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Porque seguimos quem seguimos? BIOLIDERANÇA P A U L O F I N U R A S E D I Ç Õ E S S Í L A B O Este livro ajuda-nos a perceber quando a liderança é bem-sucedida mas também quando ela por vezes falha tão miseravelmente. Mark Van Vugt Autor de Select: why some people lead, why others follow, and why it matters

PAULO FINURAS 100 95 75 - EDIÇÕES SÍLABO, Lda ... · É expressamente proibido reproduzir, no todo ou em parte, sob qualquer forma ou meio gráfico, eletrónico ou mecânico, inclusive

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Porque seguimos quem seguimos?

BIOLIDERANÇA

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PAULO FINURAS é Doutor em Ciência Política pela Universidade Lusófona de Humanidades eTecnologias (ULHT) e Licenciado em Sociologia pelo ISCTE – Instituto Universitário de Lisboa(ISCTE-IUL). Como investigador, o seu percurso levou-o da Sociologia e da Ciência Política àPsicologia Evolucionista, domínio que ocupa hoje o centro dos seus interesses de investigaçãoe prática científica, académica e profissional, nas áreas da Confiança e Liderança, Biopolítica eBioliderança. É do Hofstede Insights (Finlândia), Professor Associado noISG-Business & Economics School e também investigador integrado do CIPES, na FaculdadeCiências Sociais da ULHT. É ainda autor dos livros: (3ª Ed. 2011),

(2ª Ed., 2012); (2013),(2014),

(2015) e (2016), todos editados pela Edições Sílabo.

Accredited Lecturer

Gestão Intercultural Huma-nus: pessoas iguais, culturas diferentes O Dilema da Confiança ValoresCulturais e (Des)Confiança nas Instituições Primatas Culturais: Evolução e NaturezaHumana Globalização e Diferenças Culturais

Neste novo livro de divulgação científica, o autor desvenda algumas das questões maisimportantes ligadas ao tema da liderança e à arte de liderar, analisando este fenómenoquer na perspectiva dos líderes quer dos liderados. De leitura fácil, este livro surpreendentepoderá ser lido por todos os leitores que tenham interesse no tema, não exigindo conheci-mentos prévios especiais em qualquer disciplina.

Entre as várias questões analisadas, o leitor encontrará respostas para: como evoluiu aLiderança na espécie humana? Por que razão nos deve interessar a todos este tema? Porque motivo a maioria dos líderes são homens? O que explica o (in)sucesso das mulheresnas posições de poder e liderança? Por que motivo falham os líderes? Como aprendemos aultrapassar o abuso do poder pelos líderes? O que é a Tríade Negra da Liderança? O quecorreu mal na Liderança em África? Qual a relação entre a genética e a liderança? Os líde-res reconhecem-se também pelo rosto?

Um livro que apresenta uma perspectiva diferente sobre o tema da Liderança e desafiatodos aqueles que queiram entender as suas origens e evolução.

Este é um livro notável escrito por um notável estudioso. Paulo Finuras oferece um poderoso quadrocientífico, fundado na psicologia evolutiva, que melhora a nossa compreensão da liderança. Focando opapel dos seguidores, este livro ajuda-nos a perceber quando a liderança é bem-sucedida mas tambémquando ela por vezes falha tão miseravelmente.

Mark Van VugtProfessor de Psicologia Organizacional e Evolução na Universidade de Amsterdão

Investigador Associado da Universidade de OxfordAutor de Select: why some people lead, why others follow, and why it matters!

Mark NelissenProfessor Emeritus de Biologia do Comportamento e Psicologia Evolucionista

Universidade de Antuérpia – Autor de Darwin no Supermercado

Luís M. AiresBiólogo, Professor e Autor

Paulo Finuras escreveu um livro surpreendentemente revelador num estilo elegantemente expressivoonde aborda interessantes temas da liderança numa base científica, embora de fácil entendimento parao leigo. Esta obra constitui por isso um enriquecimento para a literatura científica portuguesa. A sualeitura modificará a sua conceção acerca do ser-se líder humano.

Passados tantos anos e tantas páginas de labor investigativo, por que razão crianças e jovens con-tinuam a ser malsucedidos na escola, e os economistas a ter insucesso nas suas leituras e previsõesda dinâmica social? E, igualmente importante, porque falham amiúde aqueles que escolhemos paraliderar? Cegos para a real natureza (biológica) da condição humana, o Paulo Finuras abre-nos os olhosnesta empolgante coletânea de textos.

Este livro ajuda-nos a perceberquando a liderança é bem-sucedida

mas também quando ela por vezes falhatão miseravelmente.

Mark Van VugtAutor de

Select: why some people lead,why others follow, and why it matters

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Para a Paula, a Ânia, a Carolina e a Catarina Finuras que iluminam e inspiram o meu caminho!

Bioliderança

Porque Seguimos Quem Seguimos?

PAULO FINURAS

EDIÇÕES SÍLABO

É expressamente proibido reproduzir, no todo ou em parte, sob qualquer forma ou meio gráfico, eletrónico ou mecânico, inclusive fotocópia, esta obra. As transgressões serão passíveis das penalizações previstas na legislação em vigor. Não participe ou encoraje a pirataria eletrónica de materiais protegidos. O seu apoio aos direitos dos autores será apreciado.

Visite a Sílabo na rede

www.silabo.pt

FICHA TÉCNICA: Título: Bioliderança – Porque Seguimos Quem Seguimos? Autor: Paulo Finuras © Edições Sílabo, Lda. Capa: Ânia Finuras

1ª Edição – Lisboa, janeiro de 2018. Impressão e acabamentos: Cafilesa – Soluções Gráficas, Lda. Depósito Legal: 436140/18 ISBN: 978-972-618-931-2

EDIÇÕES SÍLABO, LDA. R. Cidade de Manchester, 2 1170-100 Lisboa Tel.: 218130345 Fax: 218166719 e-mail: [email protected] www.silabo.pt

Índice

INTRODUÇÃO 7

1. Por que razão nos deve interessar o tema da Liderança? 9 2. Como tem evoluído a Liderança na espécie humana? 19 3. Que papéis da liderança fazem parte da nossa memória evolutiva? 33 4. O desempenho da liderança e o nosso «cérebro social» 39 5. Será que os Líderes partilham (mesmo) características específicas? 51 6. Alguns mitos sobre a Liderança 53 7. Por que razão a maioria dos líderes são homens? 67 8. A «síndrome da Abelha Rainha»: o que explica o (in)sucesso

das mulheres nas posições de poder e liderança? 71 9. Por que motivo falham os líderes e a liderança? 75 10. A Tríade Negra da Liderança: já conheceu alguém assim? 79 11. Por que razão continuamos a seguir líderes autoritários

e dominadores? 83 12. O que é que correu mal na Liderança em África? 89 13. Psicologia dos Liderados I: como combater o abuso

do poder por parte dos líderes? 99 14. Psicologia dos Liderados II: quando podem os liderados

confiar no Líder? 105 15. Qual a relação entre a genética e a liderança?

O caso do gene «RS4950»! 109 16. Liderança, psicologia política e a hipótese

da masculinidade precária! 113

17. O que nos diz a Bioliderança sobre a eficácia dos grupos? 117 18. Como aplicar a liderança evolucionista nas organizações? 125 19. Para que serve uma abordagem evolucionista da liderança hoje? 127 20. Conclusão: de que líderes precisamos? 131

GLOSSÁRIO DE TERMOS TÉCNICOS E CIENTÍFICOS 137

BIBLIOGRAFIA CITADA E DE REFERÊNCIA 143

AGRADECIMENTOS 151

Introdução

«A falha geral dos sociólogos para entender, e muito menos aceitar, uma perspetiva evolutiva sobre o comportamento humano transcende a mera ignorância e o enviesamento ideológico, embora incorpore uma boa dose de ambos. Também inclui um desconforto antropocêntrico geral com o pensamento evolucionista.»

Pierre van den Berghe

«Não nos podemos esquecer de que (...) uma tribo que incluísse nume-rosos membros com um elevado espírito de patriotismo, fidelidade, obediência, coragem e compaixão, que estivessem sempre prontos para se ajudar uns aos outros e para se sacrificarem pelo bem comum, sairia vitoriosa sobre a maioria das outras tribos; e isto seria seleção natural.»

Charles Darwin (1871)

«(...) O maior conhecimento da biologia é útil e permite algo de espeta-cularmente diferente: o aprofundar da ligação entre culturas e o processo da vida.(...)»

António Damásio A estranha ordem das coisas

Este livro surge na sequência do meu anterior trabalho de divulgação científica no campo da psicologia evolucionista e da biossociologia, desig-nado Primatas Culturais – Evolução e Natureza Humana (2015).

A maioria dos temas que o leitor aqui vai encontrar está, mais uma vez, escrito num formato pergunta-resposta. Pretendi despertar o interesse pela pergunta e suscitar a eventual leitura da resposta.

Apresento seguidamente uma justificação para este trabalho, que entendo dever dar ao leitor.

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Acredito que a ciência é uma forma de pensar e uma forma de tentar encontrar explicações naturais para todas as coisas, incluindo a liderança e a razão pela qual uns são escolhidos para liderar e outros escolhem ser liderados.

Pessoalmente, acredito que o ângulo de abordagem escolhido, isto é, o paradigma evolucionista, é aquele que melhor nos pode ajudar a captar, com-preender e a explicar a natureza escondida do nosso comportamento, onde se inclui aquilo a que chamamos liderança.

Espero, portanto, que o leitor encontre aqui, pelo menos, uma forma dife-rente de olhar para um fenómeno sobre o qual tanto se tem escrito, e para o qual ainda existem mais perguntas do que respostas!1

Finalmente, espero também com este modesto trabalho, ter contribuído para esclarecer algumas!

(1) Chamo a atenção do leitor para o pequeno glossário que introduzi no final do livro. A inten-ção é proporcionar um pequeno recurso que permita ultrapassar alguma dificuldade conce-tual encontrada na leitura das páginas que se seguem.

1 Por que razão nos deve interessar

o tema da Liderança?

Mais de dois milhões de livros e artigos sobre o tema da Liderança foram

já escritos. Contudo, continua muita coisa por responder. Este trabalho pro-cura dar um modesto contributo para esclarecer algumas questões, apresen-tando a liderança numa perspetiva evolutiva e diferente da habitual que nor-malmente tende a centrar-se quase sempre e exclusivamente na pessoa do líder. Ora, para conhecer a liderança e os líderes é altura de olhar também para os liderados, pois são eles quem selecionam os líderes.

Nesta perspetiva, e uma vez que a questão da liderança é um tema importante, podendo tornar-se um assunto de vida ou de morte para milhares ou milhões de seres humanos, será necessário observá-la também a partir do ponto de vista dos liderados. Por isso, procurarei abordar as duas perspetivas da liderança.

Acredito que este tema, talvez mais do que nunca, deve preocupar-nos a todos, porque bons líderes podem salvar vidas e maus líderes podem levar à sua destruição, como a nossa História coletiva, de resto, nos tem demons-trado.

Devo, desde já, chamar a atenção do leitor para duas coisas importantes.

Em primeiro lugar, e por simples opção científica, o que aqui lhe trago baseia-se no paradigma da psicologia evolucionista. E porquê? Porque este nos ajuda a decifrar o fenómeno da liderança ao longo do tempo e nas suas múltiplas vertentes e facetas.1 Procurarei ajudar a esclarecer e a desvendar alguma da natureza escondida da realidade a que chamamos liderança.

(1) Note-se que, por este facto, as outras perspetivas e teorias não têm de estar erradas para que a perspetiva evolucionista esteja correta. São apenas modos e lentes diversas para olhar o mesmo fenómeno.

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Em segundo lugar, considerarei como pano de fundo o chamado «Princí-pio do Desfasamento», porque acredito que, como procurarei mostrar, é a principal variável que explica muito dos comportamentos atuais da psicolo-gia natural da liderança (líderes e seguidores).

Na perspetiva evolutiva da liderança em que se baseia este livro, a cha-mada «Hipótese do Desfasamento»1 é uma variação do designado «Princípio da Savana»2 o qual desempenha um papel fundamental neste ramo da psico-logia em que trabalho e investigo.

Este princípio, defendido por vários cientistas evolucionistas,3 propõe que o ambiente que moldou o nosso cérebro através da seleção natural, é drasti-camente diferente do ambiente em que vivemos atualmente. Donde, o desfa-samento entre aquilo para que durante centenas de milhares de anos o ser humano foi adaptado e moldado para fazer, e o que ele atualmente pode fazer, levar a uma série de dificuldades e problemas sociais.

Podemos ter uma ideia dos vários desfasamentos existentes entre o nosso cérebro da «idade da pedra» e o ambiente atual, se analisarmos, por exemplo, a alimentação diária de quase todos nós. A procura de alimentos açucarados e de gorduras foi muito importante no passado ancestral. Quem os conseguia obter tinha possibilidade de viver mais, ser mais saudável e reproduzir-se mais, num tempo e ambiente em que este tipo de alimentos era relativamente raro. Porém, hoje, a abundância e facilidade de acesso a tais alimentos conduz à obesidade e a várias doenças, reduzindo paradoxalmente a esperança de vida. É como se o cérebro não tivesse ainda processado as novas cir-cunstâncias e o novo ambiente evolutivo em que vivemos e o facto de as refeições, em geral, e os açúcares e gorduras em particular, já não serem uma raridade para os seres humanos.

Em resumo, o «Princípio da Savana» sustenta que os nossos cérebros evoluíram para ajudar os seres humanos a sobreviver e a reproduzir-se num ambiente específico, constituído por pequenos grupos nómadas na Savana Africana, condição esta designada habitualmente na teoria evolucionista como o «ambiente ancestral adaptativo» (AAA).4

Dado que as condições modernas em que vivemos diferem profunda e radicalmente em muitos e vários aspetos críticos desse ambiente, alguns dos

(1) No original designado como Mismatch Hypothesis por Mark Van Vugt. (2) Proposto pela primeira vez por Satoshi Kanazawa (2003). (3) Dunbar, Wilson, Boyd, Miller, Vugt, Dobzhansky, Kanazawa, entre outros. (4) Vd. Glossário.

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nossos mecanismos psicológicos inatos e alguns dos nossos executores adap-tativos, podem não ser os mais funcionais ou adequados, ou, então, simples-mente necessitarem de mais tempo para se adaptarem ao «novo ambiente evolutivo».

A própria liderança não escapa a esta profunda transformação do nosso ambiente atual, o qual difere também em vários aspetos críticos da liderança do ambiente ancestral, como veremos ao longo deste livro.

Alguns dos exemplos relacionados com a liderança incluem fatores físi-cos e biológicos, tais como sexo e a estatura que, ainda hoje, inconsciente-mente, desempenham um papel importante na seleção de líderes (em média, os gestores são geralmente do sexo masculino e mais altos do que os lidera-dos ou subordinados), o que, só por si, pode não ser funcional nas organizações modernas.

Para além disto, os líderes, em muitas situações, também já não tendem a emergir de dentro dos grupos, sendo-lhes muitas vezes «atribuída» a liderança porque são «nomeados» a partir de «cima», ou então vêm de «fora» do grupo ou da organização, através de convite para desempenharem os papéis de «chefia» ou «gestor».

Com o aumento do conhecimento, as relações hierárquicas tradicionais parecem ser cada vez mais indesejáveis, irrelevantes ou mesmo desadequadas. Assim, conseguir transformar os «subordinados» em adeptos ou seguidores voluntários (liderados) tornou-se num fator chave de sucesso para as organi-zações modernas. E neste domínio, a confiança continua a desempenhar um papel absolutamente crucial.1

Em resumo, compreender a psicologia evolucionista inata ao fenómeno da liderança pode ajudar-nos a contrariar os efeitos negativos da «Hipótese do Desfasamento» e, eventualmente, sobretudo ao nível da gestão das orga-nizações, a encontrar formas de liderança que nos permitam a criação de cultu-ras de trabalho mais desejáveis, mais construtivas, emocionalmente mais gratificantes, no fundo, organizações e instituições mais eficazes para todos quantos nelas trabalham e, por via disso, para as sociedades humanas em geral. Na verdade, precisamos, mais do que nunca, de organizações funcio-nais, confiáveis e eficazes!

(1) Cf. O Dilema da Confiança, Finuras, 2013. Atualmente os empregados (pelo menos alguns deles) têm expectativas de serem capazes de ter mais iniciativa e demonstrar as suas capaci-dades empreendedoras, o que, de resto, encaixa bem nas ideias da perspetiva evolucionista da liderança.

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Esta perspetiva possibilita também uma resposta à pergunta: «por que é que a liderança moderna muitas vezes falha»? Sugere-se que será, entre outras razões, por haver um desfasamento entre a psicologia evolutiva da liderança e os desafios dos modernos ambientes e sociedades onde a maioria das pessoas hoje vive. Mais à frente abordarei este aspeto.

Ao contrário do passado onde evoluímos, atualmente há empresas com dezenas de milhares de trabalhadores e, no caso de países ou nações, chega- -se a atingir milhões e mesmo milhares de milhões de habitantes. Portanto, estamos a falar de uma escala absolutamente inimaginável há muitos anos atrás, sendo este desafio evolutivamente novo!

O que parece acontecer, e o que pretendo com isto dizer, é que o «esquema mental» de vivência no ambiente ancestral pode afetar a forma como nós res-pondemos aos líderes e à liderança atual e isso, por vezes, cria incongruências e divergências (quando não mesmo conflitos e incompatibilidades) entre a nossa psicologia evolutiva e os requisitos da moderna liderança.

Entre os conflitos e desfasamentos da liderança atual, face à liderança no ambiente adaptativo ancestral, está o facto de, nesse mesmo ambiente, a lide-rança ser naturalmente «democrática», situacional e essencialmente distribuída, enquanto hoje todos os papéis da chamada «função liderança» são exigidos, em simultâneo, aos líderes nas organizações.

Há razões para crer que antigamente seriam apenas os indivíduos mais «qualificados»1 para tarefas específicas que obtinham e conseguiam um dife-rencial de influência no grupo e na sua ação coletiva, pelo que raramente o indivíduo tomaria sozinho decisões que afetavam cada membro do grupo ou o grupo na sua totalidade. Em termos práticos, isto equivale a dizer que o diferencial de influência, dificilmente estaria concentrado apenas num indi-víduo.

Contudo, e com a burocracia, surgiram papéis de liderança formal nas nossas sociedades e instituições, em que apenas um indivíduo pode chamar a si o poder decisório e ser responsável por centralizar e gerir todas as funções numa organização. No fundo, talvez não estejamos (ainda) simplesmente adap-tados para assumir tantos papéis diferentes em termos de liderança formal ao mesmo tempo.2

(1) No sentido daquilo que hoje chamamos «talentosos» nalguma área ou domínio específico para a vida do grupo.

(2) Voltarei a este assunto no ponto que explora por que razão, acredito, falham os líderes e a liderança.

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É verdade que alguns líderes têm as competências adequadas para reali-zar uma ampla gama de funções, o que é apontado como um indicador de versatilidade desses líderes, ou seja, a capacidade de desempenhar múltiplos, e mesmo concorrentes papéis e tarefas, e talvez isso explique também muitos fracassos de muitos gestores e líderes a vários níveis.1

Uma outra questão problema prende-se com o atual processo de seleção de líderes que pode produzir outra forma de desfasamento. Enquanto nos ambientes adaptativos ancestrais os líderes emergiam, literalmente, a partir do grupo (ou seja, de baixo para cima), pelo reconhecimento das suas capaci-dades, talentos, personalidade ou ambição, nas modernas instituições e organi-zações industriais e burocráticas, os líderes são habitualmente «nomeados» pelos gestores ou acionistas, no quadro da hierarquia organizacional, ou então contratados a partir de fora. Isto faz com que possa ser mais importante para o sucesso e desenvolvimento da carreira desses líderes satisfazer os seus inte-resses, satisfazendo os interesses dos seus «superiores», do que satisfazer os interesses dos seus seguidores. Isto choca frontalmente com a psicologia evo-lutiva e natural da liderança que nos moldou durante centenas de milhares de anos.

Além disto, as diferenças de compensação e benefícios entre líderes e liderados nos tempos modernos estão também em total desacordo com psi-cologia natural da liderança. Enquanto nos tempos ancestrais seriam mínimas as diferenças de estatuto e riqueza (ainda que os líderes bem-sucedidos na guerra ou no comércio pudessem ter maior sucesso reprodutivo e acesso pri-vilegiado a mais parceiros sexuais), nos tempos atuais em que vivemos, nos negócios e nas empresas, os salários dos gestores de topo podem atingir, em média, quase 200 vezes o salário médio dos trabalhadores.2

A investigação neste domínio mostra que esta diferença, e consequente desigualdade, tende a aumentar o potencial de abuso de poder3 e a diminuir a capacidade de empatia com os subordinados,4 além de fomentar a descon-fiança entre o líder e os liderados. Os pagamentos e bónus altamente assimé-tricos, quando não «escandalosos» concedidos aos líderes empresariais moder-nos, estão em desacordo frontal com a natureza humana e encorajam um tipo de gestão em que os empregados resistem naturalmente, e/ou a confiança entre

(1) Cf. Kaiser, Lindbergh, & Craig, 2007. (2) Cf. Chagnon, 1988; Finuras, 2011. Há mesmo casos nos EUA em que os «patrões» de algu-

mas empresas chegam a ganhar 1 000 vezes o salário dos trabalhadores das suas empresas. (3) Cf. Kipnis, 1972. (4) Cf. Galinsky, Magee, Inesi, & Gruenfeld, 2006.

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líderes e liderados fica minada, pois quanto maior for a desigualdade e a «dissemelhança», maior será a desconfiança entre eles.1

Como a psicologia evolutiva nos informa, a semelhança gera atração, e este é o primeiro fator gerador de confiança nas relações entre os indivíduos. Esta é, aliás, a principal razão pela qual, se queremos sociedades e empresas mais confiantes, necessitamos de sociedades e empresas mais igualitárias também.

Finalmente, um outro «desfasamento» que subsiste, reside na preferência subtil e talvez pouco notada, pelos líderes mais altos, mais velhos e masculi-nos, o que parece ser também, claramente, um legado do nosso passado evolutivo. Afinal, porque é que a maioria dos líderes são homens? Mais à frente encontrará uma possível resposta.2

É muito provável que a liderança masculina tenha sido a regra natural nos ambientes ancestrais, embora também tenham existido nichos para mulheres líderes desempenharem um papel na manutenção da paz.3 De resto, como o referem alguns autores,4 só a distorção cognitiva a favor da liderança mascu-lina nas organizações é que impede mais mulheres de liderarem, ainda que se enfatize politicamente, e cada vez mais, a necessidade de competências inter-pessoais e a capacidade de construir e manter redes de relações, algo em que as mulheres são claramente melhores e mais eficazes do que os homens.5

Como sabemos, apesar das muitas semelhanças entre si, os homens e as mulheres são biologicamente diferentes e são também o resultado de proble-mas adaptativos diversos em tempos ancestrais. Por exemplo, a escolha de parceiro, os cuidados e os custos do investimento parental, a caça e a recolha de alimentos, provavelmente fizeram evoluir diferentes psicologias também.6

Assim, e ao contrário do que muitos possam pensar, algumas diferenças fundamentais da psicologia associada ao género masculino e feminino e aos comportamentos sociais respetivos, estão já no software mental de cada um e

(1) Cf. Finuras, 2014. (2) De resto, a preferência por estes «traços da Savana» pode fornecer-nos pistas sobre uma

questão social atual que é o «preconceito» contra a liderança feminina. Por exemplo, dados de investigação obtidos em 2014 pela Gallup mostram que os americanos entre 1984 e 2014 sistematicamente revelam preferir líderes masculinos a líderes femininos.

(3) Cf. Van Vugt & Spisak, 2008. (4) Cf. Eagly & Carli, 2003. (5) Kanazawa, 2012. (6) Cf. Geary, 1998. Male, Female: The Evolution of Human Sex Differences. Op. Cit.

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não são adquiridas, aprendidas ou simplesmente um produto da socialização.1 Ao contrário da visão habitual nas ciências sociais, parece ser a socialização a refletir as diferenças entre os géneros e não a ser esta a sua causa.

Por exemplo, os estudos mostram que as mulheres, em média, têm melhor memória verbal, capacidade de empatia e habilidades de comunicação, presu-mivelmente como resultado de pressões de seleção evolutiva nas fêmeas huma-nas para conseguir conservar um controlo mais apertado das redes sociais de modo a garantir a proteção e educação dos seus filhos,2 sendo as mulheres líderes também mais democráticas, o que é consistente com a «hipótese da manutenção da paz».3

A propósito disto, deve-se referir que num estudo relativamente recente4 sobre a dinâmica dos traços de personalidade entre os sexos através de 55 culturas utilizando o famoso Big Five,5 foram efetuadas algumas descobertas interessantes. Entre as conclusões dos autores destaca-se que, ao contrário da «intuição comum», as diferenças nos traços de personalidade entre homens e mulheres tendem a extremar-se mais à medida que as sociedades se tornam mais desenvolvidas, prósperas e igualitárias. Já tendem a ser mínimas sobre-tudo nas culturas africanas e asiáticas. Ao que parece, a melhor explicação desse fenómeno não é a teoria do papel social, mas sim a teoria evolucionista e as pressões da seleção sexual, pois as evidências apontam na direção de que as sociedades pós-agrícolas modernas são mais semelhantes e não mais dis-tintas do que as sociedades de caçadores-recolectores, o que explica, em parte, a expressão reforçada das diferenças psicológicas entre os sexos. Descobriu- -se, por exemplo, que a magnitude das diferenças entre sexos é mais pronun-ciada no fator «neuroticismo» em que as mulheres pontuam mais alto que os homens, em quase todas as culturas, seguindo-se também resultados mais altos nas mulheres nos fatores «extroversão» e «cordialidade», sendo neste último mais moderados. Já no fator «abertura», os resultados são de tendência mista, sendo que ainda assim, as mulheres pontuam mais alto neste fator no que se refere à «abertura» a sentimentos e os homens mais alto na «abertura a ideias».

(1) Cf. Pinker, 2002; Miller e Kanazawa, 2007. (2) Cf. Van Vugt, 2006. (3) Cf. Eagly & Carli, 2003. Para mais informações consulte: Schmitt, D., Anu Realo, A., Vora-

cek, M., Allik, J. (2008). Why Can’t a Man Be More Like a Woman? Sex Differences in Big Five Personality Traits across 55 Cultures. Journal of Personality and Social. Vol. 94, No. 1, 168-182. DOI: 10.1037/0022-3514.94.1.168

(4) 2008, Op. Cit. (5) 1. Neuroticismo ou Instabilidade, 2. Extroversão, 3. Cordialidade, 4. Consciencialidade e

5. Abertura para a experiência.

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Os líderes masculinos, ao contrário, são mais autoritários e belicistas porque os machos humanos desenvolveram uma psicologia guerreira especí-fica para lidar com os antigos desafios dos conflitos intergrupais.1 Talvez por isso, ainda hoje, a guerra continua a ser um assunto essencialmente masculino!

Os homens, em geral, sofrem muito mais de «ansiedade de estatuto», o que se traduz na sua maior orientação e procura tanto de status como de poder. Portanto, candidatam-se mais rápida e facilmente a postos e cargos de lide-rança. Abordaremos este assunto mais à frente no ponto em que se discutirá a razão pela qual a maioria dos líderes são homens.

O preconceito masculino pode ser difícil de ultrapassar, especialmente quando as regalias e privilégios associados aos papéis de liderança são signi-ficativos. Por outro lado, devido às diferenças no investimento parental, as mulheres tenderam sempre a escolher homens que eram potencialmente por-tadores de melhores perspetivas de terem ou obterem recursos, e como resul-tado disso, estes desenvolveram uma orientação mais forte para o alcance do status e do poder.

Assim, sempre que a qualquer cargo de liderança estão associados o status e o prestígio, os homens mostram mais interesse em tais posições.

Há vários estudos e evidências que sugerem que quando homens e mulheres trabalham juntos em atividades de grupo, os homens são mais rápi-dos a reivindicar cargos de liderança, mesmo que as mulheres sejam mais qua-lificadas para o cargo.2 Além disso, e independentemente do seu talento, os homens também são mais propensos a assumir papéis de liderança quando se sentem observados por mulheres, talvez porque, justamente, as mulheres valo-rizem o status dos potenciais parceiros.3

O chamado «efeito teto de vidro»4 parece ser uma manifestação clara deste enviesamento da liderança masculina que está ainda hoje profundamente enraizado no nosso passado ancestral.

(1) Cf. Van Vugt et al., 2007; Van Vugt & Spisak, 2008. (2) Cf. Mezulis, Abramson, Hyde, & Hankin, 2004. (3) Cf. Iredale et al., 2008. (4) O conceito «Teto de vidro» surgiu no final dos anos 70 e foi cunhado por Katherine Lawrence.

Descreve de forma metafórica a presença de barreiras discriminatórias invisíveis que, con-tudo, existem e todos sabem estar «lá»! O efeito da presença do «teto de vidro» é particu-larmente visível em estudos empresariais onde, não obstante os homens representarem sen-sivelmente apenas metade dos empregados, em média, só 5% dos cargos de gestão de topo são ocupados por mulheres. Este efeito, enquanto barreira impercetível, porque transparente, obstaculiza não apenas as mulheres, mas aplica-se a qualquer minoria étnica ou de outro tipo.

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Dadas as enormes responsabilidades que se concentram hoje nos líderes, desde as grandes organizações até aos Estados-Nação, e dado que bons líderes podem ajudar as pessoas, e maus líderes podem provocar não só o sofrimento como arrastar para a morte muitas pessoas, o tema da liderança parece ser cada vez mais pertinente e, em particular, o modo como os líderes são esco-lhidos.

Desvendar a psicologia da «idade da pedra» que ainda predomina nos liderados em muitas situações, pode ser uma forma de contributo para clari-ficar como podemos ser vítimas do desfasamento entre um cérebro que pro-cura líderes de um ambiente que já não existe.

Se parece que em tempos de paz e prosperidade, a liderança (aparente-mente) não terá tanta importância, já quando os políticos iniciam guerras ou os líderes empresariais jogam ao «casino» com as nossas poupanças, sobre-tudo mais por ganância do que por incompetência,1 ou quando os líderes reli-giosos, ou em nome de uma qualquer religião, se iniciam violentos sectaris-mos, a liderança pode tornar-se numa questão de vida ou de morte para milha-res, quando não mesmo para milhões de seres humanos.

Por isso, acredito que hoje, mais do que nunca, o tema da liderança deve importar a todos nós, independentemente de nos dedicarmos à investigação científica ou sermos apenas cidadãos comuns, até porque, como já o referi, bons líderes podem salvar vidas. Maus líderes podem destruí-las!

(1) Sendo que quando a ganância, a incompetência, a estupidez e a ignorância se juntam (e todos estes fatores são também parte integrante da nossa natureza), estão criadas as condi-ções para uma «tempestade perfeita».

2 Como tem evoluído a Liderança

na espécie humana?

Apesar de um dos temas mais importantes nas ciências sociais ser o de

saber como é que grupos de indivíduos conseguem alcançar a coordenação e a ação coletiva para aumentar a sua eficácia, até recentemente o papel da liderança neste processo tem sido bastante ignorado, quando este é, sem dúvida, um dos temas mais importantes que atravessa todos os aspetos das relações sociais e humanas, quer seja nas organizações, quer seja nos grupos, quer seja mesmo ao nível das Nações.

Os vários acontecimentos ao nível mundial, da política ao desporto, pas-sando pelas finanças e a economia, têm tido um impacto global na vida dos indivíduos e concentram a nossa atenção no papel fundamental, tanto dos líderes, como dos liderados, bem como ainda no fenómeno da liderança em si mesmo, o qual sabemos ser um «universal humano».

Os chamados «universais humanos», também por vezes designados «uni-versais sociais» ou «universais culturais», são um fenómeno que foi soberba-mente bem analisado por Donald Brown (1990).1 Consistem, primeiramente, nos «universais de superfície» dos comportamentos e das línguas em todo o mundo, reunidos por diversos estudos etnográficos e antropológicos.

A lista de Brown, contudo, não apresenta os «universais das estruturas mentais» (ou «universais profundos») que são conhecidos e que têm sido revelados por várias teorias, e investigações, particularmente oriundos da psicologia evolucionista, mas não só. Ficam de fora também os chamados «quase-universais» (isto é, os traços que a maioria das culturas, mas não

(1) No seu mais bem conhecido trabalho Human Universals, refere que estes atributos universais compreendem traços da cultura, sociedade, linguagem, conduta e psique para os que não existe nenhuma exceção conhecida.

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necessariamente todas, mostram), e os «universais condicionais» («Se uma cultura tem um traço A, tem também um traço B).1

O fenómeno da liderança, independentemente do seu nome ou designa-ção específica é, justamente, um desses «universais sociais e culturais» que encontramos em todas as sociedades e comunidades humanas, independen-temente das designações que possa assumir. Porém, o que é curioso é que não se trata de um fenómeno exclusivamente humano, como alguns podem pensar.

De facto, a convergência de conhecimentos nos campos das ciências da vida e das ciências sociais sugerem que o fenómeno da liderança e dos lide-rados compartilham propriedades comuns entre os seres humanos e outros animais, o que aponta para raízes muito antigas e para origens evolutivas do fenómeno da liderança.

Talvez seja, portanto, a altura de definir as bases para uma nova «ciência da liderança», inspirada e apoiada numa perspetiva evolucionista que procure identificar tanto as origens e a natureza do fenómeno, como descortinar quais os aspetos que são compartilhados com outras espécies animais e aqueles que são um exclusivo nosso. Talvez isto nos ofereça novas formas de compreen-der, prever e até melhorar as lideranças atuais que segundo alguns estudos, falham em mais de 55% dos casos.2

O paradigma evolucionista da liderança, como o nome indica, teoriza o fenómeno da Liderança numa perspetiva evolutiva e foi teorizada, primeiro, por Mark Van Vugt. É fundamentalmente neste autor que me baseio e cuja teoria procuro sintetizar e divulgar, com a permissão do mesmo.

A psicologia evolucionista pressupõe que os nossos pensamentos, senti-mentos e ações, são o produto de mecanismos psicológicos inatos e herdados ao longo do nosso longo processo evolutivo, daí designarem-se mecanismos psicológicos evolutivos (MPE). Esses mecanismos evoluíram porque permiti-ram que os seres humanos lidassem eficazmente com as situações que direta ou indiretamente foram, e continuam ainda a ser, importantes para a sobrevi-vência e a reprodução da nossa espécie, ou seja, o nosso sucesso reprodutivo.3

(1) Para um melhor conhecimento deste assunto e outras referências, consultar a própria obra do autor (citada na bibliografia), ou a entrada que o mesmo Donald Brown fez, justamente com a designação de «Universais Humanos» na Enciclopédia de Ciências Cognitivas do MIT, 1999.

(2) Hogan, R., & Kaiser, R. (2005). (3) E foi a sua persistência, recorrência e regularidade ao nível micro e macro que na perspetiva

evolucionista fez emergir a cultura humana.

Porque seguimos quem seguimos?

BIOLIDERANÇA

P A U L O F I N U R A S

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PAULO FINURAS é Doutor em Ciência Política pela Universidade Lusófona de Humanidades eTecnologias (ULHT) e Licenciado em Sociologia pelo ISCTE – Instituto Universitário de Lisboa(ISCTE-IUL). Como investigador, o seu percurso levou-o da Sociologia e da Ciência Política àPsicologia Evolucionista, domínio que ocupa hoje o centro dos seus interesses de investigaçãoe prática científica, académica e profissional, nas áreas da Confiança e Liderança, Biopolítica eBioliderança. É do Hofstede Insights (Finlândia), Professor Associado noISG-Business & Economics School e também investigador integrado do CIPES, na FaculdadeCiências Sociais da ULHT. É ainda autor dos livros: (3ª Ed. 2011),

(2ª Ed., 2012); (2013),(2014),

(2015) e (2016), todos editados pela Edições Sílabo.

Accredited Lecturer

Gestão Intercultural Huma-nus: pessoas iguais, culturas diferentes O Dilema da Confiança ValoresCulturais e (Des)Confiança nas Instituições Primatas Culturais: Evolução e NaturezaHumana Globalização e Diferenças Culturais

Neste novo livro de divulgação científica, o autor desvenda algumas das questões maisimportantes ligadas ao tema da liderança e à arte de liderar, analisando este fenómenoquer na perspectiva dos líderes quer dos liderados. De leitura fácil, este livro surpreendentepoderá ser lido por todos os leitores que tenham interesse no tema, não exigindo conheci-mentos prévios especiais em qualquer disciplina.

Entre as várias questões analisadas, o leitor encontrará respostas para: como evoluiu aLiderança na espécie humana? Por que razão nos deve interessar a todos este tema? Porque motivo a maioria dos líderes são homens? O que explica o (in)sucesso das mulheresnas posições de poder e liderança? Por que motivo falham os líderes? Como aprendemos aultrapassar o abuso do poder pelos líderes? O que é a Tríade Negra da Liderança? O quecorreu mal na Liderança em África? Qual a relação entre a genética e a liderança? Os líde-res reconhecem-se também pelo rosto?

Um livro que apresenta uma perspectiva diferente sobre o tema da Liderança e desafiatodos aqueles que queiram entender as suas origens e evolução.

Este é um livro notável escrito por um notável estudioso. Paulo Finuras oferece um poderoso quadrocientífico, fundado na psicologia evolutiva, que melhora a nossa compreensão da liderança. Focando opapel dos seguidores, este livro ajuda-nos a perceber quando a liderança é bem-sucedida mas tambémquando ela por vezes falha tão miseravelmente.

Mark Van VugtProfessor de Psicologia Organizacional e Evolução na Universidade de Amsterdão

Investigador Associado da Universidade de OxfordAutor de Select: why some people lead, why others follow, and why it matters!

Mark NelissenProfessor Emeritus de Biologia do Comportamento e Psicologia Evolucionista

Universidade de Antuérpia – Autor de Darwin no Supermercado

Luís M. AiresBiólogo, Professor e Autor

Paulo Finuras escreveu um livro surpreendentemente revelador num estilo elegantemente expressivoonde aborda interessantes temas da liderança numa base científica, embora de fácil entendimento parao leigo. Esta obra constitui por isso um enriquecimento para a literatura científica portuguesa. A sualeitura modificará a sua conceção acerca do ser-se líder humano.

Passados tantos anos e tantas páginas de labor investigativo, por que razão crianças e jovens con-tinuam a ser malsucedidos na escola, e os economistas a ter insucesso nas suas leituras e previsõesda dinâmica social? E, igualmente importante, porque falham amiúde aqueles que escolhemos paraliderar? Cegos para a real natureza (biológica) da condição humana, o Paulo Finuras abre-nos os olhosnesta empolgante coletânea de textos.

Este livro ajuda-nos a perceberquando a liderança é bem-sucedida

mas também quando ela por vezes falhatão miseravelmente.

Mark Van VugtAutor de

Select: why some people lead,why others follow, and why it matters

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