PESQUISA DE BENCHMARKING PARA O SETOR MOVELEIRO DO ...intranet.df.sebrae.com.br/download/desenvolvimento_setorial... · 8 Pesquisa de Benchmarking para o Setor Moveleiro do Distrito

PESQUISA DE BENCHMARKING PARA O SETOR MOVELEIRO

DO DISTRITO FEDERAL

Entidades Integrantes do Conselho Deliberativo do Sebrae/DF

Agência de Desenvolvimento Econômico e Comércio Exterior – AdecexBanco de Brasília S.A. – BrBBanco do Brasil S.A. – BBCaixa Econômica Federal – CEFCompanhia do Desenvolvimento do Planalto Central – CodeplanFederação da Agricultura e Pecuária do Distrito Federal – FapeFederação das Associações Comerciais e Industriais do Distrito Federal – FaciFederação das Indústrias do Distrito Federal – FibraFederação do Comércio do Distrito Federal – FecomércioServiço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SebraeUniversidade de Brasília - UnB

PESQUISA DE BENCHMARKING PARA O SETOR MOVELEIRO

DO DISTRITO FEDERAL

Brasília, 2005

® 2005, Sebrae/DF – Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Distrito Federal

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro pode ser fotocopiada, gravada, repro-duzida ou transmitida sob qualquer meio eletrônico ou mecânico sem o prévio consentimen-to do autor.

Estudo realizado por Sebrae/DF SIA Techo 3, lote 1.580 – CEP 71200-030 – Brasília, DF Telefone (61) 362 1600 Internet http://www.df.sebrae.com.br E-mail [email protected]

Coordenação Unidade de Desenvolvimento Setorial Projeto Desenvolvimento do Arranjo Produtivo de Madeira e Móveis

Redação Alexandre de Araujo Garcia Carlos André Almeida Machado Patrícia Albuquerque Lima

Revisão Leila Maria Cavallieri Resende

Projeto gráfico e editoração eletrônica All Type Assessoria Editorial, Ltda.

Garcia, Alexandre de Araújo. Estudo de mercado e pesquisa de benchmarking para o setor move-leiro do DF / Alexandre de Araújo Garcia, Carlos André Almeida Macha-do, Patrícia Albuquerque Lima. – Brasília: SEBRAE / DF, 2005. 82p.

1. Desenvolvimento regional 2. Moveis 3. Pesquisa de mercado 4. SE-BRAE/DF 5. Machado, Carlos André Almeida 6. Lima, Patrícia Albuquer-que. I. Título

CDU 684.4

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5Pesquisa de Benchmarking para o Setor Moveleiro do Distrito Federal

Sumário

1. Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72. Material e Métodos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2.1 Metodologia de Pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92.2 Público-alvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92.3 Representatividade da Amostra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92.4 Apresentação dos Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .102.5 Análise dos Dados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

3. Análise de SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .114. Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

4.1 Perfil dos Entrevistados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .134.2 Perfil das Empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .154.3 Aspectos da Produção e dos Equipamentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .174.5 Aspectos da Comercialização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .244.6 Aspectos da Organização e da Administração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .324.6 Recursos Humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37

5. Entrevistas com Líderes do Setor (Pesquisa Qualitativa) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .415.1 Perfil dos Entrevistados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .415.2 Perfil das Empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .415.3 Mix de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .425.4 Cadeia de Valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .465.5 Participação e Posicionamento de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .545.6 Financiamentos e Linhas de Crédito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55

6. Conclusões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .576.1 Sugestões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59

7. Referências Bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61Anexos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63

Anexo I – Listagem das empresas que participaram do estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63Anexo II – Questionário da Pesquisa Quantitativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69Anexo III – Roteiro das Entrevistas em Profundidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .81

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1. Introdução

Segundo dados extraídos da publicação do SEBRAE, intitulada de “Perfil Compe-titivo do DF”, o Brasil tem cerca de 5,5 milhões de km² de florestas naturais, com mais de 300 espécies catalogadas de madeira trabalháveis pela indústria, e a exploração sustentada deste potencial se encontra em fase inicial.

Há vários pólos moveleiros que operam em diversos estados brasileiros, em es-pecial no Paraná, Santa Catarina, São Paulo, Minas Gerais, Rio Grande do Sul e Espírito Santo. O setor moveleiro nacional se apresenta bastante diversificado e competitivo. Existe uma variedade de matérias-primas que favorece a produção de todos os tipos de móveis.

Cerca de 6% da madeira maciça utilizada para fabricação de móveis é provenien-te de pinus e eucaliptos, madeira essa que substitui a de espécies nativas brasileiras. Com um crescimento anual de 9% desde1999, o faturamento global deste setor foi de R$ 9,7 bilhões em 2001. No entanto, isso representa pouco menos de 4% da produção mundial.

Contudo, os investimentos que estão sendo feitos pelas empresas produtoras de aglomerados, MDF, ferragens e acessórios, revestimentos, tintas e vernizes, bem como os investimentos das próprias indústrias moveleiras indicam que esse crescimento tende a aumentar entre 10 e 12%.

Segundo o BNDES, estima-se que existam aproximadamente 13.500 micro, pe-quenas e médias empresas, empregando um total de 185 mil pessoas. No entanto,

8 Pesquisa de Benchmarking para o Setor Moveleiro do Distrito Federal

esses dados tendem a ser bem maiores, quando se considera o grande número de empresas informais que atuam no setor. Em geral, trata-se de empresas cujo controle acionário e gestão administrativa são de cunho familiar e, em grande parte, com capi-tal nacional.

Segundo o Perfil Competitivo do Distrito Federal, os desafios competitivos da Cadeia Produtiva de Madeira e Móveis e os esforços para viabilizar o cumprimento das macro metas, acordadas pelo Fórum de Competitividade, relativas ao aumento das exportações de aproximadamente US$ 2 bilhões em 2000 para US$ 3,39 bilhões em 2004, à ampliação da produção do setor moveleiro a uma taxa média de crescimento de 12% ao ano, alcançando um faturamento de R$ 15,25 bilhões em 2004 e ao au-mento da área florestada em 300 mil ha/ano e do número de postos de trabalho, en-contram-se baseados em políticas prioritárias para o aumento da competitividade da Cadeia como um todo, quais sejam: política florestal, de financiamento da produção, de exportação, de capacitação tecnológica, de recursos humanos e de desoneração da produção.

Nesse contexto, o presente relatório traz os resultados do Estudo do Setor Mo-veleiro no Distrito Federal. Os dados foram coletados de julho a setembro de 2004, e o estudo teve como principal objetivo identificar, caracterizar e dimensionar o Setor Moveleiro. Buscou-se conhecer a dinâmica de operação do mercado, a utilização dos recursos produtivos, a fabricação e a comercialização, evidenciando-se as peculiarida-des do setor, nas áreas sistêmica, de estrutura industrial, mercado, gestão, tecnologia, design, inovação, capital, fiscal, tributária e de recursos humanos, com abrangência de seus principais segmentos.

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2. Material e Métodos

2.1 Metodologia de Pesquisa

A metodologia de pesquisa empregada para atender aos objetivos do estudo baseou-se no levantamento de dados primários junto a empresas líderes do setor. Para Malhotra1, dados primários são originados pelo pesquisador para a finalidade específi-ca de solucionar o problema de pesquisa em pauta, no caso, o conhecimento de práti-cas exercidas por importantes empresas do setor. O levantamento de dados primários foi realizado, por meio de uma pesquisa quantitativa de campo, baseada em ques-tionário estruturado e não disfarçado (em anexo) e de entrevistas em profundidade baseadas em roteiro não estruturado (em anexo).

2.2 Público-alvo

Empresas do setor moveleiro que atuam no mercado do Distrito Federal e cons-tituem importantes players do mercado.

2.3 Representatividade da Amostra

A primeira parte deste estudo teve como base um delineamento amostral não-probabilístico de empresas representativas do setor. Existem diversos métodos para a seleção de amostras não-probabilísticas e, nesse caso, utilizou-se o método de amos-tragem intencional.

1 MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de Marketing: Uma orientação Aplicada. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.


Para Aaker et al2, a amostragem intencional caracteriza-se pelo julgamento de “peritos” sobre que amostras são representativas na população em foco. No caso deste estudo, o SEBRAE/DF delimitou o conjunto de empresas representativas que deveriam compor a amostra de forma confiável. Dessa forma, os resultados do trabalho derivam-se de informações de importantes players do mercado, vários deles líderes no segmen-to, o que garante a validade e a representatividade dos resultados obtidos.

Na primeira etapa, foram entrevistadas, mediante pesquisa quantitativa, 168 empresas do setor moveleiro. A segunda etapa, que consistiu na realização de entre-vistas em profundidade, contemplou 20 empresas.

2.4 Apresentação dos Resultados

As informações colhidas são apresentadas por meio de tabelas e gráficos de fre-qüências gerados no SPSS (Software estatístico de análise de dados – Statistical Packa-ge for Social Sciences).

Vale destacar que, segundo o código de ética da Associação Brasileira de Em-presas de Pesquisa – ABEP (que é o mesmo da Associação Mundial de Profissionais de Pesquisa de Mercado e Opinião – ESOMAR), a cooperação dos entrevistados em um projeto de pesquisa de mercado é voluntária em todas as fases. Por essa razão, algumas tabelas podem não somar a totalidade de casos. Isso se deve ao fato de que alguns entrevistados, por motivos desconhecidos, não quiseram opinar sobre alguns aspectos. Outras tabelas podem apresentar um total superior ao número de entrevis-tados. Isso ocorreu, em virtude de haver perguntas com mais de uma opção de respos-ta. Além disso, é necessário que o anonimato do pesquisado seja preservado (ABEP).

2.5 Análise dos Dados

Primeiramente, uma contextualização do setor foi feita tomando como base o relatório do SEBRAE intitulado de “Perfil competitivo do Distrito Federal” extraindo-se, entre outras informações, a análise SWOT elaborada para o setor moveleiro do Distri-to Federal. Essa análise refere-se a um levantamento dos pontos fortes e fracos das empresas que compõem o setor à luz das ameaças e das oportunidades do mercado em questão. A intenção foi a de municiar os gestores de informações estratégicas que auxiliam a execução de projetos e o dimensionamento do setor.

As informações oriundas da pesquisa qualitativa foram analisadas de forma con-clusiva, o que permitiu explorar, com mais detalhe, aspectos que, porventura, tenham seu âmbito de informação restritivo em virtude da pesquisa quantitativa.

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3. Análise de SWOT

A análise de SWOT (Strenghts, weeknesses, oportunities and threats) significa o levantamento de pontos fortes e fracos das empresas que compõem o setor e de oportunidades e ameaças relativas ao ambiente de mercado em que as empresas se inserem.

De forma sintética, os pontos fortes e fracos, as oportunidades e ameaças do mercado estão descritos a seguir.

Pontos Fortes• Mercado local favorável e com bom poder aquisitivo.• Bom índice de utilização da capacidade instalada.• Proximidade com outros centros de consumo.• Mercado de imóveis local favorável.• Taxa média de lucratividade razoável.• Perspectivas positivas para o segmento, em função do crescimento do merca-

do da construção civil e do turismo.

Pontos Fracos• Baixo grau de integração entre as empresas da cadeia produtiva, com redução

da sua capacidade competitiva.• Baixo grau de integração das empresas com os seus fornecedores, apresen-

tando deficiências na estrutura de fornecimento.• Baixo grau de abertura econômica, com atuação concentrada no mercado lo-

cal.


• Baixa integração com as entidades de apoio.• Cadeia não atualizada tecnologicamente.• Pouco investimento em qualificação técnico-profissional.• Deficiências de gestão empresarial.• Mão-de-obra empregada pouco qualificada.• Escassez de mão-de-obra com o perfil necessário.• Escassez de políticas públicas de apoio à cadeia produtiva.• Competição com empresas clandestinas que prejudicam a indústria local.

Ameaças• Atendimento do potencial de mercado regional por cadeias mais organiza-

das, localizadas em outros estados.• Implantação dos elos de industrialização nas cadeias de estados vizinhos.• Aumento da concorrência de outras cadeias de maior porte do Sul do Brasil.• Aumento da pressão para reduzir preço e margem de lucro, em função da

pouca capacidade de diferenciação da cadeia.• Competição de estados vizinhos em mesmo nicho de mercado.

Oportunidades• Formação de parcerias não só para a instalação de fábrica(s) de painéis aglo-

merados, mas também para o aproveitamento de sobras de madeira e serra-gem.

• Estabelecimento de empresas beneficiadoras de matérias-primas.• Estabelecimento de empresas de insumos e acessórios.• Estabelecimento de empresas de embalagens.• Investimento na fabricação de móveis populares, para competir em preço.• Especialização de nichos mais sofisticados da cadeia, em função de falta de

pessoal qualificado nos segmentos de utilização mais intensiva de mão-de-obra.

• Formação de parcerias para:– adensamento da cadeia nos elos de industrialização e de fornecimento de

insumos, componentes e serviços especializados;– consolidação de marcas regionais;– qualificação de mão-de-obra;– qualificação gerencial;– integração com o mercado consumidor;– pesquisa e desenvolvimento de novas matérias-primas e produtos com

maior valor agregado e grau de diferenciação.

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4. Resultados

4.1 Perfil dos Entrevistados

O perfil dos entrevistados que responderam à pesquisa quantitativa foi compos-to, basicamente, por homens (94%) casados (69,%) (Cf. Tabela 1), com diversos níveis de instrução predominando o grau médio (41,1%), mas com significativa parcela (31,5%) dos que não concluíram o ensino fundamental (Cf. Tabela 2). Esse dado é considerado uma fragilidade no tocante à competitividade do setor.

Os ganhos pessoais são variados. 38,1% têm faturamento mensal de até R$1.200,00 e 30,3% ganham até R$3.600,00. Cabe ressaltar que uma parcela significa-tiva (22%) não informou sobre essa questão (Cf. Tabela 3). A maioria dos entrevistados são proprietários dos estabelecimentos pesquisados (69,6%) e 23,2% são funcionários com registro em carteira de trabalho (Cf. Tabela 4).

Cerca de 39% dos entrevistados adquiriram experiência pela tradição familiar e outros 48%, ao trabalharem em outras empresas ou após a fundação da própria em-presa (Cf. Tabela 5). Esse dado confirma a média nacional deste setor em que parte da administração encontra-se nas mãos de empresas familiares. Segundo informações dos entrevistados, o conhecimento adquirido mediante cursos de capacitação na área ocorreu muito tempo depois de estabelecido o empreendimento.


Tabela 1 – Distribuição do entrevistados, segundo o estado civil.

Freqüência %

casado/ união consensual/ juntado 116 69,0%

solteiro 41 24,4%

separado/ divorciado/ desquitado 8 4,8%

viúvo 2 1,2%

não informou 1 0,6%

Total 168 100,0%

Tabela 2 – Distribuição dos entrevistados, segundo o grau de instrução.

Freqüência %

até 1º grau incompleto 53 31,5%

1º grau incompleto/ 2º grau incompleto 34 20,2%

2º grau completo/ superior incompleto 69 41,1%

superior completo 11 6,5%


Total 168 100,0%

Tabela 3 – Distribuição dos entrevistados, segundo remuneração média mensal.

Freqüência %

até R$ 600,00 25 14,9%

de R$ 600,01 a R$ 1.200,00 39 23,2%

de R$ 1.200,01 a R$ 1.920,00 34 20,2%

de R$ 1.920,01 a R$ 3.600,00 17 10,1%

de R$ 3.600,01 a R$ 4.800,00 11 6,5%

de R$ 4.800,01 a R$ 7.200,00 3 1,8%

acima de R$ 7.200,00 2 1,2%


Total 168 100,0%


Tabela 4 - Distribuição dos entrevistados, segundo o tipo de vínculo empregatício.

Freqüência %

outros 117 69,6%

CLT 39 23,2%

contrato temporário 7 4,2%


Total 168 100,0%

Tabela 5 – Distribuição dos entrevistados, segundo a forma como adquiriu conhecimento no setor.

Freqüência %

tradição familiar 75 38,9%

trabalhando em outras empresas 63 32,6%

após fundar uma empresa 30 15,5%

escolas profissionalizantes 13 6,7%

outro 12 6,2%

Total 193 100,0%

4.2 Perfil das Empresas

A maioria das empresas (52,4%) contempladas na pesquisa se apresenta como empresa de sociedade limitada. Cerca de 26% constituem-se em firma individual, en-quanto 19% atuam informalmente no setor (Cf. Tabela 6). Esse percentual é conside-rado baixo, quando comparado à média nacional de informalidade que gira em torno de 5%.

Tabela 6 – Distribuição das empresas, segundo a natureza jurídica da empresa.

Freqüência %

sociedade limitada 88 52,4%

firma individual 44 26,2%

informal 32 19,0%

S/A 4 2,4%

Total 168 100,0%

O porte das que atuam no setor é de micro, pequenas e médias empresas, com destaque para as microempresas, cerca de 65% (Cf. Tabela 7). Algumas dessas empre-


sas estão consolidadas no mercado há vários anos e atribuem como principal caracte-rística de seu empreendimento a tradição.

Tabela 7 - Distribuição das empresas, segundo o porte.

Freqüência %

micro 109 64,9%

pequena 43 25,6%

média 13 7,7%

grande 2 1,2%


Total 168 100,0%

Outro dado apresentado é que, em geral, as empresas atuam igualmente nos setores de comércio, indústria ou serviço (Cf. Tabela 8), sendo que quase a totalidade dessas empresas não utiliza qualquer sistema de franquia (Cf. Gráfico 1).

Tabela 8 – Distribuição das empresas, segundo o setor de atuação.

Freqüência %

comércio 64 35,8%

indústria 59 33,0%

serviço 56 31,3%

Total 179 100,0%

Gráfico 1 - Distribuição das empresas, segundo a utilização de algum sistema de franquias.

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Uma parcela significativa das empresas, cerca de 47%, possui imóvel próprio (Cf. Tabela 9). No entanto, 47% consideram o imóvel inadequado para a produção atual e futuras ampliações (Cf. Tabela 10).


Tabela 9 - Distribuição das empresas, segundo a natureza do imóvel utilizado para funcionamento.

Freqüência %

alugado 81 48,2%

próprio 80 47,6%

cedido 6 3,6%

outro 1 0,6%

Total 168 100,0%

Tabela 10 - Distribuição das empresas, segundo a adequação para a produção atual e futuras ampliações.

Freqüência %

não é adequado 78 46,7%

é adequado para a produção atual e futuras ampliações 62 37,1%

é adequado apenas para a produção atual 27 16,2%

Total 167 100,0%

4.3 Aspectos da Produção e dos Equipamentos

Entre os produtos produzidos, os que se destacam são os armários embutidos (13.2%); armários de cozinha (12,3%); estantes (11,6%) e móveis para escritório (10,3%) (Cf Tabela 11). Não há uma diferenciação na forma de produção entre uma empresa e outra. Conforme pesquisa em profundidade, as atividades são realizadas de forma semelhante.


Tabela 11 - Distribuição das empresas, segundo as principais linhas de produto.

Freqüência %

armários embutidos 99 13,2%

armários de cozinha 92 12,3%

estantes 87 11,6%

móveis para escritório 77 10,3%

cama 73 9,7%

cadeira 48 6,4%

móveis infanto-juvenil 47 6,3%

peças de decoração 41 5,5%

móveis para terraço 37 4,9%

bar 28 3,7%

móveis para piscina 24 3,2%

estofado 22 2,9%

outros 75 10,0%

Total 750 100,0%

As matérias-primas apontadas como sendo as mais utilizadas na produção são (Cf. Tabela 12):

- MDF (MEDIUM DENSITY FIBER);- Compensado;- Madeira maciça;- Laminado de madeira;- Laminado melanímico.


Tabela 12 - Distribuição das empresas, segundo as matérias-primas utilizadas para a confecção dos produtos.

Freqüência %

MDF (medium density fiber) 113 15,4%

compensado 110 15,0%

madeira maciça 104 14,2%

laminado de madeira 100 13,6%

laminado de melanímico (fórmica) 95 13,0%

vidro 44 6,0%

alumínio 34 4,6%

aglomerado 28 3,8%

tecido comum 27 3,7%

espuma 26 3,5%

ferro 22 3,0%

outros 30 4,1%

Total 733 100,0%

Dos entrevistados que informaram utilizar madeira maciça, cerca de 33% afir-mam usar madeira de floresta nativa, 28% de reflorestamento ou manejo e 24% utili-zam madeira alternativa (Cf. Tabela 13). Conforme pesquisa qualitativa, os entrevista-dos admitiram que se preocupam com a certificação da madeira utilizada, no entanto não sabem como fazer para exigi-la. Apenas um dos entrevistados que participou da entrevista qualitativa afirmou que utiliza apenas material ecologicamente correto. Ou-tro declarou não ter a menor preocupação com isso. Outro, ainda, disse acreditar que ninguém trabalha com madeira certificada em Brasília, por ser muito mais cara, o que encarece o produto.

Tabela 13 – Distribuição das empresas, segundo o tipo de madeira utilizada.

Freqüência %

floresta nativa 35 33,7%

reflorestamento/manejo 29 27,9%

madeira alternativa 25 24,0%


Total 104 100,0%

As matérias-primas utilizadas na confecção dos produtos, no geral, são prove-nientes do Distrito Federal (50,6%). Cerca de 32% são oriundas de estados fora da Re-gião Centro-Oeste (Cf. Tabela 14).


Tabela 14 – Distribuição das empresas, segundo o local onde adquirem a matéria-prima utilizada.

Freqüência %

no próprio estado 85 50,6%

em outros estados fora da região 54 32,1%

em outros estados da região 26 15,5%


Total 168 100,0%

Em mais de 5% dos casos, a aquisição da matéria-prima é realizada apenas, quan-do se pretende produzir; outros 26% mantêm um estoque de até 30 dias (Cf. Tabela 15).

Tabela 15 – Distribuição das empresas, segundo a manutenção de estoque de material.

Freqüência %

não.compra apenas quando necessita produzir 92 54,8%

sim, até 30 dias 44 26,2%

sim, de 31 até 60 dias 14 8,3%

sim, acima de 90 dias 13 7,7%


sim, de 61 até 90 dias 2 1,2%

Total 168 100,0%

A idade média das máquinas e equipamentos utilizados pelas empresas em cer-ca de 4% dos casos é de até cinco anos e, em 31% dos casos, de 6 a 10 anos. Esses dados indicam que o maquinário utilizado pelas empresas no Distrito Federal se apresenta relativamente novo, quesito fundamental para garantir a qualidade da produção (cf. Tabela 16).


Tabela 16 – Distribuição das empresas, segundo a idade média das máquinas e equipamentos utilizados.

Freqüência %

menos de 3 anos 20 11,9%

de 3 a 5 anos 50 29,8%

de 6 a 10 anos 52 31,0%

acima de 10 anos 31 18,5%


Total 168 100,0%

Em geral, as empresas realizam algum tipo de manutenção em seus equipamen-tos. Das entrevistadas, cerca de 27% realizam manutenção corretiva; 26%, manutenção permanente e 2% manutenção preventiva (Cf. Tabela 17). Pode-se considerar, portanto, que existe preocupação no mercado em manter os equipamentos e o maquinário em bom estado de funcionamento.

Tabela 17 – Distribuição das empresas, segundo o tipo de manutenção adotada para as máquinas e equipamentos.

Freqüência %

permanente 44 26,2%

preventiva 35 20,8%

esporádica 16 9,5%

corretiva 46 27,4%

não faz nenhum tipo de manutenção 19 11,3%


Total 168 100,0%

A maioria (76,8%) dos produtos não é fabricada em série. (Cf. Tabela 18) Em infor-mações obtidas com a entrevista em profundidade, os empresários, no geral, admitem acompanhar tendências nacionais. Mas consideram a opinião dos clientes importante, o que os faz produzir de acordo com as sugestões destes.


Tabela 18 – Distribuição dos entrevistados, segundo a produção de produtos em série.

Freqüência %

não tem produtos fabricados em série 129 76,8%

tem produtos fabricados em série 26 15,5%


Total 168 100,0%

O potencial produtivo do setor se demonstra próspero, contudo percebe-se que a demanda não está suprindo as necessidades das empresas 44,7% delas utilizam até 5% de sua capacidade instalada e 21,4% até 75% (cf. Tabela 19).

Cerca de 2% dos entrevistados não informaram ou não souberam avaliar essa questão. Esse dado indica o pouco conhecimento de algumas empresas com relação a sua capacidade de produção. São empresas que não mantêm controle produtivo, o que indica falha administrativa.

Outro dado que comprova a baixa utilização da capacidade produtiva diz respei-to ao fato de a produção permanecer em até 100 peças para a maioria dos produtos (Cf. Tabela 20).

Tabela 19 – Distribuição das empresas, segundo a utilização da capacidade instalada dos equipamentos de janeiro de 2003 até o momento atual.

Freqüência %

menos de 25% 26 15,5%

de 25% a 5% 49 29,2%

de 5% a 75% 36 21,4%

acima de 75% 18 10,7%


não soube avaliar 31 18,5%

Total 168 100,0%


Tabela 20 – Distribuição das empresas, segundo o número de peças produzidas conforme o tipo.

até 100

peças

de 100

a 1000

peças

de 1000

até 5000

peças

mais de

5000

peças

não

soube

avaliar

Total

armários embutidos 69,9% 4,3% - 1,1% 24,7% 100,0%

cama 69,1% 5,9% - - 25,0% 100,0%

cadeira 50,0% 16,7% 2,8% - 30,6% 100,0%

estofado 47,8% 13,0% - - 39,1% 100,0%

bar 56,7% 3,3% - - 40,0% 100,0%

armário de cozinha 70,5% 6,4% - 1,3% 21,8% 100,0%

estante 71,8% 4,2% - - 23,9% 100,0%

móveis para escritório 65,0% 6,7% - 1,7% 26,7% 100,0%

móveis para terraço 50,0% 7,1% - - 42,9% 100,0%

móveis para piscina 45,0% 5,0% - - 50,0% 100,0%

móveis infanto-juvenil 70,0% 2,5% - - 27,5% 100,0%

peças de decoração 61,8% 5,9% - - 32,4% 100,0%

outros 58,8% 14,7% - 5,9% 20,6% 100,0%

Cerca de 8% dos entrevistados afirmaram ter perdido ou desperdiçado número menor ou igual ao do ano de 2003 (Cf. Tabela 21). Esse dado constitui-se um forte indi-cativo de preocupação do melhor gerenciamento de custos com produção.

Tabela 21 – Distribuição das empresas, segundo o comportamento de perdas e desperdícios comparado àquele tido em 2003.

Freqüência %

maior 6 3,6%

menor 78 46,4%

igual 57 33,9%



Total 168 100,0%

A maioria das empresas (79%) não mantêm programa de qualidade para contro-lar a produção, o que justifica dados já apresentados (Cf.Gráfico 2).

Os entrevistados, quando questionados sobre os três principais dificultadores para a implantação de um programa de qualidade, indicaram os seguintes (Cf. Tabela 22):


1º) Falta de recursos para a implantação do programa;2º) Falta de informação dos programas de qualidade existentes;3º) A direção não vê necessidade no momento.

Gráfico 2 – Distribuição das empresas, segundo a manutenção de programa de qualidade para controle da produção.

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Tabela 22 – Distribuição das empresas, segundo os principais dificultadores para a implantação de um programa de qualidade.

Freqüência %

falta de recursos para a implantação dos programas 76 25,2%

falta de informação sobre os programas de qualidade existentes 49 16,3%

a direção não vê necessidade no momento 34 11,3%

problemas com matérias-primas 30 10,0%

nível de qualificação e instrução do pessoal da empresa 27 9,0%

falta de orientação técnica 25 8,3%

falta de planejamento 22 7,3%

problemas com o processo industrial 11 3,7%

falta de interesse para o conhecimento dos programas 8 2,7%


outros 18 6,0%

Total 301 100,0%

4.5 Aspectos da Comercialização

Os produtos da maioria das empresas (87,5%) não possuem certificação (Cf. Grá-fico 3). Nos últimos 12 meses, até setembro de 2004, estas empresas não participaram de programas de certificação (Cf. Tabela 23).

Para 64,9% dos entrevistados, não existem dificuldades com relação à comer-cialização dos produtos que, em sua maioria, são vendidos para o mercado local (Cf. Tabela 24).


A maioria das vendas é realizada pelo proprietário (62,4%) (Cf. Tabela 25), sendo cerca de 78% sob encomenda de pessoas físicas. Há vendas diretas ao consumidor por comércio próprio (Cf. Tabela 26).

Gráfico 3 – Distribuição das empresas, segundo certificação dos produtos.

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Tabela 23 – Distribuição das empresas, segundo a participação em algum programa de certificação nos últimos 12 meses.

Freqüência %

participa de algum programa de certificação 13 7,7%

não participa de programa de certificação 145 86,3%


Total 168 100,0%

Tabela 24 – Distribuição das empresas, segundo a dificuldade para a venda dos produtos.

Freqüência %

existe dificuldade 58 34,5%

não existe dificuldade 109 64,9%


Total 168 100,0%


Tabela 25 – Distribuição das empresas, segundo quem realiza as vendas.

Freqüência %

proprietário 116 62,4%

empregado da empresa 51 27,4%

representante 14 7,5%

outro 4 2,2%

distribuidor 1 0,5%

Total 186 100,0%

Tabela 26 – Distribuição das empresas, segundo os canais de venda utilizados.

Freqüência %

por encomenda de pessoas físicas 115 44,9%

comércio próprio, vendas direto ao consumidor 85 33,2%

comércio varejista 34 13,3%

outro 13 5,1%

comércio atacadista 5 2,0%

lojas de departamentos 4 1,6%

Total 256 100,0%

O preço fora de mercado foi considerado como a maior dificuldade enfrentada pelos empresários para a venda no comércio varejista ou atacadista (Cf.Tabela 27).

Apenas 4,76% dos entrevistados exportaram seus produtos (Cf. Gráfico 4) e con-sideram o volume das exportações nos últimos anos constante. Esse dado confirma a baixa competitividade do setor no mercado interno e externo.

Apesar da baixa representatividade do quesito exportação, dos produtos expor-tados destacaram-se os móveis para escritório como os de maior aceitabilidade, tendo como destino o Mercosul e a União Européia.

A média de participação das exportações no faturamento da empresa varia de 5% a 3%. As dificuldades para atingir outros mercados dizem respeito à exportação, à atividade portuária, aos seguros e à negociação com clientes. Para que as empresas exportem de forma contínua, um dos quesitos mencionados é melhorar o acesso ao financiamento. No geral, os empresários consideram as exportações como sendo tão lucrativas quanto as vendas domésticas e são utilizadas como complemento secundá-rio ao mercado doméstico.


Tabela 27 – Distribuição das empresas, segundo as dificuldades para atingir outros mercados.

Freqüência %

preço fora do mercado 30 34,9%

outro 30 34,9%

prazo de financiamento 17 19,8%

prazo de entrega 8 9,3%

falta de qualidade 1 1,2%

Total 86 100,0%

Gráfico 4 – Distribuição das empresas, segundo exportações.

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Referente ao desempenho das exportações, foram mencionados os seguintes obstáculos (Cf.Tabela 28):

• escassez de mão-de-obra qualificada;• falta de controle de qualidade do produto;• alto custo de transporte internacional;• problemas organizacionais;• escassez de canais de comercialização;• falta de financiamento às exportações;• altos tributos domésticos sobre exportações;• altas taxas de câmbio;• tarifas de importações elevadas.


Tabela 28 – Distribuição das empresas, segundo obstáculos ao desempenho das exportações.

importantepouco

importanteirrelevante

não soube

avaliar

capacidade instalada 50,0% 50,0%

matérias-primas 50,0% 50,0%

mão-de-obra qualificada 100,0%

qualidade do produto 100,0%

design do produto 50,0% 50,0%

custo de transporte doméstico 50,0% 50,0%

custo de transporte internacional 100,0%

problemas organizacionais 100,0%

taxas portuárias domésticas 50,0% 50,0%

taxas portuárias do país importador 50,0% 50,0%

canais de comercialização 100,0%

financiamento às exportações 100,0%

tributos domésticos em geral 100,0%

tributos domésticos sobre

exportações50,0% 50,0%

taxas de câmbio 100,0%

tarifas de importações elevadas 100,0%

tarifas diferenciadas 50,0% 50,0%

barreiras não-tarifárias 50,0% 50,0%

Como meses de alta demanda consideraram-se: setembro, outubro, novembro e dezembro, sendo os dois últimos como os de maior demanda (Cf. Tabela 29). Já os me-ses de baixa demanda são os subseqüentes: janeiro, fevereiro e março (Cf.Tabela 30).


Tabela 29 – Distribuição das empresas, segundo os meses de alta demanda dos produtos.

Freqüência %

novembro 88 14,7%

dezembro 84 14,0%

outubro 81 13,5%

setembro 67 11,2%

agosto 54 9,0%

julho 52 8,7%

junho 47 7,9%

maio 33 5,5%

abril 28 4,7%

março 26 4,3%

janeiro 22 3,7%

fevereiro 16 2,7%

Total 598 100,0%

Tabela 30 – Distribuição das empresas, segundo os meses de baixa demanda dos produtos.

Freqüência %

fevereiro 105 22,6%

janeiro 101 21,8%

março 59 12,7%

dezembro 39 8,4%

abril 37 8,0%

agosto 26 5,6%

maio 25 5,4%

julho 24 5,2%

junho 19 4,1%

novembro 13 2,8%

setembro 9 1,9%

outubro 7 1,5%

Total 464 100,0%

Em 66,7% dos casos, a entrega dos produtos é realizada em dia e em 23,2% com algum atraso (Cf.Tabela 31). Existe uma forte preocupação com a opinião do consumi-


dor, visto que, em grande parte, a propaganda dessas empresas se encontra na indica-ção dos clientes, conforme pesquisa qualitativa.

Tabela 31 – Distribuição das empresas, segundo o cumprimento de prazos de entrega.

Freqüência %

sempre antecipa 10 6,0%

em dia 112 66,7%

algum atraso 39 23,2%

sempre atrasa 6 3,6%


Total 168 100,0%

Das empresas que entregam com algum atraso ou sempre atrasam, os motivos alegados são a falta de mão-de-obra, a incapacidade financeira e a deficiência no pro-cesso produtivo (Cf. Tabela 32).

Tabela 32 – Distribuição das empresas, segundo os motivos para o não cumprimento de prazos de entrega.

Freqüência %

falta de mão-de-obra 18 29,0%

incapacidade financeira 11 17,7%

deficiência no processo produtivo 10 16,1%

falta de matéria-prima 9 14,5%

capacidade instalada de produção insuficiente 7 11,3%

outros 7 11,3%

Total 62 100,0%

Em 8% dos casos, o cheque pré-datado e o cartão de crédito são as facilidades oferecidas aos clientes em termos de pagamento (Cf. Tabela 33). Durante a entrevista em profundidade, o prazo de garantia foi apontado como sendo uma forma de fideli-zar o cliente e facilitar a compra. Essa ação acaba agregando valor ao produto, tornan-do-o mais atraente à compra.


Tabela 33 – Distribuição das empresas, segundo as facilidades oferecidas aos clientes em termos de pagamento.

Freqüência %

faturamento em 20 dias 1 1,8%

faturamento em 30 dias 3 5,3%

cheque pré-datado 38 66,7%

cartão de crédito 8 14,0%

nenhum 1 1,8%

outros 6 10,5%

Total 57 100,0%

Metade das empresas (54,76%) afirma fazer divulgação de seus produtos por meio de folhetos, revistas e/ou jornais (Cf. Gráfico 5). No entanto, tanto a pesquisa quantitativa quanto a qualitativa apontam que a indicação de clientes é forte gerador de imagem.

Contudo, segundo entrevista em profundidade, nenhuma empresa possui um planejamento de marketing bem definido. Mesmo as que usam ações de comunica-ção, fazem-no mais intuitivamente do que por projeto. Outras utilizam serviços ter-ceirizados como agências de propaganda, mas não estão atreladas a planejamento estratégico.

Outro dado importante apontado nesta questão, diz respeito ao baixo (3,1%) índice de divulgação pelas feiras e pelas exposições (Cf. Tabela 34). Esse é outro índice que denota a baixa competitividade do setor. Cerca de 6% dos entrevistados indicaram produtos locais como sendo seus principais concorrentes e 35% indicaram produtos de outros Estados (Cf. Tabela 35).

Gráfico 5 – Distribuição das empresas, segundo a divulgação dos produtos.

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Tabela 34 – Distribuição das empresas, segundo os meios de divulgação.

Freqüência %

outros 53 32,7%

folhetos 51 31,5%

revistas/ jornais 28 17,3%

mala direta 11 6,8%

televisão/ rádio 11 6,8%

feiras e exposições 5 3,1%

feiras livres e mercados 3 1,9%

Total 162 100,0%

Tabela 35 – Distribuição das empresas, segundo os principais concorrentes.

Freqüência %

produtos locais 65 59,6%

produtos de outros estados 38 34,9%

produtos importados 3 2,8%

outros 3 2,8%

Total 109 100,0%

Quase 6% dos clientes são pessoas físicas e outros 3%, pessoas jurídicas do setor privado do Distrito Federal. Estas se apresentam com um perfil mais exigente, segundo 67% dos entrevistados.

Tabela 36 – Distribuição das empresas, segundo o grau de exigência dos clientes.

Freqüência %

normal 44 26,2%

crescente 76 45,2%

muito crescente 37 22,%

não informado 3 1,8%


Total 5 100,0%

4.6 Aspectos da Organização e da Administração

Cerca de 6% dos entrevistados afirmaram ter dificuldades no pagamento de seus compromissos financeiros (Cf. Gráfico 6). Esses foram, em geral, honrados com recursos


próprios, seja cheque-especial, seja injeção de dinheiro oriundo de outras fontes de renda (Cf. Tabela 37).

Gráfico 6 - Distribuição das empresas, segundo as dificuldades no pagamento de compromissos financeiros.

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Tabela 37 - Distribuição das empresas, segundo a origem dos recursos utilizados para pagamento dos compromissos.

Freqüência %

com recursos próprios 73 100,0%

financiamentos de clientes 22 100,0%

empréstimos bancários 17 100,0%

Total 112 100,0%

Dos que utilizam recursos bancários, as linhas de crédito (53,2%), como o CEF/GIRO da Caixa Econômica Federal e os descontos de duplicatas (30,4%) foram os mais freqüentes (Cf. Tabela 38).

Tabela 38 - Distribuição das empresas, segundo a origem dos recursos bancários aos quais a empresa tem acesso.

Freqüência %

linhas de crédito 42 53,2%

desconto de duplicatas 24 30,4%

outros 13 16,5%

Total 79 100,0%

Os entrevistados, na sua maioria (69%), apresentaram intenção de expandir seus negócios. No entanto, uma parcela significativa, cerca de 22%, não pretende melhorar sua atuação no mercado (Cf. Gráfico 7). Na entrevista qualitativa, houve alguns entre-vistados que demonstraram descontentamento com o mercado, considerando-o es-tagnado.


Os empresários reclamaram excessivamente da burocracia e dos entraves da po-lítica tributária do Distrito Federal. Alguns chegaram a dizer que, se os governos Federal e Distrital não mudarem suas posturas, todas as empresas sairão do DF e migrarão para estados como Goiás e Tocantins. Reclamaram da concorrência por parte dos produtos do Rio Grande do Sul, na opinião deles, inferior em qualidade e com preços mais com-petitivos. Os que visitaram feiras no RS salientaram que a formação dada lá aos jovens e incentivada pelo SEBRAE/RS seria a ideal para o crescimento do mercado regional.

Gráfico 7 – Distribuição da amostra, segundo a intenção de expandir seus negócios.

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As áreas apontadas como deficientes são relativas a (Cf. Tabela 39):

• Finanças;• Fornecimento de matérias-primas;• Planejamento comercial / vendas;• Recursos Humanos;• Reciclagem e treinamento de pessoal.


Tabela 39 - Distribuição das empresas, segundo as áreas que apresentam deficiência.

Freqüência %

finanças 71 14,4%

fornecimento de máteria-prima 50 10,1%

planejamento comercial/ vendas 47 9,5%

recursos humanos 41 8,3%

reciclagem e treinamento de pessoal 40 8,1%

compras 35 7,1%

técnicas de marketing 33 6,7%

controle de estoque 25 5,1%

produção 23 4,7%

estrutura de custos e orçamento 22 4,5%

administração 21 4,3%

desemvolvimento de novos produtos 18 3,6%

otimização da produção 17 3,4%

controle de qualidade 13 2,6%

outros 13 2,6%

avaliação de produtividade 12 2,4%

manutenção de equipamentos 12 2,4%


Total 494 100,0%

Com relação ao registro em entidades de classe, 33,5% das empresas não se en-contram registradas, 21% fazem parte do sindicato patronal da categoria e 18,5% da Associação de Micro e Pequenas Empresas (Cf. Tabela 40).


Tabela 40 - Distribuição das empresas, segundo as entidades de registro.

Freqüência %

nenhuma 67 33,5%

sindicato patronal da categoria 42 21,0%

associação de micro e pequenas empresas 37 18,5%

outros 29 14,5%

Fibra 16 8,0%

Senai 7 3,5%

cooperativa 2 1,0%

Total 200 100,0%

Cerca de 25% das empresas não informaram sobre o grau de satisfação com re-lação à entidade a que se encontram filiadas. 35,7% estão satisfeitas, enquanto 16% mostram-se indiferentes (Cf. Tabela 41). Percebe-se que não existe motivação com rela-ção a essas instituições. Isso demonstra que muito pouco vem sendo feito, ou divulga-do, em favor dessas empresas. Dos entrevistados, 60,6% afirmam não manter nenhuma interação com essas entidades (cf. Tabela 42).

Tabela 41 – Distribuição das empresas, segundo o grau de satisfação com os serviços prestados pelas entidades representativas de classe.

Freqüência %

muito satisfeito 3 1,8%

satisfeito 60 35,7%

indiferente 27 16,1%

insatisfeito 4 2,4%

muito insatisfeito 2 1,2%



Total 168 100,0%


Tabela 42 – Distribuição das empresas, segundo a área na qual interagem com a entidade.

Freqüência %

nenhuma 83 60,6%

trabalhista 23 16,8%

técnica 18 13,1%

jurídica 13 9,5%

Total 137 100,0%

A informatização é pouco utilizada pela maioria (63,1%) dos entrevistados. Cerca de 33% possuem acesso à internet (cf. Tabela 43).

Tabela 43 – Distribuição das empresas, segundo o acesso à internet.

Freqüência %

não possui 106 63,1%

banda larga/ ADSL 33 19,6%

acesso discado 23 13,7%


Total 168 100,0%

4.6 Recursos Humanos

A utilização de mão-de-obra temporária se apresenta equilibrada. Cerca de 52% afirmaram que a utilizam, enquanto outros 48% declararam que não (Cf. Gráfico 8). Dos que utilizam mão-de-obra temporária, a maioria dos entrevistados informou que a utilizam, quando ocorre um aumento temporário de serviço (Cf.Tabela 44).

Gráfico 8 - Distribuição das empresas, segundo a utilização de mão-de-obra temporária.

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Tabela 44 – Distribuição das empresas, segundo a situação em que se utiliza a mão-de-obra temporária.

Freqüência %

em aumento temporário de serviço 69 87,3%

em substituição a funcionários de férias 7 8,9%

em substituição a horas extras 3 3,8%

Total 79 100,0%

Somente 25,6% das empresas utilizam mão-de-obra terceirizada (Cf. Gráfico 9). Segundo pesquisa qualitativa, poucas consideram a terceirização um processo vanta-joso. Apenas as maiores fábricas terceirizam ou pretendem terceirizar processos como laquear e pintar madeira, por exemplo. O transporte é feito pelas próprias empresas, com exceção das que vendem para estados mais distantes.

Gráfico 9 - Distribuição das empresas, segundo a utilização de mão-de-obra terceirizada.

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Apenas 18,5% das empresas utilizaram serviços de consultoria profissional (Cf. Tabela 45). Desses, metade (51,2%) foram realizados pelo SEBRAE (Cf. Tabela 46).

Tabela 45 – Distribuição das empresas, segundo a utilização de serviços de consultoria.

Freqüência %

não utilizou serviços de consultoria profissional 135 80,4%

utilizou serviços de consultoria profissional 31 18,5%


Total 168 100,0%


Tabela 46 – Distribuição das empresas, segundo a instituição prestadora de serviços de consultoria utilizada.

Freqüência %

Sebrae 22 51,2%

Senai 8 18,6%

instituições tecnológicas especializadas 2 4,7%

outra 11 25,6%

Total 43 100,0%

Mais da metade (60,1%) das empresas não oferece treinamento aos emprega-dos (Cf. Tabela 47). Das que oferecem, 62% realizam treinamentos no próprio local de trabalho, ou seja, dentro da empresa, enquanto 31% utilizam instalações de terceiros como as do SENAI e do SEBRAE (Cf. Tabela 48 e Tabela 49). Os treinamentos são cons-tantes aos empregados da indústria.

Segundo as entrevistas em profundidade, a maioria dos entrevistados afirmou que valorizar os empregados é pagar bem, em dia e assinar carteira. Nenhuma empre-sa tem ou pretende ter plano de cargos.

Tabela 47 – Distribuição das empresas, segundo a realização de treinamentos aos funcionários.

Freqüência %

não proporciona treinamento aos empregados 101 60,1%

proporciona treinamento aos empregados 63 37,5%


Total 168 100,0%

Tabela 48 – Distribuição das empresas, segundo as instalações utilizadas para a realização dos treinamentos.

Freqüência %

instalações no próprio local de trabalho 44 62,0%

instalações de terceiros 22 31,0%

outros 5 7,0%

Total 71 100,0%


Tabela 49 – Distribuição das empresas, segundo as entidades fornecedoras das instalações utilizadas para a realização dos treinamentos.

Freqüência %

Senai 17 45,9%

Sebrae 14 37,8%

Senac 3 8,1%

sindicatos 3 8,1%

Total 37 100,0%

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5. Entrevistas com Líderes do Setor (Pesquisa Qualitativa)

5.1 Perfil dos Entrevistados

A quase totalidade dos participantes era composta por proprietários de empre-sas fabricantes de móveis.

Apenas um respondente se apresentou qualificado especificamente na área mo-veleira, com pós-graduação em Produção de Móveis realizada no Canadá. Os demais adquiriram conhecimento pela tradição familiar, ou depois de iniciar o trabalho na em-presa.

“Praticamente eu nasci dentro de marcenaria. Isso vem de família.”

“Cresci na empresa. Empresa familiar.”

5.2 Perfil das Empresas

As empresas entrevistadas se apresentam, na maioria, como atuantes nos setores comercial e industrial, com uma média superior a 15 anos de atuação no mercado de Brasília. Apresentam um crescimento lento e gradativo, e esse crescimento vem ocor-rendo, principalmente, nos últimos anos.

“Dez anos não é muito rápido, né. É lentamente.”

“Existe há 35 anos. (...) Ela começou a crescer a uns seis anos atrás”


“De crescimento rápido nada. Para crescer na área do mobiliário nós temos que ir galgando cada degrau, mas um ponto interessante, é que há dez anos quando eu comecei a gente trabalhava como fundo de quintal, e hoje a gente tá caminhando para ser uma pequena indústria.”

“O crescimento vem ocorrendo bem gradativo, até pelo porte que a empresa possui que é um porte pequeno, mas enfrentou algumas crises que o mercado mesmo im-põe para a gente. Mas de uma maneira geral vem se desenvolvendo gradativamen-te, faltando aí eu acredito, mais um aquecimento maior nas vendas para fazer um capital gerar, entrar em maior volume para futuros investimentos.”

Com relação ao crescimento ser lento, os entrevistados apontaram os altos impostos como sendo o agravante da situação.

“Muito difícil. Além do governo que bota uma burocracia muito grande em cima da gente, né, a taxação de impostos também é altíssima.”

“Acho que mais são as dificuldades maiores. Muita dificuldade. Mais recente nos últi-mos dois anos, um ano e meio. Tem sido muito difícil para o Distrito Federal.”

Outro ponto ressaltado foi a dificuldade de obter capital de giro para o empreendi-mento.

“Têm vários. Primeiro que começamos sem capital de giro porque meu pai aposen-tou, passou para a gente, mas a gente não tinha capital de giro. Nós tínhamos o ma-quinário que foi cedido por ele, inicialmente, mas nós não tínhamos o capital de giro. E toda vida nossa dificuldade, de 10% da dificuldade, se fosse dividir, 5% no mínimo seria por conta do capital de giro. Não esquecendo, também, por falta às vezes de mais formação, porque às vezes, isso prejudica.”

“O crescimento é acesso a novos mercados é o capital para investimento, lançamen-to é difícil conseguir quando se é pequeno.”

5.3 Mix de Marketing

Durante a entrevista, buscou-se avaliar o produto, o preço, a promoção e a praça de cada uma das empresas à luz da percepção dos entrevistados.

Com relação à criação dos produtos, percebeu-se que, na maior parte dos casos, pesquisas são realizadas junto aos clientes, buscando-se saber quais as suas necessi-dades e as suas expectativas. Ainda que as pesquisas não sejam realizadas de forma organizada, seguindo um planejamento, apresentam resultados, em geral, satisfató-rios. São realizadas também visitas a outros mercados, em especial, a feiras, para que, com isso, essas empresas possam acompanhar as tendências do mercado nacional e internacional.


“Na verdade a gente não tem uma definição de produto porque a gente trabalha sob medida e sob projeto então a gente já tem um produto sob demanda. E a gente tenta acompanhar as tendências do mercado no sentido do design mesmo.”

“Acompanho as tendências. Compro revistas especializadas para móveis, as feiras de móveis que tem aqui em Brasília, a lojas que tem aqui e a gente vai se posicio-nando de acordo. Vendo o cliente o que ele tá mais pedindo e tira uma média.”

“Acompanhamos a tendência do mercado nacional e internacional. Fazemos o acompanhamento e além de acompanhar estamos sempre vendo outras tendên-cias outros locais, freqüentamos as maiores feiras do mundo para se situar, e trazer novidades.”

“(...) E nós temos também a área de varejo da indústria que são móveis de quarto, cozinha e copa que são vendidos em nossas duas lojas, no setor de indústria e no Casa Park e esta linha de móveis de cozinha e quarto estão sempre sendo atualiza-dos através de pesquisa de mercado, através de pesquisa com o nosso concorrente, com os nossos clientes e são sempre atualizadas e procuramos sempre deixá-las na vanguarda aí dá (...) sendo na verdade um Mix...”

“Faz um pouco dos três, porque, por exemplo, o dono daqui já visitou feiras fora do país. A gente acaba procurando para o cliente o que o cliente quer. O que não deixa de ser uma pesquisa e no mercado de um modo geral a gente procura acompanhar o que tá na tendência do mercado.”

“Tendências. Eu procuro tendências gerais. Tanto no exterior quanto no Brasil, mas eu me baseio na tendência do momento, mas, sobretudo naquilo que vem de melhor, na boa parte das coisas no que vem de fora, um design diferente, nesse raciocínio.”

“A principal forma de definir o nosso produto e através de tendências e freqüente-mente visitas a feiras do ramo, feiras internacionais. Faço isso anualmente.”

Um diferencial apresentado, com relação ao mix de marketing, surgiu em uma empresa que trabalha não só com produtos do mercado atual, mas também com mó-vel desenvolvido exclusivamente para o cliente.

“Eu entrei num nicho de mercado que é muito pouco explorado, quer dizer o que ninguém faz a Empresa faz e também assim em função da minha formação e conheci-mento e o que eu já treinei o pessoal na fabrica, quando você não encontrar ninguém na região para fazer um móvel pode me procurar.”

Com relação à definição do preço, as empresas se apresentaram diversificadas. Algumas definem seus preços com base no processo produtivo, ou seja, nos custos en-volvidos na produção; outras têm seus preços atrelados ao processo de agregar valor.


“Por enquanto esta relacionado com o processo produtivo, aquisição de material, mão-de-obra, agente tem feito um esforço de agregar valor pela via do design e da qualidade.”

“O cliente que vem a nossa loja ele não tá querendo um móvel comum ele que um móvel especial e especifico para ele. Não pode dizer que é barato.”

“Geralmente o produto por ser melhor, é um pouquinho mais caro. Não necessaria-mente tem a haver com os custos da produção.”

“Basicamente agregar valor e logicamente passando pelo processo produtivo. Primei-ro, vemos o processo produtivo depois este produto em relação ao mercado.”

“A gente tem no processo produtivo e na matéria prima.”

Todos os entrevistados concordam que a localização do ponto de venda é fun-damental para o sucesso do empreendimento. No entanto, em geral, encontram-se, no momento, insatisfeitos com a localização de seus empreendimentos. Acreditam que seus desempenhos seriam maximizados se estivessem em locais mais visíveis e aces-síveis ao consumidor.

“A gente sente certa desvantagem por não ter um ponto de atendimento ao cliente. O cliente não gosta muito de vir aqui, mas é bem localizada.”

“A localização do Show Room não favorece. Estou mudando, para frente para a co-mercial mesmo, mais para frente.”

“Poderíamos vender mais se estivéssemos em um praça melhor. O local aqui para venda não serve, só para trabalho.”

“Eu fabrico aqui e vendo lá na torre os produtos. Aí quem me conhece lá, os lojistas, vêm até aqui. Mas se eu fosse vender aqui não tem como.”

“Não. A localização da loja não é o ponto forte da loja, não.”

Com relação ao fato de estar ou não em um shopping center, ainda que alguns tenham afirmado ser uma vantagem, em função do fluxo de clientes que costumam visitar esse empreendimento, outros discutem essa questão em virtude dos altos cus-tos que recaem sobre o empresário, em especial no que se refere ao percentual de faturamento a ser repassado à administradora do shopping.

“Tem duas situações no shopping que eu ainda não consegui, vamos dizer assim, não consegui entender ou aceitar. Primeiro um custo altíssimo que eu não sei se compensa, eu tenho um volume de renda muito alto e eu não acho correto ter que compartilhar os custos com um shopping que eu considero referencial você tem que pagar em cima do seu faturamento. Não aceito muito essa idéia. Posso até estar en-ganado.”


“Seria vantagem uma quantidade maior de pessoas vendo o nosso produto, né.”

“Depende do seu público-alvo. No meu caso não. Meus móveis têm custo alto em relação aos produtos que são trazidos para cá então não compensaria.”

“Vantagem, só é vantagem.”

“E estar em um shopping center é vantagem principalmente por estar em um shop-ping como o Casa Park que é bem voltado para a arquitetura.”

“No shopping seria vantagem, e até hoje a gente não animou a montar uma loja porque o aluguel é muito caro.”

“Para mim é desvantagem.”

A utilização de produtos ecologicamente corretos se apresenta como uma preo-cupação para quase todos os entrevistados. No entanto, nem todos utilizam esse tipo de material, seja pela dificuldade de encontrar fornecedores com preços acessíveis e quantidade de material necessários, seja pelo fato de estarem utilizando basicamente o MDF para a produção de seus produtos.

Contudo, sentem que a utilização de madeira ecologicamente correta é fator fundamental para o desempenho, em especial no que diz respeito à competitividade do setor no mercado externo.

“Ainda não. Mas é, o ano passado eu fui numa feira em São Paulo de produtos certifi-cados incluindo a madeira. E a intenção nossa é partir para isso, mas a gente sente a oferta ainda é restrita. Não só pela questão do preço, mas pela oferta mesmo de você não ter tudo o que você precisa.”

“Nós estamos agora com o Sebrae em um projeto de preparação da empresa para a certificação da Iso 9001 e o material das compras são de empresas que já são certifi-cadas então já se compra de uma industria de porte que já é certifica.”

“Geralmente sim, compramos os produtos de quem não prejudica o ambiente.”

“Temos essa preocupação, mas não estamos atuando com isso agora.”

“Sim, inclusive compramos madeiras com certificado para atender esse item.”

“Olha, eu começo a me preocupar sim com isso. Graças a Deus, criaram o MDF que auxilia muito nisso aí. Hoje a maioria dos produtos que a gente fábrica aqui, 95% tá sendo MDF. Ambientalmente melhor.”

“Me preocupo. Embora acredito que não me encaixe exatamente nesse perfil. (é uma preocupação) mas ainda não atingi condições de executar tudo isso que é uma pre-ocupação que todos nós devíamos ter.”


“Madeira maciça a gente não trabalha só MDF aí eles já são certificados através de aproveitamento, a base de eucalipto. Madeira maciça mesmo não, é difícil.”

“Não. Não entramos nisso ainda não. Não foi possível. Para você ter uma idéia, com-prando-se madeira não certificada, de melhor qualidade, exigindo-se de melhor qualidade , já se paga mais e já é difícil concorrer com a concorrência. Há pouco tempo atrás eu tava com uma dupla da UNB, dois estudantes. Fazendo uma pesqui-sa parecida com a sua sobre madeira certificada, não trabalho e em BSB não tem ninguém que trabalha, ta. Até gostaria de conhecer alguns fornecedores pra vender, de repente esse preço não é tão mais alto, de repente a qualidade do produto é tão superior que compensa, tá, e como nós estamos procurando realizar nossa exporta-ção para os EUA nós estamos interessados em madeira certificada para um futuro próximo, ta. O nosso importador já manifestou esse interesse, olha se você tiver a possibilidade de comprar madeira certificada é bom, porque isso abre o mercado aqui. Isso agrega valor.”

Quase todas as empresas não desenvolvem nenhum tipo de planejamento es-tratégico com vistas a definir planos de ação para atuarem no mercado. As que desen-volvem fazem-no intuitivamente, sem o estabelecimento de metas e cronogramas.

Uma única empresa afirmou desenvolver suas ações com base em um plano de ação traçado anualmente.

“Sim. Planejamento em termos pra venda pra prestar para o cliente, sim. Pouco, mas faz.”

“A gente faz o MKT conforme ele vai aparecendo. A gente não faz pesquisa.”

“Tá fazendo isso. Tá numa mudança ultimamente. Tá fazendo um planejamento, mudando algumas coisas.”

“As nossas ações são traçadas anualmente e se necessário são alteradas periodica-mente, de acordo com a demanda.”

5.4 Cadeia de Valor

Ao se avaliar a cadeia de valor para o cliente, buscou-se, em um primeiro momen-to, identificar ações inovadoras quanto à logística interna, às operações, à logística ex-terna, ao marketing e às vendas a fim de conhecer as melhores práticas do mercado.

Com relação à logística interna, uma das empresas apresentou certo diferencial, ao incentivar a competitividade entre os fornecedores para que tragam produtos e serviços melhores.

“Participo de outras feiras também de matéria-prima para trazer novidades e even-tualmente sempre estou trazendo os fabricantes que sempre trazem alguma novi-dade pra gente para testar. Estamos sempre testando novos materiais, novos forne-


cedores. Fazendo a competitividade entre eles e a qualidade do produto oferecido. Nós estamos sempre buscando inovação. Nós somos fieis às marcas que estamos trabalhando como chapas, vernizes, colas, porém estamos sempre buscando algu-ma coisa mais nova que possa eventualmente substituir ou complementar aquele fornecedor. Estamos sempre buscando qualidade e preço para baixar custos.”

Outra empresa também se demonstrou preocupada com essa questão e afirmou já implementar procedimentos para a aquisição de matéria-prima.

“Nós estamos implantando isso, porque estamos participando da implantação do ISO9000... Na verdade hoje a gente precisa de um material, a gente pesquisa e vai colocando ele, vai deixando acontecer. E agora não, nós estamos tentando colocar procedimento para cada coisa.”

Contudo uma das empresas mantém relacionamento estreito com seus fornece-dores, procurando fazer deles parceiros.

“Já tem alguns anos de mercado, já tem alguns fornecedores cativos, a gente da pre-ferência pela qualidade. O mais importante aqui é a qualidade do material. Até para ter um resultado final bom e também para não ter trabalho no sentido de devolução, reclamação.”

Com relação aos processos de transformação da matéria-prima em produto final, praticamente nenhuma forma de inovação foi identificada. Os processos foram des-critos da mesma maneira, havendo alguma alteração apenas em duas colocações as quais podem significar algum diferencial.

“Nós compramos a matéria-prima que hoje são fundamentais é o MDF e o aglome-rado. Dependendo do produto que nós vamos fazer do móvel do produto final pode ser laminado, pode ser pintado e tudo isso tem uma linha de produção respectiva. Quando você faz um laminado tem que laminar primeiro peça a quente ou frio de-pois cortar, depois furar, ir pro centro de usinagem e já sair na medida direitinho para poder fabricar o móvel, já na linha de pintura é outro centro de produção onde a chapa de MDF ela é tratada, emassada, pintada e montada.”

“Extração não é feita. Compro a matéria-prima já pronta. Primeira coisa que a gente faz seria a relação de corte. No caso antes de cortar o material, segundo passo o corte da matéria-prima, montagem, porque os nossos móveis são montados aqui, devido ser sob medida, a gente procura montar e verificar qualquer detalhe que for neces-sário, né, depois é desmontado e montado na obra, desmontado para colamento e montado na casa do cliente.”

A expedição do produto final ocorre, em geral, com pequenos atrasos e é reali-zada pela própria empresa, em quase todos os casos com exceção de duas empresas que terceirizam a entrega.


Quanto a essa terceirização, chamou atenção o fato de haver uma empresa que realiza pesquisas com os clientes, para saber como foi o atendimento oferecido pela empresa responsável pela entrega. Dessa forma, a empresa pode sustentar controle total sobre os serviços oferecidos por sua parceira e manter a qualidade no atendi-mento.

“Nossa entrega tem acontecido no prazo estabelecido. Ela ‘e terceirizada e nós temos acompanhamento por cliente. Cada móvel cada ambiente entregue tem uma ava-liação entregue pelo cliente. Nós temos um documento de entrega.”

A comercialização dos produtos pelas ações de comunicação é quase inexisten-te para a maioria das empresas. Em geral, os produtos são divulgados pelos próprios clientes, pela propaganda boca-a-boca. Algumas empresas produzem peças gráficas como folders e panfletos, mas não demonstram realizá-los com base em um planeja-mento.

“A gente faz anualmente ou de dois em dois anos um catálogo como um anuário com os projetos executados naquele ano. Todo ano ou de dois em dois anos a gente faz. A gente não distribuiu chega ao cliente através do arquiteto. Ele mostra ao clien-te.”

“Faço panfletos, folder já fiz anúncio em revista. Feiras, parque da cidade, revista da Casa Cor, às vezes faz um projeto com decorador e tenho um site.”

“Não usa. A gente sempre pensou nisso, mas estamos sem tempo para investir na questão. Nem sei se custa tão caro assim, nunca fiz uma pesquisa de preço para sa-ber.”

“Propaganda basicamente quando há liquidações. O nosso marketing não é... não temos um percentual de faturamento para colocar em marketing isso é feito eventu-almente duas ou três vezes no ano, dependendo da data.”

“Nós usamos outdoor, usamos propaganda nos nossos veículos, propaganda na rede globo, no jornal da comunidade e no correio brasiliense.”

Contudo duas ações se apresentam como diferenciais: o uso da mala-direta como uma tentativa de fidelizar o cliente e a pesquisa junto às ligações telefônicas recebi-das a fim de identificar quem foi o influenciador na escolha da empresa.

“Mala-direta, usamos freqüentemente em datas de aniversário, datas comemorati-vas temos uma mala-direta bastante diversificada.”

“O ponto forte é o boca-a-boca. É a tradição da qualidade e indicações, ta. A gente faz pesquisas semanais, mensais, tira-se uma semana por mês, pesquisando as ligações que entram, pesquisa-se como ele chegou ao nosso telefone. Então 7% das ligações confirmam que foram indicações. De clientes, de marceneiro, de profissionais. Existe, ainda que insuficiente, mas compatível com a situação do momento. Não existe fol-


der, apenas outdoor. Espalhados no DF inteiro. Isso a gente faz em alguns períodos do ano.”

Sabe-se da importância fundamental do pós-venda, da assistência técnica, do serviço de atendimento ao cliente, da ouvidoria, entre outras formas de fidelizar os clientes. Junto aos entrevistados, em geral, o atendimento de pós-venda é feito em função do retorno do cliente. Em grande parte, não existe nas empresas entrevistadas um planejamento pró-ativo para aferição dos resultados junto ao cliente antes que este procure a loja por sua própria conta. Consideram o oferecimento de assistência técnica ser suficiente, para garantir um bom atendimento e procuram desenvolvê-la bem. Algumas empresas, inclusive, demonstram ser essa atitude um grande diferencial, por agregar valor ao seu produto mediante um serviço estendido. Contudo, nenhuma empresa indicou, como parte de sua atuação no mercado, a pesquisa de satisfação ou, mesmo o telemarketing, para saber se o produto chegou como deveria, se houve al-gum problema na entrega, na montagem ou após algum tempo de uso, também para saber se o produto está atendendo às expectativas,.

“Não, é feito. É feito, mas assim não existe um atendimento ao cliente. O cliente liga vai passar pela secretaria e o encarregado pela montagem e ele vai tomar a provi-dência.”

“Sim. Na assistência técnica ela é muito mais no sentido que, como é tudo sob enco-menda é instalação e manutenção do móvel, alguns clientes têm problemas com gavetas, pela má utilização. As crianças usam as gavetas de escadas e isso entorta, ai eu mando um reparador por conta da firma.”

“Nós temos os produtos vendidos em nossas lojas, a indústria cinco anos de garan-tia, temos uma equipe especializada que dá assistência técnica, são poucas mas nós temos este serviço de pós venda, a gente liga marcamos e mandamos um especialis-ta no local e faz o levantamento daquilo que tem que ser feito, se der faz na hora se não der faz depois com algum material necessário da indústria.”

“Tem sim. Sempre que necessário nós, o próprio cliente às vezes nos liga e a gente dá a manutenção necessária. E acompanhamento, normalmente o cliente, é difícil ter um cliente que compra somente uma vez da gente, a gente volta a fazer novos trabalhos para ele.”

“Assistência técnica. Assim, o cliente nos liga solicitando uma revisão e a gente vai lá e faz a revisão e conserta alguma coisa que por ventura... porque a gente dá cinco anos de garantia, então durante esses cinco anos, se ele tiver algum problema, ou a porta empenou, a dobradiça afrouxou o parafuso, então a gente vai lá e faz a revisão e da essa assistência para o cliente.”

“Isso é fundamental. Existe e é cumprido a risca. Esse é nosso ponto mais forte. Não existe um SAC formal, atende-se aqui, a reclamação passa para mim e eu vou atrás. Existe assistência técnica, existe um ano de garantia, mas esse prazo é estendido, tem cliente que reclama com dois anos e nós damos assistência assim mesmo. Nós fa-


zemos uma questão total, absoluta de manter a nossa imagem de ser a madeireira que atende melhor aqui no DF, isso vem sendo mantido a mais de 40 anos. Inclusive, o cliente quando compra uma porta aqui, ele compra uma porta, ele não comprou uma instalação de porta, nem o acabamento de porta. A porta vai para o cliente, ele contrata um marceneiro para instalar e dar o acabamento e normalmente nós temos dado garantia inclusive a gente manda um marceneiro lá, remove, troca, con-serta, enfim, entrega pronta para o cliente. Isso seria uma extensão. Não tá garantido a mão-de-obra do acabamento e da colocação, mas nós temos feito isso para firmar mais essa imagem no mercado.

Ao serem questionados sobre a forma de aquisição de equipamentos, a gran-de maioria dos entrevistados afirmou ter adquirido seus equipamentos, com recursos próprios. Com raras exceções, houve financiamento junto ao Banco do Brasil.

“Bom, praticamente marcenaria não se modernizou muito nos últimos anos. Mas o que foi adquirido foi sem financiamento. Um financiamento próprio, junto ao fabri-cante, mas leasing ou financiamento de banco, a gente nunca fez não. Vejo necessi-dade de adquirir novos equipamentos sim. São equipamentos bastante caros.”

“O ultimo foi o financiamento no BB. Mas foi insuficiente.”

“Foi feito financiamento direto com a fábrica.”

“Recursos próprios. Esses outros aí são muito difíceis de se conseguir tem que ter ava-lista... então não é viável.”

Em virtude das dificuldades de se obter financiamentos, a aquisição de tecnolo-gia importada foi pouco utilizada pela maioria das empresas. Existe um grande inte-resse de modernização, por saberem que esse item é fundamental para a competitivi-dade dos negócios.

“Tenho vontade, mas o capital falta, o financiamento falta.”

“Inclusive há bem poucos dias um rapaz, um representante nos visitou aqui e deixou uns catálogos, mas a máquina é um absurdo. Custa 90 mil reais, então isso para uma pequena empresa com recursos próprios é inviável. Se a gente for acompanhar essa linha de empréstimos a gente não dá conta de pagar, os juros infelizmente continu-am altos.”

Duas empresas se destacaram no que diz respeito aos equipamentos, dispondo de máquinas modernas de última geração.

“Nós temos dois centros de usinagem que são importados, temos furadeiras , sec-cionadores também importados, temos uma área com maquinário em torno de 8 mil metros quadrados de área coberta com várias máquinas, com túnel de pintura, lixadeira alemã e é uma indústria bem aparelhada.”


“Para o móvel que a gente produz hoje a gente trabalha com tecnologia, adquirimos equipamentos, temos equipamentos, nós temos algumas maquinas importadas, adquiridas no Brasil, mas com fabricação de fora. Mas o processo, os moldes dos pro-dutos são relativamente simples não necessita de muita tecnologia.”

Com relação à gestão de recursos humanos, buscou-se saber se as empresas in-vestem no seu capital humano, seja por programas de incentivo, por planos de cargos e salários, seja mediante treinamentos.

Algumas empresas afirmaram não desenvolver nenhum tipo de investimento nos seus funcionários. Em geral, procuram obter mão-de-obra pronta.

“Não geralmente é o comum.”

“Não nesse sentido. São poucos funcionários.”

“Não porque os funcionários que a gente tem são poucos e, geralmente, a gente ad-mite funcionários já com experiência, né. O que a gente faz é uma entrevista para sa-ber quais as empresas que ele já trabalhou aqui no DF, a gente sabe, mais ou menos, quais as que trabalham no nosso ramo e quais as que prezam a qualidade e a gente faz, também, um teste com o funcionário.”

Mas existem empresas preocupadas com a qualificação de seus empregados. Ainda que não possuam planos de cargos e salários, investem sempre em cursos, em parceria com o SENAI e o SEBRAE. Essas empresas reconhecem a importância de inves-tir em seu capital humano como forma de manter a competitividade.

“Plano de cargos não tem não. A gente trabalha com produtividade num sistema de tarefa de emprego. Com relação a cursos a gente tem buscado junto ao Senai, al-guns cursos da área que o pessoal tem feito. No ano passado praticamente todos os marceneiros fizeram curso de leitura de plantas. Esse tipo de coisa a gente tem feito. Paralelo a isso, temos uma psicóloga contratada da empresa pra da um apoio nessa área de recursos humanos. Ela também de vez em quando faz um treinamento pró-prio dentro do que a gente tá imaginando.”

“12 funcionários, todos treinados na firma. A oferta da mão-de-obra é muito grande. É preciso investir no funcionário. Não existe essa mão-de-obra. Na minha avaliação, em BSB a mão-de-obra de marceneiro é muito deficiente e os que se dizem ser mar-ceneiros na realidade não são. Nós temos uma outra deficiência muito grande no setor e eu posso falar pelo setor é na parte de chefia de fábrica. Estamos tentando no Senai montar um curso para fazer esse treinamento.”

“Treinamento sim. Plano de cargos, não. O treinamento é constante com o Senai como o Sebrae. Sempre trago consultores, técnicos na empresa. Isso é constante.”

“Plano de cargos de salários não tem, tem uma estrutura organizacional da indús-tria que é a principal, que são os funcionários, supervisores, gerentes da indústria,


diretores, mas não existe plano de cargos de salários, e treinamentos temos no local mesmo ou fora se for preciso para mexer ou operar uma máquina onde o próprio fabricante oferece o treinamento.”

“Sim, a gente procura dentro do que é possível para a empresa e do interesse do cola-borador, dentro da empresa e fora. E às vezes a gente unifica. A gente tem 4 empresas aqui no setor que tá filiada ao sindicato aí a gente junta e dá um treinamento já para os 4 porque diminui custos. Mas a gente encontra uma dificuldade muito grande do colaborador querer fazer esses treinamentos.”

Em se tratando da infra-estrutura da empresa, a grande maioria se demonstra insatisfeita com o espaço físico que dispõe para a realização de suas atividades. Seja na fábrica, seja na loja, seja em show room.

“Aqui tá terrível. tá apertado. Esse lote, esse galpão é alugado, não é nosso. Já tava apertado aí a gente alugou o lote ao lado que não tinha galpão, aí a gente fez um galpão provisório, mas aí o nosso layout ficou todo comprometido, atualmente tá uma verdadeira bagunça ali dentro. A intenção é mudar, a gente tem um no pro DF a gente vai mudar e fazer a sede definitiva.”

“Atualmente sim, infra-estrutura de fábrica é muito boa. A loja é que esta mal loca-lizada.”

“Olha, se ela for para crescer mais do que ela tá hoje ela não comporta. Tá pequeno. Tô vendo outro no ProDF, mas não tá meio difícil, um novo terreno, mas tá difícil. Se for para colocar 10 funcionários aqui não funciona.”

“Está ruim, porque quando nós mudamos para cá a gente ocupava mais ou menos 800m2. E a nossa intenção era ampliar, mas isso não foi possível porque me disseram que na época não tinha área disponível, a área que a gente pleiteou, a gente espe-rava que recebesse no mínimo 1200m. Tem muita coisa que precisaria ser montada ainda e que não teve condições, porque aí a gente vai ter que ver se dá um jeito de aproveitar melhor essa área, mas isso aí depois dessa fase de implantação.”

“Hoje atende. A fábrica hoje tá trabalhando com 8% da capacidade e a loja aten-de.”

Com exceção de uma empresa que possui o setor bem definido, não houve in-dicação significativa de que se apresente como diferencial em relação ao controle de estoque, controles gerenciais e fluxo de caixa. Percebe-se, no entanto, que a maioria procura trabalhar com o processo just-in-time a fim de reduzir seus estoques.

“Nós mesmos gerenciamos. É a minha área.”

“Usa serviço de contador.”


“Olha o controle de estoque... a gente tá trabalhando com o estoque mínimo aqui. A gente procura... hoje em dia poucas empresas tem uma quantidade muito grande de mercadoria em estoque, a gente trabalha com estoque mínimo mesmo. Agente procura não deixar faltar, até porque até a própria distância das madeireiras, no mí-nimo 20km daqui.”

“Também é feito sem nenhum problema. Temos o setor bem definido, temos duas pessoas na parte do controle financeiro, administrativo e tem a gerência da fábrica no controle de qualidade, controle de entrega e assim por diante.”

A terceirização é praticada por parte das empresas entrevistadas. Em geral, ter-ceirizam as etapas que não envolvem diretamente o processo de beneficiamento de madeira ou afins, como o vidro e as ferragens. Apenas duas terceirizam a entrega. As demais possuem entrega própria e acreditam ser mais seguro dessa forma.

“Só alimentação para os funcionários e vidro, persiana quando tem no mobiliário aí a gente terceiriza.”

“Estofado. Eu faço a parte de marcenaria de estofado e um estofador terceirizado faz a parte de estofado. Algumas partes de móveis seria interessante terceirizar.”

“Não, em Brasília a mão-de-obra é muito difícil nesse caso, é cara.”

“Temos alguns produtos que nós terceirizamos. Produtos mais complexos como ca-deiras, e algum móvel mais trabalhado eu terceirizo isso.”

“Olha já pensamos, em algum tempo, por exemplo, o caso de entregas em terceirizar, mas a gente sente que é muito... Ainda não encontramos os parceiros certos para fazer isso. O final da venda é um ponto tão importante quanto o início. Se a gente faz todo o processo bem feito, de acordo com o que o cliente quer e na hora da entrega você falha por algum motivo, todo o trabalho para trás está comprometido. Além do que os entregadores tèm acesso à parte mais intima do cliente, no caso, que é a casa do cliente. Vê o quarto do cliente, tem todo acesso à residência do cliente... então é muito importante ter esse compromisso com a empresa. Tem muitas empresas que conseguem mas não sei se dei conta de achar um parceiro ideal para isso.”

“Não, ainda não tem terceirização. Por enquanto, não.”

“Tem. A pintura, laca, patina, selador é tudo terceirizado.”

“Vidro é de fora. Tubo de metal, essas coisas a gente já compra de outros.”

“Não nós trabalhamos basicamente com a entrega que é terceirizada, alguns tipos de portas são terceirizadas e a alimentação do funcionário que também é terceiri-zada. Pode vir a ser interessante para o futuro a montagem ser terceirizada não é o momento ainda.”


5.5 Participação e Posicionamento de mercado

Para manter, no caso de ser o líder, ou aumentar a participação de suas empresas no mercado, os entrevistados apontaram como sendo fundamentais o preço, o atendi-mento e as vendas, o ponto de venda e a competitividade nas exportações.

“Mudança de ponto da loja já é em função disso, o site e a tentativa de exportar. Já mandamos poucas coisas para o exterior.”

“Manter a participação é o mais importante, e o crescimento tem uma conseqüência dis-so. Mas nós temos trabalhado bastante em fixar os pontos de venda, nós estamos até diminuindo alguns pontos de venda para fortalecer outros e estamos ampliando alguns pontos de venda mais fortes. Estamos investindo bastante na qualificação e na forma-ção dessa equipe de vendas e basicamente isso. Trabalhando bastante com os órgãos que ajudam a gente como o Sebrae... todas essas mãos externas são bem vindas.”

“A gente sempre faz pesquisa, para saber qual é a direção da indústria moveleira, pois este mercado é muito grande, e hoje em dia nós fizemos bastante pesquisas, lemos várias reportagens e estamos vendo que o varejo em geral é um ponto muito forte, e nós estamos atacando no varejo, nós estamos reformando nosso show room daqui , do casa Park e estamos investindo bastante no varejo, e outro item que nós estamos vendo como uma saída muito boa é a exportação (...) e a gente já vem con-versando muito a respeito disso e a idéia é a gente exportar, onde hoje em dia.”

“Procurar produzir um produto de boa qualidade. E ser fiel a esse cliente quanto à execução do trabalho, porque tem infelizmente muitos profissionais que às vezes podem cobrar do cliente um material e depois pode entregar um produto utilizando um material inferior. Que não é o nosso caso, a gente procura sempre melhorar ao máximo material. Sempre estar atento a lançamentos de novidades. A gente procu-ra ao máximo obter essa informação.”

“Acredito que, não somente a qualidade, mas também o preço competitivo. Que tem sido uma metodologia adotada pra mim para que eu tenha maior participação de mercado de um modo geral. Que eu considero bastante competitivo aqui em Brasília.”

Parte dos entrevistados afirmaram que o setor moveleiro no Brasil está em franca expansão, já no Distrito Federal encontra-se estagnado em função, principalmente, de atuar somente para o mercado interno. Outros acreditam ser um setor em expansão, com grande potencial competitivo no exterior.

“Acho que está em ascensão. Acho que sim, no sentido de exportação.”

“Está em crescimento. O nosso sindicato, do qual eu tenho participado vem desen-volvendo um trabalho muito bom para melhorar o setor e ele está conseguindo.”

“Em Brasília está estagnado. No Brasil está em expansão, principalmente na parte do sul. A tecnologia que tem no sul vai levar 10 anos para chegar em Brasília. Eu fui


numa firma lá que fiquei abismado. Eu visitei uma fabricazinha lá que Meu Deus do Céu, poucos funcionários e o cara faturava 1 milhão e 200 mil reais por mês. Se fosse em Brasília procurar uma empresa dessas você não vai achar.”

“Se o governo incentivar mais ele vai ver que ele emprega bem mais do que uma montadora de carro. Aqui em Brasília é um mercado em expansão muito bom, só que aqui falta mão-de-obra qualificada. Os insumos aqui chegam muito caro devi-do ao frete e tal, os impostos.”

“É bem particularizado. Na região sul, sudeste tá em plena e franca expansão. Tem um crescimento muito rápido, muito grande devido à exportação não é o mercado interno. Na região sudeste menos na parte externa, mas vem se qualificando bem, mas são móveis de menor valor agregado. São mais commodities do que qualquer coisa. Móveis sem valor agregado praticamente nenhum. Mas é o que o mercado do mundo tá comprando, e mercados como do oriente, então esse mercado é um atípi-co em relação ao restante do pais. O Distrito Federal está muito estagnado. A região Centro-Oeste tá muito aquém do que o restante do país. Realmente estamos mais para o mercado interno e mais com, basicamente, o DF tá muito parado.”

“Em expansão eu não diria, vamos dizer assim, estabilizado, né. Olha, eu não vejo muito futuro, não. Porque eu não sei porque motivo o governo não visa muito essa área moveleira. Porque, se ele tivesse olhando um pouco essa área moveleira, ele te-ria procurado dar mais atenção a essa área.”

“Na minha opinião o moveleiro está estável. Em nível de Brasil está em expansão. As perspectivas para o futuro são promissoras apesar da grande concorrência, é pro-missora quando se tem a qualidade e a pontualidade como diferencial. É um setor que peca muito na pontualidade, principalmente.”

“Estagnado”.

5.6 Financiamentos e Linhas de Crédito

A maior parte das empresas não utiliza nenhuma linha de crédito atualmente, seja para ampliação seja para manutenção do seu negócio. As que o fazem, utilizam somente para capital de giro.

“Só para capital de giro.”

“Já. Ainda estou pagando.”

“A gente, no começo, fizemos financiamento para a construção disso aqui, aí depois não. Agora não usamos mais não. Banco do Brasil.”

“Ó, eu para adquirir um material certa vez eu usei um financiamento pelo BB, mas foi muito pouco 4 mil reais, nem da pra dizer que foi um financiamento.”


“Não.”

“Não, porque eu penso muito nessa linha de crédito quando eu me achar realmen-te em condições de encarar... eu estou crescendo gradativamente aos meus custos mesmos. Ainda não penso... eu quero atingir um nível maior de competitividade e capital de giro para que eu possa algum dia.... o mercado mesmo ia exigir isso de mim, mais do que já existe. Aí sim eu implementaria alguma linha de credito para a aquisição de maquinários, desde que eu tenha certeza de que eu poderia pagar.”

Ainda que alguns entrevistados não tenham conhecimento sobre os programas REFIS e REFAZ, os demais demonstraram que já os utilizaram para resolver seus pro-blemas fiscais.

“Não, não tenho.”

“Tem mas nós não chegamos a usar. Quando chegou para nós já tínhamos resolvido o problema.”

“Sim. Os dois. REFIS há uns dois anos e o REFAZ o ano passado. Os benefícios é que a gente consegue ficar em dia, consegue certidão, já tava sem e consegue regularizar a situação. Que pagar imposto não é mole, não. Acho que é a parte mais difícil.”

“Não tenho conhecimento.”

“Sim. Participamos de um deles.”

A criação de uma cooperativa de crédito específica para o setor foi identificada como uma ação de grande importância junto aos entrevistados. Todos acreditam que será fundamental para auxiliar as empresas de pequeno porte.

“A gente ainda não tá participando, não, mas acho que vai ser muito bom. Vai auxi-liar portes menores.”

“Ah, isso é uma boa. Porque a gente ia ficar sabendo quais são as nossas necessida-des primordiais, o que nós precisamos, a parte de juros de mercado que vai adequar pra gente produzir mais. A expansão. Isso é uma ótima. Eu apoio.”

“Nós inclusive participamos dela. É muito importante para o segmento para poder-mos trabalhar com taxas mais justas, valores mais aproximados da realidade. Esse juro que nós pagamos, que o mercado oferece é uma distorção... mas realmente a cooperativa só tem a ajudar. Melhores taxas, melhores juros tudo mais fácil para se tratar com os bancos.”

“A iniciativa é fantástica, foi o segredo da Itália, o segredo de tantos outros países desenvolvidos. Eu acho que aqui é fundamental também essa idéia.”

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6. Conclusões

O objetivo desta pesquisa realizada com empresas do setor que atuam no Dis-trito Federal foi o de conhecer a dinâmica de operação do mercado, a utilização dos recursos produtivos, a fabricação e a comercialização, evidenciando, portanto, as pecu-liaridades do setor.

Foram entrevistadas na pesquisa quantitativa 168 empresas do setor movelei-ro. A segunda etapa, na qual se realizaram as entrevistas em profundidade, contem-plou 20 empresas.

Esse mapeamento do setor permitiu que as variáveis apresentadas na análise ambiental interna e externa realizadas anteriormente no “Perfil competitivo do Distrito Federal”, em que se indicaram os pontos fortes e fracos, as oportunidades e as ameaças do segmento se confirmassem.

O Setor Moveleiro apresenta-se como um setor diversificado e competitivo no país como um todo. Começa-se a realizar a exploração sustentada do potencial exis-tente com a produção de todos os tipos de móveis. Portanto, o Distrito Federal, com um mercado local favorável e com bom poder aquisitivo, com um mercado de imó-veis favorável e perspectivas positivas para o segmento, em virtude do crescimento do mercado da construção civil e do turismo, possui condições plausíveis de competir por esse mercado.


No entanto, para que se torne, de fato, um setor competitivo nacionalmente, fa-zem-se necessárias diversas ações, principalmente por parte do Governo Federal e Dis-trital, e uma maior integração entre as entidades interessadas pelo tema.

Diante das informações coletadas junto às pesquisas quantitativa e qualitativa realizadas neste estudo, pode-se concluir que este se apresenta como um setor tradi-cional, no qual as empresas possuem 15 anos ou mais de atuação no segmento.

Os produtos, em geral, acompanham as tendências nacionais e internacionais. No entanto a opinião do cliente, também, é considerada importante. As empresas tra-dicionais agregam valor aos seus produtos; outras atrelam os preços aos custos.

Para os entrevistados, a localização da empresa é fundamental. Para alguns a lo-calização em shoppings centers é vantajosa, no entanto os altos custos prejudicam essa prática.

Outro ponto a ser ressaltado é o de que existe necessidade de divulgar a quali-dade dos produtos e a origem das matérias-primas (preocupação com a utilização de produtos ecologicamente corretos).

Falta maior envolvimento do empresariado com técnicas de Recursos Humanos, em especial, que forneçam condições, para que os seus empregados se capacitem e, com isso, obtenham a expertise e a qualidade necessárias para uma atuação compe-titiva tanto no mercado interno, quanto no externo. Outrossim, é necessária a capa-citação gerencial dos empresários, para que atuem de forma planejada, com planos estrategicamente traçados para manter seu posicionamento ou mesmo competir em maior escala.

Outro aspecto merecedor de atenção diz respeito à necessidade de facilitar o acesso a financiamentos para que as empresas possam adquirir equipamentos de úl-tima geração, ganhando em produção e qualidade. Nesse caso, os Governos Federal e Distrital têm papel fundamental.

Outro ponto ressaltado é a organização da cooperativa de crédito e de compras, para que as matérias-primas dos principais fornecedores do país possam ser adquiri-das a preços mais baixos, pela diminuição dos custos de produção e pela garantia de qualidade.

O Distrito Federal apresenta diversos pontos positivos que favorecem a implan-tação de ações mais agressivas para o desenvolvimento da competitividade no setor. Cabe aos gestores desenvolve um planejamento estratégico eficaz e fixar metas subs-tanciais, para que de fato ocorra a alavancagem desse setor, além de uma maior proje-ção do Distrito Federal no Brasil e no mundo.


6.1 Sugestões

Sugestões apresentadas pelas empresas para que o SEBRAE possa auxiliar na evolução do setor moveleiro no Distrito Federal:

“Eu acho assim que tem muitos programas tanto SEBRAE quanto SENAI, mas que não são específicos pro setor moveleiro mesmo. Vou dar um exemplo prático. A gente tá com um programa aí junto com o sindicato e com o SENAI de processo de ISO 9000. Só que os consultores não são da área, eles tão habituados a lidar com construtoras, então, o que a gente sente é que em todo treinamento, em toda qualificação falta qua-lificação de gente que entenda do setor especificamente. Por exemplo, às vezes vem profissional do Rio Grande do Sul, pois lá já tem tradição. E a gente sente falta disso.”

“Se o SEBRAE puder interferir na parte de gerenciamento e piso de fábrica, seria muito importante. Alias já estamos fazendo no SENAI, mas se pudesse agir mais junto ao SENAI e fazer uma parceria seria ótimo. Outro detalhe importante para o SEBRAE é que eu sei que o SEBRAE ajuda as micro e pequenas empresas, mesmo não sendo registradas, formais vamos dizer assim. Seria interessante que o SEBRAE conseguisse fazer esse trabalho, mas fazendo com que essas empresas se tornassem formais por-que a informalidade de algumas marcenarias de fundo de quintal atrapalham o setor. Muitos clientes me procuram, eu vou falar uma frase típica, não só comigo mas com outros colegas “eu prefiro comprar de vocês que eu vou pagar um pouco mais caro, mas vou ter segurança.” Então no momento em que o SEBRAE atua em cima da marce-naria informal e ela continua informa o risco desse problema continuar acontecendo é grande. Seria interessante tentar fazer com que essas empresas entrassem para a formalidade, registrada, com os funcionários registrados e que viessem participar do segmento, porque também o nosso segmento poderia ter um desenvolvimento. Maior se tivesse uma união maior das empresas um maior numero de empresas participan-do. Sempre via sindicato. Que essas empresas viessem para o sindicato e se tornassem empresas formais.”

“Em termos do SEBRAE ajudar, olha Brasília não tem uma grande fábrica de mó-veis em série. Olha se nesse sentido o SEBRAE ajudasse será bom porque Brasília vai ter um porto seco. Aqui pode exportar para outros estados saindo daqui de Brasília. Então o SEBRAE poderia estar vendo isso nesse sentido, tipo assim, ter curso técnico de contabilidade para os empresários e os de administração, um curso de uma semana, 15 dias no máximo. Nesse sentido era bom. Linha de credito para o SEBRAE para ns é mui-to burocrático no Brasil. É burocracia pura, então se vier é bom, mas é difícil. Como eu disse, Brasília não tem uma fábrica de móveis em série. Se tivesse ia gerar muito mais emprego que uma montadora, porque em termo de produção você não utiliza muita máquina, é mais capital humano para trabalhar.”

“O SEBRAE tinha que rever alguns parâmetros. Está muito regionalizado, eu tô participando hoje.. sou moderador do grupo de gestor do grupo e exportação de mo-veis. Cada SEBRAE tem as suas particularidades e uma das coisas que estou tentando ver, todos eles nos ajudam muito, mas ainda é muito aquém daquilo que a gente pre-cisa. Agora com a Apex nós temos projeto de exportação que vai passar para o SEBRAE


Nacional onde eles vão participar praticamente, somente em promoção comercial. Esta qualificação está sendo feita a muito tempo pelo SEBRAE e vai ficar sendo feita pelos SEBRAEs e no DF também, mas nós temos alguns problemas, algumas coisas, que, por exemplo, nós temos uma feira para ver aqui no Brasil ou fora do Brasil, onde os outros SEBRAEs e os outros estados participam integralmente com 10% inclusive de custeio para os empresários, logicamente com contra partidas, mas aqui no DF nós não temos nem mesmo... nós temos feira no RS por exemplo, uma feira muito importante é a quinta maior do mundo, feira de marca e assessórios, nós temos está dificuldade, este impedimento, em Brasília o SEBRAE do DF não contempla as passagens aéreas, ficando complicado para os empresários ficar 24 horas dentro de um ônibus, daqui para o RS para ver a feira durante dois dias e depois mais 24 horas para voltar, ficando dois dias lá e dois dias na estrada, e aí como é que fica, como é que a gente trabalha...Ficando muito difícil, e a gente tenta ver com o SEBRAE, mas não sei porque o SEBRAE do DF não contempla passagens, outros SEBRAEs como São Paulo e Rio Grande do Sul por exemplo...Agora nós fomos para a Itália e o SEBRAE do Rio Grande do Sul con-templou 20 empresário integralmente para a feira, inclusive participando de visitas a empresas, estrutura no local de ônibus e transportes, visitamos algumas fábricas, tudo nós fizemos por conta própria com a ajuda do SENAI e não do SEBRAE, o SEBRAE podia nos ajudar nesta etapa, pois isso faz parte da qualificação de abertura de mente já no passado o SEBRAE já contemplou isso, então eu não sei porque motivo eles não con-templam mais....Mas realmente é isso aí o SEBRAE tem nos ajudado bastante, mas falta isso aí esta deficiência, onde ele poderia nos ajudar bastante, e é essencial para que o empresário continue sempre motivado e ao mesmo tempo tendo uma visão global dele.”

“Eu acho que o SEBRAE, embora tenha o setor moveleiro que eu conheço, eu acho que ele deixa a desejar um pouco para o setor. Eu sinto a dificuldade de ter na minha empresa uma assessoria mas... por exemplo, eu vejo em alguns setores, princi-palmente na área de alimentação o SEBRAE atua de uma forma mais efetiva e eu não vejo isso para o setor moveleiro e desanima às vezes em recorrer ao SEBRAE por já conhecer se fui ontem no SEBRAE e for hoje não houve uma mudança nesse aspecto. E existe as mesmas pessoas, os mesmos raciocínios. Não quanto as pessoas que estão lá, se houvesse uma preocupação em nos assessorar, por que aquilo que eu vejo no SEBRAE eu acho que eles deveriam estar mais de perto. Nesse aspecto não vejo no SEBRAE atuante no setor moveleiro como ele é em outras áreas.”

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7. Referências Bibliográficas

AAKER, David A., KUMAR, V. DAY, George S. Pesquisa de Marketing. São Paulo: Atlas, 2001.

KOTLER, Philip. Administração de marketing. 10 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.

MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de Marketing: Uma orientação Aplicada. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

SEBRAE. Perfil Competitivo do Distrito Federal. Brasília: SENAI/DN SEBRAE/DF, 2002/2003.

http://www.abimovel.org.br

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Anexos

Anexo I – Listagem das empresas que participaram do estudo

Razão social Nome Fantasia

A Delealp Ind. de Móveis Ltda A Delealp Industria de Moveis

A Empresa não está Registrada Galpão da Marcenaria

Abadio Delfino Me Marcenaria do Delfino

AC Leal Ltda Madeira Leal

Alarçao Móveis e Decoraçoes Alarçao Móveis e Decoraçoes

Alternativa Comercio e Madeiras Ltda Alternativa Comecio Madeiras

Andiroba Comercio de Madeiras Ltda Solar Portas e Janelas de Madeiras

Andrade Com. Ltda Projet Ambientes Planejados

Antonio Arnaldo dos Santos Me Marcenaria Nª Senhora das Dores

Arkhitektonikos Arkhitektonikos

Art Nobre dos Santos Art Nobre

Art Pam Ltda Art Pam

Art Par Marcenaria Ltda Art Par

Arte Inglesa Ind. e Com. de Móveis Ltda Arte Inglesa Ind. e Com. de Móveis Ltda

Arte Nobre Madeiras Comercio e Indústria Ltda Arte Nobre Madeiras



Artes Moveis Artes Moveis

Aurora Maria Da Silva Me Maria da Paz

Autônomo Marcenaria Antonimar

Autônomo JP Marcenaria

Autônomo Marcenaria Junior

Autônomo Tapeçaria

Belos Moveis Belos Moveis

Bilhares Globo Ltda Bilhares Globo

Bilhates Triangulo Ltda Bilhares Triangulo Ltda

Bizerro e Rodrigues Madeiras Ltda-me Br Madeiras

Bl Reformadora Ltda Bl Reformadora

Borges e Lisboa Borges e Lisboa

Bradiv Indústria E Comércio Bradiv Indústria e Comércio

Breno Reis Borges Bil House

Bsa Marcenaria Bsa Marcenaria

Cama Forte Cama Forte

Carlos Roberto Pardine Karapina

Carlos Rodriges Neto ME Serralheria Do Seu Carlos

Casa e Arte Marcenaria Casa e Arte

Cassimiro Rodrigues & Alves Cassimiro Rodrigues & Alves

CBS Moveis CBS Moveis

Cimpla Cimpla

Cimpla Comercial e Industrial do Planalto Cimpla

Cimpla Comércio e Ind. do Planalto Ltda Cimpla

Classic Móveis Decoraçoes Ltda Classic Moveis

Collection Collection

Comercial de Móveis Garcia Bela Vista

Comércio de Madeiras FB Araújo Madeireira Araújo

Comércio Indústria de Madeiras Coima Coima Madeiras

Criart Moveis Criart Moveis

Darci José de Faria ME Ellis Tapeçaria

Deli Guimarães ME Tapeçaria Guimarães

Doca Empreendimento Marcenaria Iluminaçao Doca

E.l.r Pima Madereira Constrular



EBS Jr Marcenaria Ltda-ME EBS Jr Marcenaria Ltda-ME

Edward Rodrigues de Souza Real Madeiras

Elbano Marcenaria Ind. Com. Ltda Elbano Marcenaria

Expedito Ribeiro Alves Marcenaria Era

Fábrica De Móveis Bomtempo Ltda Móveis Bomtempo

Faccinio - Móveis Planejados Faccinio - Móveis Planejados

Fechine Fechine Indústria Comercio Ltda Fechine

Fenart Móveis Me Fenart Móveis

Fenix Industria Moveleira Fenix Industria Moveleira

Formatus Móveis Ltda Formatus

Genesis Móveis ME Genesis Armários e Cozinhas

German German

Gilson Evangelista Montes Me Ags Móveis

Helliart Tapeçaria E Decorações Helliart Tapeçaria e Decorações

Hepoca Amários Serviços Ltda Hepoca Armário e Espasso

HM Ind. e Comércio de Móveis Ltda HM Móveis

House Modem Artesanato Ltda Bambu

Indusplan Indusplan

Indusplan Industrai De Móveis Planalto Ltda-ME Indusplan

Informal Bela Decorações Móveis Interiores

Informal Marcenaria Alex Armários E Cozinha

Informal Rocha Marcenaria

Interbilhar Ltda Interbilhar Ltda

Irmãos Porfirio Ltda Irmãos Profirio Ltda

Jair Guimarães ME Marcenaria Guimarães

Jdr Do Nascimento Jdr Cimento

Jm Marcenaria Ltda Jm Marcenaria

Joao Bispo de Souza - ME Jb Madeiras

Jorge Medeiros dos Santos Jm Móveis e Reformas

José Jarbas de Pascoa ME Lider Móveis

José Maria Alves da Silva - ME Marcenaria José Maria

Jota Jóia Jota Jóia

Jota Jóia Indústria e Comércio de Móveis Ltda Modzetta Armário E Cozinhas

Kareny Móveis Ltda-ME Kariny Móveis



La Maison Móveis e Eletrodomésticos Ltda La Maison Móveis e Eletros

Lazaro Eloi de Souza Marcenaria Guarany

Lorena Decorações Lorena Decorações

Lyptus Arte e Madeiras Móveis Lyptus Arte e Madeiras Móveis

M Arlete Lima Madereira Casa da Madeira

Madareira Araguaiu Madareira Araguaiu

Madefacta Marcenaria Artefatos De Madeira Ltda Madefacta

Madeiras Siaforte Com. de Madeira Ltda Madefortes Madeiras

Madeireira Betel Madeireira Betel

Madeireira Fortaleza Madeireira Fortaleza

Madeireira H.P Forte H.P Forte

Madeireira Siaforte Madeireira Siaforte

Madereira Candor Ltda Madereira Planalto

Madereira Forte Ltda ME Madereira Forte

Madereira J Lima Ltda Micro Shopping do Marceneiro

Madereira Pau Brasil Ltda Madereira Pau Brasil

Madereira Serra Forte Ltda Serra Forte

Madereira Serra Forte Ltda Epp Madeireira Serra Forte

Madereira Tocantins Ltda Madereira Tocantins

Mainline Móveis S/A Indústria e Comércio Mainline Móveis S/A Indústria e Comércio

Maisom Classic Comércio Móveis Eletro

Doméstico

Maisom Classic Comércio Móveis Eletro

Doméstico

Marcelucas Fábrica de Móveis Ltda Marcenaria Fábrica de Móveis

Marcenaria 45 Marcenaria 45

Marcenaria Alves Marcenaria Alves

Marcenaria Amazona Amazona

Marcenaria Aquarius Marcenaria Aquarius

Marcenaria Cardoso ME Marcenaria Cardoso Me

Marcenaria Cidade Céu Ltda Marcenaria Cidade Céu

Marcenaria do Wellington Marcenaria do Wellington

Marcenaria e Madereira Progresso Marcenaria e Madereira Progresso

Marcenaria e Serralheria Valverde Marcenaria e Serralheria Valverde

Marcenaria Godoi Ltda - ME Marcenaria Godoi

Marcenaria Jaguara Ltda Marcenaria Jaguara



Marcenaria Lopes Marcenaria Lopes

Marcenaria Maranhão Marcenaria Maranhão

Marcenaria Ramos Marcenaria Ramos

Marcenaria Saturno Marcenaria Saturno

Marcenaria Sobrinho Ltda-ME Marcenaria Sobrinho

Marcenaria Vitor Ltda-ME Arte Nobre Marcenaria

Miguel Ferreira do Couto-ME Marcenaria Mg

Milenium Soares Tapeçaria Milenium

Moderna Moderna

Moderna Indústria e Comércio de Móveis e

Divisórias Ltda

Moderna Móveis

Móveis e Acessórios para Cozinha Ltda Móveis e Acessórios para Cozinha Ltda

Móveis FM Comércio Serviço Ltda Florense Móveis

Moveis Veggas Ltda Veggas Solutions

Movelaria Vila Rica Ltda Movelaria Vila Rica

MS Móveis Ltda Epp MS Móveis Ltda Epp

Multiarte Ind. Com. Móveis Ltda Multiarte

Nakabral Madeiras Nakabral

Não é Registrada Marcenaria Pinheiro

Não é Registrada Tapeçaria e Capotaria Fermento

Nelson Ferreira de Moraes ME Nelfermadeiras

Novo Astral Tapeçaria e Capotaria Novo Astral Tapeçaria e Capotaria

Oliveira E Barbosa Ltda-ME Marcenaria Barbosa

Poly Móveis Indústria e Comércio Ltda Hester Móveis

Quarto Prático Quarto Prático

Quarto Prático Ind. e Com. de Móveis Ltda Quarto Prático Ind. e Com. de Móveis Ltda

Raimundo Nonato Serralheria ME Arte Móveis

Real Ferragens Real Ferragens

Real Ferragens Ltda Real Ferragens

Recongo Esquadrias e Ferragens Ltda Janelas Centro

Rei Refrigeraçao e Serviços Ltda-ME Rei Refrigeração

Roberto Bezerra Magalhães ME Marcenaria 314

Romecenter Maranata Ltda Maranata Mat. p/ Construcao

Rondo Forte Comércio de Madeiras Limitadas Rondo Forte



Rubiataba Comércio de Móveis Ltda Epp Só Móveis

Salomão Inácio da Silva ME Marcenaria Silva

Santos e Santos Marcenaria Santos e Santos Marcenaria

Saulo Martins Pugas Genesis Marcenaria

SD Marcenaria SD

Sebba Ind. e Comércio Sebba

Serraria Landy Ind. e Com. Materiais p/ Const. Ltda Landy Madeiras

Spazio Comercial de Móveis Ltda Spazio Interiores

Stok Office Divisórias e Mobiliários Ltda. Stok Office

Styllus Móveis Ltda Styllus Móveis Ltda

Tagua Norte Mad. de Const. Ltda Mad. Santa Bárbara

Taguafort Madeiras Ltda Madefort Madeiras

Tania Romualdo da Silva ME Santos Ambientes Planejados

Tapeçaria Nobre Tapeçaria Nobre

Tapeçaria Oliveira Ltda ME Tapeçaria Oliveira

Taro Móveis Comerco Indústria Ltda Taro Móveis

Teles e Leal Leal Madeiras

Tozetti Madeiras e Materiais para Construção Ltda Tozetti Madeiras e Materiais para Construção Ltda

Ultracentro Comércio e Serviço Ltda Ultracentro Comércio e Serviço

Valter Paes do Nascimento ME VW Marcenaria

Valteredo Pereira Mendes ME Wem Armários e Cozinhas

Vânia Móveis Vânia Móveis

Vania Móveis Arte e Decorações Ltda ME Vania Móveis

Varrebras Ind. Com. de Vassouras e Rodos Ltda Varrebras Ind. Com. de Vassouras e Rodos

Varrebras Ind. Comerc. de Vassouras e Rodos Ltda Varrebras

Vassorao Comercial 2 Irmãos Ltda-ME Vassouras Cruzeiro

Wilson Marciel da Silva ME Tapecaria Shalon

WS Estofados WS Estofados


Anexo II – Questionário da Pesquisa Quantitativa

PARTE 1 – IDENTIFICAÇÃO DO EMPRESÁRIO / LOJISTA1. Nome completo:

2. CPF: 2.1. RG: 2.2. Órgão Emissor:

3. Data de Nascimento:

4. Naturalidade: 4.1. Nacionalidade

5. Endereço completo:

6. Bairro: 6.1 Cidade: 6.2 UF: 6.3 CEP:

7. Telefone 1: 7.1. Telefone 2: 7.2 Fax:

8. Home Page: 8.1 E-mail:

9. Estado Civil:1. Solteiro(a)2. Casado(a) / União consensual / Juntado(a)3. Separado(a) / Divorciado(a) / Desquitado(a)4. Viúvo(a)97. Não informado

10. Escolaridade:1. Até 1º grau incompleto2. de 1º grau completo a 2º grau incompleto3. de 2º grau completo a Superior incompleto4. Superior completo5. Pós- graduado6. Mestrado / Doutorado97. Não informado

11. Profissão:

12. Cargo que ocupa

13. Qual é a sua remuneração média mensal? ESTIMULADA - RU1. Até R$ 600,002. De R$ 600,01 a R$ 1.200,003. De R$ 1.200,01 a R$ 1.920,004. De R$ 1.920,01 a R$ 3.600,005. De R$ 3.600,01 a R$ 4.800,006. De R$ 4.800,01 a R$ 7.200,006. Acima de R$ 7.200,00 97. Não informado


14. Tipo de Vínculo Empregatício1. CLT2. Contrato Temporário3. Terceirizado98. Outro. Especifique:

15. Tempo de serviço:Ano ____ / Mês ____

15.1 Tempo em que atua no mercado: Ano ____ / Mês ____

16. Como adquiriu conhecimento no setor? ESTIMULADA - RM1. Tradição familiar2. Trabalhando em outras empresas3. Em escolas profissionalizantes4. Em treinamentos empresariais5. Após fundar a empresa98. Outro. Especifique:

PARTE 2 – IDENTIFICAÇÃO E PERFIL DA EMPRESA16. Razão Social:

17. Nome Fantasia:

18. C.N.P.J. / CGC

19. Inscrição Estadual:

20. Endereço completo:

21. Bairro: 21.1 Cidade: 21.2 UF: 21.3 CEP:

22. Telefone 1: 22.1. Telefone 2: 22.2. Fax:

23. Home Page: 24 E-mail:

25. Nome do proprietário:

26. Nome do entrevistado: 27. Cargo

28. Ano de início de funcionamento da empresa:

29. Capital Social investido no início do funcionamento da empresa (R$):

31. Natureza jurídica da empresa: ESTIMULADA - RU1. Firma Individual2. S/A3. Sociedade Limitada4. Informal

32. Qual é o principal ramo de atividade?


33. Qual é o setor em que a sua empresa atua? – ESTIMULADA - RU1. Comércio2. Indústria3. Serviço

34. Qual é o porte da empresa: ESTIMULADA – RU1. Micro2. Pequena3. Média4. Grande5. Informal

35. O imóvel onde funciona a empresa é: ESTIMULADA - RU1. Próprio2. Alugado3. Cedido98. Outro. Especifique:

36. O imóvel é adequado para a produção atual e futuras ampliações da empresa? ESTIMULADA - RU1. Sim, é adequado para a produção atual e futuras ampliações2. Não é adequado3. É adequado apenas para a produção atual

35. A empresa se utiliza de algum sistema de franquias? ESTIMULADA - RU1. Sim35.1 Se responder SIM, é:

1.1 Franqueado 1.2 Franqueador2. Não

PARTE 3 – ASPECTOS DA PRODUÇÃO E EQUIPAMENTOS38. Quais são as principais linhas de produtos da empresa? ESPONTANEA - RM

1. Armários embutidos2. Cama3. Cadeira4. Estofado5. Bar6. Armário de Cozinha7. Estante8. Móveis para Escritório9. Móveis para Terraço10. Móveis para Piscina11. Móveis Infanto-juvenil12. Peças de Decoração98. Outros. Especifique:

39. Quais os materiais mais utilizados na confecção dos produtos? ESPONTANEA - RM1. Madeira Maciça (Faça questão 40)2. Compensado3. Aglomerado4. MDF (Medium Density Fiber)5. Tecido Comum6. Ferro7. Alumínio8. Espuma


9. Vidro10. Laminado de Melanimico (Formica)11. Laminado de Madeira98. Outros::

40. A sua empresa usa madeira de: ESTIMULADA – RM – APENAS PARA QUEM UTILIZA MADEIRA1. Reflorestamento/Manejo2. Floresta Nativa3. Madeira Alternativa

41. Onde é adquirida a maior parte da matéria-prima utilizada? ESTIMULADA - RU1. No próprio Estado2. Em outros Estados fora da Região3. Em outros Estados da Região

42. A sua empresa mantém estoque de material? ESTIMULADA – RU1. Sim, até 30 dias2. Sim, de 31 até 60 dias3. Sim, de 61 até 90 dias4. Sim, acima de 90 dias5. Não, compra apenas quando necessita produzir

42. Por favor, informe quais máquinas e equipamentos a sua empresa possui e a quantidade de cada uma. ESTIMULADA - RMTipoQuantidade.Marca/ModeloAno/Idade média

1. Alimentador de avanço

2. Bases de ferro

3. Cavaletes (para estoque, secagem, prateleira)

4. Coletor de pó

5. Compressores

6. Encabeçadeiras

7. Esquadrejadeira

8. Serras de fita

9. Serras circulares

10. Plainas desengrossadeiras

11. Plainas moldureiras

12. Lixadeiras de fita (horizontal)

13. Lixadeiras de disco

14. Exaustores

15. Furadeiras

16. Grampeadores

17. Tornos

18. Destopadeiras

19. Máquina de solda

20. Pinador

21. Pistola para pintura

22. Tupias

23. Equipamentos para montagem de esquadrias


24. Estufa

25. Desempenadeira

26. Outra, Especifique:








44. Qual a idade média das máquinas e equipamentos? ESTIMULADA - RU1. Menos de 03 anos2. De 03 a 05 anos3. De 06 a 10 anos4. Acima de 10 anos

45. Qual o tipo de manutenção adotado pela empresa para suas máquinas e equipamentos? ESTIMULADA - RU1. Permanente2. Preventiva3. Esporádica4. Corretiva5. Não faz nenhum tipo de manutenção

46. A sua empresa tem produtos produzidos em série? ESTIMULADA – RU1. Sim2. Não

47. Qual é a capacidade de produção, por mês, da sua empresa? ESTIMULADA – RU1. Armários embutidos2. Cama3. Cadeira4. Estofado5. Bar6. Armário de Cozinha7. Estante8. Móveis para Escritório9. Móveis para Terraço10. Móveis para Piscina11. Móveis Infanto-juvenil12. Peças de Decoração98. Outros. Especificar:*ANOTE NO CAMPO PRODUÇÃO O NÚMERO CORRESPONDENTE A OPÇÃO DE RESPOSTA.1. Até 100 peças2. De 100 a 1000 peças3. De 1001 a 5000 peças4. Mais de 5000 peças99. Não sabe avaliar

48. Qual o percentual de utilização da capacidade instalada dos equipamentos de janeiro de 2003 até o momento atual? ESTIMULADA – RU1. Menos de 25 % 2. De 25% a 50%


3. De 50% a 75%4. Acima de 75%99. Não sabe avaliar

49. Até o momento atual, como tem sido o comportamento de perdas e desperdícios comparado ao ano de 2003? ESTIMULADA – RU1. Maior2. Menor3. Igual99. Não sabe avaliar

50. A empresa mantém algum programa de qualidade para controle da produção? ESTIMULADA – RU1. SIM 2. Não (Faça a questão 51)

50.1 Se SIM, qual programa? 51. A empresa mantém algum programa de proteção ambiental? ESTIMULADA – RU

1. SIM 2. Não 1.1 Se SIM, qual programa?

51. Cite os três principais dificultadores para a implantação de um programa de qualidade: ESPONTANEA – RM (CASO O ENTREVISTADO NÁO CONSIGA RESPONDER, CITE AS OPÇOES DE RESPOSTA)1. Falta de informação sobre os programas de qualidade existentes2. Falta de orientação técnica3. Nível de qualificação e instrução do pessoal da empresa4. Falta de interesse da direção da empresa no conhecimento dos programas5. Falta de recursos financeiros para a implantação dos programas6. Problemas com matérias-primas7. Problemas com o processo industrial8. Falta de planejamento9. A direção não vê necessidade no momento98. Outros motivos. Especifique:

PARTE 4 – ASPECTOS DA COMERCIALIZAÇÃO52. Os produtos da sua empresa possuem certificação?

1. Sim. Quais?2. Não.52.1 Existe algum programa o qual sua empresa está participando ou participou nos últimos 12

meses?1. Sim. Quais?2. Não.

53. Para que mercado vende os seus produtos e qual o percentual das vendas? ESTIMULADA - RMMercado% das vendas.1. Local2. Estadual3. Exterior98. Outro, Especificar:ATENÇÃO PESQUISADOR: A soma dos percentuais deverá ser igual a 10%

54. Existe dificuldade para a venda de seus produtos?1. Sim. Quais?2. Não.

55. Quem realiza as vendas? ESTIMULADA - RM1. Proprietário


2. Distribuidor3. Empregado da empresa4. Representante 98. Outro. Especifique:

56. Quais são os canais de vendas utilizados? ESTIMULADA - RM1. Comércio atacadista2. Lojas de departamentos3. Por encomenda de pessoas físicas4. Comércio varejista5. Comércio próprio, vendas direto ao consumidor98. Outro. Especifique:

57. Caso não venda para alguns desses mercados, quais os motivos? ESPONTANEA - RM1. Preço fora de mercado2. Prazo de entrega3. Falta de qualidade4. Prazo de financiamento98. Outro. Especifique:

58. A sua empresa realiza exportação?1. Sim. 2. Não. (Vá para a pergunta 67)

59. Se sim, quais os produtos para exportação? ESPONTANEA - RM1. Armários embutidos2. Cama3. Cadeira4. Estofado5. Bar6. Armário de Cozinha7. Estante8. Móveis para Escritório9. Móveis para Terraço10. Móveis para Piscina11. Móveis Infanto-juvenil12. Peças de Decoração98. Outros. Especificar:

60. O volume de exportações da sua empresa nos últimos anos foi: ESTIMULADA - RU1. Crescente2. Decrescente3. Constante4. Nulo

61. Qual a média de participação dessas exportações no faturamento da empresa: ESTIMULADA - RUESTIMULADA - RU1. Até 5%2. Entre 5% e 10%3. Entre 10% e 20%4. Entre 20% e 30%5. Mais de 30%

62. Marque os destinos mais freqüentes de suas exportações: ESTIMULADA - RU1. Estados Unidos2. Ásia3. ALADI (exceto Mercosul)


4. União Européia5. MERCOSUL98. Outros. Especificar:

63. Indique o grau de dificuldade enfrentado por sua empresa com relação à: ESTIMULADAAtividadesGrau de DificuldadeAltoMédioBaixo01. Embalagem dos produtos02. Transporte dos produtos03. Armazenagem do conteiner04. Atividade portuária05. Emissão de registro e despacho aduaneiro de exportação06. Emissão e alteração do contrato de câmbio07. Negociações bancárias (carta de crédito, cobrança, etc.)08. Certificação de origem09. Seguros10. Identificação e criação de oportunidades de exportação11. Negociação com clientes

64. Para que a sua empresa exporte de forma continua, quais seriam os fatores mais importantes? ESTIMULADA - RU1. Inserir a exportação na estratégia de crescimento da empresa2. Reduzir os custos de produção da empresa. 3. Aumentar a absorção de tecnologia de produto e processo 4. Adequar o design a padrões internacionais 5. Melhorar o acesso ao financiamento das exportações6. Melhorar o sistema de promoção comercial e de informações sobre oportunidades comerciais

98. Outros. Especifique: 65. Qual o seu ponto de vista em relação à lucratividade das exportações de móveis? ESTIMULADA

- RU1. A exportação é menos lucrativa que as vendas domésticas2. A exportação é tão lucrativa quanto as vendas domésticas3. A exportação é mais lucrativa que as vendas domésticas4. A exportação não é lucrativa para minha empresa

66. Como você sintetiza a sua atitude em relação à exportação de móveis? ESTIMULADA - RU1. O mercado externo é usado para a colocação de excedente2. O mercado externo é um complemento secundário ao mercado doméstico3. O mercado externo é tão importante quanto o mercado doméstico4. O mercado externo é mais importante que o mercado doméstico

67. Classifique os fatores abaixo segundo a sua importância como obstáculo ao desempenho das exportações. ESTIMULADAFatoresImportantePouco ImportanteIrrelevanteNão sabe avaliar01. Capacidade instalada02. Matérias primas03. Mão-de-obra qualificada


04. Qualidade do produto05. Design do produto06. Custo de transporte doméstico07. Custo de transporte internacional08. Problemas organizacionais09. Taxas portuárias domésticas10. Taxas portuárias do país importador11. Canais de comercialização12. Financiamento às exportações13. Tributos domésticos em geral14. Tributos domésticos sobre exportações15. Taxa de câmbio16. Tarifas de importação elevadas17. Tarifas diferenciadas18. Barreiras não-tarifárias98. Outros (especificar)

68. Considerando os últimos 12 (doze) meses, qual foi o faturamento médio da empresa? (R$)

69. Quais os meses de alta demanda dos seus produtos: ESPONTÂNEA - RM1. Janeiro 7. Julho2. Fevereiro 8. Agosto3. Março 9. Setembro4. Abril 10. Outubro5. Maio 11. Novembro6. Junho 12. Dezembro

70. Quais os meses de baixa demanda dos seus produtos: ESPONTÂNEA - RM1. Janeiro 7. Julho2. Fevereiro 8. Agosto3. Março 9. Setembro4. Abril 10. Outubro5. Maio 11. Novembro6. Junho 12. Dezembro

71. No geral, como considera o comportamento da sua empresa quanto ao cumprimento de prazos de entrega? ESTIMULADA - RU1. Sempre antecipa (Vá para a questão 73)2. Em dia (Vá para a questão 73)3. Algum atraso (Faça a questão 72)4. Sempre atrasa (Faça a questão 72)

72. Se responder itens três (3) ou quatro (4) indique qual(is) o(s) motivo(s)? ESTIMULADA - RM1. Capacidade instalada de produção insuficiente2. Falta de matéria-prima3. Deficiência no processo produtivo4. Incapacidade financeira5. Falta de mão-de-obra98. Outro. Especifique:

73. Quais as facilidades oferecidas aos clientes em termos de pagamento? ESTIMULADA - RM1. Faturamento em 07 dias 5. Cheque pré-datado2. Faturamento em 15 dias 6. Cartão de crédito3. Faturamento em 20 dias 96. Nenhum4. Faturamento em 30 dias 98. Outro. Especifique:


74. A empresa faz divulgação do seu produto?1. Se SIM, através de quais meios? ESPONTÂNEA - RM

1.1 Mala Direta1.2 Revista/Jornais1.3 Televisão/Rádio1.4 Folhetos1.5 Feiras livres e Mercados1.6 Feiras e Exposições98. Outro. Especifique:

75. Quem são os seus principais concorrentes? ESTIMULADA - RM1. Produtos Locais2. Produtos Importados3. Produtos de outros Estados. Quais?

98. Outros. Especifique:

76. Quem são os seus clientes e quanto eles representam no faturamento da empresa? ESTIMULADA - RMClientes% origem do faturamento1. Pessoa física2. Pessoa jurídica / Setor privado DF3. Setor privado de outros estados.4. Governo Federal5. GDFATENÇÃO PESQUISADOR: A soma dos percentuais deverá ser igual a 10%

77. Nos últimos três anos, como a empresa vê o grau de exigência dos clientes? ESTIMULADA - RU1. Normal2. Crescente3. Muito crescente4. Decrescente99. Não sabe avaliar

PARTE 5 – ASPECTOS DA ORGANIZAÇÃO E DA ADMINISTRAÇÃO

78. A empresa tem tido dificuldades para pagar os seus compromissos?1. Sim 2. Não

79. Como a empresa está cobrindo as suas necessidades financeiras? ESTIMULADA - RM1. Com recursos próprios2. Financiamento de Clientes3. Empréstimos bancários98. Outros. Especifique:

80. A empresa tem tido acesso a recursos bancários?1. Sim 2. Não

80.1 Se SIM, quais recursos bancários utiliza? ESTIMULADA - RM1. Descontos de duplicatas2. Linhas de crédito. Quais?

2.1 MIPEM/OURO/BB Giro Rápido – BANCO DO BRASIL2.2 CEF/GIRO – CAIXA ECONÔMICA FEDERAL2.3 Fundo Centro-Oeste - FCO – BANCO DO BRASIL


2.4 BRB – Banco de Brasília2.5 Cooperativa de créditos

3. Outros. Especifique: 82. A empresa tem planos de expansão?

1. Sim. Qual (is)?

2. Não. Por que?

99. Não sabe avaliar83. Na sua opinião, quais as maiores deficiências nas áreas de atuação da empresa? ESTIMULADA

- RM1. Planejamento comercial / vendas2. Finanças3. Compras4. Controle de estoque5. Desenvolvimento de novos produtos6. Produção7. Recursos Humanos8. Estrutura de Custos e orçamento9. Administração10. Otimização da produção11. Técnicas de marketing12. Controle de qualidade13. Avaliação de produtividade14. Reciclagem e treinamento de pessoal15. Manutenção de equipamentos16. Dificuldades no fornecimento de matéria-prima98. Outros. Especifique:

84. Em quais dessas Entidades a empresa encontra-se registrada? ESTIMULADA - RM1. Sindicato Patronal da Categoria2. Associação de Micro e Pequenas Empresas3. Cooperativa4. FIBRA5. SENAI98. Outro. Especifique:96. Nenhuma

85. De maneira geral, qual é o grau de satisfação da empresa com os serviços prestados por essa entidade? ESTIMULADA – RU1. Muito satisfeito2. Satisfeito3. Indiferente4. Insatisfeito5. Muito insatisfeito99. Não sabe avaliar

86. Em que área(s) a empresa recorre a alguma dessas entidades para consulta? ESTIMULADA - RM1. Trabalhista2. Jurídica3. Técnica4. Nenhuma98. Outras. Especificar:


87. A sua empresa possui acesso à internet? ESTIMULADA - RU1. Acesso discado2. Banda Larga / ADSL3. Não possui

PARTE 6 - RECURSOS HUMANOS88. Qual o número de empregados na empresa (por área):Área Total de empregados

1. Produção2. Acabamento3. Administrativa4. Comercial98. Outra área. Especificar98. Outra área. EspecificarTOTAL GERAL DE EMPREGADOS

89. Sua empresa utiliza mão-de-obra temporária? ESTIMULADA - RU1. Sim. Como utiliza? ESTIMULADA - RU

1.1 Em substituição a funcionários de férias1.2 Em substituição a horas extras1.3 Em aumento temporário de serviço

2. Não90. Sua empresa usa serviços terceirizados? ESTIMULADA – RU

1. Sim. Em que área? ESTIMULADA - RM1.1 Produção1.2 Acabamento1.3 Administrativa1.4 Comercial98. Outra. Especificar:

2. Não91. A empresa já utilizou serviços de consultoria profissional? ESTIMULADA - RM

1. Sim. De quem? ESTIMULADA - RM1.1 Do SEBRAE1.2 Do SENAI1.3 De Instituições Tecnológicas especializadas98. Outro. Especifique:

2. Não92. A empresa proporciona treinamentos aos seus empregados?

1. Sim 2. Não 93. Se sim, de que forma é feito este treinamento? – ESPONTANEA - RM

1. No próprio local de trabalho2. Utilizando serviços de terceiros

2.1 SEBRAE2.2 SENAC2.3 SENAI2.4 Instituições Tecnológicas2.5 Sindicatos98. Outros. Especifique:


Anexo III – Roteiro das Entrevistas em Profundidade

AQUECIMENTO1. Nome completo, idade, data de nascimento, naturalidade, estado civil, escolari-

dade, profissão, experiências de trabalho (outros locais), tempo de serviço, como adquiriu experiência profissional (história de atuação no segmento).

CONTEXTUALIZAÇÃO DA EMPRESA E DO EMPRESÁRIO2. Atua em qual setor (comércio, indústria, serviço)?3. Há quanto tempo possui esta empresa? Qual foi o capital inicial investido? Quan-

tos funcionários possui hoje? Como foi a história de crescimento da empresa?4. Houve algum impacto do novo código civil na estrutura ou organização da em-

presa?

MIX DE MARKETING E CADEIA DE VALOR5. Avaliar os 4 P’s:

a. Produto: como define os produtos a serem vendidos para o mercado do DF (pesquisa com o consumidor, pesquisa junto a outros mercados (estados ou países), acompanhando as tendências do mercado nacional)

b. Preço: a definição do preço tem como base a o processo produtivo, ou seja, os custos envolvidos na produção, ou estão atrelados ao processo de agregar valor.

c. Praça: a localização do ponto de venda é fundamental no sucesso do empre-endimento? Estar ou não em shopping centers (vantagens e desvantagens)?

d. Promoção: certificação de produtos ecologicamente corretos6. A empresa faz planejamento estratégico de marketing e define planos de ação

para sua atuação no mercado? Os planejamentos são feitos de quanto em quan-to tempo?

7. Agora, vamos falar um pouco da cadeia de valor para o cliente no segmento mo-veleiro, ou seja, vamos avaliar a organização dos diversos processos envolvidos desde a aquisição de matéria-prima até a entrega do produto ao consumidor final (ENTREGAR CARTÃO COM A CADEIA DE VALOR) – Sempre avaliar se algo foi aprimorado dentro da atividade ao longo dos anos –Curva de aprendizado.a. Atividades principais:

i. Logística interna: avaliar a relação com os fornecedores do segmento, como se dá o processo de aquisição dos insumos;

ii. Operações: como se dá a transformação da matéria-prima em produto fi-nal, quais os processos envolvidos,

iii. Logística externa: como se dá o processo de expedição dos produtos fi-nais;

iv. Marketing e vendas: como se dá o processo de comercialização dos produ-tos, publicidade, propaganda, ações de comunicação.

v. Serviço: pós-venda, assistência técnica, SAC, pesquisas de satisfação, etc.b. Atividades de apoio:

i. Aquisição de equipamentos: como se dá o processo de aquisição de equi-pamentos, leasings, financiamentos;


ii. Desenvolvimento de tecnologia: processos inovadores, aquisição de tecno-logias importadas.

iii. Gerência de recursos humanos: investimentos no capital humano, progra-mas de incentivo, planos de cargos e salários, treinamentos.

iv. Infra-estrutura da empresa: espaço físico, equipamentos, utilização de fer-ramentas de gestão como: controles gerenciais de contas a pagar, a rece-ber, controle de estoque, fluxo de caixa.

8. Existe algum processo envolvido no trabalho da indústria que seja terceirizado? Se sim, quais as vantagens e desvantagens dessa terceirização? Se não, existe algum processo que poderia ser terceirizado e por quê?

PARTICIPAÇÃO E POSICIONAMENTO DE MERCADO9. Pensando no mercado moveleiro como um todo, o posicionamento de sua em-

presa no mercado e o posicionamento de seus concorrentes, de 0 a 10 dê uma nota relativa a sua empresa no setor, segundo a: TRADIÇÃO, MARKET SHARE, QUALIDADE/PREÇO DOS PRODUTOS.

10. O que sua empresa faz para manter (no caso de ser o líder do mercado) ou au-mentar sua participação no mercado?

11. Como o(a) senhor(a) vê o setor MOVELEIRO no Brasil e no DF, hoje? Estagnado, em decadência, em expansão? Quais as perspectivas para o futuro?

FINANCIAMENTOS E LINHAS DE CRÉDITO12. A empresa utiliza-se de alguma linha de crédito atualmente, seja para ampliação

ou para manutenção do negócio? Se sim, qual?13. Tem conhecimento dos programas do REFIS e REFAZ, como aderir, conseqüên-

cias, seus benefícios e auxílios ao empresariado? Já se utilizou?14. Como percebe a criação de uma cooperativa de crédito específica para o setor?

ENCERRAMENTO15. O (a) senhor (a) teria alguma sugestão para o SEBRAE para auxiliar a evolução do

setor em nossa região?

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PESQUISA DE BENCHMARKING PARA O SETOR MOVELEIRO DO ...intranet.df.sebrae.com.br/download/desenvolvimento_setorial... · 8 Pesquisa de Benchmarking para o Setor Moveleiro do Distrito