Palestra Bsc

8/2/2019 Palestra Bsc

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Gesto Estratgica e BSC

Balanced Scoredcard

Prof. Msc. Marco Antonio PereiraCruzeiro, 14 de outubro de 2.005

Palestra disponvel em www.marco.eng.br
http://www.marco.eng.br/http://www.marco.eng.br/


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Planejamento Estratgico

Idalberto Chiaventao

Aro Sapiro

Editora Campus

Manual do Planejamento Estratgico

Martinho Isnard R. de Almeida

Editora Atlas

Bibliografia


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Bibliografia

A Estratgia em AoDavid Norton e Robert Kaplan

Editora Campus

Kaplan e Norton na Prtica

David Norton e Robert KaplanEditora Campus

+ Site na Web: www.symnetics.com.br


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GESTO ESTRATGICA

GESTOFINANCEIRA

GESTO DEPESSOAS

GESTO DO

CLIENTE

GESTO DAINOVAO

GESTO DE

PROCESSOS

GESTO DA

QUALIDADE


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SWOT

Just-in-Time

CRM

6-sigma

BSCABC ISO 9001:2000

Sopinha de SIGLAS


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Concepo Gesto doConhecimento

Formulao Implemen-tao

Avaliao eReavaliao

Misso

Viso

ValoresAnliseExterna

AnliseInternaCenrios

Estratgias

Objetivos(Metas)Indicadores

Liderana

Auditoria deDesempenho

Gesto Estratgica

PLANEJAMENTO ESTRATGICO CLSSICO


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Planejamento

de RH

Planejamento

da produo

PlanejamentoFinanceiro

Planejamentode marketing

Plano de

investimentosPlano de

aplicaes

Plano de

produo

Plano demanuteno

Plano de

abastecimento

Plano de

vendas

PlanejamentoEstratgico

Plano de

treinamento

Plano depropaganda

RESULTADOS

Estratgico Ttico Operacional


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Avaliao eReavaliao

BALANCEDSCORECARDPlanos de Ao

Indicadores

Gesto Estratgica

Ferramenta de Gesto 2000 2004

Planejamento Estratgico 76 79

BSC Balanced Scoredcard 36 57

Fonte: Pesquisa AnualBain & Company 2004

BSCSignificado Literal

BALANCED Equilibrado

SCORECARD Carto deMarcao


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Relao entre GE e BSC

Acionistas Satisfeitos Clientes Encantados

Processos Eficazes Colaboradores Motivados

Resultados Estratgicos

BSC - Balanced Scorecard

Implementao e Foco

Estratgia

Nosso plano de ao

Viso

Em que acreditamos

MissoPor que existimos


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Uma BOA Estratgia no basta

Sua IMPLEMENTAO a chave

9 entre 10 empresas falham na EXECUO daESTRATGIA

Por que?Porque no contam com um modelo de gesto que

TRADUZA a EstratgiaAO.

Balanced Scorecard


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ESTRATGIA

+ EXECUORESULTADOS

Balanced Scorecard

... uma ferramenta de gesto que traduz a VISO eas ESTRATGIAS de uma organizao num conjunto

coerente de MEDIDAS DE DESEMPENHO.


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No existe Gerenciamento

sem medidas. (Peter Drucker)

PENSAMENTO


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Balanced Scorecard

PAINEL DE

CONTROLE

1. Esclarecer a Viso e a Estratgia;2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas;

3. Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.

OBJETIVOS


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VISO

ESTRATGIAS

Para meusacionistas?

Para meusclientes

Para meusProcessos internos?

Para minhahabilidade de

Aprender e Crescer?

Perspectiva

Financeira

Perspectiva do

Cliente

Perspectiva dos

Processos Internos

Perspectiva do

Aprendizado eCrescimento

Comoadequar e

diferenciar a

minha viso?

Quais so osFatores

Crticos de

Sucesso?

Quais so asMedidasCrticas?

BSC: Quadro deIndicadores


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Perspectiva dosProcessos Internos

Objetivos Indicadores

Perspectiva financeira


Perspectiva doAprendizado e Crescimento


Perspectiva do cliente


Como os clientes

nos vem?

Como parecemos

para os acionistas?

Seremos capazes de

continuar melhorando ecriando valor?

Em que devemos

ser excelentes?

BSC: PerspectivaFinanceira


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Como os clientes

nos vem?

Como parecemos para

os acionistas?

Seremos capazes de


Em que devemos

ser excelentes?

BSC: Perspectivados Clientes


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Participao de Mercado

Captao deClientes

Satisfao dosClientes

Reteno deClientesLucratividadedos Clientes

BSC: Perspectiva dos Clientes


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Como os clientes

nos vem?

Como parecemos para

os acionistas?

Seremos capazes de


Em que devemos

ser excelentes?

BSC: Perspectivados ProcessosInternos

SC i


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Como os clientes

nos vem?

Como parecemos para

os acionistas?

Seremos capazes de


Em que devemos

ser excelentes?

BSC: Perspectivado Aprendizadoe Crescimento


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RESULTADOS

Reteno dosfuncionrios

Satisfao dosFuncionrios

Produtividadedos Funcionrios

BSC: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

BSC R l C Ef it


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Lucro

PerspectivaFinanceira

Perspectivados Clientes

Perspectivados Processos

Internos

Perspectiva daInovao e

Aprendizado

Aumentar o

desempenho financeiro

Melhorar o atendimentoaos clientes

Implantar sistema derelacionamento com clientes

Melhorar osprocessos Internos

Implantar novastecnologias

Assegurar treinamento ecapacitao para a fora de

trabalho

BSC: Relao Causa-Efeito

BSC R l


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Contas areceber

Despesasoperacionais

(+)Retorno sobre ocapital investido

(-)

Satisfao dosclientes

retrabalho

Moral dosempregados

Sugesto dosempregados

(-)

(-)

(+)

(+)

Financeira

Clientes

Processos Internos

Aprendizado ecrescimento

(+)

BSC: RelaoCausa-Efeito


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MAPAS ESTRATGICOS

So mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSCde uma organizao, numa cadeia de causa-efeito que conecta

os resultados almejados com os respectivos impulsores

P ti M d Obj i I di d M A


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Perspectivas Mapa daEstratgia

ObjetivosEstratgicos

Indicadores Metas Aes

Financeira

Lucros

Receitas

Crescimentodo NegcioParticipao

no Mercado

LucrooperacionalCrescimento

do negcio

Aumento de20% no lucroAumento de

12% nofaturamento

Aumento dopontos de

vendas

Expanso docrdito

Clientes Qualidade doProduto

Satisfao docliente

Fidelizao docliente

% dereteno de

clientes% satisfaode clientes

Crescimentovendas/ano

Aumento de50% nareteno

Aumento de15% na satisf.

Aumento de12% nasvendas

Intensificaoda propagandaAmpliao devendedoresImplantao

do atendimentoao cliente

ProcessosInternos

Excelncia naProduo

Melhoria daqualidade dafabricao

Maioreficincia

% deprodutos

fabricados semdefeitos

Melhoria de30% na

qualidadeAumento de

10% naeficincia

Programa dequalidade total

Programa deprodutividade

Aprendizadoe

Crescimento

CompetnciasPessoais

Capacitaodas Pessoas

Treinar eequipar opessoal

Maior

motivao dopessoal

Produtividadedo pessoalMelhoria do

clima

organizacional

Aumento de10% na

produtividadeMelhoria do

climaorganizacional

Implantaoda Universidade

CorporativaAumento do

treinamento


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MAPA ESTRATGICO

E

INDICADORES

Caso Real
http://www.gerdau.com.br/port/index.asphttp://www.gerdau.com.br/port/index.asp


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Viso: Ser uma EmpresaInternacional de Classe MundialCrescer

incrementalmente

Maximizar oMercado Reduzir os

Custos

Manter Liderana de Mercado

Oferecer Qualidadediferenciada percebida evalorizada pelo cliente

Contribuir para odesenvolvimento dascomunidades em que atua

Desenvolvernovos

produtos

Fortalecer oatendimento e orelacionamentocom o cliente

Otimizar aoperao de

atendimento dademanda

Melhorar aeficincia deProcessosProdutivos

Manterconformidade

com a legislaoambiental

Melhorar aEficcia dos

Investimentos

DesenvolverCompetncias

Orientar aempresa aresultados

Garantir Seguranano ambiente de

trabalho

Perspectiva

Financeira

Perspectiva dePessoas e

Aprendizado

Perspectivade Processos

Perspectiva deClientes

Eficcia Operacional: Menor Custo

BSC: Objetivos Estratgicos e seus Indicadores


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Perspectiva Financeira

Objetivo estratgico Indicador

Maximizar o resultado Lucro Operacional LquidoCrescer incrementalmente Participao de Mercado

Faturamento

Reduzir custos Custo Total

Produtividade

Perspectiva de Clientes

Objetivo Estratgico Indicador

Obter qualidade diferenciada percebida

e valorizada pelo cliente

Satisfao de clientes

Posicionamento dos produtos emrelao a concorrncia.

Contribuir para o desenvolvimento dascomunidades onde atuamos

Imagem junto Comunidade




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Perspectiva de Processos Internos

Objetivo Estratgico IndicadorManter conformidade com a legislao ambiental ndice de conformidade ambiental

Desenvolver novos produtos % Entregas de novos produtos

Fortalecer o atendimento e o relacionamentocom o cliente

Cumprimento das metas de nvel de servio.Nmero de reclamaes de clientes

Otimizar operao de atendimento da demanda Atendimento aos prazos de entrega

Melhorar eficincia de processos produtivos Utilizao da Capacidade Instalada

Perdas de matria-prima

Melhorar a Eficincia e Eficcia dos Processos deInvestimentos

Atrasos em projetos de investimentos

Avaliao de Retorno

Perspectiva de Pessoas e AprendizadoObjetivo Estratgico Indicador

Orientar a empresa a resultados Pesquisa com Colaboradores

Desenvolver competncias Nvel de atendimento ao perfil de competncias

Garantir segurana no ambiente de trabalho Total de Acidentes

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IndicadorEstratgico BSC

Descrio doIndicador

Frmula Unidadede

Medida

Critrio deAcompanha

mento

Freqnciade

Mensurao

Responsvelpelo

Indicador

Nvel deAtendimento

ao Perfil de

Competncias

Mede o nvel dealcance do perfilde competncias

(tcnica, humanae conceitual) porgrupo de cargos.

A/B

A= N: Fatoresacima da meta

B= N: Total defatores

% Status Anual RH

Detalhamento dos Indicadores


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Indicador Metas (% em relao a 2001)

Financeira 2002 2003 2004

Lucro operacional lquido +16% +23% +30%

Participao de mercado +3% +5% +6%

Faturamento +4% +12% +16%

Custo total -1,5% -2,9% -2,4%Produtividade +4% +10% +12%

Clientes 2002 2003 2004

Satisfao de clientes +15% +20% +30%

Nmero de reclamaes de clientes -30% -47% -58%Posicionamento dos produtos em relao aconcorrncia

+12% +15% +20%

Imagem junto Comunidade +5% +12% +18%

METAS CORPORATIVAS


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Indicador Metas (% em relao a 2001)

Processos Internos 2002 2003 2004

ndice de conformidade ambiental +48% +67% +73%% Entregas de novos produtos +7% +21% +26%Cumprimento das metas de nvel de servio. +15% +20% +30%Nmero de reclamaes de clientes -30% -47% -58%Atendimento aos prazos de entrega

+12% +50% +50%Utilizao da Capacidade Instalada +45% +45% +45%Perdas de matria-prima -17% -24% -27%Atrasos em projetos de investimentos -25% -50% -75%Avaliao de Retorno +4% +4% +8%

Pessoas e Aprendizado 2002 2003 2004Pesquisa com Colaboradores +5% +8% +10%Nvel de atendimento ao perfil de competncias +2,5% +5% +8%Total de Acidentes -25% -50% -90%

METAS CORPORATIVAS


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MAPA ESTRATGICOE

INDICADORES

Caso Real

VALE DO RIODOCE

Painel de Controle Integrado


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Perspectiva Financeira

Para atingir o sucesso em termos

financeiros, como devemos nosapresentar para os nossos

acionistas?

Perspectiva Operacional

Para satisfazer nossos

acionistas e clientes, em queprocessos internos devemos

obter a excelncia ?

Perspectiva Comercial

Para alcanar nossa viso,

como devemos nos apresentar

para nossos clientes?

Perspectiva de Desenvolvimento

Como vamos sustentar nossas

habilidades para melhorar e

continuar a criar valor?

VisoEstratgica

Painel de Controle Integrado

... que so compensadas pelo Painel de Controle Integrado, que um sistema de gestoabrangendo variveis financeiras, comerciais, operacionais e de desenvolvimento...


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DEPE PREO MDIO EXECUTADO Cdigo PEC02

Definio: Receita mdia por unidade de volume; no calculado como mdiaponderada dos preos de cada contrato; no inclui as despesas/multas porqualidade

Forma de Receita lquida

Clculo: ------------------- [US$]Volume

Receita lquida: receita total (ou por mercado) do perodo considerado [US$]

Volume: volume total (ou por mercado) embarcado no perodo considerado [t]

Responsvel: Planejamento de Vendas (GEPAC)

Fonte: SIEM

Disponibilidade: Disponvel

VALE DO RIO DOCE - Indicador Comercial


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DEPE DESPESAS POR QUALIDADE Cdigo PEC04

Definio: Valor total das multas pagas pela CVRD em funo de produtos entreguesfora da especificao contratual, mais despesas em funo de desempenho emanuseio dos produtos

Forma de DQ1 + DQ2 + ... [US$]Clculo:

DQ1: despesa por qualidade referente ao embarque 1 [US$]

Responsvel: Planejamento de Vendas (GEPAC)

Fonte: SIEM


VALE DO RIO DOCE - Indicador Comercial


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DEPE TAXA DE FREQUENCIA DE ACIDENTE CPT Cdigo PED01

Definio: Razo entre o nmero de acidentes ocorridos na planta de pelotizao(incluindo as 6 usinas) e o nmero de homens-hora de exposio ao risco, ouseja, s atividades ligadas operao da planta

Forma de Acidentes x 106

Clculo: ---------------------------- [106 acidentes /hh exposio]hh exposio ao risco

Acidentes: nmero de acidentes ocorridos na planta de pelotizao no perodoconsiderado horas de exposio ao risco: nmero de homens-hora de

exposio s atividades de operao, no perodo considerado

Responsvel: Planejamento e Controle da Produo (GACOP)

Fonte: Relatrio de qualidade


VALE DO RIO DOCE - Indicador de Desenvolvimento


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Avaliao eReavaliao

LIDERANA

Gesto Estratgica

No importa o tamanho da sua empresa, o queimporta o Modelo de Gesto e de Liderana


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REFLEXO FINAL

O nico lugar onde o sucesso vem antes dotrabalho no Dicionrio

Muito Obrigado .....

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