pesquisa e desenvolvimento de indicadores de qualidade no setor

PESQUISA E DESENVOLVIMENTO DE

INDICADORES DE QUALIDADE NO

SETOR DE SERVIÇOS: O CASO DE UMA

EDITORA.

Mariana dos Santos Alves Mendes (UFOP )

[email protected]

Maressa Nunes Ribeiro Tavares (UFOP )

[email protected]

Bruno Dorneles de Castro (UFMG )

[email protected]

Luciana Paula Reis (UFOP )

[email protected]

A busca pela qualidade deixou de ser uma questão de opção e passou a

ser uma necessidade de toda organização, independente do seu

tamanho ou da área de atuação. Essa preocupação começou na

manufatura e tem se disseminado no setor de serviçoos, devido,

principalmente, ao aumento da concorrência e às crescentes exigências

dos consumidores. Quando se trata do setor de serviços, a relação com

o consumidor é muito mais intensa e por isso, há uma grande demanda

por estudos e aprimoramento da relação, a fim de fidelizar os clientes

e sobreviver frente à concorrência. Neste contexto, a utilização dos

indicadores de qualidade torna-se útil para mensurar os resultados em

relação à satisfação dos “stakeholders” (clientes, empregados,

sociedade, fornecedores, acionistas e proprietários), a fim de avaliá-

los e traçar as metas para a melhoria contínua da qualidade. Assim, a

presente pesquisa teve como objetivo desenvolver um conjunto de

indicadores de qualidade no setor de serviços, especificamente para

uma editora situada na cidade de Viçosa (MG). Para tanto, foi

realizado um estudo de caso que permitiu identificar as áreas de

vendas e pós-vendas, como as potenciais a serem trabalhadas na

empresa. Dessa forma, com base nas técnicas e ferramentas gerenciais

da qualidade Balanced Scorecard (BSC) e Ciclo PDCA, foram

desenvolvidos e validados os indicadores de qualidade, em consenso

com a gerência da editora, e também foram elaboradas planilhas por

meio ferramenta Office Excel, para auxilia-la na captação e análise de

dados de acordo com o padrão estipulado pelos indicadores, de forma

a garantir autonomia à editora para implementar o projeto de gestão

da qualidade proposto nesta pesquisa com o apoio dos seus próprios

colaboradores. Após alguns meses atuando na captação dos dados

junto à editora, as planilhas foram revisadas e adaptadas de acordo

com as solicitações da mesma e a gerência da empresa foi orientada

sobre a melhor forma para interpreta-las.

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.


João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

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Palavras-chave: Indicadores de Qualidade, Ciclo PDCA, Balanced

Scorecard, Serviços



3

1. Introdução

Na produção artesanal, manter um padrão de qualidade não era difícil, pois tudo era

minuciosamente construído, e o artesão detinha o controle de todos os processos da

elaboração do produto, desde a compra da matéria prima até o acabamento. Na indústria, o

controle de qualidade era feito pelo mestre industrial que o realizava analisando o

desempenho de pequenos grupos. Com o passar do tempo, o aumento da produção e o número

de funcionários tornou esse método inviável (MARQUES, 2010).

Os anos decorrentes da Segunda Guerra Mundial, período marcado pelo grande avanço

tecnológico, aliado à complexidade de manuseio de alguns materiais e ao regime econômico

intensamente capitalista, fizeram com que as indústrias compreendessem que a qualidade

atuaria como um forte instrumento estratégico e competitivo. Assim, a partir de estudos de

métodos mais efetivos para a gestão e controle da qualidade, surgiram alguns conceitos e

teorias, como: o CQT – Controle Total da Qualidade, Ciclo PDCA, Zero Defeito, Engenharia

da Confiabilidade, Custos da Qualidade, ISO - Organização Internacional para Padronização,

dentre outros que perpetuam até os dias atuais.

Atualmente, ter qualidade é ter a capacidade de satisfazer às necessidades dos clientes de

acordo com as suas expectativas e exigências impostas, sob uma troca justa de confiabilidade

por fidelização. É buscar compreender os desejos do cliente e torná-los em algo palpável ou

realizável. Considera-se a qualidade como um ideal que deve ser cultivado e sempre renovado

na política empresarial.

Em se tratando de sua gestão, gerir a qualidade é controlar os processos internos da empresa

de forma a exaltar aqueles que atingem as metas propostas, e buscar a melhoria contínua dos

que ainda não trazem retornos positivos (CARVALHO; PALADINI, 2006).

Nesse contexto, o presente trabalho tem por objetivo evidenciar a importância de indicadores

de qualidade na mensuração de resultados dos setores de uma empresa, a fim de avaliá-los e

traçar metas para melhoria contínua da qualidade. Numa abordagem desde o seu

desenvolvimento até a validação de um conjunto de indicadores de qualidade dos serviços

prestados por uma editora.

3. Revisão de Literatura

3.1. Indicadores



4

Os indicadores são interpretações mensuráveis de processos, sejam eles produtivos ou

administrativos, e das características de produtos, serviços e demais atividades realizadas por

uma organização. São considerados essenciais em se tratando da gestão de uma empresa,

devido ao fato de permitirem que esta possa acompanhar detalhadamente os resultados

obtidos em cada setor, e realizar as devidas medidas corretivas caso sejam necessárias, para o

alcance do objetivo proposto em seu plano de ação (NEUMANN, 2013).

Desta forma, para assegurar a utilidade de cada indicador gerado, segundo Lucinda (2010), é

importante que eles tenham os seguintes atributos: adaptabilidade, representatividade,

simplicidade, rastreabilidade, disponibilidade, economia, praticidade e estabilidade.

Deming (apud NEUMANN, 2013, p. 118) ressalta que "não se gerencia o que não se mede,

não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso não se

gerencia". Devido a essa importância, algumas ferramentas ajudam a viabilizar essa

mensuração e redefinição das metas estabelecidas para os indicadores, como o Balanced

Scorecard e o Ciclo PDCA.

3.2. Balanced Scorecard (BSC)

O Balanced Scorecard (BSC) foi desenvolvido nos Estados Unidos pelos professores Norton

e Kaplan, na década de 90, como uma ferramenta de gestão estratégica. Baseado em quatro

perspectivas: financeiro, clientes, processos internos e, crescimento/aprendizado. O BSC foi

proposto para suprir a demanda das empresas em definir sua estratégia e traduzi-la em

objetivos e tomadas de decisão, bem como garantir a preparação necessária para esta lidar

com o novo cenário imposto pelo mercado. (ODA; MARQUES, 2008).

Assim, o intuito do BSC é promover a comunicação entre a missão da empresa e a sua

estratégia, e por meio de indicadores financeiros e não financeiros garantir que os

colaboradores estejam inteirados da situação da mesma e possam focar suas habilidades e

conhecimentos no alcance de metas a longo prazo e consequentemente na implementação da

estratégia. Portanto, esta ferramenta atua como um sistema de informação, de alinhamento de

iniciativas particulares com as institucionais e, principalmente, como um sistema de

aprendizado (KAPLAN; NORTON, 1997).

De acordo com Kaplan e Norton (1997) as perspectivas trabalhadas pelo Balanced Scorecard

podem ser definidas como:



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Perspectiva Financeira: Capaz de avaliar em tempo hábil as consequências econômicas

de uma prática realizada, a perspectiva financeira é trabalhada no BSC para auxiliar

nas análises quantitativas e ponderar a efetividade da estratégia utilizada, ou seja,

mensurar o quanto a implementação e execução de uma determinada estratégia

contribui para o melhor desempenho financeiro;

Perspectiva do Cliente: Por meio desta perspectiva o Balanced Scorecard possibilita

aos gestores identificar o público alvo e a parcela do mercado ao qual a empresa

competirá, conduzindo-a com ações fundamentais para o sucesso da estratégia

definida. Assim, a satisfação e fidelidade do cliente, as suas necessidades e desejos, e a

imagem do produto ou marca são alguns dos fatores analisados nesta perspectiva;

Perspectiva dos Processos Internos: Permite que processos internos críticos,

classificados como os que geram maior influência na satisfação dos clientes e no

alcance dos objetivos financeiros da organização, sejam identificados e priorizados

pelos gestores para obtenção de excelência. Fornecendo suporte para o

desenvolvimento de processos mais eficientes, além de fomentar o aprendizado e a

inovação;

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: O BSC utiliza esta perspectiva como

suporte para as demais alcançarem os seus objetivos. O aprendizado e crescimento

potencializam os meios necessários para implementar a estratégia definida,

aconselhando ações relacionadas a retenção do capital intelectual, desenvolvimento do

sistema de informação, P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) de produtos e por fim,

motivação, autonomia e alinhamento de pessoal.

3.3. Ciclo PDCA

Segundo Dennis (2007), o estatístico norte-americano William Deming se tornou conhecido

após auxiliar no aumento da produtividade do Japão durante a Segunda Guerra Mundial, e

introduziu o Ciclo PDCA aos japoneses por meio de suas palestras, na Associação Japonesa

de Cientistas e Engenheiros, logo após a guerra. E apesar de ter disseminado esta metodologia

ele deu os créditos ao seu mentor Walter Shewhart, que foi o idealizador. Desta forma, o ciclo

também pode ser encontrado na literatura como Ciclo de Deming ou Ciclo de Shewhart.

O ciclo PDCA (Figura 1), cuja sigla representa suas quatro fases básicas - PLAN (Planejar),

DO (Executar), CHECK (Verificar) e ACTION (Atuar corretivamente) - tem o objetivo de



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estudar e planejar continuamente os processos gerenciais da organização, de forma que as

mudanças necessárias sejam identificadas, implementadas e controladas, para uma posterior

análise e avaliação dos resultados obtidos (OLIVEIRA et. al, 2003).

Figura 1 – Ciclo PDCA

Fonte: CAMPOS (2004)

De acordo com Moraes (2010), as fases do Ciclo de Deming podem ser descritas da seguinte

forma:

PLAN (Planejamento): Definição de forma clara e direta de métodos e estratégias para

que a organização possa atingir as metas e objetivos estabelecidos. É nesta fase, em

que se estrutura um plano de ação conciso a cada meta traçada. Iniciando, por

exemplo, por meio das respostas às seguintes perguntas: O quê, como, quando e onde

fazer? Quem fará? Por que fazer, qual o objetivo parcial e o final? É necessário

investimento, quanto? Como avaliar os resultados?;

DO (Execução): Nesta etapa, o que foi planejado será colocado em prática. Trata-se de

um processo sistemático, em alguns casos, pode haver execução em escala reduzida

(experimental), para melhor análise dos resultados obtidos quando determinadas partes

do processo forem submetidas às ações projetadas. É aconselhável que alguns

cuidados sejam tomados durante esta fase, como: disseminação do plano de ação e

capacitação dos profissionais envolvidos, e a captação dos dados que serão utilizados

na etapa seguinte.



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CHECK (Verificar): Nesta fase, confronta-se o que foi planejado com o que realmente

foi executado. Assim, é possível analisar se os resultados obtidos seguiram o

procedimento proposto inicialmente, sob as diretrizes das metas e objetivos do projeto.

Trata-se de uma etapa de controle e avaliação;

ACTION (Ação): Consiste em agir corretivamente sobre as atividades que

apresentaram algum tipo de erro, e não propiciaram o alcance das metas estabelecidas.

Caso contrário, esta etapa terá a missão de padronizar o novo plano de atividades (que

obteve resultados positivos), de forma que este passe a ser referência para o

desempenho das operações realizadas naquele determinado setor. Assim, o ciclo

PDCA passará a ser chamado de SDCA, em que o „S‟ significa padronizar.

Dessa forma, é possível compreender que a projeção do PDCA sob a forma de um ciclo,

indica que este deve ser implementado de forma contínua e sequencial, para que o processo

não estagne e esteja sob constante evolução. Assim, acredita-se que: “[...] o PDCA, como

método de melhoria contínua, não esgota sua aplicabilidade com uma única utilização no

processo, visto que implementa, na organização, uma cultura de melhoria que permeia todos

os processos.” (SELEME; STADLER, 2008, p.25).

4. Materiais e métodos

A natureza da pesquisa deste trabalho classifica-se como pesquisa aplicada, que segundo

Prodanov e Freitas (2013) “objetiva gerar conhecimentos, para aplicação prática, dirigidos à

solução de problemas específicos. Envolve verdades e interesses locais.”. Partindo desta

definição o projeto foi desenvolvido nas seguintes etapas:

4.1. Pesquisa Bibliográfica

Primeiro procedimento técnico utilizado, responsável pela geração do conhecimento e base

para desenvolvimento do projeto. Realizada a partir de material já publicado como livros,

artigos científicos e dissertações, a pesquisa bibliográfica permite que o investigador tenha

acesso a uma série de estudos do tema em questão, sob diferentes perspectivas e abordagens,

enriquecendo e delineando o seu conhecimento (GIL, 2008).

Dessa forma, a pesquisa bibliográfica foi utilizada para compreender o que seriam

indicadores, sua classificação e como são utilizados pelas organizações, bem como definir

ferramentas capazes de gerenciá-los e auxiliá-los na obtenção da melhoria contínua da

qualidade.



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4.2. Estudo de caso

Utilizado para coletar e analisar minuciosamente informações de um determinado indivíduo

ou grupo, o estudo de caso possui caráter investigativo e compreende tanto a pesquisa

qualitativa quanto a quantitativa (PRODANOV; FREITAS, 2013).

Nesta pesquisa, foi empregado como o procedimento técnico responsável por obter

informações a respeito da situação atual da Editora Ultimato, empresa na qual o trabalho foi

delineado. Nesta etapa, por meio de entrevistas realizadas com a gerência da empresa, foi

possível pontuar as atividades de gestão desempenhadas por ela, e em quais áreas poderiam

ser empregadas ações de melhoria contínua da qualidade, considerando a utilização de

indicadores e os preceitos das ferramentas gerenciais da qualidade Balanced Scorecard e

Ciclo PDCA.

5. Resultados e discussão

5.1. Estudo de caso: Editora Ultimato

Localizada na cidade de Viçosa - MG, a Editora Ultimato é uma empresa familiar e foi

fundada em 1968 com a publicação de “Ultimato”, um tabloide de oito páginas em papel

jornal, que hoje é representado pela Revista Ultimato. Posteriormente em 1993 iniciou a

publicação de livros e hoje possui mais de 150 títulos em catálogo.

A organização, que é membro da AEVB (Associação Evangélica Brasileira) e da AsEC

(Associação de Editores Cristãos), apresenta o conteúdo bíblico numa forma criativa e

contextualizada, por meio de seus produtos: livros, e-books, revistas, DVDs e catálogos, e

serviços de editoração e anúncio no site e revistas, além de suas ações sociais como

distribuição de livros e revistas em presídio.

A Editora Ultimato dispõe de diferentes meios para atendimento dos seus clientes, vendas de

seus produtos e divulgação do seu trabalho, sendo representados por:

Sede: é utilizada para editorar livros e revistas, ponto de encontro para reflexões

bíblicas e iniciativas sociais, bem como ponto de venda (telemarketing) e divulgação

dos produtos e trabalhos realizados pela organização;

Web: Site (www.ultimato.com.br) estruturado e atualizado, em que é possível

encontrar informações sobre a organização: história; missão/valores; divulgação dos

trabalhos; artigos diários. Permite que os clientes/leitores interajam por meio de

enquetes, envio de textos e fale-conosco. Há uma loja virtual integrada, onde a editora

http://www.ultimato.com.br/revista



9

vende seus produtos e serviços. Há ainda dois blogs, Blog da Ultimato e Ultimato

Jovem, além de páginas nas redes sociais Facebook, Instagram e Twitter;

Pontos de venda: Sede e loja virtual própria, bem como livrarias e lojas virtuais de

terceiros.

Atualmente, a editora possui cerca de quarenta e três colaboradores divididos entre quatro

diretorias: Geral, Financeira, Circulação e TI, Editorial e Comercial, sendo estas regidas pela

Diretoria da Revista e pelo Conselho de Família. Apesar de não contarem com nenhum

sistema formal de controle/melhoria da qualidade, no passado algumas atividades já foram

desempenhadas intuitivamente ou com auxílio de consultores, sem alcançar, contudo, o

resultado almejado pela organização.

5.2. Indicadores elaborados

A partir do contexto descrito anteriormente, o presente trabalho identificou uma oportunidade

de propor alguns indicadores de qualidade, considerando que esta ferramenta de avaliação

poderia proporcionar, de maneira simplificada, resultados visando a melhoria contínua da

qualidade.

Assim, foi definida, em consenso com a gerência da editora, a criação de indicadores de

qualidade somente na área comercial, especificamente nos setores de vendas e pós-vendas,

visto que os seus principais objetivos estratégicos foram definidos como a fidelização de

clientes e a renovação de contratos de assinatura de revista.

Dessa forma, os indicadores de vendas e pós-vendas foram criados visando alcançar os

seguintes objetivos:

Indicadores de Vendas: Estruturados nas perspectivas do Balanced Scorecard,

permitem à Ultimato identificar se os seus processos internos para captação de clientes

e vendas de produtos e serviços são eficazes, através do levantamento de dados sobre

o número de vendas por contato e o valor das vendas por pedido, além de gerar uma

dedução a respeito da aceitação do cliente, em relação à abordagem de vendas por ela

utilizada. Através dos dados de renovação de assinaturas, é possível analisar a

fidelização do cliente. Pela mensuração de contatos realizados por dia, analisa-se a

produtividade do setor de vendas (Quadro 1).

Assim, estes indicadores seguem as premissas do BSC de promover a comunicação da

missão da organização com sua estratégia. A missão da Editora Ultimato está



10

associada à publicação de conteúdo cristão que deve chegar ao maior número de

pessoas, e isto está diretamente associado aos contatos e à compreensão do seu público

alvo, a fim de que as vendas sejam efetivadas. Integra-se então, os objetivos

estratégicos expostos pela editora, principalmente, às perspectivas de clientes e

processos internos da ferramenta Balanced Scorecard.

Quadro 1 – Indicadores de vendas

Fonte: Elaborado pelo autor

Indicadores de Pós-Vendas: Estruturados sob a mesma lógica descrita anteriormente, os

indicadores de pós-vendas foram elaborados para permitir que a Ultimato avalie a

satisfação dos clientes em relação aos produtos e serviços consumidos. Assim, foram

reunidas condições de analisar, além do número de reclamações dos clientes, a eficiência e

eficácia do atendimento, visando solucionar os problemas relatados ou aprimorar os

processos para que a reclamação não seja recorrente (Quadro 2).

Quadro 2 – Indicadores de pós-vendas



11

Fonte: Elaborado pelo autor.

5.2.1. Ferramentas para implementação e análise dos indicadores

Seguindo os preceitos definidos anteriormente em “Disseminação do conhecimento” na fase

“DO” do ciclo PDCA, nas primeiras reuniões com a gerência da Editora Ultimato, para

esclarecimentos sobre o projeto, foi oferecida uma palestra aos colaboradores com o tema:

“Motivação x Qualidade x Produtividade”, realizada pela professora Adriana Ferreira de Faria

do Departamento de Engenharia de Produção da Universidade Federal de Viçosa, para

esclarecer alguns conceitos relacionados à gestão da qualidade, a sua importância para a

organização e o papel dos colaboradores no desempenho da organização. O intuito era que os

colaboradores se familiarizassem com o assunto enquanto o projeto fosse desenvolvido, para

que no processo de implementação, todos estivessem motivados a ajudar.

Após a definição e estruturação dos indicadores de vendas e pós-vendas, para auxiliar a

Editora Ultimato na obtenção e análise dos dados requeridos, foram elaboradas planilhas no

software Office Excel, já licenciado para a organização.

As planilhas (Figura 2) foram cuidadosamente elaboradas, de forma integrada e padronizada,

para que simultaneamente à inserção dos dados, gráficos fossem gerados automaticamente,

originando informações que pudessem ser avaliadas de forma pontual pela gerência do setor

e, posteriormente, da editora, possibilitando uma posterior atuação corretiva.

As metas estipuladas para cada indicador e a periodicidade de análise das informações foram

definidas pela Ultimato de acordo com o seu planejamento estratégico.

Figura 2 – Interface inicial da planilha dos indicadores de Vendas.



12


Na interface inicial da planilha de indicadores de vendas, além das opções para inserção e

visualização dos dados, há um quadro resumo (1) que possibilita uma análise prévia de cada

indicador com relação às metas estabelecidas.

Ao selecionar a opção “Acessar indicadores” (2), é permitido escolher qual indicador deseja-

se acessar, e em seguida é apresentada uma planilha detalhada com os registros e outra com o

gráfico representativo, como apresentado nas figuras 3 e 4.

Figura 3 – Planilha detalhada dos registros referente a um dos indicadores.




13

Figura 4 – Gráfico gerado do indicador acessado


O gráfico gerado apresenta o valor da meta estipulada pela organização, do indicador em

questão e pode ser acessado a qualquer estágio da inserção dos dados. No exemplo da figura

3, apenas janeiro e fevereiro apresentam registros.

Ao selecionar a opção “Atualizar registros” (3) (Figura 2) o colaborador poderá inserir os

dados referente a todas as vertentes de análise do indicador de vendas os quais,

posteriormente, podem ser visualizados separadamente em “Acessar indicadores” como foi

mostrado anteriormente.

Na opção “Acesso Gerencial” (4) (Figura 2) é possível inserir alguns dados complementares

ao indicador, que são inseridos diretamente pela gerência em uma periodicidade diferente dos

demais dados coletados.

Nas opções “Ocultar Planilhas” e “Re-exibir Planilhas”, todas as planilhas abertas durante os

procedimentos de inserção de dados poderão ficar ocultas novamente ou poderão ser re-

exibidas todas juntas, respectivamente. Já na opção “Acessar Relatório Geral” é exibida uma

planilha com o resumo das vendas e renovação das assinaturas (Figura 5).

Figura 5 – Opções adicionais



14


Figura 6 – Interface inicial da planilha dos indicadores de Pós-vendas.


Na intenção de padronizar as duas planilhas de indicadores, vendas e pós-vendas, esta última

foi elaborada com as mesmas opções e finalidades que a anterior, com exceção do botão

“Acesso Gerencial” cuja função é dispensável ao setor de pós-vendas.

Dessa forma, assim como projetado na planilha de vendas, na planilha de pós-vendas há um

quadro resumo, as opções: “Acessar indicadores” e “Atualizar registros”, e a opções

adicionais: “Re-exibir Planilhas”, “Ocultar Planilhas” e “Acessar Relatório Geral”.

É importante ressaltar que, todo o processo de elaboração dos indicadores, bem como das

planilhas para implementá-los foram estruturados nos fundamentos do ciclo PDCA. Os

indicadores foram planejados e formulados de acordo com o estudo de caso e em consenso

com a gerência da Ultimato (etapas P: plan e D: do), foram colocados a teste pelo período de

três meses, pelos colaboradores da editora, por meio das planilhas elaboradas (C: check) e



15

estas foram retificadas de acordo com as solicitações da gerência, seja por algum erro ou

dificuldade em inserir certo dado (A: act).

6. Conclusões

Por meio deste estudo foi possível compreender que o conceito de qualidade foi construído

devido a fatores como competitividade, dinamicidade do mercado e principalmente satisfação

e fidelização do cliente, que passaram a incorporar os objetivos estratégicos das organizações,

disseminando os princípios e fundamentos da qualidade de forma que esta, comprovadamente,

chegou aos mais específicos ramos de atividade, como uma editora cristã em uma cidade no

interior de Minas Gerais, Editora Ultimato.

Dessa forma, ao realizar o estudo de caso comprovou-se a necessidade de implantação de uma

ferramenta da qualidade capaz de levantar informações que contribuíssem com os objetivos

estratégicos da editora. Além disso, o fato de que esta organização compreendia a importância

de coletar dados, mas não tinha conhecimento para estruturá-los e analisá-los visando a

melhoria do desempenho.

Em relação ao desenvolvimento dos indicadores da Ultimato, as ferramentas da qualidade

utilizadas neste projeto, Balanced Scorecard e ciclo PDCA, mostraram-se de fácil

entendimento, ampla aplicabilidade e ótimo suporte para elaboração dos indicadores, o que

permite considerar o uso desta dupla novamente, em estudos de organizações com áreas de

atuação peculiares.

Assim, conclui-se que apesar do conceito de qualidade ser bem disseminado, ele ainda não

chega às organizações de forma prática e que as possibilite integrá-lo a sua realidade com

facilidade e autonomia. Para satisfazer à necessidade de implantar um sistema de gestão da

qualidade, muitas vezes a empresa despende de recursos financeiros, tempo e/ou contratação

de pessoal, e até altera o seu sistema de gestão, revelando a qualidade como um objetivo

complexo e caro de implementar, o que desmotiva e repassa esta visão negativa às demais

organizações.

É necessário que, além do conceito, a aplicação da qualidade seja disseminada, e que estudos

práticos sejam realizados em organizações das mais diversas áreas de atuação, para que

projetos como este, de como proceder à estruturação e implementação de ferramentas da

qualidade estejam mais acessíveis e sirvam de exemplo, para as organizações que desejam

integrar a qualidade em sua gestão.



16

Agradecimentos

À PROPP – Pró-Reitoria de Pesquisa e Pós-Graduação da Universidade Federal de Ouro

Preto pelo apoio ao desenvolvimento dessa pesquisa por meio do Programa Institucional de

Voluntários de Iniciação Científica (PIVIC).

À Editora Ultimato pela concessão das informações, pela atenção e disponibilidade em

auxiliar na estruturação e realização desta pesquisa.

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DENNIS, P.. Fazendo acontecer a coisa certa: Um Guia de Planejamento e Execução para Líderes. São Paulo:

Lean Institute Brasil, 2007.

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GIL, A. C. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 6. ed. São Paulo: Editora Altas S.A., 2008.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Tradução: Luiz Euclydes

Trindade Frazão Filho. 21. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.

LUCINDA, M. A.. Qualidade: Fundamentos e Prática. 1. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2010.

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MORAES, G.. Elementos do Sistema de Gestão de SMSQRS: Sistema de Gestão Integrada. 2. ed. Rio de

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NEUMANN, C.. Gestão de Sistemas de Produção e Operações: Produtividade, Lucratividade e

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OLIVEIRA, O. J. et al. Gestão da Qualidade: Tópicos Avançados. 1. ed. São Paulo: Cengage Learning

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PRODANOV, C. C.; FREITAS, E. C.. de. Metodologia do Trabalho Científico: Métodos e Técnicas da

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