BOTHANICAPA U L I S TA

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Orientadora Laura Gallucci

Ana Paula LimongeLara GuedesManoela GalvãoRuth MirandaVânia Minatti

São Paulo, 12 de novembro de 2007

BOTHANICAPA U L I S TA

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AgrAdecimentos

Enfim, acabou....Não apenas o incansável PGE, mas também os 4 anos de curso, que sempre me pareceram intermináveis...mais de 100 qui-

lômetros diários, quase 4 horas de transito, noites mal dormidas...enfim, tudo agora parece valer a pena!Primeiramente, gostaria de agradecer aos meus pais e irmão, Maria Luisa e Isaias (pai e filho), por todo o amor, conhecimento

e compreensão dedicados ao longo de 21 anos. Por todo o apoio, sinceridade e amizade quando eu precisei, e também quando não se fez necessário.

A todos os meus amigos, principalmente a Fernanda, pela sinceridade de uma amizade, que nos mostra a cada dia que a dis-tância não é suficiente para separar grandes amigos.

A minha orientadora, Profa. Laura Galluci, por todas as críticas e sugestões relevantes feitas durante a orientação, aos conse-lhos e ao valioso aprendizado obtido ao longo de todo o PGE.

Ao Rodrigo, por ser um companheiro tão especial na minha vida. Pelo amor, paciência e sensatez com que sempre me dedicou. Pela admiração e respeito que conquistou.

Ao meu grupo... Existem pessoas em nossas vidas que nos “marcam” pelo simples fato de terem cruzado o nosso caminho...Simplesmente porque cada pessoa deixa um pouco de si e leva um pouco de nós…obrigada por tudo que compartilhamos juntas durante esse ano inteiro...inclusive as cocas-light, aos pães de queijo, as expressões (“acho digno”), aos intermináveis emails, as constantes planilhas da Ruth, as discussões produtivas e as nada produtivas, e por tantas vezes parecerem diferentes de mim, mas por vezes tão iguais.

A Suzana Galvão, por seu bom humor, bom gosto, pela disponibilidade e pelo fornecimento de indispensáveis informações de sua empresa.

A todos os professores da ESPM, Alfredo, Feijó, Vivian, Maria Cecília, dentre tantos outros, que contribuíram para a minha for-mação e para a ampliação do meu repertório tanto no âmbito intelectual quanto no pessoal...

E a todos aqueles que colaboraram direta ou indiretamente para a concretização deste projeto.

O meu mais sincero Obrigada!

Ana Paula

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Meninas, focooo!Mano-no to surtando-ando!Não me poda Ana!Mais coca ligth Ruth Mary!Nana os mosquitos tão contando moeda na frente de pobre de novo!AAAAcabou! Foi difícil, trabalhoso, demorado, um perrengue! Mas no final valeu à pena!Não só por causa do bolo de fubá com pipoca e coca light da casa da Dona Regina, ou das nossas crises de surtos psicóticos!

Valeu à pena porque foi um aprendizado de como trabalhar em equipe com tantas diferenças entre nós, de como segurar a minha ansiedade e minha vontade de ter tudo pronto pra ontem, de saber aceitar as opiniões dos outros.

Obrigada ao meu querido grupo! Não podia ter sido melhor! E não é que com 5 meninas de Marcas esse PGE até que saiu bem coloridinho! hahahaha Nana, Siiiis! Sem palavras pra dizer o quanto essa guria tança é importante pra mim! Foi a pessoa com quem eu mais convivi esse ano! Bella, Itália espera per noi! Manô, amiga chique que eu adoooro! “I wanna diiiie!!!” É a pentelha mais querida (ida!) Valeu por tudo amiga! Nós nos completamos! (ai que romântico!). Ruth...sem dúvidas é a nerd mais legal do mundo! A gente é tão diferente, mas pensa tão igual às vezes que assusta! aêêê Ruth-Maria!!! A Ana é a mina mais mano que eu conheço! hahaha Vamos ver se da próxima vez iremos pra praia sem pge! Seja cantando “depende de nós” com a Manô, ou pensando na missão do Brand Key “what is the fucking mission man?”, fazendo pge com ace of base, ficando no laptop do Ma que pula para as frases de cima, debaixo, menos pra frase certa, correndo atrás do revisor...e criaçããão! (Pelo amor, se eu tivesse pensado melhor tinha colocado a Olívia no grupo!!! ahahaha)...sempre lembrarei de vocês meninas!

Obrigada a Laura, que agüentou as 5 durante um ano inteirinho! Obrigada pela paciência e pelo profissionalismo, melhor orien-tadora não poderíamos ter. Obrigada Suzana Galvão! E a todos da querida Bothanica Paulista!

Obrigada a todos que me deram força! Aos amigos queridos (paulistas e mineiros!), ao Dr. Reynaldo, Dr. Caio, Dr.César, Gabi e Lina que cuidaram do pezinho, a Cris e a Pam que moram comigo, a galera da Loducca que me agüenta de gesso, com tcc...há mais de 2 anos!

Ao Marrr, o namorado mais lindo e que eu amo muito! Sem dúvida a pessoa que mais me deu força! E a pergunta continua...como você me agüenta? =) obrigada por ficar ao meu lado sempre.

Não podia faltar o agradecimento especial as pessoas que eu mais amo no mundo: a minha família. Meu irmão figurassa! Se eu pudesse escolher um irmão seria você! Mamiii, sem a sua alegria, seu otimismo, suas palavras de conforto minha vida seria muito sem graça! A mãe mais amiga de todas é também a melhor. Pai, só de pensar já me emociono! Ele é O cara! Meu ídolo, se não fosse por você nada disso teria acontecido. Muito obrigada por tudo, por acreditar em mim sempre até quando nem eu mesma acreditava. Tenho muito orgulho de ser sua filha! Família, amo muito todos vocês.

Mais uma etapa concluída.

Obrigada!Lara

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Ufa! Essa é a primeira sensação que consigo ter depois de 5 anos e meio de ESPM!

Depois de fazer administração por um tempo, percebi que o que tinha mais identidade comigo era o curso de comunicação, já que aquelas finanças intermináveis me tiravam o sono.

Nunca me arrependi, apesar de todo este tempo em que passei na faculdade. A escolha não foi fácil, mas eu sempre soube que, independente do curso, eu gostaria de me formar na ESPM.

Sinto que realizei uma vontade, um sonho, atravessei uma fase, pulei mais um obstáculo da minha vida. Um momento longo, um período difícil, mas que acabou e a sensação de missão cumprida é indescritível. Eu nunca fui uma pessoa muito apegada à faculdade, às pessoas, entrei com o objetivo de aprender, pegar o meu diploma, e seguir a minha vida. Hoje, após tanto tempo, tenho uma visão um pouco diferente. Enxergo a faculdade como um ciclo, e algo que me proporcionou não somente um diploma de valor, muito aprendizado, mas um lugar onde consegui conhecer pessoas incríveis e que certamente vou levar para o resto da minha vida.

Quero agradecer imensamente o apoio de todos que estiveram à minha volta, pessoas que me deram força para ir às aulas, força para continuar e, principalmente, um apoio enorme nessa última etapa, a do PGE, que apesar de ter sido um terror, me pro-porcionou muitas e muitas risadas (tks Nana e Lara pelos momentos de surto)

Aos meus pais que, além do apoio financeiro (Ufa de novo!), me deram um suporte emocional que certamente foi o mais im-portante para eu conseguir chegar aonde cheguei hoje. Vocês foram os grandes responsáveis por eu ser quem sou, grande parte do meu caráter e da minha personalidade foram baseadas na educação que recebi, e no reflexo de quem vocês são. Obrigado!

Laraaa...você pediu e eu reservei um espaço especial! Companheira de todas as horas, sem você eu talvez não estivesse es-crevendo este agradecimento hoje. Sempre no meu pé, me falando o que fazer, os prazos, me mandando ir à aula...mas acho que uma aprendeu muito com a outra ao longo destes anos né?

Ao meu grupo, desculpe qualquer coisa, obrigado por muitas. Ruth, sem você eu estaria até hoje tentando fazer a viabilidade financeira do projeto...mas além disso, você me surpreendeu em diversos sentidos, sempre compreensiva, calma (hahaha..só eu acho isso) e racional. Ana, até hoje não me conformo como você tirou forças durante este ano inteiro para voltar tarde pra casa, naquela distância! Nana!!! Sem palavras, pouco tempo de convivência e ganhei uma amiga para toda a vida, muito companheira, parecida em muitos sentidos, me diverti muito com você e, o mais incrível, é uma mulher em uma criança. Adoro todas vocês!

À nossa orientadora, Laura Galucci, muito obrigado pela paciência, atenção e profissionalismo com os quais tratou o nosso trabalho e, principalmente, à nós integrantes.

Apesar dos pesares, foram anos muito bons, uma fase da vida que eu nunca irei esquecer! Valeuuuuuu!!!!

Manoela

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Finalmente.

Claro, que alguns dirão “é só o começo”. Mas para mim, FIM.Gostaria de agradecer a cada um que participou direta ou indiretamente dessa fase da minha vida.Graciosa Família. Fundamental nesse e em todos os outros momentos da minha vida. Doutora Aguida, Senhor Raphael, Dignís-

simo Rene. Nada seria possível sem a amizade, a compreensão e o amor de vocês.Magnânimo Amaury. Por você. Uma pessoa mais do que especial para mim (“Petey”?? não!!). Não foi durante o trabalho que

percebi, mas foi quando, mais uma vez, você mostrou uma infinita paciência, consideração, respeito, carinho, amor e o por quê de ser meu melhor amigo. Participação inquestionável para realização de qualquer sonho.

Incomparáveis Agregados. La Mascarinzada, La Fonsecada e La Alessandrada e miniatura. Risada, trufa, viagens, conversas, choros etc. Imprescindíveis para a conclusão do curso.

Eternos Amigos. Intercâmbio com Dulcinha; orações Jesuítas com Neves e Naresi; confidências Anglicanas com Virjolita; Ani-nha e Dri na All Design; risadas, desabafos, conselhos, litros de café, “novidades”, ou seja, uma exceção de proposta para limites intermináveis no Itaú. Contribuições inenarráveis.

Sábios mestres. Espetacular Vivian que fez valer a simbólica mensalidade da ESPM. Grandioso, respeitado e excelentíssimo Alfredo Passos que me transformou em uma judia preguiçosa. E, claro, a fantástica Laura Gallucci. Orientadora, conselheira, etc etc etc mais do que presente não apenas no trabalho de conclusão como, também, nessa difícil (pelo menos para mim) fase de transição.

Suzana Galvão, ou melhor, Bothanica Paulista. Pela simpatia, compreensão, atenção, confiança, paciência que toda a equipe da Bothanica teve com o grupo.

Grupo Bothanica Paulista. Nana, Mano, Lara, Mana. Ou melhor: Mano, Mana, Nana, Lara. Ah, vocês mesmas.Realmente vocês marcaram 2007 para mim. Será por causa das nossas intermináveis reuniões?Sinceramente, fazer esse trabalho foi cansativo e estressante. Ainda bem que foi com vocês. Cada uma com a sua contribuição para a realização do trabalho e comigo quando precisei.Contar com vocês foi fundamental para agüentar esse último ano de faculdade.

Claro que tem mais.

Mas, por enquanto, obrigada a todos vocês.

Ruth Miranda

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As pessoas mais importantes a quem eu devo os meus agradecimentos, não só por me darem apoio no PGE e na faculdade, como em tudo que envolve a minha vida, aqueles que amo acima de tudo: MEUS PAIS! Agradeço por existirem da maneira que são, com todos os seus defeitos, que nada são perto do quanto são especiais! Agradeço o maior amor que recebi e sinto, o carinho, e principalmente a educação que me deram, tenho certeza que não poderia ser melhor! Agradeço por me ensinarem a importância da família, de correr atrás dos meus sonhos e principalmente a dar valor às coisas que eu conquisto. Agradeço minhas irmãs por sempre quererem meu bem acima de tudo, pelas conversas e conselhos, pelos exemplos que são e pela amizade que supera qualquer amizade. Por saber que sempre estarão ao meu lado, em quaisquer circunstâncias, para me darem força.

Tenho imensa gratidão para com Deus, que de alguma maneira mostrou que todos os obstáculos e dificuldades que surgiram vêm com algum aprendizado, com um motivo maior. Agradeço por me proporcionar momentos muito especiais, pessoas incom-paráveis e lembranças inesquecíceis nesses 4 anos da minha faculdade.

Não poderia deixar de agradecer ao meu grupo de PGE, primeiro por me aguentarem nesse um ano de reuniões e discussões intermináveis, eternas, por conseguirmos finalmente realizar esse projeto!! Agradeço a Ana e a Ruth, que por serem de um jeiti-nho diferente do meu, me mostraram diferentes maneiras de pensar, e como isso pode ser bom de modo que pensamentos se acrescentam. Mesmo eu tendo medo da Ruth por ela amar loucamente planilhas e tabelas no excel... Agradeço a Mano, que eu vim a conhecer graças ao PGE e acabei me identificando muito. Por ser a figura que é, pelo jeito unico, pelos nossos desesperos, e também por compartilharmos um jeito mais tranquilo de ser, por prezarmos alguns momentos de sanidade com algumas (ou muitas) risadas.Com certeza se tornou muito especial pra mim! Agradeço a senhorita LARA, ou melhor.... Sis! Com certeza uma pessoa importante desde o dia em que apareceu na minha frente cheia de tinta, no dia do trote da faculdade, com aquele jeitinho mineiro e cheio de personalidade de ser. Que de bixete a formanda, só veio a se tornar mais e mais imprescindível na minha vida. Amiga de verdade, companheira de PGE, de italiano, de conversas, de diversão, de planos...

Tenho agradecimentos a todos os meus amigos, por tudo que me ensinaram, pelas risadas, pelos momentos, desabafos, por me darem forças quando me senti triste, quando tive saudades, pelas viagens, pelas ligações, pelas festas, pelas orações, pela companhia, pelos jogos, pelos filmes, pelas danças, pelos e-mails, pelos abraços,... eu não vou citar nomes porque com certeza cada um sabe a sua importância!

Meus quatro anos de ESPM foram incríveis, não tenho nem explicações pra tudo o que eu vivi e o quanto foi importante pra mim. Agradeço a tudo e a todos, agradeço por ter sido extamente da maneira que foi, sem mudar uma vírgula. Só não agradeço por acabar... Mas eu sei que tantas outras coisas boas virão e que o que passou vai de alguma maneira permanecer através das pessoas e lembranças que levarei comigo sempre!

Obrigada

Nâna

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sUmÁrio eXecUtiVoA Bothanica Paulista atua no mercado fornecendo arranjos de flores, projetos de paisagismo e ambientação de eventos. É uma

empresa que se consolidou no decorrer dos seus 16 anos de existência, sempre prezando a elegância, bom gosto, requinte e alta qualidade, requisitos esperados pelo público de classe mais alta.

Apesar de conquistado uma importante e ampla gama de clientes, a empresa não desenvolve ações de relacionamento, não atua de maneira eficaz, conforme as ferramentas de marketing, e ainda apresenta um forte vínculo com a proprietária Suzana Galvão com o nome da empresa, isto causa uma falta de identidade bem estabelecida junto aos clientes.

Nossa escolha pela Bothanica Paulista foi baseada na certeza de que, já sendo uma empresa de sucesso no mercado em que atua, mesmo sem uma inteligência de Marketing bem explorada, existe grande potencial de crescimento e melhor aproveitamento do atual cenário no qual está inserida.

O PGE (Projeto de Graduação ESPM) propõe um reposicionamento da marca visando atingir crescimento e maior reconheci-mento, além de aprimorar o relacionamento com seus atuais clientes, ocupando um lugar de destaque no segmento em que atua. Além disso, amplia também a faixa etária dos consumidores, e constrói um conceito de que “todos os momentos são especiais para a aquisição de produtos da empresa”, nesse caso, ela passará a ser mais procurada e conseqüentemente, apresentará um aumento na freqüência de compra pelos seus consumidores. O projeto visa um aumento de 18% em seu faturamento, com base no desenvolvimento de diversas ações de comunicação e marketing.

O plano ainda propõe uma priorização de investimentos em suas unidades de negócio, que visa organização dos dados internos da empresa a fim de torná-la mais estruturada e fornecer maior conhecimento ao seu público de interesse.

Apresentamos a seguir a empresa Bothanica Paulista e o projeto proposto pelo grupo para o ano de 2008.

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ListA de

iLUstrAÇÕes

FIGURAS

FIGURA 1 – Organograma da Bothanica Paulista ................. 17FIGURA 2 - Logotipo – Imagem aplicada na papelaria ......... 22FIGURA 3 – Pirâmide da Concorrência da Bothanica Paulista ... 51FIGURA 4 – Brand Key da Bothanica Paulista ...................... 75

QUADROS

QUADRO 1 – Faturamento da Bothanica Paulista por área de atuação .............................................................................. 24QUADRO 2 – Concorrentes por área de negócios da Bothanica Paulista............................................................................... 51QUADRO 3 – Fatores-chave de sucesso - Arranjos .............. 58QUADRO 4 – Fatores-chave de sucesso - Eventos .............. 59QUADRO 5 – Fatores-chave de sucesso – Avaliação geral ... 60QUADRO 6 – Pontos fortes x fracos / Oportunidades x Ameaças da Bothanica Paulista ......................................................... 64QUADRO 7 – Pontos fortes da Bothanica Paulista em relação às oportunidades do mercado ................................................. 65QUADRO 8 – Pontos fracos da Bothanica Paulista em relação às ameaças do mercado ..................................................... 66QUADRO 9 – Pontos fracos da Bothanica Paulista em relação às oportunidades do mercado ............................................. 67QUADRO 10 – Objetivos e plano de ações ........................... 78QUADRO 11 – Bonificação para os funcionários da BP em rela-ção às metas atingidas ....................................................... 84

QUADRO 12 – Custos da ação de endomarketing ................ 85

GRÁFICOS

GRÁFICO 1 – Católicos no Brasil ......................................... 28GRÁFICO 2 – Taxa de crescimento do PIB no Brasil ............. 31

ListA de tABeLAs

TABELA 1 – Percentual populacional do Brasil por regiões e por grupos de anos de estudo ................................................... 26TABELA 2 – Distribuição da população brasileira por sexo ...26TABELA 3 – Média de anos de estudo da população urbana por sexo ................................................................................... 27TABELA 4 – População empregada por sexo e nível de escola-ridade 2006 ........................................................................ 27TABELA 5 – Estatística populacional e projeção de domicílios ocupados por regiões do Brasil (mil) ................................... 27TABELA 6 – Estatística populacional e projeção de domicílios ocupados da região Sudeste do Brasil (mil) ......................... 28TABELA 7 – Distribuição da população brasileira por religião ... 28TABELA 8 – Evolução das religiões no Brasil ....................... 29TABELA 9 – Religiões na região Sudeste do Brasil ............... 29TABELA 10 – Opinião de católicos e evangélicos em relação ao divórcio e segundo casamento no religioso ......................... 29TABELA 11 – Produto Interno Bruto e renda per capita por Es-tado em 2003 ..................................................................... 32TABELA 12 – Classes de rendimento nominal mensal por regi-ões doBrasil ........................................................................ 32TABELA 13 – Divisão da população brasileira por classe econô-mica, 2005-2006 ................................................................ 33

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TABELA 14 – Variáveis Macroeconômicas projetadas – 2008 a 2010................................................................................... 70TABELA 15 – Projeção da divisão da população brasileira por classe econômica ............................................................... 70TABELA 16 – Projeção da distribuição populacional por reli-gião .................................................................................... 71TABELA 17 – Variáveis Macroeconômicas projetadas – 2008 a 2010................................................................................... 71TABELA 18 – Projeção da quantidade de eventos corporativos em São Paulo ..................................................................... 72

sUmÁrio

1 AMBIENTE INTERNO ......................................................... 141.1 Histórico ....................................................................... 141.2 Missão, visão e valores ................................................. 151.3 Ambiente organizacional ............................................... 161.4 Produção, logística e suprimentos ................................. 181.5 Marketing mix .............................................................. 211.6 Análise financeira ......................................................... 242 MACROAMBIENTE ............................................................ 252.1 Demográfico ................................................................. 262.2 Político e econômico ..................................................... 312.3 Sócio-cultural ............................................................... 332.4 Natural ......................................................................... 362.5 Tecnológico ................................................................... 362.6 Legal ............................................................................ 383 MICRO AMBIENTE ............................................................ 393.1 Mercado ....................................................................... 403.2 Mercado de luxo ........................................................... 453.3 Consumidor .................................................................. 47

3.4 Concorrência ................................................................ 504 DIAGNÓSTICO .................................................................. 574.1 Matriz de avaliação de competitividade da empresa e prin-cipais concorrentes............................................................. 584.2 Análise PFOA ................................................................ 615 PROGNÓSTICO ................................................................. 696 PLANO DE MARKETING .................................................... 736.1 Metas ........................................................................... 746.2 Objetivos ...................................................................... 746.3 Ações de Marketing ...................................................... 806.4 Ações de comunicação ................................................. 976.5 Monitoramento e avaliação das ações .......................... 98REFERÊNCIAS ................................................................... 110GLOSSÁRIO ....................................................................... 114APÊNDICES ....................................................................... 116ANEXOS ............................................................................ 150

1 AmBiente interno

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1 AmBiente interno

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1 AmBiente interno

1.1 Histórico

Fundada por Suzana Galvão, arquiteta formada pela Uni-versidade Mackenzie, a Bothanica Paulista surgiu em 1990, em São Paulo. No início, as instalações eram modestas, na própria residência da fundadora, contando com apenas uma secretária e um jardineiro como empregados. A idéia do ne-gócio era criar arranjos de flores e projetos de paisagismo. O serviço de paisagismo da Bothanica Paulista já englobava o projeto gráfico e a execução, porém, algumas vezes a empre-sa contava com a terceirização de mão-de-obra, em casos de seus jardineiros estarem muito ocupados ou quando se tra-tava de jardins grandes e/ou fora de São Paulo. Nessa época o mercado de flores e paisagismo estava no começo de sua expansão, portanto ainda não era tão valorizado.

Como a empresa não possuía capital para grandes inves-timentos, permaneceu no mesmo local durante dois anos. Porém, em 1992 a empresa começou a crescer, quando foi realizada a mudança para um galpão na Vila Madalena.

Em 1997, Suzana Galvão vendeu 30% da sociedade para Re-gina Beeby, arquiteta formada na mesma faculdade de Suzana. Regina mora no Canadá e atua apenas como uma sócia (capitalis-ta), ou seja, só se envolve em decisões financeiras da BP.

Em 2000, a empresa criou um site de comércio de arran-jos com entregas para todo o Brasil. Cerca de um ano depois incorporou o site ao “Amélia”, na época, um portal de relacio-namento e comércio virtual dos Supermercados Pão de Açúcar que mais tarde foi substituído pelo “Pão de Açúcar Delivery”. Essa decisão foi estratégica para aproveitar a estrutura mon-tada pela área de marketing e distribuição do Grupo Pão de Açúcar. Na área de varejo presencial tornou-se parceira da rede Pão de Açúcar, introduzindo um conceito de sofisticação na venda de flores em córner com vasos, cachepots e emba-

lagens diferenciadas, chegando a fornecer para vinte e cinco lojas da rede por um período de três anos.

Em 2003 essa parceria se rompeu porque não estava dan-do lucros para a BP, mas a empresa continuou como presta-dora de serviços para a família Diniz, fazendo paisagismo e depois eventos.

A partir de 2001, a Bothanica Paulista passou a desenvolver projetos de ambientação para eventos corporativos e sociais, além de acompanhar, quando solicitada, toda a concepção da festa.

Suzana Galvão, em 1995, participou da Casa Cor com a Bo-thanica Paulista. A Casa Cor é um evento anual, que acontece nos Estados de São Paulo, Goiás, Paraná, Minas Gerais, Rio de Janeiro, Bahia, Brasília, Ceará, Rio Grande do Sul, Pernambuco e, reúne os mais célebres e competentes decoradores e paisagistas. Só par-ticipa quem é convidado, e o profissional pode escolher o espaço que quer reformar / expor. Até então, Suzana havia participado apenas de uma edição em 1989, antes de ter montado a BP. Es-teve presente no evento outras duas vezes, nos anos de 1998 e 2000, com o intuito de divulgar sua empresa.

A BP começou a expor seu trabalho também em eventos menores como “Primavera no Iguatemi”, uma exposição de floristas no mês de setembro que acontece no shopping Igua-temi; e “D&D Natalino”, uma exposição de árvores de natal e mesas decoradas feitas por paisagistas/floristas nos corredo-res do Shopping D&D. No início a Bothanica Paulista participa-va desses eventos para se tornar conhecida, porém mais tarde houve a decisão de deixar de participar, pois Suzana Galvão preferiu investir em eventos para a própria empresa com o ob-jetivo de se aproximar de seus clientes (que serão abordados no tópico Marketing e Comunicação, página 21).

No ano de 2004, a partir da inauguração do Grand Hyatt São Paulo, a empresa ficou responsável por toda a vegetação interior, ou seja, passou a fornecer flores e arranjos para o gru-po hoteleiro. O sucesso desta parceria resultou na prestação do mesmo serviço para os hotéis Hyatt de Santiago e Park Hyatt de Buenos Aires.

Entre os anos de 2004 e 2005, a partir da entrada da BP

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no mercado de ambientação (mobiliário, flores, cobertura) e organização geral do evento, seu faturamento cresceu apro-ximadamente 86%. Houve uma grande reforma no espaço da empresa, foram abertas novas vitrines, realizados dois eventos internos para clientes e convidados, além da criação de um livreto institucional.

Nos anos seguintes, 2006 e 2007, a BP trabalhou intensa-mente para a rede de Hotéis Hyatt de Santiago e Buenos Ai-res, chegando a fazer três viagens, levando o mesmo conceito “simples, chique e moderno” usado no Grand Hyatt de São Paulo nas unidades fora do país.

Em 2007, a Bothanica Paulista completou dezesseis anos de existência. Fornece flores, atende projetos paisagísticos e realiza ambientação de eventos, tanto sociais como corporativos. Pos-sui catorze funcionários e se estabelece em um atelier na Rua Mourato Coelho, Vila Madalena, São Paulo. Reúne em seu portfólio clientes jurídicos, como Grand Hyatt São Paulo, CBD, Unibanco, Pirelli e TV Globo; e clientes “pessoa física” como Hebe Camargo, a família Diniz, Nizan Guanaes e Rogério Fasano.

1.2 Missão, visão e valores

Por se tratar de uma empresa pequena, a Bothanica Pau-lista não possui missão, visão e valores formalmente definidos. Como as decisões estão centralizadas nas mãos da fundadora, Suzana Galvão, a cultura organizacional reflete os valores e vontades profissionais da própria.

Ela acredita e difunde internamente, de maneira informal, a missão de atender o cliente muito bem, superando suas expecta-tivas por meio da criação e/ou execução de ambientes, cenários, jardins ou um simples arranjo que seja bonito, elegante, adequa-do, integrado e funcional, dentro de um budget honesto.

A Bothanica Paulista, dentro de suas possibilidades, procura se envolver em ações sociais, por exemplo, estabeleceu parcerias com o Projeto Aprendiz (uma ONG de educação na Vila Madalena) e SAN (Programa social do colégio Santa Cruz). No caso do Projeto Aprendiz, o contato veio por meio de uma funcionária que conhe-

ce Gilberto Dimenstein, criador da ação. O trabalho da Bothanica Paulista é manter a sede do projeto Aprendiz, no que se refere à organização dos vasos e ajudando sempre que necessário, quan-do eles precisam de flores para qualquer evento mais importan-te. Sempre que possível ela procura fornecer flores e/ou jardins para instituições como o Lar Escola São Francisco e Acredite (para crianças que têm reumatismo).

Já o projeto SAN é uma colaboração, um projeto de cunho social e uma forma de divulgação dos produtos da Bothanica Pau-lista nas festas juninas do colégio Santa Cruz, que tem um público predominantemente de classe A, isto é, o mesmo target que a BP.

Como a empresa trabalha em diversas vertentes no mercado, ora executando um evento inteiro, ora apenas fornecendo flores, algumas vezes se posiciona como parceira e outras vezes se tor-na concorrente das mesmas empresas. Com relação às parcerias, embora ela não tenha nenhuma parceria fixa, já realizou trabalhos com parcerias “por indicação” (com arquitetos e decoradores na área de paisagismo, como Renata Amaral, Paula Mattar, Maria Cattaneo, Beto Galvez, Mara Chap Chap).

Na área de flores e eventos, parceiros como empresas de cobertura, aluguel de mobiliário, luz e som, entre outras, cos-tumam indicar a BP aos clientes. Podemos citar, por exemplo, o Ancienne Cuisine (Buffet e restaurante que pertence a Sra. Giovana Paterno), o Ginger (um dos buffets mais conceituados de São Paulo, de Nina Horta, que é uma grande conhecedora da culinária brasileira) e a MB (empresa de iluminação e so-norização de eventos), que indicam a Bothanica Paulista para seus clientes em eventos que eles julguem ter o perfil da em-presa, ou seja, alta qualidade, low profile (gosto sem exageros ou ostentações, o less is more, que é uma característica da empresa), profissionalismo, confiança e bom gosto.

Em alguns espaços como a Daslu (loja de roupas e acessó-rios de luxo, com um grande espaço para festas.) e os restau-rantes Contemporâneos e New England, a empresa se encon-tra na lista de fornecedores cadastrados. Isso nos mostra que a BP é a primeira opção desses parceiros para a realização de eventos e fornecimento de flores

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1.3 Ambiente organizacional

1.3.1 Estrutura organizacional / Recursos humanos

Suzana Galvão é sócia majoritária com 70% da empresa, sendo assim, é praticamente a única a tomar decisões. Regi-na, sócia minoritária, recebe mensalmente as demonstrações financeiras e é consultada pela Suzana apenas para decisões de maior impacto na empresa.

A Bothanica apresenta um quadro de 14 funcionários. Al-guns exercem funções específicas e outros atuam em diversas funções tanto na área de flores, como no paisagismo ou even-tos. O grau de formação também varia, pois algumas pessoas possuem formação superior, outras apenas um conhecimento técnico. A empresa não apresenta áreas muito bem definidas ou estruturadas, podemos perceber pela ausência de áreas como: Marketing, Comercial, Vendas ou Comunicação. Com exceção do departamento administrativo, as funções são divi-didas conforme as unidades de negócio da empresa e com as eventuais necessidades.

Quando a Bothanica Paulista é solicitada para realizar eventos de grande porte ou mais de um evento no mesmo dia, também são contratados funcionários temporários que ga-nham por dia de trabalho. Não são sempre os mesmos profis-sionais, a contratação varia de acordo com a situação. Há um cadastro, informal, montado pela supervisora administrativa, com nomes de diversos free-lancers.

Com relação aos jardins, os free-lancers são contratados conforme a indicação, normalmente dos próprios jardineiros, funcionários da Bothanica ou de acordo com o histórico de ex-periências que a empresa possui com eles. Essas contratações são feitas de maneira informal, uma vez que, os profissionais não são de alta qualificação.

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Presidente

Supervisora de Comunicação,

Eventos e Hyatt

Supervisora Geral / Paisagismo

Supervisora Administrativa

Assistente de Desenho

Motorista e Comprador de mercadoria

Florista Florista

Jardineiroe Motorista

Jardineiro e Motorista

Motorista JardineiroAjudante de Florista

e Faxineira

FreelancerFlores e

Ambientação

Presidente

Supervisora de Comunicação,

Eventos e Hyatt

Supervisora Geral / Paisagismo

Supervisora Administrativa

Assistente de Desenho

Motorista e Comprador de mercadoria

Florista Florista

Jardineiroe Motorista

Jardineiro e Motorista

Motorista JardineiroAjudante de Florista

e Faxineira

FreelancerFlores e

Ambientação

FIGURA 1 – Organograma da Bothanica PaulistaFonte: Dados fornecidos pela empresa

1.3.2 Organograma

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1.3.3 Políticas de benefícios, salários e carreira

O sistema e as condições de trabalho são diferentes de-pendendo do funcionário, pois nem todos trabalham com car-teira assinada. O critério de remuneração depende do tempo que a pessoa está na empresa, das responsabilidades que possui e do modo como elas são administradas pelo funcioná-rio. A remuneração pode variar muito em algumas situações, por exemplo, pessoas que ganham comissões sobre eventos realizados, em determinadas épocas chegam a ganhar mais que os funcionários fixos que possuem uma carga de horário muito maior.

Como se trata de uma empresa pequena e com deman-da de trabalho muitas vezes variável, seus funcionários têm consciência de que é necessário exercer múltiplas funções em algumas situações. Por exemplo, no final do ano acontecem muitas festas e a demanda por jardim é pequena. Sendo as-sim, os jardineiros podem vir a exercer funções de ajudantes de floristas, buscarem e levarem mercadorias e ajudarem na ambientação de eventos.

Os funcionários possuem os seguintes benefícios: vale-refei-ção, vale-transporte, café da manhã (em uma padaria próxima à empresa), seguro de vida, seguro de saúde e remuneração pelas horas extras (para os que trabalham no final de semana). Além desses benefícios, todos os funcionários pagam preço de custo nos produtos e serviços oferecidos pela Bothanica.

Os funcionários que não possuem carteira de trabalho as-sinada não recebem 13º salário e teoricamente não possuem direitos a férias, esse procedimento é combinado internamen-te. Houve um caso, em 1992, em que um motorista acionou a justiça trabalhista, pois ele era registrado como empregado doméstico, mas na verdade fazia diversas funções. Esse foi um fato isolado, apesar desse acontecimento, a empresa não mudou sua política.

A Bothanica Paulista patrocina cursos, treinamentos, feiras e palestras relativas às áreas de atuação de seus funcionários. As pessoas que também se interessam em se dedicar aos es-

tudos têm uma parte da mensalidade (de 20% a 50%) paga pela empresa.

A empresa apresenta um ritmo de trabalho agitado, por isso, não são realizados treinamentos para os funcionários novos. Não há tempo disponível para os funcionários da BP passarem seus conhecimentos para os recém-chegados, que devem seguir e observar a experiência dos mais antigos para obterem o aprendizado necessário.

1.4 Produção, logística e suprimentosA Bothanica Paulista atende a demandas nas áreas de flo-

res, projetos paisagísticos e eventos. Porém, possui em todas as suas unidades de negócio uma determinada limitação, isto se dá devido à figura de Suzana Galvão que é, muitas vezes, considerada essencial pelos clientes para a execução dos ser-viços. Percebe-se que a Suzana está trabalhando no seu limite máximo, ou seja, a Bothanica Paulista possuiria capacidade de atender uma maior demanda caso os clientes e, conseqüente-mente, os serviços não exigissem de forma tão intensa a sua presença.

Para atender essas demandas, a alta cúpula da BP entende que conhecer melhor as necessidades dos clientes, aumentar sua produtividade e reduzir custos, além de adequar seus pro-dutos, são fatores essenciais para o sucesso do negócio como um todo. Entretanto, para se almejar um resultado altamente produtivo, organizado e de qualidade, é importante profissio-nais experientes e de confiança, e apresentar alta qualidade nos produtos oferecidos, nesse caso, a própria Suzana Galvão é quem compra as flores semanalmente.

Em relação ao paisagismo, a Bothanica não realiza muitos investimentos em tecnologia. Nas áreas de flores e eventos há um investimento em viagens para o exterior, feitas pela Suzana Galvão, principalmente para a Europa, onde ela estuda outros trabalhos, conhece novos mercados assim como suas tendên-cias e visita exposições e feiras que trazem inspiração para novas idéias e opções de materiais.

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1.4.1 Arranjos

A Suzana Galvão e alguns de seus funcionários freqüentam feiras onde diversos fornecedores de matérias-primas expõem os seus produtos, como a Gift Fair, uma feira anual de negó-cios, situada entre as maiores feiras de Houseware e Giftware no mundo, exclusiva para lojistas e profissionais do setor, que acontece em São Paulo. Nessas feiras o estoque de material necessário para a produção dos arranjos, como flores, vasos e acessórios, é adquirido. Esse tipo de compra visa variedade de produtos e, dessa forma, a disponibilização de um portfólio mais completo para seus clientes.

Já em relação às flores, não é possível manter um estoque, pois a durabilidade de uma flor é muito baixa. Apesar de haver uma câmara fria nas dependências da Bothanica Paulista, não é possível aumentar de forma significativa essa durabilidade, uma vez que a câmara aumenta a resistência da flor em cinco ou seis dias, dependendo da espécie.

A própria Suzana Galvão visita quatro vezes por semana o CEAGESP (Companhia de Entrepostos e Armazéns Gerais de São Paulo) e nesse centro de distribuição obtém as flores ne-cessárias para a produção dos arranjos. Quando ela não pode ir pessoalmente outros funcionários realizam tal tarefa. No pe-ríodo de férias, em que raramente há festas, o próprio motoris-ta é quem faz a compra para a manutenção dos arranjos.

Os fornecedores do CEAGESP entregam produtos de alta qualidade e por preços atrativos, assim a empresa consegue obter um melhor retorno financeiro e entregar um produto de qualidade ao seu consumidor. Embora, em algumas situações, a BP pode precisar recorrer a outros fornecedores mais caros que o CEAGESP, ainda assim com preços inferiores aos cobra-dos em uma floricultura comum. Isso acontece quando alguma solicitação é feita com urgência em dias em que o CEAGESP não funciona.

As flores são mantidas na câmara da empresa e retiradas pouco antes da entrega para a confecção dos arranjos. Quando há uma demanda muito grande, esse local não é suficiente

para armazenar todas as flores. Nesses casos é necessário utilizar outras áreas da empresa para armazená-las, compro-metendo a sua durabilidade, devido não ficarem refrigeradas.

Os arranjos finalizados ficam expostos na própria empresa, onde podem ser adquiridos prontos ou personalizados confor-me a vontade do cliente. Além disso, os clientes podem enco-mendar os arranjos ou conforme as suas necessidades montar os seus próprios vasos.

A Bothanica também faz o serviço de entrega dos arranjos e pode disponibilizar um florista para auxiliar a montagem e a colocação dos mesmos no local da entrega. Nesse processo, mais uma vez, a figura de Suzana Galvão é freqüentemente exigida.

1.4.2 Eventos

Quando a empresa é selecionada para a produção de um evento, procura-se inicialmente realizar o levantamento de da-dos sobre o que o cliente espera na ocasião, por exemplo, o tipo e o porte do evento, quantidade de convidados, lugar a ser escolhido, entre outras informações necessárias. A partir disso a BP faz o planejamento de todo o evento, incluindo detalhes como os arranjos, buffet e decoração.

É importante ressaltar que, dentre todo material usado, a Bothanica Paulista só fornece as flores, os vasos e as velas pequenas. O material restante e os demais serviços são ter-ceirizados, como convites, cobertura, iluminação, sonorização, valet Parking, segurança, limpeza, entre outros serviços ne-cessários. O cliente paga diretamente para a Bothanica Paulis-ta, que por sua vez paga seus fornecedores.

A escolha dos fornecedores é baseada na experiência com a Bothanica, já que a empresa valoriza a confiança adquirida. Até mesmo para os eventos fora de São Paulo, que são poucos, a empresa busca utilizar os mesmos fornecedores. Se houver exigência do cliente na utilização de algum fornecedor de sua preferência, a empresa efetua da maneira exigida, porém fica isenta da responsabilidade caso aconteça algum problema.

Uma vez finalizado o desenho do evento, isto é, já há um

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planejamento dos materiais que serão utilizados, a definição dos tipos de flores e arranjos, e em alguns casos a tematização da festa, a estrutura do evento devidamente orçada, o próximo e último passo é pensar nos detalhes menores, como talheres e pratos, que serão utilizados.

O orçamento é proposto a partir do custo estimado dos prestadores de serviço multiplicados por uma taxa de admi-nistração de 15% para a Bothanica. Também é somado o custo das flores, que variam de acordo com o tipo escolhido. Con-forme a necessidade dos clientes, a Bothanica pode propor outros orçamentos por meio da alteração dos fornecedores e/ ou dos arranjos, caso seja necessário.

Após a aprovação do projeto, a Bothanica costuma dispo-nibilizar amostras da ambientação para seus clientes, ou seja, utiliza uma sala onde são expostas opções de arranjos e mo-delos para o estilo a ser adotado no evento. Esse é um proce-dimento que a empresa adota na maioria dos seus trabalhos, quando há tempo hábil e se trata de um evento de porte médio ou grande, visando trazer ao cliente melhores condições de visualização dos tipos de arranjos solicitados, como as cores, texturas, aparência das flores e dos vasos e sua combinação, minimizando a possibilidade de insatisfação.

Obtida a aprovação, a BP pode apenas participar ou coordenar toda a preparação do evento: organizar, contratar os serviços, su-pervisionar e gerenciar os serviços terceirizados. A empresa pro-cura estar presente em todas as etapas da produção, seja com a equipe responsável por aquele evento, ou com algum funcionário encarregado de outra função como transporte e manutenção das flores. Após o evento, dependendo do estabelecimento e do clien-te, efetua-se a retirada imediata do material.

O investimento em tecnologia nesse mercado é de extrema importância. No caso da Bothanica, sua atuação é na ambien-tação do evento e, sendo assim, a responsabilidade do investi-mento em tecnologia é das empresas que prestam os serviços. Podemos citar como fatores cruciais para o bom resultado de um evento dependente da tecnologia, a implementação de boa iluminação, principalmente em se tratando de um serviço

de ambientação sofisticado como da BP. Também é necessá-rio que se tenha material de som capacitado para o tamanho específico do evento, além de infra-estrutura e ferramentas eficazes de comunicação desde data show, no caso dos even-tos corporativos, até rádios de comunicação para a produção de grandes eventos.

1.4.3 Paisagismo

Na área de paisagismo a empresa atua na etapa da elabo-ração de projetos. O serviço de paisagismo possui basicamen-te três etapas: Levantamento de informações, Projeto e Execu-ção. Inicialmente, a BP verifica as necessidades e exigências do cliente e recebe a planta do local.

A partir dessas informações, é possível elaborar um orça-mento do desenho do projeto para o cliente. Com a aprova-ção do orçamento, a empresa envia uma de suas arquitetas, Juliana Parro (supervisora geral de paisagismo), Bia Costa (assistente de desenho), ou a própria Suzana Galvão para vi-sitar o local e analisá-lo minuciosamente. Além das análises técnicas da construção, das espécies de plantas já existentes, da insolação, entre outras informações relevantes, a empresa fotografa todo o local.

Com o conhecimento dos interesses dos clientes e após ampla análise do local, que pode incluir até a terceirização do serviço de um agrônomo para retirada de amostras do solo, a empresa entrega ao cliente o projeto e uma estimativa do or-çamento para a execução, para que o cliente possa avaliar os possíveis custos de implementação do projeto proposto.

Com o projeto aprovado, a execução é feita conforme o in-teresse do cliente, ou seja, ele poderá solicitar que a Bothanica acompanhe toda a realização e sugira aos fornecedores e aos prestadores de serviços, ou poderá procurar outros profissio-nais para essa função.

Com este fluxo, a empresa não necessita de grandes inves-timentos em tecnologia e atualização. Para manter a compe-titividade no mercado, o investimento financeiro da empresa

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limita-se a computadores compatíveis aos novos programas de projetos de paisagismo lançados no mercado.

1.4.4 Rede de hotéis Hyatt

A partir da apresentação e aprovação de um projeto em uma concorrência, a BP passou a assumir a parte de arranjos do grupo de hotéis Hyatt, e dar consultoria a tudo o que se re-fere a flores na rede hoteleira (como foi dito no Histórico, pági-na 14). A própria Suzana Galvão considera este tipo de cliente/serviço como uma outra unidade de negócio, em função de suas peculiaridades, isto é, por ser um trabalho diferenciado para somente um cliente específico.

A oportunidade surgiu em agosto de 2002, quando a admi-nistração do hotel entrou em contato com a empresa após ser indicada pela assessora de imprensa (Mai Carvalho) que havia naquela época. Após algumas entrevistas, que também teve participação do concorrente Vic Meirelles, a Bothanica Paulista foi selecionada.

Os hotéis ainda estavam em obras quando a BP fez a cria-ção e execução de todos os vasos de plantas (o paisagismo do edifício foi realizado por outra empresa) das áreas comuns e quartos, ajudando com a orientação dos fornecedores, mesas, materiais de aluguel, toalhas, entre outros, já que se tratava de um grupo hoteleiro estrangeiro sem grandes conhecimentos em relação ao mercado brasileiro. Foi feito um �flower pro-gram�, que consiste na consultoria de estilo dos arranjos assim como o fornecimento das flores de quartos e áreas comuns, que permaneceu até começo de 2006. Neste mesmo período Suzana passou a prestar consultoria para a Rede Hyatt de San-tiago e Buenos Aires.

A “parceria” com a rede de hotéis Hyatt foi vista como uma oportunidade de realizar diversos eventos, como nos hotéis da rede que se localizam fora do país, que costumam fazer vá-rias festas mensalmente. No Brasil, até por fatores culturais, não é comum realizar muitas festas pessoais em hotéis, e sim realizá-las nas próprias casas ou em buffets, como a “Casa

Fasano” ou “O Leoppoldo”, por exemplo. Apesar da intenção da rede em mudar esta cultura, a tentativa não proporcionou resultados positivos. De forma que, a Bothanica Paulista foi diminuindo gradualmente a alocação de funcionários para dar suporte ao hotel, mas ainda mantém esse trabalho de consul-toria em flores, como uma estratégia de exposição de marca.

1.5 Marketing mix

1.5.1 Marketing e comunicação

O conceito de marketing é pouco presente dentro da em-presa, apenas é associado à necessidade de fazer raras ações de comunicação dos produtos / serviço.

Não há área de marketing nem pessoas responsáveis por exercer tal função, ou por não terem a expertise necessária, ou porque a cultura não é difundida e compartilhada por todos. Portanto, não há investimentos em marketing a não ser algu-mas ações pontuais de comunicação.

O nome Suzana Galvão é muito forte junto ao público, con-correntes e fornecedores, pois freqüentemente aparece na mídia, em colunas sociais, revistas e sites especializados em flores, paisagismo e em eventos.

É importante ressaltar que existe muita confiança no tra-balho e no senso crítico da Suzana Galvão por parte dos con-sumidores, que muitas vezes exigem a presença dela em tudo que é realizado. Tal fato pode trazer limitação para a empresa e, conseqüentemente uma preocupação, uma vez que Suzana costuma viajar muito. Os clientes corporativos não têm essa postura, já que a relação é mais racional e pautada em um foco maior em questões de custo x benefício. O que perce-bemos é que não é realizado nenhum tipo de esforço ou ação para focar todas as atenções para o nome Bothanica Paulista.

Com relação à comunicação, não existe dentro da empresa nenhum tipo de planejamento. A comunicação da Bothanica Paulista limita-se a ações institucionais e pontuais, com o ob-jetivo de exposição da marca e fidelização dos clientes. Não

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existe procura por novos consumidores, como existia quando a empresa começou. Após ter construído o seu portfólio de clientes essa busca cessou, portanto a pouca comunicação não é especificamente dirigida à captação de novos clientes, e sim a fidelização dos atuais.

A Bothanica Paulista sempre apostou na exposição de mar-ca por meio de parcerias, como por exemplo, com as vendas que realizava nas lojas da rede Pão de Açúcar.

Desde 2000, a empresa tem feito em média dois eventos por ano para clientes, sendo que quatro deles foram de grande porte: reinauguração após reforma e comemorações de ani-versário da empresa, em que todos tiveram um mesmo mode-lo, aconteceram na própria BP, todos os clientes com contato atualizado foram convidados e a temática foi relacionada aos negócios da empresa (vasos, flores, ervas).

Em todos os eventos é convidada a imprensa, mas apenas jornalistas ou veículos que possuem algum contato com a Su-zana ou que já publicaram ou realizaram algum trabalho ligado a Bothanica Paulista. Por exemplo, a coluna do jornalista César Giobbi, coluna “Persona”, que fazia parte do editorial do jor-nal O Estado de São Paulo e, o Glamurama, site especializado na cobertura de eventos, notícias e consultoria de tendências em moda, cinema, entre outros, são veículos que costumam comunicar tais comemorações. A realização desses eventos busca consolidar o relacionamento com os clientes e de algu-ma forma divulgar a BP.

Quando a empresa completou 15 anos de existência, um livro foi escrito para presentear os clientes. Neste livro cons-tavam textos com dicas, endereços úteis da cidade de São Paulo, imagens e informações sobre flores. A entrega não teve nenhum critério de classificação de clientes, todos os clientes com dados corretos e atualizados o receberam.

Outra ação realizada pela empresa é presentear os clientes com um arranjo de flores na data de aniversário. A proprietá-ria Suzana Galvão estima que tal ação atinja apenas 20% dos clientes, pois não possui capacidade para enviar para todos os seus clientes, escolhendo aqueles que julga terem forte

relacionamento com a empresa para serem presenteados. Esse tipo de ação é prejudicada, uma vez que não existe um banco de dados mais completo e eficiente, estruturado com dados atualizados sobre todos os clientes que já realizaram a aquisição de quaisquer produtos ou serviços da Bothanica Paulista. Existe atualmente uma planilha com alguns dados, porém escassos e mal organizados, apresentando muitas ve-zes a ausência de informações básicas como o telefone para contato de um cliente.

Com relação aos materiais de comunicação, toda papelaria contém o logotipo da BP, que foi desenvolvido pela própria Su-zana Galvão. Em 2006, foi criada uma segunda imagem, uma flor que também aparece em alguns materiais, especialmente na papelaria. Esta segunda imagem foi criada para trazer as-sociação ao negócio que a empresa lida, já que o primeiro logo é apenas a estilização do nome Bothanica Paulista, sem trazer nenhuma conexão visual com flores.

FIGURA 2 - Logotipo – Imagem aplicada na papelariaFonte: Impressos da empresa

A empresa não costuma ter muitos materiais de comunicação, se limitando a fazer folhetos com imagens e/ou chamadas para o site da Bothanica Paulista, sem periodicidade definida, apenas quando acredita ser necessário. Tais folhetos são distribuídos em locais onde existe parceria eventual como feiras e o restaurante Contemporâneo, ou mesmo onde existe parceria de longo prazo como é o caso da Oficina da Festa, Café Aprendiz e Hotel Hyatt.

O site apresenta identidade com o conceito de elegância, simplicidade e bom gosto que a empresa quer passar a seus consumidores, porém proporciona uma idéia pouco consisten-te da variedade de produtos e serviços oferecidos, não possui

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uma atualização freqüente e apresenta pouca informação a respeito da empresa, sua história, o que dificulta o conheci-mento sólido da Bothanica Paulista, principalmente para clien-tes que não a conhecem ou não a procuram por indicação.

1.5.2 Pesquisas e opinião dos clientes em relação aos serviços prestados

Nunca foram realizadas pesquisas com os consumidores, seja para identificar necessidades ou mesmo para saber como o serviço pode ser aprimorado. Nesse caso, a única ação que se aproxima dessa obtenção de dados importantes é, quando depois de um evento, ou de um produto ser entregue, a Botha-nica Paulista entra em contato com o cliente para saber o nível de satisfação, porém, nada é documentado formalmente.

Os serviços e produtos oferecidos pela BP estão relaciona-dos com a realização de sonhos, mexendo com o emocional das pessoas, como acontece no caso dos casamentos.

Quando o trabalho agrega valor ao cliente, na grande maioria dos casos, a empresa costuma receber feedbacks de diversas formas, como clientes muito felizes e satisfeitos que ligam no dia seguinte, mandam presentes para os funcionários com quem ti-veram contato, entre outros tipos de demonstrações positivas.

As respostas negativas também acontecem, mas geral-mente no momento em que estão acertando os detalhes ou no momento em que o serviço está sendo prestado, o que facilita as correções a tempo.

Após implementação do sistema de amostras, já relatado an-teriormente na parte de Eventos – página 9, antes da realização dos eventos, as respostas negativas diminuíram muito. Com esse sistema, o cliente tem uma amostra prévia através de um mock-up do produto, que é um modelo muito próximo do produto origi-nal, trazendo um resultado mais próximo da sua expectativa.

Em relação à concorrência, não existe trabalho de inteli-gência competitiva. Raramente existe acesso ao orçamento da concorrência, às vezes algum funcionário é enviado a uma floricultura para ver como estão os arranjos e os serviços ofe-

recidos, mas a variedade de produtos e preços é grande, o que dificulta essa análise.

1.5.3 Distribuição e vendas

A Bothanica Paulista se situa em um galpão na Vila Mada-lena que, além de ser o local onde funciona o escritório admi-nistrativo da empresa, também se encontra os estoques de flores, materiais e diversos produtos que podem ser compra-dos. A equipe de motoristas, quatro no total, faz a entrega ou o próprio cliente pode buscar a mercadoria na empresa.

A clientela da empresa se concentra na região de São Pau-lo, cidade onde a empresa é mais conhecida, e nunca houve esforços ou trabalho de divulgação em outras localidades. Es-poradicamente há a realização de eventos no interior ou no litoral, mas essa demanda geralmente vem de clientes que moram em São Paulo. Já houve exceções, quando arranjos fo-ram enviados à Bahia. A Bothanica Paulista, no entanto, nunca fez nenhum tipo de comunicação na região do Nordeste, ou qualquer outra fora do Estado de São Paulo.

Com o paisagismo é muito mais fácil atender outras regi-ões, quando comparado à logística necessária de um evento fora de São Paulo e seus custos. Um exemplo de serviço de Paisagismo prestado em local distante é o caso da Pousada Maravilha em Fernando de Noronha, indicado por meio de um cliente de São Paulo. Essa facilidade se deve ao fato da em-presa se envolver no desenvolvimento do projeto e não neces-sariamente na implementação.

No momento a BP não tem instalações, funcionários, nem estrutura necessária para expandir para outras regiões.

1.5.4 Ponto de venda

O galpão da BP, na Vila Madalena, possui uma decoração condizente com o bom gosto da empresa e conta com uma grande variedade de plantas, árvores, flores e vasos. Há uma preocupação na manutenção da estrutura do imóvel, que se

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dá de dois em dois anos com a pintura da casa, a renovação dos móveis e as vitrines reformadas. Há uma boa disposição e organização dos produtos, que serve tanto para demonstrá-los quanto para tornar o ambiente mais alegre e deixar as pessoas mais à vontade.

A exposição nas paredes da casa com reportagens da Bo-thanica Paulista, ou sobre a Suzana, garante a divulgação da empresa dentro do ponto de venda.

1.5.5 SIM

A Bothanica é uma empresa pequena e nunca teve interes-se em aperfeiçoar seu sistema de informação.

Observando o panorama do mercado e sentindo essa ne-cessidade de saber mais informações sobre seus clientes e clientes potenciais, a Suzana Galvão, em entrevista concedida ao grupo, em fevereiro de 2007, disse sentir a falta de um SIM, principalmente de um banco de dados mais completo com in-formações sobre fornecedores, clientes, prospects e sobre o mercado, pois a falta de investimento nessa área vem prejudi-cando o desempenho para atingir novos clientes assim como o desenvolvimento de relacionamento com os atuais.

1.6 Análise financeira

A parte financeira da empresa é de responsabilidade da própria Suzana Galvão, apesar de contar esporadicamente com os serviços de um contador, o controle é feito basicamen-te por ela, a partir dos dados que considera relevantes.

O faturamento e os gastos são armazenados em uma planilha de Excel e atualizados sem uma freqüência determinada. Com base nas tabelas de controle fornecidas para o grupo pela em-presa, foi possível perceber que, não há um padrão de armazena-mento dos dados financeiros da empresa; que executam a soma-tória de contas distintas e sem relação entre si; há uma ausência de divisão por unidade de negócio que dificulta a visualização da real situação de cada unidade; e que a análise financeira é, basi-

camente, limitada à equação faturamento versus custos.Apesar de não conseguir separar a demonstração de cada área

de atuação, a empresa estima que a participação de cada área em relação aos gastos e ao faturamento é da seguinte maneira:

Unidade Faturamento GastosEventos 27% 27%Flores e Arranjos 70% 69%Paisagismo 3% 4%

QUADRO 1 – Faturamento da Bothanica Paulista por área de atuaçãoFonte: Dados da empresa

A partir dos dados disponibilizados pela empresa, é possível verificar que em 2004, a Bothanica Paulista teve um prejuízo de R$ 109.741,20. O motivo principal desse resultado negativo foi a falta de organização financeira da empresa. Nesse ano, iniciou-se a parceria com o Grand Hotel Hyatt que proporcio-nou resultados positivos, tanto para o faturamento quanto para a exposição da marca. Entretanto, a empresa não conseguiu organizar seus gastos de maneira adequada para usufruir os benefícios proporcionados.

Em 2005, a empresa obteve um lucro líquido de R$ 109.335,05 e um aumento de quase 86,% no faturamento em relação ao ano anterior. Esse aumento foi proporcionado pela entrada da empre-sa no mercado de eventos. Os percentuais dos custos e gastos em relação ao faturamento mantiveram proporcionalmente seme-lhantes aos de 2004, com exceção da conta de Despesas Sociais que sofreu uma redução de 53% para 33%.

Por fim, em 2006, houve um acréscimo no faturamento de, aproximadamente, 31%, porém, o resultado do exercício so-freu uma redução de quase 40% em relação ao ano anterior.

Percebemos que a situação financeira da Bothanica Pau-lista é instável e que, mesmo alcançando resultados positivos, existe uma desatenção em relação aos gastos da empresa.

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2 mAcroAmBiente

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2 mAcroAmBiente

Para uma melhor compreensão do mercado e suas ten-dências, foram analisados vários fatores não-controláveis pela empresa e, de acordo com o grau de relevância, foram esco-lhidas as variáveis a serem enfocadas.

2.1 Demográfico

2.1.1 Níveis de instrução

O “Radar Social – 2006: Condições de vida no Brasil” é uma publicação do Instituto de Pesquisa Econômica Apli-cada (IPEA) que apresenta análises de eventuais mudan-ças ocorridas em diversas áreas - com base na Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (PNAD), elaborada pelo IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística). Uma das análises apresentadas por essa publicação é sobre a educação no Brasil, que revela padrões de educação abaixo do necessário para uma economia dinâmica e competiti-va, capaz de promover empregos e reduzir a desigualdade social. Entre 1992 e 2002, a redução do número de analfa-betos foi de 0,5% ao ano, em média. Nos três anos seguin-tes, essa redução ficou em apenas 0,3% ao ano. Em 2005, o Brasil contava com cerca de 14,9 milhões de pessoas (11% da população) de 15 anos ou mais, enquadrados no índice de analfabetismo, segundo os dados da PNAD (IBGE, 2004). Deste contingente, 37,7% eram pessoas de 60 anos ou mais, 18,9% de 50 a 59 anos, 16,8% de 40 a 49 anos e 13,9% de 30 a 39 anos.

Já em relação à população, segue tabela com o percen-tual populacional por regiões em relação ao grupo de anos de estudo.

TABELA 1 – Percentual populacional do Brasil por regiões e por grupos de anos de estudo

Brasil N NE SE São Paulo S CO

Sem instrução e menos de 1 ano 10,95% 14,50% 18,85% 7,17% 6,18% 6,53% 9,49%

1 a 3 anos 18,88% 24,74% 26,33% 14,84% 13,31% 14,99% 17,32%

4 a 7 anos 34,30% 32,37% 29,10% 35,82% 35,55% 39,24% 36,53%

8 a 10 anos 15,36% 13,54% 10,78% 17,69% 18,66% 17,64% 15,79%

11 a 14 anos 15,31% 11,97% 11,13% 18,16% 19,42% 16,01% 15,73%

15 anos ou mais 4,32% 1,89% 2,25% 5,84% 6,46% 4,73% 4,50%

Não determinados 0,88% 1,01% 1,55% 0,48% 0,42% 0,86% 0,63%

Fonte: IBGE 2005

Brasil, Região GeográficaGrupos de anos de

estudo

Com a tabela, é possível identificar que mais de 64% da população brasileira não chegou a concluir o ensino funda-mental e que a mão-de-obra qualificada não chega a 5%. Um cenário semelhante é encontrado em São Paulo, que 55% da população paulista não chegou a concluir o ensino fundamen-tal e o percentual da mão-de-obra qualificada não atinge 7%.

O pequeno percentual de qualificação da mão de obra bra-sileira pode comprometer o setor de flores e paisagismo, pois o baixo nível de escolaridade pode prejudicar a qualidade do serviço prestado. Além disso, influencia o crescimento econô-mico, o nível salarial, podendo reduzir o poder de compra de parte da população, e distancia a nação dos parâmetros inter-nacionais, em termos de qualidade de vida.

2.1.2 Divisão da população brasileira e a situ-ação da mulher

TABELA 2 –Distribuição da população brasileira por sexo

Sexo 1991 1996 2000 2004

Feminino 50,60% 50,70% 50,80% 51,30%

Masculino 49,40% 49,30% 49,20% 48,70%

Fonte: Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios 2004Censo demográfico do IBGE 2000

Distribuição da populaçao brasileira por sexo

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Segundo Maria Magdala Vasconcelos, diretora da Escola de Serviço Social da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), em entrevista para a edição 148 em 01 de março de 2007 para o jornal da Coordenadoria de Comunicação da UFRJ, a partir dos anos 60 a organização dos movimentos de mulheres, principal-mente o movimento feminista, foi um marco significativo na con-quista da autonomia das mulheres. No período de 1995 a 2007 houve acentuada mudança na distribuição da População Econo-micamente Ativa (PEA) por sexo, marcada pelo aumento da PEA feminina em aproximadamente 3,2% (DURAES, 2007).

Na análise da participação da mulher no cenário econômico nacional, estudo da Credicard constata que a participação das mu-lheres na PEA aumentou 6,7% em 2004, enquanto a participação dos homens cresceu 5,1%. Esse aumento no percentual indica a intensificação da participação feminina no mercado de trabalho e, com isso, o maior poder de decisão e de compra das mulheres por terem menor dependência financeira do sexo oposto.

Em 2005, Laura Tavares Soares, doutora em economia do se-tor público e pesquisadora do Laboratório de Políticas Públicas da Universidade do Estado do Rio de Janeiro (LPP-UERJ) salientou a grande desigualdade entre gêneros e sua relação com o grau de escolaridade. A partir da síntese de indicadores sociais do IBGE de 2004, verificou-se que em relação à escolaridade, as mulheres brasileiras em domicílios urbanos possuem uma média de 7 anos de escolaridade (pouco superior a dos homens, de 6,8 anos). Na população feminina ocupada, essa média sobe para 8,4 distan-ciando-se cada vez mais dos homens, 7,5 (SOARES, 2005).

TABELA 3 –Média de anos de estudo da população urbana por sexo

Sexo Total Ocupada

Feminino 7 8,4

Masculino 6,9 7,5

Fonte: IBGE 2004

Média de anos de estudo da população urbana por sexo

Na tabela abaixo, evidencia-se que, apesar da população masculina apre-sentar um número maior de pessoas empregadas, o percentual da popu-lação empregada do sexo feminino apresenta qualificação superior.

TABELA 4 –População empregada por sexo e nível de esco-laridade 2006

Nível de EscolaridadeAté o ensino

básico

Ensino secundário e

pós secundárioSuperior Total

Feminino 1.548.300,00 398.200,00 416.500,00 2.363.000,00

Masculino 2.080.500,00 390.000,00 309.400,00 2.779.900,00

% de mulheres no total 42,7% 50,5% 57,4% 45,9%

Fonte: Instituto Nacional de Estatística - Estatística de Emprego

População empregada por sexo e nível de escolaridade2006

O aumento da participação feminina no mercado de trabalho reflete não apenas no setor de flores e paisagismo, como também na economia brasileira. Além da participação feminina contribuir para o aumento da população economicamente ativa, também auxilia na qualificação da mão-de-obra dada às suas maiores ta-xas de escolaridade comparativamente a dos homens.

2.1.3 Concentração populacional

TABELA 5 – Estatística populacional e projeção de domicílios ocupados por regiões do Brasil (mil)

1991 2000 2006 2006%

146.826 169.545 186.771 100%

Norte 10.031 12.920 15.022 8%

Nordeste 42.498 47.679 51.609 28%

Sudeste 62.740 72.263 79.561 43%

Sul 22.129 25.071 27.309 15%

Centro-Oeste 9.428 11.612 13.270 7%

Fonte: Censo demográfico do IBGE 1191/2000 (Dados preliminares – 2000 – e SINOPSE)2006 – população: estimativa IBGE com revisão 2004 (para 1º julho de 2006)

Estatística populacional e projeção de domicílios ocupados (mil)

Brasil

28

A partir dos dados do IBGE (2000) é possível perceber a mar-cante concentração populacional na região Sudeste. O Estado de São Paulo tem grande participação nesse sentido, tanto na Re-gião Sudeste quanto no Brasil, pois além de contar com uma das maiores cidades do mundo, a cidade de São Paulo, possui a maior concentração de pessoas entre os estados brasileiros.

TABELA 6 – Estatística populacional e projeção de domicílios ocupados da região Sudeste do Brasil (mil)

ESTATíSTIcA POPULAcIOnAL E PROjEçãO DE DOMIcíLIOS OcUPADOS (MIL)

Sudeste

1991 2000 2006 2006% % Brasil

62.740 72.262 79.561 100% 43%

Minas Gerais 15.743 17.836 19.479 24% 10%

Espírito Santo 2.600 3.092 3.464 4% 2%

Rio de janeiro 12.808 14.367 15.562 20% 8%

São Paulo 31.589 36.967 41.056 52% 22%

Fonte: censo demográfico do IBGE 1191/2000 (Dados preliminares – 2000 – e SInOPSE)

2006 – população: estimativa IBGE com revisão 2004 (para 1º julho de 2006)

Essa variável pode impactar o setor de flores e paisagismo devido à demanda que essa concentração populacional pode exigir do setor e, também, à concentração de mão-de-obra disponível nesses locais.

2.1.4 Religião

A religiosidade ainda é alta no Brasil, resultado de séculos do tra-balho de evangelização empreendida pela igreja católica no país.

TABELA 7 – Distribuição da população brasileira por religião

Católica 64%

Evangélia Pentecostal 17%

Evangélia não Pentecostal 5%

Espírita Kardecista, Espiritualista 3%

Umbanda 1%

Outra Religião 3%

Não tem religião 7%

Fonte: Instituto DataFolha 2007

Distribuição da populaçao brasileirapor religião

Segundo informações do Vaticano, 1 bilhão e 115 mil pessoas são católicas, dessas, 50% vivem na América, e só no Brasil são mais de 155 milhões de batizados, fazendo do país a nação com o maior número de católicos no mundo (SALES, 2007). Entretanto, a pesquisa Datafolha de 2007 sobre “os brasileiros e a religião” informa que, apesar de ser o país com maior concentração de religião no mundo, há cada vez menos católicos.

Católicos no Brasil

64%

70%72%74%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1996 1998 2002 2007

GRÁFIcO 1 – católicos no BrasilFonte: Instituto DataFolha 2007

29

TABELA 8 – Evolução das religiões no Brasil

Religiões 1996 2007

Catolicismo 74% 64%

Evangélia Pentecostal 11% 17%

Evangélia não Pentecostal 4% 5%

Espírita Kardecista 3% 3%

Outra Religião 4% 5%

Não tem religião 5% 6%

Evolução das Religiões no Brasil

Fonte: Instituto DataFolha 2007

Pela pesquisa do Instituto DataFolha (2007), apesar do ca-tolicismo apresentar perda de fiéis, o percentual de evangé-licos pentecostais aumentou e a evolução dos entrevistados sem religião foi de apenas 1%. Assim, o Brasil ainda pode ser considerado um país muito religioso, apresentando 94% de sua população adepta a alguma religião.

Esse mesmo cenário ocorre na região sudeste, mantém-se o predomínio da participação de cristão, ainda com maior participação de católicos.

TABELA 9 – Religiões na região Sudeste do Brasil

Católica 59%

Evangélia Pentecostal e não Pentecostal 25%

Religião no Sudeste

Fonte: Instituto DataFolha 2007

Ainda segundo a pesquisa do Instituto DataFolha (2007), a religião evangélica é considerada mais “radical”, devido à postura predominante de seus fiéis em relação à separação e a casar mais de uma vez no religioso.

TABELA 10 – Opinião de católicos e evangélicos em relação ao divórcio e segundo casamento no religioso

Católicos % Evangélicos %A favor 56 50

Contra 44 50

A favor 74 59

Contra 26 41

Casar mais de uma vez no religioso

Divórcio

Fonte: GrupoBase na pesquisa efetuada pelo Instituto DataFolha 2007

O catolicismo é uma religião em que são realizadas di-versas comemorações, como batizados, casamentos, crisma, festa de Santo Antônio, entre outras, e tradicionalmente, para a ambientação dessas festas há demanda de flores e arranjos.

Já em relação aos judeus, em 2005, segundo dados do IBGE, eram mais de 100 mil os judeus vivendo no Brasil, sendo que só na cidade de São Paulo havia cerca de 60 mil. Em 2007, as associações judaicas estimam em, aproximadamente, 200 mil o número de judeus no país.

Em São Paulo, eles se concentram principalmente nos bairros de Higienópolis e Perdizes e, graças ao elevado nível de educação e alto poder aquisitivo desses imigrantes, ocu-pam postos importantes na esfera governamental, empresa-rial, acadêmica e cultural. Na vida econômica, destacam-se grandes empresas com participação acionária de membros da comunidade judaica: Amsterdam Sauer, Banco HSBC, Banco Safra, Casas Bahia, Cia. Suzano, H. Stern, além de uma infi-nidade de sócios e acionistas judeus em centenas de gran-des empresas nacionais e multinacionais. A presença judaica é fortemente percebida pela criação e envergadura cada vez maior das ações das instituições, das fundações culturais e assistenciais (como a Fundação Cultural Ema Gordon Klabin, a Associação Cultural Moshe Sharret, Sociedade Israelita Brasi-leira de Organização Reconstrução e Trabalho, a União Brasi-leiro Israelita do Bem Estar Social), hospitais (como o Hospital Israelita Albert Einstein), sinagogas (como a SHALOM - Liga Israelita do Brasil, a Sinagoga Centro Israelita de São Paulo ‘KNESSET ISRAEL”), escolas e faculdades (como a Sociedade

30

Hebraico Brasileira Renascença, o Colégio Bialik, a Escola Beit Yaacov) e clubes judaicos (como a Associação Brasileira He-braica de São Paulo).

A população judaica presente em São Paulo afeta direta-mente no setor de flores e paisagismo, pois são realizadas di-versas festas da religião, que demandam produtos e serviços desse setor. Além disso, devido ao alto poder aquisitivo desses descendentes de imigrantes, eles têm poder de compra para usufruir arranjos, ambientações e jardins.

2.1.5 Casamentos

Segundo as estatísticas do Registro Civil divulgadas pelo IBGE, em 2005 foram realizados 835.846 casamentos no Brasil, prati-camente um a cada 37 segundos. O número de casamentos re-alizados no País mostrou uma trajetória de expansão em 2005 e cresceu 3,6% em relação ao ano anterior. As estatísticas mostram que essa proporção está crescendo: desde o ano 2000 até o final de 2006 o número de uniões formais cresceu 16%, ou seja, 807 mil formalizações a mais por ano. O mês de dezembro manteve a tendência observada nas três últimas décadas de ser o mês de maior ocorrência de casamentos.

Do total de uniões realizados em 2005, 85,9% eram de côn-juges solteiros, porcentual pouco inferior ao de 2004 (86,4%). Comparando os dados do período entre 1995 e 2005, houve uma queda de casamentos entre solteiros, devido às uniões legais entre solteiros e divorciados.

De 1995 para 2005, o porcentual de mulheres solteiras que se casou com homens divorciados passou de 4,1% para 6,2% do total de casamentos, enquanto que o de mulheres divorciadas que se uniram legalmente com homens solteiros cresceu de 1,7% para 3,1%. Os casamentos entre cônjuges divorciados também aumentaram de 0,9% para 2,0% do total. Portanto, a tendência de casar pela segunda vez está se afir-mando cada vez mais na sociedade.

Já especificamente na cidade de São Paulo, segundo estu-do da Fundação Seade (Fundação Sistema Estadual de Análise

de Dados), intitulado “Perfil do paulistano em 2007”, em 2006, houve uma média de 149 casamentos legais por dia, em São Paulo, sendo sábado o dia escolhido por quatro de cada cinco paulistanos para legalizar suas uniões.

A idade média de casar é cerca de três anos mais para os homens (31,2 anos) do que para as mulheres (28,4 anos). O perfil mais freqüente para os casamentos (67,5%) é aquele em que os homens se unem a mulheres mais jovens.

As uniões em que as mulheres são mais velhas que seus maridos respondem por 24,2% do total. Neste último grupo, a diferença de idade entre os cônjuges é mais elevada que a média, situando-se em torno de seis anos, pois a idade média dessas mulheres é de 34,5 anos, enquanto a de seus maridos é de 27,9 anos. Outra característica interessante dos casa-mentos entre paulistanos é a situação do estado civil anterior, sendo que a maioria deles ocorre entre solteiros. Entre os ho-mens solteiros, 94,7% casaram com mulheres também soltei-ras e 4,8% com divorciadas, enquanto no caso das mulheres solteiras as proporções foram de 90,5% se unindo a homens solteiros e 8,8% se uniram a homens divorciados, respectiva-mente.

A celebração de um casamento pode demandar diversos serviços, como flores e ambientação, influenciando dessa for-ma na solicitação de serviços em diversos setores, como por exemplo, o de flores e paisagismo, além de influenciar direta-mente o setor de eventos.

2.2 Político e econômico2.2.1 Economia brasileira

As estatísticas de Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro, di-vulgadas pelo IBGE, informam que em 2005, após a recupera-ção do crescimento do PIB brasileiro ocorrida no ano anterior a economia obteve crescimento real de 2,9%

Após rever a metodologia de cálculo do PIB do país, confor-me procedimentos orientados pela ONU (Organização das Na-

31

ções Unidas), o IBGE revelou uma realidade diferente para a economia brasileira. Os novos cálculos mostram que de 2004 a 2006 o PIB nacional cresceu 12,3%, ou seja, uma taxa média anual de 4,1%, atingindo em 2006 o valor de R$ 2,3 trilhões. Com esse resultado, o Brasil volta a ocupar a 10ª posição no ranking do PIB mundial, entrando no grupo de países com PIB superior a US$ 1 trilhão.

Taxa de Crescimento do PIB no Brasil

1,9

4,9

2,8 2,92,7

1,1

5,7

2,93,7

0,5

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

2002 2003 2004 2005 2006

Cálculo Anterior Cálculo Atual

GRÁFIcO 2 – Taxa de crescimento do PIB no BrasilFonte: IBGE (2005)

2.2.2 Política monetária

O Comitê de Política Monetária do Banco Central (CO-POM) é o órgão decisório da política monetária do Banco Central do Brasil, responsável por estabelecer a meta para a taxa Selic (taxa de financiamento no mercado interbancário para operações de um dia, ou overnight, que possuem lastro em títulos públicos federais, títulos estes que são listados e negociados no Sistema Especial de Liquidação e Custódia, ou Selic - que é obtido por meio da média diária ponderada pelo volume das operações), tendo como principal objetivo realizar o alcance das metas de inflação estabelecidas pelo Conselho Monetário Nacional (CMN).

Em outubro de 2002, a decisão foi o estabeleci-mento de uma política monetária restritiva que con-siste em conter o crescimento da moeda, deixando as taxas de juros flutuarem livremente no mercado ou,

equivalentemente, em elevar as taxas de redesconto bancário, permitindo que a oferta monetária se adap-te passivamente às novas condições de juros. Por isso, desde agosto de 2005, o Comitê reduziu a taxa Selic em 6,5 pontos percentuais, chegando, em novembro de 2006, a 13,25% ao ano. Mas, como a inflação também cedeu nesse período, a economia brasileira conviveu com uma taxa real de juros da ordem de 10,0% ao ano que significa, segundo o economista Martinho Roberto Lazzari (2006), um valor ainda alto para que a taxa de investimentos reaja de forma mais consistente.

A política monetária estável é benéfica para o setor de flores e paisagismo, pois se tratando de um país estável, há maior probabilidade de investimentos na abertura de novos empreendimentos e/ou em negócios já existentes.

2.2.3 Inflação

A inflação medida pelo Índice de Preços ao Consu-midor Amplo (IPCA) fechou em 2006 com alta de 3,14%, bem abaixo da meta estabelecida pelo Banco Central, de 4,5%. A taxa foi a menor apurada desde 1998. Para a co-ordenadora de índices de preços do IBGE, Eulina Nunes dos Santos, o ano marcou o “fim da cultura inflacionária” no Brasil e deixou no passado a indexação de preços. Essa estabilidade permite uma política monetária mais flexível e um crescimento econômico mais sólido, be-neficiando tanto as indústrias quanto os consumidores (FARID, 2007).

2.2.4 Concentração econômica

A Região Sudeste é responsável por 55% do PIB nacional. Nesse percentual, destaca-se o Estado de São Paulo que é responsável por 58% do PIB dessa região, ou seja, aproxima-damente 32% do PIB do país.

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TABELA 11 – Produto Interno Bruto e renda per capita por Estado em 2003

Ranking EstadoPIB Estadual R$

(bilhões) %PIB Estadual R$ %

Renda Per Capita R$

1º São Paulo 31,80% 494,8 12.619,0

2º Rio de Janeiro 12,23% 190,4 12.671,0

3º Minas Gerais 9,29% 144,5 7.709,0

4º Rio Grande do Sul 8,23% 128,0 12.071,0

5º Paraná 6,36% 99,0 9.891,0

6º Bahia 4,70% 73,2 5.402,0

7º Santa Catarina 4,00% 62,2 10.949,0

8º Pernambuco 2,72% 42,3 5.402,0

9º Distrito Federal 2,43% 37,8 16.920,0

10º Goiás 2,36% 36,8 6.825,0

11º Pará 1,88% 29,2 4.367,0

12º Espírito Santo 1,86% 29,0 8.792,0

13º Ceará 1,82% 28,4 3.618,0

14º Amazonas 1,81% 28,1 9.100,0

15º Mato Grosso 1,45% 22,6 9.391,0

16º Mato Grosso do Sul 1,22% 19,0 8.634,0

17º Maranhão 0,90% 14,0 2.354,0

18º Paraíba 0,88% 13,7 3.872,0

19ºRio Grande do Norte

0,88% 13,7 4.688,0

20º Sergipe 0,75% 11,7 6.155,0

21º Alagoas 0,66% 10,3 3.505,0

22º Rondônia 0,55% 8,5 5.743,0

23º Piauí 0,47% 7,3 2.485,0

24º Tocantins 0,27% 4,2 3.346,0

25º Amapá 0,20% 3,1 5.584,0

26º Acre 0,17% 2,7 4.338,0

27º Roraima 0,11% 1,7 4.569,0

Produto Interno Bruto e Renda Per Capita por Estado em 2003

Fonte: IBGE

São Paulo novamente aparece em destaque, já que além de ser a região de maior concentração populacional (vide página 27) também é o maior gerador de riqueza, visto que apresenta um PIB maior que o de Minas Gerais, Espírito Santo e Rio de

Janeiro juntos e uma renda per capita 10 vezes maior que a da Paraíba.

2.2.5 Distribuição de renda

Ao analisar a população brasileira por classes de rendimento, veri-fica-se que o Brasil é um país marcado pela concentração de renda:

TABELA 12 – Classes de rendimento nominal mensal por regiões doBrasil

Brasil N NE SE São Paulo S CO

Até 1/4 de salário mínimo 0,95% 0,82% 2,10% 0,41% 0,25% 0,55% 0,72%

Mais de 1/4 a 1/2 salário mínimo 2,24% 2,51% 4,04% 1,27% 0,79% 1,76% 2,04%

Mais de 1/2 a 1 salário mínimo 14,73% 15,43% 20,94% 11,30% 8,17% 13,33% 14,07%

Mais de 1 a 2 salários mínimos 14,04% 13,47% 11,66% 14,24% 12,73% 16,85% 16,70%

Mais de 2 a 3 salários mínimos 7,17% 5,15% 3,82% 8,96% 10,12% 8,89% 7,44%

Mais de 3 a 5 salários mínimos 7,44% 5,00% 3,55% 9,67% 11,20% 9,17% 7,48%

Mais de 5 a 10 salários mínimos 6,70% 4,07% 2,88% 9,12% 10,72% 7,91% 6,68%

Mais de 10 a 15 salários mínimos 1,78% 1,07% 0,80% 2,40% 2,77% 2,04% 1,93%

Mais de 15 a 20 salários mínimos 1,09% 0,61% 0,47% 1,49% 1,73% 1,22% 1,25%

Mais de 20 a 30 salários mínimos 0,73% 0,37% 0,32% 0,99% 1,12% 0,78% 0,90%

Mais de 30 salários mínimos 0,91% 0,48% 0,38% 1,24% 1,46% 0,95% 1,26%

Sem rendimento 42,22% 51,02% 49,04% 38,90% 38,93% 36,54% 39,54%

Fonte: IBGE 2005

Brasil, Região GeográficaClasses de rendimento

nominal mensal

A partir dos dados da tabela, comprova-se que a distribui-ção de renda é deficiente, onde mais de 42% da população não possui rendimento e quase 18% possui rendimento de até um salário mínimo. Por outro lado, uma minoria, que não che-ga a 1%, concentra renda superior a trinta salários mínimos. A classe de rendimento é mais marcante ao considerar desde a população sem rendimento até a que possui dois salários mínimos que concentra quase 75% da população.

Esse mesmo cenário também é encontrado no Estado de São Paulo. A população paulista sem rendimento é de quase 39%, po-rém o grupo que recebe até um salário mínimo representa menos de 10%. As classes mais relevantes passam a ser a que recebe de um até dez salários mínimos, quase 45% da população paulista, e encontra-se num percentual maior que aqueles com rendimento superior a trinta salários mínimos, 1,12%.

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“O Observador 2007”, pesquisa realizada pela financeira Cetelem em parceria com o instituto de pesquisas Ipsos Public Affairs, informa que mais de 8 milhões de brasileiros deixaram a baixa renda e ascenderam para níveis da população com maior poder de consumo. Com isso, a classe C, que reunia 62,7 mi-lhões de pessoas em 2005, encerrou o ano de 2006 com 66,7 milhões de brasileiros. As classes A e B receberam nesse período 6,3 milhões de pessoas. Com base nas informações fornecidas pela pesquisa, segue tabela com a divisão da população brasileira por classe econômica em 2005 e em 2006:

TABELA 13 – Divisão da população brasileira por classe eco-nômica, 2005-2006

Ano classe Social %

2005

classe A e B 15%

classe c 34%

classe D e E 51%

2006

classe A e B 18%

classe c 36%

classe D e E 46%

Fonte: Elaborado pelo grupo a partir da análise da pesquisa citada

A marcante concentração de renda pode impactar o setor de flores e paisagismo, pois limita o público consumidor, redu-zindo o poder de compra da maior parcela da população.

2.3 Sócio-cultural

As variáveis culturais influenciam diretamente no com-portamento de consumo da população brasileira. Dentre elas, destacam-se:

2.3.1 Colonização européia

O cultivo de flores no Brasil e o gosto pelas plantas or-namentais estão diretamente ligados à colonização européia presente em determinadas regiões do país, principalmente na região Sul. A maioria dos imigrantes que vieram para o país há muitas décadas, eram agricultores que começaram a fazer a ocupação das terras fixando suas propriedades, e trazendo suas técnicas de plantio juntamente com as suas questões culturais. A presença desses traços e costumes europeus que se radicaram no país, são muito presentes nas regiões em que eles se concentram, principalmente quanto à produção e con-sumo de flores e plantas, que tendem a ser maiores devido a essas características de colonização. Um exemplo é a cidade de Holambra, situada no Estado de São Paulo, onde a forte pre-sença da cultura holandesa trouxe conhecimento específico sobre a produção de flores e foi essencial para o seu destaque nesse mercado.

2.3.2 Alto consumo

Os brasileiros não possuem uma cultura de constrangi-mento moral ou sentimento de culpa por consumirem produtos caros em uma sociedade marcada pela desigualdade social. Segundo André Cauduro D’Ângelo, professor da UFRS e estu-dioso do tema “Valores e significados do consumo de produtos de luxo” (2004), para o consumidor brasileiro do universo do luxo não há, aparentemente, nenhum constrangimento moral em adquirir produtos e serviços a preços equivalentes ao salá-rio mensal de pessoas mais pobres. A ‘equação moral’ solucio-na-se por combinações - de concessão com individualismo, de filantropia com ideologia liberal. Na sociedade, abandona-se “o primado da lógica de classes”, emergindo a “era das mo-tivações íntimas e existenciais, da gratificação psicológica, do prazer para si mesmo”, que fomentam um interesse pela esté-tica, pela qualidade e pelo prazer, numa postura francamente narcisista (LIPOVETSKY,1989, p. 174).

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O consumo no Brasil sofreu alterações com a mudança da postura feminina na sociedade. Segundo Maria Magdala Vascon-celos, professora do Serviço Social do UFRJ, elas passaram a lutar para exercer efetivamente sua cidadania, como sujeito político, barganhando um espaço para que suas demandas fossem aten-didas. A mulher deixa de ocupar a posição predominantemente influenciadora, e passa a ter maior poder de decisão nas com-pras, tendo mais autonomia para adquirir os produtos e serviços que considerar importantes tanto para ela quanto para sua casa (DURAES, 2007).

2.3.3 Valores e crenças

Os valores e as crenças diferem dependendo da sociedade em que se está inserido. A forma de transmissão e de valori-zação também depende da sociedade. No Brasil, os valores e crenças cultivados pelo povo são reforçados por importantes instituições sociais como escolas, igrejas, empresas e gover-no. A instituição do casamento é muito importante para os brasileiros, principalmente pela predominância de religiões cristãs (vide página 28) que valorizam o casamento na igreja, reunindo depois todos os familiares e amigos para celebrar a nova fase da vida.

A festa de 15 anos ou Baile de Debutantes como é mais conhecida, na qual a menina deixa de ser criança e passa a ser “mocinha” e apresentada à sociedade, é um tradicional ritual na maioria das cidades brasileiras. É comum celebrar com uma festa que inclui valsa e troca de vestidos.

Outro fator relevante são às festas judaicas. Um dos rituais mais conhecidos da religião judaica é o B´nai Mitzvá, nome dado à cerimônia que insere o jovem judeu como um membro maduro na comunidade. Quando uma criança judia atinge a sua maturidade (aos 12 anos de idade para as moças, e aos 13 anos para os rapa-zes), tornam-se responsável pelos seus atos. Nessa altura, diz-se que o menino passa a ser Bar Mitzvá, e a menina passa a ser Bat Mitzvá. Costuma ser realizada uma festa com o intuito de reunir familiares e amigos para celebrar.

Esses eventos são considerados importantes para a cultura brasileira e influenciam diretamente na economia do país, pois demandam serviços e produtos especializados para cada oca-sião, desde o bolo de casamento, vestido da noiva, até o local da festa de 15 anos, ou o B´nai Mitzvá serão realizados.

A cultura brasileira reflete os vários povos que constituem a demografia do país: indígenas, europeus, africanos, asiáticos, árabes, entre outros. Como resultado da intensa miscigenação de povos, há uma realidade cultural peculiar, com diversas fes-tas, e grande valorização dessas comemorações.

2.3.4 A busca pela customização

Em artigo da revista Harvard Business Review do ano de 2004 é afirmado que “as empresas não estão sabendo como desenvolver uma relação mais próxima com o consumidor, mesmo depois de pesquisarem suas reações às estratégias e táticas de marketing e comunicação, e seus significados par-ticularmente nas áreas de propaganda, promoções e produtos tecnológicos”.

Essa pesquisa mostra que os consumidores desenvolvem estratégias e “regras de compra e consumo” para eliminar, mi-nimizar e controlar o efeito destruidor que o mercado tem sobre sua qualidade de vida. Algumas iniciativas consideradas inteli-gentes à primeira vista, proporcionam aos consumidores ma-neiras acessíveis e práticas de superarem as frustrações gera-das pelo mercado ou por produtos que os incomodavam. Essas e outras mudanças estão ligadas ao bem-estar emocional do consumidor, que tem a necessidade de ser valorizado, de se considerar único. E, cada vez mais as empresas têm que pen-sar nessa realidade.

Faith Popcorn, presidente de uma empresa de consultoria em marketing que monitora tendências culturais e assesso-ra empresas, em seu livro “O Relatório Popcorn”, lançado em 1991, e também no livro “Click”, lançado em 1996 que reexa-mina e completa as tendências do livro anterior, afirma uma tendência mundial de valorização do indivíduo, a “Egonomia”

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- desejo de oferecer a si mesmo posses e experiências. Os consumidores de produtos e serviços de luxo seguem essa tendência, pois buscam distinção e exclusividade, valorizando produtos únicos e diferenciados.

2.3.5 São Paulo - Pólo de tendências

A capital paulista abriga mais de 60 museus, recebe inúmeros espetáculos de música, dança e teatro, sem falar na Bienal Internacional de Artes e nas mostras de cinema. É uma cidade cosmopolita: a terceira maior ci-dade italiana do mundo, a maior cidade japonesa fora do Japão, a terceira maior cidade libanesa fora do Líbano, a maior cidade portuguesa fora de Portugal e a maior cidade espanhola longe da Espanha. A mistura de raças, etnias e culturas moldaram e transformaram a vida cul-tural, social e econômica de São Paulo, que é conside-rada por muitos um pólo de arte e cultura do país, uma cidade que dita tendências.

Berço da industrialização brasileira e capital econô-mica do país, São Paulo detém o maior pólo de negócios do Brasil e da América Latina. A cidade atrai as maiores e mais importantes feiras e congressos internacionais, como também grandes eventos culturais e esportivos. A infra-estrutura da cidade inclui hoje inúmeros centros de eventos, uma grande oferta diversificada de hotéis de todas as categorias, variada gastronomia represen-tada por um cardápio de mais de 40 países, facilidades de transporte, a mais avançada e moderna tecnologia em comunicações e, ainda, profissionais qualificados na oferta de excelentes serviços para a perfeita realização de eventos, com todos os detalhes. Segundo dados da São Paulo Convention Visitors Bureau, do mês de abril de 2007, a cidade de São Paulo realiza 90 mil eventos por ano, que geram um evento a cada 6 minutos, cerca de 500 mil empregos diretos e indiretos, R$ 700 milhões em serviços e R$ 2,4 bilhões de receita ao ano.

2.3.6 Enclausuramento

Em um dia comum, as pessoas podem ir à ginástica, ir ao cabeleireiro, levar os filhos na aula de inglês, jogar tênis, fazer compras e até ir ao cinema, o fato é que não é mais preciso ir muito longe de onde vivem para realizar tais atividades. Os grandes empreendimentos imobiliários anunciam espaços in-ternos que imitam o ambiente externo, como as praças, qua-dras e até pequenas ruas comerciais, protegidas por muros altos e guaritas.

Roberto Perroni, diretor-superintendente do grupo Camargo Corrêa, em reportagem de A. Lage, (junho de 2007), afirma que “As pessoas querem sair de casa o menos possível, devido ao trânsito e à violência. O fato de morar em condomínios com oferta de serviços é uma solução simples para um problema grave”.

Nesse contexto, segundo Ruth Fingerhut (2002), do Fin-gerhut Design, primeiramente com o intuito de se proteger, as pessoas acabam priorizando reunir a família, os amigos e va-lorizar a casa e o ambiente onde vivem. Nota-se, cada vez com mais freqüência, em eventos de decoração como Casa Cor e Exposição Vintage - Casa Vogue, o quanto os ambientes são cada vez mais integrados.

2.3.7 Migração para o interior

As metrópoles estão inchadas, com precariedade no aten-dimento de praticamente todos os serviços públicos, altos ín-dices de desemprego e criminalidade. Com isso, é significativa a saída de população das metrópoles em direção às cidades do interior, já que oferecem melhor qualidade de vida e tran-qüilidade à população, resultando num crescimento econômi-co nessas cidades.

Segundo reportagem de Rehder e Brito (2007), o interior paulista tem atraído cada vez mais empresas da capital e de outros Estados que buscam custos menores, espaço para crescer e um sistema logístico que favoreça o escoamento da produção, sem os grandes congestionamentos da cidade

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de São Paulo. Fortalecido com essa migração de empresas, o interior viu sua participação no Produto Interno Bruto (PIB) paulista crescer 3,7 pontos porcentuais no período de quatro anos. A região já responde por praticamente metade da soma de todas as riquezas produzidas no Estado e apresenta força econômica superior a de países como o Chile.

2.4 Natural

Os aspectos naturais são de grande importância para o setor de flores e paisagismo, visto que estão ligados diretamente com a flora brasileira e pelo fato da importância do agronegócio brasilei-ro, que é responsável por cerca de um terço do PIB do país.

As variáveis de clima e temperatura são de grande impor-tância, pois para a produção de plantas e flores é necessá-rio um clima adequado para o crescimento e florescimento, e fatores como excesso de chuva, umidade, granizo, vento e sol podem ser agressivos, podendo causar degradação, en-velhecimento ou completa destruição das plantas. Ao mesmo tempo, há variedades que requerem condições contínuas de tempo, como luz solar durante o ano inteiro.

Os fatores de qualidade do solo e boa irrigação são fun-damentais para obter qualidade das flores e plantas, porque é necessário um solo devidamente irrigado e com aptidão agrícola para possibilitar o desenvolvimento das raízes e boa produtividade.

Um item que pode ser muito prejudicial para o negócio da empresa são os ataques de pragas e doenças, como o de-senvolvimento de bactérias e fungos, que podem resultar em plantas destruídas ou danificadas, prejudicando fatores que são considerados essenciais como qualidade e a aparência.

Outro fator que deve ser considerado importante é a safra das flores e plantas, visto que há espécies que florescem em determinadas datas e podem ficar em falta, o que aumenta a necessidade de planejamento por parte das empresas ao lidar com a escassez de determinadas matérias-primas. Há também o fato de haver estações do ano mais propícias à produção e

manutenção das flores/plantas como é o caso da primavera, considerada a estação das flores.

É importante ressaltar que, no Brasil, há a produção de flo-res e plantas em estufas, sendo que nesse caso há um menor número de variáveis a impactar devido à imunidade das con-dições agressivas de climas.

2.5 Tecnológico

A tecnologia influencia principalmente a otimização dos pro-cessos industriais, uma vez que aperfeiçoa processos com rapi-dez e precisão e, com isso, a população pode desfrutar dos bene-fícios destes avanços. Para o agronegócio brasileiro, a tecnologia proporciona projeções eficazes dos ambientes, e diagnósticos de mecanismos de plantio cada vez mais eficientes.

O cultivo de plantas ornamentais em geral, que vai desde flo-res de corte, ou seja, flores avulsas que compõem os buquês e arranjos, até a produção de sementes e mudas de grande porte, é uma atividade que apresenta alta rentabilidade e competitividade, devido ao grande número de agricultores e produtores no país. De modo que, é exigido alta tecnologia, conhecimento técnico espe-cializado e um eficiente sistema de logística.

A utilização de técnicas adequadas de manuseio, transpor-te, embalagem e conservação são importantes para garantir a qualidade das flores, ou seja, transportes mais velozes e câ-maras que mantêm temperaturas adequadas para a conserva-ção das flores, são essenciais para aumentar a durabilidade e garantir a qualidade das mesmas.

As técnicas mais usadas para manter a qualidade da flor pós-colheita são: a refrigeração e a utilização de conservantes. A primeira porque a baixa temperatura no armazenamento é importante fator para retardamento da deterioração, uma vez que diminui os processos metabólicos, mantendo a qualidade por mais tempo e prolongando a vida pós-colheita de plantas e flores durante todo o período de armazenamento.

Já a utilização de conservantes tem demonstrado um efeito benéfico nas soluções de manutenção das flores de corte. “É

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comprovado que esses produtos, constituídos principalmente por açúcares e germicidas, podem duplicar ou triplicar a lon-gevidade das flores” (ROGERS, 1973).

Com base em informações concebidas pelo CENARGEN (Centro Nacional de Recursos Genéticos), da EMBRAPA (Em-presa Brasileira de Pesquisa Agropecuária) (2007), a biotec-nologia é outra inovação importante no ramo de flores, pois os programas de produção em escala de mudas com qualidade geram riquezas para o país, além de preservarem sua flora. Essa produção de mudas em escala pode ser viabilizada pela micro propagação in vitro, que consiste em processos biológi-cos feitos normalmente em recipientes de vidro em ambientes controlados e fechados em laboratórios

A biotecnologia usa plantas geneticamente modificadas, que possibilita uma significativa redução no uso de defensivos químicos que impactam de modo negativo no uso racional do maquinário no campo, gasto e queima de combustível diesel, presença de resíduos no solo e liberação de gases tóxicos na atmosfera. A manipulação genética também possibilita a pro-dução de flores raras, porque se acrescenta genes nas flores para se conseguir diferentes cores e odores, como é o caso das rosas azuis e novos perfumes para as petúnias. Há tam-bém modernas técnicas de modificação do cheiro das lavouras com o intuito de atrair mais insetos para a polinização.

As máquinas e os processos de irrigação e colheita permitem que o plantio seja mais produtivo, otimizando o processo devi-do maior rapidez com a qual as flores são plantadas e colhidas, como o uso de tecnologias, de coletores solares desenvolvidos pela Embrapa, que empregam o vapor de água e a energia solar nas culturas e que necessitam de equipamentos de injeção que são capazes de tratar o solo para o plantio. O coletor solar é um equipamento de funcionamento simples, que tem por finalidade acabar com os fungos, bactérias e algumas plantas daninhas dos solos que serão utilizados para o plantio.

Com relação às plantas de estufa, há modernas técnicas computadorizadas que possibilitam que as máquinas de rega sejam acionadas ou desligadas automaticamente, o telhado

seja aberto ou fechado automaticamente em função da clari-dade do sol, registro de todas as variações de umidade do sol e da atmosfera, entre outros.

Na área de paisagismo, segundo Paula Mattar, arquiteta eleita pela revista Forbes como a mulher mais influente na área de arquitetura e decoração em 2006, o avanço da tec-nologia impacta principalmente no surgimento de softwares, como Auto Cad, Vector Works, Photoshop entre outros. Esses programas de computador proporcionam um desenho mais preciso, em escala, perspectivado, que aproximam ou mui-tas vezes dão uma noção e impacto visual que literalmente copiam o real. Esses desenhos, tanto em duas quanto em três dimensões de um projeto paisagístico ou arquitetônico, podem variar desde um desenho técnico a um desenho mais artístico. No entanto, os projetos feitos à mão são mais valo-rizados que aqueles feitos no computador, devido ao desenho dar mais vida ao projeto, valorizar o ambiente, dando mais se-gurança ao cliente, pois se apresenta customizado.

Segundo Fernando Corrêa, que trabalha no escritório de arquitetura Paula Mattar & Associados, em entrevista dada ao grupo: “A agilidade, praticidade e velocidade das informações e variações adquiridas com o uso de softwares na área de projeto estão modificando a tradicional maneira de desenhar e projetar com lápis e papel a uma nova era de possibilidades de criação e expansão do desenho em geral”.

Conforme entrevista concedida ao grupo, por Carolina Ayrosa, diretora de planejamento das empresas Party Design e Chris Ayrosa, no dia 18 de abril de 2007, a área de even-tos também é bastante impactada pelo avanço da tecnologia. Existe uma maior facilidade de comunicação, devido ao surgi-mento do celular, rádio Nextel e internet, o que faz com que os processos sejam mais rápidos. Com essa melhoria na comu-nicação é possível cumprir os prazos de entrega com maior precisão, estar em contato com clientes, parceiros, fornecedo-res e até com funcionários a qualquer hora e lugar que esteja. Tratando-se de eventos, que costuma apresentar sempre um ritmo acelerado, essa rapidez com a qual as informações são

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passadas e chegam ao seu destino é uma vantagem. A tecnologia também deu espaço para novas opções de

materiais e soluções, tanto na qualidade quanto na diversida-de, desde a exposição de imagens, projetores 3D , painéis de led (painéis com iluminação), quanto refletores mais potentes, cenografia feita com fios de led (fios iluminados de diversas cores), tecidos ecologicamente corretos e tramas metálicas (grade/grelha metálica utilizada para suporte em construções ou estruturas), o que reflete na qualidade de som e luz e nos acabamentos de cenografia, convite, entre outros.

Segundo dados do site do SENAI São Paulo(Serviço Nacio-nal de Aprendizado Industrial) (2007), o Estado de São Pau-lo apresenta a liderança nacional em tecnologia, produção e lançamento de produtos. De forma que, tem a capacidade de abastecer outros mercados, como o de São Luís, Estado do Maranhão, pois grande parte das flores é proveniente de São Paulo. Porém, essa maior acessibilidade às tecnologias, surge núcleos produtivos competitivos, que complementam o forne-cimento no mercado regional.

2.6 Legal

2.6.1 Fundação de Proteção e Defesa do Consumidor (PROCON) e Delegacia de Defe-sa do Consumidor (Decon)

Esses órgãos se dispõem a trabalhar pela manutenção dos direitos do consumidor. De maneira que, caso ocorra insatisfa-ção por parte do cliente na aquisição de produtos ou na presta-ção de serviços da empresa, ele poderá recorrer aos referidos órgãos para fazer cumprir os seus direitos como consumidor.

2.6.2 Política Nacional do Meio Ambiente

Devido à preocupação com a questão ambiental, ampliou-se o conjunto de leis e, conseqüentemente, as restrições legais

sobre empresas que atuam no meio ambiente. Isso pode ser percebido pela publicação da “Legislação Federal do Meio Am-biente” (BRASIL, 1996).

Todos os novos instrumentos criados devido a esse aumento da preocupação ambiental geram procedimentos específicos a serem aplicados pelos então criados órgãos participantes do Licenciamento Ambiental, nas diversas Instituições Públicas.

Entretanto, ressalta-se que o IBAMA (Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis) e o CONAMA (Conselho Nacional do Meio Ambiente) que apresen-tam extratos de leis, decretos, portarias federais, resoluções e, também, o marco legal aplicado ao estabelecimento das dife-rentes categorias de Unidades de Conservação no Brasil.

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3 micro AmBiente

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3 micro AmBiente

3.1 Mercado

Como mencionado anteriormente, a Bothanica Paulista atua em diferentes mercados, como o mercado de flores o core business da empresa, que está diretamente relacionada com os outros dois ramos de atuação, paisagismo e eventos.

3.1.1 Flores

3.1.1.1 Histórico de comercialização de flores e plantas

A produção e a comercialização de flores e plantas tive-ram início no país, na década de 50, com a chegada dos imi-grantes portugueses. Na década de 60, as colônias japonesas passaram a atuar neste mercado e, finalmente, os imigrantes holandeses que, no início da década de 70 deram um impulso maior à comercialização, implantando um sistema próprio de distribuição pelo país inteiro.

À medida que a produção foi aumentando, novos sistemas de comercialização foram sendo criados, já que no início as flores e plantas ornamentais eram vendidas em barracões ar-mados em praças, sem nenhuma infra-estrutura ao desenvol-vimento da atividade, como por exemplo, os pontos de venda no Rio de Janeiro (Centro) e São Paulo (Cantareira, Largo do Arouche e Praça Charles Miller).

A partir de 1969, com a inauguração do Mercado das Flo-res na Companhia de Entrepostos e Armazéns Gerais de São Paulo – CEAGESP, a comercialização das flores e plantas orna-mentais assumiu um caráter mais organizado. Três anos mais tarde, foi implantado um esquema de comercialização pela Cooperativa Agropecuária de Holambra, situada a 145 km da cidade de São Paulo, que possibilitou maior profissionalização

ao comércio de flores e plantas.De forma geral, até 1988 a comercialização no mercado

nacional era baseada em centros regionais, como as Centrais de Abastecimento - CEAGESPS e as empresas de distribuição que atendiam todo o país. A partir de 1989/91, houve a cria-ção do leilão eletrônico do Veiling Holambra, processo base-ado em um “Pregão diário”, onde os produtores associados à Cooperativa de Holambra entregam tudo o que produziram exclusivamente para oferta e há uma intermediação que es-tabelece condições de preços e quantidades fixas da venda desses produtos para os compradores, geralmente atacadis-tas, que fecham contratos anuais para revenda. A partir disso, houve uma transformação significativa no mercado, já que surgiu uma nova maneira programada de venda dos produtos que acabou por influenciar o comportamento dos agentes e as práticas de compra e venda do setor.

No início da década de 90, o mercado começou a se or-ganizar para enfrentar o Mercosul, criando o IBRAFLOR (Insti-tuto Brasileiro de Floricultura) e a Câmara Setorial de Flores e Plantas Ornamentais de São Paulo. O IBRAFLOR foi criado com o intuito de ser o representante dos interesses da floricultu-ra brasileira junto a órgãos governamentais e representante do Brasil nas discussões internacionais sobre o setor. Entre os associados estão: produtores individuais, associações de produtores, cooperativas, profissionais liberais, mercados ata-cadistas entre outros.

A Câmara Setorial compõe a estrutura funcional do Conse-lho do Agronegócio, que faz parte do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA) do governo e tem como ob-jetivo propor, apoiar e acompanhar ações para o desenvolvi-mento das atividades dos setores a eles associados. A criação de ambas as associações beneficiou a estruturação entre o mercado produtor e o atacadista.

Desde o começo da década de 90 o setor produtivo de flores vem experimentando um ciclo de crescimento, que se acentuou a partir de 1994. Esta evolução foi resposta à própria transforma-ção do comércio varejista, que durante este período transformou

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o mercado de um modelo de “Demanda” (comprador) para um mercado de “Oferta” (vendedor) (AKI, 2000 apud CUNHA, 2002).

Entretanto, a partir da metade da década de 90 em diante, o setor sofreu um forte impacto, tais como: redução de pre-ços dos produtos, diminuindo a rentabilidade do atacadista, afetando somente sua receita (mantiveram-se os volumes e custos); e um aumento da produção regional, uma vez que os produtores de cada região começaram a vender seus produ-tos via distribuidores por uma opção de preços. Desde então, começaram as vendas diretas às lojas e isso acarretou uma diminuição da venda dos distribuidores, gerando maior con-corrência em preços, diminuindo assim o poder dos distribui-dores, e fazendo com que os canais de distribuição passassem a ter menos níveis.

3.1.1.2 As flores e plantas no Brasil

Apesar da atividade ter se mantido pouco desenvolvida por muitas décadas, o setor vem tendo avanços expressivos no ce-nário do agronegócio brasileiro. Tais avanços se devem princi-palmente à estrutura de mercado, à diversificação de espécies e variedades, às tecnologias de produção, à profissionalização e à integração dos agentes da cadeia de suprimentos.

É uma atividade econômica em expansão em vários esta-dos brasileiros e, segundo matéria do jornal Valor Econômico de dezembro de 2006, o setor vem registrando taxa de cres-cimento de 5% a 6% nos últimos cinco anos e mobiliza no país cerca de 4 mil produtores, numa área estimada de 5,5 mil hectares, sendo responsável por cerca de 120 mil empregos diretos e indiretos.

A produção de flores e plantas ornamentais no Brasil concen-tra-se principalmente na Região Sudeste, mais especificamente no Estado de São Paulo. Segundo dados do SEBRAE, o País já conta com 304 municípios produtores e o Estado de São Paulo é o maior e o mais importante Estado na produção, podendo ser dividido em sete pólos de produção: Região de Atibaia, Grande São Paulo, Região da Dutra, Vale do Ribeira, Região do Paranapa-

nema, Região de Campinas e a Região de Holambra. Juntos esses pólos são responsáveis por cerca de 60% da produção do país (RIEVERS, 2005).

É na região de Holambra que se encontra o centro mais desenvolvido da floricultura brasileira, a cidade tem apenas 10 mil habitantes, e é conhecida como a capital nacional das flores. Os principais fabricantes e fornecedores de insumos, tecnologia e mudas de propagação estão nessa região. Além disso, a região de Holambra tem mais de 300 produtores, os maiores atacadistas e distribuidores de flores do país. A região responde por 35% da comercialização nacional, 80% das ex-portações brasileiras e por 40% de toda a produção nacional.

Ainda segundo os dados do SEBRAE, o Estado de São Pau-lo é o principal produtor, consumidor e exportador do país. O Estado responde por 40% do consumo nacional, sendo que só a capital paulista absorve 25% desse consumo. O que não consome, São Paulo exporta para outros países e fornece para outros Estados, como Santa Catarina que é o maior importador das flores de São Paulo, pois chega a consumir 95% da produ-ção paulista (RIEVERS, 2005).

O fato de São Paulo ficar no centro geográfico da maior região produtiva do Brasil lhe proporciona grande vantagem competitiva, já que estudos sobre o assunto ressaltam a importância estratégi-ca de não haver uma distância superior a 400 quilômetros entre o local de produção e o de comercialização.

A área ocupada para a produção de flores atualmente é ainda pequena, com amplas possibilidades de expansão. Além de São Paulo, participam do mercado nacional de flores os Estados de Minas Gerais, Rio de Janeiro, Santa Catarina e Rio Grande do Sul. Nos últimos seis anos, inseriram-se nesse cenário os Estados de Pernambuco, Alagoas, Ceará, Paraná e Maranhão, que vêm re-cebendo apoio dos Governos Federal e Estadual, principalmente em termos de exportação. Entretanto, tendo em vista os níveis de consumo observados em outros países, pode-se afirmar que há um subaproveitamento da demanda interna, pois há picos sazo-nais em datas comemorativas como Dia das Mães, Dia dos Na-morados, Natal, entre outros.

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Em suma, apesar do Brasil possuir importantes vantagens comparativas como disponibilidade de terra e mão-de-obra, microclimas privilegiados e tecnologias avançadas de agro-nomia, para Augusto Aki (2007), consultor e responsável pela implementação da área de marketing em Holambra, há um grande potencial a ser explorado em termos de estímulo à demanda doméstica e uma crescente necessidade de ações mais articuladas, capazes de fornecer condições para uma produção mais competitiva.

3.1.1.3 Supply Chain

Para que as relações entre os agentes e os processos fi-cassem claras, foi traçada a cadeia de suprimento do setor de flores e plantas.

3.1.1.3.1 Fornecedores

São os que fornecem mudas ou sementes. Outros fornece-dores integrantes da cadeia dizem respeito ao abastecimento nos produtores de insumos como: plásticos, telas, embalagens, mudas, vasos, defensivos, fertilizantes, sementes, irrigação, ferramentas, bulbos, substratos, climatização, entre outros.

3.1.1.3.2 Produtores

A produção de flores e plantas ornamentais no Brasil concen-tra-se principalmente na Região Sudeste, mais especificamente no Estado de São Paulo, nos setes pólos de produção, citados anteriormente. Essa produção agrícola se concentra basicamente em flores e folhas de corte, flores e folhagens envasadas, flores e folhagens de jardim, árvores nativas e exóticas e forrações.

3.1.1.3.3 Centros de distribuição

Dentre algumas centrais de comercialização, destacam-se

as localizadas no Estado de São Paulo, tais como o Mercado Permanente de Flores da CEAGESP-Campinas e o mercado de Flores da CEAGESP em São Paulo; a Floranet e o Veiling em Holambra, São Paulo, sendo este último a principal central de exportação.

3.1.1.3.4 Atacado

São os atacadistas de plantas de jardim para paisagis-mo, que trabalham mais para jardineiros, paisagistas e gar-den centers (lugar onde há venda direta do produtor para o consumidor); atacadistas de arte floral (fornecendo plantas em vasos e insumos para arranjo, presentes e cestas para lojas de arte floral, cujo conceito é o uso simbólico e de-corativo das flores, esculturas inovadoras); atacadistas de insumos (fornecem para lojas e decoradores, insumos para arranjos, cestas, fitas e demais ornamentos) e; atacadistas mistos (mais atuantes na função de negociadores ou com revenda de beira de estrada).

3.1.1.3.5 Varejo

Lojas de arte floral, garden centers, funerárias, paisagistas, decoradores, floristas, supermercados, sites de internet, etc.

3.1.2 Paisagismo

Para Bergamasco, presidente da ANP (Associação Nacional de Paisagismo) há uma tendência de retorno do ser humano à natureza e da preservação do meio ambiente, ao mesmo tem-po em que, pelo menos nas grandes cidades, cada vez mais os indivíduos se fecham em suas propriedades à procura de proteção contra a violência urbana. Neste contexto, nos últi-mos 10 anos, percebe-se que o mercado de paisagismo vem progredindo rapidamente em sua formação e na conquista de seu espaço.

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Com esse crescimento e, conseqüentemente, o amadu-recimento dos conceitos e das necessidades do paisagismo, enfatiza-se a necessidade de realizar um projeto paisagístico completo no lugar da execução do jardim baseado apenas em um simples esboço.

Assim, constata-se que a demanda pela profissionalização e a procura por serviços paisagísticos de qualidade aumentam cada vez mais, por onde se explica o sucesso de congressos, feiras específicas e o crescimento das associações de classe como a ANP. Os fornecedores têm se preocupado em diver-sificar e melhorar a qualidade de seus produtos, o que inclui desde os fabricantes (de pisos cerâmicos, bancos para jardim, vasos especiais, entre outros) até os produtores de flores e plantas ornamentais.

Atualmente, o mercado de paisagismo possui uma área de atuação ampla, exercendo trabalhos diversificados, pois além dos serviços de desenvolvimento de projeto paisagístico, há a execução das obras, de manutenção de jardins, de irrigação, locação de plantas, entre outros.

O profissional de paisagismo necessita de um domínio téc-nico de diversas disciplinas para entrar nesse mercado exi-gente, é fundamental atuar com mão-de-obra especializada e interdisciplinar, como arquitetos, engenheiros, agrônomos, biólogos entre outros profissionais.

A percepção da importância da valorização do meio am-biente e do contato com a natureza expandiu, até então era estereotipado como luxo. Bergamasco afirma que, nos últimos anos, os clientes passaram a pedir um jardim pronto, ou seja, investir no paisagismo de sua propriedade para usufruto ime-diato, sem tempo de esperar que a vegetação cresça.

Ainda para Bergamasco, esse mercado progrediu rapidamente e ainda existe a tendência de crescimento, pois a demanda abran-ge diversos segmentos da sociedade e isso é verificado a partir do crescente número de matérias jornalísticas enfocando assuntos relacionados ao paisagismo, como as revistas de decoração que dedicam um número maior de páginas para a área externa, o sur-gimento de revistas especializadas e a grande procura por feiras

específicas, como a Fiaflora, que na edição de 2006 reuniu 315 expositores, mais de 50.000 visitantes, reunindo pessoas de 24 estados e de 16 países.

3.1.3 Eventos

3.1.3.1 Corporativos

Segundo relatório da UBRAFE (União Brasileira dos Promotores de Feiras) de 2005, dentre os países da Amé-rica, o Brasil ocupa o 3º lugar no ranking de organização de eventos, perdendo apenas para o Canadá e Estados Unidos. São realizados no país cerca de 327 mil eventos por ano em um mercado que movimenta aproximada-mente R$3,2 bilhões em negócios.

Ainda segundo o relatório, a indústria brasileira de eventos cresceu em média 7% nos últimos anos. A ca-deia de eventos no país envolve 80 milhões de partici-pantes, gera 2,9 milhões de empregos diretos e indi-retos, impactando mais de 56 setores da economia. No mundo, os números chegam a US$ 4 trilhões anuais, empregando 255 milhões de pessoas. Esses números são tão relevantes que a indústria de feiras e eventos foi reconhecida e incluída oficialmente pela ONU como ca-tegoria econômica diferenciada no “Padrão Internacional de Classificação de Atividades Econômicas”. Essa é uma classificação padrão da ONU, de atividades econômicas de acordo com a atividade que se realizam segundo o caráter, a tecnologia, a organização e o financiamento da produção.

Os eventos corporativos possuem destaque nesse mercado e as empresas cada vez mais desejam prestar serviços de eventos para pessoas jurídicas, já que o ti-cket médio é maior, a freqüência de prestação de servi-ços é mais contínua e o processo de decisão é pautado em questões mais racionais, de custo e benefício e de

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retorno sobre o investimento, segundo o curso de Busi-ness-to-business lecionado na ESPM.

Segundo a São Paulo Convention Bureau (c2007), só na cidade de São Paulo é gerado:

• Um evento a cada 6 minutos. • Cerca de 500 mil empregos diretos e indiretos. • 120 das 160 grandes feiras do Brasil. • Uma feira de negócios a cada três dias.• 75% do mercado brasileiro de feiras de negócios.• R$ 2,4 bilhões de receita ao ano.• R$ 700 milhões em serviços.• Cerca de 600 mil m² para realização de eventos.• Só o Anhembi tem em torno de 360 mil m².• R$ 8 bilhões em viagens, hospedagem e transporte terrestre e aéreo.

Outro fator importante é o aumento do investimento publi-citário em diferentes ações de comunicação, pois foi percebida a necessidade do consumidor em “experimentar e testar” a marca e não somente comprar seus produtos, sendo assim, os eventos estão cada vez mais presentes nos planos de comu-nicação das empresas. Para ilustrar melhor, foi publicada uma pesquisa pela Revista dos Eventos em 2005, e constatou-se que o segmento de eventos é uma das mais importantes ferra-mentas utilizadas no mix de investimentos do Marketing pelas empresas, pois foi constatado que 93% dos entrevistados de-clararam usar o setor de eventos, e dificilmente diminuíam seu budget nesse tipo de ação.3.1.3.2 Não-corporativos

As cerimônias de casamento deixaram de ser uma cele-bração apenas para a família e se transformaram em grandes eventos. As festas tornaram-se cada vez mais caras e criati-

vas, não é à toa que o mercado de matrimônios cresce a cada ano (vide Macroambiente Demográfico (página 26).

Conforme pesquisa realizada pelo Mercado Mineiro (2007), um site sobre pesquisas em diversos setores, em 2006 o mer-cado de matrimônios, que engloba desde a cerimônia, igreja, vestido da noiva, convites, buffet, ambientação e música, mo-vimenta hoje em torno de R$ 7,5 bilhões por ano, sendo que em média, os noivos investem R$ 10 mil em seu casamento.

Paralelamente cresceram também as empresas que organi-zam festas, cerimônias e até viagens voltadas para os casamen-tos. Para Carla Fiani, sócia da Wedding & Co, a estabilidade econô-mica ajuda a explicar o crescimento no número de casamentos e a expansão nos mercados ligados a esse setor. Conforme a maté-ria de Centofanti (2006) “Para noivos de fino trato”, publicada pela revista Veja São Paulo em 2006, naquele ano havia mais de 600 empresas especializadas em festas de grande porte, que exigem grande investimento por parte dos noivos.

Com o aumento das empresas nesse setor, novos modis-mos foram criados, seguindo muitas vezes tendências do mer-cado norte-americano. Entre doceiros, banqueteiros, cenógra-fos, estilistas, maquiadores e até padres “da moda”, destaca-se um grupo de profissionais responsável por centralizar todos esses serviços e garantir que tudo saia impecável no grande dia. Trata-se dos organizadores de cerimônias – ou wedding planners. Eles prestam uma consultoria completa para que os noivos não fiquem perdidos em meio a tantas ofertas e deta-lhes, e tem responsabilidades como apresentar fornecedores, centralizar contatos, negociar pagamentos e buscar soluções para os pedidos mais extravagantes.

Os wedding planners são stakeholders de suma importân-cia para a Bothanica Paulista, já que estão envolvidos no pro-cesso de escolha das empresas participantes, sendo assim, possuem um grande poder de influência perante o cliente, na decisão de trabalhar ou não com a BP. Alguns já têm fornece-dores fixos, por isso a importância de criar e manter um bom relacionamento com esse público.

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3.2 Mercado de luxo

A Bothanica Paulista atende um público com alto poder aquisitivo, oferece a ele artigos e serviços diferenciados e qua-se personalizados de alto valor, portanto pertence a um seg-mento de mercado que é o de luxo. Por este motivo, existe a necessidade de se entender este mercado no qual a empresa atua.

Após a análise do ambiente interno da Bothanica Paulis-ta e das características dos segmentos de luxo, é possível concluir que a empresa opera seu negócio no mercado de Luxo Acessível (página 46).

3.2.1 Luxo

“Freqüentemente cultivada, a pessoa selecionará usos e aquisições em função do seu profundo desejo de um estilo de vida, de acordo com seus desejos de satisfação pessoal e de pertencer a um clã social, síntese de uma história pes-soal, de aspirações e sonhos, fantasias”.

Trecho retirado da tese de Danielle Allérès, fundadora e diretora do curso superior especializado Gerência das In-dústrias de Luxo e dos Ofícios de Arte da Universidade de Marne-la-Vallée, sobre o mercado de luxo.

3.2.2 O mercado

“Hoje o Japão é o maior mercado de produtos de luxo no mundo, mas a partir de 2012 a China passará a ocupar a li-derança”, afirma Carlos Ferreirinha, ex-presidente da Louis Vuitton no Brasil, que atualmente presta consultoria a empre-sas como Burberry, Gucci e Baccarat. Os Estados Unidos e a Europa juntos faturam mais de US$ 800 bilhões no mercado de luxo. A média mundial de crescimento deste mercado é de 17% em 2007. Entretanto, em países como China e Índia esse nicho cresce a 99,3% e 44%, respectivamente, sendo que a China já em 2005 era considerada o terceiro país do mundo em

consumo de bens de luxo, mais de 2 bilhões de dólares por ano, e as expectativas são de um crescimento vertiginoso, de 20% até 2008 e de 10% até 2015, segundo artigo da Assintecal by Brasil.

O Brasil, apesar de movimentar aproximadamente 0,3% desse faturamento dos Estados Unidos e da Europa juntos, é considerado um mercado com grande potencial, segundo a Câmara Americana de Comércio.

Kátia Faggiani, uma das pioneiras no estudo de bens de luxo no Brasil e coordenadora do curso de marketing de pro-dutos de luxo da Fundação Getúlio Vargas, explica que “O luxo existe desde sempre, mas, no Brasil, é algo emergente. Até porque o País é muito novo em comparação a países da Eu-ropa, por exemplo. Esses países já têm o costume de estudar o luxo há muitos anos, coisa que se iniciou no Brasil há pouco tempo. Outros países já passaram pela fase de ostentação, en-quanto o Brasil ainda está passando” (SOBRAL, 2005). Desde que a família real aqui aportou, em 1808, o Brasil começou a ter contato com o luxo trazido pela corte, que esbanjava ouro, roupas etc, quando o país ainda era habitado por índios. Por-tanto, o contato do Brasil com o luxo foi muito depois do que o da Europa, já que foram os próprios europeus que introduziram esse “conceito” ao país.

Anualmente, as vendas de artigos de luxo no Brasil cres-cem à razão de 35% segundo Arnaldo Rabelo, consultor de marketing e, como afirmado por Silvio Passarelli, economista e professor de MBA de gestão de luxo, da Faculdade de Artes Plásticas da Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP), o mercado ainda não atendeu nem 50 por cento do potencial de consumo (CRUZ, 2006).

Nesse cenário, o Estado de São Paulo apresenta o mercado mais cobiçado para investimentos, movimentando mais de R$ 1,8 bilhão ao ano, ou seja, 75% do total movimentado de mer-cado de luxo no país.

3.2.3 Tipos de luxo

Com base nos estudos da professora Danielle Allérès e no

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livro “O luxo: Os segredos dos mais desejados do mundo” de Jean Castarède (2005), os produtos de luxo são classificados em três diferentes segmentos de acordo com sua estratégia de marca. São eles: luxo inacessível, luxo intermediário e luxo acessível. Abaixo segue a análise do mix de marketing desses segmentos.

3.2.3.1 Luxo inacessível

Os produtos são criações originais, exclusivas e são feitos a partir de materiais raros e preciosos, de maneira quase artesa-nal. Modelos de consumo são objetos tradicionais, exclusivos e caros, além de objetos novos e originais.

Os preços são estabelecidos a partir de fatores emocionais e custos elevados com produção, pesquisa, criação e matéria-prima. A distribuição é feita em pontos bastante exclusivos, como lojas próprias da marca, loja sob franquia e espaços re-servados nas grandes lojas conceito.

A comunicação é intimista e muito selecionada. Geralmen-te é materializada através de comunicação “one to one”, even-tos culturais e esportivos. O luxo inacessível abrange produtos como um iate, um avião particular ou uma jóia específica.

3.2.3.2 Luxo intermediário

O luxo intermediário é constituído por objetos refinados, com a mesma elegância de um luxo inacessível, no entanto com extensões, ancoragens ou derivações do luxo tradicio-nal. Há um grau menor de criatividade em relação ao produto (se comparado ao Inacessível), e o número de materiais e de componentes que são utilizados são limitados. Geralmente, são desdobramentos de marcas prestigiadas e como modelos de consumo, podemos perceber certos objetos tradicionais ou objetos de série limitada.

O preço é definido por fatores mais racionais, baseados de acordo com a alta qualidade da matéria-prima. A distribuição é mais ampliada, mas ainda com exclusividade, seja por meio

de lojas próprias da marca ou lojas sob franquia.A comunicação é refinada, destinada a um público um

pouco mais amplo, classes mais emergentes, que adquiriram maior renda ao longo do tempo. Produtos como um relógio de série limitada, feito de forma diferenciada para públicos espe-cíficos, é um exemplo do que pode ser considerado um artigo de luxo intermediário.

3.2.3.3 Luxo acessível

O luxo acessível possui um investimento em pesquisa me-nor e uma limitação de componentes para a criação do produ-to. Existe uma boa relação de qualidade, como preço, na qual os preços são mais acessíveis, baseados na precificação da concorrência. Pode-se perceber esses produtos representados por marcas famosas.

A distribuição é menos seletiva, por meio de lojas próprias da marca, espaços multimarcas e lojas seletivas.

A comunicação é ampliada, utilizando-se de mídias mas-sivas, além de haver distribuição de amostras e ações promo-cionais e eventos com foco na marca. Artigos como perfumes, bebidas, roupas prêt-à-porter e cosméticos são considerados artigos de luxo acessível.

3.2.3.3.1 Consumo de luxo acessível: consu-midor e comportamento de compra

Houve um aumento significativo em relação à exigência dos produtos e serviços adquiridos no mercado de luxo. Se-gundo a matéria de E. Giglio (2005) “Compra por impulso” da revista ESPM, esse consumidor é orientado pela qualidade dos produtos, valorizando atributos como matéria-prima, durabili-dade, design, ou serviços como bom atendimento e projetos customizados; outro aspecto decisivo é a experiência sensorial gerada por eles, traduzida em prazer, bem-estar e fantasia. Os produtos e serviços atuam como uma recompensa, um pre-

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sente para o consumidor, pois a experiência de compra que esse consumo gera é imprescindível para ele.

Para Carlos Ferreirinha, os consumidores de luxo acessível geralmente destoam do público padrão (classe média) por depen-derem de suas economias para adquirirem artigos que não são da sua realidade e pelo restrito contato com a tradição e a informa-ção diferenciada dos produtos e serviços do luxo. Assim, utilizam o luxo para reconhecimento, buscando destaque no meio social mesmo por meio de produtos similares aos inacessíveis.

Para esses clientes, o luxo está muito mais ligado ao consumo para satisfação pessoal do que ao comportamen-to e estilo de vida.

3.2.4 Novo luxo

Além das três variações citadas acima, existe uma nova linha para qual o luxo está seguindo atualmente, um novo tipo de luxo, menos associado à ostentação e mais ligado à satisfação pessoal e bom gosto, que se re-laciona ao amadurecimento do mercado de luxo no Bra-sil. Esse luxo valoriza a história, tradição e qualidade dos produtos reconhecidos sem necessidade de ostentação de marca. Além disso, é marcado por um visual clean e pela valorização das coisas simples, buscando trazer acima de tudo conforto e bem-estar ao consumidor. Este fato é reforçado pela entrevista com o filósofo e profes-sor francês Gilles Lipovetsky, escritor de livros famosos como “O Império de Efêmero” e “O Luxo Eterno”. Segun-do ele, a partir do século XIX, a tendência do luxo é a redução dos sinais de ostentação da riqueza, ou seja, um luxo mais sensorial, que atua principalmente na esfera do desejo que está diretamente à obtenção de prazer.

O canadense Simon Nieck, professor do departamen-to de marketing do Instituto de Ciências Econômicas e Comerciais, em matéria de Altman (2005) para a revista IstoÉ Dinheiro, afirmou ser fundamental abandonar a ar-

rogância e ser mais modesto. “Ostentação é mau gosto. É preciso compreender a cultura local. No Brasil, sabe-mos que há camadas muito pobres e, portanto, qualquer postura elitista deve ser evitada, há distinções culturais. Na cultura judaico-cristã, como a que predomina no Bra-sil e em grande parte da América Latina e Europa, não se deve exibir muito. Vê-se isso na arquitetura das casas, simples no exterior e algumas vezes luxuosas quando se atravessa a porta de entrada”.

3.3 Consumidor

3.3.1 Consumidor de flores

Para que o consumidor de flores seja estudado a fundo, primeiramente deve-se entender o nível de maturidade que o Brasil possui. Segundo a classificação européia, citada por Augusto Aki (2007), a partir das peculiaridades socioeconômi-cas e culturais, o território brasileiro pode ser dividido em três grupos distintos: emergentes, crescentes e maduros.

No grupo emergente, o consumo individual de flores é bai-xo, o mix de produtos disponível é restrito e os períodos de pico (Dia das Mães, Dia dos Namorados, Finados, etc) são os principais responsáveis pela movimentação das vendas. As regiões brasileiras que se enquadram nessa categoria são a Nordeste, a Norte, boa parte do Centro-Oeste e interior de Mi-nas Gerais. Essa classificação é feita , devido nestes locais, a característica básica é o foco na oferta dos produtos e não na criação de demanda, não havendo especialização, profissio-nalismo ou mesmo grandes preocupações com as perdas ao longo da cadeia de suprimentos.

No grupo crescente, prevalece um número maior de mo-tivos de compra, ou seja, a presença do consumo para uso próprio é mais freqüente, bem como se expande a exigência por uma maior variedade de produtos. Conseqüentemente, há uma maior preocupação, por parte dos vendedores, com a apresentação (qualidade, embalagem e exposição) das flo-

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res e plantas, de forma que se expande consideravelmente o número de pontos de venda, com expressiva participação dos supermercados. Outras duas características importantes desses mercados são: a especialização dos atacadistas e a venda direta do produtor para o consumidor (Garden Centers). As localidades brasileiras que se enquadram nesse segmento seriam as cidades do interior das regiões sul e sudeste e as capitais dos estados dessas regiões.

Por fim, há o grupo maduro. O crescimento do consumo é muito pequeno, ou já se encontra em fase de estagnação, já que as flores são utilizadas de maneira genérica, com ênfase em decoração de interiores, o número de lojas chega ao limite sugerido pelos especialistas (um por mil habitantes) e a venda cresce apenas em locais alternativos, como quiosques, hospi-tais, aeroportos, entre outros.

É preciso destacar que, nesses mercados, as flores possuem um papel secundário e de complemento nos presentes, deixando de ser o principal. É importante ressaltar que o Brasil não possui nenhuma região com esse perfil, entretanto, as localidades que mais se aproximam da maturidade, são as cidades do Rio de Ja-neiro, Porto Alegre, Curitiba, Brasília e São Paulo.

Para Aki (2000), conforme as características de consumo, os consumidores são divididos em quatro tipos básicos:

a) lúdico: é o grupo mais forte. Entre eles existem aqueles que compram o produto por seu romantismo, os que compram o produto por causa do seu misticismo, e os que compram o produto para combater seu stress. A espécie de flor utilizada é o fato mais representativo;

b) mundano: é o segundo grupo mais forte. Compram o pro-duto visando o simbolismo e a conquista. Querem se mostrar vencedores e consomem flores como objeto de status. A arte floral e os acessórios são o que mais importam nesse caso;

c) novo rico: é aquele que está em busca de um charme, de aproximação. Compra flores para embelezar e dar status à sua casa ou para fazer um agrado a quem lhe desejar. Para estes, o serviço e a tradição da loja são fatores determinantes;

d) para promoção: são aqueles que vêem no produto uma

manifestação de seus princípios. Acontece principalmente em datas como nascimentos, aniversários e envios para clientes e parceiros como presentes de simpatia. O intuito nestes casos é causar uma boa impressão a quem recebe. O preço e a qua-lidade do produto são os fatores que mais importam.

Por outro lado, segundo Castro (1998 apud MARQUES, 2002), a capacidade potencial do mercado brasileiro também pode ser delimitada pelo perfil de seus consumidores, classificados em: de ocasião, aqueles que compram em datas especiais e têm como principais características o desconhecimento do produto, baixa sensibilidade ao preço e baixa fidelidade ao ponto de venda; de impulso, normalmente mulheres que adquirem flores para deco-ração de ambientes e têm média sensibilidade ao preço e média fidelidade; técnicos, representados em sua maioria por donas de casa de meia idade que compram flores como hobby, sendo muito sensíveis ao preço; e os institucionais, que são aquelas organiza-ções que compram para decorações ou em grande escala, como por exemplo as funerárias.

O autor ainda diferencia os consumidores pelo sexo, pois se constata que os homens são mais propensos a comprar flo-res quando há atendimento especializado de apoio no local de venda. Já as mulheres preferem o auto-serviço, uma vez que têm maiores informações sobre o produto a ser adquirido.

Em relação às preferências do consumidor brasileiro entre as diversas variedades e espécies de flores e plantas ornamentais, estão as rosas, o crisântemo e a violeta, embora sejam tradicio-nais, são as mais procuradas. Todavia, a preferência do consumi-dor se alterou ao longo dos últimos anos, em favor de produtos diferentes, menos tradicionais e menos exigente em termos de cuidados diários com sua durabilidade e aparência.

3.3.2 Consumidor de paisagismo

O consumidor de paisagismo visa serviços e produtos que valorizem sua propriedade, agregando valor na estética, aper-feiçoem sua qualidade de vida e que não causem impactos ambientais.

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Há diferentes intenções de compra para esses consumidores, de acordo com as características do paisagismo. Os consumido-res podem ter um intuito recreativo, que são aqueles que visam dar um apelo estético aos playgrounds, churrasqueiras, ofurôs, os de intuito de lazer esportivo, que incluem quadras polivalentes e áreas de caminhada, e os de lazer contemplativo, que utilizam gramados, lagos, cascatas, obras de arte, entre outros.

A escolha do projeto e da execução paisagística também pode variar conforme o estilo do consumidor e da decoração de sua casa, que pode ser mais high-tech, que utiliza formas e materiais utilitários de produtos industriais como emborracha-dos, plásticos e placas metálicas, projetos mais temáticos, por exemplo, o oriental, que usa bonsais, bambus e papiros, estilos mais étnicos, que usa elementos rústicos, artesanatos, plantas como cactos ou siga a linha art déco, estilo que usa formas geométricas e monocromáticas de maneira laqueada.

O projeto paisagístico para edifícios é considerado comple-xo, pela indefinição de gostos e de atitudes, uma vez que há grande variedade de opiniões dos moradores o que dificulta o alinhamento de expectativa e resultado. Por outro lado, há muitas construtoras que entregam os prédios com o projeto fi-nal implantado, sendo que nesse caso, a decisão se concentra absolutamente na construtora.

Apesar da necessidade de contato com a natureza, o con-sumidor visa o prazer, a estética, sensações, e busca uma experiência de compra. O relato da paisagista Denise Colla-res Barroso, que já desenvolveu e executou diversos projetos para condomínios, “Costumo dizer que não vendo plantas nem jardins, mas emoções” ilustra a importância dessa percepção (ANTECIPANDO A PRIMAVERA, 2007).

3.3.3 Consumidor de eventos

3.3.3.1 Corporativos

O consumidor de eventos corporativos é exigente em rela-ção à qualidade dos produtos e a prestação dos serviços, e leva

em consideração questões mais racionais, objetivos específi-cos de marketing e de comunicação. Geralmente, as empresas possuem pessoas ou áreas responsáveis pelas compras das companhias, com maior nível de pessoas influenciadoras, téc-nicas e decisoras.

Setores como os de varejo, consumo e automóveis, além do financeiro, começaram a investir bastante em eventos. “As companhias já contratam a empresa de eventos por perío-dos mais longos e não apenas por trabalho como costumava acontecer”, relata Andréa Galasso, diretora geral do Banco de Eventos, já que o evento deixou de ser apenas um almoço ou convenção para se tornar um grande catalisador, uma forma de divulgar marca, aproximar-se do consumidor e estabelecer um contato mais emocional (VIEIRA, 2006).

3.3.3.2 Não-corporativos

As pessoas costumam delegar o planejamento de todo o evento às empresas especializadas que já são conceituadas e reconhecidas. Afinal, a garantia da satisfação está relacionada ao tempo hábil para os orçamentos com os fornecedores exi-gidos para a realização do evento, ao conhecimento técnico para execução e, principalmente, a percepção das necessida-des desse público específico.

O evento demonstra a necessidade das pessoas exporem seus sentimentos no momento das comemorações e a preo-cupação em que haja julgamento positivo por parte de seus convidados.

3.3.4 Consumidor da Bothanica Paulista

Segundo as informações fornecidas pela empresa e pela pesquisa realizada pelo grupo (vide apêndice B), a maioria dos consumidores da BP é do sexo feminino, tem entre 31 e 50 anos, trabalha fora, possui nível superior completo, de classe A, são casados, católicos e tem filhos.

Nesse caso, pode-se avaliar que são pessoas bem infor-

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madas, formadoras de opinião e, que a maioria lê jornais e revistas com freqüência, de modo que estão a par sobre tudo o que acontece no mundo, desde notícias relacionadas à polí-tica e economia, até assuntos diversos como decoração e ten-dências de moda. Além disso, grande parte dos consumidores acessa a internet diariamente, como portais de notícias e e-mails pessoais.

O público em questão possui uma vida social ativa, fre-qüenta restaurantes com a família, vai ao cinema e ao teatro, além de viajar com freqüência nos finais de semana. Além dis-so, a maioria costuma freqüentar festas de diversos gêneros, sendo que a maioria está habituada a ir a jantares íntimos, ca-samentos e pequenas reuniões para encontrar com os amigos ou para algum tipo de comemoração.

Conforme a técnica de personificação do cliente aplicada na pesquisa, são considerados elegantes, porém não tradicionais, “antenados”, cultos, dignos de bom gosto sem ostentações e buscam criatividade, confiança e alta qualidade em todos os produtos que consomem.

Quanto ao que consomem na BP, os arranjos são os pro-dutos mais solicitados, seguidos dos eventos, sendo o ca-samento, o tipo de evento mais procurado por este público. Os consumidores costumam comprar flores/arranjos em di-versas situações, no entanto, o mais comum é para presen-tear amigos ou familiares, seguido de enfeitar a casa, tanto em dias comuns, quanto em dias de festa, o que reflete no perfil de pessoas que gostam de receber visitas em casa e mantê-la sempre arrumada e bonita.

A indicação e o relacionamento são os maiores motivos que levam as pessoas até a Bothanica Pau-l ista, já que os entrevistados buscam bom gosto, elegância, qual idade do material e serviço apl icado, prof issional ismo, comprometimento, assim como o bom atendimento, que envolve simpatia e conforto.

O atendimento é algo considerado de extrema im-portância pelos consumidores, sendo que a maioria foi ou prefere ser atendida pela própria Suzana Galvão. Os clientes valorizam a dedicação de tempo e atenção des-tinados a eles, confiam no bom gosto dela, além da opor-tunidade de trocar idéias, no que se refere à escolha de um arranjo, evento ou maneira como será o paisagismo.

Os t ipos de eventos rea l i zados pe los ent rev is-tados são , em maior ia , jan tares e an iversár ios , normalmente comemorações mais ín t imas, para amigos e fami l ia res , em média a té 50 conv idados , de 2 a 4 vezes por ano. O fundamenta l para e les cont ra tarem uma empresa de eventos é que ex is ta conf iança e , p r inc ipa lmente compromet imento em ent regar dev idamente o que fo i so l ic i tado .

Com relação às festas que costumam freqüentar, os en-trevistados em grande parte vão a casamentos e jantares em casa de amigos, demonstrando que vivem em um am-biente de pessoas com o mesmo perfil para eventos.

3.4 Concorrência

Como dito anteriormente, a Bothanica Paulista é a única empresa em seu grupo estratégico que atua em três segmen-tos diferentes. Por essa característica, a análise da concor-rência apresenta uma complexidade em razão de uma ampla quantidade de competidores que atuam na área de flores, eventos e/ou paisagismo.

Pode-se constatar na pirâmide abaixo, que ao ana-lisar as empresas que comercializam flores, é possível listar players como supermercados, feiras entre outros tipos de varejos. Há também concorrentes mais especia-lizados, que oferecem um maior sortimento de produtos especializados, como as lojas de artes florais, sites como Flores On-line e floriculturas especializadas.

Antes de se chegar ao topo da pirâmide, há outros

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players que devem ser citados, que atuam no mercado de luxo e possuem uma marca consolidada como a BP, mas que não são considerados concorrentes diretos da empresa, como: Rubens Decorações, Carlos Flores, Fla-via Rocco e Flower People.

Para analisar o público-alvo e a estratégia seguidos pela Bothanica Paulista, chegou-se aos concorrentes di-retos da BP, que serão descritos a seguir.

Quaisquer tipos de fornecedores que não apresentem diferenciação e que atendam a todos os tipos de público.

FLORES COMO COMMODITIES

Supermercados, feiras, floriculturas, CEAGESP, vendedores de farol, garden centers,...

Grupo estratégico da

Bothanica Paulista¹

Floriculturas, decoradores, lojas de arte floral, Sites de presentes e/ou flores, floristas,...

Fornecedores com algum grau de diferenciação e

posição de marca

1. Definição dos concorrentes no texto a seguir.

FIGURA 3 – Pirâmide da concorrência da Bothanica PaulistaFonte: Elaborada pelo grupo

Há diversas empresas especializadas em arranjos e decoração e renomados floristas que geralmente são proprietários de suas empresas, e têm seus trabalhos associados a seus nomes. Há empresas que, além de trabalhar com arranjos de flores, também fazem a integração com outros trabalhos exigidos em um evento, como a contratação de terceiros, montagem e aluguel de móveis. Além desses, mesmo que em menor grau, há também empresas que prestam serviços de projeção e execução de paisagismo.

Aplica-se ao caso da Bothanica Paulista, o conceito de Concorrên-cia Monopolística desenvolvida por Cundiff, Still e Govoni (1977) que consiste na teoria de que esse tipo de concorrência existe quando há

muitos vendedores de um tipo genérico de produto, mas a marca de cada vendedor se apresenta de alguma forma diferenciada da marca de outro vendedor, ou seja, mesmo no caso da empresa comerciali-zar produtos como flores, que podem ser consideradas commodities, é possível obter uma diferenciação de imagem e de marca, já que quase todos os produtos podem ser diferenciados, pois a maioria dos consumidores finais parece convencida de que marcas diferentes de produtos até mesmo aparentemente “idênticos”, não são exatamente iguais entre si, assim proporcionando as empresas à oportunidade de cultivar preferências de marca dentre seus compradores.

Sendo assim, após análise do grupo, segue abaixo quadro com os principais concorrentes nas três unidades de negócios da Bothanica.

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concorrência Flores Eventos Paisagismo

Andréa Saladini X x

Armazém das Flores X x

Bossa nova x

carlos Flores X x

chris Ayrosa x

Escarlate X

Flávia Rocco X

Flor e Forma X x

Flower People X x

Gilberto Elkis X

Isabel Duprat X

josé Antônio Bernades x

Leonor Flores X

Marcelo Bacchin X x

Marcelo Faisal X

Marina Bandeira Klink x

Marriages x

Rubens Decorações X x

Simone Kauffman X

Sônia Assumpção X

Studio Flora Sodré X x

Vic Meireles X x

QUADRO 2 – concorrentes por área de negócios da Botha-nica PaulistaFonte: Elaborado pelo grupo

O critério de seleção dos principais concorrentes considerou o mesmo grupo estratégico, ou seja, as empresas que seguem estratégias semelhantes a Bothanica Paulista. No caso das princi-pais concorrentes, a semelhança é percebida através da especia-lização e qualidade dos produtos e serviços oferecidos, da posição de custo, da política de preços, percepção de marca e número de setores em que atuam. Além desses critérios o grupo conside-rou as empresas que têm o mesmo core business da BP, ou seja, aquelas que atuam no mercado de flores e ambientação, um fator importante para entrar no grupo estratégico da mesma. Dentre os concorrentes selecionados, estão:

3.4.1 Studio Andréa Saladini

Especializada em flores, a empresa realiza, há 12 anos, casamentos, eventos corporativos, aniversários, ambientação e cenografia com forros, luzes, flores e tablados para todos os tipos de eventos. Com estilo contemporâneo, usa muitas flores, vidros e peças exclusivas, desenhadas pela decoradora, a própria Andréa.

Buscando surpreender sempre, por meio da qualidade dos produtos e serviços, do profissionalismo com o qual atende os clientes e organiza os eventos, e com criatividade, a profissional tem como característica o detalhismo com que olha os projetos.

Acompanhando o crescimento do setor, só no ano de 2006, Andréa realizou 140 festas de casamento, 118% a mais do que no ano de 2005, o que reflete um crescimento não só do mercado, como da empresa, que está cada vez mais consoli-dada. A designer de ambientes, como é chamada por muitos, está lançando em 2007 a linha Andrea Saladini Home Ware, exclusiva para decoração de casas, que abrange produtos para interiores.

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3.4.2 Armazém das flores

É uma empresa que atua no mercado de eventos sociais e festas, decoração de cerimônias religiosas e eventos corpora-tivos. Além desses segmentos, o Armazém das flores também é especializado em buquês e arranjos florais, assim como as embalagens dos mesmos.

Um dos diferenciais do armazém, no mercado há cerca de cinco anos, é à parte de manutenção dos arranjos. O sistema de troca é semanal e em domicílio, o que demonstra uma pre-ocupação da empresa de que os arranjos permaneçam bonitos durante o tempo que o cliente desejar. Esta manutenção é feita tanto nos mercados corporativos quanto para particulares.

3.4.3 Chris Ayrosa

Especialista em paisagismo e design de interiores, Chris Ayro-sa é uma das profissionais mais requisitadas da cidade, respon-sável pela criação e execução de ambientes. Foi ela quem cuidou das festas de casamento do jogador Kaká e Athina Onassis, e do

publicitário Roberto Justus e Ticiane pinheiro.Chris Ayrosa iniciou os trabalhos nessa área há quase 20

anos, fazendo a cenografia de leilões de cavalo e gado e de torneios hípicos e de pólo, Brasil afora. Posteriormente, além desse tipo de acontecimento e da decoração de festas parti-culares, o mercado corporativo passou a ser parte importante da Christiane Ayrosa Projetos há aproximadamente oito anos. A empresa trabalha em sintonia com agências de publicida-de e de promoção, que muitas vezes a chamam para passar um briefing de um evento ou festa para a empresa ambien-tar, além de, esporadicamente, atuar diretamente com alguns anunciantes.

A pertinência entre produto e perfil de evento, além da contex-tualização cuidadosa, como no caso mencionado, é originária da formação de Chris Ayrosa, graduada em História, pela USP - Uni-versidade de São Paulo. Somente em meados de 1985, diminuin-do o ritmo da carreira, foi que começou a realizar cursos nas áreas de decoração e paisagismo.

3.4.4 Escarlate Flores e Design

Entre as primeiras pessoas a investir no mercado de luxo para as flores, os sócios Roberto Pena e Lúcio Vieira inaugu-raram a Escarlate em São Paulo, em 1982, na Haddock Lobo, nos Jardins.

A Escarlate é considerada por muitos especialistas em mercado de flores e design a empresa que mudou todo o con-ceito e a própria linguagem da atividade de venda de flores no Brasil. Com o intuito de inovar, investiram em design, moder-

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nidade, novas apresentações, embalagens exclusivas e inova-doras, em vidro, cerâmica recoberta de folhas secas, musgos, entre outros.

Trabalham com clientes corporativos, a maioria ban-cos, indústrias, grandes empresas e condomínios, fazendo manutenção regulares. Também fazem casamentos e festas, mas preferem realizar apenas os que são diferenciados, como os que acontecem no campo ou na praia.

A empresa ainda conta com uma sala de flores a granel. O cliente pode escolher as flores para montar o próprio arranjo e/ou presente e deixar a embalagem por conta de Roberto e Lúcio. Os preços variam entre trinta reais a três mil reais.

3.4.5 Flor e Forma

Atuando no mercado de decoração e cenografia de even-tos há 18 anos, a empresa consolidou-se como uma das mais tradicionais, cuja equipe conta com floristas e produtores es-pecializados.

A empresa da sócia Maria do Carmo tem como objetivo a superação e a realização dos desejos dos clientes, criando sempre eventos únicos e personalizados.

A Flor e Forma, ao realizar um evento, procura ser cuida-dosa desde a concepção criativa, decoração e ambientação, até a montagem final. Dentre os eventos que realiza estão casamentos, festas e eventos corporativos, além da própria empresa fornecer o aluguel dos móveis que utiliza em suas produções.

Além de realizar os eventos a Flor e Forma possui uma loja.

Maria do Carmo tem o costume de visitar grandes feiras de Design e decoração no Brasil e no exterior, trazendo sempre peças sofisticadas para compor a linha de produtos da Flor & Forma. Vasos, cachepots, baús, taças e até jogos americanos podem ser encontrados na loja, que abre de segunda a sexta.

3.4.6 José Antônio Bernardes

José Antônio Bernardes é um talentoso cenógrafo, conhe-cido como um dos pioneiros do conceito lounge em festas de casamento, espaços com sofás e mesas baixas para os con-vidados acomodarem-se durante os eventos, um dos fortes em seu escritório de decoração. Há 16 anos no mercado, o profissional tem um estilo clássico que se adapta aos gostos e desejos de seus clientes.

Apesar de ser um decorador extremamente conhecido da elite paulista, é o concorrente que apresentou a menor acessi-bilidade às informações da empresa, já que não possui site.

3.4.7 Marcelo Bacchin

É um concorrente relativamente novo no mercado, visto que só abriu a sua empresa de festas em 2000. Apesar de novo no ramo em que atua, já realiza festas, decoração de ce-rimônias religiosas e eventos corporativos. Setenta por cento dos trabalhos feitos pelo decorador são festas de casamento. Os outros trintas ficam divididos entre grandes eventos corpo-rativos e jantares.

Apesar de pouco tempo de mercado, Marcelo Bacchin tem

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grande reconhecimento, já tendo aparecido em programas de grandes mídias como TV Globo, TV Record, TV Gazeta e princi-pais revistas de grande circulação.

Marcelo Bacchin é decorador, formado em desenho in-dustrial e arquitetura, que atua também como cenógrafo de eventos e grandes festas. A empresa trabalha com eventos, mas é um grande concorrente quando o assunto é flores. Outro ponto forte do profissional é o detalhe com que organiza seus eventos e o fato de que ele, junto com a sua equipe, acompa-nhar toda a organização e execução dos mesmos.

3.4.8 Studio Flora Sodré

A empresa é formada por Anna Flora de Abreu Sodré com 17 anos de experiência na área e as sócias Andréa Leite, Julia-na Sodré Brooke e Mônica Sodré Brooke. Assina a decoração de flores de diversos eventos, principalmente de casamentos, e ainda presta consultoria para ambientação.

Com vasta experiência de mercado, as sócias decifram os sonhos dos noivos e os transformam em realidade, pois ofere-cem atendimento personalizado, criatividade e extrema aten-ção aos detalhes. São especialistas em flores e decoração, e realizam casamentos, eventos corporativos e festas.

Um dos pontos fortes da empresa é a manutenção semanal que faz quando um cliente as contata para ambientar com flo-res, seja a sua casa, seja o escritório no qual trabalha. Sempre de olho em todos os detalhes em todos os ramos de negócios que executam, as sócias conseguem, com seus olhares clíni-cos e sua experiência, obter excelência em tudo o que pro-duzem, e assim, satisfazer e garantir uma fidelidade de seus clientes.

Na Studio Flora Sodré, uma festa para 200 convidados com

arranjos de flores e móveis, não sai por menos de R$ 14 mil. “É preciso ter um orçamento mínimo para termos liberdade de criar e garantir que todos os detalhes fiquem perfeitos”, expli-ca Andréa Rocha Leite, uma das sócias da empresa, em uma matéria do SEBRAE, em 24 demaio de 2005.

A empresa investe muito, portanto é também uma priori-dade tirar rendimento dos eventos realizados. Gastos em ma-rketing, tecnologia, como câmara fria para armazenamento de flores são exemplos destes investimentos.

3.4.9 Vic Meireles

Uma parcela considerável das festas com grande reper-cussão no Brasil, e algumas no exterior, tem arranjos de flores assinados por Vic Meirelles. Pode-se citar exemplos como a festa de casamento de Ronaldo e Daniella Cicareli realizada no Castelo de Chantilly na França, ou o casamento do empresário Luiz Ermírio de Moraes.

Florista disputado pelas celebridades de São Paulo, al-gumas de suas obras tem como referência os arranjos de Ronaldo Maia, famoso brasileiro radicado em Nova York há mais de 30 anos, usando técnicas de arranjos com arame,

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frutas, cortes simétricos e vasos inusitados e com inspira-ção no Brasil muitas vezes, fazendo uso de chitas florais, imagens de santos e orixás, etc.

O preço é um dos maiores cobrados pelos floristas da cidade, tanto por seu alto reconhecimento quanto por seus arranjos considerados sofisticados e criativos. Um arranjo grande de Vic Meireles com rosas colombianas pode custar R$1.000, e a decoração da igreja pode custar R$30 mil, sendo que já foi realizada a decoração de um casamento que atingiu R$ 150 mil. Vic Meireles admite cobrar preços altos por seu trabalho, mas garante que faz tudo o que os clientes querem, prestando atendimento personalizado com produtos diferenciados. Ele ainda admite que o preço é es-tabelecido conforme o cliente, pois ele já declarou uma vez para imprensa: “Buquê de noiva simpática é um preço, e o de antipática, o dobro”.

Vic Meireles atende em um ateliê na Vila Leopoldina e também atende na loja mais vip do grupo Pão de Açúcar, na Avenida Gabriel Monteiro da Silva, onde possui uma banca e é considerado um dos principais concorrentes da Botha-nica Paulista, pela semelhança no sortimento de produtos e serviços oferecido, na qualidade e além de oferecer para o mesmo público (vide caso do Pão de Açúcar citado acima).

57

4 diAgnÓstico

58

4 diAgnÓsticoO diagnóstico visa identificar a situação atual da empresa no

ambiente em que ela está inserida, por meio da análise de fatores internos e externos à empresa, mas que influenciam diretamente em seu negócio. A partir dessa análise é possível traçar as estra-tégias e propor um plano de ação com maior eficiência.

Para a determinação do diagnóstico foram utilizadas como ferra-mentas a Matriz de Avaliação de Competitividade e a Análise PFOA.

4.1 Matriz de avaliação de ompetitividade da empresa e principais concorrentes

Foi realizada uma adaptação da matriz de avalia-ção de competitividade, para analisar a empresa em relação aos seus principais concorrentes.

Essa matriz tem por objetivo analisar os fatores críticos de sucesso dos negócios em que a empresa atua juntamente com uma avaliação geral de toda a empresa, comparando o desempenho da BP com os seus principais concorrentes.

Os fatores chaves de sucesso foram escolhidos de acor-do com os atributos valorizados pelos consumidores, de-tectados na pesquisa realizada pelo grupo (vide apêndice B), na qual os entrevistados citaram quais eram os fatores mais importantes no momento da compra. (Vide Microam-biente - Consumidores da Bothanica Paulista, página 49). O mesmo critério foi utilizado para a determinação dos pesos do setor.

€Fatores-chave de sucesso Peso BP VIC

MEIRELES JOSÉ ANTONIO SCARLATE

ANDREA SALADINI

Qualidade das flores 5 5 25 5 25 5 25 5 25 4 20

Bom gusto 4 5 20 3 12 5 20 3 12 3 12

Praticidade 2 3 6 3 6 2 4 4 8 3 6

Atendimento 4 4 16 4 16 4 16 5 20 4 16

Criatividade/Originalidade 3 4 12 4 12 4 12 3 9 3 9

Total 17 20 79 19 71 5 77 20 74 17 63

QUADRO 3 – Fatores-chave de sucesso - ArranjosFonte: Elaborado pelo grupo

59

Os consumidores de arranjos de flores deste seg-mento consideram a qualidade como fator determinante na avaliação de uma empresa do setor. Por se tratar de um público exigente, é importante que o arranjo revele bom gosto e harmonia entre os elementos (combinação de flores, plantas, embalagem,...) e que o atendimento supra suas expectativas. Fatores como criatividade, ori-ginalidade e praticidade são secundários, porém apre-sentam importância na decisão da compra.

Como pode ser visto na tabela acima, a BP apresentou o melhor desempenho, alcançando 79 em pontuação, já que obteve nota máxima em atributos como qualidade e bom gosto. A empresa Studio Andréa Saladini, foi a que apresen-tou o pior desempenho, com 63 de pontuação, pois precisa desenvolver-se melhor nos quesitos praticidade, bom gosto e criatividade dos arranjos.

QUADRO 4 – Fatores-chave de sucesso - Eventos

Fonte: Elaborado pelo grupo

Fatores-chave de sucesso Peso BP VIC

MEIRELES JOSÉ ANTONIO

CHRIS AYROSA

MARCELO BACCHIN

Credibilidade 5 4 20 4 20 4 20 5 25 4 20

Indicação 3 5 15 5 15 5 15 4 12 4 12

Comprometimento/ Confiabilidade da entrega 5 5 25 5 25 5 25 5 25 5 25

Atendimento 2 5 10 4 8 4 8 5 10 4 8

Qualidade 4 4 16 5 20 5 20 5 20 4 16

Bom gusto 4 5 20 3 12 5 20 4 16 4 16

Total 23 28 106 26 100 28 108 27 108 25 97

60

Com relação aos eventos, a credibilidade, assim como con-fiança, prazos, fidelidade ao que foi solicitado e comprometimento na entrega, são fatores imprescindíveis para uma empresa que atua com esse tipo de serviço. A qualidade nos materiais usados, assim como o bom gosto na combinação dos elementos, devem estar adequados à solicitação do cliente, principalmente por se tratar de consumidores com um perfil requintado.

José Antonio Bernardes e Chris Ayrosa apresentaram o me-lhor desempenho, empatados com 108 de pontuação, sendo que José Antônio apresentou um alto índice de lembrança e reconhe-cimento por parte dos entrevistados da pesquisa realizada pelo grupo. Marcelo Bacchin foi o que apresentou o pior desempenho, apontando deficiência nos atributos atendimento e bom gosto. É importante ressaltar que, mesmo não apresentando a pontuação mais alta, Vic Meirelles também é um concorrente de suma im-portância, pois apresenta grande credibilidade, um nome forte no mercado, além de qualidade incontestável nos produtos e servi-ços oferecidos

Fatores-chave de sucesso Peso BP VIC

MEIRELES JOSE ANTONIO

CHRIS AYROSA

MARCELO BACCHIN

Indicação 4 4 16 5 20 5 20 4 16 4 16

Credibilidade 5 4 20 4 20 4 20 4 20 4 20

Qualidade 5 5 25 5 25 5 25 5 25 5 25

Comprometimento/ Confiabilidade da entrega 4 5 20 5 20 5 20 5 20 5 20

Atendimento 3 4 12 4 12 4 12 4 12 4 12

Total 21 22 93 23 97 23 97 22 93 22 93

QUADRO 5 – Fatores-chave de sucesso – Avaliação geralFonte: Elaborado pelo grupo

Para a avaliação geral da empresa, foram definidos como principais concorrentes, o Vic Meireles, José Antonio Bernar-des, Chris Ayrosa e Marcelo Bacchin, já que os consumidores têm uma boa percepção dos mesmos em relação à credibilida-de, marca, qualidade, e, principalmente, por apresentarem um formato similar ao da Bothanica Paulista, tanto em relação aos produtos e serviços oferecidos, quanto ao público atendido.

Jose Antonio Bernardes e Vic Meireles foram os que apre-sentaram o melhor desempenho na avaliação geral, sendo que ambos tiveram o resultado de 97 pontos. As demais empresas foram consideradas equivalentes na ponderação geral, apre-sentando 93 de pontuação.

61

4.2 Análise PFOA

4.2.1 Pontos fortes

4.2.1.1 Áreas de atuação

Por ser a única a atuar em três áreas distintas, a Bothanica Paulista apresenta diversidade, tanto de produtos quanto de prestação de serviços, sendo capaz de trazer soluções mais completas aos seus clientes e oferecer propostas customiza-das, que vão de acordo às expectativas específicas dos con-sumidores.

4.2.1.1.1 O nome Suzana Galvão

Suzana Galvão é reconhecida pela atuação profissional no mercado de luxo (vide página 44). A Bothanica Paulista, por estar vinculada ao nome da proprietária, recebe a credibilidade da profissional em atender as necessidades de um público exi-gente que busca, além de qualidade, satisfação pessoal.

4.2.1.1.2 Sistema de amostras

A BP foi uma das primeiras empresas com atuação em even-tos ao disponibilizar o sistema de amostras (vide página 20) e, ainda, é uma das únicas que o realiza. Esse sistema, além de va-lorizado pelos clientes por possibilitar a visualização dos arranjos solicitados, ainda reduz a possibilidade de insatisfação.

4.2.1.1.3 Relacionamento com clientes

A Bothanica Paulista, também por meio de Suzana Galvão, construiu ao longo de sua trajetória, forte relação com alguns de seus clientes. Estes clientes confiam nos produtos e ser-viços da BP, na opinião da Suzana Galvão e, ainda, indicam a empresa para outras pessoas do seu meio social.

4.2.2 Pontos fracos

4.2.2.1 Aquisição rotineira de flores e arranjos

Foi detectado na pesquisa com os consumidores da Botha-nica (vide apêndice B) que a empresa é raramente procurada para compras rotineiras. Para essas ocasiões que não deman-dam produtos tão diferenciados, eles dão preferência a locais como floriculturas ou lojas com preços mais acessíveis.

4.2.2.2 Banco de dados

O banco de dados da empresa é restrito, desatualizado e conta apenas com dados cadastrais, sendo assim, não possui informa-ções suficientes para investir em um relacionamento com seus clientes. Além disso, a empresa não realiza pesquisas para pros-pecção de novos clientes corporativos nem busca meios de ad-quirir novos mailings para prospecção de clientes Pessoa Física.

4.2.2.3 Dependência de fornecedores/terceiros

A grande dependência de fornecedores faz com que a Bothanica Paulista tenha que se submeter ao poder de bar-ganha deles, impactando em seus custos em matéria-prima e na margem de lucro, principalmente quando não há outros fornecedores da mesma matéria-prima. Quanto à utilização de terceiros, a empresa sofre com a dependência, pois não tem controle total sobre a equipe e os processos, e com a inca-pacidade da BP de exercer a função deles, caso ocorra um eventual cancelamento.

4.2.2.4 Falta de estrutura e de sistema de entregas

A estrutura física da empresa é insuficiente para atender de forma eficaz à demanda do mercado em que atua. A BP

62

não possui um espaço suficiente para suprir a necessidade de um sistema de estoque, armazenagem e local para ma-nuseio de grandes quantidades de flores. Vale ressaltar que, devido ao pouco investimento na otimização da estrutura física e ampliação de sua capacidade produtiva, a BP dificilmente atende demandas fora de São Paulo, e não possui um serviço de delivery estruturado, realizando apenas algumas entregas, quando solicitado pelo cliente.

4.2.2.5 Falta de identificação entre os nomes Suzana Galvão e Bothanica Paulista

A associação do nome “Suzana Galvão” com a empresa Bothanica Paulista enfraquece a imagem institucional do ne-gócio, pois a empresa é entendida apenas como a atuação da profissional. Com isso, apesar da BP ser forte no mercado, a marca muitas vezes é confundida com a imagem da sócia Suzana Galvão, o que gera uma grande dependência de sua presença física por parte de muitos clientes, que procuram os serviços dela e não os da empresa como um todo.

4.2.2.6 Marketing e comunicação

Como não há um Departamento de Marketing, ou profissionais capacitados para trabalhar nessa área, a determinação das estra-tégias e ações e um possível entendimento das necessidades dos consumidores são feitas sem embasamento, ou seja, baseadas principalmente nas opiniões da Suzana Galvão e de seus funcio-nários. A Bothanica Paulista realiza poucas ações de comunica-ção, raras solicitações de assessoria de imprensa em projetos e eventos pontuais e possui pouca aparição na mídia.

4.2.2.7 Paisagismo

A Bothanica Paulista não possui uma análise financeira in-dividual de cada uma das áreas em que atua. Porém, segundo

a empresa, a unidade de negócios de Paisagismo é a única em que o percentual dos gastos ultrapassa a participação da área no faturamento. Isso corre, devido ser um serviço que acarreta em gastos com manutenção que não estão inclusos no orça-mento aprovado pelo cliente.

4.2.3 Oportunidades

4.2.3.1 Comemorações para as diversas culturas

A cultura brasileira é marcada pela presença de multicul-turas. Há diversas comemorações para as diferentes religiões e crenças (vide página 28) que utilizam flores e arranjos para ambientação.

4.2.3.2 Crescimento do mercado de luxo e das classes AB

Há grande expectativa de crescimento do mercado de luxo, assim como o crescimento das classes A e B (vide página 33). Vale ressaltar que o consumidor desse mercado valoriza o re-conhecimento e o destaque no meio social.

4.2.3.3 Cultura de consumo

As compras para datas comemorativas, como Dia dos Na-morados e Dia das Mães, possuem forte associação com flo-res e arranjos e ainda são estimuladas pelo impulso, principal-mente levando em consideração que, para esse mercado, não há um constrangimento ao consumir produtos de luxo (vide tópico Macroambiente, página 33).

Porém, diagnosticou-se com a pesquisa realizada com os consumidores da Bothanica Paulista (vide apêndice B) que, para ocasiões rotineiras, os consumidores buscam floricul-turas ou estabelecimentos que disponibilizem produtos com preços mais acessíveis.

63

4.2.3.4 Eventos corporativos

Os eventos corporativos consomem um grande percen-tual da verba destinada a marketing das grandes empresas, pois muitas delas têm optado por investir em comunicação alternativa, desviando um pouco da comunicação de massa. A cidade de São Paulo é considerada capital sul-americana das feiras de negócios e concentra a maior parte desse tipo de demanda, que cresce vertiginosamente, de modo que a indústria brasileira de eventos cresceu em média 7% nos últimos anos. (vide tópico Microambiente página 43).

4.2.3.5 Migração para o interior

Há uma forte movimentação de empresas e pessoas, e conseqüentemente de riqueza, para o interior do Estado de São Paulo. Com isso, a demanda por produtos e serviços nessa região cresce e deve ser suprida por empresas que ofereçam qualidade condizente com a necessidade e ex-pectativa desse público (vide página 35).

4.2.3.6 Nova posição da mulher

A mulher ocupa uma nova posição na sociedade, tem mais autonomia e cada vez mais ocupa o papel de decisora no processo de compra.

4.2.4 Ameaças

4.2.4.1 Especialização

O setor é predominantemente composto por empresas que atuam com foco em apenas uma área. Assim, apesar de disponibilizarem um amplo portfólio, possuem pouca di-versidade nas áreas de atuação e muita dependência dessa única demanda.

4.2.4.2 Estrutura e dependência dos fornecedores

Algumas empresas do setor, além de usufruírem uma es-trutura adequada e capacitada para atender a demanda do negócio, ainda investem na verticalização, ou seja, minimizam o risco da dependência de fornecedores e ainda conseguem obter um custo menor.

4.2.4.3 Indisposição dos consumidores para adquirir arran-jos de luxo em ocasiões rotineiras

Segundo a pesquisa realizada pelo grupo, para situações rotineiras, a compra de flores e arranjos, por exemplo, para presentear ou enfeitar a casa, nem sempre são consideradas especiais a ponto do consumidor se dispor a adquirir um pro-duto de luxo (vide apêndice B).

4.2.4.4 Fatores naturais

A produção de flores e plantas depende de diversos fato-res não controláveis pela empresa como clima, temperatura, características do solo entre outros. As variações climáticas limitam algumas espécies em determinadas épocas do ano e fenômenos naturais podem prejudicar as safras, assim como o ataque de pragas e doenças que podem afetar ne-gativamente as plantações e, assim, prejudicar o forneci-mento de matéria-prima, apresentando ameaça direta aos suprimentos e produtos finais comercializados por qualquer empresa do setor.

64

Segue quadro com as oportunidades e ameaças de maior influência para a Bothanica Paulista e os pontos fortes e fracos de maior relevância:

Fortes Fracos

Áreas de atuação Aquisição rotineira de flores e arranjos

O nome Suzana Galvão Banco de dados

Relacionamento com os clientes Dependência de fornecedores/ terceiros

Sistema de amostras Falta de estrutura e de sistema de entregas

Falta de identificação entre os nomes Suzana Galvão e Bothanica Paulista

Marketing e Comunicação

Oportunidades Ameaças

Comemorações para diversas culturas Especialização

Crescimento do mercado de luxo e das classes A e B

Estrutura e Menor Dependência dos Fornecedores

Cultura de consumoIndisposição dos consumidores para adquirir arranjos de luxo em ocasiões rotineiras

Eventos corporativos Fatores Naturais

Migração para o interior

Nova posição da mulher

QUADRO 6 – Pontos fortes x fracos / Oportunidades x Amea-ças da Bothanica PaulistaFonte: Elaborado pelo grupo

Com essa tabela, é possível realizar o cruzamento dos da-dos e, assim, indicar as melhores áreas de investimentos e as rotas de correção.

65

4.2.5 Oportunidades x pontos fortes

O quadro a seguir apresenta o cruzamento entre as oportunidades do mercado com os pontos fortes da empre-sa. De forma que é possível visualizar as intersecções que representam as melhores oportunidades de investimentos.

Áreas de atuaçãoO nome Suzana Galvão

Sistema de Amostras

Relacionamento com os clientes

Comemorações para diversas culturas

x

Crescimento do mercado de luxo e das classes A e B

x x

Cultura de consumo x x x

Eventos corporativos

Migração para o interior

x

Nova posição da mulher

Oportunidades

Fortes

QUADRO 7 – Pontos fortes da Bothanica Paulista em re-lação às oportunidades do mercado

Fonte: Elaborado pelo grupo

66

Foi constatado que há a presença de multiculturas na cidade de São Paulo, marcadas por comemorações de diversas crenças, favorecendo um aumento de demanda que pode ser suprida pela diversidade de produtos oferecidos pela Bothanica Paulista.

O crescimento do mercado de luxo e das classes A e B, e o possível aumento de demanda, estão diretamente ligados à força e ao reconhecimento da Suzana Galvão no mercado de luxo. O fato desses consumidores buscarem reconhecimento também é reforçado pelo relacionamento próximo e exclusivo que a empresa busca ter com seus clientes.

A forte movimentação de empresas e pessoas para o inte-rior do Estado de São Paulo, demanda produtos e serviços que devem ser supridos por empresas que ofereçam qualidade condizente com a necessidade e expectativa desses imigran-tes, e a força da Suzana Galvão nesse mercado é um fator extremamente positivo para realizar tal tarefa.

4.2.6 Ameaças x pontos fracos

No quadro a seguir, há o cruzamento das ameaças do setor de flores e plantas, com os pontos fracos da Bothanica Paulista, que indica os pontos onde há prioridades de correção.

Aquisição rotineira de

flores e arranjos

Banco de dados

Dependência de fornecedores/

terceiros

Falta de estrutura e de sistema de

entregas

Falta de identificação entre os nomes Suzana Galvão e

Bothanica Paulista

Marketing e Comunicação

Especialização

Estrutura e Menor Dependência dos Fornecedores

x x

Indisposição dos consumidores para adquirir arranjos de luxo em ocasiões rotineiras

x x

Fatores Naturais x

Ameaças

Fracos

QUADRO 8 – Pontos fracos da Bothanica Paulista em relação às ameaças do mercadoFonte: Elaborado pelo grupo

No setor de flores e arranjos há muitas empresas especializa-das, o que acaba por ser uma ameaça frente a concorrentes que atuam em mais de uma área, como por exemplo, a Botha-nica Paulista que possui três unidades de negócio e é capaz de suprir mais de uma necessidade de um mesmo consumidor. Entretanto, há alguns clientes que exigem a presença de Su-zana Galvão na execução dos serviços, um ponto fraco para a empresa, visto que não possui estrutura suficiente para suprir adequadamente suas demandas.

Existe uma dependência da BP em relação a fornecedores e terceiros para a aquisição de sua matéria-prima. Essa depen-dência pode ser prejudicial, uma vez que os fatores naturais são incontroláveis, e não existe um poder de interferência da empresa sobre a forma como esses fornecedores lidam com as flores e plantas que fornecem a Bothanica Paulista.

4.2.7 Oportunidades x pontos fracos

A seguir o cruzamento das oportunidades do setor com os pontos fracos da empresa.

Aquisição rotineira de flores

e arranjos

Banco de dados

Dependência de fornecedores

terceiros

Falta de estrutura e de sistema de

entregas

Falta de identificação entre os nomes Suzana Galvão e

Bothanica Paulista

Marketing e Comunicação

Comemorações para diversas culturas

x

Crescimento do mercado de luxo e das classes AB

x x x

Cultura de consumo x x

Eventos corporativos x x x

Migração para o interior

x x x

Nova posição da mulher

x x

Oportunidades

Fracos

QUADRO 9 – Pontos fracos da Bothanica Paulista em relação às oportunidades do mercadoFonte: Elaborado pelo grupo

67

A partir do cruzamento das oportunidades do setor com os pontos fracos da Bothanica Paulista, pode-se constatar que o fato da empresa não possuir um departamento de marketing e comunicação a prejudica frente às diversas oportunidades que existem no setor.

Ainda dentro do marketing deficitário da empresa, o fato do banco de dados ser incompleto e desatualizado, acaba por impedir que a empresa acompanhe movimentos de seus clien-tes, e até mesmo de prospects. Em relação ao crescimento da demanda por eventos corporativos, a falta de um banco de dados faz com que a empresa não tenha controle sobre quais clientes seriam interessantes prospectar, de que forma entrar em contato com eles, quais ações realizar.

A falta de identificação entre o nome Suzana Galvão e a em-presa Bothanica Paulista também é um fator diagnosticado como prejudicial, já que o crescimento do mercado de luxo e das classes A e B, que demandam por um atendimento mais próximo, não consegue ser suprido uma vez que os clientes requisitam a “pes-soa física Suzana Galvão” em quase todos os momentos. Caso a necessidade da presença da proprietária não fosse de tanta im-portância, a empresa pudesse atender melhor este crescimento.

O fato da empresa ter uma estrutura interna pequena, também dificulta que haja uma força para atender às novas demandas de um mercado crescente, de uma abrangência cada vez maior de potenciais clientes e de oscilações como a migração para o interior, que requer uma estrutura mais com-pleta para atender suas demandas.

A cultura de presentear em datas comemorativas é estimulada pelo impulso, principalmente levando em consideração que, para esse mercado, não há um constrangimento ao consumir produtos de luxo e existe um esforço de comunicação das empresas para aumentar essa compra. Por outro lado, para ocasiões rotineiras os consumidores buscam flores e arranjos com valores mais acessí-veis. Portanto, há uma oportunidade não explorada pela Bothanica Paulista de fazer com que essa cultura de compra de arranjos especiais se torne também rotineira, não somente em ocasiões consideradas comemorativas.

68

5 PrognÓstico

69

5 PrognÓstico

70

5 PrognÓsticoO prognóstico é a projeção do cenário no qual a empre-

sa estudada estará inserida no próximo ano, levando-se em consideração a evolução do mercado de flores, paisagismo e eventos, sem que existam intervenções de ações de marketing ou comunicação por parte da Bothanica Paulista. As projeções feitas pelo grupo foram realizadas com base em tendências reais de mercado.

A análise das tendências do Macroambiente foi baseada em dados do mercado, destacando os principais movimentos.

As projeções do Banco Central indicam um crescimento do PIB Brasileiro de 4,5% para 2008 e 5% para os anos de 2009 e 2010. O crescimento do PIB total foi estimado em 4,5% para o triênio 2008-2010. Essa taxa estável de crescimento bene-ficiará o mercado de flores, arranjos e paisagismo, pois indica que o mercado estará aquecido, o que incentiva o consumo.

Em relação à inflação, a estimativa realizada pelo Banco Central para o ano de 2008 é de 4,15% e para os exercícios de 2009 e 2010 de 4,17% e 4,13%, respectivamente. Essa estimativa demonstra que a inflação do país está controlada e tende a permanecer estável nos próximos anos.

TABELA 14 – Variáveis Macroeconômicas projetadas2008 a 2010

VARIÁVEIS MACROECONôMICAS PROJETADAS – 2008 A 2010

Variáveis 2008 2009 2010

Taxa de Inflação esperada 4,15% 4,17% 4,13%

Taxa de Crescimento esperada para o PIB Nacional

4,50% 4,50% 4,50%

Fonte: IPECE/BACEN e PLDO 2008 – Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão

Quanto à Política Monetária, a tendência é que se mantenha o estabelecimento de uma política monetária restritiva. Segundo divulgação da Agência Safras em 22 de outubro do ano de 2007,

a partir dos dados do Boletim Focus, em levantamento semanal feito pelo Banco Central junto a cem instituições financeiras com as previsões para os principais indicadores do País, a previsão para a taxa Selic, no fim do ano de 2007, é de 11,25% ao ano. Já para 2008, a projeção para a Selic é de 10,25% ao ano.

Com base nessas projeções, as condições econômicas ten-dem a se manter estáveis, apresentando um cenário favorável ao crescimento das empresas brasileiras e, por conseqüência, da Bothanica Paulista.

A desigualdade social no país tende a aumentar, mesmo em um cenário econômico positivo. A ascensão do mercado de luxo acompanha a movimentação de migração dentro das classes econômicas para níveis superiores e, sendo assim, re-sulta em um crescimento das classes A e B, como mostra a tabela a seguir. Essa movimentação é um fator positivo para a Bothanica Paulista, uma vez que o crescimento dessas classes acaba por aumentar o target da empresa.

TABELA 15 – Projeção da divisão da população brasileira por classe econômica

Classe Social 2007 2008

Classe A e B 21% 24%

Classe C 38% 40%

Classe D e E 41% 36%

Projeção da divisão da população brasileira por classe econômica

Fonte: Grupo com base na pesquisa "O Observador 2007"

Os aspectos naturais continuarão interferindo no negócio da BP da mesma maneira sobre seus concorrentes, assim como as oportunidades dos mercados de atuação. Fatores como temperatura, chuvas, pragas e doenças são incontro-láveis e na maioria das vezes imprevisíveis. Esses fatores po-derão comprometer a disponibilidade das espécies de flores, além de sua qualidade, atuando diretamente sobre o resultado dos produtos e serviços oferecidos.

71

A mulher cada vez mais será um público atuante no merca-do de trabalho, aumentando o seu poder de compra e o núme-ro de consumidoras decisoras (vide Macroambiente – página 26). Esse fato será positivo para a empresa, uma vez que, se tratando principalmente de flores e ambientação de eventos, esse perfil feminino dá mais valor ao produto/serviço, sendo mais suscetível a gastar do que clientes do sexo oposto; se-gundo pesquisa realizada pelo grupo (apêndice B), a maioria dos consumidores da Bothanica Paulista é do sexo feminino.

A projeção de crescimento da participação feminina na dis-tribuição da População Economicamente Ativa por sexo para 2008 é de 0,27% - fonte: cálculo baseado na entrevista de Ma-ria Magdala Vasconcelos, diretora da Escola de Serviço Social da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), em entrevis-ta para a edição 148 em 01 de março de 2007 para o jornal da Coordenadoria de Comunicação da UFRJ (DURAES, 2007).

A religião é outro dado relevante para o país que apresenta o maior número de católicos no mundo. Para 2008, a concentração do cristianismo continuará alta (como vemos na tabela a seguir).

TABELA 16 – Projeção da distribuição populacional por re-ligião

2007 2008

Catolicismo 64% 63%

Evangélica Pentecostal 17% 18%

Evangélica não Pentecostal 5% 5%

Espírita Kardecista 3% 3%

Outra Religião 5% 5%

Não tem religião 6% 6%

Projeção da distribuição populacional brasileira por religião

Fonte: Grupo com base no Instituto Data Folha 2007

Do ano 2000 até o final de 2006 o número de uniões formais

cresceu 16%, ou seja, 807 mil formalizações a mais por ano. Caso essa tendência se mantenha, o número de casamentos no Brasil em 2008 terá um crescimento de 858.135 uniões formais, se-gundo projeção realizada pelo grupo com base nas Estatísticas do Registro Civil divulgadas pelo IBGE, em 2005.

Como o número de casamentos e recasamentos continu-ará crescendo, as festas de casamento também aumentarão. A Bothanica Paulista pode se beneficiar dessa demanda como fornecedora de arranjos e como organizadora de eventos.

São Paulo continuará sendo o pólo de tendências, negó-cios, arte e de cultura do país. Nenhuma outra cidade tem po-tencial para crescer tanto em um curto espaço de tempo. É possível perceber a representatividade da capital paulistana através das tabelas a seguir que mostram que grande parte dos eventos corporativos ocorre e continuará sendo sediada na cidade de São Paulo.

TABELA 17 – Variáveis Macroeconômicas projetadas – 2008 a 2010

2006 2007 2008349.890 374.382 400.589

Projeção da Quantidade de Eventos Corporativos no Brasil

Fonte: Grupo com base no relatório da UBRAFE (União Brasileira dos Promotores de Feiras) de 2005

TABELA 18 – Projeção da quantidade de eventos corporati-

72

vos em São Paulo

2006 2007 2008

86.400 92.441 98.911

Projeção da Quantidade de Eventos Corporativos em São Paulo

Fonte: Grupo com base no relatório da UBRAFE (União Brasileira dos Promotores de Feiras) de 2005 e na São Paulo Convention Bureau

Por atuar em uma cidade que apresentará crescimento no número de eventos corporativos, o conhecimento e a experiên-cia da BP no mercado paulistano podem lhe trazer vantagens competitivas.

Em contrapartida, há um movimento latente de migração tanto de pessoas, quanto de empresas, para o interior paulis-ta. Como a Bothanica Paulista atende apenas a capital de São Paulo, esse movimento será negativo aos negócios, pois pode perder a participação no mercado para aquelas empresas que atendam clientes no interior também, que conseguem suprir a demanda de um cliente em ambos os lugares.

Quando entramos mais especificamente nos universos nos mercados em contato com a Bothanica Paulista, podemos constatar o que pode acontecer com o setor e com a empresa, caso a empresa não mude sua forma de atuar.

Caso o crescimento do mercado de flores e plantas no Bra-sil se mantenha à taxa de 5,5% (taxa de crescimento no perío-do de 2001 a 2006 segundo matéria veículada no Jornal Valor Econômico, em dezembro de 2006), será um cenário favorável ao desenvolvimento da Bothanica Paulista. Dentro desse ce-nário, o estado de São Paulo continuará sendo o lugar mais importante de produção e comercialização de flores.

O mercado de paisagismo continuará apresentando cres-

cimento, já que a demanda por jardins cresce e cada vez mais surgem profissionais especializados e de renome, com grandes estruturas e faturamento, parceiros de escritórios de arquitetura conhecidos e a evidente valorização da atividade paisagística no Brasil, segundo Celso Bergamasco, presiden-te da ANP (Associação Nacional de Paisagismo). A Bothanica Paulista corre um sério risco caso continue atuando nesse ne-gócio da mesma maneira como atua hoje, já que não possui estrutura, e segundo Suzana Galvão, a unidade de negócios de Paisagismo é a única em que o percentual dos gastos ultra-passa a participação da área no faturamento.

De modo geral, a concorrência das três unidades de negó-cio tende a aumentar, uma vez que o mercado de luxo apre-senta uma taxa de crescimento das vendas de artigos de luxo no Brasil de 35%. Somente a cidade de São Paulo representa 75% do total movimentado no país. (Fonte: Cálculo realizado pelo grupo com base em afirmações de Silvio Passarelli, eco-nomista e professor de MBA de gestão de luxo, da Faculdade de Artes Plásticas da Fundação Armando Álvares Penteado).

Entrando no âmbito interno da empresa, se a Bothanica Paulista não investir em um banco de dados organizado, com-pleto e atualizado, a tendência é existir uma dificuldade em fidelizar seus clientes, e se relacionar com eles de maneira adequada. É importante que a BP defina melhor seus valores, missão e visão, ou pode ficar sem foco. A falta dessa definição pode prejudicar seu funcionamento bem como o trabalho da equipe, que não possui um valor a ser seguido dentro da em-presa. A falta de uma assessoria de imprensa também pode fazer com que a empresa perca cada vez mais espaço diante da concorrência. Caso não haja uma desvinculação da imagem da empresa à presidente Suzana Galvão, ela não terá estrutura para crescer.

Em suma, mesmo os fatores externos propiciando o cres-cimento, se a Bothanica Paulista não apresentar maior preocu-pação em acompanhar as tendências e não realizar mudanças internamente, seu crescimento futuro estará comprometido.

73

6 PLAno de mArKeting

74

6 PLAno de mArKeting

6.1 Metas

Incrementar o faturamento da empresa na ordem de 18% durante o ano de 2008.

Em relação a 2007, seguindo a projeção de faturamento, a BP terá um aumento no faturamento de 31,41% em relação ao ano anterior. Para 2008, a projeção é de um aumento no fatura-mento de 22,45% em relação a 2007, sem considerar nenhum investimento específico, que equivale a R$ 2.843.082,25.

Focar investimentos em ações de relacionamento e de aumento de freqüência de compra e na estruturação interna é uma oportunida-de para a marca alavancar o faturamento total da empresa.

Sendo assim, objetiva-se um crescimento, em relação a 2007, de 45% no faturamento da empresa, incluindo o cresci-mento normal previsto (22,45%), adicionado a um incremento de 18% em relação a projeção para 2008, o equivalente a qua-se R$ 526.00,00, devido à implementação do plano.

6.2 Objetivos

6.2.1 Objetivos de Marketing

6.2.1.1 Reposicionar a marca Bothanica Paulista

Justificativa: A Suzana Galvão, sócia majoritária da Botha-nica Paulista, é muito requisitada. Muitos dos entrevistados disseram que a presença dela é fundamental, sendo que 70% deles foram atendidos pela própria Suzana, o que também mostra um esforço dela para atendê-los.

No entanto, o andamento da empresa não pode depen-der totalmente da Suzana Galvão, pois isso gera vulnerabi-lidade e dependência de uma pessoa para que a satisfação

e expectativa dos clientes sejam atingidas. Portanto, é necessário fazer a transposição da imagem da Su-

zana Galvão à marca: migrar à força da pessoa física para a pes-soa jurídica, consolidando a marca e tornando-a mais conhecida.

6.2.1.2 Defesa do novo logotipo

Uma das estratégias definidas pelo grupo, que tem como objetivo reposicionar a marca foi à criação de um novo logo.

O logo antigo era um box com o nome Bothanica Paulista, a letra era grossa, e quando aplicado em cores escuras fica-va um pouco pesado, o que não combina com o negocio da BP que é “clean”. A nova proposta é uma releitura da versão antiga, com letras mais finas. Para isso foi utilizada a fonte Adobe Caslon o que resultou em maior leveza para a logomar-ca. Foi acrescentada a frase “by Suzana Galvão” com o intuito de solucionar o problema de conhecimento da marca (pessoa jurídica versus pessoa física, abordado na página 21 no item Marketing e Comunicação, no Ambiente Interno).

Quando o novo logo for adotado, as pessoas que conhecem a empresa como “a loja da Suzana Galvão” irão vê-lo e logo identificar que o nome dessa empresa é Bothanica Paulista. O mesmo acontecerá com aqueles que conhecem a BP, mas não sabem quem é a proprietária.

Se as ações propostas forem realizadas e os esforços de marketing e comunicação continuarem, mesmo após imple-mentação do plano proposto para o ano de 2008, ao longo dos anos a empresa fixará melhor seu nome no mercado. Quando o nome for bem estabelecido, o “by Suzana Galvão” poderá ser retirado, e a dependência do nome da proprietária será bem menor. Quando isso ocorrer, um dos objetivos do plano, que é o reposicionamento da marca, estará concluído.

75

6.2.1.3 Brand Key

Por meio da adaptação da ferramenta de Brand Architectu-re, um modelo de arquitetura de marca utilizado pela empresa Unilever, foi estabelecido valores, missão, visão e benefícios da marca Bothanica Paulista.

Com o intuito de atingir um crescimento sustentável, foi proposta a ferramenta do Brand Key, pois oferece um claro entendimento do que a empresa é, e de seus objetivos, e ainda possibilita um fácil compartilhamento dessas informações a todos colaboradores da empresa.

Funcional•Alta qualidade dos produtos e serviços•Variedade dos produtos•Excelente Atendimento•Cumprimento de prazos

Emocional•Satisfação do cliente ao ter seus sonhos realizados• “A BP é capaz de realizar um evento da maneira como eu idealizar”

Valores•Compromisso com o cliente•Honestidade•Ética•Respeito•Integridade

Personalidade•Confiável•Atenciosa•Preocupada com detalhes•Elegante

-

Empresa naturalmente elegante que cultiva a proximidade entre as pessoas.

“Estar ao lado de nossos clientes em todos os momentos especiais”

“ Ser uma empresa de valor incomparável, que

encante clientes e colaboradores, e obtenha crescimento em todos os mercados em que atua.”

Cultivar a elegância

D i s c r im in a do r

FIGURA 4 – Brand Key da Bothanica PaulistaFonte: Elaborado pelo grupo

76

6.2.1.3.1 Valores e personalidade

Os valores descrevem o que a marca sustenta e acredi-ta, são convicções claras e fundamentais que a organização defende e adota como guia para a gestão de seu negócio. Os valores da Bothanica Paulista foram definidos através do que foi percebido pela análise da pesquisa feita, pelo grupo e do conhecimento da empresa. A personalidade corresponde à personificação da BP e da Suzana Galvão à essência do que ela tenta passar aos seus consumidores.

6.2.1.3.2 Benefícios

Os benefícios oferecidos por uma marca são o que o cliente espera que a empresa faça para suprir as necessidades que o fizeram procurá-la. Benefícios são oferecidos pela empresa ao cliente de maneira a entregar o serviço ou produto da forma esperada, sempre tentando superar e agregar valor, se dife-renciando de seus concorrentes.

No caso da BP, os benefícios funcionais escolhidos foram relacionados à alta qualidade de tudo que é oferecido pela empresa, uma grande variedade de produtos, principalmente relacionado às flores, atendimento personalizado e bem reco-nhecido e o comprometimento de entrega.

Os benefícios emocionais escolhidos foram baseados na forma que a BP lida com a idealização e realizações de sonhos, principalmente em se tratando de eventos, e a satisfação dos clientes ao verem resultados que superam suas expectativas.

6.2.1.3.3Visão

A visão de uma empresa deve refletir um sonho criado e assumido por seus gestores, para direcionar o desenvolvimen-to de longo prazo do negócio, expressando a situação ideal futura a ser buscada pelos mesmos em todas as suas ações. A visão representa os interesses dos clientes e os valores que a empresa deseja preservar em todas as suas ações.

A definição proposta para a BP é “Ser uma empresa de va-lor incomparável, que encante clientes e colaboradores, e que obtenha crescimento em todos os mercados em que atua”. Isto é o que a empresa deseja se tornar e o que ela quer que as pessoas entendam como resultado de seu trabalho.

6.2.1.3.4 Missão

Segundo Philip Kotler, em seu livro Administração de Marke-ting, “As melhores declarações de missão são aquelas guiadas por uma visão, uma espécie de ‘sonho impossível’ que fornece à empresa direcionamento para os 10 a 20 anos seguintes”. A missão é a razão de ser de uma organização.

A definição proposta pelo grupo “Estar ao lado de nossos clientes em todos os momentos especiais” foi baseada no de-sejo percebido de aproximação da empresa com seus clientes, e na necessidade de fazer com que o consumidor procure a empresa para quaisquer ocasiões.

6.2.1.3.5 Discriminador

O discriminador é o diferencial de uma marca, o que faz com que o consumidor queira adquirir algum produto ou servi-ço da mesma. Proporciona aos produtos e serviços desta em-presa terem mais apelo do que os de seus concorrentes.

A frase escolhida “Empresa naturalmente elegante que cultiva a proximidade entre as pessoas” traduz o diferencial sustentado pela empresa. A Bothanica Paulista acredita em um conceito de “less is more”, numa elegância sem ostentação, e na aproxima-ção, no contato e na confiança depositada por seus clientes.

6.2.1.3.6 Essência

Segundo o dicionário Aurélio, essência é definida como “o que constitui a natureza de um ser, independente de este exis-tir de fato ou atualmente”. A essência é o “código genético” de uma marca, e deve ser facilmente reconhecível em cada aspecto e atividade da empresa.

77

A essência da Bothanica Paulista sugerida pelo grupo é “cultivar a elegância”, pois demonstra a preocupação em manter-se fiel ao que ela acredita ser um trabalho bem feito, ou seja, um produto com alta qualidade, sem exageros, natu-ralmente elegante.

6.2.1.4 Aumentar a freqüência de compra de seus consumidores

Justificativa: conforme o resultado da pesquisa percebe-se que o consumo dos produtos da Bothanica está ligado a ocasiões especiais. Para compras mais rotineiras, tais como enfeitar a casa em dias comuns, buscam estabelecimentos (floriculturas, supermercados e bancas de flores) perto de suas casas, com preços mais acessíveis. A praticidade, localização e preço são fatores que fazem com que o consumidor procure lugares alternativos.

6.2.1.5 Aumentar a participação da empresa no mercado

Justificativa: conforme os resultados da pesquisa, pode-se perceber que a faixa etária dos consumidores da BP é de 31 a 50 anos, estes devem ser mantidos e valorizados. Há um públi-co que ainda não é suficientemente explorado, que tem entre 20 e 30 anos. Com o intuito de desenvolver um relacionamento de longo prazo, a empresa precisa investir em novos clientes para sempre renovar sua base de consumidores, portanto, tor-na-se necessário ampliar a faixa de idade dos consumidores, verticalmente.

6.2.2 Estratégias de Marketing

De acordo com os objetivos acima, temos como linhas es-tratégicas: penetração de mercado, ou seja, explorar mais a fundo o mercado atual, aumentando a freqüência de compra; e desenvolvimento de mercado, que pode ser realizada tan-

to para aumentar a participação da empresa, avançando em novos segmentos de mercado com faixa etária mais baixa, quanto por meio do aumento das áreas geográficas atendidas. Ambas são estratégias de Igor Ansoff.

6.2.2.1 Estratégia de penetração de mercado

Justificativa: A Bothanica Paulista é uma empresa sempre procurada, não concentrando esforços na construção de rela-cionamentos com seus clientes. É necessário investir no es-treitamento deste relacionamento para fidelizar e atrair novos consumidores. Esta ligação entre o cliente e a empresa se dá muitas vezes por indicação, por isso é fundamental que exis-ta uma satisfação completa deste cliente, para que o mesmo possa indicar a BP.

6.2.2.2 Expansão geográfica: aumentar a praça de atuação, atingir o interior paulista

Justificativa: Há uma forte tendência de migração para o interior (de acordo com Macroambiente item 2.3.7 – página 35), o que representa uma grande oportunidade para a BP, uma vez que os eventos, festas e paisagismo são cada vez mais comuns nessas regiões. Hoje, existem condomínios de alto luxo situados no interior, assim como pessoas com alto poder aquisitivo que decidem sair da cidade de São Paulo, no entanto não deixam de realizar festas e eventos. Há uma crescente onda de casamentos, por exemplo, rea-lizados em fazendas ou condomínios de alto padrão, e que necessitam de empresas especializadas, como a Bothanica Paulista, que já possui um know how e é consolidada no mercado. Com relação aos custos, os mesmos serão co-brados proporcionalmente, assim a empresa não tem que arcar com custos maiores para realizar esses serviços fora da capital paulista.

78

6.2.3 Objetivos de comunicação

6.2.3.1 Aumentar o nível de co-nhecimento da marca

Justificativa: como foi diagnosticado, gran-de parte dos consumidores da BP vai até a loja por indicação. A empresa não realiza grandes esforços de comunicação e não possui uma assessoria de imprensa. Portanto, faz-se ne-cessário aumentar o nível de conhecimento da marca.

Para Al Ries e Jack Trout (1996), marketing não é uma batalha de produtos e sim de per-cepções. Por esse motivo, trabalhar a exposição da marca por meio de um plano de comunica-ção estruturado e coerente será fundamental para mudar a percepção atual sobre a marca, e possibilitar que ela seja muito mais bem perce-bida e valorizada.

Transformar a marca em umas das opções quando um indivíduo estiver procurando uma empresa para realizar um evento, comprar um arranjo ou fazer um jardim.

6.2.4 Estratégias de comunicação

Realizar ações que façam com que a Bo-thanica Paulista torne-se mais conhecida entre o seu público-alvo, que a diferencie dos seus concorrentes e transpareça seu posicionamen-to no mercado.

ObjetivosAumento de Faturamento

Reposicionara marca

Aumentar a freqüência de compra

de seus consumidores

Aumentar a participação no

mercado

Área responsável pelo marketing

x x x x

SIM x x x

Campanha de Incentivo

x

Satisfação da Equipe x

Treinamento x x

Levar os serviços de venda até o prospect (pessoa jurídica)

x x x

Bothanica Corporate x x x

Clube Bothanica Paulista

x x x

Relacionamento com influenciadores

x x

Comunicação em datas comemorativas

x x

Ação de Cross-selling x x

Linha Dia a Dia x x x x

Apoio em eventos x x

Projeto de responsabilidade social

x

Assessoria de imprensa

x x x

Atualizaçãodo site

x x x

Anúncios em veículos específicos

x x

PLAN

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QUADRO 10 – Objetivos e plano de açõesFonte: Elaborado pelo grupo

79

Premissa para a execução do plano de ações:

6.2.4.1 Organização das unidades de negócio

Cada unidade de negócio da Bothanica Paulista gera di-ferentes participações no faturamento da empresa, portanto é fundamental priorizar os investimentos proporcionalmente com a demanda e o peso de cada área.

Conforme informações da empresa, a unidade de negó-cio correspondente a flores representa 70% do negócio da Bothanica Paulista, por isso, a maior parte do investimento deve ser feito nesta área.

Outra unidade de negócio que apresenta oportunidade significativa no mercado são os eventos, tanto os corporati-vos quanto os particulares. Segundo dados do tópico Micro-ambiente 1.4.2, página 19, os eventos coorporativos estão crescendo, e esses clientes não exigem a presença da Su-zana Galvão, portanto existe uma oportunidade para a Bo-thanica Paulista aproveitar o crescimento desse mercado.

Por último, existe o paisagismo, que é a unidade de ne-gócio que gera menos lucro, além da empresa não ter ca-pacidade de atender o seu mercado com total eficiência. Dentro deste quadro, no qual flores e eventos são os prin-cipais negócios, não existe razão para manter o paisagismo como unidade de negócio totalmente inserida na Bothanica Paulista. Com vista nisto, o grupo sugeriu a terceirização, na qual a Suzana Galvão seria responsável pelas indicações de alguns clientes, visto que existem clientes fiéis, e é uma área de grande interesse pessoal da sócia majoritária. Ha-verá, no espaço físico da empresa, uma área totalmente de-dicada ao paisagismo, na qual funcionários especializados cuidarão desde a prospecção de clientes, até a execução de projetos e contratação dos serviços dos terceiros para a implementação do que foi proposto.

6.2.4.2 Estruturação financeira

A Bothanica Paulista não possui uma estrutura financei-ra organizada e detalhada, o que prejudica a visualização dos resultados e até mesmo o conhecimento do andamento dos processos de cada unidade de negócio.

A estruturação financeira permitirá que a empresa possa acompanhar detalhadamente o histórico de faturamento e de demonstrativos de resultados, alocar corretamente investi-mentos para as ações a serem propostas, fazer o controle de todos os gastos e pagamentos em cada unidade de negócio e ainda fazer a previsão de novos investimentos.

6.2.4.3 Política de continuidade

Em relação ao fornecimento de flores para a rede hotelei-ra Hyatt, a BP continuará realizando tal serviço, sem propor nenhuma ação específica para o ano de 2008, pois, devido à limitação de investimentos, foram priorizadas ações de maior necessidade.

6.2.4.4 Plano de ações

As ações visam colocar em prática as estratégias do pla-no de Marketing e Comunicação de forma alinhada. O critério utilizado para a organização das ações foi à separação entre ações internas e ações externas e, dentro dessas divisões, as ações estão em ordem cronológica.

O período das ações será de 12 meses, de janeiro a dezem-bro de 2008. No primeiro semestre serão realizadas mudan-ças, como a criação de um Sistema de Inteligência de Marke-ting (SIM) com foco no database marketing e a organização da empresa em geral, que são necessárias para dar continuidade à implementação das demais ações.

Abaixo, seguem as ações propostas pelo grupo visando alcançar os objetivos e cumprir as metas de melhoria para a empresa.

80

6.3 Ações de Marketing

6.3.1 Ações internas

6.3.1.1 Área responsável pelo marketing

6.3.1.1.1 Descrição da ação

Como já descrito no ambiente interno, a Bothanica Paulista não possui uma área de marketing. De forma que, não há ne-nhum funcionário que tenha como escopo de trabalho conduzir o crescimento de vendas, monitorar a lucratividade dos produtos e serviços, monitorar ações dos concorrentes, definir planos para a captação, retenção e análise da satisfação dos clientes, entre outras funções que uma área de marketing deve exercer.

Portanto, será criada uma área de Marketing para coor-denar os esforços de inovação/diferenciação nos produtos e serviços oferecidos, na precificação, na apresentação dos pro-dutos no ponto de venda, na percepção das necessidades dos clientes e no valor que eles representam para a empresa, na comunicação realizada, enfim, será uma área responsável por todo o processo referente ao mix de marketing.

A criação de uma área de marketing na empresa fortale-cerá os objetivos do plano de marketing e comunicação, pois será à base de sustentação das ações, uma vez que monitora-rá e aplicará as mesmas.

6.3.1.1.2 Mecânica

Serão contratadas duas pessoas: uma ocupará um cargo de ge-rente e um estagiário que responderá a ele(a) e o(a) auxiliará nos pro-jetos. Os dois formarão um núcleo de marketing da empresa.

O gerente deverá ser formado em Administração de empre-sas ou Comunicação Social, ter no mínimo 4 anos de experiência na área de marketing, preferencialmente com eventos ou alguma empresa de luxo. A pessoa será responsável pelo gerenciamento

de toda a linha de produtos/serviços, pela criação de um plano de negócios, por monitorar e analisar ações, coordenar e priorizar projetos, confeccionar relatórios gerenciais para tomadas de de-cisões estratégicas, analisar dados de mercado e de concorrência e gerar diagnósticos e fazer o controle e previsão de verba. Deve ter experiência em coordenação de equipe, apresentar liderança e influência estratégica, possuir boa comunicação verbal e escrita, ter bons conhecimentos em inglês e espanhol.

O estagiário deverá cursar Administração de Empresas ou Comunicação Social e, estar no 4º semestre da faculdade. Ele trabalhará 6 horas por dia e será responsável por ajudar a planejar e executar o plano de marketing das unidades de negócio da empresa, monitorar concorrência por meio do en-tendimento da política de preços e posicionamento de cada concorrente, fazer análises de satisfação dos clientes e lidar com informações de banco de dados e registros internos da empresa, por isso habilidade com Excel é imprescindível. Deve ser comunicativo, pró-ativo, apresentar bom relacionamento com as pessoas e possuir bons conhecimentos em inglês.

6.3.1.1.3 Responsável pela implementação

Suzana Galvão.

6.3.1.1.4 Cronograma

O processo seletivo será realizado no final de 2007. É im-portante que este prazo seja cumprido para que os dois no-vos colaboradores estejam na empresa no início de janeiro de 2008, pois a área de marketing será responsável pela imple-mentação de grande parte das ações.

6.3.1.1.5 Custo

Total: R$ 88.000,00

81

6.3.1.2 SIM

6.3.1.2.1 Descrição da ação

Será necessário estruturar um sistema de informações organizado e completo, para que a Bothanica Paulista atinja o seu objetivo de firmar relacionamento com seus públicos de interesse através do conhecimento que possuir sobre eles. É importante difundir dentro da empresa a importân-cia desse projeto, para que todos os funcionários estejam conscientes e integrem nas suas atividades essa preocupa-ção. A nova postura dos funcionários é de extrema impor-tância no sucesso dessa implementação, uma vez que os processos internos deverão ser modificados para realiza-ção de coleta dos dados.

A configuração do banco de dados consiste na coleta das informações sobre os clientes e outros públicos de con-tato. A partir dos filtros, das análises e cruzamentos, infor-mações serão geradas e utilizadas de maneira oportuna e precisa, dando suporte as tomadas de decisão.

“O Database Marketing é um processo de longo pra-zo, voltado para o cliente e profundamente baseado em informações. O Database pode ser utilizado para interligar e orientar os esforços de marketing, assim como para cons-truir uma base completa de informações, de modo a orien-tar projetos futuros” (JACKSON; WANG, 1997).

Depois de implantado e tendo já organizado os dados existentes dos clientes atuais, deverá ser feito um levanta-mento de todos os dados importantes que estão faltando, para então ser enviada uma solicitação de preenchimento aos clientes. Com relação ao histórico de compras, o levan-tamento de notas fiscais será uma importante ferramenta de estudo.

Para o ano de 2008 o SIM será estruturado a partir do programa Excel, e em 2009 será implantado um software moderno, capaz de integrar todos os dados que foram reco-lhidos e organizados durante o ano anterior.

6.3.1.2.2 MecânicaO banco de dados vai conter informações sobre os diferen-

tes grupos de contatos da BP: clientes pessoa física, clientes pessoa jurídica, fornecedores, concorrentes, parceiros e qua-dro de funcionários/informações gerais da empresa.

Os tipos de informações presentes no banco de dados, levan-do em consideração a especificidade de cada público, serão:

• Demográfico• Psicográfico• Transacionais• Comportamental• Composição familiar

Será implementado um único sistema/formato de inclusão de dados que garanta a facilidade de formatações de diver-sos tipos de relatórios, no qual o registro será feito a partir de um formulário on-line acessado do terminal de cada cliente, ao acessar o site da empresa, alimentando o banco de dados automaticamente. Este mesmo formulário poderá ser preen-chido na própria loja, por extenso, e os dados deverão ser re-passados ao sistema logo depois, por algum funcionário da BP. Novos clientes que efetuarem qualquer tipo de compra ou orçamento com a Bothanica serão convidados a preencher o cadastro para inclusão no sistema.

Além dos dados dos contatos, o sistema armazenará dados gerais da empresa. Serão dados mais específicos da empresa como: finanças, logística, operações etc.

82

De modo geral, seguem os dados necessários para o banco de dados:

Clientes

Pessoa Física• Demográfico: Nome, Data de nascimento, Endereço, Pro-

fissão, Contatos• Composição Familiar: Dados dos filhos e parceiro• Psicográfico: Dados referentes aos assuntos de interes-

se, gostos e preferências dos clientes• Transacionais: Contemplará dados relacionados às transa-

ções do cliente com a empresa como Recência, Freqüência, Valor• Comportamental: Contemplará todas interações do clien-

te com a empresa, como Pontos de contato (loja, ligação, email etc), Meio de contato preferido, Data de contato, Motivo da ligação (sugestão, elogio, reclamação, duvida etc)

Pessoa Jurídica• Demográfico: Razão Social, CNPJ, Nome Fantasia, Ende-

reço, Contatos, Dados dos Contatos• Composição Empresarial: Número de funcionário, Setor

de atuação• Psicográfico: Dados referentes aos assuntos de interes-

se, gostos e preferências dos funcionários da empresa cliente• Transacionais: Contemplará dados relacionados às tran-

sações do cliente com a empresa como Recência, Freqüência, Valor

• Comportamental: Contemplará todas interações do cliente com a empresa, como Pontos de contato (loja, ligação, email etc), Meio de contato preferido, Data de contato, Motivo da ligação (sugestão, elogio, reclamação, duvida etc)

Fornecedores- Demográfico: Razão Social, CNPJ, Nome Fantasia, Ende-

reço, Contatos, Dados dos Contatos

• Composição Empresarial: Número de funcionário, Setor de atuação

• Psicográfico: Dados referentes aos assuntos de interes-se, gostos e preferências dos funcionários da empresa forne-cedora

• Transacionais: Contemplará dados relacionados às tran-sações da Bothanica Paulista com a empresa como Recência, Freqüência, Valor

• Comportamental: Contemplará todas interações do Bo-thaica Paulista com a empresa, como Pontos de contato (loja, ligação, email etc), e, também dados referentes às interações do fornecedor com a empresa como Meio de contato preferido, Data de contato, Motivo da ligação (sugestão, elogio, reclama-ção, duvida etc)

Parceiros• Demográfico: Razão Social, CNPJ, Nome Fantasia, Ende-

reço, Contatos, Dados dos Contatos• Composição Empresarial: Número de funcionário, Setor

de atuação• Psicográfico: Dados referentes aos assuntos de interesse,

gostos e preferências dos funcionários de contato da empresa com a Bothanica Paulista

• Transacionais: Contemplará dados relacionados às tran-sações de ambas as empresas como Recência, Freqüência, Valor

• Comportamental: Contemplará todas interações, do par-ceiro com a Bothaica Paulista e vice-versa, como Pontos de contato (loja, ligação, email etc), Data de contato, Motivo da ligação (sugestão, elogio, reclamação, duvida etc)

Funcionários• Demográfico: Nome, Data de nascimento, Endereço, Pro-

fissão, Contatos• Composição Familiar: Dados dos filhos e parceiro• Psicográfico: Dados referentes aos assuntos de interes-

83

se, gostos e preferências dos clientes• Transacionais: Contemplará dados relacionados às

transações do cliente com a empresa como Recência, Fre-qüência, Valor

• Comportamental: Contemplará todas interações do cliente com a empresa, como Pontos de contato (loja, liga-ção, email etc), Data de contato, Motivo da ligação (suges-tão, elogio, reclamação, duvida etc), Satisfação

Concorrentes• Demográfico: Razão Social, CNPJ, Nome Fantasia, En-

dereço, Contatos, Dados dos Contatos• Composição Empresarial: Número de funcionário, Se-

tor de atuação, Material divulgado na mídia, Fornecedores, Portfólio de produtos

6.3.1.2.3 Responsável pela implementação

Área de marketing.

6.3.1.2.4 Cronograma

A implementação do sistema de banco de dados será uma das primeiras ações a serem desenvolvidas dentro do plano de ações para 2008, devendo ser iniciado em Janeiro.

As pesquisas através do banco de dados para checar o resultado das ações feitas ao longo do ano deverão ser feitas na primeira quinzena de Dezembro.

6.3.1.2.5 Custo

Não há custos extras para essa ação, uma vez que no ano de 2008 o banco de dados será estruturado no pro-grama Excel, sendo substituído em 2009 por um software moderno, que seja customizável.

6.3.1.3 Endomarketing - campanha de

incentivo

6.3.1.3.1 Descrição da ação

A ação de endomarketing que será implantada no ano de 2008 será um incentivo ao desempenho dos funcionários, sempre focando em um atendimento excepcional.

Com vista na necessidade de estimular a equipe a superar as vendas e objetivando ter um excelente relacionamento com os clientes e gerar cada vez mais e melhores resultados para a empresa, propõe-se uma ação de endomarketing que visa a premiação por meio do recebimento de uma bonificação no final do ano.

A premiação acontecerá caso a Bothanica Paulista atinja o crescimento no faturamento de 40%, em relação ao ano de 2007 (projeção), que será o valor mínimo para receberem a participação. A empresa estipulará a meta de 45%, em relação ao ano de 2007 (projeção) que é o equivalente a 18% de au-mento no faturamento em relação à projeção para 2008. Caso eles atinjam esse resultado, todos os funcionários receberão 30% do salário como prêmio. Caso não atingirem a meta, mas superem o mínimo, os funcionários receberão uma porcenta-gem no salário que variará conforme o resultado alcançado.

O intuito desta ação é incentivar os funcionários traba-lharem juntos para o crescimento da empresa, e, se todos se esforçarem, serão recompensados pelo bom trabalho em equipe.

6.3.1.3.2 Mecânica

A ação será comunicada aos funcionários, no início do ano, em uma reunião na qual a proprietária Suzana Galvão falará sobre espírito de equipe, superação de metas e força de vontade.

Para gerar incentivo para os funcionários, irão apresen-tar a campanha de endomarketing e explicar o funciona-mento das metas.

Em julho, os funcionários se reunirão novamente com os

84

responsáveis pela campanha, que irão apresentar os resul-tados quantitativos do primeiro semestre de forma a dar um feedback e re-energizar a equipe.

No final do ano, a empresa fechará o estabelecimento e reunirá todos os funcionários para a divulgação dos resultados. A Suzana Galvão divulgará o desempenho da empresa e infor-mará a concretização ou não da meta. Caso tenham atingido a meta, cada funcionário receberá 30% do seu salário. Caso a meta não tenha sido atingida, mas tenham ultrapassado o mínimo, também receberão o prêmio equivalente ao resultado alcançado. Segue abaixo quadro descrevendo as premiações.

De Até Bonificação

Nenhum faturamento

40,99% de aumento no faturamento em relação a projeção para 2007

Sem bonificação

41% de aumento no faturamento em relação a projeção para 2007

41,99% de aumento no faturamento em relação a projeção para 2007

5% do salário

42% de aumento no faturamento em relação a projeção para 2007

42,99% de aumento no faturamento em relação a projeção para 2007

10% do salário

43% de aumento no faturamento em relação a projeção para 2007

43,99% de aumento no faturamento em relação a projeção para 2007

15% do salário

44% de aumento no faturamento em relação a projeção para 2007

44,99% de aumento no faturamento em relação a projeção para 2007

20% do salário

META: 45% de aumento no faturamento em relação a projeção para 2007

... 30% do salário

QUADRO 11 – Bonificação para os funcionários da BP em relação às metas atingidas

Fonte: Elaborado pelo grupoA proposta é que esta campanha de endomarketing seja

implantada todos os anos, porém sempre modificada e apri-morada, conforme a necessidade da empresa e de modo a fazer com que os funcionários sintam-se mais estimulados a trabalhar e conseguir resultados.

6.3.1.3.3 Responsável pela implementaçãoSuzana Galvão.

6.3.1.3.4 Cronograma

Janeiro: 1ª reunião de incentivo e apresentação da Campa-nha de endomarketing 2008;

Julho: Apresentação dos resultados do 1º semestre e re-energização da Campanha;

Dezembro: Feedback em relação à meta anual e a entrega da premiação.

6.3.1.3.5 Custo

De Até Custos

Nenhum faturamento40,99% de aumento no faturamento em relação a projeção para 2007

R$ 0,00

41% de aumento no faturamento em relação a projeção para 2007

41,99% de aumento no faturamento em relação a projeção para 2007

R$ 3.471,13

42% de aumento no faturamento em relação a projeção para 2007

42,99% de aumento no faturamento em relação a projeção para 2007

R$ 6.942,26

43% de aumento no faturamento em relação a projeção para 2007

43,99% de aumento no faturamento em relação a projeção para 2007

R$ 10.413,39

44% de aumento no faturamento em relação a projeção para 2007

44,99% de aumento no faturamento em relação a projeção para 2007

R$ 13.884,51

META: 45% de aumento no faturamento em relação a projeção para 2007

... R$ 20.826,77

QUADRO 12 – custos da ação de endomarketingFonte: Elaborado pelo grupo

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É importante ressaltar que a verba, caso a empresa não atinja a meta, o custo da ação será inferior.

6.3.1.4 Satisfação da equipe

6.3.1.4.1 Descrição da ação

A empresa disponibilizará uma caixa para sugestões, re-clamações e manifestações em geral na copa.

Todos poderão escrever sem precisar se identificar, o que fará com que os funcionários não se sintam acuados em expor suas idéias e reclamações.

A empresa analisará todas as manifestações e se compro-meterá a responder em até 5 dias úteis.

Esta ação tem como um dos propósitos ser uma forma de incentivar os funcionários a participarem de forma efetiva do aumento do faturamento da empresa, isto por que, trabalhan-do com maior satisfação serão mais eficientes.

6.3.1.4.2 Mecânica

Será divulgado para todos os funcionários, por meio de uma carta assinada pela Suzana, que a partir de Janeiro de 2008, atra-vés da caixa de sugestões, todos os funcionários terão abertura para expor idéias, sugestões, críticas e elogios à empresa.

Estes bilhetes serão lidos pela Suzana Galvão, que irá fil-trar o que é relevante e fará uma pauta mensal dos principais tópicos levantados.

6.3.1.4.3 Responsável pela implementação

Suzana Galvão e a área de marketing.

6.3.1.4.4 Cronograma

A caixa será criada e disponibilizada aos funcionários em Janeiro de 2008.

6.3.1.4.5 Custo

Essa ação não terá custos adicionais para a empresa, uma vez que o responsável pelo controle será um funcionário da Bothanica Paulista, e a criação da caixa pode ser feita com material presente na loja.

6.3.1.5 Treinamento

6.3.1.5.1 Descrição da ação

Com o intuito de desenvolver e potencializar o atendimento aos clientes externos, os funcionários passarão, periodicamen-te, por treinamentos com profissionais especializados.

Estes treinamentos terão como base informar: as melhores práticas de encantamento dos clientes, que ajudarão a vender a marca, os produtos e os serviços da empresa; conceitos e conhecimento de marketing, comunicação, e negociação, para que os funcionários se tornem conselheiros e estrategistas dos clientes e aprendam a enxergar qualquer contato com clientes como oportunidades.

Além disso, o treinamento também visa o encantamento do público interno. Levando em consideração a importância do funcionário para a empresa, o treinamento será uma ação mo-tivacional e deverá ser percebido como um reconhecimento.

CursosGerência, organização e administração de vendas• Público: alta cúpula• Voltado para a necessidade da empresa de dominar os

conceitos atuais e fundamentais de gestão, administração e organização da área de vendas. Busca aperfeiçoar a política comercial, por meio da atualização de conceitos práticos e a criação de estratégias, metas e objetivos. Dessa forma, os ge-rentes de venda estarão aptos a se tornarem grandes líderes e estrategistas de maneira inovadora.

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• O curso é noturno e será realizado no mês de agosto, durante 10 dias.

Atendimento eficiente: a arte de encantar o cliente• Público: Todos os funcionários• Ensinará os participantes a atender com segurança e

persuasão cada tipo de cliente, de modo a garantir que ele volte a comprar, mantendo-o fiel à empresa.

• Os funcionários serão divididos em 2 turmas. O curso será realizado no horário comercial em uma sexta-feira do mês julho e em outra no mês de setembro.

Atendimento telefônico: a imagem falada da empresa• Público: Todos os funcionários.• Dará ao participante as competências técnicas e com-

portamentais de modo a atingir a excelência no atendimen-to telefônico: aprenderá como atender, qual comportamento adotar diante de determinada situação, sabendo o que falar e o que não falar ao cliente. Serão capazes de reconhecer posturas aceitáveis e inaceitáveis em um atendimento te-lefônico.

• Os funcionários serão divididos em 2 turmas. O curso será realizado no horário comercial em um sábado do mês de julho e em outro no mês de setembro.

6.3.1.5.2 Mecânica

Este treinamento acontecerá a cada 3 meses. Será feito na própria Bothanica Paulista e, dependendo da duração e do pú-blico participante, será divido em turmas para que a empresa não fique sem funcionários.

Nos dias dos treinamentos, a empresa oferecerá uma re-feição (R$ 20,00 para cada um) para os funcionários, de modo a agradá-los e incentivá-los, para que essa atividade seja vista sempre como algo positivo e até esperada pelos mesmos.

6.3.1.5.3 Responsável pela implementação

Área de Marketing e a empresa contratada para realizar os cursos.

6.3.1.5.4 Cronograma

Duas vezes por ano para todos os funcionários, com início em Julho de 2008.

Treinamento 1: JulhoTreinamento 2: SetembroTrês vezes por ano para gerentes e supervisores, com iní-

cio em Julho de 2008.Treinamento 1: JulhoTreinamento 2: AgostoTreinamento 3: Setembro

6.3.1.5.5 Custo

Total: R$ 3.087,00É importante ressaltar que essa ação está centrada nos

clientes internos e externos e que esses devem a todo o mo-mento ser conquistados. Assim, a empresa deverá observar com atenção todas as necessidades e propor novos cursos para que haja a satisfação desses clientes.

6.3.1.6 Levar os serviços de venda até o prospect (pessoa jurídica)

6.3.1.6.1 Descrição da ação

Essa ação tem como objetivo principal atrair novos clien-tes para a Bothanica Paulista, não só aqueles que interessam financeiramente como também os que dão visibilidade à em-presa. A ação de levar os serviços de venda até o prospect será feita apenas para clientes pessoas jurídicas, ligando-se ao objetivo de aumentar a atuação da empresa no setor coor-porativo. Para que esta ação se torne viável deve haver uma

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constante pesquisa por parte dos funcionários para manter-se informados sobre o que acontece no mundo empresarial. Estas pesquisas serão importantes para identificar estes prospects e saber o que e como a concorrência está fazendo na área dos eventos corporativos.

A implementação dessa ação será em julho de 2008, en-tretanto, a partir de 2009 existirá uma área responsável ape-nas por clientes pessoa jurídica, a Bothanica Corporate, essa ação passará a ser de responsabilidade da mesma.

6.3.1.6.2 Mecânica

Os funcionários do departamento de marketing, assim como a própria Suzana Galvão, devem ficar atentos ao que acontece no mundo empresarial, por meio da leitura de jornais e revistas e visitas a sites. Como o sucesso da ação depende muito de pesquisas e de estar informado sobre as tendências e os últimos acontecimentos, será implantada na empresa uma cultura de leitura de jornais e revistas, de modo que qualquer funcionário possa estar apto a sugerir um prospect ao ler no jornal, por exem-plo, um empresário irá abrir uma nova empresa e per-cebendo nisto uma grande oportunidade para um evento de inauguração, por conta da visibilidade para a BP, o funcionário, passando pelo crivo da Suzana Galvão e do responsável pelo departamento de marketing, poderá sugerir a visita. Caso seja considerada uma oportunida-de real, a área de marketing fará uma apresentação com uma proposta para a realização do evento.

6.3.1.6.3 Responsável pela implementação

Departamento de Marketing.

6.3.1.6.4 Cronograma

Esta ação acontecerá a partir do segundo semestre de 2008, sempre que surgir uma nova oportunidade. A Bothanica Corporate dará continuidade à ação em 2009.6.3.1.6.5 Custo

Total: R$ 2.595,70

6.3.1.7 Bothanica Corporate

6.3.1.7.1 Descrição da ação

Esta ação engloba a criação da Bothanica Corporate, uma divisão dentro da BP que será focada em eventos corporativos. A oportunidade existe uma vez que os clientes empresariais não valorizam tanto o nome pessoa física de Suzana Galvão e, principalmente, não exigem a presença dela como os de-mais clientes. O cliente empresarial tem interesse maior em custo e beneficio e se a proposta está de acordo com o que foi solicitado. Além disso, o mercado de eventos corporativos em São Paulo é grande e crescente (vide Macroambiente, item 2.3.5, página 35). A fidelização pode ocorrer quando se chega ao resultado esperado pelo cliente.

A implementação da Bothanica Corporate será de longo prazo, pois requer a contratação de mais funcionários qua-lificados, visando não envolver a proprietária Suzana Galvão no cotidiano das atividades. Apesar de não ter a participação efetiva da proprietária, a Bothanica Corporate terá o mesmo conceito, valores, visão e missão da BP. Durante o ano de 2008 a idéia será concebida e o projeto para a criação desta área na empresa será estruturado, de modo que o lançamento será no início de 2009.

6.3.1.7.2 Mecânica

Para criar a Bothanica Corporate, dois funcionários deve-rão ser contratados: um para atender os clientes e planejar os

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projetos, e outro para o trabalho operacional, que também será responsável por acompanhar o andamento de todos os even-tos que a Bothanica Corporate realizar. E importante ressaltar que uma das funções deste atendimento e planejamento será a efetivação da prospecção e apresentação da empresa para os clientes potenciais. Esta contratação, que tem como objetivo agir de forma mais agressiva na divulga-ção de tal unidade de negócio, será também implantada em 2009.

Deverão ser contatados os atuais clientes corporati-vos para comunicar a mudança e garantir que a qualida-de dos produtos e serviços da BP continuará a mesma, exceto que, com a criação da Bothanica Corporate have-rá uma área mais estruturada apenas para atendê-los.

Finalmente, quando os processos estiverem alinhados, ha-verá um grande esforço de comunicação por parte da asses-soria de imprensa para divulgar a nova divisão da Bothanica Paulista na mídia.

6.3.1.7.3 Responsável pela implementação

Área de marketing e assessoria de imprensa.

6.3.1.7.4 Cronograma

Após a estruturação e organização da Bothanica Cor-porate, os novos funcionários serão contratados durante o mês de Janeiro de 2009, para começarem a trabalhar em Janeiro de 2009. Tanto a divulgação para os atuais clientes quanto o lançamento da nova divisão na mídia serão realizados também em Janeiro de 2009.

As ações referentes à Bothanica Corporate serão re-alizadas apenas em 2009, no entanto a estruturação in-terna para a criação da nova empresa será realizada em 2008.

6.3.1.7.5 Custo

Não há custos para essa ação no ano de 2008.

6.3.2 Ações externas

6.3.2.1 Clube Bothanica Paulista

6.3.2.1.1 Descrição da ação

Será implementado na empresa um Programa de Rela-cionamento visando aumentar a freqüência de compra e a fidelização dos consumidores da Bothanica Paulista, objetivos propostos para o ano de 2008. Por meio do Programa, que se chamará Clube Bothanica Paulista, a empresa irá aprimorar o relacionamento com os consumidores que já compram na em-presa com grande freqüência e com os clientes de alto valor, reconhecendo-os como clientes especiais e diferenciados.

O Clube proporcionará encontros para discussões sobre temas como flores, arranjos, eventos e jardins, entre outros assuntos de interesse desse público. Tais encontros serão proporcionados dentro do ambiente da Bothanica Paulista, buscando criar maior aproximação entre a empresa e o seu consumidor. Além do aces-so a eventos exclusivos, os clientes que integrarem o Clube terão desconto nas compras realizadas na empresa.

A definição dos consumidores que serão convidados para participar do Clube Bothanica Paulista será embasada em critérios determinados pelo grupo, que estão citados abaixo, provenientes de um banco de dados em processo de aprimo-ramento, mas que, no entanto, já será capaz de fornecer in-formações que apontem os clientes de maior valor. De longo prazo, as informações adquiridas sobre esses clientes alimen-tarão periodicamente o banco de dados, fazendo com que as duas ações trabalhem em conjunto para aprimorar o relacio-namento e fidelizacão de clientes.

Outro benefício oferecido aos participantes do Clube Botha-nica Paulista será um desconto de 5% nas compras realizadas

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na empresa. Apenas algumas restrições serão impostas, sen-do elas: os produtos da Linha Dia a Dia (ação descrita na pá-gina 93) não incluem esse benefício, desconto válido somente para compras no valor de até R$ 1.000,00 e que não sejam realizadas no período de até uma semana de antecedência a datas comemorativas.

6.3.2.1.2 Mecânica

Os critérios para que um cliente receba o convite para par-ticipação no primeiro ano de realização do Clube são: ser um cliente pessoa física e ter feito compras na BP no mínimo 5 vezes no último ano. Aqueles que compraram entre 2 e 4 vezes serão analisados, caso o valor de no mínimo uma das compras tenha sido acima de R$ 600,00, o cliente será convidado. Esse valor foi definido de acordo com o relato da proprietária da loja, que considera esse um gasto alto no seu estabelecimento.

No primeiro ano de implementação da ação, como a Botha-nica Paulista não possui um banco de dados estruturado para segmentar seus clientes, o filtro para definição dos clientes a serem convidados será operacionalizado por meio do levanta-mento de informações registradas pela empresa até o final de 2007. No decorrer do ano de 2008, novos clientes serão convi-dados para participar do Clube caso realizem alguma compra acima de R$ 600,00, critério explicado no parágrafo anterior. No final do ano de 2008, já com uma base de informações mais consistentes, a empresa deverá reavaliar se os mesmos critérios de escolha dos participantes serão pertinentes.

Para inauguração do Clube Bothanica Paulista, haverá um coquetel na empresa para aproximadamente 200 pessoas, entre elas clientes de maior valor e de maior freqüência, as-sessoria de imprensa, principais fornecedores e parceiros, e funcionários da alta gerência. Para essa ocasião, o convidado receberá o convite em casa, por intermédio de mala direta. Para confirmar sua presença, deve entrar no site da BP, ligar ou ir à loja. Nesse momento haverá no site, ou ao alcance doa atendente que receber a ligação, uma pesquisa com o objetivo

de atualizar os dados e saber como cada cliente deseja ser contatado, por telefone ou e-mail, para os próximos eventos.

O Clube Bothanica Paulista realizará encontros trimestrais, que proporcionarão aos clientes cursos de flores, jardinagem e eventos, além de coquetéis, brunchs, e grupos de discus-são. O informativo sobre cada encontro será através de um e-mail marketing ou de um telefonema, adequando-se ao que o cliente determinou como sendo a forma de comunicação de sua preferência.

No dia do coquetel haverá um banner comunicando o pri-meiro encontro.

Os encontros:Março de 2008 – Coquetel de Inauguração do Clube Bothanica

Maio de 2008: ‘’Oficina de Flores e Arranjos”Haverá uma oficina com a presença da proprietária Su-

zana Galvão e algum convidado especial, um florista par-ceiro da Bothanica Paulista com facilidade para comuni-car-se, que realizará uma palestra sobre cuidados com as flores, como fazer com que os arranjos durem mais tempo, dicas de flores para cada tipo de ocasião, entre outros. No final da oficina haverá um coquetel. Como lembrança, os convidados receberão um bem-casado com uma tag con-tendo: “Obrigado por ter participado do primeiro encontro do Clube Bothanica Paulista”.

Agosto de 2008: “Cuidados com o jardim”O segundo encontro do Clube Bothanica Paulista acon-

tecerá em um sábado de manhã e será uma aula com um paisagista convidado, paisagista renomado da cidade de São Paulo, com o perfil da Bothanica Paulista e portfólio interessante, contando com a presença da Suzana Galvão. Este profissional irá explicar como se mantém um jardim, seja em casa ou em um apartamento, quais flores ter, aonde devem ficar, como devem ser regadas, além de dar várias dicas de como ter sua própria horta dentro de casa, colher

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seus temperos e ter tudo sempre muito fresquinho. Antes de começar a aula haverá um brunch, um tipo de refeição de origem americana, em que serão servidos pães caseiros, frios, cereais matinais, salada de frutas, panquecas com geléia, bolo, suco de frutas, chá e café. No final da aula os participantes receberão uma muda de uma das plantas que aprendeu como cuidar.

Novembro de 2008: “Festas de Final de ano”No último encontro do ano, o Clube Bothanica Paulis-

ta realizará uma oficina de festas de comemoração de final de ano. Um profissional da área de decoração, pro-fissional renomado da cidade de São Paulo, com perfil da Bothanica Paulista e com idéias inovadoras, que jun-tamente com a Suzana Galvão, irá ensinar como enfeitar a sua casa para o Natal, como deixar a mesa com uma bela decoração, como os arranjos devem estar dispos-tos, além de como preparar uma festa de final de ano, entre outras dicas sobre manter a casa sempre bonita e arrumada nessa época do ano. No final da oficina os participantes se deliciarão com uma mesa de Natal, com comidas, panetones, doces e canapés típicos da data co-memorativa em questão.

6.3.2.1.3 Responsável pela implementação

Departamento de Marketing.

6.3.2.1.4 Cronograma

...... Prazo de 1 mês (Janeiro a Fevereiro de 2008) para o desenvolvimento do Clube Bothanica Paulista, incluindo o le-vantamento dos registros de clientes na empresa, a produção do convite, o envio para a casa dos clientes e o planejamento do evento de inauguração, que acontecerá na primeira semana de março. Durante o mês de Março e Abril, será desenvolvido o primeiro encontro do Clube BP, que acontecerá em maio e a partir desse mês, a cada três meses será realizado um encon-

tro do Clube BP.

6.3.2.1.5 Custo

Total: R$ 30.593,00

6.3.2.2 Relacionamento com influenciadores 6.3.2.2.1 Descrição da ação

Conforme os resultados da pesquisa realizada pelo grupo, a maioria dos consumidores conheceu a Bothanica Paulista por indicação, seja por intermédio de amigos, parentes, buffets, ou alguma empresa ligada a BP. O “boca a boca” é a principal propaganda, e acontece por meio de clientes que tiveram ex-periências positivas ou que forneceram algum produto/serviço a Bothanica Paulista.

Como descrito anteriormente, no Microambiente (vide pagina 48), há um novo grupo de profissionais que vem se destacando no mercado de eventos, os wedding planners ou organizadores de casamentos, que além de responsáveis pela organização de toda a festa, centralizam contatos, negociam pagamentos, também sugerem e apresentam fornecedores.

Pelo fato de o relacionamento estar sempre presente nos negócios da Bothanica Paulista, é importante investir na rela-ção com todos os stakeholders que têm o poder de indicar ou desaconselhar a empresa para a realização de um evento, ou para a ambientação de uma festa, por exemplo. Alguns we-dding-planners já possuem até fornecedores fixos, por isso, mais uma vez a importância da BP ser reconhecida, lembrada e indicada por esses profissionais.

6.3.2.2.2 Mecânica

Todo bimestre será enviado um kit com um catálogo de fotos de eventos e decorações realizadas pela Bothanica Pau-

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lista, e um presente, para importantes buffets: Daslu, Fasano, O Leoppoldo, Ginger e Ancienne Cuisine e empresas que or-ganizam eventos: Wedding Co e Vera Simão. Essas empresas foram escolhidas, já que possuem o mesmo público-alvo da Bothanica Paulista, são empresas de renome, sendo que a própria freqüentemente contrata seus serviços e indica como opção para seus clientes.

Os presentes que completam o kit que será enviado ao lon-go do ano são

• 2º bimestre: arranjo premium da Bothanica Paulista.• 3º bimestre: um sofisticado vaso de cerâmica com Pandano.• 4º bimestre: caixa de madeira reflorestada com acabamento

em verniz natural com mini rosas nacionais como conteúdo. • 5º bimestre: caixa de madeira reflorestada com acaba-

mento em verniz nogueira, com 4 mini vasos de cerâmica, contendo cada um, um tipo dife-

rente de arranjos assinados pela Bothanica Paulista. • 6º bimestre: serão enviados porta velas de ferro envelhe-

cido, presente que cuja data coincidirá com as datas comemo-rativas de final de ano.

Em cada kit haverá uma mensagem personalizada que visa demonstrar o quanto a Bothanica Paulista valoriza o relaciona-mento com cada parceiro, ressaltando a importância de cada.

6.3.2.2.3 Responsável pela implementação

Área de assessoria de imprensa e área de marketing

6.3.2.2.4 Cronograma

Os kits serão enviados a cada bimestre, 5 vezes ao ano, no início de cada mês, com início no dia 3 de março e nos bimes-tres seguintes sempre no primeiro dia útil do mês.

6.3.2.2.5 Custo

Total: R$ 6.772,00

6.3.2.3 Comunicação em datas comemorativas

6.3.2.3.1 Descrição da ação

Durante o ano de 2007, haverá diversas ocasiões nas quais se pode adquirir arranjos para presentear amigos e familiares. Em datas comemorativas, como o Dia das Mães e Dia dos Na-morados, haverá exposições de flores, arranjos e acessórios na loja da Bothanica Paulista, convidando os clientes por e-mail marketing ou por telefone. Esta ação será aberta ao público.

Será contratado um profissional para reforçar a equipe de vendas. Essa pessoa irá trabalhar durante os cincos dias que antecedem a data comemorativa, 8 horas por dia. Perfil do contratado: experiência com vendas de flores, entre 25 e 40 anos, que seja educado, paciente e bem-humorado.

6.3.2.3.2 Mecânica

Serão enviados e-mails marketing convidando todos os clientes da Bothanica Paulista e, para aqueles que já informa-ram a sua preferência por uma ligação, serão comunicados por telefone.

Dois dias antes da data especial, será montada uma pe-quena estrutura na empresa, de forma a aumentar o espaço para a exposição dos produtos. Haverá uma chamada no site e um banner do lado de fora da loja para alertar que a determi-nada semana é especial e atrair a atenção das pessoas para a exposição.

A nova disposição dos produtos, a exposição e comuni-cação do evento chamarão atenção do consumidor, que na segunda data comemorativa do ano já saberá que em datas especiais, na BP, a compra também será mais especial.

6.3.2.3.3 Responsável pela implementação

Departamento de marketing.

92

6.3.2.3.4 Cronograma

Esta ação iniciará sempre dois dias antes da data come-morativa em questão: Dia das Mães (2° domingo de maio), Dia dos Namorados (12 de junho), Dia da Avó (26 de julho), Dia da Secretária (30 de setembro) e também será celebrada a entrada da Primavera (23 de setembro). O envio do e-mail marketing e os telefonemas para o convite, a chamada no site e a instalação do banner serão realizados 10 dias antes do início da exposição na loja.

6.3.2.3.5 Custo

Total por data comemorativa: R$ 1.300,00Total anual: R$ 6.500,00

6.3.2.4 Ação de Cross-selling

Uma ação de Cross-selling engloba a participação de duas ou mais marcas com o mesmo objetivo. O objetivo desta ação não é gerar venda efetiva, mas as marcas se unirem para conhecerem o seu target comum e divulgarem seus produtos aos mesmos. Marcas não concorrentes e com target comum podem desenvol-ver ações de cross-selling com mais relevância, sendo que a ação depende de quanto valor agregamos às marcas.

6.3.2.4.1 Descrição da ação

Haverá uma parceria entre a Bothanica Paulista e lojas de rou-pas femininas de grife que atinjam o mesmo público. Será uma ação diferenciada, que raramente é realizada entre lojas de rou-pas e empresas de flores e arranjos. Uma ação exclusiva, com a qual o posicionamento BP será associado a marcas de alto valor.

Esta parceria envolve o fornecimento de arranjos de flores nas lojas de roupas parceiras. Além de fornecer os arranjos, a BP oferecerá, junto às lojas em questão, um cartão vale-flor a

cada cliente que efetuar uma compra, o que aumentará o fluxo de clientes na mesma, o conhecimento e visibilidade da mar-ca, além de ser uma ação delicada para clientes e prospects. Em troca, a loja em questão deverá fornecer para a Bothanica Paulista os dados de cada cliente que receber o cartão para incorporar ao seu mailing.

Para as lojas parceiras, a vantagem será ter a decoração patrocinada pela Bothanica Paulista, além de exposição em mídia, já que a ação será divulgada pela assessoria de im-prensa da BP.

6.3.2.4.2 Mecânica

A ação contará com uma comunicação visual mediante pe-quenas tags, que estarão nos arranjos. A tag tem como objeti-vo a comunicação da marca, levando o consumidor da loja de roupas a conhecer a Bothanica Paulista.

O fornecimento de arranjos acontecerá semanalmente, du-rante 1 mês, de modo que as flores estejam sempre frescas e com qualidade para os clientes.

O cartão vale-flor será entregue a cada cliente que efetuar uma compra acima de R$ 300,00 (serão disponibilizados 50 tags por semana em cada loja). Este cartão dará direito à reti-rada de um pequeno arranjo, na loja da Bothanica Paulista.

Estabelecimentos sugeridos: NK Store, Gisele Nasser e Adriana Barra. Serão 3 lojas a princípio, devido a viabilidade, uma vez que é uma ação cara e que exige manutenção constante nas lojas.

O critério utilizado foi o perfil dos consumidores que com-pram nessas lojas, são pertencentes à classe A, freqüentam shoppings bem conceituados e lojas nos Jardins, são mulheres que possuem entre 25 e 50 anos, com alto grau de escolarida-de e que estão sempre atrás de tendências além da imagem de elegância que essas marcas transmitem.

6.3.2.4.3 Responsável pela implementação

Departamento de marketing da Bothanica Paulista.

93

6.3.2.4.4 Cronograma

A ação acontecerá durante o mês de maio de 2008.

6.3.2.4.5 Custo

Total: R$ 10.080,00

6.3.2.5 Linha Dia a Dia

6.3.2.5.1 Descrição da ação

A criação da Linha Dia a Dia visa aumentar a freqüência de compra dos atuais consumidores da Bothanica Paulista, pois atu-almente existe uma percepção de que os produtos da empresa são reservados para momentos raros e especiais, portanto serão oferecidos arranjos mais acessíveis que condizem com o posicio-namento de que “todo momento deve ser especial”. A Linha Bo-thanica Paulista Dia a Dia abrangerá arranjos mais simples, com o mesmo bom gosto e cuidado dos demais arranjos, porém com preços mais baixos. E visa atrair os prospects mais jovens para uma “experimentação”.

Segundo os entrevistados da pesquisa feita pelo grupo (vide apêndice B), a Bothanica Paulista raramente é procurada para ocasiões rotineiras como enfeitar a casa em dias comuns ou presentear um amigo, por exemplo. Para ocasiões como essas, em que existe um menor envolvimento de compra, o consumidor geralmente vai até uma floricultura, supermerca-do ou outros estabelecimentos.

6.3.2.5.2 Mecânica

Primeiramente, é fundamental realizar periodicamente uma pesquisa para saber quais as flores da época estão com custos mais viáveis para permitir que a BP as revenda nos

arranjos para o consumidor por um preço menor. Além disso, há a necessidade de montar combinações com plantas e flores mais baratas, porém, elegantes, refinadas e bonitas, para que o consumidor se sinta atraído não só pelo preço, mas também pela aparência e qualidade do produtO.

Para comunicar essa nova linha, serão enviadas malas-di-retas a todos os consumidores anunciando e convidando-os a conhecer a nova linha de produtos da Bothanica Paulista. Serão enviados e-mails marketing a cada mês informando ao cliente de todas as novidades da Linha Dia a Dia, além da ex-posição da linha no site da empresa.

O objetivo dessa linha é “tornar todos os momentos espe-ciais”, propor que para esses momentos é importante adquirir produtos especiais, e a BP os oferece ao consumidor. Segundo muitos entrevistados da pesquisa feita pelo grupo, quando não é uma comemoração muito importante, os consumidores ra-ramente recorrem a Bothanica Paulista para comprar arranjos, uma vez que o preço é mais alto que o encontrado em floricul-turas, por exemplo. Com base nisso, a Linha Dia a Dia suprirá a necessidade não atendida pela empresa.

6.3.2.5.3 Responsável pela implementação

Departamento de Marketing.

6.3.2.5.4 Cronograma

A Linha Dia a Dia será lançada no mês de junho de 2008. As malas-diretas serão enviadas na primeira quinzena do mês, logo após a definição de todos os arranjos e exposição da nova linha no site. O e-mail marketing será enviado mensalmente, durante todos os meses.

6.3.2.5.5 Custo

Total: R$ 9.160,00

94

6.3.2.6 Apoio em eventos

6.3.2.6.1 Descrição da ação

Visibilidade é muito importante para a Bothanica Paulis-ta, portanto, a empresa investirá em eventos onde o público presente tenha o mesmo perfil dos consumidores da BP, por intermédio de parcerias ou patrocínios. O apoio ocorrerá por meio do fornecimento de alguns produtos da empresa, como arranjos e decoração do evento. O resultado esperado com essa ação é a divulgação de marca, novos contatos e clientes.

Os eventos serão divididos em duas “categorias”: eventos de cunho social e eventos de prospecção de clientes. No caso da primeira categoria, é necessário existir sinergia entre as intenções do evento e o que a Bothanica acredita. No entanto, espera-se visibilidade também por meio de mídia espontânea ou da própria assessoria de imprensa contratada pela Botha-nica Paulista. A empresa estará presente em feiras beneficen-tes, continuará participando dos eventos do SAN, oferecendo arranjos e alguns vasos para a decoração.

Os outros eventos, referentes à segunda categoria, serão escolhidos conforme o perfil do público freqüentador, o nú-mero de convidados, o intuito do mesmo e quanta visibilidade trará para a BP. Os eventos que poderão ser apoiados pela Bothanica Paulista deverão ser freqüentados por pessoas com o mesmo perfil do público da empresa, portanto, pessoas per-tencentes à classe A, como empresários, publicitários, decora-dores e advogados, além de formadores de opinião.

6.3.2.6.2 Mecânica

Quando houver a notificação do acontecimento de um evento julgado especial, ou considerado como uma oportuni-dade para a Bothanica Paulista, a área de marketing entrará em contato com os responsáveis pela organização do evento. Será também de responsabilidade da área de marketing firmar contato com outras empresas e comunicar interesse nesse tipo

de ação, visando não só participar de eventos prontos como também receber convites para apoiar ou patrocinar outros.

Para cada evento, a Bothanica fará uma proposta de com-prometimento, oferecendo seus produtos e/ou serviços.

Durante o evento, os arranjos, flores e plantas oferecidos pela BP conterão uma pequena tag comunicando que o apoio é da Bothanica Paulista, de modo a divulgar a marca. A empresa pode, por exemplo, apoiar o lançamento de uma nova coleção de roupas de uma loja, através do fornecimento de arranjos decorativos.

6.3.2.6.3 Responsável pela implementaçãoDepartamento de Marketing.

6.3.2.6.4 Cronograma

O cronograma desta ação será de acordo com a data pre-vista para acontecer o evento. A BP entrará em contato com os responsáveis dentro de um prazo aceitável de negociação. A verba máxima disponível por mês será de R$ 2.000,00, po-dendo variar conforme a necessidade.

6.3.2.6.5 Custo

Total: R$ 24.000,00

6.3.2.7 Projeto de responsabilidade social

6.3.2.7.1 Descrição da ação

A Bothanica Paulista não possui uma imagem forte de em-presa socialmente responsável, contrariando uma tendência que se acentua cada vez mais no mundo corporativo um cenário de degradação ambiental e de extrema desigualdade social.

................................Um projeto de responsabilidade social que seja coerente com as práticas e diretrizes da empresa poderá

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contribuir para o bem-estar do consumidor e da sociedade, e a BP criará e fortalecerá uma imagem de empresa preocupada e engajada com problemas sociais. Essa nova postura objetiva maior exposição na mídia (com suporte da assessoria de im-prensa) e uma melhor percepção dos clientes sobre o valor da marca Bothanica Paulista.

6.3.2.7.2 Mecânica

Primeiramente, a empresa iniciará um processo de conscientização interna para todos os seus colaborado-res, instruindo-os a usar os recursos, tais como: água, papel entre outros com mais sabedoria e menos desper-dício. Para isso, um processo de reciclagem do lixo e de papel também será implementado. Essa ação visa incen-tivar as pessoas a lidar melhor com os recursos que são cada vez mais escassos, a diminuir gastos na empresa, e ainda os incentivar a realizar tais ações de preservação não apenas na BP, mas em suas casas.

Dentro desse projeto de responsabilidade social, a cada semestre, haverá o ”Dia Bothanica Solidária”, sendo que todo o lucro das vendas do dia escolhido será revertido para uma associação carente, como a A.A.C.D, e para uma ins-tituição que luta pela causa ambiental, como a S.O.S. Mata Atlântica. O critério para a seleção das instituições foi ba-seado na seriedade, credibilidade e visibilidade perante a sociedade. O objetivo é fornecer ajuda às casas necessita-das, incentivando o público da Bothanica Paulista (clientes, funcionários, fornecedores) a se tornar voluntário, assim como trazer os aderentes de tais Instituições para a empre-sa, e obter divulgação atrelada ao nome Bothanica Paulista. Um e-mail marketing será disparado ao mailing da empresa para comunicar a ação, sempre com uma semana de ante-cedência.

6.3.2.7.3 Responsável pela implementação

Departamento de Marketing.

6.3.2.7.4 Cronograma

• “Dia Bothanica Solidária” acontecerá 2 vezes ao ano..• “Dia Bothanica Solidária S.O.S. Mata Atlântica”: 1° de

março• “Dia Bothanica Solidária A.A.C.D.”: 1° de outubro

6.3.2.7.5 CustoTotal: R$ 1.000,00

6.4 Ações de comunicação

6.4.1 Assessoria de imprensa

6.4.1.1 Descrição da ação

Não existe uma assessoria de imprensa na Bothanica Pau-lista. Uma das prioridades para o ano de 2008 é contratar uma empresa terceirizada que fique responsável por contatar os veículos e colocar a BP na mídia. A empresa deverá realizar um estudo para definir quais veículos condizem com o público da empresa, definir um grupo de jornalistas especializados nas áreas de atuação da BP para firmar relacionamento, além de traçar os planos de mídia da empresa para atingir as pessoas certas. É de responsabilidade da assessoria de imprensa le-var a BP aos jornais e revistas para divulgar o que a empresa faz, os principais eventos que realiza e participa, comunicando seus benefícios e diferenciais.

Essa é uma maneira de gerar conhecimento de marca, despertando o interesse das pessoas certas, como potenciais clientes e até mesmo de formadores de opinião que poderão vir a indicar a BP.

6.4.1.2 Mecânica

96

A Assessoria de Imprensa deve descobrir nas ações habi-tuais da empresa pontos passíveis de serem transformados em notícias, de modo que os veículos incluam regularmente a Bothanica Paulista em suas pautas. Também é importante que a empresa terceirizada consiga levar os eventos de relevância realizados pela BP até a mídia.

Conforme as necessidades e peculiaridades de uma em-presa como a Bothanica Paulista, o serviço será terceirizado, feito por uma empresa de pequeno porte, que tenha conheci-mento e experiência em mercado de luxo e que não atenda nenhum tipo de concorrente da empresa como cliente.

Quanto ao perfil da pessoa que irá representar a assesso-ria, a pessoa deve ter formação em Jornalismo ou Relações Públicas, ter no mínimo 3 anos de experiência em aten-dimento de contas de produtos de luxo. Se tiver experi-ência no setor de eventos ou de flores, será considera-do um diferencial. É desejável que a pessoa tenha bons conhecimentos em inglês e espanhol, uma ótima rede de relacionamento com a imprensa de informação em geral e, principalmente, com a imprensa segmentada (negócios, decoração, entre outras). Deve não somen-te desenvolver ações inerentes a uma boa divulgação e administrar eventuais conflitos dentro das expectativas institucionais, mas também apresentar participação di-reta na estratégia de comunicação com o cliente, cola-borando com idéias que possam ampliar a divulgação e a boa imagem destes.

6.4.1.3 Responsável pela implementação

A pessoa responsável pela contratação será Suzana Galvão. O monitoramento e avaliação da adequação das propostas da empresa terceirizada serão de responsabilidade da Suzana, juntamente com a área de Marketing.

6.4.1.4 Cronograma

A contratação da empresa acontecerá em janeiro de 2008, pois para a implementação das ações propostas é indispensá-vel à colaboração de um especialista em assessoria.

6.4.1.5 Custo

Total: R$ 20.400,00

Esse valor é baseado em valores fornecidos por empresas que oferecem o serviço de assessoria de imprensa.

6.4.2 Atualização do site

6.4.2.1 Descrição da ação

Com o objetivo de atrair consumidores para a Bothanica Pau-lista, o site da empresa precisa ser atualizado mensalmente.

Segundo a pesquisa realizada pelo grupo (vide apêndice B), a maioria das pessoas utiliza a internet como meio de busca de informações sobre uma empresa que ouviram falar ou leram uma nota em algum lugar, mas nem sempre têm tempo de ir até a loja. É por meio do site da Bothanica Paulista que as pes-soas poderão conhecer a empresa, atualizar seus dados, re-ceber dicas, saber sobre o que há de novo na BP, visualizar os produtos e serviços oferecidos e ver fotos de arranjos, eventos e jardins. Além disso, haverá imagens de todos os arranjos da nova Linha Dia a Dia e dos outros produtos que estarão dis-poníveis naquele mês, haverá ainda um espaço com fotos não somente do lugar e da decoração, mas também das pessoas e dos eventos que aconteceram no mês anterior.

6.4.2.2 Mecânica

O site será atualizado mensalmente por um profissional es-pecializado em construção de websites. Serão inseridas mais

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fotos de arranjos, eventos e jardins. Uma vez por mês o res-ponsável pela manutenção do site irá postar fotos dos eventos mais relevantes que foram realizados no mês anterior, com detalhes sobre a decoração, convidados e a festa em geral, além de manter sempre recente o cadastro dos clientes. Men-salmente serão acrescentadas novas dicas sobre cuidados com flores e arranjos, como manter um jardim sempre bonito, os tipos de flores para cada ocasião, entre outros, para gerar maior freqüência de acesso ao site.

Mensalmente será trocada a lista dos produtos da Linha Dia a Dia. A internet será a principal área de exposição dessa nova criação da BP. É importante deixar no cardápio de flores apenas aquelas que estão disponíveis, caso contrário o cliente pode soli-citar um produto que está em falta na loja, o que pode causar um descontentamento por parte do consumidor.

6.4.2.3 Responsável pela implementação

Departamento de Marketing.

6.4.2.4 Cronograma

O site será atualizado mensalmente a partir da data que estiver acertado qual será o profissional que irá executar o tra-balho, esse acerto será feito até o final do mês de janeiro.

Após a definição do responsável, será realizado um plane-jamento com o cronograma de manutenção do site, das fotos, datas dos eventos mais importantes que serão postados e as dicas que entrarão na próxima atualização.

A partir da segunda semana de fevereiro acontecerá a atu-alização mensal do site, durante todo o ano de 2008.

6.4.2.5 Custo

Total: R$ 4.400,00

6.4.3 Anúncios em veículos específicos

6.4.3.1 Descrição da ação

Durante o ano de 2008 haverá mídia impressa para re-forçar os esforços de venda, porém esses anúncios serão exibidos apenas em veículos específicos, como anuários e edições especiais de algumas revistas voltadas para Festas e Casamentos. Isto acontecerá, pois, segundo as pesquisas re-alizadas pelo grupo, vide apêndice B, não existe um recall de anúncios em revistas por parte da maioria dos entrevistados, os anúncios são válidos quando as pessoas estão em busca de informações tais como locais para a realização de festas e onde adquirir arranjos.

Dentre os veículos selecionados para a mídia impressa, es-tão a Vogue Noiva e a Revista RSVP. O critério de escolha foi o fato de essas revistas possuírem um público semelhante ao da BP, além de boa tiragem e circulação.

A Vogue Noiva tem circulação nacional, tiragem de 50.000 exemplares, e o seu público é muito parecido com o da Bo-thanica Paulista, 70% são mulheres, com idade entre 29 e 45 anos, a maioria pertencente à classe A. Elas lêem Vogue Noiva não só porque vão casar, afinal 62% das leitoras são casadas, mas também para olharem as festas e tudo que há de novo nesse mercado (Fonte: Marplan 2006).

A RSVP tem circulação mensal, tiragem de 60.000 exem-plares, e é vendida em bancas e livrarias das regiões nobres da cidade de São Paulo, Santos, Campinas e Ribeirão Preto; é distribuída gratuitamente nos principais hotéis da capital pau-lista, como: L´ Hotel, Hyatt, Rede Meliá, Flats George V, Rede Blue Tree, Estanplaza, InterContinental, Maksoud Plaza, Hotel Emiliano e Hotel Fasano; e aos assinantes da Revista Caras, fato de grande relevância, uma vez que, segundo a pesquisa feita pelo grupo, a maioria dos entrevistados ler Caras, seja no salão de beleza, no consultório, ou até mesmo em casa. Os assuntos de interesse dos leitores da revista são comuns aos hábitos das consumidoras da BP. Essa afirmação pode ser

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comprovada por meio da mídia kit da RSVP de 2007, o qual in-forma que “Os leitores de RSVP gostam de estar com a família, apreciam bons programas e têm gostos e valores muito mais sofisticados que a maioria da população. 62% viajaram pelo Brasil nos últimos 12 meses, 61% costumam jantar fora, 60% viajam nos finais de semana e 20% pretendem viajar para o exterior nos próximos 12 meses”. Além disso, todo mês a RSVP traz um guia de utilidades encartado, que trata dos mais varia-dos temas, como: festas, viagens, bares, decoração, vinhos e outros. No mês de março é veiculado o Guia das Noivas, uma oportunidade de a Bothanica Paulista expor sua marca.

Como serão apenas 2 anúncios durante o ano, o ideal é que sejam espaçados, o da RSVP ocorrerá em maio, dentro do Guia das Noivas, e o da Vogue Noiva será veiculado na edição de outubro, dois meses antes do mês com o maior número de casórios, dezembro.

6.4.3.2 Briefing

Os anúncios deverão transmitir uma imagem de uma empresa confiável, atenciosa, preocupada com detalhes e ética, que res-peita o cliente, e procura sempre superar as suas expectativas. Uma empresa naturalmente elegante que cultiva a proximidade entre as pessoas. É importante ressaltar que as peças têm como objetivo transformar a marca em uma das opções quando um in-divíduo estiver procurando uma empresa para realizar seu evento, para comprar um arranjo, ou para fazer seu jardim.

É importante que a empresa esteja presente nesses veí-culos, pois esse será um dos esforços de comunicação com o objetivo de aumentar o conhecimento das pessoas sobre a marca. Isso deve ser mostrado por meio de peças, que tenham uma identificação com o que a empresa tem a oferecer aos consumidores, um anúncio bonito e elegante e que informe a variedade de produtos e serviços que a BP oferece.

6.4.3.3 Responsável pela implementação

Departamento de marketing

6.4.3.4 Cronograma

O anúncio será veiculado em maio no Guia das Noivas RSVP e em outubro na Vogue Noiva, na segunda edição da Revista.

6.4.3.5 Custo

Total: R$ 60.053,00

6.5 Monitoramento e avaliação das ações

Os resultados das ações realizadas durante o ano de 2008, serão constatados conforme o crescimento dos lucros da em-presa e da freqüência de compra dos consumidores, em com-paração ao ano anterior.

Para medir o ganho de imagem que a marca Bothanica Pau-lista vai obter, será realizada uma pesquisa que será desenvolvida pela equipe de marketing e aplicada pelos próprios funcionários da área de marketing, após 12 meses da implementação do plano de marketing e comunicação proposto. Tal pesquisa tem como principal objetivo detectar como os novos consumidores foram até a Bothanica Paulista, se foi por meio do site, ou de um anúncio, porque ganhou um presente da BP, freqüentou um evento realiza-do pela empresa ou se houve indicação.

Será avaliado também se a empresa conseguiu obter uma ima-gem única, e se conseguiu melhorar sua imagem de empresa social-mente responsável. Os consumidores que responderão à pesquisa são os que vão até a loja da BP para comprar produtos da marca.

Com relação às contratações, serão estabelecidas avalia-ções semestrais de desempenho em relação ao desenvolvi-mento do estagiário, e no final do ano, o gerente também será avaliado pela Suzana Galvão, a fim de garantir a adequação dos contratados ao perfil e aos negócios da empresa.

Os responsáveis pelo sistema de informação proposto, deve-

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rão garantir que as informações a serem coletadas, devam ser organizadas, cruzadas e utilizadas de maneira adequada pela área de marketing e não apenas registradas, para isso, relatórios de dados serão emitidos e atualizados mensalmente. Quando for implementado o software, o estagiário responsável por utilizá-lo deverá receber um treinamento prévio, dada a importância da uti-lização desses dados, e a confiabilidade das mesmas.

Obrigatoriamente, todas as críticas e sugestões serão lidas e respondidas pela Suzana Galvão em até 5 dias úteis, para isso a proprietária deve estar comprometida em responder as solicitações dentro do prazo estabelecido, inclusive quando es-tiver ausente, em alguma viagem relacionada ao trabalho. Ao final de cada ano, pesquisas de clima organizacional também serão realizadas, a fim de identificar o nível de satisfação dos funcionários com a empresa e seus benefícios, e identificar possíveis problemas e ações de melhoria.

Quanto aos treinamentos, ao final de cada curso serão re-alizadas pesquisas para avaliar a satisfação dos funcionários quanto ao conteúdo, ao instrutor do curso, a dinâmica e ainda sugestões de novos cursos a serem implementados.

No início da nova “área” de paisagismo que será tercei-rizada dentro da Bothanica Paulista, deverá haver um acom-panhamento feito pela Suzana Galvão, de modo a garantir o padrão de qualidade tanto na prestação do serviço quanto ao atendimento dos clientes atuais e dos potenciais.

Para atender aos requisitos de participação no Clube Bothani-ca Paulista, o levantamento das informações internas nos registros da empresa será feito por meio de notas fiscais e o aumento de freqüência de compra será monitorado após um mês da data de cada evento, assim como a quantidade de convidados presentes.

Visando monitorar o retorno de ações como apoio em eventos e relacionamento com influenciadores, para todo e qualquer contato do cliente com a empresa, será questionada a origem da indicação ou do conhecimento da empresa.

Quanto à ação de cross-selling, após o término da ação, será feito um levantamento que indicará quantas pessoas efetivamente efetuaram a troca do tag pelo arranjo e quais

destas são clientes novos para a empresa. Além disso, após 3 meses da ação, deverá ser relatado o número de compras de produtos e serviços da empresa realizados por estes no-vos clientes, de modo a saber o resultado da ação.

Finalmente, é importante que haja um rígido controle na atu-alização mensal que será feita no site da empresa, com compro-metimento tanto da empresa terceirizada quanto da Bothanica Paulista, para garantir a efetividade da Linha Dia a Dia e manter esse ponto de contato com a marca sempre atualizada.

6.5.1 Defesa de criação

A comunicação proposta para a Bothanica Paulista se propõe a seguir fielmente a essência da marca: é naturalmente elegante. Para isso, buscou-se explorar o lado conceitual, fazendo uso de belas imagens de flores – o core business da marca.

As imagens foram usadas sempre de maneira clean, priorizando a cor branca, de modo a proporcionar leveza à marca. Foram usados elementos que remetem aos pro-dutos e serviços oferecidos pela empresa: flores, arranjos, jardins, jantares e casamentos. Parte das fotos de flores é de banco de imagens, todas as outras são arquivos da em-presa e foram cedidos pela Bothanica Paulista. Não foi ne-cessário o uso de títulos nos anúncios, visto que a idéia era priorizar a imagem e assim reforçar os conceitos inerentes à marca: fotos de flores junto ao logo já comunicam tudo, chamando atenção à bela beleza, simplicidade e elegância. Além disso, as flores são os elementos mais ocorrentes em toda a comunicação, pois se trata do core business da em-presa. É o produto que deu início a BP e que corresponde a maior parte de seu faturamento.

As duas opções de anúncios institucionais são simples, po-rém muito elegantes. Eles têm o objetivo de mostrar os produ-tos e serviços oferecidos pela Bothanica Paulista, por isso está presente a assinatura “arranjos, eventos e paisagismo”.

Importante destacar que, além do papel de construção e fixação de marca, os materiais trazem os contatos para em-

100

presa por meio da presença do endereço, telefone e site.O logo foi rejuvenescido, mas de maneira sutil, de modo

a manter a identidade da marca. Foi levemente modernizado, com o objetivo de ficar mais leve e elegante. A inscrição “By Suzana Galvão” foi acrescentada para facilitar a associação entre a empresa e sua dona, a florista que dá personalidade à empresa.

Os materiais de papelaria e divulgação seguem esses mesmos preceitos, são finos, discretos, mas buscando sempre uma elegância natural, não forçada. Foi priorizado o uso de fotos de flores sozinhas nos materiais de papelaria, e imagens de arranjos ou eventos da própria florista foram utilizados nos materiais mais específicos, por exemplo, nos catálogos e e-mails marketing.

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Viabilidade Financeira

Seguindo a tendência de faturamento da Bothanica Paulista, a projeção para 2007 a é de R$ 2.321.757,34, acréscimo de, aproximadamente, 31% em relação 2006.

Para estimativa dos gastos da empresa, o grupo definiu que a projeção seria realizada a partir da média de cada gasto re-alizado no período de 2004 a 2006. O grupo considerou essa a maneira mais coerente, pois a empresa apresentou resultados e comportamentos muito diferentes no período de base para análise.

Com isso, a projeção de lucratividade da empresa indica uma redução de quase 53% em relação a 2006, ou seja, lucro líquido de R$ 31.647,05.

Para 2008, o faturamento previsto, considerando os dados do período de 2004 a 2006 e a projeção de faturamento para 2007, é de R$ 2.843.082,25, acréscimo de aproximadamen-te 22% em relação a 2007. O lucro, por sua vez, é de R$ R$ 38.753,05, ou seja, aproximadamente 22% a mais que o ano anterior.

O plano proposto pelo grupo proporcionará aumento do fa-

turamento, redução do custo e, conseqüentemente, aumento da lucratividade da empresa.

Em relação ao faturamento, a empresa terá um aumento de 18% em relação à projeção para 2008 sem o plano. O fatura-mento será de R$ 3.369.043,94.

É importante ressaltar que, tanto para o faturamento quanto para os custos e gastos da empresa, o grupo considerou os impactos da terceirização da área de paisagismo.

Assim, para a projeção, o grupo estipulou um aumento de 22% do faturamento, em relação à projeção para 2008 sem o plano. Desse montante, foi reduzida a verba que a área de pai-sagismo disponibilizaria (R$ 85.292,47) e adicionado à receita com a comissão que a empresa terá com a indicação de cliente – 5%. Com esse cálculo, chegou-se ao resultado de 18% de aumento no faturamento.

Vale lembrar que, apesar do aumento de faturamento e da terceirização da área de paisagismo, alguns custos e despesas da empresa não serão impactados.

O plano terá custo de R$ 290.000,00 para a empresa e pro-porcionará um lucro líquido de quase R$ 84.000,00, ou seja, acréscimo de quase, 116%.

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CRONOGRAMA

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Area de Marketing

Data Base

Banco de Dados

Treinamentos

Gerência, organização e administração de vendas

Atendimento eficiente: a arte de encantar o cliente

Atendimento telefônico: a imagem falada da empresa

Endomarketing

Apresentação da Campanha de Endomarketing 2008

Apresentação dos resultados do primeiro semestre

Apresentação dos resultados

Satisfação dos funcionários

Caixa

Clube Bothanica Paulista

Desenvolvimento do Clube (estruturação)

Planejamento da inauguração

Primeiro Encontro: "Oficina de flores e arranjos"

Segundo Encontro: "Cuidados com o jardim"

Terceiro Encontro: "Festas de final de ano"

Levar os serviços de venda até o prospect

Comunicação em datas comemorativas

Dia das Mães

Dia dos Namorados

Dia da Avó

Dia da Secretária

Primavera

Assessoria de Imprensa

Contratação

Anúncios

Guia das noivas - RSVP

Vogue Noiva

Apoios em eventos

Cross Selling

Atualização do site

Linha Bothanica Paulista Dia a Dia

Lançamento

Mala Direta

E-mail Mkt

Relacionamento com influenciadores

Arranjo

Pró-seco com taças

Vinho

Bombons

Porta vela

Dia Bothanica Solidária

S.O.S Mata Atlântica

A.A.C.D

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago

Cronograma de açõesSetAção Out Nov Dez

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VOGUE NOIVA. São Paulo: Carta Editorial, n. 9, 2007.

GLOSSÁRIO

ANP: Associação Nacional de PaisagismoBulbos: tipo de raiz presente em algumas flores como tuli-

pa, lírio e amarílis. É plantada sempre na terra, mas pode ser usada na água para fins decorativos.

Cachepots: tipo de vaso “falso”, normalmente uma caixa de madeira, cerâmica ou metal onde se encaixa uma muda.

Câmara Setorial de Flores e Plantas Ornamentais de São Pau-lo: compõe a estrutura funcional do Conselho do Agronegócio e tem como objetivo propor, apoiar e acompanhar ações para o de-senvolvimento das atividades dos setores a ele associado.

Casa Cor: importante mostra de arquitetura e decoração de interiores no Brasil. A exposição acontece anualmente em um imóvel escolhido que é completamente decorado por um seleto grupo de profissionais, sendo o evento capaz de ditar tendências de arquitetura, paisagismo e decoração.

CEAGESP: A Companhia de Entrepostos e Armazéns Ge-rais de São Paulo administra uma rede de armazenagem e entrepostagem, que asseguram grande parte do abasteci-mento de frutas, verduras, legumes, temperos, pescados e flores do Estado.

Cenargen: Centro Nacional de Recursos Genéticos.César Giobbi: jornalista e colunista, responsável pela colu-

na “Persona” do jornal O Estado de São Paulo.Chitas florais: tecido de algodão com desenhos de grandes

flores coloridas.CONAMA: Conselho Nacional do Meio Ambiente.Fiaflora: feira internacional de paisagismo, jardinagem e

floricultura que ocorre anualmente no espaço imigrantes em São Paulo.

Floranet: empresa especializada na organização de estra-tégias de comercialização de Flores e plantas ornamentais.

Flores de corte: flores avulsas que compõem os buquês e arranjos.

Flores em córner: flores que são comercializadas em quios-ques.

115

Forrações: plantas que crescem predominantemente na horizontal (se alastram) e normalmente não ultrapassam a al-tura de 30 centímetros.

Garden Centers: varejo onde há venda direta do produtor para o consumidor.

Gift Fair: a maior feira de bens de consumo doméstico da América Latina, que mostra as principais tendências e novida-des dos setores de presentes, utilidades domésticas, decora-ção, design e móveis.

Giftware: utensílios de uso pessoal e de decoração.Gilberto Dimenstein: jornalista, colunista e membro do

Conselho Editorial do jornal Folha de São Paulo e criador da ONG Cidade Escola Aprendiz, que possui foco em educação comunitária. Para maiores informações, acesse o site oficial http://www.folha.uol.com.br/folha/dimenstein/

Glamurana: site especializado na cobertura de eventos, notícias e consultoria de tendências em moda, cinema e atu-alidades.

Grand Hyatt: marca do hotel da rede hoteleira Global Hyatt Corporation, que possui 735 hotéis e resorts de luxo em mais de 44 países.

Houseware: utensílios para o larIbraflor - Instituto Brasileiro de Floricultura, o órgão represen-

tativo do setor de flores e plantas ornamentais do Brasil. MAPA: Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento.Mock-ups: modelo de amostras muito próximas do produto

verdadeiro.Propagação in Vitro: técnica para propagar plantas dentro

de tubos de ensaios ou similares de vidro, sob adequadas con-dições de nutrição e fatores ambientais como luz e tempera-tura.

Site Amélia: site de comércio eletrônico do Grupo Pão de Açúcar, que além de vender os produtos dos supermercados do grupo, oferecia o acesso a outras empresas, como locado-ras e lavanderias

Substratos: base na qual vive um organismo, como o solo.

Tag: pequena etiqueta de papelWedding Planners: organizadores de cerimônias que pres-

tam uma consultoria completa aos noivos e tem responsabili-dades de apresentar fornecedores, centralizar contatos, nego-ciar os pagamentos e garantir a execução dos serviços.

Veiling Holambra: Principal centro de comercialização de flores e plantas do Brasil e concentra a produção de cerca 279 empresas fornecedoras da macro região de Holambra e outras regiões produtoras do país.

116

APêndices

117

APêndices APÊNDICE A – Questionário da pesquisa

Entrevista com Consumidores da BP

Data da última aquisição

De 0 a 3

meses

De 3 a 6

meses

De 6 a 12

meses

De 12 a 24

meses

Mais de 24

meses

Quantas vezes adquiriu o produto/serviço da BP nos últimos 2 anos

1 De 2 a 6 De 7 a 10 De 11 a 20 Mais de 21

Quem decidiu/escolheu adquirir o produto/serviço da Bothanica Paulista

Entrevistado Outro

Idade

Até 25 De 25 a

30

De 31 a

40

De 41 a

50

De 51 a

60

Mais de

61

Sexo

Feminino Masculino

Estado Civil

Casado Solteiro Viúvo

Profissão

Religião

Católica Judeu

118

Escolaridade

Até

ensino

médio

Grau

Superior

Grau

Superior

Tem filhos

Sim Não

Quantos Filhos

1 2 3 45 ou

mais

Idade dos filhos

De 0

a 5

De 6 a

10

De 11 a

20

De 21

a 30

De 31

a 40

De 41

a 50

De 51

a 60

Mais

de 60

Sexo dos filhos

Feminino Masculino

Lê jornais e/ou revistas

Sim Não

Quais

Jornal

Seções

Ciência Política

Social Lazer/

serviços

119

Freqüência

Até 1

De 2

a 3

4 ou + Mês Até 1

De 2

a 3

Nunca

Revista/ AssuntoExame, Você S.A, Forbes, Carta

CapitalVeja, Istoé, ÉpocaCaras, Quem, ContigoVogue, Cláudia, Marie Claire,ElleTrip, TPM, VIPCaprichoBoa FormaBravo, Piauí,

Acessa a Internet

Sim Não

Freqüência de acessoFreqüência

Semana Só

acesso

meus

emais

Até 1De 2

a 3

4 ou

+

120

SitesJornais

on-lineMúsicas Fofocas Saúde

xxxx

Como costuma se divertir

Bar

com os

amigos

Ficar

em

casa

Viagens nos

finais de

semana

Como conheceu a BP

Conhecimento da marca BPMeio Descrição

Amigo/ Parente indicouAmigo/ Parente foi

clienteFoi presenteado com

produtos da BPViu em algum lugar

algum arranjo ou foi a

um evento feito pela BPViu algum anúncio da

BP. Onde?Viu alguma matéria/

reportagem da BPJá passou em frente a

empresa

Catálogos promocionais.

Quais?

Feira de eventos. Qual? Agência de Eventos.

Qual?

Wedding Planners

121

Características/qualidades da Bothanica Paulista que mais atraem os clientesBom gostoConhecimento sobre flores e plantasGosto parecidoArranjo especial/completoPrazo de entregaDetalhismoEstiloTransparênciaPossibilidade de trocar informações c o cliente

Influência do vendedor e seu atendimento influenciaram no momento da compra

Sim Não

Por quêSempre fala diretamente com a SuzanaSempre ótimo/simples e simpático

Por quem foi atendido? (explorar o máximo de detalhes)SuzanaCíntia

Conhecimento dos serviços e produtos que a BP oferece

Sim Não

Quais sãoDecoração de eventosPaisagismoArranjos de floresFlores online

122

O que você compra/ já comprou alguma vez na BP

ArranjosEventos

Acessórios

(vasos)

FinalidadePresentear amigosFestas/casamentosJardim de casa/casa de campoComo terceiro para eventosEventos institucionais

Critérios para escolha da BP (três mais importantes)Bom gostoLess is moreLocalizaçãoPraticidadeEstacionamentoEntrega em domicílioQualidadePrecisãoDetalhesCusto-benefício

Quando deseja adquirir algum produto ou serviço da BPVai à loja sabendo o que vai comprar Decide na loja Vai com uma idéia mas pode mudar de opinião

na lojaTelefona para a loja para saber se eles têm o que

você precisaPede sugestão

123

Em qual(is) ocasião(ões) costuma comprar flores/arranjosDatas ComemorativasPara dar de presenteEnfeitar a casa em dias

comunsEnfeitar a casa em dias

de festaPara realizar um evento

Diferenciais que tornam um arranjo mais atraenteQualidade do material aplicadoEmbalagemPraticidadeBom gostoModernidade

Esses diferenciais foram determinantes na escolha da compra

Sim Não

Qual diferencial da BP foi decisivoQualidade do material aplicadoEmbalagemPraticidadeBom gosto

Onde fez a última compra de arranjos/flores, mesmo que não tenha sido na BP Europa FloresPan Americana FloresBPFlavia Rocco

Quando

De 0 a 3 meses De 3 a 6 meses De 6 a 12 meses De 12 a 24 meses Mais de 24 meses

124

Motivo da compraPresente de aniversárioJantar de um amigoDia dos pais

Motivo da escolha do localProximidadePraticidade do localPresente de última horaBom gosto

O que é mais importante em uma loja que oferece produtos e serviços como os da BP

Boa

Realização de eventosCasa do entrevistado

Freqüência

Mês Até 1 De 2 a 3 Ano Até 1 De 2 a 4 De 5 a 8 De 9 a 12 De 2 a 3Somente data

especialRaramenteNão costuma

dar festas

125

Outros locaisFreqüência

SemanalmenteMês Até 1 De 2 a 3 Ano Até 1 De 2 a 4 De 5 a 8 De 9 a 12 De 2 a 3 Somente data

especial

Raramente Não costuma dar

festas

Tipo de festas que costuma realizar

Motivos

126

Quantidade de Convidados

Até

50

De 51

a 100

De 101

a 200

De 201

a 300

De 301

a 500

De 501

a 700

Mais

de 700

Tipo de festas que costuma freqüentar

O que é fundamental ao escolher uma empresa para organizar evento ou festa

O nome da empresa é decisivo para essa escolha

Sim NãoO que um evento perfeito deve ter

Diferenciais que tornam um evento mais atraente

Esses diferenciais foram determinantes na escolha da empresa

Sim Não

127

Qual diferencial da BP foi decisivo

Se já comprou flores/arranjos ou fez a solicitação de serviços (de eventos ou paisagismo) de outras empresas

Sim Não

Empresa

Por que não solicitou a BP nessa ocasião?

Imagem que tem da BP

Costuma ouvir comentários sobre a BP

Sim Não

128

Comentários

Como definiria o cliente típico da BP

Idade Acima de uns 25 anos Entre 25 e 50 anos

Profissão

Sexo

Vestuário

Comportamento

Local de

frequencia

Conhece outra(s) empresas que fornecem serviços/produtos iguais ou semelhantes à BP

Sim Não

Quais

Arranjos Paisagismo Eventos

129

..............................................................................................................................................................................................

..............................................................................................................................................................................................

..............................................................................................................................................................................................

..............................................................................................................................................................................................

Qual(is) diferencial(is) seria(m) ou foi(ram) determinante(s) para a escolha da BP em relação às concorrentes

Já ouviu falar de algumas dessasConcorrência Sim Não

Armazém das FloresChris Ayrosa Flor e FormaJosé Antônio BernardesMarcelo BacchinScarlate Flores & DesignStudio Andréa SaladiniStudio Flora SodréVic Meireles

Mais ConfiançaConcorrência qtos Motivos

130

Já adquiriu algum produto/serviço em alguma

Sim Não

QualArmazém das Flores Chris Ayrosa Flor e Forma José Antônio Bernardes Marcelo BacchinScarlate Flores & DesignStudio Andréa SaladiniStudio Flora SodréVic Meireles

ExperiênciaArmazém das Flores Chris Ayrosa Flor e Forma José Antônio Bernardes Marcelo BacchinScarlate Flores & DesignStudio Andréa SaladiniStudio Flora SodréVic Meireles

Você já viu alguma propaganda de arranjos ou de eventos

Sim Não

Você se lembra qual foi a última propaganda de arranjos ou eventos que você viu

131

Sim Não

Descritivo

Qtdade Propaganda Empresa Data Veículo/mídiaInfluencia na

comprarIdentificação

APÊNDICE B – Relatório da pesquisa

Relatório Final

Introdução

Através da entrevista feita com uma amostra de 30 pes-soas, pudemos chegar a algumas conclusões sobre como o cliente da Bothanica Paulista é, se comporta, e o que valori-za em uma empresa do ramo.

A partir destes dados era possível traçar um plano es-tratégico de modo a otimizar a empresa, gerar mais lucros e conseguir mais clientes, assim como um relacionamento mais estreito com os mesmos.

Conclusões

132

Perfil dos consumidores A maioria dos consumidores da BP é sexo feminino, têm

entre 31 e 50 anos, trabalham fora (têm nível superior comple-to), são casados, católicos e têm filhos.

São pessoas bem informadas, formadores de opiniões, o que pode ser concluído uma vez que a maior parte lê jornais e revistas com freqüência, estando sempre a par de tudo o que acontece no mundo, desde noticias relacionadas à política e economia, ate assuntos diversos como decoração e tendên-cias de moda. A maior parte lê O Estado de São Paulo, e alguns possuem o habito de ler A Folha de São Paulo. As revistas mais lidas são Veja, Isto e, Vogue e Claudia. Além disto, a grande maioria dos consumidores acessa a internet diariamente, em grande parte para noticias, nos portais Terra e Uol o portal Goo-gle e e-mails pessoais.

Através das pesquisas pudemos perceber que são pessoas com uma vida social ativa, freqüentando restaurantes com a família, cinemas e teatros, alem de viagens freqüentes aos fi-nais de semana. Os entrevistados, em sua maioria, costumam freqüentar festas de diversos gêneros, entretanto, a maior parte costuma ir a jantares íntimos, casamentos, pequenas reuniões e aniversários para reunir os amigos ou para comemorações.

De acordo com os entrevistados, o consumidor da Bothani-ca Paulista é do sexo feminino, está na faixa dos 40 anos, que trabalha fora de casa, classe A, elegante, porém não tradicio-nal, podendo ser “descolada” e gostar de coisas diferenciadas. São mulheres antenadas, que estão por dentro das tendências, cultas e com bom gosto. Sofisticadas, freqüentam lugares bons, viajam com certa freqüência, gostam de ter amigos em suas casas, portanto possuem uma vida social ativa.

Dentre todos os entrevistados, a maioria conheceu a Bo-thanica Paulista por indicação de amigos, parentes, ou buffets, como o Ginger. O conhecimento da empresa também se deu, em grande parte, pelo relacionamento com a própria Suzana, vínculo formado através de amigos dos filhos, família, clube, enfim, os ambientes freqüentados pela proprietária proporcio-nam que ela conheça pessoas que se tornam clientes. O “boca

a boca” é um dos fatores que traz clientes para a empresa, pois é sua maior propaganda, por meio de pessoas que indi-cam e transmitem credibilidade e confiança.

A indicação e o relacionamento não são os únicos motivos que levam as pessoas até a Bothanica Paulista. Segundo os entrevistados, o bom gosto, a qualidade do material e serviço aplicados, o profissionalismo, comprometimento, seriedade e confiança, assim como o bom atendimento (que envolve sim-patia, e conforto), a criatividade e a beleza são fatores que atraem os clientes quando vão à empresa.

O atendimento, como citado acima, é algo considerado de extrema importância por quase todos os entrevistados, o que mostra uma grande valorização. A maioria absoluta foi atendi-da pela própria Suzana Galvão, que se esforça para conseguir dar a atenção devida a cada cliente, sendo que alguns já a conhecem. A importância deste atendimento vem de fazer o cliente sentir-se importante pela dedicação de tempo e atenção destinada a ele, além de ter a oportunidade de trocar idéias, o que auxilia na escolha de um arranjo, evento ou maneira como será o paisagismo. Importante ressaltar que, aqueles que fo-ram atendidos por outros funcionários também se mostraram satisfeitos. O atendimento também se faz fundamental uma vez que muitos dos entrevistados afiram ir a loja com uma idéia, mas que pode ser modificada quando estão lá; e é neste momento que quem ajuda na escolha é o atendente.

Em relação ao conhecimento dos entrevistados em relação aos negócios em que a empresa atua grande parte diz ter este conhecimento, no entanto, é perceptível que existe uma dispa-ridade na percepção de flores e eventos, em relação ao paisa-gismo. De imediato, muitos entrevistados não se lembram do paisagismo, às vezes até mencionando – o em outros termos, como “jardinagem” ou, quando estimulados, lembram-se des-ta outra unidade de negócio.

O consumo na Bothanica Paulista pelos entrevistados é, em grande parte, em arranjos, seguidos por eventos, já que mui-tos adquirem flores para presentear amigos ou familiares. Ca-samentos também são tipos de eventos bastante procurados

133

pelos entrevistados desta amostra. Ao procurarem a Bothanica Paulista para quaisquer finalidades, os critérios mais impor-tantes são o bom gosto, que pode ser concluído como um con-ceito que envolve o “less is more”, a elegância, a criatividade, o estilo e beleza do que é oferecido ao cliente. Um outro critério bastante citado como importante é a qualidade das flores, que estão sempre frescas e novas, a confianças de que o que foi solicitado será realizado, e finalmente, a indicação, que tam-bém reflete a confiança que o cliente tem na empresa.

Os entrevistados costumam comprar flores/arranjos em diversas situações, no entanto, o mais comum é presentear, seguido de enfeitar a casa, tanto em dias comuns, quanto em dias de festa, o que reflete num perfil de pessoas que gostam de receber em casa e mantê-la sempre arrumada e bonita. Para eles, o que torna um arranjo mais atraente é exatamente o que atrai na Bothanica Paulista: a qualidade das flores, que devem estar sempre frescas e novas, e o visual equilibrado, que pode ser considerado como bom gosto, uma vez que exis-te harmonia entre embalagem, flores e plantas de um arranjo. Estes diferenciais são sempre decisivos na compra.

Os entrevistados apresentam uma boa recência em ques-tão de compra de arranjo/flores, uma vez que a maioria com-prou seu último arranjo entre 0 e 3 meses da entrevista, por motivos que vão desde enfeitar a casa (em dias comuns), pre-sentear, ou quando recebem em casa para pequenas recep-ções ou festas.

Quando questionados sobre onde realizaram esta última compra, foram citados estabelecimentos próximos às residên-cias e bancas diversas, o que reflete na necessidade de facili-dade e praticidade na hora da compra, já que os entrevistados, em sua maioria, trabalham fora e não muito têm tempo para comprar flores em locais específicos no dia-a-dia, ou de última hora, apesar de alguns também se dizerem satisfeitos com as últimas compras. Portanto, o considerado mais importante em uma loja que oferece produtos e serviços similares à Bothani-ca Paulista é a qualidade, a localização e o atendimento.

Muitos dos entrevistados, por terem uma vida social ati-

va, chegam a realizar entre 2 a 4 eventos por ano em suas casas, sendo que por outro lado, um grande número também não costuma dar festas em suas residências. Quando se trata de outros locais, o número de festas realizadas é ainda menor. Quando realizam festas, a maior parte acontece em buffets infantis, para comemorar datas especiais para seus filhos, en-quanto alguns realizam festas em buffets como Fasani, Ginger e Buffet Estação Clube.

Os tipos de eventos realizados pelos entrevistados são, em maioria, jantares e aniversários, normalmente comemorações mais íntimas, para amigos e familiares, com, em média, até 50 convidados.

Em relação às festas que costumam freqüentar, os entre-vistados em grande parte vão a casamentos e jantares em casa de amigos, o que mostra que vivem em um ambiente de pessoas com o mesmo perfil para eventos.

Quando realizam eventos, o fundamental é que exista confiança, que vale quando há indicação e, principalmente, que o que foi pedido para o evento será devidamente entre-gue ao cliente. O bom atendimento também é extremamen-te valorizado por quem procura eventos, assim como a qua-lidade de tudo o que é oferecido, além do bom gosto, estilo ou um gosto similar ao do cliente. Isto ocorre, pois existe uma flexibilidade dentro da empresa e por parte da Suzana para modelar o evento da forma como o cliente quer, com sugestões positivas. Estes fatores também são, além de uma boa comida e bebida, o que determinam a perfeição de um evento, segundo a maioria dos entrevistados, além de que são diferenciais determinantes na escolha de uma empresa.

Em relação aos diferenciais decisivos na contratação da Bothanica Paulista, a decoração, simples, elegante e aconche-gante, junto ao bom gosto faz com que os entrevistados pro-curem a empresa.

Quando estimulados a responder se o nome era algo im-portante, houve quase um equilíbrio entre respostas positivas e negativas, ressaltando que, o nome é decisor se existir uma

134

concorrência entre duas empresas. Em relação à solicitação dos serviços semelhantes aos da

empresa, para concorrentes, a maioria afirmou já ter os utiliza-do de outros, sendo prioridade estabelecimentos perto de suas residências, e em locais variados. Na ocasião, não solicitaram a Bothanica Paulista pela praticidade, localização, facilidade, por preço e, alguns, por já terem também uma boa relação com outras empresas.

A imagem que têm da Bothanica Paulista é positiva para a maioria absoluta dos entrevistados, que afirmam gostar da empresa por sua elegância, sofisticação, clas-se, por ser uma empresa refinada, com um ótimo aten-dimento e, por fim, bom gosto e estilo. Os comentários também, ouvidos por grande parte dos entrevistados, são positivos, sendo o bom gosto o comentário predo-minante.

Em relação ao conhecimento da concorrência, a maio-ria jpa ouviu falar ou solicitou serviços de outros que não a Bothanica Paulista. Em arranjos, os mais citados foram Flavia Rocco e Rubens Flores; em paisagismo, Top Área, Marina e Claudia Diamante, Gilberto Elkis, Marcelo fai-sal, entre outros e, finalmente em eventos, José Antonio Bernardes e Vic Meirelles foram os mais citados. A Bo-thanica Paulista tem como diferencial em relação a es-tes concorrentes, a indicação, o fato dos serviços serem bem feitos, o bom gosto, a qualidade e o fato de ser uma empresa séria, honesta.

O concorrente José Antonio Bernardes e Vic Meirelles são, disparados, os mais conhecidos. Em relação ao José Antonio Bernardes, as críticas são em maioria positivas, afirmando ter um serviço impecável, organização perfeita, tradicionalidade e originalidade. Já o Vic Meirelles, por ou-tro lado, teve críticas positivas e negativas. Enquanto al-guns afirmam gostar muito, acham-no chique, requintado e glamuroso, alguns o acham muito “over” e não gostam do que ele oferece.

A maior parte dos entrevistados não adquiriu nenhum pro-

duto ou serviço dos concorrentes citados na entrevista, no entanto, os que sim, solicitaram ao José Antonio Bernardes, cujas experiências citadas foram ótimas; à Scarlate flores & design, considerada muito cara e ao Vic Meirelles, que, apesar de caro, também obteve muitos elogios.

Finalmente, quando perguntados se já haviam visto alguma propaganda relacionada a arranjos e eventos, a maioria respondeu que não. Os que responderam positi-vamente, afirmaram ter visto em uma mostra/feira realiza-da na Daslu, e por grande exposição da imagem, como no caso do Vic Meirelles e José Antonio Bernardes. A maioria absoluta afirmou que não se lembra da última vez que vi-ram uma propaganda do gênero e, se viram, foi na Vogue Noivas ou na revista casa Claudia.

APÊNDICE C – Detalhamento de custos

AÇÕES DE MARKETING

Ações Internas

Área responsável pelo marketing- O salário do gerente será de R$ 4.000,00, trazendo o

custo de R$ 6.400,00 para a Bothanica Paulista.- Salário Estagiário: R$ 600,00 - 1 computador e 1 laptop: R$ 4.000,00Total: R$ 88.000,00

Treinamento Valor da refeição por funcionário: R$ 16,00 TreinamentosGerência, organização e administração de vendas- Investimento: R$ 859,00- Refeição: R$ 64,00

Atendimento eficiente: a arte de encantar o cliente

135

- Investimento: R$ 413,00. Com são duas turmas, o inves-timento é de R$ 826,00.

- Refeição: R$ 256,00

Atendimento telefônico: a imagem falada da empresa- Investimento: R$ 413,00. Com são duas turmas, o inves-

timento é de R$ 826,00.- Refeição: R$ 256,00

Total: R$ 3.087,00

Ações externasLevar os serviços de venda até o prospect (pessoa jurídica)Os esforços para a implementação serão dos funcionários

da empresa.Para a implementação da cultura de leitura de revistas e

jornais na empresa, a empresa providenciará a assinatura dos seguintes veículos:

- Jornais: Meio &Mensagem (R$ 260,00), O Estado de São Paulo (R$ 574,80), A Folha de São Paulo (R$ 517,50)

- Revistas: Veja (R$ 341,40), Isto É (R$ 260,00), Exame (R$ 284,00), Caras (R$ 358,00)

Total: R$ 2.595,70

Clube Bothanica Paulista Convite do Clube Bothanica e Coquetel (Quantidade aproxi-

mada: 500 unidades)- Criação: R$ 3.500,00- Impressão: R$ 1.250,00 (R$ 2,50 a unidade)- Postagem das 500 unidades: R$ 210,00 (R$ 0,42 a unidade)Coquetel de lançamento do Clube para 200 pessoas: R$

15.543,00.- Encontro de Maio de 2008 - ‘’Oficina de Flores e Arranjos”

- para cerca de 40 pessoas ( a oficina seria realizada pela pró-pria Suzana e algum convidado – sem custo – coquetel servido ao final da oficina ) : R$ 3.500,00

- Lembrança da “Oficina de Flores e Arranjos” – 100 unida-des de bem casados : R$ 440,00

- Brunch do Encontro “Cuidados com o jardim” para 40 pessoas: R$ 3.000,00

- Lembrança do Encontro “Cuidados com o jardim” (50 mudas de planta): R$ 200,00

- Jantar das “Festas de final de ano” para 40 pessoas: R$ 2.950,00

Total: R$ 30.593,00

Relacionamento com influenciadores

- 7 arranjos premium da Bothanica Paulista: R$1.150,00- 7 vasos de cerâmica com Pandano: R$2.100,00- 7 caixas com mini rosas nacionais como conteúdo.

R$512,00- 7 caixas com 4 mini vasos de cerâmica, com diferente

arranjos assinados pela Bothanica Paulista. R$1.365,00- 7 porta velas de ferro envelhecido. R$245,00- 35 catálogos: R$1.400,00

Total: R$ 6.772,00

Comunicação em datas comemorativas

- Banner: R$ 200,00 (impresso em tecido)- Chamada no site: está incluso no custo de atualização

mensal do site. - E-mail marketing: R$ 500,00- Vendedor temporário: R$ 600,00 (R$ 15,00) por hora de

trabalho Total por data comemorativa: R$ 1.300,00

Total: R$ 6.500,00

136

Ação de Cross-sellingOs custos desta ação englobarão os arranjos que enfeita-

rão as lojas parceiras, que serão trocados 1 vez por semana e a sua distribuição; além dos arranjos que deverão ser feitos para serem trocados pelo tag e a mão-de-obra (funcionários que já pertencem a Bothanica Paulista).

O custo de cada arranjo para enfeite das lojas será de R$ 75,00 cada, e a troca será semanal. O custo do arranjo que será dado na troca pelo vale-flor (tag) será de R$ 15,00, como serão 50 arranjos para cada uma das 3 lojas por semana, o total é R$ 2.250,00

O custo da entrega dos arranjos nas lojas é de aproximada-mente R$ 15,00 semanal por loja, totalizando R$ 180,00.

Total: R$ 10.080,00Linha Dia a Dia

Mala Direta para comunicar a nova linha (2.000 unidades): R$ 5.660,00

Detalhamento:- Criação: R$ 3.500,00- Impressão: R$ 1.600,00 (R$ 0,80 a unidade)- Postagem: R$ 560,00Criação de e-mail marketing (para divulgação mensal de

novidades): R$ 500,00, como são 7 meses durante o ano de 2008, totaliza R$ 3.500,00

Total: R$ 9.160,00

Apoio em eventos Será disponibilizada uma verba mensal de R$ 2.000,00,

podendo variar de acordo com a necessidade.O custo para uma ação de apoio envolve o material (flores,

plantas e vasos) que a empresa deverá disponibilizar para tal, além a mão-de-obra. Em alguns casos também verba de pa-trocínio e comunicação.

- Custo de material (flores, plantas e vasos) para um espa-ço médio de 40 m²: de R$ 300,00 a R$ 1.000,00

- Custo aproximado de material (flores, plantas e vasos) para arranjo de mesa: R$ 45,00

- Mão de obra: funcionário da BP, o salário está incluso nos gastos da empresa

- Frete (entrega e retirada de material): R$ 250,00 por evento

Total: R$ 24.000,00

Projeto de responsabilidade socialSerão criados dois e-mail marketing comunicando o “Dia

Bothanica Solidária”, com o custo de R$ 500,00 cada.Total: R$ 1.000,00

137

AÇÕES DE COMUNICAÇÃO

Assessoria de imprensa Custo fornecido por serviçoes de assessoria de impresa de

empresa de pequeno porte. Pagamento para a empresa terceirizada R$ 1.700,00/mêsTotal: R$ 20.400,00

Atualização do site Profissional de tecnologia responsável pela atualização do

site: R$ 400,00/mês.

Total: R$ 4.400,00

Anúncios em veículos específicos

Mídia- 1 página simples na Vogue Noiva: R$ 42.400,00- anúncio na 2ª capa do Guia das Noivas da Revista RSVP:

R$ 14.024,00Criação: R$ 3.629 (finalização R$ 1.390,50 + redação R$

1.098,00 + layout R$ 1.140,00)

Total: R$ 60.053,00

138

Custo do Coquetel do Clube Bothanica Paulista

LOCAL: Bothanica PaulistaPÚBLICO: 200 PESSOAS DATA DO EVENTO: MARÇO DE 2008

ESTIMATIVA DE CUSTOS

ITEM Qtde Freq Unit R$ Valor Real R$

Convite Diferenciado/postagem/impressao/criacao 500 1 12,32 6.160,00

Bothanica Paulista 1 1 0,00 A/C ClienteEstacionamento 200 1 10,00 2.000,00PS: CASO HAJA EXCEDENTE NO Nº DE CARROS, O VALOR SERÁ COBRADO POSTERIORMENTE EM PLANILHA EXTRA.

COQUETEL 1 Seco Crocante Servido na Mesa Fixo:Souvenir de gengibre salgado com castanhaFrios: Saladinha de rúcula com shimeji no tare.Casquinha de carpaccio de carne com molho de alcaparrasCones folhados com mousse de foie e pistacheKebab de batata com carpaccio de salmãoQuente:Folhado de alho poróTarteletas de brie com tomatinhos cereja e pesto de ervasBalas phyllo de azeitonas pretas com laranjaCroute de cogumelos com cheddarDoces: Bites de chocolate com castanhas e frutas passasBEBIDAS

200 1 35,00 7.000,00

AMBIENTAÇÃOBanner de tecido decorativo 2 x 1,50 e pé de banner 1 1 200,00 200,00

Equipe de Limpeza para o evento 1 1 183,00 183,0015.543,00

15.543,00

DATA: 20/10/2007

CUSTOS FATURADOS CONTRA O CLIENTE

MATERIAIS DIVERSOS

TOTAL GERAL DE CUSTOS DO JOB

SUB TOTAL 1

LIMPEZA

LOCAL EVENTO

A&B

139

Custo da Festa de final do ano

LOCAL: Bothanica PaulistaPÚBLICO: 40 PESSOAS DATA DO EVENTO: NOVEMBRO DE 2008

ESTIMATIVA DE CUSTOS

ITEM Qtde Freq Unit R$ Valor Real R$

MATERIAIS DIVERSOSE-mail marketing 200 1 0,00 500,00LOCAL EVENTO Bothanica Paulista 1 1 0,00 A/C ClienteEstacionamento 40 1 10,00 400,00A&BBuffet Comidas típicas de natal:Panetones diversos, frutas secas e típicas da época, bolos, canapés diversos, água, refrigeranes,sucos naturais e prosecco. Incluso guardanapos, loucas e copos

40 1 30,00 1.200,00

AMBIENTAÇÃOBanner decorativo 2 x 1,50 e pé de banner 1 1 200,00 200,00Árvore de natal com enfeites/decoracao natalina 1 1 400,00 400,00Decoracao mesa (Arranjos e enfeites) 1 1 250,00 250,00

2.950,002.950,00

SUB TOTAL 1

TOTAL GERAL DE CUSTOS DO JOB

DATA: 20/10/2007

CUSTOS FATURADOS CONTRA O CLIENTE

140

APÊNDICE D – Banco de Dados

Endereço Compl. Endereço Compl. Endereço Compl. Endereço Compl.

Residencial Comercial Bairro Bairro Bairro Bairro Carteira de Trabalho

Endereço Compl. Endereço Compl. Cidade Cidade Cidade Cidade Endereço Compl.

Bairro Bairro UF UF UF UF Bairro

Cidade Cidade CEP CEP CEP CEP Cidade

UF UF UF

CEP CEP Nome Nome Nome Nome CEP

Telefone Telefone Área da empresa Telefone

Celular Celular Carteira de Identidade Carteira de Identidade Carteira de Identidade Cargo na empresa Celular

E-mail E-mail CPF CPF CPF Função E-mail

Profissão Profissão Profissão Email Outros endereços de contato

Área da empresa Área da empresa Área da empresa Telefone Outros telefones de contato

Cargo na empresa Cargo na empresa Cargo na empresa Composição Empresarial Composição Familiar

Função Função Função Número de funcionário Filhos Parceiro

Filhos Parceiro E-mail Email Email Setor de atuação Quantidade Sexo

Quantidade Sexo Telefone Telefone Telefone Número de filiais Sexo Data de nascim.

Sexo Data de nascim. Faturamento Data de nascim.

Composição Empresarial Composição Empresarial Composição Empresarial Principais clientes Salário

Quem é o chefe da família Número de funcionário Número de funcionários Número de funcionário Fornecedores Área que trabalha

Quem é o decisor pela compra Setor de atuação Setor de atuação Setor de atuação Material divulgado na mídia Histórico na empresa

Psicográfico Número de filiais Número de filiais Número de filiais Portfólio de produtos Psicográfico

Hábitos de lazer Faturamento Faturamento Faturamento Hábitos de lazer

Lugares que freqüenta Quem são os decisor (es) Quem são os decisor (es) Quem são os decisor (es) Lugares que freqüenta

Estilo de vida Psicográfico Psicográfico Psicográfico Estilo de vida

Como vê a empresa Hábitos de lazer Hábitos de lazer Hábitos de lazer Como vê a empresa

O que não gosta na empresa Lugares que freqüenta Lugares que freqüenta Lugares que freqüenta O que não gosta na empresa

O que valoriza na empresa Estilo de vida Estilo de vida Estilo de vida O que valoriza na empresa

Transacionais Como vê a empresa Como vê a empresa Como vê a empresa

Recência O que não gosta na empresa O que não gosta na empresa O que não gosta na empresa Recência

Freqüência O que valoriza na empresa O que valoriza na empresa O que valoriza na empresa Freqüência

Valor Transacionais Transacionais Transacionais Valor

Cliente desde Recência Recência Recência Cliente desde

O que compra (histórico produtos) Freqüência Freqüência Freqüência O que compra (histórico produtos)

Tipos de produtos Valor Valor Valor Tipos de produtos

Quando compra (histórico datas) Cliente desde Cliente desde Cliente desde Quando compra (histórico datas)

Motivo da compra O que compra (histórico produtos) O que compra (histórico produtos) O que compra (histórico produtos) Motivo da compra

Local da compra Tipos de produtos Tipos de produtos Tipos de produtos Local da compra

Forma de pagamento Quando compra (histórico datas) Quando compra (histórico datas) Quando compra (histórico datas) Forma de pagamento

Adimplência Motivo da compra Motivo da compra Motivo da compra Adimplência

Comportamental Local da compra Local da compra Local da compra Comportamental

Ponto de contato Forma de pagamento Forma de pagamento Forma de pagamento Ponto de contato

Data de contato Adimplência Adimplência Adimplência Data de contato

Como foi a interação Comportamental Comportamental Comportamental Como foi a interação

Motivo Ponto de contato Ponto de contato Ponto de contato Motivo

Qual meio de contato preferido Data de contato Data de contato Data de contato Qual meio de contato é preferido

Comunicação enviada Como foi a interação Como foi a interação Como foi a interação Histórico de Satisfação

Resposta à comunicação Motivo Motivo Motivo Histórico de manifestações

Relacionamento com a empresa Qual meio de contato preferido Qual meio de contato preferido Qual meio de contato preferido

Histórico de manifestações Comunicação enviada Comunicação enviada Comunicação enviada

Resposta à comunicação Resposta à comunicação Resposta à comunicação

Relacionamento com a empresa Relacionamento com a empresa Relacionamento com a empresa

Histórico de manifestações Histórico de manifestações Histórico de manifestações

Clientes

Externos

Fornecedores ParceirosPessoa JurídicaPessoa Física

Internos

Funcionários

CNPJ

Web Site CPF

Profissão

Demográfico

Razão Social

Nome Fantasia

Demográfico

Nome

Data de nascim.

Carteira de Identidade

Web Site

Contatos:

Demográfico

Contatos:

Demográfico

Razão Social

Nome Fantasia

CNPJ

Razão Social

Nome Fantasia

Outros telefones de contato

Opt-in

Outros endereços de contato

Data de nascim.

CNPJ

Web Site

Contatos:

Demográfico

Carteira de Identidade

CPF

Profissão

Nome

Data de nascim.

Composição Familiar

Transacionais

Data de nascim.

Concorrentes

Demográfico

Razão Social

Nome Fantasia

CNPJ

Web Site

Contatos:

Data de nascim. Data de nascim.

Opt-in Opt-in Opt-in

141

Descrição Média 2004 2005 2006 2007 DRE 2008DRE 2008 PLANO SEM

PAISAGISMO COM COMISSÃO (5%)

DRE INCREMENTAL

Faturamento 1.279.101,49 724.105,48 1.346.427,61 1.766.771,37 2.321.757,34 2.843.082,25 3.369.043,94 525.961,69

Impostos

Comissões 16.408,97 13.002,90 24.088,00 12.136,00 29.784,69 36.472,51 41.315,35 4.842,84

Receita Operacional Líquida 1.262.692,52 711.102,58 1.322.339,61 1.754.635,37 2.291.972,65 2.806.609,74 3.327.728,59 521.118,85

Aluguel peças 135.371,20 46.999,60 80.914,00 278.200,00 245.718,64 300.892,04 344.520,48 43.628,44

caixas-fitas-etiquetas-celofane 1.103,53 1.341,60 0,00 1.969,00 2.003,08 2.452,84 2.808,50 355,65

Flores 126.494,93 89.185,80 149.409,00 140.890,00 229.606,91 281.162,60 321.930,33 40.767,73

Ferramentas 53,33 28,00 132,00 96,81 118,54 135,73 17,19

outros 25.880,93 20.357,80 32.366,00 24.919,00 46.977,70 57.526,02 65.867,12 8.341,10

Plantas-grama 44.697,00 17.222,00 50.035,00 66.834,00 81.131,63 99.348,84 113.754,12 14.405,28

Terra-adubo-pedras 37.731,00 3.890,00 4.254,00 105.049,00 68.487,31 83.865,38 96.025,61 12.160,23

Vasos 44.349,54 26.026,26 62.790,00 44.232,36 80.500,94 98.576,53 112.869,83 14.293,30

Velas 13.298,29 9.103,88 13.842,00 16.949,00 24.138,36 29.558,36 33.844,23 4.285,87

TOTAL 428.979,77 214.154,94 393.742,00 679.042,36 778.661,37 953.501,17 1.091.755,98 138.254,81

Lucro Bruto 833.712,75 496.947,64 928.597,61 1.075.593,01 1.513.311,28 1.853.108,57 2.235.972,61 382.864,04

Contas Correntes

APORTE SOCIOS 3.500,00 10.500,00 6.353,01 7.779,51 8.907,52 1.128,01

Débitos Sociais

Salários 218.171,49 160.954,68 226.722,80 266.837,00 396.013,35 484.933,77 484.933,77 0,00

Pro labore 182.662,00 183.952,00 179.515,00 184.519,00 331.558,40 406.006,17 406.006,17 0,00

Fgts-inss-sindicatos 13.408,43 17.313,36 12.193,00 10.718,94 24.338,28 29.803,17 29.803,17 0,00

seguro saude 18.544,94 15.323,82 16.755,00 23.556,00 33.661,79 41.220,18 41.220,18 0,00

ticket-hora ex-vale transporte-saque 10.481,21 6.760,64 12.331,00 12.352,00 19.024,94 23.296,78 23.296,78 0,00

TOTAL 443.268,08 384.304,50 447.516,80 497.982,94 804.596,77 985.260,06 985.260,06 0,00

Aluguel-iptu 27.918,00 34.189,32 7.907,00 41.657,67 50.675,27 62.053,84 62.053,84 0,00

Contábil 11.938,79 14.390,38 3.483,00 17.943,00 21.670,67 26.536,57 26.536,57 0,00

Despesas Bancárias 8.530,20 11.078,60 -941,00 15.453,00 15.483,57 18.960,23 18.960,23 0,00

JUROS 28.356,95 23.250,84 26.605,00 35.215,00 51.472,03 63.029,50 63.029,50 0,00

Água 3.017,31 3.028,94 1.816,00 4.207,00 5.476,87 6.706,64 6.706,64 0,00

Energia Elétrica 7.208,38 7.051,88 7.980,00 6.593,27 13.084,28 16.022,21 16.022,21 0,00

Tercerizados 28.946,67 5.700,00 81140 52.542,46 64340,285 73.669,43 9.329,15

Sacos lixo-plasticos-espuma 1.084,57 2.267,72 300,00 686,00 1.968,66 2.410,70 2.760,25 349,54

Material Bothanica 2.961,29 1.859,88 3.269,00 3.755,00 5.375,18 6.582,12 7.536,51 954,39

Material de Escritório 4.922,47 3.003,40 4.399,00 7.365,00 8.935,00 10.941,26 10.941,26 0,00

Material-manut de CPD 4.180,20 2.099,60 4.964,00 5.477,00 7.587,68 9.291,41 9.291,41 0,00

Comunicação 24.458,17 13.980,50 47.499,00 11.895,00 44.395,17 54.363,61 62.246,17 7.882,56

Informática 10.253,22 3.276,66 1.729,00 25.754,00 18.611,10 22.790,02 26.094,50 3.304,48

Telefonia 28.713,01 25.347,02 27.890,00 32.902,00 52.118,33 63.820,92 73.074,77 9.253,84

Despesas com Copa 2.904,44 1.712,32 3.077,00 3.924,00 5.271,99 6.455,75 6.455,75 0,00

IPVA 5.221,79 5.745,52 4.064,00 5.855,86 9.478,32 11.606,58 11.606,58 0,00

Pedágio-estacionamento 1.032,00 0,00 3.096,00 0,00 1.873,23 2.293,85 2.293,85 0,00

Manutenção e Reparo 15.746,67 3.720,00 30.362,00 13.158,00 28.582,52 35.000,40 35.000,40 0,00

Despesas Diversas 46.706,89 8.453,10 71.914,57 59.753,00 84.779,88 103.816,26 103.816,26 0,00

Despesas com veículos 56.426,94 34.102,46 54.431,19 80.747,18 102.423,20 125.421,20 125.421,20 0,00

0,00

TOTAL 320.527,96 198.558,14 309.544,76 453.480,98 581.805,39 712.443,35 743.517,32 31.073,97

Lucro Operacional 66.416,71 -85.915,00 161.036,05 124.129,09 120.556,10 147.625,64 498.287,71 350.662,06

Receita Não Operacional 4.834,00 3.102,00 11.400,00 0,00 0,00 0,00

Despesas Não Operacionais

Fretes 1.590,00 8.200,00 8.124,00 10.838,85 13.272,59 15.197,08 1.924,49

TOTAL 1.137,33 -1.512,00 -3.200,00 8.124,00 10.838,85 13.272,59 15.197,08 1.924,49

PLANO DE COMUNICAÇÃO 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 290.000,00 290.000,00

LAIR 65.279,38 -84.403,00 164.236,05 116.005,09 109.717,26 134.353,05 193.090,63 58.737,58

Impostos-taxas 43.010,40 25.338,20 54.901,00 48.792,00 78.070,20 95.600,00 109.461,72 13.861,71

Lucro Líquido R$ 22.268,98 -R$ 109.741,20 R$ 109.335,05 R$ 67.213,09 R$ 31.647,05 R$ 38.753,05 R$ 83.628,91 R$ 44.875,86

Custo da Mercadoria Vendida

Despesas Administrativas, Vendas, Financeiras

Receitas não Operacionais

APÊNDICE E – Análise Financeira

Descrição Média 2004 2005 2006 2007 DRE 2008DRE 2008 PLANO SEM

PAISAGISMO COM COMISSÃO (5%)

DRE INCREMENTAL

Faturamento 1.279.101,49 724.105,48 1.346.427,61 1.766.771,37 2.321.757,34 2.843.082,25 3.369.043,94 525.961,69

Impostos

Comissões 16.408,97 13.002,90 24.088,00 12.136,00 29.784,69 36.472,51 41.315,35 4.842,84

Receita Operacional Líquida 1.262.692,52 711.102,58 1.322.339,61 1.754.635,37 2.291.972,65 2.806.609,74 3.327.728,59 521.118,85

Aluguel peças 135.371,20 46.999,60 80.914,00 278.200,00 245.718,64 300.892,04 344.520,48 43.628,44

caixas-fitas-etiquetas-celofane 1.103,53 1.341,60 0,00 1.969,00 2.003,08 2.452,84 2.808,50 355,65

Flores 126.494,93 89.185,80 149.409,00 140.890,00 229.606,91 281.162,60 321.930,33 40.767,73

Ferramentas 53,33 28,00 132,00 96,81 118,54 135,73 17,19

outros 25.880,93 20.357,80 32.366,00 24.919,00 46.977,70 57.526,02 65.867,12 8.341,10

Plantas-grama 44.697,00 17.222,00 50.035,00 66.834,00 81.131,63 99.348,84 113.754,12 14.405,28

Terra-adubo-pedras 37.731,00 3.890,00 4.254,00 105.049,00 68.487,31 83.865,38 96.025,61 12.160,23

Vasos 44.349,54 26.026,26 62.790,00 44.232,36 80.500,94 98.576,53 112.869,83 14.293,30

Velas 13.298,29 9.103,88 13.842,00 16.949,00 24.138,36 29.558,36 33.844,23 4.285,87

TOTAL 428.979,77 214.154,94 393.742,00 679.042,36 778.661,37 953.501,17 1.091.755,98 138.254,81

Lucro Bruto 833.712,75 496.947,64 928.597,61 1.075.593,01 1.513.311,28 1.853.108,57 2.235.972,61 382.864,04

Contas Correntes

APORTE SOCIOS 3.500,00 10.500,00 6.353,01 7.779,51 8.907,52 1.128,01

Débitos Sociais

Salários 218.171,49 160.954,68 226.722,80 266.837,00 396.013,35 484.933,77 484.933,77 0,00

Pro labore 182.662,00 183.952,00 179.515,00 184.519,00 331.558,40 406.006,17 406.006,17 0,00

Fgts-inss-sindicatos 13.408,43 17.313,36 12.193,00 10.718,94 24.338,28 29.803,17 29.803,17 0,00

seguro saude 18.544,94 15.323,82 16.755,00 23.556,00 33.661,79 41.220,18 41.220,18 0,00

ticket-hora ex-vale transporte-saque 10.481,21 6.760,64 12.331,00 12.352,00 19.024,94 23.296,78 23.296,78 0,00

TOTAL 443.268,08 384.304,50 447.516,80 497.982,94 804.596,77 985.260,06 985.260,06 0,00

Aluguel-iptu 27.918,00 34.189,32 7.907,00 41.657,67 50.675,27 62.053,84 62.053,84 0,00

Contábil 11.938,79 14.390,38 3.483,00 17.943,00 21.670,67 26.536,57 26.536,57 0,00

Despesas Bancárias 8.530,20 11.078,60 -941,00 15.453,00 15.483,57 18.960,23 18.960,23 0,00

JUROS 28.356,95 23.250,84 26.605,00 35.215,00 51.472,03 63.029,50 63.029,50 0,00

Água 3.017,31 3.028,94 1.816,00 4.207,00 5.476,87 6.706,64 6.706,64 0,00

Energia Elétrica 7.208,38 7.051,88 7.980,00 6.593,27 13.084,28 16.022,21 16.022,21 0,00

Tercerizados 28.946,67 5.700,00 81140 52.542,46 64340,285 73.669,43 9.329,15

Sacos lixo-plasticos-espuma 1.084,57 2.267,72 300,00 686,00 1.968,66 2.410,70 2.760,25 349,54

Material Bothanica 2.961,29 1.859,88 3.269,00 3.755,00 5.375,18 6.582,12 7.536,51 954,39

Material de Escritório 4.922,47 3.003,40 4.399,00 7.365,00 8.935,00 10.941,26 10.941,26 0,00

Material-manut de CPD 4.180,20 2.099,60 4.964,00 5.477,00 7.587,68 9.291,41 9.291,41 0,00

Comunicação 24.458,17 13.980,50 47.499,00 11.895,00 44.395,17 54.363,61 62.246,17 7.882,56

Informática 10.253,22 3.276,66 1.729,00 25.754,00 18.611,10 22.790,02 26.094,50 3.304,48

Telefonia 28.713,01 25.347,02 27.890,00 32.902,00 52.118,33 63.820,92 73.074,77 9.253,84

Despesas com Copa 2.904,44 1.712,32 3.077,00 3.924,00 5.271,99 6.455,75 6.455,75 0,00

IPVA 5.221,79 5.745,52 4.064,00 5.855,86 9.478,32 11.606,58 11.606,58 0,00

Pedágio-estacionamento 1.032,00 0,00 3.096,00 0,00 1.873,23 2.293,85 2.293,85 0,00

Manutenção e Reparo 15.746,67 3.720,00 30.362,00 13.158,00 28.582,52 35.000,40 35.000,40 0,00

Despesas Diversas 46.706,89 8.453,10 71.914,57 59.753,00 84.779,88 103.816,26 103.816,26 0,00

Despesas com veículos 56.426,94 34.102,46 54.431,19 80.747,18 102.423,20 125.421,20 125.421,20 0,00

0,00

TOTAL 320.527,96 198.558,14 309.544,76 453.480,98 581.805,39 712.443,35 743.517,32 31.073,97

Lucro Operacional 66.416,71 -85.915,00 161.036,05 124.129,09 120.556,10 147.625,64 498.287,71 350.662,06

Receita Não Operacional 4.834,00 3.102,00 11.400,00 0,00 0,00 0,00

Despesas Não Operacionais

Fretes 1.590,00 8.200,00 8.124,00 10.838,85 13.272,59 15.197,08 1.924,49

TOTAL 1.137,33 -1.512,00 -3.200,00 8.124,00 10.838,85 13.272,59 15.197,08 1.924,49

PLANO DE COMUNICAÇÃO 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 290.000,00 290.000,00

LAIR 65.279,38 -84.403,00 164.236,05 116.005,09 109.717,26 134.353,05 193.090,63 58.737,58

Impostos-taxas 43.010,40 25.338,20 54.901,00 48.792,00 78.070,20 95.600,00 109.461,72 13.861,71

Lucro Líquido R$ 22.268,98 -R$ 109.741,20 R$ 109.335,05 R$ 67.213,09 R$ 31.647,05 R$ 38.753,05 R$ 83.628,91 R$ 44.875,86

Custo da Mercadoria Vendida

Despesas Administrativas, Vendas, Financeiras

Receitas não Operacionais

DRE 2004, 2005, 2007 e projeção para 2007 e 2008

142

Descrição Média 2004 2005 2006 2007 DRE 2008DRE 2008 PLANO SEM

PAISAGISMO COM COMISSÃO (5%)

DRE INCREMENTAL

Faturamento 1.279.101,49 724.105,48 1.346.427,61 1.766.771,37 2.321.757,34 2.843.082,25 3.369.043,94 525.961,69

Impostos

Comissões 16.408,97 13.002,90 24.088,00 12.136,00 29.784,69 36.472,51 41.315,35 4.842,84

Receita Operacional Líquida 1.262.692,52 711.102,58 1.322.339,61 1.754.635,37 2.291.972,65 2.806.609,74 3.327.728,59 521.118,85

Aluguel peças 135.371,20 46.999,60 80.914,00 278.200,00 245.718,64 300.892,04 344.520,48 43.628,44

caixas-fitas-etiquetas-celofane 1.103,53 1.341,60 0,00 1.969,00 2.003,08 2.452,84 2.808,50 355,65

Flores 126.494,93 89.185,80 149.409,00 140.890,00 229.606,91 281.162,60 321.930,33 40.767,73

Ferramentas 53,33 28,00 132,00 96,81 118,54 135,73 17,19

outros 25.880,93 20.357,80 32.366,00 24.919,00 46.977,70 57.526,02 65.867,12 8.341,10

Plantas-grama 44.697,00 17.222,00 50.035,00 66.834,00 81.131,63 99.348,84 113.754,12 14.405,28

Terra-adubo-pedras 37.731,00 3.890,00 4.254,00 105.049,00 68.487,31 83.865,38 96.025,61 12.160,23

Vasos 44.349,54 26.026,26 62.790,00 44.232,36 80.500,94 98.576,53 112.869,83 14.293,30

Velas 13.298,29 9.103,88 13.842,00 16.949,00 24.138,36 29.558,36 33.844,23 4.285,87

TOTAL 428.979,77 214.154,94 393.742,00 679.042,36 778.661,37 953.501,17 1.091.755,98 138.254,81

Lucro Bruto 833.712,75 496.947,64 928.597,61 1.075.593,01 1.513.311,28 1.853.108,57 2.235.972,61 382.864,04

Contas Correntes

APORTE SOCIOS 3.500,00 10.500,00 6.353,01 7.779,51 8.907,52 1.128,01

Débitos Sociais

Salários 218.171,49 160.954,68 226.722,80 266.837,00 396.013,35 484.933,77 484.933,77 0,00

Pro labore 182.662,00 183.952,00 179.515,00 184.519,00 331.558,40 406.006,17 406.006,17 0,00

Fgts-inss-sindicatos 13.408,43 17.313,36 12.193,00 10.718,94 24.338,28 29.803,17 29.803,17 0,00

seguro saude 18.544,94 15.323,82 16.755,00 23.556,00 33.661,79 41.220,18 41.220,18 0,00

ticket-hora ex-vale transporte-saque 10.481,21 6.760,64 12.331,00 12.352,00 19.024,94 23.296,78 23.296,78 0,00

TOTAL 443.268,08 384.304,50 447.516,80 497.982,94 804.596,77 985.260,06 985.260,06 0,00

Aluguel-iptu 27.918,00 34.189,32 7.907,00 41.657,67 50.675,27 62.053,84 62.053,84 0,00

Contábil 11.938,79 14.390,38 3.483,00 17.943,00 21.670,67 26.536,57 26.536,57 0,00

Despesas Bancárias 8.530,20 11.078,60 -941,00 15.453,00 15.483,57 18.960,23 18.960,23 0,00

JUROS 28.356,95 23.250,84 26.605,00 35.215,00 51.472,03 63.029,50 63.029,50 0,00

Água 3.017,31 3.028,94 1.816,00 4.207,00 5.476,87 6.706,64 6.706,64 0,00

Energia Elétrica 7.208,38 7.051,88 7.980,00 6.593,27 13.084,28 16.022,21 16.022,21 0,00

Tercerizados 28.946,67 5.700,00 81140 52.542,46 64340,285 73.669,43 9.329,15

Sacos lixo-plasticos-espuma 1.084,57 2.267,72 300,00 686,00 1.968,66 2.410,70 2.760,25 349,54

Material Bothanica 2.961,29 1.859,88 3.269,00 3.755,00 5.375,18 6.582,12 7.536,51 954,39

Material de Escritório 4.922,47 3.003,40 4.399,00 7.365,00 8.935,00 10.941,26 10.941,26 0,00

Material-manut de CPD 4.180,20 2.099,60 4.964,00 5.477,00 7.587,68 9.291,41 9.291,41 0,00

Comunicação 24.458,17 13.980,50 47.499,00 11.895,00 44.395,17 54.363,61 62.246,17 7.882,56

Informática 10.253,22 3.276,66 1.729,00 25.754,00 18.611,10 22.790,02 26.094,50 3.304,48

Telefonia 28.713,01 25.347,02 27.890,00 32.902,00 52.118,33 63.820,92 73.074,77 9.253,84

Despesas com Copa 2.904,44 1.712,32 3.077,00 3.924,00 5.271,99 6.455,75 6.455,75 0,00

IPVA 5.221,79 5.745,52 4.064,00 5.855,86 9.478,32 11.606,58 11.606,58 0,00

Pedágio-estacionamento 1.032,00 0,00 3.096,00 0,00 1.873,23 2.293,85 2.293,85 0,00

Manutenção e Reparo 15.746,67 3.720,00 30.362,00 13.158,00 28.582,52 35.000,40 35.000,40 0,00

Despesas Diversas 46.706,89 8.453,10 71.914,57 59.753,00 84.779,88 103.816,26 103.816,26 0,00

Despesas com veículos 56.426,94 34.102,46 54.431,19 80.747,18 102.423,20 125.421,20 125.421,20 0,00

0,00

TOTAL 320.527,96 198.558,14 309.544,76 453.480,98 581.805,39 712.443,35 743.517,32 31.073,97

Lucro Operacional 66.416,71 -85.915,00 161.036,05 124.129,09 120.556,10 147.625,64 498.287,71 350.662,06

Receita Não Operacional 4.834,00 3.102,00 11.400,00 0,00 0,00 0,00

Despesas Não Operacionais

Fretes 1.590,00 8.200,00 8.124,00 10.838,85 13.272,59 15.197,08 1.924,49

TOTAL 1.137,33 -1.512,00 -3.200,00 8.124,00 10.838,85 13.272,59 15.197,08 1.924,49

PLANO DE COMUNICAÇÃO 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 290.000,00 290.000,00

LAIR 65.279,38 -84.403,00 164.236,05 116.005,09 109.717,26 134.353,05 193.090,63 58.737,58

Impostos-taxas 43.010,40 25.338,20 54.901,00 48.792,00 78.070,20 95.600,00 109.461,72 13.861,71

Lucro Líquido R$ 22.268,98 -R$ 109.741,20 R$ 109.335,05 R$ 67.213,09 R$ 31.647,05 R$ 38.753,05 R$ 83.628,91 R$ 44.875,86

Custo da Mercadoria Vendida

Despesas Administrativas, Vendas, Financeiras

Receitas não Operacionais

Descrição Média 2004 2005 2006 2007 DRE 2008DRE 2008 PLANO SEM

PAISAGISMO COM COMISSÃO (5%)

DRE INCREMENTAL

Faturamento 1.279.101,49 724.105,48 1.346.427,61 1.766.771,37 2.321.757,34 2.843.082,25 3.369.043,94 525.961,69

Impostos

Comissões 16.408,97 13.002,90 24.088,00 12.136,00 29.784,69 36.472,51 41.315,35 4.842,84

Receita Operacional Líquida 1.262.692,52 711.102,58 1.322.339,61 1.754.635,37 2.291.972,65 2.806.609,74 3.327.728,59 521.118,85

Aluguel peças 135.371,20 46.999,60 80.914,00 278.200,00 245.718,64 300.892,04 344.520,48 43.628,44

caixas-fitas-etiquetas-celofane 1.103,53 1.341,60 0,00 1.969,00 2.003,08 2.452,84 2.808,50 355,65

Flores 126.494,93 89.185,80 149.409,00 140.890,00 229.606,91 281.162,60 321.930,33 40.767,73

Ferramentas 53,33 28,00 132,00 96,81 118,54 135,73 17,19

outros 25.880,93 20.357,80 32.366,00 24.919,00 46.977,70 57.526,02 65.867,12 8.341,10

Plantas-grama 44.697,00 17.222,00 50.035,00 66.834,00 81.131,63 99.348,84 113.754,12 14.405,28

Terra-adubo-pedras 37.731,00 3.890,00 4.254,00 105.049,00 68.487,31 83.865,38 96.025,61 12.160,23

Vasos 44.349,54 26.026,26 62.790,00 44.232,36 80.500,94 98.576,53 112.869,83 14.293,30

Velas 13.298,29 9.103,88 13.842,00 16.949,00 24.138,36 29.558,36 33.844,23 4.285,87

TOTAL 428.979,77 214.154,94 393.742,00 679.042,36 778.661,37 953.501,17 1.091.755,98 138.254,81

Lucro Bruto 833.712,75 496.947,64 928.597,61 1.075.593,01 1.513.311,28 1.853.108,57 2.235.972,61 382.864,04

Contas Correntes

APORTE SOCIOS 3.500,00 10.500,00 6.353,01 7.779,51 8.907,52 1.128,01

Débitos Sociais

Salários 218.171,49 160.954,68 226.722,80 266.837,00 396.013,35 484.933,77 484.933,77 0,00

Pro labore 182.662,00 183.952,00 179.515,00 184.519,00 331.558,40 406.006,17 406.006,17 0,00

Fgts-inss-sindicatos 13.408,43 17.313,36 12.193,00 10.718,94 24.338,28 29.803,17 29.803,17 0,00

seguro saude 18.544,94 15.323,82 16.755,00 23.556,00 33.661,79 41.220,18 41.220,18 0,00

ticket-hora ex-vale transporte-saque 10.481,21 6.760,64 12.331,00 12.352,00 19.024,94 23.296,78 23.296,78 0,00

TOTAL 443.268,08 384.304,50 447.516,80 497.982,94 804.596,77 985.260,06 985.260,06 0,00

Aluguel-iptu 27.918,00 34.189,32 7.907,00 41.657,67 50.675,27 62.053,84 62.053,84 0,00

Contábil 11.938,79 14.390,38 3.483,00 17.943,00 21.670,67 26.536,57 26.536,57 0,00

Despesas Bancárias 8.530,20 11.078,60 -941,00 15.453,00 15.483,57 18.960,23 18.960,23 0,00

JUROS 28.356,95 23.250,84 26.605,00 35.215,00 51.472,03 63.029,50 63.029,50 0,00

Água 3.017,31 3.028,94 1.816,00 4.207,00 5.476,87 6.706,64 6.706,64 0,00

Energia Elétrica 7.208,38 7.051,88 7.980,00 6.593,27 13.084,28 16.022,21 16.022,21 0,00

Tercerizados 28.946,67 5.700,00 81140 52.542,46 64340,285 73.669,43 9.329,15

Sacos lixo-plasticos-espuma 1.084,57 2.267,72 300,00 686,00 1.968,66 2.410,70 2.760,25 349,54

Material Bothanica 2.961,29 1.859,88 3.269,00 3.755,00 5.375,18 6.582,12 7.536,51 954,39

Material de Escritório 4.922,47 3.003,40 4.399,00 7.365,00 8.935,00 10.941,26 10.941,26 0,00

Material-manut de CPD 4.180,20 2.099,60 4.964,00 5.477,00 7.587,68 9.291,41 9.291,41 0,00

Comunicação 24.458,17 13.980,50 47.499,00 11.895,00 44.395,17 54.363,61 62.246,17 7.882,56

Informática 10.253,22 3.276,66 1.729,00 25.754,00 18.611,10 22.790,02 26.094,50 3.304,48

Telefonia 28.713,01 25.347,02 27.890,00 32.902,00 52.118,33 63.820,92 73.074,77 9.253,84

Despesas com Copa 2.904,44 1.712,32 3.077,00 3.924,00 5.271,99 6.455,75 6.455,75 0,00

IPVA 5.221,79 5.745,52 4.064,00 5.855,86 9.478,32 11.606,58 11.606,58 0,00

Pedágio-estacionamento 1.032,00 0,00 3.096,00 0,00 1.873,23 2.293,85 2.293,85 0,00

Manutenção e Reparo 15.746,67 3.720,00 30.362,00 13.158,00 28.582,52 35.000,40 35.000,40 0,00

Despesas Diversas 46.706,89 8.453,10 71.914,57 59.753,00 84.779,88 103.816,26 103.816,26 0,00

Despesas com veículos 56.426,94 34.102,46 54.431,19 80.747,18 102.423,20 125.421,20 125.421,20 0,00

0,00

TOTAL 320.527,96 198.558,14 309.544,76 453.480,98 581.805,39 712.443,35 743.517,32 31.073,97

Lucro Operacional 66.416,71 -85.915,00 161.036,05 124.129,09 120.556,10 147.625,64 498.287,71 350.662,06

Receita Não Operacional 4.834,00 3.102,00 11.400,00 0,00 0,00 0,00

Despesas Não Operacionais

Fretes 1.590,00 8.200,00 8.124,00 10.838,85 13.272,59 15.197,08 1.924,49

TOTAL 1.137,33 -1.512,00 -3.200,00 8.124,00 10.838,85 13.272,59 15.197,08 1.924,49

PLANO DE COMUNICAÇÃO 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 290.000,00 290.000,00

LAIR 65.279,38 -84.403,00 164.236,05 116.005,09 109.717,26 134.353,05 193.090,63 58.737,58

Impostos-taxas 43.010,40 25.338,20 54.901,00 48.792,00 78.070,20 95.600,00 109.461,72 13.861,71

Lucro Líquido R$ 22.268,98 -R$ 109.741,20 R$ 109.335,05 R$ 67.213,09 R$ 31.647,05 R$ 38.753,05 R$ 83.628,91 R$ 44.875,86

Custo da Mercadoria Vendida

Despesas Administrativas, Vendas, Financeiras

Receitas não Operacionais

y = 521329,93x - 1043987417,19

0

1000000

2000000

3000000

1999,968 2003,984 2008

y = 52 13 3 2 ,9 4 x - 10 4 3 9 9 3 4 53 ,2 4

0

10 0 0 0 0 0

2 0 0 0 0 0 0

3 0 0 0 0 0 0

19 9 9 ,9 6 8 2 0 0 3 ,9 8 4 2 0 0 8

DRE 2008 com o plano e Incremental

143

3,00% 3,00% 5,00% 4,00% 15,00% 12,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 8,00%

Descrição JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL

Faturamento 15.778,85 15.778,85 26.298,08 21.038,47 78.894,25 63.115,40 52.596,17 52.596,17 52.596,17 52.596,17 52.596,17 42.076,93 525.961,69

Comissões 145,29 145,29 242,14 193,71 726,43 581,14 484,28 484,28 484,28 484,28 484,28 387,43 4.842,84

Receita Operacional Líquida 15.633,57 15.633,57 26.055,94 20.844,75 78.167,83 62.534,26 52.111,88 52.111,88 52.111,88 52.111,88 52.111,88 41.689,51 521.118,85

Custo da Mercadoria Vendida

Aluguel peças 1.308,85 1.308,85 2.181,42 1.745,14 6.544,27 5.235,41 4.362,84 4.362,84 4.362,84 4.362,84 4.362,84 3.490,28 43.628,44

caixas-fitas-etiquetas-celofane 10,67 10,67 17,78 14,23 53,35 42,68 35,57 35,57 35,57 35,57 35,57 28,45 355,65

Flores 1.223,03 1.223,03 2.038,39 1.630,71 6.115,16 4.892,13 4.076,77 4.076,77 4.076,77 4.076,77 4.076,77 3.261,42 40.767,73

Ferramentas 0,52 0,52 0,86 0,69 2,58 2,06 1,72 1,72 1,72 1,72 1,72 1,38 17,19

outros 250,23 250,23 417,06 333,64 1.251,17 1.000,93 834,11 834,11 834,11 834,11 834,11 667,29 8.341,10

Plantas-grama 432,16 432,16 720,26 576,21 2.160,79 1.728,63 1.440,53 1.440,53 1.440,53 1.440,53 1.440,53 1.152,42 14.405,28

Terra-adubo-pedras 364,81 364,81 608,01 486,41 1.824,03 1.459,23 1.216,02 1.216,02 1.216,02 1.216,02 1.216,02 972,82 12.160,23

Vasos

Velas 128,58 128,58 214,29 171,43 642,88 514,30 428,59 428,59 428,59 428,59 428,59 342,87 4.285,87

TOTAL 4.147,64 4.147,64 6.912,74 5.530,19 20.738,22 16.590,58 13.825,48 13.825,48 13.825,48 13.825,48 13.825,48 11.060,38 138.254,81

Lucro Bruto 11.485,92 11.485,92 19.143,20 15.314,56 57.429,61 45.943,68 38.286,40 38.286,40 38.286,40 38.286,40 38.286,40 30.629,12 382.864,04

APORTE SOCIOS 33,84 33,84 56,40 45,12 169,20 135,36 112,80 112,80 112,80 112,80 112,80 90,24 1.128,01

Débitos Sociais

Pro labore 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Salarios 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Fgts-inss-sindicatos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

seguro saude 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

ticket-hora ex-vale transporte-saque 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

TOTAL 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Despesas Administrativas, Vendas, Financeiras

Aluguel-iptu 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Contábil 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Despesas Bancárias 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

JUROS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Água 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Energia Elétrica 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Tercerizados 279,87 279,87 466,46 373,17 1.399,37 1.119,50 932,91 932,91 932,91 932,91 932,91 746,33 9.329,15

Sacos lixo-plasticos-espuma 10,49 10,49 17,48 13,98 52,43 41,95 34,95 34,95 34,95 34,95 34,95 27,96 349,54

Material Bothanica 28,63 28,63 47,72 38,18 143,16 114,53 95,44 95,44 95,44 95,44 95,44 76,35 954,39

Material de Escritório 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Material-manut de CPD 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Comunicação 236,48 236,48 394,13 315,30 1.182,38 945,91 788,26 788,26 788,26 788,26 788,26 630,60 7.882,56

Informática 99,13 99,13 165,22 132,18 495,67 396,54 330,45 330,45 330,45 330,45 330,45 264,36 3.304,48

Telefonia 277,62 277,62 462,69 370,15 1.388,08 1.110,46 925,38 925,38 925,38 925,38 925,38 740,31 9.253,84

Despesas com Copa 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

IPVA 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Pedágio-estacionamento 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Manutenção e Reparo

Despesas Diversas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Despesas com veículos

TOTAL 932,22 932,22 1.553,70 1.242,96 4.661,10 3.728,88 3.107,40 3.107,40 3.107,40 3.107,40 3.107,40 2.485,92 31.073,97

Lucro Operacional 10.519,86 10.519,86 17.533,10 14.026,48 52.599,31 42.079,45 35.066,21 35.066,21 35.066,21 35.066,21 35.066,21 28.052,97 350.662,06

Receitas não Operacionais

Receita Não Operacional 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Despesas Não Operacionais

TOTAL 57,73 57,73 96,22 76,98 288,67 230,94 192,45 192,45 192,45 192,45 192,45 153,96 1.924,49

PLANO DE COMUNICAÇÃO 8.700,00 8.700,00 14.500,00 11.600,00 43.500,00 34.800,00 29.000,00 29.000,00 29.000,00 29.000,00 29.000,00 23.200,00 290.000,00

LAIR 1.762,13 1.762,13 2.936,88 2.349,50 8.810,64 7.048,51 5.873,76 5.873,76 5.873,76 5.873,76 5.873,76 4.699,01 58.737,58

Impostos-taxas 415,85 415,85 693,09 554,47 2.079,26 1.663,41 1.386,17 1.386,17 1.386,17 1.386,17 1.386,17 1.108,94 13.861,71

Lucro Líquido R$ 1.346,28 R$ 1.346,28 R$ 2.243,79 R$ 1.795,03 R$ 6.731,38 R$ 5.385,10 R$ 4.487,59 R$ 4.487,59 R$ 4.487,59 R$ 4.487,59 R$ 4.487,59 R$ 3.590,07 R$ 44.875,86

144

2004 2005 2006

Ativo Circulante 127.360,14 82.494,10 321.502,36

Caixa 30.000,00 -109.741,20 109.335,05

Duplicatas a Receber 60.342,12 112.202,30 147.230,95

Estoques 37.018,02 80.033,00 64.936,36

Realizável a L. Prazo 0,00 153.890,95 67.953,09

Aplicações Financeiras 153.890,95 67.953,09

Permanente 33.055,98 289.095,00 380.673,00

Equipamentos 23.634,46 34.095,00 50.673,00

Imóveis 9.421,52 255.000,00 330.000,00

Total do Ativo R$ 160.416,12 R$ 525.480,05 R$ 770.128,45

PASSIVO

2004 2005 2006

Passivo Circulante 195.880,66 365.819,08 658.189,36

Impostos a pagar 2.111,52 4.575,08 4.066,00

Fornecedores a pagar 193.769,14 361.244,00 654.123,36

Exigível a Longo Prazo 64.276,67 50.325,92 44.726,00

Finaciamentos a pagar 64.276,67 50.325,92 44.726,00

Patrimônio Líquido -99.741,20 109.335,05 67.213,09

Capital 10.000,00

Lucros Acumulados -109.741,20 109.335,05 67.213,09

Total do Passivo R$ 160.416,13 R$ 525.480,05 R$ 770.128,45

ATIVO

145

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV

Recebimento de vendas 15.778,85 15.778,85 26.298,08 21.038,47 78.894,25 63.115,40 52.596,17 52.596,17 52.596,17 52.596,17 52.596,17 42.076,93

Total das entradas R$ 0,00 R$ 15.778,85 R$ 15.778,85 R$ 26.298,08 R$ 21.038,47 R$ 78.894,25 R$ 63.115,40 R$ 52.596,17 R$ 52.596,17 R$ 52.596,17 R$ 52.596,17 R$ 52.596,17 R$ 42.076,93 R$ 0,00

Comissões 101,70 145,29 213,08 208,24 566,61 624,73 513,34 484,28 484,28 484,28 484,28 416,48 116,23

Custo da Mercadoria Vendida 2.903,35 4.147,64 6.083,21 5.944,96 16.175,81 17.834,87 14.655,01 13.825,48 13.825,48 13.825,48 13.825,48 11.889,91 3.318,12

APORTE SOCIOS 23,69 33,84 49,63 48,50 131,98 145,51 119,57 112,80 112,80 112,80 112,80 97,01 27,07

Débitos Sociais 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Despesas Administrativas, Vendas, Financeiras 652,55 932,22 1.367,25 1.336,18 3.635,65 4.008,54 3.293,84 3.107,40 3.107,40 3.107,40 3.107,40 2.672,36 745,78

Despesas Não Operacionais 40,41 57,73 84,68 82,75289725 225,16486 248,2586917 203,9955141 192,4485983 192,4485983 192,4485983 192,4485983 165,5057945 46,18766358

Pagamento do plano 8.700,00 8.700,00 14.500,00 11.600,00 43.500,00 34.800,00 29.000,00 29.000,00 29.000,00 29.000,00 29.000,00 23.200,00

Pagamento do Imp de renda 415,85 415,85 693,09 554,47 2.079,26 1.663,41 1.386,17 1.386,17 1.386,17 1.386,17 1.386,17 1.108,94

Total de saídas R$ 8.700,00 R$ 12.837,56 R$ 20.232,57 R$ 20.090,95 R$ 51.675,11 R$ 57.614,48 R$ 53.525,32 R$ 49.171,93 R$ 48.108,58 R$ 48.108,58 R$ 48.108,58 R$ 42.308,58 R$ 16.350,21 R$ 4.253,38

Saldo do período -R$ 8.700,00 R$ 2.941,29 -R$ 4.453,72 R$ 6.207,14 -R$ 30.636,64 R$ 21.279,78 R$ 9.590,09 R$ 3.424,24 R$ 4.487,59 R$ 4.487,59 R$ 4.487,59 R$ 10.287,59 R$ 25.726,72 -R$ 4.253,38

VPL R$ 42.610,14

Fluxo de caixa

ENTRADAS

SAÍDAS

146

Prazo Médio Receb Vendas 30 PLANO DE COMUNICAÇÃO: R$ 400.000,00 PAGOS EM 12 VEZES AO LONGO DO ANO

Prazo Pagto impostos 30 CRESC. VENDAS: 25%

Prazo Médio Renov Estoques 51 DADOS PELA EMPRESA:

Prazo Médio Pgto fornec 1 PRAZO RECBTO. VENDAS :30 DIAS

-50 PRAZO PGTO. IMPOSTOS: 30 DIAS

ROA MENSAL 0,38% PRAZO PGTO. VENDAS: A VISTA

Pro labore 182648,6667 183.936,00 179.503,00 184.507,00

Salarios 217484,4667 160.936,40 224.707,00 266.810,00

Fgts-inss 14571,86667 17.299,60 15.712,00 10.704,00

seguro saude 19801,13333 16.036,40 19.825,00 23.542,00 9

ticket 10148,66667 6.048,00 12.060,00 12.338,00

% POR SALÁRIO 2008 com plano 2008 POR MÊS

AGNALDO 22404,53333 19.587,80 25.942,80 21.683,00 6% 49.798,97 4.149,91

BEL 3824 11.472,00 1% 0,00

BIA 3212,333333 9.637,00 1% 7.140,11 595,01

CECILIA 12953,82667 6.398,48 13.662,00 18.801,00 3% 28.792,71 2.399,39

CINTIA 20492 29.167,00 32.309,00 5% 45.547,94 3.795,66

CLAUDIA 431,3333333 1.294,00 0% 0,00

EDIVALDO 2903,886667 8.711,66 1% 0,00

FLORISTA-CARREG-GUARDA 13723 6.958,00 14.179,00 20.032,00 3% 0,00

JARDINEIROS 6370 7.120,00 8.753,00 3.237,00 2% 0,00

JOSE MARIO 5240,666667 2.313,00 13.409,00 1% 11.648,53 970,71

JULIANA 9506 3.767,00 24.751,00 2% 21.129,16 1.760,76

LUCI MARIA - CLAUDIA 9112,593333 8.561,78 9.480,00 9.296,00 2% 0,00

MARIA 10445,28 6.332,84 14.767,00 10.236,00 3% 23.216,91 1.934,74

MARICI 12094,33333 12.236,00 16.343,00 7.704,00 3% 0,00

MIRIAM 19690,62667 17.170,88 20.285,00 21.616,00 5% 43.766,72 3.647,23

NEUSA 16209,58667 13.275,76 18.017,00 17.336,00 4% 36.029,34 3.002,45

NILTON 3969,733333 11.909,20 1% 0,00

OTONIEL 13724,74667 10.935,24 15.465,00 14.774,00 3% 30.506,25 2.542,19

RAFAEL 9516,333333 14.406,00 14.143,00 2% 21.152,13 1.762,68

ROGERIO 17104,34667 12.331,04 20.176,00 18.806,00 4% 38.018,14 3.168,18

RONALDO 3022,333333 9.067,00 1% 6.717,80 559,82

SONIA 2220 6.660,00 1% 0,00

SUZANA 182662 182662 183.952,00 183.952,00 179.515,00 179.515,00 184.519,00 184.519,00 46% 406.006,17 33.833,85

Total Salários 100% 890.939,93

Estagiário 9.600,00 800,00

Gerente 54.000,00 4.500,00

TOTAL BONIFICAÇÃO

Fgts-inss-sindicatos 13408,43333 17.313,36 12.193,00 10.718,94

seguro saude 18544,94 15.323,82 16.755,00 23.556,00

ticket-hora ex-vale transporte-saque 10481,21333 6.760,64 12.331,00 12.352,00

TOTAL

SALÁRIOS

Consolidado

Média 2004 2005 2006

384.256,40 451.807,00 497.901,00

Descrito

444.654,80

2004 2005 2006

218.171,49 160.954,68 226.722,80 266.837,00

400833,4933 344.906,68 406.237,80 451.356,00

42.434,59 39.397,82 41.279,00 46.626,94

260.606,08 200.352,50 268.001,80 313.463,94

147

Aumento em relação a projeção para 2007 41% 42% 43% 44% 45%

Descrição 5% DO SALÁRIO 10% DO SALÁRIO 15% DO SALÁRIO 20% DO SALÁRIO 30% DO SALÁRIO

Faturamento 3.266.288,10 3.288.186,88 3.313.454,71 3.335.353,50 3.369.043,94

Impostos

Comissões 40.055,23 40.323,78 40.633,65 40.902,20 41.315,35

Receita Operacional Líquida 3.226.232,87 3.247.863,10 3.272.821,07 3.294.451,30 3.327.728,59

Aluguel peças 334.012,61 336.251,99 338.835,90 341.075,28 344.520,48

caixas-fitas-etiquetas-celofane 2.722,84 2.741,09 2.762,16 2.780,41 2.808,50

Flores 312.111,46 314.204,01 316.618,48 318.711,03 321.930,33

Ferramentas 131,59 132,48 133,49 134,38 135,73

outros 63.858,18 64.286,31 64.780,32 65.208,45 65.867,12

Plantas-grama 110.284,62 111.024,02 111.877,18 112.616,58 113.754,12

Terra-adubo-pedras 93.096,83 93.721,00 94.441,19 95.065,36 96.025,61

Vasos 109.427,30 110.160,96 111.007,48 111.741,14 112.869,83

Velas 32.811,98 33.031,97 33.285,80 33.505,79 33.844,23

TOTAL 1.058.457,42 1.065.553,83 1.073.742,00 1.080.838,42 1.091.755,98

Lucro Bruto 2.167.775,45 2.182.309,27 2.199.079,06 2.213.612,89 2.235.972,61

Contas Correntes

APORTE SOCIOS 8.635,84 8.693,74 8.760,55 8.818,44 8.907,52

Débitos Sociais

Salários 484.933,77 484.933,77 484.933,77 484.933,77 484.933,77

Pro labore 406.006,17 406.006,17 406.006,17 406.006,17 406.006,17

Fgts-inss-sindicatos 29.803,17 29.803,17 29.803,17 29.803,17 29.803,17

seguro saude 41.220,18 41.220,18 41.220,18 41.220,18 41.220,18

ticket-hora ex-vale transporte-saque 23.296,78 23.296,78 23.296,78 23.296,78 23.296,78

TOTAL 985.260,06 985.260,06 985.260,06 985.260,06 985.260,06

Aluguel-iptu 62.053,84 62.053,84 62.053,84 62.053,84 62.053,84

Contábil 26.536,57 26.536,57 26.536,57 26.536,57 26.536,57

Despesas Bancárias 18.960,23 18.960,23 18.960,23 18.960,23 18.960,23

JUROS 63.029,50 63.029,50 63.029,50 63.029,50 63.029,50

Água 6.706,64 6.706,64 6.706,64 6.706,64 6.706,64

Energia Elétrica 16.022,21 16.022,21 16.022,21 16.022,21 16.022,21

Tercerizados 71.422,52 71.901,37 72.453,89 72.932,74 73.669,43

Sacos lixo-plasticos-espuma 2.676,06 2.694,00 2.714,70 2.732,64 2.760,25

Material Bothanica 7.306,65 7.355,63 7.412,16 7.461,14 7.536,51

Material de Escritório 10.941,26 10.941,26 10.941,26 10.941,26 10.941,26

Material-manut de CPD 9.291,41 9.291,41 9.291,41 9.291,41 9.291,41

Comunicação 60.347,67 60.752,27 61.219,11 61.623,71 62.246,17

Informática 25.298,62 25.468,24 25.663,94 25.833,56 26.094,50

Telefonia 70.845,99 71.320,97 71.869,03 72.344,02 73.074,77

Despesas com Copa 6.455,75 6.455,75 6.455,75 6.455,75 6.455,75

IPVA 11.606,58 11.606,58 11.606,58 11.606,58 11.606,58

Pedágio-estacionamento 2.293,85 2.293,85 2.293,85 2.293,85 2.293,85

Manutenção e Reparo 35.000,40 35.000,40 35.000,40 35.000,40 35.000,40

Despesas Diversas 103.816,26 103.816,26 103.816,26 103.816,26 103.816,26

Despesas com veículos 125.421,20 125.421,20 125.421,20 125.421,20 125.421,20

TOTAL 736.033,18 737.628,16 739.468,53 741.063,51 743.517,32

Lucro Operacional 437.846,36 450.727,30 465.589,93 478.470,87 498.287,71

Receita Não Operacional 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Despesas Não Operacionais

Fretes 14.733,57 14.832,35 14.946,33 15.045,11 15.197,08

TOTAL 14.733,57 14.832,35 14.946,33 15.045,11 15.197,08

PLANO DE COMUNICAÇÃO 276.115,49 279.586,61 283.057,74 286.528,87 290.000,00

LAIR 146.997,31 156.308,34 167.585,86 176.896,89 193.090,63

Impostos-taxas 106.123,13 106.834,63 107.655,60 108.367,10 109.461,72

Lucro Líquido R$ 40.874,18 R$ 49.473,71 R$ 59.930,26 R$ 68.529,80 R$ 83.628,91

148

Bonificação

Sem bonificação

5% do salário

10% do salário

15% do salário

20% do salário

30% do salário

Nenhum faturamento

43% de aumento no faturamento em relação a projeção para 2007

44% de aumento no faturamento em relação a projeção para 2007

Custos

R$ 0,00

R$ 3.471,13

42% de aumento no faturamento em relação a projeção para 200742,99% de aumento no faturamento em relação a projeção para 2007

De

40,99% de aumento no faturamento em relação a projeção para 2007

41% de aumento no faturamento em relação a projeção para 200741,99% de aumento no faturamento em relação a projeção para 2007

Até

44,99% de aumento no faturamento em relação a projeção para 2007

META: 45% de aumento no faturamento em relação a projeção para 2007 ...

R$ 6.942,26

R$ 10.413,39

R$ 13.884,51

R$ 20.826,77

43,99% de aumento no faturamento em relação a projeção para 2007

149

5% 10% 15% 20% 25% 30%

207,50 414,99 622,49 829,98 1.037,48 1.244,97

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

29,75 59,50 89,25 119,00 148,75 178,50

119,97 239,94 359,91 479,88 599,85 719,82

189,78 379,57 569,35 759,13 948,92 1.138,70

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

48,54 97,07 145,61 194,14 242,68 291,21

88,04 176,08 264,11 352,15 440,19 528,23

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

96,74 193,47 290,21 386,95 483,69 580,42

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

182,36 364,72 547,08 729,45 911,81 1.094,17

150,12 300,24 450,37 600,49 750,61 900,73

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

127,11 254,22 381,33 508,44 635,55 762,66

88,13 176,27 264,40 352,54 440,67 528,80

158,41 316,82 475,23 633,64 792,04 950,45

27,99 55,98 83,97 111,96 139,95 167,94

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

1.691,69 3.383,38 5.075,08 6.766,77 8.458,46 10.150,15

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

40,00 80,00 120,00 160,00 200,00 240,00

225,00 450,00 675,00 900,00 1.125,00 1.350,00

3.471,13 6.942,26 10.413,39 13.884,51 17.355,64 20.826,77 TOTAL

ENDOMARKETING

150

AneXos

151

AneXos

Os artistas das flores

Eles cobram até 1 000 reais por um arranjo e enfeitamas festas e os casamentos mais chiques da cidade Maria Rita Alonso

Fotos Mario Rodrigues

Vic Meirelles é um dos floristas preferidos das estre-

las e socialites paulistanas. No mês passado, recebeu

cerca de 15 000 reais para decorar a mansão do ban-

queiro Edemar Cid Ferreira com 9 000 ramos de an-

túrios e alpínias

Totens de antúrios vermelhos e alpínias rosa-choque

davam um quê de floresta tropical à mansão do ban-

queiro Edemar Cid Ferreira, na Cidade Jardim. Para

impressionar os diretores franceses do Centro Georg-

es Pompidou, que vieram a São Paulo no mês passado

participar como convidados da abertura da mostra Pa-

rade, não bastava um menu refinado. Era preciso uma

cenografia luxuosa, com iluminação apropriada e mui-

tas, muitas flores. O serviço foi entregue a Vic Meire-

lles, o florista preferido das estrelas e socialites pau-

listanas. Vic cria ramalhetes com arame, frutas, cortes

simétricos e vasos inusitados. “Ele é capaz de esculpir

obras de arte com pás de jardim”, diz a promoter Ana

Maria Carvalho Pinto. Seus enfeites na casa do ban-

queiro, onde colocou mais de 9.000 ramos, custaram

por volta de 15.000 reais. Um arranjo grande de Vic

com rosas colombianas pode custar 1.000 reais – preço

de 55 dúzias dessas flores na Ceagesp. Ao lado dele,

há outros floristas igualmente requisitados, criativos

e para lá de careiros. É o caso de Rubens Aguiar, que

usou, na quarta-feira passada, leônidas (rosas equato-

rianas cor de chocolate) e azaléias brancas na decora-

ção do badaladíssimo casamento de Jacob Safra, filho

do banqueiro Joseph Safra, com Michele Kamkhagi.

152

Os arranjos com orquídeas de Suzana Ceridono en-

feitaram a recepção oferecida ao primeiro-minis-

tro Tony Blair, em agosto. Entre seus clientes, está

a empresária Ana Maria Diniz. Ela e Vic têm uma

rixa antiga. “Estamos sempre brigando pelo mesmo

evento”, diz

Há 45 anos no mercado, Rubens Aguiar (no centro)

é o rei dos altares da capital. Com a ajuda dos filhos

Rudi e Ciro, decora sessenta igrejas por mês. Para

encher a Nossa Senhora do Brasil com 45 000 rosas,

chega a cobrar 15 000 reais

Quando dois sobrenomes famosos se unem, há fris-

son entre os floristas. Os megacasamentos são vi-

trines importantes e uma garantia de espaço nas

colunas sociais. No de Cecília Macedo com o em-

presário Luiz Ermírio de Moraes, um dos herdeiros

de Antônio Ermírio, Vic povoou o bufê La Luna com

1.000 orquídeas, 400 vasos de tulipas e 1.300 velas

brancas. “Sou barroco, exagerado e cobro muito pelo

meu trabalho”, admite. “Mas faço tudo o que as clien-

tes pedem.” Carlos Okumura, que há 25 anos vendia

flores numa banca da Avenida Higienópolis, tornou-

se requisitado tanto na comunidade judaica como na

colônia sírio-libanesa. Neste ano, fez os casamentos

de Uri Arazi com Carla Szajman e de Jorginho Yunes

com Cintia Zulino. “Vic valorizou o mercado e hoje

posso pedir alto pelo meu serviço”, diz Okumura.

Ninguém, entretanto, floreia mais altares em São

Paulo que a turma de Rubens Aguiar. Toda Páscoa,

Natal e réveillon, a empresa enfeita gratuitamente

cinqüenta igrejas da cidade. É uma forma de gratidão

da parte de quem cuida em média de sessenta casamen-

tos religiosos por mês. Para decorar uma igreja como a

Nossa Senhora do Brasil com 45.000 rosas, Rubens co-

bra perto de 15.000 reais. Seus arranjos são feitos liter-

almente em série. O que não impede que, volta e meia,

153

invente adornos como o gigantesco coração de tulipas

e frésias preso ao portão dos Baumgart, no almoço de

casamento da filha Cristina, em outubro.

Num galpão na Lapa, Carlos Okumura atende tanto

à comunidade judaica como à colônia sírio-libanesa.

Neste ano, fez o casamento de Jorginho Yunes com

Cintia Zulino e o de Uri Arazi com Carla Szajman

“Estamos sempre brigando pelo mesmo evento”,

conta a arquiteta Suzana Ceridono, contratada para

a festa de aniversário da empresária Ana Maria

Diniz, do Grupo Pão de Açúcar. Suzana tem uma

pendenga antiga com Vic. Ela é dona da loja Bo-

thanica Paulista, na Vila Madalena, e vende seus

arranjos em dezessete lojas especiais do Pão de

Açúcar. Só não atende à mais vip delas, a da Ave-

nida Gabriel Monteiro da Silva, onde Vic tem sua

banca. Também perdeu para ele um de seus grandes

cartões de visita, a butique Daslu. “Ela é minimal-

ista demais”, acredita Vic. Esses mesmos profis-

sionais encarregam-se da manutenção de flores

em algumas lojas, restaurantes e mansões. Daniela

Toledo, Renata Yahn e Helena Lunardelli, sócias

da floricultura Fulô, colocam uma vez por sema-

na arranjos no restaurante Spot e fazem sucesso

entre o público moderno. Elas e os donos da loja

Scarlate, na Rua Haddock Lobo, Roberto Pena e

Lúcio Henrique Vieira, são chamados freqüente-

mente para pequenas recepções. Semanas atrás, ao

montar um buquê na casa da empresária Lucília

Diniz, Pena quebrou um vaso de 12.000 reais. “Ela

nem se alterou e pediu calmamente que eu tentasse

colar os cacos”, lembra Lúcio, que não conseguiu

a proeza. “Gente fina é outra coisa.”

154

Daniela, Renata e Helena, donas da Fulô: “Nossos

clientes são os filhos dos ricaços que compram com

o Vic”

Roberto Pena e Lúcio Vieira fazem pequenas recep-

ções. Para presentear Bill Clinton com um de seus

buquês de lírios, Celita Procópio de Carvalho gastou

800 reais

VEJA on-line | Veja São Paulo | Veja Rio | Veja Cu-

ritiba Veja BH | Veja Fortaleza | Veja Porto Alegre |

Veja Recife Edições Especiais | Especiais on-line |

Estação Veja

http://veja.abril.com.br/vejasp/211101/estilo.html

FLores: menos é

mAis

Se nas passarelas o minimalismo dos anos 90 dá

sinais de que está voltando, a tendência já está mais

do que estabelecida quando o assunto são flores para

um casamento. Quem dá a dica é Suzana Galvão, da

Bothanica Flores, expert que há 15 anos decora casa-

mentos de gente famosa como Abílio Diniz, que neste

ano disse o “sim” a Geyze Marquezi. “A moda é uma

decoração sem excessos”, diz. “Bons arranjos ilumi-

nados e bem localizados ficam muito mais bonitos do

que 500 arranjos pela festa, que acabam poluindo o

ambiente.”Outra novidade dos casamentos atuais são

o que ela define como “produções penduradas”. Ou

seja, arranjos que partem do teto em estruturas de cipó

ou vidro.A decoração da igreja não sai por menos de R$

8.000 e pode consumir até R$ 100 mil do orçamento

155

de um enlace.E atenção: o buquê não deve acompanhar

a decoração da igreja. Dá a impressão de que foi feito

com restos da decoração. Ele deve acompanhar o ves-

tido e o tipo físico da noiva. As altas e magras podem

usar buquês mais alongados. Noivas mais baixas devem

apostar em buquês mais delicados.

BOTHANICA PAULISTA

r. Mourato Coelho, 1169 – Vl. Madalena11 3037-

7401 www.bothanica.com.br

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156

Mudanças acentuadas em relação à década de 80 Maior cidade do país e centro de uma das maiores regiões metropolitanas do mundo, a capital de São Paulo, em janeiro de 2007, atinge 10,812 milhões de pessoas residentes e pro-jeta, até 2010, uma taxa de crescimento anual de 0,5%, praticamente a metade daquela verificada na década de 80 (1,1%), reflexo da expressiva reversão em sua dinâmica demográfica. Decisivo nessa reversão de tendência foi o compo-nente migratório, que, após 80 anos de incremento e relevante contribuição para o crescimento pulacional da capital, passou a registrar saldos negativos. A capital de São Paulo, que ostentava maior volume de entradas do que de saídas de migrantes, inverteu tal dinâmica populacional nas últimas duas décadas do século XX, característica que deve manter neste novo século.

As mulheres continuam a compor a maioria da população paulistana, com um contingente 9% superior ao dos homens. Isso decorre, principalmente, de sua maior sobrevivência, que leva o diferencial de volume populacional a aumentar com a idade – na faixa de 60 anos e mais, por exemplo, a população de mulheres é cerca de 48% maior que a esperada para a correspondente masculina.

A idade média do paulistano, de 31,1 anos, em 2007, é a maiorregistrada nos últimos 100 anos. A população ficou mais adulta e sua idade

mediana está centrada em 31,3 anos.A partir de 1980, as alterações na estrutura etária foram mais acentuadas,

em decorrência não apenas da menor mortalidade, mas sobretudo da diminui-ção das taxas de fecundidade. Naquele ano, a mulher paulistana tinha em média 3,2 filhos, número este que hoje não ultrapassa 2,0 filhos por mulher.

Assim, a proporção de pessoas com menos de 15 anos, que correspondia a 30,0% em 1980, passou a 24,2% em 2007. Já os idosos representam hoje 10,6% da população da capital, contra 6,5% naquela época. A relação de pes-soas com mais de 60 anos para cada dez jovens menores de 15 anos passou de dois para quatro, nos últimos 27 anos.

Hoje, na capital, vivem 3,2 moradores por domicílio, índice este que era de 4,1 em 1980. Há cerca de 3,368 milhões de domicílios ocupados, superando os 2,062 milhões de 1980, o que representa um aumento de 63,3% neste período.

Em 2006, nasceram em média 491 crianças por dia, que representam 30% a menos do que o total registrado em 1982, quando ocorreu o maior volume de nascimentos da história paulistana (702 por dia). No decorrer de 2007, cerca de 179 mil crianças completarão seu primeiro aniversário e, em suas festinhas, os nomes mais ouvidos serão: para os meninos, Gabriel, Pedro e João e, para as meninas, Giovana, Júlia e Maria Eduarda, nomes que tiveram a preferência dos pais no ano anterior.

As mães paulistanas mais jovens, com menos de 18 anos, que represen-

tavam apenas 3,3% do total dos nascimentos em 1980, aumentaram sua par-ticipação de forma significativa, chegando, em 1998, a concentrar 7,6%. Nos últimos anos esses percentuais diminuíram e representam, hoje, 6,2% do total de nascimentos. Já as mães com mais de 35 anos de idade aumentaram sua participação, passando de 9,2%, em 1980, para 13,8% deste total atualmente. Essa mudança de composição etária das mães indica uma elevação na idade média ao ter os filhos. De fato, a idade média atual da mãe paulistana, de 26,7 anos, é uma das mais altas do Estado e certamente sofre influência do alto nível educacional de significativa parcela desta população, uma vez que 20% das mães tinham 12 anos ou mais de estudo.

Em 2006, ocorreram, em média, 175 óbitos por dia, número equivalente ao observado no final dos anos 80, quando a população total era cerca de 15% menor. Tal similaridade nesses totais esconde importante alteração na composi-ção etária das mortes ocorridas na capital. Neste período, verificou-se expressiva diminuição nos índices de mortalidade infantil, ocasionando redução dos óbitos de menores de um ano, que hoje representam apenas 3,6% do total de óbitos, contra 21% no início dos anos 80. Já aqueles correspondentes à população com mais de 60 anos, que concentravam 41%, naquela década, passam agora a responder por 61% das mortes na capital.

Em 2006, houve uma média de 149 casamentos legais por dia, em São Paulo, sendo sábado o dia escolhido por quatro de cada cinco paulistanos para legalizar suas uniões. A idade média ao casar é cerca de três anos maior para os homens (31,2 anos) do que para as mulheres (28,4 anos). O perfil mais freqüente para os casamentos (67,5%) é aquele em que os homens se unem a mulheres mais jovens. As uniões em que as mulheres são mais velhas que seus maridos respondem por 24,2% do total. Neste último grupo, nota-se que a diferença de idade entre os cônjuges é mais elevada que a média, situando-se em torno de seis anos, pois a idade média dessas mulheres é de 34,5 anos, enquanto a de seus maridos é de 27,9 anos.

Outra característica interessante dos casamentos entre paulistanos é a situ-ação do estado civil anterior. A maioria deles ocorre entre solteiros: 87,7% para os homens e 91,8% para as mulheres. Entre os homens solteiros, 94,7% casa-ram com mulheres também solteiras e 4,8% com divorciadas, enquanto para as mulheres essas proporções foram de 90,5% e 8,8%, respectivamente.

Quando se observam os recasamentos de divorciados, é maior a presença de homens, que respondem por 11,2% do total de casamentos legais. Mulheres divorciadas que voltam a contrair núpcias representam 7,4% desse total. Tais índices podem estar refletindo comportamentos distintos entre os sexos quanto à postura diante das legalizações de suas uniões, bem como a existência de um mercado matrimonial mais favorável ao sexo masculino.

PerFiL do PAUListAno em 2007

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Cliente: Bothanica PaulistaProduto: InstitucionalCampanha: 2008Prazo: 03/10/2007

Espécies solicitadas - Novo logo- Anúncios de página simples (revista) formato: 20,2 x 26,6 cm- PapelariaFormatos solicitados:1.Papel Timbrado A4 (21 x 29,7 cm)2.Cartão de visitas (9 x 5 cm)3. Envelope Carta Pequeno (22,5 x 11,2 cm Fechado/24,5 x 23,8 cm Aberto)4. Envelope Grande (25 x 35,3 cm Fechado/52,4 x 43,8 cm Aberto)5.Capa de CD (12,6 x 12,6 cm Fechado/14,6 x 25,2 cm Aberto)6. Etiqueta de CD com espaço para escrever (11,5 x 11,5 cm)7.Bloco de Anotação (20 x 20 cm com espiral)8. Pasta Folder para colocar material dentro (22,5 x 31 cm Fechado/46,5 x 41 cm Aberto)- Mala Direta (1 de inauguração do Clube Bothanica Paulista. 1 de lançamento da Linha Dia a Dia)- a “cara” do site- E-mail marketing- Catálogo de vendas- Convite (para exposição do Dia das Mães e para o Dia dos Namorados)- Template

CenárioA Bothanica Paulista é uma empresa de arranjos florais,

projetos de paisagismo e ambientação e organização de eventos. Em 2007 completou dezessete anos de existência com clientes de peso em seu portifólio: clientes jurídicos, como CBD, Unibanco, Pirelli e TV Globo; e clientes “pessoas” como Hebe Camargo, a família Diniz, Nizan Guanaes e Rogério Fasano. Ela também é responsável por toda a vegetação interior dos hotéis Grand Hyatt São Paulo, Hyatt de Santiago e Park Hyatt de Buenos Aires, fornecendo flores e arranjos para o grupo hoteleiro.Não há área de marketing na empresa, nem pessoas responsáveis por exercer tal função. A comunicação atual da Bothanica Paulista limita-se a ações institucionais e pontuais, com o objetivo de exposição da marca e fidelização dos clientes. A empresa não costuma ter muitos materiais de comunicação, se limitando a fazer folhetos com fotos de flores e algumas informações sobre a loja, seus produtos, e chamadas para o site da BP. Não há periodicidade definida para essas ações, ocorrem apenas quando a presidente da empresa acha necessário. Toda a papelaria contém o logotipo da Bothanica Paulista impresso, que foi desenvolvido pela presidente da empresa, Suzana Galvão. Em 2006, foi criada uma segunda imagem, uma flor que também aparece em alguns materiais, especialmente na papelaria. Esta segunda imagem foi criada para trazer associação ao negócio que a empresa lida, já que o primeiro logo é apenas a estilização do nome Bothanica Paulista, sem trazer nenhuma conexão visual com flores. Diante de todo esse histórico, precisamos criar uma campanha consistente e que gere resultados positivos para a Bothanica Paulista. Através de uma pesquisa realizada há um mês, com 30 clientes da BP, somados a experiências passadas pelos

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funcionários da empresa, conseguimos perceber a melhor forma de se comunicar com os clientes. De acordo com o relatório da pesquisa, a maneira mais eficaz de chegar até uma empresa como a BP é através da indicação, uma delas chegou a dizer que “O boca a boca é uma propaganda perfeita!”. A maioria das entrevistadas não se lembra de ter vistos anúncios em revistas e/ou jornais sobre empresas de flores, eventos e paisagismo. Portanto não iremos investir muito em mídia impressa, nossa prioridade será investir em maneiras mais eficientes e eficazes de chegar até o cliente, seja através de uma mala direta, um bonito catálogo de vendas ou um simples telefonema.

Outro desafio a ser vencido é a questão do logo da BP. Como dito anteriormente, hoje o logo da empresa tem apenas o nome Bothanica Paulista. Mas muitas pessoas conhecem o negócio através da dona e fundadora, Suzana Galvão, principalmente clientes “pessoas” que ligam a loja diretamente à pessoa Suzana Galvão. Isso é muito ruim quando se trata de um negócio grande, em que não é possível uma única pessoa atender e dar atenção a todos os clientes. Precisamos transpor a força da pessoa à marca, e a maneira de começar a fazer isso é através da identidade visual da marca, ou seja, temos que “dizer” para as pessoas que a loja de flores da Suzana Galvão é a Bothanica Paulista. Portanto, devemos renovar o logo da BP, e para agregar o valor que a Suzana Galvão tem para grande parte dos consumidores, pensamos em mesclar ambos os nomes da empresa e pessoa, por exemplo, Bothanica Paulista by Suzana Galvão. Isso seria em um primeiro momento até a marca Bothanica Paulista se firmar no mercado. Com o tempo poderíamos tirar o “by Suzana Galvão”.

Qual a razão para fazer a propaganda?Existem inúmeras razões para fazer a Campanha, dentre elas as mais importantes são: - Fidelizar clientes- Conquistar novos clientes- Fortalecer a marca Bothanica Paulista- Tornar a marca mais conhecida- Aumentar a freqüência de vendas dos consumidores

Com quem estamos falando? (demográfico e psicográfico)Falamos com 2 públicos distintos.- O primeiro são os consumidores da Bothanica Paulista: mulheres, que têm entre 31 e 50 anos, trabalham fora (têm nível superior completo), são casadas, católicas e têm filhos. São pessoas bem informadas, formadores de opiniões, o que pode ser concluído uma vez que a maior parte lê jornais e revistas com freqüência, estando sempre a par de tudo o que acontece no mundo, desde noticias relacionadas à política e economia, até assuntos diversos como decoração e tendências de moda. Elas têm uma vida social ativa, freqüentando restaurantes com a família, cinemas e teatros, além de viagens freqüentes aos finais de semana. Os entrevistados, em sua maioria, costumam freqüentar festas de diversos gêneros, entretanto, a maior parte costuma ir a jantares íntimos, casamentos, pequenas reuniões e aniversários.

Falamos também com os consumidores de outras empresas de flores, eventos e paisagismo, que não conhecem a BP ou que já ouviram falar, mas por algum motivo não procuraram a empresa.O perfil desses consumidores é muito parecido com o dos clientes BP, porém devemos mostrar para essas pessoas todas as qualidades que a Bothanica possui, com o objetivo

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de fazê-las conhecer a empresa, seja indo até a loja ou acessando o site.

Qual é a promessa básica e única? (1 linha) “A Bothanica quer estar ao lado de seus clientes em todos os momentos especiais.”

Por que as pessoas acreditariam nisso? (Reason why)Porque a Bothanica é uma empresa honesta, atenciosa, ética e comprometida, que respeita o cliente e busca satisfazer suas necessidades com qualidade, cumprindo os prazos, sempre sendo fiel às expectativas do consumidor. É uma empresa naturalmente elegante.... Além disso, a empresa oferece variedade dos produtos e um ótimo atendimento. É reconhecida por ter cuidado aos detalhes e ser capaz de realizar um evento exatamente como o cliente sonha. Ponto-chave para a linha criativaA Bothanica Paulista acredita que todos os momentos são especiais, ela não quer ser procurada apenas para grandes comemorações como casamentos, aniversários e bodas, ela quer fazer parte do dia a dia do consumidor, cultivando a proximidade entre as pessoas.

Qual deve ser o tom da comunicação?Deve ser um tom elegante, mas sem ser careta, deve ser formal, mas ao mesmo tempo natural, como a Bothanica Paulista.

Após ver uma peça da campanha, como as pessoas deveriam resumir o que viram?“Nossa que lindo esse anúncio! Essa empresa deve ser boa.”

“Vou entrar no site dessa empresa. Quem sabe eles podem fazer a ambientação da minha festa...”“Olha só! A Bothanica Paulista! Comprei lá há tanto tempo...acho que vou conferir como está!”

Observações- Devemos colocar o endereço da loja, o do site e o telefone da BP em todos os materiais.Loja: Mourato Coelho, 1169Telefone: 3037-7401Site: www.bothanicapaulista.com.br

ANEXOS- Relatório da pesquisa feita em julho/agosto com 30 clientes da Bothanica Paulista- logo atual da Bothanica Paulista- materiais de comunicação da BP- Abaixo segue a comunicação feita durante o ano de 2006:

1. SITE VILAMADA (ficaram com uma notinha no ar por um mês no começo de 2007)

Texto:Simpática casa na Vila Madalena vende vasos, plantas, arranjos de flores diferenciados e objetos de decoração. Muito requisitada para casamentos e festas, a Bothanica Paulista também oferece projetos e execução de jardins. 2. ESTADÃONota na coluna Persona (César Giobbi) em 04.09.07 – a Bothanica realizou um evento no Museu Afro-Brasil para visita presidente de Moçambique.

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Texto:“A Bothanica Paulista, de Suzana Galvão, produziu os arranjos de flores tropicais do jantar oferecido ao presidente de Moçambique, Armando Guebuza, terça-feira, no Museu Afro Brasil. Nina Horta se encarregou do cardápio brasileiro servido ao presidente, que foi recebido pelo governador José Serra e Emanuel Araújo, diretor do Museu”. 3. SITE EGO - Karla Sarquis (ficou no conexão São Paulo na data 30.07 A 12.08 - veja foto anexa Rafaela Diniz) - agosto 2007

Texto:“Rafaela Diniz começou bem a carreira de aniversários. Logo no primeiro, a filha de Geyse e Abílio Diniz ganhou festa com decoração da Bothanica Paulista, de Suzana Galvão. As coordenadoras Dani Fontana e Paula Rocha capricharam no tema Fadas e Borboletas.”

Aniversário de Rafaella Diniz

4. GUIA DE NOIVOS - agosto 2007A Bothanica está no site www.guiadenoivos.com.br , acessar decoração 5. SITE BOTHANICA PAULISTA - set 2006Revitalizado em set 2006 www.bothanica.com.br 6. GUIA DE CERIMONIAS RELIGIOSAS DA CIP (congregação israelita paulista) - março 2005Anúncio a seguir:

7. EVENTO JAZZ NO COLEGIO SANTA CRUZ - 27.09.07 - PROJETOS SOCIAIS 8. FESTA JUNINA COLEGIO SANTA CRUZ - PROJETOS SOCIAIS 9. REVISTA TRENDY - 2005Matéria sobre Suzana Galvão 10. FOLHETO BOTHANICA PAULISTA - 2007folder promocional - material com Fê>será enviado posteriormente quando recebermos do cliente.