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UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP
INSTITUTO DE CIENCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO
CURSO SUPERIOR DE GESTÃO TECNOLÓGICA
GESTÃO EM LOGÍSTICA
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR - IV
São Paulo /SP
2011
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP
INSTITUTO DE CIENCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO
CURSO SUPERIOR DE GESTÃO TECNOLÓGICA
GESTÃO EM LOGÍSTICA
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR IV
Planejamento Estratégico – Baruel
Alain Pierre – RA: 815076-1
Amanda Santos – RA: A4816E-5
Emerson Rodrigues – RA: A48438-8
Marcio Morais – RA: A6151E-5
Michelini Ramalho – RA: A5781B-8
Roney Silva – RA: A53160-2
Curso: Gestão em Logística
4º Semestre
São Paulo /SP
2011
RESUMO
Este trabalho foi elaborado através de uma análise exploratória da empresa Chimica
Baruel Ltda. Constatou-se sua história de mais de 100 anos, sua introdução e
exploração nos mercados de seu ramo de atuação, além de, um estudo analítico de
sua estrutura organizacional e suas perspectivas futuras. Visando sempre a
evolução organizacional e a perspectiva de crescimento, foi feito um planejamento a
curto, médio e longo prazo. O projeto, acima de tudo, propõe uma reestruturação
sólida para a construção de uma base sustentável para o crescimento alcançado
nos últimos anos, se adequando assim, as novas necessidades decorrentes desse
crescimento e eliminando também gargalos que surgiram com uma infra estrutura
que já não mais comporta o atual tamanho da empresa. As diretrizes desse
planejamento são: a integração, de forma homogênea, da cadeia logística da
empresa sob o ponto de vista operacional e tecnológico, parcerias visando a
flexibilização e eficácia do atendimento ao cliente, expansão da marca para o
mercado exterior, ações de marketing utilizando-se de novos métodos de divulgação
e interatividade com o consumidor proporcionado pela internet, alem da implantação
de atitudes socioambientais a fim de instaurar uma cultura sustentável em cada
integrante colaborador da Baruel. Solidificado então esse novo patamar alcançado
através desta reestruturação, o grupo acredita que novas janelas se abriram para
alçar novos vôos.
Palavras Chaves: Logística Integrada, Desenvolvimento Sustentável, Gerenciamento
de Transporte, Importação, Exportação, Comercio Exterior, E Commerce.
ABSTRACT
This work was done through an exploratory analysis of the
company Chimica BaruelLtda. It found its history of more than 100 years,
its market introduction and operation of your line of work, besides, an analytical study
of its organizational structure and its future prospects. Always seeking organizational
evolution andgrowth perspective, planning was done in the short, medium and
long term. The project, above all, proposes a restructuring firm to build a sustainable
foundation forthe growth achieved in recent years, fitting, so the new needs resulting
from thisgrowth and also eliminating bottlenecks that came up
with an infrastructure that no longer longer carries the current size of the
company. The guidelines for this planare: integration, seamlessly, the
company's supply chain from the point of view ofoperational
and technological partnerships aimed at easing very important and
effective customer service, expanding the brand to overseas market, marketing
activities using new methods of dissemination and interactivity with the
consumerprovided by the Internet beyond the implementation of socio-
environmental attitudesin order to establish a sustainable culture of each member of
the employee Baruel. Then solidified this new level reached atrvés this
restructuring, the group believes that new windowswere opened to boost new flights.
Keywords: Integrated Logistics, Sustainable Development, Transportation
Management, Import, Export, Foreign Trade, and Commerce.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.............................................................................................................51 DESCRIÇÃO DA EMPRESA...............................................................................6
1.1 Porte e tipo de negócio................................................................................................61.2 Principais produtos......................................................................................................71.3 Posicionamento no mercado nacional e internacional..............................................101.4 Principais concorrentes.............................................................................................121.5 Missão.......................................................................................................................13Visão.....................................................................................................................................131.6 Analise SWOT..........................................................................................................13
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO...................................................................152.1 Plano de Ação...........................................................................................................16
3 LOGÍSTICA INTEGRADA..................................................................................173.1 Conceito....................................................................................................................173.2 A Cadeia Logística da Baruel...................................................................................173.3 Estratégia para a integração logística........................................................................22
3.3.1 Operacional.......................................................................................................223.3.2 Tecnológico.......................................................................................................24
4 GERENCIAMENTO DE TRANSPORTE............................................................264.1 A Baruel e a Política de Transportes.........................................................................264.2 Estratégia e Otimização dos Transportes..................................................................26
4.2.1 Nível de Serviço................................................................................................284.2.2 Objetivo.............................................................................................................29
5 IMPORTAÇÃO E EXPORTAÇÃO.....................................................................305.1 Trading......................................................................................................................305.2 Objetivo e Riscos......................................................................................................31
6 E-COMMERCE...................................................................................................326.1 Banners.....................................................................................................................326.2 Redes Sociais............................................................................................................33
7 DESENVOLVIMENTO SUSTENTAVEL............................................................357.1 Papel Reciclado.........................................................................................................367.2 Coleta Seletiva de Lixo.............................................................................................377.3 Eliminar Copos Descartáveis....................................................................................37
CONCLUSÃO............................................................................................................39REFERÊNCIA............................................................................................................40
5
INTRODUÇÃO
Este trabalho refere-se ao estudo analítico elaborado pelos alunos do curso
tecnólogo de gestão em logística.
O objetivo desse projeto é desenvolver no aluno a prática da realização de
pesquisa cientifica, elaborando relatório conclusivo e suas ponderações, bem como,
desenvolver também, o empreendedorismo através da base do trabalho que é a
disciplina: plano de negócio.
O aluno, por tanto, escolhe a empresa, faz uma análise completa sobre sua
estrutura, mercado e perspectivas futuras.
A empresa analisada nesse trabalho é a produtora e distribuidora de
produtos de higiene Chimica Baruel Ltda. Foi escolhida essa empresa pelo acesso
as informações disponibilizadas a um dos alunos envolvidos nesse trabalho que é
funcionário da empresa. As informações foram disponibilizadas pelos funcionários
da empresa dos respectivos setores analisados.
Além do Planejamento Estratégico, que é a base do projeto, foram coletadas
informações, e feito analises conclusivas das disciplinas envolvidas nesse semestre:
Logística Integrada, Gerenciamento de Transporte, Logística para Importação e
Exportação, Logística no Comercio Eletrônico e Desenvolvimento Sustentável.
Acreditamos que o projeto cumpriu seu objetivo e trouxe aos alunos um
ganho sólido de conhecimento tanto nos novos conceitos nele apresentado, como
na tecnologia que envolve todo o plano de negocio proposto pelo grupo.
6
1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA
1.1 Porte e tipo de negócio
A Baruel nasceu no final do século XIX inicialmente no ramo farmacêutico e
que, ao longo do século seguinte, evoluiu para uma indústria de produtos de higiene.
Ao longo dos anos, veio adquirindo espaço no mercado doméstico e ganhou
força com a sua principal marca, o Tenys-Pé. Licenciando outras marcas já
existentes como a Xuxinha e Snoopy, a Baruel introduziu-se no mercado de higiene
infantil conquistando gradativamente fatias significativas desse mercado.
A Baruel é uma empresa familiar, de capital fechado, de responsabilidade
limitada e atua sobre a razão social Chimica Baruel Ltda. Faz parte da companhia
também a sua subsidiária, BS Distribuidora de Produtos de Higiene Ltda,
responsável pela distribuição física dos produtos em todo o território nacional.
Ao todo, o grupo possui 426 funcionários diretos e, em 2010, obteve uma
receita bruta de mais de 100 milhões de reais. O que configura ser uma empresa de
médio porte.
7
1.2 Principais produtos
Podemos dividir os produtos da Baruel em duas categorias, linha pédica e
linha infantil.
A linha infantil Xuxinha, é composta por um leque completo no que diz
respeito a produtos de higiene infantil: Xampus, condicionadores, creme hidratante,
creme para assadura, colônia e sabonetes
Xuxinha:
Fonte: Baruel
8
A linha Snoopy é, basicamente, um complemento da linha Xuxinha, voltada
para o público infantil masculino. É composta por: condicionadores, xampus e
sabonetes.
Snoopy:
Fonte: Baruel
9
A linha pédica, composta por uma diversidade de fragrâncias e embalagens,
é dona da principal fatia da receita da Baruel. O Tenys-pé é o carro-chefe da
empresa e líder de mercado na sua categoria.
Tenys Pé:
Fonte: Baruel
10
1.3 Posicionamento no mercado nacional e internacional
A Baruel é uma empresa exclusivamente doméstica, ou seja, seu mercado
de atuação é unicamente nacional. Detém a liderança de mercado na linha pédica
(tenys-pé) e o terceiro lugar na linha infantil (Xuxinha e Snoopy).
Ranking linha pédica:
Fonte: ranking – Supermercado Moderno.
O Tenys-Pé é o principal anti-transpirante para os pés do Brasil, líder de
mercado, é o produto que representa mais da metade da receita bruta da Baruel.
Apesar da liderança de mercado o Tenys-Pé atende uma fatia relativamente
pequena da população, entorno de 5% apenas, por tanto, é um mercado a ser
desenvolvido.
11
Ranking linha infantil:
Fonte: ranking – Supermercado Moderno
Um dos grandes desafios da Baruel, é alcançar o primeiro lugar no mercado
brasileiro com a sua linha de produtos de higiene infantil. A linha infantil da Baruel,
Xuxinha e Snoopy, é composta por shampoos, condicionadores, cremes para
assaduras, colônias, cremes hidratantes e sabonetes.
Alcançar o primeiro lugar nessa categoria não é, nem será, um desafio fácil,
pois o primeiro lugar é da gigante J&J, detentora de 39% do mercado nacional,
seguida da Baruel com 12% e em terceiro lugar a Palmolive com a linha Palmolive
kids com 10% do mercado doméstico.
12
1.4 Principais concorrentes
Linha Pédica: basicamente o Tenys-pé possui três concorrentes diretos em
todo o território nacional. O tradicional granado, desodorante para os pés da
empresa de mesmo nome e que existe desde 1870, O talco Barla da Leite de Rosas
e a caçula Bozanno da Hypermarcas.
Concorrente Linha Pédica:
Fonte: Leite de Rosas, Hypermarcas e Granado
Linha Infantil: os maiores concorrentes da linha infantil Baruel são a gigante
Johnson & Johnson e a Palmolive Kids.
Concorrente Linha Infantil:
Fonte: Johnson & Johnson e Palmolive.
13
1.5 Missão
Ter uma relação de cumplicidade com o consumidor e estar comprometida
com o presente e o futuro, inovando em cada produto e ser, acima de tudo, uma
empresa ética na condução do seu negócio.
Visão
Promover o bem estar de cada pessoa estando presente, através da
excelência dos seus produtos, no dia a dia delas. Alinhar a sua missão e seus
objetivos respeitando os valores éticos da sociedade buscando a plena eficiência em
todos os processos que à envolvem.
1.6 Analise SWOT
Fonte: elaborado pelos autores
Diagnostico:
14
Após a análise de ambiente (SWOT), concluiu-se que a Baruel teve uma
alavancagem (vendas e receita) muito significativa o que propicia um leque de
oportunidades para investimentos, principalmente em infra estrutura, que tornará
esse crescimento sólido e sustentável, e é nesse sentido que conduziremos o nosso
planejamento estratégico.
15
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Aproveitando a janela de oportunidades e recursos provenientes do aumento
das vendas e receita, o grupo, através do estudo analítico feito e com base nos
dados fornecidos pela própria empresa, propõe um planejamento estratégico
voltado, principalmente, na infra-estrutura da cadeia produtiva e de abastecimento,
além de adotar uma tecnologia específica para o gerenciamento dos processos que
a envolvem.
Outro ponto importante a ser planejado e por em prática, visando o aumento
do nível de serviço de distribuição, é a flexibilidade de atendimento em regiões que
tem forte demanda.
Por ser uma empresa exclusivamente nacional e que atua unicamente no
mercado doméstico, visualizou-se, em longo prazo, uma possível expansão para o
mercado exterior e penetração em países, primeiramente, do Mercosul.
Por ser uma empresa industrial e de poucos SKUs, o e-commerce não é um
canal a ser explorado diretamente. A possibilidade encontrada é uma ação indireta e
em conjunto com o varejo atuante nesse canal de vendas.
Não foi encontrada na Baruel nenhuma ação atuante no que diz respeito à
responsabilidade social e sustentabilidade, nesse sentido, o grupo visualiza
pequenas mudanças que seriam um principio e um incentivo para que a Baruel
investisse tempo e recursos fazendo com que a responsabilidade socioambiental
integre, de fato, a cultura da empresa.
16
2.1 Plano de Ação
O que? Por que? Como? Onde? Responsável Prazo
Reforma geral na fábrica.
Melhor aproveitamento
do espaço físico.
Diminuição do espaço
administrativo e ampliação da
expedição
Fábrica, Guarulhos
Diretor Geral da Fábrica
Dez/2012
Implantação do APS (módulo Supply Chain integrante ap
ERP)
Agilizar o fluxo de informações e
facilitar os processos de planejamento.
Seleção de uma empresa no mercado.
Toda a cadeia logística
Supervisor de TI.
Dez/2012
Terceirizar parte da
distribuição de produtos.
Melhorar a flexibilidade de
entregas e níveis de serviços.
Selecionar um operador logístico.
Rio de Janeiro.Diretor
Logístico.Jun/2012
Expandir a marca Tenys
Pé para o mercado exterior.
Ampliar o mercado de
atuação
Contratando uma Trading
CompanySão Paulo
Diretores de vendas,
financeiro.Dez/2013
Divulgação das marcas na
internet
Explorar o meio eletrônico para a divulgação dos
produtos
Parcerias com varejistas e
criando interatividade
com os consumidores
nas redes sociais.
Internet Marketing e TI. Jun/2012
Adoção de práticas
sustentáveis internamente na empresa.
Responsabilidade socioambiental.
Adotar materiais
reciclados e fazer uma
coleta seletiva de lixo.
Toda a empresa
Recursos Humanos.
Jun/2012
Fonte: elaborado pelos autores.
17
3 LOGÍSTICA INTEGRADA
3.1 Conceito
A logística integrada é um conceito gerencial que despontou na década de
80 e evoluiu rapidamente nos 15 anos que se seguiram, impulsionadas tanto na
revolução tecnológica como nos programas de qualidade (esse segundo que foi
bastante relevante após o surgimento do código de defesa do consumidor em 1990).
Esse método gerencial consiste em integralizar todos os setores (primários e
secundários) envolvidos.
Primários: fornecedores, fabricantes, atacadistas e varejistas;
Secundários: transporte, armazenagem, processamento de dados e
prestadores de serviços.
3.2 A Cadeia Logística da Baruel
Sob uma visão macro, a cadeia logística da Baruel é basicamente simples. A
matéria prima é entregue na fábrica pelos fornecedores, é abastecido, por tanto, a
linha de produção, o PA (Produto Acabado) fica nos estoque da fábrica até ser
transferido para o CD na rodovia Anhanguera e de lá, é feita distribuição para todo o
Brasil.
18
Figura 6
Fonte: elaborado pelos autores.
A Baruel é uma empresa que teve uma “alavancagem” bastante significativa,
sua receita bruta aumentou 28% nos últimos dois anos - reflexo de um forte
investimento em marketing. Em 2009 e 2010 a Baruel expôs sua principal marca,
Tenys-Pé, nas camisas de importantes times de futebol do país: São Paulo,
Palmeiras e Atlético Paranaense, além de patrocinar, também, a Seleção Brasileira
de futebol de areia. Em 2011 ela é patrocinadora da Seleção Brasileira de futebol
principal e do atacante Neymar.
19
Demonstração de Resultados
2008 2009 2010 DESCRIÇÂO Consolidado Consolidado Consolidado
R$ % R$ % R$ % RECEITA BRUTA VENDAS 83.667.945 100,00% 91.525.380 100,00% 107.354.345 100,00% Impostos e Deduções Vendas -18.059.852 -21,59% -20.266.664 -22,14% -23.756.100 -22,10% RECEITA LÍQUIDA VENDAS 65.608.093 78,41% 71.258.716 77,86% 83.598.245 77,90% Custo dos Produtos Vendidos -23.548.459 -28,15% -26.584.782 -29,05% -34.258.459 -31,91% LUCRO BRUTO 42.059.634 50,27% 44.673.934 48,81% 49.339.786 45,96% Despesas Vendas -9.388.537 -11,22% -10.244.823 -11,19% -14.952.846 -13,93%Despesas Gerais e Administrativas -20.491.057 -24,49% -21.458.792 -23,45% -22.485.961 -20,95% LUCRO ANTES DO RESULTADO FINANCEIRO 12.180.040 14,56% 12.970.319 14,17% 11.900.979 11,09% Resultado Financeiro Líquido -5.871.866 -7,02% -5.724.998 -6,26% -5.807.939 -5,41% LUCRO OPERACIONAL 6.308.174 7,54% 7.245.321 7,92% 6.093.040 5,68% Resultado não Operacional -735.686 -0,88% 19.298 0,02% 0 0,00% LUCRO ANTES DO I.R. 5.572.488 6,66% 7.264.619 7,94% 6.093.040 5,68% Imposto de Renda e Contribuição Social -1.309.535 -1,57% -2.397.324 -2,62% -1.797.447 -1,67% LUCRO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO 4.262.953 5,10% 4.867.295 5,32% 4.295.593 4,00%
Fonte: Baruel
20
Nota-se, na demonstração de resultados, que houve um aumento de 28,3%
na receita bruta entre 2008 e 2010.
Fonte: elaborado pelos autores.
O custo de produtos vendidos teve, no mesmo período, um aumento de
45,5%.
Fonte: elaborado pelos autores.
21
Segundo a própria Baruel, esses custos correspondem à matéria prima,
insumos e custos operacionais. Nos custos operacionais estão incluídos todos os
custos logísticos. Ou seja, os números mostram o alto preço que se paga pelas
limitações e gargalos provocados pela infra-estrutura já obsoleta para o crescimento
alcançado. Limitações operacionais e tecnológicas.
Operacional: a fábrica, em Guarulhos, é bastante limitada tanto no espaço
físico (estoque, armazenagem e movimentação), como na linha produtiva.
Tecnológico: a Baruel não possui um módulo (extensão de um software)
específico e especializado de planejamento de produção e gerenciamento de
suprimentos que integre de forma homogênea todos os processos que antecedem
as vendas.
22
3.3 Estratégia para a integração logística
3.3.1 Operacional
A fábrica foi construída na época em que a Baruel tinha uma receita bruta
anual de 35 milhões de reais, ou seja, 1/3 do faturamento atual.
Como esse crescimento de 200% em uma década não veio acompanhado
de investimentos em infra-estrutura, a Baruel paga um preço a mais por conta
dessas limitações.
A idéia – e o que é inevitável – é que se faça uma reforma geral na fábrica
ampliando o que se mais necessita nas condições atuais no que diz respeito a
espaço físico e movimentação.
Esboço Expedição Fábrica:
Antes Depois
Fonte: elaborado pelos autores.
23
Acrescentar uma linha de produção (que, em parte, hoje, é terceirizada),
ampliar o espaço físico para a estocagem de produtos acabados, visto que já há
uma sobre carga tanto na expedição da fábrica como no próprio CD da Anhaguera
fato esse que hoje a Baruel é locatária de dois espaços físicos, um em Osasco e
outro em Cajamar, locais próximos ao CD, para a armazenagem desses produtos
prontos para a comercialização, e também aumentar de um para dois o acesso de
caminhões na área de expedição.
Isso se dará com a redução de espaço físico na área administrativa,
almoxarifados e redução dos níveis de estoques, esse ultimo proveniente do
alinhamento de toda a cadeia logística com a demanda que ocorrerá após a
implementação de um módulo Suply Chain que ira integrar o ERP da Baruel e
servirá de diretriz para todos os processos decisórios e planejamentos.
24
3.3.2 Tecnológico
A tecnologia hoje é indispensável em qualquer empresa seja ela de
pequeno, médio ou grande porte. Um crescimento não acompanhado de
investimentos em tecnologia é, sem dúvida, insustentável.
Em vendas e marketing, a Baruel fez um investimento pesado nos últimos
anos, e o quesito tecnológico, nesse processo, também acompanhou. Hoje a Baruel
tem um controle diário dos estoques de seus produtos nos grandes varejistas
(Carrefour, Walmart, e rede CBD) através da BIS Company (empresa responsável
pelo fluxo de informações e banco de dados, que disponibiliza, diariamente, a
posição atual dos estoques, histórico de vendas além de muitas outras informações
essenciais para um bom planejamento). Mas apesar dessa evolução no que tange
vendas, a Baruel deixou uma lacuna imensa nos estágios da cadeia que a
antecedem.
Nesse contexto, a estratégia é implantar um módulo Supply Chain chamado
APS (Advanced Planning and Schedulling).
“Basicamente, os APS são sistemas computacionais de planejamento cobrindo diversas funções da gestão da cadeia, incluindo abastecimento, produção, distribuição e vendas” (Frayret et al. 2007; Städtler, 2005).
O sistema fará a integração de todos os departamentos que compõem a
cadeia. O fluxo de informação ocorrerá em tempo real não só dentro da empresa,
mas a todos aqueles que fazem parte e dão suporte aos processos desde o
fornecedor até o consumidor final.
25
Estrutura APS:
Fonte: Revista Mundo Logística
Vendas e marketing: com base em todas as informações e ações
determinará uma previsão de vendas para cada produto e categoria.
Gestão de estoques: já de posse da previsão de demanda e
inventário dos produtos, repassa as informações e solicitações ao
departamento de compras e PCP.
Compras: baseado na previsão de vendas e quantidade de produtos
em estoque repassará as solicitações aos fornecedores que já de
posse dos níveis de estoque de insumos e matéria prima,
providenciará o abastecimento em quantidade determinada pelo
sistema.
PCP: em paralelo, fará o planejamento e adequação das linhas de
produção para atender, nos prazos determinados, o abastecimento do
CD (Centro de Distribuição).
Todos esses processos ocorrerão com mais velocidade e eficácia
proporcionando, assim, o alinhamento de toda a cadeia logística, traduzindo em
redução dos níveis de estoques, elevação dos níveis de serviço, otimização de
espaço físico e tempo e redução de custos.
26
4 GERENCIAMENTO DE TRANSPORTE
4.1 A Baruel e a Política de Transportes
Numa empresa de médio porte, giro médio e de nível nacional como a
Baruel, é natural que todo o seu sistema de transporte fosse terceirizado. Diversas
empresas de transportes prestam serviço a Baruel que, normalmente, são
responsáveis pelo atendimento das regiões que elas já atuam tradicionalmente.
Duas outras empresas são responsáveis pelo que transporte interno, ou
seja, essas empresas transportam embalagens e produtos entre a fábrica da Baruel,
a Cinter Futura (produção terceirizada dos sabonetes), a Maxspray (produção
terceirizada de aerossol) e o CD (Centro de Distribuição).
4.2 Estratégia e Otimização dos Transportes
Quanto ao quesito transporte, planejamos um aspecto bastante relevante
para a eficácia e melhoria do nível de serviço, visto que, com o crescimento nas
vendas, a demanda por uma maior flexibilidade de entregas requer uma resposta
eficiente e é indispensável para a manutenção desse crescimento conquistado.
Antes de ser formulada uma estratégia para equalizar demanda com a
capacidade de atendimento e cumprimento de prazos é preciso analisar algumas
informações que fundamentam a estratégia a seguir.
Sabe-se que a distribuição hoje é um dos gargalos e um entrave para a
solides desse crescimento alcançado pela Baruel.
27
Dividindo a demanda por regiões obtemos o seguinte gráfico:
Fonte: Baruel
Fica claro que a maior demanda esta concentrada na região sudeste.
Dividindo agora a demanda pelos estados da região sudeste, obtemos as
seguintes informações:
Fonte: Baruel
Os estados do Rio de Janeiro, Minas Gerais e Espírito Santo, juntos
demandam, 63,7% da região sudeste e 21,1% de todo o Brasil, todo o quadro de
produtos da Baruel.
28
O único CD (Centro de Distribuição) da Baruel esta localizado em São Paulo
e é inteiramente administrado e gerenciado por ela própria sob a denominação BS
Distribuidora, que nada mais é que uma empresa do mesmo grupo.
Nesse contexto, a estratégia é terceirizar a distribuição nesses três estados
eliminando de imediato esse gargalo formado pelo aumento das vendas.
4.2.1 Nível de Serviço
Com base nas informações cedidas pela empresa verificamos a
necessidade de uma maior flexibilidade na distribuição dos produtos principalmente
no estado do Rio de Janeiro, Minas Gerais e Espírito Santo.
Nesse aspecto, visando melhorar a flexibilidade e sortimento nas entregas e
conseqüente melhora no nível de serviço, propõe-se a terceirização logística
naquela região. Essa terceirização englobará:
Estoque e armazenagem: a contratada ficará responsável pelo
gerenciamento e controle dos estoques determinando seus níveis
mínimos aceitáveis sem comprometer o atendimento satisfatório dos
clientes
Movimentação e Distribuição: a contratada disponibilizará todos os
recursos necessários para a movimentação desses produtos, bem
como será de sua responsabilidade também toda a distribuição física,
se comprometendo a atender de forma eficaz as necessidades dos
clientes.
Um colaborador, funcionário contratado da Baruel, trabalhará dentro das
dependências da contratada supervisionando todos os processos envolvidos e será
o contato imediato entre a contratada e a Baruel.
A Baruel disponibilizará toda a base de dados e informações necessárias
para a gestão dos estoques, como: previsões de vendas para o período, dados
históricos de vendas, processamento de pedidos e quaisquer outras informações
necessárias para que a empresa contratada para o serviço logístico daquela região
atue de forma satisfatória no atendimento ao cliente.
29
SISTEMA LOGÍSTICO
Fábrica Operador Logístico Clientes
Fluxo Físico
Fluxo de Informações
Fonte: elaborado pelos autores
Na verdade, a região sul também precisa de uma maior flexibilidade nesse
sentido, mas por questões estratégicas de localização e demanda é mais comedido
usar o Rio de Janeiro como um projeto piloto.
4.2.2 Objetivo
O objetivo com a completa terceirização logística naquela região é, alem de
fazer um teste comparativo entre a terceirização desse serviço com o CD próprio
localizado em São Paulo, também flexibilizar a distribuição naqueles três estados
que são os maiores consumidores dos produtos Baruel. Busca-se uma redução nos
custos, aumento do nível de serviço e centralização no foco principal da empresa,
produção e vendas.
30
5 IMPORTAÇÃO E EXPORTAÇÃO
A Baruel é uma indústria que atual unicamente dentro do território nacional.
Não são planos da empresa num curto, médio ou longo prazo comercializar seus
produtos em outros países. Na verdade, nunca foi realizado nenhum estudo sobre
isso. A Baruel é uma empresa emergente e não possui estrutura para exportação.
Consolidado o crescimento recente através do planejamento de infra
estrutura supracitado, um próximo passo, talvez, seria a ampliação comercial
através da exportação da principal marca, Tenys-Pé. Sabe-se dos riscos
provenientes de tal decisão e a estrutura exigida tanto em termos administrativos, de
comercialização, logístico como os conhecimentos específicos.
Nesse contexto, e definido de fato essa escolha, planeja-se a contratação de
uma empresa de “Trading”.
5.1 Trading
A Trading é uma comercial importadora e exportadora que opera como
departamento de comércio exterior terceirizado de empresas, atuando tanto na área
comercial quanto na área operacional.
A atividade dessas empresas não se confunde com a de produção para
exportação ou de representação comercial internacional, caracteriza-se,
especialmente, pela aquisição de mercadorias no mercado interno para posterior
exportação.
É grande a importância das empresas comerciais exportadoras que realizam
a intermediação entre os produtores nacionais e os importadores externos, vez que
a exportação depende de conhecimentos específicos, tais como:
Procedimentos comerciais.
Mercados e suas características.
Riscos comerciais e fiscais.
Procedimentos necessários à contratação de transporte e seguro.
Formas de pagamentos
Financiamentos disponíveis.
31
5.2 Objetivo e Riscos
O crescimento é o objetivo pilar de uma empresa, expandir comercialmente
para alem das fronteiras do país de origem, requer determinação, estudo e
investimentos. O comercio internacional é de fato um sistema complexo, mas uma
tendência cada vez mais presente e inevitável.
O principal objetivo para a Baruel, nesse aspecto, seria ampliar a marca
Tenys-Pé, já nacionalmente dominante, e alçar maiores vôos. Não é fácil conquistar
mercado e consolidar uma marca, mas avaliando os métodos de exportação, a
contratação de uma “Trading” equalizaria o risco x oportunidade de forma sensata e
proporcionaria a possibilidade desse novo desafio.
32
6 E-COMMERCE
A Baruel é uma empresa industrial e por ter uma pequena quantidade de
SKUs seria inviável a venda direta através do comercio eletrônico. A escolha desse
caminho demandaria altos recursos tecnológicos, humanos e logísticos e não traria
um retorno suficiente capaz de cobrir os custos.
Dentro do seguimento da rede mundial, a internet, algumas ações de
marketing podem ser bastante exploradas como diversas empresas o vem fazendo.
Sendo assim, algumas opções com baixos investimentos e parcerias, certamente
seria uma ferramenta a mais de marketing para a manutenção da solides da marca
Tenys Pé e maior penetração das marcas da linha infantil, Xuxinha e Snoopy, neste
concorrente mercado.
6.1 Banners
O Banner, é a forma de propaganda on-line que mais se aproxima da
propaganda tradicional e ainda é o tipo de promoção que recebe a maior parte dos
investimentos das agências e anunciantes na Internet. O Banner é uma forma
interessante e de fácil operacionalização para a geração de tráfego e divulgação de
marca, desde que observada a relação custo/beneficio, ou seja, o retorno em termos
de visitas trazidas pelo banner e quantidade de impressões e o investimento
realizado para sua publicação.
O plano é criar parcerias com varejistas que usam a internet como um canal
de vendas e fazer, no “home” (pagina inicial de um site), a divulgação das marcas
através dos banners.
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Site Drogaria São Paulo:
Fonte: Drogaria São Paulo
6.2 Redes Sociais
Outro canal de divulgação bastante forte são as redes sociais. A idéia, e a
Baruel já vem, de certa forma, explorando esse canal de marketing, é usar as redes
(Facebook, Youtube e Twitter) para estar sempre presente junto ao público alem de
realizar promoções com interatividade.
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Redes Sociais:
Fonte: Facebook, twitter e Youtube
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7 DESENVOLVIMENTO SUSTENTAVEL
O conceito de desenvolvimento sustentável, segundo a declaração da
Conferência da ONU sobre o Meio Ambiente e desenvolvimento do Rio de Janeiro,
em 1992, diz que “o direito ao desenvolvimento deve ser exercido de tal forma que
responda eqüitativamente às necessidades de desenvolvimento e ambientais das
gerações presentes e futuras”. Este conceito permeou os diversos setores sociais na
maioria dos países, agências internacionais, governos e organizações não-
governamentais. Isto fez com que fossem realizados, desde sua concepção como
conceito até nossos dias, várias reuniões ou conferências de ordem mundial, para
tratar os assuntos e propor novas políticas de crescimento econômico em níveis
mundiais.
Nesse âmbito podemos dizer que pensar e agir de forma sustentável é antes
de tudo um conceito cultural, ou seja, impor atitudes que conflite diretamente com
uma cultura social, mesmos todos nos de comum acordo sabendo que é um
processo necessário e inevitável, será ineficaz e de poucos resultados.
A responsabilidade social e sustentável tem que fazer parte da cultura
daqueles que já possuem uma formação pessoal como fará daqueles em que estão
no inicio deste processo, as novas gerações.
Nesse contexto, acreditamos que esse conceito deva ser introduzido aos
poucos na rotina diária dentro da empresa mas que seja inevitavelmente permanete
até que se torne uma rotina comum.
A principio, o plano é propor algumas mudanças como: a utilização de toda a
documentação impressa em papel reciclado, distribuir nos escritórios, na fábrica e
outros departamentos pontos de coleta seletiva de lixo e substituir os copos
descartáveis por copos pessoais.
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7.1 Papel Reciclado
O comparativo pecuniário entre a utilização do papel branco e o reciclado,
hoje, é irrisório, ou seja, o custo não é mais argumento para a escolha entre os dois.
Assumindo a empresa uma postura de sustentabilidade a utilização de toda
a documentação impressa além de assumir valores éticos também demostra uma
imagem atual e de responsabilidade sócioamiental para com seus parceiros e
clientes.
Exemplo de Papel Timbrado:
Fonte: elaborado pelos autores
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7.2 Coleta Seletiva de Lixo
A coleta seletiva de lixo fará parte dessa implantação gradativa de conceito
de responsabilidade socioambiental. A intenção é que a empresa mude os hábitos
de seus funcionários tornando essa prática de selecionar previamente o lixo antes
de despejá-lo uma prática cada vez mais comum.
Cestas de coleta seletiva:
Fonte:Blog Webmeio
7.3 Eliminar Copos Descartáveis
Outra prática que diversas empresas já vêm adotando é a eliminação dos
copos descartáveis. A utilização deste tipo de material vai totalmente contra novos
métodos sustentáveis e estão com os dias contados. O plano é distribuir
trimestralmente canecas de uso pessoal onde cada funcionário será responsável
pela higienização e guarda.
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Exemplo da caneca:
Fonte: elaborado pelos autores.
A adoção desta prática talvez não reduza os custos pela eliminação das
compras mensais dos copos descartáveis, visto que, as canecas têm um custo mais
elevado e serão substituídas trimestralmente, mas, sem dúvidas, essa atitude
contribuirá significamente com o meio ambiente
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CONCLUSÃO
Com esse projeto, o grupo acredita que o planejamento exposto se adéqua
em sua totalidade a política e valores da Baruel, e que o objetivo que se busca está
em consonância com missão e visão da empresa. Através da integração logística,
busca-se a solidificação do crescimento conquistado nos últimos. A terceirização de
uma parcela da distribuição, antes de qualquer coisa, é um projeto piloto que visa
fazer um comparativo de métodos da administração deste setor com a intenção é
claro de um melhor e mais eficaz atendimento ao cliente. As ações de marketing
proposto para a internet, visa a manutenção e visibilidade das marcas e uma
interatividade maior com o consumidor final até para ter um “feed back”. Novas
atitudes e práticas adotadas internamente pela empresa como a adoção de papeis
reciclados, coleta seletiva de lixo, e eliminação do uso de copos plásticos
descartáveis, tem como objetivo um novo conceito de atitudes e compromisso de
todos os integrantes da empresa para com o meio ambiente. E por ultimo, depois de
posto em prática todo esse planejamento proposto pelo grupo, acreditamos que a
Baruel estará pronta para a expansão da sua principal marca tornando-se uma
marca multinacional.
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REFERÊNCIA
Frayret, J.-M., Boston, K., D’Amours, S., and LeBel, L. (2004). The E-nable
supply chain – opportunities and challenges for forest business. Workin.
Meyr, H., and Stadtler, H. (2004). Types of supply chain. Supply chain
management and advanced planning: concepts, models, software and
case studies. Berlin, Springer.
Meneguss, C.C.; revista mundo logística: sistemas APS (2010)
Arellano Caldeira Franco, Raul (Catálogo USP)
http://www.cirinvest.com/trading/br/oquetrading/
SEVERINI, A. ; artigonal: o que é uma empresa de trading? (2011)
http://www.e-commerce.org.br/banners.php
http://www.baruel.com.br/
http://www.facebook.com/TenysPeBaruel
http://twitter.com/#!/tenyspebaruel
http://www.youtube.com/user/neymarjr
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