Perceções dos Trabalhadores sobre as Práticas de Gestão de …§ão... · ferramenta de gestão cada vez mais utilizada que permite o foco das organizações nas suas principais

Instituto Politécnico de Setúbal

Escola Superior de Ciências Empresariais

Perceções dos Trabalhadores sobre as

Práticas de Gestão de Recursos Humanos

numa Empresa Outsourcing

Sérgio Miguel dos Santos Catarino Dissertação apresentada para cumprimento dos requisitos necessários à obtenção do grau

de

MESTRE EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Orientador: Professor Doutor João Pedro Pina Cordeiro

Setúbal, Dezembro de 2016

DEDICATÓRIA

Aos meus pais, pelo total apoio e carinho que

sempre demonstraram.

A todos os colegas que acompanharam o meu

percurso académico.

Perceções dos Trabalhadores sobre as Práticas de Gestão de Recursos Humanos numa Empresa Outsourcing

2

AGRADECIMENTOS

Este trabalho conta com o contributo de várias pessoas, sem o qual não teria sido possível

a sua realização. Como tal, não podia deixar de lhes agradecer.

Ao meu orientador, Professor Doutor João Pedro Pina Cordeiro, pelo apoio, sugestões e

acompanhamento prestado, disponibilizando todos os instrumentos necessários para

elaboração deste trabalho de investigação.

Ao Professor Doutor José Rebelo dos Santos, Diretor do Mestrado de Gestão Estratégica

de Recursos Humanos, por engrandecer o curso com o seu entusiasmo e conhecimentos.

Ao Professor Doutor António Almeida, um profissional exemplar, pela dedicação e

empenho que demonstra permanentemente, excecional nos esclarecimentos prestados,

sempre com total disponibilidade para apoiar os seus alunos.

A todos os professores que me acompanharam neste percurso académico, por terem sido

prestáveis na transmissão de conhecimentos.

Às empresas que participaram neste estudo, pela disponibilidade e por toda a informação

facultada.

A todas as pessoas que direta ou indiretamente colaboraram comigo na realização do

trabalho de investigação, preenchendo questionários, cedendo dados e/ou informações,

contribuindo com a sua experiência pessoal e profissional.

A todos o meu muito obrigado.


3

RESUMO

As organizações gerem recursos cada vez mais escassos, sendo necessário que haja uma

boa empregabilidade dos mesmos. É fundamental que as organizações evoluam e adotem

mecanismos que lhes permitam facilitar processos e gerir recursos de forma económica,

obtendo o máximo de eficácia e eficiência. É neste sentido que surge o outsourcing, uma

ferramenta de gestão cada vez mais utilizada que permite o foco das organizações nas

suas principais atribuições e uma redução de custos. O presente estudo tem como objetivo

caracterizar as práticas de gestão de recursos humanos numa empresa de outsourcing do

setor de elevadores e escadas rolantes, bem como analisar as perceções que os

trabalhadores têm das mesmas. A estrutura da dissertação começa por um

enquadramento teórico que integra uma revisão de literatura, fazendo uma abordagem às

práticas de gestão de recursos humanos de elevado desempenho e ao conceito de

outsourcing. A ponte metodológica incide sobre uma análise documental e inquéritos por

questionário, com objetivo de recolher o máximo de informação que permita refletir sobre

a temática em investigação. Posteriormente reporta ao trabalho de campo, com uma

análise e apresentação dos resultados obtidos, onde se constata que os trabalhadores

estão de um mogo geral satisfeitos com as práticas de gestão de recursos humanos

aplicadas na organização objeto deste estudo. Por fim, tecem-se as considerações finais

e linhas futuras de investigação, concluindo que o outsourcing poderá ser vantajoso neste

setor, uma vez que permite uma redução de custos e um elevado grau de satisfação.

Palavras-chave:

Gestão Estratégica de Recursos Humanos; Práticas de Gestão de Recursos Humanos;

Perceções dos Trabalhadores; Outsourcing.


4

ABSTRACT

Organizations manage increasingly scarce resources, requiring a good employability of

them. It is essential that organizations evolve and adopt mechanisms to enable them to

facilitate processes and manage economically resources, achieving maximum

effectiveness and efficiency. It is in this sense that arose outsourcing, an increasingly

used management tool that allows the focus of organizations in their main duties and a

reduction in costs. This study aims to characterize the human resource management

practices in outsourcing company in the elevators and escalators sector, as well as

analyze the perceptions that employees have the same. The structure of the thesis

begins with a theoretical framework that includes a literature review, making an approach

to human resource management practices of high performance and the concept of

outsourcing. The methodological bridge focuses on documentary analysis and

questionnaire surveys, in order to collect the maximum of information that allows to

reflect on the theme in research. Later, reports field work, analysis and presentation of

results, and noted that workers are generally satisfied with the human resource

management practices applied in the organization, object of this study. Finally, weave

the final considerations and future lines of research, concluding that outsourcing may be

advantageous in this sector, since it allows a reduction of costs and a high degree of

satisfaction.

Keywords:

Strategic Human Resource Management; Human Resource Management Practices;

Perceptions of Workers; Outsourcing.


5

ÍNDICE GERAL

INTRODUÇÃO ............................................................................................................................... 11

I - ENQUADRAMENTO TEÓRICO ............................................................................................. 13

1.1. A ORIGEM E A EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ........... 13

1.1.1. As Fases da Gestão de Recursos Humanos .................................................... 15

1.1.2. A Gestão de Recursos Humanos em Portugal ................................................. 17

1.1.3. Os Modelos de Gestão de Recursos Humanos ............................................... 18

1.1.4. As Práticas de GRH de Elevado Desempenho ................................................ 22

1.2. O OUTSOURCING ........................................................................................................ 25

1.2.1. O Surgimento do Outsourcing ............................................................................. 26

1.2.2. As Tipologias de Outsourcing .............................................................................. 27

1.2.3. As Vantagens e as Desvantagens do Outsourcing .......................................... 29

1.3. O OUTSOURCING E A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ............................... 31

II - METODOLOGIA E ESTUDO EMPÍRICO ............................................................................ 35

2.1. METODOLOGIA ................................................................................................................ 35

2.1.1. Recolha de Dados Documentais .............................................................................. 36

2.1.2. Inquérito por Questionário ......................................................................................... 37

2.2. OBJETO DE ESTUDO ...................................................................................................... 40

2.2.1. Caracterização do Setor ............................................................................................ 40

III – ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS .................................................................. 42

3.1. CARATERIZAÇÃO DA AMOSTRA ............................................................................. 42

3.1.1. Distribuição por tipo de Vínculo Contratual e por Sexo ........................................ 43

3.1.2. Distribuição por Idade e por Antiguidade na Organização .................................. 44

3.1.3. Distribuição por Habilitações Literárias e por Função .......................................... 45

3.2. ANÁLISE ÀS PRÁTICAS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS...................... 45

3.2.1. Segurança de Emprego ............................................................................................. 46

3.2.2. Avaliação de Desempenho ....................................................................................... 48

3.2.3. Práticas de Remuneração ......................................................................................... 51


6

3.2.4. Oportunidades de Carreira........................................................................................ 53

3.2.5. Oportunidades de Formação .................................................................................... 55

3.2.6. Oportunidades de Participação ................................................................................ 57

3.2.7. Acesso à Informação ................................................................................................. 60

3.3. SÍNTESE DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS .................. 62

IV - CONCLUSÃO ......................................................................................................................... 65

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................................... 67

ANEXOS ..................................................................................................................................... 73

Anexo I – Inquérito por Questionário .................................................................................. 75

Anexo II – Estudos relativos à construção de questões sobre as práticas GRH ........ 79

Anexo III – Apresentação dos resultados do Inquérito por Questionário ..................... 81


7

ÍNDICE DE TABELAS

Tabela 1 – Segurança de Emprego ................................................................................ 46

Tabela 2 – Avaliação de Desempenho............................................................................ 49

Tabela 3 – Práticas de Remuneração ............................................................................. 51

Tabela 4 – Oportunidades de Carreira ............................................................................ 53

Tabela 5 – Oportunidades de Formação ......................................................................... 55

Tabela 6 – Oportunidades de Participação ..................................................................... 58

Tabela 7 – Acesso à Informação..................................................................................... 60

Tabela 8 – Alpha de Cronbach - Práticas GRH ............................................................... 62

Tabela 9 – Coeficiente de Correlação de Pearson - Práticas GRH ................................. 63


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ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Vínculo Contratual ........................................................................................ 43

Gráfico 2 – Sexo ............................................................................................................. 43

Gráfico 3 – Idade ............................................................................................................ 44

Gráfico 4 – Antiguidade na Organização ......................................................................... 44

Gráfico 5 – Habilitações Literárias .................................................................................. 45

Gráfico 6 – Função ......................................................................................................... 45

Gráfico 7 – Segurança de Emprego ................................................................................ 47

Gráfico 8 – Avaliação de Desempenho ........................................................................... 50

Gráfico 9 – Práticas de Remuneração ............................................................................ 52

Gráfico 10 – Oportunidades de Carreira ......................................................................... 54

Gráfico 11 – Oportunidades de Formação ...................................................................... 56

Gráfico 12 – Oportunidades de Participação ................................................................... 59

Gráfico 13 – Acesso à Informação .................................................................................. 61


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GLOSSÁRIO

GRH – Gestão de Recursos Humanos

GERH – Gestão Estratégica de Recursos Humanos

PGRH – Práticas de Gestão de Recursos Humanos

PTED – Práticas de Trabalho de Elevado Desempenho

BPO – Business Process Outsourcing

SCDP – Career Development Program

PPP – Parcerias Público-Privadas


10


11

INTRODUÇÃO

A Gestão de Recursos Humanos teve uma evolução que passou por diversas fases, até

aos dias de hoje. Atualmente distancia-se da visão quantitativa e coletiva da anterior

abordagem e propõe uma GRH qualitativa e individual. O movimento de individualização

privilegia a gestão previsional das competências e a noção de “competência” torna-se

central, ou seja, as empresas tornam-se mais atentas ao conteúdo dos empregos do que

ao seu volume (Gilbert, 1999).

Até à década de 60 predominava uma gestão de pessoas de cariz administrativo. A função

era desempenhada por especialistas que aplicavam técnicas específicas para tratar os

problemas do quotidiano da empresa. A partir daí, até à década de 80, prevaleceu a fase

de gestão na qual se privilegiam as políticas de cariz humano e social e uma perspetiva de

médio prazo na evolução da empresa. Após os anos 80, a função entra na fase de

desenvolvimento e procura responder aos desafios atuais por via da conciliação das

opções económicas, a aspiração ao lucro e a evolução dos recursos humanos.

As práticas de gestão de recursos humanos de elevado desempenho, aparecem

orientadas para o desenvolvimento de competências nos trabalhadores e implicação

organizacional, sustentadas em práticas de recrutamento e seleção rigorosas, avaliação

de desempenho orientada para o desenvolvimento, segurança do emprego, promoções e

recompensas baseadas no mérito, práticas de formação e de desenvolvimento dos

trabalhadores, práticas que incentivam a participação nos processos de decisão e partilha

de informação sobre a empresa.

O outsourcing é um conceito que começou a ganhar importância no início da década de

60, mais concretamente ao nível dos Sistemas de Informação e cresceu na década de 90

abarcando múltiplos sistemas e envolvendo uma transferência significativa de ativos para

fornecedores que assumem a responsabilidade por lucros e perdas. Hoje em dia o

outsourcing é visto como uma importante ferramenta de gestão no sentido de tornar a

empresa mais competitiva, verificando-se que cada vez as empresas recorrem mais à

externalização de serviços.

O presente estudo tem como objetivo analisar as perceções dos trabalhadores sobre as

práticas de gestão de recursos humanos numa empresa de outsourcing do setor de

elevadores e escadas rolantes (CAE 43290).


12

Os contributos associados à elaboração da dissertação são, por um lado, o enriquecimento

do conhecimento sobre as práticas de gestão de recursos humanos, por outro lado, a

compreensão das perceções dos trabalhadores sobre estas práticas, num setor cada vez

mais importante.

A dissertação está estruturada em três partes principais: A primeira parte consiste no

enquadramento teórico que sustenta a temática apresentada, refletindo sobre a natureza

da gestão de recursos humanos (GRH), a gestão estratégica de recursos humanos

(GERH), as práticas de gestão de recursos humanos de elevado desempenho (PTED) e o

outsourcing. A segunda parte analisa as questões metodológicas do trabalho e descreve

os procedimentos inerentes à investigação, começando por caraterizar o setor,

identificando as técnicas de recolha de informação e a caraterização da amostra. A terceira

parte apresenta a discussão dos principais resultados do estudo empírico realizado. Por

fim, apresentam-se as principais conclusões, limitações do estudo e proposta de estudos

a desenvolver no âmbito de futuras investigações.


13

I - ENQUADRAMENTO TEÓRICO

No atual paradigma da gestão, considera-se que os principais fatores competitivos das

empresas não são os recursos financeiros, tecnológicos ou logísticos, mas sim as pessoas

que as compõem, porque se pressupõe que, quanto mais motivados e empenhados

estiverem os colaboradores nas suas atividades, maior será o índice de produtividade que

a organização consegue alcançar. Desta forma, a gestão de recursos humanos constitui,

hoje, um fator determinante no sucesso das empresas (Caetano & Vala, 2007).

Neste capítulo pretendemos fazer uma alusão à Gestão de Recursos Humanos, à sua

evolução e às suas práticas, nomeadamente as que são consideradas de elevado

desempenho. É feita também uma abordagem ao Outsourcing, que se tem vindo a

intensificar e diversificar, procurando analisar em que medida se aplicam as Práticas de

Gestão de Recursos Humanos nestas empresas.

1.1. A ORIGEM E A EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Alguns autores referem que, na origem do que se viria a designar por “Função Pessoal”,

estão os chamados Welfare Officers, funcionários encarregados de zelar pela melhoria das

condições de trabalho, de alojamento e pelo apoio aos trabalhadores doentes ou mais

necessitados. Por essa razão se pode afirmar que, quer nos Estados Unidos da América

(EUA) quer na Europa, a “Gestão de Pessoal” remonta ao século XIX, muito associada à

garantia de boas condições de vida laboral e pessoal dos trabalhadores (Cabral-Cardoso,

2004).

Embora o aparecimento de uma secção de pessoal nas empresas possa ser referenciado

ainda no século XIX, foi apenas a partir do início do século XX que esta assume um carácter

de maior funcionalidade e importância. Identificou-se o início do século XX como a data

provável do surgimento do departamento de Administração de Pessoal nas Organizações.

Assim, a Administração de Pessoal surge num contexto marcado pelo paradigma

dominante nas organizações que defendiam a necessidade de controlo da força de

trabalho e onde os recursos humanos se assumiam como fator básico de competitividade

das organizações (Cabral-Cardoso, 2004).


14

No cenário organizacional, que marcou os primeiros 40 anos do século XX, tivemos uma

Administração de Pessoal que se ocupava essencialmente de questões administrativas,

como o recrutamento e os salários dos trabalhadores. Após a II Guerra Mundial alargou o

seu campo de intervenção para outras atividades como a formação básica, a participação

ou o aconselhamento da administração da empresa na negociação e contratação coletiva.

Refira-se que este período, designado de Administração de Pessoal ou das Relações

Industriais, apenas se limitava a dar resposta a problemas concretos e imediatos, sem

qualquer preocupação de natureza estratégica e sem grande fundamento teórico que

enquadrasse a sua ação, essencialmente baseada no cumprimento de normas e

regulamentos de «bom senso» (Cabral-Cardoso, 2004).

Na década de 60, assistimos a uma maior afirmação do departamento de Gestão de

Pessoal que, embora assegurando as atividades de carácter administrativo e sindical,

começou também a preocupar-se com o desenvolvimento e administração de políticas e

práticas respeitantes à gestão das pessoas. Inclui-se, pela primeira vez, a responsabilidade

pelo desenvolvimento de métodos de seleção, programas de formação e sistemas de

atribuição de recompensas, a par da crescente importância que começa a ter a avaliação

de desempenho, planeamento das necessidades futuras de mão-de-obra e maior liberdade

sindical (Cabral-Cardoso, 2004).

Estas funções da Administração de Pessoal alargaram-se devido ao crescente surgimento

de legislação sobre a descriminação no trabalho, sobretudo nos EUA. Uma das principais

funções do Departamento de Pessoal era representar o papel da organização perspetivado

pelo trabalhador, muitas vezes, como inimigo na negociação coletiva (Carvalheiro, 2011).

Na década de 80, resultado de diversos fatores que marcaram os anos 70, como a

globalização, a desregulação e as rápidas mudanças tecnológicas, exige-se, por parte das

empresas, um planeamento estratégico, ou seja, um processo de antecipação das

mudanças futuras e do alinhamento das várias componentes da organização, de forma a

promover a eficácia e eficiência organizacional (Cabral-Cardoso, 2004).

Assim, embora os aspetos técnicos da administração de pessoal tradicional fossem, ainda,

uma componente integral da GRH tradicional, a formulação e implementação estratégica

transformam-se no seu paradigma dominante. A GRH é vista, pela primeira vez, como um

agente de ajuda às empresas para a realização dos seus principais objetivos (Carvalheiro,

2011).


15

1.1.1. As Fases da Gestão de Recursos Humanos

Para caraterizar as fases da Gestão de Recursos Humanos, baseamo-nos nos modelos da

história norte-americana. Sob esta perspetiva, inicia-se a construção de RH entre os anos

de 1890 e 1920, altura em que a função de RH era simplesmente desempenhada por

contratar, demitir e supervisionar seus trabalhadores (Carvalheiro, 2011).

Este período compreende a fase da administração científica de Frederick W. Taylor que se

destacou por questões como produtividade, estudo dos tempos e movimentos, incentivos

para os trabalhadores, além da continuidade dos estudos de Adam Smith sobre a divisão

do trabalho - especialização (Farmer, 1997).

Relacionando esses aspetos com a perspetiva deste período, Ferris, Hall, Mortocchio e

Royle (2004) referem que essa perspetiva pressuponha uma visão mecanicista dos

trabalhadores, assumindo que estes eram primariamente motivados pelas razões

económicas.

Segundo Pieper (1990), nesta fase, a preocupação ao nível da função pessoal era

simplesmente recrutar e selecionar. Caso não fosse mais necessário para a empresa, o

trabalhador era demitido e compensado. A Gestão de Recursos Humanos, nesta fase,

estava relacionada com o formato mecanicista e racional do trabalho, que deu bases para

fases posteriores, que naturalmente foram surgindo em resposta às necessidades de

melhoria.

Assim, dá-se início à fase das relações humanas. Milkovich e Boudreau (2000) justificam

o início dessa fase ao comentarem que o movimento de relações humanas foi em grande

parte uma reação contra os aspetos desumanos da administração científica levada a

extremos. Alguns estudos foram desenvolvidos entre as fases da administração científica

e das relações humanas. Estes estudos contribuíram para o início da fase das relações

humanas, que começa a defender e demonstrar preocupação com a posição do homem

social e psicológico. O próprio homem toma destaque considerável nos estudos e deixa de

ser visto como apenas mais um processo a ser adequado à organização, mas sim como o

principal processo (Chiavenato, 1979).

Surge aqui, o estudo das relações humanas de Elton Mayo, aplicado na empresa Western

Eletric, em Hawthorne por volta dos anos 30, onde o seu trabalho foi reconhecido por

apresentar a função e a interação social entre trabalhadores, e destes com a organização

(Ferris, Hall, Mortocchio & Royle, 2004).


16

Por volta dos anos 50, a expressão “human resource management”, juntamente com o foco

no comportamento humano, afirmava-se definitivamente na teoria organizacional. Nos

anos de 60 e 70, descobriu-se que a relação entre empresa e trabalhadores surgia por

meio de seus gerentes e, por isso, a importância da interação social dos mesmos com os

restantes funcionários (Fischer, 2002).

A fase das relações humanas é considerada, por alguns autores, como a principal fase

para iniciar o assunto sobre recursos humanos. Pieper (1990) comenta que, o ponto básico

do início da filosofia das relações humanas se destacou nos anos 50 e 60, sendo seguido

por uma propagação de uma diferente visão da força-trabalho pela organização humanista.

Chiavenato (1979), sustenta que o sistema aberto pode ser compreendido como um

conjunto de partes em constante interação constituindo um todo, que vale mais que a soma

das partes, orientado para determinados propósitos e em permanente relação de

interdependência com o ambiente externo.

Nesta fase, Caravantes, Panno e Kloeckner (2005), refletem sobre a questão da

complementaridade que junta as duas fases anteriores (Administração Científica e

Relações Humanas), além da interação com o ambiente externo. Desta forma, defendem

que o sistema sociotécnico é constituído por dois subsistemas, o técnico e social, que

processam interação entre eles e também com o meio ambiente. Esta fase compreende

os anos da década de 70 e início dos anos 80, nos quais os RH eram evidenciados como

uma área operacional e funcional, (Pieper, 1990).

Milkovich e Boudreau (2000) argumentam que os anos 80 e 90 trouxeram pressões

económicas ainda maiores e a consciência de que as empresas e os indivíduos enfrentam

uma crescente e definitiva competição globalizada. A área de RH não ficou imune a essas

mudanças, tendo surgido um modelo que preconizava maior envolvimento entre a empresa

e seus trabalhadores: Gestão Estratégica de Recursos Humanos.

Segundo Fischer (2002), essa linha de pensamento trouxe novo conceito articulador do

modelo de gestão: a busca de orientação estratégica para as políticas e práticas de RH.

As políticas e práticas de RH tornaram-se mais complexas e fundamentais para alcançar

os objetivos organizacionais.


17

1.1.2. A Gestão de Recursos Humanos em Portugal

A análise do caso português no domínio da GRH aponta para o predomínio de uma

configuração administrativa e localiza da função nas empresas portuguesas a partir de

finais dos anos 1960 e início dos anos 1970 (Brandão & Parente, 1998).

O período pós-revolução de Abril foi marcado por profundas alterações na dinâmica interna

das empresas, em termos de relações laborais. Um primeiro momento foi rico em

conflitualidade social, particularmente nas grandes empresas, expressa pelas

contestações sindicais (greves, bloqueios produtivos e ocupações) ao poder patronal, o

qual não estava preparado para o diálogo social. Um segundo momento, já num processo

de consolidação do regime democrático, a contratualização das relações laborais assume-

se como o eixo fundamental da dinâmica social (Brandão & Parente, 1998).

Este quadro político-social é favorável à criação de serviços de pessoal com objetivos de

vertente administrativa para o cumprimento das obrigações legais que entretanto se tinham

tornado mais constrangedoras, particularmente ao nível contratual, salarial e promocional

(Brandão & Parente, 1998).

A função de tais serviços centrava-se no cumprimento das normas legais e convencionais

estabelecidas pela negociação coletiva dos CCT, nomeadamente o salário mínimo, a

contratação a prazo e a gestão das carreiras, na lógica da ascensão automática baseada

na antiguidade (Brandão & Parente, 1998).

Na década de 1980 a função mantém o pendor essencialmente administrativo e adiciona

às funções já referidas, a gestão dos processos de despedimento dos trabalhadores em

excesso, resultante da crise do emprego. A função pessoal nas empresas portuguesas é

marcada por um forte pendor legislativo, associado da forte intervenção estatal, que

embora possa ter um papel na defesa das condições de emprego, condiciona as empresas

que pretendem avançar para uma GRH desenvolvimentista (Brandão & Parente, 1998).

Ferreira (1991) confirma um predomínio dos modelos autocráticos e burocráticos de

organização do trabalho, que impedem a participação no processo de decisão, de

implementação, controlo e avaliação das formas de trabalho. O autor verifica que a

estrutura hierárquica de autoridade é piramidal e excessivamente formalizada e que os

comportamentos obedecem a regras e regulamentos coercivos para as relações

interpessoais.


18

1.1.3. Os Modelos de Gestão de Recursos Humanos

A globalização tem provocado uma forte concorrência, que envolve todos os continentes,

exigindo das empresas o aumento da produtividade, da qualidade e da redução dos custos.

Numa economia instável, as pessoas revelam os seus talentos e competências como

ferramentas estratégicas para obter uma vantagem competitiva para as empresas que

querem sobreviver à concorrência do mundo globalizado. Pessoas comprometidas,

focadas em resultados, capacitadas, resistentes à pressão e com habilidades de

relacionamento são os alicerces e a engrenagem que conferem à organização uma

vantagem competitiva (Pieper (1990).

Nesse contexto, a gestão de pessoas tem passado por um processo contínuo de mudanças

e modernização. As abordagens na gestão de pessoas têm sofrido significativas

transformações, fundamentadas nos modelos que vamos apresentar:

A Administração de Pessoal

Esta fase situa-se temporalmente entre o final do século XIX e os anos 1960, sendo

dominada pela gestão previsional dos efetivos (Gilbert, 1999). Em termos conceptuais este

modelo coincide com a abordagem clássica da organização, na qual dominam as lógicas

tayloristas/fordistas e, posteriormente, o movimento das relações humanas.

A década de 1950 coincide com o desenvolvimento da legislação social. Os serviços de

pessoal, agora tendencialmente designados por Direção de Relações Humanas, são

dirigidos por pessoal administrativo com formação jurídica, encarregues de fazer cumprir a

lei. Os temas prioritários são a motivação e a satisfação do pessoal e as práticas de gestão

centram-se nas remunerações, nas promoções e na formação (Horts & Charles-Henri,

1987).

Nesta fase, progride-se no sentido do reconhecimento do papel dos indivíduos no sistema

organizacional e assume-se o pressuposto de que a motivação e a satisfação dos

trabalhadores influencia positivamente a produtividade global da empresa. Num contexto

em que a conceção da organização do trabalho ainda era puramente taylorista, os serviços

de pessoal não são mais do que uma parte da administração geral da empresa, sendo a

ênfase colocada nos gabinetes de métodos. Os problemas de pessoal são geridos pelas

chefias com base em regulamentos, imposição da disciplina e da experiência profissional

(Sainsaulieu & Segrestin, 1997).


19

A Gestão de Pessoal

Este período, cronologicamente situado entre as décadas de 1960 e 1980, assinala a rutura

com a administração de pessoal e a entrada num novo paradigma sustentado numa lógica

qualitativa da GRH, por oposição à lógica quantitativa que vinha prevalecendo. A função

pessoal é dominada por preocupações humanistas, redescobrem-se os interlocutores

sociais da empresa e aposta-se na motivação no trabalho. A contestação à organização

científica do trabalho contribuiu para aproximar os parceiros sociais (sindicatos e

associações profissionais) da empresa devido, entre outros fatores, à alteração estrutural

da mão-de-obra nomeadamente a elevação dos níveis de escolaridade e a transformação

dos valores e representações face ao trabalho (Brandão & Parente, 1998).

É no âmbito desta conceção da “gestão de pessoal” que são formalmente criadas as

Direções de Pessoal e que os profissionais da função adquirem o estatuto de gestores

equiparados aos outros quadros da empresa. Desenha-se uma visão mais generalista e

moderna da função que visa promover a integração de elementos de gestão do pessoal

com vista a aumentar a produtividade global da empresa (numa perspetiva de minimização

de custos) e a desenvolver os indivíduos que, motivados, contribuirão melhor para a

performance da empresa. As práticas-chave nesta fase são a formação e a participação

(Horts & Charles-Henri, 1987).

Sob a orientação humanista, verifica-se a possibilidade de conciliação entre objetivos

económicos e sociais, e a conceção do pessoal como um custo começa a ceder a favor da

conceção do pessoal como um recurso. Ou seja, começa a vigorar a ideia de que as

pessoas podem dar contributos para melhorar a organização do trabalho e o

funcionamento da organização. Neste contexto, alarga-se o âmbito da função expresso no

interesse pela definição de políticas centradas na formação dos chefes de pessoal, na

definição de zonas de participação dos trabalhadores nas decisões e nas comunicações

informais por oposição às conceções burocráticas que tendiam a privilegiar os aspetos

formais da comunicação (Sainsaulieu & Segrestin, 1997).

Ao nível das práticas são privilegiadas a gestão das carreiras, a formação de adultos, o

aconselhamento ao pessoal, a informação e os critérios de recrutamento (Sainsaulieu &

Segrestin, 1997). Desta forma, a gestão previsional das carreiras, que consiste na procura

antecipada dos indivíduos adequados aos empregos disponíveis e que tem como principais

instrumentos a definição de funções, apreciação do potencial e organogramas de

substituição, representa o modelo de gestão do pessoal que vigora até meados da década

de 1970 (Gilbert, 1999).


20

A Gestão de Recursos Humanos

Esta conceção da função, também designada como fase da gestão integrada inspira-se

nos múltiplos contributos do Desenvolvimento Organizacional, da Gestão Estratégica e das

Teorias da Contingência (Bilhim, 2004).

Para Sainsaulieu (1993) a conceção da GRH que se desenvolve a partir da crise com início

nos anos 1980 representa uma resposta estrutural e de gestão às alterações produzidas

no ambiente das empresas.

Consequentemente, o desafio que se coloca à abordagem da GRH é o de responder às

mudanças verificadas no mercado de trabalho, no mercado dos produtos, nas expetativas

da força trabalhadora, na complexidade crescente dos processos de gestão, no

aparecimento de novas formas não normalizadas de trabalho, na mudança da importância

do coletivismo para uma abordagem mais individualista das relações entre as pessoas e a

organização, no surgimento de uma certa confiança na gestão, no declínio, em certas

áreas, da taxa de sindicalização dos trabalhadores e na sequência de todas as mudanças

relacionadas com a introdução de novas tecnologias de informação no contexto

organizacional (Tavares & Caetano, 1999).

Perante as alterações contextuais e a multiplicidade de fatores a ter em conta no processo

de tomada de decisão, aumenta a perceção de que os dirigentes têm um papel decisivo

para a organização, multiplica-se o interesse pela análise das suas tarefas e investe-se

nos métodos de seleção para encontrar dirigentes com elevado potencial e nos princípios

de decisão em grupo. Com a abordagem da GRH a função pessoal assume a gestão

previsional dos empregos e desenvolve novas práticas no domínio da gestão de grupos de

trabalho, da formação e da requalificação profissional ou da gestão das mobilidades, do

recrutamento e da internacionalização dos RH (Sainsaulieu, 1993).

A Gestão Estratégica de Recursos Humanos

Para Horts e Charles-Henri (1987) a visão contemporânea da função começa a desenhar-

se com a proximidade dos anos 1990, altura em que se colocam às empresas múltiplos

desafios de natureza tecnológica, económica, social e político-legal, face aos quais as

empresas mobilizam todos os seus recursos, inclusive os RH. A estrutura responsável pela

função assume como missão a mobilização e desenvolvimento das pessoas, agora

consideradas como um recurso no qual é necessário investir e, nesta perspetiva, os RH

são considerados os primeiros recursos estratégicos da empresa e a própria função

adquire o estatuo de grande função estratégica.


21

A Gestão Estratégica dos Recursos Humanos (GERH) distancia-se da visão quantitativa e

coletiva da anterior abordagem e propõe uma GRH qualitativa e individual. O movimento

de individualização da GRH privilegia a gestão previsional das competências, assumindo

a noção de competência um papel central, ou seja, as empresas tornam-se mais atentas

ao conteúdo dos empregos do que ao seu volume (Gilbert, 1999).

Inseridas num ambiente que persiste em ser turbulento e em mutação permanente, as

empresas procuram, por um lado, adaptar-se a esse ambiente e, por outro lado,

desenvolver a empregabilidade dos seus trabalhadores, por duas vias: internamente, pelo

desenvolvimento da polivalência, o aumento da mobilidade funcional e a prevenção da

exclusão; externamente, acompanhando o assalariado na aquisição de competências

reconhecidas e válidas no mercado de trabalho (Gilbert, 1999).

Peretti (1998) afirma que o interesse pela designação da GERH reflete a

consciencialização crescente de que o social e o económico estão fortemente imbricados

e sublinha o facto de a função adotar uma visão dinâmica dos recursos que gere. Isto é, a

função deve abranger o planeamento e a implementação de ações coerentes entre si e o

controlo dos resultados. Neste sentido, este é o modelo onde os procedimentos de gestão

previsional e preventiva dos empregos e das competências melhor se integram.

De modo complementar pode dizer-se ainda que o conceito de GERH integra as políticas

da GRH da organização com a estratégia corporativa, as filosofias de emprego, os valores

nucleares da empresa, as competências organizacionais e os processos de negócio que

acrescentam valor à organização. Esta nova conceção da gestão das pessoas nas

organizações pressupõe uma força de trabalho altamente implicada para com a

organização, altamente flexível nos papéis que assume e nas aptidões que desenvolve e

de muita qualidade. Estes objetivos atingem-se através de uma grande atenção prestada

a elementos chave, como sejam a seleção, a socialização, a formação e o desenvolvimento

de sistemas de recompensas (Tavares & Caetano, 1999).

Em suma, até aos anos 1960 predomina uma gestão de pessoas de cariz

predominantemente administrativo. A função é desempenhada por especialistas que

aplicam técnicas específicas para tratar os problemas do quotidiano da empresa. A partir

daí, e até à década de 1980, prevalece a fase de gestão, na qual se privilegiam as políticas

de cariz humano e social e uma perspetiva de médio prazo na evolução da empresa. Após

os anos 1980, a função entra na fase de desenvolvimento e procura responder aos desafios

atuais por via da conciliação das opções económicas, a aspiração ao lucro e a evolução

dos RH (Peretti, 1998).


22

1.1.4. As Práticas de GRH de Elevado Desempenho

Considerando o ambiente cada vez mais concorrencial vivido pelas empresas, as práticas

de gestão de recursos humanos de elevado desempenho, têm vindo a merecer uma

atenção crescente.

MacDuffie (1995) argumenta que a unidade apropriada de análise para estudar a estratégia

de gestão de recursos humanos não são as práticas de gestão de recursos humanos

singulares, mas os agrupamentos de práticas internamente consistentes, pois, quanto mais

subtil e peculiar for o alinhamento de práticas para uma determinada empresa, mais o

sistema de gestão de recursos humanos pode funcionar como um ativo estratégico, não

sendo facilmente imitado pelos concorrentes.

Wood e Wall (2002) conceptualizam os sistemas de práticas de elevado desempenho como

um agrupamento de práticas de gestão de recursos humanos separadas, mas interligadas,

que estão orientadas para recrutar e selecionar, desenvolver, motivar e reter os

trabalhadores nas empresas.

De acordo com Allen e Wright (2006) o objetivo das páticas de gestão de elevado

desempenho, é desenvolver ou influenciar os comportamentos dos trabalhadores de modo

a que possam contribuir para os objetivos estratégicos da empresa. O envolvimento dos

trabalhadores é determinante para assegurar a coerência no processo de desdobramento

dos objetivos da organização e melhorar a integração das metas, indicadores e planos de

ação.

No processo de desdobramento dos objetivos existem três critérios principais a ter em

consideração: compreensão dos objetivos pelos trabalhadores; negociação dos objetivos;

compromisso e simplicidade que proporcione uma boa visão do todo (Allen e Wright, 2006).

Bilhim (2004) refere que o envolvimento e a participação dos trabalhadores irão potenciar

a sua motivação, comprometimento e envolvimento, na concretização dos objetivos

definidos.

Pfeffer (1998) considera que “práticas de elevado compromisso” e “práticas de elevado

envolvimento” estão integradas e partilham das mesmas ideias, apresentando sete

dimensões destinadas a assegurar uma maior integração dos trabalhadores nos processos

e nos resultados, que considera contribuírem para o sucesso organizacional:


23

Segurança de emprego

De acordo com Pfeffer (1998), as organizações que adotam práticas que promovam um

sentimento de segurança de emprego junto dos seus trabalhadores, revelam maiores

índices de envolvimento por parte das pessoas.

Processos de recrutamento seletivos

As empresas que adotam esta prática, desenvolvem mecanismos que garantem a atração

de um número alargado de candidatos que possuam um conjunto de caraterísticas,

atitudes e aptidões inseridas na filosofia da organização, avaliam o seu potencial para

ocuparem funções do âmbito de responsabilidades superior, avaliam as competências

chave que se enquadrem na cultura distintiva da organização e apostam em competências

transversais que sejam mais difíceis de alterar através da formação, como é o caso das

competências emocionais (Pfeffer, 1998).

Equipas autogeridas e processos de descentralização das decisões

O recurso ao trabalho colaborativo e a esquemas de equipas autogeridas, parece

evidenciar um conjunto de vantagens assinaláveis. Estimula uma maior iniciativa e esforço

na procura de soluções e melhorias de processos que gerem desempenhos superiores e,

permite uma redução significativa de custos ao eliminar o recurso a supervisores na cadeia

de valor (Pfeffer, 1998).

Remunerações elevadas e contingentes ao desempenho da organização

A atribuição de incentivos para o desempenho de grupos ou equipas de trabalho, tem sido

uma prática frequente em sistemas de trabalho de elevada performance. Estas práticas

parecem ter um impacto significativo na criação de uma cultura direcionada para o

desempenho, através da promoção de uma filosofia de partilha do lucro e do risco, na qual

os trabalhadores sentem-se recompensados pelo esforço produzido (Pfeffer, 1998).

Formação e desenvolvimento

A aposta na formação intensiva dos seus trabalhadores tem sido uma prática sistemática

das organizações de elevado desempenho, procurando assim potenciar a sua vantagem

competitiva, criando a capacidade de aprenderem mais depressa que os seus

concorrentes. Através da formação, as organizações garantem o desenvolvimento das

competências identificadas como críticas para a prossecução da estratégia empresarial

delineada bem como a aquisição de novas competências para assegurar a sucessão de

trabalhadores chave a cargos de maior responsabilidade (Pfeffer, 1998).


24

Práticas de redução da distinção de estatuto hierárquico

Uma das estratégias usadas em sistemas de trabalho de elevada performance, tem

incidido no desenvolvimento de práticas que promovam a equidade e a cooperação, tais

como a remoção de símbolos ligados a fatores de estatuto ou posições de poder, a criação

de espaços comuns de trabalho e convívio, tais como open spaces, refeitórios e a aplicação

de políticas internas idênticas a todos os trabalhadores. Este é um passo importante na

garantia de que todos os membros de uma organização se sentem igualmente importantes

e envolvidos na empresa e que, deste modo, se constrói uma cultura de empresa igualitária

e participativa. Constitui também uma estratégia para encorajar os trabalhadores a

partilharem ideias num sistema de gestão aberto, porque a filosofia inerente é fomentar a

participação de todos para a melhoria contínua, porque todos são importantes para a

organização (Pfeffer, 1998).

Partilha de informação

A partilha e difusão de informações ligadas à vida da organização são uma prática

frequente em sistemas de trabalho de elevada performance e parecem conduzir a um

conjunto de benefícios quer para a empresa, quer para os trabalhadores. O facto de uma

organização partilhar informações relativas ao seu desempenho financeiro e às suas

estratégias de atuação, revela um voto de confiança relativamente aos seus trabalhadores

e representa um estímulo à melhoria organizacional, na medida em que disponibiliza

informação acerca dos níveis de desempenho alcançados, facilitando a ligação entre o

contributo individual ou das equipas aos resultados da empresa, melhorando a eficácia dos

colaboradores (Pfeffer, 1998).

De acordo com o autor, estas são as sete práticas de gestão de recursos humanos de

elevado desempenho básicas, podendo algumas delas, desdobrarem-se em várias

componentes, ou serem combinadas para o alcance de vantagens competitivas.

Huselid (1995) também constatou que as práticas de elevado desempenho estavam

associadas a retornos financeiros positivos para as empresas e que uma parte significativa

do impacto destas práticas surgia relacionado com a baixa rotatividade e a elevada

produtividade dos trabalhadores.

Bae e Lawler (2000) adotam a expressão de estratégias de gestão de recursos humanos

de elevado envolvimento para designar uma abordagem de gestão de recursos humanos

orientada para desenvolver e manter as competências e a implicação dos trabalhadores,

sendo estes considerados essenciais para a criação de vantagens competitivas nos

contextos organizacionais atuais.


25

Zacharatos, Barling, D’Iverso (2005) entendem que os sistemas de práticas de elevado

desempenho integram todas as componentes dos sistemas de elevado envolvimento,

elevada implicação, mas são mais abrangentes, enfatizando as vantagens competitivas

que é possível obter com a utilização destas práticas de gestão de recursos humanos.

Parece ser consensual que, subjacente à designação de “práticas de elevado

desempenho”, “elevado envolvimento”, “práticas estratégicas”, “boas práticas”, está uma

conceção de gestão de recursos humanos orientada para manter e desenvolver as

competências e a implicação organizacional dos trabalhadores e se concretiza em práticas

de recrutamento e seleção rigorosas, avaliação de desempenho orientada para o

desenvolvimento, segurança de emprego, promoções e recompensas baseadas no mérito,

práticas de formação e de desenvolvimento dos trabalhadores, práticas que incentivam a

participação nos processos de decisão e a partilha de informação sobre a empresa.

1.2. O OUTSOURCING

O conceito outsourcing é de origem anglo-saxónica e é uma palavra muito utilizada nos

dias de hoje. Através da técnica da separação da palavra, constata-se que a palavra

“outsourcing” deriva da junção de duas palavras com significados diferentes: “out” que

significa fora, e “source” que significa fontes. Assim, pode dizer-se que o outsourcing diz

respeito à utilização de uma fonte que é externa à organização (Oliveira, 2002).

Para Oliveira (2002), o outsourcing designa a utilização significativa de recursos externos

para realizar atividades que, tradicionalmente, seriam executadas por trabalhadores e por

outros ativos da própria empresa. Consiste em contratar com uma entidade externa à

organização a prestação de serviços relacionados com uma função ou área, abrangendo

a sua gestão diária.

Outra perspetiva, segundo Reis (2000), é que o outsourcing convenciona a um terceiro,

um contrato de prestação de serviços não estratégicos (que não produzem valor

acrescentado para os clientes) e por isso distantes do negócio central (core business) da

empresa.

O outsourcing está sempre associado a alguns conceitos, como o Make or Buy, mandar

fazer fora, externalização ou terceirização, todavia Conde (2005), considera que todas as

definições estão centradas em três elementos chave: compra de serviços ao exterior;

menores custos; maior especialização.


26

1.2.1. O Surgimento do Outsourcing

O conceito de outsourcing não é recente, tendo sido introduzido na era moderna como uma

estratégia usada por inúmeras organizações para atingir melhores resultados. O conceito

que começou a ganhar importância no início da década de 60, mais concretamente ao

nível dos Sistemas de Informação, quando as organizações contrataram entidades

externas para satisfazer as suas necessidades ao nível do processamento de dados

(Soininen, 1995).

Isto deveu-se ao facto do equipamento informático possuir um custo elevado, o que levou

a que as organizações tivessem de recorrer a entidades externas especializadas neste tipo

de serviços, uma vez que não tinham capacidade financeira para adquirir tais

equipamentos, ou seja, o outsourcing era uma necessidade e não uma opção (Gupta &

Gupta, 1995).

No decorrer da década de 90, o outsourcing cresceu, abarcando múltiplos sistemas e

envolvendo frequentemente uma transferência significativa de ativos, leasings e pessoas,

para fornecedores que agora assumem a responsabilidade por lucros e perdas (Lacity &

Hirschheim, 1995).

A nível mundial, nos últimos anos, tem-se assistido à intensificação e à diversificação do

leque de atividades que são objeto de outsourcing por parte das empresas. Se, há alguns

anos atrás, as organizações revelavam bastante receio em confiar a terceiros o controlo

operacional de várias tarefas tradicionalmente realizadas por trabalhadores e outros

recursos da própria instituição (exceto em determinados casos pontuais, como o da

segurança e limpeza), hoje em dia, observam-se inúmeras situações em que as empresas

“entregam” a organizações externas a totalidade das funções anteriormente

desempenhadas pelo seu Departamento de Sistemas de Informação, ou mesmo pelo seu

Departamento de Recursos Humanos (Varajão, 2001).

Uma tendência análoga verifica-se ao nível dos serviços públicos: os governos de vários

países começaram a questionar a realização de determinadas atividades por instituições

ou funcionários públicos, considerando a hipótese de confiar a entidades privadas a própria

gestão dessas instituições (Varajão, 2001).

Transformações deste género têm vindo a observar-se em vários setores, nos anos mais

recentes. A contratação de serviços de terceiros para assegurar a prestação de certas

tarefas de apoio geral é uma realidade nas organizações portuguesas. Tem havido um


27

alargamento do âmbito das atividades realizadas em outsourcing, e, em algumas iniciativas

de parcerias público-privadas (PPP), as entidades privadas detêm um papel importante na

gestão de instituições públicas (Varajão, 2001).

O crescimento do mercado de outsourcing está a ser impulsionado por diversos fatores,

como a globalização, as privatizações, a desregulação e a inovação tecnológica, que,

ainda que de uma forma indireta, causam uma concorrência crescente à escala mundial.

Tal facto faz com que muitas empresas recorram a entidades externas para transformar as

suas estruturas, a fim de se tornarem mais competitivas e se manterem operacionalmente

eficientes (Oliveira, 2002).

Se muitas vezes, no passado, o outsourcing era visto como uma forma de reduzir custos

ou uma forma de a empresa se focalizar apenas na sua atividade principal, hoje em dia é

visto como uma importante ferramenta de gestão no sentido de tornar a empresa mais

competitiva (Oliveira, 2002).

1.2.2. As Tipologias de Outsourcing

A determinação do nível e profundidade com que se irá operar o outsourcing implica a

adoção de uma das seguintes tipologias (Varajão, 2001):

Outsourcing total ou puro: recorre-se ao outsourcing para exteriorizar completamente uma

determinada função sendo que, neste caso, todas as atividades inerentes a essa função

são transferidas para atores externos à organização, inclusive, as próprias necessidades

de recursos humanos.

Outsourcing parcial ou seletivo: recorre-se ao outsourcing, por exemplo, no caso dos

sistemas de informação, apenas para a programação de uma nova aplicação, sendo que

a manutenção do sistema continuará a ser feita dentro da organização com os recursos

humanos e materiais da organização.

Insourcing: alargam as tipologias de outsourcing acrescentando às tipologias anteriores

uma nova categoria – o insourcing, que deverá ser usado para designar a opção pela

manutenção da produção de bens e/ou serviços internamente quando tenha havido lugar

a uma avaliação formal da opção de exteriorização e que, na sequência dessa avaliação,

se tenha optado pela manutenção das atividades internamente por se considerar esta

opção mais vantajosa.


28

Outsourcing de processos de negócio: o outsourcing tem, nos últimos tempos, alargando-

se a algumas áreas de negócio surgindo uma nova tipologia, o outsourcing de processos

de negócio. Nesta tipologia, a entidade contratada é responsável pelo desenvolvimento da

totalidade de uma função de negócio. Esta tipologia está associada ainda aos benefícios

para o negócio da organização (outsourcing associado a benefícios para o negócio).

Reportando para os contratos que se estabelecem com base nos contributos da entidade

externa para o organismo, o contrato é, assim, indexado às mais-valias que a organização

externa consegue para o organismo, sendo que as contrapartidas financeiras estão

dependentes dessas mais-valias. A particularidade desta tipologia é que prevê uma

repartição do risco tanto pela organização que recorre ao outsourcing como pela entidade

prestadora dos serviços ou produtos alvo de outsourcing. A principal dificuldade prende-se

com a identificação à partida tanto dos benefícios como dos riscos potenciais.

Outsourcing de serviços partilhados: esta tipologia de outsourcing distingue-se das

restantes na medida em que, regra geral, a prestação de bens e serviços, apesar de deixar

de ser efetuada diretamente pelo organismo, mantém-se no mesmo grupo empresarial ou,

no caso da administração pública, na mesma pessoa coletiva (Estado). Trata-se da criação

de estruturas comuns e transversais a vários organismos, que se ocupam da realização de

atividades e tarefas não integradas, regra geral, no core-business da organização e que

podem ser transferidas para centros de serviços partilhados. Estas tarefas, apesar de

terem maioritariamente uma natureza administrativa ou logística, são vitais para o bom

funcionamento da organização. Incluem-se neste role de tarefas, a gestão de recursos

humanos, a gestão financeira e contabilística, a negociação e aquisição de bens e serviços,

a gestão de edifícios, os serviços de segurança, os serviços de limpeza, os serviços de

transporte, a gestão de frotas automóveis, o helpdesk de clientes e call centres, o apoio

jurídico e os sistemas de informação e comunicação, incluindo o suporte técnico.

Se à partida o conceito de outsourcing parece não evidenciar dificuldades de interpretação,

sendo até usado frequentemente como um termo genérico, as diferentes tipologias de

outsourcing existentes remetem o conceito para circunstâncias mais complexas que

exigem análises mais profundas aquando da decisão de o adotar (Varajão, 2001).

Devem ser considerados um conjunto de fatores quando se avalia a possibilidade de

recorrer ao outsourcing: Que serviços ou produtos serão alvo de outsourcing? Recorrer-

se-á ao outsourcing para serviços e/ou produtos centrais ou não centrais ao negócio? Que

tipologia de outsourcing adotar? Existirá transferência de propriedade de ativos? Que

responsabilidades se podem exigir? Qual o grau de dependência com que se ficará? Quais

os riscos envolvidos e qual a sua repartição? Existe a possibilidade de perda ou quebra de


29

confidencialidade? Estas e outras questões devem ser avaliadas previamente e

ponderadas em conjunto com as vantagens e desvantagens de recorrer a este instrumento

de gestão, tanto na gestão privada, como na gestão pública e em particular nesta última

por se tratar de financiamento público (Varajão, 2001).

1.2.3. As Vantagens e as Desvantagens do Outsourcing

Nos últimos anos, as organizações têm recorrido com frequência crescente ao outsourcing.

Contudo, é preciso notar que, em alguns casos, o fizeram sem a perceção clara que uma

parte importante do seu ciclo de produção, de bens ou serviços, deixava de ser,

diretamente controlável pela organização e implicava, em algumas situações, a revelação

de dados importantes (da organização e clientes/utentes) para a prossecução dos seus

objetivos. Assim, se por um lado o outsourcing é visto como uma opção de gestão

vantajosa, por outro, as desvantagens/limitações podem colocar as organizações em

situações difíceis de gerir (Varajão, 2001).

De seguida serão enumeradas algumas vantagens do outsourcing, encontradas ao longo

da bibliografia consultada:

Outsourcing de atividades não críticas, permite a libertação de recursos para serem

aplicados no objetivo central da empresa e consequente aumento de

competitividade (Santos, 1998);

Permite aceder a tecnologias às quais a organização não tinha acesso por meios

próprios devido ao seu elevado custo (Santos, 1998);

Melhora o controlo orçamental e a transparência, pois existe um contrato onde são

fixados prazos, quantias e condições de pagamento (Santos, 1998);

Transforma os custos fixos em custos variáveis, o que permite adquirir apenas os

recursos na medida exata que se necessita (Benko, 1993);

Partilha riscos, nomeadamente riscos de investimento que uma organização efetua

aquando da aquisição de equipamento, que com a implementação do outsourcing

irão ser transferidos para uma entidade externa (Benko, 1993);

Aumenta a competitividade e a eficiência operacional (Nunes, 2008);

Diminui as necessidades de investimento e sua melhor afetação no sentido de

melhorar a capacidade competitiva (Nunes, 2008);

Soluciona as atividades de difícil gestão ou controlo (Antonucci, Lordi & Tucker,

1998);


30

Reduz o risco na contratação do colaborador, pois o contrato pode incluir uma

cláusula que permita rescisão do contrato em caso de insatisfação, o que permite

uma rápida mudança (Antonucci, Lordi & Tucker, 1998);

Melhora a capacidade de mudança organizacional, pois o recurso a uma entidade

externa vai acelerar a transição para as novas tecnologias, evitando o lento

desenvolvimento de estruturas internas (Jarvlep, 1995);

Reduz a necessidade de recrutamento de recursos humanos altamente

qualificados e experientes num mercado onde predomina a escassez dos mesmos

(Jarvlep, 1995).

Observamos agora algumas das desvantagens e respetivas implicações, relacionadas com

a utilização do outsourcing:

Perda de controlo da execução das atividades e consequente maior necessidade

de controlo (Santos, 1998);

Perda de confidencialidade pois são cedidas à empresa subcontratada informações

que poderão ser vitais para a organização (Santos, 1998);

Má qualidade do serviço prestado e diminuição do nível da satisfação, razão pela

qual a qualidade do serviço deverá ser um critério primário na seleção da empresa

subcontratada (Khosrowpour, Subramanian & Gunterman, 1995);

Menor envolvimento e dedicação por parte da empresa prestadora do serviço

(Khosrowpour, Subramanian & Gunterman, 1995);

Menor alinhamento com a estratégia e a cultura da organização (Gupta & Gupta,

1995);

Custos mais elevados do que se as atividades tivessem sido executadas com os

meios internos pois as organizações têm capacidade semelhante à empresa

contratada (Gupta & Gupta, 1995);

Perda de flexibilidade e reação lenta à mudança pois devido à escolha deste tipo

de serviço, as organizações deixam de estar equipadas para o desempenho

daquela tarefa (Lacity & Hirschheim, 1995);

Perda de conhecimento crítico do negócio como resultado da redução da equipa

de trabalho (Lacity & Hirschheim, 1995);

Exposição aos riscos de instabilidade dos fornecedores pois se este for afetado por

dificuldades financeiras a organização pode ser afetada, nomeadamente, com a

perda de qualidade do serviço prestado (Benko, 1993);

Desmotivação do pessoal, gerada pelas instabilidades associadas ao processo,

nomeadamente, rumores de despedimentos (Palvia & Parzinger, 1995).


31

É habitual as organizações recorrerem ao outsourcing ponderando apenas as vantagens

que lhes estão associadas, menosprezando as desvantagens ou o próprio contexto que as

circunda. Se, para algumas organizações, os ganhos com a adoção do outsourcing foram

muito positivos, para outras trouxe terríveis problemas, pois o outsourcing não é uma

solução para todas as organizações. Só depois de uma detalhada avaliação às vantagens

do outsourcing, e a uma ponderada reflexão quanto às desvantagens e ao contexto em

que a organização opera, é que se poderá fazer uma correta avaliação acerca da

viabilidade do recurso a este instrumento (Varajão, 2001).

Mesmo nos casos em que se presuma ser vantajosa a adoção do outsourcing deverá ser

desenhado com cuidado o recurso a este mecanismo, avaliando entre as diferentes

tipologias aquela que melhor responderá aos objetivos da organização (Varajão, 2001).

1.3. O OUTSOURCING E A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

O outsourcing de atividades por parte das organizações é uma questão de boa gestão,

pois à medida que as organizações crescem a complexidade da sua gestão cresce mais

que proporcionalmente e, com este crescimento exponencial dos órgãos de gestão

requeridos para suportar o desenvolvimento da empresa, crescem também

exponencialmente os custos de manutenção da organização e das suas estruturas. O

outsourcing de atividades não nucleares das organizações surge então como uma das vias

possíveis para a melhoria da sua gestão, permitindo a diminuição dos seus custos de

funcionamento global e a concentração dos esforços nas atividades consideradas

realmente fundamentais para a organização, aumentando a sua eficácia (Duarte, 2000).

Para ceder atividades em outsourcing uma organização deve ter a capacidade de: primeiro,

saber que atividades ou setores devem ser cedidos em outsourcing, de acordo com a sua

estratégia de desenvolvimento; segundo, determinar que tipo de outsourcing é o mais

adequado para a atividade ou setor; terceiro, certificar-se que o parceiro escolhido para

realizar as atividades em outsourcing não só é competente para as realizar hoje, mas é

capaz de prestar um serviço flexível, a longo prazo, com revisões contratuais periódicas

(Duarte, 2000).

O outsourcing deve portanto constituir um parceiro de negócios a longo prazo, com

capacidade para ir adaptando a sua atuação às necessidades da organização que cede as

atividades e de ir ajustando o contrato da sua prestação às condições de concretização da

parceria de negócios (Duarte, 2000).


32

Cada vez as empresas recorrem mais à externalização de serviços e as empresas

prestadoras sentem novas tendências nesta área. Do lado de quem procura serviços em

outsourcing, a intenção é simples: obter ajuda, de preferência especializada, de preferência

a preços menores, para áreas que não são as suas áreas de negócio e, dedicar-se a 100%

ao seu negócio (Carvalho & Marcelino, 2015).

Fornecedores de serviços das mais diversas áreas apontam as vantagens de contratar em

outsourcing (Carvalho & Marcelino, 2015):

João Gonçalves, diretor de Global Technology da IBM Portugal, diz que o

outsourcing é uma boa forma de reduzir os seus custos e obter mais flexibilidade

sem perder qualidade no serviço.

João Luís, associate partner da KPMG Portugal, frisa que o outsourcing é uma

forma de garantir flexibilidade de recursos em função das necessidades da

empresa.

Alexandre Oliveira Correia, diretor da Contact, empresa de contact centers, explica

que além da flexibilidade, o outsourcing garante volatilidade do negócio,

variabilização do custo e redução do risco do negócio.

Paulo Ribeiro, partner da PwC, responsável pela área de Tax Management &

Accounting Services, fala da importância do Business Process Outsourcing (BPO),

um processo de contratação de um serviço para gerir áreas não core das empresas,

referindo que leva a reduções de custos operacionais significativas. Em sua

opinião, a introdução de mais tecnologia é também bastante visível. Antecipa que

a era da digitalização não passará ao lado desta atividade, com as empresas a

procurarem soluções cada vez mais globais.

A consultora Gartner também considera que a evolução tecnológica terá uma

palavra a dizer no mundo dos serviços em outsourcing mas também na forma de

funcionamento das empresas.

Joaquim Guedelha, administrador do ISQ, que oferece vários serviços de

outsourcing acredita que as empresas querem parceiros duradouros, que

incorporem e valorizem os seus objetivos, que lhes libertem recursos. E lembra que

se há uns anos procuravam serviços estandardizados, mantendo a sua gestão

internamente, agora recorrem ao outsourcing mesmo em áreas mais sensíveis,

como a investigação aplicada, a inovação e o desenvolvimento de produto.


33

Carla Marques, General Manager da Randstad Contact Centres, partilha da mesma

opinião, dizendo que agora o outsourcing é utilizado em áreas inimagináveis há uns

anos, como o back-office, ou a gestão de lojas, acrescentando que as empresas

procuram serviços transversais e integrados, e que a tecnologia de suporte e

controlo operacional tem evoluído significativamente com as empresas a procurar

as melhores soluções tecnológicas.

Na logística estes fatores são essenciais e, Isabel Viçoso, administradora da Logic,

acredita que neste setor a prioridade é encontrar soluções à medida, abrangentes

e que respondam às necessidades distintas em cada fase dos processos. E a chave

do sucesso está em antecipar as tendências do mercado, transferindo para a

empresa que fornece os serviços toda a complexidade. Por isso crê que o recurso

ao outsourcing é facilitador económico e competitivo, uma vez que permite às

empresas capitalizar um controlo de custos, acrescentar capacidade de

especialistas e obter soluções flexíveis.

Aumentar as vendas é o principal objetivo das empresas. Ter equipas especializadas com

formação, é por isso uma garantia de sucesso. E a solução pode passar pelo recurso ao

outsourcing (Carvalho & Marcelino, 2015).

José Couto, Diretor Ibérico de Recursos Humanos da Schindler, empresa que presta

serviços em outsourcing, no setor de elevadores e escadas rolantes, tem uma vasta

experiência na gestão de pessoas e liderança de equipas, a trabalhar em diferentes

mercados internacionais, como Luxemburgo, Alemanha, França, Espanha, Marrocos,

Turquia, Roménia, Portugal, Botsuana, Índia, África do Sul e França. Esta gestão passou,

em alguns casos, por instalações de fábricas em locais sem qualquer tradição industrial,

com números de trabalhadores quase sempre acima do milhar e, muitas das vezes, com

prazos reduzidos. Mas passou também por alguns projetos de encerramento de unidades

fabris que, pelo número de pessoas envolvidas e pelo impacto nas comunidades em que

estavam inseridas, foram processos difíceis de gerir e requereram um trabalho mais

cauteloso e específico (Carvalho & Marcelino, 2015).

Atualmente, o seu trabalho na Schindler desenvolve-se a uma escala ibérica, o que implica

moldar o trabalho às diferentes caraterísticas que encontra nas realidades portuguesa e

espanhola. No entanto, apesar de estes não serem mercados antípodas, o sucesso da

gestão de recursos humanos eficaz passa, na sua opinião, por uma definição objetiva da

missão e valores pretendidos para a empresa, que ultrapasse barreiras culturais ou

geográficas e que seja, naturalmente, compreendida e partilhada por todos. Esta

linguagem comum é a base que considera imprescindível para um trabalho a nível


34

internacional, no qual seja necessário gerir um número considerável de pessoas (Carvalho

& Marcelino, 2015).

José Couto afirma que, no setor de elevadores e escadas rolantes, a Schindler se baseia

na cultura de responsabilização dos trabalhadores, identificação de potenciais talentos e

suporte ao seu desenvolvimento, através de uma comunicação fluida e frequente no seio

das equipas, reconhecendo o mérito e o desempenho profissional. Estes são os princípios

basilares para a estratégia de recursos humanos, que se estendem a todas as unidades

do grupo, independentemente da sua localização geográfica. Esta linha orientadora integra

os valores e a identidade da empresa, que se baseia na segurança, criação de valor para

o cliente, compromisso com o desenvolvimento dos trabalhadores, liderança e integridade.

Com o desenvolvimento desta linguagem, coerente com a missão e os valores do grupo,

considera que é possível fortalecer o capital humano para enfrentar conjunturas instáveis

e menos favoráveis (Carvalho & Marcelino, 2015).

Na gestão de recursos humanos, o Diretor Ibérico de Recursos Humanos da Schindler,

considera a identificação e a retenção de talentos, ações vitais, pois são decisivas para o

percurso do trabalhador. Este não é um processo estanque e é precisamente a conciliação

destes momentos que definem o êxito. Ao descurar um destes aspetos a falência do

processo é inevitável. Cada manager deve ter uma clara obrigação no desenvolvimento

das respetivas equipas, acompanhando os seus colegas e assegurando o seu

desenvolvimento pessoal e profissional (Carvalho & Marcelino, 2015).

As boas práticas na área de recursos humanos passam também por uma forte aposta na

área da formação, centrada no desenvolvimento das capacidades e responsabilidades de

cada trabalhador. As organizações, tendencialmente, vão investir cada vez mais na

qualidade de vida dos trabalhadores, valorizar elevados padrões de desempenho,

enfatizando as competências através de uma comunicação eficiente. Este é o caminho

para aumentar a produtividade (Barros, 2014).

A gestão de recursos humanos passou a desempenhar um papel fundamental neste tipo

de organizações que, além das políticas de RH, é responsável pelas demais áreas da

organização, como também pela elaboração das estratégias que estejam em consonância

com os objetivos organizacionais (Barros, 2014).


35

II - METODOLOGIA E ESTUDO EMPÍRICO

Este capítulo apresenta o objeto de estudo em análise e a estratégia metodológica que

confere e sustenta a investigação, identificando o tipo de pesquisa, as técnicas de recolha

de informação e a caraterização da amostra.

2.1. METODOLOGIA

A opção metodológica é uma questão fundamental na realização da investigação, partindo

do princípio que se torna essencial a existência de uma forte coerência entre o objeto de

estudo, o propósito com que este é desenvolvido, os pressupostos que o guiam e a opção

metodológica adotada.

Cordeiro (2008) defende que a construção da estratégia metodológica não se pode centrar

exclusivamente na tentativa de compatibilização dos métodos disponíveis, partindo do

pressuposto de que podem ser utilizados todos e em qualquer circunstância, recenseados

no reportório de instrumentos válidos. Neste sentido, cada pesquisa tem caraterísticas e

condições próprias e possui técnicas de investigação específicas e apropriadas,

assumindo extrema importância a sua operacionalidade e potencialidade.

Nesta investigação pretende-se analisar as perceções dos trabalhadores sobre as práticas

de gestão de recursos humanos em empresas outsourcing, identificando e caraterizando,

numa primeira fase, as práticas de gestão de recursos humanos e o surgimento do

outsourcing com as vantagens e desvantagens associadas, para posteriormente se aferir

a forma como os conceitos se inter-relacionam e como são percecionados pelos

trabalhadores das empresas analisadas.

Considerando a natureza e o objetivo geral da investigação, optou-se pela escolha de uma

metodologia de natureza exploratória e descritiva, onde se irá recorrer ao estudo de caso

com uma abordagem quantitativa, utilizando técnicas documentais, com a análise de

documentos, e técnicas não documentais, com o inquérito por questionário. Os dados

recolhidos por questionários fazem sentido quando são alvo de tratamento quantitativo,

comparando categorias de respostas e estudo de correlações (Almeida e Pinto, 1995).

Recorre-se à pesquisa quantitativa, por esta ser mais descritiva e objetiva. Segundo

Gunther (2006) a pesquisa quantitativa utiliza-se quando se sabe exatamente o que deve


36

ser perguntado para atingir os objetivos da pesquisa, permitindo que se realizem projeções

para a população representada.

Gunther (2006) defende ainda que a pesquisa quantitativa é um estudo estatístico que se

destina a descrever as características de uma determinada situação, medindo

numericamente as hipóteses levantadas a respeito de um problema de pesquisa. As

informações são colhidas por meio de um questionário estruturado com perguntas claras

e objetivas, garantindo a uniformidade de entendimento dos entrevistados. É

especialmente projetada para gerar medidas precisas e confiáveis que permitam uma

análise estatística. As questões devem ser diretas e facilmente quantificáveis e a amostra

deve ser grande o suficiente para possibilitar uma análise estatística confiável. A análise

de dados quantitativos e o cruzamento entre as informações, vão produzir algo qualitativo.

A metodologia adotada justifica-se, pois a sua base é essencialmente o trabalho de campo,

estudando a empresa no seu contexto real, tirando partido de fontes múltiplas com recurso

observações, questionários, documentos e artefactos (Freixo 2011).

2.1.1. Recolha de Dados Documentais

Segundo Boni e Quaresma (2005), a observação pode ser considerada uma técnica de

recolha de dados para conseguir informações sobre determinados aspetos da realidade.

Esta técnica ajuda o pesquisador a identificar e obter provas a respeito de objetivos sobre

os quais os indivíduos não têm consciência, mas que orientam o seu comportamento.

A observação obriga o pesquisador a ter um contacto mais direto com a realidade. Esta

técnica é denominada por observação assistemática, onde o pesquisador procura recolher

e registar os factos da realidade sem a utilização de meios técnicos especiais, ou seja, sem

nenhum planeamento ou controle. Geralmente este tipo de observação é utilizado em

estudos exploratórios sobre o campo a ser pesquisado (Boni & Quaresma, 2005).

De acordo com Quivy e Campenhoudt (2005), a utilização da análise documental permite

ao investigador despender de menos recursos, no entanto poderá o investigador não poder

divulgar a informação a que teve acesso por uma questão de confidencialidade, opção que

foi tida em conta nesta investigação.

A análise documental incidiu sobre a informação disponibilizada pela organização, apenas

para consulta, nomeadamente páginas da intranet e outros documentos formais como, o


37

Manual de Avaliação de Desempenho, o Manual de Acolhimento e Integração, o Manual

de Funções e os Indicadores de Desempenho dos trabalhadores.

A economia de tempo e de dinheiro que permite ao investigador consagrar o essencial da

sua energia à análise propriamente dita é uma das principais vantagens na adoção deste

método (Quivy & Campenhoudt, 2005).

2.1.2. Inquérito por Questionário

O inquérito por questionário é um instrumento de investigação que utiliza processos de

recolha sistemática de dados, com vista a dar resposta a um determinado problema.

Baseia-se normalmente numa série de perguntas a serem aplicadas a uma amostra

representativa do grupo que se pretende estudar e os dados recolhidos são de fácil

tratamento, uma vez que as respostas, em particular são fechadas, permitindo uma fácil

quantificação dos resultados e, consequentemente, a sua análise estatística resulta

facilitada (Almeida e Pinto, 1995).

Para Almeida e Pinto (1995), a utilização deste instrumento de recolha de informação

pressupõe um trabalho faseado em três momentos: planificação; execução; tratamento da

informação.

Planificação: consiste na delimitação do âmbito dos problemas a estudar e

informação a obter (objetivos do questionário), na formulação de hipóteses teóricas

que se pretendem verificar, na delimitação rigorosa do universo ou população do

inquérito e construção de uma amostra representativa e, na planificação das

secções do questionário formulando as questões que integram cada secção.

Execução: a opção por um inquérito de administração indireta exige a seleção e

formação dos entrevistadores, enquanto um questionário que se destina a ser

autoadministrado não deve descurar-se pormenores como o aspeto gráfico e as

soluções mais eficazes de envio e devolução do mesmo.

Tratamento da Informação: esta fase inclui, além de outras operações, a

codificação das respostas, o apuramento e tratamento da informação e a

elaboração das conclusões fundamentais a que o inquérito tenha conduzido. A

apresentação dos resultados concretiza-se normalmente na redação de um

relatório de inquérito.


38

A construção do questionário e a elaboração das questões constituem uma fase crucial no

desenvolvimento de um inquérito como método de investigação. Quaisquer imprecisões,

erros ou ambiguidades precisam de ser eliminados antes de uma aplicação em campo,

pois estas, por mínimas que sejam, exercerão impacto decisivo no total das operações

posteriores em direção às conclusões (Almeida e Pinto, 1995).

Na formulação das questões é necessário assegurar que a linguagem se adapta ao

público-alvo, que se evita a irrelevância e a ambiguidade, que se evitam assuntos de

natureza pessoal ou que possam ser dedicados para o inquirido, se obedece aos princípios

da clareza, da concisão, da coerência e da neutralidade (Almeida e Pinto, 1995).

As vantagens da utilização do inquérito por questionário estão na recolha de informações

sobre grande número de indivíduos, a possibilidade de fazer comparações precisas entre

as respostas dos inquiridos, a facilidade de análise e sistematização de resultados e o

baixo custo (Almeida e Pinto, 1995).

As desvantagens poderão estar no material recolhido poder ser superficial, as perguntas

padronizadas não permitirem captar diferenças de opinião significativas ou subtis entre os

inquiridos e as respostas poderem dizer respeito mais ao que as pessoas dizem que

pensam do que ao que efetivamente pensam (Almeida e Pinto, 1995).

Cabe ao investigador selecionar o tipo de questões a apresentar de acordo com o fim para

o qual a informação é usada, as características da população em estudo e o método

escolhido para divulgar os resultados, tendo em conta as vantagens e desvantagens de

cada tipo de respostas (Almeida e Pinto, 1995).

Neste estudo é aplicado um inquérito por questionário adaptado de Esteves (2008), de

respostas fechadas, onde o inquirido apenas seleciona a opção (entre as apresentadas)

que mais se adequa à sua opinião (Anexo I).

As questões fechadas permitem rapidez e facilidade de resposta, maior uniformidade,

facilidade na categorização das respostas e simplificação na análise. Contudo, este tipo de

questões, também podem apresentar dificuldades em elaborar as respostas possíveis para

uma determinada questão, não estimular a originalidade e a variedade de respostas, ou

pode o inquirido optar por uma resposta que se aproxima mais da sua opinião embora não

sendo esta uma representação fiel da realidade (Almeida e Pinto, 1995).

A primeira parte do questionário tem como finalidade aferir as perceções dos trabalhadores

sobre as práticas de gestão de recursos humanos numa empresa outsourcing do setor de

elevadores e escadas rolantes, analisando o enquadramento das mesmas na literatura.


39

Neste questionário, estão presentes práticas de gestão de recursos humanos de elevado

desempenho, relacionadas com segurança de emprego, avaliação de desempenho,

práticas de remuneração, oportunidades de carreira, oportunidades de formação,

oportunidades de participação e acesso à informação, verificando-se a lacuna de não

recolher informação sobre o recrutamento seletivo. A este nível, Esteves (2008),

sistematizou um conjunto de estudos que contribuíram para a construção das questões

relativas às práticas de GRH (Anexo II).

A aplicação deste questionário composto por 31 itens implica a medição dos aspetos que

se pretendem estudar, com a utilização de escalas. É utilizada a escala de Likert com uma

série de cinco proposições, das quais o inquirido deve selecionar uma: discordo totalmente;

discordo; não concordo nem discordo; concordo; concordo totalmente. A cotação das

respostas varia de modo consecutivo utilizando pontuações de 1 a 5, onde 1 representa

“discordo totalmente” e 5 representa “concordo totalmente”.

A segunda parte do questionário tem como objetivo a recolha de dados sociodemográficos,

para caracterização da amostra e para análise de variáveis demográficas relacionadas com

as dimensões em estudo.

A aplicação do questionário efetuou-se através do envio de uma mensagem eletrónica

(email) para os trabalhadores com funções de técnicos de manutenção e chefes de equipa.

Para os trabalhadores com funções de administrativos e quadros superiores, a aplicação

do questionário foi feita presencialmente com uma breve apresentação do estudo,

realçando a importância da participação e garantindo a confidencialidade.

Os dados obtidos, foram registados numa base de dados, permitindo o tratamento da

informação de forma agregada e estatística, analisada quantitativamente, tendo por base

o programa informático de gestão e análise de dados de inquéritos SPSS - Statistical

Package for the Social Sciences, versão 20, sintetizando os dados através de

procedimentos adequados, detetando tendências, padrões e correlações (Pereira, 2004).

Através dos dados obtidos foram calculadas frequências, médias, desvio padrão,

cruzamentos de variáveis e correlações, através do cálculo do Coeficiente de Correlação

de Pearson, o que permitiu aferir o grau de dependência entre variáveis (Cohen, 1988).


40

2.2. OBJETO DE ESTUDO

Pretende-se analisar a temática apresentada no setor de elevadores e escadas rolantes

(CAE 43290), incidindo a investigação numa empresa de referência em Portugal.

A presente investigação encontra-se autorizada pela empresa. Contudo, foi solicitado o

anonimato da mesma por se tratar de um setor muito competitivo e concorrencial.

2.2.1. Caracterização do Setor

Os elevadores e escadas rolantes (CAE 43290) são equipamentos eletromecânicos

utilizados em edifícios de habitação, de comércio, de serviços ou mistos para o transporte

em altura de pessoas e bens.

Fazendo uma retrospetiva histórica é possível constatar que os sistemas de elevação já

eram utilizados pelas antigas civilizações. Um dos melhores exemplos é o império egípcio,

aproximadamente em 2850 a.C., na construção da Pirâmide de Quéops, também

conhecida como a Grande Pirâmide, a maior e mais antiga das três Pirâmides de Gizé

onde foram utilizados em grande escala os antepassados dos elevadores atuais (Duarte,

2014).

Com o passar dos séculos foram aparecendo várias máquinas de elevação com distintas

funções. Desde o transporte de água em longas distâncias através de baldes fixos a

grandes rodas durante o século III a.C., ou nos combates épicos entre gladiadores e

animais na Roma Antiga em que eram elevados até à arena sob um sistema movido por

escravos, no século V a.C. (Duarte, 2014).

A nível de desenvolvimento, os sistemas de elevação não sofreram grandes progressos

por imenso tempo, apenas melhoramentos no processo de suspensão e impedimentos que

as rodas de tração saltassem. Somente no século XVI e devido ao reconhecido génio de

Leonardo da Vinci com os seus inúmeros esboços de máquinas, boa parte delas de

elevação, que trouxeram um contributo para os projetos nesta área. Mas foi no início do

século XIX e com a revolução industrial em curso que surgiram as grandes inovações nos

elevadores, tais como os conhecemos hoje (Duarte, 2014).

No campo dos hidráulicos, foi em 1823 que Briquet apresentou ao mundo um elevador que

possuía um tanque móvel com água que servia como contrapeso. O seu funcionamento


41

consistia em fazer subir ou descer o elevador através da transferência da água com recurso

a uma bomba a vapor para um depósito no topo da plataforma. Uns anos depois a técnica

foi aperfeiçoada pela empresa Zellerfeld na exploração mineira na Alemanha, em que a

cabina de transporte dos operários era forçada a subir através da força exercida por um

êmbolo hidráulico de enormes dimensões movido por óleo injetado à pressão (Duarte,

2014).

Na cidade de Nova York, em 1853, o americano Elisha Graves Otis, fundador da

mundialmente conhecida empresa de elevadores Otis, concebeu o primeiro elevador

seguro de passageiros ao introduzir uma inovação que veio revolucionar totalmente o

conceito através dum dispositivo de segurança que permite imobilizar o elevador através

de um sistema de cunhas que encaixam nas guias, em caso de falha relacionada com os

cabos de suspensão e por conseguinte de velocidade excessiva da cabina (Duarte, 2014).

Com a evolução, aos elevadores foram sendo incrementados mais mecanismos de

controlo e dispositivos de segurança a partir da invenção de Otis para garantir maior

rapidez, conforto e segurança de pessoas e bens.

O setor de elevadores e escadas rolantes (CAE 43290) tem crescido não só em Portugal,

mas em todo o mundo, obrigando a que o mesmo seja abrangido por regulamentação muito

específica, nomeadamente no que diz respeito à segurança. É o Decreto-Lei n.º 320/2002

de 28 de Dezembro, que estabelece o regime de manutenção e inspeção de ascensores,

monta-cargas, escadas mecânicas e tapetes rolantes.

O proprietário de uma instalação em serviço é obrigado a celebrar um contrato de

manutenção com uma EMIE (Entidade de Manutenção da Instalação de Elevação),

podendo optar pelo tipo de contrato, de manutenção simples ou completa (Decreto-Lei n.º

320/2002 de 28 de Dezembro):

Contrato de Manutenção Simples: é destinado a manter a instalação em boas

condições de segurança e funcionamento, sem incluir substituição ou reparação de

componentes.

Contrato de Manutenção Completa: é destinado a manter a instalação em boas

condições de segurança e funcionamento, incluindo a substituição ou reparação de

componentes, sempre que se justificar.

Esta legislação delega às Câmaras Municipais a competência para licenciamento e

fiscalização das instalações de elevação e cujo período obrigatório para realizar as

inspeções periódicas obrigatórias, consta no Art.º 8.º.


42

III – ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS

Este capítulo apresenta a caracterização da amostra e a análise dos resultados obtidos

através do inquérito por questionário, complementada por uma discussão dos resultados

empíricos em consonância com a revisão da literatura.

Recorreu-se ao software IBM SPSS Statistics, versão 20, para obter uma análise

estatística, calculando o Coeficiente Alpha de Cronbach, a fim de se verificar a consistência

das 31 questões fechadas sobre as práticas de gestão de recursos humanos, que serão

demonstradas através de gráficos e respetivas interpretações.

3.1. CARATERIZAÇÃO DA AMOSTRA

Sarmento (2008), defende que a amostra é um subconjunto de indivíduos pertencentes a

uma população. A informação recolhida para a amostra é depois generalizada a toda a

população, se essa amostra for representativa do universo, caso contrário, pode conduzir

a inferências erradas ou a enviesamentos dos resultados.

Beuren (2008), define população ou universo como o conjunto de elementos que possuem

determinadas caraterísticas em comum. Segundo Pinto e Silva (2010), população é

definida como um conjunto de indivíduos, objetos ou produtos que representam, pelo

menos, uma característica em comum. Uma população pode ser pequena, grande ou

infinita. A amostra é então a seleção de parte da população com as mesmas

características, que objetiva obter conclusões que possam ser generalizadas para a

população, ou seja, que possam ser inferidas (Pinto e Silva, 2010).

O estudo recorre a uma amostragem não probabilística por acessibilidade ou conveniência,

onde os elementos ou indivíduos são selecionados com base na sua semelhança

presumida com a população e na sua disponibilidade imediata (Pinto e Silva, 2010). A

amostra por conveniência foi obtida numa empresa outsourcing do setor de elevadores e

escadas rolantes (CAE 43290), através de inquérito por questionário dirigido a uma

população composta por 120 trabalhadores, com atribuições funcionais, carreiras e áreas

de desenvolvimento diferentes. Dos 120 trabalhadores afetos ao centro de custos da

empresa, todos responderam ao inquérito, preenchendo todos os campos de resposta, o

que possibilitou uma análise integral dos dados.


43

3.1.1. Distribuição por tipo de Vínculo Contratual e por Sexo

Dos trabalhadores inquiridos, 84% detém um contrato sem termo e apenas 16% detém

contrato a termo. A organização não pretende muita rotatividade nos seus quadros,

optando por valorizar a competência e estabilidade.

A contratação de novos trabalhadores é feita inicialmente através de contratos a termo,

sendo necessário nesse período o trabalhador demonstrar competências e bom

desempenho na função. Posteriormente é celebrado um contrato sem termo, que permite

ao trabalhador ter acesso a todos os prémios e benefícios sociais.

Apesar de a organização desenvolver políticas que visam respeitar a igualdade do género,

a paridade do género não se verifica, sendo a amostra constituída por 68% do sexo

masculino e apenas 32% do sexo feminino.

A diferença justifica-se pela função de técnico de manutenção ser composta na sua

totalidade por trabalhadores do sexo masculino, devido à exigência de formação

especializada, difícil de encontrar no mercado, trabalhadores do sexo feminino com essa

formação.

Gráfico 1 - Vínculo contratual Gráfico 2 - Sexo

Fonte: Inquérito por questionário Fonte: Inquérito por questionário

68%

32%

Masculino

Feminino

84%

16%

Contrato sem termo

Contrato a termo


44

3.1.2. Distribuição por Idade e por Antiguidade na Organização

A distribuição dos inquiridos por grupos etários demonstra que a maior percentagem se

situa na faixa etária dos 35-44 anos (36%), seguida da faixa etária dos 45-55 anos (23%)

e dos 25-34 anos (21%) de trabalhadores.

Com menor incidência seguem-se as faixas etárias dos mais jovens, com menos de 25

anos (11%) e dos seniores, com mais de 55 anos (9%), sendo estas duas faixas etárias

as menos representativas da amostra.

No que respeita à antiguidade na organização, constata-se que o grupo mais representado

se encontra entre os 10-15 anos na organização (32%), seguido do grupo entre os 3-9

anos (26%) e do grupo dos 16-20 anos (19%).

Repete-se a tendência de menor incidência no grupo dos mais jovens, com menos de 3

anos (14%) e no grupo sénior, com mais de 20 anos na organização (9%).

Verifica-se que o aumento da idade dos trabalhadores é proporcional ao aumento da

antiguidade na organização. Também, após os 35-44 anos de idade ou 10-15 anos na

organização, se verifica a mesma proporcionalidade no decréscimo até ao final da carreira.

14%

26%32%

19%

9%

˂ 3 anos

3 - 9anos

10 - 15anos

16 - 20anos

˃ 20 anos

11%

21%

36%

23%

9%

˂ 25 anos

25 - 34anos

35 - 44anos

45 - 55anos

˃ 55 anos

Gráfico 3 – Idade Gráfico 4 - Antiguidade na organização



45

3.1.3. Distribuição por Habilitações Literárias e por Função

Relativamente às habilitações literárias, a amostra é constituída maioritariamente por

trabalhadores com o 12º Ano de escolaridade (61%), seguindo-se os trabalhadores

detentores de formação superior, Licenciatura (28%) e Mestrado (7%), verificando-se

menor representatividade nos trabalhadores com o 9º Ano ou equivalente (4%).

No que concerne ao exercício de funções, é predominante a função de Técnico de

Manutenção (46%) e respetivos Chefes de Equipa (12%), que em conjunto representam

mais de metade dos trabalhadores (58%). Os restantes inquiridos (42%) são distribuídos

pelas funções de Administrativos (23%) e Quadros Superiores (19%).

Sendo a manutenção de elevadores a atividade core da empresa, é espectável que se

verifiquem mais trabalhadores nas funções de técnicos de manutenção e chefes de equipa,

compostas maioritariamente por trabalhadores com o 12º Ano de escolaridade,

habilitações mínimas exigidas para desempenhar a função.

3.2. ANÁLISE ÀS PRÁTICAS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Neste capítulo pretende-se analisar as perceções dos trabalhadores sobre as práticas de

gestão de recursos humanos numa empresa outsourcing do setor de elevadores e escadas

rolantes (CAE 43290), selecionada para este estudo, apresentando graficamente as

respostas dos trabalhadores inquiridos e analisando os níveis de concordância,

discordância, média e desvio padrão das variáveis de cada dimensão.

Gráfico 5 - Habilitações literárias Gráfico 6 - Função

46%

12%

23%19%

Téc. Man. Chefes Eq. Administ. Q. Sup.

4%

61%

28%

7%

9º Ano 12º Ano Licenc. Mestrado



46

3.2.1. Segurança de Emprego

Da análise à tabela 1 podemos constatar que existe uma perceção global favorável dos

inquiridos no que se refere à organização lhes permitir ter segurança de emprego, tal

poderá explicar-se pelo facto da maioria dos trabalhadores (84%) deter um contrato de

trabalho sem termo, conforme referido no ponto 3.1.1. desta dissertação.

Tabela 1 – Segurança de Emprego

Variáveis Discordo

Totalmente Discordo

Não Concordo nem Discordo

Concordo Concordo

Totalmente Número

Inquiridos Média (1 - 5)

Desvio Padrão

V1 1,7% 5,8% 7,5% 42,5% 42,5% 120 4,2 0,9

V2 4,2% 8,3% 31,7% 35,8% 20,0% 120 3,6 1,0

V3 0,0% 0,0% 0,0% 36,7% 63,3% 120 4,6 0,5

V4 0,0% 0,0% 35,0% 47,5% 17,5% 120 3,8 0,7

Fonte: Inquérito por questionário

Legenda:

V1 - Permitem-me ter segurança no emprego.

V2 - Dão-me a oportunidade de concorrer a novas funções quando abrem vagas.

V3 - Permitem-me frequentar um programa de integração na Organização quando fui admitido.

V4 - Permitem-me ter acesso a ações de reconversão, em caso de reestruturação do serviço em que trabalho.

Esta perceção dos trabalhadores é positiva na medida em que, segundo Pfeffer (1998), as

empresas que promovem práticas de segurança de emprego junto dos seus trabalhadores

revelam maiores índices de envolvimento.

A frequência mais elevada de respostas nesta variável incide em, concordo (42,5%) e

concordo totalmente (42,5%), representando uma concordância total de 85%.

Destacam-se também as variáveis da dimensão, “permitem-me frequentar um programa

de integração na organização quando fui admitido”, com 36,7% dos inquiridos a responder

concordo e 63,3% a responder concordo totalmente, ou seja, a totalidade dos inquiridos

confirma que frequentou um programa de integração quando foi admitido.

Relativamente ao “acesso a ações de reconversão em caso de reestruturação do serviço

em que trabalham”, 35% dos inquiridos não possui uma opinião formada. Contudo os

restantes responderam positivamente, concordo (47,5%) e concordo totalmente (17,5%).


47

Por último, apesar do desvio padrão ser mais elevado (1,0) verifica-se que 35,8%

concordam que lhes dão “oportunidade de concorrer a novas funções quando abrem

vagas”, verificando-se inclusive que 20% concordam totalmente.

No que respeita à segurança de emprego, apresenta-se no gráfico 7 a distribuição das

frequências por média e desvio padrão. As variáveis que apresentam a média mais elevada

são, “permitem-me frequentar um programa de integração na organização quando fui

admitido” (4,6) e “permitem-me ter segurança no emprego” (4,2).

Gráfico 7 – Segurança de Emprego


Legenda:

V1 - Permitem-me ter segurança no emprego.

V2 - Dão-me a oportunidade de concorrer a novas funções quando abrem vagas.

V3 - Permitem-me frequentar um programa de integração na Organização quando fui admitido.

V4 - Permitem-me ter acesso a ações de reconversão, em caso de reestruturação do serviço em que trabalho.

Constatam-se médias mais baixas nas perceções dos inquiridos quanto às “oportunidades

de concorrer a novas funções quando abrem vagas” (3,6) e quanto ao “acesso dos

trabalhadores a ações de reconversão, em caso de reestruturação do serviço em que

trabalham” (3,8).

Com efeito, a inexistência de uma posição de compromisso duradouro por parte da

organização, de acordo com Pfeffer (1998), poderá resultar numa falta de confiança dos

colaboradores quanto ao futuro, traduzindo-se em maiores taxas de rotatividade e menor

compromisso com os projetos de longo prazo.

4,2

3,6

4,6

3,8

0,9 1,0

0,50,7

0

1

2

3

4

5

V1 V2 V3 V4

Média (1 - 5)

Desvio Padrão


48

3.2.2. Avaliação de Desempenho

No que diz respeito à prática de avaliação de desempenho, a tabela 2 demonstra a

distribuição das frequências, a média e o desvio padrão desta medida.

Constata-se, que a totalidade dos inquiridos concorda ou concorda totalmente que a sua

avaliação de desempenho é baseada na “concretização de objetivos de trabalho”, bem

como nas suas “atitudes e comportamentos de trabalho”.

Uma das vantagens da avaliação de desempenho por objetivos de trabalho, relaciona-se

com as etapas do autocontrolo e as revisões periódicas que permitem ao trabalhador

analisar o seu desempenho ao longo do tempo e poder melhorá-lo. A pesquisa empírica

tem mostrado que existe uma relação entre a gestão por objetivos e o aumento do esforço,

da motivação, da satisfação e da produtividade dos trabalhadores. (Caetano & Vala, 2000).

No entanto, considera-se que um dos grandes problemas que se tem levantado neste tipo

de avaliação de desempenho diz respeito à definição dos objetivos, pois estes devem ser

alcançáveis, verificáveis e mensuráveis, sentindo-se muitas vezes, dificuldade em defini-

los (Caetano & Vala, 2000).

A avaliação de desempenho baseada nas atitudes e comportamentos de trabalho pode

levantar alguns problemas. Por um lado, exigem muito tempo da parte do avaliador para

registar os comportamentos mais relevantes do trabalhador, o que poderá fazer com que

o avaliador se circunscreva, praticamente, a um só tipo de atitude ou comportamento. Por

outro lado, não existe forma de controlar a escolha que os avaliadores fazem desses

comportamentos, isto é, há dificuldade em controlar a arbitrariedade do avaliador na

escolha dos acontecimentos que regista (Caetano & Vala, 2000).

A principal vantagem desta avaliação consiste na facilidade em dar feedback aos

avaliados, na medida em que este método se baseia em aspetos comportamentais

específicos que servem para explicitar os julgamentos que os avaliadores fazem e, assim,

clarificar as expectativas dos superiores face ao desempenho do seu trabalhador (Caetano

& Vala, 2000).


49

Tabela 2 – Avaliação de Desempenho

Variáveis Discordo

Totalmente Discordo


Concordo Concordo

Totalmente Número


Desvio Padrão

V1 0,0% 0,0% 0,0% 43,3% 56,7% 120 4,6 0,5

V2 0,0% 0,0% 0,0% 74,2% 25,8% 120 4,3 0,4

V3 5,0% 10,0% 0,0% 59,2% 25,8% 120 3,9 1,1

V4 0,0% 0,0% 2,5% 28,3% 69,2% 120 4,7 0,5

V5 0,0% 0,0% 0,0% 51,7% 48,3% 120 4,5 0,5

V6 2,5% 12,5% 0,0% 40,0% 45,0% 120 4,1 1,1

V7 0,0% 0,0% 0,0% 42,5% 57,5% 120 4,6 0,5


Legenda:

V1 - Baseiam a avaliação do meu desempenho na concretização de objetivos de trabalho.

V2 - Baseiam a avaliação do meu desempenho nas minhas atitudes e comportamentos de trabalho.

V3 - Consideram na avaliação do meu desempenho o cumprimento de metas de formação e de aprendizagem.

V4 - Permitem-me ter uma ideia clara dos critérios utilizados para avaliar o meu desempenho.

V5 - Permitem-me recorrer da avaliação de desempenho quando não concordo com ela.

V6 - Integram a autoavaliação na avaliação do meu desempenho.

V7 - Permitem-me ter uma entrevista de avaliação de desempenho.

Com uma frequência de 85% de concordância, verifica-se que os inquiridos têm a perceção

de que a organização considera na sua avaliação de desempenho o “cumprimento das

metas de formação e de aprendizagem”.

Ao nível da gestão de recursos humanos, a avaliação de desempenho tem tido um papel

de destaque na medida em que pode ter consequências significativas sobre a

produtividade, quer diretamente, enquanto processo de controlo do desempenho, quer

indiretamente, através das suas relações com a formação e desenvolvimento profissional

(Caetano & Vala, 2000).

Quando os inquiridos são questionados se lhes “permitem ter uma ideia clara dos critérios

utilizados para avaliar o seu desempenho”, confirma-se a concordância, sendo que 28,3%

concorda e 69,2% concorda totalmente com esta afirmação.


50

Importa também analisar a perceção dos trabalhadores sobre a “possibilidade de recorrer

da avaliação final quando não concordarem com ela”. Da análise aos resultados obtidos,

verifica-se uma concordância de 100% com essa possibilidade.

Os inquiridos confirmam, ainda, que “integram a sua autoavaliação” e que têm “acesso a

uma entrevista de avaliação de desempenho”. Todavia, no que concerne a integrar a

autoavaliação, o desvio padrão é maior (1,1) e 15% dos inquiridos têm a perceção de que

a organização não considera a sua autoavaliação.

Caetano e Vala (2000), defendem que a entrevista de avaliação de desempenho é o

momento em que o avaliador e o avaliado discutem o desempenho durante o período e

perspetivam o trabalho futuro do trabalhador.

No gráfico 8 é notória uma pequena diferença entre as médias das respetivas variáveis,

que revelam uma perceção favorável dos trabalhadores sobre o modelo de avaliação de

desempenho utilizado pela organização.

Gráfico 8 – Avaliação de Desempenho


Legenda:

V1 - Baseiam a avaliação do meu desempenho na concretização de objetivos de trabalho.

V2 - Baseiam a avaliação do meu desempenho nas minhas atitudes e comportamentos de trabalho.

V3 - Consideram na avaliação do meu desempenho o cumprimento de metas de formação e de aprendizagem.

V4 - Permitem-me ter uma ideia clara dos critérios utilizados para avaliar o meu desempenho.

V5 - Permitem-me recorrer da avaliação de desempenho quando não concordo com ela.

V6 - Integram a autoavaliação na avaliação do meu desempenho.

V7 - Permitem-me ter uma entrevista de avaliação de desempenho.

4,64,3

3,9

4,74,5

4,1

4,6

0,5 0,4

1,1

0,5 0,5

1,1

0,50

1

2

3

4

5

V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7

Média (1 - 5)

Desvio Padrão


51

Porém, são relevantes as médias mais elevadas: baseiam a avaliação do meu

desempenho na concretização de objetivos de trabalho (4,6); permitem-me ter uma ideia

clara dos critérios utilizados para avaliar o meu desempenho (4,7); permitem-me ter uma

entrevista de avaliação de desempenho (4,6). O último resultado poderá estar associado

ao facto da entrevista de avaliação final ser uma da fase obrigatória no modelo de avaliação

de desempenho da organização.

A avaliação dos resultados geralmente é efetuada de forma objetiva, comparando-se os

resultados obtidos com metas quantitativas previamente estipuladas. A avaliação dos

comportamentos ou competências manifestadas pelo trabalhador, envolve alguma

subjetividade na medida em que se baseia na observação do avaliador a respeito do

avaliado (Caetano, 2008).

3.2.3. Práticas de Remuneração

Em relação às práticas de remuneraçãos (tabela 3) importa salientar que apesar de

53,3% dos inquiridos concordar que a organização lhes permite ter uma “remuneração

mais elevada que a praticada no setor para funções idênticas”, também se identificam

36,7% que não concordam nem discordam, ou seja, não têm a perceção clara e inequívoca

de que a remuneração auferida seja mais elevada.

Tabela 3 – Práticas de Remuneração

Variáveis Discordo

Totalmente Discordo


Concordo Concordo

Totalmente Número


Desvio Padrão

V1 0,0% 2,5% 36,7% 53,3% 7,5% 120 3,7 0,7

V2 0,0% 5,8% 9,2% 20,0% 65,0% 120 4,4 0,9

V3 0,0% 0,0% 15,0% 60,8% 24,2% 120 4,1 0,6

V4 0,0% 0,0% 15,0% 73,3% 11,7% 120 4,0 0,5


Legenda:

V1 - Permitem-me ter uma remuneração mais elevada que a praticada no setor para funções idênticas.

V2 - Permitem-me aceder a benefícios (p.e. crédito à habitação, crédito individual, etc.).

V3 - Permitem-me receber prémios monetários (prémios de desempenho, partilha de lucros) com base no meu

desempenho.

V4 - Permitem-me receber prémios de desempenho com valor significativo.


52

Contudo, verifica-se uma concordância positiva nas variáveis relacionadas com o “acesso

a benefícios, como o crédito à habitação e crédito individual” (85%) assim como a “prémios

monetários de valor significativo” com base no desempenho (85%).

Pfeffer (1998) argumenta que quando os salários são comparativamente baixos, aos

praticados pelo mercado, e se existir falta de incentivos que reconheça o alcance do

desempenho da empresa, as pessoas mais qualificadas tendem a abandonar a empresa.

As respostas dos inquiridos revelam que a prática de remuneração adotada pela

organização, permite que os trabalhadores sejam recompensados de forma adequada pelo

seu desempenho profissional, o que vem aumentar satisfação desses trabalhadores.

No gráfico 9 é possível constatar que os trabalhadores têm a perceção de que a

organização onde se encontram inseridos lhes permite aceder a benefícios e receber

prémios monetários. Os trabalhadores podem “aceder a benefícios como crédito à

habitação e crédito individual” (4,4) e podem “receber prémios monetários com base no

desempenho” (4,1).

Gráfico 9 – Práticas de Remuneração


Legenda:

V1 - Permitem-me ter uma remuneração mais elevada que a praticada no setor para funções idênticas.

V2 - Permitem-me aceder a benefícios (p.e. crédito à habitação, crédito individual, etc.).

V3 - Permitem-me receber prémios monetários (prémios de desempenho, partilha de lucros) com base no meu

desempenho.

V4 - Permitem-me receber prémios de desempenho com valor significativo.

3,7

4,44,1 4,0

0,70,9

0,6 0,50

1

2

3

4

5

V1 V2 V3 V4

Média (1 - 5)

Desvio Padrão


53

Contudo, verifica-se que a média é mais baixa (3,7) quando se questiona se a organização

permite ter uma remuneração mais elevada que a praticada no setor para funções

idênticas, o que poderá justificar-se pelo facto de existirem empresas concorrentes,

grandes multinacionais, que podem oferecer remunerações atrativas, de modo a atrair para

a sua organização os melhores profissionais.

Também é cada vez mais comum as empresas adotarem pacotes salariais que, para serem

competitivos no mercado e motivarem os trabalhadores, incorporam uma vertente de

remuneração fixa, benefícios e incentivos (Gomez-Mejia, 1992).

3.2.4. Oportunidades de Carreira

No que se refere às oportunidades de carreira (tabela 4), de um modo geral, constata-se

que os inquiridos revelam ter oportunidades de evolução na carreira, com uma

concordância de 86,7% (50% concordam e 36,7 concordam totalmente).

Tabela 4 – Oportunidades de Carreira

Variáveis Discordo

Totalmente Discordo


Concordo Concordo

Totalmente Número


Desvio Padrão

V1 0,0% 0,0% 28,3% 51,7% 20,0% 120 3,9 0,7

V2 0,0% 0,0% 16,7% 59,2% 24,2% 120 4,1 0,6

V3 0,0% 0,0% 0,0% 35,0% 65,0% 120 4,7 0,5

V4 0,0% 0,0% 13,3% 50,0% 36,7% 120 4,2 0,7


Legenda:

V1 - Associam as minhas oportunidades de progressão ao meu desempenho.

V2 - Associam as minhas oportunidades de progressão às minhas competências.

V3 - Associam as minhas oportunidades de progressão à minha antiguidade.

V4 - Permitem-me ter oportunidades de evolução na carreira.

Muitos inquiridos revelaram que associam as “oportunidades de progressão ao

desempenho” com uma concordância de 71,7% (51,7% concordam e 20% concordam

totalmente), bem como associam as “oportunidades de progressão às competências”, com

uma concordância de 83,4% (59,2% concordam e 24,2% concordam totalmente).


54

Por outro lado, todos inquiridos concordaram que as “oportunidades de carreira surgem

associadas à antiguidade”, verificando-se inclusive que 65% concordam totalmente com

esta afirmação.

Cardoso (2011), defende que para as empresas conseguirem manter os trabalhadores

motivados, e acreditar nos propósitos que se pretendem atingir, há que ser exigente quanto

aos resultados, e sempre que possível delegar tarefas, dar autonomia para decidir, sobre

a forma como a equipa deverá realizar as respetivas tarefas.

Os principais benefícios decorrentes da utilização de mecanismos com o foco na promoção

interna parecem incluir, de acordo com Pfeffer (1998), o maior estímulo à aprendizagem

nos trabalhadores, que criam a expectativa de, através das oportunidades de promoção

interna, ocuparem funções de maior responsabilidade.

Pode-se constatar, através do gráfico 10, que a média mais elevada é a da variável que

associa as “oportunidades de progressão à antiguidade” (4,7).

Gráfico 10 – Oportunidades de Carreira


Legenda:

V1 - Associam as minhas oportunidades de progressão ao meu desempenho.

V2 - Associam as minhas oportunidades de progressão às minhas competências.

V3 - Associam as minhas oportunidades de progressão à minha antiguidade.

V4 - Permitem-me ter oportunidades de evolução na carreira.

3,94,1

4,7

4,2

0,7 0,6 0,50,7

0

1

2

3

4

5

V1 V2 V3 V4

Média (1 - 5)

Desvio Padrão


55

A variável que associa as “oportunidades às competências” também é positiva (4,1) vindo

confirmar a perceção dos inquiridos quanto às políticas de incentivo e apoio à formação

que a organização anuncia disponibilizar, tendo em vista a valorização das competências

dos trabalhadores.

No que respeita às “oportunidades de progressão associadas ao desempenho”, a média é

um pouco mais baixa (3,9) sendo esta a variável menos consensual entre os trabalhadores

inquiridos.

As oportunidades de progressão na carreira podem ser consideradas uma forma de

recompensa não monetária, no sentido em que premeia aqueles que demonstraram mais

empenhamento e competência, cria um sentido de justiça e sensatez, visto que dá

oportunidade aos que estão na organização de crescerem, e promove a gestão/retenção

do capital de conhecimento do negócio, ao estimular a continuidade na organização

(Lawler, 1992).

3.2.5. Oportunidades de Formação

A tabela 5 demonstra as perceções dos trabalhadores sobre a prática de oportunidades

de formação, de acordo com as políticas de incentivo e apoio à formação, no sentido de

aumentar os conhecimentos e competências dos trabalhadores.

Tabela 5 – Oportunidades de Formação

Variáveis Discordo

Totalmente Discordo


Concordo Concordo

Totalmente Número


Desvio Padrão

V1 0,0% 0,0% 0,0% 60,0% 40,0% 120 4,4 0,5

V2 0,0% 5,0% 39,2% 50,8% 5,0% 120 3,6 0,7

V3 0,0% 0,0% 0,0% 45,0% 55,0% 120 4,6 0,5

V4 0,0% 0,0% 0,0% 44,2% 55,8% 120 4,6 0,5


Legenda:

V1 - Demonstram que a organização investe na minha formação profissional.

V2 - Permitem-me ter apoio da organização para o aumento das minhas qualificações académicas.

V3 - Permitem-me ter acesso a formação para adquirir conhecimentos úteis para o desempenho da minha função atual.

V4 - Permitem-me ter acesso a formação para adquirir competências necessárias ao desempenho da função no futuro ou

para progredir na carreira.


56

Em relação às oportunidades de formação, os inquiridos na sua totalidade consideram que

a organização em que trabalham demonstra “investir na formação profissional”, permitindo

“adquirir conhecimentos úteis para o desempenho da sua função atual”, bem como no

“desempenho da função no futuro ou para progredir na carreira”.

Pfeffer (1998), defende que as organizações de elevado desempenho promovem a

formação adequada à função que os trabalhadores exercem, contribuindo assim para o

desenvolvimento das suas competências.

Já no que diz respeito ao “apoio da organização no sentido de aumentar as qualificações

académicas”, verifica-se um desvio padrão maior (0,7) nas respostas. Apesar de 50,8%

concordarem, 39,2% não concordam nem discordam com esta afirmação, ou seja, não têm

uma perceção clara se existe esse apoio, registando-se ainda 5% dos inquiridos que

discordam que existe apoio da organização para o aumento das qualificações académicas.

O gráfico 11 revela-nos que a organização permite aos trabalhadores terem acesso a

formação, de modo a adquirirem conhecimentos úteis para o desempenho das suas

funções atuais (4,6), assim como das suas funções no futuro (4,6).

Gráfico 11 – Oportunidades de Formação


Legenda:

V1 - Demonstram que a organização investe na minha formação profissional.

V2 - Permitem-me ter apoio da organização para o aumento das minhas qualificações académicas.

V3 - Permitem-me ter acesso a formação para adquirir conhecimentos úteis para o desempenho da minha função atual.

V4 - Permitem-me ter acesso a formação para adquirir competências necessárias ao desempenho da função no futuro ou

para progredir na carreira.

4,4

3,6

4,6 4,6

0,5 0,7 0,5 0,50

1

2

3

4

5

V1 V2 V3 V4

Média (1 - 5)

Desvio Padrão


57

Relativamente ao apoio da organização para o aumento das qualificações académicas,

apesar de ser verificar uma média positiva (3,6) é a variável menos favorável desta

dimensão.

A aposta na formação intensiva dos seus trabalhadores tem sido uma prática sistemática

das “organizações de elevado desempenho”, procurando assim potenciar a sua vantagem

competitiva, criando capacidade de aprenderem mais depressa que os seus concorrentes

(Geus,1997).

Através da formação, as organizações garantem o desenvolvimento das competências

identificadas como críticas para a prossecução da estratégia empresarial delineada bem

como a aquisição de novas competências para assegurar a sucessão de colaboradores-

chave a cargos de maior responsabilidade (Hamel & Prahalad, 1994).

As empresas que adotam esta best practice, parecem investir mais horas de formação na

capacitação do seu capital humano, optam por esquemas de formação mistos, baseados

na formação estruturada, formação em contexto de trabalho (on-job), esquemas de

formação orientados para o desenvolvimento da carreira, tais como o coaching, o

counselling, o mentoring, o coaching, entre outras (Huselid, 1995).

3.2.6. Oportunidades de Participação

No que se refere às oportunidades de participação (tabela 6), parece ser evidente que

a organização permite aos trabalhadores “apresentarem formalmente as suas aspirações

de carreira”, com uma concordância de 82,5% nas respostas dos inquiridos, permitindo

ainda “participarem no levantamento das necessidades de formação”, apresentando uma

concordância também muito positiva de 88,3%.

Relativamente às oportunidades de “participação em reuniões para discutir questões

relacionadas com o funcionamento da organização”, a variável revela existir uma perceção

moderada dos inquiridos, sendo a concordância de 45,8% contrabalançada com 43,3% de

inquiridos que não têm opinião formada (não concordam nem discordam), pelo que se

depreende que não participam neste tipo de reuniões, ou participam apenas pontualmente.

Verifica-se ainda que 10,8% afirmam que não participam em reuniões desta natureza.


58

Tabela 6 – Oportunidades de Participação

Variáveis Discordo

Totalmente Discordo


Concordo Concordo

Totalmente Número


Desvio Padrão

V1 0,0% 0,0% 17,5% 48,3% 34,2% 120 4,2 0,7

V2 0,0% 0,0% 11,7% 55,8% 32,5% 120 4,2 0,6

V3 0,0% 10,8% 43,3% 40,8% 5,0% 120 3,4 0,8

V4 0,0% 0,0% 9,2% 54,2% 36,7% 120 4,3 0,6

V5 0,0% 0,0% 7,5% 53,3% 39,2% 120 4,3 0,6


Legenda:

V1 - Permitem-me apresentar formalmente as minhas aspirações de carreira.

V2 - Permitem-me participar no levantamento das minhas necessidades de formação.

V3 - Levam-me a participar em reuniões ou equipas para discutir questões relacionadas com o funcionamento da

organização.

V4 - Levam-me a participar em reuniões para discutir questões relacionadas com o funcionamento da minha equipa.

V5 - Permitem-me participar na definição dos meus objetivos de trabalho.

Por outro lado, as “reuniões para discutir questões relacionadas com o funcionamento da

equipa” são mais abrangentes, sendo que 54,2% dos inquiridos concordam e 36,7%

concordam totalmente que são chamados a participar nestas reuniões.

A perceção dos inquiridos sobre a participação na definição dos objetivos de trabalho é

muito positiva, com uma concordância de 92,5%. Neste contexto, pode-se concluir que a

organização opta por um processo decisório descentralizado, desenvolvendo um conjunto

de práticas que potenciam a apresentação de ideias e sugestões de melhoria por parte dos

trabalhadores, o que aumenta a sua satisfação e produtividade (Pfeffer, 1998).

Estes pressupostos são relevantes na medida em que, segundo Bilhim (2004), o

envolvimento e a participação dos trabalhadores na definição dos objetivos promovem

comportamentos de responsabilidade e compromisso na concretização dos objetivos

definidos.

É possível verificar-se, no gráfico 12, a notória participação dos trabalhadores em “reuniões

para discutir questões relacionadas com o funcionamento das equipas”, com uma média

de 4,3. Já não é tão linear a participação dos trabalhadores nas “reuniões para discutir

questões relacionadas com o funcionamento da organização”, aparentemente mais

restritivas, apresentando uma média é de 3,4.


59

Gráfico 12 – Oportunidades de Participação


Legenda:

V1 - Permitem-me apresentar formalmente as minhas aspirações de carreira.

V2 - Permitem-me participar no levantamento das minhas necessidades de formação.

V3 - Levam-me a participar em reuniões ou equipas para discutir questões relacionadas com o funcionamento da

organização.

V4 - Levam-me a participar em reuniões para discutir questões relacionadas com o funcionamento da minha equipa.

V5 - Permitem-me participar na definição dos meus objetivos de trabalho.

Os inquiridos mostram ter permissão para “apresentar formalmente as aspirações de

carreira” (4,2), participar no “levantamento das suas necessidades de formação” (4,2) e

participar na “definição dos objetivos de trabalho” (4,3).

A utilização de mecanismos que promovam a participação dos colaboradores no capital da

empresa tem demonstrado efeitos muito positivos, quer no grau de compromisso das

pessoas, quer em termos do nível de produtividade obtido (Jones & Kato, 1993).

Com efeito, em sistemas de trabalho nos quais é preconizada a opção pela participação

no capital da empresa, os colaboradores revelam-se mais sensíveis aos interesses e

problemas dos acionistas, diluindo-se o sentimento de empregador e empregado e estão

mais focalizados numa visão de longo-prazo, na medida em que se sentem comprometidos

com os investimentos, projetos e rentabilidade futuros da empresa (Jones & Kato, 1993).

4,2 4,2

3,4

4,3 4,3

0,7 0,6 0,7 0,6 0,60

1

2

3

4

5

V1 V2 V3 V4 V5

Média (1 - 5)

Desvio Padrão


60

3.2.7. Acesso à Informação

A associação entre as perceções favoráveis (concordo e concordo totalmente), que

permitem ter acesso à informação “sobre acontecimentos importantes da vida da

organização” é de 100%, revelando uma comunicação interna eficaz no que diz respeito a

esta variável.

Tabela 7 – Acesso à Informação

Variáveis Discordo

Totalmente Discordo


Concordo Concordo

Totalmente Número


Desvio Padrão

V1 0,0% 3,3% 30,0% 44,2% 22,5% 120 3,9 0,8

V2 0,0% 5,8% 7,5% 35,8% 50,8% 120 4,3 0,9

V3 0,0% 0,0% 0,0% 30,0% 70,0% 120 4,7 0,5


Legenda:

V1 - Permitem-me ter informação regular sobre a situação económico-financeira da Organização.

V2 - Permitem-me ter informação regular sobre a estratégia da Organização.

V3 - Permitem-me ter informação regular sobre acontecimentos importantes da vida da Organização.

No que respeita ao “acesso a informação sobre a situação económico-financeira da

organização”, a concordância é de 66,7% (concordo 44,2% e concordo totalmente 22,5%).

Quanto ao “acesso a informação regular sobre a estratégia da organização”, verifica-se

uma concordância de 86,6% (concordo 35,8% e concordo totalmente 50,8%). Estes

resultados contrariam o que Biscaia e Amorim (2013) preconizam, na medida em que não

são apenas as categorias profissionais mais elevadas a ter acesso a este tipo de

informação.

Numa análise conjunta das três variáveis do “acesso à informação”, podemos dizer que

este processo está claramente implementado na organização, seguindo o postulado por

Pfeffer (1998), o qual concluiu que a partilha de informação transmite, aos trabalhadores,

a mensagem de que a empresa confia neles.


61

No gráfico 13 constata-se que a organização permite aos trabalhadores terem acesso a

“informação regular sobre os acontecimentos importantes da vida da organização” (4,7),

terem acesso a “informação regular sobre a estratégia da organização” (4,3) e terem

acesso a informação regular sobre a situação económico-financeira da organização (3,9),

sendo esta variável a menos favorável desta dimensão.

Gráfico 13 – Acesso à Informação


Legenda:

V1 - Permitem-me ter informação regular sobre a situação económico-financeira da Organização.

V2 - Permitem-me ter informação regular sobre a estratégia da Organização.

V3 - Permitem-me ter informação regular sobre acontecimentos importantes da vida da Organização.

A partilha e difusão de informações ligadas à vida da organização são uma prática

frequente em sistemas de trabalho de elevada performance e parecem conduzir a um

conjunto de benefícios quer para a empresa, quer para os trabalhadores (Pfeffer, 1998).

Por um lado, o facto de uma organização partilhar informações relativas ao seu

desempenho financeiro e às suas estratégias de atuação, revela um voto de confiança

relativamente aos seus trabalhadores (Pfeffer, 1998).

Por outro, representa um estímulo à melhoria organizacional, na medida em que

disponibiliza informação acerca dos níveis de desempenho alcançados, facilitando a

ligação entre o contributo individual ou das equipas aos resultados da empresa,

melhorando a eficácia dos trabalhadores (Pfeffer, 1998).

3,9

4,34,7

0,8 0,80,5

0

1

2

3

4

5

V1 V2 V3

Média (1 - 5)

Desvio Padrão


62

3.3. SÍNTESE DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

As médias das respostas dos inquiridos sobre as práticas de gestão de recursos humanos

apresentadas, na tabela 8, situam-se entre os 4,0 (práticas de remuneração) e os 4,4

(avaliação de desempenho).

As perceções dos inquiridos sobre as dimensões de “oportunidades de formação” (4,3) e

o “acesso à informação” (4,3) também foram muito valorizadas. As menos favoráveis,

apesar de positivas, foram as relacionadas com “oportunidades de participação” (4,1),

“segurança de emprego” (4,1) e “oportunidades de carreira” (4,2).

Tabela 8 - Alpha de Cronbach - Práticas GRH

Práticas de Gestão de Recursos Humanos

Número de Itens

Média Desvio Padrão

Cronbach's Alpha

Segurança de Emprego 4 4,1 0,8 ,724

Avaliação de Desempenho 7 4,4 0,7 ,860

Práticas de Remuneração 4 4,0 0,7 ,854

Oportunidades de Carreira 4 4,2 0,6 ,897

Oportunidades de Formação 4 4,3 0,5 ,925

Oportunidades Participação 5 4,1 0,7 ,875

Acesso Informação 3 4,3 0,7 ,901

Total 31 4,2 0,7 ,952


Após análise das respostas obtidas sobre as práticas de gestão de recursos humanos, é

relevante analisar a consistência das variáveis através do Alpha de Cronbach’s, uma vez

que este teste, segundo Maroco (2007), permite analisar se as respostas ao inquérito por

questionário são adequadas à amostra, confirmando-se se eventualmente as mesmas

apresentarem um valor superior a 0,60.

Verificou-se que existe uma boa consistência interna, uma vez que a escala apresentou

um valor de ɑ = ,977. Todas as variáveis apresentam um valor bastante favorável, sendo

que a prática de oportunidades de formação é a que apresenta o valor mais elevado com

um Alpha Cronbach de 0,950, seguindo-se a prática de acesso à informação cujo o valor

é de ɑ = ,926.


63

Segundo Maroco (2007), o cálculo de coeficiente de correlação de Pearson permite medir

o grau de relação entre as diversas variáveis e desta forma perceber se quando uma

variável se modifica a outra também se altera. O autor considera que quanto mais próximo

o valor se encontrar de 1 ou de -1 maior é a ligação linear entre as variáveis, no entanto se

o valor for 0 indica-nos que não há relação linear.

Cohen (1988) defende que existem determinados parâmetros que nos indicam o tipo de

relação existente entre as variáveis. Os valores que se encontrem situados entre 0,10 e

0,29 podem ser interpretados como existindo uma correlação pequena ou até mesmo sinal

da inexistência de correlação, os valores entre 0,30 e 0,49 apontam para uma correlação

média e os valores entre 0,50 e 1 indicam a existência de uma forte correlação entre as

variáveis.

A tabela 9 apresenta o cálculo do coeficiente de Pearson pretendendo aferir as relações

entre as variáveis das práticas de gestão de recursos humanos, na empresa outsourcing

do setor de elevadores e escadas rolantes (CAE 43290), analisada nesta investigação.

Tabela 9 - Coeficiente de Correlação de Pearson - Práticas GRH

Práticas de GRH N.º Itens S.E. A.D. P.R. O.C. O.F. O.P. A.I.

Segurança de Emprego

Pearson Correlation 1 ,701** ,649** ,758** ,502** ,511** ,496**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

Avaliação de Desempenho

Pearson Correlation ,701** 1 ,601** ,648** ,575** ,691** ,500**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,001

Práticas de Remuneração

Pearson Correlation ,649** ,601** 1 ,712** ,458** ,560** ,470**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,001 ,000 ,000

Oportunidades de Carreira

Pearson Correlation ,758** ,648** ,712** 1 ,631** ,646** ,513**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,002 ,000 ,000 ,001

Oportunidades de Formação

Pearson Correlation ,502** ,575** ,458** ,631** 1 ,801** ,435**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

Oportunidades de Participação

Pearson Correlation ,511** ,691** 560** ,646** ,801** 1 ,580**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,002 ,000 ,001 ,000

Acesso à Informação

Pearson Correlation ,496** ,500** ,470** ,513** ,435** ,580** 1

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000


**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).


64

Destacaram-se as oportunidades de formação e as oportunidades de participação com

uma correlação forte de 0,80. Por outro lado, com a correlação menos favorável,

constatam-se as oportunidades de formação e o acesso à informação, que apresentam um

Coeficiente de Correlação de Pearson de 0,44 (correlação média).

Os resultados apresentam também uma forte correlação de 0,76 entre as variáveis

oportunidade de carreira e a segurança de emprego.

Não se verificam correlações inferiores a 0,29 pelo que, segundo Cohen (1988), não existe

nenhuma correlação pequena ou sinal da inexistência de correlação.

De um modo geral, estes resultados permitem concluir, que os trabalhadores têm a

perceção de que as práticas de gestão de recursos humanos de elevado desempenho

estão a ser preconizadas nesta organização.


65

IV - CONCLUSÃO

Este estudo insere-se no âmbito da dissertação de Mestrado em Gestão Estratégica de

Recursos Humanos, tendo a temática “Práticas de Gestão de Recursos Humanos em

Empresas Outsourcing” como o objetivo principal, analisar as perceções dos trabalhadores

sobre as práticas de GRH de elevado desempenho numa empresa do setor de elevadores

e escadas rolantes (CAE 43290).

De acordo com o objetivo específico deste estudo, calcularam-se Frequências, Médias,

Desvio Padrão, Alpha de Cronbach e Coeficiente de Correlação de Pearson, para se

verificar a consistência interna das variáveis.

As práticas mais valorizadas pelos trabalhadores inquiridos foram a avaliação de

desempenho, as oportunidades de formação e o acesso à informação, seguindo-se as

oportunidades de carreira, as oportunidades de participação, a segurança de emprego e,

por fim, as práticas de remuneração, também valorizadas favoravelmente.

As perceções favoráveis sobre a segurança de emprego, podem explicar-se pelo facto de

84% dos inquiridos deter um contrato de trabalho sem termo e por se tratar de uma

organização que aposta na estabilidade e nas competências dos trabalhadores, em

detrimento da rotatividade.

A avaliação de desempenho dá primazia à concretização de objetivos de trabalho,

incidindo menos sobe as metas de formação e aprendizagem, estando os inquiridos

conscientes dos critérios utilizados na avaliação o seu desempenho.

As práticas de remuneração foram as menos valorizadas. Contudo, pode-se constatar que,

de um modo geral, os inquiridos consideram que a organização lhes permite obter

remunerações, prémios e benefícios, relativamente bons quando comparados com o

praticado no setor para funções idênticas.

Existe a perceção generalizada de que nas oportunidades de carreira, a progressão está

muito relacionada com a antiguidade, mas também podem surgir oportunidades de

evolução na carreira com base no desempenho ou nas competências dos trabalhadores.

Nas oportunidades de formação, verifica-se que a organização disponibiliza formação para

os trabalhadores adquirirem conhecimentos úteis, não só nas suas funções atuais, como

também nas suas funções futuras. No entanto, os inquiridos revelaram sentir menos apoio

quando se trata de formação que vise o aumento das suas qualificações académicas.


66

No que respeita às oportunidades de participação, os inquiridos revelam que podem

participar na definição dos seus objetivos de trabalho, bem como em reuniões cujo objetivo

seja discutir questões relacionadas com o funcionamento das suas equipas. Por outro lado,

depreende-se que as reuniões para abordar questões relacionadas com o funcionamento

da organização sejam mais restritas.

Todos os inquiridos afirmaram ter acesso a informação regular sobre os acontecimentos

importantes da vida na organização, mas não têm a mesma perceção quanto ao acesso a

informação relativa à situação económico-financeira ou da estratégia da organização, que

estará disponível apenas para os trabalhadores com funções de mais responsabilidade

dentro da organização.

De um modo geral, os resultados deste estudo sugerem que as práticas de gestão de

recursos humanos de elevado desempenho estão presentes nesta empresa de outsourcing

do setor de elevadores e escadas rolantes (CAE 43290).

Embora se tenha verificado consistência entre os resultados da presente investigação, o

estudo empírico realizado apresenta algumas limitações, nomeadamente no que se refere

aos dados analisados serem relativos apenas a uma empresa de um setor de atividade

específico, não devendo assim serem extrapolados para outros contextos. Permite-nos, no

entanto, criar maior familiaridade com a temática, podendo considerar-se como um estudo

preparatório para outro tipo de pesquisas, que possam ser concebidas com uma maior

compreensão e precisão.

Outra limitação que importa salientar, refere-se à estratégia metodológica. Inicialmente

tinha-se optado pela escolha de uma abordagem metodológica de natureza exploratória e

descritiva, onde se iria recorrer à triangulação das técnicas de recolha de dados, utilizando

assim uma abordagem quantitativa, qualitativa e a análise documental. Todavia, devido a

constrangimentos temporais e indisponibilidade de alguns trabalhadores para a realização

das entrevistas, optou-se posteriormente pela não utilização desta técnica.

Em termos de investigações futuras seria interessante a realização de estudos em

empresas de diferentes setores de atividade, para melhor compreensão das práticas de

gestão de recursos humanos e das perceções dos trabalhadores sobre as mesmas.

Igualmente importante seria a realização de outros estudos numa ou em várias empresas

deste setor de atividade, procurando analisar a relação entre as perceções dos

trabalhadores sobre as práticas de GRH e as questões da satisfação ou até mesmo do

comprometimento.


67

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73

ANEXOS


74


75

Anexo I – Inquérito por Questionário


76


77


78


79

Anexo II – Estudos relativos à construção de questões sobre as práticas GRH


80


81

Anexo III – Apresentação dos resultados do Inquérito por Questionário

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Perceções dos Trabalhadores sobre as Práticas de Gestão de …§ão... · ferramenta de gestão cada vez mais utilizada que permite o foco das organizações nas suas principais