UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA UNIP INTERATIVA

EMILIO JOS DE OLIVEIRA QUEIROZ

RA 1303344

C.C. SILVA - CLNICA MDICA E LABORATRIO

Projeto Integrado Multidisciplinar VIII (PIM VIII)

Santa Maria da Vitria / BA

2014

UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA UNIP INTERATIVA

EMILIO JOS DE OLIVEIRA QUEIROZ

RA 1303344

C.C. SILVA - CLNICA MDICA E LABORATRIO

Projeto Integrado Multidisciplinar VIII (PIM VIII)

Projeto Integrado Multidisciplinar VIII requisito parcial para obteno do ttulo de Tecnlogo em Gesto de Recursos Humanos apresentado Universidade Paulista UNIP. Orientador: Prof. Mauro Trubbianeli

Santa Maria da Vitria / BA

2014

EMILIOTypewriterAprovadoNota 7,0

EMILIOTypewriter

RESUMO

O presente Projeto Integrado Multidisciplinar VIII (PIM VIII) realizado no segundo

bimestre do quarto perodo vem discorrer sobre as disciplinas Tcnicas de

negociao, Planejamento estratgico e Sistemas para operaes de recursos

humanos e tem o intuito de demonstrar de forma clara e em linguagem de fcil

alcance, o funcionamento da empresa objeto da pesquisa aplicando-se o

conhecimento adquirido no transcorrer do curso de graduao tecnolgica em

gesto de recursos humanos. Especificamente tem o objetivo de evidenciar como o

estudo das disciplinas aqui abordadas pode melhorar o funcionamento da empresa,

citando como os dados levantados podem ser aplicados na melhoria da gesto da

empresa referida, utilizando-se como metodologia de pesquisa a pesquisa qualitativa

com levantamento de dados colhidos na prpria empresa e com ampla pesquisa

bibliogrfica especfica, fazendo se ento o cruzamento das informaes para se

alcanar o objetivo. No tpico tcnicas de negociao sero demonstrados o tipo de

negociador encontrado na empresa e o modo de negociao realizado pela

companhia, demonstrando inclusive como se deu uma negociao com os

trabalhadores, ao mesmo tempo em que sobre o tema planejamento estratgico

evidenciaremos como a empresa aproveita o planejamento com viso no

gerenciamento estratgico do negcio, administrando e negociando, mas sempre

levando em considerao a existncia de um planejamento preliminar e consistente.

Finalizando com o tpico sistema para operaes de recursos humanos, expor-se-

como a unidade pesquisada realiza a rotina dos servios do departamento de

pessoal, a administrao de recursos humanos, demonstrando como se faz a folha

de pagamento, demonstrando tipos de contratos realizados na empresa, alm de

verificar se todo o procedimento est amparado na legislao vigente. Ao final da

leitura do presente projeto, espera-se ter sido especfico e conciso, tentando

alcanar a coeso entre as opinies do autor e do leitor.

Palavras-chave: Negociao. Estratgico. Operaes. Recursos Humanos.

SUMRIO

1 INTRODUO..........................................................................................................

2 TCNICAS DE NEGOCIAO.................................................................................

2.1 Negociao coletiva de trabalho.........................................................................

2.2 Tipo de negociador evidenciado na empresa...................................................

2.3 Negociao realizada...........................................................................................

2.3.1 Comunicao no verbal na negociao..............................................................

2.3.2 Negociao x tica................................................................................................

2.4 Administrao de conflitos na empresa...........................................................

2.5 Tcnicas de negociao propostas....................................................................

3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO...........................................................................

3.1 Estratgia adotada pela empresa.......................................................................

3.2 Formulao e implantao da estratgia.............................................................

3.2.1 Atividades de apoio...............................................................................................

4 SISTEMAS PARA OPERAES DE RECURSOS HUMANOS................................

4.1 Setor de recursos humanos................................................................................

4.2 Rotinas do departamento de recursos humanos................................................

4.2.1 Controle da frequncia dos funcionrios..............................................................

4.2.2 Lista mensal da remunerao paga aos trabalhadores (Folha de pagamento)...

4.2.3 Admisso de funcionrios.....................................................................................

4.2.4 Apoio em processo demissional...........................................................................

4.2.5 Orientao sobre dvidas / benefcios..................................................................

4.2.6 Realizao de relatrios........................................................................................

4.3 Tipos de contrato trabalhista na empresa............................................................

5 CONSIDERAES FINAIS......................................................................................

REFERNCIAS..............................................................................................................

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1 INTRODUO

O presente projeto integrado multidisciplinar (PIM VIII) vem apresentar a

empresa do ramo de sade C.C. Silva - Clnica Mdica e Laboratrio, empresa que

atua na rea de prestao de servios mdicos, medicina do trabalho, e exames de

diagnstico complementares e como se pode aplicar os conhecimentos adquiridos

nas disciplinas Tcnicas de negociao, Planejamento estratgico e Sistemas para

operaes de recursos humanos, aplicando tais conceitos no contexto geral da

organizao, explorando novos mtodos para aperfeioar o funcionamento da

companhia, desta forma, melhorando o funcionamento como um todo da empresa

estudada.

A empresa C.C. Silva - Clnica Mdica e Laboratrio, inscrita no Cadastro

Nacional de Pessoas Jurdicas sob o n 00.942.976/0001-83, est estabelecida no

ramo acerca de 18 anos e tem como sua principal caracterstica a prestao de

servios mdicos contando com uma equipe multiprofissional que engloba

profissionais mdicos, enfermeiros, tcnicos em enfermagem, servios gerais,

vigilantes e funcionrios administrativos.

Empresa conceito no ramo de medicina do trabalho, localiza-se

estrategicamente no distrito de Roda Velha no municpio de So Desidrio, regio

interiorana do estado da Bahia, onde h grandes reas de cultivo e produo de

gros o que acarreta um recrutamento muito grande de trabalhadores para as

fazendas que desempenham essas atividades graneleiras, o que gera um

fluxo muito grande de atividades relacionadas medicina do trabalho, eixo principal

das atividades da clnica.

No tpico tcnicas de negociao demonstrar-se- o estilo de negociao que

a empresa apresenta, fazendo uma descrio sucinta do modo verificado e

apresentando-se um novo modelo de negociador a gerenciar tal atividade na

empresa, demonstrando como a empresa age durante conflitos nas negociaes,

buscando apresentar o melhor estilo a ser empreendido pela empresa, alm de

salientar a importncia da comunicao, afinal por ela que todos compartilham

informaes entre si, fazendo com que seja uma atividade essencial para a vida em

sociedade (SIGNIFICADOS, 2014), inclusive demonstrando como a comunicao

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no verbal pode interferir em uma negociao, ao mesmo tempo participando a

empresa de que seu estilo de negociao precisaria ser revisto conforme se

demonstrar na pesquisa.

No tema planejamento estratgico sero descritos anlises e conceitos dos

processos de gerenciamento, dando uma dimenso de como a empresa faz sua

gesto estratgica, descrevendo e analisando com conceitos que vo desde o

planejamento implantao da idealizao do projeto estratgico apresentado pela

empresa, demonstrando conceitos e fases de implantao do planejamento

estratgico, alm da misso, viso e valores organizacionais, arrematando com a

importncia da estratgia, alm de suas caractersticas e tipos. (MORAES, 2012).

Concluindo a pesquisa do projeto levantando dados sobre a disciplina

Sistemas para operaes de recursos humanos, evidenciar-se- a atuao do

departamento de recursos humanos da empresa, apresentando rotina pertinente ao

servio, e se todo o procedimento feito calado na legislao vigente.

Toda a pesquisa procura entrelaar o conhecimento terico adquirido ao

longo do bimestre e aplic-lo de forma prtica no funcionamento da empresa,

tentando assim harmonizar e aprimorar o funcionamento da empresa objeto de

estudo desta pesquisa e que serve para empreendimentos de qualquer segmento.

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2 TCNICAS DE NEGOCIAO

Neste captulo far-se- um levantamento sucinto do que vem a ser

negociao e as tcnicas empregadas para uma transao efetivamente satisfatria

para ambas as partes envolvidas no contexto.

Pretendendo inserir a empresa objeto de estudo no contexto do tema

abordado, vale salientar a importncia da negociao, pois a mesma se refere ao

uso da informao e do poder, com o fim de influenciar o comportamento dentro

de uma rede de tenso. (MELLO apud COHEN, 1980, p. 14, grifo do autor).

Ainda segundo Mello (2014) conforme definido, a informao passa a ser

trabalhada e tem uma funo estratgica na negociao, visto que notrio que o

modo mais comum de se conquistar as pessoas se d atravs invariavelmente da

comunicao.

Devido empresa estudada neste projeto de pesquisa ser uma empresa

considerada de pequeno porte, pode se utilizar a classificao de Martinelli (2002)

para definir o tipo de negociador que a empresa apresenta para negociaes com

fornecedores ou consumidores do servio oferecido, sendo definido como

extrovertido movido por estmulos internos.

[...] responde preferencialmente aos estmulos internos e o faz agindo sobre o ambiente no qual esta inserido. Extrovertidos costumam conduzir as negociaes, especialmente, quando os oponentes so introvertidos. Costumam fornecer mais facilmente os sinais a respeito de suas posies, oferecendo vantagens a outra parte. Seus estmulos internos tambm podero ser conhecidos mais facilmente, j que representam o combustvel que os move na negociao. (MARTINELLI, 2002, p.32).

Quando se trata de negociao com clientes, tal afirmao se confirma

considerando-se que toda negociao feito pelo diretor-presidente da empresa,

que o proprietrio de fato da companhia, portanto o mesmo faz as negociaes

pertinentes s tomadas de decises baseando-se em como o mercado externo est

reagindo (estmulos externos), declarando sempre sua posio em relao

negociao, dando em troca outra parte algum tipo de vantagem, seja financeiro

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em relao negociao como desconto no valor do servio prestado, seja em um

maior nmero de exames mdicos trabalhistas por um preo mais acessvel.

claro no se pode deixar de salientar que quanto s negociaes tambm

se incluem neste quesito as negociaes trabalhistas, ocorridas dentro da prpria

empresa em relao aos trabalhadores, visto que a empresa preza por participar e

manter acordos coletivos realizados entre os representantes dos trabalhadores e os

empregadores, porm sempre com alguma barganha, mas sempre procurando o

que seja melhor dentro do possvel para ambas as partes.

2.1 Negociao coletiva de trabalho

Visto que no municpio onde est instalada a companhia foco deste projeto de

pesquisa no existem sindicatos de categorias, especificamente de profissionais da

rea da sade, h apenas uma associao que representa os referidos profissionais

e que ao mesmo tempo faz o papel que deveria ser do sindicato.

Quanto associao fazer as negociaes apesar de muitos empregadores e

sindicatos patronais contestarem tal conduta, Bernardes (1991) versa de forma

bastante esclarecedora:

[...] no vemos como impedir que a associao negocie coletivamente em favor de seus prprios associados, porque a negociao coletiva, repito, no direito do sindicato mas de trabalhadores: tanto o sindicato, quanto a associao,podem negociar,aquele em nome de todos, esta em nome de seus associados. (BERNARDES, 1991, p. 76).

Como ficou ratificado pelo autor, as associaes podem perfeitamente fazer

negociaes coletivas de trabalho, mesmo com a relutncia de sindicatos patronais

ou empregadores, e isso efetivamente realizado na empresa objeto de pesquisa

deste estudo, visto que no vivel, constitucionalmente, a negociao direta,

pelos prprios empregados, referida pelo preceito celetista. (DELGADO, 2001, p.

120).

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Foi verificado que sempre que h que se negociarem renovaes de

contratos e atualizaes salariais as negociaes so tensas e pde se detectar

vrios conflitos de interesse, pois normalmente a empresa usa do poder para

influenciar as partes opostas envolvidas na negociao.

2.2 Tipo de negociador evidenciado na empresa

Especificamente na empresa estudada, em relao negociao com os

trabalhadores, foi detectado na companhia o estilo de negociador descrito por Mello

(2014) como estilo restritivo

O estilo restritivo uma combinao entre os impulsos de controle e desconsiderao. Esse estilo retrata os negociadores que agem segundo os seus interesses, combinando o seu poder de controle com a desconsiderao pelo outro; no so cooperativos e esperam que os outros ajam de acordo com o seu prprio interesse. O nico resultado aceitvel para o negociador do estilo restritivo a vitria. (MELLO, 2014, p. 123).

Tal conceito pde ser detectado porque o proprietrio da empresa

considerado autoritrio na questo salarial, visto que o sistema de administrao

utilizado na empresa o autocrtico, correspondente em similaridade na negociao

com o estilo restritivo onde no h ateno s necessidades no caso do funcionrio

e h a imposio de como as coisas devem andar, relatando que paga a mdia

salarial da regio, porm sem negociar vantagens com os funcionrios.

O estilo encontrado de negociao pela empresa demonstra autoritarismo

por parte do empregador e que deste modo sempre que h negociaes, elas

sempre so tensas, visto que o negociador da empresa acredita que deva impor seu

estilo, o que demonstra que o mesmo apresenta [...] esprito corporativo nas

negociaes, visando apenas a vantagem pessoal. (SANTOS, 2013, n.p.).

2.3 Negociao realizada

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Durante a realizao do presente projeto, houve uma reunio entre o

empregador e os funcionrios da empresa representados pela associao dos

trabalhadores em sade da localidade.

Tal reunio deu-se com o intuito de os funcionrios entrarem em um acordo

salarial visto que os mesmos alegavam o no pagamento do adicional noturno

equipe de enfermagem e vigilante que davam planto noturno na unidade e para os

funcionrios que ficavam em regime de sobreaviso s era realizado o pagamento da

hora-extra referente ao acionamento do empregado quando necessrio na unidade.

No escritrio da empresa durante a reunio os funcionrios mostraram-se

tensos, introspectivos, demonstrando atravs de comunicao no verbal a tenso

que sentiam e isso para quem vai negociar no adequado, pois um negociador

consciente capaz de perceber se est sendo recebido de maneira positiva ou

negativa, se est causando interesse ou no, alm de possveis sinais de frustrao

da outra parte. (ACUFF, 1993, p. 62).

Por parte da empresa, como j pontuado, o negociador com o estilo restritivo

dava mostras de estar percebendo a introspeco dos trabalhadores, porm o

representante da associao usou de argumentos legais conclusivos, alegando que

quanto aos funcionrios de sobreaviso como tcnicos de radiologia, os mesmos

deveriam ser remunerados integralmente pelo sobreaviso conforme legislao

especfica:

I - O uso de instrumentos telemticos ou informatizados fornecidos pela empresa ao empregado, por si s, no caracteriza o regime de sobreaviso.

II - Considera-se em sobreaviso o empregado que, distncia e submetido a controle patronal por instrumentos telemticos ou informatizados, permanecer em regime de planto ou equivalente, aguardando a qualquer momento o chamado para o servio durante o perodo de descanso. Sua remunerao na razo de 1/3 do vencimento normal. (BRASIL, Smula 428 TST).

Ainda mantendo a linha de amparo legal das reivindicaes o negociador da

associao dos trabalhadores alegou o devido pagamento de adicional noturno para

os profissionais da enfermagem que ficavam em regime de planto no perodo

noturno na clnica, pois segundo a CLT "o trabalho noturno ter remunerao

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superior do diurno e, para esse efeito, sua remunerao ter um acrscimo de

20% (vinte por cento), pelo menos, sobre a hora diurna".

O negociador da empresa percebendo que a legislao amparava as

solicitaes reivindicadas dos trabalhadores demonstrou algo fundamental para um

negociador: conhecimento do assunto em questo a ser negociado, afinal

negociao um campo de conhecimento e empenho que visa conquistas de

pessoas de quem se deseja alguma coisa. (COHEN, 1980, p.13), e argumentou que

quanto ao pagamento do adicional noturno, salvo nos casos de revezamento

semanal ou quinzenal, o trabalho noturno ter remunerao superior do diurno.

(CLT, Art. 73).

Ao final da negociao, considerando que negociao importa em acordo e,

assim pressupe a existncia de afinidades, uma base comum de interesses que

aproxime e leve as pessoas a conversarem (MATOS, 1989, p. 240), ambas as

partes fecharam acordo que:

O sobreaviso seria remunerado para os tcnicos em radiologia conforme

legislao vigente;

A escala de enfermagem e vigilantes seria revezada semanalmente entre o

servio diurno e o noturno, liberando assim a empresa do pagamento do

adicional noturno sobre os vencimentos conforme legislao vigente.

Ao final foi fechado acordo entre os trabalhadores e patro ficando a

possibilidade de no futuro aventar-se o pagamento do adicional noturno.

2.3.1 Comunicao no verbal na negociao

A comunicao no verbal seria relevante em uma negociao? Como a

interpretao de sinais pode ajudar um negociador?

O mtodo de se estabelecer uma relao entre as partes nem sempre contratual, mas sim, muitas vezes, uma relao administrativa e, ainda que alguns aspectos das condies de emprego sejam semelhantes para todas as categorias de trabalhadores, independentemente do setor no qual

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trabalham, pelo menos o incio e o trmino da relao geralmente possuem caractersticas distintas. (OIT, 2011, p. 4).

Para Portella (2014) a comunicao no-verbal de extrema relevncia na

ao de se negociar, visto que nos comunicamos no exclusivamente com as

palavras, mas com todo o nosso corpo, com gestos, olhar, postura ou expresso

facial, o que torna a porcentagem de comunicao no-verbal na transmisso de

qualquer mensagem bastante elevada.

Logo, segundo conceito do autor citado anteriormente percebe-se que o

negociador que no sabe decodificar mensagens no-verbais, est perdendo 2/3 do

que comunicado, pois alm de perder parte significativa da comunicao, no

aproveita oportunidades importantes de bons negcios, ao passo que sabendo se

decodificar tais mensagens no verbais implicar em maior poder de negociar mais

eficazmente, facilitando assim o ato de negociar. (CUADRADO, 2013).

2.3.2 Negociao x tica

Lucena (2009, n.p.), afirma que para se ser um bom negociador as principais

caractersticas seriam:

Ser um bom ouvinte;

Desenvolver um esprito negocial;

Planejar;

Mirar alto;

Ser paciente;

Visar satisfao;

Ter cuidado com a primeira oferta;

Ser tico;

Trocar as concesses; e

Ser emptico.

Destarte, ao inverso verificou-se conforme demonstrado no quadro 1 onde

podemos ver as tticas aplicadas pelo negociador que opta pelo estilo restritivo.

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Quadro 1 Tticas aplicadas pelo negociador restritivo

Rebaixar o oponente O negociador o lder na negociao.

O negociador restritivo faz descries negativas e desconexas sobre o oponente com o objetivo de enfraquec-lo.

Ttica irrevogvel O negociador faz valer o seu poder, normalmente financeiro ou hierrquico. O objetivo intimidar o oponente.

Ttica do choque O propsito do choque desestabilizar o oponente.

Ttica da reunio Quando o negociador restritivo aceita participar de uma reunio, ele d a ideia de que foi generoso e agora lhe devem algo em troca.

Fonte: Adaptado de Martinelli e Almeida (1998)

Tal atitude demonstrou que a empresa encontra-se fora dos padres da

moderna forma de administrar, criando assim dificuldades tanto para a empresa

quanto para os empregados, visto que o negociador da empresa demonstra

claramente a falta de interesse em debater sobre escolhas que tragam benefcios

para ambos os lados, determinando desta forma um favoritismo unilateral.

2.4 Administrao de conflitos na empresa

Arajo e Leo (apud Nascimento, 2002), descrevem os conflitos dividindo-os

em duas reas distintas, conforme quadro 2:

Quadro 2 reas de conflito

Conflito social Vivemos em uma sociedade evoluda do ponto de vista social e tecnolgico, mas bastante precria em termos de capacidade para negociaes

Conflitos tradicionais So aqueles que renem indivduos ao redor dos mesmos interesses, fortalecendo a solidariedade

Fonte: Adaptado de Nascimento, 2002, p. 51

Robins (2005) descreve que o conflito natural em qualquer grupo, isso sem

indicar que seja bom ou ruim, e quase sempre possvel que o mesmo venha a ser

um fator positivo na consignao do comportamento de determinado grupo.

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O que foi percebido na pesquisa que durante as negociaes entre

associao de trabalhadores e patro foi o tipo de conflito descrito como conflito

manifesto, pois [...] j atingiu ambas as partes, j percebido por terceiros e pode

interferir na dinmica da organizao. (NASCIMENTO, 2002, p. 51).

Acreditando que se deveria ter maior bom senso por parte do negociador da

empresa pesquisada, visto que o modelo de negociao que utilizado bastante

ultrapassado, afinal Chaves (apud Gushiken, 1985) afirmam que o importante no

acirrar os conflitos a ponto de inviabilizar a negociao [...], acredita-se que a

empresa deveria sim, pensar em empregados como patrimnio da empresa, afinal

so eles quem passaro o que se chama de primeira impresso que a empresa

almeja passar para alcanar melhor colocao no mercado, afinal funcionrios

descontentes tendem a trabalhar com menos propenso a render bom resultados

(ALMEIDA, 2003).

Do ponto de vista legal a associao que negocia com a entidade patronal

cabe demonstrar que qualquer empregado sem acordo ou conveno coletiva tm

direito a reajuste salarial (BRASIL, 2011, n.p.), pois o que se faz importante na

negociao de conflitos delinear tcnicas mediante as quais se torne possvel

trilhar um caminho para a negociao com situaes consideradas conflituosas.

(URY, 2000).

Seria vivel uma prvia negociao tanto por parte da entidade patronal

levando em conta os novos mtodos de administrao pregados por estudiosos do

assunto.

A administrao de conflitos faz parte integrante da atividade de RH e dos gerentes de linha. Torna-se importante conhecer as condies antecedentes dos conflitos, o processo de conflito para administr-los adequadamente atravs de estilos. Os efeitos do conflito podem ser construtivos ou destrutivos, dependendo como so administrados. (CHIAVENATO, 2008, p. 467).

Porm o que se percebeu foi que para o empregador, no caso da pesquisa,

ficou valendo realmente a imposio, visto que o mesmo aproveitou-se da sua

situao de superioridade determinando que os acordos embora feitos, nem sempre

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so cumpridos, ficando os empregados com a obrigao de trabalharem para

manterem seus empregos ou fatalmente sero substitudos. (QUEIROZ, 2013, n.p.).

2.5 Tcnicas de negociao propostas

Acreditando que a empresa deveria passar por uma reformulao no sentido

das tcnicas utilizadas nas negociaes, principalmente no que tange s causas

trabalhistas, sugere-se um novo modelo de negociao para se empreender na

empresa, que deveria ser modificado atravs cursos de aperfeioamento nas

tcnicas existentes para negociaes, incluindo participar de tais cursos funcionrios

do setor de recursos humanos, diretoria e principalmente o diretor-presidente da

companhia.

Para a empresa pesquisada neste projeto integrado multidisciplinar

acreditando ser o melhor para o empreendimento apresenta-se como proposta de

negociao a negociao cooperativa, visto que:

[...] tambm denominada de colaborativa, aquela em que as partes lanam mo de meios anlogos e pacficos para resolverem suas pendncias. As partes aqui procuram satisfazer os seus interesses por meio de solues que visem ganhos mtuos, ou seja, procuram estabelecer solues do tipo ganha/ganha ou ainda justa e satisfatria para todos os envolvidos. (PORTALEDUCAO...2013).

Este modelo de tcnica de negociao se mostrou efetivamente mais

adequado dentro do que se prope o presente projeto de pesquisa, visto que na

negociao em que as partes envolvidas visam a satisfao bilateral sempre h

ganho, no s corporativos e patronais mas tambm do lado associativo funcional,

ou se havendo sindicatos, o que faz o modelo de negociao bastante sugestivo e

eficiente modificando na empresa os tipos de transaes feitas e a forma como

estas so negociadas. (SOBRAL, CARVALHAL e ALMEIDA, 2012).

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O padro proposto para se assumir como modelo de negociao para a

empresa objeto de pesquisa deste estudo, fica mais claro de se perceber conforme

demonstrado na figura 1, em que se nota que se utilizando o conceito do tringulo

do dilogo social a base indica a troca de informaes, tendo como pice e maior

parte do tringulo a negociao, ganhando assim todas as partes envolvidas, ou em

se tendo que haver alguma perda, ela invariavelmente seja negociada, havendo

cesso bilateral.

Figura 1 Tringulo do dilogo social

Fonte: OIT apud. J. Ishikawa, 2011, p. 19

Assim sendo, relevante afirmar que as relaes ou negociaes devem ser

estabelecidas se determinando o incio e o trmino das condies propostas com

agendamentos peridicos para eventuais revises.

O mtodo de se estabelecer uma relao entre as partes nem sempre contratual, mas sim, muitas vezes, uma relao administrativa e, ainda que alguns aspectos das condies de emprego sejam semelhantes para todas as categorias de trabalhadores, independentemente do setor no qual trabalham pelo menos o incio e o trmino da relao geralmente possuem caractersticas distintas. (OIT, 2011, p. 4).

Percebeu-se, portanto, que a empresa estudada neste projeto necessita de

uma reviso imediata do conceito e mtodo utilizado em suas tcnicas de

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negociaes patronais, afinal a negociao o processo de comunicao com o

propsito de atingir um acordo agradvel sobre diferentes idias e necessidade.

(LUCENA apud ACUFF, 1993, p. 21).

Ao final do captulo, acredita-se que a empresa com alguns ajustes,

principalmente na lida com a equipe de funcionrios, trabalhe dentro do proposto,

desde que se considere aperfeioar as tcnicas de negociao aplicadas na

empresa.

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3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Zago (apud TAVARES, 2000) afirma que o planejamento das empresas, em

sua primeira fase, era to somente um planejamento financeiro no qual o principal

instrumento de controle e operacionalizao de gesto era o oramento. Ideia que

hoje se mostra ultrapassada, visto que nos dias atuais o gestor deve antever,

conhecer as necessidades do consumidor do bem ou servio que sua empresa

oferece.

Para Moraes (2012), planejamento estratgico conhecer se desejamos que

a nossa corporao torne-se uma empresa que antecipadamente saiba o tipo de

necessidade que ela supre ou complementa para o indivduo e que tipo de anseio tal

produto pode instigar nessa pessoa.

O planejamento estratgico uma metodologia gerencial que permite

estabelecer a direo a ser seguida pela organizao, visando maior grau

de interao com o ambiente. A direo engloba os seguintes itens: mbito

de atuao, macropolticas, polticas funcionais, filosofia de atuao,

macroestratgia, estratgias funcionais, macro-objetivos, objetivos

funcionais (KOTLER,1975, p. 65).

Hoje com a velocidade em que ocorrem as modificaes no ambiente, os

gestores de empreendimentos compreenderam que a relevncia est no

entendimento dos fatos que o mercado demonstra, sendo tal juzo ser a chave do

sucesso empresarial. (ZAGO, op. cit.).

O presente estudo vem demonstrar que a instituio pesquisada se enquadra

de forma adequada na proposta apontada no tpico planejamento estratgico, visto

que o seu empreendedor apresenta uma viso coerente sobre o assunto e possui

informaes privilegiadas, vindas de uma rede de informaes e pesquisas que o

mesmo consolidou com o passar dos tempos, dado que a finalidade da misso est

diretamente ligada ao nvel de conhecimento do ambiente de mercado e de

negcios, por isso a misso deve ser atualizada conforme novos conhecimentos

sejam desenvolvidos a respeito do contexto dos negcios, do ambiente competitivo

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e da prpria organizao e seus recursos. (CHIAVENATO e SAPIRO apud CHILD,

1977, p. 169).

Levando-se em considerao o conceito apontado por Rezende (2008), que

diz que a informao um recurso essencial e necessrio para o planejamento

estratgico da organizao, sendo muito difcil, se no impossvel, elaborar, gerir e

programar o projeto, a empresa se mostrou bastante eficaz neste item.

Destarte, pode se afirmar que o gestor para realizar alguma tomada de

deciso, estuda exaustivamente a situao, levando em considerao o momento do

mercado, as negociaes realizadas anteriormente, reformulando-as quando

necessrio expandindo assim a empresa a um patamar imediatamente superior,

visto que vem dando certo, pois o empreendimento inicialmente segundo o

proprietrio era: apenas um consultrio mdico, tendo adquirido hoje status de

clnica mdica, com exames diversos, internaes e especializao em medicina e

sade ocupacional.

3.1 Estratgia adotada pela empresa

A estratgia adotada pela empresa pesquisada a estratgia de crescimento,

visto que constantemente se buscam chances de desenvolvimento oriundas de

circunstncias favorveis, tendo o intuito de constante crescimento, aproveitando as

oportunidades e lacunas encontradas no mercado, em razo de que no ramo de

atividade da empresa em questo sempre surgem novas empresas que necessitam

dos servios prestados pela C.C. Silva Clnica Mdica e Laboratrio, dado que na

regio onde a empresa est situada, sempre novos empreendimentos agrcolas e

agropecurios so lanados no mercado, necessitando de exames mdicos

admissionais, de rotina ou demissionais, constantemente a empresa acionada

para avaliaes e laudos referentes sade e segurana ocupacionais.

Considerando o conjugado de aes e atividades com metas a serem

alcanadas, utilizando-se de recursos e disponibilizao de tempo para sua prtica a

empresa estudada sempre aponta e especifica metas e indicadores que

demonstram o desempenho alcanado o que se pretende alcanar.

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A empresa estudada demonstrou procurar a estratgia do crescimento Por

clientes onde as estratgias de crescimento da empresa so ampliar seu nicho de

mercado oferecendo produtos / servios que alcance e agrade aos clientes de

diferentes ramos de atividade, assim a empresa no muda seu foco de clientes,

continuando o mesmo, s ampliar a base de clientes. (EDMUNDO, 2013).

3.2 Formulao e implantao da estratgia

Toda formulao e implantao da estratgia adotada pela empresa objeto de

estudo deste projeto de pesquisa embasado no conceito descrito por Zago (apud

OLIVEIRA, 1995), sendo:

Decidir no presente pensando nas implicaes futuras, incluindo-se ento at

mesmo as negociaes salariais, com vista no impacto financeiro no

oramento da empresa (1);

A inter-relao que visam alcanar os objetivos previamente estabelecidos (1),

demonstrando que mesmo com tenso nas negociaes salariais, a empresa

deve convencer seus funcionrios e fornecedores que os servios prestados

sero de primeira;

Levar em considerao que o planejamento mais importante que o seu

produto final, ou seja, ele deve ser feito pela empresa e no para a

empresa(1), ou seja, o gestor planeja e executa dentro de um cronograma pr-

estabelecido, remetendo que os servios oferecidos pela companhia h que

se preocupar com a satisfao do consumidor final do servio executado.

A empresa pesquisada neste projeto utiliza finalmente dentro do planejamento

e gerenciamento estratgico as atividades de apoio descritas a seguir como suporte

e aporte para manuteno de suas atividades dentro do proposto e programado.

__________________

(1) Contedo adaptado de Zago apud Oliveira, 1995. Disponvel em: .

20

3.2.1 Atividades de apoio (2):

Gesto de recursos humanos: atividades de recrutamento, treinamento,

seleo;

Infra-estrutura: envolve atividades gerenciais e de logstica;

Produo: profissionais que executam os servios oferecidos;

Marketing e vendas: departamento que executa a promoo e fecha

contratos, relaciona-se antecipadamente com o pblico-alvo;

Distribuio: responsvel pela organizao dos sistemas diversos da

empresa;

Recursos humanos: setor responsvel pelo gerenciamento de pessoal; e

Finanas: departamento responsvel pelo gerenciamento das atividades

financeiras do empreendimento.

Pontuando o captulo, no planejamento estratgico a empresa foco da

pesquisa demonstrou estar em consonncia com o proposto dentro da anlise, pois

a estratgia corporativa explicita como a empresa utilizar os seus recursos e suas

capacidades para construir e sustentar as vantagens competitivas que influenciaro

de forma favorvel as decises de compra dos clientes. (FAHEY, 1999, p. 15).

_____________________

(2) Adaptado de Cavalcanti, 2008, ps. 89-92

21

4 SISTEMAS PARA OPERAES DE RECURSOS HUMANOS

Segundo Chiavenato (2008), a gesto de pessoas uma das reas que mais

tem sofrido mudanas e transformaes nestes ltimos anos. A viso que se tem

hoje da rea totalmente diferente de sua tradicional configurao, quando recebia

o nome de Administrao de Recursos Humanos (ARH).

Segundo Mariano (2011)

[...] alm de promover e entender o papel do capital intelectual em

quaisquer tipo de organizao empresarial, evidenciase o alto custo de algumas rotinas para a gesto financeira, levando a empresa a gastos desnecessrios caso tais rotinas sejam executadas de forma indevida ou at mesmo sem um planejamento adequado. Assim, o gestor de Recursos Humanos, como outros gestores da empresa (financeiro, administrativo, contbil etc.) passa tambm a participar da obteno do resultado da empresa, uma vez que, conhecendo os gastos oriundos de suas rotinas, poder planej-los de forma satisfatria. (MARIANO, 2011, p. 9).

Evidenciado que o custo proveniente com a gesto de recursos humanos

impacta diretamente na gesto financeira de qualquer empresa, o presente captulo

vem, portanto, fechar o projeto de pesquisa ora apresentado, complementando os

tpicos anteriores, incluindo-o dentro da importncia aportada s tcnicas de

negociao e planejamento estratgico.

A empresa pesquisada neste projeto possui um departamento de

administrao de recursos humanos, que procura fazer muito mais do que s a folha

de pagamento e ser o que antes era chamado to somente de departamento de

pessoal, a empresa procura capacitar seus colaboradores antes mesmo da

introduo dos mesmos no mercado para representar a empresa em questo.

O funcionamento do setor vai de encontro no que se refere a treinamentos

peridicos, pois no os realiza, desempenha sim encaminhamentos para exames de

sade ocupacionais de rotina, podendo ser tambm admissionais ou demissionais,

alm de se atentar a legislao ora vigente, seguindo sempre o que preconizado

na Consolidao das Leis do Trabalho CLT.

22

Para fins de conhecimento explicitaremos a rotina interna do departamento

pessoal , demonstrando tipos de contratos, e normas pertinentes seleo,

admisso, permanncia e desligamento da companhia.

4.1 Setor de recursos humanos

Na empresa existe o chamado setor de recursos humanos, ambiente que [...]

responsvel por melhorar o resultado da empresa, atravs do recurso pessoas.

Ou seja, fazer com que os acionistas e a sociedade tenham suas necessidades

atendidas, atravs do conhecimento, do trabalho e da atitude das pessoas de uma

empresa. (GRUBER, 2010, n.p.).

Porm o que o referido setor responsvel por tais atividades apresenta

mesmo so atividades inerentes ao do departamento pessoal, um ramo do setor de

recursos humanos que tem por objetivo efetivar todos os registros legais e

necessrios para a administrao burocrtica exigida pelas prticas administrativas

e pelas legislaes que regem a relao capital e trabalho (MARRAS ,2002, p.

189), enquanto administrao de Recursos Humanos segundo Knapik (2006, p. 41)

possui uma [...] gesto mais dinmica e focada no desenvolvimento e na motivao

das pessoas. Preocupa-se com os interesses dos colaboradores.

Os procedimentos so descritos no quadro 3 e detalhados no prximo tpico:

Quadro 3 Rotinas trabalhistas; prticas do departamento pessoal

Admisso de empregados

Contratos de trabalho

Vigncia do contrato

Resciso contratual

Exame mdico admissional; Registro de empregados: Vale-transporte; Outros benefcios

Modalidades de contrato: Prazo indeterminado e determinado, a tempo parcial; Contrato de estgio

Remunerao e salrios; Jornada de trabalho; DSR/RSR; Direito de Frias; Gratificao de natal

Aviso prvio; Exame mdico demissional; TRCT; Homologao; Prazos p/ pgto da resciso e verbas; Indenizao adicional; Descontos permitidos;

Fonte: Valor RH Consultoria e Treinamento, 2014.

23

Destarte fica compreensvel que realmente a empresa apresenta

departamento pessoal, visto que o setor de recursos humanos no preza pelo

desenvolvimento das carreiras de seus colaboradores.

4.2 Rotinas do departamento de recursos humanos

4.2.1 Controle da frequncia dos funcionrios

Tendo empregados com atribuies distintas o departamento utiliza como

sistema de controle a folha de ponto, que so recolhidos mensalmente pelo

encarregado do setor de trabalho, ficando os mesmos com a tarefa de fazer

relatrios referentes a pagamento de horas extras, adicionais, abonos e faltas.

Cabe ao setor de recursos humanos elaborar a escala de servio, frias, alm

claro de recebimento e apontamentos de atestados mdicos e promover

atualizaes na carteira profissional.

4.2.2 Lista mensal da remunerao paga aos trabalhadores (Folha de pagamento)

O sistema de pagamento apresentado na empresa o mensal

[...] estabelecido com base no calendrio oficial, sendo apurado no fim de cada ms o valor a ser percebido pelo empregado, considerando ms, para todos os fins, o perodo de 30 (trinta) dias, no se levando em considerao se este ms tem 28, 29 ou 31 dias. Por envolver o salrio dos funcionrios, tal tarefa exige muita ateno e responsabilidade. Nessa forma de pagamento de salrios, dever o empregador pagar ao seu empregado at o quinto dia til do ms seguinte, sendo considerado o sbado como dia til. (MACEDO e ROCHA, 2005, ps. 25-26).

Segundo Marras (2002, p.193) [...] um processo contbil de entrada e

sada, de crdito e dbito, onde por um lado entra a remunerao do [...] e de outro

24

os descontos legais [...] e os descontos eventuais como vale-refeio, vales, faltas e

atrasos etc.

A folha de pagamento informada e fechada de forma manual, fechando-se o

sistema individualmente por funcionrio, sendo na folha que apontado e

descontado contribuies e impostos sindicais ou associativos e recolhimento

previdencirio.

4.2.3 Admisso de funcionrios

Ao se admitir um funcionrio, solicita-se sua documentao pessoal, alm da

documentao obrigatria, que a Carteira de Trabalho e Previdncia Social

(CTPS), Atestado de Sade Ocupacional (ASO), ao menos uma foto 3x4 para

identificao na sua ficha funcional e comprovante de residncia.

de suma importncia que, alm dos documentos obrigatrios, se solicitem ao empregado outros documentos, acessrios, para a sua total identificao, bem como para o preenchimento do livro ou ficha de Registro de Empregado, tais como: CIC, Certificado de Reservista (para homens com mais de 18 anos), Ttulo Eleitoral (para pessoas com mais de 16 anos), Carteira de Identidade, etc. (COSTA apud MACEDO e ROCHA, 2005, n.p.).

Com toda documentao em ordem, aponta-se na CTPS a data da

admisso, remunerao e as condies especiais, se houver [...]. (BRASIL, 1989,

Art. 29).

Depois de toda a tramitao concluda, orienta-se o novo contratado sobre

data de pagamento, valores, normas e cultura organizacional, folha de ponto,

uniforme, utilizao de EPIs e benefcios, encaminhando o colaborador para onde o

mesmo cumprir suas atividades.

4.2.4 Apoio em processo demissional

25

Conforme versado na Carta Magna Artigo 7, inciso XXI: aviso prvio

proporcional ao tempo de servio, sendo no mnimo de trinta dias, nos termos da

lei;, ou seja, a parte que, sem justo motivo, quiser rescindir o contrato de trabalho

dever avisar a outra de sua resoluo, com antecedncia mnima de 30 dias

(MACEDO e ROCHA, op. cit.).

Ainda, segundo Marras (2002), aps fornecer o aviso prvio ao empregado,

verificam-se nos diversos departamentos da empresa eventuais irregularidades ou

pendncias na situao do empregado, bem como devoluo de uniformes

,ferramentas, etc.

O processo finda com a anotao da resciso na CTPS e envia uma

homologao para o sindicato da categoria ou outro representante e delegacia do

trabalho.

4.2.5 Orientao sobre dvidas / benefcios

Orientam-se aos colaboradores eventuais benefcios que os mesmos tenham

direito como salrio-famlia, PIS/PASEP, etc. sanando dvidas sobre assuntos

pertinentes.

Benefcios previdencirios e oferecidos pela empresa:

- Seguro desemprego;

- 13 salrio;

- Penso por morte;

- Auxlio-acidente;

- Salrio-famlia;

- Licena-maternidade;

- Assistncia mdica; e

- Vale refeio.

26

4.2.6 Realizao de relatrios

Os relatrios so para os mais diversos fins, que vo desde meramente

estatsticos, a envio para o setor de contabilidade, para as mais diversas

verificaes, tendo por finalidade [...] assessorar a implementao da poltica de

gastos com pessoas [...], criando ferramentas estratgicas que fortaleam a

estrutura organizacional do Departamento de Recursos Humanos. (ALVAREZ, 2014,

n.p.).

Incluem-se nestes relatrios o preenchimento de Comunicao de Acidente

de Trabalho (CAT), caso haja, conforme determina a legislao vigente.

4.3 Tipos de contrato trabalhista na empresa

A modalidade de contrato que a empresa utiliza no seu dia a dia o Contrato

por Prazo Indeterminado, conforme a CLT Art. 443 - O contrato individual de

trabalho poder ser acordado tcita ou expressamente, verbalmente ou por escrito e

por prazo determinado ou indeterminado, descrito como

[...] um contrato comum que no existe perodo pr-definido, normalmente, quando acaba a vigncia do contrato de experincia, no havendo dispensa por parte do empregador, nem o desejo de ser dispensado por parte do empregado, entra-se no perodo de contrato por tempo indeterminado. (RAMOS, 1998, n.p.)

No d para perceber se inicialmente h vantagem ou desvantagem para o

empregador neste tipo de contrato, visto que quanto a questo de quais "as

vantagens para a empresa em contratar seus funcionrios, ao invs de terceirizar os

servios.",[...] no se trata de vantagem ou desvantagem, e sim, o que ou no

permitido por lei, e, conforme mencionado acima, sobre a terceirizao vantagens e

desvantagens, fica a cargo do empresrio a tomada de deciso quanto a

contratao de funcionrio e/ou terceirizao. (SEBRAE, 2004).

27

5 CONSIDERAES FINAIS

Ao final desta pesquisa fruto do projeto integrado multidisciplinar VIII, pde se

chegar concluso que a empresa no que tange negociao realizada entre a

companhia e seus fornecedores / consumidores aplica tcnicas com um tom de

modernidade, visto que possvel uma negociao aberta quando as alternativas

apresentadas envolvem ambas as partes, podendo ou no apresentar interesses

conflitantes, envolvendo as peculiaridades individuais (MELLO, 2014).

Porm ao mesmo tempo, quando se trata de negociao entre empregado /

patro o negociador apresentando uma postura agressiva / opressiva no deu sinais

de, neste ponto, ser to aberto negociaes. Mesmo assim apresentou

conhecimento do assunto, com sua problematizao, sabendo interpretar a

comunicao no verbal de seu oponente e conhecimento de legislao especfica.

Desta forma, quanto a este tpico, correto afirmar que considerando que

segundo Mello (ibid.) a busca por objetivos, a habilidade para os relacionamentos

humanos e a tomada de deciso so fatores comuns na negociao, o

empreendedor demonstrou de que precisa treinar toda sua equipe no quesito

tcnicas de negociao para no ficar para trs em relao s demais empresas

que investem em capacitao de seus colaboradores, em qualquer escala de

hierarquia.

Quanto ao levantamento feito sobre o planejamento estratgico implementado

na empresa, a unidade demonstrou estar em conformidade com o que o

planejamento se prope afinal a companhia sabe utilizar seus recursos e suas

aptides para conseguir manter sua competitividade no mercado, influenciando

desta forma o consumidor do produto final que a empresa oferece.

Ficou evidenciado na pesquisa que para a empresa o planejamento

estratgico uma forma de organizar as aes de uma empresa, grande ou

pequena, para que as coisas funcionem da maneira que foi arquitetada, tendo que

cada empresa se adequar sua realidade. (MORAES, 2012).

28

Complementando a presente pesquisa, passaremos a comentar como o

tpico sistemas para operaes de recursos humanos aplicado na empresa objeto

deste estudo, evidenciando que no que tange administrao de recursos humanos

a companhia apresenta realmente um departamento pessoal, visto que somente

se preocupa com a burocracia do DP, no demonstrando se preocupar com a

gesto de recursos humanos em si, no capacitando nem se ocupando em

gerenciar as carreiras de seus colaboradores, trazendo assim um ponto negativo na

questo, o ponto positivo que so garantidos os direitos e benefcios previstos na

legislao e previdncia social.

Encerra-se ento a anlise com a impresso de que a empresa objeto deste

projeto de pesquisa aqui descrita h que se aperfeioar no quesito tcnicas de

negociao, capacitando sua equipe e desenvolvendo um sistema de negociao

em que todos devam se considerar satisfeitos, complementando com a ideia de que

quanto ao planejamento estratgico a empresa est confortvel pelo que o

empreendimento se prope.

De modo geral, aventa-se a possibilidade de a empresa estar de certo modo

inserida em um contexto aceitvel para uma empresa de seu porte e caractersticas,

visto que a empresa aqui estudada apresenta bons conceitos quanto s

negociaes realizadas, se mantendo em um cronograma que cumprido quanto ao

planejamento da instituio, encerrando com um departamento de recursos

humanos que apesar de ser na realidade um departamento pessoal, consegue

cumprir o papel ao qual se prope.

29

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