Página 2 / 79 - admpub.files.wordpress.com do Curso de Administração em 2008. ... As fases do processo de analise administrativa. ... Etapas de um projeto de Layout. VI - Análise

C122 ROLDAN, Lucas B.

Caderno de Organização, Sistemas e Métodos Dom Alberto / Lucas B. Roldan. – Santa Cruz do Sul: Faculdade Dom Alberto, 2010.

Inclui bibliografia.

1. Administração – Teoria 2. Ciências Contábeis – Teoria 3. Organização, Sistemas e Métodos – Teoria I. ROLDAN, Lucas B. II. Faculdade Dom Alberto III. Coordenação de Administração IV. Coordenação de Ciências Contábeis V. Título

CDU 658:657(072)

Catalogação na publicação: Roberto Carlos Cardoso – Bibliotecário CRB10 010/10

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Apresentação O Curso de Administração da Faculdade Dom Alberto iniciou sua

trajetória acadêmica em 2004, após a construção de um projeto pautado na importância de possibilitar acesso ao ensino superior de qualidade que, combinado à seriedade na execução de projeto pedagógico, propiciasse uma formação sólida e relacionada às demandas regionais.

Considerando esses valores, atividades e ações voltadas ao ensino sólido viabilizaram a qualidade acadêmica e pedagógica das aulas, bem como o aprendizado efetivo dos alunos, o que permitiu o reconhecimento pelo MEC do Curso de Administração em 2008.

Passados seis anos, o curso mostra crescimento quantitativo e qualitativo, fortalecimento de sua proposta e de consolidação de resultados positivos, como a publicação deste Caderno Dom Alberto, que é o produto do trabalho intelectual, pedagógico e instrutivo desenvolvido pelos professores durante esse período. Este material servirá de guia e de apoio para o estudo atento e sério, para a organização da pesquisa e para o contato inicial de qualidade com as disciplinas que estruturam o curso.

A todos os professores que com competência fomentaram o Caderno Dom Alberto, veículo de publicação oficial da produção didático-pedagógica do corpo docente da Faculdade Dom Alberto, um agradecimento especial.

Lucas Jost

Diretor Geral

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PREFÁCIO

A arte de ensinar e aprender pressupõe um diálogo entre aqueles que

interagem no processo, como alunos e professores. A eles cabe a tarefa de

formação, de construção de valores, habilidades, competências necessárias à

superação dos desafios. Entre estes se encontra a necessidade de uma

formação profissional sólida, capaz de suprir as demandas de mercado, de

estabelecer elos entre diversas áreas do saber, de atender às exigências legais

de cada área de atuação, etc.

Nesse contexto, um dos fatores mais importantes na formação de um

profissional é saber discutir diversos temas aos quais se aplicam

conhecimentos específicos de cada área, dispondo-se de uma variedade ampla

e desafiadora de questões e problemas proporcionada pelas atuais

conjunturas. Para que isso se torne possível, além da dedicação daqueles

envolvidos no processo de ensino-aprendizagem, é preciso haver suporte

pedagógico que dê subsídios ao aprender e ao ensinar. Um suporte que

supere a tradicional metodologia expositiva e atenda aos objetivos expressos

na proposta pedagógica do curso.

Considerando esses pressupostos, a produção desse Caderno Dom

Alberto é parte da proposta pedagógica do curso da Faculdade Dom Aberto.

Com este veículo, elaborado por docentes da instituição, a faculdade busca

apresentar um instrumento de pesquisa, consulta e aprendizagem teórico-

prática, reunindo materiais cuja diversidade de abordagens é atualizada e

necessária para a formação profissional qualificada dos alunos do curso.

Ser um canal de divulgação do material didático produzido por

professores da instituição é motivação para continuar investindo da formação

qualificada e na produção e disseminação do que se discute, apresenta, reflete,

propõe e analisa nas aulas do curso. Espera-se que os leitores apreciem o

Caderno Dom Alberto com a mesma satisfação que a Faculdade tem em

elaborar esta coletânea.

Elvis Martins

Diretor Acadêmico de Ensino

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Sumário

Apresentação........................................................................................................ Prefácio................................................................................................................. Plano de Ensino.................................................................................................... Aula 1 A Função Organização, Sistemas e Métodos (OSM)........................................... Aula 2

Estrutura Organizacional....................................................................................... Aula 3

Sistema de Responsabilidades: Departamentalização, Linha e Assessoria e Descrição das Atividades....................................................................................... Aula 4

Sistema de Autoridade: Amplitude de controle, Níveis hierárquicos, Centralização/Descentralização, Delegação........................................................ Aula 5

Levantamento de Informações............................................................................

Aula 6

Reengenharia...................................................................................................... Aula 7

Reengenharia (Continuação)............................................................................... Aula 8

Formulários.......................................................................................................... Aula 9

Manuais................................................................................................................. Aula 10

Filme – Vida de Inseto.......................................................................................... Aula 11

Análise Administrativa...........................................................................................

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Missão: "Oferecer oportunidades de educação, contribuindo para a formação de profissionais conscientes e competentes, comprometidos com o comportamento ético e visando ao desenvolvimento regional”.

Centro de Ensino Superior Dom Alberto

Plano de Ensino

Identificação

Curso: Administração Disciplina: Organização, Sistemas e Métodos

Carga Horária (h/a): 72 Créditos: 4 Semestre: 3º

Ementa

Conceitos de organização, estruturas e métodos. As fases do processo de analise administrativa. Visão sistêmica da empresa e de seus problemas. A dimensão temporal dos problemas administrativos. Levantamento e analise de dados: metodologia, técnicas e conteúdo. O projeto administrativo e sua implantação: conteúdo, recursos e técnicas, manuais de procedimentos. Introdução aos Sistemas de Informação e sua correlação com a Organização e Métodos.

Objetivos

Geral: Transmitir aos discentes, os conhecimentos necessários para que saibam identificar os conceitos básicos relativos aos sistemas Administrativos, enumerando suas formas de desenvolvimento, suporte e instrumentos utilizados no estudo dos fatores operacionais. Específicos: Propiciar o conhecimento e utilização dos instrumentos de organização como parte do processo administrativo, bem como o desenvolvimento e os fatores que auxiliam no processo de análise organizacional e operacional com o uso de métodos e sistemas de análise organizacional.

Inter-relação da Disciplina

Horizontal: Administração de Recursos Humanos I, Administração Financeira e Orçamentária I e Administração de Marketing I. Vertical: Teorias da Administração I e II, Sistema de Informações Gerenciais.

Competências Gerais

Construir ao discente os conhecimentos necessários para que saibam identificar os conceitos relativos à função OSM, estruturas organizacionais, análise administrativa, práticas e processos, layout, organogramas, formulários, manuais e sistemas de informação.

Competências Específicas

Permitir ao discente, condições de compreensão das estruturas organizacionais; Oportunizar conhecimentos relacionados à análise administrativa e levantamento de dados; Propiciar a reflexão sobre o papel e funções do profissional de OSM; Conhecer as sistematizações técnicas de registro e mapeamento de processos, nomeadamente, organogramas, layout, manuais, formulários.

Habilidades Gerais

Desenvolver o mapeamento e registros da estruturas organizacionais através da análise administrativa com a utilização de organogramas, práticas, layouts, estudos de formulários e manuais, bem como dos sistemas de informação a partir de uma sistemática de OSM.

Habilidades Específicas

Desenvolver trabalho de campo no mapeamento da estrutura de uma organização. Construir um relatório, com análise crítica dos processos, layout, organogramas, formulários.

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Conteúdo Programático

PROGRAMA:

I - A função Organização Sistemas e Métodos (O.S.M.). 1. Conceito e função. 2. O profissional de O S.M.

2.1 Quem é o profissional de OSM 2.2 Como deve atuar um profissional de OSM 2.3 Qual o seu posicionamento dentro da organização

3. O ambiente das empresas: 3.1 Organização formal e informal; 3.2 Funções do analista de organização, sistemas e métodos;

II - Estruturas Organizacionais 1. Estruturas tradicionais; 2. Estruturas Inovativas; 3. Estrutura matricial; 4. O fator humano e as estruturas; Criando organizações eficazes.

III - Análise Administrativa 1. Conceito e condições para realização da analise administrativa; 2. Campo de aplicação da análise administrativa; 3. Como devemos enfrentar objeções para realizar analise administrativa? 4. Contato com a cultura da organização; 5. Como deve ser um programa de trabalho para uma boa analise administrativa? 6. Levantamento de Informações para a analise administrativa.

6.1 Instrumentos de levantamento de dados: 6.1.1 Entrevista; 6.1.2 Questionário; 6.1.3 Observação pessoal;

7. Crítica do levantamento; 8. Planejamento da solução encontrada; 9. Processos de implantação das mudanças. 10. Avaliação e acompanhamento dos resultados.

IV - Gráficos de Processos 1. Por que utilizar e suas vantagens, especialmente na analise administrativa. 2. O que é fluxograma? ou gráfico de processos? 3. Tipos de Fluxograma ou gráficos de processos; 4. Simbologia utilizada e instruções; 5. Aplicação pratica.

V- Layout 1. Conceito; 2. Princípios do Layout. 3.Tipos de Layout 4. Ambiente; 5. Etapas de um projeto de Layout.

VI - Análise estrutural: Organogramas 1. Objetivos; 2. Tipos de organogramas e técnicas de elaboração; 3. Descrição dos cargos e funções;

VII - Estudo dos formulários 1. Um conceito importante; 2. Classificação dos formulários; 3. A seqüência de elaboração; 4. A natureza básica do problema de formulários; 5. O controle de formulários e os obstáculos que surgem nesta etapa; 6. Regras modernas de racionalização; 7. Características físicas, texto e disposição gráfica dos formulários; 8. Técnicas de analise de delineamento de formulários;

VIII - Manuais de organização 1. Conceito e tipos de manuais; 2. Normas a serem seguidas para elaborar manuais; 3. Guias orientadores internos e externos 4. Guias orientadores das competências internas; 5. Regimento interno; 6. Instrumentos executivos; 7. A B N T e sua importância para elaborar manuais.

IX - Sistemas de informação nos estudos de OSM 1. A política interna e sua influencia nos sistemas de Informação;

2. Estruturas organizacionais e sistemas de informação; 3. Impactos do processamento eletrônico de dados nos sistemas de informação X- Empowerment; Coaching; Mentoring

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Estratégias de Ensino e Aprendizagem (metodologias de sala de aula)

Aulas participativas, aulas expositivas, seminários, palestras, trabalhos individuais e em grupo, leituras e discussões de textos.

Avaliação do Processo de Ensino e Aprendizagem

A avaliação do processo de ensino e aprendizagem deve ser realizada de forma contínua, cumulativa e sistemática com o objetivo de diagnosticar a situação da aprendizagem de cada aluno, em relação à programação curricular. Funções básicas: informar sobre o domínio da aprendizagem, indicar os efeitos da metodologia utilizada, revelar conseqüências da atuação docente, informar sobre a adequabilidade de currículos e programas, realizar feedback dos objetivos e planejamentos elaborados, etc. A forma de avaliação será da seguinte maneira: 1ª Avaliação – Peso 8,0 (oito): Prova; – Peso 2,0 (dois): Trabalho (Trabalho em grupo, onde o grupo atuará como Consultor de uma empresa, realizando um diagnóstico e plano de ação, conforme orientações postadas em tarefas. O trabalho deverá ser apresentado em aula e postado no site da faculdade, na aula 07)

2ª Avaliação - Peso 8,0 (oito): Prova; - Peso 2,0 (dois): referente ao Sistema de Provas Eletrônicas – SPE (maior nota das duas

provas do SPE) Observação: As provas do SPE deverão ser realizas do dia 01/03 até o dia 30/04/2010 (1ª prova SPE) e de

01/05 até o dia 30/06/2010 (2ª prova SPE), sendo obrigatória a realização de ao menos uma prova.

Avaliação Somativa

A aferição do rendimento escolar de cada disciplina é feita através de notas inteiras de zero a dez, permitindo-se a fração de 5 décimos. O aproveitamento escolar é avaliado pelo acompanhamento contínuo do aluno e dos resultados por ele obtidos nas provas, trabalhos, exercícios escolares e outros, e caso necessário, nas provas substitutivas. Dentre os trabalhos escolares de aplicação, há pelo menos uma avaliação escrita em cada disciplina no bimestre. O professor pode submeter os alunos a diversas formas de avaliações, tais como: projetos, seminários, pesquisas bibliográficas e de campo, relatórios, cujos resultados podem culminar com atribuição de uma nota representativa de cada avaliação bimestral. Em qualquer disciplina, os alunos que obtiverem média semestral de aprovação igual ou superior a sete (7,0) e freqüência igual ou superior a setenta e cinco por cento (75%) são considerados aprovados. Após cada semestre, e nos termos do calendário escolar, o aluno poderá requerer junto à Secretaria-Geral, no prazo fixado e a título de recuperação, a realização de uma prova substitutiva, por disciplina, a fim de substituir uma das médias mensais anteriores, ou a que não tenha sido avaliado, e no qual obtiverem como média final de aprovação igual ou superior a cinco (5,0).

Sistema de Acompanhamento para a Recuperação da Aprendizagem

Serão utilizados como Sistema de Acompanhamento e Nivelamento da turma os Plantões Tira-Dúvidas que são realizados sempre antes de iniciar a disciplina, das 18h30min às 18h50min, na sala de aula.

Recursos Necessários

Humanos Professor.

Físicos Laboratórios, visitas técnicas, etc.

Materiais Recursos Multimídia.

Bibliografia

Básica

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BALESTERO-ALVAREZ, M. E. Manual de organização, sistemas e métodos. São Paulo: Atlas, 1997. ARAUJO, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão organizacional - v. 1 e v.2. São Paulo: Atlas, 2007. CARLBERG, Conrad. Administrando a empresa com excel. São Paulo: Pearson Education, 2005. CURY, Antônio. Organização e métodos: uma visão holística. Perspectiva comportamental & abordagem contingencial. 6

a edição. São Paulo: Atlas, 1994.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencia. São Paulo: Atlas, 1986

Complementar

OBRIEN, James A. Sistemas de Informação e as decisões gerenciais na era da Internet. SP: Saraiva, 2001. BIO, Sérgio Rodrigues. Sistemas de Informação: um enfoque gerencial. São Paulo: Atlas, 1985. DE SORDI, J. O. Gestão por processos: uma abordagem moderna na administração. São Paulo: Saraiva, 2005. BARBARA, Saulo. Gestão por processos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006. CRUZ, Tadeu. Sistemas de informações gerenciais: tecnologias da informação e a empresa do século XXI. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

Periódicos

Revistas: RAE, RAE Executivo, Você S/A, Exame, HSM Manegement

Sites para Consulta

www.admbrasil.com.br

Outras Informações

Endereço eletrônico de acesso à página do PHL para consulta ao acervo da biblioteca: http://192.168.1.201/cgi-bin/wxis.exe?IsisScript=phl.xis&cipar=phl8.cip&lang=por

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Cronograma de Atividades

Aula Consolidação Avaliação Conteúdo Procedimentos Recursos

1ª A função Organização, Sistemas e Métodos AE QG, AP, DS

2ª Estruturas organizacionais AE QG, AP, DS

3ª Departamentalização; Linha e assessoria; Descrição das atividades

AE QG, AP, DS

4ª Análise estrutural AE QG, AP, DS

5ª Análise administrativa AE QG, AP, DS

6ª Fluxograma AE QG, AP, DS

7ª Seminário TG QG, AP, DS

1 Revisão dos conteúdos da 1ª Avaliação

1 1ª Avaliação

8ª Layout AE QG, AP, DS

9ª Formulários; Manuais AE QG, AP, DS

10ª Análises Administrativas - Vídeo “Vida de Inseto” AE QG, AP, DS

11ª Análises Administrativas AE QG, AP, DS

12ª Sistemas de Informações Gerenciais; Mudança organizacional

AE QG, AP, DS

13ª Descrição de cargos e funções; Quadro distributivo do trabalho; Empowerment; Coaching; Mentoring

AE QG, AP, DS

2 Revisão dos conteúdos da 2ª Avaliação

2 2ª Avaliação

3 Avaliação substitutiva

Legenda Código Descrição Código Descrição Código Descrição

AE Aula expositiva QG Quadro verde e giz LB Laboratório de informática

TG Trabalho em grupo RE Retroprojetor PS Projetor de slides

TI Trabalho individual VI Videocassete AP Apostila

SE Seminário DS Data Show OU Outros

PA Palestra FC Flipchart

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AULA 01

A FUNÇÃO ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS (OSM)

Considerações iniciais Gestão pela qualidade total, reengenharia, empowerment, benchmarking são ferramentas

conhecidas como modernas porque sua utilização no Brasil tomou expressão a partir do final do século XX. Essas ferramentas juntam-se a outras que vão surgindo velozmente. Tudo isso em função da rápida e larga utilização da Internet. A rede mundial, sem dúvida, disseminou o conhecimento, ainda que de forma errática, mas deixou a informação para que pudéssemos ler,interpretar e utilizar as tantas abordagens existentes no campo dos negócios.

No passado, o componente estrutural típico da Escola Clássica era o mais importante, do qual estudos de Organização, Sistemas e Métodos mais se valiam para a consecução dos objetivos de racionalização e estruturação. Dessa forma, a mudança organizacional tinha origem na análise estrutural. Essa era a maneira de OSM (antes O&M) atuar na organização: excessiva relevância para o componente estrutural e, praticamente, pouco envolvimento com relação aos componentes tecnológicos, isso é, com o ferramental de OSM, estratégico – política de sobrevivência e cuidados com as demandas ambientais – e comportamental.

Nos anos 70, os estudos de OSM avançaram e alcançaram uma nova óptica, qual seja de privilegiar os componentes mencionados, emprestando maior ou menor ênfase ao componente comportamental ou tecnológico e, sem dúvida, dando maior ênfase ao comportamento estratégico. Esse componente afeta, já a partir da década de 90, toda a ação de OSM.

Encerra-se o ciclo da função sob forma de unidade: praticamente, acaba o cargo de analista de organização e métodos. A função perde vida própria e passa a integrar o quadro de atribuições dos cargos gerenciais das organizações. E o mais importante: de qualquer função gerencial. Com isso, o entendimento é que o gerente, qualquer gerente, deve ser conhecedor das tecnologias que proporcionam mudanças organizacionais competentes. Da mesma forma, cabe ao gerente, qualquer gerente, conhecer com certo grau de profundidade as demais gerências da empresa. Em outras palavras, o gerente, qualquer que seja a sua gerência, deve estar em condições de discutir ações, metas, estratégias das demais funções organizacionais.

Curiosamente, no passado não era exigido ao analista de O&M, depois OSM, o conhecimento dos objetivos, das metas da organização. Bastava conhecer a tecnologia que terminaria por causar mudanças em qualquer segmento da empresa, mesmo que ele, analista, não fosse conhecedor dos grandes objetivos. Ele mesmo não considerava fundamental conhecer os fins, pois era detentor dos meios, ou seja, da tecnologia tradicional de OSM (instrumentos de levantamento de dados, fluxogramas, estudos de layout, organogramas, formulários, manuais de organização).

A tecnologia de OSM, ainda que tradicional, é parte integrante dessa nova roupagem dos profissionais de alto nível, gerentes incluídos. Temos como exemplos: determinado estudo pode exigir do gerente a percepção do meio ambiente onde a organização atua, exigindo, em conseqüência, conhecimentos teóricos para a transformação e para uso na organização de forma prática pelos executores do trabalho. Manuais, fluxogramas, gráficos de toda a sorte podem ser pouco ou até irrelevantes para esse estudo. Todavia, é importante ser detentor de tais técnicas, pois algumas das modernas ferramentas incorporam boa parte dos atributos típicos, tradicionais da antiga especialização (O&M), embora sua utilização isolada possa trazer resultados pouco expressivos.

Evolução das teorias Escola clássica: Taylor – administração científica: uso de metodologias, cada um deve saber o que fazer e fazer muito bem, racionalização do trabalho, simplificação (divisão do trabalho). Fayol – teoria clássica: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Grande preocupação com organização e comando. Estruturação da empresa. Relações Humanas: grupos informais (organização informal). Abordagem estruturalista: estrutura da empresa, burocracia. Teoria comportamental: comportamento das pessoas, motivação. Teoria neoclássica: clássicos com nova “roupagem”.

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Abordagem dos sistemas abertos: introdução da variável ambiente. A abordagem dá ênfase à relação entre a estrutura (organização) e o meio que lhe dá suporte, pois sem entradas contínuas a estrutura termina por se deteriorar. E a forma de manter esta estrutura aberta é fortalecer a sua principal fonte motivadora: os seus recursos humanos.

O sistema aberto precisa de constante e apurada informação do ambiente, não só quanto à natureza desse meio como também quanto à qualidade e quantidade dos insumos disponíveis e, principalmente, quanto à eficácia ou adequação dos produtos ou respostas da organização ao ambiente. Reduzindo a uma só palavra, o feedback é indispensável à organização que funciona sob “supervisão” do ambiente onde opera.

O ciclo de eventos formado pelas entradas, transformação e saída, com a conseqüente retro-alimentação, foi um estágio muito importante para a nova gestão de processos, que, quando bem realizada, conduz as organizações a uma mais rápida busca de soluções e a excelência organizacional geradora de grandes saltos de qualidade. Abordagem contingencial: está em conexão com a abordagem sistêmica, pois também preocupa-se com a variável ambiente, dividindo-a em dois tipos: ambiente geral (comum a todas as organizações) e ambiente de tarefas (específicos de cada empresa). Preocupa-se também com a tecnologia, que é conhecimento necessário para transformar as entradas em saídas do sistema.

RESUMINDO: O&M – Organização: Fayol (estruturação da empresa); Métodos: Taylor (melhores técnicas) Sistema fechado. OSM – O&M + preocupação com o ambiente onde a empresa opera, tecnologias, comportamento.

Sistema aberto. Posicionamento da área de OSM na estrutura da empresa

Em um passado não tão distante era comum encontrar uma área, departamento ou mesmo

divisão denominada O&M, ou OSM, responsável por estudos organizacionais amplos que incluíam manuais, organogramas, estudos de layout. Hoje quase não existe mais a unidade de OSM e esses estudos podem facilmente ser encontrados na maioria das áreas da organização. Desta forma, os titulares dessas áreas têm de deter conhecimento técnico que os credencie a realizar trabalhos de busca de soluções e de excelência. Hoje a nova lógica prevalece: a gestão de processos exige esforço de todos, principalmente dos titulares das unidades das organizações, na busca de mais perfeita integração se o que se deseja é a busca incessante de soluções e ações.

Existe, portanto, determinado questionamento sobre o posicionamento da área de OSM na estrutura organizacional da empresa.

O primeiro ponto a ser analisado é a situação da unidade organizacional estruturada como de linha ou de assessoria. Estudando-se a função do gestor de OSM, conclui-se que a melhor situação é a área de OSM ficar estruturada como assessoria. Assim, deve ser alocada nos níveis hierárquicos mais elevados da empresa, ficando subordinada à Diretoria Geral (ou presidência, vice-presidência) ou à Diretoria Administrativa.

Existe também a possibilidade da não-existência da área de OSM, sendo que suas atividades são alocadas como de responsabilidade das diversas unidades organizacionais da empresa. Dependendo da capacitação dos profissionais da empresa, essa pode ser considerada uma situação evolutiva.

Os profissionais de OSM também podem trabalhar como consultores, prestando consultoria para diversas empresas.

As novas tecnologias de gestão organizacional

Pensar, conhecer, saber, intuir, ousar são as mais recentes palavras que devem dominar o

vocabulário de profissionais que atuam nas empresas. E o domínio desse vocabulário implica a assimilação, internalização e aplicação das tecnologias que permitem resultados em pequeno espaço de tempo, ao contrário da tradicional OSM que por décadas esteve presente em nossas organizações. OSM ainda dá a sua contribuição, mas temos de aceitar o fato de que muitas novas

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tecnologias chegaram com a perspectiva de alcançar a excelência organizacional mais rapidamente. Sabemos que as organizações precisam, cada vez mais, de tecnologias que garantam sua competitividade, sua sobrevivência num ambiente seguramente incerto e com turbulências de toda ordem, como é o caso brasileiro.

Existem tecnologias contemporâneas e que estão em plena consonância com os nossos novos tempos. Assim, temos: arquitetura organizacional, benchmarking, empowerment, gestão pela qualidade total e reengenharia que são conhecidas como modernas tecnologias de gestão organizacional no Brasil, porque sua utilização tomou expressão nacional a partir do final do século XX e permanece forte neste século XXI. Essas tecnologias se juntam às outras que vão surgindo velozmente como terceirização (outsourcing), aprendizagem organizacional (learning organization), gestão com livro aberto (open book management), gestão e organização horizontal, gestão e organização reversa, balanced scorecard e coaching/mentoring e que vão se firmando como alternativas nesse mundo de alta competição, concorrência acirrada e da procura diária de sobrevivência. As tecnologias de gestão organizacional podem ser utilizadas de forma integrada ou como mix das tecnologias de gestão organizacional. Por todo o mundo, empresas procuram profissionais que estejam preparados para o enfrentamento das incertezas e turbulências e para tanto já não é mais suficiente ter boa formação universitária e uma boa especialização. E tudo isso vale para todo o Brasil. Como sabemos, a quase totalidade das tecnologias de gestão organizacional vem de países supostamente, em melhor nível de desenvolvimento que o nosso, portanto é importante fazer sempre reduções para a nossa realidade, para a nossa cultura, até mesmo para a nossa região, já que o país tem dimensões continentais. Caso contrário, não vai dar certo. Somos um país latino, ou seja, somos pura emoção, diferentemente de outras sociedades onde a relação interpessoal é, muitas vezes, carregada de pouca emoção, passando a ser uma relação fria, quase impessoal.

Além das exigências típicas para as posições de gestão é necessária ainda uma adequada percepção de mundo, percepção de natureza política, social, econômica e cultural. Vale salientar que não se está à procura de pessoas superdotadas. O que as empresas brasileiras querem é profissional com um vasto repertório de conhecimentos técnicos e de ampla cultura geral. As empresas demandam hoje a busca incansável da excelência empresarial, via ingresso de talentos que possam contribuir, efetiva e rapidamente, para o sucesso do negócio.

O que estuda o gestor ou consultor organizacional?

Qual o objeto de estudo de um gestor organizacional? A estrutura da organização? Todos os

processos? Só os processos críticos? As pessoas que compõem a estrutura social e dão forma ao produto, ao serviço prestado? Ao relacionamento entre as pessoas?

Em verdade, o gestor ou consultor deve ter tudo isto em mente. Se estudarem apenas a estrutura formal da empresa representada por cargos e outras particularidades do gênero, incorrerão no grave erro de ignorar o aspecto humano. Se optarem por estudar tão-somente os aspectos que se refiram as pessoas que fazem os processos da organização caminhar adequadamente, falharão ao não considerar os elementos estruturais que precisam de estudo e análise. Se concentrarem seus esforços nas relações entre aqueles que constituem a realidade empresarial e esquecer das demais variáveis, esquecerão pontos fundamentais no processo de diagnóstico. Portanto cinco são as vertentes de atuação do executivo/gestor e do consultor:

a) a estrutura formal; b) as pessoas; c) os relacionamentos interpessoais ou relações grupais; d) a alta administração; e e) os processos.

Ter talento, ser ousado, criativo, pensar antes de agir. Percebemos que o profissional,

dedicado a auxiliar as empresas no diagnóstico, aplicação e resolução dos seus problemas e demandas, deve possuir uma série de habilidades comportamentais e conhecimentos específicos sobre administração e sobre a sua área de atuação, sem abdicar do conhecimento amplo sobre o atual cenário político, econômico e social por todo o mundo. Ademais o gestor precisa deter habilidades relativas à interação com as pessoas dentro da empresa. Deve também estar atento aos vários fatores que influenciam a execução do trabalho na organização, tais como: a alta

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administração, os processos e a estrutura. Tanto o consultor como o gestor, precisa cercar-se de elementos éticos no trabalho, por ser a ética imprescindível no relacionamento com a empresa.

Habilidades do analista de OSM

As habilidades são as mesmas que todo administrador deve ter: habilidades técnicas,

humanas e conceituais. A habilidade técnica consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos

necessários para a realização das tarefas específicas, por meio de sua instrução, experiência e educação. As habilidades técnicas do profissional de OSM são:

• habilidade para levantar dados, analisar, elaborar e implantar sistemas administrativos; • habilidade de lidar com programas, processos, processamentos, métodos e técnicas de análise administrativa, tendo em vista a planificação detalhada do processo de trabalho; • habilidade para manusear equipamentos específicos, como os computadores; • habilidade para reunir idéias de forma lógica. Esse esforço de análise exige intensa capacidade de concentração e concisão; e • habilidade para ter conhecimento das ferramentas e dos processos que a empresa usa. Deve, portanto, ser uma generalista que trabalha juntamente com especialistas, sabendo dessa forma, integrar as informações.

A habilidade humana consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, de compreender suas atitudes e motivações e de aplicar uma liderança eficaz. Para o profissional de OSM esta habilidade é de suma importância, pois saber ouvir, observar e argumentar é necessário para a ação de influenciar terceiros, convencendo-os das vantagens de suas recomendações. Neste sentido, deve também estar apto para treinar usuários, sabendo lidar com suas resistências.

A habilidade conceitual consiste na capacidade de compreender as complexidades de toda a empresa e de conseguir o ajustamento do comportamento das pessoas dentro da estrutura organizacional da mesma. Esta aptidão permite que o profissional de OSM se comporte de acordo com os objetivos e as necessidades da empresa, promovendo ajustamentos necessários que são evidenciados pelo levantamento e pela análise de dados e informações dos sistemas administrativos.

Características do consultor ou gestor organizacional:

a) Atitude interativa: nenhum conhecimento e experiência, por mais úteis que sejam, pode ajudar alguém que insiste em evitar uma interação progressiva e farta com toda a empresa;

b) Atitude racional: o bom profissional é o que evita alguns comportamentos naturais do ser humano que podem ser extremamente prejudiciais ao trabalho, como pessimismo, excesso de desconfiança, perfeccionismo, drama, etc;

c) Possuir ampla e sólida cultura geral: conhecimento sobre diversos setores; d) Ter adequado relacionamento com as pessoas: a atividade humana constitui o coração da

máquina organizacional; e) Saber obter comprometimento de pessoas: reconhece a real importância de pessoas na vida

organizacional; f) Ter diálogo otimizado: saber ouvir oferece muito mais chances de sucesso, porque é possível

perceber melhor as demandas da empresa; g) Ter alma de negociador: negociar é parte do cotidiano das empresas, quer seja na ocasião de

debater propostas, quer seja na hora da exposição de idéias às chefias médias, intermediárias e/ou administração superior;

h) “Vestir a camisa da empresa”: interessar-se de verdade pelo negócio da empresa, demonstrando esse interesse de forma genuína;

i) Saber trabalhar com erros: usar a falha como uma alavanca para a aprendizagem; j) Abraçar a inovação: ter a mente sempre aberta para inovações; k) Prestar auxílio adequado no estabelecimento de prioridades e tomada de decisões: possuir

conhecimento técnico especializado e conhecimento generalizado para o auxílio e orientação; l) Possuir pensamento estratégico, ser um agente de mudanças e ser intuitivo: razão e intuição

devem se unir para traçarem a ação estratégica; m) Saber trabalhar em equipe: a comunicação plena é a única forma de garantir o uso otimizado

de elementos internos e externos à organização para a consecução de fins planejados;

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n) Trabalhar com otimismo e realismo: trabalhar acreditando na possibilidade da mudança, mantendo, porém, a lucidez quanto às limitações que surgirão;

o) Domínio sobre aspectos quantitativos e qualitativos: lembrar que existem informações importantes que podem estar ocultas, graças à sombra gerada pelo apego aos números;

p) Assumir a responsabilidade: estar preparado para arcar com todos os méritos, mas também com as críticas que forem feitas a seu esforço pessoal;

q) Capacidade de resolução de conflitos: a mudança organizacional sempre é acompanhada de muita resistência;

r) Possuir conhecimento tecnológico: dominar todas as tecnologias a fim de escolher as de aplicação mais conveniente para aquele dado momento da organização;

s) Ser generalista com especialização: deve entender de tudo um pouco, mas a especialização em determinados assuntos o habilitará a atuar em certas frentes organizacionais;

t) Possuir visão de longo e curto prazo: saber trabalhar com as histórias do passado, as necessidades do presente, mas sempre olhando à frente, buscando melhorias compatíveis com o futuro;

u) Estar voltado para as necessidades do mercado: a empresa existe em função do ambiente, mercado incluído;

v) Possuir conhecimentos de economia e política internacional: atualmente estes são pontos muito importantes para o sucesso da empresa, visto que tais fatores influenciam diretamente na posição competitiva das organizações.

Finalizando: O que é a função OSM?

O. S. M. - É uma atividade administrativa voltada para a obtenção da melhor produtividade

possível dos Recursos Humanos - RH, Recursos Materiais - RM, e Recursos Tecnológicos - RT, através de técnicas científicas que envolvem os aspectos comportamentais e instrumentais, no ambiente interno ou externo da empresa.

ESTUDO DE CASO: O trabalho do consultor organizacional

INTRODUÇÃO DO ESTUDO: O consultor é essencialmente um profissional que está sempre

fora dos limites da empresa, ele vê a empresa por um outro ângulo, sem as naturais emoções de quem está lá dentro, o que representa, sem dúvida, um grande benefício ou vantagem quando do momento de se identificar falhas, disfunções ou, até mesmo, encaminhar propostas e sugestões de toda ordem. O consultor, portanto, é contratado, normalmente, por um certo período de tempo para avaliar a performance organizacional e propor mudanças, transformações. A interatividade, entretanto, deve constituir um dos pilares do seu trabalho, sob pena de oferecer ao final, como solução, um diagnóstico incompleto e distante da realidade.

Paulo, nosso consultor externo, foi convidado para realizar um trabalho em uma empresa de projetos de engenharia, localizada no Rio de Janeiro. A empresa contava com 78 pessoas, sendo 1/3 de engenheiros e arquitetos com as mais variadas experiências. E muitos estagiários, basicamente de engenharia e arquitetura. Ele chegou e se apresentou à proprietária, a engenheira Beatriz. A conversa começou sobre amenidades, onde Beatriz falou que tinha recebido boas informações sobre o trabalho de Paulo, mas logo depois entraram no tema questões como: “Qual é sua experiência? Onde realizou consultorias? Quais os resultados? Foram consultorias longas ou curtas? Enfim, conte-me tudo”. Paulo falava das experiências, tomando o cuidado de não dar o nome das empresas. Nota: é importante dizer que há consultores que preferem não divulgar o nome das empresas onde atuaram, seja porque não querem mesmo, seja porque foi um pedido expresso da empresa contratante.

No dia seguinte, a proprietária mostrou a empresa onde ele iria trabalhar. E apontou uma mesa estrategicamente colocada e que permitiria um olhar permanente da “grande chefe”. Beatriz procura fechar a conversa dizendo “OK, vamos trabalhar juntos, mas você falou o tempo todo em aconselhamento, sugerir algo, preparar relatório falando dos produtos do seu trabalho que me seriam entregues, mas não falou nada a respeito da ajuda que dará enquanto estiver aconselhando. Eu não quero um consultor só para sugerir coisas, quero que ele ao mesmo tempo em que sugere, faça algo, qualquer coisa. Quero ação e não relatórios e nem blá, blá, blá que não nos leva a lugar algum. Vou apresentar você aos meus gerentes para vocês agirem juntos”.

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O consultor ainda argumentou dizendo que a ação dele deveria ser de um consultor externo, pois não se via atuando como um típico consultor interno, ou seja, fazendo um papel de um quase gerente. Ele disse que sabia que quando um consultor age junto a um ou mais gerentes, geralmente, causa pequenos conflitos, e o resultado final nem sempre é muito bom. Contou das experiências anteriores que resultaram pouco positivas, em face desse excessivo envolvimento com o cotidiano da empresa onde daria apenas aconselhamentos. A proprietária insistiu nessa ação conjunta estudos/ações, porque tinha certeza de que haveria um final feliz.

Neste momento nada foi decidido e Paulo, consultor, saiu da empresa dizendo que retornaria ou mandaria entregar uma proposta confirmando as atividades a serem desenvolvidas, honorários e outros itens típicos de contratos de consultoria. Disse ainda que tinha dúvidas sobre se aceitaria ou não o convite para ser um consultor por um período não superior a três meses, conforme exigência de Beatriz.

(Estudo de caso adaptado de ARAUJO, Luis César. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão organizacional. V.2. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2008, p. 50-51).

QUESTÕES A SEREM DEBATIDAS EM GRUPO: 1) Qual deve ser o motivo de a engenheira Beatriz estar pensando em contratar um consultor? 2) Na opinião do grupo, um engenheiro tem reais condições de administrar uma empresa? Por quê? 3) Qual a diferença entre um executivo/gestor e um consultor externo? 4) Um consultor externo deve “trabalhar” na empresa que presta consultoria ou apenas aconselhar? 5) É correto a proprietária da empresa ficar “vigiando” o trabalho do consultor? 6) A proprietária Beatriz deveria estipular o prazo exato para término da consultoria (3 meses)?

Baseado no estudo de caso e nas discussões das questões acima, o grupo deve analisar o caso como se fosse o próprio consultor e apresentar de forma escrita uma posição final com justificativas para a aceitação ou não desse trabalho na empresa de projetos de engenharia.

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AULA 02

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Introdução

Uma estrutura organizacional deve ser planejada conforme os objetivos estabelecidos por uma organização. É um instrumento para alcançar as situações almejadas pela empresa. Na verdade, podem-se considerar as mudanças planejadas na estrutura organizacional como um dos meios mais eficazes para melhorar o desempenho do sistema empresarial. Qualquer empresa possui dois tipos de estrutura: a estrutura formal e a estrutura informal. Estrutura Formal, objeto de grande parte de estudo das organizações empresariais, é aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma. Estrutura Informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem entre si. Portanto, apresenta relações que usualmente não aparecem no organograma.

Uma estrutura informal dá uma ênfase nas pessoas e em suas relações, enquanto a estrutura formal dá um enfoque às posições em termos de autoridades e responsabilidades.

Os executivos gostariam de ter um controle maior sobre a estrutura informal, pois isto tornaria seu trabalho mais simples e envolveria menos preocupação. Do ponto de vista deles, a estrutura informal é um empecilho que regularmente oferece resistência às ordens formais, ou as altera, ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado. Independentemente de quão útil ou prejudicial ela é, o executivo logo percebe que a primeira característica da estrutura informal é não poder ser extinta.

Os líderes de grupos informais surgem por várias causas. Algumas dessas causas são: idade, antigüidade, competência técnica, localização no trabalho, liberdade de se mover na área de trabalho e uma agradável e comunicativa personalidade.

Cada executivo deve saber quem é o líder informal de seus subordinados e trabalhar com essa pessoa a fim de assegurar que essa liderança esteja acompanhando os objetivos da empresa em vez de antagonizá-los.

Alguns fatores que condicionam o aparecimento dos grupos informais são:

• os interesse comuns que se desenvolvem em certo número de pessoas que, por meio deles, passam a sintonizar-se mais intimamente;

• a interação provocada pela própria estrutura formal; • os defeitos na estrutura formal; • a flutuação do pessoal dentro da empresa, a qual provoca, normalmente, a alteração dos

grupos sociais informais; • Os períodos de lazer; e • A disputa pelo poder.

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Estrutura organizacional Estrutura Organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa.

Componentes, condicionantes e níveis de influência da estrutura organizacional:

COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:

Componentes da estrutura organizacional a) Sistema de responsabilidades – resultado da alocação das atividades – constituído por: departamentalização, linha e assessoria e descrição das atividades (especialização do trabalho). Estes aspectos serão analisados mais adiante.

Responsabilidade refere-se à obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem. Quando um subordinado assume determinada obrigação, deve prestar contas à pessoa que lhe atribuiu a responsabilidade.

FATOR HUMANO FATOR AMBIENTE EXTERNO

SISTEMA DE RESPONSABILIDADE

• Departamentalização • Linha e assessoria • Descrição das

atividades

SISTEMA DE AUTORIDADE

• Amplitude de controle • Níveis hierárquicos • Delegação • Centralização/

descentralização

NÍVEIS DE INFLUÊNCIA

* Estratégico * Tático * Operacional

SISTEMA DE DECISÕES

• Dado • Informação • Decisão • Ação

SISTEMA DE COMUNICAÇÃO

• O que comunicar • Como comunicar • Quando comunicar • De quem / Para quem

FATOR OBJETIVOS, ESTRATÉGIAS POLITICAS

FATOR TECNOLÓGICO

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b) Sistema de autoridades – resultado da distribuição do poder, constituído por: amplitude administrativa ou de controle, níveis hierárquicos, delegação e centralização ou descentralização. Estes aspectos serão analisados mais adiante.

Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decisões, de dar ordens e requerer obediência, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A Autoridade pode ser formal ou informal.

A autoridade formal representa a delegada pelo superior hierárquico imediato.

A autoridade informal é uma espécie de “autoridade adquirida” que é desenvolvida por meio de relações informais entre as pessoas da empresa.

Devem-se considerar os tipos de autoridade, a saber: Hierárquico e Funcional.

A autoridade hierárquica segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierárquica da empresa.

A autoridade funcional corresponde à autoridade estabelecida pela função exercida pelas unidades organizacionais.

c) Sistema de comunicações – resultado da interação entre as unidades organizacionais, constituído por: o que, por que, como, quando, quanto, de quem e para quem comunicar.

A

C

D

B

E

PRESIDENTE

DIRETORIA DE

MARKETING

DIRETORIA FINANCEIRA

DIRETORIA DAS REGIONAIS

REGIONAL NORTE

SETOR DE VENDAS

SETOR DE CAIXA

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Comunicação é o processo mediante o qual uma mensagem é enviada por um emissor, através de determinado canal, e entendida por um receptor.

O sistema de comunicação é a rede por meio da qual fluem as informações que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz.

No sistema de comunicações deve ser considerado:

• que deve ser comunicado?

• como deve ser comunicado?

• quando deve ser comunicado?

• de quem deve ser comunicado?

• para quem deve ir a comunicação?

• por que deve ser comunicado?

• quanto deve ser comunicado?

� Esquemas de comunicação

De maneira genérica existem dois tipos diferentes de formação de esquemas de comunicação numa empresa. São eles:

• o formal: é conscientemente planejado, facilitado e controlado. Ele segue a corrente de comando numa escala hierárquica; e

• o informal: surge espontaneamente na empresa, em reação às necessidades de seus membros.

As relações informais não devem ser combatidas. Mais isto não implica que o formal deva

ceder ao informal. Dois pontos devem ser salientados:

• a oposição ao informal não destruirá a informalidade; isto servirá apenas para forçar o informalismo a uma posição mais afastada do formalismo; e

• através do estudo do informal, em que a informalidade existente é eficaz, as lições, podem ser aplicadas para fortalecer o formal.

Na realidade, a comunicação informal pode ser ruim para a empresa, quando, por exemplo,

propaga muitos boatos, ou ser boa, quando facilita a ajuda entre os seus membros. Uma boa estratégia para amortizar os efeitos negativos da comunicação informal é cada chefe fazer parte de seu fluxo.

� Os fluxos da comunicação

As comunicações na empresa podem ser realizadas através dos seguintes fluxos:

• Horizontal, realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nível hierárquico;

• Diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e níveis diferentes; e • Vertical, realizado entre níveis diferentes, mas da mesma área.

Vantagens da comunicação horizontal e diagonal:

• propicia maior rapidez no processo de comunicação; • apresenta menor distorção no processo de comunicação entre as pessoas; • aproxima pessoas através da comunicação direta; • proporciona visão mais integrada da empresa, pois cada indivíduo passa a conhecer de

maneira mais adequada as várias atividades desenvolvidas e quais são os responsáveis;

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• evita sobrecarga nas chefias, pois determinados problemas são resolvidos diretamente pelas pessoas envolvidas.

Desvantagens da comunicação horizontal e diagonal: • apresenta informação menos confiável; • pode reduzir a autoridade da chefia; • pode prejudicar o planejamento, a coordenação e o controle porque o chefe tem menos

informações; e • pode provocar conflitos e antagonismos.

� O custo da comunicação

No estudo das comunicações entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se levar em

consideração o aspecto custo para a empresa, pois a análise da transmissão das informações mostra que ela é muito mais custosa do que se poderia pensar, não tanto devido às despesas de apoio necessárias, mas principalmente em função do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta.

Algumas causas do aumento de custos na estrutura organizacional:

• demasiado número de níveis hierárquicos envolvidos na supervisão de atividades correntes a curto prazo;

• demasiado número de estágios na elaboração das decisões; • complexidade da estrutura, responsabilidades diluídas; • unidades organizacionais sem objetivos mensuráveis, existência de função vaga e

qualitativa, chefia sem capacitação e habilidade administrativa.

Estudo de caso: O CASO DO PONTIAC DA GM

Parece coisa de louco mas não é! Esta é a moral de uma história que está circulando de boca em boca entre os principais especialistas norte-americanos em atendimento ao cliente.

A história, ou “causo”, como está sendo batizada aqui no Brasil, começa quando a divisão de carros da Pontiac, da GM dos EUA, recebeu uma curiosa reclamação de um cliente. Eis o que ele escreveu:

“Esta é segunda vez que mando uma carta para vocês, e não os culpo por não me responder. Eu posso parecer louco, mas o fato é que nós temos uma tradição em nossa família, que é a de comer sorvete depois do jantar. Repetimos este hábito todas as noites, variando apenas o tipo de sorvete, e eu sou o encarregado de ir comprá-lo. Recentemente comprei um novo Pontiac e desde então minhas idas à sorveteria se transformaram em um problema. Sempre que eu compro sorvete de baunilha, quando volto para casa, o carro não funciona. Se compro qualquer outro tipo de sorvete o carro funciona normalmente. Os senhores devem achar que eu estou realmente louco, mas não importa o quão tola possa parecer a minha reclamação. O fato é que eu estou muito irritado com meu Pontiac modelo 99”

A carta gerou tantas piadas do pessoal da Pontiac que o presidente da empresa acabou recebendo uma cópia da reclamação. Ele resolveu levar a sério e mandou um engenheiro conversar com o autor da carta. O funcionário e o reclamante, um senhor bem sucedido na vida e dono de vários carros, foram juntos à sorveteria no fatídico Pontiac. O engenheiro sugeriu sabor baunilha para testar a reclamação e o carro efetivamente não funcionou. O funcionário da GM voltou nos dias seguintes, à mesma hora, e fez o mesmo trajeto, e só variou o sabor do sorvete. Mais uma vez o carro só não pegava na volta, quando o sabor escolhido era baunilha. O problema acabou virando uma obsessão para o engenheiro, que acabou a fazer experiências diárias anotando todos os detalhes possíveis e depois de duas semanas chegou a primeira grande descoberta. Quando escolhia baunilha, o comprador gastava menos tempo porque este tipo de

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sorvete estava bem na frente. Examinando o carro, o engenheiro fez nova descoberta: como o tempo de compra era muito mais reduzido no caso da baunilha em comparação com o tempo dos outros sabores, o motor não chegava a esfriar. Com isso os vapores de combustível não se dissipavam, impedindo que a nova partida fosse instantânea. A partir desse episódio, a Pontiac mudou o sistema de alimentação de combustível e introduziu a alteração em todos os modelos a partir da linha 99. Mais do que isso o autor da reclamação ganhou um carro novo, além da reforma do que não pegava com o sorvete de baunilha. A GM distribuiu também um memorando interno, exigindo que seus funcionários levem a sério até as reclamações mais estapafúrdias, “porque pode ser que uma grande inovação esteja por trás de um sorvete de baunilha”, diz a carta da GM.

QUESTÕES: 1. De acordo com o texto, quais as principais falhas referentes à comunicação na GM? 2. Analise a posição do Presidente da GM, ao levar à sério uma reclamação de um cliente. 3. Se este “causo” tivesse acontecido no Brasil, em uma empresa qualquer, qual seria a reação dos gestores dessa empresa? Relacione este texto com alguma situação organizacional (pessoal) que você tenha vivenciado. 4. Faça uma conclusão sobre esse texto. d) sistema de decisão – resultado da ação sobre as informações, constituído por dado, informação, decisão e ação.

Decisão pode ser conceituada como escolha entre vários caminhos alternativos que levam a determinado resultado.

Dado qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si só, não conduz a compreensão de determinado fato ou situação.

Informação é o dado trabalhado que permite ao executivo tomar decisões.

O processo de tomada de decisão implica no conhecimento prévio do ambiente interno e externo da empresa, suas características, sua cultura, assim como uma avaliação das conseqüências imediatas e futuras decorrentes das decisões tomadas. E a única forma do tomador de decisões obter este reconhecimento é através das informações que dispõe sobre o problema a ser solucionado.

O processo de tomada de decisão em uma empresa requer alguns aspectos para o seu adequado entendimento. Em primeiro lugar é importante o conhecimento suficiente do problema ou assunto a ser decidido. Este conhecimento pode ser adquirido através de um adequado SIG (sistema de informações gerenciais). O sucesso nas tomadas de decisões depende ainda do adequado acompanhamento das fases (metodologia) que compõe o processo decisório, que são apresentadas a seguir:

FASES DO PROCESSO DECISÓRIO 1. identificação do problema; 2. análise do problema, a partir da consolidação das informações sobre o problema. Para tanto, é

necessário tratar o problema com um sistema, ou seja, interligar todas as partes do problema; 3. estabelecimento de soluções alternativas (várias); 4. análise e comparação das soluções alternativas, através de levantamentos das vantagens e

desvantagens de cada alternativa, bem como da avaliação de cada uma dessas alternativas em relação ao grau de eficiência e eficácia no processo;

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5. seleção da alternativa mais adequada, de acordo com critério preestabelecidos; 6. implantação de alternativa selecionada, incluindo o devido treinamento das pessoas envolvidas; 7. avaliação da alternativa selecionada através de critérios devidamente aceitos pela empresa. EC: Calar... ou entregar ? Os chefes de Alberto são ótimos. Mas estão lesando a empresa

Alberto é um jovem de 27 anos que trabalha a quatro numa das filiais de uma empresa prestadora de serviços na área de tecnologia. Nos últimos tempos, Alberto não tem conseguido dormir. O escritório onde fica é administrado por três gerentes com poderes praticamente iguais. Ele descobriu que todos os gerentes recebem comissões de fornecedores por indicações nos serviços terceirizados. Apesar de ter como provar isso, Alberto seria incapaz de levar os fatos aos conhecimentos da matriz por não ter nenhum contato mais próximo com a diretoria. Mas eis que surge a oportunidade de que Alberto precisava: um dos sócios diretores está passando uns dias na filial. Eles têm conversado bastante. Até já almoçaram juntos. Alberto ainda não criou coragem para abrir o jogo por medo de perder o emprego. Ele está no último ano da faculdade de administração, casou seis meses atrás e acaba de saber que a mulher está grávida. Além do mais, os gerentes estão na casa há mais de 10 anos e, pelo jeito, são credores de toda a confiança da empresa. Suas dúvidas não param por aí. Pensar que o futuro da empresa corre o risco de ser comprometido por conta dos benefícios “extras” dos gerentes o revolta. Os custos atuais estão 10% acima dos da concorrência e, se continuar assim, ela vai perder o mercado. Ao mesmo tempo, Alberto se sente torturado em denunciar as pessoas que sempre o trataram de forma impecável: foram eles que lhe deram o emprego quando nem faculdade tinha, que o treinaram e que o promoveram duas vezes. Alberto não sabe a quem deve lealdade: à empresa ou aos chefes? Que decisão tomar?

Condicionantes da estrutura organizacional

A seguir são analisados os vários fatores que condicionam o estabelecimento de uma

estrutura organizacional. a) fator humano

Todo executivo deve trabalhar com e através de pessoas. E estas pessoas realizam os trabalhos que permitem que os objetivos estabelecidos sejam alcançados. A eficiência de uma estrutura depende de sua qualidade intrínseca e do valor e da integração dos homens que permitem que os objetivos estabelecidos sejam alcançados. Portanto, no desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar em consideração o comportamento e os conhecimentos das pessoas que terão de desempenhar as funções que lhes serão atribuídas.

A qualidade da estrutura, no que tange ao fator humano, é resultado dos seguintes fatores:

• o valor das pessoas; • o conhecimento que elas possuem da estrutura organizacional; e • sua motivação para faze-la funcionar da melhor forma possível.

b) Fator ambiente externo

Quanto se considera este fator, deve-se analisar o processo de relacionamento entre a empresa e o seu ambiente externo. � determinar de quais pessoas, fora da empresa, são as necessidades e os desejos que a

empresa tenta atender; � determinar como essas necessidades ou desejos são comunicados à empresa; e � determinar como a informação necessária é registrada e transmitida a outras pessoas na

empresa.

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c) Fator objetivos, estratégias e políticas

Fator objetivos, estratégias e políticas tem influência na estrutura organizacional à medida que, quando os objetivos, estratégias e políticas estão bem definidos e claros, é mais fácil organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compõe a empresa.

Objetivo é o alvo ou situação que se pretende alcançar. Estratégia é a definição do caminho mais adequado para alcançar o objetivo. Política é o parâmetro ou orientação para a tomada de decisão.

d) Fator tecnologia

Tecnologia é o conjunto de conhecimentos que são utilizados para operacionalizar, de forma

otimizada, as diversas atividades da empresa, para que seus objetivos possam ser alcançados.

Níveis de influência da estrutura organizacional

a) Nível estratégico de influência

O planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que

possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vista em obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente. Portanto, o nível estratégico de influência considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interação desta com o ambiente. b) Nível tático de influência

O planejamento tático tem por finalidade otimizar determinada área e não a empresa como um todo. Portanto, o nível tático de influência considera determinado conjunto de aspectos homogêneos da estrutura organizacional da empresa. c) Nível operacional de influência

O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementação estabelecidas. O planejamento operacional cria condições para a adequada realização dos trabalhos diários da empresa. Portanto, o nível operacional considera uma parte bem específica da estrutura organizacional da empresa.

NÍVEL ESTRATÉGICO

NÍVEL TÁTICO

NÍVEL OPERACIONAL

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Aula 03

SISTEMA DE RESPONSABILIDADES: DEPARTAMENTALIZAÇÃO, LINHA E ASSESSORIA E DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES

Departamentalização

É o processo de agrupar atividades em frações organizacionais, definidas segundo um dado

critério, com vistas à melhor adequação da estrutura organizacional e sua dinâmica de ação. Para se efetuar a departamentalização é necessário definir os critérios, decidir sobre a centralização e a descentralização das áreas de apoio e estabelecer a amplitude de supervisão. O gráfico que apresenta a estrutura formal da empresa chama-se organograma.

Organograma: é um gráfico que estabelece a estrutura formal da empresa (ou área) num determinado momento. Tem como objetivos demonstrar a divisão do trabalho, destacar a relação superior-subordinado e a delegação de autoridade e responsabilidade, evidenciar o trabalho desenvolvido em cada unidade (tipo de trabalho, cargos existentes, quantidade de pessoas) e facilitar a análise organizacional.

Organograma Estrutural : técnica utilizada para representar a maioria das organizações. Tem como regras de aplicação: no alto da folha, deve constar o nome da organização; os retângulos representam as frações organizacionais; havendo siglas, devem ser explicadas na legenda; a linha cheia é de autoridade (vertical) e de coordenação (horizontal); a linha tracejada ou pontilhada deve ter seu significado na legenda; deve ser feito por grupamento de unidades: das unidades maior hierarquia (direção) às de menor hierarquia (operacionais) e as unidades de mesmo nível devem estar na mesma linha horizontal e em unidades do mesmo grupo, deve ser obedecida a ordem alfabética.

Organograma Circular: é pouco utilizado. Suaviza a apresentação da estrutura. Economiza espaço. A autoridade é representada do centro para a periferia. As linhas de autoridade ficam difíceis de serem identificadas, o que reduz conflitos entre superiores e subordinados. A representação de estruturas mais complexas e de muitos níveis hierárquicos torna-se difícil. Exemplos de organizações: hospitais, universidades (área acadêmica).

Divisão horizontal do trabalho

Autoridade e hierarquia (cadeia de com

ando) Unidades de trabalho (cargos e departamentos)

Linhas de comunicação

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2

Cabe ressaltar que não existe a departamentalização ideal. Não há em nenhuma organização de certa complexidade a aplicação de uma só técnica de estruturação. Haverá sempre uma aplicação mista das várias técnicas aqui apresentadas. A seguir são apresentados e discutidos diversos critérios de departamentalização. Um critério de departamentalização é uma forma de atribuir tarefas e de especializar os blocos de trabalho da organização.

ATIVIDADE:

• Descreva, de forma geral a sua empresa (área em que atua, tamanho, se tem filiais, qtde funcionários, cidades(s) que atua, etc).

• O organograma da empresa que você trabalha é estrutural ou circular? • Desenhe o organograma da sua empresa, identificando os níveis hierárquicos.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO: Por Função ou Funcional

As tarefas são agrupadas conforme as funções a serem executadas pela organização. É o

tipo mais encontrado nas empresas. A departamentalização funcional consiste em atribuir a cada uma das unidades de trabalho a responsabilidade por uma função organizacional. Indicada para circunstâncias estáveis e de pouca mudança que requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras; e aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou serviços e que permaneçam inalterados por longo tempo.

. Por Projeto

Aqui as atividades são agrupadas por projeto. É muito utilizado em organizações de pesquisa

e de consultoria. Para realizar projetos, é preciso criar organizações temporárias, que são alojadas dentro da estrutura funcional permanente. Terminada a tarefa, o pessoal que temporariamente havia sido destinado a ela é designado para outros departamentos ou outros projetos. A departamentalização por projetos baseia-se na definição de projeto.

DIRETOR GERAL

DEPTO INDUSTRIAL

DEPTO DEPTO MARKETING REC. HUMANOS

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3

Projeto é um trabalho, com datas de início e término, com produto final previamente estabelecido, em que são alocados e administrados os recursos, tudo isto sob a responsabilidade de um coordenador.

.

Por Cliente

Neste modelo de departamentalização, as tarefas são agrupadas conforme as necessidades

variadas e especiais dos clientes a quem se destinam. É utilizado principalmente quando a organização trabalha com diferentes tipos de clientes, que exigem tratamento especializado. É muito comum em lojas de departamento.

S E T O R

M A S C U L I N O

S E T O R S E T O R

F E M I N I N O I N F A N T I L

A D M I N I S T R A Ç Ã O

G E R A L

Por Processo

Neste caso, as atividades são agrupadas de acordo com as etapas de um processo. É

freqüentemente utilizado em operações industriais, de modo especial nos níveis hierárquicos mais baixos da empresa.

Por Produto ou Serviço

Neste tipo, as atividades são agrupadas com base nos produtos ou serviços. É utilizado em

grandes empresas onde os produtos são muito diferenciados ou representam um volume significativo.

DIRETORIA

PROJETO A

PROJETO B

PROJETO C

TÉCNICA

ADMINISTRAÇÃO

CENTRAL

SUPRIMENTOS PRODUÇÃO DISTRIBUIÇÃO

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Geográfica ou Territorial

Neste tipo de departamentalização, os grupos são estabelecidos por áreas geográficas. Isto

ocorre principalmente quando a organização opera em regiões diferentes, tornando-se desejável a manutenção de uma administração local. Como exemplo típico podemos citar as organizações bancárias.

Matricial

Neste caso tem-se a sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização sobre a mesma pessoa. Geralmente, esta sobreposição se refere à fusão entre a estrutura funcional e a estrutura por projetos. O grande inconveniente da departamentalização matricial é a dificuldade de definir claramente atribuições e autoridade de cada elemento da estrutura e minimizar conflitos inevitáveis, porém, para as empresas que possam utilizá-la adequadamente, proporciona vantagens interessantes.

GERENTE GERAL

DE VENDAS

VEICULOS NOVOS VEICULOS USADOS PEÇAS E SERVIÇOS

AGÊNCIA AGÊNCIA AGÊNCIA

SANTA CRUZ VENANCIO AIRES VERA CRUZ

ADMINISTRAÇÃOCENTRAL

DIRETORIA

COORDENAÇÃO PROJETOS

MECÂNICA ELETRICIDADE ELETRÔNICA

PROJETO A

PROJETO B

PROJETO C

RECURSOS HUMANOS

E MATERIAIS

RECURSOS HUMANOS

E MATERIAIS

RECURSOS HUMANOS

E MATERIAIS

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Por Período ou Tempo Raramente utilizada nos níveis superiores da organização, a estrutura em função do tempo é

utilizada basicamente na área fabril, onde o processo de fabricação não pode sofrer interrupções. Dessa forma são criados turnos de trabalho que podem ocupar até 24 horas do dia.

Á R E A D E

M O N T A G E M

T U R N O 1 T U R N O 2 T U R N O 3

Pela Amplitude de Comando

É empregada quando existe a limitação do tamanho dos grupos em função da chefia. É

utilizada principalmente nas atividades rurais onde cada supervisor consegue controlar um número limitado de empregados.

S U P E R V IS O R

G R U P O 1 G R U P O 2 G R U P O 3

S U P E R V IS O R S U P E R V IS O R

S U P E R V I S O R

G E R A L

Pela Área de Conhecimento

Escolas, laboratórios, institutos de pesquisa, hospitais trabalham com diferentes áreas de

conhecimento, que são suas linhas de produtos. Os departamentos são criados para realizar atividades especializadas nas diferentes áreas do conhecimento.

Mista

É muito difícil organizações grandes e complexas utilizarem uma só técnica de

departamentalização. Normalmente, a estrutura organizacional dessas empresas é uma mistura das várias técnicas apresentadas. É o tipo mais freqüente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte à sua realidade organizacional. A figura mostra um modelo misto de departamentalização para uma indústria, que envolve os tipos: funcional, por cliente e por produto.

DIREITO ADMINISTRAÇÃO CONTÁBEIS

REITORIA

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6

P R E S ID E N T E

D IR E T O RA D M IN IS T R A T IV O

D IR E T O R

T É C N IC O

D IR E T O R

M A R K E T IN G

C O M É R C IO IN D Ú S T R IA R H F IN A N C E IR A P R O D U T O A P R O D U T O B

Linha e assessoria

Existem duas autoridades formais extremamente importantes para uma organização. Na

organização de linha, não há nenhuma interferência entre cada nível hierárquico e o nível hierárquico inferior. Na organização de linha e assessoria, há unidades de trabalho situadas ao lado da linha. Essas unidades de assessoria (conhecidas também como área de apoio) prestam serviços às unidades de linha, em particular ao nível hierárquico imediatamente superior. Ex: assessoria de comunicação ou jurídica.

As unidades organizacionais de linha têm ação de comando, enquanto as unidades

organizacionais de assessoria não têm ação de comando, pois apenas aconselham as unidades de linha no desempenho de suas atividades. Pode-se considerar as atividades de linha como as diretamente ligadas às de operacionalização da empresa, enquanto as atividades de assessoria estão mais ligadas ao aconselhamento, análise e estudos das atividades do chefe, procurando, principalmente, liberá-lo de algumas tarefas de estudos e pareceres.

Em uma estrutura organizacional que tenha atividades de linha e assessoria, podem surgir

determinados conflitos. As principais sugestões para reduzir os conflitos entre linha e assessoria são: • Provocar conversas e debates quanto às atribuições do assessor; • Promover a participação dos profissionais de linha nas atividades de assessoria; • Procurar assessores com experiência em atividades de linha; • Dividir o crédito ou o fracasso das realizações entre a assessoria e a linha; • Executar reuniões entre pessoal de linha e de assessoria e discutir casos em que cada um se

coloca na posição do outro; e • Contratar, principalmente, assessores com habilidade de relacionamento interpessoal.

A assessoria pode ser interna ou externa. A prática tem demonstrado uma vantagem maior da

empresa em ter o assessor interno e o consultor externo trabalhando, conjuntamente e de forma sinergética.

DIRETOR GERAL

DEPTO

INDUSTRIAL

DEPTO DEPTO

MARKETING REC. HUMANOS

ASSESSOR

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Vantagens do assessor interno (funcionário):

• Maior conhecimento da empresa; • Possibilidade de maior sigilo com referência a dados e informações da empresa; e • Possibilidade de vivenciar os resultados do trabalho executado.

Vantagens do assessor externo (consultor)

• Maior imparcialidade, pelo fato de estar menos envolvido no problema; e • Trazer conhecimentos e experiências de trabalhos e, outras empresas.

LINHA LINHA E ASSESSORIA

Nenhuma interferência entre cada nível hierárquico e o nível hierárquico inferior.

Unidades de trabalho situadas ao lado da linha – assessoria - prestam serviços às unidades de linha, em particular ao nível hierárquico imediatamente superior. Ex: assessoria de comunicação ou jurídica.

Têm ação de comando. Não têm ação de comando, pois apenas aconselham as unidades de linha no

desempenho de suas atividades.

Diretamente ligadas a operacionalização da empresa.

Assessoria: aconselhamento, análise e estudos das atividades do chefe,

procurando, principalmente, liberá-lo de algumas tarefas de estudos e pareceres.

Descrição das atividades

As atribuições das unidades organizacionais representam uma forma de consolidar e representar, formalmente, todas as responsabilidades da unidade considerada. Quando apresentadas sob a forma de relatório é denominada de Manual de Funções ou mais comumente Manual de Organização, que veremos mais adiante. As atribuições das unidades organizacionais têm como base a especialização do trabalho. A especialização refere-se ao maior conhecimento dos diversos e diferentes aspectos que determinado trabalho exige para ser executado. Portanto, está relacionada ao processo de divisão dos trabalhos da empresa.

Considerando o aspecto dos níveis hierárquicos numa estrutura organizacional, pode-se afirmar que a especialização do trabalho é mais interessante nos níveis mais baixos, pois isso pode levar a maior rapidez e qualidade na realização dos trabalhos.

Vantagens da especialização por meio da divisão do trabalho:

• Maior qualidade do trabalho; • Maior eficiência; • Maior facilidade para treinar funcionários.

Desvantagens da especialização por meio da divisão do trabalho:

• O funcionário perde a visão do conjunto; • Pode provocar desmotivação para os funcionários de uma empresa; • Se determinado funcionário falta ao trabalho, pode provocar problemas em etapas

posteriores ao processo; • Menor flexibilidade.

O analista de OSM deve notar que nas tarefas rotineiras, as vantagens da divisão do trabalho

assumem peso maior e nas tarefas de inovação, as desvantagens da divisão do trabalho assumem peso maior.

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Estudo de Caso: Uma empresa redondinha Por Carlos Eduardo Palhano

Qual é o seu lugar na estrutura de sua empresa? Mais para cima ou mais para baixo na pirâmide organizacional? Na linha vertical ou na horizontal de um processo matricial? No centro da organização ou na ponta, mais perto do cliente? É claro que isso depende muito de sua função, mas também depende do organograma da companhia. De uns tempos para cá, as empresas vêm buscando novas formas de representar graficamente o negócio -- já há modelos de pirâmide invertida, de setas, até de figuras geométricas bem complicadas. Nesse espírito, o Iman, uma empresa de consultoria e eventos com sede em São Paulo, resolveu reinventar a roda: criou o organograma circular. Batizado de Lidergrama, ele é dividido em três níveis, que representam a

hierarquia da empresa: linha de frente, coordenação e diretoria. Cada área, representada no desenho abaixo em cores diferentes, possui uma missão própria. O Lidergrama gigante fica exposto logo na entrada da Iman, e cada um dos 54 funcionários tem sua foto no lugar correspondente à sua posição.

Isso faz diferença? Segundo Reinaldo Moura, um dos três diretores do Iman, faz. Ele diz que as pessoas ficam mais motivadas e sentem que sua contribuição é valorizada. "Os tradicionais organogramas servem, no fundo, para dizer quem manda em quem e quem obedece a quem", diz Moura. "Nosso desenho mostra que nenhuma área é mais importante que a outra." Portal Exame: http:portalexame.abril.com.br

ATIVIDADE

• No organograma da sua empresa, que você desenhou, mostre onde se localizam as assessorias

(se existentes) tentando identificar os diferentes tipos de departamentalização existentes.

• O organograma de sua empresa está correto ou você acredita que deveria ter modificações? Se

sim, quais?

• Descreva as responsabilidades/atividades das áreas mais destacadas da sua empresa e

principalmente sobre a área e as atividades exercidas por você.

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Aula 04

SISTEMA DE AUTORIDADE: Amplitude de controle, Níveis hierárquicos, Centralização/Descentralização, Delegação

Autoridade é o direito legal que os chefes ou gerentes têm de dirigir ou comandar o comportamento dos integrantes de sua equipe, chamados subordinados, colaboradores ou funcionários. A autoridade significa também o poder de utilizar ou comprometer os recursos organizacionais.

AMPLITUDE DE CONTROLE Amplitude de controle, administrativa ou supervisão: refere-se ao número de subordinados que um chefe pode supervisionar pessoalmente, de maneira efetiva e adequada.

À medida que uma pessoa sobe na estrutura organizacional, sua amplitude de controle torna-se menor. Ocorre também que, no mesmo nível hierárquico, haverá considerável variação na amplitude de controle (a amplitude não é padronizada).

A amplitude de controle inadequada pode causar determinados problemas quando:

A) N° de subordinados maior do que a amplitude de controle: perda de controle, desmotivação, ineficiência nas comunicações, decisões demoradas e mal estruturadas, e queda no nível da qualidade do trabalho. B) N° de subordinados menor que a amplitude de controle: capacidade ociosa do chefe, custos administrativos maiores, falta de delegação, desmotivação, pouco desenvolvimento profissional dos subordinados.

NÍVEIS HIERÁRQUICOS Níveis hierárquicos representam o conjunto de cargos na empresa com o mesmo nível de autoridade. São os vários níveis que compõem a hierarquia de uma estrutura organizacional.

A autoridade divide-se verticalmente em níveis. As pessoas que estão em determinado nível têm autoridade sobre as que estão no nível inferior. Inversamente, em qualquer nível, as pessoas reportam-se para as que estão acima.

CENTRALIZAÇÃO Centralização - É a maior concentração de poder decisório na alta administração da empresa.

A Centralização normalmente ocorre nas seguintes situações: • Para manter uniformidade de decisões e ações; • Para melhor administrar as urgências; • Quando o executivo não quer uma segunda pessoa que lhe faça sombra; • Quando a estrutura organizacional da empresa não possibilita a descentralização; ou • Para aumentar o nível de controle das atividades da empresa.

Vantagens da centralização:

• Maior uniformidade em termos de processos técnicos e administrativos; • Decisões estratégicas mais rápidas; e • Maior segurança nas informações.

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DESCENTRALIZAÇÃO

Descentralização – Distribuição do poder decisório nos diversos níveis hierárquicos da empresa, retirando a concentração do mesmo na alta cúpula da empresa. Portanto a descentralização de autoridade não é a separação física de uma empresa de seu escritório central com a fábrica ou filiais.

A Descentralização normalmente ocorre nas seguintes situações básicas:

• A Carga de trabalho da Alta Administração está volumosa e/ou demasiadamente complexa; • A situação anterior provoca morosidade no processo decisório; • Pela maior ênfase que a empresa quer dar a relação produto-mercado; • Para encorajar o desenvolvimento gerencial de seus executivos lotados na média e baixa

administração; e • Para proporcionar maior participação e motivação.

Vantagens da descentralização: • Possibilidade de gerar maior especialização nas diferentes unidades organizacionais; • Menor exigência de tempo nas informações e decisões; • Maior tempo à alta Administração para outras atividades; • Possibilidade de gerar efeito competitivo, o que pode aumentar a produtividade; • Possibilidade de maior motivação e participação; • Melhor desenvolvimento da capacitação gerencial e profissional; • Tomadas de decisões mais próximas da ocorrência dos fatos; • Tendência a maior número de idéias inovadoras.

Fica evidente que não se deve considerar uma empresa centralizada ou descentralizada no

sentido extremo ou puro. O que ocorre é a maior ou menor tendência e/ou postura da empresa para a centralização ou a descentralização de seu poder decisório por seus vários níveis hierárquicos. Alguns critérios podem ser usados para determinar o grau de centralização ou descentralização:

• Quanto maior o número de decisões a serem tomadas nos escalões mais baixos da

hierarquia, tanto maior o grau de descentralização; • Quanto menos verificações se exigir nas decisões, maior é a descentralização; • Quanto menor o número de pessoas a serem consultadas e quanto mais baixo estiverem na

hierarquia, tanto maior o grau de descentralização.

A descentralização da autoridade não deve ser confundida com a descentralização de atividade, ou dispersão geográfica das operações. As grandes organizações, que tem operações em muitas localidades, costumam ter atividades descentralizadas. ATIVIDADE:

1) Crie um exemplo (uma situação) onde a empresa deve adotar o processo de centralização das decisões.

2) Crie um exemplo (uma situação) onde a empresa deve adotar o processo de descentralização das decisões.

DELEGAÇÃO

Delegação - É a transferência de determinado nível de autoridade de um líder (gerente, diretor ...) para o seu subordinado, criando a correspondente responsabilidade pela execução da tarefa delegada. Importância da delegação para a empresa:

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• Permite maior produtividade da equipe de trabalho, através de maior motivação, menor tempo de

espera para a tomada de decisões maior desenvolvimento da equipe e maior interação entre as unidades organizacionais;

• O líder que delega tem mais tempo para executar as suas tarefas prioritárias; • Permite melhor aproveitamento de recursos; • Proporciona maior segurança para a empresa, pois quando o chefe deixa a empresa existem

subordinados treinados e em condições de substituí-lo de maneira adequada.

Regras para tornar a delegação mais efetiva: • Selecionar o subordinado adequado; • Deixar claro quais os resultados esperados; • Recompensar o trabalho apresentado; • Motivar o subordinado; • Estabelecer controles adequados, divulgados e aceitos; • Treinar e ajudar os subordinados em suas atividades; • Evitar perda excessiva de poder, mas estar disposto a “abrir mão” de determinadas atividades que

provoquem uma situação adequada de motivação nos subordinados; • Comunicação adequada; • Ter disposição de aceitar erros dos outros, evitando críticas excessivas quando do erro do

subordinado; • Criar condições para forçar os subordinados a tomarem decisões, dando-lhes, ao mesmo tempo, o

apoio que se fizer necessário; e • Desenvolver uma estrutura organizacional adequada para propiciar um processo de delegação.

A falta de delegação acarreta:

− Para a empresa: Administração morosa e deficiente a partir do instante que toda a estrutura organizacional depende da figura do chefe e/ou proprietário. Se o mesmo se ausenta pode ocorrer uma interrupção no processo.

− Para o empresário: Sobrecarga de trabalho, predisposição ao stress e tensão são algumas

características do chefe que não delega. Toda a empresa, ou departamento depende da sua atuação direta. É necessário existir um “Super-Homem”para dar conta do recado.

− Para os funcionários: Baixo desenvolvimento profissional. O não envolvimento com coisas da

empresa e falta de motivação são as características dos funcionários que trabalham em uma empresa que não delega poderes para os mesmos. Aqueles com características empreendedoras não permanecem na empresa por muito tempo, pois não se acomodam com esta situação.

Obstáculos para a delegação:

A) Do ponto de vista do líder: medo de perder poder, medo de perder o lugar, falta de tempo para treinar os subordinados, falta de subordinados capacitados, autovalorização, falta de habilidade de dirigir e coordenar, dificuldade para identificar tarefas que não exigem sua atenção direta, mania de perfeição, ausência de controle. B) Do ponto de vista do subordinado: medo de assumir responsabilidades, não se julga capacitado para a tarefa, não tem tempo disponível para as novas tarefas, preguiça, possibilidade de não ser reconhecido, incentivos inadequados.

Delegação x Descentralização

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Delegação entre pessoas: a delegação pode ser feita de uma pessoa para outra, com a transferência de poder de decisão para a execução de tarefas específicas. Quanto mais tarefas e poder de decisão forem transferidos para uma pessoa, mais autonomia ela tem. Descentralização entre departamentos: em escala mais ampla, a delegação de atribuições e de autoridade é feita entre cargos e departamentos, e não de uma pessoa para outra. A descentralização entre departamentos é formal e altera a divisão do trabalho entre os cargos e os departamentos. Diferenças entre descentralização e delegação:

DESCENTRALIZAÇÃO DELEGAÇÃO 1 - Ligada ao cargo 2 - Geralmente atinge vários níveis hierárquicos 3 - Caráter mais formal 4 - Menos pessoal 5- Mais estável no tempo

1 - Ligada à pessoa 2 - Atinge um nível hierárquico 3 - Caráter mais informal 4 - Mais pessoal 5 - Menos estável no tempo

EMPOWERMENT

Empowerment constitui um novo e revolucionário modelo de administração de pessoas. Tendo por princípio a certeza de que a motivação genuína é capaz de conduzir a resultados excepcionais a à absoluta necessidade de responsabilizar os indivíduos pelo próprio trabalho, esta tecnologia oferece soluções importantes às organizações preocupadas em enfrentar o ambiente turbulento dos negócios modernos.

Empowerment parte da idéia de dar às pessoas o poder, a liberdade e a informação que lhes permitem tomar decisões e participar ativamente da organização. A utilização de equipes autodirigidas e a adoção de sistemas orgânicos de administração e culturas participativas e abertas nas organizações significam que estas estão tentando difundir e compartilhar o poder com todos os seus membros, abrindo mão do controle centralizado, e isto parece ser a solução viável que promove rapidez, flexibilidade e capacidade de decisão da organização.

De forma simples, empowerment significa fortalecimento do poder decisório dos indivíduos da organização ou criação do poder decisório para os indivíduos, no caso de organizações mais rígidas e controladoras. Por intermédio da tecnologia, pretende-se conceder, às pessoas que trabalham na organização, maiores oportunidades de participarem ativamente do processo de escolha dos caminhos a serem trilhados na eterna busca pela sobrevivência.

O empowerment é uma via que permite melhorar a qualidade, a produtividade e, conseqüentemente, o serviço prestado aos clientes. No fundo, trata-se de descentralizar poderes na cadeia hierárquica de uma empresa, conferindo autonomia aos funcionários de modo a que eles se mostrem aptos a diagnosticar, analisar e propor soluções no dia-a-dia. O empowerment se assenta em quatro bases principais: Poder – dar poder às pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em todos os níveis da organização. Isso significa dar importância e confiar nas pessoas, dar-lhes liberdade e autonomia de ação. Motivação – proporcionar motivação às pessoas para incentivá-las continuamente. Isso significa reconhecer o bom desempenho, recompensar os resultados, permitir que as pessoas participem dos resultados de seu trabalho e festejem o alcance de metas. Desenvolvimento – dar recursos às pessoas em termos de capacitação e desenvolvimento pessoal e profissional. Isso significa treinar continuamente, proporcionar informações e conhecimento, ensinar continuamente novas técnicas, criar e desenvolver talentos na organização. Liderança - proporcionar liderança na organização. Isso significa orientar as pessoas, definir objetivos e metas, abrir novos horizontes, avaliar o desempenho e proporcionar retroação. Empowerment e liderança

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Quando falamos em empowerment é impossível não o associarmos a liderança e cultura organizacional. É extremamente difícil usarmos técnicas tão eficazes e valiosas como o empowermet se temos uma cultura organizacional baseada em tomadas de decisões centralizada. É importante informar as organizações de que, delegando não há perda de poder ou liderança; pelo contrário, os processos ficam mais eficazes e os colaboradores se sentem mais úteis, fazendo parte diretamente das tomadas de decisão. A orientação e motivação dos líderes para as vantagens do empowerment é um dos primeiros passos a dar, face aos receios sobre delegação de poderes e de restrição da sua função à própria delegação. Um líder, além de delegar, tem a atribuição de criar mecanismos para que seu grupo ou equipe caminhe; proporcionar ferramentas necessárias à execução das atividades e a conclusão das tarefas e processos da sua empresa. CONDIÇÕES PARA USO DO EMPOWERMENT

Utilizar empowerment não é algo que siga uma orientação do gênero “apenas faça”. A organização que deseja se beneficiar da tecnologia precisa estar preparada para aplicá-la adequadamente. Existem alguns requisitos no processo de implantação do empowerment: Competência e experiência: apenas indivíduos competentes, habilidosos, bem com experientes podem fornecer contribuições valiosas. Informações necessárias: não é concebível implementar a tecnologia em ambientes onde a circulação da informação seja restrita a alguns níveis da organização. Recompensa adequada: a organização que busca o comprometimento de seus indivíduos para que atinjam suas metas precisa reconhecer os esforços do seu corpo social. Conhecimento da missão: para que as pessoas alcancem as metas da organização, é necessário que saibam onde, como, quando e por que suas decisões e ações podem impactar positivamente a realidade organizacional. Tolerância a erros: se a organização espera que as pessoas da organização contribuam, sugiram, deve estar predisposta a aceitar algumas falhas. Caso contrário, se punir feroz e exemplarmente aqueles que participam do processo de crescimento organizacional, incutirá o medo. ETAPAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DO EMPOWERMENT Passo 1: Tolerância a erros

Se a organização repreender seu corpo funcional, quando eles falharem na busca organizacional, a reação normal será a recusa a aceitar a responsabilização que a técnica que a técnica prega e a conseqüente condução do esforço ao fracasso. Passo 2: Desenvolver confiança

Empowerment, antes de tudo, é uma questão de confiança. Quando uma organização aplica métodos rígidos de controle nas pessoas da organização, induz os mesmos à certeza de que não são merecedores de crédito, o que em nada favorece qualquer projeto de crescimento organizacional. Passo 3: Visão

Todo projeto de empowerment, para gerar efeitos positivos, precisa estar alicerçado sobre uma visão. A técnica busca a melhoria dos resultados organizacionais e, para tanto, estabelece que os objetivos da organização precisam estar compartilhados pelo seu quadro funcional. Passo 4: Fixação de metas

De igual modo, metas devem ser estabelecidas. As metas concentram os objetivos idealizados rumo à missão. Passo 5: Avaliação

Uma organização que implementa empowerment está procurando modificar a forma como gerencia as questões relativas à gestão de recursos humanos, de sorte a obter maior competitividade. Todo projeto, entretanto, precisa medir a distância entre aquilo que foi imaginado e o que realmente se conseguiu, ou seja, implica em avaliação. Passo 6: Motivação

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O último passo a ser considerado num projeto de empowerment é a motivação. A motivação passa necessariamente pelo reconhecimento. Reconhecer o trabalho de uma pessoa na organização, assim, é um dos fatores que potencializam a motivação e pode ser feito de muitas maneiras:

• Estabelecimento de bons salários. • Tratar adequadamente as pessoas. • Oferecer oportunidades de crescimento. • Oferecer atribuições interessantes que promovam o aprendizado no emprego. • Não esquecer de fornecer segurança no emprego. • Promover a sensação de realização entre as pessoas, isto é, demonstrar o quanto o esforço

de cada um foi determinante para o sucesso organizacional. • Promover o bem-estar das pessoas no ambiente de trabalho, de sorte a se estabelecer um

clima organizacional agradável e acolhedor. Para melhorar o ambiente de trabalho pode-se contar com a ajuda de aspectos materiais ou

físicos (melhoria nas instalações, redesenho de layout, áreas de lazer). Mas existe outra forma de se criar este ambiente: o humor. Um bom ambiente de trabalho implica pessoas bem-humoradas, que não considerem o fato de trabalhar como um fardo a ser carregado por toda a vida. O humor nas empresas também diminui o stress (fadiga), impedindo que a preocupação e a intranqüilidade afetem negativamente o dia-a-dia de cada um. Mais uma vantagem do humor reside no fato de que ele facilita as relações interpessoais, ajudando a aproximar as pessoas.

Pensar no respeito como fator determinante de projetos de responsabilização com sucesso é tão crucial quanto pensar em confiança. Alguns exemplos de conduta que demonstram respeito pelo quadro funcional são:

• Dar a orientação necessária. • Oferecer os recursos adequados. • Transmitir as informações na hora certa. • Respeitar o tempo das pessoas. • Não usurpar a autoridade das pessoas. • Procurar formas de facilitar o serviço. • Entrar em sintonia com as necessidades das pessoas. • Ouvir • Dar um feedback adequado. • Defender as pessoas. • Respeitar a privacidade das pessoas. • Dar às pessoas o direito de expressarem seus sentimentos. • Reconhecer as dificuldades das pessoas. • Respeitar as obrigações pessoais das pessoas.

POR QUE O EMPOWERMENT NÃO DÁ CERTO?

a) Os programas orientados para o uso da tecnologia são cheios de contradição internas: delegar, dar poder, incentivar a inovação, a criatividade, por vezes se choca com as exigências burocráticas convencionais de obediência ao superior, de só realizar o que está no manual que descreve o cargo e assim por diante.

b) Os executivos da alta administração e gestores freqüentemente sabotam os programas, ainda que o façam inconscientemente: na teoria eles adoram a idéia de responsabilização dos indivíduos, mas na pratica as coisas são bem diferentes. A tendência é empregar o tradicional modelo de comando e controle que eles conhecem melhor e no qual confiam.

c) Os indivíduos possuem dúvidas quanto ao que venha a ser empowerment: na maioria das vezes essas dúvidas não são abordadas e esclarecidas.

d) As dificuldades associadas à mudança necessária para se ter empowerment: um projeto de empowerment envolve transformação nos hábitos de gestores, adoção de novas modalidades de trabalho, que inclui entrosamento, motivação e compartilhamento de informações.

e) Não se pode forçar ninguém a exercer o poder: o poder é algo que o indivíduo aceita e pelo qual se empenhará ou não.

f) Não conseguir a devida disseminação: em geral, desenvolvem-se apenas algumas “ilhas” dentro da empresa, mas o resto da organização continua a funcionar à moda antiga.

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ESTUDO DE CASO: Isto é um assédio!

Existe um outro tipo de assédio - além do sexual - nunca punido nas empresas - Por Max Gehringer*

A Fernandinha era dessas pessoas especiais, que inspiram poemas e recebem bombons. A marmanjada ficava

inventando motivos para se aproximar, para conversar, cascavilhar, compartir uns minutinhos. Ela era tão simpática que chegava a incomodar os que viviam de mau humor. Mas a Fernandinha não reclamava da vida, gostava do trabalho, e ainda carregava pra todo lado aquele sorriso de comercial de pasta de dente. Entra em cena o Chuchão. Foi ele quem apagou o sorriso do rosto da Fernandinha. O Chuchão não se chamava Chuchão, chamava-se Erdemélcio. Ninguém no escritório sabia a origem do apelido, mas todo mundo concordava que qualquer nome era melhor que Erdemélcio. O Chuchão sempre dera a impressão de ser mais inofensivo que lagartixa ao sol, até o dia em que cometeu um delito vergonhoso: assediou a Fernandinha. Os antecedentes eram estes: a Fernandinha falava três idiomas, e o Chuchão tinha dificuldade até com o português. Ela tinha um mestrado, e ele havia anos tinha "dado um tempo" nos estudos - desde quando tomou pau no terceiro vestibular. A Fernandinha nunca tinha tensão pré-nada, e o Chuchão parecia já ter nascido com enxaqueca. Mas, por uma dessas circunstâncias inexplicáveis, quis o destino que o Chuchão fosse o chefe da Fernandinha. O assédio ocorreu naquele instante em que o lusco-fusco anunciava o fim do expediente. A Fernandinha estava de saída, e o Chuchão pediu-lhe um café. A Fernandinha, cuja descrição de função não previa servir café, foi lá na cozinha e trouxe uma xícara. O Chuchão resmungou que o café estava frio, e a Fernandinha foi esquentar. Aí o Chuchão reclamou que estava muito doce, e a Fernandinha se isentou dizendo que o café já havia sido adoçado por dona Epitácia, a copeira, que tinha ido embora. O Chuchão deu um tapa na mesa e perguntou para que a Fernandinha tinha estudado tanto se não sabia nem fazer café. A Fernandinha até pensou em chorar de raiva, mas encontrou uma alternativa melhor: despejou o café em cima da papelada que estava sobre a mesa do Chuchão e foi para casa. Eu soube dessa história no dia seguinte, quando o escritório inteiro se surpreendeu com a seriedade da Fernandinha e a história do café começou a circular pelos corredores. E o Chuchão ali, encastelado em sua sala, fazendo de conta que não era com ele. Foi a primeira vez em que percebi a existência e a seriedade desse crime pouco percebido e nunca punido nas empresas: o assédio intelectual. E fui descobrindo que havia outros casos, tão graves quanto. Uma psicóloga com curso de pós-graduação tinha como tarefa recortar anúncios de empregos publicados em jornais e organizá-los em uma pasta, por área e por cargo. Depois disso, a pasta ia diretamente para uma gaveta de arquivo. Um garoto de marketing, admitido com uma recomendação da faculdade por ser o mais brilhante de sua turma, preparava gráficos comparando diariamente os preços dos produtos da empresa com os da concorrência. Tarefa inútil que um dia alguém havia solicitado, só que ninguém mais se recordava quem ou por quê, mas o gerente achava bom continuar fazendo, porque de repente alguém poderia lembrar e cobrar. Um pós-graduado em matemática passava o dia montando planilhas quilométricas de dados financeiros, cujo destino ignorava. Quando resolveu perguntar, seu supervisor o preveniu de que "o inferno está cheio de curiosos". E uma jovem pós-graduada tinha de interromper suas tarefas de rotina para pesquisar preços de perfume, porque a mulher do chefe estava muito ocupada no cabeleireiro para fazer isso. Com a recomendação de nunca, em hipótese alguma, fazer uso dos neurônios. "Só pergunta e anota, não decide", explicitara o chefe. Essa turma de assediados tinha, em média, uma formação acadêmica muito superior à das pessoas que eram seus superiores imediatos. E o dobro do entusiasmo. Ninguém sabia exatamente o que eles poderiam produzir, porque nada de importante lhes era confiado. Todos tinham sido atraídos com promessas de poder "fazer a diferença" na empresa. Mas, uma vez confinados às suas mesinhas e baias, recebiam quando muito uma convocação ocasional para participar de alguma reunião sem importância, com a recomendação de que ficassem calados. Há casos em que os assediados resolvem reagir, e aí a coisa piora: são rotulados de apressadinhos, reacionários, passam a ser observados com desconfiança e isolados. Oportunidades de promoção, transferências para outras áreas, nem pensar. Quando a humilhação atinge o limite, os assediados vão embora. E quase sempre seus superiores fazem cara de surpresa, mas reagem com certo alívio. Tudo o que fica é aquele acobertamento natural, meio corporativista. E as vítimas, ao partir, acabam recebendo a maior parcela da culpa: "Ingrata. Depois de tudo o que a empresa fez por ela..." Outro dia, encontrei por acaso o Chuchão. Não havia mudado quase nada após tantos anos. A mesma camisa com o colarinho assimétrico, o mesmo corte de cabelo estilo hippie dos anos 70 - caspa incluída. Na conversa, lembramo-nos do episódio da Fernandinha. Que hoje em dia já não desperta paixões efervescentes, mas constantes convites de headhunters para entrevistas. O Chuchão, que ainda ocupa o mesmo cargo que tinha quando trabalhávamos juntos, ergueu a sobrancelha e ponderou, filosófico: "É... você já imaginou aonde essa mulher teria chegado se, além de tudo, ainda soubesse fazer café?"

EXAME - - Edição 693 - 28/07/99

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Aula 05

LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES

Os profissionais responsáveis por estudos organizacionais têm, a sua disposição, instrumentos que possibilitam o cumprimento de uma boa análise organizacional e que são necessárias na fase de levantamento das informações. Essas fases estão intimamente relacionadas, convindo esclarecer que, quanto mais efetivada uma fase anterior, tanto mais facilidade o analista encontrará na subseqüente. Assim, o levantamento envolve quatro fases distintas:

* Revisão de literatura * Questionário * Entrevista * Observação pessoal

Revisão de Literatura

Compreende a identificação, coleta e análise de todos os instrumentos escritos – internos ou

externos à organização – referentes ao tema que está sendo desenvolvido, salientando-se a legislação, os instrumentos executivos da empresa como normas, instruções, rotinas, estatutos sociais, organogramas, regulamentos, relatórios e outros documentos, assim como bibliografia especializada. Esta fase serve como auxílio para as outras fases de coleta.

Questionário

O questionário é um instrumento preparado em formulário pré-impresso, que permite

substancial redução de tempo para levantamento das informações desejadas, pois pode ser simplesmente distribuído para posteriormente ser recolhido e tabulado.

Muitas vezes os analistas utilizam o questionário como um roteiro estruturado de entrevista, pois o questionário é preenchido, anteriormente, e depois complementado por meio de entrevistas. Nesse caso, o questionário é desenvolvido de forma que apresente a todas as pessoas, exatamente, as mesmas questões com o uso das mesmas palavras, numa mesma ordem. As respostas a essas perguntas são, em seguida, trabalhadas nas entrevistas efetuadas posteriormente. Antes de remeter o questionário, a equipe deverá obter o apoio e a colaboração efetiva dos chefes mais graduados dos empregados que irão respondê-lo. Vantagens

• Quando não há tempo ou o número de pessoas de pessoas é tão grande que não comporte entrevista com todas;

• Obter informações ao mesmo tempo em que se exerce outras atribuições do cargo; • Permitir ao inquirido um período para formular respostas; • Ideal para que têm dificuldades em manter contato por outros meios, quando, por exemplo as

pessoas a serem entrevistadas estão situadas em pontos geográficos muito distantes; • Possibilidade de detalhamento das respostas, quando há perguntas abertas.

Desvantagens

• Inibição do inquirido na formulação de críticas e sugestões para novas diretrizes da empresa, porque teme sua identificação;

• Resistência ao preenchimento; • Emissão de falsas informações; • Interpretação variada de uma mesma pergunta; • São frios e impessoais, sem emoções, desabafos, confidências.

Regras para aplicação

• Propósito explícito, claro. Se o tema for difícil, colocar uma pequena introdução • Menor número de perguntas • Preferir questões objetivas – dados quantificáveis; • Agrupar logicamente as questões • Questionário anônimo (traz melhores resultados) • Texto em linguagem clara e precisa, pensando no nível cultural do pesquisado;

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• Perguntas curtas, específicas; • Experimentação prévia (pré-teste)

Entrevista

Esta técnica é a mais recomendável para levantamento de informações passíveis de reflexão, pois conduz as pessoas entrevistadas a darem informações sobre determinado assunto, situação ou problema. A característica básica de entrevista é o diálogo entre entrevistado e entrevistador, o qual deve ser planejado, organizado, dirigido e controlado, tendo como base as especificidades do objeto do levantamento.

Normalmente a entrevista é realizada com os níveis de chefia, supervisão e coordenação, podendo, entretanto, ser estendida aos profissionais da empresa que não ocupam cargos de chefia, dependendo da quantidade que os mesmos representam e das necessidades de assim proceder. Vantagens

• Permite que o entrevistado faça críticas e sugestões sobre seu trabalho ou sobre a empresa; • Permite ao entrevistado a exposição oral dos seus pontos de vista; • Possibilita ao entrevistador o conhecimento mais profundo da unidade ou cargo em análise; • Permite o alcance de informações que estão “guardadas” apenas na memória do entrevistado • Permite levantar aspectos de liderança, saber a respeito das pessoas que se subordinam ao

entrevistado e o que ele pensa sobre a empresa; • Facilita o “desabafo”; • Pode-se alterar a forma das perguntas, trocar a ordem das questões, eliminar perguntas

anteriormente programadas ou incluir perguntas; • Pode-se esclarecer dúvidas quanto ao conteúdo das perguntas; • Pode-se avaliar as reações do entrevistado ante as perguntas formuladas.

Desvantagens

• Alcançam um universo menor do que o questionário, devido à duração e aos recursos consumidos em sua realização;

• Dificuldade de fazer anotações ao longo da entrevista; • Freqüência de palpites e adivinhações; • Podem ocorrer desvios de curso, alterando a direção planejada e não alcançar os objetivos

propostos; • Podem ocorrer avaliações subjetivas, decorrentes do contato entre o entrevistado e o

entrevistador; • O entrevistador pode esquecer de perguntar ou eliminar quesitos de importância para o

objetivo da entrevista; • A entrevista pode desestimular o entrevistado; • Pode-se perder tempo com conversas improdutivas ou ser objetivo demais e levar o

entrevistado a perder a vontade de colaborar. Regras para aplicação

• Planejar as questões de acordo com o perfil do entrevistado; • A importância das questões deve ser crescente; • Envolver o entrevistado no estudo, enfatizando sua contribuição; • Estabelecer um roteiro prévio da entrevista de acordo com o objetivo a ser alcançado; • Planejar o local adequado, horário, o número de questões e a duração da entrevista; • A entrevista deve ser marcada com antecedência e confirmada; • Se a entrevista for gravada deve-se avisar ao entrevistado e pedir seu consentimento; • É necessário que a primeira impressão e o início do diálogo criem de imediato, o clima mais

favorável possível; • Abster-se de fazer anotações diante do entrevistado, nas questões que envolvam julgamento

pessoal; • Evitar formulações de promessas de benefícios pessoais ou financeiros à pessoa do

entrevistado;

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• Procurar não interromper o entrevistado, quando não estiver de acordo com as opiniões por ele emitidas;

• Familiarizar-se com o assunto, a fim de entender a terminologia de explicações técnicas; • Ser informal e objetivo; • O tom de voz e o modo de perguntar não devem induzir uma resposta; • O entrevistador deve ser calmo, agradável, simpático e possuir habilidade para motivar o

entrevistado; • O entrevistador deve também mostrar neutralidade, receptividade e atenção e,

preferencialmente, possuir sólida experiência em conduzir entrevistas.

Observação Pessoal É um método de comparação das informações obtidas na revisão de literatura, questionários e entrevistas com a realidade dos fatos, sendo que jamais poderá ser utilizado como exclusivo nos estudos organizacionais. Vantagens

• Meio de comparar as informações de entrevistas e questionários com a realidade; • Conhecimento técnico e prático do assunto estudado; • Idéias e impressões errôneas colhidas anteriormente podem ser corrigidas pela observação

pessoal dos fatos sob análise; • Permite identificar condições de trabalho, indicando a necessidade de futuras análises ou de

análises de natureza diversa daquela que estiver realizando. Desvantagens

• Processo demorado; • Difícil de interpretar corretamente o que está acontecendo na área observada; • Impressões errôneas, em época que as atividades não são consideradas normais; • Perturbação dos trabalhos regulares.

Regras para aplicação

• Evitar o caráter de inspeção: avisar antecipadamente da presença de pessoal envolvido no estudo, seja gerente, seja pessoa indicada por ele;

• Ser informal. A observação direta não define nada.

FLUXOGRAMA

O fluxograma, também conhecido por flow-chart, carta de fluxo de processo, gráfico de seqüência, gráfico de processamento, representa graficamente a seqüência de um trabalho ou de um processo de comunicação. Representa com racionalidade, lógica, clareza e síntese rotinas ou procedimentos em que estejam envolvidos documentos, informações recebidas, processadas e emitidas, bem como seus respectivos responsáveis e/ou unidades organizacionais.

Constituí-se na melhor solução para descrever as informações obtidas, porque permite fácil visualização das características integradas do sistema. O fluxograma, por meio de símbolos convencionais, representa de forma dinâmica o fluxo ou a seqüência normal de trabalho.

Os executivos das empresas devem estar cientes de que maior rapidez no circuito das informações, economias de mão-de-obra e de material, maior exatidão etc. são obtidas pela simplificação dos métodos administrativos. O fluxograma mostra como se faz o trabalho e penetra em problemas cuja solução interessa, diretamente, ao exercício de uma administração racional. Mostrando a circulação de papéis e formulários entre as diversas unidades organizacionais da empresa ou entre pessoas, ele é usado para a pesquisa de falhas na distribuição de cargos e funções nas relações funcionais, na delegação de autoridade, na atribuição de responsabilidade e em outros aspectos do funcionamento do processo administrativo. Vantagens da sua utilização

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• Facilitar a localização e a identificação dos aspectos mais importantes; • Simplificar o trabalho pela eliminação, combinação, substituição e redistribuição de fases ou

passos; • Localizar, corrigir e eliminar processamentos desnecessários; • Estudar, corrigir e obter melhor seqüência de trabalho; • Servir como ilustração na exposição das idéias; • Fornecer mais subsídios para compreensão das vantagens de um novo sistema; • Servir à direção e as chefias como instrumento de controle; • Servir como instrumento de orientação aos funcionários; • Facilitar o treinamento de novos funcionários; • Apresentar o real funcionamento de todos os componentes de um método administrativo.

Esse aspecto proporciona e facilita a análise da eficiência do sistema; • Propiciar o levantamento e a análise de qualquer método administrativo desde o mais simples

ao mais complexo, desde o mais específico ao de maior abrangência; • Propiciar o uso de convenções de simbologias, o que possibilita uma leitura mais simples e

lógica do processo, tanto por parte dos especialistas em métodos administrativos, quanto por seus usuários;

• Padronizar a representação dos métodos e os procedimentos administrativos. Perguntas básicas para análise do fluxograma

O analista de OSM deve certificar-se de que todas as fases foram relacionadas, bem como saber, exatamente, o que cada uma significa. Para tanto, deve aplicar as seguintes perguntas básicas, ficando evidente que as perguntas apresentadas são necessárias, mas não suficientes. O analista de OSM deve ter o discernimento para identificar quais outras perguntas devem ser efetuadas para o adequado desenvolvimento dos trabalhos.

a) O que é feito? Para que serve essa fase? b) Por que essa fase é necessária? Tem ela alguma influência no resultado final da rotina analisada? Há, realmente, uma necessidade absoluta dessa fase? c) Onde essa fase deve ser feita? A seqüência está corretamente fixada? Será que a mudança do local em que essa fase está sendo realizada não permitirá maior simplificação da rotina? Tal mudança de local é viável? d) Quem deve executar a fase? Há alguém mais bem qualificado para executá-la? Seria mais lógico ou conveniente que outra pessoa realizasse essa fase? e) Como a fase está sendo executada?

Simbologia utilizada e os tipos de fluxograma

Os Fluxogramas, quanto a sua representação, variam muito em função da necessidade de representação do sistema e/ou conhecimento, criatividade do analista. Outro aspecto que tem causado bastante contradição entre os autores da matéria sobre fluxograma é o que diz respeito a identificação, a nomenclatura dada a cada tipo.

Os símbolos utilizados nos fluxogramas têm por objetivo evidenciar origem, processo e destino da informação escrita e/ou verbal componente de um sistema administrativo. Por outro lado, salienta-se que existe uma tendência para a padronização dos símbolos convencionais que representam elementos ou situações correntes. É possível utilizar símbolos diferentes dos convencionais, desde que não ofereçam dificuldade de compreensão para o leitor e desde que sejam definidos previamente. Contudo, os símbolos mais comuns se desenvolveram e tiveram sua utilização ampliada, de tal maneira, que chegaram a constituir uma linguagem corrente entre os usuários. A combinação dos símbolos apresentados com uma série de outros símbolos complementares permite ampliar, esclarecer ou interpretar os diferentes passos dos sistemas administrativos.

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Os principais tipos de fluxograma utilizados pelas organizações são: A) Diagrama de Blocos B) Fluxograma Vertical C) Fluxograma Global (funcional, coluna, padrão, etc)

Diagrama de blocos

Fornece uma visão geral, rápida e simples do processo, atividade ou rotina. Utiliza-se este fluxograma para simplificar processos grandes e complexos, ou para documentar tarefas individuais. Deve-se incluir uma frase curta dentro de cada retângulo, descrevendo a atividade executada.

Fluxograma Vertical

O fluxograma vertical também denominado folha de análise, folha de simplificação do trabalho ou diagrama de processo é, normalmente, destinado à representação de processamento de rotina simples em uma unidade organizacional.

Esse tipo de fluxograma possui quatro vantagens. • pode ser impresso como formulário padronizado; • rapidez de preenchimento, pois os símbolos e convenções já se acham impressos; • maior clareza de apresentação; • grande facilidade de leitura por parte dos usuários.

O fluxograma vertical, como o próprio nome indica, é formado de colunas verticais; em uma

coluna são colocados os símbolos convencionais de operação, transporte, arquivamento, demora e

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inspeção; em outra, quem executa a operação e por último a descrição do método atual. Alguns fluxogramas verticais possuem mais colunas, com informações adicionais, como procedimentos propostos, tempo médio de dispêndio em cada fase, distância do percurso dos passos, etc.

Fluxograma Global

Analisa os inter-relacionamentos fornecendo uma compreensão detalhada de um processo. Cada tarefa do processo ou rotina em estudo pode ser detalhada até o ponto em que o fluxograma pode ser usado como parte do manual de treinamento de um novo funcionário.

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Não

Sim

INÍCIO

DEFINIR O PROBLEMA

ANALISAR O PROBLEMA

DÁ PARA RESOL-

VER

ACHAR SOLUÇÃO POSSÍVEL

RESOLVE

PLANEJAR SOLUÇÃO

IMPLANTAR

AVALIAR

FIM

REUNIR MAIS

DADOS

GERAR ALTERNATIVA

Não

Sim

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AULA 06

REENGENHARIA

Muitos empresários se perguntam: Por que meu negócio não está dando certo? Onde está o erro? Como faço para sair do “buraco”? Na verdade, o erro pode estar ocorrendo na empresa toda. Métodos e processos de administração e gestão que deram certos em outros tempos, hoje não dão mais. Nestes casos, a empresa toda tem que passar por um processo de reengenharia. Agora... O que é reengenharia? Reengenharia é uma estratégia de mudanças que visam tornar a empresa mais competitiva, através da adoção de medidas que alteram todas as operações e processos, como também em alguns casos, a própria estratégia empresarial. Ocorre a substituição dos processos manualizados por informatizados, e eles são integrados numa única cadeia. Processos que não se adéquam as mudanças, são substituídos ou até eliminados. A estrutura organizacional baseada em funções e com vários departamentos e níveis hierárquicos é substituída por um modelo mais ágil e menos burocrático.

A reengenharia talvez seja a mais dramática, e por isso mesmo, a mais discutida de todas as tecnologias postas à disposição dos gestores. Concebida dentro de um contexto de crise para as organizações, propunha a inovação e o desapego às tradicionais formas de gestão organizacional que ainda imperam nos meios empresariais. James Champy e Michael Hammer foram os responsáveis pela formulação de suas bases conceituais (no final do século 20), seguidos por muitos outros estudiosos que encontraram na tecnologia a força necessária para impulsionar organizações que não mais conseguiam responder às pressões competitivas do mercado.

Três são os fatores apontados por Champy e Hammer como determinantes para a disseminação da reengenharia:

• clientes diferentes • concorrência acirrada • mudanças ditadas num ritmo muito superior a qualquer outra época de nossa história

De uma forma em geral pouco técnica, podemos conceituar reengenharia como “começar de

novo”, ou seja, esquecer o que existe, abandonar os procedimentos consagrados em uma organização e criar novos. Seria como ter a frente uma folha de papel em branco para ser preenchida. A reengenharia rejeita a sabedoria convencional e as tradições herdadas do passado para engendar algo completamente novo.

A Reengenharia foi uma reação ao colossal abismo existente entre as mudanças ambientais

velozes e intensas e a total inabilidade das organizações em ajustar-se a essas mudanças. Para reduzir a enorme distância entre a velocidade das mudanças ambientais e a permanência das organizações tratou-se de aplicar um remédio forte e amargo. Reengenharia significa fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional. Representa uma reconstrução e não simplesmente uma reforma total ou parcial da empresa. Não se pretende melhorar os processos já existentes, mas a sua total substituição por processos inteiramente novos.

A reengenharia objetiva: aumento da qualidade; redução dos custos e aumento da eficiência

operacional; melhoria dos serviços e retorno do cliente; e maior competitividade da empresa. Convém, no entanto, manter presente que uma ação de reengenharia pode não ser adequada

a uma empresa. A indústria, no seu conjunto, renova-se e reinventa-se regularmente. Se uma empresa está na crista de uma indústria que acabou de sofrer alterações de vulto, então uma ação de reengenharia pode ser prejudicial. Contudo, se uma empresa utiliza metodologias e tecnologias ultrapassadas em lugar das que são utilizadas pela concorrência, então uma ação de reengenharia pode estar a ser, urgentemente, necessária. A reengenharia é um remédio forte, mas não é necessariamente o mais indicado para uma determinada empresa.

A reengenharia vem modificar o perfil do processo empresarial, proporcionando mudanças

importantes. Entretanto, essas mudanças criam resistências aos empregados que já se consolidaram

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numa forma de trabalho. Daí resulta a grande dificuldade para a organização: barrar essas resistências e fazer com que eles entendam os benefícios deste novo sistema.

O maior problema que as empresas, na generalidade, enfrentam são do foro estratégico e

não operacional. Por isso mesmo, é absolutamente essencial que uma empresa tenha as suas opções estratégicas bem definidas antes de qualquer estudo ou ensaio de reengenharia. Caso tal não seja feito, podem ser investidas enormes somas e tempo a desenvolver e melhorar processos que não são relevantes para as necessidades estratégicas da empresa. A reengenharia se fundamenta em quatro palavras-chave:

1. fundamental 2. radical 3. drástica 4. processos

Fases da Reengenharia Posicionamento para a mudança: a definição do posicionamento estratégico da empresa e a constatação das razões e dos objetos da mudança. Desenvolvem-se objetivos e mobilizam-se recursos necessários à aplicação. Identificação dos processos existentes: identifica os processos existentes e o motivo dos mesmos terem sido aplicados assim. Este conhecimento quando associado aos objetivos da empresa e aos necessários níveis de qualidade, permite estabelecer os alicerces da recriação daqueles processos. Recriação dos processos: repensar os novos métodos organizativos e operacionais, de forma a atingir os objetivos da empresa, satisfazendo as suas necessidades. É essencial solicitar ajuda aos elementos e grupos chave de forma a garantir o sucesso da transição. Transição para o novo sistema: engloba todo o desenvolvimento estratégico e comercial para a transição para os novos processos. É efetuada a gestão da mudança a todos os níveis da empresa.

Para que a reengenharia traga os resultados desejados:

• A Direção deve se comprometer para que o sucesso ocorra; • As metas e objetivos devem ser estipuladas claramente; • Busque suporte para possíveis problemas; • Não siga muitas regras fixas, seja flexível; • Faça um levantamento das necessidades atuais da empresa; • Pesquise novas tecnologias; • Não melhore o que já existe, e sim inove nas mudanças.

Por que a reengenharia, às vezes, não dá certo?

Aclamada como solução final para os problemas organizacionais de competitividade e eficiência, a reengenharia sofreu, após ter conhecido um período áureo de popularidade, duras críticas quanto às suas propostas de reformulação radical. Entre elas, podemos citar:

• Barreiras culturais ou estruturais; • Barreiras comportamentais; • Barreiras educacionais; • Criação de organizações irreconhecíveis; • Tentar aplicar reengenharia onde ela não cabe; • Tentar realizar a reengenharia sem a liderança adequada; • Passar diretamente da fase de elaboração do projeto à fase da implementação; e • Deixar de atender às preocupações das pessoas na organização.

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ESTUDO DE ARRANJO FÍSICO OU LAYOUT

O estudo do layout em qualquer local de trabalho é de importância indiscutível, pois disso depende o bem-estar e, conseqüentemente, o melhor rendimento das pessoas. Uma boa disposição de móveis e equipamentos faculta maior eficiência aos fluxos de trabalho e uma melhoria na própria aparência do local. Os estudos de arranjo físico ou layout podem ser realizados em qualquer lugar onde houver movimentação de materiais, informações, pessoas e equipamentos. Aplica-se em todos os setores produtivos: indústrias, armazéns, supermercados, escritórios, prestadores de serviços, comércio, fazendas, construções, hospitais, universidades. INDICADORES DE PROBLEMAS NO LAYOUT

• Demora excessiva; • Fluxo confuso de trabalho; • Excessiva acumulação de pessoas e documentos; • Descontentamento e baixa produtividade, devido a projeção espacial inadequada; • Perda de tempo no deslocamento de uma unidade a outra.

OBJETIVOS DE ESTUDO DE LAYOUT

• Obter um fluxo eficiente de comunicações administrativas dentro da organização; • Obter um fluxo de trabalho eficiente; • Facilitar a supervisão; • Reduzir a fadiga (ou stress) do empregado no desempenho de sua tarefa (isolar ruídos,

reduzir espaços desnecessários etc.); • Impressionar favoravelmente clientes e visitantes; e • Aumentar a flexibilidade para as variações necessárias.

LEVANTAMENTO PRELIMINAR

Antes de iniciada a série de etapas que culminará com a adoção do layout, convém recolher informações preliminares para permitir uma primeira visão da problemática da área em que será desenvolvido todo o estudo. São elas:

• Detalhes do trabalho executado em cada unidade; • Quantidade de pessoal empregado; • Necessidade de comunicação entre as pessoas incluídas no campo da análise; • Necessidade de arquivamento e armazenagem; • Compartimentação (isolamento físico); • Portas e janelas; • Status obtido pela localização de mesas e cadeiras; • Quantidade e tipos de máquinas e equipamentos; e • Fatores de ambientação

FATORES DE AMBIENTAÇÃO

• Iluminação: experiências já comprovaram que a produtividade aumenta à medida que melhoram as condições de iluminação do local.

• Ruído: a presença de ruídos é um dos fatores que mais perturbam o bom andamento dos trabalhos, afetando a concentração e, por conseguinte, a produtividade.

• Cores: é inquestionável o efeito psicológico que as cores dos móveis e cômodos causam às pessoas. As cores mais ideais para os ambientes de escritório são as cores frias, como branco, creme, tonalidades claras do azul, do verde e do cinza.

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• Ventilação e Temperatura: de acordo com alguns estudos, para atingir-se o máximo de rendimento humano, as temperaturas devem ser entre 18° e 20° C para trabalhos muitos ativos e entre 20° e 22°C para trabalhos de escritório.

ETAPAS PARA ESTUDO DE LAYOUT

• Calcular a área (necessária ou existente); • Fazer a planta baixa; • Verificar o fluxo de pessoas e papéis; • Determinar a quantidade e natureza dos móveis e equipamentos; • Determinar a extensão e localização das instalações elétricas e hidráulicas; • Preparar e dispor as miniaturas de móveis e equipamentos; • Apresentar as alternativas do novo layout; • Implantar e acompanhar.

PRINCÍPIOS BÁSICOS

• Dispor próximos os setores que tenham um grande fluxo recíproco de informação ou documentação, ou que realizem tarefas complementares entre si;

• Dispor os setores de trabalho de modo a permitir rápida e eficiente supervisão dos empregados;

• Colocar os setores de atendimento ao público próximos à entrada ou, no caso de edifício, no andar térreo;

• Alocar arquivos, armários, máquinas e outros utensílios perto das pessoas ou setores que deles façam uso mais freqüente;

• Dispor, na medida do possível, as pessoas, os móveis e os equipamentos na mesma direção; • Atentar para a boa apresentação visual do ambiente, bem como para os fatores de

ambientação, que propiciarão conforto aos empregados e, conseqüentemente, maior motivação e rendimento;

• Dotar os balcões de atendimento ao público de divisórias internas ou mesmo de gavetas para a guarda do material necessário;

• As unidades que utilizam equipamentos que provocam ruídos podem necessitar de certo isolamento;

• Devem-se destinar salas ou compartimentos isolados para funcionários cujo trabalho exija grande concentração ou tratamento de assuntos sigilosos;

• Dispor nos locais de maior concentração de material de fácil combustão e nas dependências do prédio os equipamentos de combate ao incêndio;

• As mesas devem ser dispostas de modo que nenhum funcionário fique, continuamente, voltado para uma fonte de luz intensa;

• Alertar para a localização de portas, janelas, pilastras, tomadas, interruptores, lâmpadas, dependências de serviço etc.

LAYOUTS DE ESCRITÓRIO

O layout do escritório é determinado pelo projeto de arquitetura de interiores. Tem a missão de definir e organizar os departamentos dentro do ambiente físico. Essa proposta vai estabelecer as áreas de circulação, recepção, apoio, trabalho e reuniões; a posição e desenho do mobiliário e equipamentos; a coordenação das instalações prediais (hidráulica, elétrica, ar condicionado, exaustão, iluminação, cabeamento de lógica e telefonia); e a escolha de materiais e revestimentos de acabamento. Além da questão estética é preciso considerar os aspectos funcionais que melhorem a produtividade e proporcionem conforto aos funcionários.

O projeto parte das necessidades operacionais e estratégicas do escritório. E deve ser maleável, flexível, prevendo que, a qualquer momento, poderão surgir necessidades de mudança não previstas inicialmente. Além disso, o novo escritório terá de se adaptar às constantes alterações na dinâmica de trabalho. É preciso lembrar que, além dos ajustes na rotina da empresa, existem freqüentes evoluções tecnológicas que modificam quantidade, tamanho e forma dos equipamentos.

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Mais importante é privilegiar a funcionalidade do layout, evitando desperdício em algumas áreas e falta de espaço em outras. As áreas de fluxo devem proporcionar uma circulação capaz de distribuir racionalmente as estações de trabalho. Os equipamentos de uso comum – como impressoras e aparelhos de fax – devem ser colocados em posições estratégicas, centrais.

Diante dos altos preços do mercado imobiliário nas áreas comerciais mais valorizadas, a proposta é que o layout não deixe salas, mobiliário e equipamentos ociosos, em detrimento da superocupação de outras áreas. Assim, aos profissionais que gastam boa parte do tempo em reuniões externas com clientes, é reservada uma área aberta de uso coletivo, porém com toda a infra-estrutura que seu trabalho demanda, como pontos de conexão com a Internet, impressoras, fax, pontos para laptops, telefones, mesas, cadeiras etc. Há uma tendência mundial muito forte de escritórios abertos. A sala fechada está virando a sala do presidente. É uma tendência que veio para ficar, porque o espaço custa muito caro e no ambiente coletivo se colocam mais pessoas. Estima-se também que cada vez mais as pessoas deverão trabalhar em casa, em esquema de Home Office. Além de qualidade de vida, da flexibilização do horário de trabalho e de redução de custos por parte da empresa, a tendência ganhou incentivo extra: a consciência ambiental. Ao cumprirem o expediente em casa, as pessoas usam menos o carro. Layout em corredor

Talvez o mais comum dos layouts. É considerado muito bom para incentivar relações de grupo, principalmente quando o trabalho exige formação em equipes. Melhor ainda quando a exigência é a realização do trabalho em pequenas equipes. As desvantagens ficam por conta do preço que se paga para ter as divisórias e do espaço, certamente perdido na distribuição das salas. Outra desvantagem é que as divisórias terminam por agir contrariamente aos ideais do bom relacionamento da estrutura social. As divisórias demarcam grupos, isto é, os grupos se formam, independente da vontade de cada um. A sala de trabalho é limitada por paredes, contendo certo número de pessoas que irão interagir entre si com uma freqüência muito maior do que com pessoas de outra sala. Layout em espaço aberto

Via de regra este tipo de layout é encontrado em grandes áreas, com grande concentração humana. Quase sempre ocupa todo um andar, guardando-se apenas espaço para salas individuais das gerências e pessoal da supervisão. Aqui aparecem as conhecidas estações de trabalho ou baias como são conhecidas Brasil afora, cujas mesas podem ser agrupadas uma a uma, duas a duas, três a três ou quatro a quatro. Ajuda enormemente a comunicação pela facilidade que existe para as pessoas conversarem, trocarem idéias e também pelo fluxo dos documentos. Por evidência, o trabalho desenvolvido nesse tipo de layout só é válido para tarefas que não exijam grande grau de concentração. Mesmo com o gerente ou gestor colocando uma mesa de frente para todo o pessoal, fica difícil o controle disciplinar. Outra desvantagem está ligada ao fato de no layout aberto existir maior possibilidade de as pessoas se distraírem, podendo cometer erros que normalmente não cometeriam. Layout panorâmico

A sala individual é imaginada pela maioria das pessoas como a melhor para se trabalhar. Independência de ação, privacidade, certo status e envolvimento pessoal apenas quando isso é desejado ou ditado pela burocracia da organização são as vantagens que identificamos para uso deste tipo de layout. Hoje já é comum encontrarmos mais de uma pessoa por sala, que podemos encarar como uma adaptação aos dias de hoje, quando a otimização dos espaços é uma real necessidade das organizações. Características do layout panorâmico: - a divisória é transparente e não segue até o teto; - não existe a sensação de falta de privacidade, pois afinal há um espaço claramente demarcado; - não há maior dificuldade na supervisão visual por parte da gerência, mas, por estar isolada em salas, essa supervisão não é percebida ou não é considerada prejudicial a quem é supervisionado; o tratamento acústico reduz o nível de ruído. LAYOUTS NA RELAÇÃO CLIENTE-FUNCIONÁRIOS

• Distribuição em “C”: clientes envolvem funcionários ou funcionários envolvem clientes;

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• Distribuição em canto: clientes ocupam canto ou funcionários ocupam canto; • Distribuição envolvente: os clientes envolvem totalmente os funcionários; e • Miscigenação de clientes e funcionários: funcionários e clientes ficam espalhados pela área

disponível. LAYOUTS PARA RECURSOS EM TRANSFORMAÇÃO Alguns autores da área de OSM preocupam-se basicamente com o estudo do arranjo físico direcionado para escritórios. Entretanto não devemos deixar de considerar alguns aspectos importantes para o layout de fábricas, como: - estudar o programa de produção; - fazer uma relação dos materiais e partes que integrarão o produto, separando aqueles produzidos na própria fábrica dos que serão adquiridos fora; - decidir sobre a capacidade desejada da fábrica e dos equipamentos para a linha dos produtos que serão feitos ou propostos, estimando a capacidade futura; - reservar espaços necessários para a guarda dos equipamentos, ferramentas, depósitos, zonas de circulação; - programar as operações fazendo com que as unidades organizacionais e os equipamentos se situem de modo lógico e racional; e - permitir sempre a existência de máquinas e ferramentas suficientes para atender às necessidades de produção.

Basicamente, o projeto de arranjo físico pode ser iniciado com rigorosa análise do produto, avaliação da seqüência de operações, visando estabelecer o fluxo mais racional possível, tanto de materiais quanto das operações de trabalho.

Existem quatro tipos básicos de layout, utilizados quando existem recursos em transformação, como fabricação de produtos ou prestação de serviços. Posicional:

O produto ou o sujeito do serviço é muito grande para ser removido ou muito delicado para ser transportado. Assim, o produto a ser transformado, que sofre o processamento fica parado. A movimentação fixa por conta dos recursos transformadores (equipamentos, pessoas, materiais). Ex: construção de um avião, navio, edifício; cirurgia onde o paciente não pode ser removido. Por processo ou funcional:

Trata-se de um processo intermitente em que os recursos (equipamentos e funcionários) são organizados em torno de um processo. Agrupa postos de trabalho ou departamentos de acordo com a função. O critério de agrupamento é pela similaridade. Quando os produtos e pessoas fluírem através da operação, eles percorrerão um roteiro de processo a processo de acordo com as suas necessidades. Ex: tornos mecânicos ficam na área de torneamento; prensas no órgão de estamparia; cozinhas industriais, bibliotecas. Celular:

Este tipo de layout é aplicável quando uma família de componentes será processada por uma pequena célula de fabricação. Neste arranjo, um encadeamento de máquinas e equipamentos forma cada célula e são dedicados a um grupo exclusivo de peças. Os diversos componentes oriundos das respectivas células serão então direcionados para as áreas de montagem. Para este tipo de layout são necessários operadores polivalentes, ou seja, treinados em diferentes habilidades e capacitados a operarem diferentes tipos de máquinas e processos. Ex: peças fabricadas nas diversas células que serão depois utilizadas na montagem de algum produto, como automóvel ou eletrodoméstico. Por Produto ou em linha:

É utilizado quando o processo de produção é contínuo e as máquinas são dispostas em uma seqüência lógica com base no produto. Cada produto segue um roteiro predefinido no qual a seqüência de atividades requerida coincide com a seqüência na qual os processos foram arranjados fisicamente. Ex: indústrias de produção em massa; montadoras de automóveis; fabricação de papel; lanches do Mc Donalds.

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EC: ESPAÇOS INTELIGENTES – REVISTA EXAME - 07.08.2008 - POR CECÍLIA ABBATI O aquecimento do mercado imobiliário jogou os preços dos imóveis comerciais lá no alto. Como uma pequena ou média empresa que precisa de lugar para crescer pode enfrentar esse problema?

Quando as empresas paulistas Polimed e Dativa se uniram no ano passado para formar a Orizon, especializada em sistemas de conexão para operadoras de planos de saúde, um fator fundamental para a integração era acomodar todos os funcionários num mesmo prédio. Seria preciso alugar um imóvel com cerca de 2500 metros quadrados para seus 256 funcionários e ainda reservar algum espaço para contratações. A busca começou em outubro de 2007. “Não encontramos nenhum lugar com o tamanho necessário a um preço acessível”, diz Luciano Corsini, presidente da Orizon.

O caso da Orizon não é isolado. O crescimento da economia e o aquecimento recente do mercado imobiliário fizeram com que os imóveis comerciais, que já não estavam sobrando, se tornassem escassos — sobretudo em metrópoles como Rio de Janeiro e São Paulo e em outras capitais. Nesses lugares, o aluguel cada vez mais alto tem sido uma barreira para muitas pequenas e médias empresas em crescimento. Uma pesquisa feita pela consultoria Jones Lang LaSalle mostra que, em São Paulo, o valor dos aluguéis comerciais nas áreas mais procuradas subiu cerca de 25% em relação a 2007. No Rio de Janeiro, os preços também subiram, mas o maior problema é a absoluta falta do que alugar. Dos imóveis comerciais existentes na cidade, apenas 3% estão desocupados. “O ideal para manter o equilíbrio seria 10%”, diz Lilian Feng, da Jones Lang LaSalle.

Quanto tempo vai demorar para que a demanda se ajuste à oferta? “O mercado deve levar uns dois ou três anos para se estabilizar”, diz o especialista Fábio Nogueira, da Brazilian Mortgages. Enquanto novos escritórios não ficam prontos e os usados não são desocupados, pequenas e médias empresas em crescimento não podem esperar — e seus donos tratam de encontrar outras opções para aproveitar melhor os espaços disponíveis.

Há no mercado algumas soluções interessantes para as pequenas e médias empresas. Para quem precisa de uma casa nova, há empresas especializadas em retrofits — uma reforma pesada para modernizar um edifício antigo. A oferta de escritórios virtuais vem crescendo e se tornando mais acessível ao orçamento das pequenas e médias empresas. E, para quem vai ter de ficar onde está, tecnologias cada vez mais em conta economizam espaço, tornam home offices viáveis e permitem o redesenho de layouts mais práticos. No caso da Orizon, Corsini optou pelo retrofit. Um galpão de 3800 metros quadrados que era usado para guardar contêineres e caminhões foi alugado em Alphaville, a 29 quilômetros de São Paulo. Corsini e a gerente Patrícia Rocha definiram juntos metas de custos e prazos de entrega. “Investimos aproximadamente 1000 reais por metro quadrado para reformar o espaço e o trabalho levou quatro meses”, diz Corsini. “O aluguel equivale a 20% dos valores de São Paulo e ainda há incentivos fiscais.” O ponto negativo foi a distância, já que os escritórios da Polimed e da Dativa ficavam no Itaim e na Vila Mariana, bairros paulistanos de fácil acesso para os funcionários. Para reduzir esse impacto, a Orizon passou a oferecer aos funcionários cinco linhas de ônibus fretados.

Outra opção são os escritórios virtuais. O empreendedor pode mudar pelo menos parte da empresa para esses espaços, onde, por um preço fixo, o locador já conta com ambiente mobiliado, incluídos condomínio, IPTU, água, luz, telefonista, limpeza, café, jornal e rede lógica. A NAG-T, empresa paulista de projetos de telecomunicações, está num desses escritórios. No ano passado, a empresa cresceu com a chegada de grandes clientes, como a American Express. “Precisei contratar mais funcionários para dar conta da expansão”, diz Alexandre Milício, dono da NAG-T. Para recebê-los, ele calculou quanto gastaria num aluguel comum de um espaço maior. Tudo na ponta do lápis, chegou à conclusão de que, nesse caso, a conta seria de cerca de 4200 reais por mês — 45% mais do que para manter os mesmos serviços que tem hoje. “O que pesou foi o aluguel”, diz Milício, que está resolvendo se contrata uma área um pouco maior no Virtual Office, administradora do edifício em que está.

Seja qual for a solução, os especialistas alertam para a importância de reorganizar o espaço. Primeiro, é quase certo que há muito a ser jogado fora. Segundo, é provável que o crescimento desorganizado tenha criado frankensteins arquitetônicos pouco eficientes. “Um layout adequado pode significar ganho de 15% a 20% de área”, diz o arquiteto Marcel Monacelli, especializado em espaços comerciais. Consegue-se isso com a troca de mobiliário, estações de trabalho móveis e salas com múltiplo uso. As mesas em L, criadas no passado para acomodar grandes monitores, por exemplo, podem ser substituídas por mesas lineares, que servem muito bem para os monitores de LCD atuais. “Só isso reduz uma estação de trabalho de 8 para 6 metros quadrados”, diz Monacelli.

O QUE PODE SER FEITO PARA CONTORNAR OS ALTOS CUSTOS DOS IMÓVEIS COMERCIAIS

1 - REORGANIZAR E MUDAR O LAYOUT

Arrumar a casa para liberar espaço é uma sugestão óbvia — mas muitos pequenos e médios empresários, ocupados demais com o dia-a-dia, acabam não fazendo nem isso. Jogar fora coisas que não se usam mais e trocar os móveis costuma liberar de 15% a 20% de espaço. A adoção de monitores de LCD, por exemplo, permite abolir mesas em formato L e adotar outras lineares, o que pode reduzir uma estação de trabalho de 8 para 6 metros quadrados. Muitas vezes, a simples determinação de um espaço menor para os funcionários guardarem suas coisas já surte um bom efeito.

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Indicação típica Negócios que cresceram desordenadamente e onde houve improvisação na hora de instalar a mobília para receber novos funcionários

Contra-indicação As demandas exigem transformações radicais que a estrutura do imóvel atual não atende, como acesso à banda larga

2 - CONTRATAR UM SERVIÇO DE GERENCIAMENTO ELETRÔNICO DE DOCUMENTOS (GED)

Arquivos em papel, relatórios, fotos, contratos, recibos e planilhas são transportados para formato eletrônico e administrados pelo computador. O espaço físico liberado depende do grau de bagunça atual, mas estudos mostram que a papelada pode ser reduzida 30%.

Indicação típica Empresas que recebem muitos documentos físicos ou que precisam guardá-los por muitos anos, como escritórios de advocacia e outros prestadores de serviços. É possível configurar o GED para descartar documentos eletrônicos depois do tempo necessário de arquivamento

Contra-indicação Se for preciso guardar muitos documentos em papel por um longo período. Nesses casos, o problema pode ser amenizado com o aluguel de depósitos para guardar a papelada, mas é preciso analisar esse custo extra

3 - MUDAR PARA UM ESCRITÓRIO VIRTUAL

Paga-se uma mensalidade que costuma incluir condomínio, IPTU, água, luz, limpeza, ar-condicionado, café e infra-estrutura, entre outros itens, por uma única sala, entre 10 e 500 metros quadrados. Alguns serviços adicionais, como xerox e uso de projetores para apresentações, podem ser contratados conforme a necessidade, assim como salas de reunião e auditórios para pequenas palestras ou treinamentos

Indicação típica Aumento temporário de demandas. Acomodar a empresa quando não é possível precisar até quando será necessário mais espaço — como não é um contrato de aluguel, geralmente basta avisar o administrador com um mês de antecedência

Contra-indicação Necessidade de espaços realmente grandes. Normalmente situados nas metrópoles, os escritórios virtuais costumam ter, em média, 30 metros quadrados cada um

4 - MANDAR FUNCIONÁRIOS TRABALHAR EM CASA

Com internet, Skype e celular, há cada vez mais funções que podem ser desempenhadas a distância. Se o espaço não está dando mais, é hora de estudar se parte do pessoal não poderia trabalhar em casa. Nesses casos, a empresa fornece computador, linha de telefone, móveis, aparelhos telefônicos e outros recursos necessários. É possível ainda fazer um rodízio, em que os funcionários vêm à sede em dias diferentes, de forma a compartilhar uma mesma estação de trabalho.

Indicação típica Equipes de vendas e representantes são as mais adequadas ao trabalho remoto, já que ficam na rua quase o tempo todo. Documentos e relatórios podem ser mandados de casa ou dos clientes. Funcionários de áreas administrativas podem ser até mais produtivos se ficarem em casa

Contra-indicação Pessoas que fazem trabalhos criativos, como designers e cientistas, podem sentir falta das idéias que surgem em conversas casuais com os colegas. Profissionais desorganizados e sem iniciativa ou com filhos pequenos podem ter problemas se ficarem 100% do tempo em casa

5 - FAZER UM RETROFIT NUM IMÓVEL ANTIGO

Mais que uma reforma, retrofit é a intervenção pesada no edifício envolvendo atualizações tecnológicas, elétricas e hidráulicas, como ar-condicionado, troca de elevadores e rede para adaptar um prédio antigo às novas necessidades.

Indicação típica Para pequenas e médias empresas que não encontram imóveis prontos que atendam às suas necessidades ou que precisam de grandes espaços, já que é possível “retrofitar” casas ou galpões

Contra-indicação Os gastos decorrentes de retrofit compensam se o contrato de aluguel for extenso — entre cinco e dez anos

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� QUESTÕES � Qual a idéia central do artigo? � Ler, interpretar e explicar, de acordo com o entendimento do grupo, o que pode ser feito para

contornar os altos custos dos imóveis comerciais. � Na opinião do grupo, na região – Vale do Rio Pardo e Taquari existe necessidade de se

utilizar: GED, escritório virtual, home office (trabalho em casa) e retrofit?

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AULA 08

FORMULÁRIOS O formulário é um importante meio de comunicação, transmissão e registro de

informações, principalmente as baseadas em dados quantitativos. O formulário pode ser definido como um veículo que transporta informações de uma pessoa para outra, de uma unidade para outra ou de uma organização para outra. É a materialização da informação, armazenada ou disseminada, veiculada por pouco período de tempo ou não. Assim entendemos o formulário, e para que seu desempenho seja eficiente e eficaz é fundamental que a unidade de OSM tenha pessoal qualificado na sua análise e no seu desenho. Tanto o usuário, quanto o analista de sistemas devem saber que o formulário é um assunto a ser tratado com muita atenção, pois os sistemas são apoiados por documentos cuja clareza, formato e conteúdo tornam esses documentos eficientes e eficazes, contribuindo de forma fundamental para o bom funcionamento dos sistemas e métodos administrativos. A ineficiência da burocracia de uma organização pode estar localizada na má elaboração e, conseqüentemente, má utilização de formulários. Ainda é bom enfatizar a atual gestão de processos onde o uso de formulários assume um papel de alta relevância, isto porque ele é, também, um forte instrumento de conexão entre todas as unidades da organização. A gestão de processos depende dessa conectividade, caso contrário, seu mérito maior, que é o de dar nítida compreensão a todas as ações ficará prejudicado. Importância:

• A importância dos dados e informações, pois a sobrevivência de uma empresa pode depender de ter os dados ou as informações certos, na hora certa, e de utilizá-los rápida e corretamente;

• As exigências legais e governamentais; • Propicia a padronização nas comunicações internas, visto que é considerado um elemento

fundamental para a eficiência comunicacional das organizações; • Permite o armazenamento de dados e informações e sua posterior recuperação e uso; • Fornece condições de controle aos processos e fluxos organizacionais; • Auxilia na execução de atividades e tarefas, principalmente quando há novos funcionários.

ESTUDO PRELIMINAR: QUESTIONÁRIOS

A formulação de formulários é composta de um conjunto de fases ou etapas. Contudo,

convém ser utilizado um questionário em uma fase preliminar, para, em seguida, desenvolver o ciclo de fases ou etapas. O questionário subsidiará, certamente, todo o estudo de formulário. O questionário é dividido em três grupamentos distintos: • Questões abrangentes, que são aquelas que versam sobre os formulários – todos – da

organização. • Questões específicas, que são aquelas a serem aplicadas ao formulário em estudo e,

portanto, válida apenas para esse formulário. • Questões integrativas, que são aquelas que abordam o formulário em estudo e as relações

que mantêm com outros formulários e demais aspectos da organização. Questões abrangentes a) Os formulários usados por toda a organização foram estudados como um todo? b) A aprovação de formulários é centralizada em uma pessoa? c) O responsável pelos formulários – existindo apenas um – verifica periodicamente a

necessidade de se continuar com os formulários em uso? d) Existe alguma rotina que encaminhe as sugestões de melhora nos formulários? e) Há padrões de medida uniformemente seguidos na seleção de papel para formulário? f) As características de impressão diferem de um formulário para outro? Em outras palavras: há

uniformidade na impressão dos formulários? Questões específicas

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a) O objetivo está claramente colocado na parte superior? O título aparece claramente? b) O tamanho é apropriado para seu manuseio, incluindo o seu preenchimento? c) Os campos a serem preenchidos foram corretamente delimitados? d) Os lançamentos são feitos de forma a economizar esforço? e) Se o formulário é para ser preenchido a máquina, o espaçamento dado pela máquina é

respeitado tanto na horizontal como na vertical? f) A informação mais freqüentemente necessitada, ou pela qual o formulário é preenchido, está

localizada na parte superior? g) As perguntas indicam, com evidência, a informação desejada? h) O formulário é numerado? i) O papel é de qualidade própria? j) O papel não é mais caro (ou barato) do que deveria ser? Questões integrativas a) Os dados contidos no formulário em estudo são utilizados como dados de entrada ou de

controle em outro formulário? Quais? b) Qual a importância do formulário em estudo na rotina onde se situa? c) O formulário oferece condições de vir a compor um sistema de informações útil para à

organização? d) Existindo um sistema de informações computadorizadas ou não, o formulário em estudo tem

alguma participação nesse sistema? Qual? Que dados oferece? e) O formulário traz problemas de manuseio – preenchimento e utilização – que resultam em

insatisfação e irritação pessoal? f) É comum funcionários e chefes de outras unidades solicitarem maiores informações a respeito

do formulário em estudo? g) Há problemas de interpretação por parte dos usuários dos vários itens que o compõem?

ETAPAS PARA ELABORAÇÃO DE FORMULÁRIOS Levantamento e análise das necessidades

• Inventário dos formulários existentes • Levantar o fluxo de trabalho e a presença das informações • Estudar a viabilidade de aproveitar os formulários existentes

Elaboração de novos formulários Criar formulários ocorre após as tentativas de aproveitamento do que já existe. Assim

como em outros estudos de OSM, nesse, também, é de altíssima relevância o envolvimento daqueles que têm alguma intimidade com os formulários em estudo.

� Identificar as informações importantes: o formulário serve para armazenar informações necessárias para a tomada de decisão pelos usuários do sistema considerado.

� Desenhar o layout do formulários: geralmente consiste em utilizar uma folha de papel quadriculado e sobre sua superfície alocar, ordenadamente, todos os itens que deve constar do formulário.

� Tamanho e formato do papel: deve considerar dois aspectos: formato apropriado para a organização e formato disponível (padronizado - redução de custos)

� Padronização: Padrão ISO (internacional) e Padrão brasileiro – Norma PB-4 (ABNT – 1945): papel formato “A”. Objetivos do formato “A”: economia de papel pois existem dimensões bem estabelecidas, fornecidas às gráficas pelos fabricantes de papel, o que possibilita um processo mais adequado no corte dos rolos de papel; e facilidades no arquivamento, pela padronização dos tamanhos.

� Tipo e qualidade do papel � Duração do formulário: alguns documentos precisam ficar armazenados por

longos períodos, devido à exigências legais ou controle interno da empresa.

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� Quantidade e destino das vias: quanto mais vias (cópias), menos espesso deverá ser o papel.

� Uso ou finalidade do formulário: arquivamento, circular entre setores, ser usado em reuniões.

� Peso do papel: a resistência física que o documento deve ter determina a gramatura do papel. Sempre que for possível, deve-se utilizar a gramatura leve, a fim de obter as seguintes vantagens:

� Quantidade maior de cópias podem ser preenchidas de uma única vez; � Menores despesas postais; � Menor espaço para arquivamento; � Menor custo com papel.

� Cores � Diferenciar formulários � Diferenciar as vias � Destaque para certos campos � Exigências da legislação � Padrões da organização

Teste dos formulários:

A implantação de novos formulários depende de um teste que tem de ser feito junto às pessoas que guardam alguma relação com o formulário a ser impresso. As estórias de formulários que não deram certo depois de impressos são muitas. O uso de cópia (xerox) é indicado para testes de validação de alteração em formulários, pois o custo é pequeno. Trabalhos de gráfica:

Após a realização de todos os testes de validação do formulário, este deve ser enviado à gráfica que executará o serviço. Recebimento, treinamento e controle de formulários:

Essa última etapa é de recebimento do formulário, treinamento dos usuários e correspondente controle. O analista deve ter adequado controle de formulários e, para tanto, pode efetuar as seguintes tarefas:

• Registro de formulários: listagem com identificação dos títulos dos formulários elaborados. • Ficha técnica do formulário: tem a finalidade de consolidar todas as informações

necessárias sobre o formulário, servindo de base para as atuais e futuras solicitações à gráfica.

REQUISITOS DE UM BOM MODELO DE FORMULÁRIO

• Prover espaços suficientes; • Usar campos (boxes) definidos para resposta; • Seqüência racional/lógica de preenchimento, relacionado ao desenvolvimento dos fluxos

que compõem determinado processo (do geral para o específico); • Dispor de títulos legíveis e claros, referente ao conteúdo que deve ser preenchido de modo

a facilitar a guarda ou o arquivamento; • Realçar os elementos principais, obrigatórios, opcionais etc.; • Aparência ‘clean’, relacionado com fonte, tamanho da fonte, nitidez da fonte, cor da fonte,

cor do formulário etc; • Elaborar o formulário a partir das questões essenciais, propiciando equilíbrio ao conteúdo

do que deverá ser preenchido, nem mais, nem menos; • Evitar repetição de preenchimento. As questões repetitivas devem ser pré-impressas, e, no

caso de questão alternativa adotar o boxe para resposta com o “X” convencional; • Elaborar o formulário de forma que seja identificado, posteriormente, quem preencheu,

quando preencheu, qual é o setor responsável etc; • Elaborar o formulário de forma que seja usado por todos os funcionários da organização,

quando àquela determinada atividade/tarefa for desenvolvida (padronização);

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• Em formulários de uso interno, o nome da organização é dispensável, bastando o uso do logotipo, suficiente para identificação;

• Sendo possível, as instruções devem ser reduzidas e devem ir antes ou após o que é perguntado. Não utilizar o verso do formulário para instruções;

• A redação deve ser clara, objetiva e acessível a quem responde, e não a quem pergunta; • Não utilizar terminologia específica de certas áreas do saber, quando o destino do

formulário não é formado por pessoas daquelas áreas; • Evite a linha pontilhada ou tracejada para resposta. A leitura será, certamente, dificultada

por essas linhas; • Considere o custo final da confecção de formulários; • Na elaboração do formulário, o usuário é a parte mais importante; • Não esquecer a margem para arquivamento do formulário, o local dos furos e o espaço

para picotagem (quando necessário); • A linha contínua forte (grossa) deve ser usada para separar categorias de questões; • Usando siglas ou abreviações, explique o significado; • Cuide com os espaços projetados para resposta a máquina de escrever. Procure criar

esses espaços de forma a permitir um fácil preenchimento; • Simplificação ou uniformização de modelos; • Redução máxima de quantidade de cópias – número de vias – prevendo o tipo de

carbonagem; • Numeração impressa no formulário, cuja finalidade, por meio do controle de sua

continuidade, é verificar sua utilização, se houve extravio, atraso, usar em relatórios; • Registro da data e série de impressão, o que pode ajudar no controle (ex estoque), bem

como esclarecer ao usuário se é ou não aquele modelo vigente; • Deve apresentar: logotipo, nome e endereço da empresa e quando necessário outras

indicações exigidas por lei (CNPJ, inscrição estadual); • Determinar o tempo de duração e freqüência de manuseio do formulário. O formulário

impresso em cartolina, pesado, pode constituir um custo desnecessário à organização. Ou, então, um formulário impresso em papel extremamente leve, tendo uma manipulação constante e através de um razoável número de pessoas;

• Calcular o consumo: diário, mensal, anual, sazonal e estabelecer o estoque máximo e mínimo recomendado. Às vezes, um estoque mínimo “demais” causa sérios transtornos, obrigando a organização a dar ordem de impressão por preço acima da média do mercado, em virtude da urgência. O mesmo ocorre com o estoque máximo, pois corre-se o risco de colocar no lixo uma quantidade grande de formulários, porque já não são mais necessários ou terão de ser substituídos por outros mais bem elaborados.

• Seleção do melhor processo de impressão e seleção da qualidade, do peso, da cor e do formato ou medida correto do papel;

• A responsabilidade pelo controle dos formulários deve ser centralizada, podendo ser evitados os seguintes inconvenientes: proliferação de formulários, às vezes praticamente idênticos, nas diversas unidades organizacionais da empresa; e criação de formulários que, por não observarem fundamentos básicos de racionalização, são ineficientes.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Um formulário somente deverá ser criado se possuir finalidade específica que o justifique,

devendo ser mantido se, quando do estudo de supressão ou de fusão com outro formulário, isto não tiver se mostrado praticável. Muitas deficiências do processamento administrativo, dentro de uma organização complexa, poderiam ser sanadas pela criação, racionalização e/ou extinção de formulários. O formulário existe para auxiliar a memória das pessoas e definir as tarefas de maneira inequívoca.

BENCHMARKING:

Esta tecnologia de gestão de organizações é um aprendizado especial que revela as melhores práticas de uma organização tida como a número um de seu ramo ou setor, de seu país,

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ou até mesmo do mundo, no intuito de promover a quem inicia um estudo deste gênero que tenha como resultado final uma perspectiva do que poderia ser modificado, melhorado na própria organização, usando-se como referencial a outra organização ou parte dela que serviu à investigação.

A idéia por trás do benchmarking é de que ninguém é melhor em tudo. Então, “copiar” modelos de outras empresas significa “economizar” tempo e trabalho. Por definição, as “cópias” nunca serão iguais. Haverá sempre ajustes, adaptação e aprimoramentos, o que garante a “evolução” da idéia original.

Benchmarking é uma técnica que consiste em acompanhar processos de organizações concorrentes ou não, que sejam reconhecidas como representantes das melhores práticas administrativas. É um processo de pesquisa, contínuo e sistemático, para avaliar produtos, serviços e métodos de trabalho, com o propósito de melhoramento organizacional, procurando a superioridade competitiva. Isto é, o benchmarking consiste na procura de melhores práticas de administração, como forma de ganhar vantagens competitivas. Faz uso de pontos de referências que funcionam em vez de criar algo novo.

O objetivo principal de se fazer benchmarking é implementar mudanças que levem a melhorias significativas nos produtos e processos da organização e, consequentemente, nos seus resultados. Qualquer organização, pública ou privada, com ou sem fins lucrativos, de qualquer setor ou porte, pode utilizar o Benchmarking para entender e melhorar os seus processos.

É necessário que as organizações que buscam o benchmarking como uma ferramenta de melhoria, assumam uma postura de "organização que deseja aprender com os outros" para que possa justificar o esforço investido no processo, pois essa busca das melhores práticas é um trabalho intensivo, consumidor de tempo e que requer disciplina. Portanto, benchmarking é uma escola onde se aprende à aprender.

Saber fazer e adaptar benchmarking no processo da organização pode nos permitir vislumbrar oportunidades e também ameaças competitivas, constituindo um atalho seguro para a excelência, com a utilização de todo um trabalho intelectual acumulado por outras organizações evitando os erros e armadilhas do caminho.

TIPOS DE BENCHMARKING

A tipologia que pode ser construída, classificando diferentes espécies de estudos, é assunto que prima pela divergência entre autores. Vamos verificar quatro tipos básicos de benchmarking

Benchmarking interno A procura pelas melhores práticas ocorre dentro da própria organização em unidades

diferentes (outros departamentos, sedes, etc.). Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, custos mais baixos, dados fáceis de serem coletados e a valorização pessoal interna. A grande desvantagem é que as práticas estarão sempre impregnadas com os mesmos paradigmas. Benchmarking competitivo

Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos concorrentes diretos dos produtos de uma empresa. Na prática, é o menos usual uma vez que é quase impossível que as empresas se prestem a facilitar dados que estão ligados diretamente com a sua atividade à concorrência. Benchmarking funcional

Baseado numa função específica, que pode existir ou não na própria organização e serve para trocarmos informações acerca de uma atividade bem definida como, por exemplo, a distribuição, o faturamento ou embalagem. Identifica líderes em funções, quaisquer que sejam o ramo de atuação em que se encontram. Sempre existirá aquela empresa reconhecida por sua logística de alto nível ou seu processo de atendimento ao cliente rigorosamente impecável. Benchmarking genérico

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Identifica o melhor no que quer que seja, onde quer que esteja. Enfim, nesta modalidade não há limitações, apenas busca-se o melhor. O maior benefício que lhe pode ser associado é a descoberta de métodos, práticas não implementadas na indústria do investigador, que podem ser facilmente transferidos.

O QUE É E O QUE NÃO É BENCHMARKING

Benchmarking é... Benchmarking não é...

Um processo contínuo Um evento isolado

Uma investigação que fornece informações valiosas

Uma investigação que fornece respostas simples e "receitas"

Um processo de aprendizado com outros Cópia, imitação

Um trabalho intensivo, consumidor de tempo, que requer disciplina

Rápido e fácil

Uma ferramenta viável a qualquer organização e aplicável a qualquer processo

Mais um modismo da administração

ETAPAS DO PROCESSO DE BENCHMARKING

O processo de benchmarking possui etapas a serem seguidas, que divergem de autor para autor. De forma geral podemos dizer que são cinco fases: planejamento; coleta de dados; análise dos dados; adaptação e implementação.

PARCERIAS Um estudo depende fundamentalmente do relacionamento entre a empresa que promove a

investigação e a que aceita ser objeto de análise. Entretanto, estabelecer uma parceria pode não ser tarefa das mais fáceis, principalmente quando o objeto de estudo são os concorrentes.

Estudos de benchmarking representam uma chance fantástica de desenvolvimento organizacional. Muitas organizações sabem aproveitar ao máximo essa tecnologia. As organizações que utilizam a técnica com 100% de eficiência em seus propósitos compreenderam a necessidade de seguir um código de ética do benchmarking. Tal código existe para que os parceiros no estudo criem relações fortes, já que a tecnologia se assenta sobre a investigação e análise como método de aperfeiçoamento organizacional. Algumas premissas do código são legalidade das informações, troca benéfica para ambas organizações, confidencialidade com as informações que o parceiro lhe revelou, não divulgar o nome do parceiro para pessoas estranhas, usar as informações exclusivamente para a melhoria dos processos, não assumir compromissos com outra organização que não poderá assumir, dentre outros.

OS PRINCÍPIOS DO BENCHMARKING

Alguns princípios devem ser observados durante a preparação e implementação posterior do estudo de benchmarking:

Reciprocidade: as organizações que concordam em se tornarem parcerias precisam compreender que as informações devem ser trocadas com honestidade, ética, visando ao bem e a resultados positivos para ambas.

Analogia: para que o estudo seja proveitoso, a organização envolvida deve procurar analisar processos operacionais ou quaisquer outras vertentes organizacionais que se assemelham às suas próprias.

Medição: a tecnologia destina-se à comparação entre práticas, portanto medir faz parte da sua essência, pois será o processo de medição e observação cuidadosas que capacitarão a organização a identificar oportunidades valiosas de aperfeiçoamento.

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Validade: todos os participantes de estudos deveriam sempre validar as amostras ou informações obtidas. Isto leva à certeza quanto ao que foi levantado durante à investigação. ESTUDO DE CASO: O frigorífico vegetariano - 08.05.2008 – Exame - Por Arlete Lorini No final da década de 90, o contador Edi Luiz Deitos estava prestes a completar 60 anos e lhe contrariava a perspectiva da aposentadoria compulsória, imposta por sua ex-empregadora. Mas não teve jeito. Gerente de uma fábrica da Perdigão em Serafina Corrêa, na Serra Gaúcha, Deitos deixou o cargo e uma vida de 43 anos prestados ao frigorífico. Como tinha horror à idéia de ficar parado, pensou em ter uma empresa em que pudesse aproveitar essa experiência. Em 2000, durante uma feira do setor na França, ele tomou a decisão de investir suas economias pessoais no que lhe parecia uma atividade nova -- a produção de vegetais congelados. Hoje, aos 69 anos, Deitos está à frente da Grano, empresa com sede também em Serafina Corrêa, que deve faturar 25 milhões de reais neste ano -- 50% mais do que em 2007 -- com a venda de itens como brócolis e ervilhas congeladas. A Grano é um caso exemplar de um tipo específico de inovação -- a aplicação num novo empreendimento de um modelo de negócios que já deu certo em outra empresa. Quando Deitos estava na Perdigão, o mercado de vegetais congelados era muito incipiente no Brasil, formado por produtos importados e um ou outro regional. Faltavam empresas que contassem com grandes cadeias de fornecedores e fossem capazes de construir canais de distribuição fortes. Esses dois aspectos eram cruciais para ganhar escala. "Depois de estudar o negócio, concluí que o aprendizado nos frigoríficos me dava conhecimento para inovar no setor", diz Deitos, presidente da Grano. O funcionamento da empresa em muito se parece com o da Perdigão, da Sadia e de outros frigoríficos. O relacionamento da Grano com a cadeia de fornecedores, por exemplo, é uma versão vegetariana da forma como costumam ser remunerados os produtores de aves e suínos. Na Perdigão, Deitos havia sido um dos responsáveis em sua região pela implantação do sistema em que a indústria fornece tecnologia e insumos a produtores terceirizados e garante a compra da produção. "Fizemos o mesmo com os produtores de hortaliças", diz Deitos. A transferência de um conceito

Como o modelo de negócios da Perdigão foi adaptado à Grano

1 – Produtores A Grano fornece a cerca de 120 pequenos agricultores toda a tecnologia necessária para a produção dos vegetais e garante o preço de compra ao fim da safra. É o mesmo sistema utilizado na indústria de aves e suínos.

2 – Distribuição A empresa aproveita a logística para comercializar salgados congelados. Em breve, também vai vender cortes de frango e suínos. A Perdigão fez o caminho inverso — começou com carnes e hoje vende também vegetais Com esse modelo de negócios, não foi difícil para Deitos atrair sócios e conseguir um aporte do RSTec, fundo de investimento para empresas emergentes. Depois de dezenas de reuniões com produtores de sua região, nas quais explicava a proposta da Grano e por que ela era vantajosa para eles, Deitos conseguiu convencer 40 pequenos agricultores a se engajar no sistema para produzir brócolis, cenoura, vagem e couve-flor. "Hoje temos o triplo de fornecedores e vamos chegar a 200 ainda neste ano", diz Deitos. São eles que fornecem os vegetais que a Grano processa e vende a supermercados, restaurantes e hospitais. Segundo Deitos, o sistema funciona muito bem. "Em algumas culturas, alcançamos uma produtividade maior do que a da Argentina e a da Europa", diz Deitos. No caso dos brócolis, que respondem por metade das vendas, os produtores têm colhido 15 toneladas por hectare, acima das 11 toneladas obtidas na Espanha, que, junto com Portugal, lidera a produção do vegetal na Europa. Nos casos em que o sistema ainda não deu resultado, a Grano optou pela importação -- as batatas, por exemplo, vêm da Bélgica. Recentemente, Deitos tornou a empresa ainda mais parecida com sua ex-empregadora. A Perdigão vem crescendo com a venda de pratos prontos congelados. No ano passado, a Grano lançou uma linha de salgados, com bolinhos de queijo, coxinhas e quibe. "A lógica é aproveitar os canais de comercialização para vender outros produtos frigorificados", diz Deitos. No final de 2006, o crescimento da Grano chamou a atenção do BNDESPar, o fundo de participações do BNDES, que adquiriu 25% do capital da empresa. Isso significou a entrada de 3 milhões de reais na empresa, investidos na ampliação da produção. Junto com a CRP, o BNDES tem ajudado a Grano a se preparar para a abertura de capital, prevista para 2010, quando a empresa, espera Deitos, deve atingir faturamento estimado em 50 milhões de reais por ano. Como tem a companhia desses fundos desde o nascimento, a Grano trabalha de maneira profissionalizada, com conselho de administração e balanços auditados. Daqui para a frente, a Grano tem grandes desafios. O primeiro é tornar a marca conhecida nacionalmente, ingressando nas grandes redes de supermercados. "Somos uma marca nova e temos de brigar por espaço", diz Deitos. Em São Paulo, a empresa já fornece seus produtos ao Assai Atacadista, adquirido pelo grupo Pão de Açúcar. Na Região Sul, a marca está nas lojas da rede Zaffari e negocia a entrada no Wal-

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Mart e no Pão de Açúcar do Paraná. Outro grande desafio é obter o retorno dos investimentos feitos até agora. "Os primeiros sinais de lucro devem aparecer em 2008", diz Deitos.

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Aula 09

MANUAIS

Manual é todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funções, atividades, políticas, objetivos, instruções e orientações que devem ser obedecidos e cumpridos pelos executivos e funcionários da empresa, bem como a forma como estes devem ser executados, quer seja individualmente, quer seja em conjunto.

Os manuais são documentos elaborados dentro de uma empresa com a finalidade de uniformizar os procedimentos que devem ser observados nas diversas áreas de atividades, sendo, portanto, um ótimo instrumento de racionalização de métodos, de aperfeiçoamento do sistema de comunicações, favorecendo, finalmente, a integração dos diversos subsistemas organizacionais, quando elaborados cuidadosamente com base na realidade da cultura organizacional. São instrumentos de gerencia, de relativa duração, reunidos dentro de uma capa característica, de fácil identificação, classificados, codificados, providos de índices e organizados a fim de tornar máximo seu valor como obra de referência. Objetivos:

• Reunir informações de forma sistematizada, criteriosa e segmentada • Ser instrumento de permanente consulta • Ser uma ferramenta acessória, sem limitar a criatividade

Vantagens

• Fontes permanentes de informações e consultas • Facilitam a efetivação de normas, procedimentos e funções • Ajudam a fixar critérios e padrões, bem como uniformizam a terminologia técnica do

processo administrativo • Propiciam coerência e continuidade na execução das tarefas • Facilitam o treinamento aos novos e antigos funcionários da empresa • Possibilitam efetivo crescimento na eficiência e eficácia dos trabalhos realizados • Restrição para a improvisação inadequada • Permitem maior delegação de autoridade mediante instruções escritas • Permitem uma melhor visão de conjunto para os funcionários • Representam um elemento importante de revisão e avaliação dos processos da empresa • Constituem-se em um histórico da evolução administrativa

Desvantagens

• Apesar de serem ponto de partida, não são solução para todos os tipos de problemas possíveis

• O custo da preparação e de atualização pode ser elevado • São em geral pouco flexíveis • Incluem, somente, os aspectos formais da empresa • Quando muito sintéticos, tendem a ser pouco úteis • Quando muito detalhados, tendem a se desatualizar rapidamente • Podem limitar a iniciativa, criatividade e julgamento pessoal • Se incompletos ou malfeitos, causam mais problemas • Seu uso pode ficar prejudicado devido a uma redação pouco clara, prolixa, deficiente e

inadequada. INDICAÇÕES DE USO DE MANUAIS

• Dúvidas freqüentes do público-usuário • Demora e formação de filas • Desconhecimento de uma determinada rotina • Treinamentos

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REQUISITOS BÁSICOS DE UTILIZAÇÃO DE MANUAIS

• Necessidade real da empresa • Possuir redação simples e clara, bem como um bom sumário • Ser flexível • Sofrer revisões e atualizações constantes • Ser distribuído a todos os funcionários que dele necessitem

TIPOS DE MANUAIS Manual de organização ou funções Este manual tem por finalidade enfatizar e caracterizar os aspectos formais das relações entre os diferentes departamentos – ou unidades organizacionais – da empresa, bem como estabelecer e definir os deveres e responsabilidades relacionados a cada uma das unidades organizacionais da empresa. Pode-se afirmar que toda empresa deve ter o manual de organização. Somente algumas microempresas podem ter uma situação em que a falta desse manual não venha a afetar sua eficiência e eficácia.

Objetivos: Identificar, formal e claramente, como a organização está organizada; Estabelecer os níveis de autoridade e as responsabilidades de cada unidade organizacional.

Conteúdo: Objetivos da organização; os diversos organogramas da organização (geral e parciais); relação das funções a serem executadas pelas unidades; relações de linha e assessoria, níveis hierárquicos; grau de autoridade que cada um recebe e pode delegar; aspectos de centralização e descentralização. Manual de normas e procedimentos

Normalmente esses manuais são mais numerosos, bem como de utilização mais acentuada na empresa. Têm como objetivo descrever as atividades que envolvem as diversas unidades organizacionais da empresa, bem como detalhar como elas devem ser desenvolvidas. Objetivos: proporcionar uma execução uniforme dos serviços descritos; atribuir às unidades organizacionais, competência para definir as orientações a serem incluídas no manual.

Conteúdo: normas: indicação de quem executa (ou pode executar) os diversos trabalhos do processo administrativo; procedimentos: indicação de como são executados os diversos trabalhos do processo administrativo; formulários: definição dos documentos e sua forma de utilização; fluxogramas: gráficos dos diversos procedimentos descritos Manual de políticas e diretrizes Uma política ou diretriz pode ser definida como um parâmetro para a tomada de decisão. Portanto, este manual serve para dar orientações aos executivos nas tomadas de decisões.

Objetivos: oferecer condições para que os executivos concentrem-se em decisões que fujam aos padrões normais da organização; permitir um maior nível de delegação; facilitar a concentração de esforços, visando aos objetivos gerais da empresa.

Conteúdo: conjunto das diversas políticas existentes na organização: marketing, tecnologia, logística, recursos humanos, produção, finanças, etc. Manual de instruções especializadas

Este manual agrupa normas e instruções de aplicação específica a determinada atividade ou tarefa, como, por exemplo, “Manual do vendedor” ou “Manual da telefonista”

Objetivos: melhor treinamento de um grupo específico de funcionários; tornar-se um guia de trabalho e consulta para o grupo de funcionários.

Conteúdo: informações básicas sobre o cargo e a função; tarefas básicas inerentes ao cargo; instruções básicas para execução e avaliação das tarefas; sua interação com outros cargos da organização. Manual do empregado

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Este tipo de manual é particularmente importante em médias e grandes organizações, e sua utilização aumenta muito nos níveis intermediários e inferiores da empresa. Normalmente, o empregado recebe o manual em seu primeiro dia de trabalho na empresa.

Objetivos: propiciar ao novo funcionário seu rápido entendimento da empresa; permitir uma boa interação entre o funcionário e a organização; explicitar os direitos e deveres do novo funcionário; facilitar o treinamento do novo funcionário.

Conteúdo: breve resumo histórico da organização; atividades desenvolvidas e objetivos da organização; descrição do regime de autoridade; descrição do sistema de incentivos; direitos e obrigações do empregado; regime de sanções; formas de recorrer à administração da empresa diante de eventuais conflitos; normas de comportamento básico e de cumprimento obrigatório; serviços que a empresa proporciona a seus empregados. Manual de finalidade múltipla Em algumas situações pode ser interessante fazer um único manual, que atende aos vários aspectos considerados pelos tipos apresentados anteriormente. Geralmente isso ocorre devido ao volume de atividades, número de empregados e simplicidade da estrutura organizacional. RECOMENDAÇÕES FINAIS

• O manual é elaborado para quem não sabe, ou tem dúvidas. Portanto, deve conter todas as orientações necessárias, inclusive as óbvias

• Aconselha-se elaborar o manual com folhas soltas (ou eletronicamente) para facilitar a atualização

• O manual não é um documento comum. Sua entrega deve ser feita pela própria gerência • Atenção com a estética, inclusive redação e apresentação • A elaboração do manual deve ser adaptada às características da organização • O manual perderá sua utilidade se as mudanças forem transmitidas apenas de forma

verbal, ele precisa ser atualizado

GESTÃO E ORGANIZAÇÃO HORIZONTAL

A estruturação das organizações baseada na hierarquia é uma conquista dos primeiros tempos dos estudos que geraram a chamada abordagem clássica. Tanto Taylor como Fayol pensavam numa escala hierárquica do maior para o menor poder decisório. E assim foi ao longo do século XX.

Contudo, recentemente, mais especificamente no final do século XX, as organizações começaram a adotar uma nova configuração que melhor representasse o cotidiano. Estudiosos denominaram essa nova configuração de organização horizontal.

A organização horizontal pode ser definida como aquela em que se reduzem os níveis hierárquicos existentes na empresa, de modo que todos os empregados ficam mais próximos da clientela. A organização horizontal, ao promover a maior proximidade com a clientela, eleva o comprometimento das pessoas da organização, tornando-as parte ativa de todo o processo.

A idéia é, com esse formato organizacional, incluir muitas pessoas nos processos de tomada de decisões, fazendo com que todos se interessem pelos mais variados processos que terminam por levar ao atingimento dos objetivos da empresa.

Estrutura hierárquica x horizontalização O maior problema da estrutura convencional, piramidal, hierárquica é o que chamamos de

ruído. Como são muitos os níveis hierárquicos entre a base e o topo da estrutura, é comum existirem as seguintes situações:

a) a base não consegue passar adiante, até os altos cargos diretivos, as informações por vezes vitais para a saúde empresarial;

b) o topo não consegue tornar suas ordens e instruções inteligíveis para a base. Outro ponto negativo é a concentração de informações. Como o poder está intimamente

ligado ao controle da informação, é típico em formatos piramidais verticais que ela se concentre nas mãos daqueles que ocupam os cargos de gerenciamento no topo da pirâmide.

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A organização horizontal rompe com esses vícios da organização convencional, em forma de pirâmide. Como os níveis hierárquicos são reduzidos, as chances de ruídos são mínimas. Por outro lado, a organização horizontal tem como requisito a livre circulação da informação. A informação é o sustentáculo do formato horizontal, pois não há como imaginarmos alto grau de desconcentração sem a disponibilização absoluta das informações entre as pessoas.

OPEN-BOOK MANAGEMENT (GESTÃO COM LIVRO ABERTO)

É preciso total transparência no cotidiano da organização e, principalmente, nos dados contábeis-financeiros, para que as pessoas da organização se sintam, também, responsáveis pelo sucesso do negócio.

O sucesso da gestão com livro aberto só será possível a partir de uma decisão da altíssima administração, pois livro aberto significa livro aberto para todas, todas mesmo, pessoas da organização, e não apenas certo número de pessoas ou para ocupantes de tal ou qual posição.

Nem todas as empresas, certamente, estarão dispostas a utilizá-la. A maioria, normalmente as de grande porte, apresentam uma razoável desconfiança dos princípios de abertura total que prega, escondendo-se por vezes, atrás do medo de exposição dos segredos industriais como pretexto para não prover acesso total, pleno ao corpo funcional sobre os números da organização. Subentendam-se números como sinônimo para saúde financeira da empresa.

A gestão com livro aberto pode ser definida como uma nova tecnologia que ajuda as pessoas a ter uma percepção diferenciada da realidade organizacional. É uma abordagem que prima pela abertura e transparência nas informações, antes tidas como confidenciais, facilitando a aprendizagem das pessoas da organização que, finalmente, se vêem profundamente envolvidas nos negócios da organização. A gestão com livro aberto induz à distribuição de poder e à responsabilização tão defendida pelo empowerment. Entretanto, essa responsabilização alcança níveis mais profundos à medida que impulsiona as pessoas a se sentirem verdadeiros “proprietárias” da empresa para a qual trabalham.

A gestão com livro aberto possui um pressuposto básico a sustentá-la: uma empresa tem maiores chances de possuir desempenho melhor se seu pessoal não se preocupar apenas em cumprir suas funções e metas específicas, mas sim em satisfazer todos os objetivos da empresa. Condicionantes para aplicação

Há quatro condicionantes para que a aplicação da gestão com livro aberto produza bons resultados, que seriam os fatores críticos:

a) Clima organizacional: a empresa deve promover um ambiente de plena confiança no que tange ao corpo funcional. Isto é, o ambiente interno deve ser de extrema cooperação, confiança e estímulo. As pessoas precisam entender as atividades da empresa como fundamentais para a sobrevivência não apenas da organização, mas também de seus empregos. b) Tecnologia da informação: com certeza, a gestão com livro aberto não seria possível sem a tecnologia da informação. Esta permitiu que as informações fossem disponibilizadas amplamente dentro das organizações. c) Sistemas diferenciados de recompensa: não há como se falar em organização com livro aberto se a empresa não estiver predisposta a repartir o sucesso devidamente com seu pessoal. Se possível, quando adotar a postura, pode inclusive prever a possibilidade de as pessoas da organização possuírem ações da empresa. d) Disponibilizar os números importantes: de nada adianta a empresa disponibilizar números que não sejam reflexo da situação real que vive e que não demonstrem a importância de se melhorar a gestão de determinados fatores cruciais. E esses números críticos são aqueles que os executivos utilizam para dirigir seus negócios. São na verdade, números que possuem grande impacto sobre o destino da empresa. Conselhos para a implantação da gestão com livro aberto

• Delegar responsabilidade sempre. • Conversar, conversar, conversar. • Criar um sistema de sugestões. • Transformar as pessoas da organização em gestores.

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• Criar comissões para resolver os mais diversos problemas críticos. • Aumentar a participação das pessoas da organização no processo decisório.

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Filme – Vida de Inseto (Disney.Pixar) Conceitos relacionados ao filme que podem ser identificados:

− Comunicação

− Processo de Decisões

− Delegação

− Centralização

− Descentralização

− Liderança

− Ambiente Externo (oportunidades e ameaças)

− Estrutura formal e informal

− Concorrência

− Criatividade

− Inovação Tecnológica

− Organização

− Motivação

− Cultura Organizacional

− Trabalho em equipe

− Processo de Produção / Qualidade

− Outros conceitos ?

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AULA 11

ANÁLISE ADMINISTRATIVA O que é a análise administrativa?

A Análise Administrativa é um processo de trabalho, dinâmico e permanente, que se tem

como objetivo efetuar diagnósticos situacionais das causas e estudar soluções integradas para os problemas administrativos, envolvendo, portanto, a responsabilidade básica de planejar as mudanças, aperfeiçoando o clima e a estrutura organizacionais, assim como os processos e os métodos de trabalho.

Basicamente, a análise administrativa desdobra-se em: • Diagnóstico situacional das causas: identificação dos problemas através do levantamento

das informações. • Estudo da solução dos problemas: planejamento da solução dos problemas. • Planejamento e implementação das mudanças: execução do plano e controle dos

resultados.

Como resultado a análise administrativa traz o aperfeiçoamento geral da empresa, envolvendo organogramas, estudos de layouts, manualização, fluxogramas, formulários, programas de treinamento, implantação de novas tecnologias, etc.

As organizações percebem que precisam pensar em uma reorganização na sua forma de

trabalhar quando percebem alguns sintomas como: elevados custos; problemas com pessoal; baixo nível de qualidade dos produtos; baixa competitividade do mercado; dificuldade de crescimento e expansão; dificuldade de desempenho operacional e administrativo; perdas de estoque e quando não atinge os objetivos propostos.

O que é melhor para as organizações? Estudos estruturais realizados em cada fração organizacional, em cada unidade, centrados nos objetivos, estruturas internas, linhas de autoridade e o elenco de funções destinado a cada unidade (departamento, gerência, setor)? Ou estudos visando à gestão de processos, críticos e não críticos da organização como um todo, ou, eventualmente, processos que atingem uma boa parte das frações organizacionais? O que é melhor, o que traz melhores resultados? O estudo estrutural trata de um século e os estudos voltados a gestão de processos datam de algumas poucas décadas, mas ambos oferecem alternativas ótimas na busca de soluções e alcance da excelência organizacional.

Análise organizacional envolve o estudo das pessoas, processos e tecnologias da

informação, que compõem o conjunto de elementos que têm por objetivo criar VALOR para as organizações.

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Problema:

Do ponto de vista de processo pode-se dizer que: “Problema é qualquer resultado indesejável de uma atividade ou processo”.

Os problemas relacionam-se com resultados ou efeitos, portanto, com os produtos dos processos que não atingem desempenhos considerados satisfatórios pelo cliente, seja ele interno ou externo. Podem referir-se ao ciclo do tempo, ao custo ou às próprias características do produto exigidas pelos clientes. Neste conceito, entretanto, há uma palavra-chave que define problema; o termo “indesejável”. Para analisar, solucionar, ou mesmo reduzir os efeitos indesejáveis de um problema, a aplicação do Método Científico é apropriada. O método científico:

Todas as ciências que o homem desenvolveu - Matemática, Física, Química, Biologia, Informática, Medicina, Astronomia, Psicologia entre outras - baseiam-se em princípios, que foram desdobrados através do Método Científico. O Método Científico baseia-se nas seguintes etapas:

• Defina cuidadosamente o problema e tenha a certeza de que é claro o objetivo de estudo ou

análise. • Estabeleça um plano para a coleta dos dados necessários e adequados à análise ou ao estudo

que será feito. • Colete os dados. • Analise e interprete os dados, formulando hipóteses e estabelecendo teorias que possam, ao

serem comprovadas, se transformar em informações. • Confirme as teorias e relate as conclusões de maneira clara, para que possam ser utilizadas por

quem for tomar decisões.

A aplicação do método científico nas organizações pode ser comparada á atuação de um médico frente a um paciente que apresenta sintomas ou problemas de saúde. Observe-se a semelhança na tabela abaixo. PROBLEMAS DE SAÚDE PROBLEMAS COM OS PROCESSOS O paciente apresenta sintomas Sintomas ou efeitos indesejáveis são

observados nos processo. O médico examina os sintomas e levanta o histórico do paciente

Os Grupos de Trabalho analisam os sintomas e buscam a existência de dados históricos.

O médico levanta hipóteses para causas mais Os Grupos de Trabalho levantam hipóteses para

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prováveis da doença. as causas primárias mais prováveis dos problemas

O médico prioriza os exames específicos capazes de ajudar na análise e confirmação das hipóteses da doença

Os Grupos de Trabalho priorizam as causas prováveis e planejam a coleta dados para testar as hipóteses

O médico estabelece um diagnóstico da doença Os Grupos de Trabalho descobrem as causas primárias do problema.

O médico analisa e propõe um remédio para a doença

O Grupo de Trabalho sugere soluções para o problema

O paciente toma o remédio As áreas envolvidas implementam a solução. O médico monitora o paciente para verificar a eficácia do remédio

As áreas envolvidas monitoram o processo para verificar a eficácia da solução

Analisando o quadro, podemos observar que: • assim como os doentes precisam de médicos, as organizações com problemas precisam dos

Grupos de Trabalho; • trata-se do mesmo raciocínio lógico nos dois casos; • nem sempre a causa primária é possível de ser identificadas; • muitas vezes a causa primária é descoberta, mas não existem remédios para eliminação da

doença, e a única solução possível é amenizar os efeitos ou sintomas indesejáveis; • as vezes, apesar de prescrito o remédio, o paciente não quer tomá-lo, ou reage à sua

necessidade.

Assim, a aplicação do método científico não assegura a solução definitiva dos problemas. Em muitas ocasiões, os homens descobrem as causas para os efeitos indesejáveis e não são capazes de recomendar o remédio que seja totalmente eficaz. Muitas vezes, o que se consegue é a minimização dos efeitos indesejáveis a níveis passíveis de serem suportados e/ou mantidos sob controle. Projeto

Para cada problema identificado e priorizado, em função de riscos, custos e benefícios para

o negócio, pode ser estabelecido um projeto de análise e solução. Assim: “projeto é qualquer conjunto de ações planejadas para análise e solução de problemas visando a atingir determinadas metas ou objetivos, num prazo estabelecido”.

O Grupo de Trabalho que trabalhará no projeto deve ser oficializado através de declaração específica, que lhes dê autoridade e responsabilidade para atuarem no processo de análise e solução de problemas. Esta declaração deve conter explicitamente os anseios da empresa no tocante ao problema selecionado e a composição do Grupo de Trabalho.

Nem sempre, entretanto, é possível o estabelecimento de uma missão ideal, capaz de servir como um guia. Disso decorre que, ao receber a missão, o Grupo de Trabalho tem que se reunir para analisá-la e verificar se não há necessidade de reformulação. Só após a análise inicial e a observação dos sintomas é que se torna possível focar mais nas partes reais do problema. Isto pode requerer a modificação ou o desdobramento da missão e até mesmo modificação no Grupo de Trabalho inicialmente nomeado.

Na declaração de missão do projeto deve constar: Projeto (problema); Missão do projeto; Importância do projeto; Metas; Prazo; Grupo de trabalho (Líder e Membros); e também data, assinaturas, órgão responsável e demais anotações consideradas relevantes.

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Fases do desenvolvimento do projeto:

SENSIBILIZAÇÃO: ETAPA ZERO

Esta etapa permite aos envolvidos um primeiro contato que tende a produzir maior participação e poder de sugestão para o projeto prestes a ter início. Sensibilizar é a palavra-chave. Sensibilizar é tornar uma pessoa integrante de um projeto de mudança, é permitir o sim e o não, a crença e a descrença. É fazê-lo entender as razões e os porquês da proximidade de uma nova mudança. Exige uma enorme competência do gestor responsável pelo estudo, pois o coloca frente a frente com as pessoas objeto da mudança.

1ª FASE: PROPOSTA É a fase do primeiro contato travado entre a equipe do projeto com usuário, que pode ser a figura do diretor da empresa, ou gerente da área que será analisado algum sistema, ou ainda, o usuário operacional do sistema. Neste momento acontece a integração das partes para estabelecer as premissas do contrato profissional e psicológico. DEFINIÇÃO DO PROJETO: Identifica-se o sistema a ser analisado, as unidades organizacionais envolvidas a fim de se obter uma visão macro do sistema, para determinar a complexidade do mesmo e o esforço necessário para o seu desenvolvimento. Elabora-se uma proposta macro para solução (idéia geral). Define-se o cronograma do projeto. ESTUDO DO PROJETO: Definição dos profissionais que atuarão no projeto (da área de OSM). Defini-se um cronograma físico-financeiro do projeto. REVISÃO E APROVAÇÃO: Apresentação macro das propostas iniciais, para aprovação do usuário. 2ª FASE: PRÉ-PROJETO Fase onde são levantados todos os dados e pesquisas necessárias ao projeto, visando dar início à arquitetura do sistema. Nesta fase é elaborado ainda um estudo de viabilidade e alternativas detalhadas para solução do problema / projeto. ANÁLISE DO SISTEMA ATUAL / LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES: Nesta fase são realizadas entrevistas com vários usuários, utilização de questionários, observações pessoais, análise da documentação existente, análise da estrutura organizacional da empresa, tratamento das informações do sistema atual, levantamento e análise do QDT (quadro de distribuição do trabalho), etc ESTUDO DE ALTERNATIVAS E VIABILIDADE: Análises de custos de pessoal, equipamentos, outros custos e os retornos de possíveis investimentos do projeto. Os benefícios a serem analisados envolvem a economia direta e indireta com a implantação do sistema. Estuda-se algumas alternativas para solução do problema.

PROBLEMA PROPOSTA PRÉ-PROJETO

PROJETO LÓGICO

PROJETO FÍSICO IMPLANTAÇÃO MANUTENÇÃO

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PROTOTIPAÇÃO DO NOVO SISTEMA: Desenha-se o escopo do novo sistema, comparando-o com o anterior (se existir). Procedimentos macros, investimentos, definição de profissionais que trabalharão no projeto, cronogramas físicos-financeiros serão definidos nesta fase. REVISÃO E APROVAÇÃO: Apresentação completa do anteprojeto, com objetivo de vender a idéia para o usuário. Neste item o usuário aprovará ou não a continuidade do projeto. 3ª FASE: PROJETO LÓGICO É a fase onde se detalha conceitualmente, o novo sistema ou a solução a ser implementada. Deverão ser definidas as políticas em que se baseará o sistema, o fluxo geral do sistema, relações de áreas envolvidas, normas e procedimentos do novo sistema. Nesta fase não serão desenvolvidos os produtos e ferramentas definitivas da solução adotada, apenas a definição conceitual. DEFINIÇÃO E ESTRUTURAÇÃO DO NOVO SISTEMA: Desenham-se os fluxogramas do sistema e rotinas operacionais, desenham-se as estruturas de dados e informações a serem trabalhadas, define-se o sistema de informática a ser implementado (para suporte da solução adotada), desenham-se (esboço) os formulários, layout, procedimentos de controle, avaliação e auditoria do sistemas, normas a serem cumpridas pelos usuários, necessidade de relatórios, etc. PLANEJAMENTO DOS TREINAMENTOS NECESSÁRIOS: Planeja-se a necessidade de treinamentos necessários para a implementação e operacionalização do sistema. REVISÃO E ESTIMATIVA DOS CUSTOS OPERACIONAIS: Novos cálculos de revisão dos custos operacionais e estimativas de gastos extraordinários. REVISÃO E APROVAÇÃO: Apresentação completa do projeto lógico, com objetivo de apresentar toda a estrutura conceitual do sistema, a fim de ser aprovado pelo usuário. 4ª FASE: PROJETO FÍSICO É a produção real do sistema proposto, ou seja, as atividades projetadas no projeto lógico serão colocadas em prática nesta fase. DESENVOLVIMENTO: Efetua-se compras de equipamentos, softwares, computadores, modificam-se layouts, etc. Desenham-se de forma definitiva os fluxogramas, procedimentos, normas, manuais, etc, se necessário. TREINAMENTO: Realizam-se treinamentos com os usuários. TESTE: É apresentado ao usuário como funcionará, de forma definitiva o novo sistema. REVISÃO E APROVAÇÃO: Avaliação dos resultados dos testes para aprovação do usuário. 5ª FASE: IMPLANTAÇÃO Coloca-se em prática a solução adotada, ou seja, é realizada a implantação do sistema. PLANEJAMENTO: Cronograma completo para a implantação de todas as fases do sistema. Define-se neste item se a implantação será parcial em vários tempos, total em um só tempo ou implantação com funcionamento paralelo. SIMULAÇÃO: Efetua-se um teste completo do sistema, envolvendo todas as áreas relacionadas na empresa, efetuando as correções necessárias. REVISÃO E APROVAÇÃO: A partir da simulação, aprova-se ou não a implantação definitiva. EXECUÇÃO OFICIAL: Implantação oficial do sistema. Efetua-se as correções necessárias nas documentações dos sistemas, manuais, etc. 6ª FASE: MANUTENÇÃO Nesta fase, realiza-se o constante acompanhamento, avaliações e atualizações do sistema. AVALIAÇÃO: Neste item é analisado os pontos de controle do sistema, realiza-se entrevistas com usuários para obter as impressões sobre o sistema, documenta-se os pontos em desacordo, avalia-se se a solução implementada atendeu às expectativas do cliente, e solucionou o problema. AJUSTES: São realizadas as correções necessárias para o ajuste do sistema, caso sejam encontradas falhas no sistema, ou atualizações que surjam com o decorrer do tempo. REVISÃO/ACOMPANHAMENTO: Deverão ser realizadas revisões/auditorias periódicas no sistema implementado a fim de se verificar o funcionamento do mesmo e um acompanhamento das necessidades de atualização.

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DESCRIÇÃO DE CARGOS E FUNÇÕES

A descrição de cargos e funções é um dos documentos que acompanha e complementa o

Manual da Organização, podendo ou não, compor um manual específico. Esclarece, detalha e faz parte do Organograma.

Em sua elaboração, tomam-se como base dois aspectos fundamentais. São eles:

• Requisitos exigidos pelo cargo: conhecimento, a experiência, a responsabilidade. • Natureza da tarefa: tipo de atividade que será desenvolvida.

Não se pode esquecer que essas definições serão a base futura para a análise do desempenho do empregado e que anteriormente, serão usadas para estabelecer as faixas salariais, perfil para contratação e encarreiramento dentro da empresa.

Complementar a essas definições, são as empregadas aos termos específicos que estão

sendo tratados, tais como: • Cargo: conjunto de funções de natureza e requisitos iguais. Ex: “Comprador” • Função: conjunto de tarefas afins e complementares, que se encadeiam num único campo

especializado de trabalho. Ex: compras de material. • Atividade: compreende um agrupamento de uma série de tarefas complementares que

orientam-se para um objetivo definido. Ex: a função de compras se decompõe nas atividades: pesquisa de mercado, seleção de fornecedores, licitação, julgamento, escolha do fornecedor...

• Tarefa: entendida como o meio pelo qual se atinge cada atividade ou objetivo global de cada unidade organizacional, compreendendo uma ou mais rotinas (passos, movimentos). Ex: a atividade de licitação envolve as tarefas de elaboração de um edital, recebimento de propostas, comparação de preços...

ETAPAS DA DESCRIÇÃO DE CARGOS E FUNÇÕES 1. Classificação dos grupos: é um dos primeiros passos para a padronização dos cargos e se concentra em dividir as ocupações em grupos de acordo com a sua afinidade. Ex: contabilidade, tesouraria, pessoal, secretariado.

2. Avaliação dos requisitos: dizem respeito às características que o funcionário deverá apresentar para melhor desempenhar suas funções. Podem ser analisadas em relação a:

• Habilidade: educação formal, cursos de especialização e experiência anterior em trabalhos similares ou idênticos.

• Esforço: físico, mental, visual, auditivo. • Responsabilidade: na supervisão do trabalho de outros empregados, com verbas

financeiras, com equipamentos ou máquinas, com informações confidenciais, contatos com clientes.

• Condições de trabalho: local de trabalho, riscos físicos, periculosidade, insalubridade. Normalmente, são usadas tabelas padronizadas de ponderação e atribuição de pontos a

cada uma dessas variáveis. Caso se deseje, a pontuação final pode também ser usada para a definição das faixas salariais para os diferentes níveis. 3. Nomenclatura dos cargos: uma vez efetuada a classificação, atribuem-se nomes aos cargos.

Observe na montagem de títulos o seguinte: • Use títulos consagrados universalmente • Evite títulos que não descrevem o trabalho (ex: assistente, assessor, técnico) • Observe as funções reconhecidas oficialmente, elas possuem descrição própria e o nível de

escolaridade (ex: administrador, dentista, eletrotécnico)

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• Use níveis ou classificações quando os requisitos variarem (ex: analista júnior, pleno, sênior)

• Use o termo ajudante quando o cargo efetivamente ajuda no desenvolvimento de uma tarefa (ex: ajudante de eletricista)

• Use o termo auxiliar quando o cargo efetivamente auxilia de modo geral nas diversas atividades de uma operação (ex: auxiliar de produção)

• Evite exageros com denominações rebuscadas que nada acrescentam à descrição (ex: denominar um arquivista em especialista em arquivos)

4. Descrição dos cargos: será a base empresarial para contratações futuras, o pano de fundo para análise de desempenho e a fonte de informações para a análise do quadro de distribuição do trabalho. Existem algumas regras para execução:

• Cada descrição é única e diversa, as tarefas ali descritas devem compreender o cargo em toda a sua extensão e significado.

• Deve ser clara e concisa, detalhando o necessário para que possa ser entendida perfeitamente por todos.

• Comece as frases com verbos ativos, na terceira pessoa do indicativo. • Elimine da descrição as qualificações que dizem respeito à pessoa que ocupa o cargo.

QUADRO DISTRIBUTIVO DO TRABALHO – QDT

O QDT é um instrumento utilizado com o objetivo de se analisar as diversas atividades

atribuídas a cada uma das unidades orgânicas existentes numa dada empresa, por meio do diagnóstico das tarefas executadas por seus empregados, visando aferir a carga de trabalho. Ou seja, é a ferramenta que estabelece as tarefas efetuadas dentro de uma determinada área, especificando quanto tempo é gasto por cada um dos funcionários na atividade total e individualmente. Objetivos da montagem de um QDT

• Identificar as atividades que consomem o tempo de cada um dos funcionários. • Identificar as atividades que consomem o maior tempo de cada um dos funcionários. • Definir quem faz o quê. • Definir quantas horas totais no período (dia/semana/mês) cada funcionário dedica no

trabalho. • Definir a atividade mais importante. • Identificar superposições de tarefas • Detectar sobrecarga ou ociosidade

O instrumento deve ser confeccionado, obedecendo-se alguns passos muito claros:

1. Definir tarefas individuais

Relacionar, por funcionário, o que faz, com que freqüência e quanto tempo gasta no trabalho. Assume-se que o formulário seja preenchido pelo analista OSM em entrevista com o funcionário. 2. Consolidação das atividades

Definir as atividades, o tempo gasto com cada uma, o desdobramento em tarefas, a participação de cada funcionário e o tempo gasto na elaboração de cada atividade. Uma vez consolidadas as informações, elabora-se o quadro de consolidação de atividades analisadas. 3. Elaboração do Quadro de Distribuição do Trabalho (QDT)

É a consolidação de todas as informações e deve ser feita na seguinte ordem: • Listar todas as atividades desenvolvidas pela área em estudo por ordem decrescente de

importância.

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• Alocar para cada atividade o total semanal (ou na freqüência que tenha sido estabelecida) de horas gastas.

• Especificar uma a uma todas as tarefas que compõem a atividade em estudo, separadas por funcionário envolvido.

• Fornecer o total de horas semanais que cada um consome naquela tarefa específica. • Somar as horas semanais de cada funcionário.

A partir do momento em que o QDT está pronto, procede-se à análise de suas informações. 4. Análise do Quadro de Distribuição do Trabalho (QDT)

O trabalho de análise que pode ser feito sobre as informações constantes neste tipo de ferramenta é o mais variado possível, pois o instrumento fornece uma gama tão diversificada de fatores que efetivamente é um grande auxiliar na análise do trabalho desenvolvido por uma área. Este instrumento deve ser discutido, em detalhes e exaustivamente, com a área envolvida e devem ser consideradas e incluídas as opiniões dos participantes do trabalho pois, esses serão os mais afetados por qualquer modificação pretendida. Podemos analisar o quadro com relação às seguintes variáveis:

Tempo: é a quantidade de tempo que cada uma das tarefas consome em sua execução. • Identificar as tarefas que consomem mais tempo. • Verificar a importância da tarefa que consome mais tempo. • Estabelecer a priorização das tarefas executadas. • Verificar se tarefas secundárias consomem mais tempo que as prioritárias. • Observar se tarefas de pouco importância relativa e de pouco consumo de tempo, quando

isoladas, são muito repetidas e acabam consumindo uma grande quantidade de tempo (ex. atender ao telefone). A maior preocupação, sem dúvida, é verificar se as atividades de maior importância são as

que efetivamente consomem o maior tempo da área em análise. Volume: é a quantidade efetiva de trabalho, a distribuição e coerência na continuidade por

funcionário envolvido. • Verificar se existe uma tarefa que seja dividida em passos menores e cada um executado

por uma pessoa. • Definir a freqüência de trabalho acumulado ou atrasado • Verificar se a carga de trabalho é equitativamente distribuída entre todos os funcionários.

Observe-se que, quando uma tarefa é dividida entre vários funcionários, deve existir sincronismo na execução, sob pena de prejuízo na execução final.

Capacitação: é a adequação de mão-de-obra empregado com o tipo de trabalho executado.

• Verificar o aproveitamento das aptidões dos funcionários no desempenho das tarefas. • Verificar se a complexidade da tarefa executada está de acordo com o cargo, a experiência

e a titulação de quem o executa. • Detectar se existe a necessidade de treinamento. • Verificar se existe a ociosidade de uns quando existe sobrecarga de outros.

A preocupação maior, neste caso, está centrada na relação existente entre o cargo ocupado, as tarefas desempenhadas, o treinamento que tenha sido oferecido e o salário recebido.

Custo: o desenvolvimento de qualquer tarefa na organização apresenta um custo, seja de elaboração, de produção ou de manutenção. Ele inclui material empregado, instalações do prédio, água, luz, telefone, limpeza, equipamentos, salários.

• Comparar a quantidade de horas disponíveis e as que foram efetivamente consumidas. • Verificar a quantidade e evolução das horas-extras. • Comparar o custo da área frente ao retorno da própria área em relação à empresa como

um todo. Racionalização: é a questão maior que reside no instrumento, como fazer melhor e com

menos custo a mesma tarefa. Podem ser observados os seguintes aspectos: • Verificar os tipos de equipamentos que são utilizados na área.

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• Identificar paradas por quebras ou constantes processos de manutenção corretiva que retardam o trabalho.

• Identificar tarefas que são feitas manualmente e que poderiam ser agilizadas pelo uso de equipamentos.

• Verificar se a distribuição física da área (layout) é adequada e confortável para o trabalho. • Verificar se os formulários empregados são os mais adequados.

5. Proposta de novo quadro distributivo de trabalho

Uma vez efetuadas todas as análises, deve ser elaborado um novo quadro com as alterações propostas e que apresente a melhor forma possível (ou as várias alternativas) para solução do problema. Essa proposta, antes de ser aprovada, deve ser exaustivamente discutida entre todos os analistas e junto com os envolvidos na área-alvo do estudo. APLICAÇÃO

A aplicação do QTD pode parecer demorada, porém a quantidade de informações obtidas e o detalhe em que são oferecidas mais do que compensam o tempo investido. Vantagens:

• visão panorâmica das atividades executadas por uma área e de quem as executa. • facilita análise comparativa da participação de cada integrante no todo. • aponta imediatamente desequilíbrios na distribuição das tarefas. • fácil aplicação, entendimento e uso.

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