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Algumas notas resumo sobre o
Planeamento e Controle da Produo
1 O que o Planeamento
As empresas embora tendo as suas caractersticas e objectivos
prprios, necessitam de se antecipar s mudanas do meio que as cerca.
Esta antecipao contribui para a sua sobrevivncia. De modo geral o
planeamento o processo segundo o qual uma empresa resolve o
problema de relacionamento com o meio em que se insere. O
planeamento um processo contnuo, sendo a mudana da empresa e do
contexto, planeada ao longo deste processo. O planeamento uma das
funes principais de gesto. Planear no deve ser confundido com
prever, a previso apenas permite antecipar acontecimentos. O
planeamento no geral implica que a gesto tenha em conta o passado,
antecipe o futuro e considere as inter relaes em que deve actuar. O
plano um resumo das decises tomadas num processo de planeamento,
explicita responsabilidades funcionais e operacionais,
especificando resultados e actuaes. Antes de continuar importante
definir:
Poltica Deciso pr planeada, linha de orientao esttica para
decises repetidas (ex: recrutar quadros jovens.)
Estratgia Padro de actuao para alcanar determinados resultados.
O processo de planeamento pode ser dos seguintes tipos: a)
Horizonte Temporal curto prazo (um ano ou menos); mdio prazo (um a
cinco anos); longo prazo (cinco
a vinte anos). b) Perspectiva Organizacional multinacional, ao
nvel da empresa, funcional (ex. marketing ou financeiro),
departamental, de projecto, de linha de produtos. c) Base
hierrquica ou nvel organizacional estratgicos, de polticas, do "top
management", programas,
oramentos. d) Focagem Produto ou servio, fundos, mo-de-obra,
mercado, tecnologia, informaes. e) Finalidade especificando os
resultados desejados, comunicao, coordenao, inovao,
desenvolvimento
da gesto. 2 Necessidade e benefcios do Planeamento
A gesto da empresa atravs do planeamento contribui para
assegurar a sua sobrevivncia assim a planificao correcta da
actividade a desenvolver por uma empresa essencial para assegurar o
cumprimento dos seus objectivos e um bom desempenho, pois: a) A
empresa deve antecipar-se s mudanas no meio envolvente; b) A gesto
da empresa necessita de um quadro de referncia para integrar as
suas exigncias e objectivos; c) A empresa necessita de um meio para
explicar as hipteses de base e premissas; d) No seio da empresa
deve facilitar-se a comunicao, resolver os conflitos e haver
coordenao e cooperao. O planeamento permite reduzir ao mnimo o
trabalho de produo, antes de se comear a executar. Permite
determinar com antecedncia o QUE se vai executar, COMO, ONDE, QUEM
e QUANDO se executa. As empresas activas so as que so capazes de
actuar sobre o contexto em que se inserem. Empresas passivas, so as
que apenas se adaptam s mudanas. A necessidade do planeamento
depende das oportunidades e das ameaas e da complexidade das
mesmas, sendo tanto mais necessrio quanto maior forem os benefcios
que dele decorrem, contando-se entre os mesmos os seguintes: a)
Melhores resultados decorrentes do plano, devido s recomendaes
sobre o que deve ser feito, ao modo
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como deve ser efectivamente realizado e com um sacrifcio mnimo
de recursos. O planeamento pode ser til para:
Escolher o que se deve fazer (Direco); ... de modo a ser
efectivamente realizado (com eficcia) ... com um sacrifcio mnimo de
recursos (com eficincia)
b) Melhor gesto devido ao processo de planeamento. Diz-se
habitualmente que ao terminar uma actividade de planeamento se
podem meter os planos na gaveta e ainda assim alcanar 90% dos
benefcios dessa actividade.
c) Quadro de referncia comum, a todos os gestores. Permite
melhorar a comunicao e a coordenao. d) Melhor capacidade de gesto e
empenho, permite resolver conflitos e aumenta a motivao. e)
Desenvolvimento da gesto um mtodo que pode proporcionar um modo de
gerir mais sistemtico e
disciplinado. 3 O planeamento numa organizao
3.1- Modelo de processo de planeamento de ciclo nico Descreve o
planeamento necessrio para resolver um nico problema e pode ser
descrito atravs de 7 passos: A- Anlise 1. Reconhecer que existe um
problema. 2. Formular o problema e especificar os dados adicionais
que se revelem necessrios. 3. Recolher e analisar os dados
exigidos. B- Deciso 4. Gerar alternativas e exprimi-las em termos
de variveis de "input", variveis de resultados e das inter
relaes
necessrias. 5. Utilizar os critrios adequados e escolher as
melhores alternativas. C- implementao 6. Implementar a alternativa
escolhida traduzindo-a de forma adequada execuo, isto num plano. 7.
Assegurar o cumprimento do plano atravs de tcnicas de controlo
adequadas. Este modelo proporciona uma estrutura para um processo
que nem sempre segue um padro bem definido. Muitas vezes necessrio
reciclar algumas fases. Por exemplo: a recolha de dados (3) pode
redefinir a fase (2). 3.2- Planeamento multicclico Muitas vezes a
complexidade de uma empresa no permite que a mesma seja tratada com
um processo de ciclo nico. Quando os aspectos referentes ao
planeamento numa empresa actuam como restrio aos outros no seio da
organizao o processo um processo de planeamento multicclico.
Divide-se o problema de uma organizao em propores de um s ciclo,
utilizando uma anlise baseada em meios-finalidades. ex: Nvel
Organizacional A Objectivos Sede Estratgias Departamento Objectivos
B Marketing Estratgias C Linha de Objectivos Produtos Estratgias
Cada nvel escolhe os seus objectivos e estratgias. No entanto o
planeamento do departamento de "marketing"
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sujeita-se s opes da Sede e o da linha de produtos condicionado
pelas opes de "marketing". 4 A estratgia e o planeamento Uma
atitude estratgica implica que a empresa equacione a aplicao dos
recursos disponveis perspectivando a optimizao do potencial
competitivo em relao concorrncia e s mudanas do meio envolvente. A
estratgia implica diagnosticar pontos fortes e fracos numa empresa
organizar e planear. A estratgia reflecte a dinmica de adaptao da
empresa ao meio em que se insere. Organizar significa definir e
implementar funes e cadeias hierrquicas, procedimentos funcionais,
circuitos de informao que tenham como resultado a convergncia de
esforos para objectivos pr especificados. Planear significa definir
conjuntos de actividades quantificadas e datadas para atingir
objectivos pr especificados. 4.1 Planeamento estratgico O
planeamento estratgico envolve a escolha de novas linhas de
produtos, novos canais de distribuio e mercados, novas fbricas e
armazns. O impacto das decises no mbito do planeamento estratgico
de longo prazo e afecta a natureza e as caractersticas das empresas
no sentido de garantir o atendimento de sua misso. As empresas ao
recorrerem ao planeamento estratgico procuram maximizar os
resultados das operaes e minimizar os riscos nas tomadas de
decises. Assim, ao efectuar o planeamento estratgico, a empresa
deve analisar as oportunidades e os riscos, procurar entender at
onde pode ir e desenvolver as suas habilidades no relacionamento
com o meio ambiente, de maneira a criar vantagens competitivas em
relao concorrncia. Habitualmente consideram-se trs nveis do
planeamento estratgico: o nvel corporativo, o nvel da unidade de
negcios e o nvel funcional: O nvel corporativo define estratgias
globais, estratgia corporativa, indicando as reas de negcios nas
quais a empresa ir participar, e a organizao e distribuio dos
recursos para cada uma destas reas ao longo do tempo, com decises
centralizadas. O nvel da unidade de negcios uma subdiviso do nvel
corporativo, no caso da empresa actuar com unidades de negcio semi
autnomas. Cada unidade de negcio teria uma estratgia, estratgia
competitiva, definindo como o seu negcio compete no mercado, o
desempenho esperado e as estratgias que as reas operacionais devero
ter para sustentar tal posio. O nvel funcional, define a estratgia
funcional, est associado s polticas de operao das diversas reas
funcionais da empresa, consolidando as estratgias corporativa e
competitiva. No mbito do planeamento estratgico de uma empresa
importante definir a sua misso corporativa. Ao definir a misso
deve-se identificar de modo claro qual o mbito de actuao da empresa
e qual a filosofia de gesto para a administrao da mesma.
Habitualmente ao definir a misso devem-se levantar questes como:
Qual o tipo de actividade: industrial, comercial ou de prestao de
servios? Qual a essncia da actividade; Qual o ritmo do crescimento
pretendido; Como que a empresa se prope a satisfazer as
necessidades dos clientes.
As empresas devem tambm definir como acima se referiu a sua
estratgia corporativa. A estratgia corporativa indica as reas de
negcio em que a empresa dever operar e como a mesma dever adquirir
e priorizar os
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recursos corporativos com o objectivo de fazer face s
necessidades de cada unidade. A estratgia corporativa permite que
os diversos negcios da empresa tenham um sentido comum, e que os
resultados obtidos sejam superiores soma dos resultados
individuais. Ao elaborar o seu planeamento estratgico as empresas
devem ainda definir a sua estratgia competitiva, ou seja a
estratgia da unidade de negcios. Esta estratgia prope a base na
qual os diferentes negcios da empresa competiro no mercado, as suas
metas e as estratgias a formular para as vrias reas funcionais do
negcio. A escolha de uma determinada estratgia competitiva define a
locao de recursos e as habilidades organizacionais necessrias para
a produo dos bens e/ou servios oferecidos ao mercado. Aps definir a
posio competitiva da empresa, passa-se descrio das estratgias
funcionais adequadas execuo desta estratgia competitiva,
nomeadamente as estratgias funcionais de produo, de marketing, e de
finanas A estratgia de produo, consiste na definio de um conjunto
de polticas, que sustentam a posio competitiva da unidade de
negcios da empresa. Esta, deve especificar como que a produo
complementar e apoiar as outras estratgias funcionais. 4.2 Critrios
Estratgicos da Produo Um dos objectivos da estratgia de produo o de
fornecer empresa um conjunto de caractersticas produtivas que dem
suporte obteno de vantagens competitivas de longo prazo. O ponto de
partida consiste em estabelecer os critrios, ou parmetros de
desempenho relevantes para a empresa e as suas prioridades
relativas. Estes critrios devero reflectir as necessidades dos
clientes de modo a que os mesmos se mantenham fiis empresa. Os
principais critrios estratgicos de produo so: Custo = Produzir
bens/servios a um custo mais baixo do que a concorrncia; Qualidade
= Produzir bens/servios com desempenho de qualidade melhor do que a
concorrncia. Desempenho de Entrega = Ter confiabilidade e prazos de
entrega dos bens/servios melhores que a concorrncia Flexibilidade =
Ser capaz de reagir de forma rpida a eventos repentinos e
inesperados. Outros: Inovao e no agresso ao meio ambiente. 4.3 reas
de Deciso na Produo A operao e a evoluo do sistema de produo so
orientadas pelas polticas definidas para cada rea, em particular:
Instalaes = Qual a localizao geogrfica, tamanho, volume e mix de
produo, que grau de especializao,
arranjo fsico e forma de manuteno. Capacidade de Produo = Que
nvel, como obt-la e como increment-la. Tecnologia = Quais os
equipamentos e sistemas, com que grau de automao e flexibilidade,
como actualiz-
la e dissemin-la. Integrao Vertical = O que que a empresa vai
produzir internamente, o que vai comprar de terceiros, e
qual a poltica a implementar com fornecedores. Organizao = Qual
a estrutura organizacional, o nvel de centralizao, as formas de
comunicao e
controles das actividades. Recursos Humanos = Como recrutar,
seleccionar, contratar, desenvolver, avaliar, motivar e remunerar
a
mo-de-obra. Qualidade = Atribuio de responsabilidades, que
controles, sistemas de gesto, normas e ferramentas de
decises empregar, quais as formas de comparao. Planeamento e
Controle da Produo = Que sistema de PCP empregar, que poltica de
compras e stocks,
que nvel de informatizao das informaes, que ritmo de produo
manter e formas de controlos. Novos Produtos = Com que frequncia
lanar, como desenvolver e qual a relao entre produtos e processos.
As decises estratgicas devem ser entendidas como um processo
dinmico, sofrendo alteraes conforme o mercado e a concorrncia se
forem posicionando. O que acima se referiu pode ser resumido no
seguinte quadro:
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Operaes de marketing
Tticas
E s t r a t g i a F u n c i o n a l Finanas Marketing Produo
Plano Financeiro Plano de Marketing Plano de Produo
Estratgia Competitiva
Estratgia Corporativa
MISSO
Operaes de produo Operaes financeiras 4.4 Fases do planeamento
estratgico 1.Anlise Financeira da empresa para determinar os pontos
fortes e os pontos fracos. 2. Escolha da Estratgia e Definio de
Objectivos permite a elaborao do plano a mdio prazo da empresa,
tendo em conta a situao da empresa e a anlise do meio. 3. Definio
de Polticas Sectoriais aps a definio de objectivos para o plano a
mdio prazo: poltica comercial, de manuteno, de produo, pessoal,
financeira, etc. 4. Elaborao de Planos Sectoriais (comercial,
recursos humanos, operacional, financeiro, etc.) 4.5 O Planeamento
Tctico Envolve a afectao dos recursos financeiros disponveis do
modo mais adequado e o planeamento de nveis de produo e de
mo-de-obra. 4.6 O Planeamento Operacional Envolve o escalonamento
do pessoal e do equipamento, o ajustamento das cadncias de produo,
a resoluo de situaes de emergncia como quebras nas mquinas e nos
materiais. Basicamente ocupa-se com "o que fazer" e "como fazer" e
est voltado para uma optimizao e maximizao de resultados. Planeia a
utilizao dos recursos disponveis, envolvendo a especificao do
tempo, lugar e pessoal requerido. Funes do Planeamento Operacional
a) Afectao dos recursos s encomendas: . Mo-de-obra . Equipamento .
Postos de trabalho b) Definio da sequncia de execuo das encomendas.
. Ordem de incio das encomendas (lanamento) . Seguimento das
encomendas (acompanhamento) c) Acelerao das encomendas atrasadas
e/ou crticas d) reviso do planeamento. 4.7 Vantagens do plano
estratgico O plano estratgico tem vrias vantagens das quais se
destacam:
Proporciona disciplina na recolha e anlise de factos
importantes, ambientais e organizacionais; Estimula a interpretao
de dados e ajuda a definir:
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Futuros mercados; Eliminao de actividades no lucrativas; Novos
investimentos (novas tecnologias); Diversificao e/ou especializao
da produo; Recursos financeiros e propriedade de capital; Evoluo
organizacional; Formao de pessoal.
Estimula a clarificao das responsabilidades delegadas e os
objectivos de gesto a diferentes nveis.
5 O Planeamento da Produo O planeamento da produo e
estabelecimento do respectivo plano Director envolve a determinao
dos nveis de produo num horizonte de vrios meses at uma ano,
orientando os vrios recursos da produo de acordo com as estratgias
escolhidas. Estas so actividades ou reas de deciso a nvel do
planeamento tctico. O plano de produo estabelece objectivos a mdio
prazo para produtos a produzir e utilizao da capacidade produtiva
em geral e deve resultar de uma aco coordenada entre a produo, o
marketing e a rea financeira. Este plano tem como um dos seus
objectivos responder procura prevista de bens e servios. Para a
elaborao do plano da produo so necessrias informaes como as que se
relacionam com os recursos (equipamento, instalaes, fora de
trabalho, taxas de produo, etc.), subcontrataes, turnos extras,
stocks e ainda custos. O plano equaciona de modo geral os nveis de
produo, de"stocks", recursos humanos e ainda as mquinas e instalaes
necessrias. Um mau plano de produo pode conduzir a nveis de
"stocks" excessivos ou a um elevado nmero de encomendas em
carteira. O planeamento da produo tem como objectivo reduzir ao
mnimo os recursos usados e o trabalho, determinando O QUE se vai
executar, COMO, ONDE, QUEM e QUANDO se vai executar. Produzir de
modo organizado significa assim e de modo geral, fabricar
quantidades determinadas de produtos em PRAZOS previamente fixados,
respeitando nveis de QUALIDADE e CUSTOS pr estabelecidos. 5.1 O
enquadramento do planeamento no processo administrativo aos vrios
nveis de uma empresa Nveis actuao Planeamento Organizao Direco
Controle Institucional Determinao de
objectivos e planeamento estratgico
Desenho da estrutura organizacional
Polticas e directrizes de Direco e conduo de pessoal
Controles globais de avaliao do desempenho empresarial
Intermedirio Planeamento tctico e colocao de recursos
Estrutura de rgos e de cargos. Rotinas e procedimentos
Gesto da aplicao de recursos visando a aco empresarial e
liderana
Controles departamentais e avaliao do desempenho
departamental
Operacional Planos operacionais Mtodos e processos de trabalho e
de operao
Chefia, superviso e motivao do pessoal
Controles individuais e avaliao do desempenho individual
5.2 Funes bsicas do planeamento da produo Quantificao de
objectivos - Determina as quantidades de produtos a fabricar
(responde a O QU?) Preparao do trabalho - Determina os mtodos de
trabalho mais racionais que conduzam aos
objectivos. Engloba a anlise do produto e o estudo das operaes
necessrias sua produo. (responde a COMO? ONDE? QUEM?).
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Planificao do Trabalho - Engloba as actividades que tm por fim
determinar a programao ao longo do tempo das operaes de
fabrico.
5.3 Escales do Planeamento da Produo 1 Escalo Planeamento Geral
- Destina-se a garantir que a produo se aproxima das previses
de
venda 2 Escalo Planeamento Sectorial - Faz-se a repartio da obra
global por vrias reas tecnolgicas
envolvidas. 3 Escalo Planeamento Oficinal - As oficinas
programam as diversas actividades elementares. Faz-se a
distribuio das obras pelos postos de trabalho. 5.4 Factores que
influenciam o Planeamento a) Factores que complicam o planeamento:
9 Composio do produto fabricado; 9 Quantidade de operaes para o
fabrico de cada elemento; 9 Interdependncia nas sequncias de
fabrico; 9 Prazos de entrega apertados; 9 Recepo de encomendas para
pequenos lotes; 9 Dificuldades do mercado de matrias-primas.
b) Factores que simplificam o planeamento 9 Grande percentagem
de trabalhos repetitivos; 9 Ausncia de datas fixas para concluso
dos fabricos; 9 Capacidade fixa das mquinas; 9 Igualdade de mtodos
de operao das mquinas ou mtodos de trabalho; 9 Ausncia de elementos
separados ou montagens; 9 Longos prazos de entrega.
5.5 Objectivos do Planeamento da Produo . Assegurar a melhor
utilizao da capacidade fabril, reduzindo os tempos mortos; .
Reduzir o volume dos produtos em curso de fabricao; . Facilitar a
coordenao das actividades de produo com a dos restantes sectores da
empresa. 5.6 O Processo de Planeamento da Produo O processo de
planeamento da produo constitudo pelos seguintes elementos
essenciais: A- A Estimativa da Procura A estimativa da procura deve
incluir no s as previses mas tambm as encomendas actuais j
comprometidas, necessidades de acessrios e de peas de substituio
para os produtos, necessidades de constituio de "stocks" ou
ajustamento dos nveis de "stock" existentes.
B- Planeamento Agregado Desenvolve-se mensal ou trimestralmente
as necessidades da produo que devem corresponder procura.
Deve fazer-se a avaliao das capacidades globais. Se os nveis de
produo no puderem ser atingidos com os recursos existentes deve
proceder-se aos ajustamentos da capacidade produtiva.
A gesto pode decidir sobre alteraes aos recursos, deciso de nvel
estratgico. C- Plano Director da Produo O plano de produo deve ser
desagregado em necessidades por produtos e por perodos de tempo
mais
curtos. No uma previso! um programa! E estabelece quando se
completa a produo. Utiliza-se como base de planos detalhados como o
da aquisio de matrias-primas.
D- Plano de Capacidades O plano de capacidades envolve a anlise
do plano director para determinar se existe capacidade suficiente
nos pontos crticos do processo produtivo. So vrias as tcnicas que
podem ser usadas quando se elabora um plano de produo, algumas com
a procura de solues optimizadas, mas de modo geral com recurso
experincia e ao bom senso de quem est envolvido neste processo.
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Em resumo e de modo geral, so os seguintes os passos bsicos para
a criao de um plano de produo (anlise industrial Planejamento
Estratgico Prof. Wanderson): Agrupar os produtos em famlias afins;
Estabelecer o horizonte e os perodos de tempo a serem includos no
plano; Determinar a previso da demanda destas famlias para os
perodos, no horizonte de planeamento; Determinar a capacidade de
produo pretendida por perodo, para cada alternativa disponvel
(turno
normal, turno extra, subcontrataes, etc.); Definir as polticas
de produo e "stocks" (por exemplo: manter um "stock" de segurana de
10% da
procura, no atrasar entregas, ou buscar estabilidade para a
mo-de-obra para pelo menos 6 meses, etc.); Determinar os custos de
cada alternativa de produo disponvel; Desenvolver planos de produo
alternativos e calcular os custos decorrentes; Analisar as restries
de capacidade produtiva; Eleger o plano mais vivel
estrategicamente.
5.7 Algumas condies a observar para que o planeamento tenha
sucesso . A administrao participe dando orientaes e apoio . Haja
entre os dirigentes mentalidade favorvel ao planeamento . Haja
clara definio de objectivos . Haja agentes de planeamento
competentes e enquadrados . Haja boa formao profissional . Haja
disponibilidade de informao 6 O que o Controle O planeamento define
finalidades e vias de actuao. O Controle assegura o respeito pelas
vias de actuao e alcance dos objectivos. O controle resolve
problemas de implementao dos planos. 6.1 Fases do Controle da
Produo 1- Estabelecimento de padres a) Padres de Quantidade: volume
de vendas, de produo, n de empregados, etc.. b) Padres de
Qualidade: Funcionamento das mquinas e equipamento. c) Padres de
Tempo: De produo, de processamento de dados,..
d) Padres de custo: Custos directos e indirectos de produo,
custos de armazenagem...
2- Medio de Resultados 3- Comparao de resultados com os
planeamentos 4- Correco de desvios. 6.2 O Controle e a Informao
Principais tcnicas de recolha e medida de informaes 1- Observao A
observao pode ser directa atravs de visitas a vrias seces fabris,
escritrios, etc. Ou pode ser indirecta atravs de questes colocadas
a subordinados, clientes e fornecedores. 2- Relatrios Narrativos -
Verbais ou descritivos, de uma situao ou ocorrncia; Estatsticos -Tm
como funo compara vrias situaes; Peridicos - Emitidos numa base
temporal constante; Andamento - Informa o andamento de um projecto
ou assunto; Especiais - Espordicos para responder a temas
especficos e no rotineiros.
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6.3 Tipos de Controle 1- Controle de Orientao - Destina-se a
ajustar o andamento da produo aos planos; Os resultados so
previstos e as correces so efectuadas antes da concluso dos
trabalhos. 2- Controle por etapas - Verifica se o trabalho pode
prosseguir ou no para as etapas seguintes. necessrio a
aprovao do controlador para dar continuidade ao trabalho. 3-
Controles "Posteriori" So efectuados aps a correco ter sido
completada. Os resultados so comparados com o padro
estabelecido. Proporcionam dados para o planeamento de
actividades crticas. Factores que condicionam a execuo de uma obra.
. Tempo . Meios Humanos . Recursos Materiais
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7 Tcnicas de planeamento e controlo Mtodos de representao grfica
Existem vrias maneiras de representar uma determinada realidade
sendo a principal a representao grfica. Esta permite uma
interpretao simples e directa dos factos. Atravs da representao
grfica representamos cada ponto por dois nmeros. Grfico de
coordenadas ortogonais Traduzir graficamente a seguinte informao:
Numa reparao de um barco vo trabalhar 3 serralheiros na primeira
semana, 12 na segunda, 15 na terceira, 14 na quarta, 10 na quinta e
4 na sexta semana de fabricos.
Semana 1 2 3 4 5 6 Operrios 3 12 15 14 10 4
0
2
4
6
8
10
12
14
16
1 2 3 4 5 6
A escolha do tipo de grfico a usar da responsabilidade do
operador e depende do problema a apresentar. Histograma outra forma
de representao do problema anterior.
0
2
4
6
8
10
12
14
16
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Este tipo de representao, traduz mais claramente, que o nmero de
operrios ao longo da semana constante. Grfico de valores acumulados
uma outra forma de representar o mesmo problema. Neste grfico
podemos ver a evoluo ao longo do tempo, da quantidade total de
operrios ao navio. 1 semana - 3 operrios x 5 dias de trabalho = 15
H.d (homens.dia) 2 semana - 15 + (12 operrios x 5 dias) = 75 H.d
(homens.dia) 3 semana - 75 + (15 operrios x 5 dias) = 150 H.d
(homens.dia) 4 semana - 150 + (14 operrios x 5 dias) = 210 H.d
(homens.dia) 5 semana - 210 + (10 operrios x 5 dias) = 260 H.d
(homens.dia) 6 semana - 260 + ( 4 operrios x 5 dias) = 280 H.d
(homens.dia)
0
50
100
150
200
250
300
1 2 3 4 5 6
Grfico de barras ou grfico de Gannt Este grfico representa as
actividades atravs de rectas ou de barras aplicadas sobre uma
escala de tempo. Esta tcnica adequada para projectos ou obras de
pequena durao e com um nmero reduzido de actividades e de entidades
intervenientes. Exerccio: Representar graficamente as seguintes
actividades principais referentes construo de um navio: 1 passo
listar as actividades e atribuir-lhes tempos: 9 Traagens 5 meses; 9
Marcaes e manufacturas - 7,5 meses, podendo ter o seu incio a
partir do terceiro ms de traagens; 9 Pr-fabricao - 6,5 meses,
podendo ter o seu incio a partir do primeiro ms de manufacturas; 9
Construo da carreira - 1 ms, devendo ficar concluda na data de
assentamento da quilha (4,5 meses
aps incio das traagens); 9 Montagem na carreira 7 meses, a
iniciar a parir de um ms e meio depois de comeada a fabricao; 9
Construo da carreira de lanamento 1,5 meses, devendo ficar concluda
data do lanamento (6,5
meses aps assentamento da quilha); 9 Aprestamento mquinas 9
meses; - tubos 9,5 meses; - electricidade 7 meses; - carpinteiros
de branco, 3,5 meses em oficina, 7 meses a bordo;
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- Serralharia civil, 3 meses em oficina, 7,5 meses a bordo; -
Pinturas, 5 meses em dois perodos de dois a trs meses; 9
Experincias 2 meses. 2 passo traagem do grfico a partir da data de
incio da obra: O grfico representa de modo claro e rpido uma viso
do planeamento da obra, evidenciando as actividades que podem ser
simultneas e as que devem ser executadas em precedncia de outras.
Actividades crticas so as que possuem datas de tal forma rgidas,
que o atraso de qualquer dessas
actividades, retardar todo o projecto. Margem o tempo
remanescente aps deduzido o tempo de execuo. Margem total o mximo
de atraso que uma actividade pe ter, sem que, com isso se
comprometa o prazo
final do projecto. Margem livre o mximo de atraso que uma
actividade pode ter, sem impedir que as actividades seguintes
do mesmo caminho possam comear nas suas datas mais cedo.
Vantagens do Gannt: Simplicidade; Vasto campo de aplicao.
Inconvenientes do Gannt: probabilidade de omisses; Dificuldades
em pesquisar a melhor sequncia operatria
Bibliografia (Documentos de base): A problemtica do planeamento
de empresa (texto traduzido e adaptado de Management planning and
control systems (Advanced concepts and cases). J. Dermer, Richard
D. Irwin. Inc. 1977 (Cap 1. p.p. 3-25) pelo Dr. Jorge Vieira
Jordo); Estratgia da produo e planeamento agregado da produo,
documento do curso de gesto e organizao da produo e manuteno;
Administrao da produo Joseph G. Monks, Schaum McGraw-Hill
1 O que o Planeamento2 Necessidade e benefcios do Planeamento3 O
planeamento numa organizao3.1- Modelo de processo de planeamento de
ciclo nicoA- AnliseB- DecisoC- implementao
3.2- Planeamento multicclico
4 A estratgia e o planeamento4.1 Planeamento estratgico4.2
Critrios Estratgicos da Produo 4.3 reas de Deciso na Produo 4.4
Fases do planeamento estratgico4.5 O Planeamento Tctico4.6 O
Planeamento Operacional4.7 Vantagens do plano estratgico
5 O Planeamento da Produo5.1 O enquadramento do planeamento no
processo administrativo aos vrios nveis de uma empresaNveis
actuao
5.2 Funes bsicas do planeamento da produo5.3 Escales do
Planeamento da Produo5.4 Factores que influenciam o Planeamento5.5
Objectivos do Planeamento da Produo5.6 O Processo de Planeamento da
ProduoA- A Estimativa da ProcuraB- Planeamento AgregadoC- Plano
Director da ProduoD- Plano de Capacidades
5.7 Algumas condies a observar para que o planeamento tenha
sucesso
6 O que o Controle 7 Tcnicas de planeamento e controlo
