PBE Rumo - 2008 - 1 © Direitos Reservados Sejam bem vindos Que bom estar aqui com vocês para iniciarmos esta caminhada juntos. Curso PBE Rumo à Excelência

PBE Rumo - 2008 - 1 © Direitos Reservados

Sejam bem vindos

Que bom estar aqui com vocês para iniciarmos esta caminhada juntos.

Curso PBE Rumo à Excelência

“Preparação para a Banca Examinadora 2008”


Agenda PBE 1º. Dia

1o. DIAMANHÃ

Parte I INTRODUÇÃO

Apresentação dos objetivos do curso Recepção e integração dos participantes Apresentação do Prêmio Código de Ética – Exercício 1

Parte II MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO ®

Evolução do Modelo de Excelência da Gestão

Conceitos Fundamentais da Excelência em Gestão

Fundamentos da Excelência – Exercício 2 Modelo de Excelência da Gestão Diagrama da Gestão Critérios de Excelência Significado da palavra COMO – Exercício

3 Entendimento sobre os Critérios -

Exercício 4 Critérios de Excelência

Almoço

1o. DIATARDE

Parte II MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO ®

Critérios de Excelência - continuação Entendimento sobre os requisitos –

Exercício 5 Primeiro contato com a avaliação –

Exercício 6


Agenda PBE 2º. Dia

2o. DIAMANHÃ

Parte III FATORES

DE PONTUAÇÃ

O

Fatores de Pontuação – itens de processos gerenciais

Exercício 7 Fatores de Pontuação – itens de resultados Exercício 8

Parte IV PROCESSO

DE AVALIAÇÃO

: Análise Critica

Individual

Diretrizes para produção de comentários – processos gerenciais

Diretrizes para produção de comentários – resultados organizacionais

Notas sobre Informações Comparativa, Tendência e Comentários

Diretrizes para sinalização de comentários Exercício 9

Almoço

2o. DIATARDE

Parte V PROCESSO

DE AVALIAÇÃO

:Análise

Crítica de Consenso e

Visita

Análise Crítica Individual – Exercício 10 Etapa Análise Crítica de Consenso e Visita as

Instalações – Exercício 11 (Parte 1 e 2) Esclarecimentos sobre a Visita às Instalações Encerramento do curso e entrega dos formulário

para a avaliação de reação e certificados


PARTE I – INTRODUÇÃO

• Recepção e integração dos participantes.

• Apresentação dos objetivos do curso.

• Apresentação do Prêmio.• Código de Ética.


Benefícios para os Examinadores Autodesenvolvimento

profissional e pessoal. Prestígio profissional. Aumento da empregabilidade. Intercâmbio profissional com

outros examinadores. Desenvolvimento da capacidade

gerencial Exercício da cidadania.Seja um Examinador do Prêmio


Benefícios para a Organização com a adoção do Modelo de Excelência da Gestão® para a modelagem da gestão organizacional e dos Critérios para a auto-avaliação Aplicação de Fundamentos de Excelência reconhecidos e

utilizados mundialmente e Critérios do Rumo à

Excelência da Rede de Prêmios da FNQ Possibilita a visão sistêmica da Organização Foco na realização de resultados Promoção da cooperação interna Comprometimento das pessoas que compõem a força de

trabalho Compartilhamento das informações internas Identificação de seus pontos fortes e oportunidades

para melhoria Medição e identificação do seu desempenho, inclusive

perante os referenciais Capacitação interna para se auto-avaliar


Segurança e facilidades do local. Manter o celular desligado. Pontualidade. Crachá visível. Silêncio ao término dos trabalhos

em grupo pelos colegas. Sigilo sobre candidatura ao Prêmio.

Acordos


Apresentação – 20 minutosParticipantes do Treinamento


Objetivos do Curso

Capacitar os participantes a avaliar sistemas de gestão de organizações, segundo os Critérios Rumo à Excelência e Compromisso com a Excelência.

Consolidar a visão sistêmica do Modelo de Excelência da Gestão ®.

Proporcionar um nível diferenciado de consciência sobre gestão e mercado.


• Modelo referencial descrito na publicação Rumo à

Excelência, que descreve um modelo de gestão praticado

por organizações que buscam uma melhor inserção no

mercado competitivo;

• Não propõe estruturas ou metodologias específicas de

gestão tornando-o aplicável a organizações de todo ramo

ou porte.

Prêmio Catarinense de Excelência


Modalidades de Avaliação e Graus de

Reconhecimento Prêmio Nacional da Qualidade

Nível I

Compromisso com a

Excelência

Placa

Nível II

Rumo à Excelência

Bronze

Prata

Ouro


Preparação de Examinadores abril - julho 2008

Inscrição para a candidatura

Até 06/06/2008

Determinação da

Elegibilidade

Até 13/06/2008

Análise dos Relatórios da

Gestão

jul-set/2008

Deliberação das Premiadas

21/10/2008

Visita às Instalações das

candidatas

set-out/2008Cerimônia de

Premiação

12/11/2008

Entrega dos Relatórios da

Gestão

Até 11/07/2008

Calendário – Ciclo 2008


Declaração de PrincípiosRegras de Conduta

Regras de ConfidencialidadeRegras sobre Conflito de Interesses

Penalidades

Código de Ética do PCE


Exercício 1: Código de Ética

Objetivo:• Internalizar o Código de Ética por meio da discussão de

situações hipotéticas.

Tarefa:

Análise e Discussão em Plenário – 10 minutos• Analisar as situações hipotéticas atribuídas aos grupos

e preparar-se para emitir a sua opinião e justificar.• O instrutor coordena uma discussão das diferenças

constatadas, corrige onde for pertinente e comenta as situações hipotéticas.

Objetivo:• Internalizar o Código de Ética por meio da discussão de

situações hipotéticas.

Tarefa:

Análise e Discussão em Plenário – 10 minutos• Analisar as situações hipotéticas atribuídas aos grupos

e preparar-se para emitir a sua opinião e justificar.• O instrutor coordena uma discussão das diferenças

constatadas, corrige onde for pertinente e comenta as situações hipotéticas.


1.Na Etapa de Visita no penúltimo dia, após o horário do expediente, o examinador sênior alertado por um companheiro de Banca, verifica que a sala de trabalho é monitorada por uma pequena câmera de vídeo. Consultado o representante da Candidata, ele explica que faz parte do esquema de segurança patrimonial e que entra em ação, depois de encerrado o expediente. Como o examinador sênior deve proceder?

2.Num artigo a ser publicado num jornal de grande circulação, posso citar práticas de Organizações que analisei na situação de Examinador?

Exercício 1 - Situações

3.Quando fui designado Examinador para analisar o RG de uma candidata, não tive nenhum problema de conflito de interesse, tendo a mesma passada para a Etapa de Visita. Porém, ao fazer a reunião com a candidata, com surpresa, encontro como um dos seus principais executivos: o sogro do irmão da minha esposa. Como devo proceder?

4.Há dois anos contratei um serviço que ficou muito aquém de minhas expectativas. Fui designado no presente ciclo do Prêmio... a avaliar aquela prestadora de serviços. Como devo proceder?

5.Estou com pouco tempo para executar plenamente minhas atividades de examinador durante o ciclo do Prêmio..... Posso mandar meu subordinado, que fez o curso MEG-Virtual e o curso presencial de PBE, me auxiliar nesta tarefa?!


PARTE II – MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO®

(MEG)• Evolução do MEG• Conceitos

Fundamentais da Excelência em Gestão

• Modelo de Excelência da Gestão®

• Diagrama de Gestão• Critérios de

Excelência


Compu ConsultMAX

Estrutura dos Critérios

Estratégias e planos de açãoEstratégias e planos de ação

3Foco no

cliente e no mercado

1Liderança

2 Planejamento

estratégico

66Gestão deGestão deprocessosprocessos

55Gestão deGestão de pessoas pessoas

7 Resultados

da organização

44 Informação e análise Informação e análise

1992-2000

2001 - 2002

Resultados

( 460 )

Evolução do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG)

Global Excellence Model (GEM) & REDIBEXGlobal Excellence Model (GEM) & REDIBEX

Referenciais Teóricos e Normativos (ex. ISO)

FÓRUM EMPRESARIAL

Comitê Técnico de Critérios de

Avaliação

109

108

WorkshopWorkshop2003 - 2008


Fundamentos da Excelência

“Expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em práticas ou fatores de desempenho encontrados em organizações líderes de “Classe Mundial”, que buscam constantemente se aperfeiçoar e se adaptar às mudanças globais.”


Fundamentos da Excelência1. Pensamento sistêmico

2. Aprendizado organizacional

3. Cultura de inovação

4. Liderança e constância de propósitos

5. Orientação por processos e informações

6. Visão de futuro

7. Geração de valor

8. Valorização de pessoas

9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado

10. Desenvolvimento de parcerias

11. Responsabilidade social


Objetivo:conhecer os Fundamentos de Excelência

Tarefa:Os grupos terão 10 minutos para discutir os Fundamentos designados para o grupo e apresentar exemplos de como as suas organizações aplicam estes Fundamentos.

A seguir os Grupos apresentarão suas conclusões ou dúvidas. (até cinco minutos por grupo)

(Consultar os Critérios Rumo à Excelência, da página 10 a 14)

Exercício 2:Fundamentos de Excelência


Estruturação do Modelo de Excelência da Gestão ®

São requisitos afins agrupados por meio de uma lógica pré-definida.

FUNDAMENTOS Conceitos reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em práticas ou fatores de desempenho encontrados em organizações líderes de “Classe Mundial”,

REQUISITOS São as características tangíveis (mensuráveis, quantitativa ou qualitativamente) que demonstram os fundamentos.

Mas como expressar esses conceitos de uma forma tangível dentro das organizações?

ITENS / CRITÉRIOS

Mas como inserir esses requisitos numa estrutura capaz de reproduzir de forma lógica a condução de um negócio?


Modelo de Excelência da Gestão®


Fundamentos X Critérios de Excelência

CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTE E O MERCADO


O caminho para a excelência

Esforço

Nível de Maturidade Classe

Mundial

Excelência

Compromisso com a

Excelência

Rumo a Excelência

Implementando as

práticas de gestão

Estado da Arte


Quantidade de itens e marcadores por nível de

maturidade

Compromisso com a

Excelência

Rumo à Excelênci

a

Critérios de

Excelência

Itens 0* 24 24Marcador

es44 78 111


Diagrama da Gestão

Definição das práticas e padrões

Melhoria Avaliação

Planejamento da

execução

Execução

Verificação (comparação

com o padrão)

Ação


Processo Gerencial , Prática de Gestão e Padrão de Trabalho

• Processo Gerencial – O que o critério solicita

Processo de natureza gerencial; Processos relativos aos critérios de 1 a 7

• Prática de Gestão – O que a empresa fazProcesso gerencial como efetivamente implementado pela organização

• Padrão de Trabalho – Como a empresa fazRegras de Funcionamento das práticas de gestão. Podem ser expressas na forma de procedimentos, rotinas de trabalho, normas administrativas, fluxogramas, comportamentos, coletivos, ou qualquer meio que permita a execução das práticas

Prática deGestão

Padrão deTrabalho

ProcessoGerencial


Descrever as práticas de gestão com:

1. Padrões de trabalho •Regras de funcionamento, incluindo os responsáveis

2. Métodos utilizados para o controle •Verificação do cumprimento dos padrões de trabalho

3. Grau de disseminação •Áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas em que as práticas estão implementadas

4. Continuidade •Início da utilização (desde quando) e periodicidade (considerar pelo menos um ciclo completo)

5. Integração•Coerência com as estratégias e objetivos, Inter-relação com as outras práticas de gestão e Cooperação entre as áreas e demais partes interessadas

Significado da palavra “Como”

Na descrição das práticas de gestão demonstrar as melhorias decorrentes do aprendizado organizacional (refinamento)


Exercício 3:Práticas, Padrões de Trabalho e Controle

Objetivo: • Reforçar o entendimento dos conceitos de práticas da

gestão e padrões de trabalho.Tarefa:Discussão em plenário – 10 minutos• Tendo por base os exemplos apresentados nos próximos

slides, sublinhe os padrões importantes de cada prática, pense em sugestões de controle para os padrões de trabalho sublinhados e prepare-se para responder ao instrutor.

Distribuição das tarefas:• Todos se preparam para apresentar.

Objetivo: • Reforçar o entendimento dos conceitos de práticas da

gestão e padrões de trabalho.Tarefa:Discussão em plenário – 10 minutos• Tendo por base os exemplos apresentados nos próximos

slides, sublinhe os padrões importantes de cada prática, pense em sugestões de controle para os padrões de trabalho sublinhados e prepare-se para responder ao instrutor.

Distribuição das tarefas:• Todos se preparam para apresentar.


Exercício 3 – Parte I– Práticas e Padrões

Relato da Gestão

Para o Hospital da Tia Anastácia é fundamental refletir o seu futuro, a partir dos novos cenários e desafios do mundo globalizado. Para tanto, todos são estimulados a pensar estrategicamente, de forma a contribuir com os objetivos da organização. Além disso, a equipe da alta direção procura retirar-se da rotina organizacional a fim de refletir sobre os rumos do hospital. A definição do modelo de negócio está baseada na expertise de profissionais renomados na área da saúde, que podem ser convidados para essas reflexões.

Atualmente o ambiente de negócios no setor da saúde passa por muitas incertezas, tornando impossível a identificação de oportunidades e ameaças claras. Mesmo assim, os profissionais das diversas áreas estão sempre atualizados em relação aos procedimentos mais avançados, com base na constante leitura de revistas especializadas.


Relato da Gestão

O Processo de Arquitetura Estratégica abrange três macro etapas para realizar a formulação das estratégias: decenal, quando são definidos a Visão, Missão e Valores; qüinqüenal, para estabelecer Aspirações Estratégicas gerais e; anual, Fórum Estratégico para atualizar os Objetivos Estratégicos e metas, base para o sistema do Balanced Scorecard.

O processo é realizado sistematicamente com a participação de todos os diretores, gerentes e assessores segundo um cronograma formal pré-estabelecido. Todos os gerentes formulam cenários por meio de levantamentos, que incluem pesquisas e entrevistas, dentro e fora da empresa.

Dessa forma são debatidas no Fórum a situação atual, as tendências futuras, as oportunidades, as forças impulsoras e contrárias, cobrindo todos os aspectos do desempenho da organização – internos e externos.

Exercício 3 – Parte II – Práticas e Padrões

Relato da Gestão

O Processo de Arquitetura Estratégica abrange três macro etapas para realizar a formulação das estratégias: decenal, quando são definidos a Visão, Missão e Valores; qüinqüenal, para estabelecer Aspirações Estratégicas gerais e; anual, Fórum Estratégico para atualizar os Objetivos Estratégicos e metas, base para o sistema do Balanced Scorecard.

O processo é realizado sistematicamente com a participação de todos os diretores, gerentes e assessores segundo um cronograma formal pré-estabelecido. Todos os gerentes formulam cenários por meio de levantamentos, que incluem pesquisas e entrevistas, dentro e fora da empresa.

Dessa forma são debatidas no Fórum a situação atual, as tendências futuras, as oportunidades, as forças impulsoras e contrárias, cobrindo todos os aspectos do desempenho da organização – internos e externos.


Exemplo do Estudo de Caso - HMBMPrática de Gestão: Avaliação da satisfação dos clientes.

A avaliação da satisfação dos clientes vem sendo feita diariamente desde 2003 (continuidade) pelo Time de Atendimento ao Cliente, composto por 8 profissionais (1 por gerência - totalizando 6, um do núcleo de relacionamento e um do setor de relações públicas) por meio de pesquisas de satisfação, com questionários padronizados, junto aos internados nos leitos. (padrão de trabalho).

Este time monitora mensalmente as respostas dos questionários que são divididos pela Assistente Social em itens de satisfação e itens de insatisfação (controle).

Os itens de satisfação são levados às áreas de origem e são considerados os pontos fortes na análise do ambiente interno no ciclo de planejamento estratégico (integração - coerência). Os itens de insatisfação são relatados nas reuniões quinzenais (padrão de trabalho) de discussão das operações diárias, podendo até resultar em alterações de padrões de trabalho que são coordenados pela área de Organização e Métodos (integração - inter-relacionamento).

Nos últimos ciclos os questionários passaram a incluir questões sobre fidelidade e, quando encontrados problemas neste aspecto, estes são considerados como input específico para o aprendizado organizacional. Este fato gera uma análise mais detalhada do Diretor do Hospital em seus fóruns de discussão, gerando uma carta-resposta formal deste ao cliente, colocando-se a disposição para discutir melhorias perceptíveis a este e demais clientes (refinamento).


Exercício 4:Entendimento sobre os critérios

Objetivo: • Aprofundar o conhecimento sobre o conteúdo dos critérios por

meio da discussão dos marcadores críticos de cada item dos critérios de processos gerenciais.

Parte I - Discussão em grupo – 15 minutos• Ler e identificar os marcadores de cada critério que geraram

mais dúvidas durante a discussão no documento Critérios Rumo à Excelência 2008, os critérios designados para o grupo. Distribuição das tarefas:– Grupo 1: Critério 1– Grupo 2: Critério 2– Grupo 3: Critérios 3 e 4– Grupo 4: Critério 5– Grupo 5: Critério 6– Grupo 6: Critérios 7

Parte II – Apresentação e debate em plenária – 120 minutos• O grupo responsável relata as principais dúvidas de

interpretação e o instrutor apresenta cada critério a partir das dúvidas levantadas.

Objetivo: • Aprofundar o conhecimento sobre o conteúdo dos critérios por

meio da discussão dos marcadores críticos de cada item dos critérios de processos gerenciais.

Parte I - Discussão em grupo – 15 minutos• Ler e identificar os marcadores de cada critério que geraram

mais dúvidas durante a discussão no documento Critérios Rumo à Excelência 2008, os critérios designados para o grupo. Distribuição das tarefas:– Grupo 1: Critério 1– Grupo 2: Critério 2– Grupo 3: Critérios 3 e 4– Grupo 4: Critério 5– Grupo 5: Critério 6– Grupo 6: Critérios 7

Parte II – Apresentação e debate em plenária – 120 minutos• O grupo responsável relata as principais dúvidas de

interpretação e o instrutor apresenta cada critério a partir das dúvidas levantadas.


Critério 1- Liderança

Item 1.1 – Sistema de liderança

Item 1.2 – Cultura da Excelência

Item 1.3 – Análise do desempenho da organização


Critério 2 - Estratégias e Planos

Item 2.1 – Formulação das estratégias

Item 2.2 – Implementação das estratégias


Critério 3 - Clientes

Item 3.1 – Imagem e conhecimento de mercado

Item 3.2 – Relacionamento com clientes


Critério 4 - Sociedade

Item 4.1 – Responsabilidade socioambiental

Item 4.2 – Ética e desenvolvimento Social


Critério 5 - Informações e Conhecimento

Item 5.1 – Informações da organização

Item 5.2 – Informações comparativas

Item 5.3 – Ativos intangíveis


Critério 6 - Pessoas

Item 6.1 – Sistemas de trabalho

Item 6.2 – Capacitação e desenvolvimento

Item 6.3 – Qualidade de vida


Critério 7 - Processos

Item 7.1 – Processos principais do negócio e processos de apoioItem 7.2 – Processos de relacionamento com os fornecedoresItem 7.3 – Processos econômico-financeiros


Critério 8 - ResultadosItem 8.1 - Resultados

econômico- financeirosItem 8.2 - Resultados relativos aos clientes e ao mercadoItem 8.3 - Resultados relativos à sociedadeItem 8.4 - Resultados relativos às pessoasItem 8.5 - Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoioItem 8.6 - Resultados relativos aos fornecedores


Exercício 5:Entendimento sobre os requisitos

Objetivo: • Aprofundar o conhecimento sobre o conteúdo dos marcadores

por meio da discussão e identificação dos requisitos contidos em cada marcador de cada item dos critérios de processos gerenciais.

Parte I - Discussão em grupo – 15 minutos• Ler e identificar os requisitos de cada marcador de cada item

dos critérios no documento Critérios Rumo à Excelência 2008. Os itens designados para o grupo: Distribuição das tarefas:– Grupo 1: Item 1.3– Grupo 2: Item 2.1– Grupo 3: Item 4.2– Grupo 4: Item 5.2– Grupo 5: Item 6.2– Grupo 6: Item 7.2

Parte II – Apresentação e debate em plenária – 40 minutos• O grupo relata os requisitos identificados.• O instrutor interage e solicita apoio dos demais grupos para

complementação.

Objetivo: • Aprofundar o conhecimento sobre o conteúdo dos marcadores

por meio da discussão e identificação dos requisitos contidos em cada marcador de cada item dos critérios de processos gerenciais.

Parte I - Discussão em grupo – 15 minutos• Ler e identificar os requisitos de cada marcador de cada item

dos critérios no documento Critérios Rumo à Excelência 2008. Os itens designados para o grupo: Distribuição das tarefas:– Grupo 1: Item 1.3– Grupo 2: Item 2.1– Grupo 3: Item 4.2– Grupo 4: Item 5.2– Grupo 5: Item 6.2– Grupo 6: Item 7.2

Parte II – Apresentação e debate em plenária – 40 minutos• O grupo relata os requisitos identificados.• O instrutor interage e solicita apoio dos demais grupos para

complementação.


Exercício 6:Primeiro contato com a avaliação de um Relatório da Gestão.

Objetivo: • Proporcionar ao aluno um primeiro contato com a

avaliação. Tarefa:Análise Individual - 15 minutos• Ler nos Critérios Rumo à Excelência a descrição do item

3.1.• Ler, no Caso para Estudo, a descrição do item 3.1 (Caso

Hospital e Maternidade Bom Moço - HMBM) .Discussão em grupo - 10 minutos• Com auxílio do flip-chart, determinar o que, no Caso para

Estudo, atende e o que não atende aos requisitos dos Critérios Rumo à Excelência.

Discussão em plenário – 10 minutos:• Comparar as respostas dos grupos.

Objetivo: • Proporcionar ao aluno um primeiro contato com a

avaliação. Tarefa:Análise Individual - 15 minutos• Ler nos Critérios Rumo à Excelência a descrição do item

3.1.• Ler, no Caso para Estudo, a descrição do item 3.1 (Caso

Hospital e Maternidade Bom Moço - HMBM) .Discussão em grupo - 10 minutos• Com auxílio do flip-chart, determinar o que, no Caso para

Estudo, atende e o que não atende aos requisitos dos Critérios Rumo à Excelência.

Discussão em plenário – 10 minutos:• Comparar as respostas dos grupos.


PARTE III – Sistema de Pontuação

•Dimensões •Fatores

•Sub-fatores


Sistema de Pontuação

Cooperação

Inter-relacionamento

Continuidade

Proatividade

Nível atual

Tendência

AdequaçãoEnfoque

DisseminaçãoAplicação

RefinamentoAprendizado

RelevânciaResultados organizaciona

is

Coerência

Integração

Processos Gerenciais

SUBFATORES DE PONTUAÇÃO

FATORES DE PONTUAÇÃO

DIMENSÕES


Avaliação da dimensão Processos Gerenciais

Integração

Aprendizado

Aplicação

Enfoque

Linhas

Colunas

Plena integração das práticas de gestão; as áreas da organização trabalham em harmonia entre si e com as partes interessadas pertinentes, construindo parcerias e obtendo elevada sinergia

• Todas as práticas de gestão apresentadas são coerentes com as estratégias e objetivos da organização e estão inter-relacionadas com outras práticas de gestão, havendo cooperação entre quase todas as áreas da organização e com as partes interessadas pertinentes

• Todas as práticas de gestão apresentadas são coerentes com as estratégias e objetivos da organização e estão inter-relacionadas com outras práticas de gestão, havendo cooperação entre quase todas as áreas da organização na sua implementação, quando apropriado

• Todas as práticas de gestão apresentadas são coerentes com as estratégias e objetivos da organização; quase todas as práticas de gestão apresentadas estão inter-relacionadas com outras práticas de gestão da organização, quando apropriado

• Quase todas as práticas de gestão apresentadas são coerentes com as estratégias e objetivos da organização

• As práticas de gestão apresentadas não são coerentes com as estratégias e objetivos da organização

Integração

• Todas as práticas de gestão apresentadas são refinadas e espelham o estado-da-arte; pelo menos uma apresenta uma inovação de ruptura representando um novo benchmark

• Quase todas as práticas de gestão apresentadas são refinadas e espelham o estado-da-arte da gestão

• A maioria das práticas de gestão apresentadas érefinada

• Muitas práticas de gestão apresentadas são refinadas

• Há melhorias sendo implantadas; ou algum(as) práticas de gestão apresentadas são refinadas

• Não há melhorias sendo implantadas; e as práticas de gestão apresentadas não demonstram evidências de refinamento

Aprendizado

• Uso continuado em todas as práticas de gestão apresentadas

• Uso continuado em quase todas as práticas de gestão apresentadas

• Uso continuado na maioria das práticas de gestão apresentadas

• Uso continuado em muitas das práticas de gestão apresentadas

• Uso continuado em algum (as) das práticas de gestão apresentadas

• Uso não relatado

• As práticas de gestão apresentadas estão disseminadas em todas as áreas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas pertinentes

• As práticas de gestão apresentadas estão disseminadas em quase todas as áreas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas pertinentes

• As práticas de gestão apresentadas estão disseminadas na maioria das áreas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas pertinentes

• As práticas de gestão apresentadas estão disseminadas em muitas das áreas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas pertinentes

• As práticas de gestão apresentadas estão disseminadas em algum(as) áreas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas pertinentes

• As práticas de gestão apresentadas não estão disseminadas

Aplicação

• O atendimento a todos os requisitos é proativo

• O atendimento a quase todos os requisitos é proativo

• O atendimento a maioria dos requisitos é proativo

• O atendimento a muitos requisitos é proativo

• O atendimento a algum(ns) requisito(s) é proativo

• O atendimento aos requisitos é reativo

• As práticas de gestão apresentadas são adequadas a todos os requisitos do item

• As práticas de gestão apresentadas são adequadas para quase todos os requisitos do item

• As práticas de gestão apresentadas são adequadas para a maioria dos requisitos do item

• As práticas de gestão apresentadas são adequadas para muitos requisitos do item

• As práticas de gestão apresentadas são adequadas para algum(ns) dos requisitos do item

• As práticas de gestão são inadequadas aos requisitos do Item ou não estão relatadas

Enfoque

100%80%60%40%20%0%






• As práticas de gestão apresentadas não são coerentes com as estratégias e objetivos da organização

Integração



• A maioria das práticas de gestão apresentadas érefinada



• Não há melhorias sendo implantadas; e as práticas de gestão apresentadas não demonstram evidências de refinamento

Aprendizado





• Uso continuado em algum (as) das práticas de gestão apresentadas

• Uso não relatado






• As práticas de gestão apresentadas não estão disseminadas

Aplicação












• As práticas de gestão são inadequadas aos requisitos do Item ou não estão relatadas

Enfoque

100%80%60%40%20%0%

20 % 0 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Critérios Rumo à Excelência - Página 56


Enfoque Refere-se ao grau em que as práticas de gestão da organização apresentam:

– Adequação: Atendimento aos requisitos do item, incluindo os mecanismos de controle, de forma apropriada ao perfil da organização; e

– Proatividade: Capacidade de se antecipar aos fatos, a fim de prevenir a ocorrência de situações potencialmente indesejáveis e aumentar a confiança e a previsibilidade das práticas.

Avaliação dos itens de processos gerenciais


Aplicação Refere-se ao grau em que as práticas de gestão da organização apresentam:

– Disseminação: Implementação, horizontal e verticalmente, pelas áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas, conforme pertinente ao item, considerando-se o perfil da organização.

– Continuidade: Utilização periódica e ininterrupta das práticas de gestão considerando, pelo menos, um ciclo completo realizado (nota técnica de 2007).



Aprendizado Refere-se ao grau em que as práticas de gestão da organização apresentam:

– Refinamento: Aperfeiçoamentos decorrentes do processo de melhorias, o que pode incluir eventuais inovações, tanto incrementais quanto de ruptura.



Integração Refere-se ao grau em que as práticas de gestão da organização apresentam:

– Coerência: Relação harmônica com as estratégias e objetivos da organização.

– Inter-relacionamento: Implementação de modo complementar com outras práticas de gestão da organização quando apropriado.

– Cooperação: Colaboração entre as áreas da organização e entre a organização e suas partes interessadas, quando pertinente, na implementação das práticas de gestão.



Estágios de integração das práticas de gestão


Tabela de Pontuação - Processos Gerenciais - Exemplos 0% 20% 40% 60% 80% 100%

Enfoque• As práticas de gestão são inadequadas aos requisitos do Item ou não estão relatadas












Aplicação• As práticas de gestão apresentadas não estão disseminadas






• Uso não relatado • Uso continuado em algum (as) das práticas de gestão apresentadas





Aprendizado• Não há melhorias sendo implantadas; e as práticas de gestão apresentadas não demonstram evidências de refinamento



• A maioria das práticas de gestão apresentadas é refinada



Integração• As práticas de gestão apresentadas não são coerentes com as estratégias e objetivos da organização






NOTA 30%


0% 20% 40% 60% 80% 100%

Enfoque• As práticas de gestão são inadequadas aos requisitos do Item ou não estão relatadas












Aplicação• As práticas de gestão apresentadas não estão disseminadas






• Uso não relatado • Uso continuado em algum (as) das práticas de gestão apresentadas





Aprendizado• Não há melhorias sendo implantadas; e as práticas de gestão apresentadas não demonstram evidências de refinamento



• A maioria das práticas de gestão apresentadas é refinada



Integração• As práticas de gestão apresentadas não são coerentes com as estratégias e objetivos da organização






NOTA 30%

Tabela de Pontuação - Processos Gerenciais - Exemplos


Exercício 7:Fatores de avaliação de processos gerenciais

Objetivo: • Reforçar o entendimento dos conceitos dos fatores

de avaliação de processos gerenciais.Tarefa:Análise individual - 10 minutos• Tendo por base o exemplo de prática da gestão

apresentada no próximo slides, identifique no texto os fatores de avaliação de processos gerenciais, que estão presentes e que melhor se relacionam ao exemplo, preparando-se para responder ao instrutor.

Discussão em plenário - 10 minutos• Todos se preparam para apresentar.

Objetivo: • Reforçar o entendimento dos conceitos dos fatores

de avaliação de processos gerenciais.Tarefa:Análise individual - 10 minutos• Tendo por base o exemplo de prática da gestão

apresentada no próximo slides, identifique no texto os fatores de avaliação de processos gerenciais, que estão presentes e que melhor se relacionam ao exemplo, preparando-se para responder ao instrutor.

Discussão em plenário - 10 minutos• Todos se preparam para apresentar.


Exercício 7.1: Exemplo de Práticas da Gestão – Item 2.1

O processo de definição das estratégias ocorre na segunda reunião do Fórum Estratégico Anual (agosto) e se inicia com a apresentação dos valores e dos princípios organizacionais, previamente validados, de forma a garantir sua correta compreensão e alinhamento dos conceitos. (adequação, integração – coerência). Participam desta reunião todas as lideranças e profissionais seniores da organização. Os fornecedores críticos e principais clientes também são envolvidos na fase de construção dos cenários, que antecede esta reunião (integração – cooperação). De forma inédita em seu segmento de atuação, a organização convida ainda lideranças locais e setoriais para as análises do macroambiente (forma de aplicação da prática, proatividade, integração - cooperação).

A definição das estratégias é apoiada em metodologia semelhante ao BSC, que considera a adoção de perspectivas estratégicas que estão relacionadas a objetivos e estes a fatores críticos de sucesso (FCS) (adequação). Como forma de se antecipar às mudanças de cenários e às necessidades das clientes, ocorre em junho, uma Pesquisa CPV - Customer Perceived Value (valor percebido pelo cliente). Os resultados desta pesquisa são utilizados na análise do cenário “Clientes”. (proatividade). O Fórum Estratégico anual ocorre desde 2003 (continuidade) e na preparação dos cenários, conta com a participação de representantes de todas as áreas e núcleos de negócio da organização (disseminação).

Como melhoria decorrente de estudos de publicações especializadas em gestão de ativos intangíveis, via sistema de aprendizado, a partir de 2004 passaram a ser inventariados quais os elementos da organização proporcionam a geração do diferencial percebido pelos clientes na pesquisa CPV (refinamento). As estratégias e os objetivos definidos no fórum, bem como os elementos de geração de diferencial competitivos são considerados na definição e/ou revisão dos processos principais do negócio e dos processos de apoio (integração – inter-relacionamento).


Avaliação da dimensão Resultados Organizacionais

Nível atual

Tendência

Relevância

20 %0 % 40 % 60 % 80 % 100 %

• O nível atual de todos os resultados apresentados é igual ou superior às informações comparativas pertinentes; e a organização avaliada éreferencial de excelência em alguns resultados apresentados

• O nível atual de quase todos os resultados apresentados é igual ou superior às informações comparativas pertinentes; e a organização avaliada élíder do mercado ou do setor de atuação ou éreferencial de excelência em algum resultado apresentado

• O nível atual da maioria dos resultados apresentados é igual ou superior às informações comparativas pertinentes

• O nível atual de muitos resultados apresentados é igual ou superior às informações comparativas pertinentes• O nível atual da maioria dos resultados apresentados é igual ou superior às informações comparativas pertinentes

• O nível atual de todos os resultados apresentados é inferior às informações comparativas pertinentes; ou o nível atual de somente algum(ns) resultados apresentados é igual ou superior às informações comparativas pertinentes

• Nenhuma informação comparativa pertinente é apresentada

Nível atual

• Tendências favoráveis em todos os resultados apresentados

• Tendências favoráveis em quase todos os resultados apresentados

• Tendências favoráveis na maioria dos resultados apresentados

• Tendências favoráveis em muitos dos resultados apresentados

• Tendência favorável em algum(ns) dos resultados apresentados

• Tendências desfavoráveis para todos os resultados apresentados ou impossibilidade de avaliação de tendências (insuficiência de dados

Tendência

• Todos os resultados relevantes foram apresentados

• Quase todos os resultados relevantes foram apresentados

• A maioria dos resultados relevantes foi apresentada

• Muitos dos resultados relevantes foram apresentados

• Algum(ns) dos resultados relevantes foram apresentados

• Não foram apresentados resultados relevantes

Relevância

100%80%60%40%20%0%







Nível atual







Tendência







Relevância

100%80%60%40%20%0%



Relevância– Importância do resultado para

determinação do alcance dos objetivos estratégicos e operacionais da organização.

Tendência– Comportamento do resultado ao longo do

tempo.

Nível atual– Comparação com o desempenho de outras

organizações consideradas como referenciais pertinentes

Avaliação dos itens de resultados organizacionais


Pontos desfavoráveis sem explicação geram comentário do tipo “Em função da falta de informações não é possível a verificação de tendência favorável”.

Pontos desfavoráveis com explicação convincente não geram comentários de oportunidades de melhoria, podendo gerar comentários de ponto forte.

Pontos desfavoráveis com explicação não convincente geram oportunidade para melhoria e verificação na visita.

Tendência


Avaliar a favorabilidade da evolução dos resultados em pelo menos três períodos consecutivos de aplicação das práticas (Rumo à Excelência) ou 2 períodos, no caso do Compromisso com a Excelência, coerentes com o ciclo de planejamento e análise do desempenho, em termos de:

– Melhoria continua absolutaO resultado vem melhorando ao longo do tempo

– Crescimento do diferencial competitivoMesmo que não melhore em valor absoluto, o resultado vem melhorando a diferença em relação ao referencial adotado historicamente

– Manutenção contínua do nível de excelênciaResultado se mantém continuamente em níveis de excelência



Séries Históricas LongasReduzem efeitos das fortes oscilações, possibilitando a análise

de tendência

Valor das Ações da Companhia XYZ

20

22

24

26

28

30

32

34

36

38

Valor das Ações da Companhia XYZ

20

22

24

26

28

30

32

34

36

38

jun/07 jul/07 ago/07


Justificativas ConvincentesDevem estar respaldadas em dados e fatos e não apenas

“lamentações”Receita Anual (em R$ 1000)

20

5020

10020

15020

20020

25020

30020

2003 2004 2005 2006 2007

Receita Anual (em R$ 1000)

20

5020

10020

15020

20020

25020

30020

2003 2004 2005 2006 2007

Empresa A Média Setor

Justificativa padrão (nem sempre convincente)

O setor vem passando por momentos difíceis, o que explica nossa queda nos últimos anos.

Justificativa com base em dados e fatos (mais convincente)

O setor vêm caindo a taxas muito superiores às nossas, graças a estratégia de diversificação da companhia.


Séries Históricas LongasFacilitam a visualização de pontos fora da curva

55

60

65

70

75

80

85

2005 2006 2007

Venda de Aço em Toneladas

* Explicação do gráficoO aquecimento da demanda dos setores de infra-estrutura e construção civil, em 2005, provocou um crescimento atípico naquele ano, prejudicando a análise de tendência.

* Explicação do gráficoO aquecimento da demanda dos setores de infra-estrutura e construção civil, em 2005, provocou um crescimento atípico naquele ano, prejudicando a análise de tendência.

45

55

65

75

85

2001 2002 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Venda de Aço em Toneladas

Candidata Média setorial


Comparação com o desempenho de outras organizações consideradas como referenciais pertinentes (*) no sentido de avaliar o nível atual do resultado, por exemplo:

– Excelência– Líder de Mercado;– Líder do Setor de Atuação;– Demais Informações Comparativas Pertinentes.

(*) A escolha dos referenciais de excelência e das demais informações comparativas pertinentes (1.3 e 5.2) deve ser coerente com o perfil da organização e seus objetivos e estratégias.



Informações Comparativas Pertinentes Se não for relatado nos itens 1.3 e

5.2, ou em outro ponto do RG, não será possível avaliar o nível atual, devido à ausência e/ou incoerência dos referenciais comparativos.

O Examinador pode até não concordar com a pertinência dos referenciais comparativos, desde que sustente esse ponto com argumentos relevantes, sem ser prescritivo.

Para resultados de indicadores de processos muito específicos, a comparação não é obrigatória.


Tabela de Pontuação Resultados Organizacionais







Nível atual







Tendência







Relevância

100%80%60%40%20%0%







Nível atual







Tendência







Relevância

100%80%60%40%20%0%


NOTA 30%


Exercício 8:Fatores de pontuação de resultados

Objetivo: Reforçar o entendimento dos conceitos dos fatores de avaliação de resultados.Tarefa:Análise individual – 15 minutosTendo por base exemplos de resultados apresentados nos próximos slides, identifique se:

– O referencial comparativo é pertinente.– O nível atual é igual ou superior a informação

comparativa.– A tendência é favorável.

Prepare-se para responder ao instrutor. OBS.: considerar que todos os resultados apresentados são relevantes.

Discussão em plenário - 15 minutosTodos se preparam para apresentar.

Objetivo: Reforçar o entendimento dos conceitos dos fatores de avaliação de resultados.Tarefa:Análise individual – 15 minutosTendo por base exemplos de resultados apresentados nos próximos slides, identifique se:

– O referencial comparativo é pertinente.– O nível atual é igual ou superior a informação

comparativa.– A tendência é favorável.

Prepare-se para responder ao instrutor. OBS.: considerar que todos os resultados apresentados são relevantes.

Discussão em plenário - 15 minutosTodos se preparam para apresentar.


Parte 01

IndicadorNúmero de acidentes

Unidadenúmero

Orientação

Quanto menor melhor

Organização Indústria de construção civil de grande porte

Referencial Comparativo

Referencial teórico

Resultados

Organização Referencial

2004 2005 2006 2007 2007

0 1 0 0 0

Fatores de Pontuação de Resultados

Nível atual ?

O referencial comparativo é pertinente: sim ( ), não ( ), faltam informações para decidir ( )O nível atual é igual ou melhor à informação comparativa: sim ( ), não ( ), faltam informações para decidir ( )

Tendência ? A tendência é favorável: sim ( ), não ( )

Parte 02

IndicadorMarket share internacional

Unidade

%Orientação

Quanto maior melhor

Organização Empresa “X” no segmento hospitalar


Empresa “Y” no segmento hospitalar (principal concorrente)

Resultados


2004 2005 2006 2007 2007

36% 30% 37% 36% 35%


Nível atual ?



Exercício 8 – Referenciais comparativos


Parte 03

Indicador Entregas no prazo Unidade %Orientação

Quanto maior melhor

OrganizaçãoTransportadora de cargas de pequeno porte com atuação específica no mercado regional


Principal concorrente regional

Resultados


2004 2005 2006 2007 2007

11,01% 12,23% 14,54% 15,02% 9,22%


Nível atual ?



Parte 04

IndicadorProdutividade por empregado

Unidade

Peça por empregado

Orientação

Quanto maior melhor

Organização Indústria de auto-peças


Média de setor de auto-peças

Resultados


2004 2005 2006 2007 2007

22,1 22,3 23,4 23,5 23,4


Nível atual ?



Exercício 8 – Referenciais comparativos


Parte IV -PROCESSO DE AVALIAÇÃO

Análise Crítica Individual Diretrizes para produção de

comentários Estudo do Relatório da Gestão Análise crítica individual


Campos a serem preenchidos no sistema de pontuação, para registro de um comentário de um item, seguindo as orientações do MBE:

Selecionar item avaliado e informar, para cada comentário:

Marcador Selecionar o marcador a ser avaliado (a, b, c, etc...)

Subfator de Pontuação assinalar o(s) subfator(es) de pontuação a que se refere(m) o(s) comentário(s)

+, - Selecionar uma das opções, conforme PF ou OM

Comentário Informar o texto do PF ou OM

VV Marcar quando há dúvida e o PF ou OMmerecerem posterior verificação em

visita

Pontuação Determine o nível que melhor explica o estágio de cada um dos fatores de avaliação: Enfoque / Aplicação / Aprendizado / Integração.

Exemplo: Caso uma organização obtenha no item 2.1 o nível de 60% para enfoque, 40% para aplicação, 60% para aprendizado e 80% para integração, o avaliador deverá indicar: Item 2.1 = 50% (60; 40; 60; 80)

Produção de Comentários do Item


Diretrizes para Produção de Comentários

Pontos fortes para a dimensão processos gerenciais

Apresentar a prática de gestão, destacando as evidências dos fatores e subfatores de pontuação considerados:

• proatividade OU refinamento;• disseminação, continuidade,

coerência, inter-relacionamento e cooperação Nota: Não comentar práticas simplesmente

adequadas.


Oportunidades para melhoria - dimensão processos gerenciais

Descrever resumidamente as seguintes lacunas:

• práticas inadequadas aos requisitos do Item ou ausentes;

• práticas confusas ou incompletas (escrevendo o que falta);

• ausência de proatividade ou refinamento.

• práticas não disseminadas (iniciativas isoladas);

• práticas sem continuidade (com interrupções);

• práticas não integradas (ausência de algum dos subfatores).

Observação: não serão permitidos comentários do tipo“Não está claro”, “Aparentemente”, “Não foi percebido” ou seja,

deverá ser relatada a lacuna que falta para atender ao requisito do item.



Pontos fortes - resultados organizacionais

• Descrever resumidamente os resultados alcançados (níveis atuais superiores às comparações e/ou tendências favoráveis), de forma agrupada.

• Considerar, também, os reconhecimentos externos (premiações recebidas pela organização), que sejam consideradas relevantes.

• Não comentar metas, projeções de tendência e explicações dos resultados, pois são apenas subsídios para facilitar a avaliação por parte do examinador.



Oportunidades para melhoria - resultados organizacionais

• De forma agrupada, resumir os seguintes resultados desfavoráveis ou lacunas:

• Ausência de resultados de indicadores relevantes do sistema de medição do desempenho mencionados nos itens de enfoque e aplicação;

• Ausência de resultados relevantes considerando o perfil da organização

• Ausência de estratificações solicitadas no item• Resultados relevantes, cujos níveis atuais não possam ser

avaliados em função da ausência de informações comparativas ou da não pertinência das comparações adotadas

• Resultados relevantes, cujos níveis atuais são piores que as informações comparativas

• Resultados relevantes, com tendências desfavoráveis ou sem tendência (comportamento estável ou inalterado)

• Resultados relevantes, cujas tendências não possam ser avaliadas em função da ausência de dados históricos

• Não comentar metas e projeções de tendência.



O VV serve de base para a geração dos Pontos de Verificação (PV’s) da Etapa de Visita às Instalações.

O VV poderá ser desdobrado em um ou mais PV’s (em média 4).

O VV de Pontos Fortes serve para dar credibilidade ao processo de avaliação e inibir a inclusão de informações improcedentes no RG.

O VV de Oportunidades para Melhoria serve para esclarecer omissões importantes.

No total de comentários de PF’s e OM’s da avaliação, assinalados para VV, deve-se observar o equilíbrio, da ordem de 40% de VV’s para PF’s e 60% de VV’s para OM’s.

Marcação de comentários para verificação na visita (VV)



Existência de comunicação de rumos aos funcionários pela alta-direção. (frase incompleta e mera constatação) Os resultados de satisfação de clientes são ótimos. (julgamento de valor sem justificativa) Auditorias. (comentário vago)

Embora sejam executadas auditorias na produção o mesmo não ocorre nas áreas de apoio. (misto e prescritivo)

Não estão claros os métodos para elaboração do plano de capacitação. (não especifica a lacuna, ou seja, aquilo que não está claro e também, não gera ação)

Existem diversas lacunas na metodologia para determinação da satisfação dos clientes. (não gera ação)

Não existe programa de sugestões para estimular a inovação e a criatividade. (prescritivo)

Exemplos de Comentários Inadequados


(+) 2.1.c - A definição das estratégias é realizada anualmente desde 2005 por meio de metodologia aderente ao BSC, em que as estratégias são estabelecidas de maneira compartilhada com todas as Diretorias e ainda desdobrada em 4 perspectivas estratégicas. (Adequação, Proatividade, Disseminação, Continuidade, Coerência, Inter-relacionamento, Cooperação).

(-) 2.1.c – A diretoria de manutenção não vem sendo envolvida no estabelecimento e desdobramento das estratégias (Refinamento, Cooperação).

Exemplos de Comentários Conflitantes


Exemplos de Comentários Adequados de PF/OM

(+) 6.2.a - As práticas para identificação das necessidades de capacitação e desenvolvimento envolvem os líderes, o Núcleo do Saber e os próprios colaboradores. As necessidades detectadas, após ciclo de aprendizado, são classificadas nas categorias Integração para novos colaboradores, Cultura da Excelência, Rotinas Hospitalares, Atendendo o Planejamento Estratégico e Corrigindo os Rumos. Assim, os cursos solicitados devem estar enquadrados em uma dessas categorias, assegurando, dessa forma, o alinhamento desse levantamento. (Adequação, Proatividade, Disseminação, Continuidade, Coerência, Inter-relacionamento, Cooperação).

(+) 7.1.b - O padrão utilizado para projeto de processos considera as competências principais, os objetivos de desempenho, as expectativas dos clientes e os referenciais de excelência adotados, todos consolidados preliminarmente ao projeto ter início, tendo sido melhorado em 2003, por meio das análises dos RA’s do Prêmio..., de forma a alinhar o padrão existente à visão baseada em recursos. (Adequação, Proatividade, Disseminação, Continuidade, Refinamento, Inter-relacionamento, Coerência).


(+) 2.1.c - A definição das estratégias é realizada anualmente desde 2005 por meio de metodologia aderente ao BSC, em que as estratégias são estabelecidas de maneira compartilhada com algumas Diretorias e ainda desdobrada em 4 perspectivas estratégicas. (Adequação, Proatividade, Disseminação, Continuidade, Coerência, Inter-relacionamento).

(-) 2.1.c – No processo de avaliar e definir as estratégias da organização não estão citadas quaisquer esforços de integração com as demais partes interessadas nem tampouco pode-se constatar práticas que tenham melhorado o próprio processo em si (Refinamento, Cooperação).

(- -) 7.2.a – Não existem práticas que possam ser consideradas estruturadas e sistematizadas para assegurar que os fornecedores da organização são qualificados e selecionados (Adequação, Proatividade, Disseminação, Continuidade, Refinamento, Coerência, Inter-relacionamento, Cooperação).




(+) 1.3.b - Na análise de desempenho da empresa é considerada a validade dos cenários interno e externo como forma de apoiar as estratégias, a relevância dos objetivos e dos requisitos das partes interessadas por meio da relação de causa e efeito entre eles, conforme definido no mapa estratégico, o que demonstra uma sinergia com o processo de planejamento estratégico (Adequação, Proatividade, Disseminação, Continuidade, Coerência).

(-) 1.3.b – Não foram identificados refinamentos nas práticas para consideração do ambientes interno e externo na análise de desempenho da organização. (Refinamento).

Tecnicamente adequado

Somente necessário quando este estiver

determinando a pontuação da candidata.

(Gargalo da Pontuação)


Exercício 9 (30 minutos):Elaboração de Comentários

Objetivo:

• Exercitar preliminarmente a elaboração individual de comentários de PF e OM sem preocupar-se com sinalizações nem tampouco com pontuações.

Tarefas:

Elaboração de Comentário Individual - 20 minutos

• Ler o item 4.2, marcador a, do Estudo de Caso - HMBM e, a partir daí, redigir um comentário de PF e outro comentário de OM referente ao marcador.

Apresentação - 10 minutos

• Dois participantes serão sorteados para lerem seus comentários de PF e de OM com o objetivo do permitir ao instrutor fazer as correções pertinentes e compartilhar com os demais participantes os eventuais erros e acertos, facilitando assim o próximo exercício.

Objetivo:

• Exercitar preliminarmente a elaboração individual de comentários de PF e OM sem preocupar-se com sinalizações nem tampouco com pontuações.

Tarefas:

Elaboração de Comentário Individual - 20 minutos

• Ler o item 4.2, marcador a, do Estudo de Caso - HMBM e, a partir daí, redigir um comentário de PF e outro comentário de OM referente ao marcador.

Apresentação - 10 minutos

• Dois participantes serão sorteados para lerem seus comentários de PF e de OM com o objetivo do permitir ao instrutor fazer as correções pertinentes e compartilhar com os demais participantes os eventuais erros e acertos, facilitando assim o próximo exercício.


Comentários de PF e OM:

• 4.2 a (++) As questões éticas do HMBM estão formalizadas em um Manual de Condutas entregue às suas partes interessadas, sendo o tratamento dessas questões feito por meio da assessoria jurídica do hospital e dos Comitês de Ética Médica, em Enfermagem e de Pesquisa (fruto de refinamento). Destaca-se o trabalho que o HMBM vem desenvolvendo com à prescrição de medicamentos e o TCLE. Também foi evidenciada a proatividade e a integração no curso ministrado anualmente sobre os “Aspectos Éticos envolvidos na área Hospitalar”. (Adequação, Proatividade, Disseminação, Continuidade, Refinamento, Coerência, Inter- relacionamento, Cooperação)

• 4.2 a (-) VV Não foram apresentados os compromissos éticos estabelecidos na organização. (Adequação)

Comentários de PF e OM:

• 4.2 a (++) As questões éticas do HMBM estão formalizadas em um Manual de Condutas entregue às suas partes interessadas, sendo o tratamento dessas questões feito por meio da assessoria jurídica do hospital e dos Comitês de Ética Médica, em Enfermagem e de Pesquisa (fruto de refinamento). Destaca-se o trabalho que o HMBM vem desenvolvendo com à prescrição de medicamentos e o TCLE. Também foi evidenciada a proatividade e a integração no curso ministrado anualmente sobre os “Aspectos Éticos envolvidos na área Hospitalar”. (Adequação, Proatividade, Disseminação, Continuidade, Refinamento, Coerência, Inter- relacionamento, Cooperação)

• 4.2 a (-) VV Não foram apresentados os compromissos éticos estabelecidos na organização. (Adequação)

Exercício 9 (30 minutos):Elaboração de Comentários - Exemplos


Examinadores: Competências

Comportamentais Características

Requeridas Capacidade de análise Respeito aos

procedimentos Organização Facilidade de

comunicação Trabalho em equipe Discrição Empatia Foco na tarefa Disciplina Visão sistêmica

Comportamentos Indesejáveis

DescomprometimentoRigidezArrogânciaAtitude antiéticaPrepotênciaPassividadeInconseqüênciaInflexibilidade/Dispersão


Avaliação da Gestão

Estudo do RG da Candidata Mapeamento do Perfil Unidades autônomas: cuidados Análise crítica do RG da Candidata Cuidados na leitura do RG

Produção de comentários Diretrizes para a produção de comentários

Pontos Fortes (PF’s) e Oportunidades para Melhoria (OM’s) para processos gerenciais e resultados

Lista de verificação dos comentários (redação, estética e técnica)


O RG deve organizar a visão do Sistema

de Gestão para entender sua lógica

SG QualidadeQS 9000

SG Mkt

SG Financeira

Casa Matriz

SG Planejamento

Porter

SG Informações

SAP

SG ProduçãoSG

AmbientalISO 14000

SG RH

OHSAS 18001SG Comunicações

SG Liderança

SG Manutenção

TPM

SG Desempenho

BSC Resultados

Resultados

RG

SG Liderança

SGEstratégias e

planos

SG Sociedade

SGInformação econhecimento

SG Pessoas

SG Processos

SG Clientes


Mapeamento do Perfil

Processos

1. Fornecimento1A. Cadeia de Fornecedores (atuais e potenciais)1B. Produtos (matérias-primas e insumos) /serviços fornecidos

2. Processos de agregação de valor2A. Processos principais do negócio2B. Processos de apoio

3. Força de trabalho

4. Produtos/Serviços

5. Clientes-alvo

6. Segmentos-alvo

7. Mercados-alvo

8. Concorrentes (atuais e potenciais)

9. Comunidade/sociedade

22A

2B5 6

7

9 3

8

11A

1B

Entradas Saídas

4


Unidade Autônoma - Cuidados

• Práticas corporativas disseminadas (Ex. Valores e políticas, RH, Relacionamento com

Clientes e Planejamento Estratégico)– Avaliar enfoque e o grau de aplicação na unidade.– A unidade tem responsabilidades sobre o controle e o

aprendizado.

• Práticas corporativas centralizadas (Ex. Finanças, Marketing e Planejamento Estratégico)– Avaliar o enfoque e o grau de aplicação na corporação.– A unidade pode não ter responsabilidade sobre o

controle e o aprendizado.– Visita permitida, se necessário.


• Fornecedores corporativos– Seleção e qualificação compulsória– Gestão de fornecimento necessária

• Clientes corporativos – Tamanho do mercado definido

compulsoriamente pelo controlador– Reputação deve atrair novas missões e

investimentos– identificação de necessidades e gestão de

relacionamento necessários

Unidade Autônoma - Cuidados


Análise Crítica do RG da Candidata

1o) Fazer uma leitura completa do RG•Não fazer inferências;•Aceitar as informações como verdadeiras;•Esclarecer dúvidas somente na visita (se houver);•Relatos em lugar impróprio devem ser considerados

no Item ou Critério pertinente.

2o) Analisar, item a item, comparando com Instrumento de Avaliação

•Memorizar os propósitos globais dos requisitos de avaliação;

•Verificar se os principais requisitos foram respondidos;

•Verificar o alinhamento das práticas e resultados com o Perfil;

• Identificar pontos fortes (PF’s) e oportunidades para melhoria (OM’s), para produção de comentários (de 4 a 10 por item).


Cuidados na leitura do RG•Frases extraídas dos próprios Critérios de

Excelência.

•Intenções ainda não implementadas, do tipo: “...está em fase de projeto...”, “...temos uma proposta...”, “...está em implementação...” etc.

•Resultados pouco abrangentes, não estratificados, não segmentados ou de apenas alguns segmentos

•Séries históricas de resultados com omissões de um ou mais períodos

•Omissões convenientes de dados, tais como: apresentação de resultados excelentes sobre uma divisão, mas omissão de dados desfavoráveis sobre as outras; idem para linhas de produtos (apresentados em parte) e idem para mercados e segmentos


Processo de Avaliação 2008Etapa I Etapa II

Anúncio da(s) Premiada(s) e

Reconhecida(s)

OK

ÑOK

1. Análise Crítica Individual

1. Análise Crítica Individual

2. Análise Crítica de Consenso

2. Análise Crítica de Consenso

1.Preparação do Plano de Visita

1.Preparação do Plano de Visita

2. Execução da Visita e Consenso

2. Execução da Visita e Consenso

3. Preparaçãodo RA Etapa I

3. Preparaçãodo RA Etapa I 3. Preparação do

RA da Etapa II

3. Preparação do RA da Etapa II

Candidata recebe RA

4. Seleção pela Faixa de Pontuação

Final e inform.públicas

+ 1 EXSR

Até 3 EXs

4. Seleção pela Faixa de Pontuação do

Consenso


Objetivo: • Simular a Etapa I, como examinador. Tarefa 1:• Análise Crítica do RG, com redação de comentários e estabelecimento das

pontuações percentuais. • Este trabalho é individual e será recolhido pelo instrutor para avaliação

de desempenho do participante, para fins de permissividade de designação para o Ciclo 2008 do Prêmio....

Análise Individual - 90 minutos • Consultar se necessário, o Perfil da Organização do Caso para Estudo atribuído ao

Grupo.• Ler nos Critérios Rumo à Excelência a descrição do item atribuído ao Grupo e as

descrições dos demais Itens correlacionados.• Consultar se necessário, no Manual da Banca Examinadora, os procedimentos da

Etapa I, as diretrizes para comentários de Pontos Fortes, Oportunidades para Melhoria e Tópicos para Visita e quando atribuir “+, -”.

• Ler no Caso para Estudo a descrição do item atribuído ao Grupo, bem como as descrições dos demais Itens correlacionados.

• Analisar quais os Pontos Fortes e as Oportunidades para Melhoria redigindo os comentários, incluindo VV’s que considerar relevantes, e atribuir “+,-” .

• Ler os seus comentários de Pontos Fortes, Oportunidades para Melhoria, as atribuições dos conceitos “+ , - ” e atribuir o percentual adequado ao item conforme Tabela de Pontuação.

Distribuição das tarefas:Membros dos Grupos 1 e 3: item 7.3 e 8.1 do Hospital e Maternidade Bom

Moço - HMBMMembros dos Grupos 2 e 4: item 7.2 e 8.6 da Mecânica Leve Campeã S.A.

- MLC

Exercício 10 (90 minutos): Processo de Avaliação – Análise Crítica Individual do RG


Etapa I – Análise Crítica Individual e Consenso

Análise Crítica Individual

Envio do arquivo para o

MCE

Revisão da análise crítica individual,

podendo modificar

/completar os comentários e

alterar (ou não) a pontuação

MCE prepara arquivo

agregado e devolve para os

EX_SRs

Reunião de Consenso

EXSR prepara arquivo agregado

final pós consenso e envia para a

Coordenação do Prêmio


Objetivos do Consenso

• Realizar o consenso da pontuação da equipe examinadora

• Verificar coerência dos comentários efetuados com a pontuação dada

• Iniciar o processo de depuração dos comentários


Tarefa 2:Parte 1 - Pontuação de Consenso do RA - 60 minutosO Coordenador do Grupo assume o papel de Examinador Sênior, coordenando as discussões:• Faz circular entre os membros do Grupo os comentários individuais elaborados para ambos

os itens com o objetivo de que todos tenham uma visão global e possam, a partir disto, escolher os melhores comentários . Os trabalhos individuais não podem ser alterados.

• Anota no flip-chart os percentuais atribuídos individualmente para ambos os itens.• Solicita aos participantes do Grupo que atribuíram as pontuações mais altas e as mais

baixas que justifiquem suas avaliações, integrando os demais participantes na discussão, visando a obtenção do consenso na pontuação e nos comentários.

• Anota no flip-chart o percentual de consenso e a pontuação de consenso para ambos os itens.

• Prepara-se para relatar oralmente como ocorreu a discussão para o consenso do Grupo .Parte 2 - Comentários de Consenso do RA - 60 minutosO Coordenador do Grupo (com a colaboração do grupo para efeito de treinamento), simulando

o papel de Examinador Sênior :• Com base na reunião de consenso redige no flip-chart, observando a Lista para Verificação

de Comentários, os comentários ajustados para ambos os itens e atribui os conceitos “+ , - ” , pertinentes.

Recolhimento do Trabalho IndividualO instrutor recolhe os trabalhos individuais para avaliação. Estes trabalhos não serão

devolvidos.Apresentação – 60 minutos • Cada coordenador apresenta seus comentários de consenso (5 minutos/Grupo) e relata

como se deu o consenso.• Os membros do outro grupo do mesmo Item, analisam as apresentações feitas e destacam

as diferenças em relação aos seus comentários de consenso.Distribuição das tarefas:Membros dos Grupos 1 e 3 : item 7.3 e 8.1 do Hospital e Maternidade Bom Moço -

HMBMMembros do s Grupos 2 e 4: item 7.2 e 8.6 da Mecânica Leve Campeã S.A. – MLC

Exercício 11 - parte 1 (60 minutos):Processo de Avaliação – Análise Crítica - Consenso


Tarefa 2:Parte 1 - Pontuação de Consenso do RA - 60 minutosO Coordenador do Grupo assume o papel de Examinador Sênior, coordenando as discussões:• Faz circular entre os membros do Grupo os comentários individuais elaborados para ambos

os itens com o objetivo de que todos tenham uma visão e possam escolher os melhores comentários . Os trabalhos individuais não podem ser alterados.

• Anota no flip-chart os percentuais atribuídos individualmente para ambos os itens.• Solicita aos participantes do Grupo que atribuíram as pontuações mais altas e as mais

baixas que justifiquem suas avaliações, integrando os demais participantes na discussão, visando a obtenção do consenso na pontuação e nos comentários.

• Anota no flip-chart o percentual de consenso e a pontuação de consenso para ambos os itens.

• Prepara-se para relatar oralmente como ocorreu a discussão para o consenso do Grupo .Parte 2 - Comentários de Consenso do RA - 60 minutosO Coordenador do Grupo (com a colaboração do grupo para efeito de treinamento), simulará o

papel de Examinador Sênior :• Com base na reunião de consenso redige no flip-chart, observando a Lista para Verificação

de Comentários, os comentários ajustados para ambos os itens e atribui os conceitos “+ , - ” , pertinentes.

Recolhimento do Trabalho IndividualO instrutor recolhe os trabalhos individuais para avaliação. Estes trabalhos não serão

devolvidosApresentação – 60 minutos • Cada coordenador apresenta seus comentários de consenso (5 minutos/Grupo) e relata

como se deu o consenso.• Os membros do outro grupo do mesmo Item, analisam as apresentações feitas e destacam

as diferenças em relação aos seus comentários de consenso .

Distribuição das tarefas:Membros dos Grupos 1 e 3 : item 7.3 e 8.1 do Hospital e Maternidade Bom Moço -

HMBMMembros do s Grupos 2 e 4: item 7.2 e 8.6 da Mecânica Leve Campeã S.A. - MLC

Exercício 11 - parte 2 (120 minutos):Processo de Avaliação – Análise Crítica - Consenso


Objetivos da Visita

• Estimular de antemão a elaboração de RGs realistas, inibindo os excessos;

• Confirmar informações do RG e esclarecer dúvidas, para preparar o RA da candidata visitada com maior precisão;

• Ratificar ou retificar a pontuação, Item a Item.

Os Examinadores serão preparados pelo Examinador Sênior


Relatório de Avaliação - RA

• Conteúdo– Conclusão geral por critério

– Pontos fortes e Oportunidades de melhoria

– Pontuação Final pós-visita

• Responsabilidade– Examinador sênior


Encerramento do Curso

Preenchimento e entrega da Pesquisa de Opinião ao Instrutor.

Entrega dos Certificados de Participação

Até breve !!!

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