www.cargonews.com.br Revista  Cargo  News

A área de Logística da empresa

era uma das que mais sofria os

efeitos do pico de vendas no final

do mês em função da grande

variação entre o volume a ser

entregue no final do mês e o das

semanas iniciais. Dentro da área

de Logística foi identificado que

os custos de transporte, estoque,

armazenagem, movimentação e

horas-extras eram diretamente

afetados.

Quando trabalhava como gerente de Logística em uma grande empresa do setor de bens de consumo eu sofria

meses. Mais tarde, como consultor e professor de cursos

não acontecia apenas no setor de bens de consumo, mas também em uma série de outros setores de atividade. Uma

decidisse estudar este tema mais a fundo e resolvi escolhe-lo como o tema para o meu doutorado no LALT/UNICAMP.

era entender se era possível acabar com esta concentração ou se as empresas deveriam aceitar o pico de vendas como

no Brasil. Para isto precisava entender as possíveis causas do pico de vendas e avaliar se era possível e interessante para as empresas eliminarem estas causas. Para responder a estas perguntas coletei dados em uma empresa do setor

clientes desta empresa.

Autor: Prof. Dr. Lars Meyer SanchesMestre em Engenharia de Logística pelo MIT

e doutor em Engenharia de Transportes pela

UNICAMP, professor convidado da Faculdade

de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo

da UNICAMP,e coordenador do curso de

especialização em Logística e Gestão da Cadeia de

Suprimentos e Logística do LALT/UNICAMP e

professor do INSPER.

Pico de Vendasno Final do Mês

(Parte 1)

Divulgação

Impacto do pico de vendas na Logística

Revista  Cargo  News www.cargonews.com.br

O maior impacto identificado na concentração de

vendas foi nas atividades de Transportes. A empresa

analisada utilizava um grupo selecionado de trans-

portadoras com um valor de frete constante ao lon-

go do mês. Para atender aos critérios contratuais da

empresa, estas transportadoras, precisavam manter

uma quantidade de veículos e funcionários capazes de

atender o pico de entregas nos últimos dias do mês.

Isto provocava um grande número de veículos parados

nas primeiras semanas do mês. Como as transportado-

ras já sabiam que isto iria ocorrer, elas definiam um

valor médio de frete que cobrisse a falta de cargas no

início do mês. Além do efeito da baixa utilização dos

veículos no início do mês, havia dois outros problemas

que aumentavam os custos de transporte. O primei-

ro deles é que por causa do baixo volume de entregas

no começo do mês a empresa era obrigada a utilizar

caminhões menores (ex: Togo), tinha menores taxas

de ocupação e montava rotas de entrega mais longas e

com mais entregas. O outro fator era que com grande

freqüência a empresa era obrigada a contratar veículos

spot para atender a demanda do fechamento do mês.

Estes veículos eram contratados por um valor de frete

muito superior ao acordado com as transportadoras

regulares.

Para chegar ao valor em que a concentração

de vendas impactava os custos de Transporte, foi

utilizada uma planilha com a estrutura de custos re-

presentativa de uma transportadora de um grupo de

linhas de transporte. A partir de cenários com dife-

rentes percentuais de vendas semanais, foi estimado o

número de cargas necessárias. Os diversos cenários de

número de cargas semanais foram colocados na pla-

nilha de custos para chegar à redução dos custos que

a transportadora teria caso o número de cargas fosse

melhor distribuído ao longo do mês. Segundo os cál-

culos feitos por mim em conjunto com responsáveis de

transportes e finanças da empresa, caso o percentual

de vendas na última semana do mês caísse do patamar

atual de cerca de 60% para uma venda constante (25%

por semana), os custos de transporte teriam uma redu-

ção de quase 18%.

Gráfico 1: Quantidades de produção, vendas e estoque

Outra área da Logística muito afetada era a área de

Distribuição da empresa responsável pelos custos de

armazenagem e movimentação. O primeiro efeito era

que a concentração das vendas fazia com que a empre-

sa tivesse que manter uma capacidade de estocagem

muito maior que o necessário. Como a fábrica não era

capaz de mudar radicalmente o seu volume de produ-

ção semanal, nas primeiras semanas do mês o centro

de distribuição recebia muito mais produtos vindos

da fábrica do que enviava para os clientes. Isto fazia

com que o estoque aumentasse e atingisse um pico na

terceira semana do mês (vide Gráfico 1). Para piorar a

situação, como se tornava mais dificil prever as ven-

das, a empresa precisava manter uma quantidade de

estoque de segurança maior e muitas vezes, no início

do mês, o centro de distribuição estava lotado de pro-

dutos que não tinham sido vendidos no mês anterior

gerando falta de espaço para receber mais produtos.

Como era necessário dimensionar a capacidade da

área de armazenagem pelo pico, isto provocava um

aumento nos custos fixos do centro de distribuição. O

mesmo efeito acontecia com os equipamentos de mo-

vimentação que precisavam ser dimensionados para

atender o pico de movimentação nos últimos dias. Os

custos com mão-de-obra também eram afetados por

causa da necessidade de se pagar horas-extras e pela

descoberta que a produtividade das pessoas era bem

menor na última semana em função da altíssima taxa

de ocupação.

As estadias (custo extra pago às transportadoras caso

elas tivessem que ficar aguardando para descarregar

as entregas) e os retornos (custo adicional de transpor-

te em função da necessidade de refazer a entrega dos

produtos) aumentavam significativamente na última

semana do mês. Isto porque os clientes (varejistas)

não conseguiam descarregar o volume de cargas que

chegavam para eles no final do mês, seja por falta de

recursos de movimentação ou por falta de espaço para

armazenagem. Para calcular a relação entre o percen-

tual de vendas semanais e estes custos foi feita uma

comparação entre a quantidade de estadias e retornos

ao longo das semanas.

www.cargonews.com.br Revista  Cargo  News

A área de Logística da empresa

era uma das que mais sofria os

efeitos do pico de vendas no final

do mês em função da grande

variação entre o volume a ser

entregue no final do mês e o das

semanas iniciais. Dentro da área

de Logística foi identificado que

os custos de transporte, estoque,

armazenagem, movimentação e

horas-extras eram diretamente

afetados.

Quando trabalhava como gerente de Logística em uma grande empresa do setor de bens de consumo eu sofria

meses. Mais tarde, como consultor e professor de cursos

não acontecia apenas no setor de bens de consumo, mas também em uma série de outros setores de atividade. Uma

decidisse estudar este tema mais a fundo e resolvi escolhe-lo como o tema para o meu doutorado no LALT/UNICAMP.

era entender se era possível acabar com esta concentração ou se as empresas deveriam aceitar o pico de vendas como

no Brasil. Para isto precisava entender as possíveis causas do pico de vendas e avaliar se era possível e interessante para as empresas eliminarem estas causas. Para responder a estas perguntas coletei dados em uma empresa do setor

clientes desta empresa.

Autor: Prof. Dr. Lars Meyer SanchesMestre em Engenharia de Logística pelo MIT

e doutor em Engenharia de Transportes pela

UNICAMP, professor convidado da Faculdade

de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo

da UNICAMP,e coordenador do curso de

especialização em Logística e Gestão da Cadeia de

Suprimentos e Logística do LALT/UNICAMP e

professor do INSPER.

Pico de Vendasno Final do Mês

(Parte 1)

Divulgação

Impacto do pico de vendas na Logística

Revista  Cargo  News www.cargonews.com.br

O maior impacto identificado na concentração de

vendas foi nas atividades de Transportes. A empresa

analisada utilizava um grupo selecionado de trans-

portadoras com um valor de frete constante ao lon-

go do mês. Para atender aos critérios contratuais da

empresa, estas transportadoras, precisavam manter

uma quantidade de veículos e funcionários capazes de

atender o pico de entregas nos últimos dias do mês.

Isto provocava um grande número de veículos parados

nas primeiras semanas do mês. Como as transportado-

ras já sabiam que isto iria ocorrer, elas definiam um

valor médio de frete que cobrisse a falta de cargas no

início do mês. Além do efeito da baixa utilização dos

veículos no início do mês, havia dois outros problemas

que aumentavam os custos de transporte. O primei-

ro deles é que por causa do baixo volume de entregas

no começo do mês a empresa era obrigada a utilizar

caminhões menores (ex: Togo), tinha menores taxas

de ocupação e montava rotas de entrega mais longas e

com mais entregas. O outro fator era que com grande

freqüência a empresa era obrigada a contratar veículos

spot para atender a demanda do fechamento do mês.

Estes veículos eram contratados por um valor de frete

muito superior ao acordado com as transportadoras

regulares.

Para chegar ao valor em que a concentração

de vendas impactava os custos de Transporte, foi

utilizada uma planilha com a estrutura de custos re-

presentativa de uma transportadora de um grupo de

linhas de transporte. A partir de cenários com dife-

rentes percentuais de vendas semanais, foi estimado o

número de cargas necessárias. Os diversos cenários de

número de cargas semanais foram colocados na pla-

nilha de custos para chegar à redução dos custos que

a transportadora teria caso o número de cargas fosse

melhor distribuído ao longo do mês. Segundo os cál-

culos feitos por mim em conjunto com responsáveis de

transportes e finanças da empresa, caso o percentual

de vendas na última semana do mês caísse do patamar

atual de cerca de 60% para uma venda constante (25%

por semana), os custos de transporte teriam uma redu-

ção de quase 18%.

Gráfico 1: Quantidades de produção, vendas e estoque

Outra área da Logística muito afetada era a área de

Distribuição da empresa responsável pelos custos de

armazenagem e movimentação. O primeiro efeito era

que a concentração das vendas fazia com que a empre-

sa tivesse que manter uma capacidade de estocagem

muito maior que o necessário. Como a fábrica não era

capaz de mudar radicalmente o seu volume de produ-

ção semanal, nas primeiras semanas do mês o centro

de distribuição recebia muito mais produtos vindos

da fábrica do que enviava para os clientes. Isto fazia

com que o estoque aumentasse e atingisse um pico na

terceira semana do mês (vide Gráfico 1). Para piorar a

situação, como se tornava mais dificil prever as ven-

das, a empresa precisava manter uma quantidade de

estoque de segurança maior e muitas vezes, no início

do mês, o centro de distribuição estava lotado de pro-

dutos que não tinham sido vendidos no mês anterior

gerando falta de espaço para receber mais produtos.

Como era necessário dimensionar a capacidade da

área de armazenagem pelo pico, isto provocava um

aumento nos custos fixos do centro de distribuição. O

mesmo efeito acontecia com os equipamentos de mo-

vimentação que precisavam ser dimensionados para

atender o pico de movimentação nos últimos dias. Os

custos com mão-de-obra também eram afetados por

causa da necessidade de se pagar horas-extras e pela

descoberta que a produtividade das pessoas era bem

menor na última semana em função da altíssima taxa

de ocupação.

As estadias (custo extra pago às transportadoras caso

elas tivessem que ficar aguardando para descarregar

as entregas) e os retornos (custo adicional de transpor-

te em função da necessidade de refazer a entrega dos

produtos) aumentavam significativamente na última

semana do mês. Isto porque os clientes (varejistas)

não conseguiam descarregar o volume de cargas que

chegavam para eles no final do mês, seja por falta de

recursos de movimentação ou por falta de espaço para

armazenagem. Para calcular a relação entre o percen-

tual de vendas semanais e estes custos foi feita uma

comparação entre a quantidade de estadias e retornos

ao longo das semanas.

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A concentração de vendas também gerava um cus-

to alto de horas-extras em diversos departamentos

administrativos da empresa que apoiavam as áreas

de Vendas e Distribuição como, por exemplo, o setor

de atendimento dos pedidos de venda. O custo com a

operação de pallets aumentava não só pelo impacto no

nível de estoque, mas também pelo aumento de perda

de pallets que eram enviadas para os clientes e que não

retornavam. Uma parte dos clientes da empresa rece-

bia os produtos de forma “paletizada” e outra não (a

granel). Com o acúmulo de entregas no final do mês,

os responsáveis pelo carregamento dos produtos nos

centros de distribuição, muitas vezes, mandavam pro-

dutos “paletizados” para clientes que deveriam rece-

ber a granel. Como estes clientes não tinham contratos

e procedimentos para devolver os pallets, grande parte

deles acabavam extraviados.

Mas não eram somente os custos que eram afetados

pelo pico de vendas, mas também o nível de serviço

e, conseqüentemente, o faturamento da empresa. Para

dimensionar o impacto da concentração de vendas

no nível de serviço, foi feita uma análise comparativa

da quantidade de caixas que não eram entregues aos

clientes dentro do prazo estipulado ao longo do tem-

po. Observou-se que o nível de serviço na última se-

mana era significativamente pior do que o das demais

semanas. Os principais motivos encontrados foram a

falta de produtos disponíveis e os atrasos no tempo de

entrega. A falta de produtos era conseqüência da difi-

culdade em prever a demanda e o pouco tempo de res-

posta. Os atrasos no tempo de entrega ocorriam pela

falta de capacidade de carregamento nos centros de

distribuição e pela falta de veículos. Outro problema

que afetava a disponibilidade de produtos nos centros

de distribuição mais afastados da fábrica era a inca-

pacidade de receber e armazenar os produtos envia-

dos em tempo hábil. Segundo os cálculos feitos o nível

de serviço da empresa poderia aumentar em 15% caso

não houvesse o pico de vendas o que reduziria a falta

de produto nas prateleiras dos clientes e geraria menos

perda de vendas.

Outros impactos

Além dos custos que foram dimensionados, outras

áreas eram indiretamente afetadas. Os custos fixos

de manufatura eram afetados pelo super-dimensiona-

mento da capacidade produtiva para atender às osci-

lações da demanda. Ocorriam mudanças constantes

no ritmo de produção, pois não era raro a empresa ser

obrigada a produzir com horas-extras em uma semana

e na, semana seguinte, parar os equipamento devido a

falta de espaço para armazenar os produtos ou falta de

pallets. Essas mudanças geravam uma perda da efici-

ência operacional da fábrica impactando assim diver-

sos elementos do custo variável de produção. Os custos

de compra e o nível de estoque de matéria-prima eram

afetados pelas constantes mudanças no planejamento

de materiais provocadas pelas mudanças no plano de

produção. Os fornecedores sabiam que iriam precisar

atender às mudanças não-planejadas nas compras e

mantinham uma capacidade de produção ociosa o que

gerava aumento dos custos.

Apesar dos impactos nos varejistas não terem sido

dimensionados, os executivos entrevistados afirmaram

que o pico de vendas gerava problemas similares ao

descrito acima, com aumento dos custos logísticos e

queda na disponibilidade de produtos na prateleira.

Os varejistas precisavam manter uma área de armaze-

nagem muito grande para ser capaz de guardar todos

os produtos entregues no final do mês, incorrendo em

horas-extras na área de recebimento e aumentando a

quantidade de produtos avariados por problemas de

movimentação e armazenagem.

Como pode ser visto, o pico de vendas traz grandes

impactos no desempenho da Logística das diferentes

empresas envolvidas. O aumento dos custos aliados a

perda de faturamento por falta de produto fazem com

que a margem de lucro das empresas caiam. Além

disso, o aumento dos estoques e do investimento em

ativos (ex: tamanho do centro de distribuição) redu-

zem ainda mais o retorno sobre o investimento das

empresas (ROI). Mas se os efeitos do pico de vendas

são tão ruins para o lucro das empresas, por que elas

não tentam combatê-lo? Será que existe algo a ser feito

ou as empresas precisam aceitar estes impactos como

parte da regra do jogo? Se tiver algo a ser feito, o que e

como fazer? Na continuação deste artigo iremos tentar

responder a estas perguntas.