-
1
PERFIL DEL VISITADOR MDICO QUE REQUIERE ELGRUPO FARMA DE
COLOMBIA, PARA INCREMENTAR SU COMPETITIVIDAD EN EL MERCADO,
FRENTE AL PERFIL DEL VISITADOR MDICO DE LA INDUSTRIA FARMACUTICA
EN LA CIUDAD DE BOGOT, COLOMBIA.
JUAN DAVID ALARCN YANN PINILLA
UNIVERSIDAD DE LA SABANA INSTITUTO DE POSTGRADOS
GERENCIA COMERCIAL CHA, CUNDINAMARCA
2007
-
2
Agradecimientos
A nuestra Asesora de Tesis, Dra. Mara Cristina Gonzlez Saravia,
quien mediante su valiosa experiencia y espritu docente nos acompa
a lo largo de esta Investigacin. Al Sr. Mazen Makarem y la Sra.
Anglica Piragua, Directivos del Grupo Farma de Colombia, quienes
nos permitieron hacer realidad este Estudio. El Saber es la nica
propiedad que no puede perderse.
Bas de Priere
-
3
CONTENIDO
Pg.
RESUMEN EJECUTIVO DEL
TRABAJO...........................................................11
INTRODUCCIN
...............................................................................................13
TTULO DE LA INVESTIGACIN
......................................................................14
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN
.........................15
1.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA
...................................................................15
1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA
..............................................................17
2. OBJETIVOS DE LA
INVESTIGACIN...........................................................19
2.1 OBJETIVO
GENERAL..................................................................................19
2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
........................................................................19
3. JUSTIFICACIN Y DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN
......................20
3.1 JUSTIFICACIN PRCTICA
.......................................................................20
3.2 DELIMITACIN DE LA
INVESTIGACIN....................................................20
4. MARCO DE REFERENCIA DE LA
INVESTIGACIN....................................21
4.1 MARCO
CONCEPTUAL...............................................................................21
4.2 MARCO
TERICO.......................................................................................31
4.2.1 Competencias y Gestin por Competencias
.............................................31
4.2.2 Tipos de
Competencias.....................................................................39
4.2.3 Qu es la gestin por competencias?.
....................................................42
4.2.4 Corrientes de la gestin por competencias
...............................................43
4.2.5 La gestin de los talentos humanos
alineados..........................................46
4.2.6 Cmo se implementa el Modelo de Gestin por
Competencias?............47
4.2.7 Cmo se describen las
Competencias?..................................................48
4.2.8 Directorio de Competencias
......................................................................49
4.2.9 Evaluacin de Competencias
....................................................................50
4.2.10 Perfil por Competencias
..........................................................................58
-
4
4.2.11 Tcnicas para determinar el Perfil por Competencias
.............................59
4.3 COACHING COMO TCNICA PARA EL DESARROLLO DE
COMPETENCIAS...65
4.3.1 A qu llamamos Coaching?
....................................................................65
4.3.2 Habilidades de
Coaching...........................................................................66
4.3.3 Mentoring.
.................................................................................................66
4.3.4 Executive
Coaching...................................................................................66
4.3.5 Coaching Organizacional
..........................................................................67
4.3.6 Programas de Coaching
Espontneo........................................................67
4.3.7 Coaching en el Contexto del
Liderazgo.....................................................67
4.3.8 Porqu es Importante el
Coaching?........................................................69
4.3.9 Qu Implica el Coaching?
.......................................................................70
4.3.10 Cultura de la Organizacin
......................................................................71
4.3.11 Contexto de la Organizacin
...................................................................72
4.3.12 Compromiso
............................................................................................73
4.3.13 Capacidades
...........................................................................................73
4.3.14 La Base del Coaching
.............................................................................73
4.3.15 Condiciones para el Coaching Efectivo
...................................................75
4.4 TIPOS DE
INVESTIGACIN........................................................................77
4.4.1 Investigacin
Cualitativa............................................................................77
4.4.2 Investigacin Exploratoria
.........................................................................79
4.4.3 Investigacin
Aplicada...............................................................................80
4.4.4 La Entrevista.
............................................................................................80
5. EL VISITADOR MDICO
...............................................................................84
5.1 EL ROL DEL VISITADOR MDICO EN LA INDUSTRIA FARMACUTICA
.........84
5.1.1 Sub procesos esenciales de la Gestin del Talento Humano en
la Visita Mdica..85
5.1.2 Perfil del Visitador Mdico, segn Salvador Thompson
............................90
5.1.3 Perfil del Visitador Mdico, segn Perry Cebedo
......................................94
5.1.4 Cmo ser un visitador mdico ganador
.....................................................94
5.1.5 Las 15 tareas y actividades importantes de un Visitador
Mdico Ganador.........95
5.2 LA INDUSTRIA FARMACUTICA
.............................................................102
-
5
5.2.1 Descripcin de la Industria
Farmacutica................................................102
5.2.2 Caractersticas de la Industria
.................................................................105
5.2.3 Perfil del Visitador Mdico que demanda la Industria
Farmacutica Colombiana.108
5.3 GRUPO FARMA DE
COLOMBIA...............................................................113
5.3.1 Descripcin del Grupo Farma de
Colombia.............................................113
6. MODELO DE COMPETENCIAS DEL GRUPO
FARMA...............................117
6.1 QU ES
VIP?...........................................................................................118
6.2 QU ES UN ROL EN EL GRUPO FARMA?
............................................118
6.2.1 Roles definidos por el grupo
farma:.........................................................118
6.3 QU ES UNA COMPETENCIA EN EL GRUPO
FARMA?.......................119
6.3.1 Descripcin general de las Competencias Generales y
Competencias
Especficas definidas para el Grupo
Farma......................................................120
6.3.2 Qu es una Competencia Crtica para el Grupo Farma?.
.....................120
6.3.3 Qu son niveles de las Competencias en el Grupo Farma?
.................120
6.3.4 Qu son Indicadores de Competencias?
..............................................120
6.3.5 Diccionario de
competencias...................................................................121
6.4 MAPAS ESPERADOS DE COMPETENCIAS PARA CADA ROL
..............122
6.4.1 Competencias
generales.........................................................................122
6.4.2 Competencias
especficas.......................................................................140
6.5 PERFIL DEL VISITADOR MDICO DEL GRUPO
FARMA........................148
7. METODOLOGA DE
INVESTIGACIN........................................................153
7.1 CLASE DE
INVESTIGACIN.....................................................................153
7.2 CARACTERSTICAS DE LA
ENTREVISTA...............................................153
7.3 HIPTESIS DE LA
INVESTIGACIN........................................................153
7.4 POBLACIN Y
MUESTRA.........................................................................154
7.4.1
Poblacin.................................................................................................154
7.4.2 Muestra
...................................................................................................154
7.5 FUENTES PARA LA OBTENCIN DE
INFORMACIN............................155
7.6 ANLISIS DE
RESULTADOS....................................................................156
8. RESULTADOS
.............................................................................................158
-
6
8.1 PERFIL
GENRICO...................................................................................158
8.1.1. Descripcin del Cargo
............................................................................158
8.2 PERFIL
SUGERIDO...................................................................................162
8.2.1. Descripcin del Cargo
............................................................................162
8.2.2 Indicadores de
Gestin............................................................................186
8.2.3 Justificacin del Perfil
Sugerido...............................................................187
8.3 CMO ESTA INVESTIGACIN RESPONDE A LA FORMULACIN DEL
PROBLEMA?
...................................................................................................188
ANEXOS
..........................................................................................................196
-
7
LISTA DE TABLAS
Pg.
Tabla 1 Aspectos importantes del
Coaching..........................................................69
Tabla 2 Cuatro visiones de la realidad de
Wilber...................................................71
Tabla 3. Ranking de los 30 primeros Laboratorios Farmacuticos de
Colombia. 106
Tabla 4. Descripcin general de las competencias del Grupo
Farma..................120
Tabla 5 Nivel C.- Se concentra en alcanzar las metas de
trabajo........................124
Tabla 6 Nivel B.- Es perseverante y planificado en sus acciones
.......................125
Tabla 7 Nivel A.-Se plantea metas retadoras y lleva a cabo
acciones para
alcanzarlas...........................................................................................................126
Tabla 8 Nivel C.- Se comunica
adecuadamente..................................................127
Tabla 9 Nivel B.- Se comunica
Asertivamente.....................................................128
Tabla 10 Nivel A.- Es un comunicador
experto...................................................129
Tabla 11 Nivel C.- Est dispuesto a aceptar los cambios del
entorno .................130
Tabla 12 Nivel B. Se adapta cambios complejos
................................................131
Tabla 13 Nivel A.- Se desempea como un agente de cambio
..........................132
Tabla 14 Nivel C.- Apoya el trabajo en
equipo.....................................................133
Tabla 15 Nivel B.- Aprovecha las fortalezas de sus compaeros en
pro de los
resultados del
equipo...........................................................................................134
Tabla 16 Nivel A.- Propicia el trabajo en equipos
multifuncionales.....................135
Tabla 17 Nivel C.- Hace adecuado uso de los recursos y cumple
con las normas......136
Tabla 18 Nivel B.- Mantiene un comportamiento tico hacia los
dems.............136
Tabla 19 Nivel A.- Vela por los intereses de la organizacin
..............................137
Tabla 20 Nivel D.- Analiza la informacin y sigue instrucciones
.........................138
Tabla 21 Nivel C.- Identifica sus propias debilidades y
fortalezas .......................138
Tabla 22 Nivel B.- Propicia situaciones de aprendizaje
......................................139
Tabla 23 Nivel A.- Ensea a otros
......................................................................140
Tabla 24 Nivel C.- Se interesa por el efecto que causa en los
otros....................141
-
8
Tabla 25 Nivel B.- Influye en los
dems..............................................................142
Tabla 26 Nivel A.- Utiliza estrategias complejas de
persuasin..........................143
Tabla 27 Nivel B.- Aporta nuevas
ideas...............................................................144
Tabla 28 Nivel A.- Rompe
Paradigmas...............................................................144
Tabla 29 Nivel C.- Entiende los conceptos bsicos del negocio
..........................145
Tabla 30 Nivel B.- Planifica y acta basndose en las tendencias
del mercado.146
Tabla 31 Nivel A.- Agrega valor basndose en sus conocimientos
....................147
Tabla 32 Nivel B.- Posee conocimientos tcnicos suficientes
.............................148
Tabla 33 Nivel A.- Agrega valor basndose en sus conocimientos
.....................148
Tabla 34 indicadores de medicin
.......................................................................152
Tabla 35 Competencias crticas perfil sugerido
...................................................164
Tabla 36 Indicadores para Impacto e
influencia...................................................165
Tabla 37 Indicadores para planeacin y organizacin
.........................................167
Tabla 38 Indicadores para orientacin al logro
....................................................168
Tabla 39 Indicadores para comunicacin efectiva
...............................................170
Tabla 40 Indicadores para Capacidad de
Negociacin........................................173
Tabla 41 Indicadores para conocimiento del
mercado.........................................174
Tabla 42 Indicadores para proactividad
...............................................................174
Tabla 43 Indicadores para aprendizaje y desarrollo
............................................175
Tabla 44 Indicadores para Manejo del cambio
....................................................177
Tabla 45 Indicadores para
Liderazgo...................................................................179
Tabla 46 Indicadores para automotivacin
..........................................................180
Tabla 47 Indicadores para espritu investigativo
..................................................181
Tabla 48 Indicadores para trabajo en
equipo.......................................................182
Tabla 49 Indicadores para creatividad
.................................................................183
Tabla 50 Indicadores para manejo del
conocimiento...........................................184
Tabla 51 Indicadores para tica empresarial
.......................................................185
-
9
LISTA DE FIGURAS
Pg.
Figura 1. Ciclo de venta en la industria farmacutica
............................................16
Figura 2. Ejemplo
DACUM.....................................................................................63
Figura 4. Competencias generales
......................................................................123
-
10
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 Participacin del Mercado tico Vs OTC, en la Industria
Farmacutica
Colombiana..........................................................................................................105
-
11
RESUMEN EJECUTIVO DEL TRABAJO
En la presente investigacin presentamos un Perfil Sugerido para
el Visitador
Mdico del Grupo Farma de Colombia, el cual, de acuerdo con este
Estudio,
responde a las exigencias del Mercado tico Colombiano. Este
trabajo es
motivado por una firme conviccin en que el Talento Humano
representa el pilar
ms importante de toda Empresa. El Perfil que se presenta es el
resultado de
contrastar fuentes primarias y secundarias; se trata de una
investigacin
innovadora, teniendo en cuenta que actualmente la Industria
Farmacutica
Colombiana no cuenta con ningn estudio formal relacionado con el
tema.
El trabajo inicia con un marco terico en donde se recogen
conceptos
relacionados con competencias, gestin por competencias y perfil
por
competencias, para esto se tuvo en cuenta autores de la Escuela
de David
McClelland, profesor de la Universidad de Harvard y maestro
reconocido en la
investigacin de este tema. Igualmente, con el propsito de
obtener informacin
relacionada con el Perfil del Visitador Mdico se recurri a
Entidades como el
Sena y Afidro, las cuales desafortunadamente no cuentan con
informacin
especfica, por lo cual se consultaron textos de reconocidos
capacitadores de la
Industria Farmacutica a nivel mundial, entre los cuales se
encuentran Perry
Cebedo y Salvador Thompson. Posteriormente, a travs de
colaboradores de la
Industria Farmacutica Colombiana, en especial Gerentes de
Recursos Humanos
y Gerentes de Entrenamiento, se obtuvo informacin relacionada
con perfiles
desarrollados por algunos Laboratorios Farmacuticos, al igual
que un texto
elaborado por Data Research, Compaa que ofrece cursos de
capacitacin para
profesionales colombianos que deseen vincularse al Sector como
Visitadores
Mdicos. Esta informacin permiti aterrizar la informacin al
contexto nacional.
-
12
Finalmente se consultaron datos disponibles en la Web, en donde
se encontraron
artculos tanto nacionales como internacionales, de mucha
actualidad, que
ayudaron a complementar la informacin requerida.
En cuanto a fuentes primarias, se manej la herramienta de
Entrevista,
desarrollando este ejercicio con Visitadores Mdicos que
representan un modelo
dentro de la Industria Farmacutica, teniendo en cuenta su
experiencia y
caractersticas profesionales. La muestra se delimit a la ciudad
de Bogot,
tomando como referencia los 30 principales laboratorios (de
acuerdo con IMS).
Luego de analizar la informacin recolectada se desarroll un
Perfil Genrico para
el Visitador Mdico de la Industria Farmacutica Colombiana, el
cual se contrast
con el Perfil definido por el Grupo Farma de Colombia, para as
presentar un Perfil
Sugerido, el cual, tomando como referencia la presente
Investigacin, responde a
los requerimientos actuales de la Industria Farmacutica
Colombiana.
Como conclusin se puede afirmar que el Grupo Farma de Colombia,
en trminos
generales, cuenta con un Perfil alineado con el Sector, el cual
puede ser
enriquecido, teniendo en cuenta los puntos clave identificados
en este Estudio,
para lo cual se presenta un Perfil Sugerido, que incluye los
aspectos ms
relevantes de la Investigacin.
-
13
INTRODUCCIN
Una de las preguntas ms frecuentes de la Alta Gerencia, en la
mayora de las
Organizaciones, se relaciona con cmo mejorar su competitividad
en un Mercado
que se caracteriza por ser riesgoso, cambiante y altamente
exigente, la respuesta,
indudablemente, est en el Talento Humano.
El Capital Humano representa un pilar esencial en el desarrollo
de toda Compaa
y frente al contexto actual significa una verdadera ventaja
diferencial competitiva.
Entonces, Cmo contar con un Recurso Humano altamente
competitivo?
Diseando un adecuado Perfil por Competencias, alineado con el
Plan Estratgico
Organizacional, que garantice la seleccin y desarrollo de un
personal idneo . Un
Perfil, que tal como lo menciona Carlos Mora Vanegas, garantice
un desempeo
superior por parte de los Colaboradores y que sea conciso,
fiable, flexible y
adaptable a los cambios que ocurran tanto dentro de la
Organizacin como en el
Entorno.
El Perfil por Competencias debe ser revisado peridicamente, con
el propsito de
responder proactivamente a los requerimientos del Sector. Para
un contexto
actual se requiere un Talento Humano igualmente actualizado, por
lo cual es tarea
de la Alta Gerencia velar porque el Perfil de su Capital Humano
este alineado con
las exigencias del Mercado.
El presente trabajo tiene como objetivo presentar un Perfil
Sugerido para el
Visitador Mdico del Grupo Farma de Colombia, que le permita a la
Organizacin
incrementar su competitividad en el Sector Farmacutico
Colombiano, teniendo en
cuenta las condiciones actuales de la Industria.
-
14
TTULO DE LA INVESTIGACIN
PERFIL DEL VISITADOR MDICO QUE REQUIERE EL GRUPO FARMA DE
COLOMBIA, PARA INCREMENTAR SU COMPETITIVIDAD EN EL MERCADO,
FRENTE AL PERFIL DEL VISITADOR MDICO DE LA INDUSTRIA FARMACUTICA
EN LA CIUDAD DE BOGOT, COLOMBIA.
-
15
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN
1.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA
En un mercado caracterizado por cambios constantes, como es el
de la Industria
Farmacutica, en donde los competidores son cada vez ms agresivos
y los
consumidores ms exigentes, se requiere desarrollar ventajas
diferenciales
competitivas, garantizando el mximo de productividad, a partir
del desarrollo del
potencial y las competencias de la Fuerza de Ventas. Es por esta
razn que en el
contexto actual cobra especial relevancia el papel del Visitador
Mdico, quien
representa un generador de riqueza para la Industria
Farmacutica, gracias a que
su activa participacin permite negociaciones efectivas,
duraderas y rentables con
los clientes objetivo: Mdicos y Dependientes de Farmacia.
De otra parte, dadas las caractersticas de los productos que se
comercializan en
la Industria Farmacutica (medicamentos), se requiere de una
venta
especializada, a cargo de un profesional altamente calificado,
quien a travs de
presentaciones persuasivas, basadas en ventajas diferenciales y
beneficios,
obtenga la recomendacin de sus productos por parte de Mdicos y
Dependientes
de Farmacia.
-
16
Figura 1. Ciclo de venta en la industria farmacutica
Fuente: los autores
Representa entonces el Visitador Mdico un valor intangible y
parte del capital
intelectual con que cuenta la Industria Farmacutica, pues es
claro que sin su
intervencin no sera posible la actualizacin permanente del
cuerpo mdico y
dependientes de farmacia, con la consecuente transmisin de
beneficios para el
paciente.
Cmo lograr entonces contar con el recurso humano ms calificado
y
competente de la Industria? Sin lugar a dudas la respuesta se
fundamenta en el
desarrollo de las competencias del Visitador Mdico, las cuales,
como est
ampliamente demostrado, garantizan el logro de los objetivos
estratgicos de la
Organizacin.
Visitador Mdico y Mdico
Paciente
Mdico
Prescripcin
Mdicamento
Farmacia
Visitador Mdico y Dependiente de Farmacia
-
17
Quienes han tenido algn tipo de acercamiento con la Industria
Farmacutica
reconocen que este es un sector en donde la capacitacin y el
entrenamiento de la
Fuerza de Ventas representa el pilar de su crecimiento, quiere
decir que en la
medida en que se desarrollen efectivamente las competencias del
Visitador
Mdico, se est ms cerca del cumplimiento de los objetivos en
ventas y en
especial en prescripciones. Es por esta razn que el Grupo Farma
de Colombia
actualmente se encuentra implementando un programa de desarrollo
de
competencias, con el propsito de garantizar que sus
Representantes estn
altamente calificados y especializados, de tal forma que logren
alcanzar los
objetivos trazados por la Organizacin, en bsqueda del incremento
de su
participacin en el mercado, garantizando la rentabilidad
esperada.
Por lo anterior, es fundamental llevar a cabo una comparacin del
Perfil definido
para el Visitador Mdico del Grupo Farma de Colombia frente al
Visitador Mdico
de la Industria, con el propsito de identificar aspectos
relacionados con el
desarrollo de ventajas diferenciales, cuya implementacin permita
al Grupo Farma
incrementar la competitividad de su Fuerza de Ventas. En este
sentido, cobra
especial relevancia la actual investigacin.
1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA
1. Por qu el visitador mdico representa un actor clave en el
desarrollo de los
objetivos estratgicos de la Industria Farmacutica?
2. El Grupo Farma de Colombia ha definido las competencias a
desarrollar en
sus Visitadores Mdicos en lnea con sus objetivos
estratgicos?
3. Comparado con la Industria Farmacutica, cmo se encuentra el
Visitador
Mdico del Grupo Farma de Colombia, en cuanto a sus competencias
y en qu
medida estas competencias representan ventajas competitivas?
-
18
4. Qu Plan de Accin, relacionado con la vinculacin, formacin y
desarrollo de
talentos, ha definido el Grupo Farma de Colombia para la
evolucin de las
competencias de sus Visitadores Mdicos, frente a la Industria
Farmacutica?
-
19
2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
2.1 OBJETIVO GENERAL
Proponer el Perfil del Visitador Mdico que requiere Grupo Farma
de Colombia,
para incrementar su competitividad en el Mercado, frente al
Perfil del Visitador
Mdico de la Industria Farmacutica en la ciudad de Bogot,
Colombia.
2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
Identificar por qu el visitador mdico representa un actor clave
en el desarrollo de
los objetivos estratgicos de la Industria Farmacutica.
Identificar si el Grupo Farma de Colombia ha definido las
competencias a
desarrollar en sus Visitadores Mdicos en lnea con sus objetivos
estratgicos.
Comparar el Perfil del Visitador Mdico del Grupo Farma de
Colombia frente al de
la Industria Farmacutica, con el objetivo de identificar
ventajas diferenciales
competitivas.
Identificar qu Plan de Accin, relacionado con la vinculacin,
formacin y
desarrollo de talentos, ha definido Grupo Farma de Colombia para
la evolucin de
las competencias de sus Visitadores Mdicos, frente a la
Industria Farmacutica.
-
20
3. JUSTIFICACIN Y DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN
3.1 JUSTIFICACIN PRCTICA
Conocedores del papel del Visitador Mdico, como generador de
riqueza e imagen
del Grupo Farma de Colombia, se hace necesario identificar el
posible impacto
que genera el desarrollo de sus competencias en el incremento de
la productividad
y la competitividad de la Organizacin.
Es as como, a travs de la presente investigacin, se podrn
identificar aspectos
relacionados con el desarrollo de ventajas diferenciales
competitivas, a partir de la
comparacin del Perfil del Visitador Mdico del Grupo Farma de
Colombia frente al
de la Industria Farmacutica, brindando una herramienta til que
permita el
desarrollo de las competencias de la Fuerza de Ventas del Grupo
Farma de
Colombia.
3.2 DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN
El presente estudio se circunscribe a los Visitadores Mdicos,
tanto del Grupo
Farma de Colombia, como de otras Compaas pertenecientes a la
Industria
Farmacutica, clasificadas en las 30 primeras posiciones del
mercado tico
colombiano, en ventas (IMS, Abr-07), que tengan operacin en la
ciudad de
Bogot.
-
21
4. MARCO DE REFERENCIA DE LA INVESTIGACIN
4.1 MARCO CONCEPTUAL
Con el propsito de unificar los significados de algunos trminos
utilizados en esta
investigacin, a continuacin se presentan las siguientes
definiciones:
Empleo: Conjunto de tareas y cometidos desempeados por una
persona, o que se prev que sta desempee, para un empleador
particular, incluido el empleo
por cuenta propia.
Ocupacin: Conjunto de empleos cuyas principales tareas y
cometidos se caracterizan por un alto grado de similitud. Una
persona puede estar asociada
con una ocupacin a travs del empleo principal desempeado en ese
momento,
un empleo secundario o un empleo desempeado anteriormente.
Desempeo: Cumplir las obligaciones inherentes a una profesin,
cargo u oficio; ejercerlos. Actuar, trabajar, dedicarse a una
actividad laboral.
Perfil: Conjunto de caractersticas relacionadas con un concepto
de competencias donde se identifican las dimensiones del saber
(conocimiento) del saber hacer
(gestin), del hacer (habilidades funcionales), del saber estar
(habilidades
-
22
conductuales), las del ser (asociadas a motivaciones y valores)
y las holsticas
(integralidad).
Rol: Conjunto de funciones, normas, comportamientos y derechos
definidos laboralmente que se esperan que una persona cumpla o
ejerza de acuerdo a su
estatus en la compaa. Se conoce tambin como Cargo, dentro del
marco
laboral.
Actitud: Disposicin psquica y nerviosa, organizada por la
experiencia, que ejerce una influencia orientadora o dinmica sobre
las reacciones del individuo
frente a todos los objetos y situaciones con los que est
relacionado .
Aptitud: Hace referencia a las posibles variaciones entre
individuos en los niveles liminares de dificultad de la tarea (o en
medidas derivadas que se basan en tales
niveles liminares) en los que, enfrentados en una clase de
tareas, stos rinden con
xito en cualquier ocasin dada en la que las condiciones sean
favorables.
Personalidad: Conjunto de condiciones no situacionales del
comportamiento que posibilitan un pronstico sobre cmo actuar cada
individuo en una situacin
dada. Implica un grado de estabilidad temporal y transituacional
moderado, as
como una contribucin temperamental/gentica que interacta con la
situacin
ambiental.
Carcter: Conjunto de cualidades o circunstancias propias de una
persona o de una colectividad, que las distingue de las dems, por
su modo de ser u obrar.
Conocimiento: Representaciones de hechos (incluidas
generalizaciones y solucin de problemas) y conceptos organizados
para uso futuro. El conocimiento
incluye las destrezas de saber cmo hacer uso efectivo de hechos.
Cuando se
-
23
organiza de manera apropiada, nos permite transferir la
experiencia del pasado al
futuro, predecir y controlar los acontecimientos e inventar
nuevos futuros.
Habilidad: Capacidad para realizar determinado tipo de
actividades fsicas y mentales.
Competencias: Se entiende por competencia la capacidad de llevar
a cabo tareas y cometidos correspondientes a un determinado empleo.
Cualidad subyacente,
conocimientos puesto en prctica y habilidades funcionales,
conductuales y
holsticas que permiten un desempeo idneo en un contexto
particular. Hace
referencia a los conocimientos, habilidades, destrezas y
experiencias que
responden al comportamiento de alto desempeo de la gente en
las
organizaciones. Deben ser adquiridas, empleadas, desarrolladas y
compartidas
para alcanzar efectivamente las metas de una compaa. Teniendo en
cuenta que
las competencias se encuentran relacionadas unas con otras,
cuando una de ellas
falla puede convertirse en un inhibidor de otras. Caractersticas
personales que
expresan habilidades, conocimientos, aptitudes y actitudes que
un empleado
requiere tener, adquirir o desarrollar, para lograr un desempeo
superior.
Competencias genricas y especficas: Las primeras referidas a un
conjunto o grupo de actividades y las segundas destinadas a
funciones o tareas especficas.
Evaluacin de Competencias Laborales: Herramienta que permite
evaluar la competencia del personal, es decir, la combinacin de
conocimientos, habilidades
y actitudes, que el trabajador pone en juego adaptativamente en
el desempeo de
una funcin productiva.
Gestin por Competencias: es un modelo integral de Gestin de los
Recursos Humanos, con un nuevo enfoque, detectando, adquiriendo,
potenciando y
-
24
desarrollando las competencias que dan valor agregado a la
empresa y que le
diferencia en su sector.
Abarca:
Identificacin de perfiles de competencia
Capacitacin orientada a desarrollar competencias
Evaluacin de la efectividad de la capacitacin
Articulacin de otros subsistemas de Recursos Humanos
Seleccin y asignacin de personal por competencias
demostradas
Pertenencia del personal
Actualizacin de Registros
Nivel de Competencias: Se define en funcin de la complejidad y
diversidad de tareas y cometidos cuyo desempeo corresponde a una
ocupacin. El nivel de
competencias se mide operacionalmente considerando uno o ms de
los
siguientes elementos:
La naturaleza del trabajo desempeado en una ocupacin en relacin
con las
tareas y cometidos caractersticos definidos en cada nivel de
competencias.
El nivel de enseanza formal necesaria para desempear eficazmente
las
tareas y cometidos implcitos.
La cantidad de formacin informal en el empleo y/o la experiencia
previa en
una ocupacin conexa necesaria para desempear eficazmente estas
tareas y
cometidos.
Representan los diversos grados de complejidad de lo que espera
la organizacin
de las personas (A, B, C D), dentro de cada competencia, de
acuerdo con su
Rol.
-
25
Indicadores de Competencias: Representan cada una de las
conductas observables esperadas en el personal. Establecen el grado
de cumplimiento de
cada persona dentro de los Niveles de una Competencia
determinada. Se miden
a travs de su frecuencia de aparicin: Siempre, Casi siempre,
Frecuentemente,
Con Cierta Frecuencia, Algunas Veces, Casi nunca, Nunca. Se
selecciona
Siempre cuando la conducta se observe en ms del 95% de las veces
que se
espera que ocurra. Nunca cuando la conducta sea observada con
una frecuencia
inferior al 5% de las ocasiones en que se espera que ocurra.
Diccionario/Directorio de Competencias: Documento en el que se
recogen y explican de forma ordenada conceptos e indicadores de
cada una de las
competencias.
Mapa de Competencias: Plano donde se grafican los niveles de
desempeo requeridos para cada una de las competencias en funcin a
los roles y los niveles
de cargo asociados a la complejidad de las tareas. A travs de
este mapa se
identifican, visualmente, las fortalezas y las brechas que
presenta un colaborador,
en trminos de competencias esperadas.
Competencias Conductuales: Conjunto de caractersticas que
identifican las conductas de las personas y que pueden interferir
directa o indirectamente en la
realizacin de sus actividades. Se definen tambin como
competencias genricas
(David McClellan) (Saber estar). Ejemplos: Inteligencia
Emocional,
Iniciativa/Autonoma, Dinamismo, Confiabilidad, Estabilidad.
Competencias Funcionales/Tcnicas: Es la competencia relacionada
con la ejecucin de las tareas, las cuales dan como resultado el
logro de las funciones
asignadas a un trabajador. (Saber hacer).
-
26
Competencias Holsticas: Es la combinacin entre tareas y
conductas, lo que facilita la movilizacin entre actitudes,
aptitudes, habilidades y conocimientos.
(Poder hacer y querer hacer). Ejemplos: Planeacin, Seguimiento y
Control,
Cumplimiento de Proyectos, Orientacin al Cliente, Administracin
del Tiempo,
Resolucin de Conflictos, Proactividad.
Orientacin al logro: Competencia que consiste en la bsqueda
permanente de la excelencia. Se trata del compromiso y esfuerzo por
obtener siempre los mejores
resultados perseverando en las acciones, asumiendo riesgos y
tomando la
iniciativa para alcanzarlos.
Comunicacin efectiva: Se trata de la habilidad para escuchar con
atencin y transmitir mensajes en forma coherente de manera verbal o
escrita. Implica la
posibilidad de adaptar el lenguaje a diferentes audiencias o
interlocutores.
Capacidad de Negociacin: Habilidad para establecer relaciones
con otras personas en relacin con un asunto determinado con vista a
acercar posiciones y
poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para las dos
partes.
Manejo del cambio: Es la capacidad de adaptar el comportamiento
ante cambios en el entorno, manteniendo la calidad en los
resultados del trabajo. Involucra
entender a diversas personas y situaciones, ajustar acciones o
conductas propias,
y proponer alternativas y estrategias para anticiparse a los
cambios futuros.
Trabajo en equipo: Es la habilidad para establecer alianzas y
trabajar conjuntamente con otras personas en funcin de los
objetivos organizacionales.
Implica conciliar las diferencias individuales y los estilos
personales para alcanzar
las metas del equipo.
tica Empresarial: Competencia que consiste en conocer, cumplir y
promover las normas internas, y las regulaciones legales, morales,
sociales, y organizacionales
valoradas dentro de la Compaa, con la finalidad de alcanzar los
resultados
-
27
organizacionales en funcin de los estilos respetados
internamente. Implica alinear
los valores personales, con los valores organizacionales.
Aprendizaje y Desarrollo: Se trata del inters permanente por el
aprendizaje, ya sea a travs de entrenamientos formales, o a travs
de la experiencia y la
indagacin de informacin, que permita adquirir nuevas conductas,
habilidades y
conocimientos para impactar positivamente en los resultados del
trabajo.
Esta competencia requiere combinar la capacidad para analizar
datos, para
autoevaluarse objetivamente, y para buscar retroalimentacin
sobre sus acciones.
Impacto e Influencia: Es la capacidad de comunicarse e influir
en los dems, persuadirlos, y convencerlos para producir cambios y
reforzar reorientar
acciones en funcin a los resultados esperados.
Planeacin y Organizacin: Capacidad de desarrollar actividades
relacionadas con la definicin de objetivos, metas, mtodos, tareas,
tiempos, estndares
(formas deseables en como debe darse el proceso), instrumentos,
indicadores
(formas de medicin posterior de los resultados), al tiempo que
se acopian e
integran dinmica y racionalmente los recursos de una organizacin
o plan, para
alcanzar resultados previstos mediante la operacin.
Liderazgo: Es la capacidad para inspirar una visin compartida
desarrollando el potencial de los asociados de valor y logrando que
el plan estratgico se cumpla.
Auto-motivacin. Es la capacidad de mantener el nivel de
motivacin en un estado ptimo, independientemente de las
circunstancias.
Creatividad: Consiste en la habilidad de innovar, de plantear e
implementar nuevas ideas y romper los paradigmas establecidos para
el logro de los objetivos.
-
28
Conocimiento del Mercado: Se trata del conocimiento del entorno
del negocio farmacutico, y la bsqueda permanente de informacin
relacionada con
tendencias de mercado, con la finalidad de concentrar y
complementar los
esfuerzos hacia las actividades que generan valor agregado, y
facilitar nuevas
oportunidades de negocio.
Manejo del Conocimiento: Se trata del uso efectivo de los
conocimientos tcnicos relacionados con la posicin, adquiridos
durante la formacin acadmica
o la experiencia profesional. Tiene que ver con la adecuacin de
la informacin y
la aplicacin de esos conocimientos para alcanzar los
resultados.
Proactividad: Capacidad de anticiparse a los hechos y cambiar el
rumbo de los mismos.
Visin de Empresa: Conocimiento del Plan Estratgico
Organizacional, planteamiento de objetivos individuales a partir de
las estrategias definidas por la
Empresa.
Competitividad: Capacidad de competir con empeo en la consecucin
del resultado. Eficiencia en la administracin de recursos, eficacia
en el logro de
objetivos y efectividad comprobada para generar impacto en el
entorno.
Autoestima: Valoracin generalmente positiva de s mismo.
Perseverancia: Mantenerse constante en la persecucin del
objetivo propuesto.
Pensamiento Analtico: Capacidad de hacer distincin y separacin
de las partes de un todo hasta llegar a conocer sus principios y
elementos.
-
29
Visitador Mdico: Representante de la Industria Farmacutica,
responsable de la promocin de medicamentos al cuerpo Mdico.
Profesional en las reas de la
salud, qumica farmacutica y/o ciencias de la administracin.
Individuo con claras
competencias en el rea de la comunicacin, con orientacin hacia
el logro,
capacidad de trabajo en equipo y manejo del cambio.
Coaching: Es un estilo de Liderazgo que impacta el compromiso y
las competencias de los colaboradores, apuntando a desarrollar la
excelencia en el
desempeo y los resultados.
Gerente de Distrito: Profesional de la Gerencia media, quien
tiene a su cargo un grupo de Visitadores Mdicos en un rea geogrfica
asignada.
Gerente de rea: Profesional de la Alta Gerencia, quien tiene a
su cargo un grupo de Gerentes de Distrito, a nivel nacional. Cabeza
del grupo de Visitadores
Mdicos.
Industria Farmacutica: Sector de la economa dedicado a la
investigacin, desarrollo y comercializacin de medicamentos.
Mdico: Toda persona habilitada y autorizada legalmente para
practicar la medicina humana y calificada para efectuar el
tratamiento requerido, segn el
Artculo 112 del Cdigo Sanitario.
Dependiente de Farmacia: Persona que labora en un
establecimiento farmacutico en donde se almacenen, comercialicen,
distribuyan o dispensen
medicamentos. Encargado de la venta de medicamentos de
prescripcin y la
recomendacin de productos de libre formulacin.
-
30
Indicadores de Desempeo: Sistema de medicin de resultados, en
donde se comparan porcentualmente las cifras obtenidas frente a los
objetivos propuestos.
Cobertura de Visita Mdica: Es un indicador empleado por la
Industria Farmacutica que mide el porcentaje de mdicos visitados en
un perodo
determinado (ciclo) frente al total de Mdicos objetivo (panel
mdico) .
Promedio Diario de Visita Mdica: Es un indicador que mide el
porcentaje de mdicos visitados en un da frente al objetivo
propuesto (Ejemplo: 11
Mdicos/da).
Frecuencia de Visita Mdica: Es un indicador que mide el nmero de
contactos o visitas realizadas en un ao a un mismo Mdico, de
acuerdo con los perodos
(ciclos) definidos (Ejemplo: 9 contactos en 12 ciclos).
Cuota de Ventas: Es un indicador que mide el porcentaje de
cumplimiento en ventas frente al objetivo definido para un perodo
determinado (mes, trimestre,
semestre, ao).
Prescripcin: hace referencia a la orden mdica, en donde se
recomienda al paciente la administracin de determinados
medicamentos, de acuerdo con la
patologa (enfermedad) diagnosticada. Para el caso del Visitador
Mdico, su
objetivo es persuadir al Mdico de prescribir los medicamentos
del laboratorio que
representa, con base en eficacia, seguridad y tolerabilidad.
Close Up: Sistema de Auditaje que recolecta una muestra de
prescripciones generadas por el Cuerpo Mdico, presentando
tendencias de prescripcin, por
Mdico, Zonas y a nivel Nacional.
IMS: Sistema de Informacin que muestra las ventas obtenidas por
el sector farmacutico, en donde se analiza cada Laboratorio, junto
con su participacin en
ese Mercado.
-
31
DDD: Sistema de Informacin, contratado por la Industria
Farmacutica, que permite evaluar el potencial del Mercado a nivel
de Territorios (Zonas Geogrficas)
y el desempeo de los productos en cada Territorio llegando hasta
el nivel de
Brick (Zonas Postales). Con informacin histrica de 24 meses, mes
a mes. Esta
herramienta es utilizada por los Laboratorios Farmacuticos para
el pago de las
Comisiones de sus Visitadores Mdicos.
Tcnica de Ventas: Conjunto de acciones, concretas y planificadas
que de manera combinada facilitan al Representante de Ventas
alcanzar los objetivos
propuestos.
VIP: Visin Integral del Personal. Programa de desarrollo de
Competencias desarrollado por el Grupo Farma.
4.2 MARCO TERICO 4.2.1 Competencias y Gestin por
Competencias
Qu entendemos por Competencias?. A continuacin se ofrecen
algunas definiciones, las cuales suelen ser
mltiples y variadas, de acuerdo con los diferentes autores y
modelos:
1. Las competencias son repertorios de comportamientos que
algunas personas
dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una
situacin determinada
(Levy Leboyer, 1997).
Segn este autor, son adems observables en la realidad del
trabajo, e igualmente
en situaciones de test, y ponen en prctica de manera integrada
aptitudes, rasgos
de personalidad y conocimientos. Por lo tanto, las considera un
trazo de unin
-
32
entre las caractersticas individuales y las cualidades
requeridas para llevar a cabo
las misiones del puesto.
2. Las competencias son unas caractersticas subyacentes a la
persona, que
estn causalmente relacionadas con una actuacin exitosa en el
puesto de
trabajo. (Boyatzis, 1982).
3. Se refiere a la capacidad efectiva para llevar a cabo
exitosamente una actividad
laboral plenamente identificada (segn la OIT este es el concepto
generalmente
ms aceptado).
4. Se refiere a la capacidad productora de un individuo que se
define y se mide en
trminos de desempeo en un contexto laboral determinado, y no
solamente de
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes. Estas son
necesarias, pero no
suficientes en si mismas para un desempeo efectivo. (CONOCER de
Mxico).
5. Se refieren a la construccin social de aprendizajes
significativos y tiles para el
desempeo productivo en una situacin real de trabajo, que se
obtiene no solo a
travs de la instruccin, sino tambin -y en gran medida- mediante
el aprendizaje
por experiencia en situaciones concretas de trabajo.
(POLFORM/OIT).
6. Es la idoneidad para realizar una tarea o desempear un puesto
de trabajo
eficazmente, por poseer las calificaciones requeridas para ello.
(OIT).
7. Es el conjunto de comportamientos socio-afectivos y
habilidades cognoscitivas
psicolgicas sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo de
manera
adecuada un papel, una funcin, una actividad o tarea. (Provincia
de Qubec)
8. Es el conjunto identificable y evaluable de conocimientos,
actitudes, valores y
habilidades relacionadas entre s, que permiten desempeos
satisfactorios en
-
33
situaciones reales de trabajo, segn estndares utilizados en el
rea ocupacional.
(Consejo Federal de Cultura y Educacin Argentina).
9. Se concibe como una compleja estructura de atributos
necesarios para el
desempeo de situaciones especficas. Es una compleja combinacin
de atributos
(conocimientos, actitudes, valores y habilidades) y las tareas
que se tienen que
desempear en situaciones determinadas. (Australia).
Esta definicin es considerada como un enfoque holstico, en la
medida en que
integra y relaciona atributos y tareas, permite que ocurran
varias acciones
intencionales simultneamente y toma en cuenta el contexto y la
cultura del lugar,
permitiendo incorporar la tica y los valores como elementos del
desempeo
competente.
De una forma u otra, puede concluirse que, de manera general,
estn contenidos
los cincos tipos de caractersticas competenciales propuestas por
Lyle M Spencer
y Signe M Spencer (1993):
Motivaciones que determinan el comportamiento de las personas
hacia
determinados tipos de acciones: logro, afiliacin y poder.
Rasgos del carcter, que justifican los tipos de reacciones ante
determinadas
situaciones.
Capacidades personales, valores relacionados con las actitudes,
valores y auto-
imagen.
Conocimientos.
-
34
Habilidades, capacidad para realizar determinado tipo de
actividades fsicas y
mentales.
David McClelland (profesor de la Universidad de Harvard), ha
sido uno de los
primeros autores que nos describi y acerc al concepto
competencias y lo
defini como las caractersticas subyacentes en una persona que
estn
causalmente relacionadas con los comportamientos y la accin
exitosa en su
actividad profesional.
Las competencias se definen como la combinacin de conocimientos,
habilidades
y actitudes que las personas ponen en juego en diversas
situaciones reales de
trabajo de acuerdo con los estndares de desempeo satisfactorio
propios de
cada rea profesional.
Las competencias hacen referencia tanto al conocimiento de los
requisitos
tcnicos del trabajo, y su puesta en prctica, como a las
actitudes o rasgos
psicolgicos necesarios para un adecuado rendimiento.
En su opinin, las aptitudes acadmicas tradicionales (como las
calificaciones y
ttulos) no nos permiten predecir adecuadamente el grado de
desempeo laboral o
el xito en la vida. En su lugar, propone que los rasgos que
diferencian a los
trabajadores ms sobresalientes de aquellos otros que simplemente
hacen bien
las cosas hay que buscarlos en competencias tales como la
empata, flexibilidad,
iniciativa, etc.
En sus investigaciones utiliz la entrevista de incidentes
crticos (de Flanagan)
donde se pide a los sujetos que piensen en situaciones
importantes que se han
producido en su trabajo que cristalizaron en un xito o fracaso,
y describan las
conductas que llevaron a cabo con todo detalle; de esta forma se
puede
discriminar de forma objetiva qu comportamientos haban sido
exitosos y cuales
no.
-
35
Identific muestras representativas de sujetos que haban
triunfado en su trabajo
con otras que haban fracasado y valoraba las caractersticas
personales
(competencias) asociadas con las actuaciones exitosas. As lleg a
distinguir las
competencias diferenciadoras (caractersticas que distinguen a un
trabajador con
una actuacin superior de otro con una actuacin inferior) de las
competencias
umbral (caractersticas mnimas que se precisan para lograr una
actuacin
adecuada).
Las Competencias. Aluden a dimensiones que permiten caracterizar
a las
personas y, por tanto, a conceptos que se prestan a la
evaluacin.
Permiten, a travs de su evaluacin, conocer las caractersticas de
las personas
para discriminar y determinar diferencias individuales, y a
partir, de ah analizar el
grado de adecuacin de una persona con unas competencias
concretas, a un
puesto especfico dentro de una estructura organizacional, tambin
especfica.
Establecen un vnculo entre las tareas a realizar y los
comportamientos
manifestados para hacerlo, por una parte, y las cualidades
individuales necesarias
para comportarse de forma satisfactoria por otra.
Existe una condicin previa a la evaluacin: El anlisis del
puesto.
En esta fase se debe confeccionar una lista de las exigencias
que requiere el
puesto, porque esta labor nos ayudar bastante a la hora de
interpretar los
resultados, comparando las exigencias que demanda el puesto, con
las
competencias que de hecho tiene el sujeto evaluado.
Lo que David McClelland llam caractersticas subyacentes supone
en realidad un
concepto muy ambicioso al englobar en l todos los aspectos que
la persona
posee y pone al servicio del desarrollo de su comportamiento
laboral.
-
36
Las caractersticas subyacentes de cada individuo resultaran de
la suma de sus:
Capacidades cognoscitivas: Aptitudes.
Rasgos de Personalidad.
Tendencias de conducta: Actitudes.
Conocimientos adquiridos (tericos y experienciales).
Aptitud. Hace referencia a las posibles variaciones entre
individuos en los niveles liminares de dificultad de la tarea (o en
medidas derivadas que se basan
en tales niveles liminares) en los que, enfrentados en una clase
de tareas, stos
rinden con xito en cualquier ocasin dada en la que las
condiciones sean
favorables.
Las tareas implicadas en la definicin son aquellas en las que un
correcto o
apropiado procesamiento de la informacin mental resulta crtico
para el xito del
rendimiento.
Son caractersticas que existen en el individuo en estado latente
y potencial, sin
aprendizaje. Con el ejercicio se transforman en capacidad.
Las aptitudes no nos informan de los comportamientos que las
personas
desarrollan en sus puestos de trabajo, sino de sus capacidades
intelectuales.
Personalidad. Conjunto de condiciones no situacionales del
comportamiento que posibilitan un pronstico sobre cmo actuar cada
individuo en una situacin
dada. Implica un grado de estabilidad temporal y transituacional
moderado, as
como una contribucin temperamental/gentica que interacta con la
situacin
ambiental.
-
37
Los rasgos de personalidad son tendencias determinantes
generalizadas y
personalizadas, modos consistentes y estables de la adaptacin de
un sujeto a su
ambiente. De esta manera, son distintos de los estados y
actividades que
describen aquellos aspectos de la personalidad que son
temporales, breves y
provocados por circunstancias externas.
Muchas veces los rasgos se estimulan en una situacin y no en
otra. Un rasgo
expresa lo que una persona por lo general hace en la mayora de
las situaciones,
no lo que har en alguna situacin. El concepto de rasgo es
necesario para
explicar la consistencia de la conducta, mientras que reconocer
la importancia de
la situacin es necesaria para explicar la variabilidad de la
conducta.
La base en la medicin y el desarrollo de una clasificacin de
rasgos es la tcnica
estadstica de anlisis factorial. El anlisis factorial es, de
este modo, un recurso
estadstico para determinar cules conductas estn relacionadas
pero no
dependen de otras y, determinar por tanto, las unidades o
elementos bsicos en la
estructura de la personalidad.
El concepto rasgo supone que la conducta conserva algn patrn y
regularidad
con el paso del tiempo y a travs de las situaciones.
Distinguimos 5 tipos de
rasgos:
Rasgos de capacidad: Se relacionan con las habilidades y
capacidades que
permiten al sujeto funcionar de manera efectiva. La inteligencia
es un ejemplo de
rasgo de capacidad.
Rasgos de temperamento: Se relacionan con la vida emocional de
la persona y la
cualidad estilstica de la conducta. Si uno tiende a trabajar de
manera rpida o
lenta, a ser por lo general tranquilo o visceral, o a actuar
despus de reflexionar o
-
38
de manera impulsiva, todo tiene que ver con cualidades de
temperamento que
varan de un sujeto a otro.
Rasgos dinmicos: Se relacionan con las bsquedas y la vida
motivacional del
sujeto, los tipos de metas que son importantes para la
persona.
Estos tres tipos de rasgos constituyen elementos estables de la
personalidad.
Rasgos superficiales: Expresan conductas, que en un nivel
superficial pueden
parecer unidas, pero en realidad no siempre aparecen y
desaparecen (varan)
juntas y no necesariamente tienen una causa comn.
Rasgos fuente: Expresa una asociacin entre conductas que varan
juntas para
formar una dimensin unitaria, independiente de la personalidad.
Representan los
bloques constructores de la personalidad y se requieren
procedimientos
estadsticos de anlisis factorial para descubrirlos.
Actitud. Disposicin psquica y nerviosa, organizada por la
experiencia, que ejerce una influencia orientadora o dinmica sobre
las reacciones del individuo
frente a todos los objetos y situaciones con los que est
relacionado.
El conjunto de valores (personales e interpersonales) que posee
el sujeto
determinar en gran medida sus actitudes.
Conocimiento. Representaciones de hechos (incluidas
generalizaciones y solucin de problemas) y conceptos organizados
para uso futuro. El conocimiento
incluye las destrezas de saber cmo hacer uso efectivo de hechos.
Cuando se
organiza de manera apropiada, nos permite transferir la
experiencia del pasado al
futuro, predecir y controlar los acontecimientos e inventar
nuevos futuros.
Hay que distinguir dos tipos de conocimientos:
-
39
El adquirido en la formacin tradicional: Conocimiento Terico El
adquirido por la experiencia profesional: Conocimiento Prctico La
tcnica adecuada para evaluar los conocimientos es a travs de un
anlisis
exhaustivo de:
La formacin del sujeto
Su experiencia profesional
Herramientas de evaluacin
4.2.2 Tipos de Competencias. Partiendo de las consideraciones
realizadas por los citados enfoques de competencias al respecto,
estas pueden clasificarse
en genricas y especficas. Las primeras referidas a un conjunto o
grupo de
actividades y las segundas destinadas a funciones o tareas
especficas.
Otra clasificacin es la que realizan Cardona y Chinchilla (1999)
quienes refieren
dos tipos de competencias: las tcnicas o de puesto y las
directivas o genricas.
Las primeras se refieren a aquellos atributos o rasgos
distintivos que requiere un
trabajador excepcional en un puesto determinado. Estas incluyen
conocimientos,
habilidades, o actitudes especficas, necesarias para desempear
una tarea
concreta.
Las segundas son aquellos comportamientos observables y
habituales que
posibilitan el xito de una persona en su funcin directiva. Estas
aunque se
consideran genricas, segn los autores, y aunque una empresa
pueda enfatizar
ms en una que en otra, pueden estudiarse de manera conjunta a
partir del
anlisis de la funcin directiva.
Las competencia directivas genricas se clasifican a su vez en
competencias
-
40
estratgicas e intratgicas. Esta otra clasificacin la realizan
los autores,
basndose en el modelo antropolgico de empresa propuesto por Prez
Lpez
(1998), segn el cual:
La funcin directiva consiste en disear estrategias que produzcan
valor
econmico, desarrollando las capacidades de sus empleados y
unindolas con la
misin de la empresa.
Una estrategia que obtenga valores econmicos, empobreciendo
las
capacidades de sus empleados o disminuyendo su unidad con la
empresa, no
sera una estrategia vlida, ya que entre otros casos, debilitara
la capacidad de la
empresa para conseguir un valor econmico futuro.
Por lo tanto, la funcin directiva incluye, adems de una dimensin
estratgica,
otra a la que se le denomina intratgica.
Las competencias directivas estratgicas son aquellas necesarias
para obtener
buenos resultados econmicos y entre estas los autores citan: la
visin, la
resolucin de problemas, la gestin de recursos, la orientacin al
cliente y la red
de relaciones efectivas.
Las competencias directivas intratgicas, son aquellas necesarias
para
desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y
confianza con la
empresa, que segn el referido modelo, se trata en esencia de la
capacidad
ejecutiva y de la capacidad de liderazgo, entre las cuales se
mencionan, la
comunicacin, la empata, la delegacin, el coaching y el trabajo
en equipos.
A los dos tipos de competencias anteriores, Cardona y Chinchilla
le agregan
unas competencias directivas, que segn estos, son de carcter
propiamente
empresariales a las que se le denominan de eficacia personal.
Estas, que se
-
41
presentan a continuacin, incluyen aquellos hbitos que facilitan
una relacin
eficaz de la persona con su entorno.
Pro-actividad: iniciativa, autonoma personal.
Autogobierno: gestin personal del tiempo, del estrs, del riesgo,
disciplina
concentracin y autocontrol.
Desarrollo personal: auto-crtica, auto-conocimiento, cambio
personal.
Estas competencias miden la capacidad de auto-direccin, la cual
resulta
imprescindible para dirigir a otros, potenciando de esta forma
las competencias
estra e intratgicas.
En resumen, puede observarse la presencia de dos grandes grupos
de
competencias: las genricas y las especficas, an cuando los
trminos
empleados varen de un autor a otro.
Como consecuencia de estas clasificaciones encontramos que los
distintos
autores proponen y presentan sendas listas de competencias
requeridas, sean
estas de un tipo u otro, como por ejemplo la establecida por
Thornton y Byham
(1982) donde se intenta reunir un grupo de competencias genricas
o supra-
competencias para los llamados mandos de alto nivel, o la
propuesta por Dulewicz
(1989) referida a los mandos intermedios, u otras, que como bien
refiere Levy-
Leboyer (1997) son confeccionadas por los propios especialistas
de Recursos
Humanos de una determinada empresa, en funcin de confeccionar un
sistema de
competencias propio, y que en su gran mayora an permanecen sin
editar, ya que
son confeccionadas por la empresa para su consumo.
Actualmente las organizaciones tienden a determinar, atendiendo
a su entorno y
-
42
su estrategia empresarial, cuales son las competencias que
realmente producen
un rendimiento superior, empleando para esto unas u otras
tcnicas.
4.2.3 Qu es la gestin por competencias?. Segn Leboyer, la gestin
por competencias es un modelo de gestin que permite evaluar los
conocimientos,
habilidades y actitudes especficas para cada puesto de trabajo y
favorecer el
desarrollo de nuevas competencias para el crecimiento personal
de los empleados
en el contexto de la organizacin.
Un modelo de gestin en el que las competencias sean el elemento
operativo
deber permitir:
Unificar los diferentes procesos de gestin de las personas,
utilizando criterios
compartidos y coherentes.
Vincular la capacidad Poder de ejecucin/desempeo/ logro Tipo y
cantidad de
bienes y servicios producidos por un proceso o programa personal
y de los
equipos para agregar valor, en los procesos de trabajo.
Alinear la gestin de los recursos humanos a la estrategia del
negocio
(aumentan su capacidad de respuesta ante nuevas exigencias del
mercado).
Administrar adecuadamente los activos que suponen las
competencias,
asegurando el sostn de las ventajas competitivas de la
empresa.
Para ello, un modelo de gestin integrada de las personas basado
en
competencias debe tener en cuenta que los objetivos y la
planificacin de los
recursos humanos deben ser elaborados a partir del marco de los
objetivos y
planes estratgicos de la empresa.
-
43
La funcin de gestin de los recursos humanos debe estar alineada
con el resto
de las funciones de la empresa. Ahora las personas y sus
conocimientos son un
factor preponderante de productividad y determinante a la hora
de establecer
ventajas competitivas.
De ah que un proceso adecuadamente orientado de gestin de
talentos humanos
basado en competencias, parta de la revisin de los elementos
estratgicos
otorgndole as un enfoque proactivo.1
4.2.4 Corrientes de la gestin por competencias. A continuacin se
presentan dos de las corrientes diferenciadas en la Gestin por
Competencias:
Enfoque Anglosajn. Se centra en el contenido del puesto de
trabajo, as
como en su relacin con la estrategia global de la
organizacin.
Los seguidores de este enfoque, comparten los puntos de vista de
McClelland en
cuanto a que los test de inteligencia y los expedientes
acadmicos por si solos no
aportan valor predictivo sobre el xito profesional, as como
tampoco describen las
competencias que posee una persona. Por lo tanto, se requiere de
establecer
relaciones causales, lo cual hace a este enfoque muy potente
desde el punto de
vista metodolgico.
Para establecer estas relaciones se requiere definir una serie
de indicadores
observables que acten como los agentes que causan los
rendimientos superiores
(variables predictoras o agentes causales).
Segn este enfoque, estas relaciones son ms difciles de
establecer en puestos
1 LEVY-LEBOYER, Claude, Gestin por Competencias, Ediciones
Gestin 2000, Barcelona, Espaa, 1997.
-
44
que directamente no generan valores o en puestos donde no se
conocen los
resultados concretos que de l se esperan.
Se orienta hacia las competencias genricas y universales,
presuponiendo que
cualquier pas necesita competencias muy parecidas si se tiene en
cuenta que
aumentar el rendimiento es una de las vas universales para
lograr la
superviviencia de las organizaciones, aunque reconocen tambin la
existencia de
competencias especficas.
Este paradigma ha ido evolucionando a partir de la dcada de los
80, y en la
actualidad considera las competencias como el lazo que une las
conductas
individuales con la estrategia de la organizacin, la cual debe
estar sostenida por
una cultura adecuada, siendo aqu donde las competencias entran
en juego, a
travs de la gestin estratgica de los Recursos Humanos.
Por lo tanto, si la estrategia elegida implica satisfaccin con
el cliente y trabajo en
equipos, las competencias tienen que reflejar esta orientacin, y
no otra, an
cuando las competencias no aceptadas sean eficaces.
Para este enfoque, las competencias reflejan una serie de
valores que en muchos
casos aglutinan la misin y el plan estratgico, lo que posibilita
que aquellas
requeridas por la organizacin, puedan ser identificadas a travs
de un panel de
expertos, sin la necesidad de recurrir a medidas directivas de
rendimiento, por lo
que en consecuencia se le confiere la utilidad que tienen para
cambiar conductas
ligadas a los valores estratgicos.
Algunos de los autores ms representativos de este enfoque son: R
E Boyatzis, G
Hammel y C K Prahalad.
-
45
Enfoque Francs. Se centra ms en la persona, y al contrario del
enfoque anterior su finalidad es actuar como elemento de auditoria
en torno a la capacidad
individual del sujeto y el esfuerzo de la organizacin por
mantener su fuerza de
trabajo en condiciones ptimas de empleabilidad.
Considera las competencias como una mezcla indisoluble de
conocimientos y
experiencias laborales en una organizacin especfica
(competencias +
experiencias + conocimientos + rasgos de personalidad)
/organizaciones
especficas, que son las que tienen la capacidad de capacitar a
las personas, en
funcin de que estas puedan ejercer de la mejor manera posible
sus funciones.
Por lo tanto, las experiencias profesionales son la nica manera
de adquirir
competencias que no son reconocidas por un certificado de
estudios.
Como puede apreciarse, este enfoque enfatiza en la existencia de
competencias
especficas, lo cual queda reflejado en el uso del concepto
auto-imagen, como el
motor de aprendizaje en las personas, siendo este el que nos
proporciona la
imagen que tenemos de si mismos y de por que nos comportamos de
la manera
en que lo hacemos.
Este enfoque se centra en los procesos de aprendizajes de las
personas y
considera que los test de aptitudes as como los de coeficiente
intelectual son
instrumentos predictivos muy importantes en la gestin de las
competencias.
Claude Levy Leboyer es uno de los autores ms citados como
representante de
esta corriente.
Como se observa, cada corriente pretende desde su perspectiva
resolver
cuestiones que conciernen a un mismo tema, el de las
competencias como una
alternativa para lograr mejora en el rendimiento de los
individuos. Ambas
contienen elementos que las diferencian y otros en los que
coinciden.
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46
Un enfoque se centra en los contenidos del puesto de trabajo y
el otro en las
personas que lo ocupan; uno est ms orientado a las competencias
de tipo
genricas y otro a las competencias especficas, no obstante ambos
reconocen la
co-existencia de ambas; en cuanto al valor predictivo de los
test en el xito
profesional, un enfoque considera que la utilizacin de los test
de inteligencia por
si solos carece de este valor, mientras que el otro enfoque le
confiere a este un
gran valor predictivo. No obstante las diferencias en este
sentido, puede
apreciarse que en esencia el valor del test no se niega.
En torno a esto, es importante sealar, que cuando en una
organizacin se decida
adoptar uno u otro, e incluso, an cuando se decida constituir
uno propio, los
especialistas en Recursos Humanos no deben obviar las
implicaciones que esto
trae consigo. Y coincide con muchos autores cuando sealan
que
tradicionalmente dichos especialistas se han caracterizado por
realizar una
gestin burocrtica de las personas: nminas, descripcin de puestos
y formacin
genrica, y que ahora debern ocuparse de seleccionar, formar,
valorar e
incentivar a los recursos humanos de las empresas, de manera que
estas puedan
contar con personas ms capacitadas y comprometidas en el futuro,
que obtengan
un conocimiento ms exacto sobre la condiciones laborales y
personales que
conforman los distintos puestos de trabajo, determinando a su
vez para la
organizacin un conjunto de competencias requeridas. Debern por
tanto, jugar
un papel ms pro-activo, y aportar valor aadido, adems de
intervenir como
protagonistas en los problemas sociales de la empresa.
4.2.5 La gestin de los talentos humanos alineados. Gestionar la
informacin y el conocimiento: Conjunto de conceptos, principios,
teoras, leyes, modelos,
mtodos, procedimientos, tcnicas; etc. que posibilitan una
conexin productiva de
las personas con una realidad. El conocimiento es lo que un
individuo debe saber
para vivir productivamente una experiencia concreta existente en
una organizacin
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no es un asunto que deba ser entendido como de responsabilidad
exclusiva de
esta funcin.
Deber incorporar desde a la alta direccin al personal de
lnea.
Los procesos de gestin de las competencias de las personas pasan
a ser un
elemento clave del proceso de creacin de valor de la empresa,
que, en
consecuencia, debera ser gestionado a todos los niveles.
El modelo de competencias es el ncleo fundamental que orienta la
gestin de las
personas en procesos clave para la empresa.
En la gestin se produce un intercambio de informacin que permite
a cada
proceso disponer de las competencias como elemento de
informacin
fundamental, generando a su vez, nueva informacin para su
mantenimiento y
actualizacin.
Una adecuada gestin de las competencias implica establecer los
requisitos
psicolgicos y requisitos actitudinales en funcin de los
resultados que deben ser
alcanzados por los colaboradores de la organizacin.
4.2.6 Cmo se implementa el Modelo de Gestin por Competencias?.
Los pasos que generalmente se siguen en la implementacin del modelo
de gestin
son:
Considerar los objetivos estratgicos de la empresa.
Analizar la capacidad de la organizacin y de sus recursos.
Estudio de la viabilidad econmico - financiera del modelo.
Elaborar su modelo de Competencias.
Aplicar los perfiles de Competencias en las diferentes etapas de
la gestin del
talento humano.
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4.2.7 Cmo se describen las Competencias?. Un punto sensible en
el establecimiento del modelo de Competencias radica justamente en
la
identificacin y definicin de las mismas.
Al efecto las empresas disponen de un abanico de posibilidades,
existen desde las
metodologas que facilitan la participacin de los trabajadores en
la identificacin
de las Competencias; hasta aquellas que ofrecen verdaderos
catlogos a eleccin
de las directivas empresariales.
El modelo de gestin por Competencias llega hasta la definicin de
niveles y de
indicadores de conductas esperadas.
En estos casos se elabora un marco de referencia, tambin llamado
perfil o
modelo que se desarrolla a partir de un ncleo de
Competencias.
Este grupo de Competencias se desagregan en un grupo ms
detallado o
especfico; estas sub-competencias se suelen expresar en
diferentes niveles de
posesin de la Competencia por parte del individuo, a cada uno de
los cuales le
corresponde un indicador de conducta. En el grfico siguiente se
ejemplifica esta
estructura:
Usualmente se define una Competencia por ejemplo:
Trabajar con informacin a la cual se asocian varios indicadores
de
comportamiento; de la forma:
Identifica y usa apropiadamente las fuentes de informacin
Identifica con precisin el tipo y forma de informacin
requerida
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Obtiene informacin relevante y la mantiene en los formatos
apropiados
Los niveles pretenden describir el grado de desarrollo de la
Competencia en
trminos del alcance en su desempeo y la posibilidad de
comprometer
actividades como la planificacin, la decisin por recursos o el
trabajo de otros.
Por ejemplo para el indicador Obtiene informacin relevante y la
mantiene en
formatos apropiados" se podran considerar varios
Indicadores:
Indicador 1: Maneja informacin general y de libre acceso, la
registra totalmente
en aplicaciones computarizadas
Indicador 2: Maneja informacin de alguna especializacin y
ocasionalmente
restringida, la registra de acuerdo con su prioridad y reserva
en diferentes
aplicaciones computarizadas.
Indicador 3: Maneja informacin de resultados y confidencialidad,
decide los tipos
de archivo para registro y ocasionalmente elabora reportes sobre
lo actuado.
Indicador 4: Maneja informaciones confidenciales, la incluye en
archivos de
acceso restringido y se ocupa de destruir las copias en
papel.
4.2.8 Directorio de Competencias. El Directorio de Competencias
aporta una serie de ventajas en la implantacin este sistema de
gestin:
Reduce tiempo y esfuerzo en el proceso de implementacin de la
Gestin por
Competencias.
Trabaja sobre situaciones reales evitando especulaciones y
discusiones
metodolgicas.
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Favorece un enfoque proactivo.
El propio directorio provoca el proceso de reflexin de cual sera
el diseo de los
puestos en trminos de competencias para dar respuesta a los
objetivos
planteados por la organizacin.
Esta actividad permite planificar cuidadosamente la formacin de
modo que
cumpla dos propsitos.
Uno, hacer el nexo entre las Competencias requeridas y las
Competencias
disponibles en el presente.
Otro, anticipar acciones de formacin que cubran las Competencias
requeridas a
futuro e incluso el reclutamiento y/o desvinculacin que permitan
a las
organizaciones disponer de tales Competencias.
4.2.9 Evaluacin de Competencias. Desde hace algunos aos, se ha
incrementado el nmero de organizaciones interesadas en evaluar a
sus
miembros ms que por el cumplimiento de las tareas, por las
competencias que
estos sean capaces de demostrar en el desempeo de sus
funciones.
Un ejemplo ilustrativo en este sentido, lo constituye el
procedimiento propuesto por
Kaplan y Norton en 1996 (citado por Cardona y Chinchilla, 1999)
el cual se conoce
como Cuadro de Mando Integral(Balance Score). En este se agregan
indicadores
de competencias a los indicadores de resultados y se haya una
media ponderada
para obtener un indicador final, el cual est asociado a una
retribucin variable.
Esto pudiera tener sus ventajas, aunque coincidiendo con Cardona
y Chinchilla,
cuando al referirse a este procedimiento plantean que en el
mismo se mezclan dos
realidades distintas: los objetivos y las competencias, lo que
puede producir
percepciones de falta de justicia comparativa, las cuales
resultan muy negativas
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para la motivacin y el rendimiento de los empleados, llegando a
socavar la
capacidad creativa e innovadora de estos.
Y en este sentido, no dejan de tener razn cuando refieren que
las competencias
resultan variables nada fciles de medir, en comparacin con los
objetivos, a la
vez que su desarrollo requiere de una motivacin intrnseca ms que
de una
compensacin de fin de ao. Por lo tanto, requieren de un
tratamiento diferente
al ser evaluadas, ya que si bien son objetivas, en cuanto a que
son observables,
tambin son subjetivas, en cuanto a la percepcin que de ellas
tiene el
examinador (Cardona y Chincilla, 1998).
A continuacin, se hace referencia a algunos de los mtodos y/o
tcnicas que son
utilizados actualmente en el diagnostico de competencias.
Mtodo Evaluacin 360. Consiste en un sistema para evaluar el
desempeo a
travs de un cuestionario, donde pueden expresarse criterios en
relacin a qu le
gusta del evaluado en relacin a los aspectos explorados? qu no
le gusta?;
qu le gustara que sucediera o que modificara en su conductas?,
entre otras.
Todo esto referido a comportamientos observables o deseables.
Este cuestionario,
en el cual pueden tambin incluirse preguntas abiertas, se aplica
a los propios
evaluados, a sus superiores, a sus colaboradores (en los casos
respectivos) y a
clientes tanto internos como externos. Teniendo en cuenta las
informaciones
relevantes que se obtengan, se realiza una fotografa del
desempeo de la
persona.
Este mtodo se comenz a utilizar con mayor intensidad a mediados
de la dcada
de los 80, emplendose principalmente para evaluar las
competencias de los
ejecutivos de alto nivel. Este, rompe con el paradigma
tradicional de que el jefe es
la nica persona que puede evaluar las competencias de sus
subordinados, ya en
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este caso, tiene en cuenta la opinin de otras personas que
conocen al evaluado y
que lo ven actuar.
El mtodo centra su inters en el hecho de que el factor humano
visualice de
modo no sesgado el nivel de desempeo que tiene dentro de la
organizacin. De
forma annima, tanto los colaboradores como los directivos
ofrecen una visin
particular de cmo perciben el trabajo de una persona, un grupo o
un rea en
particular.
Con la aplicacin de este modelo en la empresa, es posible el
establecimiento de
polticas ms claras de reclutamiento interno, basadas en los
resultados de la
evaluacin, lo que permite seleccionar al candidato adecuado para
el puesto de
trabajo solicitado; definir planes de capacitacin y desarrollo
con las personas en
base a los resultados individuales y/o grupales obtenidos;
identificar con mayor
facilidad a personas exitosas y con potencialidades, reforzando,
reconociendo y
estimulando as sus resultados; proporciona informacin objetiva y
cuantificada
respecto a reas claves del desempeodifciles de medir como son el
liderazgo,
la comunicacin, el trabajo en equipos, la administracin del
tiempo, la solucin de
problemas y las habilidades para desarrollar otros y por ltimo,
posibilita el
desarrollo particular de una metodologa informtica para la
aplicacin, anlisis y
procesamiento de la informacin que se obtiene.
En cuanto a las experiencias de aplicacin de este mtodo en la
evaluacin de
directivos, Martha Williams (1999), socio-directora de The
Washintong Quality
Group, seala que en muchas empresas espaolas se han obtenido
mejoras en
solo cuatro rondas de aplicacin consecutivas de 360, y destaca
adems que
esto a contribuido a que los directivos logren clarificar las
expectativas que la
empresa tiene sobre ellos, y a darse cuenta de las habilidades y
conocimientos
especficos que necesitan desarrollar, lo cual les ha
posibilitado el xito, tanto en
el logro de metas empresariales como individuales.
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Mtodo del Assesment Center. El origen de este mtodo se remonta a
los aos 50, cuando la empresa norteamericana AT&T destin un
edificio suyo
nicamente para la efectuar procesos evaluacin. Desde entonces,
esta
metodologa ha evolucionado notablemente, y en la actualidad ha
logrado dotarse
de un procedimiento aplicable a cualquier pas y cultura.
Este mtodo, considerado de gran valor predictivo, constituye en
esencia, un
modelo de evaluacin actitudinal y aptitudinal del
comportamiento, basado en
mltiples estmulos e inputs. La metodologa que se aplica para
esto se basa en la
aplicacin de una serie de ejercicios que pueden adaptarse a un
sector en
particular, o a un nivel jerrquico determinado, creando en torno
a esto,
situaciones que semejen la realidad laboral en la que se
desempea el individuo.
Algunos de estos ejercicios son el in-try, los grupos de
discusin (sin y con roles
asignados), el fact-find, ejercicios de organizacin, simulacin
de entrevistas, entre
otros. Puede agregarse que tambin emplean los test psicolgicos,
aunque de
manera auxiliar.
La evaluacin de los individuos es llevada a cabo por varios
observadores,
consultores y tcnicos especialmente entrenados, quienes observan
y registran los
comportamiento de los evaluados.
A partir de los resultados de la evaluacin se detectan
necesidades de desarrollo,
se obtienen importantes criterios para la evaluacin del
desempeo, para la
formacin de equipos de trabajo, entre otros.
Genricamente los Assesment Center tienen dos pasos
insoslayables, devenidas
en condiciones para lograr la efectividad de mtodo.
1. Definir el puesto de trabajo de los candidatos de acuerdo a
las competencias
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para su xito: liderazgo, delegacin, anlisis de problemas,
comunicacin, entre
otros.
2. Creacin de la matriz de competencias que evala cada uno de
los ejercicios.
En el diseo de esta matriz, se tienen en cuenta dos criterios
fundamentales: 1- la
misma competencia estar valorada por al menos tres pruebas y, 2-
la misma
prueba no debe valorar ms de tres competencias.
La composicin del grupo de evaluados puede oscilar entre seis y
diez personas, y
las actividades que estos deben realizar pueden desarrollarse
grupal o
individualmente, cuyas sesiones de trabajo se efectan durante
uno y tres das.
Esto ltimo, referido a la economa del tiempo, entre otros
aspectos como son la
necesidad de formar los evaluadores, y la de desarrollar y
validar una serie de
pruebas especficas, se le han sealado al mtodo como
inconvenientes, por las
implicaciones de costos econmicos y de tiempo que se necesitan
invertir.
Actualmente la utilizacin de este mtodo para la evaluacin de
competencias
directivas se encuentra en una curva de ascenso, en la que se
han obtenido
resultados satisfactorios.
El Test de Monster. Antes de adentrarnos en los detalles del
test,
consideramos importante hacer referencia a algunos datos sobre
su origen. La red
Monster, con base en los Estados Unidos, es una web de empleos,
cuyo propsito
es poner en contacto a las mejores compaas con los candidatos
ms
calificados, en lo cual es considerada una empleadora lder a
nivel mundial. Tiene
sucursales en Alemania, Holanda, Gran Bretaa, Suecia, Canad,
Australia,
Espaa, entre otros pases.
Monster.com se fund en Maynard (MA) e Indianpolis (IN) y es el
buque insignia
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de TMPW Worldwide (NAS DAQ: TMPW ; ASX: TMP), compaa fundada
en
1967, que en la actualidad tambin es una publicitaria de pginas
amarillas en el
mundo y proveedora de servicios de marketing directo) se lanz en
Enero de 1999
como resultado de la fusin entre The Monster Board (r),
(w.w.wMonster.com) y la
On line Career Center (w.w.w.occ.com) fundados en 1994 y
1993
respectivamente.
En funcin del referido propsito, se construye el test de Monster
on line, con el
propsito de ofrecer a las empresas soluciones avanzadas para la
seleccin de
candidatos de una manera eficaz y a bajos costos en el
sitio.
A partir de un estudio exhaustivo de los cuestionarios
existentes en el mercado
actual, en un esfuerzo por unificar criterios a partir de la
gran diversidad de estos,
no solo en la forma en que son administrados, sino tambin en la
forma y el
tiempo de aplicacin, el Test de Monster surge como una
alternativa metodolgica
que permita evaluar y predecir la conducta laboral.
En funcin de esto, se plantearon dos cuestiones
fundamentales:
1. Que medir?: determinar que competencias son las ms
importantes en cada
organizacin en funcin de su cultura organizacional y sus
necesidades.
2. Como medirlo?: Determinar la metodologa a utilizar.
Dentro de los cuestionarios que fueron analizados pueden
mencionarse: Inventario
de la Personalidad de Eyseck (1973)(EPI); el Inventario de
Percepcin y
Preferencias de Kostick (1977) (PAPI); el 16 PF de Catell
(1984); el Cuestionario
de Personalidad Laboral de Savilli y Holdswoth (1984), entre
otros. De estos se
eligieron aquellos factores o variables que en la literatura
sobre Psicologa
Organizacional aparecen como mejores predictores del rendimiento
en el contexto
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laboral.
Como consecuencia de este anlisis, surge un listado de
competencias (dando
respuesta as a la primera cuestin planteada en relacin a qu
medir). Las
competencias fueron las siguientes:
Competencias de liderazgo: dirigidas especficamente a
directivos, ya que son
consideradas slo para puestos de direccin. Los puntos
correspondientes a esta
competencia hacen referencia a la gestin de recursos humanos y
materiales por
lo que no resultan predictivos si son evaluados en personas que
no tienen
experiencia en la gestin de direccin y de equipos de trabajo.
Indicadores definidos: dominancia, capacidad para motivar,
soporte
