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Penny Hackett - fejemg.org.brfejemg.org.br/plataformadainformacao/wp-content/uploads/2015/09... · Tradução do The Selection Interview originalmente publicada em 1995, em comum

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  • Preparando EntrevistasUsando Tcnicas que Faam

    o Candidato Revelar-sePerguntando, Ouvindo e Concluindo

    Penny Hackett

  • Traduo do The Selection Intervieworiginalmente publicada em 1995, em comum acordocom o Institute of Personnel and Development.1995 Penny Hackett

    Direitos desta edio reservados Livraria Nobel S.A.

    Rua da Balsa, 559 - 02910-000 So Paulo, SPFone: (11) 3933-2800 Fax: (11) 3931-3988e-mail: [email protected]

    Coordenao editorial: Clemente Raphael MahlProduo grfica: Mirian CunhaReviso: Edith Nicole Laniado e Daniel de Paiva CazzoliCapa: Joo Lino Oliveiracones: Ceclia de P. Alves e Marcela GuimaresComposio: CompLaser Studio GrficoImpresso: Book RJ Grfica e Editora Ltda.

    Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

    Hackett, PennyComo fazer entrevistas de seleo/Penny Hackett; traduo Mrcia Cruz Nboa

    Leme. So Paulo: Nobel, 2000.

    Ttulo original: The Selection Interview.ISBN 85-213-1005-6

    1. Entrevistas de emprego 2. Papel do entrevistador I. Ttulo.

    98-0138 CDD-658.31

    ndice para catlogo sistemtico:1. Perguntas: Interao social: Sociologia 658.31

    PROIBIDA A REPRODUO

    Nenhuma parte desta obra poder ser reproduzida, copiada, transcrita ou mesmo transmitidapor meios eletrnicos ou gravaes, sem a permisso, por escrito, do editor. Os infratoressero punidos pela Lei n 9.610/98.

    Impresso no Brasil / Printed in Brazil

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  • Antes

    de comear, 7

    Marcando

    a entrevista, 17

    Estratgias

    de entrevista, 26

    Tcnicas de formulao

    de perguntas, 39

    Ouvindo e

    avaliando, 48

    Depois da

    entrevista, 55

  • Antes

    de comear

    Introduo

    Uma entrevista no apenas uma maneira de avaliar a adequao deum candidato para uma funo especfica. Ela sozinha no sequera melhor maneira. Nas mos de uma pessoa que no possua ashabilidades necessrias para encaminhar uma entrevista de maneiraeficaz, ela pode ser mais que desnecessria. Mesmo assim, ela delonge o mtodo mais amplamente utilizado e ainda um procedimentoque todo gerente deveria adotar com competncia.

    Para obter os melhores resultados de uma entrevista, vocprecisa:

    us-la como parte de um processo de seleo, projetado paraorient-lo desde uma minuciosa anlise do cargo at uma rigorosaavaliao dos fatos; planej-la e organiz-la de forma que voc e as demais pessoasenvolvidas operem eficazmente durante o dia; usar suas prprias habilidades pessoais, interpessoais e analticaspara se certificar de que seus objetivos sero alcanados.

    Nosso foco de ateno, tanto neste captulo quanto no prximo, sernos dois primeiros desses tpicos. Os quatro captulos restantes

  • sero dedicados a ajudar voc a aumentar sua autoconfiana e suacompetncia em conduzir verdadeiramente entrevistas de seleo.O que voc est procurando?Se voc no souber o que est procurando, talvez voc no percebaquando encontrar. Isso se aplica tanto para o caso de o cargo vagoser novo quanto para o caso de um cargo j existente, para umapromoo interna ou uma indicao externa.

    Portanto, antes de voc comear a se preocupar com a entrevistaem si, disponha de um tempinho para se certificar de que o processoque voc est seguindo est projetado para produzir os resultadosque voc espera.

    Voc vai precisar de:

    uma descrio do cargo ou de uma lista de tarefas-essenciais paraajudar tanto voc quanto o candidato a verem o que est envolvido; uma especificao da funo para descrever as competncias eoutros atributos que o cargo exige; um plano de avaliao geral para identificar quais dos itens naespecificao da funo devem ser avaliados durante a entrevista, equais sero examinados por outros meios tanto quanto a entrevistaou no lugar dela.

    A descriodo cargo

    Se voc trabalha em uma empresa de grande porte, principalmenteuma que possua um departamento pessoal ou de Recursos Humanos,provavelmente voc est familiarizado com esse tipo de documento.Se voc j tem uma descrio para a vaga a ser preenchida, certifique-se de que ela refletir o cargo como ele ser para seu novo candidato.

    Caso no haja uma descrio do cargo, voc precisar de umaorientao detalhada sobre como produzir uma.

    Seja qual for o seu ponto de partida, assegure-se de ter mo,antes de ir adiante com seu planejamento de entrevista, uma

  • descrio ou uma lista que abordem todos os aspectos a seguir demaneira minuciosa e sucinta.

    Ttulo do cargo. Isso deve transmitir claramente a natureza dotrabalho a ser realizado. Se o candidato no compreender ime-diatamente o que voc est querendo, vocs podero terminar aentrevista com problemas de relao. Objetivo. Por que o cargo existe? De que maneira o mundo seriadiferente se ele no existisse? Uma ou duas frases seriam suficientespara ajudar voc e o candidato a terem uma noo geral da finalidadedo cargo. Tarefas-essenciais. Voc no precisa de um relatrio que descrevanos mnimos detalhes tudo o que o candidato aprovado vai fazer.Voc precisa, sim, de detalhes suficientes para capacitar os candidatosa verem de maneira nua e crua como eles iro passar o seu tempo epara capacitar voc a calcular as habilidades e conhecimentosespecficos de que eles precisaro. Seja onde for, inclua uma indicaoda freqncia com que tarefas especficas ocorrem, a proporo detempo que elas aparecem e os padres que serviro como base parase julgar o desempenho. Condies. Horas e dias de trabalho, remunerao e circunstnciasparticulares como viagens, noites fora de casa, trabalho externo outrabalho especialmente barulhento ou perigoso devem ser levadosem considerao.

    Garanta essa descrio simples, mas compreensvel. No se deixelevar pela tentao de excluir tarefas difceis ou frustrantes. Se elasfazem parte do cargo, enganar o candidato no a soluo. Repensaro cargo a fim de remover ou melhorar essas tarefas pode ser o melhora fazer.

    Lembre-se: quanto mais realistas as expectativas de um novofuncionrio, mais provavelmente ele continuar na empresa ecorresponder s expectativas que voc tiver.

  • A especificaoda funo

    Uma vez que voc tenha um claro retrato daquilo que o cargocompreende, voc pode analisar o que uma pessoa precisar ter paradesempenhar eficientemente esse trabalho. No basta apenasencontrar um outro Artur ou evitar um outro Roberto. Vocprecisa entender o que fazia com que Artur fosse competente em seutrabalho, bem como saber o que faltava a Roberto.

    Em uma empresa de grande porte, o especialista emrecrutamento ou em seleo de pessoal poder ajud-lo a traduzir adescrio de cargo para uma til especificao da funo.Alternativamente, voc pode ter sido treinado a usar um sistema ouuma estrutura especficos. Se voc est comeando do nada, vocpode compilar uma especificao sua respondendo s seguintesperguntas:

    Voc precisa de algum que:

    seja habilitado a operar ou lidar com equipamentos, processos ouprocedimentos especficos? Quais? tenha conhecimentos tcnicos especficos: jurdico, financeiro,etc.? Em que amplitude e em que nvel? tenha um nvel especfico de habilidade manual, fora ou con-dicionamento fsicos? Onde e quando essas especificidades serousadas? Voc tem certeza de que algum que no possua essascaractersticas est desqualificado para o trabalho? lide bem com nmeros? Para que tipos de clculo, a partir de quetipo de informao, com que tipo de equipamento? seja bom no uso da linguagem? Tanto para ler quanto para redigircartas, relatrios tcnicos, material publicitrio ou outros documentos?Tenha facilidade tanto para falar quanto para ouvir? Seja apto a falarem apresentaes e encontros mais informais? seja bom na tomada de decises? Que tipo de decises, em queperiodicidade, com que insumos e com que conseqncias? seja criativo? Com relao a qu, com que freqncia e prtica?

  • aprenda com facilidade? Que tipo de assuntos prticos, tcnicos,tericos? Como fazendo, lendo, observando? extraia o melhor de outras pessoas? Individualmente ou emgrupo? Usando que tipo de abordagem diretiva ou consultiva,falando ou treinando? trabalhe bem em equipe? Assumindo que tipo de papel lder,idealizador, orientador ou finalizador? sempre acompanhe um trabalho do incio ao fim? Que tipo detrabalhos, em que escalas de tempo, usando de que recursos, comque apoio e lidando com que tipo de imprevistos? planeje, organize e estabelea prioridades? Com relao a seuprprio trabalho ou com relao ao trabalho alheio? Com quecomplexidade e em que escala de tempo? trabalhe bem dentro de um sistema, ao contrrio de algum queache isso pouco livre? goste de conhecer as regras e se manter dentro delas, ao contrriode algum que prefira flexibilidade ou ambigidade? seja capaz de trabalhar por si mesmo e esteja disposto a isso,tomando suas prprias decises e dando prosseguimento ao trabalho? saiba dirigir e esteja disposto a isso? Que tipo de veculo, quais asdistncias, qual a freqncia, em que padro? seja flexvel quanto ao horrio de trabalho? possa e queira se ausentar de casa? Com que freqncia, porquanto tempo, com que nvel de contato? tenha uma aparncia especfica ou um conjunto especial dequalidades na medida em que isso diga respeito ao trabalho e srelaes com clientes e colegas?

    Ao responder a essas perguntas honesta e objetivamente, vocpoder:

    evitar seus preconceitos extraindo o melhor de voc mesmo. Vocno est procurando um homem ou uma mulher, um branco ou um

  • negro. Voc est procurando uma pessoa que corresponda suaespecificao. Isso o importante. De acordo com a nossa Constituio,qualquer tipo de discriminao, seja ela de sexo, estado civil, raa ouorigem tnica, ilegal. Especificar sem uma justificativa plausveluma exigncia que menos provavelmente venha a ser satisfeita pelosmembros de um grupo especfico pode ser uma discriminaoindireta; planejar seu processo de seleo a fim de que ele forneaoportunidades para voc avaliar qualquer item de sua lista; ter certeza de que sua deciso poder ser baseada numa avaliaosistemtica de acordo com critrios claros e apropriados e noapenas intuio ou instinto.

    O planode avaliao

    Sua principal preocupao deve ser avaliar o candidato. Em segundolugar, preciso garantir que o candidato tenha os pr-requisitosnecessrios para avaliar se o trabalho e a empresa so adequados paraele. Seu processo de seleo deve ser projetado e conduzido comestes dois objetivos de igual importncia:

    descobrir se o candidato corresponde especificao; transmitir ao candidato como seria trabalhar para voc. Alguns dos itens da especificao descrita por voc serorelativamente fceis de avaliar, outros j sero mais difceis. Umapergunta direta numa ficha de solicitao de emprego j dir sealgum est qualificado a dirigir um veculo que transporte merca-dorias pesadas. J determinar se ele trabalha bem em equipe exigeuma abordagem mais sutil.

    Os passos possveis de um processo de seleo so:

    cartas de solicitao de emprego;

  • fichas de solicitao de emprego elaboradas pelo recrutador oucurriculam vitae elaborado pelos candidatos; pr-avaliao por telefone; pr-avaliao por questionrio ou algum tipo de teste escrito talvez um esboo de um planejamento empresarial ou outro exercciorelevante; primeira entrevista para formular uma pequena lista; testes psicotcnicos de inteligncia, personalidade e habilidadesverbais, numricas, etc. testes prticos de habilidade manual ou coordenao motora; execuo de trabalho como dirigir acompanhado ou fazer umaapresentao; execuo de trabalhos anteriores como projetos ou relatrios(no-confidenciais); testes com treinamento, que so precedidos por instrues sobreuma tarefa especfica; simulaes tarefas individuais ou em grupo projetadas paraavaliar um comportamento especfico; segunda entrevista; referncias; questionrio ou exame mdico; centro de avaliao, combinando muitos dos passos acima.

    Quantos desses passos voc vai decidir usar e em que seqncia, algo que vai depender:

    da poltica da empresa. Ela pode definir, por exemplo, que todosos candidatos preencham uma ficha de solicitao de empregopadronizada, ou que as referncias sejam obtidas pelo departamentopessoal. de exigncias especficas. Alguns dos itens de sua especificao dafuno talvez sejam mais bem avaliados por meio de uma simulao talvez uma dinmica de grupo que permita a voc observar vrios

  • candidatos trabalhando juntos. Se for exigida habilidade em fazerapresentaes, uma apresentao que sirva como amostra pode seruma boa idia. Ela pode ser preparada antecipadamente ou na hora,sobre um tpico familiar ou no seja qual for a maneira que melhorreflita as exigncias do cargo. Em cargos de grande confiana, seriatemerrio dar prosseguimento a esse processo sem antes obterreferncias. Sempre que a natureza do trabalho exigir, um examemdico deve sempre ser includo. da urgncia. Se voc estiver com pressa de tomar uma deciso,voc no poder permitir-se um processo de seleo extenso. Paraapressar as coisas, pea aos candidatos que respondam a umaentrevista por telefone em vez de enviarem um curriculum vitae (queleva tempo para ser preparado e podem existir coisas que voc queirasaber) ou preencher uma ficha de solicitao de emprego por correio(que levar ainda mais tempo para ser remetida e enviada de volta).Considere a possibilidade de marcar entrevistas e testes com vrioscandidatos de uma vez mesmo que voc prefira entrevistar apenasaqueles cujos testes tenham apresentado resultados promissores. dos recursos disponveis. Se voc puder designar e treinar algumpara conduzir entrevistas por telefone seguindo uma lista de perguntas,isso pode acelerar o processo e ser mais efetivo que o caminho fichade solicitao de emprego seguida de entrevista. dos custos. Quanto maior o nmero de candidatos que voc incluirnesses estgios como a entrevista que usam muito do preciosotempo dos gerentes e dos profissionais, mais dispendioso ser oprocesso. Testes psicotcnicos que possam ser aplicados e avaliadospor alguma outra pessoa (contanto que ela esteja devidamentetreinada) podem ajudar. do nmero de candidatos. Quanto maior o nmero de candidatos,mais exigente voc ter de ser ao usar cartas de solicitao deemprego, fichas de solicitao de emprego e curriculum vitae parareduzir esse nmero. oportunidades iguais. Quando o tempo ou os recursos foremreduzidos, pode-se tentar chamar para entrevista apenas aqueles

  • cujas fichas de solicitao de emprego indiquem um nmerosignificativo de experincias relevantes e todas as qualificaeseducacionais e vocacionais exigidas. Portanto, ao proceder assim,sempre haver a chance para aqueles cuja lngua me no a nossae para aqueles que tenham adquirido as capacitaes indiscutveismediante um incomum que eles souberam suportar. das expectativas dos candidatos. Candidatos a funes pagas porhora e relativamente pouco especializados podem esperar por umtelefonema ou comparecer pessoalmente para uma entrevista rpida.Por outro lado, para cargos de gerncia ou funes que exijamprofissionais mais qualificados, deixar de fazer o trabalho ade-quadamente submetendo os candidatos a um processo conduzidoprofissionalmente com listas de especificaes e segundas entrevistaspode dissuadir os mais capacitados. As reaes a testes e centros deavaliao tambm variam. Os que acabaram de sair da faculdade oudo colgio esperam por isso. Os outros so mais circunspectos. Tudodeve ser feito levando-se em conta o objetivo dos testes e o papel queeles tero no processo como um todo.

    No h um processo de seleo ideal. A melhor maneira de se chegara uma soluo que satisfaa s suas necessidades a s de seuscandidatos trabalhar passo a passo a partir da especificao dafuno que voc elaborou. Dar especial ateno quilo que realmente essencial e garantir que nada provavelmente faa adiferena entre o sucesso e o fracasso no trabalho no avaliado. OPlano de Avaliao pro forma na Tabela 1, pode ajudar.

    Comece a pensar sobre o tipo de elementos de avaliao quevo convenc-lo de que um candidato serve, ou no, para ocupar ocargo em questo.

    Lembre-se: no se preocupe tanto com o que voc quer doprocesso a ponto de se esquecer das necessidades dos candidatos.

    Uma vez que tenha certeza do que est procurando e j tiverem mente uma configurao geral do processo por meio da qual vocir arranj-lo, voc pode comear a pensar em mais detalhes sobrecomo estabelecer as entrevistas em si.

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  • Marcando a

    entrevista

    Introduo

    Sua primeira tarefa decidir por quantas entrevistas cada candidatodeve passar e com qual objetivo. No h regras definidas para isso,pois vai depender:

    do cargo; da quantidade e de qualificao dos candidatos; da distncia que eles tero de percorrer para se submeterem s

    entrevistas; de quantos parceiros que voc tm, tero de envolver-se na

    avaliao e da disponibilidade deles; do tempo; dos outros mtodos de avaliao que sero usados tanto quanto

    as entrevistas ou em substituio a elas; do procedimento da empresa; da sua preferncia pessoal.

    Com a possvel exceo para cargos muito importantes, duas visitasbem planejadas empresa podem bastar. Quando for feita uma

  • proposta, o candidato selecionado pode obviamente voltar paradiscutir detalhes sobre o cargo, a proposta ou a empresa.

    A primeira visita , inevitavelmente, o momento das primeirasimpresses de ambos os lados. Voc deve decidir quanto voc querprosseguir. Se o processo de seleo tiver duas entrevistas, a primeirapode ser usada como:

    um filtro justo e implacvel: para eliminar os candidatos que noestejam altura das expectativas criadas por suas fichas de solicitaode emprego e para reduzir a quantidade de candidatos para umnmero administrvel. Os candidatos que ultrapassarem esseobstculo devem ento ser entrevistados e avaliados em profundidadono segundo estgio. uma avaliao em profundidade: para eliminar a maioria e deixarapenas dois ou trs candidatos, sendo que um dos quais ser o maisindicado. A segunda entrevista ento uma chance de confirmar aavaliao j feita e de comparar os candidatos escolhidos com outrosbons candidatos. algo entre as duas: para focalizar os elementos principais daespecificao da funo em profundidade suficiente para se certificarde que apenas aqueles que realmente tm algo a oferecer sejamchamados para uma segunda entrevista. O segundo encontro forneceento uma chance de sondar reas que no tenham sido exploradase reavaliar as reas que j tenham sido analisadas.

    Seja qual for o mtodo escolhido, importante que ele seja o mesmopara todos os candidatos. Se voc entrevistar a primeira meia dziaseguindo o primeiro desses trs modelos, e de uma hora para outrapassar a seguir o ltimo modelo, voc no estar numa posio capazde determinar com justia quem deve e quem no deve ser includona segunda etapa. Como resultado, voc pode perder bons candidatosou perder tempo com candidatos menos aptos.

  • Quantosentrevistadores?

    A resposta para essa pergunta vai depender:

    de quem mais ter de trabalhar com o candidato selecionado; do seu estilo de gerenciamento; da poltica da empresa.

    Envolvendo sua equipeSe o cargo a ser ocupado significar a entrada em uma equipe coesa,os demais membros provavelmente vo reivindicar o direito deopinar sobre quem est sendo indicado. Eles talvez fiquem satisfeitosem acompanhar o processo de perto, ajudando voc a formular aespecificao da funo e a elaborar o processo de seleo, agindoainda como um auxlio em sua avaliao dos candidatos ao ouvir assuas opinies e concluses. Eles podem querer observar os elementosprticos do processo de seleo e comparar anotaes no final. Oueles podem querer passar algum tempo, em grupo ou individualmente,entrevistando os candidatos no primeiro ou no segundo estgio.

    Envolvendo seu chefe e/ou seus colegasSeu chefe ou qualquer dos outros gerentes com quem o funcionriocontratado vier a ter contato podem tambm querer dar sua opinio.Em algumas empresas freqente que nomeaes para cargosexecutivos sejam feitas apenas quando h consenso entre a equipede gerentes seniores. Em algumas partes do setor pblico, tero deser includos voluntrios dos comits importantes ou organismosgovernamentais.

    Envolvendo especialistasPara cargos que requeiram qualificaes tcnicas que voc nopossua, voc talvez precise da ajuda de um especialista na rea

  • relevante. Se houver um departamento pessoal encarregado de zelarpelos padres de recrutamento e pela poltica de oportunidadesiguais da empresa, ele tambm precisar ser representado.

    Entrevistas em grupo versusentrevistas individuais

    Com tantos grupos interessados competindo por um lugar nasala de entrevistas, voc deve decidir:

    quem deve estar l e atender aos demais quanto ao planejamento, observao ou a outros estgios do processo; ou entrevista-se o grupo de uma vez ou estabelece-se umaseqncia segundo a qual cada entrevistador entrevista seuscandidatos de um a um.

    Se houver apenas mais uma pessoa envolvida, pode ser muito prticotrabalhar como uma equipe de dois. Isso:

    oferece a oportunidade de se fazer uma avaliao mais completaquanto a cada candidato. Um entrevistador pode ouvir, refletir etomar notas enquanto o outro desenvolve uma linha dequestionamento; permite que vocs faam um intercmbio de perguntas depois determinada a entrevista a fim de se certificarem de que sua avaliaoest baseada em fatos reais, e no em algum tipo de pr-julgamento.

    Mas, enquanto duas cabeas pensam melhor que uma, trs j sodemais, e quatro denota algo extremamente burocrtico. Gruposassim, e at maiores, podem ser eficazes, claro, mas apenas:

    se cada grupo for muito bem presidido;

  • se houver um pr-planejamento cuidadoso para identificar a reade interesse de cada entrevistador e a linha de questionamento queele pretende seguir; se todos os entrevistadores tiverem treinamento nas tcnicas deentrevista; se todos estiverem dispostos a ouvir todas as respostas, a fim deevitar a repetio de perguntas que j tenham sido respondidas; se todos estiverem trabalhando por um objetivo comum aseleo do candidato certo em vez de trabalhar por seus interessespessoais ou por aspectos polticos; se a avaliao dos candidatos for estruturada cuidadosamente afim de evitar que os participantes do grupo se baseiem nas idias dosoutros membros em vez de concentrar-se naquilo que o candidatorealmente falou; se os candidatos no ficarem intimidados.

    As entrevistas em grupo podem poupar tempo para o candidato ereduzir tpicos repetitivos. A no ser que uma entrevista realizadapor um grupo seja conduzida bem habilidosamente por uma equipecom um interesse comum nas respostas dadas a todas as perguntasque surgem, muito do tempo dos entrevistadores pode serdesperdiado.

    Se cada membro do grupo tiver uma rea de interesse distintaque ser explorada por apenas alguns minutos de cada entrevista,ser melhor trabalhar em duplas para fazer uma srie de entrevistascom duas pessoas, que sejam mais breves e mais centradas. Cadadupla pode ficar encarregada de relatar sua avaliao de acordo comos critrios particulares da especificao.

    Onde realizara entrevista

    Ao escolher o local para a realizao da entrevista, h trs fatoresprincipais a serem considerados:

  • facilidade de acesso, para os candidatos e para os entrevistadores.Compare os custos relativos ao translado de um grande nmero decandidatos at voc com os custos de se levar um pequeno nmerode entrevistadores at os candidatos; privacidade, para garantir o sigilo e a concentrao. possvelrealizar uma entrevista em um depsito ou mesmo numa loja,contanto que voc possa realiz-la sem interrupes ou distraes,caso contrrio, ser melhor buscar uma alternativa; uma previso do lugar de trabalho, para permitir que os candidatosse imaginem a si mesmos no ambiente de trabalho. Mais cedo oumais tarde eles tero de saber se iro trabalhar em um escritrioconfortvel, com carpetes grossos e plantas decorativas ou em umbarraco com correnteza de ar. Se o barraco for acessvel e garantiruma razovel privacidade, use-o. Caso no seja, garanta que seuscandidatos mais cotados o vejam antes de fazer sua proposta.

    Se voc no puder contar com os trs elementos de uma vez, ponhaa privacidade em primeiro lugar.

    A sala deentrevista

    Seja qual for o lugar que voc tenha escolhido para realizar aentrevista, h algumas coisas que voc pode fazer para ajudar a tornaro ambiente adequado.

    Iluminao. Certifique-se de que a sala esteja bem iluminada masno exageradamente clara. Voc est preparando uma reunio denegcios, e no um encontro romntico ou um interrogatrio. Penseainda sobre o direcionamento da luz. Organize a disposio dosmveis de modo a garantir que ningum tenha de olhar diretamentepara o sol ou para qualquer outra fonte de luz. Isso no s causadistrao e desconforto como pode fazer com que as pessoas sesintam como se estivessem sob interrogatrio, e por conseguinte elaspodem parar de responder.

  • Acomodaes. Escolha cadeiras confortveis. Disponha-as demaneira que vocs possam ver-se um ao outro claramente mas nomuito de perto. Coloc-las na diagonal uma em relao outra, emvez de uma diretamente na frente da outra cria um espao menosformal. Se houver mais que um entrevistador, pense cuidadosamentese voc quer que haja lugares bem em frente ao candidato ou quetodos se sentem em crculo. Falsa intimidade nunca ajuda, e tampoucouma distncia formal. Seja qual for a maneira como voc vai disporos lugares, sempre garanta que o lugar do candidato fique emdestaque. Se ele no ficar imediatamente evidente, deixe seusdocumentos na cadeira ou sente-se em outro lugar sem chamar aateno para esse fato. Outros mveis. Talvez durante anos voc tenha procuradoconseguir ganhar em sua empresa uma bela mesa de mogno. Vocpode optar por deix-la exatamente entre voc e os candidatos paramostrar quem manda na empresa. Ou pode sair detrs dela por uminstante para o lado dos candidatos e ajudar a examinar se eles e ocargo foram feitos um para o outro. Escolha qual das duas posturasmelhor reflete seu estilo de gerenciamento. Se voc se sentir inclinadoa ficar sua mesa e comear a ditar ordens assim que o novofuncionrio for contratado, so remotas as chances de voc ser umapessoa que delegue responsabilidades ou que leve em conta oconsenso. Amenidades gerais. Quanto mais as empresas introduzempolticas para no se fumar, menos acontece de um candidatoperguntar se pode fumar. Se aos candidatos no se permitir fumardurante o perodo de trabalho, no h motivos para se permitir quefumem durante a entrevista. Se voc permitir que se fume durante aentrevista, no deixe de providenciar um cinzeiro.

    claro que voc quem sabe se vai servir algum tipo de bebidadurante a entrevista. Se for o caso, voc vai precisar de algum lugarpara colocar xcaras e pires ou pelo menos os copinhos plsticosusados.

  • Administraogeral

    Uma vez que voc tenha decidido onde, quando e com quemconduzir as entrevistas, voc ainda tem alguns detalhes administrativosmaantes a resolver antes de comear a planejar o contedo daentrevista em si. Voc deve decidir:

    para onde as pessoas devem se dirigir quando chegarem; qual o procedimento que a recepo deve adotar; se e como reembolsar os candidatos por suas despesas delocomoo (isso mais comum nos casos em que eles tenham deviajar a uma distncia considervel e no tenham outras fontes derenda); que outros elementos do seu processo de seleo voc vai incluirnessa entrevista e quem ser responsvel pelo concluso de cada umdeles; se voc vai incluir um resumo geral sobre o cargo e/ou a empresaou um passeio pelo local de trabalho e se algum desses itens forincludo, quem cuidar dele; de quanto tempo voc vai precisar para cada entrevista: isso podevariar de 15 minutos a duas horas, dependendo de quanto vocestiver querendo avaliar; de quanto tempo voc vai precisar entre as entrevistas para fazersuas anotaes, fazer seu planejamento final para a prxima entrevistae tratar de outros assuntos essenciais (10 minutos o mnimo a quevoc deve se permitir; mais se houver outras pessoas envolvidas); quantas entrevistas voc pode conduzir em um dia (a maioria daspessoas acha cada vez mais difcil diferenciar um candidato de outrodepois de terem visto seis ou sete numa seqncia).

    Voc vai encontrar uma orientao mais detalhada sobre algunsdesses aspectos nos prximos captulos. Eles foram introduzidosaqui para ajudar voc a planejar seu horrio de entrevistas e suas

  • organizaes fsicas. Apenas quando voc tiver esses elementosclaros voc estar pronto para comear a chamar os candidatos paraa entrevista. Faa isso:

    por telefone, por carta ou pessoalmente, o que for mais conveniente; deixando claro quando, onde e a quem o candidato deve sereportar; anexando um mapa e detalhes sobre itinerrios de nibus, locaispara estacionar, etc., se apropriado; destacando quanto tempo o processo todo provavelmente vailevar, e o que e quem os envolvidos; especificando que comprovaes de trabalho, certificados ououtros documentos ele deve levar; explicando sua poltica de reembolso de despesas; deixando claro com quem ele deve entrar em contato paraesclarecer dvidas; pedindo que ele confirme a presena para voc ou para algumque voc tenha definido; incluindo qualquer outra informao que voc considere relevantenesse estgio, ou que v capacitar o candidato a encontrar voc nohorrio previsto e sem acrescentar mais tempo a esse perodo queantecede a entrevista e que causa tanto nervosismo.

    Lembre-se: mesmo nesse estgio, os candidatos esto formando umaimpresso sobre voc e sua empresa. No se arrisque a dissuadir osmelhores candidatos por meio de uma conduta desleixada ou umplanejamento pouco adequado.

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  • Estratgiasde entrevista

    Introduo

    No Captulo 4 vamos considerar especificamente o que se diz e o queno se diz numa entrevista. Antes disso, reflita um pouco sobre aestrutura da entrevista e o estilo geral que voc planeja adotar. Isso importante por duas razes:

    As reaes do candidato. Se suas perguntas derem a impressode atirar para todos os lados ou o candidato no puder perceberaonde voc quer chegar, ele se tornar confuso, defensivo ouagressivo. Uma estrutura clara e lgica, que voc possa explicar noincio da entrevista, ajudar no sentido de fazer com que tanto vocquanto o candidato faam melhor uso do tempo. Coerncia entre os candidatos. A menos que voc adote omesmo estilo de abordagem para cada um deles, sua avaliao arespeito dos candidatos pode ser influenciada mais pelo que voc fezdo que pelo que eles responderam. Se voc achou que um eracansativo e sem imaginao e outro estimulante e criativo, no tersido porque voc forou o primeiro a contar, nos mnimos detalhes,toda a sua trajetria escolar e experincia profissional e permitiu queo segundo escolhesse passagens relevantes a fim de relatar emdetalhes uma s delas?

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    Estrutura da entrevista

    A estrutura precisa de uma entrevista ser determinada pelaespecificao da funo. O tempo dedicado a reas especficas e seqncia em que elas sero exploradas no tm uma frmula. Mash trs estruturas gerais que podem servir de modelo.

    Aspectos biogrficosEssa a abordagem tradicional e uma que faz os entrevistadores

    se sentirem particularmente vontade. Usar a ficha de solicitao deemprego como seu ponto de partida faz com que voc lide tanto como que passou como com o que vir a acontecer, checando eexaminando fatos importantes. A conversa pode prosseguir como aque segue:

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    Esse intercmbio possibilitou ao entrevistador comear a entenderum pouco sobre a vida do candidato. Conforme a conversa prossegue,mais fatos que sustentem ou alterem as inferncias iniciais podemser levantados.

    A despeito de seu amplo uso, essa abordagem possui muitose srios inconvenientes.

    Pode ocupar muito tempo, particularmente para pessoas adultasj h mais tempo. Mesmo que voc comece do presente e v voltandono tempo, pode levar algum tempo para rastrear todos os fatosimportantes e formar uma idia completa. previsvel. Os candidatos conscientes dos pontos fracos em suacarreira tero as desculpas prontas. Para eles isso pode ser umavantagem, mas pode distorcer o quadro que se mostra.

  • No confivel. Voc no pode ter certeza de que todos os fatospositivos e negativos que voc deseja saber sero revelados. Se oentrevistador na conversa anteriormente descrita estivesse esperandousar a conversa sobre quando o candidato deixou a escola como ummeio de avaliar sua capacidade de aprender, o candidato no estariadando muitas evidncias sobre esse aspecto. Sobrecarrega o entrevistador. Voc tem de selecionar as reas paraexame, sem um conhecimento prvio do que tem de ser obtido deles.

    Fatos relevantesEm vez de considerar todo estgio da histria da vida do candidato,voc pode tentar centrar sua ateno em experincias que contriburampara sua formao. A conversa pode transcorrer como a seguinte:

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    Assim como a entrevista com aspectos biogrficos, essa linha dequestionamento comea a dar alguns insights sobre o comportamentopassado do candidato. Assim como a entrevista com aspectosbiogrficos, ela tem seus inconvenientes.

    Os fatos relevantes aos quais voc resolver se ater talvez nosejam realmente os pontos crticos da carreira do candidato. Almdisso, eles podem no ilustrar o comportamento tpico do candidato. As atitudes e comportamentos descobertos por meio dessaabordagem no tero de estar diretamente relacionados com ascompetncias e atribuies listadas em sua especificao da funo.

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    Atendendo ao que lhe possam parecer fatos relevantes, voc podecriar um clima negativo, desfavorvel a uma avaliao completa eequilibrada do candidato. Na teoria, tais fatos tm chances iguais deprojetar sobre o entrevistado uma luz positiva ou negativa. Naprtica, eles tendem para o lado negativo ao escolher fatos queparecem exigir explicao em vez de fatos que ajudaram a estruturaruma carreira.

    Com base em critriosA terceira e de longe a melhor estrutura partir da sua especificaoda funo e pedir que o candidato pense sobre fatos e exemplos quedemonstrem as competncias e atributos essenciais. Se, por exemplo,voc estiver procurando por algum que compartilhe sua convicode que o cliente vem em primeiro lugar, a conversa deve ser umpouco como a do quadro que ainda vamos apresentar.

    Por meio dessa linha de questionamento voc vai diretamenteaos fatos. Para garantir que o quadro que vai surgir seja um quadroequilibrado, no se baseie em um s exemplo. Pergunte sobreocasies em que parecia ser impossvel satisfazer algum cliente eexplore esses fatos tambm. Voc pode ter como objetivo pelo menostrs exemplos de cada um dos critrios que voc est avaliando.

    primeira vista, essa abordagem pode parecer muito direta.Os candidatos que estejam esperando ser levados calmamente pelamemria por meio de aspectos biogrficos vo precisar de algumaspalavras de explicao para ajud-los a perceber o que se estexigindo. A maioria vai ento responder positivamente a essa entrevistaque tende a se tornar determinada e construtiva. Importa que o estiloque voc adotar seja de ajuda e no agressivo veja o quadro ocandidato vai logo pegar o esprito da coisa.

    Ao abordar todos os seus critrios direta e explicitamente, vocpode ter certeza de que todos os atributos que voc precisa avaliarsero avaliados. Ao permitir que o entrevistador identifique exemplos,sejam eles de sua vida profissional, de sua casa, de seus hobbies, daescola ou de onde quer que seja, voc pode estar certo de que todocandidato ter a mesma oportunidade de demonstrar sua adequaoao cargo.

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    Estilosalternativos

    Entrevistas que provocam estresseAlguns gerentes, normalmente sensatos e capazes, sofrem umaalterao de personalidade durante entrevistas de seleo. Talvezseja essa chance de brincar de Deus com a carreira de algum que ostorna to agressivos. Ou talvez eles tenham sido entrevistados dessamaneira no passado e acreditem que essa seja a maneira correta deproceder. Ainda subsiste uma escola de pensamento que diz que sevoc precisa de algum assertivo e flexvel, a melhor maneira detestar essas caractersticas submetendo o candidato a uma srie deprovocaes, humilhaes ou desafios calculados para prejudicarsua autoconfiana ou para pressionar seu temperamento.

    Tal abordagem possui trs inconvenientes principais:

    Pode deixar todos os candidatos mesmo os que voc quer comuma impresso muito negativa sobre voc e sua empresa. No h nenhuma prova de que a habilidade de suportar esse tipode ataque tenha alguma relao com o sucesso em qualquer tipo de

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    trabalho fora os servios da inteligncia do governo. O fato de aspessoas acharem o abuso pessoal difcil de tolerar no quer dizer queelas no venham a ser hbeis para sustentar suas decises ou apoiarsua empresa ou seus produtos quando houver necessidade. De vez em quando um candidato pode perder o controle e agre-di-lo!

    Vender o peixeSe voc tiver orgulho de trabalhar para a sua empresa, e a vaga vierse mostrando difcil de ser preenchida ou um candidato qualquercausar uma impresso particularmente boa, voc talvez caia nacilada de vender o seu peixe. Se for o caso, voc vai:

    falar durante boa parte da entrevista explicando o trabalho,falando sobre a empresa e tudo o que ela oferece; descobrir relativamente pouca coisa sobre o candidato, porque ocentro da conversa ser voc e o trabalho, e no o candidato e aespecificao da funo; correr o risco de tomar uma deciso errada baseada na reao docandidato diante de voc e de seu discurso de vendedor, em vez debaseada na resposta do candidato a seus critrios de seleo; correr o risco de convencer algum a aceitar o trabalho, em vez deajudar a avaliar se isso seria o certo para ambas as partes.

    Se voc realmente quiser avaliar todos os seus candidatos justa eobjetivamente, voc deve permitir que eles fiquem mais envolvidosno processo, e a melhor maneira de fazer isso :

    reduzindo sua participao ao mnimo. Envie a candidatos externosdetalhes por escrito sobre o cargo e a empresa antes da entrevista.Alternativamente, planeje uma apresentao resumida, geral, paratodos os candidatos e talvez uma visita ao local de trabalho. (Isso sermais fcil se a entrevista fizer parte de um processo mais amplo de

  • seleo e o programa dos candidatos puder ser estendido, a fim deincluir isso). adotando uma entrevista de treinamento.

    Entrevista de treinamentoPense na entrevista como uma chance para aprendizagem mtua.Cada um de vocs tem um objetivo. O seu encontrar o melhorcandidato para o cargo e para sua empresa. O do candidato encontrar um emprego e uma empresa que estejam de acordo comsuas expectativas.

    A realidade que voc tem certas exigncias e o candidato temcertos atributos. Por meio de um cuidadoso questionamento vejao Captulo 4 voc pode aumentar tanto a sua conscincia quantoa do candidato sobre at que ponto um serve para o outro. Voc podeainda ajudar o candidato a tomar para si a responsabilidade tantode aceitar o trabalho e fazer tudo o que estiver a seu alcance para faz-lo, bem como para decidir, afinal, se esse no seria o emprego certopara ele.

    Uma vez que vocs dois cheguem realmente a compreender oque o candidato pode oferecer a voc e vice-versa, vocs poderoavanar um pouco mais. Talvez um treinamento adicional faa ocandidato se adequar ainda mais ao cargo. Talvez haja uma outrafuno mais adequada para ele. Talvez surjam outras oportunidadesno futuro. Se a entrevista proporcionar maior clareza sobre o que adequado para o candidato, bem como sobre o que adequado parao cargo, ela ter atingido seu objetivo.

    Os benefcios de tal abordagem so:

    uma compreenso melhorada da adequao, para ambas aspartes; um comprometimento maior para com o cargo por parte docandidato selecionado; uma atitude mais positiva para com a empresa por parte doscandidatos preteridos; isso pode ser particularmente importante sealguns desses candidatos forem internos e continuarem a desem-penhar suas antigas funes se no forem selecionados.

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    Lembre-se: a entrevista no uma prova de fora ou um exercciopara o ego. uma chance para que voc encontre algum com osconhecimentos e as habilidades necessrios para ajudar voc e suaequipe a apresentarem um desempenho ainda melhor, e para que ocandidato escolhido encontre um trabalho que o ajude a pr emprtica seus talentos e os desenvolva. Transmita a ele a sensao deque ele tem um valor pessoal. Pense nesses objetivos e voc no vaierrar.

    Como criar o clima certo

    VOC DEVE

    Seguir a orientao quanto preparao da sala de entrevista noCaptulo 2. Dar um tempo entre cada entrevista, de modo que nem voc enem o candidato se sinta impedido ou pressionado. Se voc tiverapenas alguns critrios a avaliar, como a verificao de outras partesdo processo de seleo, voc pode fazer isso em 15 ou 20 minutos.Se voc estiver procurando realizar uma avaliao em profundidadecom base em oito ou dez critrios, voc provavelmente vai precisarde uma hora ou mais. Certificar-se de que todos os detalhes administrativos estejamprontos para serem acionados e que os candidatos sejam convenien-temente recepcionados quando chegarem veja o Captulo 2. Deixar a ficha de solicitao de emprego do candidato, a descriodo cargo, a lista de avaliao, alguns papis em branco e um lpis ouuma caneta ao seu alcance para que voc possa us-los durante aentrevista. Certificar-se de que sabe o nome do candidato! Recepcionar o candidato na sala de espera, se possvel. Dirija-sea ele chamando-o pelo nome, para garantir que voc est falando coma pessoa certa, e mencione o cargo ao qual ele est se candidatando.

  • Sabe-se de casos de candidatos que terminaram fazendo entrevistapara a funo errada, o que pode ser muito constrangedor para todos. A caminho da sala onde se dar a entrevista, faa o candidatosentir-se vontade com algumas amenidades antes da parte maisformal dos procedimentos. Apertar as mos do candidato calorosa e firmemente. Resista tentao de tirar concluses apressadas sobre o candidato a partir dafalta de firmeza de seu cumprimento ou da umidade de suas mos. Pedir aos candidatos que deixem seus palets, bolsas, guarda-chuvas, etc., em algum lugar que no atrapalhe mas que seja visvel,de modo que eles no se esqueam de seus objetos na hora da sada. Certificar-se de que o candidato esteja confortavelmente instaladoe que vocs possam ver um ao outro de maneira mais corretapossvel. Apresentar-se pelo seu nome e pelo seu cargo. Explique seuinteresse por exemplo: Eu gerencio esta filial da empresa ABC. Sevoc vier trabalhar conosco como supervisor do cho de fbrica, vocse reportar diretamente a mim. Agradecer a presena dos candidatos. Se voc ainda no o tiverfeito, pergunte sobre o percurso que eles fizeram. Falar claramente mas no com um volume muito elevado de voz.Varie tanto o volume quando a entonao de vez em quando, paraestimular o candidato a fazer o mesmo. Um tom de conversa deadulto para adulto muito melhor que um tom de pai para filho. Adotar uma postura confortvel. Mude de posio de vez emquando a fim de estimular o candidato a fazer o mesmo. EXPLIQUE

    o objetivo da entrevista;sua importncia no processo geral de seleo;sua estrutura gerala abordagem que voc planeja adotar (a conversa registrada a

    seguir destaca algumas das coisas que voc deve dizer).

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    Eu gostaria de comear apresentando um esboo do objetivo e daestrutura desta entrevista, e dizer qual a importncia dela no processode seleo como um todo.

    Obviamente importante tanto para mim quanto para voc quetomemos a deciso acertada para a empresa e para voc. Como vocsabe, esta uma das duas entrevistas que voc far, e ainda haver doistestes escritos que ns mencionamos quando telefonamos para cham-lopara a entrevista.

    Cada parte do processo tem um enfoque especfico, para nos ajudara obter um quadro completo e justo de voc e de como voc podercontribuir para o cargo. Durante o processo, esperamos fornecer a vocelementos suficientes sobre como seria trabalhar aqui para que voc possadecidir se essa a coisa certa a fazer.

    Ento, em primeiro lugar, h alguma pergunta que voc queirafazer com relao descrio do cargo que ns enviamos ou com relaoao esboo que apresentamos hoje?... Caso no haja, vamos reservaralguns minutos perto do fim para mais alguma troca de idias geral sobreos pontos que lhe interessem ou que lhe digam respeito.

    OK, ento. Nesta entrevista, eu gostaria de me ater a trs aspectosparticulares: relao com clientes, tomada de decises e capacidade deaprender novas coisas. Vamos falar de cada um separadamente. Eu voulhe pedir que pense sobre exemplos de atitudes suas do passado que vocacredita destacarem suas habilidades. Voc pode optar por tirar exemplosdos seus tempos de colgio ou faculdade, dos seus hobbies, das suasatividades sociais, bem como do trabalho. Sinta-se vontade.

    Vamos comear com a capacidade de aprender novas coisas. Ns,enquanto empresa, acreditamos que devemos continuamente aperfeioara maneira de trabalhar. Isso significa que estamos sempre tendo deaprender mtodos novos e melhores. Voc pode me dar um exemplo dealgum assunto relativamente complexo que voc sente que dominou maisou menos no ano passado?...

    O que voc acha que foi mais complexo?...Voc pode me dizer algo mais sobre como voc enfrentou essa

    situao?...Houve algo em particular que ajudou?...H algum aspecto que voc no tenha dominado totalmente?...Qual o efeito que isso teve?...

  • Ajudar o candidato a perceber a relevncia de suas perguntas. Manter-se dentro de um padro lgico e procurar explorartotalmente um tpico antes de passar para o seguinte. Estar atento quanto a sinais de que o candidato possa estarcomeando a ficar preocupado ou confuso. Voc talvez tenha de irmais devagar ou se explicar mais claramente. Estimular o candidato a variar a escolha de exemplos que cubramatividades sociais ou hobbies tanto quanto trabalho ou formaoacadmica. Dessa forma voc vai obter uma idia mais completa dapercepo dele. Estruturar suas perguntas de forma simples e clara. H algumasrecomendaes sobre esse ponto no Captulo 4. Conceder aos candidatos tempo suficiente para falar estimule-os com deixas no-verbais, como hum-hum, ou anuindo com acabea e se mostrando interessado. Saber ouvir atentamente o Captulo 4 vai ajudar. No deixar que o candidato fale demais ou se desvie do pontoprincipal da conversa usando as palavras especificamente,particularmente, exatamente, para manter a ateno no queinteressa. Envolva o candidato no processo de seleo perguntando,regularmente, sua opinio sobre como um exemplo especfico temou no relao com o cargo em questo. Sintetizar constantemente para se certificar de que voc entendeuo que o candidato disse at o momento, para reafirmar para ele quevoc o estava ouvindo, para ajud-lo a identificar quaisquer lacunasou incoerncias no quadro que for surgindo assim como paraajudar voc a decidir o que perguntar em seguida. Tomar notas e explique ao candidato o que voc est fazendo.Use sua especificao da funo para registrar exemplos relevantese anotaes que o ajudem a se lembrar depois da entrevista. Manter sua promessa de dar um tempo entre as perguntas.

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    VOC NO DEVE Falar demais. Resista tentao de detalhar sua prpria funo ouhistria, ou repassar o resumo sobre o cargo ou a empresa. Se vocfalar por mais de 30% do tempo, voc estar definitivamenteexagerando. Distrair-se. Mesmo que o candidato tenha estudado no mesmocolgio que voc, seja scio do mesmo clube ou tora para o time defutebol errado, ignore e siga seu plano. H mais sobre esse assuntono Captulo 5. Interromper o candidato a menos que voc realmente tenha defaz-lo. Encerre a conversa dos que falam mais acenando com acabea rapidamente. Tente produzir um resumo muito sucinto deuma explicao longa e desconexa. Sem interromper o candidato,voc pode ajud-lo a perceber que ele deu uma quantidadedesnecessria de detalhes. Intimidar o candidato. Apontar o dedo ou a caneta na direo dorosto dele, recostar-se na cadeira colocando os ps sobre a mesa e asmo atrs da cabea, fixar o candidato nos olhos quase sem piscar esem desviar o olhar vez ou outra todas essas atitudes provavelmentefaro o candidato se sentir em desvantagem. Deixar seus maneirismos de postura desviarem a ateno doentrevistado. Remexer em papis, em jias, em objetos da decorao,etc. so atos que vo desviar a ateno do candidato e tornaro difcilpara ele pensar nos exemplos de que voc precisa. Sentar-se esttico. A fim de ajudar o candidato a relaxar, procureadotar a postura dele, e v mudando-a gradualmente para umaposio mais confortvel. Tentar completar listas complexas ou fichas de classificaoenquanto a entrevista estiver em andamento. Se voc estiver anotandopontos importantes e permitindo-se um certo tempo para revisar eorganizar sua avaliao, o preenchimento de fichas ser desnecessrio. Esquecer-se de que todo candidato merece sua ateno exclusiva.O que significa que interrupes, sejam pessoais ou por telefone, no

    $

  • podem ser toleradas mesmo com a desculpa de deixar que oscandidatos vejam que casa de loucos isto aqui. Ser muito energtico. Voc no quer que suas entrevistas sejamuma risada atrs da outra. O que voc quer que o candidato o vejacomo um ser humano com quem ele poderia trabalhar. Fazer piadasno a soluo. Sorrir, freqente e sinceramente, sim. Fechar os olhos para a necessidade que o candidato tem de sabero que ir acontecer em seguida. Se ele for participar de uma outraparte do processo de seleo no mesmo dia, diga-lhe com quem eleter de falar e para qu. Se ele for embora, no deixe de explicar o quevai acontecer em seguida e quando.

  • Tcnicas de formulao

    de perguntas

    Introduo

    Com uma clara especificao da funo, uma estratgia baseada emcritrios e uma abordagem de treinamento, voc no vai achar difcilcalcular que perguntas voc precisa que sejam respondidas. Voc vaiprecisar pensar como formular suas perguntas para maximizar aschances de conseguir exatamente o que precisa saber, de maneiraeficiente e agradvel.

    H dois tipos principais de perguntas e numerosas variaes.Usando cada uma delas adequadamente, voc estar apto a abrir efechar o fluxo de informaes e direcion-lo para as mais profcuaslinhas de investigao.

    Tipos de pergunta

    Perguntas abertasEsse tipo de pergunta exige uma resposta com mais de uma palavra.Ela geralmente comea com:

    O que...? Por exemplo: O que mais voc sabia sobre isso?Como...? Por exemplo: Como voc lidou com essa

    situao?

  • Por qu...? Por exemplo: Por que voc fez isso?O mesmo efeito pode ser atingido por frases usadas como

    perguntas, como:Eu gostaria que voc me contasse sobre uma situao em

    que...Ser que voc poderia me dar um exemplo de...

    ou por pedidos diretos, como:Voc poderia se estender um pouco mais sobre esse assunto?Se usadas uma aps outra, essas perguntas so por vezes

    descritas como exploratrias (ver um pouco mais adiante).A partir do momento em que possa supor que a entrevista o

    ajudar a descobrir aspectos sobre o candidato, s vezes, presume-se que todas as perguntas devam ser abertas. Se voc puder mantero candidato falando e assim explorar mais detalhes, voc devealcanar seus objetivos.

    Na verdade, talvez haja momentos em que voc precisarcontrolar um pouco o fluxo das informaes enquanto voc monitorasua relevncia.

    Perguntas fechadas ou diretasEssas perguntas exigem uma resposta muito breve ou com apenasuma palavra. Geralmente elas comeam com:

    Quando...? Por exemplo: Quando isso ocorreu?Onde...? Por exemplo: Onde voc estava sediado?Quem...? Por exemplo: Quem mais estava envolvido?Quanto(s)...? Por exemplo: Quantas vezes isso aconteceu?As respostas provavelmente sero explcitas e factuais uma

    data, um lugar, um nome, um nmero.Respostas igualmente sucintas sero extradas de perguntas

    diretas de SIM/NO. Elas podem comear com:Voc fez...?Voc costumava...?Voc poderia...?Voc ir...?As respostas devem dizer a voc se o candidato fez ou no fez,

    costumava ou no costumava.

  • %" #

    fcil tornar-se obsessivo com relao estrutura das perguntase diferena entre perguntas abertas e fechadas. Se voc olharcuidadosamente para alguns dos exemplos da seo sobre perguntasabertas, voc ver que sua formulao precisa , na verdade, fechada.Quando se faz a pergunta:

    Voc poderia se estender um pouco mais sobre esse assunto?o candidato poderia, claro, responder No. improvvel que issoacontea se a entonao da pergunta e o contexto sugerirem que algomais seja necessrio.

    O uso ponderado de perguntas fechadas ajuda a esclarecer ouconfirmar dados factuais. Esse tipo de pergunta ajuda ainda aapressar uma entrevista que venha sendo demorada demais. Por isso mais necessrio que elas sejam usadas do que possa parecer primeira vista. Elas so contraproducentes no ponto em que ocandidato j est inclinado a dar respostas breves. Ento vocrealmente ter de fornecer todo o estmulo para ele dar respostasmais amplas.

    Perguntas indutivasUma variao das perguntas fechadas, as perguntas indutivas devemser evitadas a todo custo. Voc talvez ache que sabe o que quer queo candidato diga. Formular suas perguntas de modo que produzamuma concluso previsvel no acrescenta nada avaliao. Perguntasque declarem ou insinuem: Voc faz, no faz exigem a respostaSim. As que so formuladas assim: Voc no faz, faz? exigem umaresposta No. Evite-as a menos que voc realmente queira apenasver se o candidato vai contrari-lo.

    Perguntas mltiplasAo tentar tornar suas perguntas claras e fceis de entender, pode serque voc procure ampliar o que comeou como pergunta simples.Quando isso acontecer, voc provavelmente vai terminar com umapergunta mltipla. Por exemplo:

    Eu gostaria que voc me desse um exemplo de algum assunto quevoc tenha considerado particularmente difcil de dominar... Eu quero

  • dizer, algo que voc tenha tentado aprender e que voc achou difcil deentender, ou talvez algo que voc sinta que aprendeu na teoria mas cujaprtica voc ache difcil de aplicar.

    O candidato est diante de vrias perguntas e talvez voc achedifcil interpretar a resposta.

    Procure evitar tal confuso. Faa uma pergunta de cada vez.

    Perguntasexploratrias

    Seja qual for a pergunta que voc tenha feito, no tenha medo detentar entender as coisas com mais detalhes. No se iniba deperguntar:

    O que mais?E ento?O que voc sugeriu?O que o influenciou?

    ou qualquer outra pergunta que o faa compreender melhor asituao descrita pelo candidato. Se se apresenta um quadro muitopositivo, explore para ver se h um outro lado da histria. Se o quadroque estiver surgindo parecer negativo, seja igualmente rigoroso aoexplorar exemplos ou informaes que possam contrabalanar asituao.

    Perguntasa serem feitas

    A maioria de suas perguntas ser ditada pela sua especializao dafuno. Outras podem j ter sido respondidas numa ficha desolicitao de emprego bem elaborada. H apenas algumas quetalvez seja bom faz-las a todo mundo.

    Quantas vezes no ano passado voc chegou atrasado aotrabalho?

    Voc faltou ao trabalho (ou esteve incapacitado de sair decasa) por alguma razo de sade alm das mostradas na sua ficha desolicitao de emprego?

  • %" #

    No geral, quantos dias voc teve de se ausentar do trabalhopor problemas de sade?

    As respostas a essas perguntas vo indicar se os padres docandidato sobre horrio e comparecimento ao trabalho esto deacordo com os seus. Se voc ficar preocupado pelas respostas ou porqualquer outra razo pensar que o candidato tem algum problemade sade, voc pode:

    perguntar se ele estaria preparado para se submeter a um examemdico;ou perguntar diretamente sobre o que o est preocupando.

    Por exemplo:Voc j usou, ou usa atualmente, algum tipo de medicamento?Se o trabalho exigir que o candidato venha empresa de carro,

    no se esquea de checar o nmero de multas que o candidato jsofreu.

    Se voc planeja obter referncias veja o Captulo 6 , no seesquea de perguntar:

    Poderamos procurar seu atual empregador para obtermosreferncias?

    Se voc estiver com pressa no recrutamento:Quanto tempo voc precisaria dar ao seu presente

    empregador?ou

    Quando voc estaria disponvel para comear a trabalhar casoo emprego seja seu?

    Voc talvez precise saber ainda:Voc tem frias marcadas?A maioria dessas perguntas diretas vo tomar apenas um

    momento. Elas podem poupar muito tempo e evitar muitas frustraesmais tarde.

    Um outro grupo de perguntas que vale a pena mencionar odas perguntas testes. Se voc precisa saber se o candidato bomem clculos de cabea, tente:

    Nesse cargo, necessrio que voc seja capaz de calcular descontose coisas desse tipo de cabea. Eu vou lhe dar dois ou trs exemplos para

  • ver como voc se sai. Digamos que algum queira saber quanto ter depagar por algo que custe R$ 450,00, com um desconto de 10% e umacrscimo de R$ 5,00 referente taxa de entrega. O que voc diria?

    Ou, se voc precisar de algum com bons conhecimentos degeografia, voc pode tentar:

    Neste trabalho voc precisa estar apto a identificar possveisitinerrios de transporte. Se ns precisssemos enviar uma remessarodoviria para a Guatemala, que pases estariam envolvidos?

    Faa mais de uma pergunta desse tipo para checar se osresultados so coerentes.

    Lembre-se: tais perguntas s so vlidas se refletirem o trabalhoem si. Se uma calculadora ou um atlas estiverem normalmentedisponveis, ou por mais tempo ou outros recursos puderem serusados, voc deve recriar essas condies provavelmente fora daentrevista.

    Perguntas aserem evitadas

    No faa perguntas que podem lev-lo a praticar discriminao deraa, sexo, estado civil ou deficincia fsica. Aprofundar-se nosdetalhes da vida particular das pessoas algo tanto arriscado quantodesnecessrio. Preocupe-se em saber se cada candidato capaz ecompetente para realizar o trabalho sempre que for necessrio.VOC NO DEVE PERGUNTAR:

    Quem vai tomar conta de seus filhos quando eles ficaremdoentes? Sua esposa (seu marido) no se importar se voc tiver de viajarou ficar fora de casa durante a noite? Como seu marido (sua esposa) reagir se voc tiver de trabalharaos sbados? Voc tem a inteno de comear uma famlia/ter mais um filho? Como voc se sente em ter de trabalhar para uma mulher? Como voc se sente sobre ingressar em uma equipe s denegros?

  • %" #

    Voc no se choca com fotos provocantes, se choca? Voc no se importa de ser o primeiro negro que ns contratamos,se importa?

    Nem todas essas perguntas podem parecer discriminatrias. Se vocas fizer para todos os candidatos, voc pode argumentar que algumasno so. O problema potencial est nas inferncias que o candidatopode fazer a partir do fato de voc ter feito essas perguntas para ele.Se ele se sentir desconfortvel ou suspeitar sobre a sua linha dequestionamento, isso pode prejudicar sua autoconfiana e faz-loconsiderar-se incapaz de dar o melhor de si na entrevista. Se pessoasassim no conseguirem o emprego, podem culp-lo por ter feito essapergunta.

    Perguntas como essas tambm so perigosas porque vocpode tirar concluses erradas quando voc ouvir as respostas. Naverdade no interessa a voc quem vai cuidar dos filhos do funcionrio.O importante tornar clara a dedicao que o cargo exige, e buscarfatos que comprovem que o candidato poder e ir corresponder atal nvel de exigncia.

    Isso ser mais fcil se o candidato j estiver trabalhando emalgum outro lugar. Se for o caso, voc pode perguntar sobre aassiduidade. Caso contrrio, voc pode perguntar que dificuldadespoderiam se opor s suas exigncias. Contanto que essas exignciaspossam se mostrar necessrias para um desempenho efetivo, e noum trunfo para dissuadir membros de um grupo especfico a secandidatarem, voc pode tentar descobrir de cada candidato se ele capaz de atender a essas exigncias.

    O mesmo vlido para outras perguntas. Deixe todos oscandidatos conhecerem a organizao. Se eles anteciparem quaisquerdificuldades, pergunte o que voc poderia fazer para ajudar.

    Perguntas em certo sentido discriminatrias devem ser evitadas.Algumas outras perguntas so menos prejudiciais mas apenas de usosecundrio. Como regra geral:VOC NO DEVE:

    Fazer muitas perguntas sobre hobbies. Se o candidato decidir usarexemplos extrados de seus hobbies para demonstrar habilidades ou

  • conhecimentos especficos, tudo bem. Uma pergunta breve comoforma de trocar amabilidades na linha de Voc viu o jogo desbado no faz mal a ningum. Mas para muitas pessoas, os hobbiesso um antdoto para suas vidas profissionais. Classificar o jogadorde xadrez ou aquele que gosta de dar longas caminhadas comointrovertidos, ou rotular o homem que gosta de velejar como algumque bom para trabalhar em equipe talvez seja inadequado. E o fatode a pessoa ser associada do clube certo (ou errado) definitivamentealgo que no deve ser levado em conta veja o Captulo 5. Fazer muitas perguntas sobre sade. Se o candidato tiver umproblema de sade, isso no o desqualifica antecipadamente para otrabalho. A menos que voc seja um mdico, no pode querer avaliarse um tipo especfico de epilepsia ou um tipo particular de doenacardaca ou mental ser um problema. Sempre procure a opinio deum profissional. Fazer perguntas hipotticas, como: O que voc acha que fariase...?. O que o candidato acha que faria e o que ele realmente fariapodem ser duas coisas bem diferentes. Preocupar-se com o que ocandidato fez quando uma situao semelhante surgiu umaorientao muito mais confivel. Fazer perguntas para avaliar atributos que seriam mais bemavaliados por meio de outros mtodos. Se as tcnicas de apresentaoso importantes, no conte com uma exposio repetitiva do candidatosobre uma apresentao recente pea um modelo na hora. Sehabilidade com clculos for fundamental, teste-a tanto durante aentrevista, quanto como um exerccio por escrito em separado, o quefor mais apropriado para o tipo de competncia exigida.

    Perguntas docandidato

    Certifique-se de que voc realmente oferece tempo para o candidatofazer qualquer pergunta que ele queira fazer a voc e que voc temautoridade para responder apropriadamente.

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    Lembre-se: qualquer informao que voc der pode, maistarde, fazer parte do contrato de trabalho. Assegure-se de que voce sua empresa iro cumprir todas as promessas feitas. Perguntastpicas incluem:

    Quando voc precisa que a pessoa comece? Que tipo de treinamento voc dar? Quais so as perspectivas de carreira? Quais so as chances de trabalhar fora do pas? Vocs concedem licena por motivo de estudo? Foi anunciado no jornal local que vocs esto com pessoalexcedente. Esse cargo ser afetado? Vocs tm uma poltica de igualdade de oportunidades? Vocs tm uma poltica ambiental? Eu poderei obter uma qualificao especial trabalhando aqui? Qual ser meu horrio de trabalho? As frias so tiradas em pocas certas do ano? O pagamento feito quinzenal ou mensalmente em espcie oupor depsito em conta corrente?

    E voc talvez tenha de dar muitas informaes especficas sobrequaisquer termos ou condies que ainda no tenha explicado.Mesmo que voc tenha dado um resumo completo sobre o cargo ea empresa, pode contar que os candidatos tero pelo menos duasperguntas cada um. A maioria dos entrevistadores alegam que issodemonstra interesse e comprometimento.

    As perguntas escolhidas podem ser reveladoras por si mesmas.Tome cuidado com aqueles candidatos que esto mais interessadosno que vo obter do trabalho do que com aquilo que vo acrescentara ele.

    Lembre-se: uma entrevista eficiente bem mais que sim-plesmente uma srie de perguntas e respostas. A menos que ambasas partes estejam analisando o que esto ouvindo, ser um exercciointil.

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  • Ouvindo eavaliando

    Introduo

    Muitas vezes voc se dar conta de que est ouvindo s cinqentapor cento. O rdio do carro no exige (ou no deveria exigir) suaateno total quando voc est dirigindo. Muitas pessoas lem ojornal, cozinham ou passam roupa enquanto esto ouvindo rdio,assistindo TV ou conversando.

    A qualidade do ato de ouvir em tais ocasies provavelmenteno a que se exige para fazer a maior parte das entrevistas deseleo. Para isso voc precisa de concentrao e conscincia. Muitascoisas conspiram para tornar essa tarefa difcil.

    Barreiraspara se ouvir

    Barulho. Barulhos altos ou que distraiam, particularmente telefonestocando, barulho de equipamentos, outras conversas ou rudosrepentinos de avies ou do trnsito tornam difcil manter um nvelde concentrao apropriado e podem talvez confundir o que ocandidato est dizendo. Mesmo que voc esteja acostumado a taisbarulhos, o candidato pode no estar.

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    Movimento. Movimentos inesperados pessoas entrando na sala,veculos atravessando sua linha de viso podem desviar sua atenopor um tempo suficiente para destruir sua linha de raciocnio. Distraes mentais. A pilha de correspondncia que voc podeter sobre sua mesa, o relatrio escrito pela metade com o qual vocvem se debatendo h dias, a reunio que voc tinha pela manh e daqual se esqueceu, a entrevista de avaliao que seu chefe estplanejando para voc amanh, as compras que voc deve fazer nocaminho para casa, o telefonema que voc precisa dar antes doalmoo esses e centenas de outros itens podem ocupar parte de suaateno, deixando pouco para o candidato. Se voc tiver problemaspessoais ou profissionais maiores do que esses itens rotineiros, adistrao ser ainda mais prejudicial. Distraes fsicas. Cansao, algum problema de sade, oumesmo uma posio desconfortvel reduziro seu poder deconcentrao. Distraes que vm por causa do candidato. O candidato quese parece com algum que voc no consegue lembrar; o candidatoque no corresponde imagem que voc fez a partir da ficha desolicitao de emprego; o candidato em cujo carro voc bateu noestacionamento; o candidato cuja blusa colorida o est incomodando essas so s algumas das maneiras pelas quais um candidato podedistra-lo. Adicione a isso as manias verbais e fsicas que ele pode ter repetir constantemente voc sabe o que quero dizer ouabsolutamente, falar com um sotaque carregado, ou ficar semexendo inquieta e constantemente e ser um milagre se qualquerentrevistador conseguir prestar ateno na tarefa que tem em mos.

    H outras barreiras mais sutis, tambm.

    Antecipao. Voc acha que no precisa ouvir. Voc sabe o queo candidato vai dizer. Essa uma cilada especfica com candidatosque falam relativamente devagar ou hesitantemente. Voc pode sesurpreender terminando as frases por eles. Tome muito cuidado.Talvez eles vo dizer algo muito diferente.

  • Estereotipar. Essa uma forma insidiosa de antecipao. Voccomea a prever o que o candidato provavelmente vai dizer. Afinal decontas, ele daquele tipo. Vamos explorar esse aspecto com outrosdetalhes mais adiante. Falta de interesse. Voc j encontrou o candidato que parececorresponder sua necessidade. Voc pode relaxar e desligar. Ouno? Ou voc fala para os candidatos que vm por ltimo que a vagaj est preenchida ou realiza a entrevista com a mesma ateno e omesmo interesse mostrados pelo candidato anterior. Esse pode serainda melhor. Mesmo que ele seja equivalente ao anterior, o candidatoanterior pode desapont-lo mais tarde ou recusar sua proposta. Tomada de deciso prematura. Se o candidato tiver dito ou feitoalgo que o tenha desestimulado logo no incio da entrevista, vai serdifcil para voc reverter essa situao e voltar ao objetivo de obterum perfil equilibrado do candidato. Inexperincia. Quando voc no est acostumado a entrevistar,o esforo de fazer as perguntas certas, da maneira certa, na seqnciacerta, com o tom de voz certo e com o nvel certo de estmulos no-verbais pode parecer o trabalho em si. Ouvir as respostas to bemquanto faz-las pode parecer demais. Mas se voc no o fizer, todosos seus esforos restantes no tero valor algum. Com prtica vocvai dominar isso tudo. At ento, se voc tiver de realizar umaentrevista sozinho, preocupe-se menos com suas perguntas e maiscom as respostas.

    Ajudaspara ouvir

    O que mais ajuda na hora de ouvir um interesse genuno. Se vocrealmente quer saber o que o candidato tem a oferecer, voc vai acharmuito mais fcil concentrar-se no que ele est dizendo. Aqui estoalgumas dicas especficas.

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    Prepare-se cuidadosamente. Se voc sabe o que est procurando,provavelmente estar mais alerta para pistas que iro ajud-lo aencontrar o que procura. Assegure-se de que o ambiente em que vai se dar a entrevista nose torne uma distrao. Livre-se, fsica e mentalmente, de quaisqueroutras tarefas que possam desviar sua ateno. No tente fazer muitas entrevistas umas seguidas s outras. Vocvai achar que todos os candidatos so parecidos. Procure manter-se distante do dilogo, sem distanciar-se docandidato. Imagine a si mesmo vendo a entrevista de fora, observandoa interao entre entrevistador e entrevistado. Isso parece estranho,mas pode ajudar a manter a ateno no que est sendo dito. Mantenha o controle da entrevista dirigindo-se para as espe-cificidades. Sempre que o candidato parecer inclinado a devaneios,pea um exemplo especfico ou pergunte qual a relao que esseassunto tem com o que est sendo discutido. Tome notas mas no fique to absorto nelas a ponto de perdero que o candidato est dizendo. Procure ligar cada uma de suas perguntas ltima resposta docandidato. Por exemplo: Voc mencionou que houve vrios fatores queo influenciaram. Voc poderia destacar mais alguns? ou Esse exemplofoi tirado de seus tempos de universidade. H algum outro, ou dafaculdade ou do trabalho, que pudesse apresentar?. Mantenha um contato natural com os olhos. Incline a cabea eestimule. Conscientize-se de suas prprias manias. Algumas pessoascostumam dizer entendo quando elas no apenas no entenderam,como tambm nem sequer ouviram. Qualquer frase que voc estejaacostumado a usar pode mascarar o fato de voc estar comeando adesviar sua ateno. Sintetize a intervalos regulares. Essa realmente a maneira maispoderosa de forar a si mesmo a ouvir. Se voc sabe que a cadaintervalo de alguns minutos voc ter de fazer um resumo do que ocandidato disse e das inferncias que voc teve, isso ir fazer com quevoc se mantenha concentrado.

  • Ponderandoas coisas

    Sua especificao quanto funo a chave para uma avaliaoeficiente. Assegure-se de mant-la na sua frente durante a entrevistae use-a como base para sua deliberao posterior.

    Se voc tiver visto muitos exemplos de como o candidatocorresponde aos seus critrios, reavalie cada um deles cuida-dosamente. O que isso diz a voc? Voc vai concluir que a mulherque saiu do emprego depois de uma briga com o chefe uma pessoaintransigente e de uma personalidade difcil ou que uma pessoaindependente na sua maneira de pensar e com princpios definidos?

    Sua concluso vai depender das outras evidncias que voctiver. Se houve outras ocasies em que ela perdeu as estribeiras comquem ela no via com bons olhos, a primeira inferncia talvez sejustifique. Se o caso se deu devido a um debate sensato e com umaatitude que reflete princpios definidos, a segunda hiptese talvezcorresponda melhor realidade. Se ela est certa para voc, vaidepender se os princpios dela esto em sintonia com os seus e seela corresponde ao resto de suas especificaes.

    Uma vez que tenha avaliado cada um dos critrios dos quaisvoc partiu para a avaliao, voc estar pronto para combinar essesdados com os de outras fontes. Antes disso, voc deve chec-loscuidadosamente para evitar as armadilhas da avaliao.

    Armadilhascomuns

    Na verdade, nunca podemos saber o que faz algum agir do modocomo age, ou prever o que uma pessoa vai fazer em circunstnciasdiferentes. A abordagem sistemtica e objetiva a que oferece umamaior chance que a maioria, mas ela tambm vai falhar a menos quevoc saiba como reagir a algumas das armadilhas mais comuns.

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    Julgamentos instantneos. A primeira impresso importante,mas geralmente ela equivocada. Resista tentao de dar muitaimportncia aos primeiros minutos da entrevista a menos que vocrealmente precise de algum que cause uma boa impresso noprimeiro impacto. Examine esse fato de acordo com todos oscritrios relevantes, no apenas a aparncia fsica ou as qualidades deconvico que voc observar enquanto o candidato est entrando. Parcialidade negativa. Uma informao negativa pode facilmentesobrepor-se a trs informaes boas. Para uma viso equilibrada,voc deve evitar isso. Se aparecerem algumas informaes negativas,no elimine ou no afaste o candidato por medo de constrangimentomtuo. Explore mais a fundo para certificar-se de que voc no seapressou em tirar concluses baseado em apenas uma parte dosfatos. Se voc investigar mais voc poder ver o candidato sob umprisma muito mais positivo. Candidado perfeito? O candidato que corresponde em um nvelmuito alto a um ou dois dos seus critrios no necessariamenteperfeito. Pressupor que o elegantemente vestido inteligente ou queaquele que fala de maneira articulada possui boas qualidades quanto comunicao, engano seu. Examine cada um de seus critriosseparadamente. Um horror. O oposto tambm verdadeiro. S porque umcandidato no pode apresentar evidncias de corresponder a umcritrio especfico, no suponha logo que ele seja uma causa perdida.Talvez ele tenha qualidades que compensem em outras reas. Parcialidade. Ela pode assumir muitas formas. O antigo colega deescola, o hobby compartilhado, a classe social, a idade, a aparnciafsica, tudo isso pode influenciar seu julgamento e predisp-lo a favorde um determinado candidato que pode ou no ter os atributos quevoc procura. Preconceito. Os mesmos fatores que podem influenci-lo a favorde um candidato podem coloc-lo contra outros. A maior parte dasformas insidiosas de preconceito passa-se com relao raa e sexo que so tambm ilegais. Se voc pensar: Eu realmente no possover uma mulher desempenhando essa funo, ou Eu no acho queposso correr o risco com um negro (ou branco), tome cuidado.

  • O fato de que a ltima mulher que voc contratou tenha se mostradomuito indigna de confiana, no significa que toda mulher venha aser assim. Se voc prejulga os candidatos como um grupo em vez deavali-los cada um de acordo com seus mritos pessoais, voc correo risco de responder a um dispendioso processo por discriminaosexual ou racial. Voc pode ainda perder alguns dos melhorescandidatos.

    Esteretipos. As pessoas cujos olhos so muito prximos um dooutro so desonestas, Nunca confie em um homem com gravata-borboleta. Generalizar sobre as pessoas com base em sua aparnciaou em um aspecto de seu comportamento em princpio, algoperigoso.

    Seja o esteretipo fsico (Pessoas com cabelos ruivos soirascveis.), racial (Os nordestinos tm um desempenho abaixo damdia), ou social (Ela um verdadeiro pilar da comunidade,definitivamente consistente ou Ele um dos rapazes; seria bom t-los conosco) evite-o.

    Quando voc tiver:

    planejado sua entrevista como parte de um processo de seleoadequadamente pensado em sua totalidade; mantido sua ateno em obter informaes claras de acordo comas caractersticas da funo; conduzido a entrevista de acordo com as orientaes j dadas; evitado todas as armadilhas e dado a cada candidato a oportunidadeigual de mostrar a voc como ele est de acordo com os requisitados,voc estar pronto para comear a pensar na sua deciso final.

  • Introduo

    Os dados colhidos durante a entrevista podem no ser suficientes.Talvez voc precise de mais evidncias, a partir de testes ou outrasfontes, para acrescentar sua avaliao. Contanto que seus critriossejam claros, para comear, a combinao de dados de diversasfontes pode no ser muito difcil. Voc deve:

    estabelecer uma pontuao para cada candidato com relao acada um dos critrios: d pontos de um a cinco onde cinco significaque o candidato excede significativamente s exigncias do cargo,trs significa que o candidato est de acordo com essas exigncias eum significa que ele no atende s exigncias; aplique um sistema de pontuao similar para os resultados dassimulaes, dos testes ou de outras partes de seu processo de seleo,critrio a critrio; agrupe as avaliaes para fazer uma pontuao geral com relaoa cada um dos critrios; dependendo do peso a ser dado s vriaspartes do processo de seleo, use ou a mdia aritmtica dos pontosou seu prprio julgamento em comum acordo com os outrosenvolvidos na seleo: a Tabela 2 apresenta uma estrutura.

    Depois daentrevista

  • Uma verificaocruzada

    Antes de tomar uma deciso final, voc deve certificar-se de que oquadro sobre o candidato criterioso. Referncias de um antigoempregador podem ajudar.

    A menos que sua empresa tenha um departamento pessoalcentral para checar referncias em seu nome, telefone para as pessoasque daro essas referncias. Prepare algumas perguntas. Essasperguntas podem ser endereadas ao superior imediato do candidato,se possvel, e devem incluir:

    confirmao de datas e natureza das funes desempenhadas; detalhes sobre o nmero de faltas e/ou atrasos; observaes sobre os padres de trabalho e de conduta geral; razes do desligamento e probabilidades de o candidato vir a serreadmitido.

    Lembre-se sempre de que:

    alguns empregadores preferem no se envolver, dando umareferncia negativa; alguns empregadores estaro satisfeitos com padres de trabalhoe conduta muito inferiores aos que voc tem; alguns empregadores ficaro satisfeitos em livrar-se de umfuncionrio problemtico e podem decidir ser parcimoniosos coma verdade; alguns empregadores prefeririam esquecer-se da pessoa emquesto, ou vo confundi-la com outra.

    Lembre-se: as opinies de outras pessoas no substituem suaprpria avaliao, levada a srio.

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  • Tomandouma deciso

    Um dos candidatos talvez se destaque agora como uma escolhabvia. Mesmo assim, conveniente ponderar cuidadosamente todasas provas. Olhe para a pontuao que voc atribuiu a cada candidato(Tabela 2). Conteste cada uma delas. Se houver mais pessoasenvolvidas na seleo, certifique-se de que todos entenderam econcordaram com a avaliao.

    Estude os resultados. Se um candidato tiver uma boa pontuaoem, digamos, seis dentre sete critrios mas for muito mal no stimo,voc talvez fique tentado a dar-lhe uma chance. Se esse stimo item,portanto, for imprescindvel para o sucesso no cargo, talvez sejamelhor voc escolher aquele que foi razoavelmente bem em todos ositens contanto que ele esteja dentro de seus padres em cada umdos critrios. Tome cuidado para no ter a ateno desviada para aquele depontuao mais alta. Contratar algum que seja superqualificadopode ser to ruim quanto algum que deixe a desejar em reas muitoimportantes, a menos que voc possa expandir o cargo para fazer usodos talentos desse candidato, ele pode rapidamente vir a sentir-sefrustrado. Tome cuidado para no escolher o melhor de um grupo ruim. Senenhum estiver dentro de seus padres, pense cuidadosamentequanta ajuda e quanto treinamento seriam necessrios paracompensar. Voc pode permitir-se o tempo e o esforo envolvidos?Quais so as chances de sucesso? Se o problema for numa rea difcilde ser melhorada por meio de treinamento como honestidade nofaa isso. No fique com receio de voltar atrs. Vale a pena falar novamentecom candidatos no chamados para entrevista, j descartados aomeio do caminho? Como ltimo recurso pode ser melhor comeartudo de novo, com um novo anncio e um novo grupo de candidatos.

    Se voc no estiver realmente seguro, voc pode propor um contratode experincia, no primeiro exemplo. Portanto, no se utilize desse

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    recurso como uma desculpa para sua indeciso. O nico benefcioreal a presso que ser exercida sobre voc para que reveja oprogresso regularmente, especialmente durante os primeiros meses.No se surpreenda se o candidato se mostrar relutante em ligar-se empresa dessa maneira.

    Seja qual for o resultado de suas deliberaes:

    certifique-se de anotar no que voc se baseou para tomar suadeciso. Seu registro de avaliao e suas anotaes de entrevistaajudaro. Cheque se h um registro de todos os fatores maisimportantes que vo habilitar voc para tomar sua deciso. mantenha os documentos de todos os candidatos por pelo menosseis meses. Sempre existe uma chance de que um dos candidatos oualgum agindo em nome de algum deles queira contestar sua decisoalegando discriminao for questes de sexo ou de raa. Ser muitofcil refutar se voc tiver anotaes claras, feitas no momento daseleo, que registrem suas razes para rejeitar esse ou aquelecandidato.

    O contato comos candidatos

    Se sua empresa tiver um departamento pessoal, verifique o que essedepartamento deva assumir a partir da. As tarefas a serem realizadasincluem:

    fazer uma proposta oficial ao candidato escolhido; programar uma data para o incio do trabalho, um programa deintegrao e introduzir o novo funcionrio na folha de pagamentos; preparar uma Descrio pormenorizada do cargo.

    Se no houver um departamento pessoal na sua empresa e voc tiverde fazer isso por si mesmo, h literatura especializada que dir comofaz-lo.

    Algum deve tambm:

  • notificar os candidatos preteridos, tentando retratar as coisas demaneira positiva, de modo que eles no tenham uma impressonegativa de sua empresa; dar feedback para todos que perguntarem a fim de ajud-los parafuturas entrevistas. Isso pode ser particularmente til para candidatosinternos. Faa seus comentrios da maneira mais construtiva quevoc puder. Focalize as formas como os exemplos dados ou ashabilidades demonstradas foram insuficientes para o que senecessitava para o trabalho.

    No d detalhes sobre os erros e os acertos de sua deciso.Deixe claro que ela foi firme e justamente baseada em resultadosapresentados durante o processo de seleo. Se os candidatossentirem que tm talentos que voc no foi capaz de enxergar, sugiraque eles procurem se orientar a partir de tcnicas de entrevistas demodo que se faa mais justia da prxima vez.

    Acompanhamento

    A sua deciso talvez j tenha sido tomada e o candidato selecionadotalvez j tenha comeado a trabalhar, mas seu trabalho comoentrevistador de seleo ainda no est concludo. Voc ainda tem de:

    monitorar o resultado. O departamento pessoal de sua empresapode exigir que voc faa isso de maneira que seu departamentopossa checar os dados estatsticos de cada sexo e grupo tnico quefez parte de cada estgio de seu processo de seleo. Mesmo que odepartamento pessoal no o exija, voc poderia comear um registroprprio para ajud-lo a certificar-se de que sua avaliao de candidatosno est influenciada a favor de um grupo especfico. rever o processo. Suas habilidades de entrevista esto sempresujeitas a um contnuo aperfeioamento. H inmeras coisas quevoc pode fazer para melhorar.

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    1. Reavalie o processo como um todo e as entrevistas emparticular. Identifique perguntas que os candidatos demonstraramachar difceis de acompanhar ou que no produziram informaesteis. Elas eram necessrias? De que outra forma voc poderia t-lasformulado?2. Convide colegas envolvidos no processo para lhe forneceremum feedback. Certifique-se de que eles saibam o que voc estavaprocurando e tente fazer com que a ajuda deles aprimore suaabordagem em descobrir isso.3. Uma vez que o candidato selecionado esteja trabalhando paravoc por algumas semanas, convide-o a apresentar um feedback. Dequalquer forma voc vai precisar fazer uma avaliao sobre esseperodo para ver como est se dando a adaptao, para verificar anecessidade de qualquer treinamento adicional necessrio.

    Pergunte ao candidato selecionado se ele achou alguma partedo processo de seleo constrangedora ou confusa. Descubra comoele se sentiu durante a entrevista e que mudanas ele gostaria quehouvesse, se for o caso. Aproveite a oportunidade para identificaraspectos do cargo ou da empresa que fizeram com que as expectativascriadas pelo candidato durante a entrevista no viessem a seratendidas.4. Tendo observado o recm-contratado por um certo tempo,volte a olhar para suas anotaes e registros de avaliao. Como voco classificaria de acordo com cada item agora? Quo precisa foi suaavaliao original? Se voc passou longe da realidade em algumasreas, tente calcular o que mais voc poderia ter feito para melhorarsua preciso.

    Lembre-se: entrevistar uma tcnica. E como todas as tcnicas,ela pode ser aprimorada com a prtica. Isso no significa que quantomais voc fizer entrevistas, melhor voc se sair nessa prtica.Significa um esforo contnuo em observar, reavaliar e compreendero que acontece antes, durante e depois de suas entrevistas etrabalhar para melhorar.

    Boa entrevista!

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