Planejamento de Propriedades Ruraisintranetdoc.epagri.sc.gov.br/producao_tecnico_cientifica/DOC_33631.pdf · Docência em Educação Infantil, Docência em Filosofia, Docência em

Universidade do Sul de Santa Catarina

Disciplina na modalidade a distância

PalhoçaUnisulVirtual

2013

Planejamento de Propriedades Rurais

Créditos

ReitorAilton Nazareno SoaresVice-ReitorSebastião Salésio HerdtChefe de Gabinete da ReitoriaWillian Máximo

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Pós-graduação

Luiz Otávio Botelho LentoGestão da Segurança da Informação.Vera Rejane Niedersberg SchuhmacherPrograma em Gestão de Tecnologia da Informação

Unidades de Articulação Acadêmica (UnA)

Livro didático

PalhoçaUnisulVirtual

2013

Design instrucional

Marina Melhado Gomes da Silva


Luis Augusto Araújo

Edição – Livro Didático

Professor ConteudistaLuis Augusto Araujo

Design InstrucionalMarina Melhado Gomes da Silva

Projeto Gráfico e CapaEquipe UnisulVirtual

DiagramaçãoMarina Broering Righetto

RevisãoPerpétua Guimarães Prudêncio

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul

Copyright © UnisulVirtual 2012

Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.

630.68A69 Araújo, Luis Augusto

Planejamento de propriedades rurais : livro didático / Luis Augusto Araújo ; design instrucional Marina Melhado Gomes da Silva. – Palhoça : UnisulVirtual, 2013.

171 p. : il. ; 28 cm.

Inclui bibliografia.

1. Administração rural. 2. Propriedade rural – Administração. I. Silva, Marina Melhado Gomes da Silva. II. Título.

Sumário

Apresentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7Palavras do professor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

UNIDADE 1 - Gestão e planejamento de propriedades rurais . . . . . . . . . . . 17UNIDADE 2 - Planejamento estratégico de propriedades rurais . . . . . . . . . 47UNIDADE 3 - Planejamento de propriedades rurais com base

orçamentária . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75UNIDADE 4 - Planejamento de propriedades rurais

com base otimizadora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .111

Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159Referências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161Sobre o professor conteudista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167Respostas e comentários das atividades de autoavaliação . . . . . . . . . . . . . 169Biblioteca Virtual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

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Apresentação

Este livro didático corresponde à disciplina Planejamento de Propriedades Rurais.

O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autônoma e aborda conteúdos especialmente selecionados e relacionados à sua área de formação. Ao adotar uma linguagem didática e dialógica, objetivamos facilitar seu estudo a distância, proporcionando condições favoráveis às múltiplas interações e a um aprendizado contextualizado e eficaz.

Lembre-se de que sua caminhada, nesta disciplina, será acompanhada e monitorada constantemente pelo Sistema Tutorial da UnisulVirtual. Nesse sentido, a “distância” fica caracterizada somente como modalidade de ensino pela qual você optou para sua formação, pois na relação de aprendizagem professores e instituição estarão sempre conectados com você.

Sempre que sentir necessidade, entre em contato. Você tem à disposição diversas ferramentas e canais de acesso tais como: telefone, e-mail e o Espaço Unisul Virtual de Aprendizagem. Este último é o canal mais recomendado, pois tudo o que for enviado e recebido fica registrado para seu maior controle e comodidade. Nossa equipe técnica e pedagógica terá o maior prazer em atendê-lo(a); sua aprendizagem é o nosso principal objetivo.

Bom estudo e sucesso!

Equipe UnisulVirtual.

Palavras do professor

Bem vindo (a) à disciplina de Planejamento de Propriedades Rurais.

Conhecendo-se a disponibilidade de recursos em uma propriedade rural, tais como terra, mão de obra e capital, e tendo conhecimento das atividades produtivas com possibilidades de serem desenvolvidas, qual o resultado econômico esperado? Quais as atividades a serem postas em prática para a obtenção desse resultado?

A disciplina de Planejamento de Propriedades Rurais proporciona subsídios importantes para a discussão de questões como estas, além de outras questões, de forma racional e objetiva.

O planejamento de uma propriedade agrícola é uma função administrativa complexa, uma vez que as características das atividades a serem trabalhadas conferem enorme variabilidade e incerteza.

Você deve lembrar que o risco na agricultura é bioeconômico. Também é importante levar em conta que as atividades desse ramo, que se compõem do reino animal e vegetal, estão sujeitas a pragas, a doenças, a quebra de safra, além das inquietudes do mercado, as quais promovem instabilidade no nível dos preços dos produtos.

É exatamente aqui, num ambiente de incerteza e maior vulnerabilidade, que o planejamento deve ocupar um espaço maior de dedicação e esforço por parte dos produtores rurais, dos técnicos e dos profissionais do agronegócio.

Você vai compreender a importância do uso de métodos para planejar e controlar os resultados de uma propriedade rural. Além disso, estudará estratégias possíveis de serem adotadas pelo produtor e sua relação com o planejamento.

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O desenvolvimento do conteúdo nas duas últimas unidades será acompanhado por dois estudos de caso que permitirão uma aplicação prática dos assuntos e dos métodos apresentados no livro.

Desejo-lhe bons estudos!

Professor Luís Augusto Araújo.

Plano de estudo

O plano de estudos visa a orientá-lo no desenvolvimento da disciplina. Ele possui elementos que o ajudarão a conhecer o contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos.

O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentos que se articulam e se complementam, portanto, a construção de competências se dá sobre a articulação de metodologias e por meio das diversas formas de ação/mediação.

São elementos desse processo:

� o livro didático;

� o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);

� as atividades de avaliação (a distância, presenciais e de autoavaliação);

� o Sistema Tutorial.

Ementa

Diagnóstico e planejamento de propriedades rurais. Níveis de planejamento. Planejamento estratégico. Planejamento gerencial: método de orçamento, de simulação e de programação linear. Planejamento operacional. Fontes de captação de recursos financeiros.

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Objetivos da disciplina

Geral

Conhecer e aprender ferramentas para apoiar o processo de planejamento de propriedades rurais.

Específicos

� Definir planejamento e identificar os principais níveis de planejamento

� Conhecer as características básicas das principais técnicas de planejamento, tais como, orçamentação e programação linear

� Aplicar o uso da informática, para apoiar o processo de planejamento

Carga horária

A carga horária total da disciplina é 60 horas-aula.

Conteúdo programático/objetivos

Veja, a seguir, as unidades que compõem o livro didático desta disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos resultados que você deverá alcançar ao final de uma etapa de estudo. Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de conhecimentos que você deverá possuir para o desenvolvimento de habilidades e competências necessárias à sua formação.

Unidades de estudo: 4

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Unidade 1 - Gestão e planejamento de propriedades rurais

Nesta unidade, você será levado a entender os fundamentos de gestão e a importância da gestão para a sustentabilidade das propriedades rurais. Irá não só compreender como ocorre a tomada de decisão, mas também diferenciar os tipos de decisões e as principais variáveis determinantes do resultado econômico. Finalmente, aprenderá a identificar as áreas da administração e as funções da administração, com destaque para a função planejamento.

Unidade 2 - Planejamento estratégico de propriedades rurais

A base da gestão profissional de uma propriedade rural é o planejamento estratégico. Você aprenderá que o planejamento estratégico é um instrumento para prever ações face aos vários fatores do ambiente que envolve a propriedade rural. Inicialmente, aprenderá o que é estratégia e o que é planejamento estratégico. Conhecerá os modelos de planejamento estratégico: análise SWOT, da força motriz e de Michael Porter; e, por ultimo, irá identificar alguns pecados capitais do planejamento estratégico.

Unidade 3 - Planejamento de propriedades rurais com base orçamentária

Nesta unidade, você compreenderá a importância da orçamentação para planejar e controlar os resultados de uma propriedade rural. Estudará duas estratégias possíveis de serem adotadas pelo produtor e a sua relação com a filosofia de planejamento da satisfação. Além disso, aprenderá como elaborar um orçamento por margem bruta de uma atividade rural e, por último, como elaborar um orçamento global para a propriedade rural como um todo.

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Unidade 4 - Planejamento de propriedades rurais com base otimizadora

Nesta unidade, você aprenderá sobre a principal técnica de otimização, a programação linear, suas principais vantagens e suas aplicações no mundo dos negócios agrícolas como instrumento de planejamento. Estudará as características das estratégias de crescimento e das estratégias de desenvolvimento, além de sua relação com a filosofia de planejamento por otimização. Por último, acompanhará os estudos da agroindústria da Dona Marina e do caso da propriedade rural de João da Silva, os quais permitirão uma aplicação prática do assunto.

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Agenda de atividades/Cronograma

� Verifique com atenção o EVA, organize-se para acessar periodicamente a sala da disciplina. O sucesso nos seus estudos depende da priorização do tempo para a leitura, da realização de análises e sínteses do conteúdo e da interação com os seus colegas e professor.

� Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço a seguir as datas com base no cronograma da disciplina disponibilizado no EVA.

� Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas ao desenvolvimento da disciplina.

Atividades obrigatórias

Demais atividades (registro pessoal)

1Objetivos de aprendizagem

� Conhecer o conceito e a importância da gestão para a sustentabilidade das propriedades rurais.

� Compreender como ocorre a tomada de decisão e diferenciar os tipos de decisões.

� Conhecer as variáveis determinantes do resultado econômico.

� Entender as áreas e as funções da administração.

Seções de estudo

Seção 1 A importância da gestão para a sustentabilidade das propriedades rurais

Seção 2 A tomada de decisão e os tipos de decisões

Seção 3 As áreas da propriedade rural

Seção 4 Variáveis determinantes do resultado econômico

Seção 5 As funções da administração

UNIDADE 1

Gestão e planejamento de propriedades rurais

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Para início de estudo

Nos dias atuais, o produtor rural precisa estar preparado para enfrentar desafios em busca da sobrevivência e sustentabilidade de sua propriedade rural. É preciso que o produtor saiba exatamente como andam seus negócios, suas despesas, seus custos, suas finanças, seu estoque e suas margens de lucro para decidir e projetar bem o futuro de seu negócio.

Nesse cenário, a gestão e o planejamento de propriedades rurais adquiriram uma grande importância pela crescente velocidade das informações e pela escassez de recursos. O produtor e o profissional do agronegócio precisam cercar-se de excelentes ferramentas que sejam, ao mesmo tempo, práticas e objetivas, de modo que as decisões acompanhem a velocidade das mudanças conjunturais de nossa economia.

Foi pensando em melhorar a capacidade de desenvolver agronegócios competitivos, tendo como foco o planejamento de propriedades rurais, que este livro foi cuidadosamente pensado e escrito para você.

O objetivo desta primeira unidade é apresentar alguns fundamentos de administração. Você irá aprender e compreender o conceito de administração rural e a sua importância para o produtor, os objetivos e as habilidades do produtor, os tipos de decisões, as variáveis determinantes do resultado econômico, as áreas da administração, como o profissional do agronegócio deve administrar a propriedade rural e, finalmente, estudará como elaborar um planejamento estratégico.

É o início de uma nova etapa de estudos, e quero desejar-lhe boas-vindas a esse novo universo.

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Unidade 1

Seção 1 – A importância da gestão para a sustentabilidade das propriedades rurais

É utilizando os fundamentos de administração que a maioria dos produtores e profissionais do agronegócio farão o seu futuro. Não se pode mais ignorar a importância deste tema.

Segundo Souza et al. (1992, p. 15), a administração é uma ciência e também uma arte. Ciência porque possui um referencial teórico próprio, possível de ser tratado pelo método cientifico; arte porque inclui, na resolução dos problemas que surgem na condução das organizações, habilidade, sensibilidade e intuição. A administração rural é considerada um dos ramos da ciência administrativa.

O conceito geral de administração rural relaciona-se à necessidade de gerenciar um número cada vez maior de atividades, que podem ser desenvolvidas dentro de uma propriedade rural e de suas organizações, ou seja, nas instituições do ambiente que possuem interfaces com a propriedade rural.

Segundo Lourenzani (2006, p.5), a gestão de uma empresa rural é um processo de tomada de decisão que avalia a alocação de recursos escassos em diversas possibilidades produtivas, dentro de um ambiente de riscos e incertezas característicos do setor agrícola. Independentemente do seu tamanho, a gestão da propriedade rural é um dos fatores indispensáveis para alcançar o desenvolvimento sustentável da propriedade como um todo.

1.1 A gestão profissional da propriedade rural

Será que todos os produtores e suas famílias estão procurando profissionalizar sua gestão? Certamente a resposta é positiva.

A administração rural estuda os processos racionais das decisões e ações administrativas em organizações rurais para conduzir de forma eficiente e eficaz uma propriedade rural.

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A família, quando trabalha em harmonia, pode trazer para a propriedade rural níveis de comprometimento, investimento de longo prazo, ação rápida e dedicação. Caso contrário, é possível criarem-se níveis de tensão, confusão e desespero, que podem destruir boas empresas e famílias.

Segundo Antônio (2008, p. 97), para uma propriedade rural tornar-se profissional é fundamental a atitude que a família assume diante da profissionalização. A gestão profissional acontece quando a família assume práticas administrativas mais racionais, modernas e menos personalizadas e impessoais.

As diferenças entre a gestão profissionalizada e a gestão não profissionalizada podem ser observadas no Quadro 1.1.

Quadro 1.1 – Diferenças entre gestão profissionalizada e gestão não profissionalizada

Funções Gestão profissionalizada Gestão não profissionalizada

Cultura Bem definida Vagamente definida e orientada à família

Desenvolvimento Planejado baseado na identificação de oportunidades e ameaças

Ad hoc, principalmente baseado na experiência passada

InovaçãoPrivilegia-se a inovação orientada ao crescimento com disposição a correr riscos calculados

Privilegiam-se as principais inovações, correndo riscos desconhecidos

Liderança Estilos inspirados na participação e na consulta

Estilos variados, desde os inspirados em ordens até a intervenção

Orçamentos Critérios claros de resultados esperados e alocação de recursos

Não explícito normalmente baseado em sentimentos

Resultados Lucros que são resultados de metas preestabelecidas

Normalmente é em consequência da operação

Fonte: Uller (2002 apud Antônio, 2008, p. 98).

1.2 Os objetivos e as habilidades do produtor

Você pode entender por objetivos os resultados esperados, previamente estabelecidos, e que servem de orientação para a tomada de decisão e ações futuras.

É necessário conhecer claramente quais são os objetivos do produtor rural. Os objetivos gerais são definidos pelo produtor e

A profissionalização representa a conscientização dos que detêm o poder e a propriedade de que a sobrevivência de sua empresa está relacionada à gradativa separação entre família, propriedade e administração. (BERNHOEFT, 1989 apud ANTÔNIO, 2008, p. 98).

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Unidade 1

se referem ao negócio agrícola como um todo, podendo-se citar a obtenção do lucro, a sobrevivência, o crescimento e a obtenção do prestígio.

Os objetivos específicos relacionam-se às áreas da empresa e devem ser integrados entre si. Podem-se citar como exemplos: programar um sistema de produção de leite a pasto conduzido racionalmente (área de produção); utilizar recursos de investimento junto à instituição bancária (área financeira); participar de grupos para compra de insumos e venda de seus produtos (área de mercado); e contribuir para a formação de seu filho no curso de agronegócio (área de recursos humanos).

O administrador precisa desenvolver habilidades para resolver os problemas. Robert L. Katz (apud STONER, 1999) classificou-as em três grandes habilidades: técnicas, humanas e conceituais.

Habilidades técnicas são as habilidades ligadas à execução do trabalho e ao domínio do conhecimento específico para executar seu trabalho operacional. Por exemplo: preencher os instrumentos de controle diário de caixa e os controles de contas a pagar e receber.

Chiavenato (2007, p. 69) afirma que habilidade técnica “é a habilidade de fazer coisas concretas e práticas, como desenhar um projeto, compor um cronograma, elaborar um programa de produção, entre outras.”

Habilidades humanas são as habilidades necessárias para um bom relacionamento com as pessoas. Segundo Chiavenato (2000, p. 3), “[...] consiste na capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e liderar grupos de pessoas”.

A habilidade humana refere-se aos esforços, aptidões, capacidade para obter cooperação e um “clima” de segurança entre as pessoas em prol de um alcance comum.

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Habilidades conceituais são as habilidades que mantêm a visão da organização como um todo e sua relação com o ambiente operacional e geral de sua empresa. Está relacionada à eficácia, ou seja, ao alcance dos objetivos gerais da empresa, como por exemplo: saber identificar as tendências do mercado de produtos lácteos, definir o que deve ser explorado e perceber o momento adequado para comercializar seu produto.

Ainda sobre a habilidade conceitual, destaca-se a observação de Chiavenato (2000, p. 3):

A habilidade conceitual consiste na capacidade de compreender a complexidade da organização como um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu departamento ou grupo imediato.

O administrador rural precisa colocar em prática as suas habilidades para facilitar seu processo decisório. Precisa tomar boas decisões em relação ao “o que”, “como”, “quanto”, “onde” e “quando” produzir, bem como, ao comprar, tomar decisões relacionadas a investimento e venda. Precisa, portanto, fazer as coisas certas, do jeito certo, para que possa atender a seus objetivos, preservar o meio ambiente e sobreviver.

Seção 2 – A tomada de decisão e os tipos de decisões

As pessoas tomam decisões todo o dia e a todo instante, escolhendo entre duas ou mais alternativas. A escolha de determinada alternativa significa que a preferimos em relação à outra. As decisões são tomadas em função do custo e do benefício, mas também considerando aspectos subjetivos, como a experiência, valores e preconceitos, conscientes ou não.

Segundo Gomes et al. (2006), decidir é posicionar-se em relação ao futuro. As decisões são escolhas e ações orientadas para

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Unidade 1

determinado objetivo. O alcance deste objetivo determina a eficiência do processo de tomada de decisão.

Decisões erradas podem estragar um negócio, não deixando possibilidade de reparo. Muitas vezes também o erro não está no processo de tomada de decisão, mas sim, na mente do tomador de decisão.

Segundo Lacombe (2003, p. 447), vários estudos mostram que existem falhas na forma como pensamos ao tomar as decisões. A existência dessas falhas, armadilhas, é especialmente perigosa para quem está na gestão do negócio.

Para serem competitivos, os produtores precisam melhorar a qualidade das decisões. Devem errar menos e acertar mais, pois, sob regras de mercado, as margens de lucro estão cada vez menores. As “matérias primas” de uma decisão são as informações; portanto, o produtor precisa ter acesso a boas informações tanto do ambiente interno de sua propriedade, quanto do ambiente externo.

Os tipos de problemas são variados, assim como serão também os modos de resolvê-los. Os problemas e as decisões de uma propriedade rural podem ser divididos em estratégicos, gerenciais e operacionais.

Estratégicas são as decisões que envolvem a empresa como um todo: seus objetivos, seus recursos de produção e as condições ambientais. As decisões desse nível são do tipo o que fazer e o quanto fazer, envolvendo o longo prazo.

Como exemplo de decisão em nível estratégico, pode-se citar o caso de um pequeno produtor de leite que decide ampliar 6 hectares em pastagens e dobrar o número de animais de sua propriedade. O investimento deste produtor será produto de sua decisão estratégica porque o período de tempo entre a tomada da decisão e a obtenção do resultado é amplo.

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Gerenciais são as decisões que produzem efeitos em médio prazo e se constituem de menor impacto na estratégia da organização, com informações sintetizadas por uma atividade da empresa. As decisões nesse nível são tomadas por atividade e envolvem a definição das tecnologias a serem utilizadas (como fazer).

Como exemplo de decisões gerenciais citamos: a opção pela produção de leite a pasto, com sistema de manejo rotativo, racionalmente conduzido.

Operacionais são as decisões que produzem efeitos no curto prazo. São específicas e referem-se às operações do dia a dia da empresa. A decisão operacional tem o ciclo curto, ou seja, o tempo de tomada de decisão e a obtenção dos resultados estão próximos.

Como exemplo deste tipo de decisão estratégica, temos a quebra de um maquinário, gerando a necessidade de comprar novo equipamento ou realizar determinado serviço, manter o controle de caixa e preparar o orçamento financeiro da agroindústria.

Os autores Matheson, Matheson apud Darcoso (1999, p.66) sintetizam as principais características das decisões operacionais e estratégicas no Quadro 1.1, apresentado a seguir.

Quadro 1.2 - Distinção entre decisão operacional e estratégica

Decisão operacional Decisão estratégica

Os erros não são tão caros. Os erros são custosos.

Envolve relativamente poucos recursos. Envolve muitos recursos.

Resposta do resultado em pouco tempo. Resposta do resultado extremamente longa.

É possível e recomendável aprender com os resultados.

Esperar os resultados para aprender é impraticável.

continua...

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Unidade 1

Decisão operacional Decisão estratégica

Como o ciclo é curto, o desempenho ótimo pode ser conseguido por meio de melhorias incrementais.

Quando os resultados começam a surgir, já é muito tarde para mudar a estratégia, o ciclo é muito longo.

A fonte de conhecimento é o próprio pessoal envolvido na atividade.

As fontes de conhecimento, em geral, são especializadas e externas: especialistas e pesquisas.

Hábitos importantes. Competências.

Atentar aos detalhes e acompanhar o processo. Foco nas questões importantes.

Monitorar o desempenho de curto prazo. Considerar horizontes de longo prazo.

Ignorar as incertezas. Representar a incerteza.

Evitar alternativas. Gerar várias alternativas e realizar uma escolha cuidadosa.

Fonte: Matheson; Matheson (apud Darcoso, 1999, p.66).

A busca de alternativas para os problemas é a fase que exige mais tempo de um produtor rural e a que mais contribuirá para uma decisão acertada. Elas devem ser o mais detalhadas possível e sempre devem conter informações a respeito dos custos e benefícios de cada uma.

Se o problema é estratégico, as alternativas serão buscadas no ambiente da própria propriedade rural, onde o administrador rural deverá identificar as oportunidades e as ameaças que poderão interferir ou influenciar no problema.

Se o problema é gerencial ou operacional, as alternativas estão contidas basicamente na tecnologia e na própria estrutura e recursos físicos, humanos e materiais da propriedade rural.

As decisões, segundo Chiavenato (1997) e Lacombe (2003, p. 441), podem ser classificadas em programadas e não programadas.

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Decisões programadas são as decisões caracterizadas pela rotina e repetitividade. São adotadas mediante uma regra, com dados evidentes, condições estáticas, certeza, previsibilidade. Acontecem com certa frequência na organização. Exemplos: fazer pedido de matéria prima para produzir geléia de morango sempre que o nível de estoque atingir determinada quantia.

Decisões não programadas são as decisões caracterizadas pela não-estruturação, dados inadequados, únicos e imprevisíveis. Este tipo de decisão está ligado às variáveis dinâmicas, tornando-se de difícil controle. Seu intuito é a resolução de problemas incomuns, marcados pela inovação e incerteza.

Antes de estudar as decisões a serem tomadas é preciso definir as prioridades para sua atenção. Muitas vezes, as decisões menos importantes e repetidas tendem a tomar o tempo do produtor, fazendo com que as decisões não programadas, normalmente mais importantes, sejam postergadas. Há uma tendência de adiarmos aquilo que é mais complexo.

Após conhecer claramente esses objetivos, o administrador rural precisa estabelecer estratégias, mobilizando seus recursos, analisando e identificando as oportunidades e ameaças do ambiente e os pontos fortes e fracos de sua propriedade rural.

Seção 3 – As áreas da propriedade rural

A gestão da propriedade rural pode ser dividida, basicamente, em quatro áreas: vendas ou produção, finanças, comercialização e marketing, e recursos humanos. Estas áreas apresentam uma intensa inter-relação e podem ser observadas em qualquer propriedade rural.

O produtor rural como administrador do seu negócio necessita utilizar conhecimentos científicos de diferentes áreas. Por exemplo, na área de produção, conhecimentos técnicos e de agronomia; na área de finanças, conhecimentos de como lidar com o dinheiro e

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Unidade 1

de contabilidade agrícola; na área de comercialização e marketing, conhecimentos de economia e de publicidade; e, na área de recursos humanos, conhecimentos de psicologia.

3.1 Área de produção

A área de produção é responsável pelo estudo das técnicas de gestão da produção de bens e serviços e relaciona-se à utilização dos recursos físicos necessários a essa produção. A administração da produção preocupa-se principalmente com a definição da quantidade produzida, produtividade, qualidade dos produtos e custos.

Quais outros assuntos estão relacionados à área da produção?

Você pode imaginar vários assuntos relacionados, tais como: as diversas formas de organizar a produção para atender à demanda e ser competitivo; a criação e melhora de produtos e serviços; a definição dos sistemas de produção; e a localização das benfeitorias, estradas e áreas para o plantio.

É comum o produtor rural dar uma ênfase ou atenção para a área da produção, buscando maximizar os indicadores de desempenho técnico (produtividade por área, por matriz e por metro quadrado de aviário), e dar pouca atenção às outras áreas da propriedade, que são igualmente importantes para o resultado global.

Produtores que trabalham de sol-a-sol, buscando o máximo de resultado na produção, podem estar perdendo dinheiro nessas outras áreas da propriedade, tais como mercado, finanças e recursos humanos.

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3.2 Área de finanças

A área de finanças busca os meios viáveis para a obtenção de recursos financeiros para as atividades da propriedade rural e para a sua aplicação em situação de sobra de caixa.

Captar recursos de forma adequada, com taxas de juros e prazos compatíveis com a capacidade de pagamento da propriedade, é fundamental. Aproveitar as oportunidades para desenvolver ou expandir os negócios da propriedade é uma preocupação constante do produtor rural.

Fazer investimentos sem a devida análise e emprestar recursos de forma inadequada são ações que também podem comprometer os resultados e a sustentabilidade da propriedade. É necessário que o produtor dê muita atenção ao fluxo de caixa da propriedade para que este esteja equilibrado ao longo do ano, sob pena de encontrar grandes dificuldades para fazer frente à demanda de dinheiro.

As dependências climática e da biologia das atividades agrícolas contribuem para a estacionalidade da produção, das receitas e das despesas e, por consequência, para o “desequilíbrio” do fluxo de caixa.

A área de finanças pode ser considerada o “sangue” da propriedade rural, pois é o que possibilita oxigenar os demais setores e o seu funcionamento. Informações financeiras precisas para o controle e planejamento financeiro podem contribuir para a sustentabilidade das propriedades agrícolas.

3.3 Mercado e marketing

A área de mercado faz a conexão da propriedade agrícola com o seu ambiente e está diretamente relacionada com os consumidores dos produtos produzidos pela propriedade.

O que é marketing? Em português, marketing significa mercadologia, comercialização ou ação de mercado. Inclui as

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Unidade 1

atividades de todos aqueles que se dedicam à transferência de mercadorias, desde a porteira da propriedade até chegar ao consumidor. A seguir, apresentam-se alguns conceitos:

Marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros. (KOTLER; KELLER, 2006). Marketing é a entrega de satisfação para o cliente em forma de benefício. (KOTLER; ARMSTRONG, 1999). Marketing é a capacidade de identificar, por meio de estudos científicos do mercado, as necessidades e oportunidades de produtos e serviços gerados para um determinado público-alvo, trazendo benefícios financeiros e/ou administrativos aos clientes através de transações bilaterais. (JAQUES, LEONARDO, 2009).

Philip Kotler, em um dos seus últimos livros “Marketing para o século XXI”, 1999, reconheceu, como o objetivo do marketing, “o gerenciamento da demanda”. Esse reconhecimento merece algum tempo de reflexão e estudo.

Na área de mercado, ao comprar mal os insumos, ou vender mal a produção, o lucro pode desaparecer. Portanto, é preciso dedicar muita atenção, tempo e pesquisa por informação para atuar de forma eficiente no mercado.

3.4 Recursos humanos

As pessoas conduzem os negócios da propriedade agrícola, utilizam a informação disponível, aplicam suas habilidades e conhecimentos e tomam decisões mais adequadas para garantir e obter resultados desejados.

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Para a propriedade rural, as pessoas constituem o desafio crucial no alcance de sua sustentabilidade, porque, ao tomar decisões estratégicas, podem tanto constituir o problema como constituir a solução, ou seja, o desafio ou a oportunidade.

É preciso administrar com as pessoas e não mais administrar ou gerenciar pessoas. Na pequena propriedade familiar, as pessoas devem ser vistas como parceiros do negócio, que têm independência e são ativas nas decisões. Essa visão representa uma nova mentalidade de gestão, segundo a qual de nada adianta o empreendimento rural obter sucesso econômico e financeiro se as pessoas não estiverem satisfeitas, com boa autoestima e motivação.

Seção 4 – Variáveis determinantes do resultado econômico

O resultado econômico de uma propriedade rural é dependente das atitudes e objetivos do produtor, de suas habilidades, do ambiente que envolve esse produtor e, fundamentalmente, das decisões que faz.

Nesta seção, vamos procurar responder a pergunta: quais variáveis afetam os resultados econômicos de um empreendimento rural? Você aprenderá que a resposta está relacionada ao volume dos negócios, ao rendimento das explorações agrícolas e pecuárias, à produtividade da mão de obra e à eficiência das máquinas e equipamentos.

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Unidade 1

4.1 O volume de negócios

O volume de negócios corresponde à quantia de produtos vendidos e de serviços prestados efetuados em determinado período de tempo. Considere a pergunta: como a escala de produção e o tamanho da propriedade afetam o volume de negócios?

Quando se aumenta o volume de negócios, os custos fixos diluem-se, ou seja, as economias de escalas são obtidas à medida que a produção se expande. A especialização no uso do trabalho e na administração, a habilidade de utilizar o equipamento mais eficiente e a distribuição dos custos iniciais de produção entre mais unidades de produto, contribuem para as economias de escala. A mudança de escala pressupõe que a proporção dos fatores de produção permaneça constante com o aumento da produção.

O tamanho da propriedade refere-se também às quantidades dos fatores de produção, mas sem levar em consideração a proporção entre eles. Por exemplo, o produtor pode comprar um pedaço de terra, ampliando sua área em 100%, mas sem aumentar na mesma proporção a disponibilidade de trabalho.

O maior volume de negócios poderá permitir que as operações sejam realizadas de forma mais eficiente, aumentar a renda da propriedade e produzir a custos menores.

4.2 Rendimento da agricultura e da pecuária

O rendimento representa a produção obtida por unidade de área ou por unidade de trabalho.

Assim, o produtor obterá um maior rendimento quanto “melhor” empregar a tecnologia e a administração. O rendimento da agricultura e da pecuária é influenciado e sofre limitações:

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� Do clima e dos chamados fenômenos climáticos: Cada espécie viva tem as condições ideais para que possa expressar seu potencial de produção. Assim, ocorrendo variações de temperatura, umidade e luminosidade, os seus rendimentos serão afetados.

� Da biologia, através das características genéticas das plantas e dos animais: Os rendimentos estarão condicionados e limitados devido à própria capacidade biológica de cada espécie.

� Da economia, através da conhecida Lei dos Rendimentos Decrescentes: Essa lei indica que, a partir de determinado ponto, a produção aumentará a taxas decrescentes à medida que mais unidades de um recurso variável forem adicionadas a um recurso fixo. Assim, a produção de 20.000 litros de leite por hectare de superfície forrageira pode ser menos econômica do que produções de 8.000 litros por hectare.

O rendimento da agricultura e da pecuária é uma variável que exerce influência direta na renda obtida pelo produtor.

4.3 Combinação de atividades

A combinação de atividades refere-se a todas as decisões tomadas pelo produtor relacionadas à escolha das atividades a serem exploradas e ao dimensionamento ideal de cada atividade. Essas decisões têm um profundo impacto técnico, econômico e financeiro sobre a propriedade rural.

Segundo Holz (1994, p. 14), o uso do solo agrícola, as atividades pecuárias, a diversificação agrícola e rural, a rotação de culturas e uma visão ambiental devem integrar-se num dimensionamento que gerem resultado econômico, ou seja, lucro.

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Unidade 1

4.4 Relações entre explorações

As atividades exploradas na propriedade agrícolas podem apresentar três relações: de competição, de complementação e de suplementação. A relação de competição acontece quando as atividades requerem, ao mesmo tempo, o uso de determinados recursos de produção, ou seja, acontece quando ocorre competição por terra, mão de obra e capital.

A relação de complementação acontece quando há relacionamento direto entre duas atividades, indicando o aumento de produção, rendimento e qualidade de uma para outra atividade. É exatamente o que acontece com o cultivo de espécies forrageiras e a pecuária leiteira. Aumentos no cultivo de forrageiras geram aumentos na produção leiteira.

Mariot (2002) salienta que, entre as atividades complementares à agricultura com maior potencial para gerar oportunidades de renda, merecem destaque aquelas ligadas ao lazer, ao turismo, ao artesanato e à valorização dos produtos agroalimentares típicos.

A relação de suplementação acontece quando são aplicados os recursos que estão sobrando na propriedade agrícola, não influenciando no desenvolvimento das demais atividades da propriedade.

4.5 Princípio da vantagem competitiva

A vantagem competitiva pode ser entendida como uma vantagem que uma propriedade agrícola tem em relação aos seus concorrentes. É a ocorrência de níveis de performance econômica acima da média de mercado em função das estratégias adotadas.

Segundo Porter (1989), existem três tipos básicos de vantagem competitiva: a liderança no custo, a diferenciação e a focalização em mercado específico.

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No mundo competitivo que muda rápido, nenhuma das vantagens pode ser mantida em longo prazo. A única vantagem competitiva sustentável é construir uma propriedade agrícola que esteja tão alerta e ágil que sempre irá encontrar uma vantagem, não importa que mudanças ocorram. Características de propriedades agrícolas que podem constituir uma vantagem competitiva incluem: aquelas que tem qualidade superior do produto; e aquelas que utilizam técnicas de produção de leite com baixo custo.

4.6 Especialização e diversificação

A diversificação agrícola refere-se à produção de dois ou mais produtos agrícolas ou pecuários em uma propriedade rural. A diversificação pode ser horizontal ou vertical. Uma propriedade que produza leite, milho, feijão e fumo, é considerada diversificada horizontalmente. Por outro lado, uma propriedade que realize várias etapas de produção de um único produto é considerada diversificada verticalmente.

Por exemplo, o produtor que produz leite à base de pasto e industrializa o leite tem diversificação vertical.

A especialização agrícola ocorre quando da exploração de um único produto na propriedade agrícola. As atividades agrícolas, as áreas das culturas, a ocupação em dias/homem e a renda bruta podem ser utilizadas para aferir o grau de especialização ou diversificação da propriedade. Andrade (1991, p. 47) cita, ainda, a utilização de um índice de diversificação (ID) que pode ser calculado com a fórmula:

ID = 1 / S Fi2

Onde,

F é a fração da renda bruta total de cada atividade da propriedade

i = 1, 2, ..., n, sendo n o número de atividades da propriedade.

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Unidade 1

Quanto mais distante da unidade mais diversificada será a propriedade. A participação na renda bruta total de um grupo de propriedades que possuem uma atividade agroindustrial e o índice de diversificação de cada propriedade pode ser visualizada na Tabela 1.1.

Tabela 1.1 – Composição da renda bruta total obtida por um grupo de propriedades que possuem uma atividade agroindustrial

Atividades Participação na renda bruta total (%)

Propriedade (A) Propriedade (B) Propriedade (C)

Agroindustrial 26 48 93

Peixes 18

Suínos 38

Fumo estufa 50

Milho 2 4

Madeira de eucalipto 13

Outras 4 1 3

Total 100 100 100

Índice de Diversificação (ID) 2,8409 2,5523 1,1528

Fonte: Elaboração do autor, 2012.

A título de exemplo, para ilustrar o cálculo, o índice de diversificação para a propriedade “A” é:

IDA = 1 / 0,502 + 0,022 + 0,262 + 0,182 + 0,042

IDA = 2,8409

Pode-se observar, de acordo com o ID da Tabela 1.1, que a propriedade “A” apresenta o maior grau de diversificação (maior ID). A propriedade “C” é a mais especializada, possuindo o menor ID.

Quando se fala em diversificação, é preciso compreender a diferença existente entre diversificação agrícola e diversificação rural. A diversificação rural refere-se à implantação simultânea de atividades agrícolas e não agrícolas em uma propriedade, podendo ser caracterizada como sendo a chamada pluriatividade.

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Segundo Spies (2009, p. 8), pluriatividades são as atividades que os membros da família rural exercem em adição à atividade agrícola, tanto dentro quanto fora da propriedade, como atividades de processamento de alimentos para agregação de valor, turismo rural, prestação de serviços remunerados em outras propriedades, e emprego no mercado urbano formal ou informal.

Finalmente, a diversificação pode representar a redução do risco para o produtor, pela dependência de uma única atividade.

Entretanto, é necessário avaliar se a diversificação de atividades, considerando os condicionantes de sua propriedade agrícola (clima, mercado, tecnologia e recursos) e as alternativas de atividades potenciais, irá de fato contribuir para uma maior renda e segurança.

Seção 5 – As funções da administração

O produtor precisa melhorar continuamente e essas melhorias levam a uma constante mudança nos parâmetros de desempenho técnico e econômico. O que é aceitável num determinado ano para ter competitividade no mercado pode não ser suficiente em anos posteriores. Você deve ter observado que o sucesso do passado não garante o sucesso para o futuro.

O produtor rural, para alcançar seus objetivos e ter sucesso na condução de seu negócio, deve desempenhar bem as funções de planejar, organizar, dirigir e controlar. As quatro funções podem ser visualizadas na Figura 1.1.

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Unidade 1

Figura 1.1 – As quatro funções do administrador.

Fonte: Chiavenato, 2000.

5.1 Organização

Segundo Maximiano (2002, p.111), “organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização de objetivos.” Assim, a organização é a função de administração que se preocupa em estruturar os recursos da propriedade agrícola, contribuindo para o alcance dos objetivos.

A organização depende e está relacionada às atividades de planejamento, de direção e de controle da propriedade agrícola, podendo ser considerada sob os aspectos humanos e físicos.

A organização física refere-se à disposição das áreas de exploração, das benfeitorias, das máquinas, dos equipamentos e dos insumos. Já a organização de pessoal preocupa-se em estruturar e definir as tarefas das pessoas que trabalham na propriedade agrícola.

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5.2 Direção

Segundo Araújo (2004, p. 170), definidas as metas e as responsabilidades será preciso fazer uso de uma competência essencial, a de influenciar pessoas, de forma que os objetivos planejados sejam alcançados.

A ação de direção realiza-se sobre as pessoas e não sobre os recursos físicos e financeiros. O sucesso da ação de direção depende fundamentalmente da capacidade de liderança, de motivação e de comunicação.

A liderança pode ser entendida como a capacidade de influenciar as pessoas para que trabalhem visando alcançar o objetivo comum. É preciso considerar que o comportamento humano difere dependendo da pessoa e da situação. O lider utiliza-se da comunicação para exercer sua inflência sobre as pessoas.

A comunicação é um recurso da ação de direção e consiste em troca e transmissão de informações entre as pessoas. É importante que o conteúdo da informação seja claro e entendido pelas pessoas. Do contrário, pode-se prejudicar o andamento de determinado ciclo produtivo e comprometer os resultados físicos e econômicos da propriedade rural.

Segundo Souza (1992, p. 158), a comunicação como instrumento de gestão tem dois objetivos principais: fornecer as informações às pessoas para que elas possam desempenhar seu papel; e promover a motivação, cooperação e satisfação na realização de suas atividades.

A motivação depende das concepções e das percepções de cada pessoa e está relacionada ao atendimento de suas necessidades. Essas necessidades podem ser classificadas em: fisiológicas, segurança, sociais, estima e autorrealização. Assim, as pessoas motivam-se para realizar determinada atividade dependendo do que esperam receber em troca.

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Unidade 1

5.3 Controle

Mesmo a propriedade rural estando devidamente planejada, organizada e liderada, é ainda preciso que haja um acompanhamento das atividades, a fim de se garantir a execução do planejado e a correção de possíveis desvios.

O produtor deve verificar se as ações estão sendo desempenhadas corretamente e se os objetivos estão sendo alcançados. O controle é uma atividade contínua e deve permitir a correção de falhas ou erros, bem como evitar futuras falhas ou erros.

Segundo Souza et al. (1992, p. 163) e Lacombe (2003, p. 173), o controle se estabelece ao realizar quatro ações:

a) Estabelecer padrões: Os padrões são os critérios de avaliação e comparação, podendo ser padrões de desempenho econômico (custos), de qualidade, de tempo e de quantidade. Por exemplo, a produtividade de litros de leite obtida por hectare de Superfície Forrageira Principal (SFP) deve ser de 12.000 litros/ha de SFP/ano.

b) Medir desempenho: O objetivo desta ação é mensurar a operação ou atividade. Por exemplo, no final do primeiro mês, constatou-se que a produtividade alcançou apenas 800 litros de leite/ha de SFP/mês (o que representa 9.600 litros/ha de SFP/ano).

c) Interpretação dos resultados: Significa comparar o obtido com o padrão estabelecido e analisar as causas da variação. Por exemplo, o rendimento obtido representa 80% do padrão estabelecido.

d) Agir corretivamente: Po exemplo, identificou-se, como causa do desvio em relação ao planejado, as condições climáticas desfavoráveis (falta de chuva). Uma possível ação corretiva seria decidir por implantar um sistema de irrigação. Outra ação possível seria decidir por estabelecer um novo padrão de rendimento, como10.000 litros de leite/ha de SFP/ano.

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A propriedade rural deve ter um sistema de controle interno adequado. É preciso registros físicos e financeiros e as decisões devem ser tomadas com base no passado, mas com visão de futuro.

A contabilidade agrícola é um dos possíveis instrumentos de controle. A contabilidade será considerada um instrumento eficaz na medida em que contribua com relatórios internos para uso no planejamento e controle das atividades operacionais, e, também, para serem utilizados no planejamento estratégico. A contabilidade, assim como qualquer instrumento de controle, deve contribuir para a tomada de decisão e não deve ser um fim por si mesmo.

A implantação de um sistema de contabilidade numa propriedade agrícola exige recursos de informática, investimentos financeiros e capacitação. Segundo Iudícibus e Marion (1999, p. 63), “a informação contábil, como todo bem econômico, tem um custo e esse custo deve ser sempre comparado com os benefícios esperados da informação”.

5.4 Planejamento

O planejamento envolve a determinação no presente do que se espera para o futuro da propriedade rural. Segundo Maximiano (2002, p.105), o planejamento é uma “ferramenta que as pessoas e as organizações usam para administrar suas relações com o futuro. É uma aplicação específica do processo decisório.”

Planejar uma propriedade rural é uma tarefa complexa, uma vez que as características das atividades do setor agrícola conferem enorme variabilidade e incertezas quanto ao futuro. É exatamente numa condição especial como essa, em um ambiente de incerteza e instabilidade, que a função de planejamento ganha importância.

A origem da necessidade de planejamento é a existência de um problema. Um problema fundamental surge de três vertentes: os objetivos e necessidades dos indivíduos; os recursos de produção escassos; e a possibilidade de usos alternativos para esses

Planejar é decidir antecipadamente o que, de que maneira, quando, e quem deve fazer.

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Unidade 1

mesmos recursos. Como a solução para um problema gera novos problemas, a necessidade de planejar é contínua.

A ação de planejar pode recair na resolução de problemas relacionados às quatro áreas tratadas anteriormente, que são: produção, finanças, mercado e marketing, e recursos humanos. Além disso, pode apresentar três níveis de planejamento: estratégico, tático ou gerencial, e operacional.

Você aprofundará seus conhecimentos sobre os níveis de planejamento nas próximas unidades.

Síntese

Nesta primeira unidade, você conheceu alguns fundamentos de gestão e de planejamento de propriedades rurais. Você aprendeu sobre o conceito de administração rural e a sua importância para o produtor, os objetivos e as habilidades do produtor, os tipos de decisões, as variáveis determinantes do resultado econômico, as áreas da administração e como o profissional do agronegócio deve administrar a propriedade rural.

Você conheceu o conceito de decisão e entendeu a importância do processo decisório para a continuidade da propriedade rural enquanto empresa. Foram explicados os dois grandes grupos de decisões: as estratégicas, que conferem alto impacto aos negócios, e as operacionais, que asseguram a consecução dos objetivos na dimensão do dia a dia.

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Atividades de autoavaliação

Ao final de cada unidade, você realizará atividades de autoavaliação. O gabarito está disponível no final do livro didático, mas se esforce para resolver as atividades sem consultá-lo, pois, assim, você estará promovendo (estimulando) a sua aprendizagem.

1. Você aprendeu, nesta unidade, que a gestão da propriedade rural pode ser dividida em quatro áreas: vendas ou produção, finanças, comercialização e marketing, e recursos humanos. O produtor rural, como administrador do seu negócio, necessita utilizar conhecimentos de diferentes áreas. Marque V para cada alternativa verdadeira ou F para as alternativas falsas. Justifique a(s) alternativa(s) falsa(s).

a. ( ) Os níveis de produção e produtividade são coerentes com a tecnologia utilizada.

b. ( ) A produtividade dos fatores de produção (mão de obra, animais, máquinas e lavouras) é aferida.

c. ( ) A propriedade rural tem as pessoas certas nos lugares certos. Quem não está suficientemente motivado não participa desta organização.

d. ( ) O produtor rural preocupa-se com a concorrência. Existe ameaça da entrada de novos produtores no setor.

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Unidade 1

e. ( ) Como são feitas as aplicações do dinheiro que sobra da

safra? Como são feitos os contatos bancários para tomada de empréstimo?

2. A Renda Bruta das atividades exploradas de duas propriedades da região Sul do Brasil está apresentada na tabela abaixo.

Propriedade A Proriedade B

Soja R$ 5.000,00 Milho safra R$ 5.000,00

Bovino de leite R$ 7.000,00 Bovino de leite R$ 15.000,00

Avicultura R$ 6.000,00 Avicultura R$ 50.000,00

Fruticultura R$ 20.000,00

Total R$ 18.000,00 Total R$ 90.000,00

Pede-se:

a) calcular os índices de diversificação das propriedades rurais A e B

b) identificar qual delas é a mais diversificada.

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3. Você aprendeu nesta unidade que o produtor rural, para alcançar seus objetivos e ter sucesso na condução de seu negócio, deve desempenhar bem as funções de planejar, organizar, dirigir e controlar. Marque V para a alternativa verdadeira ou F para a alternativa falsa para cada uma das proposições abaixo. Justifique a(s) alternativa(s) Falsa(s).

a. ( ) Planejamento refere-se a ações futuras. Quem perde tempo com isso, num mundo tão incerto em que as coisas mudam tão depressa, está deixando de lado aquilo que é na realidade mais importante para a propriedade rural: o presente.

b. ( ) Um plano de longo prazo que vise à eficácia, considerando também o ambiente externo, é um plano estratégico.

c. ( ) A contabilidade é um dos instrumentos de controle. Através dela, as atividades de produção podem ser diariamente controladas, registrando-se as ocorrências que acontecem na propriedade rural.

d. ( ) Para obter sucesso na direção do negócio rural, o produtor deverá fundamentar-se em três aspectos básicos: motivação, liderança e comunicação.

e. ( ) A organização é uma função do administrador que se preocupa em agrupar e estruturar todos os recursos da propriedade rural, a fim de atingir os objetivos pré-determinados.

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Unidade 1

Saiba mais

ANTÔNIO, Terezinha Damian. Gestão de empresas familiares. Palhoça: Unisul Virtual, 2008. 151 p.

ARAÚJO, Luis César G. Teoria Geral da Administração: aplicação e resultados nas empresas brasileiras. Ed. Atlas, SP, 2004.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria da Administração. 5 ed. São Paulo: Makron Books, 1997.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

DARCOSO, Antonio Luiz Rocha. Tomada de decisão e risco. Dissertação de Mestrado. Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade – FEA São Paulo, 1999.

GOMES, Luiz Flavio; GOMES, Carlos Francisco Simões; ALMEIDA, Adiel Teixeira. Tomada de Decisão Gerencial: um enfoque multicritério. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2006

HOLZ, Élio. Fundamentos teóricos da gestão agrícola. Epagri, 1994, 31p.

KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Introdução de Marketing. São Paulo: LTC, 1999.

KOTLER, Philip e KELLER, Kevin. Administração de Marketing - 12a Edição. São Paulo: Prentice Hall, 2006. - É um clássico sobre a gestão de marketing e um dos livros de maior sucesso na área.

LACOMBE, F.J.M.; Heilborn, G.L.J. Administração: princípios e tendências. 1.ed. São Paulo: Saraiva, 2003.

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LOURENZANI, W. L.; PINTO, L.B. Proposta metodológica para a capacitação gerencial de agricultores familiares. Anais do XLIV Congresso da Sociedade Brasileira de Economia e Sociologia Rural. Fortaleza, 2006.

MARIOT, Edson J. Produtos agroalimentares típicos (coloniais): Situação e perspectivas de valorização no município de Urussanga, Santa Catarina, Brasil. Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro, Universidade Santiago de Compostela, Dissertação de Mestrado, 2002.

MAXIMIANO, Antonio Cesar. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Atlas, 2002.

PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva. Rio Janeiro: Campus, 1989.

SOUZA, R.; GUIMARÃES, J. M. P.; VIEIRA, G. MORAIS, V. A.; ANDRADE, J. G. de. A administração da fazenda: coleção do agricultor – economia. Rio de Janeiro: Globo, 1992.

STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5 ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1999.


� Entender os conceitos de estratégia e planejamento estratégico.

� Conhecer os princípios e os modelos de planejamento estratégico.

� Compreender a importância do diagnóstico interno e externo.

� Adquirir noções de como realizar o planejamento estratégico.

� Identificar os principais pecados capitais do planejamento estratégico.

Seções de estudo

Seção 1 Afinal, o que é estratégia?

Seção 2 O que é planejamento estratégico

Seção 3 Modelo SWOT

Seção 4 Modelo da força motriz

Seção 5 Modelo de Michael Porter

Seção 6 Pecados capitais do planejamento estratégico

UNIDADE 2

Planejamento estratégico de propriedades rurais

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Nesta unidade, você vai compreender que a base da gestão profissional de uma propriedade rural é o planejamento estratégico. Também vai aprender que o planejamento estratégico é um instrumento para prever ações face aos vários fatores do ambiente que a rodeia. E esse ambiente muitas vezes apresenta muita turbulência e incerteza.

Você compreenderá que a estruturação do processo de planejamento estratégico será eficiente, eficaz e efetiva para uma propriedade rural se der o suporte necessário para a tomada de decisões. Assim sendo, a propriedade rural terá mais sintonia com as variáveis do seu ambiente, podendo beneficiar-se com as oportunidades futuras e se prevenir de ameaças reais ou potenciais.

Inicialmente, você aprenderá o que é estratégia e o que é planejamento estratégico. Conhecerá os modelos de planejamento estratégico: análise SWOT, da força motriz e de Michael Porter e, por último, identificará alguns pecados capitais do planejamento estratégico.

Seção 1 – Afinal, o que é estratégia?

Definidos os objetivos, o produtor rural necessita estabelecer os caminhos para alcançá-los. Essa é a finalidade da estratégia.

Mintzberg (2000), destacado autor no campo da estratégia empresarial, demonstra que não existe uma única definição de estratégia, e ressalta quatro definições:

� Estratégia é um plano: a estratégia consiste numa linha de conduta ou um guia de ação intencional, que conduz os diferentes níveis e áreas da empresa, ou ainda, um caminho para ir daqui até ali. Entendidas como planos, as estratégias podem ser chamadas de pretendidas ou intencionais.

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� Estratégia também é um padrão: a estratégia pode surgir de uma constância no comportamento ao longo do tempo e indicar um padrão de continuidade (rotina). Segundo essa definição, a estratégia pode surgir das próprias ações cotidianas, de forma intencional ou não. Entendidas como padrão, as estratégias podem ser chamadas de realizadas.

� Estratégia é posição: a estratégia é uma forma de localizar a empresa no seu meio ambiente, melhorando sua posição competitiva. Entendida como posição, a estratégia permite definir o local, dentro do ambiente mais amplo, onde a empresa vai concentrar os seus recursos, visando manter ou melhorar sua posição..

� Estratégia é perspectiva: a estratégia é a maneira de a organização fazer as coisas. A estratégia reflete os conceitos, os valores e as perspectivas partilhados pelos membros da organização e é também influenciada pela forma como a empresa e seus membros percebem o ambiente. Entendida como perspectiva, “a estratégia olha para dentro – dentro da organização, de fato, dentro das cabeças dos estrategistas coletivos – mas também para cima – para a grande visão da empresa”. (MINTZBERG, 2000, p. 34).

Você deve notar que existem outras definições para estratégia, como aquela definida como piège (armadilha). Nesse caso, a estratégia age como uma manobra particular para eliminar ou enfraquecer o concorrente, sendo utilizada como um instrumento para lidar com a competição que a empresa enfrenta no seu ramo de negócio.

egundo Caldeira et al. (2009, p. 223), determinada empresa que faz campanha publicitária para lançamento de um novo produto ainda em desenvolvimento, objetivando forçar seus concorrentes a colocar prematuramente produtos não testados no mercado e com isso aprender com os erros deles, adota uma estratégia de armadilha.

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Essas definições mostram que a estratégia pode ser fruto de um processo deliberado e conduzido de forma sistemática pelo produtor rural, como também pode surgir de um processo emergente, sendo formulada a partir da prática, através de um processo contínuo de aprendizado.

A estratégia que uma propriedade rural prática não é resultado apenas de um plano rígido, mas também um padrão que se forma a partir de uma sequência de decisões e ações. A estratégia efetivamente realizada pode decorrer de estratégias pretendidas, deliberadas, emergentes e não realizadas, conforme mostra a Figura 2.1.

Figura 2.1 - Tipos de estratégias

Fonte: Mintzberg (2000, p.35).

A empresa 3M adota reconhecidamente uma estratégia emergente. Segundo Mintzberg (2000, p.35), a visão da 3M é “ser reconhecida como uma empresa mais criativa do mundo”; e tem consolidado essa visão graças à forma de gestão, que estimula o envolvimento dos empregados na formulação das estratégias da empresa.

1.1 Um olhar mais atento sobre “planejadores, planos e planejamento”

Os planejadores são pessoas que possuem tempo disponível para planejar o futuro da propriedade rural, podendo ser o próprio produtor rural, algum membro de sua família, ou ainda um técnico especializado em gestão e planejamento.

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Segundo Mintzberg (2000, p. 41), o substantivo “plano” significa uma declaração explícita de intenções, e o verbo “planejar” significa simplesmente considerar o futuro em conta. O substantivo “planejamento”, por sua vez, significa o procedimento formalizado para produzir resultado articulado, na forma de um sistema integrado de decisões.

Para Mintzberg (2000, p.41), uma suposição recorrente na literatura de planejamento estratégico é que os seguintes termos necessariamente aparecem juntos: formação de estratégia é um processo de planejamento, idealizado ou apoiado por planejadores, para planejar a fim de produzir planos.

Mintzberg (2000, p. 41), em oposição, supõe que todos esses termos podem ser independentes entre si:

Uma organização pode planejar (considerar seu futuro) sem se engajar em planejamento (procedimento formal) mesmo se produzir planos (intensões explícitas); alternativamente, uma organização pode se engajar em planejamento (procedimento formalizado) apesar de não planejar (considerar seu futuro); e os planejadores podem fazer tudo isso ou apenas parte, às vezes nada disso, mas como veremos na conclusão, ainda serem úteis à organização.

A suposição de Mintzberg parece mais realista e adequada à realidade de muitas propriedades rurais. Muitos produtores rurais consideram o seu futuro, sem necessariamente se engajar em procedimento formalizado de planejamento. Isso significa dizer que os termos planejamento, planejar, planejadores, planos e formação de estratégia não são necessariamente dependentes.

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Seção 2 – O que é planejamento estratégico

O planejamento é uma forma de organizar ideias com relação a certo tema e estabelecer objetivos e metas com o propósito de se atingir um determinado resultado. Você encontra alguma novidade nessa afirmativa?

Planejar é uma atividade inerente ao ser humano. Desde que o homem está na face da terra adota alguma forma de planejamento para sobreviver. E mais: para antecipar-se a eventos, tomando decisões que lhe pareçam as mais acertadas, mesmo que de forma intuitiva.

Como definição para planejamento estratégico, destaca-se a de Lacombe e Heilborn (2003, p. 163):

O planejamento estratégico refere-se ao planejamento sistêmico das metas de longo prazo e dos meios disponíveis para alcançá-las, ou seja, aos elementos estruturais mais importantes da empresa e à sua área de atuação, e considera não só os aspectos internos da empresa, mas também, e principalmente, o ambiente externo no qual a empresa está inserida.

Você, ao realizar o planejamento estratégico, deve considerar a propriedade rural como um todo, as atividades agrícolas atuais e futuras, e as possíveis relações entre elas visando enfrentar adequadamente o ambiente externo. Sua preocupação deve ser com os objetivos de longo prazo e com estratégias e ações para alcançá-los, procurando definir o que e o quanto produzir.

Para a elaboração do planejamento estratégico, devem-se considerar: os objetivos de longo prazo; as variáveis do ambiente, procurando identificar as ameaças e oportunidades; as condições internas da propriedade rural; e as possíveis alternativas estratégicas.

Nell e Napier (2005 apud FARIA, 2009, p. 43) observam:

Segundo Souza e Vieira (1992, p.95), o ambiente externo compreende todo o universo que cerca a propriedade rural, formado pela sociedade, por outras empresas, organizações e grupos sociais. É no ambiente externo que a propriedade recebe recursos e informações para seu funcionamento e coloca os produtos resultantes de suas operações.

O planejamento estratégico deve definir os rumos do negócio e, portanto, responder a pergunta: qual é o negócio da propriedade rural e como deveria sê-lo?

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O caminho para o sucesso na produção agrícola passa pelo planejamento estratégico, pois ele oferece aos administradores a oportunidade de pensar estrategicamente o negócio (com foco no futuro) e estabelece o que se compreende pelas forças competitivas do negócio. Essas forças fornecem ao empreendimento vantagens competitivas que podem levar ao sucesso no longo prazo.

Segundo Dilger e Doliveira (2007, p. 3), o planejamento estratégico consiste em um passo prático para a profissionalização dentro da propriedade rural, pois se deixa de pensar apenas no imediato.

Exemplos de atividades de administração relacionados ao planejamento estratégico por área da propriedades rural são apresentados no Quadro 2.1.

Quadro 2.1- Exemplos de atividades de administração relacionados ao planejamento estratégico por área da propriedades rural

Planejamento estratégico Exemplos de atividades

Área da produção - identificar e definir as atividades agrícolas e pecuárias.

Área das finanças - projetar fluxo de caixa da propriedade agrícola como um todo, especificando as origens e as aplicações do recursos financeiros.

Área de mercado - identificar e definir estratégias de comercialização para todos os produtos produzidos pela propriedade rural.

Área de pessoal- estimar o balanço de oferta e demanda de mão de obra para a propriedade agrícola como um todo;- definir estratégia para capacitação das pessoas.

Fonte: Adaptação de Canziani (2002).

O planejamento estratégico deve evitar a “miopia” da propriedade rural, ou seja, evitar que o produtor suponha que os produtos, clientes, mercados e tecnologias de hoje continuem sendo os de amanhã.

O planejamento estratégico formalizou-se na década de setenta. Existem muitos modelos de planejamento estratégico. Vamos conhecer alguns desses modelos?

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Seção 3 – Modelo SWOT

Você parou para pensar o quanto é essencial dar atenção à análise da propriedade rural no seu meio envolvente? A análise SWOT é um dos modelos que permitem que este enfoque seja dado.

Esta análise foi desenvolvida inicialmente nos anos 80 por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois professores da Harvard Business School, que a consideravam como uma simples “ideia informativa”. A análise SWOT corresponde à identificação por parte de uma propriedade rural dos principais aspectos que caracterizam a sua posição estratégica num determinado momento, tanto a nível interno como externo. Kay (1996) define a análise SWOT como uma boa forma de olhar o quadro organizacional, sendo uma lista que ajuda a pensar a respeito das informações que a empresa possui.

Mintzberg (2000, p. 43) descreve um modelo básico de planejamento estratégico baseado no modelo SWOT, através das seguintes etapas: fixação de objetivos, auditoria externa, auditoria interna, avaliação da estratégia e operacionalização da estratégia.

Visualize as etapas deste modelo na Figura 2.2, apresentada a seguir.

Figura 2.2 – Modelo básico de formação de estratégia

Fonte: Adaptação de Mintzberg (2000, p. 44).

O termo SWOT resulta da conjugação das iniciais das palavras anglo-saxônicas Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).

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Para descrever seu modelo, Mintzberg (2000, p. 44) faz as seguintes observações:

A estratégia é criada na interseção de uma avaliação externa das ameaças e oportunidades com que uma organização se defronta em seu ambiente, consideradas em termos de seus fatores-chaves para o sucesso, e uma avaliação interna das forças e fraquezas da própria organização, destiladas em um conjunto de competências distintivas. As oportunidades externas são exploradas pelas forças internas, ao passo que as ameaças são evitadas e as fraquezas, contornadas. Considerados, tanto na criação das estratégias quanto na avaliação subsequente para escolher a melhor, estão os valores da liderança, assim como a ética da sociedade e outros aspectos da chamada responsabilidade social. Depois que a estratégia estiver sido escolhida, deverá ser implementada.

Você pode notar que para criar, avaliar e selecionar as alternativas estratégicas devemos responder as seguintes questões: quais são os pontos fracos e fortes da propriedade rural? quais são os pontos fracos e fortes que poderão ser minimizados e maximizados, respectivamente? quais as ameaças do ambiente e que mudanças significativas poderão ocorrer?

A seguir, vamos tentar responder a cada uma destas questões.

Questão 1: Quais são fraquezas e forças da propriedade rural?

A predominância de terras acidentadas e com baixa fertilidade, a pouca disponibilidade de recursos financeiros e pessoas com baixa qualificação são exemplo de fraquezas. As forças colocam em vantagem a propriedade rural e, como exemplo, podemos citar os mesmos aspectos anteriores, agora no seu sentido contrário.

Questão 2: Quais são as fraquezas e as forças que poderão ser minimizadas e maximizadas, respectivamente?

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A capacitação das pessoas ou membros da família pode melhorar a condição de “baixa qualificação”. Comprar uma terra de melhor qualidade ou mesmo adotar de um sistema de adubação verde são exemplos que podem melhorar a qualidade do solo agrícola.

Questão 3: Quais as ameaças e oportunidades do ambiente e que mudanças significativas poderão ocorrer?

Como ameaça do ambiente pode-se citar a diminuição da demanda por mais produtos substitutos e pela importação de leite. O excesso de oferta de leite no mercado e leis que regulamentam a produção também podem ser ameaças indesejáveis.

Como oportunidade pode-se citar uma pressão positiva da demanda para determinada oferta do mercado de leite, causando uma elevação dos preços e a disponibilidade de linhas de crédito em condições mais facilitadas, com baixos juros.

Um exemplo de uma matriz SWOT – forças, fraquezas, oportunidades e ameaças – para uma propriedade rural familiar produtora de ovos é apresentado no Quadro 2.2.

Quadro 2.2 – Exemplo de uma matriz SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças – para uma propriedade rural familiar produtora de ovos)

Forças Fraquezas

Área rural próxima à cidade Cursos para melhoria da qualidade

Proprietário da área rural Sem certificação

Produção da própria ração Deficiência tecnológica

Utiliza os resíduos da cultura como produtode comercialização

Falta de Controle

Dependência do fornecedor de insumos

Mão de obra familiar Falta de profissional qualificado

Fidelização do cliente

Coloração do ovo

continua...

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Forças Fraquezas

Baixa necessidade de mão de obra

Forte condição financeira

Oportunidades Ameaças

Crescente demográfica na região Mecanização da cultura

Desmistificação do alto teor de colesterol Novos concorrentes com menores custos

Expansão da produção de ovos Fiscalização e vigilância sanitária

Novas exigências de regulamentação

Poder de barganha dos concorrentes

Fonte: Adaptação de Mascarenhas Filho, Mascarenhas e Irineu (2011, p. 3).

Os fatores internos da propriedade rural estão relacionados às suas forças e fraquezas, enquanto os fatores externos estão relacionados às ameaças e oportunidades. Segundo Herman e Soares (2008, p. 73), “a relação entre as forças e ameaças pode indicar vulnerabilidade, já a relação entre fraquezas e oportunidades pode significar limitação”.

No Quadro 2.2, foram identificadas 9 forças, 6 fraquezas, 3 oportunidades e 5 ameaças. Você poderá identificar situações alavancadoras, limitantes e problemáticas da propriedade rural, observando a Figura 2.3. que contempla alguns aspectos relacionados no Quadro 2.2.

Figura 2.3 – Relação entre os aspectos da análise SWOT

Fonte: Adaptação de Serra, Torres e Torres (2004 apud HERMAN E SOARES, 2008, p. 72).

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Uma análise que identifica uma situação de alavancagem é a junção da forte condição financeira com a crescente demográfica na região como oportunidade aliada à desmistificação do alto teor de colesterol do ovo. Isto significa que a propriedade rural poderá aproveitar as oportunidades que o mercado está proporcionando por meio de sua força.

As situações limitantes acontecem quando uma ameaça do ambiente pode ser neutralizada por uma força da propriedade rural. Por exemplo, a entrada de novos concorrentes com menores custos pode ser neutralizada por conta da força fidelização do cliente.

Outra situação limitante ocorre quando uma oportunidade do ambiente pode não ser bem aproveitada em função das fraquezas da propriedade rural. Por exemplo, a possibilidade de expansão da produção de ovos pode não ser bem aproveitada pelo fato de a propriedade rural não ter um profissional qualificado e um controle adequado do seu negócio.

Por fim, uma situação problema ocorre quando uma ameaça do ambiente tende a atacar uma fraqueza da propriedade rural. Por exemplo, a entrada de novos concorrentes pode ser acentuada por conta das deficiências tecnológicas na produção de ovos.

O Modelo SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise do ambiente ou de cenários e apoiar a tomada de decisão, sendo sua utilização bastante diversificada. A análise SWOT é aplicada em processos de planejamento de grandes, médias e pequenas empresas, tanto públicas quanto privadas.

Segundo Tarapanoff (2001, p. 209), essa ferramenta é utilizada há mais de três mil anos e cita um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças.” (SUN TZU, 500 a.C.).

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Seção 4 – Modelo da força motriz

O modelo da força motriz parte da hipótese de que a vantagem competitiva de cada empresa está baseada em uma e apenas uma força motriz. Este número reduzido é justificado pela necessidade de focar aquilo que é central.

Para você entender o que é uma força motriz, faça uma analogia com um filme. A força motriz é o enredo principal de uma história.

Por exemplo, para um filme de suspense, a força motriz é o motivo do crime; um filme como Romeu e Julieta, a força motriz é o amor; e um filme como Indiana Jones, a força motriz é uma aventura em busca de algo valioso.

É importante responder a seguinte questão:

De onde vem a força motriz de sua propriedade rural?

Conhecer a força motriz favorece o processo de gestão da propriedade rural, pois permite focar no essencial e concentrar a energia naquilo que pode dar um maior impulso ao seu negócio.

As forças motrizes por categoria de produtos e mercados, capacidades e resultados, são detalhadas no Quadro 2.3.

Quadro 2.3 - As forças motrizes por categoria de produtos e mercados, capacidades e resultados

Categoria Força motriz

Produtos/MercadosProdutos oferecidos

Necessidades do Mercado

Capacidades

Tecnologia

Capacidade de Produção

Método de Venda

Método de Distribuição

Recursos Naturais

ResultadosTamanho / Crescimento

Retorno / Lucro

Fonte: Sette (1991, p.22).

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4.1 Produtos oferecidos

A propriedade rural que tem produtos oferecidos como força motriz tem nos seus produtos a vantagem para participar no mercado. Em busca de garantir essa vantagem, o produtor buscará formas de melhorar e ampliar sua linha de produtos e deve, necessariamente, investir muito em marketing.

Os produtores com possibilidade de diferenciação de seus produtos, tais como fábricas de doces e laticínios, são exemplos de força motriz tendo por base os produtos oferecidos.

4.2 Necessidades do mercado

A propriedade rural cuja força motriz são as necessidades de mercado manterá uma variedade de produtos capaz de atender às necessidades existentes nos grupos de clientes que atende e deve canalizar esforços na análise das necessidades dos clientes que já possuem ou de novos clientes que serão prospectados.

4.3 Tecnologia

A propriedade rural impulsionada pela tecnologia oferece apenas produtos ou serviços oriundos da sua capacidade tecnológica, ou que capitalizam esta capacidade.

Com esta força motriz, o produtor deve canalizar esforços para desenvolver atividades que exijam alta tecnologia. Por exemplo: explorar pequenos animais, peixes e horticultura.

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4.4 Capacidade de produção

Uma propriedade rural impulsionada pela capacidade de produção só oferece produtos que pode fabricar utilizando sua técnica de produção, seus processos, seus sistemas e seu equipamento.

O produtor deverá buscar a economia de escala e a eficiência na produção. Como exemplo de utilização desta força motriz, temos os produtores de café, de arroz, de leite, suinocultores e avicultores, que intensificaram suas produções através do aumento da eficiência e da economia de escala.

4.5 Método de venda

Uma propriedade rural impulsionada por seu método de venda determinará os produtos que fornece, os mercados de que participa e sua amplitude geográfica, a base da sua capacidade e das limitações do seu próprio método de vendas.

O método de venda constitui uma força motriz que se aplica ao ramo do comércio. O produtor deve desenvolver técnicas de vendas e comercializar produtos inclusive produzidos em outras propriedades rurais.

4.6 Método de distribuição

Uma propriedade rural impulsionada pelo método de distribuição determinará os produtos que vende, os clientes para os quais vende e sua extensão geográfica em função dos clientes que possam ser atendidos através de seus canais de distribuição.

Constitui uma força motriz aplicada ao ramo do comércio e o produtor deve canalizar seus esforços nos seus canais de distribuição. Temos, como exemplo deste método, grandes redes de supermercados e lojas.

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4.7 Recursos naturais

Uma propriedade rural que tenha os recursos naturais como força motriz desenvolve seus produtos e mercados através do uso ou conservação de seus recursos naturais.

Os recursos naturais constituem as riquezas oferecidas pela natureza, a exemplo da madeira, terras agrícolas e águas para desenvolvimento da piscicultura. É a força motriz que poderá ser utilizada pelos produtores que detêm esses recursos em quantidade e qualidade.

4.8 Tamanho/crescimento

Uma propriedade rural cuja força motriz é o tamanho/crescimento determina o âmbito dos produtos que oferece, dos mercados que atende e de sua extensão geográfica com base em seu desejo de se tornar maior ou menor.

Esta força motriz predomina por determinado período de tempo, até que o produtor busque uma nova força motriz.

Qualquer propriedade rural pode, por um determinado tempo, fundamentar-se nessa força motriz.

4.9 Retorno/lucro

Uma propriedade rural impulsionada pelo retorno/lucro determinará o âmbito de seus produtos e mercados a partir de seu desejo de retorno/lucro.

A propriedade rural com esta força motriz deve constantemente identificar novos produtos que proporcionam esses retornos, num processo contínuo de substituição de produtos e mercados. Por exemplo, é comum os produtores de hortaliças adotarem esse tipo de força motriz.

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A estratégia da propriedade rural deve ser montada para explorar ao máximo sua força motriz, que é sua vantagem competitiva.

Três observações finais sobre o assunto são necessárias:

� A identificação da força motriz é importante para definir quais produtos devem ser produzidos e quais os mercados devem ser atingidos;

� Além da força motriz, a propriedade rural deve ter outros pontos fortes necessários como apoio à força motriz, mas não constituem a base para a montagem da estratégia da propriedade rural;

� A força motriz não é imutável, uma propriedade rural pode mudar para outra força motriz.

Seção 5 – Modelo de Michael Porter

O modelo da estratégia competitiva de Michael Porter introduziu a análise das ameaças e vantagens dos competidores atuais e potenciais em determinado ramo de negócio. O termo empregado por Porter para designar ramo de negócio é industry, que alguns têm traduzido por indústria. Para Porter (1980, p. 13):

Toda empresa competindo num ramo de negócios tem uma estratégia competitiva, explícita ou implícita. Esta estratégia pode ter sido desenvolvida através de um processo de planejamento ou evoluído implicitamente através das atividades dos vários departamentos. Se cada departamento funcional buscar abordagens que melhor satisfaçam sua orientação profissional, a soma dessas abordagens dificilmente convergirá para a melhor estratégia.

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A empresa deve procurar responder às seguintes perguntas ao entrar num novo ramo de negócios, de acordo com Porter (1980, p. 14):

O que conduz a competição no ramo de negócio que estou entrando? Quais as ações que os competidores devem tomar em função da minha entrada e qual a melhor forma de responder a estas ações? Como deve evoluir este ramo de negócio? Qual a melhor forma de posicionar a empresa para competir?

5.1 Análise estrutural dos ramos de negócio

A análise estrutural dos ramos de negócio permite à propriedade rural conhecer o contexto econômico em que está atuando, identificando as tendências que têm impacto nos negócios.

A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar a propriedade rural ao seu ambiente. Embora o ambiente relevante seja amplo, o aspecto essencial do ambiente da propriedade rural é o ramo de negócio em que ela compete.

Porter analisa cada ramo de negócio a partir das forças competitivas que o conduzem. A intensidade da competição depende de cinco forças competitivas básicas:

� Rivalidade entre as firmas existentes no ramo.

� Ameaça de entrada de novos competidores.

� Ameaça de produtos sucedâneos ou substitutos.

� Poder de barganha dos fornecedores de insumos.

� Poder de barganha dos clientes.

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Figura 2.4 – As cinco forças competitivas de Porter

Fonte: Porter (1992).

5.2 Rivalidade entre as firmas existentes

As propriedades rurais procuram obter vantagens competitivas através de baixos custos e preços; obtendo uma diferenciação para seus produtos em termos de qualidade ou serviços personalizados. Dessa forma, adicionam a esses produtos características que os competidores não conseguiriam, e que permitem focar sua área de atuação em segmentos de mercado ou grupos de clientes.

A rivalidade assume a forma de disputa de posição e todas as propriedades rurais podem sofrer com as consequências dessa disputa. Sette (1991, p.40) aponta sete fatores estruturais que provocam a rivalidade entre os competidores existentes:

1. competidores numerosos ou igualmente situados;

2. crescimento lento do mercado;

3. custos fixos ou de armazenamento altos;

4. capacidade aumentada viável através de incrementos largos, favorecidos pelas economias de escala;

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5. competidores diferentes entre si;

6. ganhos estratégicos altos;

7. barreiras de saída elevadas.

5.3 Ameaça de entrada de novos competidores

A entrada de novos competidores representa uma ameaça às empresas que já estão no ramo. Basicamente, os fatores que influenciam nessa ameaça são:

� Barreiras à entrada desses novos competidores. São exemplos de barreiras: economias de escala; diferenciação do produto através de marcas comerciais ou qualidades específicas; estabelecimento de condições especiais para seus clientes, obrigando os novos competidores a efetuarem altos investimentos para atraí-los; acesso aos canais de distribuição; tecnologias proprietárias, secretas ou patenteadas; acesso favorável aos fornecedores de insumos e matérias primas; localizações favoráveis; subsídios governamentais; treinamento dos empregados para aumentar a produtividade e várias outras;

� possibilidades de retaliação, que podem ser indicadas através de “sinais”;

� preços suficientemente baixos praticados para desestimular a entrada;

� integração vertical usada para dificultar o acesso de novos competidores aos insumos de que necessitarão.

5.4 Ameaça de produtos ou serviços substitutos

Os produtos substitutos que merecem mais atenção são os que são produzidos por empresas que estão tendo lucros elevados e as que têm melhorado a relação preço-desempenho em comparação com os produtos do ramo considerado.

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O potencial de existência de produtos substitutos é uma ameaça à lucratividade e sobrevivência das empresas do ramo. Por exemplo, o ramo do café em relação aos refrigerantes, o ramo do petróleo em relação aos seus substitutos, como álcool e carvão.

5.5 Poder de barganha dos fornecedores de insumos

O poder de barganha dos fornecedores de insumos exerce significativa influência no desenvolvimento do ramo de negócio, através da elevação dos preços dos insumos, redução da qualidade, aumento do prazo de entrega ou diminuição dos prazos de recebimento.

Pode ameaçar a lucratividade do ramo de negócio, se este for incapaz de repassar os aumentos de custos aos preços. O poder de barganha dos fornecedores de insumos é poderoso nos seguintes casos:

� O ramo de negócios dos supridores de insumos é dominado por poucas empresas e é um ramo mais concentrado do que aquele para o qual ele vende.

� O insumo fornecido não tem substitutos para os clientes.

� O ramo de negócios que compra os insumos não é importante para os que os fornecem.

� O insumo fornecido é muito importante para os compradores.

� Os insumos fornecidos são diferenciados em termos de qualidade e marca, ou existem custos altos na troca de fornecedor.

� Existe um risco de o fornecedor do insumo passar a competir no ramo de negócio, integrando o seu negócio verticalmente para frente.

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5.6 Poder de barganha dos clientes

O poder de barganha dos clientes exerce significativa influência no desenvolvimento do ramo de negócio, agindo nos preços e na lucratividade.

O poder do grupo comprador depende de sua situação no mercado e da importância de suas compras no ramo de negócio. O poder de barganha dos clientes é grande nos seguintes casos:

� O ramo de negócio dos clientes é concentrado e compra grandes quantidades.

� O produto vendido aos clientes representa, para eles, uma fração significativa dos seus custos.

� O produto comprado pelos clientes é padronizado e não possui diferenciação.

� O cliente não tem custos na troca de fornecedor.

� O cliente tem lucros baixos.

� O cliente pode passar a competir no ramo de negócio, integrando verticalmente seu próprio negócio para trás, ou seja, produzindo os insumos que comprava.

� O produto deste ramo de negócio é pouco importante para a qualidade dos produtos dos clientes.

� O cliente tem todas as informações sobre o ramo de negócio do qual ele compra. Por exemplo, quanto à demanda, aos preços reais de mercado e aos custos dos fornecedores.

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Seção 6 – Pecados capitais do planejamento estratégico

O sonho de muitos produtores rurais é que seu negócio seja sustentável, ou ainda, que dure para sempre. E por que é assim tão difícil? Segundo John Ward (2011), palestrante do Special Management Program HSM – Family Business, acontece “principalmente, porque muitas empresas familiares carecem de uma estrutura clara para pensar o futuro de seus negócios e sua família”.

Segundo John Ward, as empresas familiares de sucesso equilibram as necessidades dos negócios com as da família. O planejamento contribui para isso, conciliando as diferenças entre as duas esferas. Quando não ocorre esse equilíbrio, quando se negligencia o planejamento, aumentam a tensão e o conflito familiar, e isso pode culminar no fim da propriedade rural.

Os principais pecados capitais do planejamento estratégico são resumidos a seguir, tendo por base os indicativos de Wilson (1994, p. 12 a 24) e Oliveira (1999 apud ANTÔNIO, 2008, p. 101):

� Descontinuidade no processo de planejamento estratégico.

� Resguardo de informações relacionadas ao planejamento que o produtor rural não gosta de tornar “público” a respeito de certos aspectos da propriedade rural aos demais membros da família.

� Dificuldades de trabalhar com o planejamento por ser um processo complexo e trabalhoso.

� Assessoria assume o planejamento e afasta o dono da propriedade rural.

� O planejamento estratégico ignora a cultura organizacional e os requisitos internos.

� As necessidades criativas estratégicas não aparecem em destaque nos livros de planejamento.

� O planejamento baseado em cenários torna-se a exceção e não a regra.

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O abandono da construção de cenários foi um dos pecados capitais do planejamento estratégico. Segundo Cavalcanti (2007, p. 12), os cenários são construídos a partir de geração de hipóteses sobre o futuro. Permitem as propriedades rurais se prepararem para a ocorrência de cada uma dessas hipóteses, ajudando o produtor a refletir sobre as estratégias de longo prazo.

É possível estabelecer uma conexão entre as necessidades do produtor rural e os modelos de planejamento estratégico com o propósito de beneficiar os mesmos, a partir de sua lógica própria de agir e pensar.

Você deve imaginar que, na prática, alguns desses modelos já são utilizados, porém de forma individual e, por isso, em muitos casos não se mostram suficientes para a correta análise e diagnóstico. Isso também pode comprometer o processo de planejamento estratégico e sua credibilidade.

Além disso, quando aplicado isoladamente, o planejamento estratégico é insuficiente para alcançar os resultados almejados. É preciso que, no processo, sejam contemplados, de maneira articulada e integrada, o planejamento tático ou gerencial e o planejamento operacional. Esses são os assuntos das próximas unidades.

Síntese

Nesta unidade, você compreendeu a importância do planejamento estratégico na gestão das propriedades rurais para que o produtor rural possa chegar no futuro almejado. Estudou que o planejamento estratégico refere-se ao planejamento sistêmico das metas de longo prazo e dos meios disponíveis para alcançá-las.

Aprendeu que não existe uma única definição de estratégia e conheceu pelo menos cinco definições: a estratégia é um plano; a estratégia também é um padrão; a estratégia é posição; a estratégia é perspectiva; e a estratégia é piège (armadilha). A estratégia pode ser fruto de um processo deliberado conduzido

Segundo Lacombe (2003, p.163), o cenário é a “previsão da situação geral do ambiente externo e interno de uma empresa para determinada época futura, feita, em geral, com a finalidade de formular um planejamento estratégico”.

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de forma sistemática pelo produtor rural, como também pode surgir a partir da prática, através de um processo contínuo de aprendizado.

Você conheceu os modelos de planejamento estratégico: análise SWOT, da força motriz e de Michael Porter. Estudou as principais características e algumas aplicações desses modelos de planejamento para a propriedade rural. Por último, conheceu e identificou alguns pecados capitais do planejamento estratégico.


Ao final de cada unidade, você realizará atividades de autoavaliação. O gabarito está disponível no final do livro didático, mas se esforce para resolver as atividades sem consultá-lo,, pois, assim, você estará promovendo (estimulando) a sua aprendizagem.

1) No processo de planejamento estratégico, o diagnóstico estratégico corresponde à primeira fase e procura diagnosticar acerca da real situação da empresa quanto ao seu macroambiente e microambiente. A expressão macro ambiente (também chamado envolvente contextual) designa um conjunto de variáveis contextuais não controladas pela empresa, mas que afetam o seu desempenho e influenciam as suas estratégias e o seu processo decisório. Fazem parte do macro ambiente variáveis como o contexto econômico, demográfico, social, político-legal e tecnológico. O microambiente corresponde a sistemas próximos à empresa e que interagem com ela de maneira forte e permanente. Abrange os fornecedores de insumos, os clientes, os competidores e os órgãos governamentais ou regulamentadores.

Apresenta variáveis de análise classificadas como:

I. variáveis controláveis, que propiciam uma condição favorável para a empresa em relação ao seu ambiente.

II. variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar condições desfavoráveis para a instituição.

III. variáveis controláveis, que provocam uma situação desfavorável para a empresa em relação ao seu ambiente.

IV. variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que esta tenha condições e ou interesse de usufruí-las.

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É pertinente concluir que, na análise do binômio variável e ambiente:

a) ( ) I e II têm, respectivamente, relação com o macroambiente e com o microambiente.

b) ( ) I e IV têm relação com o macroambiente.

c) ( ) I e III têm relação com o microambiente.

d) ( ) II e III têm, respectivamente, relação com o microambiente e com o macroambiente.

e) ( ) III e IV têm relação com o microambiente.

2) O planejamento estratégico da propriedade rural, dentre os diferentes níveis, é o que abarca tanto a formulação de objetivos quanto a seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, levando em conta as condições externas e internas à empresa e a sua evolução esperada. Sobre este tipo de planejamento, é correto afirmar que:

a) ( ) é projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.

b) ( ) é voltado para a eficiência, na execução das atividades e preocupa-se com alcance de metas.

c) ( ) equivale ao planejamento tático.

d) ( ) envolve toda a organização como um sistema único e aberto, envolve a empresa como uma totalidade.

3) No processo de elaboração do planejamento estratégico, o produtor rural identifica as variáveis controláveis e não controláveis originadas no ambiente em que se insere a sua propriedade rural. Nesse sentido, é correto afirmar que:

a) ( ) ambas variáveis originam-se no ambiente externo.

b) ( ) as variáveis controláveis originam-se no ambiente externo, e as variáveis não controláveis no ambiente interno.

c) ( ) as variáveis controláveis originam-se no ambiente interno, e as variáveis não controláveis no ambiente externo.

d) ( ) ambas variáveis originam-se no ambiente interno.

e) ( ) ambas variáveis são controláveis, desde que previstas no planejamento estratégico.

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4) O planejamento estratégico é um instrumento que permite ao produtor rural acompanhar os fatores externos que atuam sobre a propriedade rural, como, por exemplo, as mudanças tecnológicas. Quanto a esse aspecto, a liderança na categoria será alcançada pelas empresas que:

a) ( ) aprendem a inovar com êxito e continuamente.

b) ( ) copiam novas tecnologias com rapidez e custo menores.

c) ( ) monitoram os lançamentos de produtos e serviços inovadores.

d) ( ) investem em pesquisa de mercado para prever as inovações.

e) ( ) estudam frequentemente o comportamento do consumidor.

5) Três produtores rurais, cumprindo o planejamento estratégico para sua propriedade rural, implantaram o mesmo projeto em três localidades diferentes. O primeiro realizou o planejado no tempo estipulado; o segundo, também cumpriu seu objetivo, mas o fez a um custo 30% menor que o primeiro. Finalmente, o terceiro consumiu os recursos previstos, mas alcançou um resultado superior ao do plano. Nesse caso:

a) ( ) apenas o primeiro foi eficaz, pois cumpriu estritamente o que foi solicitado no planejamento do projeto.

b) ( ) todos foram igualmente eficazes e eficientes, pois cumpriram a meta estabelecida no planejamento da organização.

c) ( ) o primeiro foi o mais eficiente; o segundo, o mais efetivo; e o terceiro, o mais eficaz.

d) ( ) apenas o terceiro foi eficaz e eficiente, o primeiro foi ineficiente e o segundo, ineficaz.

e) ( ) o primeiro foi eficaz, o segundo foi o mais eficiente e o terceiro, o mais efetivo.

Saiba mais

CANZIANE, J. R. F. Planejamento de propriedades rurais. Anais Seminário Sul-Brasileiro de Administração Rural. Passo Fundo: UPF, 2002.

KAY, John. Fundamentos do Sucesso Empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1996. Cap.21, 365-393 : Uma Breve História da Estratégia de Negócios.

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MASCARENHAS FILHO, Carlos Cezar de; MASCARENHAS, Carlos Cezar de; IRINEU, Francis Regis. A utilização da análise SWOT como ferramenta de diagnóstico de uma propriedade rural familiar, um estudo de caso. Anais do XI Encontro Latino Americano de Pós-Graduação – Universidade do Vale do Paraíba, 2011. 6p.

MINTZBERG, H. Ascensão e queda do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.


� Entender a relação existente entre a estratégia e a filosofia da satisfação.

� Identificar as vantagens e desvantagens da orçamentação.

� Aplicar e compreender a técnica de orçamentação por margem bruta.

� Definir a estrutura e os objetivos dos principais orçamentos que constituem o orçamento global da propriedade rural.

Seções de estudo

Seção 1 Estratégias e a filosofia da satisfação

Seção 2 Planejamento com base em orçamentos

Seção 3 Orçamento por margem bruta da atividade rural

Seção 4 Planejamento com base em orçamentos da propriedade rural

UNIDADE 3

Planejamento de propriedades rurais com base orçamentária

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Nesta unidade, você vai compreender a importância do método de orçamentação para planejar e controlar os resultados de uma propriedade rural. Além disso, você entenderá alguns conceitos relacionados ao universo orçamentário e identificará os principais tipos de orçamentos.

Você estudará duas estratégias possíveis de serem adotadas pelo produtor e a sua relação com a filosofia de planejamento da satisfação. O desenvolvimento deste conteúdo e do restante da unidade será acompanhado por um estudo de caso que permitirá uma aplicação prática dos assuntos e dos métodos apresentados na unidade.

Você aprenderá que os métodos orçamentários são os mais usados em planejamento de propriedades rurais. Conhecerá como elaborar um orçamento por margem bruta de uma atividade rural e, por último, como elaborar um orçamento global para a propriedade rural como um todo.

Seção 1 – Estratégias e a filosofia da satisfação

Você estudou que o produtor rural precisa considerar, no processo de planejamento estratégico, entre outros aspectos: a disponibilidade de recursos físicos, financeiros, humanos e mercadológicos e a exigência desses recursos para cada uma das alternativas em estudo; os pontos fortes e fracos do ambiente interno da propriedade rural e as oportunidades e as ameaças do ambiente externo; os riscos, as rentabilidades, os gostos e as preferências pessoais de cada uma das alternativas.

Considerando os seus objetivos, o produtor rural necessita estabelecer o caminho para alcançá-lo e esta é a finalidade da estratégia. A partir de agora, você conhecerá uma ferramenta

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Unidade 3

importante que, juntamente com o planejamento estratégico, contribui para o alcance efetivo dos objetivos.

O conteúdo desta unidade é desenvolvido tendo por base o estudo de caso fictício de João da Silva que será parcialmente descrito a seguir.

1.1 Estudo de caso

A propriedade analisada pertence a uma família do interior da região do meio oeste catarinense, sendo de posse do patriarca da família João da Silva, de 60 anos, e de Maria da Silva, de 54 anos. Os dois filhos, com idades superiores a 20 anos, estão estudando em universidades da capital catarinense e não se encontram mais junto dos pais. O proprietário atuou na maior parte de sua vida no seu empreendimento.

A propriedade possui uma área rural de aproximadamente 15 hectares, localizada na região de Videira. A superfície agrícola útil é 8 ha (hectares) e o restante da área é ocupada com 4 ha de mato, 2 ha inaproveitáveis e 1 ha de benfeitorias e estradas. A atividade principal está na produção de aves; porém, há também a produção de leite, a produção de milho e a criação de suínos. Quanto às atividades exercidas, o produtor considera-se satisfeito por ter ingressado no ramo herdado dos pais.

O tempo dedicado pelo casal ao negócio agrícola é aproximadamente 600 dias/homem e tem uma disponibilidade de capital de giro de R$ 8.000,00, no início do ano agrícola.

O produtor prevê uma retirada mensal para as despesas familiares de R$1.000,00, com exceção do mês de dezembro, quando estima um aumento das despesas familiares em 50% em relação aos demais meses do ano.

Como resultado econômico para o próximo ano agrícola, pretende obter uma margem bruta total de R$ 50.000,00.

Na próxima seção, será discutida qual a estratégia a ser adotada pelo casal, considerando-se a descrição apresentada até aqui.

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1.2 Estratégia de sobrevivência

Segundo Canziane (2002, p. 56), a estratégia de sobrevivência ocorre em situações em que predominam os pontos fracos na empresa e as ameaças do ambiente. Essa estratégia de sobrevivência pode ser adotada quando não existem outras formas de reverter o quadro desfavorável.

Oliveira (2007, p. 146) também defende que a adoção desta estratégia deve ser aplicada em último caso, quando o ambiente não oferece condições ou alternativas de melhora.

Segundo os autores citados anteriormente, o produtor nessas condições poderia tomar as seguintes decisões:

� redução de custos ou corte generalizado de despesas de custeio e de despesas de manutenção;

� paralização de investimentos ou desinvestimentos (venda de ativos);

� liquidação de atividades que tenham alto risco ou exijam grandes desembolsos;

� adoção de postura extrativista na intenção de reduzir as despesas de custeio de culturas perenes, de algumas lavouras e da pecuária leiteira ou de corte; e

� redução dos gastos familiares.

1.3 Estratégia de manutenção

Segundo Canziane (2002, p. 56), a adoção de uma estratégia de manutenção ocorre quando o produtor percebe um ambiente com predomínio de ameaças e opta por uma postura defensiva. Os pontos fortes acumulados ao longo do tempo permitem manter a situação competitiva conquistada até o momento.

Valadares (2005) argumenta que manter a estabilidade dos negócios de uma organização está além de simplesmente preocupar-se com a sobrevivência da empresa, embora ainda seja

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Unidade 3

uma atitude defensiva diante das ameaças existentes. A ideia prevalecente é no sentido de manter um estado de equilíbrio das atividades econômicas desenvolvidas pelo produtor.

Tavares (2000) recomenda a adoção da estratégia de manutenção quando a organização atingiu um patamar em que o investimento para a sua expansão pode representar um custo maior do que os benefícios a serem obtidos, ou seja, quando os investimentos adicionais não conseguem produzir o retorno compensatório.

Segundo Canziane (2002, p. 56), o produtor nessas condições poderia tomar as seguintes decisões:

� manutenção baixa do nível de investimentos;

� escolha de atividades de baixo risco de produção e de mercado;

� redução das despesas de custeio, manutenção de ativos e familiares.

No caso do produtor João da Silva adotar uma estratégia de manutenção, poderá, na atividade de Bovinocultura de Leite, tomar a decisão de protelar a recuperação de benfeitorias e a reforma das pastagens, além de equilibrar os gastos da propriedade e da família às rendas obtidas pela atividade leiteira.

As diferentes estratégias traçadas pelo produtor rural e o estágio do ciclo de vida que se encontram influenciam a filosofia de planejamento a ser adotada.

Segundo Ackoff (1976, p. 4), qualquer planejamento envolve uma mistura de filosofias (certas atitudes), considerando haver três filosofias dominantes: satisfação, otimização e adaptação.

Admitindo-se que o casal está finalizando sua fase adulta, preparando-se para a fase da melhor idade, pode-se esperar a

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adoção de uma estratégia de sobrevivência ou de manutenção. Nesse caso, o planejamento a ser adotado tende para a filosofia da satisfação ou para a filosofia da adaptação com postura passiva ou adaptativa.

Nesta unidade, trataremos apenas do planejamento segundo a filosofia da satisfação, que tem as seguintes características básicas:

� designa esforços para se alcançar um mínimo de satisfação com os resultados do planejamento. O enfoque da satisfação indica fazer “bastante bem”, mas não necessariamente “tão bem quanto possível”;

� estabelece alguns objetivos e metas que sejam tanto viáveis quanto desejáveis. Procura apenas uma maneira viável e aceitável para se atingirem os objetivos, deixando de buscar a melhor maneira possível;

� formula e avalia poucas alternativas porque qualquer conjunto viável será satisfatório. Preocupa-se mais em identificar antigas deficiências, do que em explorar oportunidades futuras;

� possui uma preocupação predominantemente com os recursos financeiros. Enfatiza os orçamentos atuais e as projeções financeiras, que tendem a dominar o modo de pensar do produtor;

� tende a utilizar somente os conhecimentos disponíveis sobre o sistema de produção atual, não sendo orientada para a pesquisa. Por esta razão requer menos tempo e conhecimento técnico que as outras filosofias de planejamento.

A defesa do enfoque satisfatório ao planejamento está associada a ideia de que é melhor produzir um plano viável que não seja ótimo, do que um plano ótimo que não seja viável. Como veremos mais a frente, um plano ótimo é necessariamente um plano viável.

Mas Ackoff (1976, p. 6) contrapõe esta ideia com outra afirmação poderosa: “a execução incompleta de um plano ótimo pode ser melhor do que a execução completa de um plano que é apenas satisfatório”.

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Unidade 3

Nas próximas seções, você estudará o planejamento com base em orçamento, muito útil para o emprego do enfoque satisfatório.

Seção 2 – Planejamento com base em orçamentos

Você sabia que o orçamento surgiu no Brasil a partir de 1940? Mas, segundo Vieira (2011, p. 29), o auge de sua utilização aconteceu trinta anos após, na década de 1970, quando se passou a utilizar essa técnica com mais frequência.

O orçamento é constituído por um conjunto de quadros que fixa, em termos de estimativas, quantidades, valores e prazos, as atividades a desenvolver e os custos, rendas e fluxos financeiros que delas decorrem.

Segundo Avillez (2006, p. 58), a orçamentação corresponde a uma metodologia que articula um conjunto de informação técnica, que descreve a tecnologia utilizando-se dos coeficientes técnicos, e de um conjunto de informação econômica, representada pelos preços dos insumos e produtos.

O uso dos orçamentos promove inúmeras vantagens para o gestor e colaboradores da propriedade rural. Segundo Vieira (2011, p. 33), as principais vantagens de um sistema de orçamento são:

� quantificar o que é necessário realizar para alcançar os resultados;

� possibilitar o envolvimento das pessoas na determinação e concretização dos objetivos e estratégias da propriedade rural;

� planejar o uso dos recursos de forma mais eficaz, ajustando-os às atividades que são de fato prioritárias;

� servir de apoio à tomada de decisões, uma vez que se quantificam e se datam as atividades a serem implementadas.

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Segundo o mesmo autor, as principais limitações de um orçamento são:

� depender da precisão das estimativas realizadas, que se apoiam nos fatos conhecidos e em julgamentos pessoais;

� necessitar contínua adaptação e ajuste do orçamento, dado a ocorrência de variações de mercado dos produtos e insumos e quando de novas circunstâncias internas da propriedade rural;

� exigir, para execução eficaz, o entendimento e comprometimento de todas as pessoas que atuam na propriedade rural.

A elaboração de orçamentos de atividades é útil para o planejamento das seguintes áreas funcionais: na área da produção, ao estimar os coeficientes técnicos e de produtividade de produtos e insumos; na área de finanças e comercialização, ao estimar preços dos insumos, produtos e serviços; e na área de pessoal, ao estimar rendimentos e custos da mão de obra.

O emprego eficiente dos orçamentos depende de quais procedimentos?

Para o emprego eficiente dos orçamentos é preciso:

� considerar as estimativas mais próximas possíveis da realidade do produtor;

� prever as receitas considerando diferentes cenários das produtividades esperadas e dos preços do produto;

� conter o cálculo de produtividades e preços de nivelamento, possibilitando a análise para cada um dos cenários projetados.

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Unidade 3

Os orçamentos podem ser globais, como no caso do orçamento financeiro, ou podem ser específicos para uma determinada atividade, quando são compostos pelo orçamento de produção e de compras.

O planejamento com base em orçamento utilizado nesta unidade considera uma análise de curto prazo. Na próxima seção, vamos estudar como elaborar um orçamento de margem bruta de uma atividade rural.

Seção 3 – Orçamento por margem bruta da atividade rural

O orçamento de margem bruta anual permite caracterizar, em termos técnicos e econômicos, uma determinada atividade rural desenvolvida por uma propriedade rural, permitindo apurar os respectivos resultados.

Santos (2012, p. 71), para definir a atividade rural, cita a instrução normativa 83 de 200, art, 2º da receita federal, e a lei 8.023 de 1990, art. 2º:

Consideram-se atividade rural as explorações de agricultura, pecuária, extração e exploração vegetal e animal, a exploração zootécnica, captura de pescado e a transformação de produtos decorrentes da atividade rural, desde que não figure procedimento industrial.

O orçamento de margem bruta elaborado reflete três aspectos importantes relacionados a:

1. Tecnologia – a forma como os diferentes fatores de produção são combinados e sua relação com a quantidade de produto obtida a partir dessa combinação.

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2. Estrutura física da unidade de produção – a maior ou menor proporção do aparelho de produção próprio ou de terceiros, que irá influenciar, nos valores a serem apropriados, a atividade objeto de orçamento.

3. Conjuntura econômica – o nível e a relação de preços de produtos e insumos no momento da elaboração do orçamento para a atividade.

Nas atividades agrícolas, pecuárias e pesqueiras, o momento da venda pode ocorrer durante ou após o período de obtenção da produção.

Nesta seção, você irá aprender como proceder para elaborar um orçamento de margem bruta para a atividade de Bovinocultura de Leite com alta performance. Em seguida, apresentam-se orçamentos de margem bruta para as demais atividades rurais elaboradas para o produtor João da Silva, considerando o período de um ano e as condições naturais e socioeconômicas da região.

3.1 Orçamento de margem bruta da Bovinocultura de Leite de alta performance

A estrutura do orçamento pode ser muito variável dependendo dos resultados que se quer e das preferências de quem os elabora. A Tabela 3.1 apresenta alguns dos elementos da estrutura de orçamento para a atividade de Bovinocultura de Leite contida no programa Planagri, desenvolvido pela Empresa de Pesquisa Agropecuária e Extensão Rural de Santa Catarina - Epagri.

Tabela 3.1 - Elementos da estrutura de orçamento para a atividade de Bovinocultura de Leite com destaque para as estimativas de produção e renda

Produto/Atividade: Bovino de Leite Unidade Técnica (UT) Vaca

Produtividade esperada na UT: 3.840 litros Exigência terra p/ UT 0,35 ha

Preço unitário estimado: R$ 0,77 por litro Nível Tecnológico Alto

Renda bruta estimada na UT: R$ 2.956,80 Outras Rendas R$ 294,00

Número de ciclos do capital de giro dentro do ano: 12

Fonte: Elaboração do autor, 2013, tendo por base a estrutura de orçamento que consta do programa Planagri.

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Unidade 3

Primeiramente, define-se a Unidade Técnica (UT) utilizada para este orçamento. Geralmente a UT utilizada é o hectare (ha), mas no caso acima adotou-se a UT como sendo para uma vaca. Assim sendo, o nível tecnológico adotado pelo produtor está associado à determinada produtividade por unidade técnica especificada. Em nosso exemplo, espera-se obter uma produtividade de 3.840 litros de leite por vaca/ano.

A produtividade esperada na unidade técnica multiplicada pelo preço esperado corresponde ao valor da renda bruta do produto leite de R$2.956,80. Observe que a atividade Bovinocultura de Leite poderá proporcionar renda também com a venda de animais. Em nosso exemplo, o valor de outras rendas, obtidas com a venda de animais, é R$ 294,00.

Por último, define-se o número de ciclos do capital de giro dentro do ano agrícola para cada atividade. No caso da Bovinocultura de Leite, como as entradas e as saídas de recursos financeiros são mensais, o número de ciclos é 12 (que corresponde aos 12 meses do ano).

Como se trata de um orçamento de previsão para o próximo ano, tanto as quantidades produzidas como também o preço do litro de leite correspondem a um valor médio esperado, que na realidade poderá não ocorrer. Este fato reforça outro ponto importante da elaboração de orçamentos: a possibilidade de realização de análises de sensibilidade.

A Tabela 3.2 apresenta a estrutura de orçamento contendo os itens de custos variáveis para a atividade de Bovinocultura de Leite, o que possibilitará determinar o valor da margem bruta desta atividade por UT (vaca).

A especificação por itens de custos variáveis permite efetuar uma análise da estrutura de custos de cada atividade. Na prática, pode-se determinar o peso relativo de cada um dos itens componentes do custo variável apurado no orçamento.

Observe no orçamento de custo variável da Tabela 3.2 que os itens de desembolso para esta atividade foram agrupados em “despesas com alimentos”, “despesas com sanidade” e “outras despesas”. O detalhamento por cada item comprado permite

Segundo Avillez (2006, p. 64), a análise de sensibilidade é uma técnica que consiste em fazer variar uma variável (por exemplo, a quantia física ou o preço) e verificar o impacto desta variação nas variáveis chamadas de dependentes (por exemplo, a renda bruta estimada).

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identificar os pontos mais críticos do orçamento, ou seja, aqueles itens que pesam mais no custo variável apurado e que influenciam nos resultados.

No orçamento apresentado, o item de custo “despesas com alimentos” representa 64% do custo variável total da atividade Bovinocultura de Leite. As despesas com alimentos somam R$795,00, enquanto o custo variável total da atividade é R$1.236,00. Nesse caso, o item alimentação é aquele que mais pesa no custo e que pode influenciar significativamente os resultados da atividade.

Tabela 3.2 – Estrutura de orçamento contendo os itens de custos variáveis para a atividade Bovinocultura de Leite

Custos variáveis estimados Valor (R$) Época

Componentes Unidade Quantidade Unitário Total Início Fim

Despesas com Alimentos R$ 1,00 795,00 795,00 jan dez

Despesas com Sanidade R$ 1,00 87,00 87,00 jan dez

Outras despesas R$ 1,00 354,00 354,00 jan dez

Recolher e soltar animais D/H 4,50 0,00 jan dez

Manejo da ordenha D/H 6,00 0,00 jan dez

Lavar e desinfetar equipamentos de ordenha D/H 3,00 0,00 jan dez

Arraçoar vacas e novilhas D/H 2,90 0,00 jan dez

Manejo de bezerros D/H 0,80 0,00 jan dez

Armazenar e transportar leite D/H 0,80 0,00 jan dez

Inseminação artificial D/H 0,20 0,00 jan dez

Vacinação, controle de parasitas e medicações D/H 0,20 0,00 jan dez

Manutenção de equipamentos e benfeitorias D/H 0,40 0,00 jan dez

Formação de pastagens de inverno D/H 2,60 0,00 abr jul

Formação de pastagens de verão D/H 1,00 0,00 nov fev

Formação e produção de silagem D/H 2,54 0,00 set fev

Custo variável total 1.236,00


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Unidade 3

Como observado anteriormente, a estrutura do orçamento, o grau de detalhe e a utilidade para cada caso dependerá do uso que se quer do mesmo. Observe no orçamento acima que existe um conjunto de itens relacionados às operações e à respectiva mão de obra necessária (coeficiente técnico de mão de obra).

Agora, admita que o objetivo da realização deste orçamento seja obter um orçamento de caixa para a unidade produtiva como um todo. Nesse caso, o produtor deve optar por não valorizar o emprego da mão de obra familiar e, por isso, na coluna valor total aparece como sendo R$ 0,00. Como efetivamente não houve desembolso, esse dado será corretamente considerado no orçamento de caixa a ser apresentado futuramente.

Nas duas últimas colunas da Tabela 3.2, pede-se para prever o intervalo de tempo (aqui mensalmente) para cada um dos itens de custo. Esse procedimento é especialmente importante para elaborar o orçamento global da unidade produtiva (o que incluirá não apenas a atividade Bovinocultura de Leite, mas também as demais atividades exploradas).

Uma síntese de indicadores econômicos e técnicos resultantes do orçamento para a atividade Bovinocultura de Leite é apresentada na Tabela 3.3. A Margem bruta obtida é R$ 2.014,80 e a exigência de mão de obra é 24,94 dias/homem e de capital de giro é R$103,00. Lembre-se de que todos esses indicadores correspondem a uma unidade técnica (por vaca).

Tabela 3.3 – Indicadores econômicos e técnicos resultantes do orçamento para a atividade Bovinocultura de Leite

Indicador Unidade Valor

Margem Bruta (renda bruta - custos variáveis) R$ 2.014,80

Exigência de mão de obra na unidade técnica Dias/Homem 12,47

Exigência de capital de giro por unidade técnica R$ 103,00

Fonte: Elaboração do autor, 2013, utilizando-se do programa Planagri.

Considerando orçamento realizado, como está a remuneração dos fatores de produção empregados na atividade?

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A Tabela 3.4 apresenta a exigência de cada fator de produção por UT e a rentabilidade dos fatores de produção empregados na atividade Bovinocultura de leite. Por exemplo, o fator mão de obra é remunerado em R$ 161,76 para cada dia/homem empregado nesta atividade.

Tabela 3.4 - Remuneração dos fatores de produção empregados na atividade Bovinocultura de Leite

Fator UnidadeExigência do fator por unidade técnica (R$)

Rentabilidade dosfatores (R$)

Terra ha 0,35 5.756,57

Mão-de-obra Dia/homem 12,47 161,76

Capital de giro R$ 103,00 19,58


A seguir, apresentam-se os orçamentos de margem bruta para as atividades: Bovinocultura de leite média performance, Avicultura de corte (1200m), Milho safra e Suinocultura terminação (SVT, 500 animais), com alguns comentários e detalhamentos de sua elaboração.

3.2 Bovinocultura de Leite de média performance (15 vacas)

O produtor desenvolve a atividade Bovino de Leite com um plantel de 8 vacas, utiliza ordenha mecânica e uma produtividade esperada de 3.073 litros de leite por vaca/ano.

Possui um resfriador com capacidade para 500 litros de leite e uma estrutura física contendo uma sala de ordenha, uma sala de espera e uma sala de alimentação.

As estimativas de produção e renda, os itens de custos variáveis, os indicadores econômicos e técnicos, e a remuneração dos fatores de produção para a atividade Bovino de Leite (15 vacas - performance média) constam, respectivamente, das Tabelas 3.5, 3.6, 3.7 e 3.8.

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Unidade 3

Tabela 3.5 - Elementos da estrutura de orçamento para a atividade Bovino de Leite (15 vacas - performance média) com destaque para as estimativas de produção e renda

Produto/Atividade Bovino de Leite Unidade Técnica (UT) Vaca

Produtividade esperada na UT: 3.073 litros Exigência terra p/ UT 0, 5 ha

Preço unitário estimado: R$ 0,76 por litro Nível Tecnológico Médio




Tabela 3.6 – Estrutura de orçamento contendo os itens de custos variáveis para a atividade Bovino de Leite (15 vacas - performance média)



Despesas com alimentos R$ 1,00 689,59 689,59 jan dez

Despesas com sanidade R$ 1,00 75,22 75,22 jan dez

Outras despesas R$ 1,00 370,24 370,24 jan dez

Recolher e soltar animais D/H 2,25 0,00 jan dez

Manejo da ordenha D/H 3,00 0,00 jan dez

Lavar e desinfetar equipamentos de ordenha

D/H 1,50 0,00 jan dez

Arraçoar vacas e novilhas D/H 1,45 0,00 jan dez

Manejo de bezerros D/H 0,40 0,00 jan dez

Armazenar e transportar leite D/H 0,40 0,00 jan dez

Inseminação artificial D/H 0,10 0,00 jan dez

Vacinação, controle de parasitas e medicações D/H 0,10 0,00 jan dez

Manutenção de equipamentos e benfeitorias

D/H 0,20 0,00 jan dez

Formação de pastagens de inverno D/H 1,30 0,00 abr jul

Formação de pastagens de verão D/H 0,50 0,00 nov fev

Formação e produção de silagem D/H 1,27 0,00 set fev



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Tabela 3.7 – Indicadores econômicos e técnicos resultantes do orçamento para a atividade Bovino de Leite (15 vacas - performance média)


Margem Bruta (renda bruta - custos variáveis) R$ 1.489,43




Tabela 3.8 - Remuneração dos fatores de produção empregados na atividade Bovino de Leite (15 vacas - performance média)



Terra ha 0,50 2.978,86

Mão de obra Dia/homem 12,47 119,44



3.3 Orçamento de margem bruta da Avicultura de Corte no sistema convencional

A principal atividade desenvolvida pelo produtor é a Avicultura de Corte, que permite a produção de 6 lotes por ano.

O orçamento da Avicultura de Corte (1200m) elaborado pelo produtor corresponde ao antigo sistema convencional que foi transformado em sistema semiclimatizado. Utiliza bebedouro nipple, ventiladores em pressão positiva e forro.

Tabela 3.9 - Elementos da estrutura de orçamento para a atividade Avicultura de corte no sistema convencional (1200m) com destaque para as estimativas de produção e renda.

Produto/Atividade Avicultura de corte Unidade Técnica (UT) Lote

Produtividade esperada: 1 Exigência terra p/ UT 0 ha

Preço unitário estimado: R$ 6.240,00 Nível Tecnológico Médio

Renda bruta estimada na UT: R$ 6.240,00 Outras rendas R$ 625,00



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Unidade 3

Tabela 3.10 – Estrutura de orçamento contendo os itens de custos variáveis para a atividade Avicultura de corte (1200m)



Maravalha/cama R$ 1,00 740,00 740,00 jan dez

Aquecimento/lenha R$ 1,00 632,00 632,00 jan dez

Energia elétrica R$ 1,00 352,00 352,00 jan dez

Funrural R$ 1,00 143,00 143,00 jan dez

Licença Ambiental R$ 1,00 19,00 19,00 jan dez

Reparos e manutenção R$ 1,00 258,00 258,00 jan Dez

Seguro R$ 1,00 93,00 93,00 jan Dez

Outras despesas R$ 1,00 192,00 192,00 jan Dez

Mão de obra total D/H 25,00 0,00 jan Dez



Tabela 3.11 – Indicadores econômicos e técnicos resultantes do orçamento para a atividade Avicultura de corte (1200m)


Margem bruta (renda bruta - custos variáveis) R$ 4.436,00

Exigência de mão de obra na unidade técnica Dias/homem 25,00



Tabela 3.12 - Remuneração dos fatores de produção empregados na atividade Avicultura de corte (1200m)



Terra ha 0,00 0,00




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3.4 Orçamento de margem bruta da Suinocultura no sistema vertical terminação

Na produção de suínos, o produtor adota o sistema vertical de terminação com lotes contendo peso vivo médio inicial de 25 kg e peso médio vivo ao abate de 110 kg. Pretende terminar em torno de 500 animais no próximo ano.

A pocilga para terminação é subdividida em baias para 40 animais cada uma, com piso compacto. O bebedouro é tipo ecológico e utiliza carrinho de mão para distribuir a ração.

As estimativas de produção e renda, os itens de custos variáveis, os indicadores econômicos e técnicos, e a remuneração dos fatores de produção para a atividade Suinocultura (SVT 500 animais) constam, respectivamente, das Tabelas 3.13, 3.14, 3.15 e 3.16.

Tabela 3.13 - Elementos da estrutura de orçamento para a atividade Suinocultura (SVT 500 animais) com destaque para as estimativas de produção e renda

Produto/Atividade Suinocultura (SVT) Unidade Técnica (UT) Terminado

Produtividade esperada: 1 cab. Exigência terra p/ UT 0 ha

Preço unitário estimado: R$ 16,45/cab Nível Tecnológico Médio

Renda bruta estimada na UT: R$ 16,45 Outras Rendas R$ 0,00

Número de ciclos do capital de giro dentro do ano: 2,5


Tabela 3.14 – Estrutura de orçamento contendo os itens de custos variáveis para a atividade Suinocultura (SVT 500 animais)



Despesas totais R$ 1,00 2,65 2,65 jan dez

Mão de obra total D/H 0,22 0,00 jan dez

Custo variável total 2,65


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Unidade 3

Tabela 3.15 – Indicadores econômicos e técnicos resultantes do orçamento para a atividade Suinocultura (SVT 500 animais)


Margem Bruta (renda bruta - custos variáveis) R$ 13,80

Exigência de mão de obra na unidade técnica Dias/homem 0,22



Tabela 3.16 - Remuneração dos fatores de produção empregados na atividade Suinocultura (SVT 500 animais).



Terra ha 0,00 0,00




3.5 Orçamento de margem bruta do Milho Safra

A produção do milho ocorre no período da safra, utilizando-se semente híbrida e a tecnologia de plantio direto. No pré-plantio emprega adubação orgânica sem incorporar no solo.

A adubação química é aplicada na base e depois em cobertura. A produtividade esperada por hectare é 110 sacos de milho. O produtor pretende plantar 2 ha.

As estimativas de produção e renda, os itens de custos variáveis, os indicadores econômicos e técnicos, e a remuneração dos fatores de produção para a atividade Milho Safra constam, respectivamente, das Tabelas 3.17, 3.18, 3.19 e 3.20.

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Tabela 3.17 - Elementos da estrutura de orçamento para a atividade Milho Safra com destaque para as estimativas de produção e renda

Produto/Atividade: Milho Safra Unidade Técnica (UT) ha

Produtividade esperada na UT: 110 sc Exigência terra p/ UT 1,0 ha

Preço unitário estimado: R$ 22,00 por SC Nível Tecnológico Médio




Tabela 3.18 – Estrutura de orçamento contendo os itens de custos variáveis para a atividade Milho Safra



Sementes - milho híbrido mil sementes 62,50 4,00 250,00 set set

Adubação de base Kg 300,00 1,32 396,00 set set

Adubo de cobertura - Ureia Kg 300,00 0,97 291,00 nov nov

Dessecante L 2,00 19,27 38,54 set set

Herbicida L 6,00 12,82 76,92 out out

Inseticida L 0,15 58,85 8,83 nov nov

Despesas com mão de obra R$ 1,00 41,22 41,22 set fev

Despesas com operações de máquinas R$ 1,00 510,23 510,23 set dez

Mão de obra D/H 5,25 0,00 set fev



Tabela 3.19 – Indicadores econômicos e técnicos resultantes do orçamento para a atividade Milho Safra


Margem Bruta (renda bruta - custos variáveis) R$ 807,26


Exigência de capital de giro por unidade técnica R$ 1.612,74


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Unidade 3

Tabela 3.20 - Remuneração dos fatores de produção empregados na atividade Milho Safra



Terra ha 1,00 807,26


Capital de giro R$ 1.612,74 0,50


Na próxima seção, você estudará um método de planejamento com visão integrada da propriedade rural que utiliza as informações da orçamentação de atividades agrícolas.

Seção 4 – Planejamento com base em orçamentos da propriedade rural

O orçamento global é o conjunto de informações técnicas, econômicas e financeiras associadas a uma propriedade rural, organizadas segundo determinados critérios. É definido também como o orçamento completo da unidade de produção.

O método pode ser aplicado quando o agricultor tem a necessidade de:

� estimar os seus ganhos e despesas futuras, elaborando um plano que é acompanhado por orçamentos;

� realizar uma administração com controle orçamentário, permitindo ao agricultor confrontar os resultados obtidos no final do período programado com o orçamento elaborado. O orçamento aqui serve de guia;

� auxiliar a tomada de decisão. O orçamento é requerido para medir o efeito de suas decisões sobre o resultado econômico.

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4.1 Como elaborar um orçamento global

A descrição do método de orçamentação global para a organização dos recursos disponíveis será realizada tendo por base o exemplo do produtor João da Silva.

Segundo Holz (1993, p. 25), a orçamentação global requer as seguintes fases:

1. definição dos objetivos dos agricultores e de sua família;

2. levantamento da situação atual observando-se as potencialidades existentes na propriedade, as disponibilidades dos recursos (terra, capital e trabalho) e as restrições de área, construções, maquinaria e o ambiente econômico, o sistema de produção atual, além do próprio agricultor e sua família (situação financeira, necessidades familiares, evolução dos últimos anos, gostos e grau de tecnificação);

3. formulação de uma hipótese de modificação de questões fundamentais referentes à seleção das atividades, escala, sistema de produção, tecnologia e estrutura da empresa;

4. verificação e comprovação da hipótese formulada no sentido de alcançar o objetivo que se pretende.

Para elaborar um orçamento global, são necessários os orçamentos das atividades atuais e daquelas atividades com interesse (potenciais) por parte do produtor para compor o plano de produção.

Desclaude (1977, p. 412) supõe uma análise da região natural e da unidade produtiva para se identificarem as três fases fundamentais de elaboração dos orçamentos, conforme sugere a Figura 3.1:

1ª fase: Seleção das alternativas

O clima, o solo, os gostos, as preferências e as aptidões do produtor restringem as alternativas e se constituem nas chamadas limitações maiores. Caso essas limitações deixem a possibilidade de uma alternativa determinada, examinam-se as chamadas

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Unidade 3

limitações menores (disponibilidade de trabalho e recursos necessários).

O estudo das margens brutas é um guia importante para definir a combinação de atividades, dado que, quanto maiores estas forem, mais poderão cobrir os custos fixos da unidade de produção.

Figura 3.1 – Representação das fases anteriores à elaboração do orçamento

Fonte: Adaptação de Desclaude (1977, p. 414).

2ª fase: Combinação das alternativas

Trata-se do processo de análise das possibilidades e combinação de alternativas de desenvolvimento na unidade de produção. Pretende-se responder a seguinte pergunta: quais são as alternativas e o seu dimensionamento para a unidade de produção desenvolver-se, ao longo do tempo, tendo em vista seus objetivos, sua estratégia, as condições do meio físico e socioeconômico na qual está inserida?

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A escolha da combinação das alternativas passa pelo estudo do emprego técnico dos fatores de produção, conforme ilustrado na Figura 3.1.

3ª fase: Elaboração do orçamento propriamente dito

A elaboração do orçamento requer a definição dos planos relacionados à produção agrícola e pecuária, ao trabalho e ao investimento em máquinas e construções, quando se fizerem necessários.

A realização de investimentos envolve uma decisão de longo prazo que afeta as necessidades financeiras para reestruturar o equipamento produtivo e também todos os demais planos. Além disso, uma vez realizado o investimento, o nível de gasto fixo (custo fixo) da unidade produtiva terá uma alteração.

Considerando que o planejamento com base em orçamento utilizado nesta unidade considera uma análise de curto prazo, o tema investimento não será aqui abordado e nem contemplado no estudo de caso.

4.2 Retomando o estudo de caso da família João da Silva

A superfície agrícola útil é 8 ha e o restante da área é ocupada com 4 ha de mato, 2 ha inaproveitáveis e 1 ha de benfeitorias e estradas. O tempo dedicado pelo casal ao negócio agrícola é de aproximadamente 600 dias/homem e possui uma disponibilidade de capital de giro no início do ano agrícola de R$ 8.000,00.

Segundo o produtor, as atividades administrativas exigem 12 dias homem e uma necessidade de capital de giro de R$ 240,00 durante o ano. As atividades para manutenção geral da propriedade exigem também 12 dias homem e R$ 600,00 durante o ano.

A atividade principal está na produção de seis lotes de aves, porém há também a produção de leite obtidas de oito vacas, a produção de 2 ha de milho e a terminação de 500 animais de suínos. Quanto às atividades exercidas, o produtor considera-se satisfeito por ter ingressado no ramo herdado dos pais.

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Unidade 3

4.3 Orçamento dos resultados totais: o plano de produção

A totalização das informações técnicas e econômicas em um quadro geral é apresentada na Tabela 3.21. Observe que a margem bruta esperada para este plano de produção é R$ 47.045,97, o que corresponde a uma diferença para a meta de R$ 2.954,04.

Considerando o dimensionamento das atividades, em termos de unidades técnicas (UTs), o produtor estima a necessidade dos recursos área, mão de obra e capital de giro para cada uma das alternativas. Além disso, nas ultimas três colunas, obtém-se a estimativa de renda bruta total, de custo variável total e de margem bruta total para cada uma das alternativas e, também, para o seu conjunto.

Tabela 3.21 – Demonstração dos resultados totais para o plano de produção agrícola do produtor João da Silva

Margem Bruta Total: 47.045,97Diferença para meta: (2.954,04)

Necessidade de Renda Custo Margem

Número de Mão de Capital Bruta Variável Bruta

UT Área obra de giro Total Total Total

Alternativas (ha) (D/H) (R$) (R$) (R$) (R$)

Atividades administrativas - - 12 240,00 - - -

Manutenção geral da propriedade - - 12 600,00 - - -

Avicultura Corte (1200 m2) 6 0 150 2.429,00 41.190,00 14.574,00 26.616,00

Bovino de Leite (média performance) 8 4 99,76 756,70 20.995,84 9.080,40 11.915,44

Suinocultura (SVT 500 animais) 500 0 110 530,00 8.225,00 1.325,00 6.900,00

Milho Safra 2 2 10,5 3.225,48 4.840,00 3.225,48 1.614,53

Total - 6,00 394,26 7.781,18 75.250,84 28.204,88 47.045,97


O esquema de produção proposto pelo João da Silva apresenta folga no uso dos recursos terra, mão de obra e capital de giro disponíveis, o que pode ser observado na Tabela 3.22.

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Tabela 3.22 – Sobra e falta de recurso terra, mão de obra e capital de giro segundo orçamento do plano de produção de João da Silva

Meta de margem bruta (em R$) 50.000,00 Sobra/falta de recursos

Área disponível (em ha) 8,00 2,00

Mão de obra disponível (em D/H) 600,00 205,74

Capital de giro disponível (em R$) 8.000,00 218,82


A superfície agrícola disponível é 8 ha e deste total utiliza apenas 6 ha (4 ha de superfície forrageira para a atividade Bovinocultura de leite e 2 ha plantados com milho safra). Assim sendo, para o indicador de área temos uma sobra de 2 ha.

A remuneração proporcionada pelo esquema de produção é apresentada na Tabela 3.23. Entende-se como remuneração de determinado recurso a divisão da margem bruta total proporcionada pelo plano de produção pela necessidade deste recurso.

Tabela 3.23 – Remuneração dos fatores de produção estimada para o plano de produção de João da Silva

Remuneração Resultado do orçamento global

Mão-de-obra total R$ 119,33 de margem bruta/DH

Superfície agrícola útil (SAU) R$5.880,75 de margem bruta/há

Capital de giro total R$ 6,05 de margem bruta/R$ de capital de giro


Dividindo-se o valor da margem bruta total do plano de produção (R$ 47.045,97) pela necessidade total de mão de obra (394,26 D/H), obtém-se a remuneração da mão de obra de R$ 119,33 de margem bruta por dia homem trabalhado.

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Unidade 3

O orçamento completo visa demonstrar a viabilidade econômica do plano de produção do produtor, ou ainda, prever o impacto de mudanças diversas nos resultados. O layout apresentado na Tabela 3.21, apesar de demonstrar o resultado de estimativas técnicas e econômicas, não consegue mostrar todos os detalhes importantes decorrentes do plano de produção.

4.4 O orçamento de caixa: o plano financeiro

A partir da definição do plano de produção e das informações constantes dos orçamentos das atividades a serem desenvolvidas, torna-se possível estabelecer o orçamento de caixa para o próximo período.

Segundo Vieira (2011, p. 125), o orçamento de caixa determina quais os montantes monetários disponíveis (dinheiro, cheques, depósitos bancários e aplicações financeiras) e quais as saídas de recursos que ocorrerão em determinado período de tempo, buscando uma sincronia entre a entrada e as saídas destes valores monetários.

O regime de caixa corresponde à efetiva saída ou ingresso de recursos monetários resultado da operação que a deu origem.

A elaboração do orçamento de caixa contribui para que o produtor alcance um equilíbrio financeiro, prevendo com antecedência eventuais déficits ou superávits de caixa e o momento em que ocorrerão. Tal procedimento evita gastos desnecessários com pagamento de juros e possibilita investir valores excedentes em aplicações com taxas de retorno mais atraentes.

Para elaborar o orçamento de caixa, é preciso ter os orçamentos anteriores prontos. Com estas informações, identifica-se qual o volume de despesas e de receitas a serem incorridas e o momento exato em que haverá o desembolso e a entrada desses recursos. As Tabelas 3.24 e 3.25 ilustram o orçamento de caixa da propriedade rural de João da Silva.

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Tabela 3.24 – Orçamento de caixa de João da Silva compreendendo o período de julho a dezembro

Receitas Total Jul Ago Set Out Nov Dez

Saldo transferido do ano anterior: 8000,0

Avicultura Corte (1200 m2) 41190,0 3432,5 3432,5 3432,5 3432,5 3432,5 3432,5

Gado Leiteiro (média performance) 20995,8 1749,7 1749,7 1749,7 1749,7 1749,7 1749,7

Milho Safra 4840,0

Suinocultura (SVT 500 animais) 8225,0 685,4 685,4 685,4 685,4 685,4 685,4

Total de receitas 75250,8 5867,6 5867,6 5867,6 5867,6 5867,6 5867,6

Desembolsos

Avicultura Corte (1200 m2) 14574,0 1214,5 1214,5 1214,5 1214,5 1214,5 1214,5

Gado Leiteiro (15 vacas) 9080,4 756,7 756,7 756,7 756,7 756,7 756,7

Milho Safra (BRF) 3225,5 0,0 0,0 1637,9 422,7 868,5 268,9

Suinocultura (SVT 500 animais) 1325,0 110,4 110,4 110,4 110,4 110,4 110,4

Despesas familiares 12500,0 1000,0 1000,0 1000,0 1000,0 1000,0 1500,0

Total de desembolso 40704,9 3081,6 3081,6 4719,6 3504,3 3950,1 3850,5

Sobras/déficit no ano/mês 34546,0 2786,0 2786,0 1148,0 2363,3 1917,4 2017,1

Fluxo de caixa

Saldo acumulado até o mês 34546,0 10786,0 13571,9 14719,9 17083,2 19000,6 21017,7


O saldo de recurso financeiro do ano anterior é R$8.000,00, correspondente ao valor de capital de giro disponível. Além disso, note que se preveem R$12.500,00 anuais para as despesas da família.

Observe que no primeiro mês (julho) a estimativa de receita é R$5867,60 e a estimativa de desembolso é RS 3.081,60, o que corresponde a uma sobra de R$2.786,00. Como existe um saldo do ano anterior de R$8.000,00 e uma sobra de caixa do mês de R$2.786,00, o saldo acumulado até o mês de julho é R$10.786,00.

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Unidade 3

Você deve notar também que o saldo final de caixa de um mês é igual ao saldo de caixa inicial do mês seguinte. Assim sendo, no início do mês de agosto existe uma disponibilidade de caixa de R$10.786,00.

A Tabela 3.25 apresenta a continuidade do orçamento de caixa, agora para o período de janeiro a junho.

Tabela 3.25 – Orçamento de caixa de João da Silva compreendendo o período de janeiro a junho

Receitas Jan Fev Mar Abr Mai Jun

Saldo transferido do ano anterior:

Avicultura Corte (1200 m2) 3432,5 3432,5 3432,5 3432,5 3432,5 3432,5

Gado Leiteiro (média performance) 1749,7 1749,7 1749,7 1749,7 1749,7 1749,7

Milho Safra 4840,0

Suinocultura (SVT 500 animais) 685,4 685,4 685,4 685,4 685,4 685,4

Total de receitas 5867,6 10707,6 5867,6 5867,6 5867,6 5867,6

Desembolsos:

Avicultura Corte (1200 m2) 1214,5 1214,5 1214,5 1214,5 1214,5 1214,5

Gado Leiteiro (15 vacas) 756,7 756,7 756,7 756,7 756,7 756,7

Milho Safra (BRF) 13,7 13,7 0,0 0,0 0,0 0,0

Suinocultura (SVT 500 animais) 110,4 110,4 110,4 110,4 110,4 110,4

Despesas familiares 1000,0 1000,0 1000,0 1000,0 1000,0 1000,0

Total de desembolso 3095,4 3095,4 3081,6 3081,6 3081,6 3081,6

Sobras/déficit no ano/mês 2772,2 7612,2 2786,0 2786,0 2786,0 2786,0

Fluxo de caixa

Saldo acumulado até o mês 23789,9 31402,2 34188,1 36974,1 39760,0 42546,0


A proposta do plano de produção de João da Silva apresenta um equilíbrio financeiro, dado que em nenhum momento ocorre déficit no mês e ao longo do ano apresenta um saldo acumulado até aquele mês sempre positivo.

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4.5 Orçamento de mão de obra: o plano de trabalho

Para elaborar o orçamento de mão de obra, você deve conhecer o volume de trabalho necessário para a produção de determinado produto. O orçamento de mão de obra de João da Silva é apresentado na Tabela 3.26.

Observe que na tabela abaixo está definida a quantia de dias/homem necessária para cada uma das atividades. Lembre-se de que o produtor utiliza somente mão de obra familiar e não precisou desembolsar recursos para contratar trabalho.

Tabela 3.26 – Orçamento de mão de obra por atividade que compõe o plano de produção

Atividade Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Maio Jun

Administrativas 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Manutenção geral 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Avicultura Corte 12,5 12,5 12,5 12,5 12,5 12,5 12,5 12,5 12,5 12,5 12,5 12,5

Bovino de Leite 8,9 6,3 8,0 8,0 9,0 9,0 9,0 9,0 6,3 8,9 8,9 8,9

Milho Safra 0,0 0,0 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 0,0 0,0 0,0 0,0

Suinocultura 9,2 9,2 9,2 9,2 9,2 9,2 9,2 9,2 9,2 9,2 9,2 9,2

Demanda 32,5 29,9 33,4 33,4 34,4 34,4 34,4 34,4 29,9 32,5 32,5 32,5

Disponível 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50

Sobra/Déficit 17,5 20,1 16,6 16,6 15,6 15,6 15,6 15,6 20,1 17,5 17,5 17,5


É importante o produtor prever o uso de mão de obra ao longo do ano para descobrir quando irá faltar ou sobrar trabalho. Observe que no orçamento de João da Silva a disponibilidade sempre superou a demanda em todos os meses do ano, caracterizando um balanço positivo (sobra) de mão de obra para todo o período de estudo.

105


Unidade 3

4.6 Proposições de simulação de alterações no orçamento global

Você já deve ter imaginado o quanto deve ser útil efetuar simulações dos diversos parâmetros com influência no orçamento do ponto de vista do planejamento de curto prazo. Estas simulações podem ser efetuadas com base numa análise de sensibilidade que mede o quanto se altera determinada variável quando a variável independente varia de uma unidade.

As simulações de alterações no orçamento global são úteis no processo de análise das possibilidades e alternativas de desenvolvimento da propriedade rural. Segundo Lima (2001, p. 183)

significa responder a seguinte questão: quais são as possibilidades e alternativas para a unidade de produção se desenvolver e se reproduzir ao longo do tempo, tendo em vista a sua situação e as condições do meio físico e socioeconômico na qual está inserida?

Existem diferentes proposições de intervenção para desenvolver a propriedade rural que podem ser objeto de simulação. Mazoyer (1985) apresenta algumas proposições teoricamente possíveis de serem implementadas que visam melhorar:

a) o nível de eficácia técnica das atividades desenvolvidas;

b) o nível de eficácia gerencial da atividade produtiva e do financiamento dos recursos e das atividades da unidade de produção;

c) as condições de trabalho e o potencial produtivo das culturas e criações;

d) a capacidade de financiamento da unidade de produção.

Nas atividades de autoavaliação apresentadas a seguir, serão propostas algumas hipóteses de mudanças de determinada variável e você poderá prever os impactos sobre as outras variáveis.

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Síntese

Nesta unidade, você aprendeu como planejar uma propriedade rural com base no método do orçamento e a sua importância para apoiar as decisões gerenciais da empresa. Compreendeu a técnica de orçamentação por margem bruta e a estrutura e os objetivos dos principais orçamentos que constituem o orçamento global da propriedade rural. Além disso, compreendeu as vantagens de seu uso e suas principais limitações.

Aprendeu que o método permite determinar o fluxo de receita e despesa, saber com antecedência a lucratividade da empresa, avaliar a necessidade de financiamento e estimar a necessidade de mão de obra da propriedade rural como um todo. Além disso, permite estudar a viabilidade da introdução de determinadas modificações no seu processo de produção.

No início desta unidade, você entendeu a relação existente entre a estratégia de sobrevivência e de manutenção e a filosofia da satisfação. Nas próximas unidades, você entenderá a relação existente das estratégias de crescimento e de desenvolvimento com a chamada filosofia da otimização.



1) Marque V para cada alternativa verdadeira ou F para as alternativas falsas. Justifique a(s) alternativa(s) verdadeira(s).

a) ( ) O orçamento que exprime o plano de curto prazo para uma empresa deve ter uma estrutura rígida e standard para todas as situações.

107


Unidade 3

b) ( ) Uma das principais vantagens do orçamento como ferramenta de planejamento reside na possibilidade de efetuar simulações sobre um plano base.

c) ( ) Um orçamento bem construído, ao retratar um conjunto de opções bem definidas, não deve permitir a realização de análises de sensibilidade.

d) ( ) Faz sentido efetuar análises de sensibilidade sobre todas as variáveis que intervêm num orçamento.

2) Marque V para cada alternativa verdadeira ou F para as alternativas falsas. Justifique a(s) alternativa(s) falsa(s).

A margem bruta de uma atividade é resultado da:

a) ( ) diferença entre a receita total e os custos variáveis associados a esta atividade.

b) ( ) diferença entre a receita total e os custos fixos específicos associados a esta atividade.

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c) ( ) diferença entre a receita total e a totalidade dos respectivos custos variáveis associados às atividades desenvolvidas naquela propriedade rural.

d) ( ) diferença entre a receita total associada a essa atividade e a totalidade dos respectivos custos variáveis e custos fixos específicos associados a esta atividade.

3) Leia com atenção cada um dos itens abaixo.

I. O valor da margem bruta total de uma propriedade agrícola depende apenas das suas atividades desenvolvidas.

II. Um orçamento de margem bruta tem que apurar a renda e os custos variáveis por unidade de dimensão da atividade (por exemplo, hectare, vaca, porca).

III. Um orçamento de margem bruta tem que apurar a renda e os custos variáveis sempre para o dimensionamento total da atividade.

IV. O orçamento global da propriedade agrícola anual é um retrato quantitativo da atividade anual prevista.

Está correto o que se afirma APENAS em

a) ( ) I, II e IV.

b) ( ) I e III.

c) ( ) II.

d) ( ) II, III e IV.

e) ( ) IV.

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Unidade 3

4) Leia com atenção cada um dos itens abaixo.

I. O orçamento global da propriedade agrícola anual engloba informações técnicas, econômicas e financeiras referentes às atividades da propriedade rural.

II. O orçamento global da propriedade agrícola anual é uma ferramenta muito utilizada no planejamento de curto prazo da empresa.

III. O período de tempo considerado para elaborar um orçamento deve ser o mais curto possível, sendo preferencialmente diário.

IV. O ponto de partida para a elaboração do orçamento global da propriedade rural é a fixação dos objetivos da empresa para o exercício corrente.


a) ( ) I, II e IV.

b) ( ) I e III.

c) ( ) II.


e) ( ) IV.

Saiba mais

AVILLEZ, Francisco. Planejamento da Empresa Agrícola. 1ª Ed. Portugal: Novagráfica do Cartaxo Ltda, 2006.

ACKOFF, Russel. Planejamento empresarial. São Paulo: E. Livros Técnicos Científicos, 1976. 114 p.

BLAAS DOS SANTOS, L.; QUINTANA, A. C. Análise da importância da utilização do orçamento e do planejamento estratégico como ferramenta de controle na atividade rural. Revista Catarinense da Ciência Contábil – CRCSC – Florianópolis, v. 10, n. 29, p. 69-82, abr./jul. 2011.


� Entender a relação existente entre a estratégia e a filosofia da otimização.

� Aplicar e compreender as vantagens da técnica de programação linear.

� Modelar sistemas de produção de uma propriedade rural.

� Resolver modelos de otimização através do Solver do Excel®.

� Analisar a solução obtida com o propósito de otimizar o mix de produção de uma propriedade rural.

Seções de estudo

Seção 1 Estratégias e a filosofia da otimização

Seção 2 Planejamento com base em otimização

Seção 3 Solução através do Solver do Excel

Seção 4 Análise dos resultados

Seção 5 Estudo de caso: o enfoque otimizador

Seção 6 Aplicação de modelos de otimização junto aos agricultores

UNIDADE 4

Planejamento de propriedades rurais com base otimizadora

112



Nesta unidade, você estudará duas estratégias possíveis de serem adotadas pelo produtor e a sua relação com a filosofia de planejamento da otimização. O desenvolvimento deste conteúdo também será acompanhado por um estudo de caso que permitirá uma aplicação prática dos assuntos e dos métodos apresentados na unidade.

Você aprenderá a dar solução à seguinte pergunta: dados os recursos disponíveis em uma unidade de produção e as atividades potencialmente possíveis de serem implementadas, quais atividades deveriam ser postas em prática para atender ao objetivo de máximo resultado econômico?

Você aprenderá quais são as aplicações e as vantagens do uso de métodos de otimização, através da técnica de programação linear. Conhecerá como elaborar um modelo para representar uma situação vivenciada por uma propriedade rural, assim como utilizar programas de computador para encontrar a solução e, mais importante ainda, proceder à análise dos resultados obtidos.

Vamos juntos nessa nova caminhada.

Seção 1 – Estratégias e a filosofia da otimização

Você já estudou que a filosofia de planejamento a ser adotada é fortemente influenciada pelas diferentes estratégias traçadas pelo produtor rural e o estágio do ciclo de vida que se encontra. Estudou também que qualquer planejamento envolve uma mistura de certas atitudes e que existem três filosofias dominantes: satisfação, otimização e adaptação.

Nesta seção, você estudará outras duas estratégias possíveis de serem adotadas pelo produtor: a estratégia de crescimento e a

113


Unidade 4

estratégia de desenvolvimento; e estudará a sua relação com a filosofia de planejamento da otimização.

1.1 Estratégia de crescimento

A estratégia de crescimento fornece o potencial para uma maior lucratividade e vitalidade a uma organização. A estratégia de crescimento envolve ações implementadas para o crescimento nas vendas, lucros e participação no mercado ou, ainda, um aumento do valor da organização.

Segundo Certo (1993), as ações para alcançar o crescimento podem ocorrer através da diversificação de negócios, da integração vertical, horizontal e outras ações.

A integração vertical ocorre através da aquisição de outras organizações num canal de distribuição, fazendo com que a organização se aproxime do usuário final do produto. A integração vertical consiste em agregar fases ao seu processo produtivo, aumentando o número de produtos ou processos intermediários.

A integração horizontal ocorre através da aquisição de outras unidades produtivas concorrentes atuantes num mesmo mercado, proporcionando o aumento no porte da organização.

A diversificação ocorre quando a organização passa a atuar em outras linhas de negócio. Quando atua em mercados semelhantes pode proporcionar um aumento de sua participação no mercado. Já, em mercados distintos, a estratégia pode oferecer uma proteção contra riscos econômicos.

Para Oliveira (2007), as estratégias de crescimento apresentam-se de diversas formas, entre as quais:

� Estratégia de inovação: as empresas procuram um diferencial estratégico, por meio de inovações e do lançamento de produtos e serviços, objetivando o fortalecimento de sua imagem no mercado em que atuam.

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� Estratégia de joint venture: utilizada para inserir as empresas em um novo mercado, implica que elas se associem para a fabricação de um produto. Nesse caso, cada organização divide tarefas: uma entra com a tecnologia e a outra entra com o capital.

� Estratégia de expansão: consiste na expansão dos negócios da empresa no segmento de mercado atuante.

Segundo Canziane (2002, p. 56), a adoção de uma estratégia de crescimento ocorre quando a organização consegue se beneficiar de algumas oportunidades do ambiente e quando há a predominância dos pontos fortes.

Um produtor com uma propriedade rural onde ocorre predomínio dos pontos fortes e de algumas oportunidades do ambiente poderia tomar a decisão de ampliar investimentos na produção, ampliar o volume de negócios existentes, adotar integralmente a tecnologia disponível, arrendar novas áreas, entre outras decisões.

As organizações adotantes da estratégia de crescimento podem ser vistas pelos demais produtores rurais como sendo de perfil criativo, incerto e ao mesmo tempo desafiador.

O crescimento de uma propriedade rural pode ser atingido de diversas maneiras, utilizando os vários tipos de estratégias de crescimento. Para cada perfil e tipo de organização, é preciso selecionar a opção mais adequada e que respeite a cultura organizacional.

1.2 Estratégia de desenvolvimento

A estratégia de desenvolvimento envolve ações voltadas a um aumento das vendas de uma organização, levando em conta seus produtos a novos mercados. Uma das características dessa estratégia é a expansão do domínio de um produto cuja fabricação a organização já domina para ingressar em outro mercado.

115


Unidade 4

Segundo Oliveira (2007), a estratégia de desenvolvimento resulta das seguintes ações (formas básicas): desenvolvimento de produtos e serviços; desenvolvimento de mercado; desenvolvimento financeiro; entre outras.

O desenvolvimento de produtos e serviços ocorre quando a organização busca um aumento nas vendas por meio do desenvolvimento de melhores produtos e/ou serviços para os mercados em que já atua.

Esse desenvolvimento pode ocorrer através de novas características do produto/serviço; variações de qualidade; ou na entrega de diferentes modelos e tamanhos.

O desenvolvimento de mercado busca consolidar novos campos de utilização de seus produtos e serviços, levando seus produtos a novos mercados.

Segundo Canziane (2002, p. 57), a adoção de uma estratégia de desenvolvimento ocorre quando a organização consegue se beneficiar de uma situação de predomínio das oportunidades do ambiente e dos pontos fortes da organização.

Um produtor com uma propriedade rural com predomínio dos pontos fortes e das oportunidades do ambiente, poderia tomar a decisão de ampliar investimentos na produção, iniciar novas atividades produtivas, otimizar a alocação de recursos físicos, financeiros, mercadológicos e humanos, ampliar o volume de negócios existentes, conquistar diferenciações de marca e qualidade de sua produção e conquistar também novos clientes.

As estratégias de desenvolvimento oferecem às organizações formas de crescimento por meio da inserção em novos mercados, ampliando, dessa forma, as operações da organização.

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1.3 Filosofia da otimização

Você aprenderá a planejar segundo a filosofia da otimização. Esta filosofia, segundo Ackoff (1974, p. 7) e Canziane (2002, p. 54), tem a característica básica de designar esforço para “fazer tão bem quanto possível” e não apenas “para fazer bastante bem” para a empresa.

O enfoque otimizante é útil quando os objetivos e as variáveis são formuladas em termos quantitativos e quando se busca otimizar o processo decisório das variáveis presentes no modelo. A sua aplicação tem sido possível graças ao desenvolvimento e uso de modelos matemáticos de sistemas para os quais se está planejando.

O processo de modelagem permite, para a pessoa envolvida na representação simplificada daquela situação, algumas facilidades, entre as quais destacamos:

� visualizar a estrutura do sistema real em análise;

� forçar os tomadores de decisão a tornarem explícitos seus objetivos;

� representar as informações e suas inter-relações;

� sistematizar a análise e avaliação de cada alternativa;

� utilizar um instrumento de comunicação e discussão com outras pessoas.

Os modelos mais utilizados na modelagem de situações gerenciais são os chamados modelos matemáticos ou simbólicos, em que as grandezas são representadas por variáveis de decisão, e as relações entre as mesmas por expressões matemáticas.

Os modelos matemáticos em que todas as informações relevantes são assumidas como conhecidas (sem incertezas) são chamados de determinísticos.

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Unidade 4

A margem bruta esperada pelo produtor pela bovinocultura de leite é de R$ 2.000,00 por vaca. Você assume o valor da margem bruta como sendo conhecido.

Os modelos matemáticos em que uma ou mais variáveis de decisão não sejam conhecidas, devendo esta incerteza ser incorporada no modelo, são chamados de probabilísticos.

A variável preço tem uma influência direta na margem bruta esperada da atividade sojicultora. O produtor observa que, nos últimos meses, seu preço tem oscilado entre R$20,00 até R$80,00 por saca de soja. Você aqui não assume o valor do preço da saca de soja como sendo conhecido.

Na próxima seção, você entenderá como utilizar a técnica de programação linear, as fases de seu estudo, as vantagens e possibilidades de aplicação no mundo do agronegócio familiar. Aprenderá que esta é uma técnica muito útil para apoiar, especialmente, o planejamento com enfoque otimizante.

Seção 2 – Planejamento com base em otimização

A Programação Linear (PL) é uma das principais técnicas de pesquisa operacional e sua aplicação está cada vez mais difundida. A Pesquisa Operacional contém outras técnicas tais como simulação, teoria dos jogos, programação dinâmica, PERT/CPM e teoria das filas para otimização de sistemas.

Segundo Lachtermacher (2002), o ensino da Pesquisa Operacional para alunos da área de negócios passou a ter o foco na modelagem do problema, na interpretação do resultado do mesmo e na sua aplicabilidade aos problemas gerenciais.

A Pesquisa Operacional (PO) é o campo de estudos em que são aplicados métodos analíticos para ajudar os executivos a tomar melhores decisões. É também conhecida como a ciência que se preocupa em fornecer ferramentas quantitativas para apoiar o processo de tomada de decisão.

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Adotaremos esse mesmo enfoque para você, aplicando uma das mais utilizadas técnicas de PO, a técnica de programação linear.

Fávero (2012, p. 2) comenta que, em termos gerais, “a pesquisa operacional consiste na utilização do método científico (modelos matemáticos, estatísticos e algoritmos computacionais) para a tomada de decisões”.

Prado (1999, p.15) afirma que “a programação linear é uma ferramenta utilizada para encontrar o lucro máximo ou o custo mínimo em situações nas quais temos diversas alternativas de escolhas sujeitas a algum tipo de restrição ou regulamentação”.

Essa ferramenta permite descobrir os melhores usos para recursos limitados, de forma que metas desejadas, tais como lucro, margem de contribuição e retorno esperado possam ser maximizados, e metas indesejadas, como custos e perdas, possam ser minimizadas.

Os estudos de programação linear podem responder perguntas do tipo:

� Qual o preço do produto ou mix de produção maximiza o lucro?

� Considerando a disponibilidade de capital de giro, com que velocidade a produção da empresa pode crescer?

� Sendo impostas algumas especificações, qual é a composição da mistura de nutrientes que corresponde ao custo mínimo de um quilo de ração, por exemplo?

� Sendo impostas as condições de trabalho, como repartir o contingente de mão de obra entre as diferentes tarefas e especialidades, com o objetivo de minimizar as despesas da empresa ou maximizar sua eficiência?

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Unidade 4

2.1 Aplicações e vantagens da programação linear

A programação linear foi desenvolvida após a Segunda Guerra Mundial e rapidamente tornou-se uma ferramenta eficiente para estudos de gestão.

Na prática, tem-se aplicado esta técnica em diversos segmentos da agricultura, indústria e comércio, a fim de decidir sobre a utilização mais eficaz no emprego dos recursos disponíveis.

A programação linear é aplicada em estudos sobre estratégia, marketing, operações e logísticas, finanças e recursos humanos; nas áreas de agricultura, alimentação, rotas de transportes, manufatura, siderurgia, petróleo, carteira de investimentos, análise de riscos, mineração, localização industrial, designação de pessoas e de tarefas, entre outras.

Segundo Caixeta Filho (2004, p.53), uma das aplicações mais clássicas da programação linear diz respeito ao planejamento agrícola, ou mais genericamente, planejamento de sistemas agroindustriais. O produtor rural tem à sua disposição uma determinada área, tem disponibilidade de mão de obra e capital, além de observar uma série de características tecnológicas e de capacidade organizacional.

Consulte duas referências básicas sobre o tema, com uma série aplicações a casos brasileiros, nas obras de Caixeta Filho e Contini, indicadas no Saiba Mais desta unidade.

No caso de seu objetivo principal dizer respeito à maximização de lucro, a partir das opções de negócios disponíveis (culturas agrícolas, plantéis de animais, papéis de investimento, etc), o emprego da técnica de programação linear também pode ser útil.

Destacamos aqui como vantagens do uso deste modelo:

� Permite encontrar o lucro máximo ou o mínimo custo considerando determinados condicionantes de disponibilidade de recursos e de mercado para produtos e insumos.

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� Permite a identificação de gargalos na propriedade rural e nas linhas de produção.

� Fornece diretrizes para uma expansão da unidade produtiva.

� Possibilita avaliar o potencial de aplicabilidade de uma nova alternativa de produção no sistema de produção adotado pelo produtor.

A aplicação e o desenvolvimento da técnica de programação linear são apresentados a seguir para definir o mix de produção da agroindústria de Dona Marina, caso fictício que utilizamos como exemplo.

2.2 Problema do mix de produção

A propriedade rural de Dona Marina, denominada Doce Sabor, desenvolve as atividades de bovinocultura de leite, de fruticulturas diversas e de agroindústria. A atividade agroindustrial transforma as matérias-primas provenientes da fruticultura.

No programa de produção para o próximo semestre, dona Marina escolheu três tipos de geleias: morango, pêssego e banana. A Tabela 4.1 abaixo apresenta os montantes solicitados por unidade na produção dos recursos mais limitantes. A disponibilidade de matéria-prima para compor cada tipo de geleia é muito maior que o necessário, por isso não está aqui sendo considerada.

Tabela 4.1 – Margem bruta obtida por unidade técnica de geleia e a correspondente necessidade de horas trabalho, horas máquina e a demanda máxima de mercado

Geleia Margem bruta por unidade (R$)

Horas de trabalho (D/H)

Horas de uso de máquinas (H/M)

Demanda máxima (por unidade)

Morango 2.100,00 6 12 800

Pêssego 1.200,00 4 6 600

Banana 600,00 6 2 600

Fonte: Elaboração do autor , 2013.

121


Unidade 4

Os preços de venda foram fixados por decisão do produtor, e as demandas foram estimadas tendo em vista esses preços. Considerando a ociosidade de recursos existente na propriedade rural, pode-se obter um suprimento de 4.800 horas de trabalho durante o período de processamento e pressupõe-se usar três máquinas que podem prover 7.200 horas de trabalho.

Dona Marina objetiva estabelecer um plano ótimo de produção para o período, que maximize a margem bruta de sua agroindústria, respeitando suas limitações de recursos produtivos e mercadológicos.

2.3 Modelagem de problemas

A modelagem diz respeito à técnica de construir modelos. O termo modelo é empregado para significar a representação simplificada de um sistema que pode ser, por exemplo, a unidade produtiva como um todo.

A estratégia da programação linear para a resolução de problemas de otimização consiste em transformar as características do problema em um modelo matemático constituído de uma função objetivo e de um conjunto de restrições.

O modelo de programação linear, na sua forma reduzida, pode ser formulado da seguinte maneira:

Maximizar Z =

Sujeito a:

(para todo i = 1, 2, ...,m)

(para todo j = 1, 2, ..., n)

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Onde:

� xj é o nível da j-ésima atividade;

� cj é o coeficiente da função objetivo esperado da j-ésima atividade;

� aij é o coeficiente técnico da j-ésima atividade para o i-ésimo recurso (ou restrição);

� bi são os níveis de fatores limitantes ou da i-ésima restrição;

� n é o número de atividades;

� m é o número de restrições.

As etapas de um processo de modelagem são as seguintes:

1. Definir as variáveis do problema;

2. Definir a função objetivo;

3. Definir o conjunto de restrições.

Para ilustrar o processo de modelagem de problemas de alocação de recursos, retome o caso da Dona Marina, que mostra os aspectos fundamentais envolvidos no processo.

2.3.1 Modelagem da agroindústria Doce Sabor

As etapas do processo de modelagem para o caso da agroindústria Doce Sabor é apresentada passo a passo a seguir.

a) Definição de variáveis de decisão

Xj = quantidade a produzir de geleia j por período, sendo j = 1, 2 e 3.

Assim tem-se que:

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Unidade 4

X1 = quantidade a produzir de geleia de morango;

X2 = quantidade a produzir de geleia de pêssego;

X3 = quantidade a produzir de geleia de banana.

b) Função objetivo

A margem bruta total por geleia é o resultado obtido pela multiplicação da margem bruta unitária pelas respectivas quantidades a serem produzidas (a serem vendidas). A função objetivo do problema pretende maximizar a margem bruta total de todas as geleias, que é obtida pelo somatório das margens brutas totais de cada geleia.

Margem bruta total: MB = 2100 X1 + 1200 X2 + 600 X3

Objetivo: Max MB = 2100 X1 + 1200 X2 + 600 X3

c) Definição das restrições do problema

� Disponibilidade de horas trabalho A restrição de disponibilidade de horas trabalho deve ser considerada. Observe que cada unidade de geleia de morango requer 6 horas trabalho, de forma que 6X1 representa o total de horas trabalho necessárias na produção de geleia de morango. Analogamente, cada unidade de geleia de pêssego produzida requer 4 horas trabalho e cada unidade de geleia de banana requer 6 horas trabalho. Por último, observe que a necessidade de horas trabalho não deve ultrapassar 4800 horas. 6X1 + 4 X2 + 6 X3 ≤ 4800

� Disponibilidade de horas máquina Raciocínio análogo ao anterior deve ser feito aqui, agora para uma disponibilidade total de 7200 horas máquina. 12X1 + 6 X2 + 2 X3 ≤ 7200

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� Demanda de mercado para o produto geleia de morango A demanda máxima para o produto geleia de morango é 800 unidades. X1 ≤ 800

� Demanda de mercado para o produto geleia de pêssego A demanda máxima para o produto geleia de pêssego é 600 unidades. X2 ≤ 600

� Demanda de mercado para o produto geleia de banana A demanda máxima para o produto geleia de banana é 600 unidades. X3 ≤ 600

� Restrição lógica X1 ≥ 0 X2 ≥ 0 X3 ≥ 0

Você aprendeu até aqui como transformar as características do problema em um modelo matemático constituído de uma função objetivo e com um conjunto de restrições.

A função objetivo é uma expressão matemática que combina variáveis que devem ser maximizadas ou minimizadas. As restrições, representadas por equações ou inequações matemáticas, representam limites impostos pela condição da realidade da propriedade rural, em termos de escassez de recursos, regulamentações ou outras restrições de mercado.

Na seção seguinte, você aprenderá como encontrar a solução otimizadora através do suplemento Solver do software Excel, da Microsoft.

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Unidade 4

Seção 3 – Solução através do Solver do Excel

Você encontrará no mercado diversos programas para solução de problemas de programação linear. Uma breve descrição dos mais utilizados programas é feita por Fávero (2012, p. 120) a respeito dos seguintes softwares: Solver, GAMS, AMPL, AIMMS, LINDO, LINGO, What’s Best!, CPLEX, XPRESS, MINOS e OSL.

Um exemplo de como proceder à entrada de dados do caso da agroindústria na planilha Excel® da Microsoft, preencher os parâmetros do Solver, obter a solução e a interpretar os relatórios emitidos é apresentado a seguir.

Inicialmente, você estudará um roteiro para encontrar a solução do caso da agroindústria Doce Sabor, que é um problema típico de aplicação da programação linear. A solução completa do problema é obtida após a realização de duas etapas: a entrada de dados e fórmulas na planilha e o preenchimento dos parâmetros do Solver.

3.1 Entrada de dados e fórmulas na planilha

A primeira etapa consiste na entrada dos dados na planilha e das fórmulas que relacionam as células com os dados de entrada. Esse primeiro estágio é importante, pois nele todos os “ingredientes” do modelo são incluídos e relacionados entre si.

3.1.1 Dados de entrada

Entre com os dados conforme mostrado na figura 4.1: as quantidades necessárias de horas de trabalho para cada tipo de geleia nas células B5: D5 e as quantidades necessárias de horas máquina para cada tipo de geleia nas células B6: D6. As restrições de demanda estão representadas nas células B7: D9, para os três tipos de geleias. As quantidades disponíveis para cada tipo de restrição estão representadas nas células F5: F9, e a margem bruta de cada tipo de geleia nas células B4: D4.

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Figura 4.1 - Entrada de dados na planilha Excel®


3.1.2 Níveis de produção

As células B3: D3 correspondem aos valores das variáveis de decisão, ou seja, é o espaço onde o Solver indicará a solução para o problema.

3.1.3 Lucro obtido

Você deve digitar a fórmula abaixo na célula E4, que calculará o valor da margem bruta total:

= SOMARPRODUTO (B4:D4; $B$3:$D$3)

A inclusão desta fórmula permite calcular a margem bruta total de acordo com o número de geleias presentes nas células variáveis.

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Unidade 4

Figura 4.2 - Utilização da função “somarproduto” no Excel®


3.1.4 Recursos utilizados

Uma alternativa interessante para você representar o conjunto de restrições é copiar a fórmula da célula E4, feita anteriormente, para as células E5, E6, E7, E8 e E9. Esse procedimento pode ser feito desde que as restrições tenham o mesmo sinal da inequação.

Figura 4.3 - Detalhes do procedimento de cópia da célula E4 para as células E5, E6, E7, E8 e E9


A função SOMARPRODUTO é particularmente útil em modelos de programação linear. Aqui ela multiplica cada valor do intervalo de células B5:5 pelos correspondentes valores nas células B3:3 e depois soma esses produtos, do mesmo modo que é feito na multiplicação de matrizes.

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O propósito de colocar o cifrão ($) nas células variáveis é o de fixá-las. Assim, quando se copia a mesma fórmula para as outras restrições na função SOMARPRODUTO, as células variáveis estarão fixas.

3.2 Preencher os parâmetros do Solver

Na segunda etapa, devemos acionar o Solver no menu ferramentas do Excel. Se você não encontrar o Solver, escolha o item suplementos do menu ferramentas, procure o Solver e clique no respectivo quadrinho.

A ferramenta Solver resolve o problema através de ajustes nas células variáveis até que o máximo valor da célula destino seja encontrado. Para os problemas de PL, a ferramenta utiliza o chamado “Modelo Simplex”.

Você precisa informar a localização das células variáveis e da célula destino, bem como todas as restrições envolvidas no problema, que são escritas em termos de endereços de células. Ao final, é só pedir para que o Solver ache a solução otimizada.

Os procedimentos de preenchimento dos parâmetros do Solver são apresentados a seguir:

a) Selecione como célula de destino a célula E4, aquela cujo valor deverá ser máximo, e clique na opção Max.

b) Selecione as células variáveis de acordo com a janela apresentada na Figura 4.4.

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Unidade 4

Figura 4.4 – Preenchimento dos parâmetros do Solver


c) Adicione cada restrição, com a respectiva desigualdade correta. Note que se devem dar corretamente os endereços de cada desigualdade e, por esse motivo, não importa muito onde se colocam na planilha.

Figura 4.5 – Adição das restrições


3.2.1 Modelo Linear

Antes de pedir para “Resolver”, clique em Opções e selecione “Presumir modelo Linear”; afinal, trata-se de PL. Em seguida, deve-se escolher a opção “Presumir não negativos”. A Figura 4.6 ilustra esse procedimento.

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Figura 4.6 - Opções do Solver: presumir modelo linear e não negativos


3.2.2 Resolver

Ao escolher a opção “Resolver”, o Solver acusa se encontrou uma solução ótima e se todas as restrições e condições otimizadas foram atendidas. O Solver mostrará nas células variáveis as quantidades de geleias que devem ser produzidas e na célula destino o valor máximo da margem bruta.

Você ainda poderá gerar até três tipos de relatórios diferentes, os quais serão muito úteis futuramente.

Figura 4.7 - Janela indicando que o Solver encontrou uma solução que pode ser visualizada na planilha


Caso escolha os três relatórios e dê OK, o Excel criará mais três pastas, cada uma com um tipo de relatório. São eles:

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Unidade 4

� Relatório de respostas (Answer Report)

� Relatório de Sensibilidade (Sensitivity Report)

� Relatório de Limites (Limits Report).

Você pode visualizar os relatórios emitidos para o caso da agroindústria Doce Sabor na próxima seção, que trata da análise e interpretação dos resultados.

Seção 4 – Análise dos resultados

Até aqui você aprendeu como representar a situação da agroindústria, através de um modelo, e os procedimentos de resolução na planilha Excel. Outra etapa muito importante é como analisar os resultados obtidos. Vamos juntos nessa nova etapa!

A primeira parte do relatório de resposta indica o valor original e final da função objetivo, enquanto a segunda parte relaciona os valores ótimos para as variáveis de decisão (células ajustáveis), conforme apresentado na Figura 4.8.

Figura 4.8 – Apresentação do Relatório de Resposta do Solver


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No programa de produção para o próximo período, a agroindústria Doce Sabor deve produzir 280 unidades do produto geleia de morango, 600 unidades do produto geleia de pêssego e 120 unidades do produto geleia de banana, para obter uma margem bruta máxima de R$1.380.000,00.

A terceira parte do relatório diz respeito às restrições. A coluna de valores das células indica os valores das constantes (RHS) de cada uma das restrições. A última coluna transigência (slack) indica a folga ou excesso de disponibilidade de recursos.

Para realizar o plano ótimo de produção acima citado, estão no seu limite as restrições de horas trabalho, horas máquina e de demanda para o produto geleia de pêssego. Existe uma folga de 520 unidades em relação à restrição de demanda para geleia de morango, uma vez que só deve produzir 280 unidades deste produto e sua demanda de mercado é de até 800 unidades.

O relatório de análise de sensibilidade do problema em questão é apresentado na Figura 4.9, abaixo.

Figura 4.9 – Apresentação do Relatório de Análise de Sensibilidade do Solver


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Unidade 4

As informações importantes mostradas nesse relatório são os custos reduzidos (“reduced cost”) e o preço sombra (“shadow price”).

O custo reduzido indica o quanto o coeficiente da função-objetivo deve melhorar para que aquela alternativa faça parte da solução ótima do problema. Você pode também interpretar o custo reduzido como a penalização a ser paga caso se introduza uma unidade da alternativa que não deve fazer parte da solução ótima.

Observe no exemplo que a margem bruta das alternativas de produção não precisa melhorar nada (custo reduzido igual a zero), uma vez que as três alternativas já fazem parte da solução ótima (devem-se produzir 280 unidades do produto geleia de morango, 600 unidades do produto geleia de pêssego e 120 unidades do produto geleia de banana). Da mesma forma, a penalização a ser paga é zero, pois cada um dos tipos de geleias já compõe o plano de produção ótimo.

As colunas E e F apresentam o acréscimo e o decréscimo máximo para cada coeficiente (leia-se: o valor da margem bruta de cada geleia) a partir do seu valor inicial, respectivamente, permanecendo os demais índices constantes, sem que não ocorra alteração no plano ótimo de produção (solução ótima).

Admita que, durante a apresentação dos resultados, o responsável pelas finanças advertiu que uma incerteza recente no mercado para o produto geleia de morango pode baixar sua lucratividade em 10%. Se isso acontecer, deveria a agroindústria Doce Sabor reconsiderar sua estratégia em termos de plano de produção?

A resposta a essa pergunta você encontrará no relatório de análise de sensibilidade. Observe que a lucratividade do produto geleia de morango pode baixar até R$1.500,00 (linha 7 e coluna F), e ainda assim o plano ótimo de produção permanecerá inalterado.

Segundo Holz (1994, p. 58), o custo reduzido indica o valor da renda (margem bruta) exigida adicional para que aquela atividade entrasse no plano de produção. Esse valor corresponde ao custo de oportunidade desta atividade.

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A Doce Sabor não precisará reconsiderar sua estratégia de produção.

Outro conceito importante é o preço sombra (“shadow price”), cujos valores constam das linhas 13 a 17 na coluna C da Figura 4.9.

Os valores do preço sombra podem ser interpretados como:

� A quantidade pela qual a função objetivo altera dado um incremento (ou decréscimo) de uma unidade na constante da restrição, ou seja, dado um aumento (ou diminuição) de uma unidade do recurso disponível.

� O aumento (ou diminuição) na função objetivo se aumentado (ou diminuído) de um o limite da restrição.

� A medida, do ponto de vista econômico, de até quanto se estaria disposto a pagar por uma unidade adicional de um recurso.

Considerando os valores para o preço sombra, em relação à disponibilidade de horas trabalho, disponibilidade de horas máquina e quantia máxima de demanda para o produto geleia de pêssego, caso tenhamos um aumento adicional de uma unidade no parâmetro destas restrições (individualmente), teremos uma nova solução, na qual a margem bruta total será aumentada em: R$50,00, R$150,00 e R$100,00, respectivamente.

Os resultados apurados do preço sombra do caso da agroindústria Doce Sabor permitem concluir que:

� Se a restrição disponibilidade de horas trabalho for aumentada de 4.800 para 4.801 unidades, tem-se uma nova solução, na qual o valor da função objetivo será aumentado de R$ 50,00.

Segundo Fávero (2012, p. 58), o preço sombra corresponde ao “acréscimo ou decréscimo no valor da função objetivo caso seja adicionada (ou retirada) uma unidade na quantidade atual de recursos disponíveis da i-ésima restrição”.

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Unidade 4

� Se a restrição disponibilidade de horas máquina for aumentada de 7.200 para 7.201 unidades, tem-se uma nova solução, na qual o valor da função objetivo será aumentado de R$ 150,00.

� Se a demanda para o produto geleia de pêssego for ampliada de 600 unidades para 601 unidades, tem-se uma nova solução, na qual o valor da margem bruta total será aumentada de R$ 100,00.

O gerente de recursos humanos pode negociar a contratação de horas de trabalho a um custo de R$ 10,00/hora. Levando isso em consideração, deveria a agroindústria da Doce Sabor contratar trabalho? Em caso positivo, em que quantidade?

Você deve observar os valores para o preço sombra (dual prices), em relação à disponibilidade de horas trabalho. Note que para cada hora adicional temos um aumento na função objetivo de R$ 50,00 (o lucro será de R$40,00, porque é preciso descontar o custo de R$ 10,00/hora).

A quantia de trabalho possível de ser contratada é obtida observando a coluna intermediária da última tabela do relatório de análise de sensibilidade (linha 13 e coluna E). Assim, a agroindústria poderá contratar até 2.400 horas trabalho.

Dona Marina, juntamente com o responsável pela área de mercado, estimam um aumento de 100% na demanda para os produtos geleia de morango e geleia de banana. Com base nessa estimativa, deveria a agroindústria Doce Sabor reconsiderar sua estratégia em termos de plano de produção? Qual seria o aumento de margem bruta total esperada?

Um aumento de 100% na demanda para os produtos geleia de morango e geleia de banana não terá influência na definição do plano ótimo de produção, mantido o cenário apresentado.

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Você deve observar que o valor do dual prices para a demanda de geleia de morango e geleia de banana é zero (linhas 15 e 17 e coluna C). Portanto, o aumento esperado na margem bruta total é zero.

Seção 5 – Estudo de caso: o enfoque otimizador

Na unidade 3, você estudou o caso de João da Silva, em que se esperava a adoção de uma estratégia de sobrevivência ou de manutenção. Nesse caso, o planejamento adotado tendeu para a filosofia da satisfação ou para a filosofia da adaptação com postura passiva ou adaptativa.

Nesta unidade, agora, você deve admitir que João da Silva tenha uma estratégia de crescimento e desenvolvimento, com atitudes de um perfil otimizador. Leia a seguir uma descrição detalhada de sua situação para esse enfoque otimizador.

A propriedade de João de Silva dispõe de uma área rural de 15 hectares, estando localizada na região de Videira. A superfície agrícola útil é 8 ha e o restante da área é ocupada com 4 ha de mato, 2 ha inaproveitáveis e 1 ha de benfeitorias e estradas. A atividade principal está na produção de aves; porém, há também a produção de leite, a produção de milho e a criação de suínos. Na atividade avicultura de corte, o produtor pode escolher entre o sistema convencional e o sistema Dark, enquanto na atividade bovinocultura de leite pode optar pelo nível tecnológico médio ou alto.

Os orçamentos das atividades agropecuárias elaborados para este caso foram utilizados para compor os dados apresentados nas tabelas seguintes. A margem bruta esperada e o número de hectares necessários de área por unidade técnica (UT) para cada atividade constam da Tabela 4.2.

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Unidade 4

Tabela 4.2 – Margem bruta esperada em Reais (R$) e o número de hectares necessários de área por unidade técnica (UT) para cada atividade

Atividades Margem bruta (R$/UT) Área agrícola (hectare/UT)

Administrativas 0,0 0

Outras 0,0 0

Avicultura (DARK) 6.451,75 0

Avicultura 4.436,00 0

Bovinocultura (Média) 1.489,43 0,5

Bovinocultura (Alta ) 2.014,80 0,35

Milho Safra 807,26 1

Suinocultura 6900,00 0


O tempo dedicado pelo casal ao negócio agrícola é de aproximadamente 600 dias/homem, com uma disponibilidade de capital de giro de R$ 8.000,00 no início do ano agrícola.

A necessidade bimestral prevista de dias/homem (D/H) por unidade técnica (UT) para cada atividade agrícola, administrativa e outras (manutenção geral) é apresentada na Tabela 4.3.

Tabela 4.3 – Necessidade bimestral de trabalho, em dias/homem (D/H), por unidade técnica (UT) para cada atividade

Trabalho

Atividades jan/fev mar/abr mai/jun jul/ago set/out nov/dez

Administrativas 2 2 2 2 2 2

Outras 2 2 2 2 2 2

Avicultura (DARK) 3,2 3,2 3,2 3,2 3,2 3,2

Avicultura 4,2 4,2 4,2 4,2 4,2 4,2

Bovinocultura (Média) 1,9 2 2,2 2,2 1,9 2,2

Bovinocultura (Alta ) 1,9 2 2,2 2,2 1,9 2,2

Milho Safra 0 1,8 1,8 1,8 0 0

Suinocultura 18,4 18,4 18,4 18,4 18,4 18,4


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O produtor prevê uma retirada mensal para as despesas familiares de R$1.000,00, com exceção do mês de dezembro, quando estima um aumento das despesas familiares em 50% em relação aos demais meses do ano.

A receita prevista bimestral que corresponde à entrada de caixa por unidade técnica (UT) para cada atividade, administrativa e outras (manutenção geral), é apresentada na Tabela 4.4.

Tabela 4.4 – Receita prevista bimestral por unidade técnica (UT) para cada atividade

Receita

Atividades jul/ago set/out nov/dez jan/fev mar/abr mai/jun

Administrativas

Outras

Avicultura (DARK) 1544,2 1544,2 1544,2 1544,2 1544,2 1544,2

Avicultura 1144,2 1144,2 1144,2 1144,2 1144,2 1144,2

Bovinocultura (Média) 437,4 437,4 437,4 437,4 437,4 437,4

Bovinocultura (Alta ) 542,2 542,2 542,2 542,2 542,2 542,2

Milho Safra 1000,0 1420,0

Suinocultura 1370,8 1370,8 1370,8 1370,8 1370,8 1370,8


O custo variável previsto bimestral, que corresponde à saída de caixa por unidade técnica (UT) para cada atividade, é apresentada na Tabela 4.5.

Tabela 4.5 – Custo variável previsto bimestral por unidade técnica (UT) para cada atividade

Custo variável

Atividades jul/ago set/out nov/dez jan/fev mar/abr mai/jun

Administrativas 40,0 40,0 40,0 40,0 40,0 40,0

Outras 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Avicultura (DARK) 468,9 468,9 468,9 468,9 468,9 468,9

continua...

139


Unidade 4

Custo variável

Avicultura 404,8 404,8 404,8 404,8 404,8 404,8

Bovinocultura (Média) 189,2 189,2 189,2 189,2 189,2 189,2

Bovinocultura (Alta ) 206,0 206,0 206,0 206,0 206,0 206,0

Milho Safra 1030,3 568,7 13,7

Suinocultura 220,8 220,8 220,8 220,8 220,8 220,8


O produtor João da Silva pretende definir um plano de produção para obter a margem bruta total máxima, considerando suas alternativas de produção e os condicionantes relacionados à sua disponibilidade de recursos.

A seguir, você aprenderá como modelar a situação da propriedade rural de João da Silva e como analisar os resultados obtidos.

5.1 Modelagem da propriedade rural de João da Silva

a) Definição de variáveis de decisão

O objetivo de João é encontrar o programa de produção para máxima margem bruta, o que significa, em outras palavras, dimensionar a produção de cada alternativa agrícola. Assim, as variáveis de decisão são:

X1= quantidade de unidades técnicas da atividade administrativa

X2= quantidade de unidades técnicas da atividade de manutenção geral

X3= quantidade de unidades técnicas da atividade avicultura de corte com tecnologia Dark

X4= quantidade de unidades técnicas da atividade avicultura de corte no sistema convencional

140


X5= quantidade de unidades técnicas da atividade bovinocultura de leite com média tecnologia

X6= quantidade de unidades técnicas da atividade bovinocultura de leite com alta tecnologia

X7= quantidade de unidades técnicas da atividade milho safra

X8= quantidade de unidades técnicas da atividade suinocultura

b) Função objetivo

A função objetivo é a expressão que calcula o valor do objetivo (lucro, receita, custo, perda, margem de contribuição e margem bruta), em função das variáveis de decisão. No caso de João da Silva, representa a relação entre as variáveis de decisão, a margem bruta unitária por atividade agropecuária e a margem bruta total.

Como a margem bruta total será a soma das margens brutas obtidas com a venda de cada tipo de produção agrícola, a equação de margem bruta total (MB) é:

MB = 0,0X1 + 0,0X2 + 6.451,75X3 + 4.436,00X4 + 1.489,43X5 + 2.014,80X6 + 807,26X7 + 6900,00X8

A função objetivo é:

Max MB = 0,0X1 + 0,0X2 + 6.451,75X3 + 4.436,00X4 + 1.489,43X5 + 2.014,80X6 + 807,26X7 + 6900,00X8

c) Definição das restrições do problema

Cada restrição que aparece na descrição do problema deve ser expressa como uma relação linear (igualdade ou desigualdade), montada com as variáveis de decisão.

Você deve representar as relações entre as quantidades a serem produzidas de cada alternativa agrícola e as exigências em termos de área de terra, de mão de obra, de capital de giro e demais restrições impostas.

141


Unidade 4

� Disponibilidade de área agrícola 0X1 + 0X2 + X3 + X4 + 0,50X5 + 0,35X6 + 1X7 + 0X8 ≤ 8

� Disponibilidade de mão de obra de jan/fev 2 X1 + 2 X2 + 3,2 X3 + 4,2 X4 + 1,9 X5 + 1,9 X6 + 0X7 + 18,4 X8 ≤ 100

� Disponibilidade de mão de obra de mar/abr 2 X1 + 2 X2 + 3,2 X3 + 4,2 X4 + 2 X5 + 2 X6 + 1,8X7 + 18,4 X8 ≤ 100

� Disponibilidade de mão de obra de maio/jun 2 X1 + 2 X2 + 3,2 X3 + 4,2 X4 + 2,2 X5 + 2,2 X6 + 1,8X7 + 18,4 X8 ≤ 100

� Disponibilidade de mão de obra de jul/ago 2 X1 + 2 X2 + 3,2 X3 + 4,2 X4 + 2,2 X5 + 2,2 X6 + 1,8X7 + 18,4 X8 ≤ 100

� Disponibilidade de mão de obra de set/out 2 X1 + 2 X2 + 3,2 X3 + 4,2 X4 + 1,9 X5 + 1,9 X6 + 0X7 + 18,4 X8 ≤ 100

� Disponibilidade de mão de obra de nov/dez 2 X1 + 2 X2 + 3,2 X3 + 4,2 X4 + 1,9 X5 + 1,9 X6 + 0X7 + 18,4 X8 ≤ 100

� Disponibilidade de capital de giro no bimestre jul/ago 40 X1 + 100X2 + 468,9 X3 + 404,8X4 + 189,2X5 + 206,0X6 + 0X7 + 220,8X8 + 2000 ≤ 8000 + [0 X1 + 0 X2 + 1544,2X3 + 1144,2X4 + 437,4X5 + 542,2X6 + 0X7 + 1370,8X8]

A necessidade de capital de giro para cada alternativa de produção (atividade) mais a previsão de despesa familiar para o bimestre julho/agosto (R$2.000,00) deve ser menor ou igual à disponibilidade de recursos financeiros no início do ano (R$8.000,00) mais a previsão de entrada de caixa (receita) para cada uma das alternativas que deverão compor o plano ótimo de produção.

142


� Disponibilidade de capital de giro no bimestre set/out 40 X1 + 100X2 + 468,9 X3 + 404,8X4 + 189,2X5 + 206,0X6 + 1030,3X7 + 220,8X8 + 2000 ≤ [(8000 + 0X1 + 0X2 + 1544,2X3 + 1144,2X4 + 437,4X5 + 542,2X6 + 0X7 + 1370,8X8) – (40 X1 + 100X2 + 468,9 X3 + 404,8X4 + 189,2X5 + 206,0X6 + 0X7 + 220,8X8 + 2000)] +[ 0X1 + 0X2 + 1544,2X3 + 1144,2X4 + 437,4X5 + 542,2X6 + 0X7 + 1370,8X8]

A necessidade de capital de giro para cada alternativa de produção (atividade) mais a previsão de despesa familiar para o bimestre setembro/outubro (R$2.000,00) deve ser menor ou igual à sobra de caixa do bimestre anterior mais a entrada de caixa (receitas) prevista para o bimestre atual para cada uma das alternativas que deverão compor o plano ótimo de produção.

� Disponibilidade de capital de giro no bimestre nov/dez 40 X1 + 100X2 + 468,9 X3 + 404,8X4 + 189,2X5 + 206,0X6 + 1030,3X7 + 220,8X8 + 2500 ≤ [(8000 + 0X1 + 0X2 + 1544,2X3 + 1144,2X4 + 437,4X5 + 542,2X6 + 0X7 + 1370,8X8) – (40 X1 + 100X2 + 468,9 X3 + 404,8X4 + 189,2X5 + 206,0X6 + 0X7 + 220,8X8 + 2000)] +[ 0X1 + 0X2 + 1544,2X3 + 1144,2X4 + 437,4X5 + 542,2X6 + 0X7 + 1370,8X8] – [40 X1 + 100X2 + 468,9 X3 + 404,8X4 + 189,2X5 + 206,0X6 + 1030,3X7 + 220,8X8 + 2000] + [0X1 + 0X2 + 1544,2X3 + 1144,2X4 + 437,4X5 + 542,2X6 + 0X7 + 1370,8X8]

A necessidade de capital de giro para cada alternativa de produção (atividade) mais a previsão de despesa familiar para o bimestre novembro/dezembro (R$2.500,00) deve ser menor ou igual à sobra de caixa do bimestre anterior mais a entrada de caixa (receitas) prevista para o bimestre atual para cada uma das alternativas que deverão compor o plano ótimo de produção.

� Disponibilidade de capital de giro no bimestre jan/fev 40 X1 + 100X2 + 468,9 X3 + 404,8X4 + 189,2X5 + 206,0X6 + 0X7 + 220,8X8 + 2000 ≤ [(8000 + 0X1 + 0X2 + 1544,2X3 + 1144,2X4 + 437,4X5 + 542,2X6 + 0X7 + 1370,8X8) – (40 X1 + 100X2 + 468,9 X3 + 404,8X4 + 189,2X5 + 206,0X6 + 0X7 + 220,8X8 + 2000)] +[ 0X1 + 0X2 + 1544,2X3 + 1144,2X4 + 437,4X5 + 542,2X6 + 0X7 + 1370,8X8] – [40 X1 + 100X2 + 468,9 X3 + 404,8X4 +

143


Unidade 4

189,2X5 + 206,0X6 + 1030,3X7 + 220,8X8 + 2000] + [0X1 + 0X2 + 1544,2X3 + 1144,2X4 + 437,4X5 + 542,2X6 + 0X7 + 1370,8X8] – [40 X1 + 100X2 + 468,9 X3 + 404,8X4 + 189,2X5 + 206,0X6 + 568,7X7 + 220,8X8 + 2500] + [ 0X1 + 0X2 + 1544,2X3 + 1144,2X4 + 437,4X5 + 542,2X6 + 1000,0X7 + 1370,8X8]

A necessidade de capital de giro para cada alternativa de produção (atividade) mais a previsão de despesa familiar para o bimestre janeiro/fevereiro (R$2.000,00) deve ser menor ou igual à sobra de caixa do bimestre anterior mais a entrada de caixa (receitas) prevista para o bimestre atual para cada uma das alternativas que deverão compor o plano ótimo de produção.

� Disponibilidade de capital de giro no bimestre mar/abr 40 X1 + 100X2 + 468,9 X3 + 404,8X4 + 189,2X5 + 206,0X6 + 0X7 + 220,8X8 + 2000 ≤ [(8000 + 0X1 + 0X2 + 1544,2X3 + 1144,2X4 + 437,4X5 + 542,2X6 + 0X7 + 1370,8X8) – (40 X1 + 100X2 + 468,9 X3 + 404,8X4 + 189,2X5 + 206,0X6 + 0X7 + 220,8X8 + 2000)] +[ 0X1 + 0X2 + 1544,2X3 + 1144,2X4 + 437,4X5 + 542,2X6 + 0X7 + 1370,8X8] – [40 X1 + 100X2 + 468,9 X3 + 404,8X4 + 189,2X5 + 206,0X6 + 1030,3X7 + 220,8X8 + 2000] + [0X1 + 0X2 + 1544,2X3 + 1144,2X4 + 437,4X5 + 542,2X6 + 0X7 + 1370,8X8] – [40 X1 + 100X2 + 468,9 X3 + 404,8X4 + 189,2X5 + 206,0X6 + 1030,3X7 + 220,8X8 + 2500] + [ 0X1 + 0X2 + 1544,2X3 + 1144,2X4 + 437,4X5 + 542,2X6 + 1000,0X7 + 1370,8X8] – [40 X1 + 100X2 + 468,9 X3 + 404,8X4 + 189,2X5 + 206,0X6 + 13,7X7 + 220,8X8 + 2000] + [ 0X1 + 0X2 + 1544,2X3 + 1144,2X4 + 437,4X5 + 542,2X6 + 1420,0X7 + 1370,8X8]

A necessidade de capital de giro para cada alternativa de produção (atividade) mais a previsão de despesa familiar para o bimestre março/abril (R$2.000,00) deve ser menor ou igual à sobra de caixa do bimestre anterior mais a entrada de caixa (receitas) previstas para o bimestre atual para cada uma das alternativas que deverão compor o plano ótimo de produção.

� Disponibilidade de capital de giro no bimestre maio/jun 40 X1 + 100X2 + 468,9 X3 + 404,8X4 + 189,2X5 + 206,0X6 + 0X7 + 220,8X8 + 2000 ≤ [(8000 + 0X1 + 0X2 + 1544,2X3 + 1144,2X4 + 437,4X5

144


+ 542,2X6 + 0X7 + 1370,8X8) – (40 X1 + 100X2 + 468,9 X3 + 404,8X4 + 189,2X5 + 206,0X6 + 0X7 + 220,8X8 + 2000)] +[ 0X1 + 0X2 + 1544,2X3 + 1144,2X4 + 437,4X5 + 542,2X6 + 0X7 + 1370,8X8] – [40 X1 + 100X2 + 468,9 X3 + 404,8X4 + 189,2X5 + 206,0X6 + 1030,3X7 + 220,8X8 + 2000] + [0X1 + 0X2 + 1544,2X3 + 1144,2X4 + 437,4X5 + 542,2X6 + 0X7 + 1370,8X8] – [40 X1 + 100X2 + 468,9 X3 + 404,8X4 + 189,2X5 + 206,0X6 + 1030,3X7 + 220,8X8 + 2500] + [ 0X1 + 0X2 + 1544,2X3 + 1144,2X4 + 437,4X5 + 542,2X6 + 1000,0X7 + 1370,8X8] – [40 X1 + 100X2 + 468,9 X3 + 404,8X4 + 189,2X5 + 206,0X6 + 13,7X7 + 220,8X8 + 2000] + [ 0X1 + 0X2 + 1544,2X3 + 1144,2X4 + 437,4X5 + 542,2X6 + 1420,0X7 + 1370,8X8] – [40 X1 + 100X2 + 468,9 X3 + 404,8X4 + 189,2X5 + 206,0X6 + 0X7 + 220,8X8 + 2000] + [0X1 + 0X2 + 1544,2X3 + 1144,2X4 + 437,4X5 + 542,2X6 + 0X7 + 1370,8X8]

A necessidade de capital de giro para cada alternativa de produção (atividade) mais a previsão de despesa familiar para o bimestre maio/junho (R$2.000,00) deve ser menor ou igual à sobra de caixa do bimestre anterior mais a entrada de caixa (receitas) previstas para o bimestre atual para cada uma das alternativas que deverão compor o plano ótimo de produção.

� Necessidade de atividades administrativas X1 = 1

A restrição impõe para a variável de decisão X1 o valor igual a um. Isso significa que estamos impondo a realização de uma atividade administrativa (prevendo renda, custos e necessidades de recursos para esta atividade).

� Necessidade de atividades de manutenção geral X2 = 1

� A restrição impõe para a variável de decisão X2 o valor igual a um. Isso significa que estamos impondo a realização de uma atividade de manutenção geral (prevendo renda, custos e necessidades de recursos para esta atividade). Restrição lógica X1 ≥ 0X2 ≥ 0X3 ≥ 0

145


Unidade 4

X4 ≥ 0X5 ≥0X6 ≥ 0X7 ≥ 0X8 ≥ 0

Na modelagem das restrições você deve deixar no lado direito da inequação somente o parâmetro (determinado número). Observe que isso não foi feito nas restrições de capital de giro de cada bimestre para facilitar o entendimento de sua representação.

Como você observou anteriormente durante o procedimento de modelagem, a necessidade de recursos financeiros para as despesas familiares bimestrais estão contempladas nas restrições referentes ao capital de giro.

O procedimento de entrada dos dados na planilha do software Excel contendo a solução otimizadora para a propriedade rural de João da Silva pode ser observada na Tabela 4.6.

Tabela 4.6 – Entrada de dados realizada na planilha Excel e solução otimizadora da margem bruta da propriedade rural de João da Silva

Ativ. Adm Outras Ave

(DARK)Ave

Corte Gado

(Média)Gado

(Alta )Milho Safra Suíno Totais Limites

Variáveis decisão 1,00 1,00 30,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Margem Bruta 0,00 0,00 6.451,75 4.436,00 1.489,43 2.014,80 807,26 6900,00 193552,50

Área Agrícola 0 0 0 0 0,5 0,35 1 0 0,00 8

Trabalho

Jan/fev 2,0 2,0 3,2 4,2 1,9 1,9 0,0 18,4 100,00 100

Mar/abr 2,0 2,0 3,2 4,2 2,0 2,0 1,8 18,4 100,00 100

Maio/jun 2,0 2,0 3,2 4,2 2,2 2,2 1,8 18,4 100,00 100

Jul/ago 2,0 2,0 3,2 4,2 2,2 2,2 1,8 18,4 100,00 100

Set/out 2,0 2,0 3,2 4,2 1,9 1,9 0,0 18,4 100,00 100

Nov/dez 2,0 2,0 3,2 4,2 2,2 2,2 0,0 18,4 100,00 100

Renda

Jul/ago 1544,2 1144,2 437,4 542,2 0,0 1370,8 46325,00

Set/out 1544,2 1144,2 437,4 542,2 0,0 1370,8 46325,00

Nov/dez 1544,2 1144,2 437,4 542,2 0,0 1370,8 46325,00

Jan/fev 1544,2 1144,2 437,4 542,2 1000,0 1370,8 46325,00

Mar/abr 1544,2 1144,2 437,4 542,2 1420,0 1370,8 46325,00

Mai/jun 1544,2 1144,2 437,4 542,2 0,0 1370,8 46325,00

Disponível inicio ano

8000,00

Custos variáveis

Jul/ago 40 100 468,9 404,8 189,2 206,0 220,8 16206,25 54325,00

Set/out 40 100 468,9 404,8 189,2 206,0 1030,3 220,8 16206,25 84443,75

146


Nov/dez 40 100 468,9 404,8 189,2 206,0 568,7 220,8 16706,25 114562,50

Jan/fev 40 100 468,9 404,8 189,2 206,0 13,7 220,8 16206,25 144181,25

Mar/abr 40 100 468,9 404,8 189,2 206,0 220,8 16206,25 174300,00

Maio/jun 40 100 468,9 404,8 189,2 206,0 220,8 16206,25 204418,75

Despesa familiar

Jul/ago 2000

Set/out 2000

Nov/dez 2500

Jan/fev 2000

Mar/abr 2000

Mai/jun 2000

Atividade Administrativa

1 1,00 1

Outras 1 1,00 1


Na próxima seção, são apresentados os relatórios emitidos para o caso da propriedade rural de João da Silva, e você poderá acompanhar a análise e a interpretação dos resultados.

5.2 Análise dos resultados

O Relatório de resposta do problema é apresentado na Figura 4.10 e na Figura 4.11.

Figura 4.10 – Apresentação do Relatório de resposta do Solver relacionado o valor final da função objetivo e das variáveis de decisão


147


Unidade 4

A primeira parte, denominada de célula de destino (target cell), indica o tipo de problema de otimização tratado, no caso maximização, e o valor original e final da função objetivo. O valor máximo encontrado para a margem bruta é R$ 193.552,50.

A segunda parte do relatório relaciona os valores ótimos para as variáveis de decisão (células ajustáveis). Observe que a quantidade de unidades técnicas da avicultura de corte com tecnologia dark é 30 UTs, além de uma unidade para atividade administrativa e uma unidade para manutenção geral. Esse dimensionamento corresponde ao plano ótimo de produção.

A terceira parte do relatório de resposta diz respeito às restrições que você pode observar na Figura 4.11.

Figura 4.11 – Apresentação do Relatório de resposta do Solver relacionado às restrições


A coluna de valores das células indica os valores correspondentes à necessidade de recursos de cada uma das restrições para realizar o plano ótimo de produção. A última coluna transigência (slack) indica a folga ou excesso de disponibilidade de recursos.

A restrição referente à disponibilidade de área agrícola apresenta folga igual a 8(oito), indicando que não se atingiu o limite da

148


restrição de área de terra disponível (8 hectares). Para conferir, basta substituir os valores de solução ótima e multiplicar pela área necessária.

A produção de 30 lotes (unidades técnicas) de avicultura de corte com tecnologia dark não requer área agrícola e nem as chamadas atividades administrativas e de manutenção geral. Por esse motivo, a área de terra disponível para agricultura não estará sendo utilizada, proporcionando a folga de 8(oito) hectares deste recurso.

Da mesma forma, para a restrição de capital de giro no bimestre julho/agosto, pode-se constatar que, também, não se atingiu o limite deste recurso.

A produção de 30 lotes (unidades técnicas) de avicultura de corte com tecnologia dark consome R$ 14.067,00, e as atividades administrativas e de manutenção, juntas, consomem R$140,00. Além disso, é preciso considerar as despesas familiares de R$ 2.000,00. O somatório desses valores é R$16.206,25 que corresponde à necessidade de capital de giro para o bimestre julho/agosto.

A disponibilidade de recursos financeiros no início do ano, R$ 8.000,00, mais a previsão de entrada de caixa, menos a necessidade de capital de giro no bimestre julho/agosto, para cada uma das alternativas que deverão compor o plano ótimo de produção, corresponde ao valor de R$ 38.118,75. Esse valor corresponde à sobra de caixa para o bimestre julho/agosto.

Análise idêntica poderá ser feita para a restrição de capital de giro para os demais bimestres.

O relatório de análise de sensibilidade do problema em questão é apresentado nas Figuras 4.12 e 4.13.

149


Unidade 4

Figura 4.12 – Apresentação do Relatório de sensibilidade do Solver


Você deve observar que o relatório de sensibilidade é dividido em duas partes principais:

� A primeira refere-se às mudanças que podem ocorrer nos coeficientes das variáveis de decisão da função objetivo;

� a segunda refere-se às possíveis alterações que as constantes das restrições podem sofrer.

As informações importantes mostradas nesse relatório são o custo reduzido (reduced cost) e o preço sombra (shadow price).

Você deve interpretar o valor do custo reduzido como sendo a quantidade que o coeficiente da função objetivo deve melhorar para que aquela alternativa faça parte da solução ótima do problema; ou ainda, a penalização a ser paga por se introduzir uma unidade de uma alternativa que não faz parte da solução ótima.

Observe, na Figura 4.12, que a margem bruta da alternativa de produção avicultura de corte no sistema convencional precisa melhorar em R$ 4.031,92 (o seu valor atual é R$ 4.436,00) para que esta alternativa possa compor o chamado plano ótimo. A penalização a ser paga por se introduzir uma unidade da alternativa avicultura de corte no sistema convencional é R$ 4.031,92.

150


A introdução de uma unidade desta alternativa não deve fazer parte da solução ótima, pois a margem bruta máxima estará sendo diminuída de R$ 4.031,92. Você deve fazer o mesmo raciocínio para interpretar o custo reduzido das demais alternativas de produção.

As três últimas colunas mostram o valor atual da margem bruta, o decréscimo permitido e o acréscimo permitido deste valor para cada atividade produtiva. Essas colunas mostram a faixa de valores de margem bruta de cada atividade, que pode ser aumentado ou diminuído, cujos valores não alteram o plano ótimo de produção.

A amplitude de variação entre o decréscimo permitido e o acréscimo permitido mostra o grau de estabilidade da atividade no plano ótimo de produção.

O relatório de análise de sensibilidade aponta que a margem bruta do produto avicultura de corte com tecnologia dark house pode baixar até R$3.071,94, que ainda assim o plano ótimo de produção permanece inalterado.

Os valores do preço sombra (shadow price), que constam da Figura 4.13, podem ser interpretados como:

� O aumento a ser observado na função objetivo quando ocorre o incremento de uma unidade na constante da restrição, ou seja, dado um aumento de uma unidade adicional do recurso disponível.

� O aumento na função objetivo se aumentado de uma unidade adicional o limite da restrição.

� A medida, do ponto de vista econômico, de até quanto se estaria disposto a pagar por uma unidade adicional de um recurso.

151


Unidade 4

Figura 4.13 – Apresentação do Relatório de sensibilidade do Solver


O valor do preço sombra do problema de alocação de recursos de João da Silva indica que, caso a restrição disponibilidade de mão de obra no bimestre setembro/outubro for reduzida de 100 para 99 unidades de dias/homem, tem-se uma nova solução, na qual o valor da função objetivo será diminuído de R$ 1.567,69.

O valor da margem bruta máxima será reduzido de R$ 1.567,69 para cada unidade de dias/homem adicional a menos até o limite de 14,4 unidades.

Caso ocorra a diminuição exatamente de 14,4 unidades de dias/homem neste bimestre setembro/outubro, você poderá concluir que o valor da margem bruta máxima será reduzido de R$ 22.574,74.

É preciso realizar pelo menos uma consideração final sobre o caso de João da Silva. Para esse caso, os investimentos para as alternativas de produção já foram anteriormente realizados.

Você deve lembrar que a utilização do sistema dark house exige investimentos elevados. Na prática, isso pode tornar inviável sua implementação em situações nas quais haja a necessidade de realizar tais investimentos.

152


Seção 6 – Aplicação de modelos de otimização junto aos agricultores

Você deve se perguntar sobre as potencialidades de uso das técnicas de otimização junto aos agricultores. As aplicações da programação linear na pesquisa, na extensão rural e no ensino são inúmeras. Os exemplos e exercícios apresentados até aqui, além daqueles propostos no final desta unidade, ilustram as diversas possibilidades de sua aplicação.

Silva Neto (2009), sobre a possibilidade de uso da programação matemática pelos diversos profissionais diretamente envolvidos com a promoção do desenvolvimento da agricultura, comenta o seguinte:

A programação matemática pode revelar-se um meio interessante de delimitar as potencialidades dos sistemas de produção, permitindo estabelecer uma base objetiva (que atualmente parece se constituir em uma carência importante) ao diálogo do técnico com os agricultores Enfim, a programação matemática pode ser uma ferramenta importante para o avanço da pesquisa sobre sistema de produção, na medida em que ela permite testar globalmente a coerência do conhecimento disponível sobre os mesmos. (SILVA NETO, 2009, p. 158).

O emprego da técnica de modelagem por programação linear tem importância especial pelas possibilidades analíticas sobre a realidade de uma propriedade rural. A obtenção de uma solução deixa aqui de ser o motivador principal de sua aplicação.

Você aprendeu a utilizar um método determinístico que, em algumas situações, pode ser útil. No mundo dos negócios agrícolas, existem situações de risco, ou ainda, situações em que as soluções ótimas devam assumir valores inteiros.

É importante lembrar-se da existência de outras técnicas que podem atender a essas necessidades, tais como: a programação por números inteiros e o método MOTAD (que permite incorporar o risco no modelo). Esses assuntos poderão ser tratados, oportunamente, em outro livro.

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Unidade 4

6.1 O planejamento sob os diversos enfoques

Você lembra o que foi discutido nesse livro didático sobre os diferentes enfoques de planejamento?

Ackoff (1974, p. 14), tratando do tema da natureza e do conteúdo do planejamento, apresentou algumas conclusões transcritas a seguir:

Atualmente, o planejamento satisfatório é o único dos três enfoques ao qual, geralmente, podemos aderir de forma completa. Não podemos otimizar completamente e podemos apenas começar a tomar um plano adaptável. Entretanto, podemos levar nosso esforço de planejamento às fronteiras da metodologia e, talvez, até ultrapassar estas fronteiras. O melhor que podemos fazer, no momento, é uma mistura dos três enfoques. Este não é o único ramo de atividades no qual se exigirá a união de métodos científicos com bom-senso e de tecnologia com julgamento subjetivo. Quanto mais o planejamento empresarial passa do enfoque satisfatório para o adaptável, maior a necessidade de métodos, técnicas e instrumentos científicos. A importância das ciências administrativas e da tecnologia do computador aumenta na medida em que saímos fora do conceito tradicional de planejamento convencional. Isto não quer dizer que a necessidade da experiência e da participação dos administradores diminui; pelo contrário, aumenta. Apesar de poder ser mais fácil para os administradores que estão planejando fazê-lo de maneira satisfatória, é mais difícil para os especialistas em ciências administrativas desenvolver um planejamento adaptável sem a participação de administradores.

O planejamento otimizante exige uma melhor compreensão do comportamento da organização do que o planejamento satisfatório. O planejamento adaptável requer um conhecimento ainda maior do que o otimizante. Como os planejadores que adotam o enfoque adaptável operam em grande parte manipulando incentivos, e como procuram compatibilizar objetivos individuais, de unidades e coletivos; eles, então, precisam conhecer e se adaptar a valores da organização como um todo, de suas partes e dos indivíduos que a compõem e, também, das organizações e dos indivíduos no seu ambiente cujos comportamentos afetam o sistema para o qual se planeja. O planejamento adaptável exige ainda uma compreensão da dinâmica dos valores: a maneira

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pela qual os valores se relacionam às necessidades individuais e à sua satisfação; como as mudanças em necessidades alteram valores; e o que produz mudanças em necessidades individuais. Portanto, a compreensão do comportamento individual e coletivo, necessária para o planejamento adaptável, é consideravelmente maior do que a compreensão que muitos planejadores e administradores possuem atualmente. Um planejamento eficaz exige uma estreita colaboração de esforços entre especialistas criativos e administradores no sentido de resolver os muitos problemas difíceis envolvidos. Tal planejamento é caro e demanda tempo. Mas, provavelmente, não há outra atividade numa companhia que possa dar tanta rentabilidade; e provavelmente não há outra atividade que possa se tomar tão dispendiosa se se deixar de fazê-la. (ACKOFF, 1974, p.14).

Para Hamel (2007, p.39), “em algum momento, na próxima década, sua empresa será desafiada a mudar de uma maneira sem precedentes”. A pergunta decisiva para as organizações rurais do século XXI é: estamos mudando tão rápido como o mundo ao nosso redor? A resposta segundo este autor pode ser negativa para muitas organizações.

É preciso que as organizações rurais adaptem-se e se reinventem. Vou me sentir recompensado caso os conhecimentos adquiridos por você sobre planejamento de propriedades rurais tornem essas organizações tão ágeis quanto a própria mudança.

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Unidade 4

Síntese

Nesta unidade, você aprendeu como planejar uma propriedade rural com base otimizadora. Inicialmente, estudou as características das estratégias de crescimento e das estratégias de desenvolvimento, além de sua relação com a filosofia de planejamento por otimização.

Você aprendeu sobre a principal técnica de otimização, a programação linear, sobre as suas principais vantagens e sobre suas aplicações no mundo dos negócios agrícolas como instrumento de planejamento. Acompanhou o estudo da agroindústria da Dona Marina, que permitiu uma aplicação prática do assunto.

Aprendeu também a dar solução ao caso de João da Silva, agora admitindo um perfil otimizador por parte do produtor. Aprendeu como responder a pergunta: dados os recursos disponíveis desta unidade de produção e as atividades potencialmente possíveis de serem implementadas, quais as atividades deveriam ser postas em prática para atender ao objetivo de máxima margem bruta?

Compreendeu que as técnicas de otimização são úteis no planejamento operacional, no planejamento tático e no planejamento estratégico. Um processo de planejamento que empregue, onde for possível, a otimização quantitativa; e onde for necessária, a satisfação qualitativa, provavelmente produzirá resultados melhores do que o planejamento somente satisfatório ou somente otimizante.

Conheceu a utilidade e o potencial da programação linear, através da abordagem computacional do texto, ao utilizar a planilha Excel para a solução de problemas diversos.

Finalmente, e muito importante, aprendeu como representar um sistema de produção de uma propriedade rural e quais são os limites teóricos e práticos impostos para a sua análise.

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1) Marque V para cada alternativa verdadeira ou F para as alternativas falsas. Justifique a(s) alternativa(s) falsa(s).

a) ( ) A adoção de uma estratégia de desenvolvimento e de crescimento ocorre quando a organização encontra-se numa situação de predomínio das ameaças do ambiente e dos pontos fracos da organização.

b) ( ) Um produtor rural numa estratégia de desenvolvimento ou crescimento busca otimizar a alocação de recursos físicos, financeiros, mercadológicos e humanos.

c) ( ) A estratégia de expansão dos negócios em uma propriedade rural e de inovação representam formas de estratégias de crescimento.

d) ( ) O enfoque otimizante é especialmente útil quando os objetivos e as variáveis são formuladas em termos quantitativos e quando se busca otimizar o processo decisório das variáveis presentes no modelo.

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Unidade 4

e) ( ) Um modelo matemático é chamado de probabilístico quando todas as informações relevantes são assumidas como conhecidas e sem incertezas.

2) Leia com atenção cada um dos itens abaixo, que fazem referência ao método da programação linear.

I. A programação linear é uma ferramenta interessante que permite delimitar as potencialidades dos sistemas de produção no planejamento de uma propriedade rural.

II. O enfoque moderno de sua aplicação relaciona-se com a obtenção de uma solução, sem preocupação com as possibilidades de análise sobre o sistema de produção de uma propriedade rural.

III. No mundo dos negócios agrícolas existem situações de risco ou, ainda, situações em que as soluções ótimas devam assumir valores inteiros.

IV. À medida que o planejamento de uma propriedade rural passa do enfoque satisfatório para o otimizante, diminui-se a necessidade de métodos, técnicas e instrumentos científicos.


a) ( ) I, II e IV.

b) ( ) I e III.

c) ( ) II.


e) ( ) IV.

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Saiba mais

ACKOFF, Russel. Planejamento empresarial. São Paulo: E. Livros Técnicos Científicos, 1976. 114 p.

CAIXETA FILHO, José Vicente. Pesquisa operacional: técnicas de otimização aplicadas a sistemas agroindustriais. – 2. Ed. – São Paulo : Atlas, 2004.

CONTINI, E. et al (eds.) Planejamento da propriedade agrícola: modelos de decisão. Brasília, EMBRAPA-DDT, 1984.

Para concluir o estudo

O objetivo dos estudos desta disciplina foi contribuir com métodos de planejamento úteis para apoiar o processo de tomada de decisão na propriedade rural, que sirvam de referência para o gestor do agronegócio.

A reflexão sobre a importância da gestão e do planejamento de propriedades rurais pode ser feita sobre dois enfoques: como ciência à disposição do homem e como instrumento de desenvolvimento rural.

Sob o ponto de vista de ciência à disposição do homem, a gestão e o planejamento justificam-se no meio agrícola pelo fato de qualquer atividade humana exigir eficiência, eficácia e efetividade. Em nossos dias, não basta apenas produzir. É preciso atender a um mercado exigente, ter qualidade, atender aos paradigmas de ética, demonstrar respeito ao meio ambiente, inovação contínua e, sobretudo, ser sustentável.

Sob o ponto de vista da gestão como contribuição para o desenvolvimento rural, devemos olhá-la como instrumento da pesquisa, dos órgãos de extensão, das universidades, das cooperativas e dos departamentos técnicos. Estes agentes do desenvolvimento rural e você, futuro profissional do agronegócio, precisam gerar e difundir conhecimentos e tecnologias adequadas e aconselhar os produtores quanto à busca da sustentabilidade das propriedades rurais.

Sem pretensão de esgotar o assunto, espero que os estudos tenham contribuído para você agregar mais conhecimento, desenvolver habilidades e competências para esta importante função do gestor do agronegócio: o planejamento de propriedades rurais.

Sucesso em sua caminhada futura!

Professor Luís Augusto Araújo.

Referências

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Sobre o professor conteudista

Luis Augusto Araújo possui mestrado em Economia Aplicada pela Universidade de São Paulo – USP e especialização em Administração Rural pela Universidade de Lavras – MG. Atua em projetos de pesquisa e desenvolvimento do programa de “Gestão de Negócios e Mercados” da Empresa de Pesquisa Agropecuária e Extensão Rural de Santa Catarina – Epagri. Desde 1998, é professor da Universidade do Sul de Santa Catarina – Unisul. Tem experiência na área de Economia, Administração e Agronegócio, atuando principalmente nos seguintes temas: fundamentos de economia, cenários econômicos, economia brasileira, economia brasileira contemporânea, administração rural, mercado agrícola e pesquisa operacional.

Respostas e comentários das atividades de autoavaliação

Unidade 1

1) A sequência dos itens é: (V); (V); (F). A pergunta sobre se as pessoas estão nos lugares certos e motivadas está relacionada à área de recursos humanos; (F) A preocupação com a concorrência relaciona-se à área de mercado; (F) A pergunta sobre como aplicar o dinheiro no momento de sobra de caixa e como buscar recursos na falta de dinheiro em caixa relaciona-se à área de finanças.

2) a) IDA = 2,94 e IDB = 2,57. b) A propriedade A é a mais diversificada, por apresentar um

ID maior do que o da propriedade B.

3) A sequência dos itens é: (F) É especialmente importante a função de planejamento quando da ocorrência de um ambiente instável e incerto. Note também que o “presente” do amanhã, será o futuro de hoje; (V); (V); (V); (V).

Unidade 2

1) A alternativa (c) é a resposta.

2) A alternativa (d) é a resposta.


4) A alternativa (a) é a resposta.

5) A alternativa (e) é a resposta.

Unidade 3

1) A sequência dos itens é: F; V; F; F. Uma das vantagens do orçamento como ferramenta de planejamento é permitir a realização de simulações sobre o comportamento de algumas variáveis. Por exemplo, o que aconteceria caso o produtor resolvesse ampliar a área com o plantio do Milho Safra em 4 ha.

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2) A sequência dos itens é: V; F (não se consideram os custos fixos da atividade para apurar a margem bruta); F (os custos variáveis considerados devem ser somente da atividade em questão e não de todas as atividades da propriedade rural); F (novamente, aqui, não se consideram os custos fixos da atividade para apurar a margem bruta).


4) A alternativa (a) é a resposta.

Unidade 4

1) A sequência dos itens é: F (A adoção de uma estratégia de desenvolvimento e de crescimento ocorre quando a existe predomínio das oportunidades do ambiente e dos pontos fortes da organização); V; V; V; F (nas condições apresentadas, o modelo matemático é chamado de determinístico).

2) A alternativa (b) é a resposta.

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