Planejamento Estratgico de MarketingProf. Esp. Antonio Maia

PROCESSO Planejamento Estratgico

PROCESSOPlanejamento Estratgico de MarketingAnlise da SituaoIII.Modelo das Cinco Foras no Ambiente Competitivo (Michel Porter)

PROCESSOPlanejamento Estratgico de Marketing

CINCO FORAS DE PORTERDestina-se anlise da competio entre empresas. Considera cinco fatores, as "foras" competitivas, que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratgia empresarial eficiente.

PORTER5 FORAS COMPETITIVAS1. Rivalidade entre os concorrentes 2. Poder negocial (barganha) dos clientes

3. Poder negocial (barganha) dos fornecedores4. Ameaa de entrada de novos concorrentes 5. Ameaa de produtos substitutos

PORTER5 FORAS COMPETITIVAS1. Rivalidade entre os concorrentesA rivalidade num setor existe porque um ou mais concorrentes se sentem pressionados, ou vem oportunidades, para melhorar a sua posio. Em muitos setores manobras efetuadas por uma empresa tm efeitos significativos nas outras e, portanto, originam retaliao ou esforos para anular essas jogadas. Este conjunto de aes e reaes podem no deixar a empresa que iniciou o processo e a prpria indstria/setor numa situao mais favorvel.

H muitas formas de concorrncia, principalmente: guerras de preos, guerras de publicidade, entre outras.

PORTER5 FORAS COMPETITIVAS2. Poder de negociao (barganha) dos clientesOs clientes influenciam a concorrncia na indstria na medida em que podem provocar a diminuio dos preos, exigem maior qualidade e nvel de servio e jogam os concorrentes uns contra os outros, custa da rentabilidade da indstria/setor.

Um grupo de clientes poderoso se:

PORTER5 FORAS COMPETITIVAS3. Poder de negociao (barganha) dos fornecedoresOs fornecedores podem exercer o seu poder sobre um setor ameaando elevar os preos ou reduzir a qualidade dos seus produtos ou servios.

Um grupo de fornecedores poderoso nas seguintes condies:

PORTER5 FORAS COMPETITIVAS4. Ameaa de entrada de novos concorrentesA entrada de novas empresas concorrentes num setor conduz ao aumento da capacidade instalada, ao desejo de ganhar quota de mercado e aplicao de recursos, por vezes substanciais, nesse setor. A ameaa de entrada num setor depende das chamadas barreiras entrada existentes e da reao dos concorrentes atuais. Se as barreiras forem elevadas e a reao esperada das empresas existentes for vigorosa a ameaa de entrada reduzida, no caso contrrio ela elevada.

Entre as principais barreiras de entrada destacam-se:

PORTER5 FORAS COMPETITIVAS5. Ameaa de produtos substitutosTodas as empresas num setor esto em concorrncia com empresas de outros setores que produzem produtos substitutos. Estes limitam a rentabilidade potencial de um setor colocando um teto nos preos que as empresas podem praticar. A identificao de produtos de substituio resulta da pesquisa de outros produtos que podem desempenhar a mesma funo. Os produtos substitutos que merecem ateno especial so aqueles cuja relao preo/rendimento tem tendncia a ser superior dos produtos do setor, ou so produzidos em setores altamente rentveis.

Exemplos de Produtos Substitutos:

FERRAMENTASApoio ao PlanejamentoI. Matrizes SWOT, BCG, ANSOFFtecnolgica, ambiente e legal

II. Anlise PESTEL: Poltica, econmica, social, III. Curva de Valor

FERRAMENTASApoio ao Planejamento SWOTFerramenta utilizada para fazer anlise de cenrio (ou anlise de ambiente), sendo usado como base para gesto e planejamento estratgico de uma corporao. Foras (Strengths) Fraquezas (Weaknesses) Oportunidades (Opportunities) Ameaas (Threats)

Tambm chamada de: FOFA e/ou PFOA

FERRAMENTAS - Apoio ao Planejamento

FERRAMENTAS - Apoio ao PlanejamentoQue capacidades ou recursos da empresa podem vir a ser Fatores Crticosde Sucesso? Marketing Finanas ProduoInstalaes Economias de escala

RHLiderana

Custo/oferta de Reputao da empresa capital Participao de Administrao do mercado fluxo de caixa Qualidade dos Estabilidade produtos e servios financeira Eficcia em inovao Eficcia em promoo Eficcia em preo Eficcia em distribuio Eficcia de vendas

Orientao empreendedora Capacidade de Flexibilidade dos produo administradores Habilidade tcnica de Dedicao dos produo funcionrios Habilidade de Habilidade da fora de produo no prazo trabalho Capacidade de resposta da empresa

EXEMPLOS DE FORAS E FRAQUEZAS

FERRAMENTAS - Apoio ao PlanejamentoEm que situaes Oportunidade?1. Mudanas tecnolgicas; 2. Disponibilidade de novos materiais ou matrias-primas; 3. Novos segmentos de mercados ainda no atendidos; 4. Rpido crescimento dos mercados; 5. Novos usos para antigos produtos; 6. Acesso a pessoas altamente qualificadas; 7. Localizaes privilegiadas; 8. Novos modelos organizacionais; 9. Novos canais de distribuio; 10. Mudanas nas leis e regulamentos.

especficas

pode-se

detectar

uma

E em que situaes especficas pode haver uma Ameaa?1. Desacelerao dos mercados; 2. Aumento de custos devido a alteraes na legislao; 3. Mudana de hbitos ou tendncias; 4. Concorrentes mais agressivos; 5. Produtos substitutos; 6. Variao da taxa de cmbio; 7. Escassez de matria-prima; 8. Perda de proteo de patentes; 9. Acordos trabalhistas; 10.Acomodao e complacncia.

EXEMPLOS DE OPORTUNIDADES E AMEAAS

BCGBoston Consulting Group

MATRIZ - BCG

FERRAMENTAS - Apoio ao Planejamento MATRIZ - BCG

CONCEITOA Matriz BCG uma anlise grfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em 1970. Seu objetivo suportar a anlise de portflio de produtos ou de unidades de negcio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Ela utilizada para alocar recursos em atividades de gesto de marcas e produtos (marketing), planejamento estratgico e anlise de portflio.

FERRAMENTAS - Apoio ao Planejamento MATRIZ - BCG

CaractersticaA Matriz BCG (Boston Consulting Group) um modelo para anlise de portflio de produtos ou de unidades de negcio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Para garantir a criao de valor a longo prazo, a empresa deve ter um portflio de produtos que contenha tanto mercadorias com altas taxas de crescimento no mercado (que precisam de investimentos) e mercadorias com baixo crescimento (que geram receita). A matriz tem duas dimenses: crescimento do mercado e participao relativa de mercado (que a participao da empresa em relao participao de seu maior concorrente). Quanto maior a participao de mercado de um produto ou quanto mais rpido o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa. Os produtos devem ser posicionados na matriz e assim classificados de acordo com cada quadrante.

FERRAMENTAS ApoioBCG MATRIZ - ao Planejamento1. EM(tambm conhecido como "ponto de interrogao" ou "criana-problema"): tem a pior caracterstica quanto a fluxo de caixa, pois proporciona pouco retorno devido a exigir investimentos e ter baixa participao de mercado. Se nada feito para mudar a participao de mercado, pode absorver um grande investimento e depois se tornar um "abacaxi".

QUESTIONAMENTO

2. ESTRELA: exige grandes investimentos e so lderes no mercado, gerandoreceita. Ficam freqentemente no equilbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participao de mercado deve ser mantida, pois pode virar uma "vaca leiteira" se no houver perda de mercado.

3. VACA LEITEIRA: os lucros e a gerao de caixa devem ser altos. Como ocrescimento do mercado baixo, poucos investimentos devero ser exigidos. Pode ser a base de uma empresa.

4. ABACAXI (tambm conhecido como "cachorro", "vira-lata" ou "animal deestimao", expresses que no traduzem bem o conceito em portugus): os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados em uma empresa.

Ciclo de Vida do Produto

FERRAMENTAS Apoio ao Produto Ciclo de Vida do Planejamento O modelo de ciclo de vida do produto pode auxiliar na anlise do estgio de maturidade de um produto (ou de uma indstria); Ele tambm utilizado para a avaliao de uma forma de produto ou at mesmo uma marca de uma empresa em conjunto com a matriz BCG; Quando se fala do ciclo de vida de um produto fala-se, por exemplo, de aparelhos de fax, carruagens, discos de vinil, sucesso ou fracasso de uma verso especfica de um produto, entre outros; O ciclo de vida de um produto visa olhar alm das fronteiras da empresa, no se preocupando, necessariamente, com as competncias da empresa avaliada. A questo seria: quanto vale a pena investir (em pesquisas tecnolgicas e em esforos de mercado) em fitas VHS? Atravs da anlise do ciclo de vida do produto pode-se ter um forte auxlio para esta resposta.

FERRAMENTAS Apoio ao Produto Ciclo de Vida do Planejamento

FERRAMENTAS Apoio ao Produto Ciclo de Vida do Planejamento1. Lanamento: O produto apresentado ao mercado atravs de umesforo de marketing intenso e focado visando estabelecer uma identidade clara e promover ao mximo o conhecimento do produto.

2. Crescimento: Neste estgio h uma rpida aceitao de mercado, emelhoria significativa no lucro. O mercado apresenta uma abertura expanso que deve ser explorada.

3. Maturidade: o momento de reduo no crescimento das vendas,porque o produto j foi aceito pela maioria dos consumidores potenciais. Este estgio fica evidente quando alguns concorrentes comeam a deixar o mercado, a velocidade das vendas dramaticamente reduzida e o volume de vendas se estabiliza.

4. Declnio: Perodo de forte queda nas vendas e no lucro. Este estgiopode ser causado por uma competio feroz, condies econmicas desfavorecidas, mudanas nas tendncias ou outros fatos.

FERRAMENTAS Apoio ao Planejamento MATRIZ - BCG

Anlise UN (unidades de negcios) bem sucedidas tem um ciclo de vida tpico. Iniciam-se como pontos de interrogao, tornamse estrelas, depois vacas leiteiras e por fim animais de estimao. O pior erro que uma empresa poderia cometer seria exigir que todas UN tenham por meta a mesma taxa de crescimento ou o mesmo nvel de retorno.Continuao

FERRAMENTAS Apoio ao Planejamento MATRIZ - BCG

Quatro Estratgias1. Construir: 2. Manter: 3. Colher: 4. Abandonar:Ver explicao

FERRAMENTAS - Apoio ao Planejamento ANSOFF

FERRAMENTAS - Apoio ao Planejamento ANSOFFA Matriz de Ansoff, tambm conhecida como Matriz Produto/Mercado, um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negcio de uma organizao. Em 1965 Igor Ansoff escreveu o livro Corporate Strategy: An Analytic Approach do Business Policy for Growth na Expansion, onde ele discorre sobre os estudos do problema estratgico das organizaes e prope uma ferramenta de anlise do problema estratgico e definies de estratgias, o que foi denominada Matriz de Ansoff.Essa matriz uma forma de representar algumas formas que o autor, Igor Ansoff, acreditava que poderiam aprimorar o negcio de determinada organizao por meio de quatro estratgias distintas: Penetrao, Desenvolvimento de Mercado, Desenvolvimento de Produto e Diversificao Pura (MINTZBERG, 2001).

FERRAMENTAS - Apoio ao Planejamento ANSOFFA matriz tem duas dimenses: PRODUTOS e MERCADOS.Sobre essas duas dimenses, quatro estratgias podem ser formadas: Penetrao de mercado: a empresa foca na mudana de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usurios intensivos do produto; Desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrncia, introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado;

Desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a clientes regulares, freqentemente intensificando os canais existentes de comunicao; Diversificao: sendo a mais arriscada das estratgias, a empresa normalmente foca na comunicao explicando porqu est entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.

Objetivos Estratgicos Objetivos EstratgicosOs objetivos de marketing devem ser compatveis com os objetivos estratgicos da organizao, contribuir decisivamente para o cumprimento da misso e valores e possibilitar atingir a viso; sendo estabelecidos em um processo de negociao de comum acordo entre a administrao e os responsveis por seu cumprimento.Aps a anlise da situao e conhecendo-se as ameaas e oportunidades que a organizao tem ou ter no futuro, pode-se determinar seus limites e desta forma, fixar objetivos especficos, mensurveis, realsticos, e desafiadores, abrangendo todos os aspectos controlveis da atividade de marketing. Objetivos resultantes de um processo analtico como o descrito, tem por finalidade neutralizar as ameaas e aproveitar as oportunidades, o que os caracteriza como objetivos estratgicos de marketing.

FERRAMENTAS - Apoio ao Planejamento

Anlise PESTEL: Poltica, econmica, social, tecnolgica,ambiente e legal

FERRAMENTASApoio ao Planejamento Curva de ValorA Curva de Valor uma ferramenta utilizada para auxlio ao planejamento estratgico de empresas. J foram desenhados diferentes modelos, porm o princpio consiste em comparar a posio competitiva da empresa frente concorrncia. Para isso avalia-se pontualmente a situao da empresa em diferentes fatores crticos de sucesso.