PCP

INTRODUO

Prof. Alexandre B. Marques

CEFET / RJ

Administrao Industrial

Planejamento e Controle da Produo

Sumrio

PARTE I

* Avisos gerais

1. Aplicaes

2. Diferenciando Planejamento de Controle

3. Planejamento hierrquico da produo

4. Como utilizar o livro-texto

5. PCP X Horizonte de Tempo

6. PCP X Incertezas de Suprimento e

Demanda

7. Mtodos de PCP: MRPII/ERP; JIT e

PROGRAMAO COM CAPACIDADE

FINITA

8. Exerccios

9. Bibliografia

PARTE II

1. Conciliando capacidade e demanda

2. Conceito de capacidade

a) Capacidade instalada ou disponvel

b) Capacidade requerida ou necessria

c) Solues para lidar com as limitaes de capacidade

d) Medidas agregadas de capacidade

e) Influncia do mix de produtos na capacidade

f) Categorias de capacidade

g) Nveis reais de utilizao da capacidade instalada

3. Polticas alternativas para lidar com a

capacidade

4. Exerccios

5. Apndices

AVISOS GERAIS

1. DESLIGUE SEU CELULAR DURANTE TODA A AULA E EM TODAS AS AULAS

2. NO PASSE NEM RECEBA MENSAGENS DURANTE A AULA

3. SER COBRADA PRESENA, LIMITE DE 25% DE FALTAS

4. RECOMENDADO O USO DE COMPUTADOR OU CALCULADORA DURANTE AS AULAS

5. RECOMENDADA A COMPRA DO LIVRO, QUE DEVER SER LIDO EM PARALELO S AULAS

SEMANAIS, UM CAPTULO POR SEMANA

PLANEJAMENTO HIERRQUICO DA

PRODUO

ETAPASENTRADAS SADAS

Planejamento Mestre de

Produo (MPS)

Plano Produo AgregadoCart. Pedido + Prev. vendasPoltica + Situao Estoque

Plano Mestre de Produo p/ itens de demanda independente

Planejamento das

Necessidades de Materiais

(MRP-1)

Plano Mestre ProduoLista de materiaisRegistros de Estoques

Ordens de Compras matrias primas e componentesOrdens de Produo de componentes

Planejamento de Vendas e

Operao (S&OP)

Plano Financ. / OramentoPlano Des. Novos ProdutosPlano Vendas agregadoPlano Produo agregado

Metas e Projetos estratgicosObjetivos/Estrat. funcionaisDados histricos + PrevisesInfo. diversas de custos

Planejamento Estratgico

Metas: Faturamento, ROI, LAIR, Fatia Mercado etc.Projetos de investimentos

Fora do escopo da disciplina

Controle de Cho de Fbrica

(SFC)

Ordens de ProduoRoteiros pr-cadastradosCalendrios, parmetros

Programas de ProduoRelatrios em geral: produtividade, qualidade, etc.

COMO UTILIZAR O LIVRO-TEXTO:

FLUXOGRAMA DE DECISES NO

PLANEJAMENTO HIERRQUICO DA PRODUO

Incio

Prever demanda

(cap. 7.1 a 7.4)

Vivel?

Realizar Plano de

Vendas e Operao

(S&OP cap. 5)

Verificar viabilidade

do S&OP

(RRP cap. 8.2)

Revisar plano

Realizar Plano

Mestre de Produo

(MPS cap. 6)

Verificar viabilidade

do MPS

(RCCP cap. 8.3)

Revisar plano

Vivel?

Realizar Plano das

Necessidades de

Materiais

(MRP1 cap. 3)

Verificar viabilidade

do MRP1

(CRP cap. 8.4)

Revisar plano

Vivel?

Fim

Realizar Plano de

Cho de Fbrica

(SFC cap. 9.1)

Verificar viabilidade

do plano gerado

(cap. 8.5)

Revisar plano

Vivel?

*DRP CORRA, CAP. 7.5 a 7.7

S S S S

N N N N

CONCEITO DE PCP

PARTE I

APLICAES

Manufatura

Computadores

Automveis

Refrigerante

Vesturio

...

Servios:

Hospitais: cirurgias

Escolas

Congressos

Reformas

...

OBJETIVOS

Geral

Conciliar recursos da

operao com as

demandas.

Especfico

Garantir que a

produo ocorra com

eficincia e eficcia

para fornecer os

produtos conforme

requerido pelos

clientes.

Slack, 314

DIFERENAS ENTRE ...

Planejamento:

Atividade de estabelecer metas e definir os meios para atingi-las.

Plano = resultado do planejamento, documento onde se registra o que se pretende fazer num determinado horizonte de tempo a fim de atingir determinados resultados.

Plano ~ expectativa.

Nem os melhores planos garantem que a expectativa vai se realizar.

Controle:

Atividade de comparar o resultado real com o planejado, identificando diferenas e tomando aes de correo, quando aplicveis.

Pela atividade de controle, o gestor faz os ajustes necessrios para que a operao atinja as metas do plano.

Poder ser necessrio rever os pressupostos assumidos durante o planejamento.

Ciclo P-D-C-A

Metfora dos sapos na beira da lagoa.

Metfora da viagem em famlia para as frias em Salvador.

Slack, 314-315

PLANEJAMENTO e CONTROLEAO LONGO DO TEMPO

Longo prazo:

Dados agregados ao nvel de famlia de produtos.

Planejamento das necessidades de recursos crticos e planos de investimentos em capacidade.

Metas predominantemente financeiras.

Mdio prazo:

Dados agregados ao nvel de produtos.

Planejamento das necessidades da maioria dos recursos (mquinas, materiais e pessoal).

Planejamento de utilizao e de contingncias.

Metas financeiras e operacionais.

Curto prazo:

Dados totalmente desagregados ao nvel de componentes.

Intervenes freqentes para corrigir desvios.

Metas operacionais revistas caso a caso.

CONTROLE

PLANEJAMENTO

IMPORTNCIA

T

E

M

P

O

h d s m a ...

EXEMPLOS:

1. SOUZA CRUZ

2. RENAULT

3. McDonalds

Slack, 314 - 316

PCP x INCERTEZAS

Incerteza do suprimento: Atraso dos fornecedores Funcionrios doentes Mquinas quebradas

Incerteza da demanda:

Picos

Quedas bruscas

Variaes aleatrias

Fornecedores

de 2 camada

Fornecedores

de 1 camada

Clientes de 1

camada

Clientes de 2

camada

OPERAO

Slack, 316 + 416

Mtodos* para PCP

1. MRPII

2. JIT

3. PROGRAMAO COM CAPACIDADE FINITA

Corra, 21* Tambm chamadas de abordagens, tcnicas ou lgicas

NOSSA DISCIPLINA (CAP. 4)

Questionrio

1. Planejamento a mesma coisa que Controle? S3142. Qual o objetivo geral do PPCP? S3143. Como a intensidade do Planejamento e do Controle variam ao longo do

tempo? S315-316 + C39-40

4. O que o planejamento hierrquico da produo? Como se relaciona com o conceito de inrcia de deciso? C36-48

5. Explique o conceito de agregao de dados. Como isso se relaciona com o horizonte de tempo de planejamento? Como a agregao de dados influencia a preciso da previso de demanda? Exemplifique. C42-45

6. Explique e d exemplos de produtos / itens de demanda independente e de demanda dependente. S317-319

7. Cite, ilustre e explique 4 estratgias de produo. S319-3228. Compare as principais questes logsticas bsicas apresentadas por

Gianesi com as decises/atividades de PPCP apresentadas por Slack. C21 + S322-323

9. Compare os seis aspectos de desempenho da Produo apresentados por Gianesi com os cinco objetivos de desempenho da Produo apresentados por Slack. C27-32 + S68-81 ou S590-591

PETROBRAS ADM. JNIOR PSP RH 2/2010 Q56

O gerente de planejamento de uma empresa cujas operaes se iniciaro em alguns meses

est realizando o start-up da planta industrial. A empresa entrar no mercado com um mix

bastante variado de cerca de 32 produtos, envolvendo 3 grandes famlias de produtos.

Para um planejamento adequado nos nveis estratgico, tcito e operacional, o gerente

listou as etapas de planejamento e algumas aes, luz das melhores prticas de PCP.

Etapas

I - Planejamento Agregado

II - Planejamento Mestre de Produo

III - Planejamento das Necessidades de

Materiais

Aes

P - Agrupar os produtos por famlias, de acordo com o

perfil

de uso de recursos e equipamentos de produo.

Q - Selecionar recursos crticos de produo (gargalos).

R - Elaborar a lista de materiais de cada produto.

S - Projetar estoques de produtos acabados.

T - Projetar estoques de matrias-primas e componentes.

A associao correta entre etapas e aes

PETROBRAS BIOCOMBUSTVEIS ADM. JNIOR JUNHO/2010 Q35

O Planejamento e Controle da Produo (PCP) composto por etapas hierrquicas cujo

objetivo garantir que os recursos necessrios para a produo estaro disponveis no

momento certo. Para isso, so elaborados planejamentos de nvel estratgico, ttico e

operacional. Associe as caractersticas esquerda com as etapas do PCP, que se

encontram direita.

Caractersticas

I - Exploso de necessidades de materiais

e componentes

II - Planejamento de estoques e prazos de

entrega dos produtos finais

III - Planejamento de capacidade dos

recursos crticos (gargalos)

IV - Planejamento de produo e estoques

por famlias de produtos

Etapas do PCP

P - SOP (Sales and Operations Planning) - Planejamento

de Vendas e Operaes

Q - RCCP (Rough Cut Capacity Planning) - Planejamento

Grosseiro de Capacidade

R - MPS (Master Production Schedule) - Planejamento

Mestre da Produo

S - CRP (Capacity Requirements Planning) -

Planejamento de Capacidade de Curto Prazo

T - MRP (Material Requirements Planning) -

Planejamento das Necessidades de Materiais.

A associao correta ...

Bibliografia

CORRA, GIANESI e CAON. Planejamento,

programao e controle da produo. Editora Atlas.

CAPTULO 1 todo.

SLACK. Administrao da produo. Editora Atlas.

CAPTULO 10 at a pgina 323.

CAPTULO 18 at a pgina 592.

CONCEITO DE

CAPACIDADE DE

OPERAO

PARTE II

CONCILIANDO

CAPACIDADE COM DEMANDA

Slack, 314

CAPACIDADE

REQUERIDA

CAPACIDADE

DISPONVEL

PCP

Solues para lidar com as limitaes de capacidade

...

Mesmo com as fbricas operando a plena capacidade, Ray Young

afirmou que a GM do Brasil no vai implantar trs turnos em

Gravata (RS). "Vamos aumentar a produo com melhorias

contnuas. Cada ms a GM produz mais com a eliminao de

gargalos em vrias reas das fbricas, como pintura, funilaria e

estamparia. Vamos adotar o mesmo conceito da Honda, que

produzir mais com dois turnos de trabalho", destacou.

Fonte: Jornal O DIA 19/7/2007 18:05:00 Editorial do caderno

AUTOMANIA

Uso da capacidade instalada (%) em 2007

65

70

75

80

85

90

95

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT

AUTOMOTORES

COURO ECALADOS

ALIMENTOS EBEBIDAS

Capacidade Agregada

Neste caso, ...

A caracterstica importante do planejamento e

controle da capacidade a que visa definir os nveis

de capacidade nos mdio e curto prazos em termos

agregados.

Isto , so tomadas decises de capacidade amplas

e gerais sem preocupao com os detalhes dos

produtos individuais oferecidos.

Planejamento e Controle da Capacidade:variveis de controle

Custos

Capital de giro

Qualidade

Velocidade de resposta

Confiabilidade do

fornecimento

Flexibilidade

Como o Planejamento e

Controle da Capacidade

pode influenciar cada uma

dessas variveis?

Etapas do Planejamento e Controle da Capacidade

ETAPA 1: Medir a demanda e a capacidade agregadas

ETAPA 2: Identificar polticas alternativas de capacidade

ETAPA 3: Selecionar poltica de capacidade mais adequada

Tempo

Quantidades

agregadasPreviso de

demanda

Estimativa de

capacidade

atual

Exemplos de agregao na medida da Capacidade e da Demanda

OPERAO MEDIDA OBSERVAO

HOTEL Quartos ocupados

/ ms

Ignora o n de hspedes /

quarto

SIDERRGICA Toneladas / ms Ignora os tipos de ligas,

variaes de forma

FBRICA DE

ROUPAS

Unidades / ms Ignora tamanho, cores,

estilo

LOJA

VAREJISTA

Receita mensal Ignora n de itens, margem

de cada item

Flutuaes de Demanda sempre ocorrem.

Medir a capacidade*

1. O problema principal com a medio da capacidade a complexidade da maior parte dos

processos produtivos.

2. Somente quando a produo altamente padronizada e repetitiva fcil definir a capacidade

sem ambigidade.

3. Quase todos os tipos de operaes poderiam usar uma medida de entradas e sadas, mas, na prtica, a maioria usa uma ou outra.

* Em nossa disciplina, utilizaremos como unidade de medida as horas de produo.

Exemplos de Medidas da Capacidade

OPERAO PELO INSUMO PELA PRODUO

FBRICA Horas de mquinas

disponvel

Unidades por semana

HOSPITAL Leitos disponveis Pacientes por semana

TEATRO N. de assentos Clientes por semana

UNIVERSIDADE N. de estudantes Graduados por ano

VAREJO rea de venda Itens vendidos por dia

AVIAO N. assentos

disponveis no setor

Passageiros por

semana

ELETRICIDADE Porte do gerador MWatts-hora por ano

CERVEJARIA Volume dos tanques

de fermentao

Litros por semana

Efeito do mix de produtos sobre a capacidade produtiva

Um hospital mede a sua capacidade em termos de

seus recursos parcialmente, porque no h relao

clara entre o nmero de leitos que possui e o

nmero de pacientes que trata.

O volume de produo depende dos muitos tipos

diferentes de atividades que o hospital oferece.

Efeito do mix de produtos sobre a capacidade produtiva

(exemplo)

MODELO TEMPO DE

MONTAGEM

Luxo 1,5h

Padro 1,0h

Econmico 0,75h

Uma fbrica produz um aparelho

em trs verses diferentes:

Luxo, Padro e Econmico.

O departamento de montagem da

fbrica tem capacidade de 800h

de pessoal por semana.

Calcule a capacidade nas duas

situaes ao lado.

Proporo

L:P:EClculos

Capacidade

[un. / sem.]

MIX 12:3:2

(=7)(2x1,5)+(3x1)+(2x0,75) = 7,5h

800/7,5 =

106,7

MIX 21:2:4

(=7)(1x1,5)+(2x1)+(4x0,75) = 6,5h

800/6,5 =

123,07

RESPOSTA

RESPOSTA

BNDES SUP. ADM. 2008QUESTO 58

A FALIQ uma fbrica de liquidificadores que produz trs modelos

diferentes: o super luxo, o standard e o bsico. O modelo

super luxo pode ser montado em 2 horas, o standard, em 1,5

horas e o bsico, em 30 minutos. O setor de montagem da fbrica

tem disponveis 20 colaboradores trabalhando 8 horas por dia, em 5

dias por semana. A demanda de aparelhos super luxo, standard e

bsico est na proporo 1:2:6, respectivamente. Qual a quantidade

total de liquidificadores produzidos por semana?

(A) 100 (B) 300 (C) 500 (D) 700 (E) 900

Categorias de Capacidades

CORRA: fig. 8.5 + SLACK: fig. 11.7

Disponibilidade efetivamente

utilizvel

Problemas / perdas evitveis

Problemas / perdas inevitveis e/ou

planejadas

Real

Pad

ro

ou

Efe

tiva

Refe

rn

cia

para

o

PC

P

Te

rica o

u P

roje

tad

a

Meta

para

a

Pro

du

o

Categorias de Capacidades

Capacidade de Projeto = Capacidade Terica de uma

Operao.

Capacidade Efetiva de Operao = (Capacidade de

Projeto) (Perdas de Operao)

Volume de Produo Real = (Capacidade Efetiva)

(Perdas com a Qualidade + Manuteno Eventual)

Utilizao = (Volume de Produo Real) /

(Capacidade de Projeto)

Eficincia = (Volume de Produo Real) /

(Capacidade Efetiva).

Slack, cap. 11

Exemplo

Set-ups 20h

Manuteno

programada

16h

Ociosidade 8h

Amostragem p/ C.Q. 8h

Trocas de turnos 7h

Manuteno no-

programada

18h

No-conformidades 20h

Falta de matria prima 8h

Falta de pessoal 6h

Falta de embalagem 6h

Uma fbrica tem um equipamento com capacidade de projeto de 200m/min, que opera 24h/dia, 7d/sem.

Calcule a Capacidade Efetiva de Operao, o Volume de Produo Real, a Utilizao e a Eficincia (tabela).

C.E.O. = 168 59 = 109h

V.P.R. = 168 59 58 = 51h

Utilizao = 51 / 168 = 0,304

Eficincia = 51 / 109 = 0,468

POLTICAS ALTERNATIVAS DE CAPACIDADE

Com a compreenso da demanda e da capacidade, o prximo passo considerar os mtodos alternativos de responder s flutuaes na demanda.

1) Poltica de Capacidade Constante

J FM A

MJ J

A SO

N D

Ignora as flutuaes e mantm os nveis de atividades constantes (polticas de capacidade constante).

2) Poltica de Acompanhamento da Demanda

Ajusta a capacidade bem prxima dos nveis variveis da demanda

prevista.

Uma poltica pura de acompanhamento da demanda normalmente

mais adotada por operaes que no podem estocar sua produo,

como SERVIOS ou PRODUTOS PERECVEIS.

A poltica de acompanhamento da demanda tambm pode ser

adotada para minimizar ou eliminar estoques de produtos acabados.

J F MA M

J J AS

O N D

2) Poltica de Acompanhamento da Demanda

(Mtodos para ajustar a Capacidade de acordo com a Demanda)

Depende da inrcia de deciso caracterstica de cada

opo:

Horas extras X Tempo Ocioso (banco de horas).

Variar o tamanho da fora de trabalho (mo de obra

temporria).

Usar pessoal em tempo parcial (meio expediente).

Subcontratao (terceirizao).

3) Poltica de Gerenciamento da Demanda

Tenta mudar a demanda

para ajust-la

disponibilidade da

capacidade.

Uma demanda estvel e

uniforme pode permitir que

uma organizao reduza

custos e melhore o servio.

O objetivo transferir a

demanda dos perodos de

pico para os perodos

tranqilos.

Tticas para alterar a demanda:

Aumento / Diminuio de

preo na alta / baixa

temporada.

Propaganda intensiva na

baixa temporada.

Produtos e servios

alternativos:

Desenvolver produtos /

servios complementares.

Demanda Dependente e Demanda Independente???

4) Polticas Mistas

Cada uma das trs polticas puras somente

aplicada quando suas vantagens compensam

fortemente suas desvantagens.

A maioria das organizaes aplica uma abordagem

mista das trs abordagens.

EXERCCIOS

EXERCCIO 1

Considere as condies abaixo e calcule a

capacidade produtiva mensal de um departamento

de pintura automotiva.

10 cabines de pintura

4 semanas por ms

5 dias teis por semana

1 turno por dia

8 horas por turno

75% de eficincia

10 cab. x 4 s/m x 5 d/s x 1 t/d x 8h/t x 0,75 = 1200 h/m

EXERCCIO 2

Considere as condies abaixo :

10 cabines de pintura

4 semanas por ms

5 dias teis por semana

1 turno por dia

8 horas por turno

75% de eficincia

Calcule:

a) A capacidade semanal.

b) A capacidade diria

Cap. semanal = cap. mensal / 4 = 1200 / 4 = 300 h/s

Cap. diria = cap. semanal / 5 = 300 / 5 = 60 h/d

(Esta forma de calcular s aplicvel nas condies do exerccio 1)

EXERCCIO 3

Considere as condies abaixo e calcule a

capacidade produtiva mensal de um departamento

de montagem manual de mveis para escritrio.

20 funcionrios distribudos em 2 turnos de trabalho

8 horas por turno

5 dias teis por semana

4 semanas por ms

75% de eficincia

10 func. x 2 t/d x 8 h/t x 5 d/s x 4 s/m x 0,75 = 2.400 h/m

ou

20 func. x 8 h/t x 5 d/s x 4 s/m x 0,75 = 2.400 h/m

EXERCCIO 4

Considere as condies abaixo:

20 funcionrios distribudos em 2 turnos de trabalho

8 horas por turno

5 dias teis por semana

4 semanas por ms

75% de eficincia

Calcule:

a) A capacidade semanal de produo.

b) A capacidade diria de produo.

Cap. semanal = cap. mensal / 4 = 2.400 / 4 = 600 h/s

Cap. diria = cap. semanal / 5 = 600 / 5 = 120 h/d

(Esta forma de calcular s aplicvel nas condies do exerccio 3)

EXERCCIO 5Eficcia Geral do Equipamento

A eficcia geral de um equipamento est baseada em trs aspectos ou dimenses gerais:

1. Velocidade, ou taxa de atravessamento do equipamento (tempo de ciclo)

2. Qualidade do produto ou servio gerado.

3. Tempo que est disponvel para operar.

Ento, se uma mquina opera a 80 ciclos/min., mas possui velocidade projetada de 100, sua taxa de desempenho de 80%.

Se produz 90 peas boas num total de 100, sua taxa de qualidade de 90%.

Se a mquina deve operar 8h/dia, mas fica 2h/dia quebrada, sua taxa de disponibilidade de 75%.

Nestas condies, calcule a Eficcia Geral do Equipamento.

(0,90 x 0,80 x 0,75) = 0,54 = 54%

Slack, cap. 11 (adaptado)

RESPOSTA

Bibliografia

CORRA, GIANESI e CAON. Planejamento,

programao e controle da produo.

Editora Atlas. Captulo 8.1

SLACK. Administrao da produo. Editora

Atlas. Captulo 11

FERNANDES e GODINHO FILHO.

Planejamento e controle da produo: dos

fundamentos ao essencial. So Paulo: Atlas,

2010.

APNDICES

Correlao entre as

Funes do Sist. Produo e as Dimenses

Competitivas

CustoVeloci

dade

Confiabi

lidade

Flexibi

lidade

Quali

dadeServio

Planejar necessidade

capacidade produtivaX X X

Planejar compras materiais X

Planejar nveis de estoques X X X X

Programar atividades de

produoX X X

Informar sobre situao

corrente dos recursos

(Pessoas/Mat/Maq) e das

ordens (compra e prod.)

X X X

Capacidade de prometer e

cumprir os menores prazos

possveis

X X

Ser capaz de reagir

eficazmenteX X

Corra, 22-36

Dimenses / Aspectos de Desempenho da Produo / Operao

(varia de acordo com cliente, segmento, mercado e momento)

Dimenses / Aspectos

Indicadores / Medidas de Desempenho

QualidadeNvel de refugo

Nvel de satisfao dos clientes

VelocidadeLead time de entrega

Tempo de ciclo

ConfiabilidadePercentual de entregas atrasadas

Tempo mdio entre falhas

FlexibilidadeTempo de set-up

Quantidade mnima p/ pedido

CustoCusto / hora operao

Produtividade da mo de obra

Servios (Corra)

Servios Associados ~ Revestimento do Produto: assistncia tcnica, garantia etc.

Slack, 590-591 + Corra, 27

Escala Importncia X Desempenho(varia de acordo com cliente / segmento / mercado / momento)

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Soluo tcnica

Comunicaes

Documentao

Velocidade entrega

Confiabilidade entrega

Flexibilidade entrega

Flexibilidade especificao

Preo / Custo

Importncia atribuda pelo cliente

Desempenho atual da empresa

Slack, 600

Matriz Importncia X Desempenho(varia de acordo com cliente / segmento / mercado / momento)

1

3

6

2

4

5

7

8

9

9 8 7 6 5 4 3 2 1

Pouca Qualificador Ganhador de pedidos

Importncias para os clientes

Igu

al

Melh

or

Desem

pen

ho

fre

nte

co

nco

rrn

cia

Pio

r

EXCESSOADEQUADO

MELHORAR

AO

URGENTE

Slack, 601