Parte I Contexto

Aula 1Plano de Ensino

terça-feira, 19 de fevereiro de 13

•A Função Logística e sua evolução histórica;•Gestão Estratégica da Cadeia de Suprimentos;•Gestão de Riscos;•Gestão de Transporte;•Distribuição Física; •Sistemas de Movimentação e Armazenagem;•Logística Verde.

Ementa


•Conceituar, analisar e identificar os princípios básicos de Cadeia de Suprimentos e denotar sua importância na gestão de produção;

•Compreender os riscos envolvidos na Cadeia de Suprimentos;•Classificar os tipos de Cadeia de Suprimentos;•Desenvolver e explorar o uso das ferramentas de gestão de transporte e distribuição;

•Construir habilidades gerenciais no âmbito da gestão logística;

•Modelar problemas de transporte e distribuição;•Desenvolver as habilidades escritas e oral;

Objetivos


Avaliação

•Resenha de Textos e Artigos Científicos (3pts)•Lista de Exercícios de Fixação (2pts)•Prova Teórica (5pts)

•Resenha de Textos e Artigos Científicos (2 pts)•Lista de Exercícios (3pts)•Simulado Enade (2pts)•Prova Teórica (3pts)

1a AV.

2a AV.

2a Chamada •Prova Teórica (pontos equivalente da prova perdida)

Prova Final e 2a Época •Prova Teórica (10 ptos)


Bibliografia

BOWERSOX, Donald; CLOSS, David. Logística Empresarial: O Processo de Integração da Cadeia de Suprimentos. 1a ed.. São Paulo: Atlas, 2010.

BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/ Logísticas Empresarial. 5ª. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

MOURA, Reinaldo. Sistemas e Técnicas de Movimentação e Armazenagem de Materiais. 5a ed.. São Paulo: IMAM, 2005. Vol. 1.

BALLOU, Ronald. Logística Empresarial: Transportes, Administração de Materiais e Distribuição Física. 1a ed.. São Paulo: Atlas, 2006.


Aula 1Introdução


Por que o interesse na gestão de cadeia de suprimentos cresceu tanto?

Como a gestão das cadeia de suprimentos pode influenciar a competitividade e o desempenho financeiro da organização?

Quais atividades estão envolvidas na gestão de cadeia de suprimentos?




Cadeia de Suprimentos

(Henrique Correa)terça-feira, 19 de fevereiro de 13


Logística é o processo de planejamento, implantação e contro le do fluxo ef ic iente e ef icaz de mercadorias, serviços e das informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo com o propósito de atender às exigências dos clientes. Council of Logistics Management (CLM).

Logística Empresarial


Logística Empresarial

Logística é a ciência de se fazer chegar o material certo, na quantidade certa, no lugar certo, no tempo certo, nas condições estabelecidas e ao mínimo custo.



(Ronald Ballou)terça-feira, 19 de fevereiro de 13


Gestao da demanda, pedidos e nivel de servicoGestao de estoques e do servico logisticoGestao da distribuicao e dos transportes

Gestao de devolucoes e recalls

Projeto estrategico da redeMensuracao de desempenho

Gestao de riscoProjeto e gestao da rede logistica

Gestao de tecnologia de informacaoProjeto e melhoramento de processos

Gestao de compras e suprimentos globaisGestao de relacionamento com fornecedores

Gestao de estoques de insumos

Distribuicao fisica &

Logistica

Suprimentos

Estrategia & integracao

Gestao integradada rede global de suprimento

Capitulo 8:Capitulo 9:

Capitulo 10:Capitulo 11:

Capitulo 2:Capitulo 6:Capitulo 5:





(Council of Logistics Management)





A gestão da cadeia de suprimentos é um conjunto de abordagens que integra, com eficiência, fornecedores, fabricantes, depósitos e pontos comerciais, de forma que a mercadoria é produzida e distribuída nas quantidades corretas, aos pontos de entrega e nos prazos corretos, com o objetivo de minimizar os custos totais do sistema sem deixar de atender às exigências em termos de nível de serviço. (Simchi-Levi e outros)


Debata as semelhanças e diferenças entre o gerenciamento logístico de uma empresa manufatureira e a. uma empresa de serviços (banco, hospital, etc.) b. uma organização não-lucrativa (orquestra sinfônica, museu de arte, etc.) c. as forças armadas d. uma organização de varejo (mercadorias gerais, fastfood, etc.)

Indique alguns produtos que conseguem beneficiar-se claramente com maior valor de tempo e lugar.

Exercício Ballou (Destaque de Sucesso e Fracasso, p. 47)


O CACHORRO GLOBALIZADOOnde o brinquedo Topper the Trick Terrier, encomendado pela Li & Fung, foi produzido

Olhos de plástico: Shenzhen, ChinaParte elétrica: Dongguan, ChinaTecido de microfibra para a pele: CoréiaEmbalagem: Hong KongAlto-falante: Dongguan, ChinaChips: TaiwanCorpo de plástico: MalásiaProgramação do reconhecimento de voz: TaiwanMotor para mover as pernas: Shaoguan, ChinaParâmetros para o reconhecimento de voz: São Francisco Pernas de plástico: TaiwanTransistores: Shenzhen, China


costs and have an impact on quality, design, and function. In fact, next to lowcosts, reasonable quality, appealing designs, and adequate product functionalityare major goals for IKEA. These goals induce the company to promote a constantproduct and technical development, which contributes to its image as an innov-ative and fashion-oriented firm, but which depends heavily on the contributionof its entire network of suppliers.

To cope with such tasks, IKEA needs advanced skills in marketing, retail-ing, logistics, purchasing, product development, and technologies. This need ofcompetence is reflected by IKEA’s complex organization, which consists of over550 business units specializing in these fields and spread over more than 50countries. However, the complexity of IKEA’s organization is overshadowed bythat of its industrial network (see Figure 1). This network includes 1,300 direct

suppliers and about 10,000 sub-suppliers,spread over 60 countries. Over 220 IKEAstores are located in 30 countries includingEurope, Australia, the U.S., and China.Between IKEA’s stores and suppliers stands avital, but less visible part of IKEA’s network:

its wholesale and logistic operations, comprising 26 Distribution Centers spreadover 12 countries. Since IKEA does not own any transport facilities, this net-work is physically connected via another group of external actors, a few hun-dred logistic partners.

A pivotal role in this network is played by “IKEA of Sweden,” a leadingbusiness unit that not only manages IKEA’s product range, but also supervises theentire IKEA universe and develops long-term marketing, logistics, and purchas-

Strategy in Industrial Networks: Experiences from IKEA

UNIVERSITY OF CALIFORNIA, BERKELEY VOL. 50, NO. 4 SUMMER 2008 CMR.BERKELEY.EDU100

Enrico Baraldi is an Associate Professor atUppsala STS Center and at the Department ofBusiness Studies, Uppsala University, Sweden.<[email protected]>

FIGURE 1. IKEA and Its Industrial Network

Sub-suppliers (10,000)

Suppliers(1,300) Logistic Partners

(500)

IKEA ofSweden

IKEA’s Boundary

IKEA TradingOffices (40)

IKEADistributionCenters (26)

IKEA Stores(220)

Purchased by claudio mauro v. Serra ([email protected]) on September 02, 2012


A Toyota conta com 35 montadoras em 25 países (além do Japão) nas quais produz quase 900 mil veículos por ano. Enquanto as exportações de 1993 apresentavam uma redução de 9 por cento, a produção no exterior registrava, nesse mesmo período, um crescimento de 16 por cento. Na planta de Georgetown, no estado norte-americano do Kentucky, onde fabrica os carros Camry, a Toyota usa o conceito de Just-in-Time para o suprimento de peças através do Pacífico. Essas peças são embarcadas em contêineres marítimos no Japão, fazem a travessia do Pacífico e são depois transferidos para trens na Costa Oeste dos Estados Unidos para chegar a Georgetown, onde abastecem uma linha de montagem que produz em média mil automóveis Camry por dia. As entregas são programadas minuto a minuto para que os estoques possam ser mantidos baixos.


A concorrência hoje pelos mercados se dá entre rede de suprimentos e não mais entre empresas, mesmo quando grande parte dos elementos das redes concorrentes seja comum a várias e compartilhada. (Henrique Correa)


DistribuidoresFornecedores Varejistas Consumidores

Físico

Financeiro

Informação


Cliente

Fabricante Distribuidor Varejista Usuario

Fornecedor Cliente Fornecedor Cliente Fornecedor Cliente

Bens

$$

$ $ $

$ $$$ $$$$

$$$$

$

Lucro eCusto

operacionaldo fabricante

Lucro eCusto

operacionaldo distribuidor

Lucro eCusto

operacional do varejista

Salario do usuario

Fornecedores

Bens Bens Bens

$

Lucro eCusto

operacionaldos fornecedores

Informacao Informacao Informacao Informacao

Cliente Fornecedor

(Henrique Correa)


Suponha que uma fábrica de roupas masculinas pode fabricar, em sua unidade de Houston, Texas, camisas ao custo unitário de US$ 8,00 (matéria-prima incluída). Chicago é o principal mercado, absorvendo cerca de 100 mil camisas por ano. O preço da camisa na fábrica em Houston é de US$ 15,00. As tarifas de transporte e armazenamento de Houston a Chicago chegam a US$ 5,00 por cwt (quintal americano = 45,359 kg). Cada camisa embalada pesa uma libra (453 g). A empresa tem a possibilidade de produzir as camisas em Taiwan, a US$ 4,00 (matéria-prima incluída) a unidade. As matérias-primas, pesando 453 g por unidade, seriam embarcadas de Houston para Taiwan ao custo de US$ 2,00 o cwt. Quando prontas, seriam remetidas diretamente para Chicago, com custos de transporte e armazenamento de US$ 6,00/cwt. Estima-se também uma taxa de importação de US$ 0,50 por unidade.

a. Avaliando-se pelo ângulo do custo produção-logística, valeria a pena produzir as camisas em Taiwan? b. Que outros fatores, além daqueles dos puramente econômicos, poderiam ser levados em conta antes de se tomar a decisão final?

BALLOU, Ronald H. . Gerenciamento da Cadeia de Serviços, 5ª edição. Bookman, 2011

Exercícios de Fixação


Q3) Por que as redes de suprimento de serviços tendem a ser ainda mais complexas que as redes de suprimento de bens para gerenciar?

Q1) Como uma empresa pode usar sua rede de suprimentos para tornar-se mais competitiva?

Q2) Por que se diz que o último pagante da rede de suprimentos é o usuário final? Quais as implicações disso para a gestão de uma empresa que seja parte dessa rede?

Exercícios de Fixação

Q4) Explique em suas palavras o que são arranjos produtivos locais e quais vantagens dessas organizações.

Q5) Pesquise na Internet como funcionam as redes de suprimentos da Natura e do Boticário, duas empresas brasileiras de sucesso no ramo de cosméticos. Quais são as diferenças essenciais e como isso afeta a gestão das redes de suprimentos de ambas?

Q6) Como a gestão de suprimentos pode impactar o resultado econômico-financeiro da organização?


Aula 2Gestão

Estratégica


Qual a relação entre a Estratégia de Negócios e a Estratégia de Cadeia Suprimentos?

Quais as atividades da Cadeia de Suprimentos podem ser consideradas estratégicas?

Qual o impacto do Projeto para Logística na Cadeia de Suprimentos?

Qual o impacto da estratégia de postergação na Cadeia de Suprimentos?


Estratégia


Estratégia

A e s tratég ia expl i ca como uma organização, diante da competição, alcançará um desempenho superior.

LUCRO SUPERIOR


Estratégia

Uma boa estratégia deve aumentar a disposição a pagar (WTP - willingness to pay).

Em 2010 dos US$1,7 bilhão atingido pela Ford, US$400 milhões fo ram at r i bu ídos a preços maiores


As três estratégias genéricas de Porter

Estratégia

Custo Total•Escala Eficiente•Redução de despesa•Baixo investimento em P&D

Diferenciação•Produto ou serviço único•Imagem da marca forte

Enfoque•Segmento particular•Especialização

Porter, 2004terça-feira, 19 de fevereiro de 13

É opinião mais ou menos unânime que uma estratégia logística inclui três objetivos principais: redução de custos, redução de capital e melhoria dos serviços.

Estratégia



Low prices are the cornerstone of the IKEA vision, business idea and concept [...] our vision is to create a better everyday life for the many people.

Identifique no texto (caso Ikea) as ações que estão relacionadas com as atividades logística.

Exercício

Você acredita que essas ações estão alinhadas com a estratégia da empresa?


(Ronald Ballou)

Trade-off


(Ronald Ballou)

Trade-off


Estrutura Geral


Cadeia de Desenvolvimento

(Simchi-Levi e outros)

Fluxo de Processo: fornecedor, fabricação e distribuidor

Fluxo de Desenvolvimento e Lançamento do

Produto



Cadeia de Suprimentos: Incerteza e variação da demanda; Economia de Escala; Lead time.

Cadeia de Desenvolvimento: Ciclo evolutivo do produto; Decisão de comprar ou fazer; Estrutura do Produto.

Pontos Chaves


Tipos de Produtos

Funcional

Rede Eficiente

RedeFlexível

Inovador


Sistemas Produtivos• Ambiente de produção

• Make-to-stock (MTS);• Assemble-to-order (ATO);• Make-to-order (MTO);• Enginneer-to-order (ETO)

Fabricação Montagem Estoque Expedição

Fabricação Estoque Montagem Expedição

Estoque MontagemFabricação Expedição

Suprimento MontagemFabricação ExpediçãoProjeto

Lead time de acordo com o ambiente de produção (Arnold, 1998)


usuario….Fonte de

materia prima

usuario….Fonte de

materia prima

usuario….Fonte de

materia prima

Estrategia de fluxo empurrado pura

Estrategia de fluxo puxado pura

Estrategia hibrida

Fluxo empurrado

Fluxo puxado

Fronteiraempurrado-puxado

Fluxo puxadoFluxo empurrado



Make-to-stock

Assemble-to-orderMake-to-orderEnginneer-to-order

Make-to-stock Assemble-to-orderMake-to-orderEnginneer-to-order


Customer Order Decoupling Point (CODP - ponto de desacoplamento do pedido do consumidor, ou simplesmente, ponto de desacoplamento)


Característica Rede EficienteRede de

Resposta Rápida

Propósito principal Suprir demanda previsívelResponder rapidamente à

demanda

Foco na manufaturaManter alta média de

utilização dos recursosEmpregar capacidade “colchão”

Estratégia de Estoque Gerar alto níveis de giros Empregar estoque “colchão”

Foco no tempo de respostaReduzir tempo, se isso não

aumentar os custosInvestir agressivamente para

reduzir o lead time

Abordagem para escolha de fornecedores

Seleção baseado no custo/qualidade

Selecionar na velocidade de resposta, flexibilidade e

qualidade

Estratégia de projeto de produto

Maximizar desempenho e minimizar custo.

Projeto modular e postergação



Trata-se do projeto do produto e do processo que ajudam a controlar os custos logísticos e aumentar o nível de serviço.

Projeto para Logística (PPL)

A embalagem e o transporte econômicos; Processamento concomitante e paralelo; A padronização.

Padronização de peças; Padronização de processos; Padronização do produto; Padronização do procurement.


Postergação (postponement)

Estratégia de especulação plena: todas as operações são concretizadas o mais cedo possível na cadeia de suprimento e orientadas por previsões de demanda.

Estratégia de postponement de manufatura: algumas operações, tais como pequenas montagens, embalagem ou fixação de rótulos, são realizadas dentro dos canais de distribuição.

Estratégia de postponement logístico: o planejamento da produção é especulativo, porém a distribuição é adiada. Os pedidos dos clientes são atendidos a partir de estoques centralizados.

Estratégia de postponement pleno: representa o maior nível possível de postponement; consiste em somente realizar as operações de manufatura e logística contra o pedido do consumidor final.



XVIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Sustentabilidade Na Cadeia De Suprimentos

Bauru, SP, Brasil, 7 a 9 de novembro de 2011

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direita, a profundidade do postponement aumenta e o CODP se torna mais distante do usuário final.

Duas outras implicações sobre o ponto de desacoplamento são também discutidas na literatura. Primeiramente, Garcia-Dastugue e Lambert (2007) destacam que múltiplos pontos de desacoplamento podem ser necessários na cadeia de suprimentos. Freqüentemente, na literatura sobre postponement, as cadeias de suprimentos são descritas como tendo um único ponto de desacoplamento (MASON-JONES e TOWILL 1999; VAN HOEK 2001). Em seu trabalho de pesquisa, Garcia-Dastugue e Lambert (2007) mostraram que ter um ponto desacoplamento na cadeia de suprimentos é uma simplificação conceitual. Corroborando com esta idéia, Yang e Burns (2003) destacam que como muitos dos produtos hoje oferecem variações, opções e características customizadas, há vários pontos de diferenciação do produto que podem ser determinados por múltiplos atributos do produto, objetivos do segmento de mercado e regiões de venda. Por exemplo, produtos de base geral podem ser primeiro diferenciados em famílias, e mais tarde, em produtos finais individuais. Companhias podem simplesmente manter os produtos no estado não acabado no primeiro ponto de diferenciação do produto até que o pedido do consumidor chegue. Em outras palavras, um pedido do consumidor não tem que ser completamente especificado em um único ponto no tempo.

A segunda implicação se refere ao relacionamento entre ponto de desacoplamento e ponto de diferenciação do produto. Segundo Garg e Tang (1997), ponto de diferenciação do produto refere-se aos estágios nos quais diferentes customizações ocorrem para atender uma demanda explicitada. Para estes autores, ponto de desacoplamento e ponto de diferenciação são vistos como sinônimos. Por outro lado, Garcia-Dastugue e Lambert (2007) afirmam que o ponto de desacoplamento é conceitualmente diferente do ponto de diferenciação do produto. Em algumas situações, o ponto de diferenciação do produto e o ponto de desacoplamento

FIGURA 1 - Estratégias de postponement e posicionamento do CODP. Fonte: Yang e Burns (2003, p.2077)

Customização

Montagem/manufatura

final sob pedido

Postponement logístico Distribuição Distribuição Distribuição Distribuição Distribuição Distribuição Distribuição

Embalagem

Embalagem

Embalagem

Embalagem

Embalagem Embalagem Embalagem

Montagem

Montagem

Montagem

Montagem

Montagem

Montagem

Montagem

Fabricação

Fabricação

Fabricação

Fabricação

Fabricação

Fabricação

Fabricação

Compras

Compras

Compras

Compras

Compras

Compras

Compras

Projeto

Projeto

Projeto

Projeto

Projeto

Projeto

Projeto

Postponement embalagem /rótulo

Postponement de montagem

Postponement de manufatura (forma)

Especulação pura

Postponement Puro

Postponement de compras

Fazer sob previsão

Entregar sob pedido

Embalagem /rótulo sob

pedido

Fazer sob pedido

Comprar sob pedido

Engenharia sob pedido

Padronização



XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção

Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.

8

FIGURA 1 - Aplicação do postponement de forma na elaboração dos derivados do tomate e goiaba

Em relação ao postponement de tempo, na Figura 2, é possível visualizar um aumento das atividades realizadas sob pedido, uma vez que os produtos ficam armazenados em centros de distribuição centralizados e somente seguem para clientes após o conhecimento prévio da demanda.

Extração da polpa

tomate ou goiaba

Adição embalagem /

rótulo

Distribuição CD´s e clientes

Estoque Produto

final

Produzido por previsão Produzido sob

pedido

Produtos genéricos

Produtos acabados

Produtos pronto para

venda

Manufatura final (derivados tomate ou goiaba)

Aquisição materia- prima

PROCESSO SEM POSTPONEMENT DE FORMA

PROCESSO COM POSTPONEMENT DE FORMA

Produzido por previsão Produzido sob pedido

Extração da polpa

tomate ou goiaba

Adição embalagem /

rótulo

Distribuição CD´s e clientes

Estoque Produto Semi-

acabado

Manufatura final (derivados

tomate ou goiaba)

Aquisição materia- prima

Produtos genéricos

Produtos genéricos

Produtos acabados

Produtos prontos para

venda

Karine Araujo Ferreira (UFOP)[email protected] Lucia Chicarelli Alcantara (UFSCar)[email protected]



XVIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Sustentabilidade Na Cadeia De Suprimentos

Bauru, SP, Brasil, 7 a 9 de novembro de 2011

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FIGURA 2 - Aplicação de postponement de forma na elaboração do suco de laranja

FIGURA 3 - Aplicação de postponement de tempo nas empresas de suco de laranja.

É possível visualizar por esta figura que, com o postponement de forma, uma maior parcela do processo produtivo passa a ser responsabilidade das empresas clientes (empresas

Empresas processadoras de suco S1

Empresas engarrafadoras S1

Produtos genéricos

Produtos com sabor

final

Produtos acabados

PROCESSO SEM POSTPONEMENT DE FORMA

Produtos acabados

PROCESSO COM POSTPONEMENT DE FORMA

Produtos genéricos

Produtos com sabor

final

Obtenção da polpa laranja

envase/ embalagem

rótulo

Distribuição cliente final

Estoque produto sabor final


Diluição/ adição sabor

Obtenção matéria -

prima

Distribuição empresas clientes

Mistura (blend)


envase/ embalagem

rótulo

Distribuição cliente final

Estoque produto

base


Diluição/ adição sabor

Obtenção matéria -

prima


Mistura (blend)

Empresas processadoras de suco S1

PROCESSO SEM POSTPONEMENT DE TEMPO


Estoque suco

Brasil

movimentação sob previsão

Mistura (blend)

Obtenção da matéria -

prima

Distribuição CD´s

exterior

PROCESSO COM POSTPONEMENT DE TEMPO

movimentação sob previsão movimentação sob pedido

Estoque suco CD´s

exterior



Estoque suco

Brasil

Mistura (blend)

Obtenção da matéria -

prima

Distribuição CD´s

exterior

Estoque suco CD´s

exterior


sob pedido

Karine Araujo Ferreira (UFOP)[email protected] Lucia Chicarelli Alcantara (UFSCar)[email protected]



A StarKist Foods, enlatadora de produtos de atum, mudou sua estratégia de distribuição a fim de aproveitar o princípio do adiamento para reduzir os níveis de seus estoques. Historicamente, a companhia embalava peixes em sua unidade industrial da Califórnia tanto com a marca da empresa quanto para outras marcas. Os produtos acabados eram enviados para armazéns centrais nos quais permaneciam em estoque. No momento do enlatamento, devia-se decidir a proporção do pescado disponível destinada a cada um dos produtos finais, por ser insuficiente a capacidade de armazenar peixe como matéria-prima. Não havia diferença de qualidade no produto final, qualquer que fosse seu rótulo.

A empresa criou uma operação avançada de rotulagem na Costa Leste para servir aos mercados dessa região. O peixe era embarcado em latas sem rótulos chamadas de “brights” para o armazém da Costa Leste. De acordo com a variação da demanda do produto acaba do, as “brights” eram devidamente rotuladas e embarcadas para os clientes. Reduziram-se assim os estoques com a eliminação dos custos associados ao excesso ou escassez de uma determinada marca.


Leitura Complementar

Produção, v. 22, n. 3, p. 367-379, maio/ago. 2012

http://dx.doi.org/10.1590/S0103-65132012005000019

Uma investigação sobre a relação entre o projeto do produto e produção em uma montadora

automotiva e fornecedores de motores que adotam a modularidade

Edilson Alves Rodriguesa, José Antonio Carnevallib, Paulo Augusto Cauchick Miguelc*

[email protected], FAAP, Brasil [email protected], PUC-CAMPINAS, Brasil

c*[email protected], USP, Brasil



ANAIS

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ESTRATÉGIAS DE CADEIAS DE SUPRIMENTOS PARA O SETOR DE VESTUÁRIO-MODA: UMA ANÁLISE DAS EMPRESAS ZARA E H&M

ORLANDO ROQUE DA SILVA ( [email protected] , [email protected] ) UNIVERSIDADE PAULISTA

DÉLVIO VENANZI ( [email protected] ) UNISO/FATEC

MARISA REGINA PAIXÃO ( [email protected] ) UNIVERSIDADE PAULISTA

Resumo As opções estratégicas são fatores chaves para o sucesso das organizações, no atual mundo competitivo e global, principalmente no setor de vestuário-moda, onde prioridades competitivas como flexibilidade e inovação são fatores determinantes para o sucesso. Verifica-se que a importância das cadeias de suprimentos no contexto empresarial como fonte de vantagem competitiva é fator crucial. Novos modelos de negócios e estratégias competitivas baseadas nas prioridades competitivas e na velocidade das cadeias de suprimentos são usados para aumentar os lucros, crescimento e consolidação de market share. Este caso de ensino tem como objetivo analisar as opções estratégicas de cadeias de suprimentos das empresas de vestuário-moda Zara e H&M. O problema em estudo foca na verificação de qual das cadeias de suprimentos terá maior impacto sobre o sucesso e a estratégia no longo prazo. Palavras-chave: cadeias de suprimentos, vantagem competitiva, prioridades competitivas, caso de ensino.



Documents

Parte I Contexto