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PDI 2018-2022
PDI 2018-2022
PLANO DEDESENVOLVIMENTOINSTITUCIONAL
AGRADECIMENTOSA IMED registra um agradecimento formal a toda Comissão de Elaboração do Plano de Desenvolvimento Institucional 2018-2022 pelo empenho e pela dedicação demonstrados ao longo do projeto e, principalmente, um incrível espírito de equipe em um árduo trabalho colaborativo e cocriativo de análise, interpretação e construção do documento que representa o seu norte filosófico e administrativo, o seu Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI).
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO:Claudemir Bragagnolo José Luís TurminaHenrique Aniceto KujawaTarcísio Manso VillelaAlfredo Fedrizzi
PRESIDÊNCIA:Presidente: Eduardo CapellariVice-presidente Acadêmico: William ZanellaVice-presidente Administrativa: Marilú Benincá de David
DIREÇÃO:Diretor do Campus Porto Alegre: Marc Antoni DeitosDiretor de Graduação: Luiz Ronaldo Freitas de OliveiraDiretor de Pos-graduação Stricto sensu e Pesquisa:Diretor de Pos-Graduacao Lato sensu e Educacao Continuada: Leticia Braga de Andrade
GERÊNCIA:Gerente de Marketing, Comunicacao e Relacionamento com oMercado: Vilmarise F. M. AlvesGerente de Gestao de Pessoas: Caroline Goncalves DecezaroGerente Academico: Juliana Priscila CardozoGerente de Centro de Servicos Compartilhados: Gabriel Prestes
LISTA DE FIGURASFigura 1 Evolução no número de matrículas da IMED ..............................................................................................19Figura 2 Evolução no número de docentes ..................................................................................................................19Figura 3 Titulação do corpo docente ............................................................................................................................. 20Figura 4 Evolução no número de colaborares do quadro técnico administrativo .......................................21Figura 5 Titulação quadro técnico administrativo .....................................................................................................21Figura 6 Região de Abrangência da IMED Passo Fundo .......................................................................................24Figura 7 Região de abrangência da IMED Porto Alegre ........................................................................................25Figura 8 Cadeia de Valor da IMED ..................................................................................................................................45Figura 9 Mapa dos fóruns de gestão da IMED .........................................................................................................119Figura 10 Mapa dos documentos Institucionais da IMED .....................................................................................121Figura 11 - Estrutura Organizacional ............................................................................................................................122Figura12: PDCL .......................................................................................................................................................................139
LISTA DE TABELASTabela 1 Portfólio de Cursos de pós-graduação Lato sensu e Educação Continuada .............................55Tabela 2 Oferta de cursos de Pós-graduação a distância .................................................................................. 60Tabela 3: Ambientes de aulas práticas próprias .....................................................................................................106Tabela 4: Ambientes de aulas práticas conveniadas ............................................................................................106Tabela 5: Avaliações realizadas pela IMED ................................................................................................................136
LISTA DE QUADROSQuadro 1 Bolsas de incentivo a Pesquisa ......................................................................................................................16Quadro 2: Projeções econômicas de Longo Prazo - Bradesco ...........................................................................33Quadro 3: Matriz SWOT ........................................................................................................................................................41Quadro 4: Portarias da Faculdade Meridional - Passo Fundo ...........................................................................49Quadro 5: Portarias dos cursos de Graduação da Faculdade Meridional - Passo Fundo .....................50Quadro 6: Portarias da Faculdade Meridional RS- Porto Alegre ......................................................................50Quadro 7: Portarias dos cursos de Graduação da Faculdade Meridional RS - Porto Alegre ................51Quadro 8: Portarias da Faculdade Meridional de Porto Alegre ..........................................................................51Quadro 9: Portarias dos cursos de Graduação da Faculdade Meridional de Porto Alegre ...................51Quadro 10 Portfólio de cursos propostos para Passo Fundo ..............................................................................52Quadro 11 Portfólio de cursos propostos para Porto Alegre ................................................................................53Quadro 12: Protocolo para a oferta de Ensino a Distância ..................................................................................54Quadro 13: Portfólio de cursos propostos ....................................................................................................................54Quadro 14 Portfólio Especializações e MBAs Permanentes ................................................................................ 56Quadro 15: Portfólio Especializações e MBAs Intermitentes ................................................................................57Quadro 16 Cronograma para a abertura dos Centros ............................................................................................61Quadro 17: Conceitos de Recomendação dos programas de Mestrados ..................................................... 62Quadro 18: Portaria de reconhecimento CAPES ...................................................................................................... 63Quadro 19: Resultados da Avaliação Quadrienal 2017 ......................................................................................... 63Quadro 20: Quadro de Novos Cursos ........................................................................................................................... 63Quadro 21: Quadro Mestrados e Doutorados Interinstitucionais ..................................................................... 63Quadro 22: Perfil do Egresso ............................................................................................................................................ 69Quadro 23: Perfil Docente ...................................................................................................................................................70Quadro 24: Infraestrutura Física atual ........................................................................................................................102Quadro 25:Detalhamento do espaço físico em utilização no Campus Passo Fundo ..............................103Quadro 26: Detalhamento do espaço físico em utilização no Campus Porto Alegre .............................103Quadro 27: Infraestrutura Biblioteca ........................................................................................................................... 107Quadro 28: Acervo atual Geral .......................................................................................................................................108Quadro 29: Comparativo m² (Passo Fundo e Porto Alegre) ...............................................................................112Quadro 30:Comparativo da m² atual e necessidades futuras - Passo Fundo ...........................................113Quadro 31: Comparativo da m² atual e necessidades futuras - Porto Alegre ............................................113Quadro 32:Fluxo de caixa anual de investimentos em bens móveis - Passo Fundo ................................113Quadro 33: Fluxo de caixa anual de investimentos em bens móveis - Porto Alegre ............................... 114Quadro 34: Mapa Estratégico da IMED: Indicadores de Resultado ...............................................................124Quadro 35: Projeção orçamentária Campi Passo Fundo e Porto Alegre 2018-2022 ...........................132
COORDENADORES DE GRADUAÇÃO:Campus Passo FundoAdministração: Guilherme Moraes VargasDireito: Iuri BolesinaArquitetura e Urbanismo: Eliká Deboni CeolinEngenharia Civil: Jéssica Flesch NovaesCiência da Computação: Marcos SantosOdontologia: Leodinei LodiPsicologia: Josiane RazeraMedicina: Luiz Artur Rosa FilhoMedicina Veterinária: Deniz AnzilieroCampus Porto AlegreDireito: Maria Cláudia FeltenOdontologia: Rodrigo Gomes BeltrãoPsicologia: Júlia ProtasEngenharia Civil: Juliana BernardesFilosofia: Felipe Szyszka Karazesk
COORDENADORES DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU E PESQUISA:Administração: Jandir PauliDireito: Vinícius Borges Fortes Arquitetura e Urbanismo: Caliane Christie Oliveira de Almeida Silva Engenharia Civil: Francieli Tiecher BomsembianteOdontologia: Graziela Oro CericatoPsicologia: Vinicius Renato Thomé Ferreira
COORDENADORES ADMINISTRATIVOS:Departamento de Planejamento e Controladoria: Renato Luiz da SilvaDepartamento de Marketing e Comunicação: Liliana Fernanda Zimmermann CrivelloDepartamento de Relacionamento com o Mercado: Cristiano Conceição de CarvalhoDepartamento de Suprimentos: Patrícia RodriguesDepartamento de Serviços Acadêmicos: Gabriele RodriguesDepartamento de Regulação do Ensino Superior: Carina Oliveira da SilvaDepartamento Contábil e Financeiro: Cristiane Terezinha Piccoli RigottiDepartamento de Infraestrutura: Letieri Teixeira SilvaDepartamento Acadêmico do Campus Porto Alegre: Mônica BauerDepartamento de Extensão e Responsabilidade Social: Elvis Mognhon
SUMÁRIO1. CONTEXTUALIZAÇÃO GERAL ................................................................................................ 131.1 HISTÓRICO E DESENVOLVIMENTO DA INSTITUIÇÃO ............................................................................................ 13
1.1.1 Graduação ..........................................................................................................................................................................131.1.2 Pós-graduação Lato sensu e Educação Continuada .....................................................................................151.1.3 Pós-graduação Stricto Sensu e Pesquisa ...........................................................................................................161.1.4 Corpo docente, discente e quadro técnico-administrativo ..........................................................................181.1.4.1 Corpo Discente .............................................................................................................................................................181.1.4.2 Corpo Docente ............................................................................................................................................................191.1.4.3 Quadro técnico-administrativo ........................................................................................................................... 20
1.2 INSERÇÃO REGIONAL .....................................................................................................................................................201.2.1 Características da região de Passo Fundo ....................................................................................................... 201.2.2 Características da região de Porto Alegre ........................................................................................................24
1.2 ANÁLISE DE CENÁRIOS .................................................................................................................................................. 261.3.1 Análise de Cenário Externo – Ameaças e oportunidades .......................................................................... 261.3.1.1 Mega tendências Mundiais 2030 ........................................................................................................................271.3.1.2 O Futuro do Trabalho .............................................................................................................................................. 281.3.1.3 Cenário Econômico Nacional ................................................................................................................................301.3.1.4 Cenário da Educação Superior no Brasil .........................................................................................................341.3.1.5 Cenário Econômico Social Estadual/Rio Grande do Sul ...........................................................................371.3.2 Análise de Cenário Interno – Forças e Fraquezas......................................................................................... 381.3.2.1 Histórico de Gestão da Instituição..................................................................................................................... 381.3.2.2 Matriz SWOT ...............................................................................................................................................................40
2. PERFIL INSTITUCIONAL .......................................................................................................... 422.1 ÁREA DE ATUAÇÃO – CADEIA DE VALOR ................................................................................................................ 45
2.2 MISSÃO, VISÃO E VALORES ........................................................................................................................................46
3. PORTFÓLIO DE CURSOS E SERVIÇOS ............................................................................... 493.1 GRADUAÇÃO ......................................................................................................................................................................49
3.1.1 Ensino à distância ..........................................................................................................................................................53
4. PROJETO PEDAGÓGICO INSTITUCIONAL ....................................................................... 654.1 POLÍTICAS DE ENSINO E APRENDIZAGEM .............................................................................................................. 66
4.1.1 Perfil docente e de egresso ...................................................................................................................................... 684.1.2 Pesquisa, iniciação científica e inovação tecnológica ...................................................................................734.1.3 Extensão ...........................................................................................................................................................................754.1.4 Internacionalização e mobilidade internacional ..............................................................................................79
4.2 POLÍTICAS DE PESSOAL ................................................................................................................................................ 814.2.1 Política de recrutamento e seleção ..................................................................................................................... 824.2.2 Política de integração e acompanhamento do novo colaborador ........................................................ 834.2.3 Política de gestão da performance e educação continuada .................................................................. 834.2.4 Política de cargos, carreira e remuneração .................................................................................................... 844.2.5 Política de desligamento ......................................................................................................................................... 854.2.6 Política de reconhecimento profissional, retenção de talentos e sucessão ...................................... 85
4.2.7 Política de administração de pessoal................................................................................................................. 86
4.3 POLÍTICAS DE ATENDIMENTO AOS DISCENTES ...................................................................................................864.3.1 Programas de atendimento aos estudantes....................................................................................................874.3.2 Programas de Apoio Financeiro........................................................................................................................... 904.3.3 Políticas de acompanhamento aos egressos ...................................................................................................91
4.4 POLÍTICA DE RESPONSABILIDADE SOCIAL E DESENVOLVIMENTO ............................................................ 92
4.5 COMUNICAÇÃO COM A SOCIEDADE ......................................................................................................................... 954.5.1 Políticas de posicionamento estratégico e imagem institucional ........................................................... 954.5.2 Política de comunicação interna .......................................................................................................................... 98
5. INFRAESTRUTURA FÍSICA ....................................................................................................1015.1 INFRAESTRUTURA ATUAL ............................................................................................................................................101
5.1.1 Instalações administrativas ...................................................................................................................................1045.1.2 Salas de aula ...............................................................................................................................................................1045.1.3 Auditórios ......................................................................................................................................................................1045.1.4 Sala de professores ..................................................................................................................................................1045.1.5 Espaços para atendimento aos discentes .......................................................................................................1055.1.6 Espaços de convivência e de alimentação ......................................................................................................1055.1.7 Laboratórios, ambientes e cenários para práticas didáticas – Com espaços de convênios ....1055.1.8 Estrutura física e tecnológica destinada a CPA ............................................................................................1065.1.9 Biblioteca: infraestrutura, serviços, informatização e plano de atualização ao acervo ..............1065.1.10 Salas de apoio de informática ou estrutura equivalente .........................................................................1105.1.11 Instalações Sanitárias ...............................................................................................................................................1105.1.12 Recursos de Tecnologia de Informação e Comunicação ........................................................................... 111
5.2 INFRAESTRUTURA FUTURA ........................................................................................................................................1125.2.1 Bens Imóveis ..................................................................................................................................................................1125.2.2 Bens móveis .................................................................................................................................................................113
6. GOVERNANÇA CORPORATIVA E DESEMPENHO INSTITUCIONAL .......................... 1176.1 GOVERNANÇA CORPORATIVA ................................................................................................................................... 117
6.1.1 Fóruns de Gestão .........................................................................................................................................................118Conceito geral de cada tipo de Fórum: ......................................................................................................................1206.1.2 Documentos Institucionais......................................................................................................................................120
6.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................................................................. 122
6.3 MAPA ESTRATÉGICO 2018 – 2022 .......................................................................................................................... 123
6.4 PROJEÇÃO ORÇAMENTÁRIA 2018 – 2022 .......................................................................................................... 130
6.5 METODOLOGIA DE CONSTRUÇÃO, MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO DO PLANEJAMENTO E DESEMPENHO INSTITUCIONAL ........................................................................................ 134
6.5.1 Avaliação do planejamento e desempenho institucional..........................................................................1346.5.2 Modelo de gestão .....................................................................................................................................................138
REFERÊNCIAS ............................................................................................................................... 140
APRESENTAÇÃOO Plano de Desenvolvimento Institucional tem como objetivo realizar a projeção da IMED para os próximos cinco anos, servindo de guia para a organização da instituição a curto, médio e longo prazo. Portanto, o documento referido foi estruturado objetivando a orientação de todos os stakeholders – acionistas, conselheiros, gestores, professores, funcionários, alunos, fornecedores e sociedade em geral, em relação à estratégia da Instituição para o período de 2018-2022.
A elaboração do Plano de Desenvolvimento Institucional envolveu um conjunto de atores internos e externos em um processo de construção coletiva, participativa e sistemática, que ocorreu durante o ano de 2017 e parte de 2018, e resultou em um documento de planejamento que norteará as estratégias da instituição.
Esse processo buscou a participação, o engajamento e a colaboração efetiva de todos, sensibilizando a respeito da importância desse planejamento para a instituição, com uma série de encontros e discussões, estruturados em Seminários de Sensibilização, nos quais foram descritas as principais diretrizes e responsabilidades dos grupos de trabalho, cronograma de entrega dos capítulos e premissas para a construção dos documentos no processo de criação do PDI.
Para a elaboração do PDI, constituiu-se uma coordenação geral do projeto e uma metodologia em que cada um dos capítulos foi redigido por equipes de trabalho, constituídas por uma Presidência patrocinadora e um líder do capítulo, os quais realizaram as pesquisas necessárias internas (qualitativas e quantitativas) e contaram com colaboração externa de consultorias especialmente contratadas para esse fim.
Todos os textos foram submetidos ao Comitê de Gestão - formado pelo presidente e vice-presidentes e responsável por realizar a validação prévia dos materiais produzidos pelas equipes de trabalho – e, posteriormente, submetidos ao Conselho de Administração, responsável final pela validação. O tema Plano de Desenvolvimento Institucional foi pauta de uma série de reuniões do Conselho de Administração, realizadas em 2017 (24 de fevereiro, 17 de março, 30 de junho, 17 de julho, 04 de agosto, 25 de agosto, 02 de outubro, 27 de outubro, 24 de novembro, 11 de dezembro, 21 de dezembro, 22 de dezembro) e 2018 (29 de janeiro de 2018, 23 de fevereiro, 23 de março, 04 de maio e 18 de maio).
Cordialmente,Eduardo Capellari / PresidenteMarilú Benincá de David / Vice-presidente AdministrativaWilliam Zanella / Vice-presidente AcadêmicoRenato Luiz da Silva / Coordenador de Planejamento e Controladoria.
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1. CONTEXTUALIZAÇÃO GERAL
1.1 HISTÓRICO E DESENVOLVIMENTO DA INSTITUIÇÃO Neste capítulo, será apresentado o histórico das atividades realizadas por cada uma das três linhas de negócio que compõem a cadeia de valor da Instituição, sendo elas: Graduação; Pós-graduação Lato Sensu e Educação Continuada; Pós-graduação Stricto Sensu e Pesquisa.
1.1.1 GRADUAÇÃONo ano de 2002, a mantenedora, o Complexo de Ensino Superior Meridional, Sociedade Anônima de Capital Fechado, com sede na Senador Pinheiro, nº 304, bairro Cruzeiro, na cidade de Passo Fundo, Rio Grande do Sul, deu início às suas atividades. Em 2004, foi realizado o credenciamento da Faculdade Meridional em Passo Fundo e a autorização do curso de graduação em Direito, por meio da Portaria 4.364, de 29/12/2004.
Em 2005, passou a funcionar, efetivamente, com o ingresso da primeira turma de graduação em Direito. No ano de 2006, foram publicadas as portarias de autorização de Sistemas de Informação (Portaria nº 579, de 04 de setembro de 2006), Administração (Portaria nº 689, de 27 de setembro de 2006) e Psicologia (Portaria nº 810, de 25 de outubro de 2006), todos com conceito 4.
Em 2007, foi publicada a autorização do Curso Superior de Tecnologia em Gestão Pública, por meio da Portaria nº 153, de 07 de fevereiro de 2007, com conceito 4. No ano de 2009, foram publicadas as portarias de autorização dos cursos de Arquitetura e Urbanismo (Portaria nº 996, de 29 de julho de 2009), com conceito 4, e Odontologia (Portaria nº 999, de 29 de julho de 2009), com conceito 5.
Em 2011, foram publicadas as portarias de reconhecimento dos cursos de Gestão Pública (Portaria nº 430, de 21 de outubro de 2011, com conceito 5) e de Direito (Portaria nº 432, de 21 de outubro de 2011).
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No ano de 2012, a Faculdade Meridional de Passo Fundo consolidou sua proposta de qualidade na educação através do Recredenciamento Institucional junto ao Ministério da Educação (Portaria nº 524, de 10 de maio de 2012), com conceito 4. Nesse mesmo ano, foi publicada a portaria de autorização do curso de Engenharia Civil (Portaria nº 322, de 28 de dezembro de 2012), com conceito 4. O ano de 2012 também foi marcado pelo reconhecimento dos cursos de Administração (Portaria nº 134, de 27 de julho de 2012), e Psicologia (Portaria nº 188, de 01 de outubro de 2012), ambos com conceito 4.
Em 2013, obteve a autorização do curso de Ciência da Computação (Portaria nº 732, de 23 de dezembro de 2013), com conceito 4. No ano de 2014, a Faculdade Meridional de Passo Fundo obteve autorização dos cursos de Medicina (Portaria nº 399, de 22/07/2014), com conceito 4, e Engenharia Mecânica (Portaria nº 721, de 27/11/2014), com conceito 4.
Em 2015, teve o reconhecimento do curso de Arquitetura e Urbanismo (Portaria nº 494, de 29 de junho de 2015), com conceito 5, e Sistema de Informação (Portaria nº 371, de 18 de maio de 2015), com conceito 4. No ano de 2016, obteve autorização do curso de graduação em Medicina Veterinária. Ainda nesse ano, foi solicitado junto ao MEC o protocolo de credenciamento da Faculdade Meridional de Porto Alegre e a autorização de quatro cursos de graduação, sendo eles: Arquitetura e Urbanismo, Engenharia Civil, Odontologia e Psicologia, todos com conceito 4. No processo de expansão da Instituição, a sua mantenedora CESME efetivou a aquisição da Faculdade IDC de Porto Alegre, com consequente recebimento dos cursos de graduação em Direito e Filosofia e o credenciamento institucional em EAD.
Em 2017, a IMED de Passo Fundo foi reconhecida pelo Ministério da Educação (MEC) no Índice Geral de Cursos (IGC) com conceito 4, em março, referente aos resultados do ano de 2015.
No mesmo ano, a IMED de Passo Fundo foi reconhecida pelo Ministério da Educação (MEC) no Índice Geral de Cursos (IGC) com conceito 4, em novembro, referente aos resultados do ano de 2016. Foi divulgado pelo Ministério da Educação (MEC) o resultado do Conceito Preliminar de Curso (CPC) de Odontologia, com conceito 4, em novembro, referente aos resultados do ano de 2016.
Ainda em 2017, foram divulgados pelo Ministério da Educação (MEC), em março, os resultados do Conceito Preliminar de Cursos (CPC) de Administração, com conceito 4, Direito, com conceito 3, e Psicologia, com conceito 4, referente aos resultados de 2015.
Foram publicadas as portarias de renovação de reconhecimento dos cursos de graduação em Administração, Direito e Psicologia, por meio da Portaria nº 269, de 03 de abril de 2017.
O curso de Engenharia Civil da IMED em Passo Fundo foi reconhecido pelo Ministério da Educação (MEC), por meio da Portaria nº 1.012, de 25 de setembro de 2017.
No Campus Porto Alegre, foram realizadas as visitas in loco de Credenciamento Institucional e Autorização dos cursos de Arquitetura e Urbanismo, Engenharia Civil, Odontologia e Psicologia pelo Ministério da Educação, e todos obtiveram conceito 4.
Em 2018, o Ministério da Educação autorizou os cursos de graduação em Odontologia, Psicologia, Arquitetura e Urbanismo e Engenharia Civil no Campus Porto Alegre.
Ainda em 2018 a IMED obteve, para o Campus de Passo Fundo, a autorização dos cursos de Ciências Contábeis, Engenharia da Produção e Engenharia Elétrica, através da portaria nº 463, de 02/07/2018, e Comunicação Social, através da portaria nº 499, de 13/07/2018. Também nesse ano, os cursos de Arquitetura e Urbanismo, Engenharia Civil e Sistemas de Informação, obtiveram através da portaria nº 917, de 27/12/2018 a renovação de reconhecimento do curso.
1.1.2 PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU E EDUCAÇÃO CONTINUADA
Em 2003, teve início a oferta dos cursos de Pós-graduação Lato sensu, por meio do Instituto de Pesquisa e Estudos Jurídicos (IPEJUR), mediante convênio com o Complexo de Ensino Superior de Santa Catarina (CESUSC).
Em 2008, ocorreu a expansão da Pós-graduação Lato sensu com a criação do setor IMED Connection.
No processo de expansão da IMED, em 2016, a mantenedora da IMED, o CESME, efetivou a aquisição da Faculdade IDC de Porto Alegre, com consequente recebimento dos cursos Pós-graduação Lato sensu.
Desde o início da oferta de cursos de Pós-graduação Lato sensu, já foram formados mais de 2100 alunos, assim divididos:
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de bolsas PNPD/CAPES – Programa Nacional de Pós-Doutorado, que financiou a vinda de 2 (dois) Doutores Pesquisadores para os Programas de Mestrado; fomos contemplados com 18 (dezoito) bolsas de Mestrado (16 na modalidade PROSUP – Programa de Suporte à Pós-Graduação de Instituições de Ensino Particulares – CAPES, e 02 FAPERGS). Além disso, contamos com 19 bolsas de Iniciação Científica e Tecnológica com fomento público (FAPERGS e CNPq).
No ano de 2015, tivemos um investimento de mais de dois milhões de reais em políticas de pesquisa para: programas de iniciação científica, divulgação da ciência, apoio à edição de periódicos, institucionalização de projetos e formação de grupos de pesquisa, institucionalização de bolsas, programa de formação docente, incentivo a publicações qualificadas e premiações, registro de propriedade intelectual, bolsas de produtividade em pesquisa, fundo de apoio à criação de novos programas de Mestrado, contratação de corpo docente qualificado (doutores e pós-doutores).
Esse investimento em pesquisa possibilitou aos docentes da Instituição publicarem, no ano de 2017, em periódicos internacionais qualificados ou em coautoria com pesquisadores internacionais em periódicos nacionais qualificados, considerando revistas com conceito Qualis A1, A2, B1 ou B2, de acordo com a CAPES, num total de 91 artigos.
A IMED possui também um total de 8 revistas eletrônicas, e dessas 7 alcançaram o Conceito Qualis CAPES igual ou superior a B5, conforme detalhamento abaixo:
• Revista Brasileira de Direito Qualis A1;• Revista de Administração IMED Qualis B3;• Revista de Psicologia da IMED Qualis B3;
• O curso de Administração ofertou 21 MBAs, os quais totalizaram 84 turmas, e formaram 775 egressos;
• O curso de Direito ofertou 16 especializações, as quais totalizaram 42 turmas e formaram 510 egressos;
• O curso de Odontologia ofertou 9 especializações, as quais totalizaram 117 turmas e formaram 593 egressos;
• O curso de Psicologia ofertou 9 especializações, as quais totalizaram 18 turmas e formaram 170 egressos;
• O curso de Sistemas da Informação ofertou 6 especializações, as quais totalizaram 12 turmas e formaram 81 egressos;
• O curso de Arquitetura e Urbanismo ofertou 2 especializações, as quais totalizaram 5 edições e formaram 44 egressos;
• O curso de Engenharia Civil ofertou 4 especializações, as quais totalizaram 7 edições e formaram 35 egressos.
1.1.3 PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU E PESQUISANo delinear estratégico da IMED, visando transformá-la em Universidade, tem-se o ano de 2013 como um marco para a história da instituição, com a recomendação dos dois primeiros Programas de Mestrado, na área do Direito e da Administração.
A partir disso, seguindo o planejamento desenhado dentro do PDI, buscou-se a estruturação de 5 outros programas, sendo que em 2015, obteve a recomendação do Programa de Mestrado em Arquitetura e Urbanismo e, em 2016, os Programas de Mestrado em Engenharia Civil, Psicologia e Odontologia. No ano de 2017, foi protocolado o Mestrado em Saúde Coletiva, cujo resultado se consolidará no ano de 2018.
Os Programas de Mestrado do Campus Passo Fundo, nas áreas de Direito, Administração e Arquitetura e Urbanismo passaram pela sua primeira avaliação da Quadrienal da CAPES. O PPG de Administração obteve o conceito 4; o PPG de Direito, o conceito 3; e o PPG de Arquitetura e Urbanismo, o conceito 3.
Assim, seguindo a estratégia de consolidação da IMED como uma plataforma de desenvolvimento de pesquisa, ainda no ano de 2017, foram protocolados os Programas de Doutorado em Administração e Doutorado em Direito.
Cabe ressaltar que, desde o ano de 2011, a IMED é contemplada com Bolsas de Iniciação Científica da Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado do Rio Grande do Sul (FAPERGS). Em 2013, cadastramos os Projetos de Pesquisa institucionalizados no Diretório de Grupos de Pesquisa do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq); em 2014, 4 (quatro) pesquisadores foram contemplados com bolsas de Doutorado e Pós-Doutorado (CAPES) para qualificação docente no exterior. Recebemos as primeiras cotas
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• Revista de Empreendedorismo, Inovação e Tecnologia Qualis B4;• Revista de Engenharia Civil IMED Qualis B4;• Revista de Arquitetura IMED Qualis B5;• Revista Brasileira de Ensino Superior na área de ensino Qualis B2,
área de Educação Qualis B4, área interdisciplinar Qualis B4, área de Administração Pública e de Empresas, Ciências Contábeis e Turismo Qualis B4.
Ao longo dos anos, a IMED realizou Convênios e Cooperações com algumas Instituições Internacionais, conforme detalhamento abaixo, a fim de possibilitar a mobilidade internacional de seus docentes e discentes.
• Universidad de Sevilla (Espanha)• Università Degli Studi Roma Tre (Itália)• Universidad Nacional Autónoma de México – UNAM (México)• Universidade de Lisboa – Faculdade de Psicologia (Portugal)• Universidade de Lisboa – Faculdade de Direito (Portugal)• Universidad de Zaragoza (Espanha)• École Nationale Supérieure d’Architecture Nantes (França) • Università Degli Studi Di Perugia (Itália)• Università Degli Studi Del Molise (Itália)• Universidade de Aveiro (Portugal)• Universidade de Lisboa – ISEG: Instituto Superior de Economia e
Gestão (Portugal)• University of Huddersfield (Inglaterra)• Università di Pisa (Itália)• Universidad Católica de Colombia (Colômbia)• Universidade EAN (Colômbia)• Universidade do Porto (Portugal)• Universidade de Coimbra (Portugal)
1.1.4 CORPO DOCENTE, DISCENTE E QUADRO TÉCNICO-ADMINISTRATIVONeste ponto, será apresentada a composição do corpo docente da Instituição, bem como a evolução do número de discentes ao longo dos anos e a composição do quadro técnico administrativo.
1.1.4.1 CORPO DISCENTE Atualmente, a mantenedora conta com um total de 4.183 alunos matriculados, em todos os níveis de ensino, um número crescente em relação aos anos iniciais da Instituição. Esse número crescente é reflexo do aumento de turmas e de cursos de graduação e Pós-graduação Lato e Stricto sensu. Essa evolução pode ser melhor observada no gráfico abaixo:
Figura 1 Evolução no número de matrículas da IMED
1.1.4.2 CORPO DOCENTEAtualmente a mantenedora conta com um total de 252 docentes. Esse número crescente é reflexo do aumento de turmas e de cursos de graduação que as mantidas obtiveram nos últimos três anos, que demandam especialistas para áreas diferenciadas do ensino. Essa evolução pode ser melhor observada no gráfico abaixo:
Figura 2 Evolução no número de docentes
Titulação do corpo docente: Em relação à titulação do corpo docente, podemos afirmar que a mantenedora mantém um crescimento ao longo dos anos. No ano de 2017, tínhamos aproximadamente 48% dos especialistas cursando Mestrado, 47% dos mestres cursando Doutorado e 8% dos doutores cursando Pós-doutorado. No ano de 2018, esse número de docentes ativos manteve o crescimento de anos anteriores, conforme demonstra a Figura 3.
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A instituição, inclusive, oferece apoio para que seus docentes possam se especializar em suas áreas de formação ou até mesmo em outra área de sua escolha, por meio da disponibilização de bolsas para a Pós-graduação Lato sensu e para a Pós-graduação Stricto sensu.
Além disso, a IMED oferece Dinter, em parceria com instituições promotoras, em que a instituição promotora responde pela promoção, pela coordenação acadêmica e pela garantia do padrão de qualidade dessa proposta. Sua participação efetiva-se por intermédio de um de seus programas de Pós-graduação, identificado como Programa Promotor, que responderá pela oferta do doutorado na IMED, de acordo com o previsto na proposta aprovada pela Capes, tendo em relação ao Dinter as mesmas responsabilidades que as relativas ao curso doutorado regularmente oferecido em sua sede.
Já a IMED é responsável pelo estabelecimento onde são promovidas as atividades relativas ao desenvolvimento da Proposta Dinter. Responde pela garantia da infraestrutura de ensino e pesquisa, do apoio administrativo à proposta e do acompanhamento e atendimento geral aos alunos.
Destaca-se a importância dos Dinter para a qualificação dos docentes da IMED. Como demonstrado acima, todas as turmas são formadas quase que na totalidade pelos nossos professores.
Figura 3 Titulação do corpo docente
1.1.4.3 QUADRO TÉCNICO-ADMINISTRATIVOO quadro técnico-administrativo da mantenedora, atualmente, é formado por 135 funcionários, sendo que desses, aproximadamente 63,50% são do sexo feminino e 36,50% do sexo masculino. Em relação à titulação, 53,96% possuem ensino médio completo, 23,02% já possuem uma graduação concluída, 14,39% possuem uma Pós-graduação Lato sensu concluída e 2,16% possuem uma Pós-graduação Stricto sensu
concluída. Desse total, aproximadamente 18,25% ocupam um cargo de gestão (direção, gerência, coordenação ou supervisão).
Como já mencionado, a Instituição disponibiliza a seus funcionários, bolsas administrativas para cursar graduação, especialização e Mestrado na área que desejar. Do total de funcionários, 48,90% está se qualificando, cursando graduação, Especialização ou Mestrado
Figura 4 Evolução no número de colaborares do quadro técnico administrativo
Figura 5 Titulação quadro técnico administrativo
1.2 INSERÇÃO REGIONALNeste capítulo, serão apresentadas as principais características econômicas e demográficas das cidades de Passo Fundo e Porto Alegre, locais onde a IMED possui suas duas mantenedoras, com suas três mantidas.
1.2.1 CARACTERÍSTICAS DA REGIÃO DE PASSO FUNDOO município de Passo Fundo integra a COREDE da Produção, que é composta por vinte e um municípios (Coqueiros do Sul, Almirante Tamandaré do Sul, Ciríaco, Gentil, Coxilha, Santo Antônio do Palma, Pontão, David Canabarro, Santo Antônio do Planalto, Ernestina, Mato
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Castelhano, Vila Maria, Casca, Muliterno, Carazinho, São Domingos do Sul, Camargo, Vanini, Passo Fundo, Nova Alvorada e Marau). A região é formada, basicamente, por uma estrutura agropecuária voltada à criação de aves, bovinos de corte e leite e produção de grãos. Sua indústria está vinculada a essa produção, com destaque para os segmentos de máquinas e equipamentos voltados à agricultura e pecuária e de fabricação de alimentos.
Conforme dados publicados pela Fundação de Economia e Estatística – FEE, no ano de 2016, a COREDE da produção possuía uma população total de 362.438 habitantes, que ocupa uma área de 6.002,7 km², com uma densidade demográfica de 57,4 hab/km². Desse total, o município de Passo Fundo possui, segundo dados divulgados pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2017), uma população de 199.446 habitantes (55% em relação ao total da população), ocupando uma área de 783,4 km² (13% em relação a área total), com uma densidade demográfica de 240,9 hab/km² (4 vezes maior).
Esses números expressam a importância que o município de Passo Fundo possui para a região. Segundo o Plano Estratégico de Desenvolvimento Econômico Local do Município de Passo Fundo (PEDEL), elaborado pela Prefeitura Municipal de Passo Fundo (2015), o município caracteriza-se como uma Capital Regional, nível hierárquico da rede urbana brasileira somente inferior ao de metrópole, a exemplo de Porto Alegre. Dessa forma, a cidade de Passo Fundo tem uma expressiva capacidade de polarizar uma grande quantidade de municípios na produção e oferta de bens e serviços, de concentrar atividades de gestão pública e empresarial e de articular, na escala regional, órgãos e empresas privadas. A cidade ainda possui o aeroporto Lauro Kortz, o qual, após a ampliação, terá capacidade de atendimento de até 1 milhão de passageiros por ano, interligando a região noroeste do estado a outras regiões do Brasil.
Ainda, segundo o documento, a região de articulação urbana de Passo Fundo abrange 8,9% da população urbana do Rio Grande do Sul, em grande parte concentrada em Passo Fundo (22,1%), Erechim (11,1%), Carazinho (7,2%) e Marau (3,9%). Merece ser realçado que essas cidades são relativamente próximas entre si. Erechim (BR 153), Marau (BR 324) e Carazinho (BR 285) localizam-se a 73, 30 e 40 quilômetros de Passo Fundo, respectivamente, mantendo fluxos intensos de bens e serviços, indicando uma aglomeração urbana que já compartilha alguns interesses em comum.
Dados do IBGE e da Fundação de Economia Estatística demonstram que Passo Fundo ocupa a sexta posição entre as cidades com o maior PIB do Estado, a quarta posição em relação ao Valor Adicionado Bruto (VAB) de serviços. Dentre os setores que constituem o Valor Adicionado
Bruto (VAB) do COREDE, destacam-se os seguintes: agropecuária 10,7%; indústria, 19,4%; serviços, 69,9%.
Segundo dados apresentados pela Agenda 2020 (RIO GRANDE DO SUL), a atividade econômica do município está concentrada no setor terciário, com grande participação do comércio (44%) e dos serviços (41%) na economia local. O setor primário (agropecuária) contribui com apenas 2% na atividade econômica do município, sendo que a indústria de transformação (8%) e a construção civil (5%), integrantes do setor secundário, juntas representam 13% da economia do município.
Segundo dados do IBGE (2017) , o município de Passo Fundo possui 58 escolas de ensino pré-escolar com 3.571 matriculas, 74 escolas de Ensino fundamental com 23.250 matriculas, 25 escolas de Ensino médio com 7.031 matrículas. O número total de concluintes do ensino médio na RA (Região de Abrangência, composta por distâncias de até 110Km do município) é de 5.988, sendo que, desse total, 1524 alunos são do município de Passo Fundo.
Em relação ao Ensino superior, segundo dados divulgados pelo INEP (2017), existem atualmente na Região de Abrangência¹ (RA) da IMED – distribuição geográfica da área de residência dos alunos matriculados na instituição – um total de 21 unidades (campus) de instituições de ensino superior privadas, sendo 2 universidades e 12 faculdades, um total de 30.028 matrículas, número esse que se mantém estável há, aproximadamente, sete anos. Nessa região de abrangência, ingressam, anualmente, no ensino superior 9.020 alunos, sendo que, desse total, 5.497 alunos estão matriculados em instituições localizadas no município de Passo Fundo.
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porém sofreu um leve decréscimo no ano de 2013 (17,0%). Dentre as atividades que compõe o VAB da economia do Município de Porto Alegre, destacam-se as seguintes: serviços (85,91%); indústria (14,05%); agropecuária (0,04%), no ano de 2013 (MARQUETTI et al, 2014).
A participação do Produto Interno Bruto de Porto Alegre no do Rio Grande do Sul cresceu de 2010 (17,7%) até 2012 (18,8%) e sofreu um leve decréscimo em 2013 (17,3%). Em 2013, o PIB per capita de Porto Alegre foi de R$ 39.091,64, 31,8% acima dos R$ 29.657,28 do Estado. No entanto, no período de 2010 a 2013, o PIB de Porto Alegre cresceu 34,4%, ficando abaixo do crescimento estadual de 37,2% no mesmo período (MARQUETTI et al, 2014).
Segundo dados do IBGE (2017) o município de Porto Alegre possui 762 escolas de ensino pré-escolar, 365 escolas de ensino fundamental com 159.162 matrículas, 143 escolas de ensino médio com 47.359 matrículas. O número de concluintes no Ensino Médio, na RA é de 18.318 alunos.
Em relação ao Ensino superior, segundo dados divulgados pelo INEP (2017), existem atualmente na Região de Abrangência² da IMED (RA) do Campus Porto Alegre, um total de 49 instituições de ensino superior privadas (dados INPEP 2016), sendo 4 universidades, 4 centros universitários e 41 faculdades, que possuem juntas um total de 91.644 matrículas. Na RA, ingressam anualmente no ensino superior um total de 25.661 alunos, e no município de Porto Alegre ingressam 17.964 alunos.
Figura 7 Região de abrangência da IMED Porto Alegre
Figura 6 Região de Abrangência da IMED Passo Fundo
Região de Abrangência¹: Passo Fundo; Água Santa; Camargo; Carazinho; Casca; Caseiros; Ciríaco; Constantina; Coxilha; David Canabarro; Engenho Velho; Erechim; Ernestina; Espumoso; Estação; Gentil; Getúlio Vargas; Ibiaçá; Ibirapuitã; Lagoa Vermelha; Marau; Mato Castelhano; Mormaço; Muliterno; Não-Me-Toque; Nova Alvorada; Nova Bassano; Pontão; Ronda Alta; Rondinha; Sananduva; Santa Cecília do Sul; Santo Antônio do Planalto; Sarandi; Serafina Corrêa; Sertão; Soledade; Tapejara; Tio Hugo; Victor Graeff; Vila Lângaro; Vila Maria.
1.2.2 CARACTERÍSTICAS DA REGIÃO DE PORTO ALEGREPorto Alegre é a capital do estado do Rio Grande do Sul e centro da região metropolitana, que compreende um total de 34 municípios com uma população de aproximadamente 4,258 milhões de habitantes, ocupando um território de mais de 10 mil km², com uma densidade de 411 habitantes por km² (IBGE, 2017). Desse total, segundo o IBGE (2017), Porto Alegre possui uma população de 1.484.941 (34% do total) de habitantes, ocupando uma área de 496,682 km² (5% do total), com densidade demográfica de 2.837,53 hab/km² (7 vezes maior).
A participação do VAB de Porto Alegre, em comparação ao VAB do Rio Grande do Sul, cresceu entre os anos de 2010 (17,3%) e 2012 (18,6%),
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1.2 ANÁLISE DE CENÁRIOSAntes de analisar cenários, é de suma importância compreender o ambiente no qual a organização está inserida. Para Rezende (2008, p. 67), este ambiente é “[...] tudo que circunda ou envolve a organização e suas pessoas por todos os lados, ou seja, o meio ambiente interno e externo”.
O ambiente interno envolve as características interiores da organização, tais como pessoas, estrutura, recursos materiais, recursos financeiros, etc. Por sua vez, o ambiente externo abrange os aspectos mais variados possíveis, como o concorrencial, social, econômico, político, cultural, ecológico, etc. No entendimento de Maximiano (2006, p. 337), “[...] a análise de ameaças e oportunidades do ambiente é um dos pilares do planejamento estratégico. Quanto mais competitivo, instável e complexo o ambiente, maior a necessidade de analisá-lo”.
Os cenários são ferramentas utilizadas para a análise do ambiente externo, projetando possíveis situações futuras, auxiliando na elaboração da estratégia para a organização. Quanto melhor a elaboração e análise do cenário, maior a probabilidade de acerto das decisões estratégicas, e mais ágil e fácil será a mudança de estratégia, de acordo com as modificações no ambiente.
A administração estratégica busca, portanto, dar maior racionalidade ao processo de escolhas relacionado aos alinhamentos entre a empresa e seus ambientes. Cabe a gestão estratégica a determinação da missão e os objetivos da organização de acordo com o contexto de seus ambientes internos e externos (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000). Diante do contexto organizacional a análise de cenários auxilia o planejamento estratégico mediante o estudo de possíveis futuras ocorrências no contexto estratégico, o cenário é uma visão de futuro internamente consistente, baseado em suposições plausíveis sobre os importantes temas que podem influenciar um setor (PORTER, 1996).
1.3.1 ANÁLISE DE CENÁRIO EXTERNO AMEAÇAS E OPORTUNIDADESA fim de construir uma lógica argumentativa, demonstrando os cenários externos que apontam para o futuro, serão analisadas as megatendências mundiais, os futuros do mercado de trabalho, com o propósito de preparar a base para a construção da matriz de ameaças e oportunidades da Instituição.
1.3.1.1 MEGATENDÊNCIAS MUNDIAIS 2030A análise do cenário mundial, elaborado pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada – IPEA, construída através do documento “Megatendências Mundiais 2030: o que entidades e personalidades internacionais pensam sobre o futuro do mundo?” teve como objetivo apresentar o levantamento de sementes futuras que devem moldar o contexto mundial até 2030 a respeito do futuro, em cinco dimensões: população e sociedade, geopolítica, ciência e tecnologia (C&T), economia e meio ambiente.
Em primeiro lugar, no tema população e sociedade, a ideia principal é sobre o novo perfil populacional. O mundo está passando por uma transição demográfica em diversos aspectos. Até 2030, a população mundial estará envelhecida e jovem ao mesmo tempo – por mais paradoxal que isso soe –, urbanizada, mais escolarizada, com melhor renda e mais empoderada. Países enfrentarão desafios com relação à mão de obra pelas razões inversas – uns pela falta, outros pela abundância –, à garantia de serviços públicos de qualidade, à solvência do sistema de seguridade social, à mobilidade urbana em cidades superlotadas, aos fluxos migratórios, à maior desigualdade social, entre outras questões. Já a sociedade, mais informada, poderá pressionar seus governos para negociar diretamente suas demandas, provocando ondas de protestos que poderão se alastrar pelos países e pelo mundo.
No segundo tema, geopolítica, o principal aspecto é a redistribuição do poder global, menos concentrado no Ocidente e mais direcionado ao Oriente, entremeado pela ascensão de potências emergentes. O desgaste progressivo da hegemonia dos Estados Unidos e da Europa e o crescimento da influência do BRICS e dos estados médios ampliam o debate em torno da governança global, atualmente em déficit, e outras questões relevantes, como a segurança internacional. A ampliação da multipolaridade pode trazer uma nova reconfiguração do poder militar. Difícil prever se essa guinada cada vez mais acelerada rumo à multipolarização, mas com prevalência de assimetrias, será conflituosa ou pacífica.
Na dimensão ciência e tecnologia, é a economia da inovação que ditará a lógica dos desdobramentos futuros. As inovações, além de facilitarem a vida das pessoas, tornaram-se condição indispensável da produtividade e do desenvolvimento socioeconômico e sustentável no século XXI. O progresso científico e tecnológico é cada vez mais multidisciplinar e suas aplicações, mais integradas. As Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC), por exemplo, estão modificando a natureza das relações humanas, desde o trabalho até o lazer. Quando a automação, a robótica, a nanotecnologia e a biotecnologia estiverem plenamente desenvolvidas, novas transformações virão.
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Os modelos econômicos concorrentes estarão no centro do debate em torno do tema economia até 2030. Há uma reconfiguração em andamento na economia global, com países emergentes sustentando um maior crescimento do que países desenvolvidos. Essa reconfiguração acirrará a discussão em torno de modelos econômicos e trará para o centro da agenda global questões como presença do estado na economia, inclusão social, classe média, novas regulamentações ao comércio e sistema financeiro internacional, investimentos em capital humano e inovações como fatores-chave do crescimento econômico, responsabilidade fiscal e até mesmo água, energia e alimentos, entre outros.
Finalmente, no último tema, meio ambiente, a ideia força é o aumento do consumo em um cenário de escassez de recursos naturais e de degradação ambiental até 2030, adicionado de potenciais eventos climáticos extremos. Ainda é difícil avaliar se a Rio+20 e o lançamento dos Objetivos do Desenvolvimento Sustentável (ODS) implementarão um novo paradigma ambiental que finalmente compatibilize qualquer modelo de crescimento econômico com sustentabilidade. Fato é que o modelo e o paradigma atual são agressivos ao meio ambiente e, além de levarem à escassez de recursos naturais, poderão contribuir para a ocorrência de eventos extremos, ocasionando impactos negativos ao ambiente social e econômico.
1.3.1.2 O FUTURO DO TRABALHOConforme apresentado por Sundararajan (2017, p. 2), em seu artigo publicado para a Finance & Development, “A economia digital irá corroer drasticamente a tradicional relação empregador-empregado”, e para os jovens de hoje, o futuro do trabalho pode ser mais incerto do que nunca. Novas plataformas digitais permitem que as atividades, que antes eram desempenhadas integralmente dentro das organizações, possam ser contratadas sob demanda por empresas específicas ou por trabalhadores individuais. Dessa forma, a economia torna-se cada vez mais baseada em relacionamentos freelances de curto prazo, ao invés dos empregos tradicionais em turno integral.
Ao mesmo tempo, as tecnologias de inteligência artificial e robótica estão ficando cada vez melhores nas tarefas físicas e cognitivas que compreendem grande parte do trabalho atual, pressagiando a automação de atividades humanas complexas como dirigir um veículo ou gerenciar um projeto e interromper uma série de ocupações que incluem lei, consultoria, varejo e transporte. A confluência desses dois fatores leva a um mercado de trabalho em que os empregos em tempo integral podem ser divididos em tarefas e projetos.
O surgimento de numerosas plataformas digitais, que muitas vezes comercializam ativos pessoais, colocando-as em um uso mais produtivo e que facilitam a obtenção de rendimentos sem emprego provavelmente acelerará essa tendência. O estudo realizado com trabalhadores norte-americanos, que recebiam renda de não emprego por meio dessas plataformas, apresentou um aumento de 0,5% no final de 2013, para 4% em meados de 2016.
Estudos demonstram que, embora o avanço da tecnologia tenha gerado redução significativa no número de trabalhadores de determinados setores tradicionais da economia, o progresso nas próprias tecnologias subjacentes gerou novas indústrias. O ponto mais amplo é que, mesmo quando as indústrias antigas encolhem ou desaparecem, novas que satisfazem os diferentes desejos e necessidades humanas surgem e expandem-se, como exemplo o setor de cuidados de saúde, praticamente inexistente há 200 anos, representa atualmente 12% dos empregos nos EUA.
Portanto, a miríade de projeções sobre a grande parcela dos empregos atuais que podem ser passíveis de automação nas próximas décadas, devido ao aumento das capacidades cognitivas das máquinas, não é motivo de pânico generalizado e imediato. Uma solução é redefinir o modelo básico de como as pessoas ganham a vida: longe do pagamento por trabalho exclusivo e integral, por uma grande organização que possui o capital associado à atividade econômica e a um sistema de pequenos negócios que misturam mão de obra, talento e capital, que poderia ser um microcosmo do futuro do trabalho – relativamente imune aos efeitos de deslocamento da automação.
Tal futuro do capitalismo exigirá repensar fundamentalmente a educação pós-secundária. Países em todo o mundo investiram pesadamente em universidades e faculdades que preparam suas forças de trabalho cedo na vida para uma carreira de emprego em tempo integral, porém grande parte desse foco deve mudar drasticamente para aumentar a disponibilidade e a qualidade da educação continuada.
Desenvolvimentos políticos recentes nos Estados Unidos e no Reino Unido refletem, em parte, investimentos insuficientes para gerar novas oportunidades para trabalhadores deslocados pela automação e despreparados para um novo mundo de trabalho. Para ajudar esses trabalhadores, novas instituições universitárias são necessárias para fornecer uma educação de transição estruturada e pedagogicamente sólida. Tal abordagem daria aos trabalhadores uma nova identidade e senso de propósito, capacitando-os a reconstruir sua autoestima. Dessa forma, buscar esse tipo de intervenção no meio da carreira deve ser tão natural quanto escolher ir para a faculdade depois do ensino médio.
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Os governos devem liderar a criação de tal sistema, reavaliando também os currículos do ensino fundamental e médio para se adequarem a essa próxima geração. À medida que as capacidades cognitivas das máquinas digitais se expandem, os alunos podem precisar de menos educação em ciência, tecnologia, engenharia e matemática e podem beneficiar-se de uma maior ênfase no design thinking, empreendedorismo e criatividade para prepará-los para uma carreira microempresarial.
Ao mesmo tempo, o contrato social deve ser remodelado para acomodar um tipo diferente de força de trabalho. Durante a segunda metade do século 20, várias leis trabalhistas foram desenvolvidas para melhorar a qualidade de vida no trabalho para funcionários em tempo integral – incluindo salários mínimos, horas extras e seguro, bem como uma série de outros incentivos – salários estáveis, férias pagas, treinamento no local de trabalho e assistência médica. A concepção e o financiamento da rede de segurança social de amanhã devem ser adaptados para uma força de trabalho cada vez mais independente, ao mesmo tempo em que são necessários substitutos para as carreiras e o senso de comunidade que muitos trabalhadores recebem da empresa onde trabalham. Talvez o papel das escolas pós-secundárias evolua para incluir esse tipo de planejamento de carreira ao longo da vida.
Os países – cuja política governamental direciona uma economia para um futuro de capitalismo genuíno baseado na multidão e cria uma apropriação de capital autenticamente descentralizada – também podem desfrutar de menos desigualdade como um feliz subproduto. À medida que as máquinas digitais nos obrigam a reformular nosso mundo de trabalho, talvez elas também nos mostrem um caminho em direção à sociedade mais igualitária que procuramos há anos.
1.3.1.3 CENÁRIO ECONÔMICO NACIONALOs indicadores de atividade econômica ao longo de 2017 indicam um cenário futuro de recuperação gradual da economia brasileira, com redução da taxa de juros e melhoria nos indicadores de mercado de trabalho, os quais, em consonância com a recuperação dos níveis reais de renda, têm exercido efeito positivo sobre as vendas no comércio varejista (IPEA, 2017). Corroborando com essa análise, o Bradesco (BRADESCO) divulgou uma síntese com as principais projeções econômicas de longo prazo, e entre as principais previsões destacam-se as seguintes:
Crescimento da economia brasileira em 2018 será disseminado, liderado pelo consumo das famílias, mas também beneficiado pela retomada dos investimentos:
A dinâmica setorial em 2018 será caracterizada pela continuidade de expansão do consumo das famílias, favorecido pela melhora do mercado de trabalho e das condições de crédito. Destaque também para a retomada dos investimentos;
Agronegócio: esperamos bons resultados para as safras de grãos, café e cana de açúcar, com expansão das exportações de carnes:
Apesar do recuo esperado para a produção de grãos, a renda agrícola deverá ser positiva, beneficiada pela melhora de preços;
Em sentido contrário, é esperada safra boa de café, além da continuidade de ampliação dos embarques de carnes em 2018;
O segmento sucroalcooleiro deverá registrar estabilidade de produção, refletindo o clima mais seco deste ano;
Com isso, estimamos crescimento de 4% do PIB agropecuário em 2018, após alta de 12,5% neste ano, o que poderá levar a nova ampliação dos investimentos no campo, com as vendas de máquinas agrícolas crescendo 5%;
A indústria voltará a investir após longo período de contenção dos investimentos:
Após quatro anos de queda intensa dos investimentos², acreditamos que a indústria deverá voltará a investir, especialmente em automação e renovação de maquinários e de veículos visando a eficiência operacional.
Os segmentos mais diretamente ligados à renda, como alimentos, bebidas e farmacêuticos devem registrar expansão moderada.
A indústria extrativa continuará em expansão, mas o ritmo tende a ser menor em 2018, reflexo da queda dos investimentos nos anos recentes;
As indústrias exportadoras continuarão sendo beneficiadas pela aceleração das economias europeia, norte-americana e argentina.
Construção civil e Infraestrutura: retomada do mercado imobiliário residencial e dos projetos de infraestrutura deverão impulsionar o setor no próximo ano;
A melhora do mercado de trabalho e da confiança do empresário e o recuo das taxas de juros manterão positivo o cenário de
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retomada do mercado imobiliário residencial no próximo ano;
Em infraestrutura, devemos observar expansão frente ao registrado neste ano, já que os leilões de infraestrutura realizados em 2017 deverão impactar a construção pesada a partir do ano seguinte.
Melhora do mercado de trabalho e da confiança do consumidor deverão beneficiar consumo de bens e retomada do setor de serviços:
O setor de serviços deverá mostrar expansão moderada. O destaque deverá ser o segmento de transporte de cargas, impulsionado pela retomada da indústria e pelo agronegócio, que embora não registre recorde de safra de grãos, deverá ser volumosa.
O comércio varejista, por sua vez, manterá a trajetória bastante favorável observada neste ano.
Os custos das empresas serão mais pressionados em 2018, mas grande ociosidade na economia limita aceleração:
Os custos das empresas deverão registrar alta moderada em relação a este ano.
Comércio varejista: trajetória positiva será mantida em 2018, especialmente de bens duráveis:
O comércio varejista manterá a trajetória bastante favorável observada neste ano, especialmente nos bens duráveis. Estimamos ampliação de 4,0% das vendas no comércio varejista, após alta de 3,0% em 2017.
Em ritmo mais moderado, projetamos alta dos segmentos ligados à renda, como farmacêutico, calçados e vestuário e supermercados.
Em intensidades distintas, o incremento do comércio favorecerá a retomada dos investimentos do setor, inclusive com aumento do número de lojas.
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1.3.1.4 CENÁRIO DA EDUCAÇÃO SUPERIOR NO BRASILA Análise Setorial da Educação Privada, produzido pela HOPER educação no ano de 2017, demonstra que o número de alunos matriculados na educação superior brasileira (público e privado, presencial e a distância), entre os anos de 2005 e 2015, praticamente duplicou, subindo de 4,57 milhões (2005) para 8,03 milhões (2015). Para o ano de 2019, a estimativa é de que 6,12 milhões de matrículas sejam provenientes da rede privada (presencial e EAD) e 2,09 milhões estejam na rede pública.
Além do crescimento da economia nesse período, outros fatores também são os responsáveis por essa evolução nas matrículas, destacando-se o desenvolvimento da modalidade a distância e a criação do Fundo de Financiamento Estudantil (FIES) que, desde a sua criação, já atendeu mais de 2,95 milhões de alunos. Cabe salientar que a modalidade a distância partiu de 60.000 alunos matriculados, no ano de 2005, para um total de 1.265.359, no ano de 2015.
Outro ponto que merece destaque é o movimento de consolidação dos grandes grupos educacionais no Brasil, os quais avançaram de 32,8% do mercado de graduação presencial, no ano de 2010, para 38,2%, no ano de 2015, totalizando quase 600.000 alunos. Esse aumento pode ser explicado em grande parte pelo crescimento de oferta do FIES, por aquisições e fusões e, em último, pelo crescimento orgânico das instituições. Importante ressaltar que, no ano de 2010, os grandes grupos consolidadores detinham apenas 24,9% dos alunos matriculados pelo FIES, número que saltou para 48,5% em 2015.
Desde 2011, ano que iniciou a política de aumento do número de contratos do FIES, o programa aumentou em aproximadamente 8 vezes o número de contratos e seu orçamento anual. No ano de 2015, o percentual de alunos que utilizavam o FIES era de 27,7%, porém, no ano de 2017, foi anunciada a redução do valor máximo financiado por curso no semestre, e estimativas apontam para que, em 2020, apenas 20% dos alunos matriculados utilizem esse financiamento. Mesmo assim o governo deve manter o programa como importante dispositivo de inclusão para a educação superior, porém estuda alterações nas regras para torná-lo mais sustentável, seguindo inclusive projetos similares existentes em outros países.
Como alternativa para a redução do número de matrículas ocasionado por conta das alterações no FIES, as IES iniciaram a busca por Crédito Privado e por programas próprios de parcelamento após o término do curso, prática que está sendo adotada principalmente por grandes players. Nesse contexto, a modalidade de ensino a distância ganha fortalecimento, pois, com o agravamento da crise econômica no país,
as restrições ao FIES e as dificuldades em pagar os valores praticados por cursos presenciais, a modalidade de ensino a distância torna-se uma opção mais atrativa e com um custo significativamente mais baixo.
Outra tendência que está surgindo com força é exportar insumos do EAD para o presencial, e vice-versa, ganhando sinergia entre as modalidades. O ensino presencial beneficia apoio de conteúdos e de sistemas de aprendizagem para até 20% de suas disciplinas, ou até para auxiliar nas atividades presenciais. Já o formato EAD, pode utilizar, sem restrições, atividades na modalidade presencial, transformando-se em um formato de ensino semipresencial, podendo ser a impulsionadora de grandes mudanças no cenário mercadológico do setor, trazendo alunos da modalidade presencial. A flexibilização das regras para a abertura de polos em EAD também acelera o processo de abertura e número de polos possíveis de serem ofertados.
Nos próximos anos, o setor investirá fortemente na profissionalização da área de marketing. Devem ser adotadas práticas mais amadurecidas trazidas de mercados altamente concorrenciais. As estratégias de comunicação e marketing voltar-se-ão ainda mais para as plataformas on-line e uso intensivo de call centers.
A adoção de novas metodologias educacionais mais aderentes ao perfil do jovem e da sociedade atual, como exemplo o uso de metodologias ativas de ensino e aprendizagem, serão um elemento de diferenciação para as IES.
Como dito anteriormente, o setor da educação superior no Brasil caminha para um número cada vez maior de grandes grupos educacionais, ampliando os grupos consolidadores. Esses grupos, por sua vez, estão alterando o comportamento do mercado, podendo destacar:
• Concorrência: Pressão por resultados financeiros e ganho de
mercado dos grupos educacionais controlados por fundos de
investimento tornam a gestão cada vez mais profissionalizada.
• Profissionalização: Pressão por resultados obriga o setor a se
profissionalizar, adotando práticas de gestão, com por exemplo
o uso de centrais de serviços compartilhados, reorganização dos
currículos diminuindo a carga horária ao mínimo exigido pelo MEC.
• EAD: Expansão desta modalidade, permitindo o ganho e sinergia
com as bases presenciais instaladas, o que provocou uma corrida
das IES pelo credenciamento de vários polos para a oferta de
cursos nesta modalidade.
• M&A – Mergers and acquisitions: Concretização de um número
expressivo de compra e vendas de pequenas, médias e grandes IES,
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e que deve se manter para os próximos 10 anos, até o movimento de
consolidação se estabilizar.
Nesse cenário, as IES de pequeno e médio porte estão adotando
alternativas de sobrevivência, como por exemplo a operação conjunta,
no formato de redes, o que, em partes, esbarra nas dificuldades de
estabelecer critérios de governança e sucessão que atendam às
expectativas de todos os envolvidos. Em contrapartida, os grandes
grupos crescem organicamente através da consolidação, notadamente
na modalidade EAD, em que os 6 primeiros players possuem 70% do
mercado, e as 20 maiores IES detêm 91%.
CENÁRIO DA EDUCAÇÃO SUPERIOR NO RIO GRANDE DO SUL
O estado do Rio Grande do Sul tem uma população estimada em 11,2
milhões de habitantes e é formado por sete mesorregiões (totalizando 497
municípios). De acordo com dados do INEP (2017), o Estado concentra em
suas 121 instituições de ensino superior 6% das matrículas nacionais em
cursos presenciais, sendo que a Região Metropolitana de Porto Alegre foi
responsável por mais de 176 mil matrículas (45%). Em 2014, na rede privada,
houve um aumento de 2,8% nas matrículas, atingindo a marca de 297,7
mil matrículas, contra 289,6 mil do ano anterior. Na rede pública, ocorreu
crescimento de 4,2%, totalizando 92,5 mil matrículas, contra 88,8 mil em
2013. As matrículas em cursos a distância (EAD) no Estado registraram, em
2014, um aumento de 20% na rede privada, atingindo 83,9 mil matrículas,
contra 70 mil do ano anterior. Na rede pública, ocorreu uma queda de 30%,
totalizando 6,2 mil matrículas, contra 8,8 mil em 2013, sendo que só a
Região Metropolitana de Porto Alegre teve mais de 42,3 mil matrículas.
O ensino superior privado no Rio Grande do Sul obteve nos últimos seis anos
um crescimento de 7% em relação ao número de matrículas. Já o setor
público apresentou um aumento de 41%. Entre 2013 e 2014, o aumento
chegou a 3,1% no número total de matrículas em cursos presenciais (390,2
mil em 2014 contra 378,4 mil no ano anterior), somadas as IES privadas
(297,7 mil contra 289,6 mil, ou 2,8%) e públicas (92,5 mil contra 88,8 mil, ou
4,2%). Em 2014, havia 297,7 mil alunos matriculados nas IES da rede privada
(76%) e 92,5 mil alunos na pública (24%), totalizando 390,2 mil matrículas.
Das sete mesorregiões do estado, apenas uma delas contabilizou, em 2014, mais de 176 mil matrículas em cursos presenciais: a Metropolitana de Porto Alegre. Em seguida, ficou a mesorregião Noroeste Rio-grandense, com quase 62 mil matrículas. As cinco demais mesorregiões registraram menos de 45 mil matrículas.
As matrículas em cursos a distância (EAD) no Rio Grande do Sul registraram, de 2009 a 2014, um crescimento de 40%, sendo um aumento de 49% na rede privada e uma queda de 19% na pública. Em 2014, na rede privada houve um aumento de 20% nas matrículas, atingindo a marca de 83,9 mil matrículas, contra 70 mil do ano anterior. Na rede pública, ocorreu uma queda de 30%, totalizando 6,2 mil matrículas, contra 8,8 mil em 2013.
Vale acrescentar que, em 2014, o número de matrículas em cursos EAD representou 19% do total de matrículas no Rio Grande do Sul. Das sete mesorregiões do estado, apenas uma apresentou mais de 42 mil matrículas: a Metropolitana de Porto Alegre. A Noroeste Rio-Grandense ficou com quase 15,5 mil matrículas. As cinco demais regiões registraram menos de 8,4 mil matrículas.
Em 14 anos, o Rio Grande do Sul registrou um crescimento de 144% no total de cursos presenciais, saindo de 949 cursos, em 2000, e chegando a 2.313, em 2014. Na rede privada, houve um aumento de 119% (767 cursos em 2000 para 1.677 em 2014). Vale destacar que, na rede privada, os tradicionais cursos presenciais de Direito (47,9 mil), Administração (41,2 mil matrículas) e Ciências Contábeis (15 mil) foram os mais procurados pelos estudantes nas IES privadas no estado. Na modalidade de ensino a distância (EAD), o curso de Administração liderou a procura com 17,4 mil matrículas registradas.
1.3.1.5 CENÁRIO ECONÔMICO SOCIAL ESTADUAL/RIO GRANDE DO SUL
POPULAÇÃO
A variação da população do Rio Grande do Sul, cresceu praticamente a
metade da população nacional, enquanto a taxa média de expansão da
população gaúcha foi de 0,7%, a brasileira atingiu 1,2%, no período analisado.
Conforme dados do FEE (RIO GRANDE DO SUL, FEE), os cinco municípios
mais populosos do Estado são, na ordem, Porto Alegre (1.475.717), Caxias
do Sul (475.906), Canoas (350.824), Pelotas (342.649) e Santa Maria
(274.679). Dentre as cidades com maior perda populacional, desde 2001,
destacam-se principalmente municípios da fronteira e do Alto Uruguai.
Os dados de 2015 confirmam a tendência de envelhecimento da população no Estado. Aumentou o número de idosos (+ de 60 anos) na ordem de 2,68% no comparativo 2014-2015, enquanto a população inteira aumentou 0,36%. O percentual de pessoas com 60 anos ou mais em todo o Estado chega a 15,67% da população. Mas alguns municípios apresentam índices que dobram esse percentual. Contudo, os nascimentos também revelaram certa recuperação, redesenhando a pirâmide etária gaúcha. Até 2010, vinha caindo drasticamente o número de nascimentos, e as projeções esperavam a continuidade de redução, porém o número de nascimento subiu um pouco,
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na faixa de 0 a 4 anos, voltamos a patamares de 2008.
A população total do Rio Grande do Sul deve continuar crescendo por um período curto (a taxas cada vez menores) e, então, passar a diminuir. O ápice ocorreria por volta de 2025, quando o Estado atingiria uma população de 11,07 milhões e, em 2050, se reduziria a 9,7 milhões. Além disso, o RS deverá passar por uma transformação demográfica nas próximas décadas: estima-se que o número de idosos (65 anos ou mais) que, no Censo 2010, era de 995 mil habitantes, deva atingir 2,24 milhões em 2050. Em contrapartida, o número de jovens (até 14 anos) deve passar de 2,23 milhões para 1,25 milhão nesse mesmo período. Por fim, a população potencialmente ativa (de 15 a 64 anos) deverá continuar aumentando até o final da presente década (com um ápice de 7,70 milhões) e, após, iniciará uma redução, totalizando 6,2 milhões de pessoas em 2050.
1.3.2 ANÁLISE DE CENÁRIO INTERNO – FORÇAS E FRAQUEZAS
1.3.2.1 HISTÓRICO DE GESTÃO DA INSTITUIÇÃOApresentam-se neste capítulo os meios de gestão utilizados para cumprir os objetivos e projetos da IMED, a qualidade da gestão democrática, em especial nos órgãos colegiados, as relações de poder entre estruturas acadêmicas e administrativas e a participação nas políticas de desenvolvimento e expansão institucional.
A gestão institucional pode ser compreendida a partir da organização administrativa e acadêmica composta pela estrutura hierárquica e fóruns de gestão da IES que a conduzem para o cumprimento de sua missão. A mantenedora da IMED possui como órgão máximo deliberativo a Assembleia de Sócios e o Conselho de Administração. A IMED, como Faculdade, gerencia suas atividades por negócio (Graduação, Pós-Graduação Lato sensu e Educação Continuada, Pós-Graduação Stricto sensu e Pesquisa) a partir de coordenações de cursos e negócio. Como apoio administrativo e acadêmico, um conjunto de Departamentos dão sustentação aos negócios. As coordenações de cursos e negócios, como administrativas, exercem funções deliberativas, de supervisão e coordenação das suas atividades.
Em seus diferentes níveis, a IMED considera possuir um regime participativo na gestão direcionado ao alcance dos objetivos estratégicos, com uma estrutura composta por fóruns de gestão. Para além dos fóruns de gestão, o gerenciamento das ações e das políticas de gestão e acadêmicas são suportadas por um sistema de gestão integrado composto por diversos softwares como ERP TOTVS, CRM, Analisa e um conjunto de sistemas acadêmicos de suporte às atividades de ensino aprendizagem.
Nos últimos anos, a IMED destacou-se na gestão, sendo reconhecida por outras IES no processo administrativo, inclusive sendo referenciada como
benchmarking. Com um sistema de gestão flexível e ágil, a IMED, atualmente, consegue responder rapidamente às demandas de mercado e ajustar suas práticas para melhor atender seus alunos, melhorar os serviços prestados e alcançar resultados financeiros. As premiações listadas abaixo demonstram essa maturidade na gestão.
Em 2014, a IMED conquistou o Prêmio Qualidade RS 2014, Medalha Bronze PGQP, e a 11ª posição entre as melhores empresas para trabalhar no Rio Grande do Sul pela Revista Amanhã em parceria com Great Place to Work (GPTW).
Em 2015, a IMED associou-se à European Foundation for Management Development (EFMD). Ainda em 2015, ficou entre as melhores empresas para trabalhar no Rio Grande do Sul da Revista Amanhã em parceria com Great Place to Work (GPTW). Conquistou, também, cinco cursos estrelados pelo Guia do Estudante: Administração, Direito e Psicologia (4 estrelas) e Odontologia e Sistemas de Informação (3 estrelas). Também em 2015, destaque pelo Ranking Universitário da Folha (RUF): Administração, Arquitetura e Urbanismo, Ciência da Computação, Direito, Engenharia Civil, Odontologia e Psicologia.
Em 2016, conquistou o Prêmio Qualidade RS 2016, Troféu Bronze do PGQP, integrando o grupo das Melhores Empresas para Trabalhar no Rio Grande do Sul da Revista Amanhã em parceria com Great Place to Work (GPTW), ocupando a 15ª posição, além da Premiação no Guia do Estudante da Editora Abril nos cursos de Administração (4 estrelas), Direito (4 estrelas), Arquitetura e Urbanismo (3 estrelas), Psicologia (3 estrelas) e Sistemas de Informação (3 estrelas). Ainda em 2016, a IMED foi reconhecida pela revista Exame entre as Pequenas e Médias Empresas (PMEs) que mais cresceram no Brasil, ocupando o 36° lugar. Conquistou classificação no Ranking Universitário da Folha (RUF) com cursos entre os melhores do Estado: Psicologia (4º lugar), Odontologia (8º lugar), Ciência da Computação (11º lugar), Arquitetura e Urbanismo (12º lugar), Engenharia Civil (12º lugar), Direito (18º lugar) e Administração (23º lugar). A Business School passou a integrar a diretoria da Associação Nacional de MBAs – ANAMBA. A Revista de Direito foi classificada pela CAPES com Qualis A1. Também conquistou o Conceito 4 no Índice Geral de Cursos (IGC). No processo de expansão da IMED, em 2016, a mantenedora – o CESME – efetivou a aquisição da Faculdade IDC de Porto Alegre, com consequente recebimento dos cursos de Graduação em Direito e Filosofia e dos cursos de Pós-Graduação Lato sensu.
Em 2017, inaugurou o Campus Porto Alegre e iniciou a Formulação do Plano de Desenvolvimento Institucional, PDI 2018-2022. Ainda nesse ano, a Faculdade Meridional obteve seis cursos estrelados no Guia do Estudante, sendo eles: Administração (5 estrelas), Direito (5 estrelas), Psicologia (4 estrelas), Arquitetura e Urbanismo (3 estrelas), Odontologia (3 estrelas) e
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Sistemas de Informação (3 estrelas). IMED obteve, ainda, seus cursos de graduação classificados no Ranking Universitário da Folha de São Paulo (RUF), sendo: Psicologia (4º lugar), Odontologia (7º lugar), Medicina (12º lugar), Arquitetura e Urbanismo (13º lugar), Engenharia Civil (14º lugar), Ciência da Computação (19º lugar), Direito (19º lugar) e Administração (25º lugar). Pela segunda vez, conquistou do prêmio Top Ser Humano da ABRH entre as 20 melhores instituições privadas do Brasil em 2017. Em sua 27ª edição, o Prêmio Melhores Universidades mediu a qualidade de 16.700 graduações públicas e privadas no país.
Em 2018 a IMED obteve seis cursos estrelados no Guia do Estudante, sendo eles: Administração (4 estrelas), Direito (4 estrelas), Psicologia (4 estrelas), Arquitetura e Urbanismo (3 estrelas), Odontologia (3 estrelas) e Sistemas de Informação (3 estrelas).
Ainda em 2018 a IMED obteve ainda seus cursos de graduação classificados no Ranking Universitário da Folha de São Paulo (RUF), sendo os cursos: Odontologia (6ºlugar), Medicina (11º lugar), Engenharia Civil (12º lugar), Arquitetura e Urbanismo (13º lugar), Engenharia Mecânica (13º lugar), Ciência da Computação (17º lugar), Direito (18º lugar) e Administração (18º lugar).
Neste ano a IMED figura entre a 100 PMEs que mais cresceram no Brasil: A instituição cresceu 14% entre os anos de 2015 e 2017 e as práticas de inovação e expansão foram os propulsores do crescimento
1.3.2.2 MATRIZ SWOTA análise SWOT é uma ferramenta de gestão bastante difundida no meio empresarial para o estudo do ambiente interno e externo da empresa através da identificação e da análise dos pontos fortes e fracos da organização e das oportunidades e das ameaças às quais ela está exposta. Esse método mostra-se bastante eficaz na identificação dos fatores que influenciam no funcionamento da organização, fornecendo informações bastante úteis no processo de planejamento estratégico.
Dessa forma, pode-se dividir a análise SWOT em duas partes: a análise do ambiente interno, em que serão identificados os pontos fortes e os fracos, e a análise do ambiente externo, em que estão as ameaças e as oportunidades.
De acordo com os cenários apresentados neste documento, a IMED elaborou a sua matriz SWOT, que é apresentada na descrição ao lado:
FORÇAS FRAQUEZAS
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
Adoção de práticas de gestão
Inserção regional da marca
Visão empreendedora
Jeito IMED de ser
Engajamento das pessoas
Posicionamento e relacionamento junto aos principais players
Relacionamento professor/aluno
Localização dos Campi Passo Fundo e Porto Alegre
Constantes programas de capacitações
Respeito às diferenças
Orgulho de pertencer
Adaptar-se rapidamente ao mercado
Infraestrutura
Domínio nos processos regulatórios
Portfólio de cursos de graduação, pós-graduação Lato e Stricto Sensu
Gestão e Processos - Falta de automatização e consolidação dos processos;
Dificuldade em priorizar ações, ocasionando demora na tomada de decisões
estratégicas e operacionais; Maior foco e assertividade nas ações; Falta de
sistemas informatizados de gestão; Burocracia e centralização de processos
internos; Falta clareza dos objetivos da CPA; Falta consolidar fóruns entre
gestores e outros departamentos com reuniões periódicas entre as áreas;
Socialização de processos/democratização das informações e objetivos -
para proporcionar uma visão sistêmica; Gestores operacionais
(sobreposição de funções entre os cargos, gestores fazendo atividade
operacionais); Engessamento ou falta de conhecimento do sistema TOTVS
(fazer uso de sistemas alternativos pelas escolas).
Infraestrutura - Infraestrutura de ensalamento e estacionamento no
Campus Porto Alegre; Infraestrutura para a utilização de TICs no processo
de aprendizagem; Deficiência na identificação dos espaços físicos (mapa dos
setores, totem de autoatendimento); Monitoramento preventivo dos
equipamentos; Necessidade de renovação e aquisição de títulos e bases de
dados, bem como possuir uma biblioteca virtual.
Pessoas - Falta de unidade e coesão no grupo; Cenário de instabilidade que
gera clima de medo e impacta nas relações de colaboração e feedback;
Necessidade de retenção de talentos; Equipe reduzida e sobrecarga de
atividades.
Acadêmico - Poucos projetos de extensão e afastamento das demandas
comunitárias; Excelência acadêmica x conduta e comportamento dos
professores (ex.: professores bonzinhos x cobrança); Necessidade de
aumento das horas práticas no curso de Medicina e melhor utilização dos
equipamentos; Adequação das avaliações da graduação ao modelo TRI
(ENADE); Falta nivelamento dos alunos ingressantes (vem de ensino médio
com deficiências e dificuldades em certas áreas, o que dificulta a construção
do conhecimento da graduação).
Mercado - Atendimento aos alunos; Ausência de uma política bem definida
de captação de alunos; Competitividade do preço e ampliações nas políticas
de crédito e financiamento; Falta desenvolver processos de controle de
evasão e retenção dos alunos; Captação de recursos e parcerias públicos e
privados.
Marketing e Comunicação - Comunicação interna e externa; Centralização
do Marketing e comunicação no Campus Passo Fundo.
Atuação na área da saúde em Porto Alegre
Cursos tecnólogos em Passo Fundo
Ofertas de cursos na modalidade EAD com qualidade
Ensino híbrido
Horário diferenciado das aulas
Alteração PPCs
Otimização infraestrutura com os novos cursos
Ampliação da rede de atuação
ensino infantil, fundamental e médio
Tecnologias focadas para educação
Demanda por pesquisa aplicada e prestação de serviços associados
Cursos de educação continuada de alta performance
Mudança no modelo educacional
Parcerias estratégicas
Internacionalização da diplomação (intercâmbio)
Busca por formação em língua estrangeira e experiência internacional
Poder aquisitivo da região de Passo Fundo
Mestrado e doutorado profissionalizante
Maior permanência no mercado de trabalho
Insustentabilidade das IES Públicas a longo prazo
Aquisição de novas IES
Demandas por cursos in company
Ampliar Market Share nos cursos
Captar docentes e discentes insatisfeitos com a contratação intermitente.
Mercado não identificar a IMED como diferenciada no ensino do RS
Diminuição na taxa de ocupação do ensino superior
Outros players tornarem-se referência em empreendedorismo, inovação,
metodologias ativas e liderança para setores público e privado (RS)
Aquisição de IES independentes por grupos (nacionais e internacionais)
Oferta de cursos em EAD
Reforma do ensino médio e fundamental
Mudanças nos órgãos regulatórios
Saturação de vagas em algumas profissões X portfólio de graduação da IMED
Oferta de cursos presenciais com baixas mensalidades
Nova geração consumir produtos de educação diferente dos tradicionais
Alteração das políticas de financiamento estudantil
Instabilidade política e econômica
Baixo investimento na cadeia produtiva em Passo Fundo e região
Decisões de governos regionais que possam limitar o acesso dos alunos à
instituição.
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2. PERFIL INSTITUCIONALA IMED é uma instituição de ensino superior privada, fundada no ano de 2004, com o objetivo de fomentar o desenvolvimento humano, econômico e social através da educação superior de excelência e do empreendedorismo sustentável. Através de processos de gestão inovadores para o setor educacional, a Instituição proporciona um ambiente criativo e aberto à inovação de processos, que criam importantes diferenciais no ensino e na pesquisa.
Com cursos de Graduação e Pós-Graduação Lato e Stricto sensu altamente qualificados e uma forte proximidade com os setores político e empresarial, a IMED oferece uma visão de futuro baseada na geração e compartilhamento de oportunidades.
Nesse contexto, a Instituição ampliou a sua área de atuação em duas unidades, sendo assim constituídas:
1. MANTENEDORA: COMPLEXO DE ENSINO SUPERIOR MERIDIONAL S.A. – CESMECódigo e-MEC: 1554Categoria Administrativa: Pessoa Jurídica de Direito Privado – Com fins lucrativosCNPJ: 04.858.393/0001-20Endereço: Rua Senador Pinheiro, nº 304. Passo Fundo/RS. CEP: 99070-220Representante Legal: Eduardo Capellari
1.1 MANTIDA: FACULDADE MERIDIONALCódigo e-MEC: 2383 Endereço: Rua Senador Pinheiro, nº 304. Passo Fundo/RS. CEP: 99070-220Procurador Institucional: Eduardo CapellariPortaria de Credenciamento nº 4.364, de 29 de dezembro de 2004Portaria de Recredenciamento nº 524, de 10 de maio de 2012 Cursos de graduação vinculados: Administração, Arquitetura e Urbanismo, Ciência da Computação, Ciências Contábeis, Comunicação Social – Jornalismo, Direito, Engenharia Civil, Engenharia de Produção, Engenharia Elétrica, Engenharia Mecânica, Gestão Pública, Medicina, Medicina Veterinária, Odontologia, Psicologia e Sistemas de Informação.
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1.2 MANTIDA: FACULDADE MERIDIONAL RSCódigo e-MEC: 2821 Endereço: Rua Dona Laura, nº 1020. Porto Alegre/RS. CEP: 90430-090Procurador Institucional: Eduardo CapellariPortaria de Credenciamento nº de 15 de julho de 2005Portaria de Recredenciamento nº 629, de 18 de maio de 2012Portaria de Transferência de Mantença nº 926, de 21 de agosto de 2017Cursos de graduação vinculados: Direito e Filosofia.
2. MANTENEDORA: COMPLEXO DE ENSINO SUPERIOR MERIDIONAL S.A. – CESMECódigo e-MEC: 16563Categoria Administrativa: Pessoa Jurídica de Direito Privado – Com fins lucrativosCNPJ: 04.858.393/0002-00Endereço: Rua Dona Laura, nº 1020. Porto Alegre/RS. CEP: 90430-090Representante legal: Eduardo Capellari
2.1 MANTIDA: FACULDADE MERIDIONAL DE PORTO ALEGRECódigo e-MEC: 21519 Endereço: Rua Dona Laura, nº 1020. Porto Alegre/RS. CEP: 90430-090Procurador Institucional: Eduardo CapellariPortaria de Credenciamento nº 195, de 07 de março de 2018Cursos de graduação vinculados: Arquitetura e Urbanismo, Engenharia Civil, Odontologia e Psicologia.
4 ÁREA DE ATUAÇÃO – CADEIA DE VALORA Cadeia de Valor da IMED é composta por todas as atividades específicas que criam valor para seus clientes e geram vantagem competitiva para a Instituição. Dessa forma, a IMED institui a sua Cadeia de Valor da seguinte forma:• Processos estratégicos;• Processos principais;• Processos de apoio.
Dentro dos processos principais, destacam-se as três linhas de negócio da Instituição, sendo elas:• Graduação;• Pós-graduação Lato sensu e Educação Continuada;• Pós-graduação Stricto sensu e Pesquisa;
A figura ao lado apresenta todos os processos que compõem a Cadeia de Valor da IMED:
REALIZAR GESTÃOESTRATÉGICA
CAPTAR ALUNOSGRADUAÇÃO
PÓS-GRADUAÇÃOLATO SENSU EEDUCAÇÃOCONTINUADA
PÓS-GRADUAÇÃOSTRICTUSENSU EPESQUISA
AP
OIO
PR
INC
IPA
ISE
STR
ATÉ
GIC
OS
CAPTAR ALUNOS
CERTIFICAR ALUNOS
CERTIFICAR ALUNOS
GERENCIAR PORT. DEPRODUTOS E COMP. ACAD.
MATRICULAR EREMATRICULAR ALUNOS
MATRICULAR EREMATRICULAR ALUNOS
PROVER ENSINOE APRENDIZAGEM
PROVER ENSINOE APRENDIZAGEM
CAPTAR ALUNOS
GERENCIALPESSOAS
GERENCIAR TECNOL.E INFORMAÇÃO
GERENCIAR COMUNIC.,MKT. E ATEND.
GERENCIAR SERVIÇOSACADÊMICOS
GERENCIAR FINANÇASE CONTABIL
GERENCIAR COMPRAS,FORNCE. INFRAESTR.
GERENCIAR ATIV.DE PESQUISAGERENCIAR ILC
CERTIFICAR ALUNOSMATRICULAR EREMATRICULAR ALUNOS
PROVER ENSINOE APRENDIZAGEM
Figura 8 Cadeia de Valor da IMED
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2 MISSÃO, VISÃO E VALORESO estabelecimento de missão, visão e valores é um dos aspectos mais importantes na orientação para o pleno exercício da liderança compartilhada dentro de uma organização, definindo claramente o propósito, a razão da existência da organização e representando, assim, a sua identidade organizacional.
Por meio dele, é elaborado o planejamento estratégico, traçando metas e objetivos de curto, médio e longo prazo, servindo de guia para todos os stakeholders, mostrando ao mercado a personalidade da Instituição.
MISSÃOA Missão refere-se ao propósito, à finalidade da existência de uma organização, sendo uma descrição do que a Instituição faz e o negócio na qual está inserida, ligando-se diretamente aos seus objetivos institucionais e aos motivos pelos quais foi criada, representando a sua razão se ser.
A Missão deve responder ao “porquê” de a organização existir de forma clara, sintética e compreensiva. Sendo assim, a Missão representa a própria razão de ser da IMED, refletindo o propósito básico da sua existência.
A Missão da IMED, para o período de vigência do PDI 2018-2022, ficou assim estabelecida:
“Proporcionarmos ambientes de conhecimento para desenvolver e conectar pessoas que transformam realidades”.
VISÃOA visão é a descrição do futuro desejado para a empresa, seu objetivo a ser alcançado em um determinado espaço de tempo. Dessa forma, a visão da IMED demonstra o que ela quer realizar objetivamente nos próximos anos de sua existência, ficando assim estabelecida:
“Sermos reconhecidos pela excelência acadêmica e vinculados às oportunidades e às necessidades da sociedade”.
VALORESA IMED opera com base em um conjunto de valores que devem ser compartilhados e disseminados. Para tanto, defende que é compromisso de todos os seus colaboradores agir em razão dos valores propostos pela Instituição, sendo eles:• ÉTICA: Conjunto de valores e comportamentos que norteiam boas
práticas que possam ser defendidas publicamente e que sejam válidas para si e para os outros.
• INOVAÇÃO: Pensar soluções novas e colocá-las em prática, gerando valor, resultados positivos e melhorias perceptíveis.
• EMPREENDEDORISMO: Capacidade de identificar e criar oportunidades que agregam valor e transformam realidades individuais e coletivas.
• MERITOCRACIA: Reconhecimento e valorização dos esforços individuais e/ou coletivos de acordo com os resultados e desenvolvimento obtidos.
• SUSTENTABILIDADE: Atitudes que sustentem o desenvolvimento ecologicamente correto, economicamente viável e socialmente justo.
• TRANSPARÊNCIA: Comunicação clara, objetiva e autêntica de como chegamos até aqui, do que somos e do que queremos ser.
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3. PORTFÓLIO DE CURSOS E SERVIÇOSEm relação à estratégia mercadológica, a IMED deverá enfrentar um conjunto de desafios vinculados à sua cadeia de valor, ou seja, oferta de cursos de graduação e pós-graduação Lato sensu e educação continuada e pós-graduação Stricto sensu e pesquisa.
3.1 GRADUAÇÃO
PORTFÓLIO ATUAL Como já mencionado, a IMED conta com 16 cursos de graduação autorizados na mantida de Passo Fundo, sendo eles: Administração, Arquitetura e Urbanismo, Ciência da Computação, Ciências Contábeis, Comunicação Social - Jornalismo, Direito, Engenharia Civil, Engenharia Elétrica, Engenharia Mecânica, Engenharia da Produção, Gestão Pública, Medicina, Medicina Veterinária, Odontologia, Psicologia e Sistemas de Informação.
Quadro 4: Portarias da Faculdade Meridional - Passo Fundo
MANTIDA: FACULDADE MERIDIONAL – PASSO FUNDO
MantidaPortaria de Credenciamento
Portaria de Recredenciamento
Portaria de Recredenciamento
Faculdade Meridional
Portaria nº 4.364, de 29 de dezembro de 2004
Portaria nº 524, de 10 de maio de 2012
Processo em andamentoProtocolo em 06/11/2017
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Para as duas mantidas de Porto Alegre, a IMED conta com 6 cursos de graduação autorizados, sendo eles: Direito, Filosofia, Arquitetura e Urbanismo, Engenharia Civil, Odontologia e Psicologia.
Quadro 6: Portarias da Faculdade Meridional RS- Porto Alegre
Quadro 7: Portarias dos cursos de Graduação da Faculdade Meridional RS - Porto Alegre
Quadro 8: Portarias da Faculdade Meridional de Porto Alegre
Quadro 9: Portarias dos cursos de Graduação da Faculdade Meridional de Porto Alegre
A estratégia que a IMED adotará em relação aos cursos de graduação presenciais, aliada às transformações que vêm ocorrendo com a forte expansão dos cursos EAD, determinará as perspectivas futuras da instituição, fatores pelos quais propõe-se as seguintes ações:
• Realizar as adequações curriculares, acadêmicas e comerciais que ampliem a capacidade competitiva dos cursos atuais da instituição nas regiões em que atua e, consequentemente, ampliar a participação de mercado nos respectivos cursos;
• Ampliar o portfólio para novos cursos;• Credenciamento para oferta de cursos de graduação na modalidade
de ensino a distância (EAD), ampliando a capacidade competitiva, permitindo a oferta simultânea de cursos presenciais, híbridos e na modalidade a distância;
• Transformar-se, com urgência, em Centro Universitário ou Universidade alcançando maior relevância para abertura de novos cursos. Com isso, propõe-se que a instituição realize os movimentos para transformar-se em Universidade, no tempo necessário;
CURSOS DE GRADUAÇÃO
PORTARIAS
TURNO VAGAS AUTORIZADAS
VAGAS ANUAIS AUTORIZADAS
AUTORIZAÇÃO RECONHECIMENTO RENOVAÇÃO DE RECONHECIMENTO
RENOVAÇÃO DE RECONHECIMENTO
Administração689, de 27 de setembro de
2006134, de 27 de julho de 2012
704, de 19 de dezembro de 2013
269, de 03 de abril de 2017
MatutinoNoturno
50200 250
Arquitetura e Urbanismo
996, de 28 de julho de 2009
494, de 29 de junho de 2015
917, de 27 de dezembro de 2018 - Matutino
Noturno62130 192
Ciência da Computação
732, de 23 de dezembro de
2013
Processo em andamento.
Protocolo 09/08/19- - Matutino
Noturno50100 150
Ciências contábeis
463, de 02 de julho de 2018 - - - Matutino
Noturno7575 150
Comunicação Social - Jornalismo
499, de 13 de julho de 2018 - - - Matutino
Noturno6060 120
Direito4.364, de 29 de
dezembro de 2004
432, de 21 de outubro de 2011
540, de 23 de setembro de 2016
269, de 03 de abril de 2017
MatutinoNoturno
64140 204
Engenharia Civil
322, de 28 de dezembro de
20121.012, de 25 de
setembro de 2017917, de 27 dezembro
de 2018 - MatutinoNoturno
6060 180
Engenharia Mecânica
721, de 27 de novembro de
2014- - - Matutino
Noturno9090 180
Engenharia Elétrica
463, de 02 de julho de 2018 - - - Matutino
Noturno6060 120
Engenharia Mecânica
721, de 27 de novembro de
2014- - - Matutino
Noturno9090 180
Engenharia de Produção
463, de 02 de julho de 2018 - - - Matutino
Noturno6060 120
Gestão Pública (Curso em extinção)
153, de 07 de fevereiro de
2007430, de 21 de
outubro de 2011 - - Noturno 100 100
Medicina 399, de 22 de julho de 2014
Processo em andamento.
Protocolo 09/08/18- - Integral 42 42
Medicina Veterinária
310, de 15 julho de 2016 - - - Integral 90 90
Odontologia 999, de 28 dejulho de 2009
55, de 09 de março de 2016
135, de 01 de março de 2018 - Integral 60 60
Psicologia810, de 25 de
outubro de 2006
188, de 01 de outubro de 2012
704, de 19 de dezembro de 2013
269, de 03 de abril de 2017
MatutinoNoturno
80150 230
Sistemas de Informação
579, de 04 de setembro de
2006371, de 18 de maio de 2015
917, de 27 de dezembro de2018 - Matutino
Noturno50150 200
MANTIDA: FACULDADE MERIDIONAL RS (ANTIGO IDC)
MANTIDA PORTARIA DE CREDENCIAMENTO
PORTARIA DE RECREDENCIAMENTO
PORTARIA DE TRANSFERÊNCIA DE MANTENÇA
PORTARIA DE RECREDENCIAMENTO
Faculdade Meridional RS
Portaria nº 2550 de 15 de julho de 2005
Portaria nº 629, de 18 de maio de 2012
Portaria nº 926, de 21 de agosto de 2017
Protocolado em 06 de novembro de 2017
Portaria EAD no 70, de 15 de julho de 2005(Pós-Graduação Lato sensu EAD)
Portaria EAD no 1.023, de 29 de setembro de 2017 (Graduação EAD)
- -
CURSOS DE GRADUAÇÃO
PORTARIAS
TURNO VAGAS AUTORIZADAS
TOTAL DE VAGAS
ANUAISAUTORIZAÇÃO RECONHECIMENTO RENOVAÇÃO DE RECONHECIMENTO
RENOVAÇÃO DE RECONHECIMENTO
RENOVAÇÃO DE RECONHECIMENTO
DireitoPortaria nº
334, de 05 de maio
de 2015
Processo em andamento - - - Matutino
Noturno3040 70
Filosofia (bacharelado)
Portaria nº 2.551,
de 15 de julho de 2005
Portaria nº 1.681, de 14 de outubro
de 2010
Portaria nº 286, de 21 de dezembro
de 2012
Portaria nº 1093, de 24 de dezembro de
2015
917, de 27 de dezembro de
2018 Noturno 100 100
Filosofia (Licenciatura)
Portaria 1.557, de 24 de
setembro de 2010
- - - - Noturno 100 100
MANTIDA: FACULDADE MERIDIONAL DE PORTO ALEGREMANTIDA PORTARIA DE CREDENCIAMENTO PORTARIA DE RECREDENCIAMENTO
Faculdade Meridional de Porto Alegre Portaria nº 195, de 07 de março de 2018 -
CURSOS DE GRADUAÇÃO
PORTARIAS
TURNO VAGAS AUTORIZADAS TOTAL DE VAGAS
AUTORIZAÇÃO RECONHECIMENTO RENOVAÇÃO DE RECONHECIMENTO
Arquitetura e Urbanismo
Portaria nº 164, de 12 de março de 2018
- -MatutinoNoturno
100100
200
Engenharia CivilPortaria nº 164, de 12 de
março de 2018- -
MatutinoNoturno
100100
200
OdontologiaPortaria nº 164, de 12 de
março de 2018- - Integral 80 80
PsicologiaPortaria nº 164, de 12 de
março de 2018- -
MatutinoNoturno
100100
200
Quadro 5: Portarias dos cursos de Graduação da Faculdade Meridional - Passo Fundo
52
PD
I 20
18-2
019
• Construir estratégia de atração e retenção por meio do fortalecimento da marca, qualidade de ensino, inserção social e comunitária, financiamento com recursos internos e externos e programas de descontos, com alçada e critérios para concessão de financiamentos e descontos para os Campus de Passo Fundo e Porto Alegre.
ADEQUAÇÕES ACADÊMICAS E COMERCIAIS
Realizar adequações curriculares, acadêmicas e comerciais que ampliem a capacidade competitiva dos cursos atuais da instituição nas regiões em que atua e, consequentemente, ampliar a participação de mercado nos respectivos cursos, com base nas seguintes premissas:
• Mudança da composição da carga horária dos créditos; • Reforma dos currículos, tendo como limite máximo a carga horária
mínima definida pelas Diretrizes Curriculares Nacionais de cada curso;• Alinhamento das grades curriculares dos cursos atuais, articulado às
futuras autorizações de cursos; • Redefinição dos preços finais dos cursos a partir da reforma curricular.
PORTFÓLIO FUTUROPropõe-se, a partir da pesquisa de demanda realizada, ao longo da vigência deste PDI, a ampliação do portfólio de cursos de graduação nos Campus de Passo Fundo e Porto Alegre, conforme quadros abaixo:
Quadro 10 Portfólio de cursos propostos para Passo Fundo
Quadro 11 Portfólio de cursos propostos para Porto Alegre
3.1.1 ENSINO À DISTÂNCIAA oferta do ensino a distância vem crescendo anualmente no Brasil e, atualmente, representa 19% do total de matrículas, ou seja, 1.494.418. Se analisadas apenas as instituições privadas, esse percentual sobe para 23%. No ano de 2016, ocorreu 23,7% de aumento no número de matrículas em EAD, frente à redução de 6,2% nas matrículas em cursos presenciais.
Com base nesse cenário, propõe-se o credenciamento da IMED para oferta de cursos de graduação na modalidade de ensino a distância (EAD), ampliando, assim, a sua capacidade competitiva, permitindo a oferta simultânea de cursos presenciais, híbridos e na modalidade a distância.
NOME DO CURSOEnfermagem
Ciências Contábeis
Pedagogia
Educação Física
Comunicação Social - Jornalismo
Comunicação Social – Publicidade e Propaganda
Fisioterapia
Engenharia de Produção
Nutrição
Farmácia
Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos
Engenharia Elétrica
Biomedicina
Serviço Social
Tecnologia em Logística
Ciências Biológicas
Agronomia
Tecnologia em Análise e Desenvolvimento de Sistemas
Letras
Engenharia Ambiental
Tecnologia em Estética
NOME DO CURSOAdministração
Enfermagem
Ciências Contábeis
Pedagogia
Educação Física
Comunicação Social - Jornalismo
Comunicação Social – Publicidade e Propaganda
Fisioterapia
Engenharia de Produção
Engenharia Mecânica
Nutrição
Farmácia
Medicina
Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos
Engenharia Elétrica
Medicina Veterinária
Biomedicina
Serviço Social
Sistemas de Informação
Tecnologia em Logística
Ciências da Computação
Ciências Biológicas
Agronomia
Tecnologia em Análise e Desenvolvimento de Sistemas
Tecnologia em Gastronomia
Engenharia Química
Tecnologia em Marketing
Engenharia de Controle e Automação
História
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Tendo em vista que a Mantida Faculdade Meridional RS já possui o credenciamento para a oferta de ensino a distância, propõe-se que o protocolo para a autorização dos cursos seja realizado a partir dessa mantida, conforme tabelas abaixo:
Quadro 12: Protocolo para a oferta de Ensino a Distância
Quadro 13: Portfólio de cursos propostos
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU E EDUCAÇÃO CONTINUADAOs cursos de pós-graduação Lato sensu e educação continuada corresponderam, no ano de 2017, à 9% do faturamento bruto da IMED, e a possibilidade de ampliação demandará a resolução das seguintes questões:
• Alinhamento do portfólio de cursos;• Oferta de cursos a distância;• Busca das certificações e acreditações nas áreas;• Constituição de centros especializados para oferta de soluções
à sociedade.
A. ALINHAMENTO DO PORTFÓLIO DE CURSOSOs cursos de pós-graduação Lato sensu e educação continuada estão passando por significativa mudança mercadológica. Objetivando o alinhamento do portfólio, propõe-se as seguintes ações: definição do portfólio de cursos de oferta permanente; portfólio de cursos disponíveis (intermitentes); metodologia de customização de cursos para demandas in company; readequação acadêmica da oferta, com definições a respeito da coordenação dos cursos, geração de conteúdo de mercado, utilização de plataformas digitais e serviços que serão disponibilizados aos alunos.
Atualmente, a IMED possui em seu portfólio um total de 139 cursos, divididos entre Especializações e MBAs, Módulos Internacionais e Educação Continuada, distribuídos da seguinte forma:
Tabela 1 Portfólio de Cursos de Pós-Graduação Lato sensu e Educação Continuada
Dessa forma, para compor o portfólio de cursos de pós-graduação Lato sensu e educação continuada para o Plano de Desenvolvimento Institucional 2018-2022, foram consideradas as seguintes premissas:
• Foram analisados e identificados os cursos que tiveram o maior número de abertura de turmas ao longo dos anos e número de egressos e identificados aqueles com maior demanda de matrículas permanentes e perspectiva de faturamento projetada para os próximos cinco anos;
• Os cursos deverão passar por uma readequação para serem ofertados nas modalidades presencial, semipresencial e a distância, atendendo às políticas de ensino propostas no PPI;
• Os cursos deverão possuir potencial para serem comercializados nos Campus de Passo Fundo e Porto Alegre.
A partir de tais premissas, todos os cursos da IMED foram classificados em: cursos de oferta permanente, cursos com oferta intermitente, customização de cursos. O detalhamento dos cursos que irão compor o portfólio será apresentado a seguir.
MODALIDADE OFERTA PERMANENTE CURSOS INTERMITENTES TOTAL DE CURSOS
Especializações e MBAs 23 53 76
Módulos Internacionais 0 15 15
Educação Continuada 6 42 48
Total 29 110 139
ATO AUTORIZATIVO MANTIDA CIDADE POLOS DATA DE PROTOCOLO
OFERTA DE CURSOS
Credenciamento EaDFaculdade Meridional RS
Porto AlegrePolo Passo FundoPolo Porto Alegre
Outubro de 2018 2020/1
NOME DO CURSOAdministração
Ciências Contábeis
Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos
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CURSOS DE OFERTA PERMANENTENo período de vigência do Plano de Desenvolvimento Institucional (2018-2022), a IMED ofertará, de forma permanente, 23 cursos de especialização e MBA’s e 6 cursos de educação continuada, sendo eles:
Quadro 14 Portfólio Especializações e MBAs Permanentes
CURSOS DE OFERTA INTERMITENTEA IMED possui um amplo portfólio de cursos desenvolvidos e ofertados, porém esses não irão compor a oferta regular dos cursos. Tais cursos serão disponibilizados para oferta in company ou quando a demanda registrada apontar a possibilidade de fechamento adequado da turma. Constituem o portfólio os seguintes cursos:
Quadro 15: Portfólio Especializações e MBAs Intermitentes
ÁREA CURSO
BU
SIN
ES
S S
CH
OO
L
Administração
Pós-graduação Lato sensu - MBA em Business Coaching; MBA em Gestão de Pessoas; MBA em Gestão de Vendas e Negociação; MBA em Finanças e Mercado de Capitais; MBA em Logística e Operações; MBA em Gestão de Negócios da Saúde; MBA em Gestão Educacional; MBA em Gestão Estratégica de Cooperativas; MBA em Gestão da Produção e Qualidade; MBA em Gestão de Negócios Imobiliários e da Construção Civil; MBA Gestão de Cooperativas; MBA em Agronegócio; MBA em Gestão Pública; MBA em Políticas e Intervenção em Segurança Pública; MBA em Gestão de Negócios: Ênfase em Representação Farmacêutica; MBA em gestão estratégica de cooperativas com foco em planejamento e risco; MBA em Finanças e Banking; MBA em Gestão empresarial com foco em Liderança e Negociação.Educação Continuada - Programa de Extensão: Formação de Lideranças Cooperativas; Formação de Lideranças Cooperativas; Gestão do Tempo; Governança Corporativa; Formação de Professores - Metodologias Ativas; Formação de Secretárias Executivas; Programa de Liderança na Educação; Avaliação 360; Desenvolvimento de Pipeline de Lideranças; Gestão de Projetos no Agronegócio; Desenvolvimento de equipes de Alta Performance; Programa de Formação de Conselheiros - Ramo Crédito; Programa de Gestão Executiva em Finanças; Educação Financeira; Sucessão Empresarial; Reorganização Societária; Finanças Corporativas; Programa de Desenvolvimento de Gestores Líderes na Educação.Módulos Internacionais - Módulo Internacional Universidade Austral (Argentina): Fazendo negócios na Argentina; Módulo Internacional ISEG (Lisboa): FastTrack MBA ISEG; Módulo Internacional IAE Business School: Liderança e Inovação.
ES
CO
LA
PO
LIT
ÉC
NIC
A
Arquitetura e Urbanismo
Pós-graduação Lato sensu - Especialização em Arquitetura Interiores e Lighting; Especialização Arquitetura e Design de Espaços Comerciais. Educação Continuada - Gestão de Escritório de Engenharia e Arquitetura; Gestão de Escritórios de Engenharia e Arquitetura; Atualização em REVIT Essencial; Sustentabilidade e Eficiência Energética nas Edificações.Módulos Internacionais - Módulo Internacional Universidade de Lisboa FA-Ulisboa: Arquitetura em Lisboa; Módulo Internacional (Milão): Politécnica de Milão com o tema Arte e Patrimônio, e visita a Feira de Milão; Módulo Internacional (Estados Unidos): Universidade de Cornell Nova York, com o tema Arquitetura e Urbanismo dos EUA.
ÁREA CURSOB
US
INE
SS
SC
HO
OL
Administração
MBA em Controladoria, Auditoria e Perícia
MBA em Gestão Empresarial
MBA em Liderança e comportamento organizacional
MBA em Marketing e Vendas
Educação Executiva em Governança Corporativa
Educação Executiva em Liderança e Negociação de Alta Performance
Educação Executiva em Estratégia e Inteligência de Mercado
ES
CO
LA
P
OL
ITÉ
CN
ICA
Arquitetura e Urbanismo
Especialização em Arquitetura Comercial
Especialização em Arquitetura de Interiores
Ciência da Computação
MBA em Gestão de Projetos
Educação Executiva em Gestão estratégica na Tecnologia da Informação
Engenharia Civil
Especialização em Engenharia de Segurança do Trabalho
Especialização em Gerenciamento de obras
Educação Executiva em Lean Construction
ES
CO
LA
D
E
DIR
EIT
O
Direito
Especialização em Direito do Trabalho e Processo do Trabalho
Especialização em Direito Civil e Processo Civil
Especialização Direito Penal e Processo Penal
ES
CO
LA
DE
SA
ÚD
E
Odontologia
Especialização em Dentística
Especialização em Implantodontia
Especialização em Prótese Dentária
Especialização em Ortodontia
Especialização em Cirurgia Buco Maxilo Facial
Especialização em Periodontia
Especialização em Endodontia
Psicologia
Especialização em Neuropsicologia: Avaliação e Reabilitação
Especialização em Terapia Cognitivo Comportamental
Especialização em Avaliação e Diagnóstico Psicológico
Educação Continuada em Psicologia Hospitalar e da Saúde
ES
CO
LA
DE
C
IÊN
CIA
S
AG
RÁ
RIA
S
Medicina Veterinária Especialização em Bovinocultura de Leite
58
PD
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METODOLOGIA DE CUSTOMIZAÇÃO DE CURSOSApesar de possuir um amplo portfólio de cursos, a IMED está sempre atenta às demandas do mercado, analisando as tendências emergentes e que necessitam ser atendidas, a partir de projetos específicos, para públicos específicos. Portanto, o formato in company, ou seja, programas de pós-graduação Lato sensu ou educação executiva, desenvolvidos em parceria com o cliente, que visam atender às demandas das organizações, em que essas são as responsáveis pela customização e personalização do conteúdo produzido pela instituição.
READEQUAÇÃO ACADÊMICA DOS CURSOSTodos os cursos ofertados pela IMED, com prioridade ao portfólio de oferta permanente, passarão por readequações acadêmicas, estruturadas a partir das seguintes premissas:• Os cursos passarão a ter coordenadores individuais, os quais
responderão academicamente pelo projeto;• Todos os cursos serão estruturados a partir dos PPC’s, atendendo
às exigências da Resolução n° 1 de 06 de abril de 2018;• A IMED implantará a plataforma EAD para os cursos permanentes e
possibilitará a oferta na modalidades presencial e EAD;• Os cursos passarão a contemplar em seu PPC a disponibilidade de
ES
CO
LA
DE
SA
ÚD
E
Psicologia
Pós-graduação Lato sensu - Especialização em Dinâmicas das Relações Conjugais e Familiares; Especialização em Intervenções Psicossociais: desenvolvimento na infância e na adolescência; Especialização em Psicologia da Infância e da Adolescência; Especialização em Psicologia Forense; Especialização em Psicologia e Comportamento Humano nas Organizações de Trabalho; Especialização em Psicologia Jurídica; Formação em Terapia Ecosistemica; Educação Continuada - Atualização em Avaliação e intervenção em contextos de violência; Atualização em Psicologia Hospitalar; Atualização em Avaliação e diagnóstico Psicológico: com ênfase clínico e forense; Master em Psicologia Hospitalar e da Saúde. Módulos Internacionais - Módulo Internacional (Portugal): Intervenções psicológicas em crise e emergência no contexto clínico e organizacional; Módulo Internacional (Espanha-Valência): Novas Tecnologias de Informação e de Comunicação aplicadas à Psicologia.
ES
CO
LA
DE
CIÊ
NC
IAS
A
GR
ÁR
IAS
Medicina Veterinária
Pós-graduação Lato sensu - Especialização em Gestão da Qualidade e Segurança na Indústria de Alimentos; Especialização em Bovinocultura Leiteira; Especialização em Clínica de Pequenos Animais.Educação Continuada - Dermatologia para pequenos animais; Eletrocardiografia para pequenos animais.
ES
CO
LA
PO
LIT
ÉC
NIC
A Ciência da Computação
Pós-graduação Lato sensu - Especialização em Segurança da Informação e Gestão de Riscos; Especialização em Administração de Banco de Dados Oracle; Especialização em Gestão de Redes; Especialização em Metodologias e Tecnologias Inovadoras na Educação; Especialização em Gestão de Processos – BPM; Especialização em Desenvolvimento em Soluções Mobile; Especialização em Tecnologia para WEB 3.0 e Dispositivos Móveis; Especialização em Gestão de Cibersegurança.Educação Continuada - Atualização em Apresentações Impactantes com utilização de Prezi. Módulos Internacionais - Módulo Internacional Chile: Startup Chile,; Módulo Nacional (São Paulo): PISA – Programa de Imersão em Startups e Aceleradoras.
Engenharia Civil
Pós-graduação Lato sensu - Especialização em Projeto e Gestão de Edificações Sustentáveis; Especialização em Estruturas metálicas; Especialização em Avaliações e Perícias na Engenharia; Especialização em Gestão de Projetos e Processos Industriais.Educação Continuada - Atualização em Orçamento e custos para Construção Civil; Atualização em BIM para a Construção Civil.Módulos Internacionais - Módulo Internacional (Barcelona): Summer School UPC.
ES
CO
LA
DE
DIR
EIT
O
Direito
Pós-graduação Lato sensu - Especialização em Direito Previdenciário; Especialização em Direito Tributário Empresarial; Especialização em Perícias Judiciais; Especialização em Direito Processual Civil; Especialização em Direito Notarial e Registral; Especialização em Direito Público; Especialização em Administração da Justiça; Especialização em Direitos Humanos; Especialização em Direito de Família, Sucessões e Mediação de Conflitos.Educação Continuada - Aperfeiçoamento em Novo CPC Artigo por Artigo; Aperfeiçoamento em Curso Avançado de Audiência Trabalhista; Aperfeiçoamento em Pós-Especialização em Direito e Processo do Trabalho; Aperfeiçoamento em Pós-Especialização em Direito Previdenciário; Perícias Judiciais (Para Contadores); Módulos Internacionais - Módulo Internacional (Portugal): Direito Constitucional na Universidade de Coimbra; Módulo Internacional (Portugal): Direito do Trabalho Universidade de Coimbra; Módulo Internacional (Portugal): Panorama Geral do Direito Português e Europeu na Universidade de Coimbra.
ES
CO
LA
DE
S
AÚ
DE
Odontologia
Pós-graduação Lato sensu - Especialização em Odontopediatria; Especialização em Saúde Coletiva e da Família.Educação Continuada - Atualização em Ortodontia de Braquete Autoligado; Atualização em Prótese Dentária e Reabilitação Oral; Atualização em Cirurgia Avançada em Implantodontia; Atualização em Gestão e Inovação de Clínicas Odontológicas.Módulos Internacionais - Módulo Internacional Odontologia UCLA – USA.
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materiais via plataforma EAD, entrevista com alunos, modelo de avaliação de cada disciplina e trabalho de conclusão do curso prático.
A. OFERTA DE CURSOS A DISTÂNCIAUtilizando o credenciamento para ensino a distância já existente, propõe-se para o ano de 2019, a oferta de dois cursos de pós-graduação Lato sensu a distância, sendo eles:
Tabela 2 Oferta de cursos de Pós-graduação a distância
B. CERTIFICAÇÕES E ACREDITAÇÕES NAS ÁREASObjetivando o posicionamento de qualidade e ampliação da competitividade da instituição, a IMED buscará ao longo dos próximos anos a acreditação do European Foundation for Management Development (EFMD), da Association to Advance Collegiate Schools of Business (AACSB) e da Association of MBAs (AMBA).
A acreditação é um processo voluntário, não governamental, que inclui uma revisão externa da capacidade de uma escola para oferecer programas de alta qualidade. O EFMD, por meio do EQUIS e a AACSB, avalia as instituições como um todo. O processo não se restringe apenas aos programas de graduação, mas a todas as atividades da instituição, incluindo pesquisa, unidades de e-learning, provisão de educação executiva e alcance comunitário. Tais acreditações são direcionadas às instituições ou unidades/escolas especialmente dedicadas à educação gerencial.
Com isso, os projetos de cursos passarão por uma reestruturação, com o objetivo de serem ofertados em nível nacional, de forma presencial, semipresencial e a distância, atendendo aos critérios gerais de oferta preconizados pelas instituições acreditadoras.
C. CENTROS ESPECIALIZADOSA IMED deverá constituir centros especializados para oferta de soluções à sociedade. Os centros são caracterizados por estruturas organizacionais desenvolvidas para conectar a academia, o meio empresarial e o poder público, no desenvolvimento de projetos aplicados à educação em áreas transversais de conhecimento, integrando docentes, discentes e profissionais de mercado.
Seus objetivos são: desenvolver projetos de pesquisas aplicadas, captar recursos de agências públicas e privadas e empresas, oferecer pós-graduação Lato sensu e educação continuada in company, prestar serviços à comunidade.
Com base nesse contexto, bem como considerando as demandas dos setores percebidos como principais impulsionadores da economia regional e nacional, propõe-se para o período 2018-2022, os seguintes centros:
Quadro 16 Cronograma para a abertura dos Centros
A constituição desses centros, bem como a autorização de novos, dar-se-á mediante apresentação da viabilidade da estruturação do centro, por meio de estudo detalhado da viabilidade financeira e definição da Diretoria Executiva da IMED.
Os centros poderão ser subdivididos em programas e desenvolver temas específicos da área de conhecimento, bem como produzir um portfólio de produtos e serviços e serão organizados a partir da seguinte estrutura:
Coordenação de centros: O coordenador de centro terá a responsabilidade pela gestão e qualidade dos produtos e serviços e deverá desempenhar, na sua função, ações de responsabilidade gerencial, política, institucional e acadêmica.
Programas: São caracterizados por linhas temáticas permanentes, nos quais serão desenvolvidos projetos em temas específicos da área de conhecimento dos centros.
Consultores associados: Os centros deverão possuir uma relação de profissionais com comprovada experiência no seu escopo de atuação.
PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU E PESQUISAA IMED compreende que a pesquisa científica deve fazer parte do cotidiano acadêmico, pois é a partir dela que emergem os conhecimentos capazes de transformar a realidade e, consequentemente, o bem-estar da sociedade. Por isso, fomenta continuamente a inovação em suas políticas de pesquisa por meio de seus seis programas de pós-graduação Stricto sensu e da participação de seus pesquisadores no desenvolvimento de parcerias com instituições públicas e privadas nacionais e internacionais.
ANO CENTRO2018 Centro de Desenvolvimento Empresarial – CDE
2018 Centro de Empreendedorismo e Novos Negócios – CENI
2018 Centro de Educação – INOVAEDU
2018 Centro de Odontologia – COD
2019 Centro de Direitos Humanos - CDH
2019 Centro de Governo e Políticas Públicas
2020 Centro de Saúde
ESCOLA CURSOBusiness School MBA em Gestão Empresarial
Escola de Direito Especialização em Direito do Trabalho e Processo do Trabalho
62
PD
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Os cursos de pós-graduação stricto sensu, em conjunto com as ações de pesquisa, corresponderam, no ano de 2017, à 5% do faturamento bruto da IMED. Com isso, existe a necessidade de um olhar estratégico, tanto para a necessidade de consolidar os atuais programas Stricto sensu, como melhorar seu desempenho financeiro, buscando a sustentabilidade dos PPGs. Assim, são apresentados alguns desafios necessários para o próximo período:
• Adequar a estrutura de pesquisadores do portfólio atual, compondo corpo docente pelo número mínimo exigido pelos documentos de área, construindo critérios para duplo vínculo interno e externo de professores aos PPGs, visando reduzir custos com folha docente e bolsa de produtividade em pesquisa, sem comprometer a qualidade dos programas;
• Estruturar o modelo interno de acompanhamento dos principais indicadores de todos os PPGs, visando a melhoria de desempenho para a Avaliação Quadrienal da CAPES, buscando ampliar os atuais conceitos dos programas;
• Maximizar as possibilidades de receitas dos programas atuais, buscando a criação dos doutorados acadêmicos, oferta de MINTER e DINTER a partir de conceitos superiores dos programas e ampliação do número de vagas por curso;
• Estudar a legislação vigente, a partir das atualizações da CAPES realizadas no ano de 2017, definindo ações estratégicas para a área e para novos cursos. Avaliar as condições para mestrados e doutorados profissionais, possibilidade de MINTER e DINTER para programas com Conceito 4, a possibilidade de oferta de turmas de mestrados profissionais fora da sede, mestrados e doutorados a distância;
• Estruturar, internamente, nos PPGs as principais áreas e ênfases de atuação, visando ampliar o olhar para o mercado, com o objetivo de captar recursos para o desenvolvimento de pesquisa;
• Definição, a partir da experiência histórica da IMED, do modelo de vínculo, papéis e remuneração dos docentes na realização de pesquisa aplicada para o período 2018-2022.
Com isso, a oferta de cursos de pós-graduação stricto sensu obedecerá aos cronogramas abaixo, no período de 2018-2022, conforme a modalidade de cada curso:
Quadro 17: Conceitos de Recomendação dos programas de Mestrados
Quadro 18: Portaria de reconhecimento CAPES
Na Avaliação Quadrienal 2017 dos Programas de Pós-Graduação da Capes, que corresponde à avaliação realizada entre os anos de 2013-2016, a IMED teve três programas de Mestrado avaliados, sendo eles:
Quadro 19: Resultados da Avaliação Quadrienal 2017
Quadro 20: Quadro de Novos Cursos
Quadro 21: Quadro Mestrados e Doutorados Interinstitucionais
Área de Avaliação Código do Programa Nome do Programa Nível Conceito
Administração Pública e de Empresas, Ciências Contábeise Turismo
42051010002P0 Administração Mestrado 4
Arquitetura, Urbanismo e Design
42051010003P7Arquitetura e Urbanismo
Mestrado 3
Direito 42051010001P4 Direito Mestrado 3
PROGRAMA ANO CONCEITOAdministração 2013 3
Arquitetura e Urbanismo 2015 3
Direito 2013 3
Engenharia Civil 2016 3
Odontologia 2016 3
Psicologia 2016 3
PROGRAMAS DE MESTRADO
PORTARIA DE RECONHECIMENTO CAPES
Administração Portaria de reconhecimento nº 794, de 12 de setembro de 2014
Arquitetura e Urbanismo
Portaria de reconhecimento aguardando publicaçãoDespacho do Ministro de Estado da Educação em maio de 2014 – Parecer CNE 23/2014
Direito Portaria de Reconhecimento nº 652 de 2017
Engenharia Civil Portaria de Reconhecimento nº 259 de 2017
Odontologia Portaria de Reconhecimento nº 242 de 2017
Psicologia Portaria de Reconhecimento nº 129 de 2018
Tipo Curso Unidade Ano protocolo
Mestrado Profissional Odontologia POA 2021
Mestrado Profissional Administração POA 2021
Mestrado Profissional Direito POA 2021
Doutorado Acadêmico Odontologia PF 2019/1
Doutorado Acadêmico Arquitetura e Urbanismo PF 2019/1
Doutorado Acadêmico Psicologia PF 2022
Tipo Curso Unidade Ano protocolo
Minter Administração PF 2018
Minter Direito PF 2019
Minter Arquitetura e Urbanismo PF 2022
Minter Odontologia PF 2022
Minter Psicologia PF 2022
Dinter Administração PF -
Dinter Arquitetura e Urbanismo PF -
Dinter Direito PF -
Dinter Psicologia PF -
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4. PROJETO PEDAGÓGICO INSTITUCIONALA Constituição da República Federativa do Brasil (1988) define, em seu artigo 207, que as Universidades deverão obedecer ao princípio básico de indissociabilidade entre ensino, pesquisa e extensão. Essa relação, quando bem articulada, conduz a mudanças significativas nos processos de ensino e de aprendizagem, fundamentando didática e pedagogicamente à formação profissional. Nesse sentido, a pesquisa e a extensão, em interação com o ensino, no âmbito da Instituição e da sociedade, possibilitam operacionalizar a relação entre teoria e prática, a democratização do saber acadêmico e o retorno do conhecimento à sociedade.
A Instituição entende que a articulação ensino, pesquisa e extensão representa o diferencial em suas políticas educacionais, pois direcionam as Instituições de Ensino Superior para o desafio de reunir em suas atividades de ensino, pesquisa, extensão, os requisitos de relevância, minimizando as desigualdades sociais e regionais, oportunizando a qualidade e a cooperação internacional e contribuindo para a difusão do conhecimento. Tais desafios são a base do desenvolvimento científico e tecnológico, colaborando para o dinamismo da sociedade.
Como forma de garantir a formação de profissionais sensíveis às mudanças supracitadas, bem como que as atividades de ensino, pesquisa e extensão (disciplinas, atividades complementares, projetos de pesquisa, etc.) sejam protagonistas desse processo, os Projetos Pedagógicos dos Cursos (PPCs) de graduação e pós-graduação Lato e Stricto sensu apontam eixos transversais, promotores da articulação entre conhecimentos de diferentes áreas e cursos. Tais aspectos materializam-se nas linhas de pesquisa e extensão e nas estratégias de posicionamento dos cursos. Os eixos, definidos a partir das Diretrizes Curriculares Nacionais (DCN) e conectadas ao perfil do egresso da Instituição, são compostos por atividades acadêmicas que visam desenvolver competências por meio de metodologias específicas. Dessa forma, a Instituição está apta a efetivar a indissociabilidade de suas ações e atividades, alinhando a política institucional à de capacitação e qualificação continuada da comunidade acadêmica.
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Assim, compreende-se no âmbito da Instituição, que a articulação entre ensino, pesquisa e extensão, por meio da aproximação das diferentes naturezas de atividades acadêmicas às demandas da sociedade, representa o diferencial acadêmico/pedagógico e baliza as tomadas de decisões. Esses aspectos promovem estratégias de inovação voltadas a atender às necessidades e às carências sociais e do mercado.
4.1 POLÍTICAS DE ENSINO E APRENDIZAGEM As políticas de ensino e aprendizagem propõem garantir uma ação pedagógica articulada à compreensão real do mundo, sobretudo com suas variáveis sociais, culturais, tecnológicas, econômicas e políticas. Busca-se promover e consolidar o processo de ensino e aprendizagem proposto pela Instituição, possibilitando o surgimento de uma organização colaborativa e cocriativa, relacionada à visão sociológica das transformações pela tecnologia e ubiquidade.
Os modelos acadêmicos/pedagógicos adotados pela Instituição primam pela inter-relação entre a teoria e a prática para a construção do conhecimento sistêmico, formando egressos com competências para solucionar as variadas naturezas e dimensões de problemas, nos diferentes locus de atuação profissional. Nesse sentido, a Instituição compreende seu egresso como um sujeito com conhecimentos, competências e habilidades compatíveis com os níveis de exigência da sociedade global do conhecimento, capaz de compreender, explorar e transformar a realidade em que vive. Entende-se que, em todas as áreas do conhecimento em que a Instituição opera, compreender e transformar são condições essenciais perante a sociedade, posto que promovem a evolução social consciente, consistente e inovadora para além dos conhecimentos específicos de cada área. Pretende-se que as características inerentes ao compreender, explorar e transformar estejam traduzidas na estrutura curricular, nos princípios avaliativos e nas práticas pedagógicas, contextualizadas em aspectos socioculturais, sociais, econômicos e tecnológicos.
Em função do contexto descrito, os estudantes preparar-se-ão para a aprendizagem contínua. Para atingir tal objetivo, a Instituição almeja por egressos capazes de levar à sociedade capacidades como: criação de soluções inovadoras para problemas reais; cooperação e trabalho em equipe; proatividade e comprometimento; fluência tecnológica; comunicação oral e escrita; ética, cidadania e valorização da diversidade.
Mais do que aprender, o processo de ensino e aprendizagem deve possibilitar ao estudante a conquista de habilidades relacionadas ao “aprender a aprender” de maneira autônoma. Nessa perspectiva,
os PPCs de graduação, pós-graduação Lato sensu e Stricto sensu da Instituição pautar-se-ão por um ensino centrado no estudante, em que este seja o protagonista do processo de construção de seu conhecimento, por meio de utilização de estratégias de aprendizagem ativas, que compreendem atividades de engajamento interativo que envolvem estudantes em práticas que geram um retorno imediato por meio de discussões com colegas e docentes.
Avalia-se que a educação formal não acontece somente em espaços físicos, mas nos múltiplos ambientes do cotidiano, incluindo os digitais. Considerando esse ambiente, a utilização de estratégias de ensino híbrido, em ambientes presenciais e a distância, fazem-se necessárias, considerando que se referem à proposta de programas em que o discente aprende, pelo menos em parte, em ambientes online, sendo necessário que haja algum controle do estudante sobre o tempo e o ritmo de seu estudo, além de contar com um ambiente supervisionado, físico, junto à Instituição de ensino.
A educação empreendedora fornecerá as ferramentas necessárias para que o processo de ensino aprendizagem facilite ao estudante aprender, mobilizar recursos de diferentes tipos e natureza para enfrentar os desafios do mundo atual e futuro, sendo capaz de lidar com pequenos fracassos, que ajudam a desenvolver a capacidade de resiliência.
A Instituição entende que a aprendizagem ativa, o ensino híbrido e a educação empreendedora compõem os pilares do processo de ensino e aprendizagem inovadora e diferenciada, considerando métodos de ensino-aprendizagem, processos avaliativos e o foco nos objetivos de aprendizagem proposto pelo curso e seus componentes, tanto no ensino presencial quanto no semipresencial e a distância. Portanto, um dos desafios atuais da educação é como conectar e estimular a criatividade, o empreendedorismo e a autonomia, de forma problematizada e integrada, a fim de levar os aprendizes a criarem projetos e objetos que podem ter impacto social, resolver problemas no meio em que estão inseridos, e transformar salas de aula em espaços para estimular a criatividade e a colaboração.
Em função do contexto descrito, os docentes estarão preparados para a aprendizagem contínua, atuando como facilitadores do processo de ensino-aprendizagem, com competências e habilidades compatíveis com os níveis de exigência da sociedade global do conhecimento, estando aptos a selecionar as melhores estratégias, ferramentas e tecnologias para o alcance de cada objetivo de aprendizagem proposto.
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4.1.1 PERFIL DOCENTE E DE EGRESSOPartindo do pressuposto de que o perfil do docente precisa estar vinculado ao perfil de egresso que se pretende formar e considerando a necessidade de articulação às principais atividades da Instituição, será demandado um perfil que atenda às competências do Século XXI. Nesse sentido, a UNESCO, define quatro Pilares da Educação, considerados conceitos de fundamento da educação, baseados no Relatório da Comissão Internacional sobre Educação para o Século XXI da UNESCO, sendo: 1) aprender a conhecer, 2) aprender a fazer, 3) aprender a viver com os outros e 4) aprender a ser, como segue:
Aprender a conhecer – essa aprendizagem deve ser encarada como um meio e uma finalidade da vida humana, uma vez que a educação deve ocorrer em todas as fases da vida, oferecendo domínios dos próprios instrumentos do conhecimento. É um meio, porque pretende que cada um aprenda a compreender o mundo que o cerca, objetivando o prazer de compreender, de conhecer, de descobrir;
Aprender a fazer – estreitamente ligada à questão da formação profissional, porém aprender a fazer não deve limitar o ensino apenas a uma tarefa material bem definida, uma vez que se percebe a substituição do trabalho humano pelas máquinas, tornando o trabalho cada vez mais imaterial e acentuando o caráter cognitivo das tarefas. Esse processo está migrando o trabalho para competências intelectuais, de estudo e de organização, à medida que as máquinas também tornam-se mais inteligentes, e que o trabalho se desmaterializa, competências como a capacidade de comunicar, de trabalhar com os outros, de gerenciar e de resolver conflitos, tornam-se cada vez mais importantes;
Aprender a viver juntos, aprender a viver com os outros – sem dúvida, representa um dos maiores desafios da atualidade. É preciso aprender a compreender os outros, estar pronto para gerenciar crises e participar de projetos comuns, deixar a manifestação da oposição de forma violenta para progredir a humanidade. Saber encarar as diversidades, lidar com objetivos comuns no qual todos passaram a fazer parte de uma mesma ação, aceitando as diferenças individuais, valorizando a coletividade em detrimento da individualidade;
Aprender a ser – contribuindo para o desenvolvimento integral da pessoa – espírito, corpo, inteligência, sensibilidade, sentido estético e responsabilidade pessoal – , despertando o pensamento crítico e a iniciativa, assim como para formular seus juízos de valor e ser autônomo intelectualmente, exercitando a liberdade de pensamento, o discernimento, os sentimentos, a criatividade e a imaginação de que necessitam para desenvolver os seus talentos e permanecerem donos de seus próprios destinos.
Considerando as competências do século XXI, foi realizada uma análise comparativa entre estudos, apontando, assim, as suas principais características. Desse estudo, a Instituição estabeleceu as seguintes competências para seus docentes e discentes:
1. Criatividade e inovação2. Pensamento crítico, resolução de problemas e tomada de decisão3. Metacognição – aprender a aprender4. Comunicação5. Colaboração e trabalho em equipe6. Proficiência em informação7. Proficiência em tecnologias da informação e comunicação8. Cidadania local e global9. Vida e carreira10. Responsabilidade social e pessoal
Buscando a definição do perfil de egresso e docente que atenda às demandas da sociedade e esteja em conformidade com as estratégias da Instituição, foi desenvolvida uma pesquisa interna com discentes e docentes. Essa pesquisa foi desenvolvida em dois momentos: um primeiro quantitativo, por meios de aplicação de questionários, e o segundo qualitativo, com a realização de grupos focais. Após, os resultados foram agrupados por competências e formas de mensuração em cada uma das competências do perfil do egresso e do perfil docente almejado pela Instituição. Os quadros abaixo apresentam essas competências e suas formas de mensuração.
Quadro 22: Perfil do Egresso
PERFIL DO EGRESSO
Propor soluções inovadoras para problemas reais
Ser criativo, inovador e criar soluções multidisciplinares e incomuns para problemas reais;Ser crítico, tomar boas decisões, aprender com os erros e exigir qualidade;Ser capaz de dividir problemas em partes menores, planejar e gerenciar projetos.
Cooperar e trabalhar em equipe
Ser capaz de cooperar e cocriar em diversas áreas do conhecimento;Ser capaz de liderar e ser liderado, ser flexível e adaptar-se a novos contextos;Ser capaz de dar e receber feedback, acolher e discutir pontos de vista diferentes.
Ter proatividade e comprometimento
Ser capaz de empreender, ter proatividade e visão para se antecipar;Ser autônomo: criar seu caminho, ser autodirecionado e autodidata;Ser comprometido e responsável por si mesmo e pelo grupo.
Ter fluência tecnológica
Ser capaz de usar tecnologias da informação e comunicação em rede;Ser capaz de buscar e manipular informação em bases científicas e demais meios digitais;Ser capaz de criar protótipos e soluções usando tecnologias inovadoras de cada área.
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Quadro 23: Perfil Docente
PREMISSAS:Premissas de ensino e aprendizagem de graduação, pós-graduação Lato sensu e Stricto sensu e educação continuada:
a. Em todos os cursos dos diversos níveis de ensino da Instituição, deverão ser atendidas as diretrizes que regulamentam o sistema de ensino nacional, como DCNs e outras normativas;
b. Os currículos dos cursos da Instituição, seja em nível de graduação, pós-graduação Lato sensu ou Stricto sensu, devem considerar a inserção da aprendizagem ativa, ensino híbrido e educação empreendedora em sua concepção. Serão oferecidos meios de inserir, de forma transversal, os temas que representem a missão institucional e permitam a formação do egresso com o perfil descrito neste documento;
c. Compreender a educação inclusiva como manifestação de respeito às necessidades específicas de cada integrante da comunidade acadêmica, promovendo ações que permitam sua real integração à realidade de toda a comunidade acadêmica;
d. Os cursos serão estruturados de forma a permitir e estimular a pluralidade de linhas de pensamento;
e. A integração dos três pilares (aprendizagem ativa, ensino híbrido e educação empreendedora) se dará por meio da utilização de metodologias ativas de aprendizagem;
f. Serão priorizadas atividades de ensino, pesquisa e extensão que permitam a interação acadêmica e pessoal entre os cursos e potencializando a convivência, com foco em resolução de problemas;
g. O conhecimento produzido nos diferentes níveis de ensino deverá ser compartilhado, interna e externamente;
h. Em todos os níveis de ensino serão desenvolvidos processos avaliativos que primem pelo processo e não somente pelos resultados, oferecendo possibilidades aos protagonistas de se expressarem e de se avaliarem. Nesse sentido, a avaliação do processo de ensino-aprendizagem deverá configurar um estímulo aos avaliados e não uma ameaça;
i. Serão garantidos mecanismos que permitam intervir em favor da superação de possíveis dificuldades detectadas no desenvolvimento dos discentes, permitindo gerenciamento sobre a evasão acadêmica e a qualificação do perfil de egresso formado pela Instituição em todos os níveis de ensino;
j. Promover-se-ão ações que permitam a efetivação do perfil do egresso por meio do desenvolvimento de suas competências e expertises, que permitam seu amplo desenvolvimento pessoal e profissional;
k. Os cursos de pós-graduação Lato sensu possibilitarão a ampliação do campo de conhecimento teórico-prático do profissional, bem como impulsionarão sua ascensão no mercado de trabalho.
Comunicar com excelência de forma oral e escrita
Ser capaz de apresentar ideias de forma objetiva e eficaz, se fazendo entender;Ser capaz de compreender e se expressar de forma escrita;Ser capaz de analisar, sintetizar e argumentar de forma oral e escrita.
Agir com ética, cidadania e valorização da diversidade
Ser ético, ter senso de cidadania e engajamento com a comunidade local e global;Ser capaz de aceitar diversidade e valorizar outras culturas;Ser capaz de se comunicar em inglês/segundo idioma.
PERFIL DOCENTE
Criar soluções inovadoras para problemas reais
Ser criativo, inovador e criar soluções multidisciplinares e incomuns para problemas reais;Ser crítico, tomar boas decisões, aprender com os erros e exigir qualidade;Ser capaz de dividir problemas em partes menores, planejar e gerenciar projetos.
Cooperar e trabalhar em equipe
Ser capaz de cooperar e cocriar em diversas áreas do conhecimento;Ser capaz de liderar e ser liderado, ser flexível e adaptar-se a novos contextos;Ser capaz de dar e receber feedback, acolher e discutir pontos de vista diferentes.
Ter proatividade e comprometimento
Ser capaz de empreender, ter proatividade e visão para se antecipar;Ser autônomo: criar seu caminho, ser autodirecionado e autodidata;Ser comprometido e responsável por si mesmo e pelo grupo.
Ter fluência tecnológica
Ser capaz de usar tecnologias da informação e comunicação em rede;Ser capaz de buscar e manipular informação em bases científicas e demais meios digitais;Ser capaz de criar protótipos e soluções usando tecnologias inovadoras de cada área.
Comunicar com excelência de forma oral e escrita
Ser capaz de apresentar ideias de forma eloquente e se fazer entender;Ser capaz de criar planos de trabalho, projetos de pesquisa e publicar artigos qualificados;Ser capaz de analisar, sintetizar e argumentar de forma oral e escrita.
Agir com ética, cidadania e valorização da diversidade
Ser ético, ter senso de cidadania e engajamento com a comunidade local e global;Ser capaz de aceitar diversidade e valorizar outras culturas;Ser capaz de se comunicar em inglês/segundo idioma.
Usar aprendizagem ativa e ter postura de facilitador
Ser capaz de organizar e dirigir o processo de aprendizagem ativa;Ser capaz de ter empatia e se conectar aos estudantes, com postura de facilitador;Ser meritocrático, oferecer suporte mas ser exigente no desempenho.
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POLÍTICAS:Políticas de ensino e aprendizagem de graduação, pós-graduação Lato sensu e Stricto sensu e educação continuada:
a. Utilizar o Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) como recurso de apoio ao ensino presencial em todos os níveis de ensino com planos que permitam e preparação para da carga horária à distância, de acordo com definições das DCNs e regulamentações específicas de cada área e nível de ensino;
b. Desenvolver metodologias de ensino e aprendizagem ativas e inovadoras; c. Utilizar ambientes virtuais de aprendizagem como plataformas
para a oferta de cursos de curta duração que permitam ações de nivelamento e formação do perfil de egresso;
d. Desenvolver matrizes curriculares comuns, com disciplinas que sejam comuns a diversos cursos, promovendo a interação entre os cursos e os níveis de ensino;
e. Atuação conjunta entre os programas de pós-graduação Stricto sensu para a oferta de disciplinas e atividades dentro dos programas;
f. Elaboração de projetos integradores entre os cursos de uma mesma escola, com a proposta de estimular a abordagem inter/trans/multidisciplinar;
g. Estruturação dos cursos em eixos de formação, com currículos baseados em competências e habilidades, permitindo a pluralidade de linhas de pensamento;
h. Consolidação de modelos de acompanhamento sistemático e avaliação do rendimento individual dos discentes e o rendimento do curso, avaliando os eixos temáticos e os resultados acadêmicos;
i. Consolidação das estratégias de gestão dos indicadores de qualidade do ensino superior propostos pelo Ministério da Educação e pelo mercado, bem como pelas áreas específicas de cada um dos cursos;
j. Consolidação do processo interno de avaliação da Instituição em nível de disciplinas e da Instituição;
k. Disposição de ambientes, infraestrutura, tecnologia, ferramentas e apoio adequados à proposta pedagógica e necessários para a formação do egresso com as competências descritas neste documento;
l. Analisar constantemente tendências de mercado e legislação, estabelecendo a partir disto a inclusão de cursos de pós-graduação Lato sensu e educação continuada ao portfólio. Construindo projetos que agreguem valor por meio da qualidade do ensino, aplicabilidade do conhecimento, internacionalização e certificações externas, que permitam a replicabilidade dos cursos.
Responsabilidades: As políticas de Ensino e Aprendizagem são de responsabilidade da Gerência Acadêmica, compartilhado com as coordenações de área acadêmica e operacionalizado pelos coordenadores de cursos.
4.1.2 PESQUISA, INICIAÇÃO CIENTÍFICA E INOVAÇÃO TECNOLÓGICANo âmbito da Instituição, compreende-se que a pesquisa, a iniciação científica e tecnológica são indissociáveis, em consonância com o Plano Nacional de Educação, instituído pela Lei nº 10.172, de 09 de janeiro de 2001 (BRASIL), que define a necessidade de fusão desses elementos para a caracterização das atividades típicas de uma Instituição, conferindo o “[...] suporte necessário para o desenvolvimento científico, tecnológico e cultural do país”. No que concerne à pesquisa, entende-se no âmbito da Instituição como condição sine qua non para tal desenvolvimento, a prática da interdependência da pesquisa básica, entendida como aquela que investiga fenômenos e seus fundamentos, com a pesquisa aplicada – voltada à otimização de processos, produtos e/ou à proposição de soluções de problemas reais em diferentes áreas de atuação. Diante disso, a Instituição institui e articula um conjunto de políticas de pesquisa, iniciação científica e tecnológica, a partir da participação de discentes e docentes da graduação e da pós-graduação.
OBJETIVOS:a. Compreender a pesquisa, a iniciação científica e tecnológica como
elementos indissociáveis;b. Entender, no âmbito da Instituição, o desenvolvimento da pesquisa
como condição sine qua non para a transformação em Universidade;c. Estimular a prática da interdependência da pesquisa básica,
entendida como aquela que investiga fenômenos e seus fundamentos, com a pesquisa aplicada – voltada à otimização de processos, produtos e/ou à proposição de soluções de problemas reais em diferentes áreas de atuação;
d. Instituir e articular um conjunto de políticas de pesquisa, iniciação científica e tecnológica, a partir da participação de discentes e docentes da graduação e da pós-graduação.
PREMISSAS:a. A constituição da pesquisa como diferencial de qualidade da Instituição;b. A pesquisa é indissociável do processo de qualificação do ensino, com
o entendimento de que excelência acadêmica pressupõe, entre outros fatores, corpo docente com elevada proporção de doutores em regime de trabalho de dedicação integral;
c. A compreensão institucional sobre a necessária articulação inter/trans/multidisciplinar entre ensino, pesquisa e extensão entre os diferentes níveis de ensino;
d. A promoção de iniciativas de pesquisa vinculadas às áreas e linhas de pesquisa dos seus programas de pós-graduação, atendendo aos critérios e às especificidades das agências reguladoras e de fomento;
e. O entendimento de que a integração das ações de ensino, pesquisa
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e extensão, visando impacto tecnológico, social, cultural, entre outros, oportunizará a formação de pessoas com competência para contribuir com as transformações nos diferentes locus de atuação profissional;
f. A percepção de que as políticas de pesquisa terão maior relevância quando as iniciativas e os projetos estiverem direcionados à inovação e ao empreendedorismo, em seu mais amplo aspecto, com a indispensável geração de impacto social e/ou científico sobre as demandas locais, regionais, nacionais e internacionais;
g. O reconhecimento de que uma Instituição de qualidade é caracterizada pela integração entre ensino, pesquisa e extensão, orientada pelas necessidades ou oportunidades do mercado e/ou da sociedade na qual está inserida;
h. A visão de que as políticas de pesquisa precisam gerar oportunidades de construção e vivência da cultura de pesquisa nas atividades acadêmicas realizadas pela Instituição:
• Fomentando a criação, a organização e o fortalecimento de redes, núcleos, laboratórios e grupos de pesquisa nacionais e internacionais;
• Estimulando a inserção de discentes das diferentes instâncias de ensino em atividades de pesquisa no âmbito de projetos inter/trans/multidisciplinares;
• Incentivando a participação docente e discente em eventos de transferência de conhecimento para a divulgação de resultados de suas pesquisas;
• Promovendo o aumento da participação discente e docente em publicações de periódicos indexados internacionalmente;
• Ampliando e consolidando a internacionalização em nível institucional;
• Qualificando os impactos acadêmicos e sociais das pesquisas desenvolvidas;
• Implementando o acompanhamento e a avaliação sistemática das pesquisas com critérios de qualidade e relevância científica e social.
POLÍTICAS:Para alcançar as premissas ora apresentadas, propõe-se as seguintes políticas voltadas à pesquisa:
a. Fortalecer a participação docente e discente nos programas de iniciação científica e inovação tecnológica;
b. Ofertar as condições para consolidação, qualificação e internacionalização da pesquisa dos docentes/pesquisadores permanentes de programas de pós-graduação Stricto sensu em conjunto com os discentes da graduação, do mestrado e do doutorado;
c. Promover a ampliação e a qualificação da produtividade em pesquisa;d. Promover a sinergia das pesquisas inter/trans/multidisciplinares
(projetos de pesquisa e trabalhos de conclusão de curso)
desenvolvidas no âmbito da graduação com as linhas de pesquisa dos programas de pós-graduação Stricto sensu, com a geração de impacto de inovação e/ou empreendedorismo e/ou inserção social;
e. Consolidar a transferência de tecnologia e de conhecimento científico e tecnológico alcançados no âmbito da pesquisa desenvolvida na Instituição, fortalecendo a inserção social e de mercado;
f. Gerar impacto social, tecnológico, científico e de mercado a partir das atividades de pesquisa desenvolvidas na Instituição e garantir a visibilidade em âmbito local, microrregional, regional, nacional e internacional;
g. Garantir contrapartida institucional para a consolidação e a maturação dos PPGs.
h. Promover a oxigenação de temáticas de pesquisa e metodologias de ensino e aprendizagem e estimular a construção e a participação dos docentes e dos discentes da Instituição em redes de cooperação nacionais e internacionais;
i. Proporcionar maior visibilidade aos programas de pós-graduação Stricto sensu recomendados pela CAPES;
j. Distribuir as atividades dos docentes permanentes dos PPGs em atividades acadêmicas entre graduação (disciplinas, orientações de trabalhos de conclusão e estágios), pós-graduação Stricto sensu (ensino e editoração da revista) e pós-graduação Lato sensu (ensino e orientações), atendendo aos critérios das agências reguladoras e documentos de área;
k. Promover a retenção de talentos para garantir a consolidação e a maturação dos programas Stricto sensu da Instituição.
Responsabilidades: As políticas de Pesquisa, Iniciação Científica e Inovação Tecnológica são de responsabilidade da Direção de Pós-graduação Stricto sensu e Pesquisa.
4.1.3 EXTENSÃO A Extensão Universitária, de acordo com o Plano Nacional de Extensão Universitária (PNExt 2011-2020), é entendida como “o processo educativo, cultural e científico que articula o Ensino e a Pesquisa de forma indissociável e viabiliza a relação transformadora entre a Universidade e a Sociedade”. Assim, a Instituição estabelece e articula um conjunto de políticas de extensão, a partir da participação de discentes e docentes da graduação e da pós-graduação.
A Instituição entende que a extensão universitária é um desafio, visto que a extensão não se constitui apenas como uma ação acadêmico-científica, mas também representa a sua concepção assumida. Nesse sentido, apesar do caráter de gestão privado, a Instituição não se afasta do seu compromisso social em contribuir para o desenvolvimento científico, tecnológico e cultural da comunidade em que está inserida. Compreende,
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dessa forma, que a aproximação das atividades de pesquisa e de sala de aula às demandas sociais, representa um diferencial acadêmico/pedagógico que fornece suporte às tomadas de decisões administrativas. Tais medidas impactam ainda em distintos ambientes, em consonância com a proposta pedagógica, promovendo estratégias de inovação voltadas a atender às necessidades, às demandas e às carências do mercado de trabalho, orientadas para o favorecimento das condições de produção do conhecimento e para a formação de profissionais capazes de atuar academicamente de modo inovador e socialmente comprometido com a melhoria das condições de vida em sociedade.
Assim, observando o disposto na Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional, no Plano Nacional de Extensão Universitária (1999, 2001, 2012), no Plano Nacional de Educação (PNE, 2014-2024) e outras diretrizes de agências reguladoras da graduação e da pós-graduação do país, são apresentados os objetivos da extensão para a Instituição:
OBJETIVOS:a. Fomentar a indissociabilidade entre ensino – pesquisa – extensão;b. Promover a interação dialógica entre a Instituição e os diversos setores
da sociedade, como mecanismo de construção e intercâmbio de saberes; c. Ampliar a interação de saberes por meio da inter/trans/
multidisciplinariedade e, consequentemente, pela interação de modelos, conceitos e metodologias oriundas de variadas disciplinas e áreas de conhecimento, assim como pela construção de alianças intersetoriais, interorganizacionais e interprofissionais;
d. Incrementar ações de extensão efetivas vinculadas ao processo de formação e/ou qualificação de pessoas e de geração de conhecimento;
e. Promover o enriquecimento da experiência discente, gerando impacto na formação do estudante;
f. Fortalecer a relação da Instituição com os distintos setores da sociedade, gerando impacto e transformação social;
g. Garantir uma atuação voltada ao atendimento das demandas da população e promotora do desenvolvimento local, microrregional e regional.
PREMISSAS:a. Articulação inter/trans/multidisciplinar entre ensino, pesquisa e
extensão nos diferentes níveis, as linhas de negócio da Instituição, as demandas do mercado e a sociedade;
b. Oferta de ambiente propício, mecanismos institucionais e modelo de gestão adequados para o desenvolvimento da extensão;
c. Introdução da extensão, enquanto prática acadêmica, nos projetos pedagógicos dos cursos;
d. Promoção de extensão vinculada às áreas e linhas de pesquisa dos
Programas de pós-graduação Stricto sensu;e. Oferta de ambientes formativos agregadores de conhecimento
à comunidade com vistas à qualificação acadêmica e profissional, fomentando práticas de formação continuada;
f. Ampliação do intercâmbio com órgãos públicos e privados e agências não governamentais, articulando parcerias;
g. Integração das ações de ensino, pesquisa e extensão, orientada pelas demandas do mercado e/ou da sociedade na qual está inserida;
h. Promoção de atividades que estimulem práticas voltadas à construção de uma sociedade plural, atenta à diversidade;
i. Formação de pessoas com competência para contribuir com as transformações nos diferentes locus de atuação profissional;
j. Promoção de extensão direcionada à inovação e ao empreendedorismo em seu mais amplo aspecto;
k. Extensão como meio de propagação do conhecimento gerado na Instituição, em ações de transformação da realidade;
l. Geração de oportunidades de construção e vivência da cultura de extensão nas atividades acadêmicas e de pesquisa realizadas pela Instituição:
• Estimulando a inserção de discentes das diferentes instâncias de ensino em atividades de extensão no âmbito de projetos inter/trans/multidisciplinares;
• Qualificando os resultados das iniciativas desenvolvidas; • Implementando o acompanhamento e a avaliação sistemática das
iniciativas com critérios de qualidade e relevância científica e social;• Estender o conhecimento adquirido no ensino de graduação
para atividades voltadas ao atendimento da comunidade.
POLÍTICAS:A classificação que segue tem por finalidade orientar docentes, discentes e colaboradores dos cursos de graduação, pós-graduação Lato sensu e Stricto sensu da Instituição, que desejam apresentar e/ou participar de atividades de Extensão. São consideradas atividades de extensão conforme o Plano Nacional de Extensão Universitária (FORPROEX, 2012):
Programas – “Conjunto articulado de projetos e outras ações de extensão (cursos, eventos, prestação de serviços), preferencialmente integrado as ações de extensão, pesquisa e ensino. Tem caráter orgânico-institucional, clareza de diretrizes e orientação para um objetivo comum, sendo executado a médio e longo prazo”;
Projeto – “Ação processual e contínua de caráter educativo, social, cultural, científico ou tecnológico, com objetivo específico e prazo determinado”;
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Cursos – “Ação pedagógica, de caráter teórico e/ou prático, presencial ou à distância, planejada e organizada de modo sistemático, com carga horária mínima de 8 horas e critérios de avaliação definidos”. A característica dos cursos abrange atualização, capacitação e/ou aperfeiçoamento”;
Eventos (seminários, palestras, campanhas, congressos, outros) – “Ação que implica na apresentação e/ou exibição pública, livre ou com clientela específica, do conhecimento ou produtos culturais, artístico, esportivo, científico, e tecnológico desenvolvido, conservado ou reconhecido pela Universidade”;
Prestação de Serviço – “Realização de trabalho oferecido pela Instituição ou contratado por terceiros (comunidade, empresa, órgão público, etc.); a prestação de serviços se caracteriza por intangibilidade, inseparabilidade processo/produto e não resulta na posse de um bem”;
Produção e Publicação acadêmica – “Caracterizam-se como a produção de publicações e produtos acadêmicos decorrentes das ações de extensão, para difusão e divulgação cultural, científica ou tecnológica”.
POLÍTICAS:
a. Fortalecer a participação docente e discente nos programas de iniciação científica e inovação tecnológica voltados aos projetos de extensão;
b. Ofertar as condições para consolidação e qualificação das ações desenvolvidas no âmbito dos projetos de extensão coordenados pelos docentes/pesquisadores permanentes de programas de pós-graduação Stricto sensu em conjunto com os discentes da graduação, do mestrado e do doutorado;
c. Promover a sinergia das pesquisas inter/trans/multidisciplinares (projetos de extensão e trabalhos de conclusão de curso) desenvolvidas no âmbito da graduação com as linhas de pesquisa dos programas de pós-graduação Stricto sensu, com a geração de impacto de inovação e/ou empreendedorismo e/ou inserção social;
d. Gerar impacto social, tecnológico, científico e de mercado a partir das atividades de extensão desenvolvidas na Instituição, e garantir a visibilidade da Instituição em âmbito, sobretudo, local, microrregional e regional;
e. Estabelecer, com os centros da Instituição, o fortalecimento das relações de parceria, cooperação, prestação de serviços e/ou convênios ativos e outras modalidades com instituições de ensino básico, fundamental e/ou superior não consolidadas, setor público, privado, organizações, associações e entidades da sociedade civil;
f. Promover a participação da instituição em associações, conselhos e comitês externos, sejam estes mantidos pelo poder público, iniciativa
privada ou por organizações sociais e civis, contribuindo assim para o desenvolvimento econômico e social da região.
Responsabilidades: As políticas de Extensão são de responsabilidade da Gerência de Marketing, Comunicação e Relacionamento com o Mercado.
4.1.4 INTERNACIONALIZAÇÃO E MOBILIDADE INTERNACIONALNo âmbito da Instituição, compreende-se que internacionalização e mobilidade internacional são elementos indispensáveis para se atingir níveis elevados de qualidade de ensino, pesquisa e extensão. Assim, o processo de internacionalização ocorre a partir de atividades com interação de experiências e pesquisas desenvolvidas de forma cooperativa entre os pesquisadores da Instituição e de outras instituições estrangeiras, em especial com a organização de eventos internacionais e/ou em parceria com outras Instituições do exterior; desenvolvimento de pesquisa e elaboração de artigos conjuntos; estabelecimento de convênios e parcerias internacionais; promoção conjunta de cursos; oferta de disciplinas em outro idioma; incorporação de docentes estrangeiros no corpo de colaboradores e/ou docente visitante; oferta de módulos internacionais; publicação das revistas da Instituição em outro idioma; a celebração de acordos de cotutela com instituições estrangeiras. A mobilidade internacional, por sua vez, é compreendida como um conjunto de ações que oportunizem a participação docente e discente em eventos; a recepção de discentes e docentes de outras instituições; a participação de discentes e docentes da Instituição em instituições internacionais; a permuta de docentes com instituições estrangeiras conveniadas; a realização de estágios; a participação em comissões, conselhos editoriais e ad hocs; participação em cursos para qualificação e capacitação de um segundo idioma; participação em cursos técnicos; realização de pesquisa de campo, entre outras.
OBJETIVOS:a. Compreender a internacionalização e a mobilidade internacional
como elementos indispensáveis para se atingir níveis elevados de qualidade de ensino, pesquisa e extensão;
b. Instituir o processo de internacionalização, no entendimento da Instituição, a partir de atividades com interação de experiências e pesquisas desenvolvidas de forma cooperativa entre os pesquisadores da Instituição e de outras instituições estrangeiras;
c. Instituir o processo de mobilidade internacional a partir de um conjunto de ações que oportunizem a participação docente e discente em atividades realizadas em instituições estrangeiras e de docentes e discentes estrangeiros em atividades realizadas pela Instituição.
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PREMISSAS:a. A constituição da internacionalização e da mobilidade internacional
como elemento para fomentar a pesquisa e o ensino, com vistas ao alcance da excelência acadêmica;
b. A oferta de um ambiente propício e mecanismos institucionais adequados, bem como um modelo de gestão são entendidos como aspectos primordiais para o atendimento das necessidades para o desenvolvimento da internacionalização e da mobilidade internacional em uma Instituição;
c. O entendimento de que a integração das ações de internacionalização e mobilidade internacional, visando impacto tecnológico, social, cultural, entre outros, oportunizará a formação de pessoas com competência para contribuir com as transformações nos diferentes locus de atuação profissional;
d. A percepção de que as políticas de internacionalização terão maior relevância quando as iniciativas e os projetos estiverem direcionados à inovação e ao empreendedorismo, em seu mais amplo aspecto, com a indispensável geração de impacto social e/ou científico sobre as demandas locais, regionais, nacionais e internacionais;
e. A compreensão de que a definição e o fortalecimento das estratégias de comunicação interna e externa relacionadas ao planejamento, execução e desenvolvimento das atividades de internacionalização e mobilidade internacional voltadas à construção e à vivência da cultura para geração de conhecimento conferirá transparência aos processos, às ações e às atividades decorrentes, bem como a divulgação dos resultados relacionados à mobilidade internacional e internacionalização empreendidas pela Instituição e/ou realizada pela sua comunidade interna;
f. A visão de que as políticas de internacionalização e mobilidade internacional precisam gerar oportunidades de construção e de vivência da cultura para geração de conhecimento no âmbito das atividades acadêmicas realizadas pela Instituição:
• Incentivando a participação docente e discente em eventos internacionais de transferência de conhecimento para socialização e qualificação do conhecimento;
• Consolidação da mobilidade internacional em nível institucional;• Implementação, acompanhamento e avaliação sistemática das
ações de internacionalização da Instituição.
POLÍTICAS:Para atingir as premissas ora apresentadas, propõem-se as seguintes políticas voltadas à internacionalização e mobilidade:
a. Efetivar a mobilidade internacional no âmbito da Instituição, por meio de ações como: participação em eventos; recepção de discentes e docentes de outras instituições; participação de alunos e docentes da Instituição em instituições internacionais; estágios; participação em
comissões; conselhos editoriais e ad hocs; cursos para qualificação e capacitação de um segundo idioma; cursos técnicos; pesquisa de campo;
b. Efetivar a internacionalização no âmbito da Instituição, atendendo aos critérios das agências reguladoras, por meio de ações como: organização de eventos internacionais e/ou em parceria com outras Instituições do exterior; desenvolvimento de pesquisa e elaboração de artigos conjuntos; estabelecimento de convênios e parcerias internacionais; promoção conjunta de cursos; oferta de disciplinas em outro idioma; incorporação de docentes estrangeiros no corpo de colaboradores e/ou docente visitante; oferta de módulos internacionais; publicação das revistas da Instituição em outro idioma; etc..
Responsabilidades: As políticas de Internacionalização e Mobilidade Internacional são de responsabilidade da Gerência Acadêmica.
4.2 POLÍTICAS DE PESSOALAs Políticas de Gestão de Pessoas são construídas levando em consideração todos os colaboradores vinculados à mantenedora CESME, e se caracterizam por um conjunto de princípios, práticas e processos ligados às políticas e às diretrizes gerais que orientam as ações corporativas e têm como objetivo institucionalizar e padronizar as práticas de Gestão de Pessoas. Tais Políticas mostram o caminho e balizam ações em Gestão de Pessoas, oportunizando tratamento justo a todos, tornando claras as práticas de gestão e estabelecendo o relacionamento da Instituição com seus profissionais, corpo técnico-administrativo e docentes.
Ainda, têm como finalidade orientar seus integrantes sobre como enfrentar os acontecimentos rotineiros ou eventuais, exercendo importante papel na construção do entendimento comum acerca de como a Instituição trata as questões derivadas do ambiente sócio-econômico-cultural em que se insere. Assim, as Políticas são um conjunto de princípios que catalisam e criam sentido às práticas organizacionais e, nesse sentido, são intenções filosóficas, ou seja, dizem respeito às crenças dos acionistas, dirigentes e quadro de valores institucionais. A mantenedora tem consciência de que a adoção de modelos de Governança Corporativa representa uma tarefa de ordem extremamente complexa. Cumpre salientar que a própria estrutura de avaliação do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira / Ministério da Educação valida a importância destes Conselhos por meio de seus instrumentos de avaliação.
A mantenedora delineou suas Políticas de Gestão de Pessoas utilizando como padrão de gestão os processos que envolvem: Recrutamento e Seleção; Integração e Acompanhamento do Novo Colaborador; Gestão da
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Performance e Educação Continuada; Cargos, Carreira e Remuneração; Comunicação Interna, Desligamento, Imagem; Reconhecimento, Retenção de Talentos e Sucessão; e Administração de Pessoal.
4.2.1 POLÍTICA DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
OBJETIVO:a. Atrair e selecionar profissionais capacitados e identificados com os
valores da Instituição.
PREMISSAS:a. Prever não apenas contratações que atendam às necessidades
do momento presente, mas atrair e selecionar profissionais com potencial para o futuro, em consonância com os objetivos previstos na estratégia da empresa;
b. Sempre que possível, a vaga disponível deverá ser preenchida mediante aproveitamento interno, reconhecendo-se talentos e potencialidades e dando-se oportunidade de crescimento aos próprios colaboradores;
c. No processo de recrutamento, a Instituição deverá utilizar mecanismos para atrair pessoas com os requisitos para o exercício do cargo em aberto e comprometidas com resultados, observando os valores institucionais;
d. Por necessitar de profissionais identificados com os valores institucionais, a Instituição deve adotar um sistema que atraia pessoas com flexibilidade de atuação e interação organizacional;
e. Todos os candidatos passarão por processo seletivo levando-se em consideração o perfil e os pré-requisitos do cargo, bem como as características que a Instituição valoriza para integrar seu quadro de pessoal;
f. No caso de processo seletivo para o corpo docente, a Direção Acadêmica e o Departamento de Gestão de Pessoas deverão, conjuntamente, estabelecer um protocolo mínimo de etapas, em tempo adequado, para garantia de um processo de recrutamento e seleção efetivo.
Responsabilidades: O processo de recrutamento e seleção é uma responsabilidade compartilhada pelo Departamento de Gestão de Pessoas e os gestores dos demais departamentos da Instituição. Caberá ao Departamento de Gestão de Pessoas utilizar os meios mais eficazes para efetivação do processo.
4.2.2 POLÍTICA DE INTEGRAÇÃO E ACOMPANHAMENTO DO NOVO COLABORADOR
OBJETIVO:a. Proporcionar condições de integração e acompanhamento do novo
profissional, proporcionando a adaptação ao ambiente institucional com a finalidade de que ele aprenda e incorpore os valores, normas e padrões de comportamento que a Instituição considera imprescindíveis ao adequado desempenho das pessoas.
PREMISSAS:a. Quando um novo profissional ingressa na Instituição, deve-se iniciar
o processo de integração sistemicamente as suas atividades; b. Para os profissionais transferidos ou promovidos para um novo
cargo, em outra área, é necessário realizar o processo de integração em três dimensões: com o novo gestor imediato, com a nova equipe e com as novas atividades, transmitindo uma descrição clara da tarefa a ser realizada, as metas e os resultados esperados do seu desempenho, repassando todas as informações técnicas sobre como executar as suas atividades.
Responsabilidades: O principal responsável pelo processo de integração é o Gerente de Gestão de Pessoas. Aos gestores imediatos compete o acompanhamento e a orientação ao novo profissional em seu período inicial na empresa.
4.2.3 POLÍTICA DE GESTÃO DA PERFORMANCE E EDUCAÇÃO CONTINUADAA Política de Gestão da Performance e Educação Continuada tem por objetivo identificar, qualificar e acompanhar o desenvolvimento dos docentes e do corpo técnico- administrativo por meio de ações que fortaleçam uma cultura de capacitação voltada à criação de espaços de reflexão e diálogo sobre as práticas educativas, no caso do corpo docente, e de execução de operações de serviços qualificados em relação ao corpo técnico-administrativo.
Para o corpo docente, o intuito é capacitar os docentes através de um programa de formação que contemple o acesso a recursos tecnológicos e ferramentas de suporte ao processo de ensino-aprendizagem. Além disso, pretende-se reforçar o desenvolvimento de competências comportamentais que ofereçam condições ao docente de reconhecer seu papel de facilitador da aprendizagem.
Para o corpo técnico-administrativo, as capacitações visam atender às necessidades inerentes às responsabilidades de cada área, favorecendo a otimização dos processos, bem como o um perfil proativo e flexível às
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mudanças. A avaliação de desempenho é o recurso empregado para identificar as potencialidades de cada colaborador.
OBJETIVO:a. Garantir identidade e alinhamento ao processo de gestão da
performance individual e grupal, tornando o sistema de avaliação contínuo, construtivo e efetivo, através do desenvolvimento de um conjunto de competências essenciais para a Instituição.
PREMISSAS:a. A avaliação de performance é entendida como um processo
sistemático de análise, acompanhamento e desenvolvimento profissional e institucional, realizado mediante critérios previamente definidos e conhecidos por todos;
b. Esse processo fornece visão sistêmica das práticas de Gestão de Pessoas, auxiliando no processo decisório e no gerenciamento das políticas.
Responsabilidades: O Departamento de Gestão de Pessoas é responsável pelo programa de gestão da performance, e os gestores têm a responsabilidade de acompanhar periodicamente o desempenho dos membros de suas equipes, aplicando os instrumentos de avaliação e feedback e feedforward.
O profissional tem participação ativa nesse processo, desde o momento da contratação da performance para o ano até o momento do recebimento das devoluções, bem como na construção conjunta com seu gestor de um Plano de Desenvolvimento Individual (PDI).
4.2.4 POLÍTICA DE CARGOS, CARREIRA E REMUNERAÇÃO
OBJETIVO:a. Definir as premissas básicas e as regras gerais que deverão reger
o processo de Cargos, Carreira e Remuneração da Instituição com a finalidade definir padrões de remuneração compatíveis com as atribuições do cargo, com o desempenho da Instituição, sua capacidade financeira e disposições legais.
PREMISSAS:a. Sintonia com a estratégia da Instituição, promovendo a atração
e a retenção de profissionais qualificados para o atendimento das demandas laborais, primando pela coerência e pela convergência entre os objetivos individuais e institucionais;
b. A política aplica-se a todos os profissionais da Instituição, ocupantes de cargo docente, quadro técnico-administrativo e
gestores, devendo estabelecer normas e critérios que regulem a estrutura dos cargos, o perfil do profissional, a progressão salarial e a remuneração, de maneira a potencializar os recursos humanos existentes, considerando os diferentes contextos legais;
c. A prática remuneratória deve ser estruturada e, periodicamente revisada, de forma que reforce valores, crenças e comportamentos alinhados com o planejamento estratégico da Instituição e auxilie a atrair e reter talentos.
Responsabilidades: Caberá à Presidência Executiva submeter ao Conselho de Administração da Mantenedora a aprovação do Plano de Cargos, Carreira e Remuneração, enquanto caberá à Gestão de Pessoas a coordenação da elaboração e a implantação.
4.2.5 POLÍTICA DE DESLIGAMENTO
OBJETIVO:a. Promover igualdade de tratamento e a oportunidade de
retroalimentação da gestão praticada, adotando rotinas e procedimentos que assegurem a preservação da imagem da Instituição e do profissional desligado ou em vias de aposentadoria, minimizando impactos decorrentes.
PREMISSAS:a. Considerar as possibilidades de desligamento (pedido de
demissão, solicitação de aposentadoria, iniciativa da empresa) e suas respectivas implicações;
b. A Instituição procura conhecer e monitorar as causas dos possíveis desligamentos para promover a retenção de talentos e o respectivo reconhecimento profissional.
Responsabilidades: Caberá aos gestores imediatos, acompanhados pelo Departamento de Gestão de Pessoas.
4.2.6 POLÍTICA DE RECONHECIMENTO PROFISSIONAL, RETENÇÃO DE TALENTOS E SUCESSÃO
OBJETIVO:a. Garantir o reconhecimento profissional de um modo transparente,
permitindo que todo o colaborador saiba sua posição presente e investimentos pessoais necessários para melhorar sua performance, possibilitando a identificação e o acompanhamento das potencialidades de sucessão.
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PREMISSAS:
a. Assegurar a permanência dos talentos e atrair novos, garantindo equipes alinhadas e estimuladas pela possibilidade de crescimento na organização;
b. Valorização pessoal e profissional adequada à estratégia da Instituição e sua capacidade financeira.
Responsabilidades: À Presidência Executiva cabe a definição dos critérios de reconhecimento profissional, e o Departamento de Gestão de Pessoas é responsável pela completa efetivação da política.
4.2.7 POLÍTICA DE ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL
OBJETIVO:a. Evidenciar o cuidado da Instituição com suas pessoas, fortalecendo,
por decorrência, o vínculo delas com a Instituição.
PREMISSAS:
a. Faz-se necessário garantir que a pontualidade, a precisão e a ética estejam presentes no cumprimento das rotinas legais, tais como folha de pagamento, prazo de recolhimento de tributos, providências para admissão e demissão, bem como controle do banco de horas de acordo com o estabelecido no contrato firmado com as representações sindicais.
Responsabilidades: A responsabilidade pela administração de pessoal é do Departamento de Gestão de Pessoas.
4.3 POLÍTICAS DE ATENDIMENTO AOS DISCENTESAs políticas de atendimento aos discentes da Instituição são um conjunto de princípios e diretrizes que norteiam as ações que visam não somente assegurar o acesso, mas também incentivar a permanência, a inclusão e o sucesso dos discentes na Instituição até a conclusão de seus cursos. Dessa forma, estabelecer políticas de atendimento aos discentes constitui-se como uma importante estratégia voltada ao desenvolvimento integral (científico, técnico, comportamental e humanístico), de modo a atender aos princípios formativos inerentes a uma Instituição de Ensino Superior que busca a excelência acadêmica.
OBJETIVO:a. Propor a inclusão social e educacional, sendo promotora de condições
de igualdade, ampliando as formas de acesso e permanência por meio de formação ampliada, produção do conhecimento, contribuindo, assim, para a melhoria do desempenho acadêmico,
reduzindo as taxas de evasão e reprovação, melhorando a qualidade de vida dos estudantes.
PREMISSAS: a. A oportunização e a ampliação das formas de ingresso e acesso aos
discentes nos diferentes níveis de ensino;b. Acolher, orientar e atender os acadêmicos da Instituição que
apresentarem dificuldades de: adaptação, integração, socialização, aprendizagem, psicológica, pedagógica ou apresentarem necessidades especiais/específicas;
c. Consolidar os momentos de acolhimento aos ingressantes;d. Acompanhar os discentes durante o curso, por meio da oferta de
setores e profissionais que auxiliarão em momentos específicos dos cursos;
e. Esclarecer e orientar os discentes sobre dúvidas referentes às atividades acadêmicas.
POLÍTICAS:a. Estruturar a infraestrutura e o corpo administrativo adequado ao
perfil dos públicos; b. Padronizar, consolidar e socializar os processos de atendimento;c. Personalizar os atendimentos conforme perfil e nível de ensino
do discente; d. Acompanhar os discentes durante a realização do curso;e. Disponibilizar atendentes preparados para demandas específicas,
acolhimento e adaptação às diferentes necessidades psicológicas e pedagógicas.
4.3.1 PROGRAMAS DE ATENDIMENTO AOS ESTUDANTESA Instituição possui um corpo discente muito diversificado, proveniente majoritariamente de 43 municípios da região, abrangendo uma área de 110 km de distância. No ano de 2017, 53,4% dos discentes matriculados tinham origem no município de Passo Fundo. Esses têm perfis e necessidades diversas, sendo necessário o estabelecimento de uma série de programas, projetos e ações de apoio estudantil capazes de abarcar as suas necessidades.
4.3.1.1 FORMAS DE CAPTAÇÃO DISCENTE
OBJETIVOS:a. Planejar, direcionar e controlar as atividades de captação de
discentes em todas as linhas de negócio da Instituição, de forma proativa e com sinergia entre as diversas áreas da Instituição.
PREMISSAS: a. Mapear público-alvo para cada nível de ensino;b. Propor ações de interação e engajamento com a marca;
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Responsabilidades: As formas de captação discente são de responsabilidade da Gerência de Marketing, Comunicação e Relacionamento com o Mercado.
Abaixo são descritas as principais ações de captação utilizadas por cada uma das linhas de negócio da Instituição.
GRADUAÇÃO:a. Realizar visitas às principais escolas de Ensino Médio da região;b. Realizar atividades em parceria com veículos de comunicação para
interação com estudantes concluintes do Ensino Médio, como forma de divulgação da Instituição e criação de vínculo com os discentes;
c. Recepcionar os alunos visitantes, apresentando a Instituição e suas instalações, apresentando os coordenadores e realizando atividades propostas previamente pelos Cursos;
d. Inserir o discente de Ensino Médio em ambiente acadêmico, através de programas nas áreas específicas para o conhecimento da carreira.
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU E STRICTO SENSU:a. Visitar empresas da região conforme área de interesse, firmando
convênios;b. Participar de eventos específicos que tenham público-alvo comum
ao portfólio de cursos ofertado;c. Comunicar, por meio dos perfis institucionais nas redes sociais, os
cursos que estarão sendo oferecidos;d. Mapear as instituições que oferecem cursos de graduação na mesma
área de ofertas dos cursos de pós-graduação;e. Manter relacionamento com público-alvo.
4.3.1.2 FORMAS DE INGRESSO E SELEÇÃO DE DISCENTES
OBJETIVOS:a. Assegurar a inclusão de estudantes oriundos dos mais diferentes
segmentos sociais, possibilitando o acesso ao ensino superior.
PREMISSAS:a. Atendimento de requisitos básicos para o ingresso ao curso escolhido;b. Cumprimento das etapas dos processos seletivos.
Responsabilidades: As formas de ingresso e seleção de discentes são de responsabilidade da Gerência Acadêmica, compartilhada com os coordenadores de cursos.
Abaixo são detalhadas as principais formas de ingresso e seleção de discentes por linha de negócio.
GRADUAÇÃO:VESTIBULAR: A Instituição oferece processos seletivos, através de prova nas principais áreas do conhecimento, para todos os cursos da Instituição, exceto Medicina;
ENEM: O candidato poderá utilizar a nota do Exame Nacional do Ensino Médio (ENEM), obtida no período de três anos retroativos à data do processo seletivo para o qual está concorrendo a uma vaga. Para ser aprovado, o candidato deve alcançar a nota de corte estabelecida pela Instituição no edital que regulamenta o processo seletivo;
INGRESSO ESPECIAL: Poderão ingressar nos cursos da Instituição pessoas com ensino médio completo que não tenham passado por processo seletivo, desde que esgotada a relação de candidatos aprovados no concurso vestibular ou ENEM, contanto que ainda existam vagas a serem preenchidas;
REINGRESSO: Poderá ingressar nos cursos da Instituição, com dispensa de concurso vestibular, qualquer pessoa portadora de diploma de nível superior;
TRANSFERÊNCIA: é a forma de admissão de estudantes oriundos de outras Instituições de Ensino Superior, oferecendo oportunidade de conclusão do curso já iniciado.
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU:a. O ingresso aos cursos de pós-graduação Lato sensu inclui as
etapas de candidatura, análise de documentos, seleção e matrícula. A efetivação da matrícula ocorre mediante análise do histórico escolar, currículo do candidato ou registro de conselho de classe.
PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU:a. O ingresso aos Programas de pós-graduação Stricto sensu
ocorre por meio de editais de seleção, abertos conforme cada PPG, nos quais constam o número de vagas, requisitos mínimos e formas de seleção.
4.3.1.3 FORMAS DE ACOLHIMENTO E ACOMPANHAMENTO DO DISCENTECom o objetivo de acolher os discentes ingressantes, a Instituição promove ao início dos cursos, integração com atividades que envolvam os discentes. São apresentadas a proposta educativa, bem como a proposta pedagógica dos cursos, as políticas de atendimento aos acadêmicos além dos principais serviços os quais o discente pode buscar na Instituição. Trata-se de um momento de integração e acolhida aos novos discentes que visa reforçar o
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sentimento de pertencimento desde o primeiro dia de aula e contato com a Instituição.
A Instituição compreende a necessidade de realizar acompanhamento constante ao discente durante o período de exercício do curso, oferecendo apoio nos desafios e nas dificuldades que poderão surgir, criando oportunidades de todos os discentes concluírem seus cursos, dentre eles:
NÚCLEO DE APOIO AO ESTUDANTE (NAE): Órgão de acolhimento, orientação e atendimento aos acadêmicos da Instituição, em acordo com as diretrizes curriculares nacionais (DCN´s) do MEC. A composição do NAE contará com profissionais multidisciplinares de acordo com as demandas de atendimento aos discentes, visando a qualificação dos atendimentos das necessidades específicas.
NÚCLEO DE APOIO PEDAGÓGICO E EXPERIÊNCIA DOCENTE (NAPED): Com o objetivo de proporcionar uma aprendizagem qualificada o Núcleo de Apoio Pedagógico e Experiência Docente (NAPED) aliado às atividades do NAE, visa o desenvolvimento docente para o atendimento das demandas acadêmicas dos discentes.
Responsabilidades: O acolhimento e o acompanhamento do discente é de responsabilidade da Gerência Acadêmica.
4.3.1.4 SERVIÇOS DE ATENDIMENTO AO DISCENTEOs discentes da Instituição, nos diversos níveis de ensino, recebem atendimento em todos os setores pedagógico-administrativos da Instituição, a fim de auxiliá-los em suas demandas acadêmicas.
Responsabilidades: Os serviços de atendimento ao discente são de responsabilidade compartilhada entre os Gerente do Centro de Serviços Compartilhados, a Gerência Acadêmica e os coordenadores das áreas acadêmicas.
4.3.2 PROGRAMAS DE APOIO FINANCEIROA Instituição empenha-se em desenvolver atividades de apoio ao estudante nos diferentes níveis de ensino, por meio de ações de apoio à permanência, constituído em estratégias institucionais que buscam garantir subsídios para a viabilização de recursos financeiros que auxiliem os discentes na manutenção dos estudos.
OBJETIVOS: a. Apoiar o ingresso e a permanência dos discentes na Instituição em
todas as linhas de ensino.
PREMISSAS:a. Incentivar a permanência dos discentes;b. Apresentar soluções inclusivas como forma de diminuir a desigualdade
social;c. Oferecer bolsas e créditos governamentais e/ou privados;d. Valorizar discentes com desempenho acadêmico exemplar.
Responsabilidades: Os programas de Apoio Financeiro são de responsabilidade do Gerente de Marketing, Comunicação e Relacionamento com o Mercado.
4.3.3 POLÍTICAS DE ACOMPANHAMENTO AOS EGRESSOSA Instituição busca colaborar com as necessidades do egresso, por meio do auxílio em seu desenvolvimento pessoal e profissional. Dessa maneira, pretende-se manter o vínculo, trabalhando para o suporte às carreiras profissionais e a continuidade de ser o elo entre o passado e o presente da Instituição, conectando diferentes gerações, experiências e ideias, visando crescimento de todos.
OBJETIVOS:a. Buscar proximidade com egressos, tornando a Instituição um centro
de apoio e desenvolvimento pessoal e profissional;b. Apoiar o ingresso dos egressos da Instituição no mercado de trabalho;c. Oferecer benefícios exclusivos aos egressos.
PREMISSAS:a. A criação de um setor específico, para fazer atendimento,
comunicação, controle e atividades voltadas aos egressos;b. A criação do Portal do Egresso;c. Criar banco de talentos com os egressos para a melhoria da
empregabilidade;d. Utilizar redes sociais já existentes como meio de comunicação e
relacionamento;e. Manter benefícios em produtos e serviços de interesse do egresso.
PRINCIPAIS AÇÕES:a. Prestar atendimento diferenciado aos egressos da Instituição,
mantendo, assim, a proximidade deles com a Instituição;b.. Realizar atividades de monitoramento e acompanhamento
constante com o discente, conhecendo-o e participando de sua vida acadêmica, acompanhando seu desenvolvimento através de prestação de auxílio em escolhas que contribuam com sua formação,
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durante e após a conclusão do curso; c. Fortalecer a interação e o sentimento de pertencimento com os
alumni, por meio de ações que objetivam o estreitamento do contato e estimulam uma relação de proximidade e comprometimento entre a Instituição e seus discentes;
d. Realizar pesquisas com os discentes antes e após a conclusão de seus respectivos cursos, mantendo assim um banco de dados atualizado sobre o perfil desse egresso;
e. Oferecer aos alumni a oportunidade de publicar nos periódicos da Instituição;
f. Realizar o envio de newsletters aos alumni visando a comunicação e a aproximação deles com a comunidade acadêmica.
Responsabilidades: As políticas de acompanhamento aos egressos são de responsabilidade do Gerente de Marketing, Comunicação e Relacionamento com o Mercado.
4.4 POLÍTICA DE RESPONSABILIDADE SOCIAL E DESENVOLVIMENTO Entende-se por responsabilidade social no âmbito da Instituição o conjunto de ações ou atividades que promovem e/ou resultem na interação entre a graduação, pós-graduação Lato sensu e Stricto sensu, com outras instâncias do ensino, sobretudo com o ensino fundamental e médio nos níveis da escola, do docente e do discente, como também com o mercado, o meio ambiente e a sociedade de uma maneira geral. Tal sinergia deve acontecer tanto em termos técnicos quanto científicos, e resultar em impactos, transformações e/ou em inclusão nas esferas educacional, social, econômica, tecnológica, cultural, artística, profissional, legal, ambiental, saúde e política.
Assim, a responsabilidade social na Instituição está ancorada no conceito de indissociabilidade entre as práticas de ensino, pesquisa e extensão, como também pautada no compromisso, indução e influência social e construção, ampliação e difusão do conhecimento gerado como condições sine qua non para a sua existência. Atende ainda aos critérios e aos aspectos colocados por distintos organismos nacionais e internacionais, a exemplo da UNESCO, ONU, Instituto ETHOS, bem como agências de fomento e reguladoras do ensino do País (MEC, CNPq, CAPES, etc.).
OBJETIVOS:a. Promover um ambiente para a formação e desenvolvimento
humano e social, por meio de uma estrutura educacional inovadora e integradora, articulada com as demandas da sociedade, nas áreas da educação, saúde, meio ambiente e inclusão social;
b. Assegurar a integração de políticas, programas e ações na mesma perspectiva de formação de cidadãos e profissionais comprometidos com a promoção de valores éticos, com a cidadania efetiva e com o desenvolvimento social e econômico regional;
c. Criar sinergias entre as práticas de Responsabilidade Social e os processos de ensino, pesquisa e extensão, no contexto do Desenvolvimento Sustentável;
d. Ofertar um ambiente em que exista a igualdade de condições e de oportunidades para todas as pessoas, predominando o respeito mútuo e o reconhecimento das diferenças.
PREMISSAS:Considerando o compromisso institucional de consolidação e permanência das estratégias do ensino, pesquisa e extensão, que demandam planejamento de médio e longo prazo, confirmam-se como premissas da responsabilidade social na Instituição:
a. A promoção da sinergia da Instituição com as necessidades e as exigências do ensino, da pesquisa, da sociedade e do mercado, adequando os serviços, o corpo docente e a infraestrutura e promovendo o incremento educacional da região por meio de ações inclusivas e continuadas;
b. O fortalecimento da atuação inter/trans/multidisciplinar nas diferentes áreas do conhecimento, em diversos níveis – da educação básica à prática profissional e acadêmica – de modo a promover a renovação do conhecimento e das práticas, na sua necessária interação com a sociedade e com o meio ambiente;
c. O incremento de investimentos em ações de promoção de conhecimento técnico-científico e tecnologia para o desenvolvimento de atividades de ensino, pesquisa e extensão, entendendo a sua inserção regional e seu papel social como Instituição de ensino superior;
d. A prática de ações e atividades com foco nos significativos problemas locais, microrregionais, regionais e nacionais relacionados, sobretudo, à cidadania, à qualidade de vida, à sustentabilidade, à inclusão social, aos direitos humanos, à saúde, às TICs, à cidade, à energia e à biotecnologia;
e. A consolidação das relações internas e externas da Instituição com a comunidade para a construção e/ou qualificação do conhecimento, por meio de atividades artísticas, culturais, esportivas e de desenvolvimento social de uma maneira geral, e para atuação no mercado, na docência, na administração pública, na indústria e para a inovação científica e tecnológica;
f. O estímulo de atividades de extensão multidimensionais planejadas, de caráter duradouro, de modo a garantir significativos impactos na transformação da sociedade, bem como o incremento e/ou retroalimentação do ensino e da pesquisa na Instituição.
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POLÍTICAS:Para alcançar as premissas, propõem-se as seguintes políticas voltadas à responsabilidade social:
a. Promover o desenvolvimento de consciência coletiva, social, ambiental e crítica da comunidade acadêmica e da sociedade, e estabelecer a imersão e a sinergia entre as esferas internas e externas institucionais nas distintas realidades socioeconômicas, culturais locais e regionais;
b. Consolidar a atuação de centros, núcleos, laboratórios, grupos e entidades institucionais para capacitação, qualificação e assistência técnica, social e profissional para o público interno e externo;
c. Promover o apoio psicopedagógico e as condições de acessibilidade integral para acesso, permanência e formação dos discentes na Instituição;
d. Estabelecer relações de parceria, cooperação, prestação de serviços e/ou convênios ativos e outras modalidades com instituições de ensino básico, fundamental e/ou superior não consolidadas, setor público, privado, organizações, associações e entidades da sociedade civil;
e. Promover a visibilidade, no seu amplo espectro, e transparência das ações e atividades acadêmicas, técnicas, científicas, tecnológicas, artísticas e culturais de responsabilidade social desenvolvidas na Instituição com a sociedade de uma maneira geral;
f. Colaborar para gestão, elaboração e revisão de políticas públicas, legislação e normatização nas diferentes áreas de atuação profissional local, microrregional e regional: urbana, ambiental, planejamento, transportes, saúde, educação, agronegócios e tecnologia;
g. Promover e ampliar o acesso à cultura, às artes, ao esporte;h. Promover e colaborar para discussões participativas inter/trans/
multidisciplinar relacionadas às temáticas contemporâneas, às demandas e às necessidades da comunidade em geral e aos direitos humanos;
i. Fortalecer a identidade local da Instituição e o senso de pertencimento da população para se tornar referência na comunidade;
j. Incentivar o empreendedorismo social e de mercado para o desenvolvimento de empresas, produtos e processos que atendam às demandas sociais.
Responsabilidades: As políticas de responsabilidade social e desenvolvimento são de responsabilidade da Gerencia de Marketing, Comunicação e Relacionamento com o Mercado.
4.5 COMUNICAÇÃO COM A SOCIEDADEA comunicação pode ser considerada como um capital intangível da Instituição, tornando-se cada vez mais importante no posicionamento estratégico. Enquanto o Planejamento Estratégico orienta e direciona as metas produtivas e financeiras da Instituição, a Política de Comunicação busca dar sentido a isso, articulando a forma como ela se apresenta ao mercado, norteando o discurso oral, escrito, visual e audiovisual da organização junto a seus públicos, permitindo gerar efeitos cognitivos, afetivos e comportamentais, estáveis e duradouros em nossos públicos-alvo.
As Políticas de Comunicação constituem um instrumento de valorização da atividade da empresa, mediante a programação de um conjunto de ações, segundo uma visão estratégica, que tem por base o Balanced Scorecard – BSC institucional. Enquanto enfoque geral, as Políticas de Comunicação são um exercício de harmonização da identidade, da personalidade e do comportamento da organização.
Qualquer política de comunicação transporta a identidade, o comportamento e a personalidade da Instituição. A Identidade Corporativa é formada por todos os atributos que permitem a identificação e a diferenciação nos mercados em que se desenvolve enquanto Instituição.
4.5.1 POLÍTICAS DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO E IMAGEM INSTITUCIONALO Posicionamento Estratégico tem por objetivo fixar a identidade da marca na mente dos consumidores. Assim, instituições de ensino que pretendem ser competitivas devem planejar e implementar o seu posicionamento, dada a importância desse tema no âmbito político, econômico e social. A Instituição vem trabalhando para transformar-se em referência nas áreas em que atua e tem, entre os seus projetos estratégicos, o objetivo de ampliar sua abrangência geográfica, transformando a Instituição em Universidade. Para atender a essas metas, a Instituição implementou ajustes fundamentais para criar a identidade do que será a Instituição nos próximos anos.
São valores-chave “Empreendedorismo” e “excelência acadêmica” para o posicionamento da Instituição. O seu desenvolvimento requer o encorajamento da criatividade e a promoção de um ingrediente fundamental: a liberdade de pensar. Pode ser entendida como uma filosofia, uma cultura ou uma estratégia de gestão com o objetivo de levar a organização a atender completamente às necessidades e às expectativas de seus clientes, funcionários, acionistas e da sociedade em geral.
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Por sua vez, o empreendedorismo possui a função de maximizar oportunidades através do desenvolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam à transformação de ideias em novas possibilidades. Empreendedores são responsáveis pelo processo de destruição criativa para detectar e fazer bom uso de oportunidades, para construir mudanças na estrutura dos negócios e da sociedade.
OBJETIVOS:a. Articular a forma como a Instituição se apresenta ao mercado,
norteando o discurso oral, escrito, visual e audiovisual da organização junto a seus públicos, internos e externos, criando efeitos cognitivos, afetivos e comportamentais, estáveis e duradouros;
b. Adequar a promoção dos atributos institucionais que permitam a identificação e a diferenciação da Instituição nos mercados em que se desenvolve enquanto Instituição.
PREMISSAS:a. A consolidação da imagem da Instituição, sua missão e seus valores,
projetando-a como um espaço de formação orientada para o empreendedorismo e a excelência acadêmica;
b. A normatização da produção e promoção do conteúdo institucional e promocional, como forma de gerar e ampliar a notoriedade da imagem e a reputação da Instituição junto ao público interno e externo;
c. A utilização de canais e mensagens adequadas ao objetivo e ao público a ser impactado;
d. A garantia de acessibilidade às informações referentes às iniciativas e às ações institucionais e acadêmicas;
e. O gerenciamento da comunicação de forma integrada, impedindo que ocorram incoerências e desalinhamentos em relação aos objetivos estratégicos;
f. A aproximação e a construção de relacionamentos com veículos de comunicação, entidades de classe, assim como organizações públicas e privadas;
g. Primar pela transparência nos processos que envolvam o Conselho de Administração, colaboradores, discentes, clientes, parceiros de negócios (fornecedores) e sociedade, para que, assim, haja a valorização da conduta da empresa frente ao seu mercado.
POLÍTICAS:Para alcançar as premissas ora apresentadas, propõem-se as seguintes políticas voltadas à comunicação com a sociedade:
a. Respeitar o uso da marca, seguindo o padrão de cores, figuras e grafismos definidos sob os aspectos descritos pelo manual de marca (BRANDBOOK), respondendo sempre à questão fundamental acerca da construção e consistência da marca;
b. Respeitar o uso de sua razão social apenas a documentos institucionais oficiais, em que tal descrição é obrigatória. Toda a comunicação da marca promocional e jornalística deve utilizar apenas o nome da Instituição, não sendo autorizado o uso dos termos “FACULDADE” e “MERIDIONAL”;
c. Promover capacitações sobre o uso correto da marca e sobre boas práticas de uso das plataformas de comunicação. Construir, em parceria com os setores responsáveis, agenda de capacitações quanto ao funcionamento da Instituição, bem como no que se refere ao portfólio e às áreas de atuação da Instituição;
d. Utilizar canais, plataformas e veículos de comunicação que consigam atingir todos os públicos de interesse, garantindo a efetividade da comunicação;
e. Criar uma ampla base de docentes, capazes de gerar e/ou subsidiar profissionais e veículos de comunicação na geração de conteúdo relevante para a sociedade, visando posicionar a imagem da Instituição;
f. Ampliar a atuação da assessoria de imprensa, visando uma melhor cobertura interna de fatos e eventos e um maior atendimento a veículos, ampliando a capacidade de geração de conteúdo;
g. Ampliar a capacidade de realização própria ou coorganização de eventos em parceria com terceiros, nas áreas de atuação da Instituição;
h. Identificar (patrocinar) ou gerar eventos estratégicos de captação de clientes nos mercados nos quais a Instituição está inserida;
i. Ampliar sua capacidade de divulgação institucional/promocional em veículos de comunicação, por meio de investimentos publicitários e parcerias;
j. Delimitar e potencializar eventos estratégicos, de cunho acadêmico, buscando alcançar reconhecimento e engajamento do público externo;
k. Elaborar estratégia de relacionamento com veículos de comunicação, no intuito de ampliar o aproveitamento editorial e comerciais, seja por meio da assessoria de imprensa, veiculações comerciais ou organização de eventos.
Responsabilidades: As políticas de posicionamento estratégico e imagem institucional são de responsabilidade do Gerente de Marketing, Comunicação e Relacionamento com o Mercado.
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4.5.2 POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO INTERNA
OBJETIVO:a. Desenvolver um processo de comunicação que crie sentido para
todos os públicos internos, gerando transparência e clareza na disseminação de informações relevantes.
PREMISSAS:a. O estabelecimento de relações de confiança entre os profissionais
que trabalham na Instituição é condição para que o processo de comunicação ocorra com fluidez;
b. O processo de comunicação deve considerar os diferentes públicos para garantir efetividade e alinhamento;
c. O que é comunicado ao mercado deverá também ser comunicado ao público interno;
d. A cultura, os valores e as crenças da Instituição formam a sua imagem institucional, que é difundida, incorporada e preservada através das Políticas de Gestão de Pessoas e, especialmente, o Código de Conduta e Ética;
e. O ponto de partida para a difusão da imagem é a realidade interna. Os colaboradores devem conhecer os valores e propósitos institucionais, já que a imagem institucional representa o padrão de conduta e deve estar incorporada em todas as atitudes em nome da Instituição, de modo que ocorra a difusão e preservação da cultura organizacional;
f. O Código de Ética e Conduta Profissional da Instituição é o instrumento que baliza o padrão de conduta de todos os colaboradores da empresa.
Responsabilidades: A política de comunicação interna é de responsabilidade compartilhada entre o Gerente de Marketing, Comunicação e Relacionamento com o Mercado com a Gerência de Pessoas.
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5. INFRAESTRUTURA FÍSICA A análise da infraestrutura tem por objetivo:• Apresentar a atual capacidade instalada e relacionar com a
ocupação existente, visando dar uma visão geral da capacidade instalada das áreas e sua ocupação;
• Apresentar as novas demandas das escolas, seus negócios e das áreas administrativas e acadêmicas a fim de garantir a entrega de valor à comunidade acadêmica;
• Apontar as novas necessidades de espaço físico para o fechamento do ciclo dos cursos e das novas demandas definidas no planejamento estratégico da instituição;
• Subsidiar o planejamento estratégico e a elaboração do orçamento anual nos aspectos de custos, despesas, investimentos e recursos financeiros necessários e alinhar as necessidades, conforme exigências do MEC e objetivos estratégicos da IMED;
• Proporcionar uma visão sistêmica dos investimentos de curto, médio e longo prazo;
• Avaliar as possibilidades no entorno da atual sede;• Demonstrar o impacto financeiro, considerando custos, despesas
e investimentos.Dessa forma, a análise a respeito da infraestrutura apresenta as seguintes considerações:
5.1 INFRAESTRUTURA ATUALA IMED conta com infraestrutura física para desenvolvimento das atividades acadêmicas, totalizando 26.108,96m² de área construída, sendo distribuídas nas cidades de Passo Fundo e Porto Alegre.
O Campus Passo Fundo conta com infraestrutura de 20.844 m² composta de três edifícios localizados na Rua Senador Pinheiro, 304, três pavilhões para aulas práticas localizadas na Rua Arno Otto Kiel, 250, vinte e uma salas de aula na Av. Presidente Vargas 541, além de convênios com o Hospital da Cidade e Hospital São Vicente de Paulo. O campus Porto Alegre conta com uma infraestrutura de 5.264m², composta de dois edifícios locados, na Rua Dona Laura, 1020, no Bairro Rio Branco, na capital gaúcha. Ambos os prédios atendem às normas de combate a incêndio, energia e sistema de troca de ar que atendem às normas e podem servir de base para o desenvolvimento dos serviços
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Quadro 25:Detalhamento do espaço físico em utilização no Campus Passo Fundo
Quadro 26: Detalhamento do espaço físico em utilização no Campus Porto Alegre
de educação superior de qualidade propostos para o local. Todas as instalações possuem acessibilidade conforme plano institucional específico, além de contar com manutenções preventivas e corretivas conforme política de manutenção patrimonial.
Quadro 24: Infraestrutura Física atual
Bloco Identificação dos espaços M2 por tipo de espaço
Área total utilizada
Bloco A
1. Sala de aula 1.873,46
5.056,08
2. Laboratórios e áreas para práticas de ensino
572,63
3. Áreas administrativa/acadêmica 505,41
4. Áreas comuns 2.104,58
Bloco B
1. Sala de aula 1.846,81
7.548,65
2. Laboratórios e áreas para práticas de ensino
595,18
3. Áreas administrativa/acadêmica 1.381,81
4. Áreas comuns 3.724,85
Bloco C
1. Sala de aula 224,00
3.007,00
2. Laboratórios e áreas para práticas de ensino
1.359,35
3. Áreas administrativa/acadêmica 462,00
4. Áreas comuns 961,65
CDE
2.Laboratórios e áreas para práticas de ensino 34,50
480,003.Áreas administrativa/acadêmica 48,80
4.Áreas comuns 396,70
Pavilhões
2.Laboratórios e áreas para práticas de ensino 1.310,00
1.488,004.Áreas comuns 178,00
CEPEV
1. Sala de aula 896,68
2.094,963. Áreas administrativa/acadêmica 379,31
4. Áreas comuns 818,97
Hospital da Cidade
2.Laboratórios e áreas para práticas de ensino
970,00 970,00
Hospital São Vicente
2.Laboratórios e áreas para práticas de ensino 200,00 200,00
TOTAL 20.844,69 20.844,69
Tipo Qtd M2
1. Salas de aula 16 892,88
2. Laboratórios e áreas para práticas de ensino 14 1.212,61
3. Áreas Administrativo/acadêmico diversos 599,88
4. Áreas comuns diversos 2.558,63
Total 5.264,00
BLOCO IDENTIFICAÇÃO M2
Bloco A Prédio (Alugado ISAFA) 5.056,08 m²
Bloco B Prédio (Alugado IMED Empreendimentos)
7.548,65 m²
Bloco C Prédio (Próprio) 3.007,00 m²
LMI Prédio (Alugado Aporte Empreendimentos)
480,00 m²
CEPV Prédio (Alugado Bortolini Imóveis) 1.276 m²
Pavilhões Alugado (Fundação Lucas Araújo) 1.488 m²
HSVP Alugado (Assoc. Hospitalar Ben. São Vicente de Paulo
200,00 m²
HC Comodato (Hospital da Cidade) 970,00 m²
CEPV- Fundação Prédio (Alugado Bortolini Imóveis) 818,96 m²
IMED POA Prédio (Alugado Inspetoria Salesiana São Pio X)
5.264,00 m²
ÁREA TOTAL ATUAL 26.108,96 m2
DESCRIÇÃO DAS ÁREAS DE TERRA
Fundação Beneficente Lucas Araújo
Próprio 412.133,40 m²
Giaretta & da Silva Ltda. Próprio 35.676,72 m²
ÁREA TOTAL ATUAL 447.810,12 m²
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5.1.1 INSTALAÇÕES ADMINISTRATIVAS As instalações administrativas são adequadas para receber os colaboradores do quadro técnico-administrativo. Todos os locais são climatizados, os postos de trabalho possuem computador, telefone, ilhas de impressão de autoatendimento, internet wi-fi e locais para a guarda de arquivos institucionais. Os locais contam com estruturas auxiliares, como infraestrutura completa de cozinha e salas de reuniões que poderão atender de quatro a dez pessoas, com estrutura de som e imagem para reuniões com equipes internas e/ou pessoas externas.
5.1.2 SALAS DE AULA A IMED conta com um conjunto de salas de aula climatizadas, com acesso à rede wireless, compostas por cadeiras estofadas, classes individuais, estrutura tecnológica de imagem, quadro branco, mesa e cadeira para professor. A capacidade das salas varia de 30 a 50 alunos.
5.1.3 AUDITÓRIOS A IMED conta com auditórios climatizados, com boa qualidade acústica, púlpitos, mesas, cadeiras, equipamentos de som e imagem, rede cabeada e acesso à internet através de wireless. O Auditório LMI (Laboratório de Metodologias Inovadoras) possui quatro equipamentos de projeção, possibilitando uma visão de 360º, que viabiliza a utilização de metodologias diferenciadas para a execução de atividades pedagógicas. Ainda, a instituição disponibiliza estrutura de videoconferência itinerante para utilização nos auditórios.
5.1.4 SALA DE PROFESSORES A sala de professores foi estruturada para facilitar o acesso e estar próxima dos principais serviços da IMED. O local é climatizado com postos de trabalho coletivos, mesa de reunião, armários, balcão de atendimento, computadores, totens de autoatendimento para impressão e rede wireless. Além disso, em Passo Fundo, são disponibilizados no local sofás, máquina de café, micro-ondas, geladeira, televisão e mesas bistrô com banquetas. Para os docentes do curso de Medicina da IMED, há uma sala construída nas dependências do Hospital da Cidade com ambiente climatizado, mesas de reunião, sofás, armários, totem de autoatendimento para impressão e rede wireless.
5.1.4.1 ESPAÇOS DE TRABALHO PARA DOCENTES EM TEMPO INTEGRALOs gabinetes de trabalho para professores com dedicação exclusiva possuem 431,04m² e dispõem de mesas, cadeiras, acesso à impressão e rede wireless. Nesse local também é possível realizar o arquivamento de documentos importantes para o docente.
5.1.4.2 ESPAÇO DE TRABALHO PARA O COORDENADORA coordenação dos cursos de graduação dispõe de salas equipadas com estação de trabalho completa, acesso à impressão, rede wireless, assim como uma recepção com espaço de espera para atendimento aos alunos em área total aproximada de 220m².
5.1.5 ESPAÇOS PARA ATENDIMENTO AOS DISCENTESTodos os ambientes destinados para atendimento aos discentes são climatizados e com estrutura adequada às necessidades institucionais, possibilitando a realização de variadas formas de atendimento. Para isso, a IMED dispõe dos seguintes espaços: Central de Atendimento, Coordenação Acadêmica de Graduação, NAE – Núcleo de Atendimento ao Estudante, Secretaria dos Mestrados, Secretaria de Pós-Graduação Lato sensu e Secretaria das Coordenações.
5.1.6 ESPAÇOS DE CONVIVÊNCIA E DE ALIMENTAÇÃOAs áreas de convivência possuem estrutura composta de mesas e cadeiras destinadas à alimentação e ao lazer, com serviços terceirizados de café, lanches e refeições para alunos, professores e colaboradores. Ambos os campus possuem, além da praça de alimentação, um espaço ao ar livre com bancos, para que os alunos possam usufruir desse local para convivência.
5.1.7 LABORATÓRIOS, AMBIENTES E CENÁRIOS PARA PRÁTICAS DIDÁTICAS – COM ESPAÇOS DE CONVÊNIOS Com o intuito de elevar o conhecimento acadêmico dos nossos alunos e atender à excelência no que faz, a IMED conta com mais de 30 ambientes para as aulas práticas, estudos, pesquisas e desenvolvimento de cursos para comunidade. Esses espaços totalizam aproximadamente de 7.500 m² disponibilizados para os professores e alunos de todas as áreas de negócio da instituição.
Os ambientes para aulas práticas possuem, como principal premissa, a excelência e, devido a isso, conta com equipamentos de alta qualidade, além de uma equipe de suporte, que é responsável por toda a preparação das aulas, manutenção dos espaços e suporte aos usuários.
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Todos os ambientes possuem climatização, equipamentos de projeção, acesso à internet wireless, acessibilidade conforme plano institucional e conforto necessário para o melhor andamento das aulas, dos estudos e das pesquisas. Esses ambientes contam com uma estrutura adequada, equipamentos novos e de alta qualidade necessários de acordo com o Programa Pedagógico de cada curso.
A infraestrutura atual foi projetada para atender grupos de 20 alunos. Dessa forma, com grupos menores, é possível proporcionar um atendimento mais adequado às práticas específicas de cada uma das aulas. Nos próximos subcapítulos, serão apresentados os ambientes que a IMED tem disponíveis para os nossos alunos, professores, comunidade, bem como os serviços prestados.
Tabela 3: Ambientes de aulas práticas próprias
Tabela 4: Ambientes de aulas práticas conveniadas
5.1.8 ESTRUTURA FÍSICA E TECNOLÓGICA DESTINADA A CPAA Comissão Própria de Avaliação dispõe de sala de uso compartilhado, com infraestrutura física e tecnológica composta de rede de dados física e wireless, além de software para coleta e análise de dados, tornando o local adequado para a execução das atividades destinadas à autoavaliação.
5.1.9 BIBLIOTECA: INFRAESTRUTURA, SERVIÇOS, INFORMATIZAÇÃO E PLANO DE ATUALIZAÇÃO AO ACERVOA IMED considera que o conhecimento científico apresenta impacto positivo e importante no processo de transferência e inovação
tecnológica, se houver um especializado serviço de informação, estruturado, desenvolvido e bem preparado para selecionar informação técnica, cultural e científica. Dentro desse contexto, surge a Biblioteca como parte essencial do projeto, com a finalidade de organizar e disseminar a informação, desenvolvendo atividades inerentes ao processo de ensino-aprendizagem, bem como a dinâmica e atualização de informações a serem observadas e geradas no desenvolvimento do ensino, pesquisa e extensão. Portanto, a gestão da Biblioteca, como elemento dinamizador no processo de ensino e pesquisa, deve estar atenta à utilização correta do acervo, dos equipamentos existentes, além de promover eventos de caráter cultural e educativo, desenvolver projetos com vistas à busca permanente dos conhecimentos necessários à atualização quanto às novas tecnologias de acesso à informação, atuando como instrumento eficaz na transferência da informação, acompanhando a evolução cultural, científica e tecnológica, de modo a prestar serviços de qualidade à comunidade. A Biblioteca da IMED, para exercer seu papel como fonte informacional de suporte ao desenvolvimento do ensino, pesquisa e extensão, dispõe de uma estrutura funcional composta de seções, setores, viabilizando a organização e socialização da informação.
5.1.9.1 INFRAESTRUTURAA Biblioteca da IMED está organizada com espaço físico destinado ao Acervo Bibliográfico, aos gabinetes de estudos individuais e aos espaços para estudo em grupo, sendo que essas salas de estudo também poderão ser utilizadas para reuniões. A biblioteca conta com salas de estudos individuais, salas de estudo coletivo, computadores para pesquisa, computadores para consulta ao acervo, espaços de guarda-volumes. O ambiente climatizado também traz um maior conforto aos seus usuários.
Quadro 27: Infraestrutura Biblioteca
Nomenclatura Tamanho (m2) CampusLaboratórios de Arquitetura e Engenharias 1488 PF
Laboratórios de Odontologia 292 PF
Laboratórios de Saúde e Ciências Agrárias 695,56 PF
Clínica Odontológica 716 PF
Clínica de Psicologia – SINAPSI 132,58 PF
Núcleo de Práticas Jurídicas e Juizado Especial Civil 261 PF
Laboratórios de Arquitetura e Engenharias 640,69 POA
Laboratórios de Odontologia 230 POA
Laboratórios de Saúde 350 POA
Clínica Odontológica 489,79 POA
Nomenclatura Tamanho (m2) Campus
Centro Ambulatorial HC e IMED 200 PF
Unidade Básica de Saúde 1000 PF
Centro de Atenção Integral à Saúde 600 PF
Laboratório de Anatomia 200 PF
Campus Espaço Quantidade
Passo Fundo
Área total da biblioteca 517m²
Salas de estudos 16
Computadores para pesquisa 12
Computadores para consulta 04
Guarda volume 68 espaços
Porto Alegre
Área total da biblioteca 205,10m²
Salas de estudos 06
Computadores para pesquisa 03
Computadores para consulta 01
Guarda volume 32
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5.1.9.2 ACERVO GERALA Biblioteca terá o seu acervo constituído de monografias, livros, periódicos especializados nacionais e estrangeiros e em assinatura corrente, obras de referência, bases de dados, folhetos, teses e dissertações. Tudo, como já exposto, obedecendo a uma política de qualificação e ampliação na forma indicada no planejamento econômico-financeiro, a fim de compatibilizar o acervo com a demanda e a política de atualização. O processamento técnico do acervo da Biblioteca segue o sistema de catalogação e classificação cooperativa, obedecendo às normas técnicas de preparo da informação através da Classificação Decimal Universal (CDU) e o código de catalogação Anglo-Americano AACR2, objetivando a disponibilização do acervo com maior rapidez e eficácia, garantindo a qualidade do preparo técnico do acervo.
O acervo de seções de referência e multimeios é composto de dicionários gerais especializados, anuários, almanaques, guias, abstracts, index, bases de dados ON-LINE, acesso à informação via Internet.
O acesso às bases de dados se dá por meio de assinaturas e de acesso livre, buscando atender todos os cursos da instituição, principalmente os programas de pós-graduação.
A sessão de periódicos especializados é uma das mais importantes seções da Biblioteca, visto a composição do acervo ser de informações mais atualizadas, editadas em periódicos técnicos e científicos, jornais, diários, normas, repertórios e outros materiais que traduzem o desenvolvimento do conhecimento no país e no mundo. Abaixo, estão descritos os periódicos disponíveis por curso, com a informação da fonte de acesso, ISSN e área de abrangência.
Quadro 28: Acervo atual Geral
5.1.9.3 SERVIÇOS OFERECIDOS À COMUNIDADE ACADÊMICAA Biblioteca da IMED oferece à comunidade acadêmica os seguintes serviços: empréstimo domiciliar, consulta ao acervo, pesquisa, levantamento bibliográfico, educação do usuário, disseminação da informação, serviço de alerta através do sistema, serviço de extensão, normalização bibliográfica e comutação bibliográfica. A Biblioteca oferecerá aos seus usuários apoio na elaboração de trabalhos
acadêmicos, através da prestação de informações a respeito da metodologia indicada pela Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT, APA e Vancouver. O apoio dar-se-á através de capacitações para usuários em relação às normas da ABNT, uso das bases de dados e fontes bibliográficas, utilização de gerenciadores bibliográficos, redes sociais acadêmico-científicas e demais capacitações que sejam necessárias para a comunidade acadêmica, bem como pelo atendimento individualizado ao usuário.
5.1.9.4 PLANO DE ATUALIZAÇÃO E EXPANSÃO DO ACERVO Anualmente, os Coordenadores de cursos serão responsáveis pelas solicitações com o objetivo de ampliar e manter a qualidade do acervo, obedecendo à política de atualização do acervo estabelecida pela IMED, acompanhando as inovações científicas da área. Para tanto, a instituição destina uma verba especial para a aquisição de novos livros para a Biblioteca, mantendo, portanto, atualizado o acervo da IES. A quantidade de exemplares por título deverá obedecer aos critérios do instrumento de avaliação do MEC para conceito 5. A Biblioteca contará também com acervo virtual de livros, atendendo à demanda da comunidade acadêmica em relação à disponibilidade e à atualização dos acervos nas mais diversas áreas.
5.1.9.5 FUNCIONAMENTO DA BIBLIOTECAO funcionamento da Biblioteca está fundado nas seguintes linhas mestras: (a) todos os alunos matriculados, professores e funcionários estão inscritos automaticamente, mediante o sistema adotado; (b) o cadastro biométrico é que vai possibilitar a retirada de livros; (c) as revistas comerciais e científicas, CD ROM’S serão apenas para consulta no local; (d) as obras de referência (dicionários, enciclopédias, atlas, abstracts, index, etc.) só poderão ser consultadas no local, por constituírem obras de informação geral e de interesse de toda a comunidade; (f) cada usuário de graduação poderá retirar 5 (cinco) obras ou itens por 7 (sete) dias, prorrogáveis por períodos sucessivos, desde que não haja reserva; o professor poderá retirar até 8 (oito) obras ou itens, por 14 (quatorze) dias, prorrogáveis por períodos sucessivos, desde que não haja reserva; (g) a não devolução do material na data prevista gerará multa.
Parágrafo Único. A taxa por devolução em atraso é computada em dias corridos, inclusive sábado, domingo e feriado. O item reservado permanece à disposição pelo prazo máximo de 1 (um) dia, a contar da data de devolução; (i) o usuário será responsável por todos os danos causados ao material bibliográfico retirado para empréstimo ou consulta e, no caso de perda, será obrigatória a substituição ou indenização do material pelo seu valor atualizado. O horário de funcionamento do Campus Passo Fundo é de segunda à sexta-feira,
Campus Acervo Quantidade
Passo FundoTítulos cerca de 14 mil
Exemplares cerca de 46 mil
Porto AlegreTítulos cerca de 06 mil
Exemplares cerca de 17 mil
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das 7h45min às 22h30min, e aos sábados das 8h às 12h e no Campus Porto Alegre é de segunda a sexta-feira, das 8h às 22h30min, e aos sábados das 8h às 12h.
5.1.9.6 RECURSOS HUMANOSOs recursos humanos da Biblioteca estão de acordo com as exigências inerentes a serviços biblioteconômicos, conforme dispõe legislação nacional. A Biblioteca conta com bibliotecários, assistentes administrativos e estagiários. Os bibliotecários atuam como Relações Públicas, desenvolvendo atividades de integração com a comunidade universitária e regional, promovem a orientação do usuário na busca da informação, treinamento ao usuário (cursos, palestras, workshops). Efetua levantamento bibliográfico, utilizando obras de referência, e bases de dados em consulta on-line. Desenvolve campanhas de educação do usuário, de incentivo à leitura e orientação para execução de trabalhos técnico-científicos.
5.1.10 SALAS DE APOIO DE INFORMÁTICA OU ESTRUTURA EQUIVALENTEOs laboratórios de informática da IMED possuem todos os equipamentos e insumos necessários para o excelente desenvolvimento das atividades acadêmicas, atendendo à Graduação, à Pós-Graduação Lato sensu e Stricto sensu, os projetos dos cursos da instituição e a comunidade em geral. Esses espaços, além de computadores, possuem disponível aos usuários, bancadas com acesso à internet wireless para utilização dos próprios equipamentos.
A atualização dos computadores e normas de segurança seguem as diretrizes dispostas nas Políticas de Tecnologia da Informação da instituição. Já a atualização de software é feita de acordo com a demanda de cada curso.
Ademais aos equipamentos e insumos dispostos aos usuários, todos os laboratórios de informática da instituição têm disponível uma equipe para realizar o suporte aos usuários caso seja necessário.
5.1.11 INSTALAÇÕES SANITÁRIASAs instalações sanitárias da IMED estão distribuídas em todos os prédios da Instituição, sendo compostas por banheiros feminino, masculino e banheiros adaptados de acordo com o plano de acessibilidade institucional.
5.1.12 RECURSOS DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃOAbaixo segue a descrição dos principais sistemas e aplicações utilizados atualmente pela IMED que ajudam a viabilizar as ações acadêmico-administrativas e contribuem para a comunicação e interatividade entre os membros da comunidade acadêmica:
ERP TOTVS: é o principal sistema de gestão da IMED e atende à gestão educacional, biblioteca, portal do aluno e professor, financeiro, fiscal, contabilidade, patrimônio, compras, faturamento, protocolos acadêmicos, clínicas de saúde, folha de pagamento, recrutamento e seleção e gestão do ponto.
CRM Microsoft Dynamics: atende aos processos de captação de alunos, campanhas de marketing e controle de inscrições para cursos e eventos.
RH Analisa: atende aos processos de avaliação de desempenho dos colaboradores e gestão por competências.
App Minha IMED: É um aplicativo inovador voltado para Instituições de Ensino, que facilita o dia a dia de alunos e professores com acesso na palma da mão. As principais ferramentas do app são notas e faltas, calendário acadêmico, horários, extrato financeiro, emissão de boletos, download de materiais, solicitação de protocolos e biblioteca. Além destas ferramentas, o aplicativo possui as áreas de Feed de Notícias e Notificações, em que alunos e professores recebem de forma segmentada notícias e informações do seu interesse via push. Recados do professor, postagem de notas e publicação de materiais didáticos são comunicados de forma automática aos alunos através do aplicativo.
GSuite: o G Suite é um pacote de colaboração que visa facilitar a comunicação e a interação das pessoas de forma digital para a realização de suas atividades. As principais ferramentas do pacote são o email, agenda, chat, vídeo conferência e espaço em nuvem para armazenamento e compartilhamento de documentos.
SERVIÇOS DE INTERNET E REDES DE COMUNICAÇÃOOs recursos de internet e redes de comunicação possuem capacidade de banda e estabilidade suficientes para rodar serviços de comunicação entre matriz e filial, disponibilização de serviços para a internet (portais e recursos online) e navegação dos usuários nas redes físicas e wifi. Os links de internet possuem ainda banda dedicada com a devida segmentação dos serviços, no intuito de garantir a segurança das informações.
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Tanto os links de internet quanto os equipamentos de rede possuem redundância em capacidade suficiente para garantir a contingência das operações que utilizam os recursos de rede lógica e internet em caso de falha ou incidente na via principal. Os equipamentos de rede são atualizados de acordo com as políticas de Tecnologia da Informação e a largura de banda de internet possui acompanhamento em tempo real a fim de qualificar o serviço.
INFRAESTRUTURA DE TI A Infraestrutura de TI da Imed compreende o parque de servidores, dispositivos de armazenamento, telecomunicações, backup e recuperação dos dados da IMED. Essa estrutura sustenta todos os sistemas e aplicações da instituição, bancos de dados e arquivos institucionais. A infraestrutura de TI opera em capacidade suficiente para atender às demandas institucionais, utilizando recursos de equipamentos instalados localmente e também em nuvem, alinhados às boas práticas de segurança da informação e disponibilidade dos serviços.
5.2 INFRAESTRUTURA FUTURAA projeção da infraestrutura física futura foi constituída levando-se em consideração as premissas descritas no início do Capítulo 5, bem como analisando o impacto da abertura de novos cursos prevista no Capítulo 3. Essa análise foi realizada levando em consideração os bens móveis e os bens imóveis.
5.2.1 BENS IMÓVEISOs bens imóveis correspondem à necessidade de infraestrutura física de edificações mensuradas em metro quadrado (m²).
Quadro 29: Comparativo m² (Passo Fundo e Porto Alegre)
Quadro 30:Comparativo da m² atual e necessidades futuras - Passo Fundo
Quadro 31: Comparativo da m² atual e necessidades futuras - Porto Alegre
5.2.2 BENS MÓVEIS Os bens móveis correspondem às máquinas e equipamentos, móveis e utensílios, bem como os livros e o sistema de gestão necessários para as acomodações de todos os espaços físicos projetados.
Quadro 32:Fluxo de caixa anual de investimentos em bens móveis - Passo Fundo
Campus Atual Futura TotalPasso Fundo 20.844,69 9.254,19 30.098,88
Porto Alegre 5.264,00 9.283,29 14.508,29
TOTAL 26.108,69 18.537,48 44.646,17
Descrição do espaçoAtual Futura
Qtd M2 Qtd M2
1 Sala de aula 86 4.840,95 62 3.720,00
2 Laboratórios e áreas para práticas de ensino
diversos 5.041,66 22 1.583,30
3 Hospital Veterinário hospital 1 1.111,90
4 Áreas administrativa/acadêmica
diversos 2.777,33 7 760,00
5 Áreas comuns diversos 8.184,75 diversos 2.078,99
TOTAL 20.844,69 9.254,19
Descrição do espaçoAtual Futura
Qtd M2 total Qtd M2
1 Sala de aula 15 892,88 84,00 5.040,00
2Laboratórios e áreas para práticas de ensino
diversos 1.212,61 diversos 1.413,30
3Áreas administrativa/acadêmica
diversos 599,88 diversos 885,00
4 Áreas comuns diversos 2.558,63 diversos 1.944,99
TOTAL 5.264,00 9.283,29
Tipo do investimento Total 2018 2019 2020 2021 2022
Máquinas e equipamentos
1.836.000 1.274.500 397.500 100.000 64.000
Móveis e utensílios
1.550.940 945.350 605.590
Equipamentos de informática
600.800 363.000 237.800
Benfeitorias em bens de terceiros
1.800.000 1.700.000 40.000 60.000 -
Sistema de gestão
115.000 115.000
Biblioteca 1.100.000 450.000 300.000 175.000 175.000
TOTAL 7.002.740 1.700.000 3.072.850 1.600.890 390.000 239.000
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Quadro 33: Fluxo de caixa anual de investimentos em bens móveis - Porto Alegre
Tipo do investimento Total 2019 2020 2021 2022
Máquinas e equipamentos
865.000 90.000 209.000 366.000 136.000
Móveis e utensílios 1.507.240 333.000 552.000 489.040 133.200
Equipamentos de informática
612.000 80.000 290.200 209.800 32.000
Benfeitorias em bens de terceiros 100.000 - 40.000 60.000 -
Sistema de gestão -
Biblioteca 1.050.000 160.000 250.000 160.000 160.000
TOTAL 4.134.240 663.000 1.341.200 1.284.840 461.200
Nota explicativa: O custo acima descritos compreendem uma sala de aula de 60m² que comporta em torno de 50 alunos soma o montante de R$ 25.150,00 por sala composto por 1 Datashow, 51 cadeiras e 50 classes para alunos, 1 mesa de professor, 1 ar-condicionado, 1 ou 2 blackout ( de acordo com o nº de janelas) e 2 lixeiras.
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6. GOVERNANÇA CORPORATIVA E DESEMPENHO INSTITUCIONALNeste capítulo do PDI, será apresentado todo o modelo de funcionamento da governança da IMED, considerando os seguintes tópicos: modelo geral de governança, papéis e responsabilidades dos principais fóruns e documentos institucionais. Nesse caso, desenvolveu-se um modelo de governança único em função de a IMED ser uma empresa privada organizada juridicamente como uma sociedade anônima (SA) de capital fechado e que atua no segmento de educação superior com regramentos próprios do segmento.
6.1 GOVERNANÇA CORPORATIVA O Modelo de Governança da IMED, conforme apresentado na figura abaixo, foi baseado no modelo de governança disseminado pelo IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) e apresenta uma síntese do modelo de governança praticado pelos níveis que envolvem a instituição.
Como é uma instituição que trabalha com educação superior, a Comunidade onde atua é impactada indiretamente pela formação dos diversos profissionais que atuam e atuarão na sociedade. Isso gera constante interação e, por consequência, interfere na forma de atuação da instituição, seja pela opinião da comunidade, pelos projetos de extensão ou até pelos conhecimentos que são transferidos aos seus alunos e interferem na forma como muitas outras instituições, empresas e outros tipos de organizações funcionam.
A Comunidade Acadêmica é outra instância diretamente envolvida, seja pelos professores, pesquisadores e alunos da educação superior, pós-graduação Latu sensu ou Stricto sensu. Essa instância é a mais impactada e a que mais impacta o funcionamento da IMED, por isso é importante ter mecanismos que garantam a comunicação, o relacionamento e as formalizações necessárias para esse nível.
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Do ponto de vista societário, o fato de a IMED ser uma SA tem a necessidade de ter um fórum que acolha as expectativas dos sócios. A Assembleia de Sócios é órgão soberano em suas decisões, podendo ser ordinária ou extraordinária, e contará com a participação da totalidade dos acionistas com direito ao voto, que terão direito à voz e ao voto na proporcionalidade da sua participação do capital social da sociedade (artigo 17º do Estatuto Social).
Em função desse tipo societário, é nomeado um Conselho de Administração, que é o órgão de administração da sociedade, composta por 05 (cinco) conselheiros, acionistas ou não, indicados pelos acionistas, sendo 03 (três) conselheiros internos / externos e 02 (dois) conselheiros independentes com mandato de 2 (dois) anos, permitida a recondução, escolhidos em Assembleia Geral Ordinária, que terão direito à voz e ao voto no âmbito do Conselho de Administração, em igualdade de condições (artigo 22º do Estatuto Social). O Conselho de Administração deliberará, dentre outros, especialmente sobre os temas apresentados no artigo 24° do estatuto social.
Caberá ao próprio Conselho de Administração, dentre os seus membros, eleger o Presidente, que convocará e presidirá suas reuniões, e o Vice-Presidente do Conselho de Administração, que substituirá o Presidente em seus impedimentos e ausências (parágrafo quinto do artigo 22º, do Estatuto Social). O Conselho de Administração será presidido pelo seu Presidente, que terá as responsabilidades estabelecidas no artigo 23º do referido Estatuto.
Para atender às necessidades da academia, a IMED possui, por força legal e também por reconhecer como fundamental a instância do CONSUP (Conselho Superior) que entre outras funções controla as atividades pedagógicas da Instituição.
A sociedade será gerida administrativa e financeiramente pela diretoria executiva, composta por um Presidente e um Vice-Presidente, aos quais compete o uso da firma e a representação ativa e passiva, judicial e extrajudicial da sociedade, conforme artigo 27° do Estatuto Social, e com as responsabilidades elencadas no artigo 28º do referido Estatuto.
As instâncias mencionadas acima, e demais instâncias acadêmicas a administrativas das mantidas, serão detalhadas nos capítulos a seguir.
6.1.1 FÓRUNS DE GESTÃOAs questões supracitadas demonstram a relevância dos fóruns para a organização, funcionamento e fortalecimento da gestão da IMED, pois alguns desses fóruns são obrigatórios por questões de cumprimentos legais e outros são instituídos para que as decisões sejam analisadas e compartilhadas em seu âmbito.
Dessa forma, os fóruns de gestão são todos aqueles que auxiliam a gestão estratégica e operacional das atividades que exigem discussões coletivas ou assessoria técnica especializada para a tomada de decisão mais assertiva.
Figura 9 Mapa dos fóruns de gestão da IMED
FÓRUNS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA DA IMED
INS
TÂN
CIA
S D
E D
EC
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MANTENEDORA
Aci
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tas
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de
Adm
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traç
ão
Assembleia Geral (anual)
Reunião do Conselho de Administração (mensal)
Reunião do Conselho Fiscal (trimestral)
Reunião da Presidência (semanal)
MANTIDA
Dir
eção
E
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tiva
Reunião do CONSUP (mensal)
Reunião da Presidência Executiva (quinzenal)
Reunião do Comitê de Ética e Compliance (mensal)
Reunião do Comitê de Gestão estratégica (mensal)
Ges
tão
Aca
dêm
ica
ACADEMIA
GraduaçãoPós-Graduação Lato sensu e Educação Continuada
Pós-Graduação Stricto Sensu e Pesquisa
Reunião de Comitê de gestão acadêmica (mensal)
Reunião do Comitê de gestão da graduação (mensal)
Reunião do Comitê de Pós-Graduação Lato sensu e Educação continuada (semestral)
Reunião do Comitê de gestão da pós-graduação Stricto Sensu e pesquisa (mensal)
Reunião do NDE Núcleo Docente Estruturante (Bimestral - 6 x ao ano)
Reunião de Colegiado graduação (trimestral - 4x ao ano)
Reunião de Colegiado Pós- graduação SS (mensal)
Reunião da Comissão COLAP (PROUNI) (semestral)
Reunião da Comissão CEUA (Comissão de Ética no Uso de Animais)(bimestral)
Reunião da Comissão CPSA (FIES) (semestral)
Reunião da Comissão CEP (Comitê de Ética na Pesquisa) - (mensal)
Reunião da Comissão de Biossegurança
Ges
tão
Adm
inis
trat
iva ADMINISTRATIVO
Reunião de Comitê de gestão do Centro de Serviços Compartilhados (mensal)
Reunião de Comitê Gestão POA (Quinzenal)
Reunião da Comissão de Extensão e Participação Comunitária (Semestral)
Reunião da CPA (Comissão própria de avaliação) (Bimestral)
Reunião de Comissão de Seleção e Remuneração Docente (semestral)
Reunião da CIPA (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes) (mensal)
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CONCEITO GERAL DE CADA TIPO DE FÓRUM: a. Assembleia dos acionistas: A assembleia geral é órgão soberano em
suas decisões, podendo ser ordinária ou extraordinária, e contará com a participação da totalidade dos acionistas com direito a voto, que terão direito à voz e ao voto na proporcionalidade da sua participação do capital social da sociedade (artigo 17º do Estatuto Social).
b. Reunião do Conselho de Administração: O Conselho de Administração é órgão de administração da sociedade, composta por 05 (cinco) conselheiros, acionistas ou não, indicados pelos acionistas, sendo 04 (quatro) conselheiros internos / externos e 01 (um) conselheiro independente com mandato de 2 (dois) anos, permitida a recondução, escolhidos em Assembleia Geral Ordinária, que terão direito a voz e voto no âmbito do Conselho de Administração, em igualdade de condições (artigo 22º do Estatuto Social).
c. Reunião do Conselho Fiscal: O Conselho Fiscal será composto por 3 (três) membros, e igual número de suplentes, acionistas ou não, que preencham os requisitos legais, competindo-lhes as atribuições prescritas em lei (artigo 30º do Estatuto Social).
d. Reunião da Presidência: Reunião de alinhamento para fazer cumprir o Estatuto da Sociedade, as deliberações da Assembleia e as decisões do Conselho de Administração.
e. Reunião da Direção Executiva: A sociedade será gerida administrativa e financeiramente pela diretoria executiva, composta por um Presidente e um Vice-Presidente, aos quais compete o uso da firma e a representação ativa e passiva, judicial e extrajudicial da sociedade (artigo 27º do Estatuto Social).
f. Reuniões de Comitê: Órgãos de assessoramento estratégico e técnico que tem como objetivos apoiar os processos decisórios da Direção Executiva.
g. Reuniões de Comissão: Órgãos de assessoramento técnico que tem como objetivos apoiar os processos decisórios da Direção Executiva.
h. Reuniões de Colegiado: Colegiados são aqueles em que há representações diversas e as decisões são tomadas em grupos, com o aproveitamento de experiências diferenciadas, podendo a gestão ser compartilhada por um conjunto de pessoas com igual autoridade, que reunidas, decidem assuntos de interesse comum.
i. Reuniões de Núcleo: constitui-se de um grupo de docentes, com atribuições acadêmicas atuante no processo de concepção, consolidação e contínua atualização do projeto pedagógico do curso
e de acompanhamento das atividades desenvolvidas no curso.
6.1.2 DOCUMENTOS INSTITUCIONAISNeste capítulo estão apresentados os principais documentos institucionais que normatizam, definem, orientam e comunicam as decisões legais, regulatórias e administrativas. Os documentos deverão ser padronizados e aprovados de acordo instâncias deliberativas competentes para cada
tipo de documento. Dessa forma, os documentos institucionais foram separados por três níveis de classificação de acordo com a sua função no processo de gestão, sendo elas:
• Regulatório: Documentos que estabelecem um conjunto de regras e normas para o funcionamento da Instituição.
• Comunicação: ocumentos que têm por finalidade comunicar, informar, atestar e divulgar procedimentos administrativos de caráter interno ou externo.
• Gestão operacional: Documentos que possuem informações específicas e detalhadas para realizar uma determinada atividade ou tarefa.
Figura 10 Mapa dos documentos Institucionais da IMED
DOCUMENTOS REGULATÓRIOS
AT
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AU
TO
RIZ
AT
IVO
S M
EC
(P
OR
TAR
IAS
)
Contrato Social (1) Acordo de Acionistas (1)
Código de Ética Corporativa(1)
Regimento Geral (2)
Plano de Desenvolvimento Institucional - PDI (1)
Políticas (2)
Documentos MEC (2)
Documentos CAPES (2)
Resolução (documento regulatório e de comunicação) (2)
DOCUMENTOS DE COMUNICAÇÃO
Circular (2)Portaria de
nomeação (2)Ofício (2 ) Editais (2)
Parecer (2)Comunicado aos
acionistas (1) Declaração (2) Certificado (2)
Relatório de gestão trimestral e anual (2)
Publicações de Balanço (1)
DOCUMENTOS DE GESTÃO OPERACIONALContrato (4)
Convênio (2)
Regulamento (2)
MA- Manual (2)
MP - Macroprocesso (2)
PC- Procedimento (4)
IT- Instrução de Trabalho (4)
FR- Formulário (4)
Atas (4)
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INSTÂNCIA DE VALIDAÇÃO DE CADA DOCUMENTO:1: Assembleia de Acionistas; Conselho de Administração2: Presidência Executiva3: Conselho Superior4: Comitê ou comissão
6.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A Estrutura Organizacional da IMED representa como as pessoas estão alocadas dentro da Instituição, com divisão de setores, cargos e tarefas e detalhando os níveis hierárquicos existentes.
Os cargos executivos existentes na Instituição são os seguintes:
• Presidente;• Vice-presidente Acadêmico;• Vice-presidente Administrativo;• Direção Campus Porto Alegre;• Direção de Graduação;• Direção de Pós-graduação Stricto sensu e pesquisa;• Direção de Pós-graduação Lato sensu e Educação continuada;• Gerente de Gestão de Pessoas;• Gerente do Centro de Serviço Compartilhado;• Gerente de Marketing, Comunicacão e relacionamento com o Mercado;• Gerência Acadêmica.
Essa estrutura organizacional pode ser melhor visualizada na figura abaixo:
Figura 11 - Estrutura Organizacional
CO
NS
ELH
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IOR
DIREÇÃO CAMPUSPORTO ALEGRE
GERÊNCIA ACADÊMICA
DIREÇÃO DE GRADUAÇÃO DIREÇÃO DE PÓS GRAD. LATO SENSU E EDUCAÇÃO CONTINUADA
CURSOS GRADUAÇÃO
CURSOS GRADUAÇÃO
CURSOS GRADUAÇÃO
CURSOS GRADUAÇÃO
CURSOS GRADUAÇÃO
SAÚDE
ES
CO
LAS
GERÊNCIA DE GESTÃO DE PESSOAS
COORDENAÇÃO DE PLANEJAMENTO E CONTROLADORIA
PRESIDÊNCIA
DIREITO
NEGÓCIOS
POLITÉCNICA
PÓS-GRAD.LATO SENSUCENTROS
PÓS-GRAD.LATO SENSUCENTROS
PÓS-GRAD.LATO SENSUCENTROS
PÓS-GRAD.LATO SENSUCENTROS
PÓS-GRAD.LATO SENSUCENTROSAGRÁRIAS
GERÊNCIA DE MARKETING, COM. E REL. MERCADO
DIREÇÃO DE PÓS GRAD. STRICTU SENSU E PESQUISA
PROG. DE PÓS-GRAD.STRICTU SENSU
PROG. DE PÓS-GRAD.STRICTU SENSU
PROG. DE PÓS-GRAD.STRICTU SENSU
PROG. DE PÓS-GRAD.STRICTU SENSU
PROG. DE PÓS-GRAD.STRICTU SENSU
VICE-PRESIDÊNCIA ADMINISTRATIVA
GERÊNCIA DE CENTRO E SERVIÇOS COMPARTILHADOS
VICE-PRESIDÊNCIA ACADÊMICA
6.3 MAPA ESTRATÉGICO 2018 – 2022A IMED adota a metodologia do Balanced Scorecard, que, de acordo com Kaplan (1997), é uma técnica que visa à integração e ao balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, desde os financeiros/administrativos até os relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funções e níveis relevantes dentro da organização, ou seja, desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas.
Assim, esse modelo traduz a Missão e a estratégia de uma empresa em objetivos e medidas tangíveis. Na IMED, os objetivos estratégicos estão divididos em três grupos: Resultados, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento, como pode ser identificado abaixo. Cada objetivo é medido a partir de indicadores, para os quais são definidas metas anuais por áreas dentro da Instituição. Essas metas são monitoradas trimestralmente e discutidas no Comitê de Gestão Estratégica.
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Quadro 34: Mapa Estratégico da IMED: Indicadores de Resultado
RE
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1
Ter sustentabilidade econômica e financeira
↑ 1 Receita líquidaSoma de todas as receitas líquidas contábeis provenientes dos negócios da IMED mensurado por campus e consolidado.
↑ 2 % Lucratividade(Lucro líquido / receita líquida) x 100, calculado por campus e consolidado.
↑ 3 Grau de liquidez imediata
Disponível / passivo circulante, calculado através do balancete contábil consolidado.
↑ 4 % EBITDA
(Lucro operacional + depreciações + amortizações de juros / receita líquida) x 100, calculado através do balancete contábil consolidado.
2
Ter a marca reconhecida e valorizada
↑ 5% Critérios de certificação Internacional
(total de critérios atingidos / total de critérios existentes no EQUIS Standards & Criteria 2018/ EFMD) X 100, calculados anualmente através de autoavaliação no último trimestre do ano.
↑ 6
Número de cursos com, no mínimo 4 estrelas, no Guia do Estudante da Editora Abril
Soma anual dos cursos de graduação que atingiram, no mínimo 4 estrelas, no Guia do Estudante da Editora Abril consolidado apurado no último trimestre do ano.
↑ 7
Ranking Universitário da Folha de São Paulo / RUF
Posicionamento da instituição, como universidade, entre todas as Universidades privadas do Brasil no Ranking Universitário da Folha de São Paulo / RUF.
3
Ter excelência na formação acadêmica e nos serviços prestados
↑ 8 % de satisfação dos alunos
(Total de alunos satisfeitos / total de alunos participantes da pesquisa) x100, mensurados por campus e consolidado através do processo de Avaliação Institucional.
↑ 9Conceito do IGC (Índice Geral de Cursos)
Conceito obtido no Índice Geral de Cursos na IMED Passo Fundo, apurado no último trimestre do ano.
OBJETIVO ESTRATÉGICO
INDICADORES ESTRATÉGICOS DESCRIÇÃO DO INDICADOR META 2018 META 2019 META 2020 META 2021 META 2022
R$69.699.593 R$79.113.101 R$126.478.765 R$153.765.270 R$185.850.483
12,00% 14,00% 15,00% 16,00% 17,00%
0,10 0,20 0,30 0,40 0,50
22,00% 24,00% 25,00% 26,00% 28,00%
30,00% 50,00% 70,00% 80,00% 100,00%
6 6 7 7 8
NSA NSA NSA NSA 20°
80,00% 80,00% 80,00% 80,00% 80,00%
4 >=3,03 >=3,03 >=3,03 >=3,03
126
PD
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PR
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OS
4Ter processos integrados de comunicação que fortaleçam a imagem da instituição na sua área de atuação.
↑ 10 Comunicação externa
Posição ocupada pela IMED entre as instituições de ensino superior privadas, na pesquisa TOP OF MIND da Revista Amanhã.
↑ 11
% de Satisfação com a comunicação interna
(Total de alunos + docentes satisfeitos/ total de alunos + docentes respondentes) x100, mensurados por campus e consolidado, através do processo de Avaliação Institucional.
5
Construir um ambiente de aprendizagem para atender ao perfil do egresso previsto no PPI
↑ 12 % Empregabilidade
(Total de egressos de graduação que responderam estar empregados ou ocupados após 1 ano de formados / total de egressos avaliadas) x 100, mensurado anualmente por meio da pesquisa em cada um dos campus e consolidado.
↑ 13 % Permanência
(Total alunos da graduação rematriculados no semestre/ Total alunos de graduação matriculados no semestre anterior, diminuidos os formandos) x 100, mensurado por campus e consolidado.
6
Ampliar a geração de valor fortalecendo a inserção da instituição no meio empresarial
↑ 14
Receita líquida da Pós-graduação Lato sensu e Educação Continuada
Receita líquida proveniente dos cursos de Pós-graduação Lato sensu+ Receitas líquidas provenientes da Educação Continuada, mensuradas por campus e consolidado.
7Ter programas de pesquisa e Pós-graduação Stricto Sensu reconhecidos e economicamente sustentáveis.
↑ 15% Sustentabilidade do Stricto Sensu
Soma da receita líquida contábil proveniente dos cursos de pós-graduação Stricto Sensu / total de Custos + despesas) x100.
↑ 16 Avaliação CAPESNúmero de programas Stricto Sensu com conceito maior ou igual a 4 pela avaliação da CAPES no ciclo quadrienal (2017-2020).
8 Ter portfólio de cursos de Graduação adequado às necessidades e demandas de mercado.
↑ 17 % Market Share presencial
(Total de matrículas presenciais atuais nos cursos de Graduação da IMED Passo Fundo e Porto Alegre / total de matrículas existentes na RA de Passo Fundo e Porto Alegre, de acordo com o último Censo Disponível) X 100, mensurado por campus e consolidado.
↑ 18 % Market Share EAD
(Total de matrículas EAD atuais nos cursos de Graduação da IMED Passo Fundo e Porto Alegre / total de matrículas existentes na RA de Passo Fundo e Porto Alegre, de acordo com o último Censo Disponível) X 100, mensurado por campus e consolidado.
Quadro 34 cont.: Mapa Estratégico da IMED: Indicadores de Resultado
OBJETIVO ESTRATÉGICO
INDICADORES ESTRATÉGICOS DESCRIÇÃO DO INDICADOR
20º 15º 13º 12º 10º
70,00% 70,00% 70,00% 70,00% 70,00%
70,00% 70,00% 70,00% 70,00% 70,00%
91,00% 92,00% 93,00% 94,00% 95,00%
R$5.383.553 R$4.545.149 R$9.000.000 R$12.000.000 R$15.000.000
28% 33% 46% 53% 60%
1 1 1 5 1
2,50% 3,0% 3,7% 4,5% 5,3%
NSA NSA 0,50% 1,00% 1,50%
META 2018 META 2019 META 2020 META 2021 META 2022
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AP
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9
Fortalecer o modelo de gestão administrativo e de aprendizagem organizacional.
↑ 19
% Satisfação de clientes internos e externos com os serviços prestados pela IMED
(Total de pessoas que avaliam com 4 ou 5 estrelas os serviços prestados pela IMED / total de pessoas que avaliaram os serviços) X 100, mensurado por campus e consolidado.
↑ 20Avaliação dos 8 fundamentos da FNQ
Pontuação final atingida pela IMED na avaliação dos 8 fundamentos da FNQ consolidado.
10
Atrair e desenvolver pessoas comprometidas com a estratégia.
↑ 21% Satisfação no clima organizacional
(Total de colaboradores satisfeitos do quadro técnico administrativo e docente / Total de respondentes na pesquisa de clima GPTW) X 100, mensurado por campus e consolidado.
↓ 22% Turnover nas Lideranças
[(Total anual de admissões em posições de supervisão, coordenação, gerência, coordenações de cursos de graduação, pós-graduação Lato sensu e educação continuada, pós-graduação stricto sensu e pesquisa, e diretores + Total de demissões anuais dos respectivos cargos)/ 2] /Total de lideranças ativas no ano anterior) X 100, consolidado no último mês do ano.
Quadro 34 cont.: Mapa Estratégico da IMED: Indicadores de Resultado
OBJETIVO ESTRATÉGICO
INDICADORES ESTRATÉGICOS DESCRIÇÃO DO INDICADOR
80,00% 80,00% 80,00% 80,00% 80,00%
500 pontos 500 pontos 600 pontos 650 pontos 750 pontos
75,00% 75,00% 80,00% 80,00% 85,00%
10,00% 9,00% 8,00% 7,00% 6,00%
META 2018 META 2019 META 2020 META 2021 META 2022
130
PD
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OBJETIVO:a. Assegurar a sustentabilidade financeira e patrimonial e garantir
recursos para atender às atividades operacionais e estratégicas por meio de uma gestão orçamentária transparente e eficiente.
PREMISSAS:a. Assegurar a sustentabilidade institucional no âmbito financeiro
e patrimonial;b. Zelar pelo cumprimento do Planejamento Estratégico, com vistas ao
atendimento do PDI, por meio da matriz orçamentária operacional e de investimentos da instituição;
c. Ser um instrumento de gestão gerencial da IES;d. Incentivar a participação da comunidade acadêmica nas discussões
orçamentárias, buscando a aplicação adequada dos recursos;e. Representar a realidade financeira da IMED no ano em exercício
apresentando o posicionamento entre o previsto e realizado mensal, a fim de garantir a análise de redução de custos em tempo hábil para atingir os resultados projetados;
f. Prever os limites orçamentários para cada gestor de conta;g. Impedir transferências financeiras chamadas de realocações
orçamentárias entre o orçamento operacional (OP) e o orçamento de investimentos (OI);
h. Garantir recursos suficientes para atender os eixos estratégicos (pessoas, novos negócios, acadêmica e finanças) previstos em projetos estratégicos ou ações essenciais ao atendimento da visão e missão da IMED;
i. Gerir o fluxo de caixa da instituição assegurando o cumprimento das obrigações financeiras assumidas.
RESPONSABILIDADES:A gestão orçamentária é de responsabilidade do Departamento de Planejamento e Controladoria e compartilhada com os gestores administrativos e acadêmicos, conforme a organização por conta contábil. Anualmente, o Orçamento Operacional e de Investimento elabora a matriz orçamentária e submete à Presidência Executiva e ao Conselho de Administração para aprovação. O acompanhamento e o gerenciamento orçamentário são realizados pelo Setor de Controladoria por meio de reuniões mensais de controle entre o previsto e o realizado, que também gerencia as ações de descentralização do processo de gestão do orçamento, subsidiando e acompanhando as áreas com informações capazes de nortear as ações institucionais.
6.4 PROJEÇÃO ORÇAMENTÁRIA 2018 – 2022A projeção econômico-financeira da IMED é estruturada com base em orçamentos anuais ilustrados a partir do Demonstrativo de Resultados do Exercício (DRE) e Orçamento de Investimentos (OI), prevendo as receitas de todos os negócios (Graduação, Pós-Graduação Lato sensu e Educação Continuada, Pós-Graduação Stricto sensu e Pesquisa) e gastos (deduções, custos e despesas), alinhadas ao planejamento e diretrizes estratégicas 2018-2022. O orçamento de investimento prevê o conjunto de ativos tangíveis e intangíveis, também alinhadas às estratégias de expansão para novos negócios e cursos da IMED entre 2018-2022, bem como prevê um conjunto de necessidades de ampliação da estrutura física, modernização dos equipamentos, aquisição de livros, estruturação das áreas acadêmicas e administrativas, ampliação dos programas de pesquisa e extensão e nas melhorias necessárias visando à qualidade das atividades e o bem-estar da comunidade acadêmica.
Ambos os orçamentos são construídos para suportar os 5 anos do PDI e atualizados anualmente para atender às novas necessidades e demandas emergentes não previstas. A partir da construção dos orçamentos (operacional e de investimentos) é possível analisar a capacidade financeira (fluxo de caixa) da IES, avaliando as necessidades de financiamento.
A IES prima pela sustentabilidade financeira das suas atividades, mantendo assim resultados positivos ao longo dos últimos anos, através do equilíbrio na gestão financeira e orçamentária. Nessa perspectiva, os orçamentos operacional e de investimentos e necessidade de financiamento são suportadas pelas políticas descritas a seguir:
a. Política de Orçamento Operacional e de Investimentos;b. Política de Financiamento das Operações;c. Política de Compras, Gerenciamento de Fornecedores e Contrato;d. Política de Estoque e Patrimônio;e. Políticas de Tecnologia da Informação
e 1. Política de Aquisição de Sistemas de Gestão e Aplicações;e 2. Política de Renovação do Parque de Máquinas e Infraestrutura de TI;e 3. Política de Licenciamento de Software;e 4. Política de Segurança da Informação;e 5. Política de Utilização dos Recursos de Tecnologia da Informação;e 6. Política de Governança e Gestão de Tecnologia da Informação.
A projeção econômico-financeira da IMED é estruturada com base em orçamentos anuais ilustrados a partir do Demonstrativo de Resultados do Exercício (DRE) e Orçamento de Investimentos (OI), prevendo receitas e despesas, alinhadas ao planejamento e às diretrizes estratégicas 2013-2018, bem como os investimentos em ativos tangíveis e intangíveis. O orçamento operacional é elaborado por 5 anos e atualizado anualmente.
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PRINCIPAIS AÇÕES: • Implantar um sistema de elaboração da matriz orçamentária com
alçadas aos gestores e vinculada aos produtos e serviços da IMED, a fim de facilitar a gestão de custos até setembro de 2019;
• Estabelecer um cronograma com atividades pré-definidas para cada área que possuir interface na elaboração do orçamento;
• Otimizar a gestão do orçamento por meio de automatização com uso de BI e outras ferramentas que permitam a análise de custo, análise de negócio, gear comparativo de indicadores financeiros e econômicos
• Estabelecer um fluxo de comunicação e apresentação de resultados contínuo com os executivos da IES.
DRE 2018 2019Receita Bruta 88.893.823 100% 115.757.085 100%
Campus Passo Fundo 74.360.557 96% 99.005.124 86%
Campus Porto Alegre 3.399.486 4% 16.569.961 14%
Deduções (19.140.229) -22% (36.416.984) -32%
Campus Passo Fundo (17.490.410) -20% (7.376.250) -6%
Campus Porto Alegre (1.649.819) -2% (9.085.734) -8%
Receita Líquida 69.699.593 78% 79.113.101 68%
Campus Passo Fundo 67.949.927 76% 71.628.875 91%
Campus Porto Alegre 1.749.666 2% 7.484.277 9%
Custos e Despesas Diretas
(41.485.110) -60% (47.423.464) -60%
Campus Passo Fundo (39.479.155) -57% (42.974.031) -54%
Campus Porto Alegre (2.005.955) -3% (4.449.433) -6%
Custos e Despesas Indiretas
(19.309.849) -28% (20.268.601) -26%
Campus Passo Fundo (17.532.948) -24% (6.446.339) -8%
Campus Porto Alegre (2.777.351) -4% (3.822.261) -5%
Resultado Líquido 8.904.634 13% 11.421.036 14%
Campus Passo Fundo 11.938.274 17% 12.208.504 15%
Campus Porto Alegre (3.003.640) -4% 787.469 -1%
Lucratividade Campus Passo Fundo
17,57% 17,04%
Lucratividade Campus Porto Alegre
-173,38% -10,52%
Lucratividade Consolidado
12,78% 14,44%
Quadro 35: Projeção orçamentária Campi Passo Fundo e Porto Alegre 2018-2022
2020 2021 2022152.494.387 100% 183.613.700 100% 219.781.431 100%
121.325.634 80% 138.998.709 76% 160.995.539 73%
31.168.753 20% 44.614.991 24% 58.785.893 27%
(26.015.623) -17% (29.848.429) -16% (33.930.948) -15%
(21.251.920) -18% (23.905.744) -17% (26.714.989) -17%
(4.763.703) -15% (5.942.686) -13% (7.215.959) -12%
126.478.765 83% 153.765.270 84% 185.850.483 85%
100.073.714 82% 115.092.965 83% 134.280.549 83%
26.405.050 85% 38.672.305 87% 51.569.934 88%
(71.069.590) -47% (86.325.849) -47% (109.139.514) -50%
(58.205.681) -48% (67.229.807) -48% (78.680.335) -49%
(12.863.910) -41% (19.096.042) -43% (30.459.179) -52%
(37.113.994) -24% (39.702.797) -22% (42.055.694) -19%
(29.528.161) -24% (30.055.696) -22% (30.806.875) -19%
(7.585.833) -24% (9.647.101) -22% (11.248.819) -19%
18.295.180 12% 27.736.625 15% 34.655.275 16%
12.339.872 12% 17.807.463 15% 24.793.339 18%
5.955.308 23% 9.929.162 26% 9.861.936 19%
12,33% 15,47% 18,46%
22,55% 25,68% 19,12%
14,47% 18,04% 18,65%
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6.5 METODOLOGIA DE CONSTRUÇÃO, MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO DO PLANEJAMENTO E DESEMPENHO INSTITUCIONAL
6.5.1 AVALIAÇÃO DO PLANEJAMENTO E DESEMPENHO INSTITUCIONALVisando atender às expectativas dos clientes e atingir as estratégias organizacionais com a proposta de garantir a meta de sustentabilidade proposta no planejamento estratégico, a Instituição tem buscado continuamente a profissionalização do seu modelo de gestão. Dessa forma, a construção, monitoramento e avaliação do planejamento estratégico e desempenho institucional é realizado de forma integrada com os gestores da IES, por meio de projeções de longo prazo (5 anos) elaboradas no seu PDI, porém essas são revisadas anualmente, a fim de garantir que estratégias emergentes sejam contempladas dentro dos planos de trabalhos das equipes. Com esse planejamento, a IMED minimiza os riscos estratégicos, operacionais e financeiros, melhorando a condução dos negócios de forma organizada e transparente perante as partes interessadas.
Essas avaliações são realizadas por meio da Comissão Própria de Avaliação (CPA), a qual tem por objetivo planejar ações no sentido de efetivar o autoconhecimento institucional, permitindo a melhoria das atividades desenvolvidas por meio da identificação dos pontos fortes e fracos da situação institucional, na visão de alunos, docentes, funcionários e comunidade externa, seguindo o disposto nas Diretrizes para a Avaliação das Instituições de Educação Superior, apresentadas pela Comissão Nacional de Avaliação da Educação Superior.
A avaliação de desempenho dos indicadores e metas estratégicas é feita através das Reuniões FOCO, realizada trimestralmente com participação de todo o grupo de gestores e Núcleo Docente Estruturante das Escolas e coordenadas pelo Departamento de Planejamento e Controladoria. Nas reuniões, são apresentados os seguintes resultados:
• Painel de Indicadores, com as metas e resultados apurados até o período;
• Projetos Estratégicos, com as ações desenvolvidas;• Orçamento, com comparativo entre o previsto e realizado.
Além das Reuniões FOCO, a Instituição, por conta da transformação da sua Mantenedora em S.A., será submetida, anualmente, a uma auditoria externa, realizada por profissionais totalmente independentes da empresa auditada. A auditoria das demonstrações contábeis constitui o conjunto de procedimentos técnicos que tem por objetivo a emissão de parecer, de forma clara e objetiva, sobre a adequação
das demonstrações contábeis, a posição patrimonial e financeira, o resultado das operações, as mutações do patrimônio líquido e as origens e aplicações de recursos da entidade, consoante às Normas Brasileiras de Contabilidade. Ademais, a IMED contrata auditoria externa para análise dos processos operacionais.
Outrossim, constituem o conjunto de avaliações da IES:
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Resultado final
Relatório de autoavaliação
Institucional
Foco da avaliação Avaliação Avaliadores Obrigatoriedade Atende à
órgão
Academia
Avaliação Institucional Interno Sim Externo MECAvaliação Docente –Graduação Interno Sim Externo MECAvaliação Docente – Pós-Graduação Lato sensu e Stricto Sensu
Interno Sim Externo MEC
Avaliação do ENADE Externo Sim Externo MEC
Avaliação in loco dos cursos de graduação
Externo Sim Externo MEC
Avaliação quadrienal dos programas de Pós-Graduação Stricto Sensu
Externo SimExterno CAPES
Avaliação do CPC Externo Sim Externo MECReconhecimento do selo OAB; Externo Não -Reconhecimento da ANAMBA (MBA em Gestão Empresarial)
Externo Não -
Ex-AlunosPesquisa de empregabilidade e ocupação de egressos
Interno Sim Externo MEC
Clientes externos
Avaliação da satisfação dos serviços prestados ( NUJUR, SINAPSI e Odonto)
Interno Sim Externo MEC
Mercado
Reconhecimento do RUF- Ranking Universitário da Folha
Externo NãoInterno (IMED)
Reconhecimento do Guia do Estudante, Externo NãoInterno (IMED)
Internacionalização EFMD Externo NãoInterno (IMED)
Avaliação de share após divulgação do INEP
Interno NãoInterno IMED (censo anual)
Avaliação de desejo da marca Interno NãoInterno (IMED)
Tabela 5: Avaliações realizadas pela IMED
PessoalAvaliação de competências Interno Não
Interno (IMED)
Pesquisa de clima (GPTW) Externo SimInterno (IMED)
Financeiro/Administrativo
Avaliação de indicadores FOCO Interno NãoInterno (IMED)
Avaliação do PGQP Externo NãoInterno (IMED)
Auditoria contábil Externo NãoExterno
(empresa de auditoria)
Satisfação dos serviços prestados (CCS) Externo NãoInterno (IMED)
Auditoria de processos externa Externo NãoExterno
(empresa de auditoria)
Público da pesquisa Periodicidade Integrável Critério/
DimensãoInterno anual Relatório Dimensão (10)Interno semestral Relatório Dimensão (10)Interno (aluno)
(após término de cada disciplina)
Relatório Dimensão (10)
Interno anual Relatório Dimensão (10)
InternoDe acordo com a
regulamentação do MEC
Relatório Dimensão (10)
Interno anualResultado da
quadrienalDimensão
Interno Anual Relatório- anual Selo OAB Critérios
- ?Certificado ANAMBA
Critérios
Externo anualRelatório de
egressosCritérios
Externo ContínuoRelatório semestral
Critérios
Híbrido anualRanking dos
cursosCritérios
Interno anual Selos (estrelas) Critérios
Interno anual Certificado Critérios (12?)
- anualRelatório de share IMED
Dados
Externo anualRelatório
desejo marcaDimensões
Interno anualAvaliação
individual do colaborador
Competências
Interno anualRelatório clima organizacional
Dimensões
Interno anual Novo BSCObjetivos,
indicadores e metas
Interno anualPremiação com
Relatório de melhorias
Dimensões
Interno anualParecer de auditoria
-
Interno Contínuo RelatóriosFalta
definição
Interno anualParecer de
auditoria por macroprocesso
-
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6.5.2 MODELO DE GESTÃO O modelo de gestão utilizado pela IMED para planejar e realizar as ações e as melhorias dos processos, com seus objetivos avaliados e validados em diferentes níveis organizacionais é o modelo PDCL. Esse conceito de aprendizado e melhoria contínua é adotado pelo Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) que está alicerçado sobre um conjunto de conceitos fundamentais e estruturado em critérios e requisitos inerentes à Excelência em Gestão.
Dessa forma, compreendem-se os processos como um conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que recebem insumos e se transformam em produtos. Esses processos podem ser divididos em dois tipos: operacionais e gerenciais.
Processos Gerenciais: Transformam informações em decisões gerenciais; Gestão Empresarial; ciclo PDCL.
Definição do Ciclo PDCL:• P “Plan” (Padronizar) ganha o sentido de padronizar para que
os processos assegurem a repetição. O padrão é um plano a ser observado.
• D “Do” (Executar) Implementar o plano, executar o processo, fazer o produto.
• C “Check” (verificar) ganha o sentido de verificar o cumprimento do padrão. A verificação é o controle se o padrão está sendo cumprido.
• L “Learn” (Aprender) introduz o conceito de aprendizado nos conceitos gerenciais.
Processos Operacionais: Transformam insumos em produtos e serviços; Gestão de Qualidade; ciclo PDCA.
Definição do Ciclo PDCA:• P “Plan” (Planejar) Estabelecer os objetivos e processos necessários
para fornecer resultados. • D “Do” (Executar) Implementar o plano, executar o processo,
fazer o produto. Coletar dados para mapeamento e análise dos próximos passos.
• C “Check” (Verificar) Estudar o resultado mensurado e coletado no passo anterior (“executar”) e compará-lo em relação aos resultados esperados (objetivos estabelecidos no passo “planejar”). Converter os dados coletados em informação.
• A “Act” (Agir) Tomar ações corretivas sobre as diferenças significativas entre os resultados reais e planejados. Analisar as diferenças para determinar suas causas. Aplicar as mudanças que incluem a melhoria do processo ou produto.
• Matriz SWOT, Análise de Riscos, Matriz de Priorização;• Declarações estratégicas (missão, visão e valores);• Revisão da Cadeia de Valor;• Revisão da Estrutura de Organizacional;• Painel de Objetivos Estratégicos;• Revisão BSC (objetivos estratégicos e táticos, indicadores e metas);• Projetos Estratégicos, Planos de Trabalho;• Matriz Orçamentária operacional e de Investimentos.
• Gerenciamento por Linha de Negócios do NDE;• Reuniões dos Fóruns de Gestão;• Relatórios do Sistema Integrado.
• Avaliação Institucional;• Avaliação de Clima Organizacional;• Análise de Mercado;• Avaliação do planejamento anterior;• Auditorias externas e internas.
L(Learn)
P(Plan)
C(Check)
• Execução das Ações;• Ensino e Pesquisa;• Gestão de Pessoas;• Gestão de Processos.
D(Do)
O sistema de gestão da IMED segue o ciclo do PDCL, e suas principais atividades realizadas em cada etapa são detalhadas na figura abaixo:
Figura12: PDCL
Para garantir a execução correta de todos os processos do planejamento, a IMED adota a política de planejamento estratégico, que tem por objetivo:
a. Minimizar os riscos estratégicos, operacionais e financeiros;b. Ser um instrumento essencial para planejamento e condução dos
negócios da IES de forma eficaz, organizada e transparente perante as partes interessadas.
A fim de garantir os objetivos acima citados, ocorrem, mensalmente, reuniões para a Gestão do Orçamento, nas quais participam todos os Diretores para a apresentação do DRE, com o comparativo entre o resultado previsto e realizado.
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BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil. 1988. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Constituicao/Constituicao.htm>. Acesso em: 25 set. 2017.
BRASIL. Lei n. 10.172, de 09 de janeiro de 2001. 2001. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/LEIS/LEIS_2001/L10172.htm>. Acesso em: 27 set. 2017.
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IPEA. Carta de conjuntura nº 37: 3º trimestre. 2017. Disponível em: <http://www.ipea.gov.br/portal/images/stories/PDFs/conjuntura/180629_carta_de_conjuntura_37.pdf>. Acesso em: 05 fev. 2018.
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MARCIAL, Elaine C. Megatendências mundiais 2030: o que entidades e personalidades internacionais pensam sobre o futuro do mundo? Brasília: IPEA, 2015.
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PORTER, M. E. What is Strategy? Harvard Business Review, v. 74, n. 6, p. 61-78, 1996.
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RIO GRANDE DO SUL. Agenda 2020. Disponível em: <http://agenda2020.com.br/sinaleira/sobre-a-sinaleira-2020/>. Acesso em: 25 set. 2017.
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WRIGHT, P.; KROLL, M.; PARNELL, L. Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.
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CAMPUS PASSO FUNDOR. SENADOR PINHEIRO, 304 BAIRRO RODRIGUES54 3045.6100
CAMPUS PORTO ALEGRER. DONA LAURA, 1020BAIRRO MONT’SERRAT51 3232.1800
54 9 9655.5530 51 99908.3544
