretendia em Harvard e para os quais certamente não tinha

vocação. Somente em 1885, isto é, com 29 anos, conseguiu com muito esforço,

estudando à noite, obter o certificado de engenheiro através do Stevens Institute.

Aos 18 anos, começou a trabalhar como aprendiz e operário de oficina mecânica. Esse

emprego facilitou o seu ingresso em 1878 na Siderúrgica Midvale Steel Co. Aí em 6 anos

sua carreira foi rápida, de torneiro até Engenheiro-Chefe das oficinas. Ao longo desses

seis anos o operário e contramestre Taylor revelou sua missão e seu caráter.

Preocupado em fazer um bom trabalho e em obter uma forma racional de desempenho,

como contramestre viu-se colhido nas engrenagens da luta entre uma classe operária

sofrida, desorganizada e anarquizante e uma administração que mal entendia as

relações entre ambos. Já nesse tempo define-se uma das suas missões: Qual a

melhor forma de fazer um determinado trabalho?

Com cinco anos de vida profissional, aos 23 anos, inventou um método de cortar aço que

permitia uma duração das ferramentas 3 vezes superior. Em 1881 não era ainda

engenheiro quando foi autorizado a iniciar experiências de estudo de tempo na Midvale.

Nessa época o foco da questão era a racionalidade do manejo de materiais (lingotes de

ferro, por exemplo) ou do desenho da instalação, mais da que a modificação do processo,

CAPÍTULO 3 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA


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propriamente dito. O estudo de tempo de Taylor visava determinar um tempo-padrão para

cada operação e determinar requisitos físicos para o operário-padrão.

Seu sistema de incentivo a produção por peça foi aperfeiçoado mais tarde por Gilbreth

que deu mais ênfase ao estudo de movimentos e se separou nitidamente da orientação

de Taylor.

A inventividade de Taylor foi deixando realizações ao longo desses anos. Depois do

método de corte e do estudo de tempo, registrou aproximadamente 50 patentes de

invenção. Publicou em 1893 o estudo sobre Correias, e em 1895 o Sistema de

gratificação por peça.

Em 1896 mudou para outra indústria siderúrgica, a Bethlehem Steel Works, onde se lhe

ofereciam mais oportunidades para o desenvolvimento de suas experiências. Aí, em 3

anos e meio, a racionalização do trabalho permitiu que um homem fizesse o trabalho de

quatro homens, isto é, empregados passaram a fazer o trabalho de outros 600. Aí

também conseguiu reduzir o custo de manipulação de materiais, de 7/8 cêntimos para

3/4 cêntimos por tonelada.

Com o virar do século, sua fama foi-se tornando maior e seus escritos mais maduros.

Entretanto, foi sendo envolvido cada vez mais na turbulência que a racionalização do

trabalho causou na sociedade industrial americana: greves de resistência as inovações,

suspeitas dos industriais, processos, depoimentos em comissões de inquéritos.

Em 1903 publicou Shop Management. Em 1906 publicou The Art of Cutting Metals e foi

eleito presidente da Associação Norte-americana de Engenheiros Mecânicos. Em 1911

publicou sua obra mais famosa Princípios de Administração Cientifica. Nos últimos anos

deixou a Bethlehem para se devotar a consultoria e à propagação das suas idéias.

Como resultado das lutas trabalhistas devido a medidas inadequadas de racionalização

do trabalho ou devido a resistência à inovação, em 1911 uma Comissão Especial do

Senado foi criada para instaurar uma inquérito sobre o sistema de Taylor. Uma narração

completa desse episódio encontra-se no livro Taylorism at Watertown Arsenal, de H. C. J.

Aitken (Harvard Univ. Press, Cambridge, 1960). Taylor faleceu em 1915.

Taylor declarou que o principal objetivo da Administração Científica consistia em

"assegurar a máxima prosperidade para o empregador com a máxima prosperidade para

o empregado".. Máxima prosperidade, significava para o empregador lucros a curto e


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longo prazo e para o empregado remuneração gradualmente maior e pleno

desenvolvimento de suas capacidades. Essa prosperidade mútua só poderia pressupor

ausência de conflitos entre a administração e o funcionalismo.

Para Taylor, as causas do antagonismo entre operários e patrões, resumiam-se a três: "a

falácia de que a eficiência no trabalho iria reduzir o número de empregos"; "o

comportamento não racional dos gerentes visando proteger seus interesses" e "os

métodos antiquados de trabalho". Taylor concebeu o seu sistema para superar esses

obstáculos.

Isso o levou a elaborar os quatro grandes princípios da Administração Científica:

1. Desenvolvimento de uma Ciência de Trabalho. Uma investigação científica poderá

dizer qual a capacidade total de um dia típico de trabalho de modo que: a) os chefes não

possam se queixar da incapacidade de seus operários

b) estes saibam exatamente o que se espera que eles façam.

2. Seleção e Desenvolvimento Científicos do Empregado. Para atingir o nível de

remuneração prevista, o estudo de tempo determina que o operário “first-class-man”

precisa preencher certos requisitos pela seleção.

3. Combinação da Ciência do Trabalho com o Seleção do Pessoal. Taylor observou que

os operários estão dispostos a aprender a fazer um bom trabalho, mas que os velhos

hábitos da administração resistem a inovação de métodos.

4. Cooperação entre Administração e Empregados. Somente uma constante e íntima

cooperação possibilitará a observação e medida sistemática do trabalho, que permitirá a

fixação de níveis de produção e de incentivos financeiros.

É fundamental no pensamento de Taylor o conceito de especialização e de eliminação de

todos os elementos estranhos a fim de que a atenção esteja concentrada na tarefa

essencial.

A tarefa da supervisão, por exemplo, deveria ser subdividida entre diversos supervisores

especializados responsáveis pelo controle de diferentes aspectos do trabalho. Esse


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conceito de “administração funcional”, segundo Taylor, viria obter melhor concentração e

bons resultados.

Taylor formulou “o princípio da exceção”, pelo qual os dados de controle operacional

deveriam apenas salientar as exceções sobre os standards e não o desempenho médio.

Diz Taylor:

“Não é raro ver o espetáculo aflitivo que oferece o diretor da grande empresa,

completamente mergulhado em seu escritório num oceano de papéis, sobre cada um dos

quais se acredita obrigado a pôr a sua aprovação ou visto. O Princípio da exceção é

absolutamente o contrário disso. Segundo esse princípio, o diretor não deve senão

receber relatórios condensados resumidos e necessariamente comparativos; esses

resumos antes de chegarem ao diretor, devem ser cuidadosamente estudados por

assistentes, que apontarão todas as exceções notórias, boas ou más, aos processos

antigos e modificações às regras estabelecidas, de modo a darem em alguns minutos

uma idéia do todo.

Se ainda hoje o estudo de tempos é útil em nível de fábrica, os “princípios “ de Taylor não

tiveram a mesma sorte. Taylor elaborou a proposição que a “eficiência administrativa

aumenta com a especialização do trabalho”, ou o princípio da especialização. Herbert

Simon em Comportamento Administrativo observou que qualquer aumento na

especialização não redunda necessariamente num aumento da eficiência. Segundo

Simon a especialização em si não diz nada e o princípio nos ajuda a decidir entre uma

especialização funcional, geográfica, por processo ou por produto.

Para Taylor uma boa teoria da administração deve supor que o trabalhador age de acordo

com o interesse pelo ganho material, o qual o leva a produzir individualmente o mais

possível. Esse conceito de homo econômicus não tem em conta outros fatores de

motivação e simplifica estranhamente a personalidade humana.

Um aspecto curioso da personalidade de Taylor era a sua aversão ao trabalhador

indolente. Suas críticas assumem um aspecto pitoresco. Em Princípios de Administração

Científica, cap. I, há um longo trecho dedicado à prática do soldering que o tradutor

brasileiro traduziu pela expressão vulgar “fazer cera no trabalho”:

“Não há dúvida de que a tendência do homem comum, em todos os atos de sua vida, é

trabalhar devagar e comodamente e só depois de pensar e observar bem a esse respeito


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ou como resultado de exemplo, consciência ou pressão exterior, ele adota um ritmo mais

rápido...” “’E tão generalizado o hábito de ‘fazer cera’ que dificilmente um trabalhador

competente, em uma grande empresa, pago por dia, por tarefa, mediante contrato ou

outro sistema, no dedique grande parte de seu tempo a estudar a maneira de fazer mais

devagar o trabalho e convencer o patrão de que é bom o seu rendimento...” "A indolência

natural e a vadiagem premeditada podem ser eliminadas ,com melhor compreensão do

dia de trabalho comum, registrando-se o maior rendimento pelo trabalhador e sua

eficiência,. Elevando os salários individuais á medida que o operário se aperfeiçoe,

dispensando-o quando não atingir certo nível e fazendo nova admissão de trabalhadores

cuidadosamente selecionados, para preencher os lugares vagos...”

Mais adiante, no mesmo capitulo, Taylor descreve sua entrada nas oficinas da Midvale:

"Como era usual então, e, de fato, como também é comum na maioria das fábricas

no país, a oficina era realmente dirigida pelos trabalhadores e não pelos patrões. Os

operários em seu conjunto tinham cuidadosamente planejado como os trabalhos deviam

ser executados e estabelecido o ritmo para cada máquina, o que correspondia mais ou

menos a um terço razoável produção diária. Todo trabalhador, ao ingressar na fábrica; era

instruído pelos companheiros sobre sua função no trabalho que ele devia fazer e

advertido de que, se não obedecesse a essas instruções, podia estar certo de que seria

substituído dentro de pouco tempo. Logo que o autor se tornou chefe dos tornos, os

trabalhadores o procuraram e Ihe falaram; deste modo: “Estamos contentes, Fred, de que

você agora e chefe da turma. Você conhece bem o jogo e estamos certos de que não nos

aborrecerá com o trabalho por peça. Esteja do nosso lado que tudo lhe correrá bem, mas

se você quiser alterar alguma coisa, pode estar certo de que será atirado contra a cerca.”

Taylor se revelou sempre um tipo extremamente esforçado. Conta Pavel Gerencer na

biografia de Taylor, que serve de introdução aos Princípios, que quando Taylor foi

promovido a chefe de seção na Midvale a galeria subterrânea de escoamento dos detritos

da fabrica entupiu. Esse esgoto estava a uma profundidade de sete metros e meio e

corria por baixo da fábrica. Taylor enviou um grupo de trabalhadores para limpá-lo. Esse

grupo tentou fazer o trabalho de fora com algumas varas emendadas, mas desistiu logo

do intento. Os operários disseram que era preciso abrir uma vala ao longo do esgoto, o

que paralisaria o serviço da fábrica por vários dias. Taylor decidiu limpar, ele mesmo, o


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esgoto. Tirou a roupa, amarrou sapatos nos cotovelos e joelhos para proteger-se e entrou

no cano do esgoto. Várias vezes teve de levantar o nariz para o alto da curva de manilha

para não se afogar. Engatinhando, avançou na escuridão mais ou menos cem metros.

Removeu a obstrução e voltou pelo cano cheio de lodo. Saiu coberto de sujeira, mas

vitorioso. Seus companheiros riram-se dele, mas o presidente da empresa interessou-se

pelo caso e o relatou no Conselho...

Com todas as suas estranhas suposições, falsas premissas e exageradas

supersimplificações, a obra de Taylor deixou uma influência profunda principalmente, nos

seus seguidores: Gant, Gilbreth e muitos outros menos conhecidos membros do

movimento da Administração Científica. Daí nasceu o Estudo de tempos e movimentos, a

engenharia industrial, a organização e métodos e, em boa parte, a administração de

pessoal. Os princípios de Taylor apesar de criticados, ainda hoje servem como “critérios”

gerais para o treinamento da supervisão. Nas décadas seguintes, a Escola das Relações

Humanas iria produzir uma revisão completa da maneira de encarar o trabalho na fábrica.


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4.1 HENRI FAYOL Henri Fayol (1841-1925), que iria deixar uma grande contribuição para a administração

francesa e também para a teoria clássica da administração, passou quase toda a sua vida

numa indústria de mineração (carvão e aço), primeiro como engenheiro e depois como

diretor. Fayol chegou a Diretor Geral em 1888 e permaneceu assim até 1918 e, durante

esse período, salvou essa indústria da bancarrota.

Como engenheiro, Fayol acostumou-se a trabalhar baseado em princípios e técnicas. Ele

levou esse hábito de trabalho para o seu cargo de gerente e depois para o de diretor,

formulando um conjunto de “princípios de administração geral" que ele considerava úteis

para toda situação administrativa, qualquer que fosse o tipo ou ramo da empresa. Durante

muitos anos Fayol não escreveu nem divulgou suas idéias a não ser em sua própria

indústria, porém desde 1860, adquirira o costume de anotá-las diariamente. Seu Livro

Administração Geral e Industrial (1916) só veio a ser publicado quando Fayol já tinha 70

anos. O livro apareceu primeiro na forma de um artigo num boletim de uma associação

comercial: Bulletin de la societé de I'Industrie Minerále.

Seus outros escritos são pouco conhecidos. É curioso que os estudiosos de língua

inglesa só vieram a conhecer a obra de Fayol depois de 1949, quando foi feita a primeira

tradução para o inglês. O seu maior divulgador no lado britânico foi, sem dúvida, Lyndall

Urwick.

CAPÍTULO 4 TEORIA CLÁSSICA


21

Nos últimos anos de sua vida, Fayol voltou-se para a administração pública, estudando os

problemas dos serviços públicos e lecionando na Escola Superior de Guerra de Paris.

Desta última parte de sua missão, Fayol deixou uma influência na administração francesa

conhecida como "fayolismo".

Fayol definiu as funções da administração nos seguinte termos: planejar, organizar,

comandar (dirigir), coordenar e controlar.

Em seu conhecido livro, Fayol elaborou os princípios da administração. Alguns desses

princípios contrastam com os de Taylor. Por exemplo, Taylor advogou a supervisão

funcional indicando que veria ser controlado por diversos supervisores, cada um

especializado num aspecto da tarefa do operário. Contrariamente, Fayol defendeu o

princípio de unidade de comando, segundo o qual uma pessoa deve ter apenas um chefe

diante do qual ela é responsável pelo seu trabalho.

Depois de distinguir as funções empresariais (técnica, comercial, financeira e contábil),

Fayol procurou medir a importância relativa dessas diversas capacidades em cada nível

da empresa (diretor, chefe de serviço técnico, chefe de divisão, chefe de oficina,

contramestre e o operário). As tabelas da avaliação que apresenta são evidentemente

feitas sem muito cuidado estatístico, de modo que servem apenas como demonstrativo de

forma de comprovar a hipótese. Sua proposição principal é muito útil ainda hoje.

"A capacidade técnica é a principal capacidade dos chefes inferiores da grande empresa

e dos chefes da pequena empresa industrial; a capacidade administrativa é a principal

capacidade dos grandes chefes. A capacidade técnica domina a base da escala

hierárquica, a capacidade administrativa, o topo "

A fim de delinear a capacidade administrativa, Fayol apresenta os princípios de

administração. Tais princípios são maleáveis e adaptam-se a qualquer circunstância,

tempo ou lugar.

1. Divisão de trabalho

2. Autoridade e responsabilidade

3. Disciplina

4. Unidade de comando


22

5. Unidade de direção

6. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais

7. Remuneração do pessoal

8. Centralização

9. Cadeia escalar

10. Ordem

11. Eqüidade

12. Estabilidade do pessoal

13. Iniciativa

14. Espírito de equipe

Nos últimos anos de vida, Fayol dedicou-se, como Taylor, a difundir suas idéias. Foi

criada uma Escola de Administração e muitos cursos intensivos para levar adiante a

mensagem desse pensador aos diversos níveis da indústria e da administração pública.

O "fayolismo" foi difundido através da Escola Superior de Guerra, a organização do

exército francês, até as colônias. Países como o Brasil, que sofreram uma forte influência

da cultura francesa no início do século, também receberam favoravelmente o “fayolismo”.

APRECIAÇÃO CRÍTICA

As críticas à Teoria Clássica são numerosas, contundentes e generalizadas. Todas as

teorias posteriores da Administração se preocuparam em apontar falhas, distorções e

omissões nessa abordagem que representou durante várias décadas o figurino que serviu

de modelo para as organizações. As principais críticas são:

1. Abordagem simplificada da organização formal

2. Ausência de trabalhos experimentais

3. O extremo racionalismo na concepção da administração

4. Teoria da máquina

5. Abordagem incompleta da organização

6. Abordagem de sistema fechado


23

5.1 ORIGENS

1. A necessidade de humanizar e democratizar a Administração libertando-a dos

conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos

padrões de vida do povo americano.

2. O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicologia e a

sociologia, as ciências humanas vieram demonstrar a inadequação dos princípios da

Teoria Clássica.

3. Conclusões da experiência de Hawthorne (1927-1932), pondo em cheque os

postulados da Teoria Clássica.

5.2 ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS NO TRABALHO

Um dos eventos mais importantes na história do enfoque comportamental na administração é o chamado experimento de Hawthorne, que revelou a importância do grupo sobre o desempenho dos indivíduos e deu a partida para os estudos sistemáticos sobre a organização informal. Porém o objetivo original não era esse, mas explicar a influência do ambiente de trabalho sobre a produtividade dos trabalhadores. O experimento foi realizado no período de 1927 a 1932 e fez parte de um programa mais amplo, orientado pelo professor Elton Mayo, de Harvard, que durou até 1947. Esse experimento fez nascer a chamada escola de relações humanas no trabalho, porque demonstrou que um dos fatores mais importantes para o desempenho individual são as

CAPÍTULO 5 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS


24

relações com os colegas e os administradores. Hoje isso pode parecer óbvio demais até para ser mencionado, mas foi revolucionário e representou uma nova filosofia de administração, em relação às idéias então predominantes da escola científica.

Em 1933, Mayo publicou o livro The human problems of na industrial civilization, em que

apresentou suas conclusões. Em essência, Mayo diz que o desempenho das pessoas

depende muito menos dos métodos de trabalho, segundo a visão da administração

científica, do que dos fatores emocionais ou comportamentais. Destes, os mais poderosos

são aqueles decorrentes da participação do trabalhador em grupos sociais. A fábrica

deveria ser vista como sistema social, não apenas econômico ou industrial, para a melhor

compreensão de seu funcionamento e de sua eficácia.

5.3 A EMPRESA COMO UM SISTEMA SOCIAL

Segundo o enfoque comportamental que nasceu com a escola das relações humanas no

trabalho, a empresa deve ser vista como sistema social, formado primariamente por

pessoas, sentimentos, interesses e motivações. Uma conhecida ilustração mostra o

sistema social como organização informal, representando-o como parte oculta de um

iceberg, muito maior que a parte visível.

5.4 COMPONENTES MAIS IMPORTANTES DA ORGANIZAÇÃO INFORMAL

FORMAL

INFORMAL


25

GRUPOS INFORMAIS

Grupos informais permitem realizar objetivos comuns

Nos grupos informais as pessoas são pessoas

Os grupos informais protegem seus integrantes

Os grupos informais definem o desempenho das pessoas

NORMAS DE CONDUTA

Particularismo

Corporativismo

Corrupção

CULTURA ORGANIZACIONAL – é a experiência que o grupo adquiriu à medida que

resolveu seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona

suficientemente bem para ser considerada válida.

Iniciativa individual

Tolerância ao risco

Direção

Integração

Contatos gerenciais

Controle

Identidade

Sistema de recompensa

Tolerância ao conflito

Padrões de comunicação

SENTIMENTOS

Individualidade dos sentimentos

comparações

CLIMA ORGANIZACIONAL

Clareza dos objetivos da organização

Clareza na definição das prioridades de trabalho


26

Equilíbrio na dedicação ao trabalho

Integração com o pessoal de outras áreas

Eficiência nos serviços prestados pelos fornecedores internos

Atitudes do chefe

Capacidade de orientação por parte do chefe

Qualidade da comunicação

Ambiente de amizade e bom relacionamento

Conhecimento da empresa, do mercado e dos clientes

5.5 COMPARAÇÃO ENTRE TEORIA CLÁSSICA E TEORIA DAS R. HUMANAS

Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas

Trata a organização como uma

máquina

Trata a organização como grupos

de pessoas

Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Enfatiza as pessoas

inspirada em sistemas de

engenharia

inspirada em sistemas de psicologia

autoridade centralizada delegação plena da autoridade

linhas claras de autoridade autonomia do empregado

especialização e competência

técnica

confiança e abertura

acentuada divisão do trabalho ênfase nas relações humanas entre

as pessoas

confiança nas regras e nos

regulamentos

confiança nas pessoas

clara separação entre linha e staff dinâmica grupal e interpessoal


27

Todas as vezes que nos referimos ao processo administrativo – seja no planejamento, na organização, na direção e ou no controle –

sempre o relacionamos com os objetivos empresariais. É inegável a importância dos objetivos da empresa em todo o seu processo

administrativo.

ABORDAGEM CLÁSSICA

- enfoque baseado no processo

meios

A preocupação de como administrar

a ênfase no "The best way" "A melhor maneira de fazer"(Taylor)

ABORDAGEM NEOCLÁSSICA

Enfoque baseado nos resultados e objetivos

fins

A preocupação de "Por que"

e "Para que" Administrar

A ênfase no "O trabalho mais importante"

CAPÍTULO 6 TEORIA NEOCLÁSSICA (APO)


28

6.1 ORIGEM

A APO surgiu em 1954 com um livro de Peter Drucker relatando uma nova experiência da maior empresa multinacional da época, a

General Motors Corporation, no sentido de descentralizar decisões e operações e, simultaneamente, centralizar controles sobre os

resultados atingidos. A década de 1950 foi uma época de crescimento rápido das empresas americanas, que passaram a exigir

descentralização das decisões e fixação de objetivos e resultados para cada área importante do negócio.

A administração científica concentrava-se nas tarefas a serem executadas, enquanto a Teoria clássica se concentrava na estrutura

organizacional da empresa. Isto é, as abordagens administrativas até então vigentes se concentravam nos meios que a empresa

deveria adorar para poder funcionar da melhor maneira. Buscavam a melhor maneira de fazer as coisas. Em primeiro lugar os meios,

posteriormente os resultados que os meios poderiam proporcionar.

Com a APO houve uma reviravolta: a preocupação deslocou-se dos meios para os fins, isto é, para os objetivos e resultados a

alcançar. A preocupação de como fazer as coisas foi substituída pela preocupação com por que ou para que fá-las. Tudo passou a ser

questionado em função dos objetivos a atingir ou dos resultados a obter. Primeiro os objetivos a alcançar, depois os meios para chegar

lá.

6.2 CONCEITO

É um modelo de administração, no qual os administradores e subordinados definem em conjunto suas metas comuns (objetivos),

estabelecendo a responsabilidade de cada um no alcance dessas metas e utilizando-as como guias tanto para o trabalho como para a

verificação posterior do desempenho de cada pessoa ou órgão envolvidos. O desempenho passa a ser avaliado em função do alcance

dos objetivos ou resultados . Por isso , a denominação de Administração por Objetivos ou Administração por Resultados. Ou seja, uma

administração voltada para o futuro e não simplesmente para o presente, uma administração voltada para os resultados a alcançar e

não simplesmente para os meios utilizados, E isto serve tanto para empresas muito grandes como para empresas pequenas, qualquer

que seja o seu ramos de atividade.

Os objetivos empresariais têm várias funções, a saber:

Sinalizam uma situação futura bem como orientam e balizam a atividade das pessoas

Servem para legitimar e justificar as atividades da empresa e sua própria existência

Servem como unidade de medida para verificar e comparar a atividade da empresa ou de seus órgãos ou pessoas

Servem como padrões para avaliar e controlar o grau de êxito da empresa

ÁREA OBJETIVOS A SEREM ALCANÇADOS

FINANCEIRA Débito bancário = zero

Orçamento de despesas equilibrado: receita=despesa

RECURSOS HUMANOS Índice de acidentes=zero

99% de assiduidade

COMERCIAL 100% de entregas no prazo

atendimento a 199% das chamadas de clientes


29

6.3 ANÁLISE CRÍTICA

A APO apresenta uma série de limitações ao lado das vantagens que proporciona. Torna-se necessário uma cuidadosa apreciação

crítica, pois a APO não é remédio para todos os males da organização.

BENEFÍCIOS PROBLEMAS

Aclaramento dos objetivos

Padrões claros para controle

Melhoria do planejamento

Aumento da motivação

Avaliação mais objetiva

Melhoria do moral

Coerção sobre subordinados

Aprovação de objetivos incompatíveis

Papelório em excesso

Focalização sobre resultados mais

facilmente mensuráveis do que sobre

resultados mais importantes

Perseguição rígida de objetivos que

poderiam ser abandonados


30

6.4 CICLO CONTÍNUO DA APO

FIXAÇÃO DOS OBJETIVOS GLOBAIS DA EMPRESA

Elaboração do Planejamento Estratégico

Fixação dos objetivos departamentais para o ano

I Avaliação dos resultados Elaboração do Plano Tático alcançados em comparação com os objetivos departamentais

Desdobramento do Plano tático, em planos

operacionais

Revisão dos planos Avaliação dos resultados ou alteração dos alcançados em comparação com

objetivos departamentais os objetivos departamentais

6.5 CARACTERÍSTICAS 1-Estabelecimento conjunto de objetivos entre executivo e seu superior

2-Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição.

3-Interligação dos objetivos departamentais.

4-Elaboração de planos táticos e planos operacionais, com ênfase na mensuração e

no controle.

5-Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.

6-Participação atuante da chefia.

7-Apoio intenso do staff durante os primeiros períodos.


31

6.6 ESTRATÉGIA E TÁTICA

ESTRATÉGIA TÁTICA

Envolve a organização como um todo

É um meio para alcançar objetivos

organizacionais

É orientada para longo prazo

É decidida pela alta administração

Refere-se a cada departamento ou

unidade da organização

É um meio para alcançar objetivos

departamentais

É orientada para médio ou curto prazo

É de responsabilidade de cada gerente

de departamento ou unidade

CASO

O presente caso foi elaborado com a finalidade de um jogo: permitir que o leitor examine os

objetivos de uma empresa, separando aqueles de caráter estratégico dos de caráter tático.

Esses objetivos podem estar colidindo entre si com falta de informações ou excesso. Espera-se

que o aluno procure:

1-Separar os objetivos estratégicos dos táticos.

2-Agrupar os táticos em grupos que representem:

A. objetivos financeiros

B. objetivos de recursos físicos

C. objetivos de mercado e vendas

D. objetivos de produção

E. objetivos de organização e relações industriais e Recursos Humanos

3-Melhorar a redação dos objetivos que estejam mal definidos

4-Acrescentar novos objetivos onde houver lacunas ou onde for necessário completar o

objetivo principal


32

5-Identificar objetivos que colidem ou se anulam e compatibilizá-los

6-Eliminar objetivos inapropriados

"Trata se de uma pequena indústria de confecções masculinas que atua em todo o mercado

brasileiro. Ela produz 20.000 camisas e 6.000 calças :. por mês. emprega 160 operários e 30

funcionários administrativos. E vende seus produtos através de 18 representantes

autônomos. Não há mais dados . disponíveis tais como faturamento, capital, balanços

comparativos e outros. O julgamento do caso deverá ser feito sobre essas informações

disponíveis. Trata-se de um plano de objetivos para 12 meses".

1. Aumentar a rentabilidade do capital, de 30 para 36% ao ano.(prazo de um ano)

2. Padronizar sem aumento de custo o sistema de remuneração dos representantes até

30 de Junho.

3. Aumentar o capital de giro em 15%.

4. Aumentar a rotação dos estoques da matéria-prima de 3 para 4 vezes ao ano.

5. Reestruturar as áreas de ação dos representantes até 28 de fevereiro.

6. Aumentar a venda física em 10% em um ano.

7. Baixar o custo dos financiamentos do capital de giro, de 2,8 para 2,5% mês.

8. Reduzir o índice de faltas de 8 para 5 operários/ano.

9. Iniciar a produção de um novo produto, na primeira quinzena de Outubro.

10.Implantar o sistema de controle de custos ate 30 de Março.

11.Aumentar a participação no mercado de Paraná e Santa Catarina de 40 para 50%

em 12 meses.

12.Aumentar o prazo médio de compras de 90 para 100 dias.

13.Aprovar a definição do novo produto até 30 de março com estudo

mercadológico.

14.Diversificar as linhas de produtos para atuar no mercado de confecções femininas

no prazo de 12 meses..

15.Diversificar os fornecedores, de modo que nenhum ultrapasse 20% do volume total

de compras.

16.Planejar as necessidades de equipamento e produção da nova linha, ate 30 de

Maio.

17.Reduzir o consumo de tecido em 20% para a produção prevista no ano.


33

18.Implantar um sistema de avaliação de desempenho até 30 de .junho.

19.Aperfeiçoar o controle de qualidade, diminuindo o índice de falhados de 8 para 4%.

20.Aumentar a veiculação de publicidade na área de Paraná e Santa. Catarina em até

50% sem aumentar a verba global para apoiar o aumento de participação nos

mercados desses Estados.


34

ABORDAGEM ESTRUTURALISTA

TEORIA DA BUROCRACIA TEORIA ESTRUTURALISTA ênfase na estrutura ênfase na estrutura, nas

pessoas

7.1 ORIGENS

Fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das Relações

Humanas: ambas revelaram dois pontos de vista extremistas e incompletos sobre a

organização, gerando um enfoque mais amplo e completo tanto da estrutura como dos

participantes da organização.

A necessidade de um modelo de organização racional: que caracterize todas as

variáveis envolvidas, que caracterize o comportamento dos membros participantes e

que seja aplicável a indústria e a todas as formas de organização humana.

O crescente tamanho e complexidade das empresas:

CAPÍTULO 7 TEORIA DA BUROCRACIA


35

O surgimento da Sociologia da Burocracia: Um homem pode ser pago para agir de

certa maneira pré-estabelecida, a qual lhe deve ser explicada exatamente e em

hipótese alguma permitindo que suas emoções interfiram no seu desempenho.

7.2 CONCEITO

É uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na

adequação dos meios aos objetivos pretendidos a fim de garantir a máxima eficiência

possível.

7.3 CARACTERÍSTICAS

caráter legal das normas e regulamentos

caráter formal das comunicações

divisão do trabalho

impessoalidade nas relações

hierarquia de autoridade

procedimentos e rotinas

competência técnica e mérito

especialização da administração

profissionalização

previsibilidade do funcionamento

CARACTERÍSTICAS DA TEORIA DA BUROCRACIA

PREVISIBILIDADE DO COMPORTAMENTO HUMANO

MÁXIMA EFICIÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO


36

7.4 VANTAGENS DA BUROCRACIA

Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização

Precisão na definição dos cargos e na operação pelo conhecimento exato dos deveres

Rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem as

ordens e papéis tramitam através de canais pré-estabelecidos

Uniformidade de rotinas e procedimentos, que favorece a padronização, redução de

custos e de erros, pois os procedimentos são feitos por escrito

Continuidade da organização através da substituição do pessoal que é afastado

Redução de atrito de pessoas, pois cada funcionário conhece aquilo que é exigido

dele, e quais são os limites entre suas responsabilidades e as dos outros

Constância, pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas

circunstâncias

Subordinação dos mais novos aos mais antigos dentro de uma forma estrita e bem

conhecida, de modo que o superior possa tomar decisões que afetem o nível mais

baixo

Confiabilidade, pois o negócio é conduzido de acordo com regras definidas, as

decisões são previsíveis e o processo decisório pode ser despersonalizado excluindo

sentimentos irracionais ( amor, raiva, preferências)

Benefícios sob o prisma das pessoas: as pessoas são treinadas para se tornarem em

seus campos particulares, podendo fazer carreira na organização em função do seu

mérito pessoal e competência técnica.

7.5 DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA

maior internalização das regras e exagerado apego aos regulamentos


37

excesso de formalismo e papelório

resistência à mudanças

despersonalização do relacionamento

categorização como base decisorial

superconformidade às rotinas e procedimentos

exibição de sinais de autoridade

dificuldade no atendimento ao público

7.6 CONFLITOS DA BUROCRACIA

Weber encara a organização como sistema fechado deixando de analisar aspectos

que derrubariam alguns de seus princípios.

Weber vê a autoridade como aquela que repousa na legalidade das atribuições de

cada cargo , cuja obediência não deverá ser discutida apenas aceita por definição,

contrária a autoridade emanada da competência técnica da pessoa que ocupa o

cargo.

7.7 CRÍTICAS A BUROCRACIA

Ênfase na disciplina burocrática, ofuscando a competência técnica

Concentração de decisões nas classes de dominância de poder e autoridade

Ênfase na despersonalização do relacionamento pessoal

Ênfase na internalização das diretrizes e normas

Ênfase no formalismo, tornando-se rígida e defensiva

Abordagem de sistema fechado

Abordagem descritiva e explicativa

A não inclusão da estrutura informal


38

Atitude de proteção à ameaças

Inflexibilidade

7.8 MAX WEBER

Sociólogo alemão que se notabilizou pela teoria das estruturas de autoridade

Na especificação do fenômeno burocrático, Weber foi mais descritivo do que

prescritivo

Tipologia de sociedade e tipologia de autoridade e suas características

AUTORIDADE: Probabilidade de que um comando ou ordem seja obedecido.

PODER: É a possibilidade de imposição de arbítrio por parte de uma pessoa sobre a

conduta de outras.

LEGITIMIDADE: É o motivo que explica por que um determinado número de pessoas

obedece às ordens de alguém, conferindo-lhe poder. É a justificação do poder.

DOMINAÇÃO: É uma relação de poder na qual o governante (dominador) acredita ter o

direito de exercer o poder, e o governado (dominado) considera como sendo sua

obrigação obedecer-lhe as ordens.

Ter poder nem sempre significa Ter autoridade

Ter autoridade é Ter poder

Autoridade representa o poder institucionalizado e oficializado

A autoridade e o poder dela decorrente depende da legitimidade


39

7.9 TIPOLOGIA DE SOCIEDADE E TIPOLOGIA DE AUTORIDADE E SUAS CARACTERÍSTICAS, SEGUNDO WEBER

Tipos de

Sociedades

Características Exemplos Tipos de

Autoridade

Características Legitimação Aparato

Administrativ

o

Tradicional Patriarcal e patrimonialista. conservantismo

Clã, tribo, família, sociedade medieval

Tradicional Não é racional. Poder é herdado ou delegado baseado no senhor

Tradição, hábito usos e costumes

Forma Patrimonial e forma feudal

Carismática

Personalista, mística e arbitrária. Revolucionária

Grupos revolucio-nários, partidos políticos

Carismática Não é racional, nem herdada, nem delegável. Baseada no carisma

Características pessoais (heroísmo, magia, poder mental) carismáticas do líder

Inconstante e instável. Escolhido conforme lealdade e devoção ao líder e não por qualificações técnicas

Legal, Racional ou

Burocrática

Racionalidade dos meios e dos objetivos

Estados modernos, grandes empresas, exércitos

Legal, racional ou Burocrática

Legal, racional, impessoal, formal. Meritocrática

Justiça da lei. Promulgação e regulamentação de normas legais previamente definidas

Burocracia


40

8.1 CARACTERÍSTICAS Preocupação com o todo e com o relacionamento das partes na constituição do todo. Síntese da organização formal e informal Desdobramento da teoria da Burocracia e uma visão mais crítica da organização

(visão interna e externa) teoria mais descritiva e crítica do que propositiva 8.2 SOCIEDADE DAS ORGANIZAÇÕES Organização como entidade social Formal: padrão da organização determinado pela administração Informal: Relações sociais que se desenvolvem espontaneamente entre os

funcionários, acima e além da formal. Homem organizacional: homem que desempenha papéis em diferentes organizações.

o Flexível o tolerância à frustrações o capacidade de adiar as recompensas o permanente desejo de realização

8.3 ANÁLISE ORGANIZACIONAL

abordagem múltipla das organizações: analisa as organizações a partir dos fundamentos da teoria clássica, teoria das relações humanas e da teoria da burocracia.

1. Organização formal e informal 2. Recompensas materiais e sociais 3. Enfoque da organização:

racional

natural

CAPÍTULO 8 TEORIA ESTRUTURALISTA


41

4. Os diferentes níveis organizacionais Institucional Gerencial Operacional 5. Diversidade de organizações 6. Análise Interorganizacional 8.4 CONFLITOS ORGANIZACIONAIS Autoridade do especialista e autoridade administrativa Dilemas Conflitos entre linha e staff 8.5 SÁTIRAS À ORGANIZAÇÃO Lei de Parkinson Princípio de Peter Dramaturgia administrativa de Thompson Maquiavelismo nas organizações 8.6 MODELO DE ORGANIZAÇÃO

MODELO LÓGICA UTILIZADA

CARACTERÍSTICAS ABORDAGENS TÍPICAS

RACIONAL SISTEMA FECHADO

Baseado na certeza e na previsibilidade

Ênfase no planejamento e no controle

Administração científica

Teoria clássica Teoria da

Burocracia

NATURAL SISTEMA ABERTO

Interdependência entre o sistema e seu ambiente mais amplo

Expectativa de incerteza e de imprevisibilidade

Modernas teorias administrativas fundamentadas na teoria de sistemas


42

abordagem das ciências do comportamento

adoção de posições explicativas e descritivas

ênfase nas pessoas

Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental se fundamenta no comportamento individual das pessoas. Assim um dos temas fundamentais da Teoria Comportamental é a motivação humana.

9.1 ORIGEM

Desdobramento da Teoria das Relações Humanas(rejeita concepções românticas e

ingênuas )

oposição ferrenha e definitiva da T.Relações humanas em relação à Teoria Clássica.

9.2 MOTIVAÇÃO HUMANA

Hierarquia de Necessidades de Maslow

Teoria dos dois fatores de Herzberg

CAPÍTULO 9 TEORIA COMPORTAMENTAL


43

HIERARQUIA DE NECESSIDADES DE MASLOW

Necessidades Fisiológicas: Estão relacionadas com a sobrevivência do indivíduo.

ex.:fome, sede, frio,emprego, habitação,sexo.

Necessidades de Segurança: Constituem a busca de estabilidade, proteção contra a

ameaça ou privação, a fuga do perigo. Esta necessidade tem grande importância no

comportamento humano, uma vez que todo empregado está sempre em relação de

dependência à empresa.

Necessidades sociais: Surgem no comportamento quando as necessidades mais baixas

se encontram relativamente satisfeitas. São necesssidades de associação,

participação, de aceitação por parte dos companheiros. A necessidade de dar e

receber afeto são importantes forças motivadoras do comportamento humano.

Necessidades de Estima: São necessidades relacionadas com a maneira pela qual o

indivíduo se vê, se avalia. Envolvem a auto-apreciação, autoconfiança, a necessidade

de aprovação social e de respeito, de status e de prestígio, e de consideração.

Necessidades de Auto-realização: São necessidades de cada pessoa realizar o seu

próprio potencial e de continuamente autodesenvolver-se.


44

TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG

Fatores higiênicos : ou fatores extrínsecos, pois se localiza no ambiente que rodeia as

pessoas e abrange as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho.

ex.: salário, os benefícios sociais, os tipos de chefia e supervisão, condições físicas e

ambientais de trabalho,

Fatores Motivacionais: ou fatores intrínsecos, pois estão relacionados com o conteúdo

do cargo e com a natureza das tarefas que o indivíduo executa. Envolvem os

sentimentos de crescimento individual de reconhecimento profissional e as

necessidades de auto-realização e dependem das tarefas que o indivíduo realiza no

seu trabalho.

FATORES HIGIÊNICOS FATORES MOTIVACIONAIS

Extrínsecos ou insatisfacientes Intrínsecos ou satisfacientes

Contexto do cargo Conteúdo do cargo

Salário Benefícios sociais Tipo de chefia ou supervisão Condições físicas do ambiente Políticas e diretrizes da empresa Colegas de trabalho Regulamentos internos

Crescimento individual Reconhecimento profissional Necessidades de auto-realização O trabalho em si responsabilidade

CASE

RECONHECIMENTO NÃO COMPRA PÃO!

Jorge Salmeiro não gosta particularmente do sistema de avaliação de desempenho e de

aumentos salariais por mérito implantados em sua empresa, mas consegue conviver

pacificamente com ele. Embora nem melhor nem pior do que os demais chefes. Jorge

trabalha tendo por base o conceito de provisão orçamentária para premiar o mérito de

seus funcionários: Se a folha de pagamento prevista para o ano fiscal corrente é de um


45

milhão de reais, por exemplo(e se os negócios são estáveis, se a economia também for

estável e se houver disponibilidade financeira da empresa), a empresa estabelece uma

percentagem fixa para aumentos de mérito e de promoções para o próximo ano fiscal. Se

a percentagem fixada for de 5%, deverá ser reservada uma provisão orçamentária no

valor de R$ 50.000,00 para aumentos salariais de mérito.

Embora não seja uma política oficialmente divulgada pela companhia, o efeito deste

conceito de provisão orçamentária é forçar cada chefe a aumentar os salários ( dando

aumentos) em seus departamentos até um ponto em que não exceda a média de 5% da

sua respectiva folha de pagamento. Teoricamente, o chefe deveria recompensar o melhor

funcionário ou produtor com um grande aumento salarial e conceder ao empregado médio

apenas um aumento simbólico. O empregado marginal não deveria receber nenhum

aumento de mérito. Todavia, na prática, a situação quase sempre é diferente. Ao se

defrontar com a regra dos 5%, cada chefe - tal com ocorre com Jorge Salmeiro- procura

não utilizar a provisão de mérito de maneira a recompensar plenamente os trabalhadores

mais competentes e dedicados. Na realidade, cada qual procura conceder alguns

aumentos de mérito para reduzir as queixas dos funcionários a um mínimo possível. Jorge

Salmeiro descreve as iniquidades e o sistema de avaliação do mérito vigente em sua

organização através de uma recente experiência que viveu:

“Cada subordinado deve receber alguma espécie de aumento ou então você terá rebelião

em seu departamento. Detesto admiti-lo, mas os empregados médios procuram ganhar o

aumento médio de mérito (5%). Se eles ganham abaixo da média - seja 2% ou 3%- se

sentem insultados. Se se concede um aumento de 7 a 8% aos mais dedicados, eles

apreciarão o aumento, mas reclamarão que os 2% ou 3% a mais não constituem um

incentivo razoável para o esforço excepcional e para a maior dedicação durante vários

meses.

O sistema realmente me aborreceu até o momento em que participei de um pequeno

seminário sobre administração que a nossa companhia patrocinou. Dezessete chefes

participaram do programa que foi conduzido por um renomado consultor em recursos

humanos. O consultor enfatizou muito o fato de que nós não damos valor ao dinheiro e

aos aumentos. Ele disse que “O dinheiro não motiva as pessoas”! Então pediu-nos uma

lista de nossas conclusões sobre aquilo que realmente motivasse as pessoas. Eu não me


46

lembro da ordem exata, mas a lista que a classe elaborou em conjunto foi

aproximadamente a seguinte:

1-trabalho desafiador

2-trabalho interessante

3-variedade do trabalho

4-liberdade de ação

5-responsabilidade

6-salário

Imagine! O salário foi o último da lista! Inicialmente custei a acreditar, mas quando

raciocinei melhor, pude ver que todos aqueles itens também eram muito importantes.

Passei a me sentir um pouco menos ligado às limitações da avaliação do mérito para os

melhores empregados, após a conclusão do seminário.

Uma semana após o seminário, eu revi o desempenho de um de meus principais

subordinado. Nós usamos a data do aniversário (da data de admissão de cada

empregado) para efetuar as revisões e este homem havia acabado de completar o seu

primeiro ano de casa. Relembrando o que eu aprendera no seminário de administração,

reforcei as contribuições feitas pelo homem e enfatizei um ponto especial de

reconhecimento do seu progresso individual desde a sua admissão na empresa. Então

conversamos sobre as maneiras de enriquecer o seu cargo para torná-lo mais

interessante e desafiador. Fixamos objetivos para os meses seguintes e padrões para

medir o alcance daqueles objetivos. Eu estava muito orgulhoso de mim até que

abordamos o valor específico de seu aumento salarial de mérito. Foi realmente uma

desastrosa surpresa: “Cinco por cento?”, disse-me ele. Isto é tudo o que eu mereço após

todas essas belas palavras a respeito do meu grande desempenho? Guarde todas as

palavras para algum outro sujeito qualquer...Reconhecimento não compra pão em meu

supermercado!”

1. Analise e discuta o dilema de Jorge Salmeiro.

2. Analise este caso, sob o ponto de vista de:

Insatisfação no cargo(fatores Higiênicos)

satisfação no cargo(fatores Motivacionais)


47

3. As políticas e procedimentos da empresa devem afetar a satisfação ou insatisfação nos

cargos . Explique.

4. Os chefes ou gerentes devem afetar a satisfação ou insatisfação no cargo de seus

subordinados?

5. O dinheiro (na forma de salários e de aumentos salariais) deve ser considerado sob

duas maneiras diversas:

dinheiro em relação aos colegas

dinheiro em relação à motivação

Você pode explicar as diferenças das duas maneiras?

6. Discuta este caso em termos de Hierarquia de Necessidades de Maslow.


48

9.3 PROCESSO DECISORIAL

A Teoria da decisão nasceu com Herbert Simon que a utilizou como base para explicar o comportamento humano nas organizações. A Teoria Comportamental concebe a organização como um sistema de decisões. Neste sistema , cada pessoa participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando decisões individuais a respeito de alternativas mais ou menos racionais de comportamento. Assim, a organização está permeada de decisões e ações.

TEORIA DA DECISÃO

DECISÃO é o processo de análise e escolha, entre várias alternativas disponíveis, do curso de ação que a pessoa deverá seguir.

ELEMENTOS DA DECISÃO

1- tomador de decisão: é a pessoa que faz uma escolha ou opção entre várias

alternativas de ação.

2- objetivos: são os objetivos que o tomador de decisão pretende alcançar com suas

ações.

3- preferências: são os critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha.

4- estratégia: é o custo da ação que o tomador de decisão escolhe para melhor atingir os

objetivos. Depende dos recursos de que pode dispor.

5- situação: são os aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão, muitos dos

quais fora do seu controle, conhecimento, compreensão e que afetam sua escolha.

6- resultado: é a conseqüência ou resultante de uma dada estratégia.

ETAPAS DO PROCESSO DECISORIAL

O processo decisorial é complexo e depende tanto das características pessoais do tomador de decisões quanto da situação em que está envolvido e da maneira como percebe essa situação. A rigor, o processo decisorial se desenvolve em sete etapas:


49

1

PERCEPÇÃO DA SITUAÇÃO

2 ANÁLISE E

DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

3 DEFINIÇÃO DOS

OBJETIVOS

4 PROCURA DAS ALTERNATIVAS

DE SOLUÇÃO

5 AVALIAÇÃO E COMPARAÇÃO

DESSAS ALTERNATIVAS

6 ESCOLHA DA ALTERNATIVA

MAIS ADEQUADA

7 IMPLEMENTAÇÃO DA

ALTERNATIVA ESCOLHIDA


50

A Teoria do Desenvolvimento Organizacional nasceu na década de 60 em função da

intensa mudança que ocorre em nosso mundo e em função da inadequação das

estruturas convencionais às novas circunstâncias.

10.1 ORIGENS A relativa dificuldade encontrada em operacionalizar os conceitos das diversas teorias

sobre organização, cada qual trazendo uma abordagem diferente e muitas vezes

conflitante com as demais.

aprofundamento dos estudos sobre motivação humana e sua influência dentro da

dinâmica das organizações. As teorias sobre motivação vieram demonstrar a

necessidade de uma nova abordagem da administração capaz de interpretar uma

nova concepção do homem moderno e da organização atual, baseado na dinâmica

motivacional.

10.2 CONCEITOS Organização: Uma organização é a coordenação de diferentes atividades de

contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o

ambiente.

Cultura Organizacional: significa um modo de vida, um sistema de crenças e valores,

uma forma aceita de interação e de relacionamentos típicos de determinadas

organizações.

CAPÍTULO 10 TEORIA D.O.


51

Mudança: o ambiente externo que envolve as organizações é bastante dinâmico

exigindo delas uma elevada capacidade de adaptação como condição básica de

sobrevivência.

Desenvolvimento: é um processo lento e gradativo que conduz ao exato

conhecimento de si próprio e à plena realização de suas potencialidades.

FASES DA ORGANIZAÇÃO:

1. Fase Pioneira: é a fase inicial da organização, os seus processos são facilmente

supervisionáveis e controláveis.

2. Fase de Expansão: é a fase em que a organização cresce e expande suas atividades e

aumenta o número de seus participantes.

3. Fase de Regulamentação: com o crescimento das atividades da organização, esta é

obrigada a estabelecer normas de coordenação entre os diversos departamentos ou

setores que vão surgindo, bem como definir rotinas e processos de trabalho.

4. Fase de Burocratização: com o desenvolvimento das operações e de acordo com a sua

dimensão a organização passa a necessitar de uma verdadeira rede de

regulamentação burocrática.

5. Fase da Reflexibilização: de readaptação à flexibilidade, de reencontro com a

capacidade inovada perdida, através da introdução consciente de sistemas

organizacionais flexíveis.

O QUE É DESENVOLVIMENTO

ORGANIZACIONAL É toda a mudança planejada dentro da organização. É um esforço educacional muito

complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamento e a estrutura da


52

organização de tal maneira que esta possa adaptar-se melhor à novas conjunturas,

mercados, tecnologias, problemas e desafios que estão surgindo em uma crescente

progressão.

TIPOS DE SISTEMAS

SISTEMAS MECÂNICOS SISTEMAS ORGÂNICOS

ênfase é exclusivamente individual ênfase nos relacionamentos entre e dentro do grupo

relacionamento do tipo autoridade-obediência

confiança e crença recíproca

uma rígida adesão à delegação e à responsabilidade dividida

interdependência e responsabilidade compartilhadas

divisão do trabalho e supervisão hierárquica

participação e responsabilidade compartilhadas

tomada de decisão centralizada amplo compartilhamento de responsabilidade e controle

solução de conflitos por meio de repressão, arbitragem e/ou hostilidade

solução de conflitos através de negociações ou de soluções de problemas

PRESSUPOSTOS BÁSICOS DO D.O.

a constante e rápida mutação do ambiente

a necessidade de contínua adaptação

a interação entre organização e ambiente

a interação entre indivíduo e organização

os objetivos individuais e os objetivos organizacionais

a mudança organizacional deve ser planejada

a necessidade de participação e comprometimento

incremento da eficácia organizacional e do bem-estar da organização dependem de

uma correta compreensão e aplicação dos conhecimentos a cerca da natureza

humana


53

a variedade de modelos e estratégias de D.O.

as organizações como sistemas abertos.

APLICAÇÕES Necessidade de:

modificar uma estratégia administrativa

tornar a organização um clima mais consciente com as necessidades individuais e

com as necessidade constantemente mutáveis do ambiente.

Mudar a cultura organizacional

mudar estruturas e posições

melhorar a colaboração intergrupal

aperfeiçoar o sistema de comunicações

melhor planejamento e estabelecimento de metas

mudança na motivação da equipe de trabalho

adaptação a um novo ambiente

enfrentar os problemas de fusão, seja de empresa ou divisões de empresas.

O PROCESSO DO D.O.

1. COLHEITA DE DADOS

2. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

3. AÇÃO DE INTERVENÇÃO


54

Colheita de dados: envolve a determinação da natureza e disponibilidade de dados

necessários e os métodos utilizáveis para coletá-los.

Diagnóstico Organizacional: focaliza principalmente o processo de solução de

problema.

Ação de intervenção: é uma fase do processo de D.O. que pode ser definida como

uma ação planejada a seguir à fase do diagnóstico.

MODELOS DE D.O.

O D.O. exige alterações estruturais na organização formal (como alterações no

organograma, nos métodos e processos de rotinas e procedimentos, etc.) e alterações

comportamentais (na cultura organizacional, no relacionamento interpessoal,

intergrupal, etc.).

Alterações Estruturais (modelos)

mudanças nos métodos de operação

mudanças nos produtos

mudanças na organização

mudanças no ambiente de trabalho

Alterações Comportamentais (modelos)

1. Desenvolvimento de equipes

2. Suprimento de informações adicionais

3. Análise transacional

4. Reuniões de confrontação

5.tratamento de conflito intergrupal

6. Laboratório de sensitividade


55

CASO

Ao visitar um comprador, um vendedor de empilhadeiras industriais descreveu

cuidadosamente e com perícia as qualidades a linha de produtos, os serviços prestados

por sua companhia e os aspectos competitivos de seus preços. Durante a visita, o

gerente de vendas e o engenheiro-chefe da companhia entraram no escritório do

comprador. Depois de serem apresentados ao vendedor , e terem sido postos a par da

linha de produtos e da companhia este último, o gerente de vendas perguntou ao

vendedor até que ponto sua companhia estava preparada para compras recíprocas, e o

engenheiro perguntou durante quantos anos a companhia do vendedor

garantia o suprimento de partes e sobressalentes depois que o modelo não fosse mais

fabricado.

A companhia não havia suprido o vendedor com qualquer resposta específica.

Mais tarde, durante uma sessão de treinamento de vendas, o vendedor relatou este

incidente para ilustrar um problema que poderia ser encontrado por outros vendedores.

Mas o fato é que ele teve de enfrentar na hora as perguntas no escritório do comprador. E

quando ele retornou ao seu escritório na companhia , seu próprio gerente de vendas

considerou cuidadosamente as perguntas, desde que estas com certeza seriam

novamente feitas no futuro.

1. Ao tomar decisão nestes casos, que métodos de tomada de decisão poderiam

ter sido empregadas na hora pelo vendedor? E pelo gerente de vendas, mais tarde E

durante a sessão de treinamento de vendas?

2. Se o vendedor tivesse respondido "Não sei, mas vou procurar saber” até que

ponto ele teria tomado uma decisão sábia ou não?


56

11.1 ORIGENS

se baseia nos trabalhos do biólogo Ludwig von Bertalanffy

não busca solucionar problemas mas produzir teorias e formulações que possam criar

condições de aplicações na prática

a compreensão dos sistemas somente ocorre quando estuda-se os sistemas

globalmente envolvendo todas as interdependências dos seus sistemas

fundamentos da Teoria de sistemas:

os sistemas existem dentro de sistemas

os sistemas são abertos

as funções de um sistema dependem de sua estrutura

Teoria de sistemas na administração:

necessidade de uma síntese e integração maior das teorias que a precederam

b) a matemática, a cibernética e a tecnologia da informação trouxeram imensas

possibilidades de desenvolvimento e operacionalização das idéias que convergiam

para uma Teoria de sistemas aplicada à administração.

11.2CONCEITO

CAPÍTULO 11 TEORIA DE SISTEMAS


57

é um conjunto de elementos em constante interação, constituindo um todo

sinergético, orientado para determinado propósito e em permanente relação de

dependência com o meio externo.

11.3 CLASSIFICAÇÃO

quanto a sua constituição:

Físicos - ou concretos, quando compostos de equipamentos, máquinas, hardware.

Abstratos - quando compostos de conceitos, planos, idéias, hipóteses, software.

quanto a sua natureza:

Fechados - quando não apresentam intercâmbio com o ambiente.

Abertos - quando apresentam relações com o ambiente e são eminentemente

adaptativos, isto é, para sobreviverem devem ajustar-se constantemente às condições

do ambiente.

11.4 PARÂMETROS

A) Entrada (input) - é a força de partida do sistema, que fornece a energia ou recursos

para a operação do sistema.

B) Saída (output) - é a finalidade para a qual o sistema existe e trabalha. Os resultados de

um processo são saídas.

C) Processamento (throughput) - é o fenômeno que produz mudanças, convertendo as

entradas em saídas ou resultados.

D) Retroação (feedback) - tem por objetivo o controle, comparando a saída com um

critério ou padrão previamente estabelecido, providenciando correções caso as saídas

não estejam de acordo.

E) Ambiente - é o meio que envolve externamente o sistema.


58

ENTRADA SAÍDA

AMBIENTE PROCESSAMENTO AMBIENTE

RETROAÇÃO

11.5 CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOS

Comportamento probabilístico e não determinístico

As organizações como parte de uma sociedade maior e constituídas de partes

menores

Interdependência das partes: uma mudança em uma das partes gerará impacto sobre

as outras partes.

Homeostase ou estado firme: equilíbrio dinâmico obtido através da auto regulação

Fronteira ou limites: linha que serve para demarcar o que está dentro e o que está fora

do sistema

Morfogênese: é a capacidade da organização em modificar a si própria para corrigir

resultados insatisfatórios.

AMBIENTE ENTRADAS TRANSFORMAÇÃO SAÍDAS AMBIENTE

-INFORMAÇÃO OU PROCESSAMENTO -INFORMAÇÃO

-ENERGIA -ENERGIA

-RECURSOS -RECURSOS

-MATERIAIS -MATERIAIS


59

CASO INPEL - INDÚSTRIA NACIONAL DE PAPÉIS

A INPEL, indústria do ramo de papéis e gráfica, distribui para todo o território

cartões em geral, papéis e papelão. O seu maior movimento ocorre justamente em

épocas de festa Natal, Ano Novo, Páscoa etc., quando é maior a procura de cartões no

mercado. Além desse tipo de cartões, o movimento durante o ano todo é considerado

bom, pois grande parte de sua produção é absorvida para a confecção de cartões

Postais, cartões de visitas, comerciais, convites de casamento,etc. No setor de cartões,

ainda no setor gráfico, é bem grande o volume de impressão de livros.

Recentemente, a empresa admitiu um Diretor de Pessoal, o Sr. Jacomo Venti, para

dar cobertura aos 550 elementos que trabalham nas diversas lojas que a INPEL possui

em várias localidades do Estado. Na área de produção existe um Gerente, o Sr. Cássio

Dias, que responde diretamente à Presidência da empresa. O Sr. Hilário França exerce a

função de Gerente de Vendas com total responsabilidade pelas vendas em geral da

empresa, existindo ainda vários Gerentes Regionais para a orientação em outras

localidades situadas fora do Estado.

O Controlador-Tesoureiro, Sr. Ernani Pierro, é um funcionário admitido

recentemente, vindo de uma empresa do ramo têxtil, onde supervisionava o

Departamento de Auditoria. Os Gerentes de produção e de Vendas foram promovidos há

dois anos. O Gerente de Produção era anteriormente Supervisor de Produção, enquanto

o Gerente de Vendas era um dos Gerentes Regionais de Vendas, tendo tido sempre uma

boa atuação dentro dos campos que se lhe ofereceram. O Presidente da empresa, Sr.

Maximiano Ferreira da Cruz, tem 58 anos de idade e acredita na necessidade de

treinamento e de programas educacionais para a administração da empresa, admitindo

que a "reforma" deva começar pela Presidência. Assim, em contato com o Diretor do

pessoal, solicitou o estudo para a aplicação de vários tipos de treinamento, incluindo um

trabalho de organização e métodos para cada um dos setores, no sentido de revitalizar a

empresa.

Todavia, tratando-se de uma empresa já com um esquema de trabalho com muitos

vícios por parte dos empregados, a idéia encontrou diversos obstáculos, entre outras

coisas, previa-se uma reclassificação de cargos e remanejamento de pessoal. Os


60

Gerentes, embora sejam até certo ponto "novos na casa”, têm procurado modificar os

sistemas atuais que foram empiricamente desenvolvidos por determinados funcionários

que se julgam os melhores e que acham que sem sua participação fatalmente a empresa

não funcionará jamais.

Como o mercado no ramo é bastante concorrido, qualquer posição tomada sem

uma determinada precaução e que porventura venha a provocar uma reação negativa por

parte dos funcionários contra a administração poderá redundar em uma queda de

produção e conseqüente perda de mercado, se a situação se prolongar por um

determinado período.

Que alternativas ou espécies de programas deveriam ser consideradas para

atender as necessidades da empresa nesse sentido?

Que espécies de informação deveriam ser levadas em conta pelo diretor de

pessoal para a tomada de uma decisão?

Qual seria a reação dos funcionários? Haveria solicitação de demissão,

principalmente pelos que se consideram pontos-chave em qualquer decisão da Diretoria?

SISTEMAS

LUIS FERNANDO VERISSIMO

Tem um personagem de Voltaire que um dia descobre, encantado, que falou em prosa toda a sua vida, sem saber. Também tem a história do menino que chegou em casa da escola excitadíssimo.

- Mãe, sabe o que eu sou?

- O que, meu filho?

- Um pronome pessoal!

Na verdade nós estamos metidos em muito mais coisas do que nos damos conta.

Pertencemos, simultaneamente, a vários sistemas que mal compreendemos, começando

pelo nosso próprio corpo e terminando pelo sistema solar, que por sua vez faz parte de

outro sistema ainda maior e mais incompreensível. Coisas espantosas acontecem

conosco a cada segundo pelo simples fato de existirmos. Agora mesmo, enquanto

escrevo – ou enquanto você lê - , fatos fantásticos e dramáticos se desenrolam dentro de

nós. Células se reproduzem aos milhões. Bandos de bactérias percorrem nossas vias


61

interiores, procurando encrenca. Nossos sucos se encontram e se misturam em alquimias

inacreditáveis. E a todas essas giramos em torno do Sol, que por sua vez se desloca pelo

espaço em alta velocidade, cuspindo fogo. Qualquer pessoa sensata, ao ouvir pela

primeira vez o relato de como o Universo se formou e como está evoluindo, só pode ter

uma reação, apavorada: “Isso não vai acabar bem!” E no entanto nós estamos metidos

nisso. Não podemos pedir dispensa do Universo e suas explosões por razões de

consciência. Olha, sou contra a violência. E ninguém pode fazer como aquela moça sem

graça que lia nos livros de física sobre as leis da termodinâmica e da gravidade e

suspirava porque, morando na província, nenhuma daquelas coisas excitantes

aconteciam com ela. Estamos todos na mesma louca aventura. Você, eu e o vizinho. E,

ainda por cima, falamos em prosa.

Não é preciso entender de Física para termos peso e volume e deslocarmos, numa

banheira, uma massa de água equivalente à nossa. Da mesma maneira, não tem sentido

dizer “não entendo nada de economia” , como se isso nos livrasse das suas leis. Como

aquele suíço que passava ereto pelo campo de batalha, recusando-se a se proteger das

balas porque seu país era neutro. Você está dentro da economia do seu país, queira ou

não. É um ser econômico até dormindo. A diferença entre o Universo e a economia, claro,

é que as leis do Universo são imutáveis e, embora ninguém pretenda revogar de novo as

leis da oferta e da procura, a economia de um país é em grande parte uma questão de

escolha, e ela tem alternativas. Você não pode viver socialisticamente num país

capitalista, mas deve ter sempre em mente que existe a alternativa. Ao contrário do que

alegam os economistas liberais, Deus não disse “Faça-se a luz, façam-se as estrelas e

faça-se a pura economia de mercado”.

O que dificulta a conscientização de que somos, a cada momento, personagens da

economia nacional é a falta de evidências físicas deste fato. Se as grandes batalhas que

se travam no nosso interior ressoassem como grandes batalhas, e nossos sucos gástricos

retumbassem, e pudéssemos ouvir os glóbulos brancos gritando “vamos lá, rapazes!”

cada vez que se arregimentassem para combater uma bactéria invasora, teríamos uma

noção mais clara do grande drama do nosso cotidiano interno. Da mesma maneira, se

cada vez que a moeda fosse desvalorizado o nosso dinheiro diminuísse de tamanho,


62

teríamos a noção exata do que está nos acontecendo. Um dia abriríamos a carteira e

teríamos que catar notas do tamanho de confetes lá do fundo. Mas acontece o contrário.

Quanto menos vale o dinheiro, mais vistoso ele fica.

Veja, 25 de Maio de 1988.


63

12.1 O AMBIENTE DAS EMPRESAS

CONCEITO

O ambiente representa todo o universo que envolve externamente uma empresa; é tudo aquilo que está situado fora da empresa.

MAPEAMENTO AMBIENTAL

É o reconhecimento , a exploração e o discernimento do ambiente para a redução da incerteza a seu respeito.

Três dificuldades:

Seleção Ambiental: Apenas uma pequena porção de todas as inúmeras variáveis

ambientais possíveis participam realmente do conhecimento e da experiência da

empresa.

Percepção Ambiental: Um mesmo ambiente pode ser percebido e interpretado

diferentemente por duas ou mais empresas. A percepção ambiental é uma construção,

um conjunto de informações selecionadas e estruturadas em função da experiência

anterior, das necessidades e das intenções da empresa, numa certa situação.

Limites ou Fronteiras: São linhas imaginárias que definem o que é a empresa e o que

é o ambiente. Servem para delimitar ou separar a empresa do contexto ambiental que

a envolve.

AMBIENTE GERAL

CAPÍTULO 12 TEORIA DA CONTINGÊNCIA


64

O Ambiente Geral é constituído de um conjunto amplo e complexo de condições e fatores

externos que envolve e influencia difusamente todas as empresas.

O ambiente geral é constituído das seguintes variáveis:

1. Tecnológicas:

2. Políticas:

3. Econômicas:

4. Legais:

5. Sociais:

6. Demográficas

7. Ecológicas:

AMBIENTE DE TAREFA

É o meio ambiente específico da empresa e corresponde ao segmento do ambiente geral mais imediato e próximo da empresa. É

constituído pelas outras empresas, instituições, grupos e indivíduos com quem uma determinada empresa mantém interface e entra em

interação direta para poder operar. O ambiente de tarefa é constituído pelas partes do ambiente que são relevantes para a empresa

poder estabelecer e alcançar seus objetivos, são elas:

1. Os consumidores ou usuários.

2. Fornecedores de recursos para a empresa.

3. Concorrentes.

4. Grupos regulamentadores.

é no ambiente de tarefa que a empresa localiza seu “nicho ecológico” e desenvolve

suas atividades.


65

AMBIENTE DE TAREFA DEMOGRÁFICAS

LEGAIS CONCORRENTES

POLÍTICAS

SOCIAIS

EMPRESA

FORNECEDORES CLIENTES

TECNOLÓGICAS ECONÔMICAS

ENTIDADES REGULADORAS

AMBIENTE GERAL ECOLÓGICAS

DINÂMICA AMBIENTAL

É como o ambiente se comporta em relação a empresa.

O ambiente não é uma massa homogênea e estável, uniforme e bem disciplinada , mas

um campo dinâmico onde atuam uma multidão de diferentes forças de diferentes

naturezas e diferentes dimensões, em direções e sentidos diferentes, mudando a cada

momento, pois cada uma destas forças interfere, influencia e interage com as demais.

Assim o ambiente apresenta continuamente uma série de restrições , coações,

contingências, problemas, ameaças e oportunidades às empresas.

1. Ambiente de tarefa estável e estático permite reações padronizadas e rotineiras da

empresa, já que seu comportamento é conservador e previsível


66

2. Ambiente de tarefa instável e mutável impõe reações diferentes, novas e criativas da

empresa, já que seu comportamento é dinâmico, imprevisível e turbulento.

3. Ambiente de tarefa homogêneo permite à empresa pequena diferenciação de

atividades e uma estrutura organizacional simples com poucos departamentos para

lidar com os eventos ambientais homogêneos (ou uniformes) e ,ao mesmo tempo,

centralizada.

4. Ambiente de tarefa heterogêneo impõe à empresa a necessidade de unidades ou

órgãos diferenciados, para corresponderem com os respectivos segmentos

diferenciados do ambiente de tarefa, cada um deles funcionando numa base

centralizada, para poder planejar e controlar as reações em seu específico segmento

do ambiente de tarefa.

ANÁLISE AMBIENTAL

É o estudo das diversas forças do ambiente, as relações entre elas no tempo e seus efeitos ou potenciais efeitos sobre a organização.

O reconhecimento do ambiente de tarefa constitui no primeiro passo de uma análise

ambiental, ou seja:

1. Quais os clientes (reais e potenciais) da empresa?

2. Quais os fornecedores (reais e potenciais) de seus recursos?

3. Quais os concorrentes para suas entradas e saídas?

4. Quais as agências regulamentadoras (reais e potenciais)?


67

12.2 TECNOLOGIA

CONCEITO

Toda Organização depende de um tipo de tecnologia ou matriz de tecnologia para

funcionar e alcançar seus objetivos.

É algo que se desenvolve predominantemente nas organizações através dos

conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o significado e execução de tarefas -

know-how - e pelas suas manifestações físicas decorrentes - máquinas e instalações -

constituindo um enorme complexo de técnicas usadas na transformação dos insumos

recebidos pela empresa em resultados, isto é, em produtos ou serviços.

TIPOS

Incorporada - está contida em bens de capital, matérias-primas intermediárias ou

componentes. Hardware.

Não-incorporada - encontra-se nas pessoas sob formas de conhecimentos intelectuais

ou operacionais, facilidade mental ou manual para executar operações. Software.

A tecnologia pode ser considerada sob dois ângulos diferentes:

1. Como variável ambiental : A tecnologia é um componente do meio ambiente, à medida

que as empresas adquirem, incorporam e absorvem as tecnologias criadas e

desenvolvidas pelas outras empresas do seu ambiente de tarefa.

2. Como variável organizacional : A tecnologia é um componente organizacional à medida

que faz parte do sistema interno da organização, já incorporada por ele, passando


68

assim a influenciá-lo poderosamente ,com isto, influenciando também o seu ambiente

de tarefa.


69

TIPOLOGIA DE THOMPSON

Tecnologia Principais características

Elos em

seqüência

Interdependência serial entre as diferentes tarefas

Ênfase no produto

Tecnologia fixa e estável

Repetitividade do processo produtivo, que é cíclico

Abordagem típica da Administração científica

Mediadora Diferentes tarefas padronizadas são distribuídas extensivamente em

diferentes locais

Ênfase em clientes separados, mas interdependentes, que são

mediados pela empresa

Tecnologia fixa e estável, produto abstrato

Repetitividade do processo produtivo, que é padronizado e sujeito a

normas e procedimentos

Abordagem típica da Teoria da Burocracia

Intensiva Diferentes tarefas são focalizadas e convergidas sobre cada cliente

tomado individualmente

Ênfase no cliente

Tecnologia flexível

Processo produtivo envolvendo variedade e heterogeneidade de

técnicas que são determinadas através da retroação fornecida pelo

próprio objeto (cliente)

Abordagem típica da Teoria da Contingência.


70

PRODUTO

CONCRETO ABSTRATO

Tecnologia Fixa Poucas possibilidades de

mudança; pouca

flexibilidade

Estratégia voltada para a

colocação do produto no

mercado

ênfase na área

mercadológica da empresa

Receio de ter o produto

rejeitado pelo mercado

Algumas possibilidades de

mudanças, dentro dos limites

impostos pela tecnologia


obtenção da aceitação de

novos produtos pelo mercado

Ênfase na área

mercadológica

(especialmente promoção e

propaganda)

Receio de não obter o suporte

ambiental necessário

Flexível Mudanças relativamente

fáceis nos produtos através

de adaptação ou mudança

tecnológica


inovação e criação de

novos produtos ou serviços

Ênfase na área de

pesquisa e

desenvolvimento

Grande adaptabilidade ao

meio ambiente; grande

flexibilidade


obtenção de consenso

externo e consenso interno

Ênfase nas áreas de pesquisa

e desenvolvimento,

mercadologia e recursos

humanos

IMPACTO DA TECNOLOGIA

1. A tecnologia tem a propriedade de determinar a natureza da estrutura organizacional e

do comportamento organizacional das empresas.


71

2. A tecnologia, isto é , a racionalidade técnica, tornou-se um sinônimo de eficiência. E a

eficiência tornou-se um critério normativo pelo qual os administradores e as

organizações são costumeiramente avaliados.

3. A tecnologia em nome do progresso, cria incentivos em todos os tipos de empresas,

para levar os administradores a melhorarem cada vez mais a eficácia, mas sempre

dentro dos limites do critério normativo de produzir eficiência.

EFICIÊNCIA X EFICÁCIA

Eficiência - representa a relação entre os recursos aplicados e o produto final obtido: É a

razão entre o esforço e o resultado, entre a despesa e a receita, entre o custo e o

benefício resultante.

Eficácia - é a medida normativa de alcance de resultados. A eficácia de uma empresa

refere-se à sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio do

suprimento de seus produtos (bens ou serviços).

EFICIÊNCIA EFICÁCIA

ênfase nos meios ênfase nos resultados

fazer corretamente as coisas fazer as coisas corretas

resolver problemas atingir objetivos

salvaguardar os recursos otimizar a utilização dos recursos

jogar futebol com arte ganhar a partida

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