PLAN ESTRATÉGICO 2019 - 2022

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Plan Estratégico 2019 - 2022 INTRODUCCIÓN

P L A N E S T R AT É G I C O

2 0 1 9 - 2 0 2 2Dra. Sofía Margarita Hernández Naranjo

SUPERINTENDENTE DE ECONOMÍA POPULAR Y SOLIDARIA

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Plan Estratégico 2019 - 2022

CONTENIDO PRESENTACIÓN .................................................................................................... 3

1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 4

2 PROCESO DE PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL ................................................... 52.1 Marco Legal ................................................................................................................................................................ 52.2 Modelo de Planificación en el Ecuador ....................................................................................................................... 52.3 La Superintendencia de Economía Popular y Solidaria en articulación con los objetivos nacionales ......................... 62.4 Metodología y fases de la Planificación Institucional ................................................................................................. 62.4.1 Etapa 1: Planificación y organización del proceso ...................................................................................................... 72.4.2 Etapa 2: Desarrollo de la Planificación Estratégica ..................................................................................................... 72.4.3 Etapa 3: Programación plurianual, operativa y socialización del Plan ......................................................................... 7

3 FORMULACIÓN DEL PLAN INSTITUCIONAL ......................................................... 83.1 Diagnóstico Institucional ............................................................................................................................................ 83.1.1 Antecedentes Históricos ............................................................................................................................................. 83.1.2 Competencias, facultades, atribuciones y rol de la SEPS .......................................................................................... 93.1.3 Planificación institucional en la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria ................................................ 93.1.4 Evolución del presupuesto institucional ................................................................................................................... 103.1.5 Estructura organizacional y modelo de gestión de la SEPS ....................................................................................... 103.1.6 Sistemas de Gestión ................................................................................................................................................. 103.1.7 Gestión por Procesos ................................................................................................................................................ 113.1.8 Portafolio de servicios ............................................................................................................................................... 113.1.9 Talento humano ........................................................................................................................................................ 113.1.10 Tecnologías de la Información y Comunicaciones .................................................................................................... 113.1.11 Desafíos superados por la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria ........................................................ 123.2 Análisis Situacional ................................................................................................................................................... 133.2.1 Entorno mundial de la Economía Popular y Solidaria ............................................................................................... 133.2.2 Entorno nacional de la Economía Popular y Solidaria ............................................................................................... 133.2.3 Estructura de la economía popular y solidaria .......................................................................................................... 143.2.4 Retos y oportunidades del sector ............................................................................................................................. 183.2.5 Análisis de actores .................................................................................................................................................... 183.3 Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) ...................................................................... 19

4 ELEMENTOS ORIENTADORES ............................................................................ 204.1 Enfoque Estratégico ................................................................................................................................................. 204.1.1 Misión Institucional ................................................................................................................................................... 214.1.2 Visión al 2022 ........................................................................................................................................................... 214.1.3 Principios y Valores Institucionales ............................................................................................................................ 214.1.4 Objetivos estratégicos institucionales ...................................................................................................................... 224.1.5 Mapa estratégico ...................................................................................................................................................... 224.1.6 Diseño de Estrategias ............................................................................................................................................... 234.1.7 Indicadores estratégicos ........................................................................................................................................... 254.1.8 Identificación de programas y proyectos .................................................................................................................. 254.2 Enfoque Táctico ........................................................................................................................................................ 254.2.1 Programación Anual y Plurianual de la Política Pública proyectada .......................................................................... 25

5 ANEXOS .............................................................................................................. 265.1 ANEXO 1: Cuadro de mando Integral ...................................................................................................................... 265.2 ANEXO 2. Banco de iniciativas de programas y proyectos ....................................................................................... 27

6 GLOSARIO DE TÉRMINOS ................................................................................... 31

7 BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................... 31

ÍNDICE DE ILUSTRACIONESIlustración 1: Alineación de la SEPS a los Instrumentos de la Planificación Nacional .................................................................... 6Ilustración 2: Ejes y Objetivos Nacionales ..................................................................................................................................... 6Ilustración 3: Fases para la Formulación del PEI ............................................................................................................................ 6Ilustración 4: Planificación y organización del proceso .................................................................................................................. 7Ilustración 5: Desarrollo de la Planificación Estratégica ................................................................................................................. 7Ilustración 6: Programación Plurianual y Anual de la Política Pública ............................................................................................ 7Ilustración 7: Hitos históricos de la EPS y SEPS ............................................................................................................................ 9Ilustración 8: Desempeño de indicadores de los Objetivos Estratégicos N1 ............................................................................... 10Ilustración 9: Ejecución Presupuestaria 2015-2019 ...................................................................................................................... 10Ilustración 10: Crecimiento de SFPS, BP y Ciclo Económico ........................................................................................................ 14Ilustración 11: Puntos de atención en el territorio nacional a diciembre de 2018 ........................................................................ 15Ilustración 12: Evolución de principales cuentas e indicadores financieros del SFPS ................................................................... 15Ilustración 13: Evolución de ingresos y gastos del SFPS .............................................................................................................. 15Ilustración 14: Evolución de la composición de cartera de créditos y depósitos del SFPS ........................................................... 16Ilustración 15: Evolución de principales cuentas e indicadores financieros de la EPS .................................................................. 16Ilustración 16: Evolución de ingresos, gastos y utilidad de la EPS ................................................................................................ 16Ilustración 17: Composición de la EPS por tipo y grupo de organización .................................................................................... 17Ilustración 18: Situación Financiera de la EPS .............................................................................................................................. 17Ilustración 19: Composición de Socios por sector y género, Diciembre 2018 ............................................................................ 17Ilustración 20: Interrelación de socios de la EPS con el SFPS ....................................................................................................... 18Ilustración 21: Composición de la cartera de crédito del SFPS en la EPS ..................................................................................... 18Ilustración 22: Mapa de relacionamiento institucional de la SEPS ................................................................................................ 19Ilustración 23: Componentes Estratégicos Organizacionales ...................................................................................................... 20Ilustración 24: Objetivos Estratégicos Institucionales .................................................................................................................. 22Ilustración 25: Mapa Estratégico .................................................................................................................................................. 22Ilustración 26: Objetivos Estratégico 1 ......................................................................................................................................... 24Ilustración 27: Objetivos Estratégico 2 ......................................................................................................................................... 24Ilustración 28: Objetivos Estratégico 3 ......................................................................................................................................... 24

ÍNDICE DE TABLASTabla 1: Resumen Matriz de Competencias de la SEPS ................................................................................................................. 9Tabla 2: Modalidad laboral 2014 – 2018 ....................................................................................................................................... 11Tabla 3: Personal con capacidades especiales .............................................................................................................................. 11Tabla 4: Igualdad de género ......................................................................................................................................................... 11Tabla 5: Diagnóstico componentes de TI ...................................................................................................................................... 12Tabla 6: Composición del sector financiero popular y solidario por segmentos .......................................................................... 14Tabla 7: Intermediación financiera por niveles de ruralidad del SFPS y BP .................................................................................. 14Tabla 8: Intermediación financiera por niveles de pobreza del SFPS vs. BP ................................................................................. 15Tabla 9: Composición de la EPS por tipo y grupo de organización ............................................................................................. 16Tabla 10: Socios de la EPS por nivel de ruralidad ......................................................................................................................... 17Tabla 11: Matriz F.O.D.A. .............................................................................................................................................................. 19Tabla 12: Alineación de los Objetivos Nacionales con los Objetivos Estratégico Institucionales de la SEPS ................................ 23Tabla 13: Matriz análisis D.A.F.O. .................................................................................................................................................. 23Tabla 14: Lista de alineación de estrategias a ejes ........................................................................................................................ 23Tabla 15: Alineación de Estrategias a Objetivos Estratégicos ....................................................................................................... 24Tabla 16: Cuadro de Mando Integral ............................................................................................................................................ 25Tabla 17: Programación Plurianual de La Política Pública ............................................................................................................. 25

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PRESENTACIÓN

La economía popular y solidaria en el Ecuador se encuentra en constante evolución y esto nos compromete cada día más como Superintendencia para fortalecerla y apoyarla en su crecimiento ordenado.

Con el fin de responder a todas estas necesidades de los sectores financiero y no financiero y, considerando nuestra realidad institucional y nacional, hemos actualizado nuestras líneas estratégicas de gestión, ratificando nuestra Misión, comprometiéndonos con nuestra Visión y estableciéndonos objetivos estratégicos, que nos servirán de guía para poder alcanzar los resultados propuestos para los próximos años. En tal virtud, me es grato presentarles nuestra Planificación Estratégica 2019 – 2022, con miras a que como Institución y servidores nos consolidemos como líderes a nivel regional en la aplicación de las mejores prácticas de supervisión y control, que apoye a la generación de estabilidad, confianza, integración y sostenibilidad de la economía popular y solidaria.

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INTRODUCCIÓNLa Constitución de la República del Ecuador, vigente desde el año 2008, define de forma expresa que el sistema económico es social y solidario y estará integrado por las formas de organización económica pública, privada, mixta, popular y solidaria1.

La Ley Orgánica de la Economía Popular y Solidaria, expedida en abril de 2011, precisa a la economía popular y solidaria como la forma de organización económica donde sus integrantes desarrollan procesos de producción, intercambio, comercialización, financiamiento y consumo de bienes y servicios, privilegiando al trabajo y al ser humano como sujeto y fin de su actividad2. A través de esta Ley y su Reglamento, se crea la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria (SEPS)3 como el organismo de supervisión y control para este sector.

La creación de la SEPS en el año 2012, marca un punto de inflexión fundamental en el sector, pues el conjunto de la documenta-ción de registros y vida jurídica de las organizaciones de la economía popular y solidaria antes dispersa en diferentes instancias gubernamentales es transferida a la SEPS. La centralización bajo un solo ente, la SEPS, de este amplio número de organizacio-nes, cooperativas y asociaciones posibilitó un proceso de depuración que permitió saber, cuántos son, qué hacen, cómo funcio-nan, cuáles son sus activos, y dónde se ubican territorialmente. Conocer el verdadero potencial del sector económico popular y solidario y su situación actual, tiene significativa importancia para la economía nacional.

Lo expuesto por ilustres pensadores como K. Polanyi, J.L. Coraggio y J. Stiglitz, cuyas conceptualizaciones ubican y definen esta “otra economía” como una economía al servicio del ciudadano “para su subsistencia, la de la naturaleza y de sus semejantes”, rescata “el sentido ético de la economía”, que en su realización recupera valores propios de la humanidad. Hablamos de con-ceptos como la reciprocidad y la igualdad, lógica de la que proviene una auténtica democracia participativa y la solidaridad. Esto explica nuestra pertenencia a la Economía Social y Solidaria, en nuestra versión Popular y Solidaria, aunque reconocen que “la articulación deseada en la Ley, entre economía ¨popular¨ y ¨economía social y solidaria¨, en la práctica no termina de ser lo suficientemente clara”, dado que no todo aquello que se puede calificar como popular es necesariamente solidario.

Los autores señalan que, el incremento de nuevas organizaciones formalizadas, más allá de su rol como entidades gérmenes de la otra economía, implica serios retos para afianzar y avanzar en un mundo cada vez más complejo y condicionado por la glo-balización en curso. Consecuencia de ello, aparecen cinco pilares fundamentales que deben ser considerados para afrontar con éxito el futuro inmediato: la participación, la sostenibilidad, el capital y patrimonio, el marco jurídico y normativo, y la identidad del sector. Estos pilares se posicionan como retos añadidos pero también son la base de nuevas oportunidades.

Conforme la Constitución de la República, el Plan Nacional de Desarrollo es el instrumento al que se sujetarán las políticas, programas y proyectos públicos; la programación y ejecución del presupuesto del Estado; la inversión y la asignación de los recursos públicos; y, coordinar las competencias exclusivas entre el Estado central y los gobiernos autónomos descentralizados4. El Plan es la hoja de ruta, concebida como el instrumento político que marca la orientación del accionar del sector público, y organiza la ejecución del Presupuesto General del Estado y la inversión pública en el país.

El Plan Nacional de Desarrollo 2017-2021, es el instrumento máximo de planificación nacional en el cual se determinan las políticas y objetivos nacionales a los cuáles se alinean los objetivos institucionales del Plan Estratégico Institucional de la SEPS (PEI), mismos que se gestionan en diferentes programas, proyectos y actividades que nos permiten cumplir la misión y visión institucional y contribuyen a la consecución de los objetivos nacionales.

Por lo antes expuesto, surge la necesidad de actualizar el Plan Estratégico Institucional – PEI, para el periodo 2019–2022, a fin de plantear nuevos ejes de trabajo, acordes a la realidad de los sectores de la economía popular y solidaria, y a la nueva visión de la Dra. Margarita Hernández, posesionada en septiembre de 2018, para un periodo de cinco años, como Superintendente de Economía Popular y Solidaria, en tal virtud, se plantea definir las líneas de acción para encaminar la Institución durante el periodo de gestión.

1 Artículo 283 de la Constitución de la República del Ecuador.2 Artículo 1 de la Ley Orgánica de Economía Popular y Solidaria.3 Este organismo de control empezó su gestión el 5 de junio de 2012.4 Art. 280, de la Constitución de la República.

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Plan Estratégico 2019 - 2022 INTRODUCCIÓN

PROCESO DE PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL2.1 Marco Legal

La Constitución de la República del Ecuador define que el sistema económico es social y solidario e incluye a los sectores coo-perativistas, asociativos y comunitarios, los mismos que estarán regulados de acuerdo a lo determinado por la Ley; y, señala que cada uno de los sectores del Sistema Financiero Nacional contará con normas y entidades de control específicas y diferenciadas5.

En este contexto, se expidió la Ley Orgánica de Economía Popular y Solidaria (abril 2011) y su Reglamento (febrero 2012) que dieron paso a la creación de la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria como la institución de control de la Economía Popular y Solidaria y del Sector Financiero Popular y Solidario6.

La Superintendencia de Economía Popular y Solidaria (SEPS), inició su gestión en junio de 2012 como una entidad técnica de supervisión y control de las organizaciones de la economía popular y solidaria, con personalidad jurídica de derecho público y autonomía administrativa y financiera.

La SEPS en coordinación con la Junta de Regulación del Sector Financiero Popular y Solidario y otras instancias competentes, trabaja constantemente en la elaboración de normas referentes al funcionamiento de las entidades y organizaciones controladas.

2.2 Modelo de Planificación en el Ecuador

La Constitución de la República del Ecuador, en el Art. 280, establece al Plan Nacional de Desarrollo, como “el instrumento al que se sujetarán las políticas, programas y proyectos públicos; la programación y ejecución del presupuesto del Estado; y la inversión y la asignación de los recursos públicos; y coordinar las competencias exclusivas entre el Estado central y los gobiernos autónomos descentralizados. Su observancia será de carácter obligatorio para el sector público e indicativo para los demás sectores.”7

El Código Orgánico de Planificación en Finanzas Públicas establece respecto a la Planes institucionales que “Las instituciones sujetas al ámbito de este código, excluyendo los Gobiernos Autónomos Descentralizados, reportarán a la Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo sus instrumentos de planificación institucionales, para verificar que las propuestas de acciones, progra-mas y proyectos correspondan a las competencias institucionales y los objetivos del Plan Nacional de Desarrollo.”8

La planificación institucional es el proceso a través del cual cada entidad establece, sobre la base de su situación actual, del contexto que la rodea, de las políticas nacionales, intersectoriales, sectoriales y territoriales, y de su rol y competencias, cómo debería actuar para brindar de forma efectiva y eficiente servicios y/o productos que le permitan garantizar derechos a través del cumplimiento de las políticas propuestas y sus correspondientes metas.9

Con la finalidad de articular los objetivos nacionales, la planificación institucional y el presupuesto; la planificación institucional debe incorporar en su misión, visión y objetivos estratégicos institucionales, las directrices provenientes de la Constitución, del Plan Nacional de Desarrollo, de las Agendas y Políticas Sectoriales, y las Agendas para la Igualdad; y concretar la acción pública en la Programación Plurianual de la Política Pública (PPPP) y la Programación Anual de la Política Pública (PAPP)10, de conformidad al esquema de la plani-ficación y articulación nacional.

5 Artículos 283 y 309 de la Constitución de la República del Ecuador.6 Artículos 146 y 153 de la Ley Orgánica de Economía Popular y Solidaria, y del Reglamento a la Ley Orgánica de Economía Popular y Solidaria, respectivamente.7 Constitución de la República del Ecuador, Registro Oficial #449, 2008.8 Art. 54. Código Orgánico de Planificación y Finanzas Públicas.9 Guía metodológica de Planificación Institucional SENPLADES / 2da edición – Quito, 2012.10 Guía metodológica de Planificación Institucional SENPLADES / 2da edición – Quito, 2012.

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Plan Estratégico 2019 - 2022 PROCESO DE PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL

Ilustración 1: Alineación de la SEPS a los Instrumentos de la Planificación Nacional

Ilustración 2: Ejes y Objetivos Nacionales

Fuente: SENPLADES - Elaboración: SEPS


BLOQUE DE CONSTITUCIONALIDAD

ESTRATEGIAS DE LARGO PLAZO

PLAN NACIONAL DE DESARROLLO

AGENDAS Y POLÍTICAS SECTORIALES Y TERRITORIALES

PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL PEI - PPPP - PAPP

Priorización de programas y proyectos Sectoriales y por zona de planificación

Planificación institucional

Programas - Proyectos

2.3 La Superintendencia de Economía Popular y Solidaria en articulación con los objetivos nacionales

El Plan Nacional de Desarrollo “Toda una Vida” 2017 – 2021, plantea 3 ejes de trabajo y 9 objetivos nacionales, de los cuales el objetivo 4 y 5 del eje 2, y el objetivo 7 del eje 3, se alinean con las competencias y atribuciones que tiene la SEPS, cómo se describe a continuación:

De acuerdo a las competencias de la SEPS la planificación institucional debe estar articulada a la planificación nacional, especí-ficamente a los ejes y objetivos estratégicos descritos en la ilustración anterior, dicha política pública deberá estar aterrizada en acciones, programas y proyectos que contribuyen a la consecución de los objetivos nacionales.

A pesar de que el Plan Nacional de Desarrollo define la línea estratégica nacional hasta el año 2021, el periodo de gestión de la Dra. Margarita Hernández, Superintendente de Economía Popular y Solidaria se establece hasta meses previos al cierre del año 2023, por lo cual el instrumento de planificación institucional se contempla hasta el cierre del año 2022, para evaluación del cierre de metas y objetivos.

En virtud de esta brecha, se deberá actualizar la alineación estratégica institucional del presente documento para el año 2022 en función de los objetivos y Políticas del Plan Nacional 2022-2026. El año 2023, será un año de transición por lo cual al cierre de la Planificación Estratégica Institucional 2019-2022, se deberá evaluar el cumplimiento de los objetivos estratégicos a fin de establecer la necesidad de ampliación del alcance al 2023 o la generación de un nuevo instrumento PEI, considerando que se deberá nombrar a la máxima autoridad para un nuevo periodo de gestión de 5 años.

2.4 Metodología y fases de la Planificación Institucional

El proceso de actualización del Plan Estratégico Institucional de la SEPS para el periodo 2019-2022, se construyó de confor-midad a las disposiciones del Código Orgánico de Planificación y Finanzas Públicas, a la guía de planificación institucional de la SENPLADES, a la metodología de Gobierno por Resultados GPR, y complementariamente se ha utilizado la caja de herramientas de la Prospectiva Estratégica de Michael Godet.

La formulación del plan, abarcó todas las fases del proceso de planificación, en las diferentes etapas, las áreas técnicas y admi-nistrativas proporcionaron la información del diagnóstico interno y externo, participaron en el análisis situacional y en el diseño de las propuestas de desarrollo. El proceso se llevó a cabo en tres etapas las mismas que se describen a continuación:

4. Consolidar la sostenibilidad del sistema económico, social y so-lidario y afianzar la dolarización.

5. Impulsar la productividad y competitividad para el crecimiento económico sostenible, de manera redistributiva y solidaria.

EJES PND OBJETIVOS NACIONALES

7. Incentivar una sociedad participativa, con un Estado cercano al servicio de la ciudadanía.

Eje 1: Derechos para todos durante toda la vida

Eje 2: Economía al servicio de la sociedad

Eje 3: Más sociedad, mejor estado

Ilustración 3: Fases para la Formulación del PEI


Planificación y organización

del proceso

Desarrollo de la Planificación

Estratégica

Programación plurianual, operativa

y socialización del Plan1 2 3

7


2.4.1 ETAPA 1: Planificación y organización del procesoEn la primera etapa se determinó el alcance de la planificación, tomando en cuenta los procesos de planificación existentes, se identificó las brechas de la planificación, las necesidades de información, los riesgos del proceso y finalmente el Plan de Trabajo.

Ilustración 4: Planificación y organización del proceso

Ilustración 5: Desarrollo de la Planificación Estratégica

DETERMINACIÓN DE ALCANCE DE LA PLANIFICACIÓN

Análisis de brechas

Identificación de necesidades

Determinación de Alcance y Riesgos

Elaboración de Plan de Trabajo

ANÁLISIS Y GENERACIÓN DE INSUMOS

LOGÍSTICA

Diagnóstico de planificación institucional

Conformación equipo de trabajo

Requerimientos de Información

Sesiones de pre-planificación

Metodología de trabajoOrganización y preparación

de talleres

Recopilación de informaciónConvocatoria a talleres de

planificación estratégica



2.4.2 Etapa 2: Desarrollo de la Planificación EstratégicaEn la segunda etapa se trabajó en el análisis de la información interna y externa para identificar variables e indicadores que nos permitan determinar el diagnóstico de la institución y del sector, se realizaron los talleres ejecutivos de planificación estratégica donde se trabajaron el análisis FODA/DAFO, se formularon la Misión y Visión, los objetivos estratégicos, las estrategias, los programas y proyectos. Posteriormente el equipo procedió con la sistematización y la validación de la información para ser pre-sentada y validada por las autoridades de la institución.

DIAGNÓSTICO INTERNO Y EXTERNO Y ANÁLISIS SITUACIONAL

Sistematización y análisis de diagnóstico institucional

Sistematización y análisis de contexto externo

Identificación de variables

Análisis FODA/DAFO

TALLERES EJECUTIVOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

SISTEMATIZACIÓN DEL PLAN

Formulación y validación del FODA

Sistematización del diagnóstico, análisis situacional y propuestas

Formulación y validación de Misión y Visión

Aprobación de documento del PEIFormulación y validación

de Objetivos y Estrategias

Entrega formal de documento del Plan

Formulación y validación de Programas y Proyectos

Registro de control de cambios al documento final

Determinación de indicadores y metas

Validación con autoridades

Ilustración 6: Programación Plurianual y Anual de la Política Pública


ALINEACIÓN ESTRATÉGICA

Alineación nacional e institucional

Indicadores y metas por objetivos

Tipología de indicadores por objetivo

Cuadro de mando integral

PORTAFOLIO DE PROGRAMAS Y PROYECTOS PLURIANUALES

Y ANUALES

SOCIALIZACIÓN DEL PLAN

Portafolio de Programas y Proyectos

Documento final editado

Estimación Presupuestaria Socialización de documentos

a unidades de la SEPS

Unidades responsables Talleres de socialización

2.4.3 Etapa 3: Programación plurianual, operativa y socialización del PlanEn la tercera etapa, se realizó la alineación estratégica entre la planificación nacional e institucional, se definieron tipologías de indicadores y el cuadro de mando integral; se formularon los portafolios de programas, proyectos y el análisis de riesgos; y final-mente se preparó la etapa de socialización de la planificación estratégica.

PROCESO DE PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL

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FORMULACIÓN DEL PLAN INSTITUCIONAL3.1 Diagnóstico institucional

3.1.1 Antecedentes HistóricosEl incentivo al desarrollo de las organizaciones populares y solidarias, como política de Estado, nace en el año 1937 en el marco de la expedición de un conjunto de leyes que buscaban la promoción del progreso social. Entre éstas se publicó la primera Ley de Cooperativas, que promocionaba principalmente a las cooperativas de crédito y producción como una forma de dar soporte al desarrollo de la agricultura y corregir las desigualdades existentes en esta actividad económica; y designó al Ministerio de Previsión Social (actualmente Ministerio de Inclusión Económica y Social) como el ente de control de estas organizaciones, qué básicamente cumplió con la función de registro.

En la década de 1960, se produjo un periodo de expansión cooperativa que llevó a la creación de una nueva Ley de Coopera-tivas en 1966, la cual contempló como organismo regulador a la Dirección Nacional de Cooperativas (DNC - formada en 1961), que desarrolló actividades exclusivamente de registro, sin considerar los fines para los cuales se había constituido: control, su-pervisión y apoyo a las organizaciones financieras y no financieras.

La Ley de Cooperativas expedida en 1966 fue reformada en varias ocasiones y se mantuvo vigente hasta la publicación de la Ley Orgánica de Economía Popular y Solidaria (LOEPS). Entre las principales reformas podemos mencionar que, en el año 1973 – con la segunda Ley de Reforma Agraria – se estableció que el Departamento de Organizaciones Campesinas del Ministerio de Agricultura estaría a cargo de las cooperativas de producción agrícola y colonización; mientras que, en el año 1985 – mediante Resolución de la Junta Bancaria – se determinó que las cooperativas de ahorro y crédito, definidas como “abiertas al público en general”, estén bajo el control de la Superintendencia de Bancos y las demás permanezcan bajo la Dirección Nacional de Cooperativas.

La Constitución de la República del Ecuador, vigente desde el año 2008, define de forma expresa que el sistema económico es social y solidario y estará integrado por las formas de organización económica pública, privada, mixta, popular y solidaria.

En abril de 2011, se expidió la Ley Orgánica de la Economía Popular y Solidaria, que precisa a la economía popular y solidaria como la forma de organización económica donde sus integrantes desarrollan procesos de producción, intercambio, comerciali-zación, financiamiento y consumo de bienes y servicios, privilegiando al trabajo y al ser humano como sujeto y fin de su actividad. A través de esta Ley y su Reglamento se crea la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria (SEPS) como el organismo de supervisión y control para este sector.

A partir de junio de 2012, inició un proceso de transferencia de competencias que contempló la entrega de información adminis-trativa, geográfica, contable y financiera, por parte de la Superintendencia de Bancos (SB) y la Dirección Nacional de Cooperati-vas (DNC), correspondiente a 39 cooperativas de ahorro y crédito, una caja central y 4.011 organizaciones del sector financiero y real de la economía popular y solidaria. Luego de una profunda depuración y consulta en otras fuentes de información, la SEPS estableció que existían adicionalmente, 3.932 cooperativas financieras y no financieras y 1.683 asociaciones productivas y comunitarias.

En el 2013 y 2014, la SEPS en articulación con el Ministerio Coordinador de Desarrollo Social y el Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda, trabajó en la elaboración de normas referentes al funcionamiento de las organizaciones y regulaciones sobre el uso de medios electrónicos, intervenciones y liquidaciones de organizaciones, contribuciones anuales del sector financiero y real de la economía popular y solidaria, aplicación de sanciones, solicitudes de información, entre otras.

Con fecha 12 de septiembre de 2014, se publica en el Registro Oficial Suplemento 332, el Código Orgánico Monetario y Finan-ciero (COMYF).

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Plan Estratégico 2019 - 2022 DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL

Durante el 2015 y 2016 se modificaron algunas normas que contemplaron la regulación de asambleas generales y elecciones de representantes y vocales de los consejos de administración y vigilancia de las cooperativas; se propuso normas complementarias alineadas a las buenas prácticas de gobierno cooperativo, prudencia financiera y administración del riesgo. En este período, sobresale la reforma a las normas para el funcionamiento del Fondo de Liquidez del Sector Financiero Privado y del Sector Fi-nanciero Popular y Solidario y la norma sobre la cuenta básica, que busca promover una mayor inclusión financiera.

Para 2017, se distinguen dos grupos de normas principalmente: las normas propias de la SEPS y otras expedidas por la Junta de Política y Regulación Monetaria y Financiera. En relación al primer grupo, la SEPS procuró articular directrices para fortalecer los procesos de control interno en las organizaciones del sector real, a través de las normas para la aplicación de procesos de au-ditoría interna y la norma contable simplificada; así como otras de carácter general. En el segundo grupo están las resoluciones reformatorias que modificaron el título de las normas existentes para que las asociaciones mutualistas de ahorro y crédito, desde 2019, cumplan con el marco legal vigente de las cooperativas de ahorro y crédito.

En 2018, un hito importante fue la posesión de la Superintendente Margarita Hernández, debido a la estabilidad institucional que este nombramiento generó. Es importante señalar que durante el año 2018, el sector financiero, se enfocó también en for-talecer el cumplimiento normativo para prevención de lavado de activos y financiamiento de delitos. Por su parte, la normativa para el sector real estuvo enfocada en mejorar el proceso de liquidaciones, registro de socios y directivas, procedimiento de atención a los trámites de registro de socios y directivas y actualización al Catálogo Único de Cuentas.

• Primera Ley de Cooperativas

• Ministerio de prevención

Social como ente regulador

• Creación DNC (1961)

• Nueva Ley de Cooperativas (Año 1966)

El Ministerio de Agricultura se hace cargo las cooperativas

de producción agrícola y

colonización.

Se determinó que las cooperativas

de ahorro y crédito “abiertas

al público en general” estén

bajo el control de la SB y las demás

bajo la DNC.

• Derogatoria de Ley de

Cooperativas emitida en el año

1966.

• Expedición de la Ley Orgánica de

Economía Popular y Solidaria.

Creación de la SEPS, como la

Institución a cargo del control de las organizaciones de la Economía

Popular y Solidaria.

AÑO 1937

AÑO 1960

AÑO 1973

AÑO 1985

AÑO 2011

AÑO 2012

Ilustración 7: Hitos históricos de la EPS y SEPS

Fuente y elaboración: SEPS

3.1.2 Competencias, facultades, atribuciones y rol de la SEPSLa SEPS, por mandato constitucional es la entidad técnica de supervisión y control de las organizaciones de la economía popular y solidaria, con personalidad jurídica de derecho público y autonomía administrativa y financiera, misma que tiene por objeto buscar el desarrollo, estabilidad, solidez y correcto funcionamiento del sector económico popular y solidario, cuyo ámbito de jurisdicción es a nivel nacional, para lo cual cuenta con presencia institucional en el territorio, que facilita la gestión de sus atri-buciones y prestación de servicios a todos los actores inmersos en el ámbito de sus competencias.

La Ley Orgánica de la Economía Popular y Solidaria (abril 2011) y su Reglamento (febrero 2012) que dieron paso a la creación de la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria como la institución de control de la Economía Popular y Solidaria y del Sector Financiero Popular y Solidario11, determina entre otras, las siguientes atribuciones:

• Controlar las actividades económicas y sociales. • Velar por la estabilidad, solidez y correcto funcionamiento de las organizaciones.• Otorgar personalidad jurídica a las organizaciones y disponer su registro.• Autorizar las actividades financieras.• Fijar tarifarios de servicios que otorgan las entidades del Sector Financiero Popular y Solidario.• Imponer sanciones.

11 Artículos 146 y 153 de la Ley Orgánica de Economía Popular y Solidaria, y del Reglamento a la Ley Orgánica de Economía Popular y Solidaria, respectivamente

• Expedir normas de carácter general.• Requerir información para levantar estadísticas.

La Matriz de competencias, es el instrumento metodológico cuya finalidad consiste en delimitar las competencias y atribuciones de la institución y clarificar el rol de la entidad, con un enfoque territorial y sectorial.

La matriz de competencias refleja únicamente aquellas atribuciones misionales o generadoras de valor de la entidad, es decir, en ella no se contemplan las atribuciones de asesoría ni apoyo.

La SEPS, en concordancia con la Matriz de Competencias validada bajo la metodología del Ministerio de Trabajo, cuenta con la competencia de la Economía popular y solidaria.

Norma Atribución FacultadesProductos/ Servicios

Otros actores relacionados a las atribuciones

Sectorial Externos Privados

CÓDIGO ORGÁNICO MONETARIO Y FINANCIERO

Publicado en el Registro Oficial

Suplemento Nro.332, de 12 de septiembre

de 2014, Ultima modificación, 21 de

agosto de 2018.

4 atribuciones REGULACIÓN

Actos Administrativos

(Resolución, oficio, entre

otros)

Junta de Política y de Regulación

Monetaria y Financiera /

Unidad Análisis Financiero y Económico

LEY ORGÁNICA DE ECONOMÍA

POPULAR Y SOLIDARIA

Publicado en el Registro Oficial Nro. 444, de 10 de mayo

de 2011, Ultima modificación, 29 de diciembre de 2017.

13 atribuciones GESTIÓN

COSEDE / Superintendencia

de Bancos / Superintendencia

de Compañías

MIES, IEPS / INEC/ Asamblea Nacional / FGE / CGE / Unidades

judiciales / Defensoría del

Pueblo.SRI, DINARDAP,

Banco Central, SRI, SERCOP, ANT

Persona Natural o jurídica / ONG

/ Entidades y organizaciones de los sectores de la economía popular y solidaria, Burós

de Crédito

REGLAMENTO A LA LEY ORGÁNICA DE LA ECONOMÍA

POPULAR Y SOLIDARIA

Decreto Ejecutivo 1061, publicado en el Registro Oficial Suplemento Nro.

648, de 27 de febrero de 2012, Última

modificación: 14-ago.-2018.

22 atribuciones CONTROL

Junta de Política y de Regulación

Monetaria y Financiera, UAFE

Auditores externos, internos

Tabla 1: Resumen Matriz de Competencias de la SEPS

Fuente: Matriz de Competencias de la SEPS - Elaboración: SEPS

10


3.1.3 Planificación institucional en la Superintendencia de Economía Popular y SolidariaEl Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos de la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria, deter-mina entre las atribuciones y responsabilidades de la Intendencia General de Gestión el coordinar la formulación e implemen-tación de programas de mejora continua del funcionamiento de la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria, de la misma manera la unidad encargada de la planificación, es la responsable de dirigir la formulación, implementación, seguimien-to y evaluación de la planificación estratégica en concordancia con los objetivos de la Superintendencia y del Plan Nacional de Desarrollo.

Para la formulación y gestión de la planificación, la institución, ha desarrollado e implementado procesos, procedimientos y herramientas para el control, seguimiento y evaluación de la gestión institucional.

En cuanto a la gestión por resultados en la SEPS, se presenta el siguiente desempeño en el cumplimiento de los objetivos insti-tucionales del Plan Estratégico anterior vigente desde el 2017.

3.1.4 Evolución del presupuesto institucional

3.1.5 Estructura organizacional y modelo de gestión de la SEPS.Conforme lo previsto en la letra e) del artículo 151 de la Ley de Economía Popular y Solidaria es atribución del Superintendente dirigir, coordinar y supervisar la gestión administrativa de la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria; Mediante Reso-lución No. 23 de la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria del 29 de febrero de 2016, publicado en el Registro Oficial Edición Especial No. 552 del 06 de abril del 2016, se expide el Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos de la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria.

Mediante Resolución No. 21 de la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria, publicado en el Registro Oficial No. 965 del 17 de marzo del 2017, se reforma el Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos de la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria.Mediante Resolución No. 46 de la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria, publicado en el Registro Oficial No. 965 del 17 de marzo del 2017, se reforma el Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos de la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria.

Amparados en la Constitución y en la ley, el ámbito de acción de la SEPS es a nivel nacional, para lo cual cuenta con presencia institucional en el territorio, que facilita la gestión de sus atribuciones y prestación de servicios a todos los actores inmersos en el ámbito de sus competencias.

Considerando la realidad nacional, así como las necesidades institucionales y de los sectores controlados, durante el año 2019 se plantea la necesidad de reformar la estructura organizacional alineándose a los elementos orientadores (misión, visión y ob-jetivos estratégicos).

En virtud de lo descrito, no se presenta la estructura organizacional, debido a que la estructura y estatuto se encuentran en proceso de reforma, a fin de apalancar la gestión para el cumplimiento de los objetivos estratégicos y misión institucio-nal, que se definen en el presente instrumento de Planificación.

El proceso de reforma a la estructura organizacional, incluye la necesidad de generar instrumentos institucionales de re estructura, entre ellos: Matriz de Competencias, Análisis de presencia en el territorio (APIT), Modelo de Gestión, Cadena de Valor, Mapa de procesos, Estructura, Estatuto (atribuciones y productos) y Portafolio de servicios.

3.1.6 Sistemas de GestiónLa institución se encuentra implementando proyectos de mejora continua y de gestión del cambio, mediante la adopción de metodologías y buenas prácticas de gestión establecidas en normas nacionales e internacionales, en los siguientes ámbitos: calidad, excelencia, antisoborno, ambiental, orden y limpieza, metodologías que buscan la excelencia institucional.

• Sistema de Gestión de Calidad Enfoque que se centra en la gestión de la calidad con el propósito de proporcionar productos y servicios que satisfagan los

requisitos de los usuarios, en esta metodología se establece los requisitos necesarios para que las instituciones ejerzan su gestión bajo una cultura de calidad.

• Sistema de Gestión Antisoborno Es un enfoque que se centra en la aplicación de buenas prácticas globales de lucha contra el soborno, en esta metodología se

establecen los requisitos necesarios con el propósito de ayudar a las organizaciones a prevenir, detectar y enfrentar el soborno en los diversos ámbitos en los que se desenvuelven.

• Modelo Ecuatoriano de Calidad y Excelencia Es un modelo internacional de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad, significado de las siglas EFQM, adaptado

para el Ecuador por la ex SNAP, actualmente bajo la administración del Ministerio del Trabajo, es un modelo de calidad y ex-celencia como vía para la autoevaluación y la determinación de los procesos de mejora continua en entornos empresariales tanto privados como públicos.

• Programa 5S´s en la SEPS Con el objetivo de mejorar la gestión institucional a través de la aplicación de metodologías de gestión del cambio que per-

mitan generar una cultura de orden y limpieza, se desarrolló e implementó en la institución el “Programa “5S´s” para la SEPS, un compromiso de todos”; enfoque que propende a mejorar las condiciones laborales de los servidores mediante la creación de un entorno de trabajo ordenado, limpio y seguro; en el que se facilite la realización de los procesos y tareas cotidianas que permitan generar servicios con calidad.

Ilustración 8: Desempeño de indicadores de los Objetivos Estratégicos N1

Fuente: Herramienta Gobierno por Resultados - Elaboración: SEPS

100%

90.08%91.44%

92.78%

84%

86%

88%

90%

92%

94%

96%

98%

100%

1

OEI 1. Incrementar la conciencia ciudadana sobre deberes yderechos de los actores de la Economía Popular y Solidaria.

OEI 2. Mantener la estabilidad y confianza en la EconomíaPopular y Solidaria.

OEI 3. Incrementar el nivel de calidad y calidez del servicio.

OEI 4. Incrementar las Capacidades Institucionales

Ilustración 9: Ejecución Presupuestaria 2015-2019

Fuente: ESIGEF - Elaboración: SEPS

21,379,803.63

20,091,359.27

20,920,425.46

19,783,213.61

18,406,432.00

6.41%

4.13%

-5.44%

-6.96%

-0.08

-0.06

-0.04

-0.02

0

0.02

0.04

0.06

0.08

16,500,000.00

17,000,000.00

17,500,000.00

18,000,000.00

18,500,000.00

19,000,000.00

19,500,000.00

20,000,000.00

20,500,000.00

21,000,000.00

21,500,000.00

22,000,000.00

2015 2016 2017 2018 2019

DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL

La evolución del presupuesto institucional muestra una clara tendencia a la baja a partir del año 2015, cuestión que responde a la coyuntura económica y de austeridad del país.

11


• El Reconocimiento Ecuatoriano Ambiental - Punto verde La implementación de Buenas Prácticas Ambientales (BPA’s) en la institución, encaminadas al cumplimiento del Acuerdo Minis-

terial 140 y obtención del Reconocimiento Ecuatoriano Ambiental Punto Verde constituyen un conjunto de acciones que pro-mueven la reducción de contaminación e impacto ambiental negativo causado por las actividades propias de las instituciones, para reducir el consumo de papel, consumo de agua, gastos de energía y transporte; y gestionar los desechos sólidos.

3.1.7 Gestión por ProcesosSe ha desarrollado el Catálogo de procesos institucionales, gestionándolo como un instrumento ordenado y organizado de los procesos definidos por la institución en sus diferentes niveles o jerarquías, identificando los macro procesos, procesos, subpro-cesos, llamado catálogo de procesos y que se actualiza de manera permanente. A la fecha se cuenta con aproximadamente 190 documentos vigentes de procesos institucionales en un repositorio digital al alcance de todos los servidores de la institución.

3.1.8 Portafolio de serviciosLa Superintendencia de Economía Popular y Solidaria, ha identificado los servicios y trámites institucionales y requisitos, mediante la apli-cación de la Ley y Reglamento a la ley de Optimización de Trámites institucionales y sus normativa complementaria, así como de meto-dologías relacionadas como las de “Prestación de Servicios y Administración por Procesos”, y normativa de “simplificación de trámites”.

La Ley Orgánica de Optimización y Eficiencia de Trámites Administrativos, publicada en el registro oficial el 23 de octubre de 2018, establece la obligatoriedad de simplificar y optimizar los procedimientos internos, disminuir requisitos y mejorar la aten-ción para la prestación de servicios a la ciudadanía en general, por lo que la Institución se encuentra gestionando el “Plan de Optimización de Trámites”, con el fin de incrementar el grado de satisfacción del usuario mediante la disminución de tiempos, requisitos y número de interacciones de los usuarios.

El portafolio de servicios es un documento dinámico que se actualiza conforme las mejoras y cambios generados en los servicios y trámites institucionales.

3.1.9 Talento humanoLa SEPS hasta el año 2018, ha otorgado 452 nombramientos a servidores públicos, pretendiendo una estabilidad del personal opera-tivo; para el año 2018 se cerró con 122 personas bajo la modalidad de servicios ocasionales y 43 servidores bajo Código de Trabajo.

Tabla 2: Modalidad laboral 2014 – 2018

Fuente: Dirección Nacional de Talento Humano - Elaboración: SEPS

Modalidad 2014 2015 2016 2017 2018

Nombramientos 35 434 447 453 452

Contratos ocasionales 529 157 124 129 122

Código de Trabajo 50 50 48 47 43

NJS 69 69 69 67 55

Total 683 710 688 696 672

Tabla 3: Personal con capacidades especiales

Fuente: Dirección Nacional de Talento Humano - Elaboración: SEPS

Capacidades especiales, sustitutos de personas con discapacidad y enfermedades catastróficas 2016 2017 2018

Total 10 20 26

Tabla 4: Igualdad de género

Fuente y Elaboración: SEPS

Género Femenino 2016 2017 2018

Nivel Operativo 52,26% 51,19% 51,05%

Nivel Directivo 35,29% 37,31% 41,82%

De igual forma la SEPS ha promovido el principio de inclusión de personas con capacidades especiales, enfermedades catas-tróficas o sustitutas de personas con discapacidad.

Con relación a la incorporación del género femenino en el nivel operativo y nivel directivo, los valores han sido los siguientes:

Como se puede observar en el nivel operativo se mantiene un equilibrio entre los dos géneros; mientras que en el nivel directivo se han incrementado paulatinamente.

En la evaluación del desempeño para el año 2018, se han aplicado las herramientas provistas por el Ministerio del Trabajo. Los resultados de la medición del clima laboral fueron del 67%, equivalente a Aceptable. Con relación a la capacitación de personal operativo de planta central del año 2018, fue de 78,27%.

3.1.10 Tecnologías de la Información y ComunicacionesActualmente las Tecnologías de la Información (TI) han tenido un papel preponderante en el desarrollo de las organizaciones, coad-yuvando con los procesos sustantivos primordialmente, sin descuidar los procesos de apoyo o adjetivos, tanto horizontales como verticales. De este modo, las tecnologías de información han permitido optimizar los diferentes procesos institucionales en la SEPS.

Esto ha llevado a concentrar los esfuerzos de la Superintendencia en:

• Generar valor a las organizaciones mediante la tecnificación de los procesos de supervisión, control y el fortalecimiento del sector supervisado.

• Garantizar la calidad de la información y el soporte para la toma de decisiones.

• Mantener los riesgos asociados de TICs en un nivel aceptable.

• Lograr la excelencia operativa a través de tecnología fiable y confiable.

• Disminuir la carga operativa, optimizar procesos y solventar incidencias

• Cumplir las regulaciones y normativa vigente.

DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL

12

Plan Estratégico 2019 - 2022 ANÁLISIS SITUACIONAL

Políticas de Tecnologías de la Información y ComunicaciónBajo el contexto sobre el cual se ha formado el gobierno y gestión de TIC en la institución, es necesario establecer una política que evidencia la relevancia de la TIC en el modelo agregador de valor en la Superintendencia, así como la adopción de estrate-gias enfocadas a gobierno corporativo de tecnologías de la información.

Lineamientos para las Políticas de Tecnologías de la Información y Comunicación.• Gobernanza de Tecnologías de la Información, concernientes a evaluar, orientar y supervisar las actividades de gestión, a tra-

vés de un Comité específico o en su defecto como parte de la agenda de un comité institucional, en el cual presida la máxima autoridad de la institución.

• Aprobación y priorización de controles de cambios y nuevos proyectos mediante un procedimiento institucional.

• Adopción de metodologías ágiles para el desarrollo de software.

• Fortalecer la unidad de control de calidad.

• Integrar a la metodología de software conceptos de arquitectura empresarial.

• Relevar oportunidades de información, asesorando a la Superintendencia en materia de TICS.

• Formación de expertos tecnológicos por áreas funcionales.

• Adoptar nuevas tecnologías y marcos de referencias en materia del TICS.

3.1.11 Desafíos superados por la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria12 El reconocimiento del Sector Económico Popular y Solidario parte desde la Constitución de la República del Ecuador; y es así que la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria se ha consolidado como un organismo de supervisión y control que ha basado su accionar sobre cuatro pilares:

Eficiencia y responsabilidad social: desde el inicio de la gestión, esta Superintendencia trabajó por lograr el dimensionamiento y cuantificación del Sector Financiero Popular y Solidario y de la Economía Popular y Solidaria. Con el proceso de registro y adecuación de estatutos (iniciado en el año 2012), se logró disponer de información de 946 cooperativas de ahorro y crédito, una caja central, 2.313 cooperativas de la Economía Popular y Solidaria, y 2.847 asociaciones; como resultado de la supervisión y control. Actualmente13 el sector económico popular y solidario está conformado 612 cooperativas de ahorro y crédito, 4 aso-ciaciones mutualistas de ahorro y crédito para la vivienda, una caja central, 9.621 asociaciones, 2.659 cooperativas no financieras y 33 organizaciones comunitarias, situación que da cuenta del tamaño e importancia del sector en la economía nacional y los esfuerzos que ha realizado la SEPS para generar y mantener información real y actualizada del sector.

Regulación y control: tomando en cuenta la heterogeneidad del sector, la SEPS definió como prioridad el desarrollo de un modelo de supervisión integral que permita visibilizar las diferencias de cada uno de los actores y fortalecer sus capacidades, con el fin de contribuir a la solidez, estabilidad, transparencia y correcto funcionamiento del sector económico popular y solidario. Situación que ha permitido mejorar la oferta de servicios y productos y satisfacer necesidades del sector y sus integrantes. Desde la normativa se ha logrado mejorar aspectos relacionados a gobierno cooperativo, procesos de control interno y gestión de riesgos.

Procesos: la consolidación y madurez de los procesos internos han contribuido a mayores niveles de eficiencia en la atención de requerimientos de las organizaciones y sus socios. A través de esta línea de acción, la SEPS ha precautelado la defensa de los derechos de todos los actores de sector financiero y de la economía popular y solidaria.

Recursos: internamente, la SEPS ha procurado fortalecer el capital humano del que dispone a través de diversas capacitaciones para sus colaboradores. Además, se ha procurado dotar de herramientas tecnológicas adecuadas que permitan una mayor efi-ciencia en el desarrollo de las actividades laborales.

La SEPS ha alcanzado reconocimiento internacional en el ámbito de la supervisión, pues los avances institucionales, tecnológicos, técnicos, normativos y regulatorios han despertado el interés de varias instituciones latinoamericanas que tienen similares funcio-nes. Es por esto que desde septiembre de 2015, este organismo de control ha ocupado la presidencia de la Red de Organismos de Promoción, Supervisión y Financiamiento Cooperativo de las Américas, perteneciente a la Alianza Cooperativa Internacional.

12 Catalina Pazos Chimbo / Andrea Guamaní Pilatásig / Santiago Égüez Ponce-VII Jornadas de Supervisión de la Economía Popular y Solidaria 2018.13 La información de las organizaciones de la economía popular y solidaria, se presenta con fecha de corte 31 diciembre 2017. Mientras que la información de las entidades del Sector

Financiero Popular y Solidario corresponde al 31 de agosto de 2018.

Tabla 5: Diagnóstico componentes de TI

Fuente: ITIC - Elaboración: SEPS

Arquitectura Diagnóstico Observaciones

Cómputo

El sistema de cómputo ha sido adaptado a las nuevas necesi-dades institucionales priorizando recursos de almacenamien-to y procesamiento para los sistemas de mayor relevancia, además de separar la plataforma aplicacional de producción de los ambientes de desarrollo y pre-producción de forma que los sistemas transaccionales no se vean afectados por el desarrollo y pruebas de otros aplicativos.

La capacidad se aproxima al 83% de uso, por cuanto se debe analizar, en relación a las estrategias y proyectos tecnológicos su crecimiento a futuro.Siendo esta una restricción para la generación de nuevos pro-yectos con componente tecnológico. Es así que por medio de la Intendencia de Planificación se está gestionando asignación de recursos económicos para mantener la vigencia tecnológi-ca a través de la contratación de soporte y garantía técnica.

Comunicaciones

La red de datos se ha adaptado a las nuevas necesidades ins-titucionales de acuerdo a los cambios, estrategias, estadística de flujo de información, entre otros por medio del proyecto institucional “Fortalecimiento de Infraestructura Tecnológica”.

Se evidencia que la transaccionalidad y demanda de uso de los sistemas electrónicos de la SEPS por parte de las orga-nizaciones y funcionarios, está llegando a su límite, siendo necesario establecer nuevas estrategias acorde a las nuevas tendencias tecnológicas para mantener la alta disponibilidad de los sistemas, experiencia de usuario y seguridad.

Aplicacional

La plataforma aplicacional y sus repositorios han sido amplia-dos y re diseñados de forma que los aplicativos cuentan con recursos dedicados de acuerdo a su demanda.Sin embargo la arquitectura obedece a un diseño centralizado mediante el uso principalmente de máquinas virtuales imple-mentadas sobre infraestructura convergente.

La plataforma aplicacional y las versiones del software utili-zadas, no están proyectados para soportar “arquitectura de micro-servicios” la cual es beneficiosa en escalabilidad, mo-dularidad y pronto despliegue de servicios que son parte de los retos tecnológicos actuales.Por otro lado, la base de datos transaccional tiene interrupcio-nes inesperadas por alta de demanda de consultas y escritura a la misma.

Respaldos El sistema de respaldos opera con normalidad de acuerdo a la Tabla de plazos de conservación de la información digital “TPCD”

La capacidad de almacenamiento de respaldos se aproxima al 75% de uso, por cuanto se debe analizar, en relación a las estrategias y proyectos tecnológicos su crecimiento a futuro así la tabla de conservación de plazos.

De aplicaciones

La actual arquitectura de aplicaciones se encuentra soportan-do los proceso core institucionales, para la implementación de estas aplicaciones se ha venido siguiendo el ciclo de vida del software tradicional (cascada), mediante el cual la ITIC ha ve-nido entregando productos de acuerdo a los requerimientos funcionales, durante el año 2018 se han identificado tiempos muertos en el desarrollo de software así como una debilidad en el análisis de software, lo que ha generado un constante aumento en la gestión de incidentes que derivan en controles de cambios principalmente en los aplicativos core, muchos de estos emergentes que no aportan a la implementación de soluciones integral.

La ITIC, en los últimos meses ha venido realizando cambios sobre el proceso de ingeniería de software uno de los objeti-vos es cerrar las brechas en el desarrollo de funcionalidades e integrar aplicativos y procesos asegurando la integralidad en los flujo de datos y su trazabilidad a través de los procesos por los cuales fluye.

Inteligencia de Negocios

Actualmente la arquitectura de inteligencia de negocios esta so-portada por hardware de propósito específico, sobre la cual se ha implementado una arquitectura de inteligencia de negocios constituida por modelos dimensionales de información sopor-tados en Datamarts, a partir de estos se modelan cubos multi-dimensionales de información para análisis y reportaría ad-doc.

La implementación de la arquitectura de inteligencia de ne-gocios genera información a nivel táctico y estratégico princi-palmente sobre los datos de las estructuras financieras de las entidades del sector financiero así como los datos del proceso de seguimientos y control.

El diagnóstico es insumo para la priorización y asignación de recursos institucionales, debido a que las brechas indican el esfuer-zo requerido por cada proceso para materializar las estrategias planteadas, asumiendo que un proceso automatizado, genera oportunamente y eficientemente valor a la institución.

El resultado obtenido del análisis del soporte actual (sistemas de información) expresado de forma general implica una pers-pectiva del aporte que TI ha generado a los procesos institucionales, evidenciando la brecha en función de lo requerido para materializar el PEI.

13


3.2 Análisis Situacional

3.2.1 Entorno mundial de la Economía Popular y SolidariaTomado del documento de trabajo 2018 de las VII Jornadas de Supervisión de la Economía Popular y Solidaria, organizada por la SEPS, ponencia “Retos y oportunidades en el sector económico popular y solidario” 14, se presenta el contexto de la Economía Popular y Solidaria.

“En general, los procesos de globalización del capitalismo económico, condicionan fuertemente los escenarios en los que se desenvuelven todas las formas económicas de la economía social y solidaria (ESS) en el mundo. La inesta-bilidad económica mundial de los últimos diez años, fruto de la especulación financiera que estalló en 2008, todavía no está superada, y las economías siguen expuestas a considerables riesgos adversos (volatilidad desordenada en los mercados financieros), dejando a su paso pobreza y acentuando las desigualdades económicas y sociales. La Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) y el Banco Mundial, prevén que una de las regiones con menores tasas de crecimiento económico en los próximos años es América Latina y el Caribe. El crecimiento de formas de organización de la ESS ha sido muy importante alrededor del mundo. Formas coope-rativas, asociativas, redes de comercio justo, servicios, consumo, empresas auto-gestionadas, uniones y federacio-nes de producción, entre otras, son una parte cada vez más visible de los sectores económicos de los países. De acuerdo a COPAC (Committee for the Promotion and Advancement of Cooperatives)15, existen más de 2.636.000 cooperativas, con 1.074 millones de socios en 145 países de todas las regiones del planeta. El empleo (trabajo), generado por las cooperativas, dentro de sus propias organizaciones y en su ámbito de influencia, llega a por lo menos 279,4 millones de personas en el mundo (250MM en 2014), lo que representa un 9,46% del total de la po-blación mundial ocupada (156 países).Para el contexto del Ecuador, la distinción de “economía popular”,16 implica el reconocimiento de una mayor diver-sidad de actores económicos a los que tradicional e históricamente comprende la ESS (cooperativas, asociaciones, mutualistas, organizaciones comunitarias, federaciones, uniones, redes). La articulación deseada en la Ley entre economía “popular” y economía “social y solidaria”, en la práctica no termina de ser lo suficientemente clara.”

3.2.2 Entorno nacional de la Economía Popular y Solidaria.3.2.2.1 Panorama político nacionalEcuador ha sido uno de los países latinoamericanos con mayores avances en el sector de la economía popular y solidaria, tiene un marco constitucional, legal, regulatorio, tanto para el sector financiero como no financiero que ha contribuido a su seguridad jurídica y orden en los actores; también ha generado una institucionalidad en diferentes instancias del Estado para su control y supervisión, regulación, financiamiento, fomento, y diseño de políticas. Sin embargo, en la actualidad existe un nuevo contexto político, económico y de las finanzas públicas en el que se puede correr el riesgo de debilitar las fortalezas del sector.

Durante el año 2018, el Ecuador vivió un periodo de ajustes a la composición del Estado, marcado por un proceso de cambio político, que contempló dos aspectos fundamentales: cambio de Vicepresidentes, consulta popular y referéndum, que permitió el establecimiento del Consejo de Participación Ciudadana y Control Social Transitorio; y la evaluación y designación de autoridades.

3.2.2.2 Panorama económico nacionalTras la contracción experimentada desde finales de 2014, la economía nacional atraviesa por un proceso de lenta recuperación, y bajas expectativas de crecimiento a corto plazo. En términos nominales, el producto interno bruto del país en los últimos cuatro años pasó de $101.726,3 millones en 2014, a $106.173,2 millones en 201817, lo cual representa un crecimiento acumulado de 4,4% y un promedio anual de sólo 1,1%. El nivel más bajo de producción se experimentó en el año 2016, en que el PIB anual cerró por debajo de lo alcanzado 2 años antes. No obstante, en 2017 y 2018 se registra nuevamente una variación positiva aunque mínima, como se observa en la siguiente ilustración. El relativo estancamiento por el que está atravesando la economía, es revelado también por los indicadores coyunturales de la actividad económica, como son: el Índice de actividad económica Coyuntural (IDEAC), el Índice de confianza del Consumidor y el Índice de Precios al Consumidor, los cuales en los últimos cuatro últimos años registraron una variación acumulada de -11%, -16% y 5%. Esto en el País se ha asimilado como un período de crisis económica, la cual tiene sus orígenes en la ralentización externa de la demanda de materias primas y en la caída drástica de los precios del petróleo; situación que se ve agravada por la alta dependencia de estos productos en el País, tanto en el sector público como en el privado.

14 Hugo Jácome Estrella1/Lenin Muela -VII Jornadas de Supervisión de la Economía Popular y Solidaria 2018. 15 http://www.copac.coop/data-explorer/ 16 La Ley Orgánica de Economía Popular y Solidaria define a las formas de organización de “economía popular” como “unidades económicas populares”, las mismas que estarán

conformadas por “personas que se dedican a la economía del cuidado, los emprendimientos unipersonales, familiares, domésticos, comerciantes minoristas y talleres artesanales; que realizan actividades económicas de producción, comercialización de bienes y prestación de servicios que serán promovidas fomentando la asociación y la solidaridad”.

17 Cifras proyectas a partir del PIB trimestral, con una estimación de crecimiento anual establecida en 1.8% con respecto al año 2017.

ANÁLISIS SITUACIONAL

14


Las medias de ajuste del gasto público están afectando también a las cadenas de valor privadas, principalmente en aquellos sectores que mantenían vínculos contractuales con el Estado. El ajuste de la economía ha tenido un impacto directo sobre el consumo privado y el empleo. Así se observa que, pese al incremento en 784 mil personas que se incorporaron a la población económicamente activa durante los últimos cuatro años, el número neto de personas con empleo adecuado se redujo en 440 mil y el número de subempleados creció en 618 mil personas hasta junio de 2018, según el INEC. Así mismo el número de des-empleados creció en 56 mil personas. Esto implica un deterioro notable de las condiciones sociales, con un efecto que se refleja en el incremento de la pobreza, que ha pasado de 22,5% en 2014 a 24,5% en junio de 2018.

En el escenario adverso, la Economía Popular y Solidaria está ejerciendo un efecto contra cíclico importante, tanto en términos de generación de empleo como de financiamiento a las familias y emprendimientos populares. La importancia del aporte de la EPS a la Economía nacional, se puede dimensionar en términos de crecimiento de la cartera de créditos colocada, que ha pasado de $5.740 millones en 2014 a $9.462 millones en 2018, lo cual representa un crecimiento acumulado de 65% en dicho período, muy superior al promedio de crecimiento de la economía. Los activos del sector financiero de la EPS han crecido a un ritmo constante, en contraste con el ciclo económico, como se observa en la ilustración anterior; cosa que no ha ocurrido con los activos bancarios, cuya fluctuación ha sido semejante a las fluctuaciones cíclicas del PIB, y en los cuatro años ha acumulado un crecimiento de 39%. El aporte de la EPS ha sido significativo también en términos de empleo, pues el número de socios de organizaciones económicas ha pasado de 156 mil personas en 2014, a 431 mil personas en 2018, lo cual representa un incre-mento acumulado de 275%.

El rol del sector de la EPS, es de vital importancia, pues a través de la formalización de emprendimientos colectivos, se puede facilitar la canalización recursos públicos y privados a estos sectores populares afectados por el incremento de la pobreza

3.2.3 Estructura de la economía popular y solidariaLa Constitución de la República del Ecuador, vigente desde el año 2008, define que el sistema económico es social y solidario y estará integrado por las formas de organización económica pública, privada, mixta, popular y solidaria.

La Ley Orgánica de la Economía Popular y Solidaria, precisa a la economía popular y solidaria como la forma de organización económica donde sus integrantes desarrollan procesos de producción, intercambio, comercialización, financiamiento y consumo de bienes y servicios, privilegiando al trabajo y al ser humano como sujeto y fin de su actividad.

El Sector Financiero Popular y Solidario está conformado por: a) cooperativas de ahorro y crédito; b) cajas comunales y de ahorro; c) cajas centrales; y, d) bancos comunales. Estas entidades se identifican, en principio, por su lógica asociativa y realizan actividades de intermediación financiera y de responsabilidad social con sus socios, situando a las finanzas al servicio de las necesidades de las personas.

Por otro lado, las organizaciones de la Economía Popular y Solidaria se clasifican en: a) cooperativas de producción; b) coope-rativas de consumo; c) cooperativas de vivienda; d) cooperativas de servicios; e) asociaciones productivas; y, f) organizaciones comunitarias.

3.2.3.1 Sector Financiero Popular y SolidarioA diciembre del 2018, el sector se encuentra integrado por 603 cooperativas de ahorro y crédito, una caja central, cuatro asocia-ciones de ahorro y crédito para la vivienda y una corporación. En las 608 entidades que conforman el sector representan a 6,89 millones de socios, con una suma de USD 14 011 millones en activos, USD 11 956 millones en pasivos y USD 2 049 millones en patrimonio.

De manera integral, el sector financiero popular y solidario (SFPS) representa aproximadamente un tercio de la actividad de in-termediación financiera del país, al concentrar el 26,0% de las captaciones y el 27,8% de las colocaciones del sistema financiero nacional privado. Sin embargo, al interior del sector, se observa gran heterogeneidad entre las instituciones que lo conforman; así, el 5,9% de las entidades (segmento 1 y mutualistas) concentran el 62,8% de los socios, el 76,2% del activo, 76,9% del pasivo y 72,1% del patrimonio total del sector.

Tabla 7: Intermediación financiera por niveles de ruralidad del SFPS y BP18

A diciembre de 2018

18 La información de la Banca Privada está cortada al 30 de noviembre de 2018, última información publicada por la Superintendencia de Bancos.

Fuente: SEPS y SB - Elaboración: SEPS

Tabla 6: Composición del sector financiero popular y solidario por segmentosA diciembre de 2018


Segmento Nro. Entidades Nro. SociosActivos

(USD Millones)Pasivos

(USD Millones)Patrimonio

(USD Millones)

Segmento 1 31 4 317 228 9 699 8 306 1 393

Mutualistas 4 13 856 982 898 83

Segmento 2 40 1 179 381 1 768 1 488 278

Segmento 3 80 721 900 973 799 173

Segmento 4 176 485 318 477 381 92

Segmento 5 277 174 035 110 82 27

Total 608 6 891 718 14 011 11 956 2 049

Rango de ruralidad Nro. cantones Captaciones

(USD Millones) Colocaciones(USD Millones)

Colocaciones / Captaciones

SFPS BP SFPS BP SFPS BP

Menor al 25% 18 1 213 9 989 1 440 9 921 119% 99%

Del 25 al 50% 45 6 954 18 572 5 534 16 025 80% 86%

Del 50% al 75% 85 1 996 1 049 2 204 905 110% 86%

Mayor al 75% 76 746 242 1 369 231 184% 95%

Al analizar la intermediación financiera considerando niveles de ruralidad, se observa que en el SFPS el 25,1% de los depósitos y el 33,9% de la cartera de crédito corresponden a cantones con niveles de ruralidad superiores al 50%; en contraposición, la banca privada (BP) que mantiene el 4,3% y el 4,2% de los depósitos y cartera de crédito en estos cantones.

Mientras que al considerar niveles de pobreza, el SFPS mantiene montos significativos en cantones con niveles de pobreza supe-riores al 50%. Así, 50,2% de la cartera de crédito y 36,3% de los depósitos corresponden a estos cantones, cuando la BP registra 16,6% y 16,5% de su cartera y depósitos, respectivamente.

Ilustración 10: Crecimiento de SFPS, BP y Ciclo Económico

Fuente: SEPS, SB y BCE (2019) - Elaboración: SEPS

-6.0%

-4.0%

-2.0%

0.0%

2.0%

4.0%

6.0%

8.0%

Mar-1

4

May

-14

Jul-1

4

Sep-1

4

Nov-1

4

Jan-

15

Mar-1

5

May

-15

Jul-1

5

Sep-1

5

Nov-1

5

Jan-

16

Mar-1

6

May

-16

Jul-1

6

Sep-1

6

Nov-1

6

Jan-

17

Mar-1

7

May

-17

Jul-1

7

Sep-1

7

Nov-1

7

Jan-

18

Mar-1

8

May

-18

Jul-1

8

Sep-1

8

Activos SFPS (Var %) Activos BP (Var %) PIB (var %)


15


La actividad del sector financiero popular y solidario en las zonas de mayor ruralidad y pobreza, es posible gracias a la distri-bución nacional de los puntos de atención del sector. A diciembre de 2018, el SFPS mantiene 2 810 puntos de atención que generan una cobertura de 23 puntos de atención por cada 100 000 habitantes adultos.

Del total de puntos de atención, el sector mantiene 795 cajeros electrónicos (ATM) y 84 corresponsales solidarios.

A diciembre de 2018, el SFPS mantiene 5 071 222 de depositantes, que representan el 29,5% de la población nacional, y 1 363 584 sujetos de crédito que representan 11,1% de la población en edad de trabajar19. Este número de participantes genera una profundización financiera, medida como la participación entre el saldo de los depósitos y cartera de crédito, respecto del pro-ducto interno bruto (PIB)20, de 10,5% y 10,1%, respectivamente.

19 Porcentajes calculados con los datos de la ENEMDU Diciembre de 2018 publicados por el INEC.20 Considerando el PIB del año 2017.

Tabla 8: Intermediación financiera por niveles de pobreza del SFPS vs. BPA diciembre de 2018

Ilustración 11: Puntos de atención en el territorio nacional a diciembre de 2018

Ilustración 12: Evolución de principales cuentas e indicadores financieros del SFPS

Ilustración 13: Evolución de ingresos y gastos del SFPS

Rango de ruralidad Nro. cantones Captaciones

(USD Millones) Colocaciones(USD Millones)

Colocaciones / Captaciones

SFPS BP SFPS BP SFPS BP

Del 25 al 50% 11 6 946 24 937 5 250 22 599 76% 91%

Del 50% al 75% 86 2 917 3 998 3 425 3 670 117% 92%

Mayor al 75% 127 1 045 918 1 873 813 179% 89%

Fuente: SEPS y SB - Elaboración: SEPS




En el periodo 2014-2018, se observa que las principales cuentas que forman parte del Estado de Situación Financiera de las entidades del Sector Financiero Popular y Solidario (SFPS) presentan un aumento en sus saldos, es así que los activos crecieron en promedio 12,3%, los pasivos 11,5% y el patrimonio 13,5%.

El sector financiero presenta estabilidad en los principales indicadores financieros. La liquidez corriente del sistema pasó del 21,2% en el año 2014 al 20,5% en diciembre de 2018, la solvencia se ha mantenido en un promedio de 17,8% y la morosidad de cartera alcanzó su cifra más alta en el año 2015, llegando al 7,5%. A diciembre de 2018, la morosidad del sistema se sitúa en el 4,2%. De igual manera, la rentabilidad sobre el activo y patrimonio han presentado un crecimiento positivo, es así que a diciem-bre de 2018 la Rentabilidad sobre activos (ROA) del sistema asciende a 1,1% y la Rentabilidad sobre patrimonio (ROE) a 8,8%.

2014 2015 2016 2017 2018Ingresos 1,114.97 1,257.37 1,305.74 1,458.52 1,739.81Gastos 1,033.70 1,170.67 1,236.39 1,349.90 1,577.59Utilidad 81.27 86.70 69.35 108.62 162.22ROA 0.9% 1.0% 0.7% 0.9% 1.1%ROE 7.0% 7.1% 6.2% 7.8% 8.8%

0.9% 1.0%0.7% 0.9% 1.1%

7.0% 7.1%

6.2%

7.8%

8.8%

0%

1%

2%

3%

4%

5%

6%

7%

8%

9%

10%

0

200

400

600

800

1,000

1,200

1,400

1,600

1,800

2,000

Indicad

ores financieros(Porcentaje)

Ing

reso

s y

gas

tos

(Mill

ones

USD

)

Ingresos Gastos Utilidad ROA ROE

2014 2015 2016 2017 2018Activo 8,516.88 8,887.00 10,290.07 12,162.85 14,011.68Pasivo 7,275.54 7,482.86 8,732.99 10,393.29 11,956.95Patrimonio 1,241.34 1,404.14 1,557.09 1,769.61 2,049.63Liquidez corriente 21.2% 19.6% 27.2% 24.2% 20.5%Solvencia 16.5% 17.4% 18.6% 18.6% 17.9%Morosidad 6.2% 7.5% 7.1% 5.4% 4.2%

21.2%

19.6%

27.2%

24.2%

20.5%

16.5%17.4%

18.6% 18.6%17.9%

6.2%7.5% 7.1%

5.4%4.2%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

0

2,000

4,000

6,000

8,000

10,000

12,000

14,000

16,000

Indicad


Sald

o cu

enta

s p

rinci

pal

es(M

illon

es U

SD)

Activo Pasivo Patrimonio Liquidez corriente Solvencia Morosidad


16


La cartera de créditos compuesta principalmente por cartera de consumo y microcrédito, presenta un promedio de crecimiento anual de 9,6%, ascendiendo a USD 10 548,15 millones en el mes de diciembre de 2018. De igual manera, las obligaciones con el público pasaron de USD 6 573,11 millones en diciembre de 2014 a 10 908,39 en diciembre de 2018, lo cual ha significado un crecimiento interanual del 11,9%. A diciembre de 2018, en cantones con una ruralidad mayor al 50%, se observa que el saldo de captaciones y colocaciones corresponde al 25,1% y 33,9% respectivamente.

Ilustración 14: Evolución de la composición de cartera de créditos y depósitos del SFPS

Ilustración 15: Evolución de principales cuentas e indicadores financieros de la EPS

Ilustración 16: Evolución de ingresos, gastos y utilidad de la EPS




Las principales cuentas que forman parte del Estado de Situación Financiera de las organizaciones de la EPS presentan un aumento en sus saldos, es así que los activos se incrementan en promedio 6,94%, los pasivos en 6,54% y el patrimonio en un 6,53%. De la misma forma los ingresos presentan un crecimiento promedio de 13,67% mientras que los costos y gastos un cre-cimiento de 13,55%.

En términos de indicadores financieros se observa que en el periodo analizado, los indicadores de Liquidez Corriente, Apalanca-miento Interno, Rentabilidad sobre Activos (ROA) y Rentabilidad sobre Patrimonio (ROE) se incrementaron en 5, 2, 1 y 1 puntos porcentuales respectivamente. Mientras que el Endeudamiento Patrimonial, y el Apalancamiento Externo disminuyeron en 11 y 2 puntos porcentuales respectivamente.

3.2.3.2 Organizaciones de la Economía Popular y SolidariaA diciembre de 2018, este sector se integra por 11 717 asociaciones, 2 705 cooperativas, 49 organizaciones comunitarias y 79 organismos de integración y representación.

La forma de organización más utilizada en la EPS son las asociaciones, que reúnen al 80% de las organizaciones y 68% de los socios. La principal característica de estas asociaciones es que se conforman por personas naturales, con actividades productivas similares o complementarias y en cuyo objeto social predominan las actividades agropecuarias y textiles. Mientras que las coo-perativas no financieras concentran alrededor del 81% de activos, pasivos y patrimonio total del sector no financiero de la EPS, con una participación predominante de las cooperativas de transporte y de vivienda.

La EPS presenta gran heterogeneidad en la actividad económica que varían entre producción agrícola, minera, o textil; pres-tación de servicios de transporte, limpieza, o capacitación; u otras actividades como construcción y consumo de bienes. Estas actividades económicas se encuentran organizadas en: producción, servicios, consumo y vivienda, las que representan respec-tivamente 54,1%, 43,4%, 0,9% y 1,4% del total de organizaciones. En la siguiente tabla se describe al sector, en función del número de organizaciones, la cantidad de socios y la situación financiera de las organizaciones.

Tabla 9: Composición de la EPS por tipo y grupo de organización A diciembre de 2018

Fuente: SEPS y SRI - Elaboración: SEPS

Tipo y grupo Nro. Organizaciones Nro. SociosActivos

(USD Millones)Pasivos

(USD Millones)Patrimonio

(USD Millones)Sector cooperativo 2 705 136 176 718 388 330

Consumo 18 928 4 2 2Producción 521 16 114 146 107 39Servicios 1 958 87 378 458 205 253Vivienda 208 31 756 111 74 37

Sector asociativo 11 717 289 601 140 78 62Consumo 115 2 147 1 1 1

Producción 7 313 142 105 117 64 52Servicios 4 289 145 349 23 13 9

Sector comunitario 49 1 092 0,02 0,01 0,01Organismos integración 79 1 819 26 10 16

Total EPS 14 550 428 688 884 476 408

40.3% 37.7% 36.1% 35.7% 32.8%

56.6% 59.2% 61.2% 62.2% 65.0%

3.2% 3.0% 2.6% 2.1% 2.2%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2014 2015 2016 2017 2018

A la vista A plazo Otros depósitos

40.3% 37.7% 36.1% 35.7% 32.8%

56.6% 59.2% 61.2% 62.2% 65.0%

3.2% 3.0% 2.6% 2.1% 2.2%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2014 2015 2016 2017 2018

A la vista A plazo Otros depósitos

4.0% 4.2% 3.2% 2.9% 3.2%

49.4% 48.8% 49.5% 51.2% 51.4%

8.8% 8.5% 8.5% 8.8% 9.6%

37.8% 38.5% 38.8% 37.1% 35.8%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2014 2015 2016 2017 2018

Comercial Consumo Vivienda Microcrédito

4.0% 4.2% 3.2% 2.9% 3.2%

49.4% 48.8% 49.5% 51.2% 51.4%

8.8% 8.5% 8.5% 8.8% 9.6%

37.8% 38.5% 38.8% 37.1% 35.8%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2014 2015 2016 2017 2018

Comercial Consumo Vivienda Microcrédito

2014 2015 2016 2017Activos 683.05 799.27 862.68 884.06Pasivos 382.71 433.83 459.36 475.69Patrimonio 300.36 366.18 403.33 408.37Liquidez Corriente 168.00% 185.00% 167.00% 173.00%Apalancamiento Externo 56.00% 54.00% 53.00% 54.00%Apalancamiento Interno 44.00% 46.00% 47.00% 46.00%Endeudamiento Patrimonial 127.00% 118.00% 114.00% 116.00%

168%

185%

167%173%

56% 54% 53% 54%

44% 46% 47% 46%

127%118% 114% 116%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

140%

160%

180%

200%

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1,000

Inicadores financieros

(Porcentaje)

Sald

o cu

enta

s p

rinci

pal

es(M

illon

es U

SD)

Activos Pasivos Patrimonio Liquidez Corriente Apalancamiento Externo Apalancamiento Interno Endeudamiento Patrimonial

2014 2015 2016 2017Ingresos 803.88 982.44 1,118.55 1,211.35Costos y Gastos 794.60 980.27 1,102.62 1,196.67Utilidad Bruta 9.27 2.17 15.93 14.68ROA 1% 0% 2% 2%ROE 3% 1% 4% 4%

1%

0%

2% 2%

3%

1%

4% 4%

0%

1%

1%

2%

2%

3%

3%

4%

4%

5%

0

200

400

600

800

1,000

1,200

1,400

Indicad


Sald

o in

gre

sos

y g

asto

s(M

illon

es U

SD)

Ingresos Costos y Gastos Utilidad Bruta ROA ROE


17


Las organizaciones que tienen un mayor número de socios en promedio, son las del grupo de servicios y de vivienda, con 37 y 153 socios en promedio, respectivamente. Del total de socios pertenecientes a la EPS, el 54,6% corresponde a organizaciones de servicios, 37,2% a organizaciones de producción y el restante 8,2% se distribuye entre organizaciones de vivienda y consumo, y redes de integración económica.

En lo relacionado a la situación financiera, con corte a diciembre del 201721, se observa que las 14 550 organizaciones de la EPS registraron un nivel de activos de USD 884 millones, los pasivos ascendieron a USD 476 millones y el patrimonio sumó USD 408 millones; mientras que los ingresos fueron de USD 1 212 millones, los gastos de USD 1 1967 millones y las utilidades de USD 15 millones. Las organizaciones de producción – particularmente las que se dedican a actividades agropecuarias – son las que más aportan al activo, pasivo y patrimonio del sector (sin considerar a las organizaciones de transporte).

En el ámbito territorial, el sector de la EPS tiene presencia a nivel nacional, como se muestra en la siguiente ilustración, aunque son las provincias más pobladas las que acogen a la mayor proporción de organizaciones, siendo Guayas la provincia más repre-sentativa, con 17,8% de las organizaciones y 21,21% de los socios; seguida por Pichincha y Manabí. En términos globales, 69,6% se encuentran ubicadas en zonas con más de 50% de la población en situación de pobreza y 38,37% se encuentran ubicadas en zonas con más del 50% de población rural.

21 La información financiera de las organizaciones de la EPS se obtiene de la declaración del impuesto a la renta remitido por las organizaciones al SRI con frecuencia anual.

Ilustración 17: Composición de la EPS por tipo y grupo de organizaciónA diciembre de 2018

Ilustración 18: Situación Financiera de la EPSEntre diciembre de 2016 y diciembre de 2017 (USD millones)

Ilustración 19: Composición de Socios por sector y género, Diciembre 2018


Entre diciembre del 2016 y diciembre del 2017 (última información financiera disponible), las principales cuentas que forman parte del Estado de Situación Financiera de las organizaciones de la EPS reflejaron un aumento en sus saldos. Es así que los activos se incrementaron en 2,5%, los pasivos en 3,5% y el patrimonio en un 1,3%.

Fuente: SEPS y SRI - Elaboración: SEPS

En términos de la presencia geográfica de las organizaciones de la EPS, se puede observar que éstas se han expandido princi-palmente en los cantones con población rural inferior al 25%, con un crecimiento de 23,6% en términos de organizaciones y de 31,6% en términos de socios.

Tabla 10: Socios de la EPS por nivel de ruralidadA diciembre de 2018

Fuente: SEPS e INEC - Elaboración: SEPS

Nivel de Ruralidad Crecimiento Nro. Organizaciones Crecimiento Nro. Socios

Menor al 25 % 23,6% 31,6%

Del 25% al 50% 16,9% 17,7%

Del 50% al 75% 13,1% 17,5%

Mayor al 75% 14,6% 23,4%

Total general 17,1% 22,1%

Los hombres tienen una mayor participación en el sector económico popular y solidario (52,48% de la totalidad de socios) en relación con las mujeres, quienes representan el 46,41% del total. En cuanto a la concentración por edad, se evidencia que el 87,16% de los socios tienen una edad entre 18 y 65 años, y se distribuyen equitativamente en cuatro rangos como se observa en los siguientes gráficos. Es importante señalar que alrededor del 10% de los socios son personas mayores a 65 años; en con-traposición a la baja participación de personas menores de edad (menores de 18 años).


$862.7 $884.1

$459.4 $475.7$403.3 $408.4

$0.0

$100.0

$200.0

$300.0

$400.0

$500.0

$600.0

$700.0

$800.0

$900.0

$1,000.0

2,016 2,017

ACTIVOS PASIVOS PATRIMONIO

$15.9 $14.7

$1,102.6$1,196.7

$1,118.5$1,211.4

$0.0

$200.0

$400.0

$600.0

$800.0

$1,000.0

$1,200.0

$1,400.0

2,016 2,017

UTILIDAD COSTOS Y G. INGRESOS

- 500,000 1,000,000 1,500,000 2,000,000 2,500,000

JURÍDICA

HOMBRE

MUJER

2,907

231,994

143,956

19,332

2,306,742

2,101,367

ENTIDADES DEL SFPS ORGANIZACIONES DE LA EPS


18


3.2.3.3 Interrelación entre socios de la EPS con el SFPSLos socios de las organizaciones de la EPS y los del sector financiero popular y solidario, tienen relativas formas de relaciona-miento, principalmente a través de productos de ahorro y crédito que los socios de la EPS mantienen en las instituciones del SFPS. Más de 197 mil socios de la EPS son también socios en el SFPS, 81 677 personas cuentan con operaciones de crédito vigentes y 211 547 personas mantienen depósitos. El saldo de las operaciones de crédito de los socios de la EPS a diciembre de 2018 asciende a USD 962,6 millones y corresponden principalmente a microcrédito; mientras que el valor de sus depósitos alcanzó USD 570,4 millones y corresponden principalmente a depósitos a plazo.

Las organizaciones de la EPS también están vinculadas al SFPS por los productos financieros mencionados anteriormente, pero en menor grado que sus socios. Así, a diciembre de 2018, el 26,2% de las organizaciones activas de la economía popular y soli-daria mantuvo depósitos en el sector financiero popular y solidario y 1,5% registró al menos una operación de crédito vigente. El saldo de las operaciones de crédito fue de USD 11,7 millones y se concedió principalmente al sector cooperativo de vivienda y transporte. Mientras que los depósitos sumaron USD 21,4 millones y se originaron en los sectores cooperativo y asociativo relacionados a actividades de transporte y producción principalmente.

3.2.4 Retos y oportunidades del sectorLas entidades del sector financiero y organizaciones de la EPS, se enfrentan a varios retos que impone el contexto mundial y nacional, lo que a la vez abre varias oportunidades de cara a su fortalecimiento y consolidación para aportar a la construcción de sociedades más justas y redistributivas, más democráticas y participativas, en contrapeso a las prácticas económicas excluyentes y generadoras de pobreza. Los grandes retos a superar se describen a continuación:

• Avanzar en la consolidación de un modelo de gobernanza como sector y de buen gobierno cooperativo, como organizaciones y empresas de la economía popular y solidaria, esto implica reforzar cinco pilares fundamentales: la participación, la sosteni-bilidad, el capital y patrimonio, el marco jurídico y normativo, y la identidad del sector, en los cuales debe primar la práctica permanente de los valores de solidaridad, reciprocidad, transparencia, democracia, equidad y cooperación.

• Definir estrategias para regular el incremento de organizaciones que se han formalizado, ese crecimiento, implica, en efecto, algunos retos para robustecer al sector de la economía popular y solidaria. El incremento de asociaciones y organizaciones de la economía popular y solidaria, en efecto representa una fortaleza, pero la dispersión significa lo contrario.

• Para mejorar las capacidades asociativas, organizativas, los niveles de democracia en los colectivos de la economía popular y solidaria, así como los objetivos de desarrollo productivo, es indispensable la formalización, que implica tener al día la perso-nería jurídica, los estatutos, las directivas y las responsabilidades con el Estado.

• Fortalecer la asociatividad, mediante estrategias de articulación y cohesión de las entidades y organizaciones. La cohesión en torno a objetivos claros de desarrollo del sector permitirá lograr efectivamente una mayor incidencia, tanto en la política pública como en lograr administraciones propias más transparentes y eficientes.

• Impulsar procesos de capacitación, el desarrollo de apoyos técnicos con un trabajo territorializado para entender el funciona-miento de cada sector en su especificidad y para hacer las diferenciaciones que caben en cualquier plan o programa encami-nado a la formalización y al desarrollo de los servicios tanto financieros como no financieros, así como de sistemas productivos.

• Fortalecer los procesos de mejora continua, eficiencia y transparencia y, sobre todo, evitar que las actividades productivas generen pérdidas por la falta de mercados que absorban la producción o los servicios. El sector debe poner la mirada en los mercados externos para la economía popular y solidaria.

• Avanzar en determinados acuerdos nacionales22 para mejorar la competitividad sistémica del sector de la economía popular y solidaria y sus encadenamientos, puede ser un puntal para que la política pública de corto, mediano y largo plazos mantenga coherencia y continuidad, procurando dotar de valor agregado a las actividades económicas y establecer una estrategia clara para el desarrollo y consolidación del sector social y solidario.

• Fortalecer a las entidades y organizaciones de la EPS para enfrentar la “Era Digital”.

Todos estos elementos permitirán que el sector de la economía popular y solidaria siga ganando confianza y, con esto, un mayor número de personas que se unan a los principios asociativos para ampliar este proceso transformador de la sociedad.

3.2.5 Análisis de actoresEl análisis y mapa de actores muestra la relación que la SEPS mantiene con diferentes organizaciones, ya sean públicas, privadas, nacionales, internacionales, etc., mismas que influyen positiva o negativamente en la gestión que diariamente realiza la super-intendencia.

La gestión de la SEPS, implica un conjunto de interrelaciones con diferentes actores del ámbito público y privado. Existen acto-res que se encuentran involucrados en la gestión y prestación de los servicios de la SEPS, involucra la participación sectorial y transversal de las organizaciones que se encuentran relacionadas con la función de Transparencia y Control Social.

En este contexto, se detallarán los actores que han sido identificados, y que mantienen una relación sea directa o indirecta con esta Superintendencia.

22 Por ejemplo, la experiencia de llegar a un Acuerdo Nacional para el Desarrollo Agropecuario y Rural (ANDAR), impulsado por el MAG, dio interesantes resultados en cuanto a lograr posiciones y una agenda común entre productores de una misma cadena productiva (se lograron acuerdos principalmente en ganadería, leche, cacao, café, banano, plátano, palma, pitahaya, arroz, maíz), en cuatro provincias. Además, permitió detectar actores y potenciales líderes enfocados en resolver problemas estructurales con ideas para soluciones estructurales, contribuyendo a minimizar comportamientos clientelares.

Ilustración 20: Interrelación de socios de la EPS con el SFPSA diciembre de 2018

Ilustración 21: Composición de la cartera de crédito del SFPS en la EPSA diciembre de 2018



19% 46% 49%

Con crédito en el SF

Socios en el SF

Con depósitos en el SF

81%

16%

2%

Asociaciones Cooperativas Organismos de integración

Coop. de vivienda

Coop. de transporte

Otras organizaciones

Coop. mineras

Aso. agropecuarias

Aso. de limpieza

Org. de integración

Aso. textiles

Aso. de alimentación

55%

19%

8%

4%

4%

3%

2%

2%

2%


19

Plan Estratégico 2019 - 2022 ANÁLISIS FODA

SECTORIAL

EXTERNOS PRIVAD

OS

• Corporación del Seguro de Depósitos, Fondos de Liquidez y Fondos de Seguros Privados (COSEDE).

• Superintendencia de Bancos.• Superintendencia de Compañías.

• Persona natural o jurídica.• ONG• Entidades y organizaciones de los sectores

de la economía popular y solidaria.• Buró de crédito.• Auditores externos.

• Junta de Política y de Regulación Monetaria y financiera.

• Ministerio de Inclusión Económica y Social (MIES).• Instituto de Economía Popular y Solidaria (IEPS).• Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC).• Asamblea Nacional• Fiscalía General del Estado (FGE).• Contraloría General del Estado.• Unidades Judiciales.• Defensoría del Pueblo.• Servicio de Rentas Internas (SRI).• Dirección Nacional de Registro de Datos Públi-

cos (DINARDAP).• Servicio Nacional de Contratación Pública (SERCOP).• Agencia Nacional de Tránsito (ANT).• Dirección General de Registro Civil (DIGERCIC).• Secretaría de Educación Superior, Ciencia,

Tecnología e Innovación (SENESCYT).• Banco Central.• Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda

(MIDUVI).• Corporación Nacional de Finanzas Populares y

Solidarias (CONAFIPS).• Unidad de Análisis Financiero y Económico (UAFE).

Ilustración 22: Mapa de relacionamiento institucional de la SEPS

Fuente: Matriz de Competencias de la SEPS - Elaboración: SEPS

Existen actores que se encuentran involucrados en el control y regulación de la SEPS, involucra la participación sectorial y trans-versal de las instituciones que se encuentran relacionadas con el sector de la Función de Transparencia y Control Social.

Las organizaciones que se encuentran controladas por la SEPS son consideradas como los actores dominados, y se encuentran separados respecto a su actividad en el sector financiero y organizaciones de la economía popular y solidaria.

3.3 Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas)

El análisis FODA, es la exploración de los factores positivos y negativos, internos y externos que tienen efectos sobre la institu-ción, este análisis permite identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la entidad.

Fortalezas: son las características positivas internas que deben potenciarse para lograr una gestión eficiente e impactos positivos.

Oportunidades: son características positivas externas. Son factores del medio que deben aprovecharse para el beneficio de la institución.

Debilidades: son deficiencias internas de la institución, en las que se debe trabajar para cambiar o eliminar.

Amenazas: son situaciones negativas externas, que inciden en el accionar de la institución, que si bien no pueden cambiarse, deben tomarse en cuenta para minimizar su impacto.

A continuación se describe el FODA generado en varios talleres de planificación estratégica.

Tabla 11: Matriz F.O.D.A.

Fuente: Talleres de Planificación estratégica (11-02-19) (13-03-19) Elaboración: SEPS

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

1. Capacidad tecnológica y técnica del nivel Central 2. Lineamientos estratégicos claros en el nivel central 3. Modelo de supervisión basado en riesgos.4. Desconcentración geográfica institucional5. Equipo multidisciplinario alineado y con estabilidad laboral6. Sistema de Información Gerencial B.I7. Sistema automatizado de recolección de información del sector

financiero, popular y Solidario.

1. Convenios Interinstitucionales, con organismos nacionales e internacionales permiten compartir experiencias, normas y tras-ferencia de tecnología para fortalecer la supervisión y control; y las organizaciones

2. Política Pública para el desarrollo de la EPS. 3. Encadenamientos productivos vinculando actores 4. Desarrollos tecnológicos para servicios más eficientes y productivos 5. Generación de conocimiento de la economía popular y solidaria 6. Interés Nacional y apoyo político en el sector7. Crecimiento del Sector de la EPS8. Nuevos Servicios Financieros (Electrónicos) para el sector.9. Mercado internacional para las organizaciones

DEBILIDADES AMENAZAS

1. Información de los controlados incompleta y no fiable 2. Baja integración de procesos de supervisión y control 3. Falta de normativa específica del sector real 4. Nivel desconcentrado de la SEPS sin lineamientos claros y están-

dares precisos.5. Procesos internos burocráticos e informalidad en su cumplimiento6. Control inadecuado en la calidad de la información por acopio.7. Inadecuados procesos de comunicación y coordinación8. La Gestión del Sistema de Acopio, no está sistematizada9. Estructura Orgánica no responde a la realidad y necesidades

institucionales.10. Falta de estabilidad de la locación del nivel central para desarro-

llo institucional.

1. Entorno económico que afecta al Sector 2. Conflictividad alta de órganos directivos de las OEPS3. Cambios normativos4. Entorno político5. Insuficiente asignación del presupuesto para atención a necesi-

dades institucionales6. Arbitraje regulatorio (Distintas reglas para actividades y riesgos

similares)7. Falta de cultura de entrega de información de las organizaciones.8. Productos y Servicios sustitutos9. Rivalidad del Sector 10. Mayor competitividad del Sistema Financiero Privado.11. Uso deficiente de la Tecnología en las organizaciones

20


ELEMENTOS ORIENTADORES4.1 Enfoque Estratégico

Los elementos orientadores de la Institución son: la visión, la misión, valores institucionales y objetivos estratégicos, estos ele-mentos permiten determinar a dónde la institución quiere llegar, y hacen posible direccionar, articular las acciones con los obje-tivos y políticas del Plan Nacional de Desarrollo así como con los diferentes niveles de la planificación nacional.

Una vez definidos los elementos orientadores, es necesario operativizarlos, para lo cual se definen las estrategias, las metas, el portafolio de programas y proyectos.

En el siguiente gráfico se presentan los componentes estratégicos del PEI.

• Competencias y atribuciones de la SEPS

• La razón de ser de la SEPS, ¿Para qué existe la organización?

• Visión de futuro, ¿a dónde queremos llegar?

• Promueven la cultura organizacional y el cambio de pensamiento en las personas

• Resultados que la SEPS desea alcanzar para cumplir la misión y alcanzar la visión

• ¿Cómo llegamos ahí?

• ¿Qué requerimos para hacerlo bien y alcanzar la estrategia?

Marco legal

Aná

lisis

FO

DA

Misión

Visión

Valores

Objetivos estratégicos institucionales

Diseño y desarrollo de estrategias, programas, proyectos, convenios y servicios

Lineamientos estratégicos (1 Recursos, 2 Efectiva Supervisión y Control, y 3 Estabilidad y Sostenibilidad de la EPS)

Ilustración 23: Componentes Estratégicos Organizacionales


Los elementos orientadores fueron construidos en talleres de Planificación Estratégica, con base en los lineamientos estableci-dos por las autoridades de la SEPS, para ello fue necesario analizar los diagnósticos internos y externos, el análisis situacional y los posibles escenarios del sector.

21


4.1.3 Principios y Valores InstitucionalesLos valores institucionales, son normas y creencias que guían la gestión de la entidad, constituyen la cultura institucional de la SEPS. De los resultados del diagnóstico de cultura organizacional realizados en la institución, se han identificado los principales indicadores de los comportamientos de los servidores durante la vida institucional de la SEPS.

La cultura organizacional, muestra el comportamiento de las personas en la institución, facilita o dificulta el cumplimiento de los objetivos estratégicos y la misión institucional, son los pilares fundamentales para el desarrollo de una cultura organizacional y promueven un cambio de pensamiento en las personas hacia la mejora continua a la vez que permiten incrementar nuestra flexibilidad y adaptación ante cambios repentinos del entorno interno y externo.

De acuerdo al Código de Ética Institucional de la SEPS se establecen un conjunto de principios y valores que guían el comportamiento de los servidores públicos de la SEPS, en el ejercicio de sus facultades, funciones y atribuciones, los cuales se detallan a continuación:

4.1.3.1 Principios23 Son el conjunto de normas, que orientan y regulan la vida de la organización, aportan a la visión, la misión, la estrategia y los objetivos estratégicos. (americo.usal.es, 2006).

• Disciplina: Es la cualidad de los servidores para ceñirse, respetar y cumplir leyes, normas y reglas dentro de algún ámbito.• Respeto: Permite a los servidores reconocer, aceptar, apreciar y valorar las cualidades de los demás y sus derechos. Es decir,

el respeto es el reconocimiento del valor propio y de los derechos de los individuos y de la sociedad.

• Veracidad: Se aplica a la información cierta y contrastable. Refiere a quien dice o profesa siempre la verdad.

• Imparcialidad: Entiéndase como un criterio de justicia que se basa en decisiones tomadas carentes de prejuicios, con objeti-vidad. Esto quiere decir que la persona a cargo de juzgar o dirimir una cuestión debe mantener la imparcialidad y no dejarse influir por prejuicios o intereses que lo lleven a tratar de beneficiar a una de las partes.

• Confidencialidad: Cualidad de la persona para mantener en reserva información calificada como sensible por la Institución.

4.1.3.2 Valores24 Los valores son aquellas cualidades, virtudes o características de una acción que se consideran típicamente positivas o de gran importancia para una organización.

• Transparencia: Este valor es personal e institucional. En relación al enfoque personal, en la SEPS, las y los servidores públicos llevan a cabo sus actuaciones de manera clara y franca, desarrollando un ambiente de confianza y seguridad a las y los ciudadanos. En el caso de la institución, se refiere al comportamiento que permite a la SEPS, garantizar acceso a información clara y oportuna sobre sus acciones, recursos y decisiones para que la ciudadanía ejerza sus derechos y obligaciones.

• Honradez: Es la cualidad de pensar y actuar conforme a los estándares practicados por la sociedad dentro de lo con-siderado como justo, correcto e íntegro. Son las actuaciones de los colaboradores dentro de la ética y la moral. Esto incluye no faltar a la verdad y transparencia en todos los actos para con la Institución y la sociedad.

• Responsabilidad: Es un valor que está en la conciencia de la persona, y le permite reflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de sus actos, en el plano de lo moral.

• Integridad: Hace referencia a una persona correcta, educada, atenta, proba e intachable.

• Lealtad: Es una obligación de fidelidad y compromiso que las y los servidores públicos de la SEPS tienen con la Insti-tución, la sociedad, el Estado y consigo mismo.

• Solidaridad: La adhesión y apoyo desinteresado a una causa noble y justa o problema de los demás.

• Cortesía: Se trata de la demostración de una persona que manifiesta respeto o atención afable hacia otra persona.

23 Estatuto de Gestión Organizacional por Procesos: Resolución SEPS-023-2016.24 Estatuto de Gestión Organizacional por Procesos: Resolución SEPS-023-2016.

ELEMENTOS ORIENTADORES

4.1.1 Misión Institucional Nuestra razón de ser.

Somos el organismo técnico de supervisión y control de las entidades del sector Financiero Popular y Solidario y de las organizaciones de

la Economía Popular y Solidaria del Ecuador que, en el ámbito de su competencia, promueve su sostenibilidad y correcto funcionamiento,

para proteger a sus socios.

4.1.2 Visión al 2022¿A dónde queremos llegar?

Ser reconocida como una institución líder a nivel regional en la aplicación de las mejores prácticas de supervisión y control, que apoye a

la generación de estabilidad, confianza, integración y sostenibilidad de la economía

popular y solidaria.

22


4.1.4 Objetivos estratégicos institucionalesLos objetivos estratégicos son la descripción de los resultados que la institución desea alcanzar en un tiempo determinado, hacia dónde deben dirigirse los esfuerzos y recursos25. Los objetivos estratégicos institucionales (OEI) son la desagregación de Visión Institucional y guardan consistencia con la Misión.

Para el periodo 2019 – 2022, la SEPS plantea tres objetivos estratégicos, los mismos que se alinean perfectamente a los objetivos nacionales relacionados al sector y pretenden fortalecer la supervisión el control a través de acciones, programas y proyectos.

4.1.5 Mapa estratégicoEl mapa estratégico de la Planificación Institucional de la SEPS, permite ilustrar la articulación de los objetivos estratégicos propuestos, con los ejes de trabajo planteados, estos lineamientos determinan el enfoque de la gestión institucional como guías para alcanzar los objetivos y metas del plan.

Los objetivos de la SEPS se detallan de acuerdo a tres ejes estratégicos:

• Estabilidad y sostenibilidad de la Economía Popular y Solidaria: Este eje está orientado a mejorar las capacidades de ges-tión y de gobierno de las organizaciones y entidades controladas, así como fomentar la integración efectiva del sector, promo-ver las mejores prácticas e impulsar su sostenibilidad.

• Efectiva Supervisión y Control: Eje orientado a Supervisar y Controlar de forma efectiva y diferenciada a las organizaciones

y entidades de la economía popular y solidaria, a fortalecer los procesos de registro y acopio de información, y a diseñar e implementar las mejores prácticas de control y supervisión integral.

• Recursos: Eje orientado a potenciar las capacidades institucionales, del talento humano, de la cultura organizacional, de las tecnologías de la información y comunicaciones, al uso eficiente y transparente del presupuesto, a los sistemas de gestión de calidad, y a contar con la infraestructura física y tecnológica adecuada para proporcionar productos y servicios de calidad.

Los ejes de trabajo están articulados entre sí, vinculados por una relación de causa y efecto, de tal manera que impulso y logro de un nivel servirá como insumo para el siguiente, hasta llegar al fin último que es promover desde el ámbito de la competencia de la SEPS la “Estabilidad y sostenibilidad de la Economía Popular y Solidaria”.

Ilustración 25: Mapa Estratégico

Fuente: Talleres de Planificación Estratégica (11-02-19) (13-03-19) - Elaboración: SEPS

EJES INSTITUCIONALES

EFECTIVA SUPERVISIÓN Y CONTROL 1. Incrementar la calidad y eficiencia del control y supervisión

integral de las entidades del sector Financiero Popular y Solidario y organizaciones de la Economiza Popular y Solidaria.

ESTABILIDAD Y SOSTENIBILIDAD DE LA EPS

2. Apoyar el fortalecimiento de la gestión de las entidades del sector Financiero Popular y Solidario y organizaciones de la Economía

Popular y solidaria.

RECURSOS (Capacidades Institucionales,

Humanos, Tecnológicos, financieros y materiales)

3. Fortalecer las capacidades institucionales de la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES


Ilustración 24: Objetivos Estratégicos Institucionales


VISIÓNSer reconocida como una institución

líder a nivel regional en la aplicación de las mejores prácticas de supervisión y control, que apoye a la generación de

estabilidad, confianza, integración y sostenibilidad de la economía

popular y solidaria.

OEI. 1Incrementar la calidad y eficiencia

del control y supervisión integral de las entidades del sector Financiero

Popular y Solidario y organizaciones de la Economía Popular y Solidaria.

OEI.3Fortalecer las capacidades

institucionales de la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria.

OEI.2Apoyar el fortalecimiento de la gestión de las entidades del sector Financiero Popular y Solidario y organizaciones de la economía popular y solidaria.

23


Tabla 13: Matriz análisis D.A.F.O.

Tabla 14: Lista de alineación de estrategias a ejes

FORTALEZAS

F.1F.2

F.N…

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO

O.1O.2O.N…

Fortalezas + OportunidadesEstrategias Ofensivas: Son estrategias de crecimiento, Buscan relacionar los puntos fuertes internos y externos para mejorar la situación

AMENAZAS ESTRATEGIAS FA

A.1A.2A.N…

Fortalezas + AmenazasEstrategias Defensivas: Son estrategias reactivas: relacionan los puntos fuertes in-ternos para contrarrestar las amenazas externas.

DEBILIDADES

D.1D.2

D.N…

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS DO

O.1O.2O.N…

Debilidades + OportunidadesEstrategias Adaptativas: son estrategias de reorientación, se cambia algún elemen-to en las debilidades para aprovechar las oportunidades.

AMENAZAS ESTRATEGIAS DA

A.1A.2A.N…

Debilidades + AmenazasEstrategias de Supervivencia.- Busca relacionar los puntos débiles internos y ex-ternos para conocer la situación de la empresa respecto de la competencia y el mecanismo a utilizar para revertir esta situación.



TIPO DE ESTRATEGIA

EJES

ESTRATEGIAS FO

1. Fortalecer los procesos de registro y acopio de información de las entidades del sector Financiero Popular y Solidario y organizaciones de la Economía Po-pular y Solidaria para la toma de decisiones y un efectivo proceso de supervi-sión y control.

Ofensivas Efectivo control y supervisión

2. Diseñar e implementar las mejores prácticas de control y supervisión.

ESTRATEGIAS FA

3. Mejorar las capacidades de gestión y de gobierno de las entidades del sector Fi-nanciero Popular y Solidario y organizaciones de la economía popular y solidaria.

Defensivas Estabilidad, sostenibilidad e integración del sector4. Fomentar la integración efectiva de las entidades del sector Financiero Popular

y Solidario y organizaciones de la Economía Popular y Solidaria.

ESTRATEGIAS DO

5. Mejorar la calidad de las regulaciones a las entidades del sector Financiero Popular y Solidario y organizaciones de la Economía Popular y Solidaria. Adaptativa Calidad de Regulación

ESTRATEGIAS DA

6. Optimizar la calidad del gasto público institucional

De Supervivencia Capacidades institucionales

7. Fortalecer la capacidad técnica y tecnológica para alcanzar la eficiencia en los modelos institucionales.

8. Simplificar trámites y procesos institucionales.

9. Implementar estándares nacionales e internacionales de calidad, anticorrup-ción, seguridad de la información, ambientales y de excelencia.

10. Fortalecer la institucionalidad de la SEPS.


4.1.6 Diseño de Estrategias Las estrategias son lineamientos generales de acción que establecen una dirección y ayudan a tomar decisiones para conseguir los mejores resultados posibles en la planificación. Una estrategia comprende una serie de tácticas que son medidas más con-cretas para conseguir los objetivos estratégicos.

Para diseñar estrategias, se confrontó metodológicamente nuestro FODA para crear distintos tipos de estrategias, conforme la siguiente tabla:

Tabla 12: Alineación de los Objetivos Nacionales con los Objetivos Estratégico Institucionales de la SEPS


PLAN NACIONAL DE DESARROLLO 2017 - 2021 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2019 - 2022

EJE OBJETIVO POLÍTICA NACIONALOBJETIVOS ESTRATÉGICOS

INSTITUCIONALESDESCRIPCIÓN

Eje 2: Economía

al servicio de la sociedad

Objetivo 4: Consolidar la sostenibili-dad del sistema econó-mico social y solidario y afianzar la dolarización.

4.1: Garantizar el funcionamiento adecuado del sistema monetario y financiero a través de la gestión eficiente de la liquidez, contribu-yendo a la sostenibilidad macro-económica y al desarrollo del país.

OEI. 1Incrementar la calidad y eficiencia del control y su-pervisión integral de las entidades del sector Finan-ciero Popular y Solidario y organizaciones de la Eco-nomía Popular y Solidaria.

Este objetivo estratégico está encaminado a optimizar los mo-delos y procesos de supervisión y control, a supervisar de mane-ra diferenciada a los actores de la economía popular y solidaria tanto del sector financiero como del sector real, para procurar su sostenibilidad.Además promueve las mejores prácticas de gobierno coopera-tivo para incrementar la gestión preventiva y mecanismos de au-tocontrol en las entidades del sector Financiero Popular y Soli-dario y organizaciones de la EPS.

Objetivo 5: Impulsar la productivi-dad y competitividad para el crecimiento económico sostenible de manera redistribu-tiva y solidaria

5.9: Fortalecer y fomentar la asociatividad, los circuitos alter-nativos de comercialización, las cadenas productivas, negocios inclusivos y el comercio justo, priorizando la Economía Popular y Solidaria, para consolidar de manera redistributiva y solidaria la estructura productiva del país.

OEI. 2Apoyar el fortalecimiento de la gestión de las enti-dades del sector Finan-ciero Popular y Solidario y organizaciones de la Eco-nomía Popular y Solidaria.

Este objetivo impulsa hacer rea-lidad el gran reto de la econo-mía popular y solidaria, que es, avanzar en la consolidación de un modelo de gobernanza, como sector, y de buen gobierno coo-perativo, para ello es esencial for-talecer la asociatividad, mediante estrategias de articulación y co-hesión de las entidades del sec-tor Financiero Popular y Solidario y organizaciones de la Economía Popular y Solidaria.

Eje 3: Más sociedad, mejor Estado

Objetivo 7: Incentivar una sociedad participativa, con un Es-tado cercano al servicio de la ciudadanía

7.5: Consolidar una gestión esta-tal eficiente y democrática, que impulse las capacidades ciudada-nas e integre las acciones sociales en la administración pública.7.6: Mejorar la calidad de las regulaciones y simplificación de trámites para aumentar su efecti-vidad en el bienestar económico, político social y cultural. 7.7: Democratizar la prestación de servicios públicos territoria-lizados, sostenibles y efectivos, de manera equitativa e incluyen-te, con énfasis en los grupos de atención prioritaria y poblaciones en situación de vulnerabilidad, en corresponsabilidad entre el Esta-do y la sociedad.

OEI. 3 Fortalecer las capacida-des institucionales de la Superintendencia de Eco-nomía Popular y Solidaria.

A través de este objetivo se bus-ca incrementar las capacidades institucionales, optimizando la calidad del gasto público institu-cional, fortaleciendo la capacidad técnica y tecnológica para alcan-zar la eficiencia en los modelos institucionales de supervisión y control, simplificando trámites y procesos institucionales, imple-mentando buenas prácticas y es-tándares nacionales e internacio-nales de calidad, anticorrupción, seguridad de la información, am-bientales y de excelencia, como base para ofrecer servicios de calidad. Se pretende poner al alcance de la ciudadanía infor-mación oportuna e íntegra para evitar asimetrías.

24


Ilustración 27: Objetivos Estratégico 2




OEI. 2Apoyar el fortalecimiento de la gestión de las entidades

del sector Financiero Popular y Solidario y organizaciones de la Economía Popular y Solidaria.

E. 4Mejorar las capacidades de gestión y de gobierno de las entidades del

sector Financiero Popular y Solidario y organizaciones de la Economía


E. 5Fomentar la integración efectiva de las entidades del sector Financiero

Popular y Solidario y organizaciones de la Economía Popular y Solidaria.

E. 3Mejorar la calidad de las regulaciones a las entidades del sector Financiero Popular y Solidario y organizaciones de la Economía Popular y Solidaria.

OEI. 3Fortalecer las capacidades

institucionales de la Superintendencia de Economía


E. 7Fortalecer la capacidad técnica y

tecnológica para alcanzar la eficiencia en los modelos.

E. 8Simplificar trámites y procesos

institucionales.

E. 6Optimizar la calidad del gasto público

institucional.

E. 9Implementar estándares nacionales

e internacionales de calidad, anticorrupción, seguridad de la información, ambientales y de

excelencia.

E. 10Fortalecer la institucionalidad de la

SEPS.

Tabla 15: Alineación de Estrategias a Objetivos Estratégicos




MISIÓN VISIÓNOBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

VARIABLES / EJES

ESTRATÉGICOSESTRATEGIAS

Somos el organis-mo técnico de su-pervisión y control de las entidades del sector Finan-ciero Popular y Solidario y de las organizaciones de la Economía Popu-lar y Solidaria del Ecuador que, en el ámbito de su com-petencia, promue-ve su sostenibilidad y correcto funciona-miento, para prote-ger a sus socios.

Ser reconocida como una insti-tución líder a ni-vel regional en la aplicación de las mejores prácticas de supervisión y control, que apoye a la generación de estabilidad, con-fianza, integración y sostenibilidad de la Economía Popu-lar y Solidaria.

OEI. 1Incrementar la cali-dad y eficiencia del control y supervisión integral de las en-tidades del sector Financiero Popular y Solidario y or-ganizaciones de la Economía Popular y Solidaria.

Efectivo control y supervisión

1. Fortalecer los procesos de registro y acopio de in-formación de las entidades del sector Financiero Popular y Solidario y organizaciones de la Econo-mía Popular y Solidaria para la toma de decisiones y un efectivo proceso de supervisión y control.

2. Diseñar e implementar las mejores prácticas de control y supervisión.

OEI.2Apoyar el forta-lecimiento de la gestión de las en-tidades del sector Financiero Popular y Solidario y orga-nizaciones de la Economía Popular y Solidaria.

Estabilidad y sostenibilidad

del sector

3. Mejorar la calidad de las regulaciones a las entida-des del sector Financiero Popular y Solidario y or-ganizaciones de la Economía Popular y Solidaria.

4. Mejorar las capacidades de gestión y de gobierno de las entidades del sector Financiero Popular y Solidario y organizaciones de la Economía Popular y Solidaria.

5. Fomentar la integración efectiva de las entidades del sector Financiero Popular y Solidario y organi-zaciones de la Economía Popular y Solidaria.

OEI.3Fortalecer las ca-pacidades institu-cionales de la Su-perintendencia de Economía Popular y Solidaria.

Capacidades Institucionales

(Recursos)

6. Optimizar la calidad del gasto público institucional.

7. Fortalecer la capacidad técnica y tecnológica para alcanzar la eficiencia en los modelos institucionales.

8. Simplificar trámites y procesos institucionales

9. Implementar estándares nacionales e internaciona-les de calidad, anticorrupción, seguridad de la in-formación, ambientales y de excelencia.

10. Fortalecer la institucionalidad de la SEPS.

Las ilustraciones siguientes muestran los objetivos estratégicos y las estrategias, como conjunto de acciones que alinean las metas y objetivos de la SEPS.

OEI. 1Incrementar la calidad y

eficienciadel control y supervisión integral de las entidades del sector

Financiero Popular y Solidario y organizaciones de la Economía


E. 1Fortalecer los procesos de registro

y acopio de información de las entidades del sector Financiero

Popular y Solidario y organizaciones de la Economía Popular y Solidaria

para la toma de decisiones y un efectivo proceso de supervisión y

control.

E. 2Diseñar e implementar las mejores prácticas de control y supervisión.


25

Plan Estratégico 2019 - 2022 ELEMENTOS ORIENTADORES

4.1.7 Indicadores estratégicosUn indicador es una herramienta para medir, monitorear, predecir y administrar el desempeño necesario para alcanzar una meta determinada.

Los indicadores permiten medir el avance de una actividad, proyecto, programa, objetivo o política pública en un momento determinado; así como evaluar la relación entre variables cualitativas y/o cuantitativas de las organizaciones, con el objeto de mostrar la situación actual, los retrocesos y los avances en un momento determinado26.

Para determinar el avance de los OEI se definen indicadores que permiten medir los resultados obtenidos (directos o indirectos) de las actuaciones27. Los indicadores para evaluar los objetivos estratégicos, corresponden a indicadores de impacto o resultado que resultan de la definición de variables críticas de cada Objetivo Estratégico Institucional (OEI), por lo que, una vez definido el indicador, se establecerán las metas con las que se podrá evaluar el cumplimiento en el tiempo establecido.

A continuación se presenta el resumen del cuadro de mando de indicadores del plan estratégico institucional 2019-2022.

El cuadro de mando integral de indicadores se gestiona en las herramientas definidas por la institución, sin embargo el detalle de lo anterior se presenta en el Anexo No.1. 4.1.8 Identificación de programas y proyectosDe manera general se definen los programas y proyectos con base a la alineación estratégica institucional, el banco de proyectos, se dividen en: inversión, gasto corriente y gestión operativa, además de aquellos que están en proceso de ejecución. Estos se proyectan como base de gestión, sin embargo podrán ir evolucionando o modificándose dependiendo la realidad institucional.

Para la priorización de proyectos se ha utilizado tres criterios, 1.- Importancia e impacto a los objetivos estratégicos propuestos, 2.- Urgencia, en caso de no ejecutar el proyecto se pondría en riesgo la continuidad de los servicios o procesos, y 3.- Viabilidad técnica, económica y financiera. El portafolio de proyectos consta en el Anexo No.2.

26 Guía de Planificación Institucional - SENPLADES.27 SENPLADES y Ministerio de Finanzas, 2011: 32.

Tabla 16: Cuadro de Mando Integral – Indicadores estratégicos


OBJETIVOS ESTRATÉGICO INDICADOR ESTRATÉGICO MÉTODO DE CÁLCULOLÍNEA

BASE 2018METAL AL

2022

OEI. 1Incrementar la calidad y eficiencia del control y supervisión integral de las entidades del sector Financiero Popular y Solidario y organizaciones de la Economía Popular y Solidaria.

Cobertura de supervisión de los sectores de la Economía

Popular y Solidaria

Monto de activos supervisados de los sectores/

39% 75%Monto de activos totales

de los sectores

Nivel de cumplimiento normativo de las entidades del sector

financiero popular y solidario

Cumplimientos normativos de las ESFPS /

88,46% 95,29%Total de estándares normativos

evaluados a las ESFPS

OEI.2Apoyar el fortalecimiento de la ges-tión de las entidades del sector Fi-nanciero Popular y Solidario y orga-nizaciones de la Economía Popular y Solidaria.

Nivel de criticidad de los sectores de la Economía Popular y Solidaria

Monto de activos de activos de las ESFPS y OEPS con calificación

de riesgo alto y crítico / 2,3% 0,9%Monto total de activos de

las ESFPS y OEPS

Nivel de cumplimiento del Planes de Acción de los sectores de la Economía Popular y Solidaria

Número de estrategias cumplidas de las establecidas en los planes de

acción de las ESFPS y OEPS /89% 92%

Número de total de estrategias es-tablecidas en los planes de acción

de las ESFPS y OEPS

EI.3Fortalecer las capacidades institu-cionales de la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria.

Ejecución presupuestariaPresupuesto ejecutado /

99,90% 99,90%Presupuesto programado

Satisfacción de los servicios institucionales

(Sumatoria de los porcentajes de la evaluación de los servicios

de cada período) 84,00% 88,00%

Número de porcentajes sumados

Proyectos de inversión: Son aquellos cuyos recursos provienen del presupuesto de inversión y que han seguido el ciclo de aprobación, prioridad y presupuesto determinado por la Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo – SENPLADES.

Proyectos de gasto corriente: Se refiere a proyectos institucionales que gestiona el sector público que no tiene como contraparti-da la creación de un activo, constituyen un elemento indispensable para el cumplimiento de las funciones públicas, para la opera-tividad de acciones indispensables que requiera la sociedad, en estos se incluyen los gastos que se destinan primordialmente a la contratación de recursos humanos, a la compra de materiales y al pago de servicios, distintos a los del capital humano28.

Proyectos de gestión operativa: son aquellas acciones o proyectos de gasto corriente que son parte de la gestión per-manente de las unidades, sin embargo por su naturaleza, dentro del periodo se definirá la necesidad de un tratamiento institucional como proyecto o si se consolidarán únicamente a nivel operativo.

Proyectos en ejecución: son los proyectos de gasto corriente que están en proceso de ejecución que por su naturaleza se alinean a los objetivos estratégicos planteados por lo cual constan priorizados en el catálogo de proyectos de la SEPS.

4.2 Enfoque Táctico

La visión formulada en el plan estratégico proyecta un horizonte a alcanzar en el corto y mediano plazo; los objetivos estratégi-cos proporcionan la dirección para la institución y sus servidores; las estrategias son mapas de ruta o acercamientos particulares que la institución sigue en un esfuerzo por alcanzar las metas propuestas; y el plan táctico es la etapa final crítica donde las ac-ciones, los programas, proyectos y tareas específicas se asignan a las diferentes unidades que deben desarrollarlas y ejecutarlas. Los planes tácticos o planes de acción, se los conoce como la Programación Anual de la Política Pública (PAPP), a través de este instrumento se pone en marcha acciones concretas o tácticas, que en la administración pública se les conoce como programas. Estos, a su vez, se llevan a la operación mediante acciones específicas, que se encuentran dentro de los terrenos de la logística y se transforman en proyectos específicos29.

La PAPP es la desagregación anual de la Programación Plurianual de la Política Pública (PPPP), es decir la programación anual de los programas y proyectos con su respectivo presupuesto y metas establecidas.

4.2.1 Programación Anual y Plurianual de la Política Pública proyectada

28 Instructivo gestión de proyectos - SEPS.29 Guía de Planificación Institucional - SENPLADES.

PROGRAMA/ACTVIDAD 2019 2020 2021 202200-1 Administración Central 6 915 973,30 8 673 127,34 8 759 858,61 8 847 457,20001: Talento Humano Asesoría y Apoyo 4 055 648,73 4 235 961,21 4 278 320,82 4 321 104,03002: Plan de Fortalecimiento Institucional 416 711,04 940 714,43 950 121,57 959 622,79003:Logística Institucional 2 161 915,77 2 749 674,27 2 777 171,01 2 804 942,72004. Plan Comunicacional 181 891,38 306 131,00 309 192,31 312 284,23005. Asesoría y Apoyo 1 520,00 2 844,16 2 872,60 2 901,33006: Plan de asesoría jurídica 13 691,99 15 695,40 15 852,35 16 010,88007: Plan de Gestión Documental 55 616,39 95 233,22 96 185,56 97 147,41008: Plan de Seguridad de la Información 28 978,00 326 873,64 330 142,38 333 443,8002: Sostenibilidad y Confianza en el Sector de la EPS 11 392 844,85 12 958 106,04 13 087 687,10 13 218 563,98001: Talento Humano Agregador de Valor 10 917 876,85 11 941 592,59 12 061 008,52 12 181 618,60002: Plan de Información Técnica, Investigación y Capacitación Externa 26 609,00 84 003,72 84 843,76 85 692,19003: Plan de monitoreo de riesgos y seguimiento de planes de acción de las entidades. 25 599,00 34 734,87 35 082,22 35 433,04

004: Plan de Supervisión y Control del sector financiero 212 056,00 413 029,40 417 159,69 421 331,29005: Plan de supervisión y control del sector no financiero 82 983,00 155 287,50 156 840,38 158 408,78006: Plan Atención y Servicio al Ciudadano 14 492,00 91 506,00 92 421,06 93 345,27007: Plan de Mecanismos de Resolución para Organizaciones Controladas 113 229,00 237 951,96 240 331,48 242 734,7903: InversiónProyectos de Inversión Por definir Por definir Por definir Por definir

Total general 18 308 818,15 21 631 233,38 21 847 545,71 22 066 021,17

Tabla 17: Programación Plurianual de La Política Pública


26


ANEXOS5.1 ANEXO 1: Cuadro de mando Integral

OBJETIVOS ESTRATÉGICOSN1 N2

LÍNEA BASE 2018 META AL 2022INDICADOR ESTRATÉGICO MÉTODO DE CÁLCULO INDICADOR MÉTODO DE CÁLCULO

OEI. 1Incrementar la calidad y eficiencia del con-trol y supervisión integral de las entidades del sector Financiero Popular y Solidario y organizaciones de la EPS.

Cobertura de supervisión de los sectores de la Economía Popular y Solidaria

Monto de activos supervisados de los sectores/ Cobertura de supervisión de las entidades del Sector Financiero Popular y Solidario.

Monto de activos supervisados de las ESFPS /

40,74% 77,86%

Monto de activos totales del ESFPS

Monto de activos totales de los sectores Cobertura de supervisión de las organizaciones de la Economía Popular y Solidaria.

Monto de activos supervisados de OEPS /

15,22% 20,58%

Monto de activos totales de las OEPS

Nivel de cumplimiento normativo de las entidades del sector financiero popular y

solidario

Cumplimientos normativos de las ESFPS/88,46% 95,29%Total de estándares normativos evaluados a las

ESFPS

OEI.2Apoyar el fortalecimiento de la gestión de las entidades del sector Financiero Popular y Solidario y organizaciones de la EPS.

Nivel de criticidad de los sectores de la Economía Popular y Solidaria

Monto de activos de activos de las ESFPS y OEPS con calificación de riesgo alto y crítico /

Nivel de activos en riesgo de las entidades del Sector Financiero.

Monto de activos en riesgo ESFPS /1,82% 0,61%

Monto total de activos de las ESFPS

Monto total de activos de las ESFPS y OEPS Nivel de activos en riesgo de las organizaciones de la Economía Popular y Solidaria.

Monto de activos de en riesgo de las OEPS / 10,12% 7,70%

Monto total de activos de las OEPS

Nivel de cumplimiento del Planes de Acción de los sectores de la Economía

Popular y Solidaria

Número de estrategias cumplidas de las esta-blecidas en los planes de acción de las ESFPS y

OEPS /

Cumplimiento de planes de acción de las entida-des del Sector Financiero.

Número de estrategias cumplidas de las establecidas en los planes de acción de

las ESFPS / 89% 92,26%Número de total de estrategias estableci-das en los planes de acción de las ESFPS

Número de total de estrategias establecidas en los planes de acción de las ESFPS y OEPS

Cumplimiento de planes de acción de las orga-nizaciones de la Economía Popular y Solidaria.

Número de (estrategias)* cumplidas de las establecidas en los planes de acción de

las OEPS/ 80,00% 94,00%Número de total de (estrategias)* estable-cidas en los planes de acción de las OEPS

EI.3Fortalecer las capacidades institucionales de la Superintendencia de Economía Po-pular y Solidaria.

Ejecución presupuestariaPresupuesto ejecutado /

99,90% 99,90%Presupuesto programado

Satisfacción de los servicios institucionales (Sumatoria de los porcentajes de la evaluación de los servicios de cada período) 84,00% 88,00%


27

Plan Estratégico 2019 - 2022 ANEXOS

5.2 ANEXO 2. Banco de iniciativas de programas y proyectos

Proyectos de Inversión

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESTRATEGIAS PROGRAMAS PROYECTOS ALCANCE RESPONSABLE PRIORIZACIÓN

OEI. 1Incrementar la calidad y eficiencia del control y supervisión integral de las entidades del sector Financiero Popular y Solidario y organizaciones de la EPS.

E.1Fortalecer los procesos de registro y acopio de información de las enti-dades del sector Financiero Popular y Solidario y organizaciones de la Economía Popular y Solidaria para la toma de decisiones y un efectivo pro-ceso de supervisión y control.

Gestión de la información de las en-tidades y organizaciones de la EPS

1. Implementación de un Sistema In-tegral de Gestión de Procesos Ad-ministrativos y Recaudaciones de la SEPS.

Para diseño, integración y mejora de:Sistema de recaudaciones, contribuciones y sancionesSistemas de notificaciones y trámites en línea (COA)Sistema de CoactivaSistema de gestión PASSistema de gestión de actuaciones previasSistema de gestión de recursos administrativosSistema de procesamiento y almacenamientoSistema de análisis de datos

IGT 9,30 1

OEI.3Fortalecer las capacidades institu-cionales de la SEPS.

E.10Fortalecer la institucionalidad de SEPS.

N/D 2. Adquisición de Edificio para la SEPS.

Se contempla postular como proyecto de inversión para ad-quisición del edificio. ITHAF 10,20 1


28





Gestión de la información de las en-tidades del sector Financiero Popu-lar y Solidario y organizaciones

1. Gestión de la calidad de la infor-mación de las entidades del sector Financiero Popular y Solidario y or-ganizaciones de la EPS.

Revisión, análisis y depuración de la información de organiza-ciones de la Economía Popular y Solidaria.Revisión, análisis y depuración de la información de las entida-des del Sector Financiero Popular y Solidario.Alcance incluye: Socios, constitución, directiva, estatutos, his-tóricos, entre otros.

ITICA 11,10 1

2. Acopio de Información de las enti-dades del sector Financiero Popu-lar y Solidario organizaciones de la Economía Popular y Solidaria.

ORGANIZACIONES DE LA ECONOMÍA POPULAR Y SOLIDARIADefinición e implementación de criterios y controles para la calidad de la información.Diseño del proceso y elaboración del respectivo procedimiento.Definición de estructuras de información.Desarrollo de funcionalidades.Diseño del proceso de Control de cambios en registros SR.SECTOR FINANCIERO POPULAR Y SOLIDARIODiseño del proceso y elaboración de procedimiento de admi-nistración de controles y reprocesos.Desarrollo de funcionalidades: Ingreso de solicitudes de pró-rrogas, administración de controles y reprocesos.Mejoras y ajustes a las bitácoras de información con reflejo de envío de estructuras consolidadas.Programación de nuevas estructuras de actualización de datos en la base y para buró de información.Generar un sistema de reportaría de acopio de información para usuarios internos y externos.Acopio de información de liquidacionesDiseño y desarrollo del acopio de información de las organi-zaciones en liquidación, definir información necesaria, estruc-turas y modelo.

ITICA 9,90 1

3. Sistema integral de análisis de in-formación (BI, Analítica prescripti-va, descriptiva, detección de ne-cesidades, Learning Machine).

Desarrollo e implementación de Sistemas para generación de In-teligencia del Negocio, Analítica prescriptiva, descriptiva, detec-ción de necesidades, máquina de aprendizaje y conocimiento.Fortalecer los sistemas de reportería.

ITICA 7,20 2

OEI.3Fortalecer las capacidades institu-cionales de la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria.

E.7Fortalecer la capacidad técnica y tecnológica para alcanzar la eficien-cia en los modelos institucionales.

NA 4. Reingeniería del sistema de Ges-tión Documental Mejoramiento y repotenciación del sistema de Gestión Documental. SG 7,20 2



Proyectos de Gasto Corriente

ANEXOS

29





Gestión de la información de las entidades del sector Financiero

Popular y Solidario y organizaciones de la EPS

1. Mejoramiento de los procesos de re-gistro, calificación, vinculación y des-vinculación de personas estratégicas.

Diseño, mejora e implementación de los procesos de registro, calificación, vinculación y desvinculación de personas estraté-gicas como son: auditores, liquidadores, interventores, peri-tos, entre otros.

IGT 9,00 2

E.2Diseñar e implementar las mejores prácticas de control y supervisión.

Optimización de modelos de control y supervisión

2. Evaluación de oficiales de cumplimiento.

Diseño e implementación del modelo de gestión y herramien-tas metodológicas para la evaluación de oficiales. IR 9,00 2

OEI.2Apoyar el fortalecimiento de la gestión de las entidades del sector Financiero Popular y Solidario y organizaciones de la Economía Popular y Solidaria.

E.3Mejorar la calidad de las regulaciones a las entidades del sector Financiero Popular y Solidario y organizaciones de la Economía Popular y Solidaria.

NA 3. Diseño e implementación de San-dbox regulatorio

Plan Regulatorio de la SEPS, Alineación normativa interinstitucional, marco regulatorio Sandbox.Impulsar normativa para potenciar a organismos de integra-ción como colaborador supervisión y acompañamiento.Generar normas técnicas que permitan la sistematización de un esquema de supervisión auxiliar.

IFMR 9,30 1

E.4Mejorar las capacidades de gestión y de gobierno de las entidades del sec-tor Financiero Popular y Solidario y or-ganizaciones de la Economía Popular y Solidaria.

NA

4. Profesionalización y fortalecimiento de competencias de las entidades del sector Financiero Popular y So-lidario y organizaciones de la EPS.

Diseño, desarrollo e implementación de un modelo de gestión para la profesionalización y fortalecimiento de competencias de las entidades y organizaciones y sus actores, con énfasis en la normativa y regulación en el marco de competencia de la SEPS, lo que incluirá diseño de mallas curriculares, mode-los de certificación a órganos directivos. Adicionalmente se deberá considerar incluir contenidos como medios de pagos digitales y otras estrategias que fortalezcan el sector.

ITICA 7,20 2

E.5Fomentar la integración efectiva de las entidades del sector Financiero Popular y Solidario y organizaciones de la Economía Popular y Solidaria.

Diseño e implementación de estra-tegias de fortalecimiento e integra-

ción efectiva de la EPS

5. Diseño, desarrollo e imple-mentar la Política de Inclusión Financiera nacional

Liderar y coordinar a nivel nacional el desarrollo de la política de inclusión financiera para el país. IFMR 9,90 1

6. Diseño e implementación de es-trategias para Encadenamientos productivos.

Levantamiento de información de las organizaciones identifi-cadas en Plan PilotoEstablecer procesos y estrategias de relacionamiento entre or-ganizaciones,entidades e instituciones.Institucionalización de procesos de interrelacionamiento y en-cadenamiento entre organizaciones y cooperativas. Mercado de valores

DESPACHO SEPS 7,20 2

7. Diseño, desarrollo e implementa-ción del Modelo de fusiones y aso-ciaciones estratégicas.

Implementación del Modelo de fusiones y diseño y desarrollo de asociaciones estratégicas IFMR 6,30 2

OEI.3Fortalecer las capacidades institu-cionales de la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria.

E.8Simplificar y optimizar trámites y procesos institucionales.

NA 8. Plan de simplificación de trámites institucionales

Levantamiento de portafolio de Servicios y trámites.Análisis de pertinencia legal de trámites y requisitos.Simplificación de trámites.Diseño e implementación de planes de simplificación por trámites.

IP 8,10 2



Proyectos de Gestión Operativa

ANEXOS

30




E.2Diseñar e implementar las mejores prácticas de control y supervisión integral.

Optimización de modelos de con-trol y supervisión

Diseño e implementación del mode-lo de control y supervisión integral de las organizaciones de la EPS.

Nuevo modelo integral de control y supervisiónDesarrollo de guías de autoevaluación, Implementación de acciones preventivas, correctivas y de au-tocontrol.

ISNF 8,40 2

Desarrollo del sistema de seguimiento integral

Desarrollo de funcionalidades que integren el seguimiento de los procesos de supervisión in situ, extra situ y gestión de au-ditores internos, externos y PCV.

IR 9,00 3

OEI.3Fortalecer las capacidades institu-cionales de la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria

E.9Implementar estándares nacionales e internacionales de calidad, antico-rrupción, seguridad de la informa-ción, ambientales y de excelencia.

Sistema de Gestión Integrado SEPS, Calidad y Transparencia

Implementación de Sistema de Ges-tión de Calidad con base a la Norma ISO 9001:2015

Diseño e implementación del Sistema de Gestión de Calidad conforme la Norma ISO 9001:2015. IP 6,90 2

Implementación de Sistema de Ges-tión Anticorrupción con base a la Norma ISO 37001:2016

Diseño e implementación del Sistema de Gestión Antisoborno conforme la Norma ISO 37001:2016. IP 7,20 2

Implementación de Buenas prácticas ambientales con base al reconoci-miento Punto Verde del MAE.

Diseño e implementación de Buenas prácticas ambientales con base al reconocimiento Punto Verde del MAE. IP 4,80 3

Implementación del Modelo Ecua-toriano de Calidad y Excelencia con base en el PROEXCE.

Diseño e implementación del Modelo Ecuatoriano de Calidad y Excelencia con base en el PROEXCE. IP 5,70 3

Implementación del SGSI con están-dares alineados a la Norma ISO 27001

Diseño e implementación del SGSI con estándares alineados a la Norma ISO 27001. IP 8,10 2

E.10Fortalecer la institucionalidad de SEPS. Fortalecimiento institucional Reforma de Estatuto Orgánico de

Gestión por procesos de la SEPSReforma a la estructura y estatuto orgánico de gestión por procesos de la SEPS. IP 12,00 1



Proyectos de Gestión Operativa

ANEXOS

31


GLOSARIO DE TÉRMINOS BIBLIOGRAFÍATÉRMINO DEFINICIÓN

Planificación del Desarrollo La Constitución de la República constituye el marco fundamental que posesiona la planificación del de-sarrollo como un deber del Estado para la consecución del Buen Vivir. Constitución

Planificación Estratégica Institucional (PEI):

Proceso a través del cual cada entidad establece, sobre la base de su situación actual, de las políticas na-cionales, intersectoriales, sectoriales y territoriales, y de su rol y competencias, cómo debería actuar para brindar de forma efectiva y eficiente servicios y/o productos que le permitan garantizar derechos a través del cumplimiento de las políticas propuestas y sus correspondientes metas (SENPLADES, 2012, pág. 13).

Objetivos estratégicos:Son los puntos futuros a los cuales la organización pretende llegar y cuyo logro contribuye al cumpli-miento de las políticas intersectoriales, sectoriales y, a través de éstas, al Plan Nacional de Desarrollo (SENPLADES, 2012, pág. 16).

Elementos orientadores: Nos permiten determinar a dónde queremos ir como institución y hacen posible así, direccionar la acción de cada entidad hacia los objetivos y políticas establecidas (SENPLADES, 2012, pág. 22).

Indicador: “Es un instrumento para monitorear, predecir y administrar el desempeño necesario para alcanzar una meta determinada…” (JABEZSTRATEGIA, S.A., 2011, pág. 19)

Indicador de gestión: Miden el avance y logro de los procesos y actividades de una institución u organización (SENPLADES, 2012, pág. 25).

Presupuesto: “Constituye una previsión de ingresos, financiamiento, gastos y amortizaciones…” (Ministerio de Finan-zas, 2010, pág. 11)

Asignación presupuestaria: “previsiones de egresos acordes con los planes estratégicos y POA institucionales…” (Ministerio de Finanzas, 2010, pág. 2)

Clasificador presupuestario de ingresos y gastos del sector pú-

blico (Ítems Presupuestarios):

“Es el elemento directriz del ordenamiento y organización de las asignaciones presupuestarias, que dis-tingue el origen y fuente de los ingresos y el objeto de los gastos identificados según su naturaleza eco-nómica…” (Ministerio de Finanzas, 2010).

Programación Plurianual de la Política Pública (PPPP):

“Instrumento orientador de la gestión institucional que incluye tanto la planificación como la programa-ción de mediano plazo, en el que se plasman las metas esperadas para cada uno de los objetivos defini-dos…” (SENPLADES, 2012, pág. 31).

Proforma Presupuestaria Institucional:

Documento preparado por la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria aprobado por la máxi-ma autoridad en el Comité de Gestión que contiene los probables ingresos y egresos inherentes a la organización y funcionamiento de la institución, previstos para el correspondiente ejercicio fiscal; y, que se someterá a análisis y definición del Ministerio de Finanzas y ulteriormente de la Asamblea Nacional.

Programación Anual de la Política Pública (PAPP): “Desagregación anual de la Programación Plurianual de la Política Pública…” (SENPLADES, 2012, pág. 33).

Programación Institucional:

Cemprende la especificación de objetivos, políticas y metas de corto, mediano y largo plazo acorde con los planes estratégicos y plurianuales institucionales y con los planes nacionales, sobre cuya base se ela-boran los planes operativos a través de la correspondiente programación anual (Ministerio de Finanzas, 2010, pág. 10).

Programación Presupuestaria:

“Fase del proceso presupuestario en la que, sobre la base de los planes de desarrollo y las políticas gu-bernamentales, sectoriales e institucionales, se definen las propuestas de gestión de corto plazo, expre-sándolas en actividades y proyectos que busquen cumplir con los objetivos de la planificación (Ministerio de Finanzas, 2010, pág. 11).

Evaluación institucional: “Comprende el análisis de los resultados de la ejecución presupuestaria financiera al nivel del presupues-to de la institución y de los programas que lo conforman…” (Ministerio de Finanzas, 2010, pág. 8)

Economía Popular y Solidaria:

Se entiende por Economía Popular y Solidaria a la forma de organización económica, donde sus in-tegrantes, individual o colectivamente, organizan y desarrollan procesos de producción, intercambio, comercialización, financiamiento y consumo de bienes y servicios, para satisfacer necesidades y generar ingresos, basadas en relaciones de solidaridad, cooperación y reciprocidad, privilegiando al trabajo y al ser humano como sujeto y fin de su actividad, orientada al buen vivir, en armonía con la naturaleza, por sobre la apropiación, el lucro y la acumulación de capital. (Art. 1 Ley Orgánica de la Economía Popular y Solidaria).

Sector Financiero Popular y Solidario:

Integran las cooperativas de ahorro y crédito, entidades asociativas o solidarias, cajas y bancos comuna-les, y cajas de ahorro. (Art. 78 Ley Orgánica de la Economía Popular y Solidaria).

• Asamblea Nacional (2008). Constitución de la República del Ecuador. Quito: Registro Oficial.

• (2010). Código Orgánico de Planificación y Finanzas Públicas. Quito: Registro Oficial.

• CEPAL (2010). La Hora de la Igualdad, Brechas por cerrar, caminos por abrir. Brasilia: CEPAL. Versión electrónica disponible en: http://es.escribd.com/doc/35267323/SINTESIS-LaHora-de-La-igualdad-WEB (visitada el 28 de octubre del 2010).

• SENPLADES (2011) Guía metodológica de Planificación Institucional/ 2da edición – Quito 2012.

• (2017) Plan Nacional de Desarrollo “Toda una Vida” 2017 – 2021.

• Asamblea Nacional (2011) Ley Orgánica de Economía Popular y Solidaria / Registro Oficial 444 de 10-may.-2011.

• Presidencia de la República (2012) Reglamento a Ley Orgánica Economía Popular y Solidaria / Decreto Ejecutivo 1061 / Re-gistro Oficial Suplemento 648 de 27-feb.-2012.

• Godet, M. (2000) “La caja de herramientas de la Prospectiva Estratégica” Laboratoire d’Investigation Prospective et Stratégi-que. París.

• Godet, M. y Philippe Durance (2009) “La Prospectiva Estratégica” El Cercle des Entrepreneurs du Futur.

Documentos Institucionales

• SEPS (2018): La Economía Popular y Solidaria: Un modelo viable de Desarrollo Económico, documentos de trabajo.

• SEPS (2019): Rendición de cuentas 2018.

www.seps.gob.ec

P L A N E S T R AT É G I C O

2 0 1 9 - 2 0 2 2Dra. Sofía Margarita Hernández Naranjo

SUPERINTENDENTE DE ECONOMÍA POPULAR Y SOLIDARIA

Documents

PLAN ESTRATÉGICO 2019 - 2022