Planejamento de Trade Marketing

Editor: Rafael Martins Trombetta

Revisão: 3GB Consulting

Capa: Humberto Nunes

Fotografia: Manuela Pizzi de Almeida

Editoração: Cristiano Marques

www.buqui.com.br© 2013 Rubens Sant’Anna

v

Dedico esse livro à memória do meu amado

avô, companheiro de tantas aventuras, Flávio Alcaraz Gomes.

S223p

Sant’anna, Rubens - Planejamento de Trade Marketing: o domínio do

canal de venda / Rubens Sant’anna - 1ª ed. - Porto Alegre, RS Buqui,

2013.

264 p.: 23 cm.

ISBN 978-85-65390-84-2

1. Marketing direto. 2.Vendas - Administração. 3. Comércio varejista.

4. Canais de distribuição. 5. Logística empresarial. I. Título.

13-00925 CDD: 658.81 CDU: 658.81

10.05.13 10.05.13

CIP-BRASIL, Catalogação na fonte SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ

vii

Agradecimentos

Reservei a parte de agradecimentos para depois de concluído o

conteúdo do livro propriamente dito. Era necessário passar por

cada um dos capítulos para rememorar tantas pessoas especiais

que me deram um pouco de sua experiência e atenção, de modo

que eu pudesse construir a “minha versão sobre os fatos”.

A começar pela minha amada esposa, que sempre me apoiou

em todos os momentos em que tive de me ausentar de casa –

os quais certamente estão longe de terminar –, sabendo que, ao

retornar, teria o amor acolhedor do lar para revigorar minhas

energias. Aos meus pais, que me ensinaram o valor de empreen-

der e acreditar nos meus sonhos. Ao meu sócio, que desde 2002

me apoia em todos os nossos projetos, e este livro é sem dúvida

mais um deles. À ESPM, que me ensinou como unir a teoria à

prática, e me deu a oportunidade de interagir com a fonte ines-

gotável de energia que é a juventude. Aos meus alunos, que me

ensinaram muito mais que eu lhes ensinei, a quem sou grato

por toda troca. Por fim, a todos os parceiros profissionais que se

tornaram amigos e conselheiros, me abrindo portas para novos

conhecimentos e desafios.

Este livro é resultado da interação de todas essas dimensões,

e reflete acima de tudo a grande paixão que a disciplina de Trade

Marketing me inspirou desde meu primeiro contato com ela.

ix

Prefácio

É com muito prazer e satisfação que escrevo o prefácio da obra

do amigo e colega Rubens Sant'Anna. Essa satisfação decorre

de diversos fatores: o crescimento e profissionalismo do Trade

Marketing no ambiente de negócios atual, o conhecimento

teórico e prático do autor sobre o tema e o potencial deste livro

em auxiliar profissionais e empresas a alavancarem seus negócios.

Além disso, tive a feliz oportunidade de acompanhar de perto a

carreira do autor. Rubens é um dos maiores entusiastas da temática

Trade Marketing, um profissional que, com grande domínio

sobre o tema, contagia de forma positiva estudantes, gestores e

empresários a conhecer e adotar as práticas contemporâneas de

trade.

Em minha jornada como consultor e professor de marketing

e branding do MBA da ESPM, tenho a oportunidade de vivenciar

trocas ricas com profissionais de alto nível, o que me leva a crer

que o Trade Marketing a cada ano ganha mais espaço e força

no mercado e na academia, passando de uma área simplesmente

operacional para uma abordagem cada vez mais estratégica. A

máxima que “o que a comunicação promete, o ponto de venda

entrega” está cada vez mais viva, pois é no canal que o shopper

tem a oportunidade de experienciar os produtos e as marcas.

Dentro dessa lógica, os canais de venda devem ser encarados não

como simples meios de distribuição, mas como alternativas para

construir experiências que reforcem os atributos do produto e

o conceito das marcas. Assim, o Trade Marketing deve ser um

braço da estratégia da empresa.

Entretanto, apesar de terem a consciência da importância do

trade, muitas organizações e profissionais ainda têm dificuldades

x xi

para implementar seus conceitos. Isso ocorre porque essa é

uma área relativamente nova, com poucos experts e bibliografia

restrita. Diante desse cenário, este livro surge como um divisor de

águas, apresentando de forma didática as etapas do planejamento

de Trade Marketing, relacionando teoria a casos práticos

vivenciados pelo autor. A metodologia desenvolvida por Rubens

Sant'Anna, apresentada e discutida ao longo dos capítulos do

livro, auxiliará profissionais a compreender a visão estratégica do

Trade Marketing e traduzir esse conceito em suas organizações.

Acredito que esse diálogo entre teoria e prática apresentado

pelo livro esteja no centro do processo evolutivo do profissional

na busca pela especialização, ou seja, a curva de conhecimento

em determinada área, nesse caso o Trade Marketing, se dá por

meio da inter-relação dessas duas dimensões: a teoria alimenta o

fazer prático, e as experiências práticas enriquecem a teoria, pois

servem para validar, complementar e relativizar o saber teórico.

Essa combinação se revela na metodologia do planejamento de

Trade Marketing apresentado pelo autor, é o resultado de uma

trajetória de larga vivência prática na implementação de estra-

tégias de Trade Marketing em empresas de diferentes setores e

na busca constante de qualificação acadêmica. Dessa forma, este

livro surge como forma de tangibilizar e compartilhar os saberes

de um grande especialista com aqueles que têm interesse em se

desenvolver nessa área.

Em suma, este livro fornece uma grande contribuição para

empresas e estudantes, permitindo que seus gestores reflitam so-

bre a sua abordagem em relação ao Trade Marketing e desenvol-

vam uma visão estratégica sobre o tema, de forma a que venham

a maximizar resultados empresariais de maneira ética e com

crescimento sustentável. Outro ponto que se destaca é que o li-

vro considera a realidade de negócios brasileira. Como todo país,

temos particularidades nas relações entre indústria e canais, e,

além disso, vivenciamos um período de grandes oportunidades,

mas também de alta competitividade e forte pressão por profis-

sionalização nas práticas de gestão. Portanto, acredito que esta

obra está sendo publicada em um período muito adequado, con-

siderando a fase em que se encontra o Trade Marketing no Brasil

e o momento econômico do país. Aos leitores, desejo que este

livro sirva como referência e inspiração para o desenvolvimento

de estratégias de Trade Marketing inovadoras e vencedoras.

Prof. Dr. Genaro Galli

Diretor dos programas de pós-graduação e extensão da

ESPM-Sul, professor de marketing e branding do MBA da

ESPM-Sul e consultor de empresas.

xiii

Introdução

O mais fascinante em relação à disciplina de Trade Marketing é o

fato de ela se encontrar em franco processo de desenvolvimento

e expansão.

Ainda que o setor esteja sendo implementado em um núme-

ro cada vez maior de empresas, seu papel dentro das organiza-

ções está longe de ter sido definido, gerando dúvidas sobre seu

escopo e suas responsabilidades.

Essa incerteza cria um sentimento ambíguo: ao mesmo tem-

po em que se trata de uma área de oportunidade, a indefinição

de seu papel faz com que aqueles que nela atuam tenham difi-

culdades para obter reconhecimento e crescimento dentro das

organizações, ficando fadados a atividades muitas vezes reativas

e operacionais.

Existem poucas empresas nas quais há um cargo de Diretor de

Trade Marketing, independentemente das diretorias de marketing

e vendas, com exceção de algumas multinacionais. Esses gestores

têm sob sua responsabilidade diferentes atividades, que visam à

prestação de serviços aos canais de venda da indústria, utilizando-

-se de uma visão de curto, médio e longo prazo. Sua contribuição

na organização é altamente estratégica, e eles são vistos como es-

senciais e independentes pelas áreas de marketing e vendas.

Infelizmente, na maioria das organizações nacionais, falando

especificamente do setor industrial de bens de consumo, o depar-

tamento de Trade Marketing surge de forma abrupta, meramen-

te como uma reação da empresa às demandas da área comercial,

que, percebendo o aumento da competitividade e exigência dos

seus clientes, cobra do setor de marketing ações voltada ao trade.

xiv xv

Essas solicitações envolvem, na maior parte das vezes, ações

de sell out, para fazer com que os produtos já distribuídos que se

encontram com dificuldades de giro sejam “desencalhados” dos

estoques varejistas. Trata-se de ações promocionais e de descontos,

cujo resultado para a construção da marca é questionável, além de

comprometer margens de ambos os lados (indústria e varejo).

Pode-se compreender essa conjectura quando se observa que

muitos profissionais definem a área de Trade Marketing como

uma ponte, ou um elo, entre marketing e vendas. Essa definição,

por si só, gera uma ideia distorcida de que o setor não é algo con-

creto, com um corpo e uma visão definidos, e sim um caminho

entre duas pontas, muitas vezes frágil e disforme, sem autonomia.

Outros enxergam o Trade Marketing como uma ação de

comunicação e marketing que usa os pontos de venda, colocando

a área como fornecedora e seguidora das diretrizes do setor de

marketing, mais uma vez, sem autonomia e visão próprias.

O presente livro surgiu justamente para contrapor tais falácias

e ajudar indústrias de pequeno e médio porte que ainda não têm

ou estão em processo de implementação a definirem uma visão

e um processo para o setor de Trade Marketing, por meio de um

modelo de planejamento para a área. Até onde se tem notícia, não

há um livro que aborde especificamente o planejamento de Trade

Marketing no Brasil.

O livro baseia-se na metodologia elaborada pelo autor, empre-

sário, professor, consultor de Trade Marketing, palestrante, sócio-

-diretor do Grupo S.I, plataforma de negócios independentes com

atuação na área de Trade Marketing, com ampla vivência em dife-

rentes setores e segmentos.

De forma direta e de fácil compreensão, a metodologia

oferece as principais etapas e atividades para elaboração de um

Planejamento de Trade Marketing, atendendo aos mais diversos

objetivos estratégicos das empresas.

Mais do que um guia prático, o livro é a síntese de um co-

nhecimento em constante transformação, que, além de oferecer

ferramentas, conduz o gestor de Trade Marketing a uma profun-

da imersão nos aspectos básicos que irão nortear a formulação do

plano do setor: o contexto da indústria, a realidade dos seus canais

de venda e a mente do shopper.

Por meio da leitura, o gestor de Trade Marketing estará apto

a conceber e implementar o planejamento de Trade Marketing,

fornecendo à indústria uma vantagem competitiva difícil de ser

copiada pela concorrência e elevando-o a um novo patamar de

reconhecimento dentro da organização.

SUMÁRIO

As regras do jogo mudaram

O varejo mudou. E com ele, toda a cadeia também 2

Qual a nova diretriz? 6

A marca própria 11

A evolução do consumidor:

mais opções, menos fidelidade14

Tecnologia e participação 18

A disputa pela verba de marketing: ATL X BTL 19

O poder do merchandising 22

Conhecendo o varejo para agregar valor 26

A disciplina de Trade Marketing

Trade Marketing: de onde veio e para que serve? 30

O conceito de Trade Marketing 33

Os diferentes focos do Trade Marketing 35

As interações do Trade Marketing 38

Os objetivos do Trade Marketing 43

Calendário promocional 45

A alocação e o organograma de Trade Marketing 48

O perfil e o papel do gestor de Trade Marketing 54

Modelo genérico de Planejamento de Trade Marketing 55

I

II

Fase 1: Análise da indústria

60 Mapeamento de canais de venda

65 Classificações da carteira de clientes

67 Segmentação da carteira de clientes

73Definindo o modelo de execução por cluster:

passo a passo

75Análise da estrutura comercial e sua relação com a área de

promoção e merchandising

80 Redução de conflitos de canais

81 Análise do portfólio de produtos

82 Resumo do capítulo

Fase 2: Análise de shopper

84 Como e por que estudar o shopper?

88 O conceito de shopper

90 Processo de compra

93 Tipos de comportamentos de compra

98 Neuromarketing: gerenciando expectativas e desejos

101 Homens e mulheres no ponto de venda

106 Construindo uma categoria na visão do shopper

109 Árvore de decisão


Fase 3: Análise do canal

O mundo multicanal 114

Mapeamento físico do canal 118

Como analisar uma categoria 122

Definindo o papel das categorias para o varejo 124

Identificando pontos quentes 126

Agentes do canal 130

Fotografia de sucesso 134

A experiência de compra 135

Resumo do capítulo 137

Fase 4: Definição de objetivos

Trade Marketing: uma área sem planejamento 140

Como definir os objetivos de Trade Marketing 143

Desdobrando os objetivos por canal, cliente e região 147

O poder das grandes contas (key accounts) 153

Características regionais 155

Recursos e cultura interna 157


III

IV

V

VI

Fase 5: Elaboração do plano de ação

164 O processo de formulação estratégica de Trade Marketing

167 Definindo as ações estratégicas de Trade Marketing

193 Como montar um plano de ação


Fase 6: Implementação

202 O papel da agência de Trade Marketing

206 Alinhamento com equipe interna

208 O papel dos intermediários na implementação

210 Negociação com o varejo

213 Como definir os fornecedores e seus papéis

217 A relação com o setor de compras

218 Gestão de produção de merchandising

220 Gestão de logística de merchandising

221 Gestão de instalação de merchandising


Fase 7: Monitoramento e revisão

O ponto de venda perfeito 226

Elaborando o sistema de monitoramento:

o dilema do excesso de informações 229

Principais indicadores de desempenho da área de

Trade Marketing232

Shopper: a última fronteira 234

Monitorar, revisar, aprimorar: o círculo virtuoso do

gestor de Trade Marketing236


IXVII

VIII

As regras do jogomudaram

I

2 ■ Planejamento de Trade Marketing As regras do jogo mudaram ■ 3

O varejo mudou. E com ele, toda a cadeia também

Para compreender o varejo de hoje e tentar prever o de amanhã,

é preciso considerar o varejo de ontem.

A concentração do mercado em grandes redes é um fenôme-

no recente que tem início a partir da década de 1990, alterando

totalmente a relação de poder entre lojistas e fabricantes. Mas

nem sempre foi assim. Os anos 70 e 80 foram caracterizados por

um varejo com baixo nível de segmentação, generalista, muito

diferente dos formatos especializados que vemos hoje.

Especificamente no Brasil, as décadas marcadas pelo período

inflacionário levavam varejistas a concentrar sua atenção para a

gestão de estoques. As mudanças frequentes nas tabelas de preços

dos fornecedores faziam com que as empresas comprassem

grandes quantidades de produtos, pois viam seus depósitos se

valorizarem dia a dia. A concorrência era pulverizada e, quando

muito, havia redes locais ou regionais que tentavam se consolidar

em meio a uma economia instável, na qual predominava uma

população com poder de compra reduzido. Em função dessa

menor competição, o foco do lojista era voltado a comprar e

revender, e não a agregar valor ao consumidor final ou construir

uma marca forte. O perfil do profissional do varejo era puramente

operacional, e sua visão, de curto prazo.

Esse período foi marcado por uma procura maior que a

oferta, no qual poucas marcas consagradas eram disputadas por

um varejo que detinha um “privilégio” em comercializá-las. O

ponto de venda era visto pela indústria como uma extensão dos

seus estoques. Para suas equipes de vendas, sua missão estava

terminada com a efetivação do pedido de compra. O ônus do

giro dos produtos era deixado sob responsabilidade do varejista.

A indústria adotava um papel passivo e exercia seu poder sobre seus compradores, impondo condições que lhes fossem mais vantajosas. Muitos são os relatos de varejistas relembrando que nesse período era preciso ir aos fornecedores solicitar mercadorias e efetivar pedidos, situação surreal para os dias de hoje.

Com o poder concentrado na indústria, esse foi o momento em que as grandes marcas da atualidade se consolidaram em categorias nas quais um número reduzido de players disputava espaço. A diversidade que se observa hoje em termos de sorti-mento e mix de produtos era então resumida a poucas categorias e produtos-chave. Enquanto fabricantes davam passos largos e investiam fortemente na comunicação (nesse caso, entendida como propaganda) de seus produtos, o varejista ainda não tinha acordado para a importância da sua bandeira, sendo refém do poder das marcas dos seus fornecedores, que tinham a garantia da demanda de ponta, ou seja, do consumidor final. Nesse am-biente, quem ditava as regras era a indústria.

Silenciosamente, porém, o cenário foi mudando. Em mea-dos da década de 70, nos Estados Unidos, mais especificamente no estado de Arkansas, na cidade de Bentonville, surgia a rede supermercadista que viria a se tornar a maior potência varejista de todos os tempos. A rede Walmart impunha um novo modelo de negócios baseado em eficiência operacional, compra de gran-des volumes, pesada negociação com fornecedores e repasse dos descontos obtidos aos consumidores finais.

Começava a mudar de mãos o poder na conturbada relação entre varejistas e fabricantes.

Em paralelo a isso, no Brasil, a partir da década de 90, com o controle da inflação, o surgimento do Plano Real, a estabili-

dade e a abertura econômica, estavam definidas as bases para a

entrada de multinacionais varejistas, que adotam estratégias de


crescimento baseadas em aquisições e fortes investimentos para

aberturas de lojas. De carona com essas novas redes, as unidades

das fabricantes multinacionais de produtos de consumo come-

çam a perceber o enorme potencial de compra de uma classe

média sedenta por realizar seus desejos de consumo. Além disso,

a consolidação da China como principal fornecedor do mundo

inunda o mercado com produtos de baixo preço, dando mais

opções de compra aos varejistas e acabando com diversos seto-

res da indústria nacional.

O que se observa a partir daí é o aumento da oferta em rela-

ção à procura, transferindo o poder para as mãos do varejo. Essa

transformação, por mais incrível que possa parecer, ainda não

foi percebida por muitas indústrias, que acreditam no modelo

tradicional de produção, investimento massivo em propaganda

e comercialização. Tal postura, baseada na formação de equi-

pes comerciais mal preparadas e abstenção no gerenciamento de

seus canais de venda, contribui para um processo de comoditiza-

ção pelo qual passa a indústria nacional.

Ao varejo, essa postura míope só faz reforçar seu poder e lhe

justifica atitudes um tanto exploratórias, como comercialização

de qualquer espaço dentro de suas lojas (seja para visibilidade de

produtos, seja para merchandising); cobrança de valores elevados

para cada nova introdução de itens; imposição de investimentos

a fundo perdido do fabricante a cada nova loja aberta; transfe-

rência à indústria dos custos com a operação da loja, em especial

no que envolve a utilização de equipes de reposição e a veicula-

ção obrigatória para a indústria nas mídias cooperadas varejistas,

ações essas que compõem o famoso “enxoval” do varejo.

Às indústrias, restam três opções: adaptar-se a esses novos

tempos, investindo fortemente para estar presentes e visíveis no

ponto de venda, reduzindo drasticamente suas margens, aten-

dendo dessa forma às exigências das suas contas-chave (key ac-counts); negar-se a entrar no jogo e correr o risco de ficar de fora das principais redes do país (postura inviável para indús-trias com produção de massa que atuam via varejo); ou, por fim, buscar novas alternativas, diversificando canais de venda, para reduzir o risco e a concentração nos grandes varejistas.

A quebra dos paradigmas que imperavam na relação entre o varejo e seus fornecedores é, portanto, resultante dos fatores acima relacionados somados à conjuntura macroeconômica na-cional e mundial.

Apesar de deter o poder que até então estava nas mãos da indústria, não é confortável a situação do varejo. A competição com seus concorrentes diretos o forçou a uma maior profissio-nalização e a um salto de qualidade na sua gestão, envolvendo principalmente a diminuição do nível dos estoques, a melhora nas condições físicas das lojas, a intensificação de promoções e uma gerência mais eficiente dos custos.

Como reação ao ambiente mais concorrido, o varejo adota as seguintes ações: percebe a marca como seu principal ativo, e não mais seus estoques; valoriza a experiência de compra, le-vando ao consumidor final serviços que o diferenciem de seus concorrentes (inclusive serviços de crédito, até então restritos ao setor bancário); entende que sua loja é um canal de passagem de produtos, investindo em gestão de compras e estoques baseados na tecnologia da informação; busca diversidade de fornecedo-res, para reduzir o poder dos líderes de cada categoria; segmenta e expande seu negócio em diferentes formatos de lojas, bandei-ras e canais de venda (a internet é um deles), para atender a di-ferentes situações de compra; e cria e gerencia a marca própria.

A reação da indústria, percebendo um cenário no qual deixa

de ser ator principal para se tornar coadjuvante, é centrada nas


seguintes ações: passa a enxergar o canal de distribuição como

um ativo a ser gerenciado; expande e segmenta seu portfólio de

produtos e marcas, buscando novos nichos além daqueles em

que atuava; redistribui seus investimentos em marketing, tiran-

do da publicidade e propaganda boa parte da verba; começa a

estudar o shopper (aquele que decide na frente das gôndolas,

não necessariamente o usuário do produto); e implementa o

setor de Trade Marketing.

Vale ressaltar que a implementação do setor de Trade

Marketing é, portanto, uma reação da indústria ao ambiente

externo não mais tão favorável, e ocorre de forma abrupta, em

uma interface explosiva (marketing e vendas). Pode-se dizer que,

por vontade própria, jamais a indústria faria tal esforço, pois a

obriga a tirar o foco do seu core business (produção, marketing

e vendas) para entender o core business de seu cliente (gestão de

canais de distribuição). É uma inversão de papéis que começa a se

consolidar.

A partir disso, é fácil compreender por que ainda hoje muitos

industriais entendem o investimento no ponto de venda como um

mal necessário e delegam as atividades do setor de Trade Marke-

ting a equipes operacionais, pouco envolvidas com a estratégia da

empresa. As grandes questões são: até quando a indústria tratará

seus canais de venda a partir de um enfoque meramente operacio-

nal? Até que ponto ela poderá ser competitiva e ter um crescimen-

to sustentável sem gerir seus canais de distribuição? Ao longo do

livro, esses questionamentos serão feitos em diferentes momentos.

Qual a nova diretriz?

Toda esta evolução foi fundamental para se alicerçarem as fun-

dações da etapa atual, cujo foco é o atendimento às demandas

do consumidor/shopper, a partir de alianças estratégicas entre indústria e canais de distribuição.

O relacionamento entre indústria e varejo passa por um novo momento, no qual mais uma revolução, dessa vez não tão silenciosa, está acontecendo. De ruidosa e desconfiada, a relação deve evoluir para um modelo de trabalhos cooperados, seja ver-tical, seja horizontalmente, para buscar diferenciação, eficiência e a fidelidade do shopper.

Ainda que soe como utópica para muitos, uma relação ba-seada na confiança e transparência está se tornando imperativa. Diante desse contexto, nasce a ideia do varejista como integra-dor. A visão é a seguinte: se o varejo se percebe recebendo a visita de consumidores interessados na aquisição de produtos capazes de atender às suas necessidades, e alguém tem uma indústria que fabrica esses produtos, esses personagens são “aliados” naturais em potencial, e as possíveis adversidades na relação dos dois é fruto de uma distorção da natureza e objetivos dos seus negó-cios, que deve ser minimizada em vista de um ganho recíproco.

Impraticável para muitos, essa postura já é adotada entre as principais redes e seus fornecedores-chave em mercados mais evoluídos, como nos EUA e na Europa. Para obter máxima efici-ência no atendimento às demandas dos consumidores, inúmeros modelos de integração estão sendo implementados, viabilizados graças a recursos tecnológicos até pouco tempo impensáveis.

Entre os principais modelos de integração, destacam-se:

• EDI (Eletronic Data Interchange – Transferência Eletrônica de Informações)

A automação do setor supermercadista, acelerada a partir da década de 90, trouxe uma série de evoluções que possibilitaram ao varejo uma maior aproximação com seus fornecedores.


Entre esses modelos de integração a partir de plataformas tecno-lógicas, destaca-se o EDI, uma ferramenta de troca eletrônica de in-formações entre a indústria e seu revendedor, atacadista ou varejista.

O principal beneficio é a transmissão eletrônica de pedidos, possibilitando uma redução no tempo entre o envio do pedido e a entrega da mercadoria, minimizando a possibilidade de erros

e reduzindo custos.

• ECR (Efficient Consumer Response – Resposta Eficiente ao Consumidor)

O ECR é um movimento integrador, iniciado na indústria, envolvendo toda a cadeia de produção e distribuição com o ob-jetivo de melhorar a eficiência na distribuição de produtos.

Baseado no principio de que toda a cadeia deve se organizar para atender a demanda da ponta (ou seja, do shopper), o ECR pro-picia as seguintes vantagens: redução dos estoques de todo o siste-ma, promoções de produtos mais eficientes e introdução eficiente de produtos. Para atacadistas e varejistas, oferece melhor fluxo de caixa, maior eficiência dos estoques e redução dos custos administrativos. Para a indústria, propicia maior eficiência da produção, melhor ge-renciamento do inventário e melhor eficiência de promoção

Tanto o EDI quanto o ECR se encontram em processo de evo-

lução, porém sua implementação se tornará uma grande aliada

tanto da indústria quanto dos varejistas e distribuidores, permi-

tindo uma aproximação entre as mercadorias e os serviços entre-

gues conjuntamente por esses canais de venda na perspectiva de

demanda cada vez mais apurada e sofisticada dos consumidores.

• GC (Gerenciamento por Categorias)

O Gerenciamento por Categorias tem como objetivo ordenar

exposição, sortimento e merchandising de modo a propiciar ao

shopper uma solução completa para suas necessidades. Mais do

que um arranjo ou uma ambientação de gôndolas, o GC possi-

bilita ao cliente encontrar com naturalidade o que procura, obe-

decendo sua lógica de compras. Para tanto, é preciso responder a

perguntas como as seguintes: 1. Qual a necessidade do shopper?

2. Quais produtos oferecem uma solução para essa necessidade?

3. Quais produtos podem ser vistos como inter-relacionados

ou substituíveis? 4.Quais atributos, por ordem decrescente, têm

maior peso na decisão? Partindo dessas definições, centradas no

entendimento das necessidades do shopper, indústria e varejo

elaboram um plano conjunto que deverá ser implementado, tes-

tado, revisado e ajustado.

A implementação do GC contribuiu para a redução de ruptu-

ras, a melhoria na rentabilidade da categoria em função da venda

de itens de maior valor agregado, o aumento da compra por im-

pulso e, o mais importante, o aumento da satisfação do cliente.

Pela ótica financeira, para gerir uma categoria é preciso ma-

pear a venda dos itens, individualmente e em grupo, conhecen-

do suas margens de contribuição. Tal conhecimento ajudará o

gestor da categoria nas prioridades envolvendo exposição, ge-

renciamento de compras e formação de estoques.

No momento em que é iniciado o GC, tais atividades são

delegadas ao “capitão da categoria”, ou seja, um fabricante que

tenha acesso aos dados do varejista e preste esse serviço por sua

conta e risco. O beneficio alcançado trará ganhos não apenas ao capitão, mas em especial ao varejo e, ainda que de forma con-traditória, aos demais fabricantes que compõem a categoria, que por sua vez concorrem diretamente com o capitão.

O gerenciamento por categorias ainda é uma atividade inci-piente, que gera controvérsias. São poucos os exemplos em que sua implementação segue à risca a cartilha, devido às influências e aos


interesses comerciais que acabam permeando o processo. Na maior parte dos casos, a prática de GC envolve tão somente acordos de adequações de planograma, definidos pelo capitão de categoria em prol de seus interesses, contribuindo para uma utilização aquém de seu real potencial. Àqueles que desejam implementar o GC da

forma completa, a figura 1 apresenta a metodologia completa:

• EPC/RFID (Etiqueta de radiofrequência)

A maior e mais marcante de todas as mudanças será sem

dúvida a revolução promovida pela adoção do código eletrônico

de produto (EPC), conhecido também como etiqueta inteligen-

te. Ela substituirá o código de barras, utilizando a tecnologia de

identificação por radiofrequência (RFID).

Essa será a grande mudança no conceito de identificação de

produtos e trocas de informações dentro da cadeia de suprimen-

tos, e especialmente dentro do varejo. Os principais benefícios

desse sistema são:

• Automação: redução de processos manuais, como captura de dados, minimizando o erro humano e permitindo que os fun-cionários se dediquem a atividades de maior valor agregado;

• Integridade: possibilidade de manter as informações atua-lizadas em tempo real, eliminando erros, facilitando o ras-treamento e prevenindo perdas e roubos;

• Velocidade: redução do tempo de movimentação de mate-riais e busca de informações;

• Informação: disponibilidade de dados e informações que permitam uma tomada de decisão melhor e mais rápida;

• Capacidade: permite às empresas explorar novas aplicações em sua cadeia de suprimentos, melhorar o atendimento ao cliente e o relacionamento com os parceiros da cadeia.

O desenvolvimento desse sistema exige um trabalho con-junto entre as indústrias e as redes de varejo, e já está sendo testado, de forma incipiente, tanto no Brasil quanto no exterior.

Ainda que os sistemas e as metodologias acima apresentados já sejam adotados por alguns fabricantes e redes varejistas, exem-plos de integração plena são exceções. Quando ocorrem, estão restritos a grandes fabricantes e redes mundiais. As principais barreiras são falta de cultura de integração e gargalos na infra-

estrutura tecnológica, sendo a questão cultural o maior desafio.

A marca própria

Para compreensão plena das transformações pelas quais passam indústria e varejo, não se pode deixar de falar sobre o fenômeno da marca própria. Desde sua introdução nas gôndolas até os dias de hoje, algumas lições são fundamentais para a gestão de varejistas e fornecedores.

1. Definição da categoria

Foco: shopper

8. Revisão da categoria

Foco: Avaliação das informações

Foco: Definição e implementação das ações no PDV

2. Papel da categoria

3. Avaliação da categoria

4. Cartão de metas

5. Estratégias da categoria

6. Táticas da categoria

7. Implementação

Figura 1 (Fonte: ECR Brasil)


Até pouco tempo, a marca própria varejista estava atrelada a produtos de combate e de baixo valor percebido. Sua missão era complementar a categoria, levando ao consumidor mais uma opção. Percebendo que boa parte das decisões de compra ocorre por impulso e que o consumidor apresenta baixa fidelidade às marcas em diferentes categorias (assuntos que serão abordados de forma mais profunda no capítulo IV), o varejo identifica nas marcas próprias uma oportunidade para aumentar seus ganhos.

De “patinho feio” da gôndola, as marcas próprias ganharam identidade, embalagens atraentes, posicionamento privilegiado na loja e ações de visibilidade e promoção. A consequência disso é que no Brasil o volume de marcas próprias comercializadas cresce anualmente, e ainda está longe daquele observado em mercados mais maduros, como Reino Unido.

Como dito acima, caso não seja feito um forte trabalho de posicionamento nas marcas próprias, elas trazem o estigma de um vínculo com produtos de baixo preço e menor qualidade. Para a maioria dos consumidores, a maior motivação para com-prar a marca própria ainda é o preço baixo.

Essa percepção tem origem no modo como se deu o início do ciclo de vida dos produtos de marca própria, focados em produtos genéricos, com marca indefinida ou da própria bandeira varejista. O objetivo era competir com produtos de marcas nacionais ou tra-dicionais, posicionados com o preço mais baixo do mercado.

Mesmo com trabalhos posteriores visando um reposicio-namento desses produtos, incorporando marcas e envolvendo outros atributos diferenciadores, os consumidores continuam a associar marcas próprias a preço baixo.

Em outros segmentos, como de vestuário, de forma dife-renciada as empresas líderes do setor no Brasil (C&A, Renner, Riachuelo e Marisa) operam praticamente 100% com marcas

próprias, realizando um trabalho profundo de posicionamento de produtos e marcas, por meio da propaganda e da comuni-cação de ponto de venda. Seu reflexo é uma percepção distinta daquela que existe para alimentos, produtos de higiene pessoal e de limpeza. Com o tempo essas percepções transversais entre categorias deverão gerar comportamentos mais convergentes, neutralizando percepções arraigadas.

O desafio do varejo passa a ser, portanto, elevar a percepção de suas marcas próprias, qualificando não apenas aspectos visuais e promocionais, mas principalmente a qualidade dos produtos e sua comunicação com os consumidores, dentro e fora das lojas.

Um dos melhores exemplos de gestão de marcas próprias pode ser atribuído à rede de farmácias Panvel, com atuação no Sul do Brasil. Com foco em categorias de produtos em relação aos quais o comportamento de compra envolve o ato de indul-gência, como maquiagem, higiene e beleza, as marcas próprias da Panvel são fortemente trabalhadas dentro da loja, com ocu-pação em pontos-extra e forte apoio promocional, estando tam-bém presentes em mídias de massa, como TV, jornal e outdoors, em especial em datas comemorativas. Para se ter um exemplo de quão relevante é o faturamento da marca própria nessas datas,

no Natal, o slogan da campanha é “Quero Panvel, Papai Noel”.

Outro exemplo vencedor é a gestão do Grupo Pão de Açú-

car em relação à marca Taeq. Posicionada como marca de pro-

dutos com foco em saúde, a linha de produtos Taeq conta com

mais de 600 itens, entre os quais se destacam barra de cereal

light, isotônico, arroz integral, geleias diet, cookies integrais e

chá verde.

Fato que demonstra a importância da marca na estratégia da organização, em 2010, o Pão de Açúcar investiu R$ 10 milhões na comunicação, no desenvolvimento de novos produtos e na aber-


tura de lojas exclusivas da Taeq nos estabelecimentos do grupo – nesses locais, em categorias como arroz integral e barrinhas light, a marca se tornou líder de vendas.

Taeq agrega ainda mais um valor que entra com cada vez mais força na agenda dos varejistas donos de marcas próprias: o da sustentabilidade. Pesquisa da Kantar Worldpanel para a As-sociação Brasileira de Marcas Próprias (Abmapro) indicou que, dentre os consumidores que têm o hábito de comprar marcas próprias, 70% se preocupam com o meio ambiente, 29% com-pram em embalagens já recicladas (contra 15% no geral) e 45% adquirem produtos biodegradáveis (contra 21% no geral).

Ao varejo, fica a lição de que, se bem gerida, a marca própria pode se converter em uma ótima fonte de lucro e fidelidade do consumidor. Para isso, é preciso foco e diferenciação, e não ape-

nas preço baixo e posicionamento privilegiado dentro da loja.

A evolução do consumidor: mais opções, menos fidelidade

A força motriz que rege a evolução da relação indústria-varejo

é o consumidor. Identificar suas necessidades e supri-las com

serviços e produtos deve ser, portanto, o objetivo comum de fa-

bricantes e revendedores.

Mas como se comporta e quais são as expectativas desse

novo consumidor em relação ao varejo?

Passada a instabilidade dos anos 80, e a partir da década de

90, com o controle da inflação e o Plano Real, o que se observa a

partir de então é a consolidação de um mercado interno aqueci-do, mais sofisticado, com muito mais opções e crédito abundan-te. A ascensão da classe média, que já representa mais de 50%

da população brasileira, trouxe às lojas uma massa de consumi-dores ávidos por suprir demandas reprimidas, que enxergam as compras não como uma despesa, e sim como um investimento.

O novo consumidor relaciona-se de forma efêmera e descom-prometida com as marcas, interagindo com desenvoltura nos mais variados formatos de canais de venda. O volume de lançamentos e o surgimento de novas marcas, ao mesmo tempo em que oferecem maior liberdade de escolha, corroboram para uma infidelidade crescente e uma saturação de mensagens na mente dos consumi-dores. Nunca foi tão importante ter uma marca forte, porém é pre-ciso estar ao alcance do consumidor, e não apenas na sua mente. A visão de share of mind deve evoluir para a visão de share of wallet.

Esse novo consumidor faz pesquisa pré-shop usando a in-ternet, vai a mais lojas com mais frequência, permanecendo me-nos tempo dentro delas e efetivando compras menores. Procura, acima de tudo, conveniência e facilidade. Consequentemente, se afastou das lojas de grande porte, os tradicionais hipermerca-dos, optando por formatos de varejos menores e especializados.

Na última década, um fenômeno observado que comprova esse comportamento é o crescimento da participação de lojas menores, conhecidas como lojas de vizinhança, que, com um novo conceito, procuram atender com mais eficácia às neces-sidades dos consumidores. É o renascer de um estilo muito co-mum no passado, com atendimento personalizado, grande va-riedade de produtos frescos e conveniência.

Se por um lado o novo consumidor elege formatos meno-res e especializados quando faz compras ocasionais, ao buscar preço, ofertas e variedade, tem optado por um formato híbrido entre os hipermercados e os atacados: o “atacarejo”. Enquanto os hipermercados fecham as portas no Brasil, o “atacarejo” e o mercado de bairro crescem dois dígitos ao ano.


Para descrever o novo consumidor, nove atributos-chave podem ser utilizados:

• Estressado: o estresse faz parte da vida moderna e é resul-tado da falta de tempo para atividades que tragam satis-fação. Como consequência, o consumidor quer gastar o menor tempo possível nas lojas, buscando conveniência e experiências de compra que elevem seu estado de espírito.

• Infiel: a infidelidade é resultado do excesso de lançamen-tos que inundam o mercado. Somente em 2010, foram lançados 16 mil novos itens no varejo alimentar, dos quais apenas 5% podem ser considerados inovadores. O excesso confunde a mente na hora de decidir, levando o consumidor a abandonar marcas tradicionais.

• Aberto a novidades: com mais dinheiro para gastar e confuso diante do excesso de mesmices, o consumidor não perde a oportunidade de experimentar uma novi-dade que julgue interessante. Caso essa novidade atenda suas expectativas, a recompra é garantida e deverá tomar o posto de um produto ou marca até então tradicional.

• Participativo: o tempo da mídia unidirecional, que ia do anunciante ao consumidor em um fluxo único, acabou. Hoje a mídia é bidirecional, dando ao consumidor a ca-pacidade de gerar mídia. Com isso, participa ativamente das decisões das empresas, e utiliza o varejo como ponto de contato para manifestar sua individualidade.

• Informado: se antes o consumidor acreditava em tudo o que a mídia dizia, hoje duvida dela. Por isso, usa a internet – as redes sociais – para sustentar suas decisões. Consumi-dores informados exigem vendedores qualificados, capazes de argumentar tecnicamente diante de qualquer produto.

• Crítico: por não crer em tudo o que ouve e ter formado sua opinião própria, o consumidor tornou-se mais crítico do que nunca.

• Engajado: o ato de consumir já não traz a satisfação plena de outrora. É preciso que haja algum tipo de engajamen-to no momento de eleger um produto. Cada vez mais, questões ambientais, sustentáveis e sociais vão pautar as decisões. As marcas terão que se apropriar dessas bandei-ras se quiserem ser relevantes.

• Poderoso: como resultante da liberdade de escolha e da possibilidade de ser ouvido, o consumidor é inundado por uma sensação de poder jamais vista. Por isso, optará por marcas e lojas que centrarem sua proposta de valor no atendimento às suas aspirações.

• Confuso: se, por um lado, os atributos acima descritos trazem benefícios inquestionáveis aos consumidores, é também verdade que este jamais esteve tão confuso no momento de decidir.

Surge então a necessidade do varejo de se posicionar como

um integrador da cadeia, capaz de selecionar e oferecer ao con-

sumidor atalhos para sua decisão, de modo que ele despenda

o menor tempo possível com a máxima percepção de valor. A

figura 2 ilustra o dilema do consumidor diante de tantas opções:

Figura 2 (banco de imagens livre)


Tecnologia e participação

Como visto acima, jamais houve consumidores tão informados,

conectados (por meio de redes sociais) e críticos. O consumidor

percebeu que tem voz ativa e está disposto mais do que nunca a

manifestar seus desejos e aspirações.

De agente passivo, tornou-se ativo na geração de conteúdo

e na construção de produtos. Indústria e varejo querem ouvi-lo,

e para isso estão se valendo cada vez mais da tecnologia e do

ponto de venda como canal de comunicação direta. Toda essa

conjuntura gera novos formatos de varejo.

Exemplos disso são as lojas que pagam em troca de informações

sobre produtos. Conhecidas como “lojas de opinião”, nelas os

consumidores podem ganhar produtos com valor de até R$ 100,00

desde que forneçam ao varejo respostas em um questionário. Ainda

restrito a projetos-piloto no Brasil, o conceito de tryvertising (junção

dos termos try e advertising, que significam teste e propaganda,

respectivamente) busca a familiarização do consumidor com o

produto por meio do seu teste. A loja expositora cobra uma taxa dos

fabricantes para divulgar e distribuir seus produtos aos membros

cadastrados. Esses pagam uma taxa anual pequena e podem retirar

uma quantidade de produtos gratuitamente, desde que respondam

a uma pesquisa sobre sua experiência de uso. As empresas, por sua

vez, dão visibilidade a seus produtos, além de terem um relatório

de como seus lançamentos devem ser recebidos no mercado. O

sistema permite que o consumidor tenha uma experiência de uso

plena, diferente do que ocorre com amostras grátis; e a empresa

pode testar as expectativas do consumidor, com feedback garantido.

Pode parecer contraditório que oferecer produtos de graça possa

gerar algum lucro. Mas o que esses formatos de varejo estão fazendo

é criar um espaço de diálogo mais profundo entre o consumidor

e a indústria: o primeiro tem uma experiência mais intensa com o produto; a segunda tem uma resposta mais completa de como seu produto foi recebido.

Se a relação com o ponto de venda físico se transformou, o que dizer da relação com o ponto de venda virtual?

A internet como canal de venda cresce dois dígitos por ano no Brasil. Rapidamente, a desconfiança do consumidor vai dando lugar ao hábito cada vez mais comum de comprar sem sair de casa. O maior desafio não é atrair o consumidor para o ambiente digital, e sim mantê-lo fiel a esse formato de canal. É preciso melhorar as-pectos como entrega e serviços pós-compra, principais motivos que levam os consumidores a abandonar a internet para comprar, ainda que sirva como ambiente de pesquisa de preços e de informações.

Cabe ao setor de Trade Marketing identificar as característi-cas do processo de compra do seu público-alvo e gerenciar uma imagem coesa nos mais variados formatos de canais de venda. O certo é que o novo consumidor é multicanal, ou seja, irá se rela-cionar com a marca nos mais variados formatos de canais para atender diferentes situações de compra. A sua fidelidade depen-

derá, portanto, da conveniência que as marcas irão lhe oferecer.

A disputa pela verba de marketing: ATL X BTL

Dialogar com esse novo consumidor e se tornar relevante para

ele passou a ser o maior desafio dos profissionais das áreas de

marketing e comunicação.

Pesquisas realizadas por diversos institutos indicam que

mais de 70% das decisões de compra ocorrem no ponto de

venda. Quando entrevistados antes de entrar nas lojas e depois

de efetivarem suas compras, verifica-se que o número de itens


comprados é quatro vezes maior do que fora planejado. O alto

índice de decisão que ocorre no ponto de venda não pode mais ser

ignorado, e essa percepção mudou completamente o destino das

verbas de marketing.

Por outro lado, a internet reduziu a atenção dos consumi-

dores nas mídias tradicionais, como televisão, rádio, jornal e

revistas. A comunicação, até então unidirecional, tornou-se bi-

direcional, ou seja, vai da marca ao consumidor e vice-versa. O

monólogo da propaganda tradicional deu lugar ao diálogo do

mundo interconectado. Conectividade e convergência são as pa-

lavras de ordem na conjectura atual.

Tais transformações revolucionaram o modelo de negócios

das agências de comunicação, abrindo espaço para novas em-

presas que disputam a verba de marketing cada vez mais frag-

mentada. Basicamente, a “pizza” está do mesmo tamanho, mas o

número de fatias aumentou e não para de crescer.

Essa fragmentação da verba de marketing, que agora encon-

tra dezenas de destinos até então desconhecidos, criou uma “dis-

puta” dentro das organizações, e o mercado tratou de separar o

tradicional do novo, criando os termos ATL e BTL.

Mídia ATL (Above the Line – acima da linha) envolve as cha-

madas mídias tradicionais, já citadas acima; mídia BTL (Below

the Line – abaixo da linha) envolve as novas mídias. É o surgi-

mento da disciplina de Marketing Promocional.

Por BTL, entendem-se ações como promoção de vendas,

merchandising, incentivo/relacionamento, feiras, eventos, con-

gresso, marketing direto, internet. A Ampro (Associação de

Marketing Promocional), em recente pesquisa, demonstra que

a distribuição da verba entre promoção e propaganda está con-

centrada mais na primeira do que na segunda opção.

Infelizmente, ao contrário do que ocorre na mídia tradicio-nal (entenda-se por propaganda), o marketing promocional não tem meios seguros para aferir o volume de investimentos que movimenta. No caso da propaganda, é possível estabelecer um ranking, graças aos relatórios dos veículos de comunicação sobre o montante de veiculação de cada agência.

Já para o marketing promocional, o ranking não existe, pois não há instrumentos que permitam elaborá-lo adequadamente. Uma alternativa seria obter tais informações a partir da declaração de cada empresa, o que será sempre discutível ou questionado.

Essa dificuldade de medir o impacto é umas das responsáveis pelo descrédito de alguns setores em relação às ações promocio-nais, perpetuando assim seus investimentos nas opções mais “se-guras” das mídias ATL.

Ainda segundo a Ampro, por meio de pesquisas realizadas anualmente com os principais anunciantes, as verbas do mercado brasileiro da comunicação devem representar no mínimo 50% de investimentos em marketing promocional e 50% em propaganda. Porém, esses números não são definitivos, pois o crescimento do marketing promocional nos últimos anos é muito expressivo.

Com tamanha relevância, internamente as empresas organi-zam-se em diferentes setores para gerenciar as ações ATL e BTL. O setor de marketing, até então detentor absoluto de todos os re-cursos voltados à comunicação de marcas e produtos, agora divide não apenas a verba, mas também a autonomia com o setor de Tra-de Marketing, que gerencia os recursos destinados às ações BTL.

Essa “departamentalização” das empresas traz ganhos e per-das. O lado positivo é o fato de o setor de Trade Marketing, em indústrias nas quais está corretamente implementado, ter auto-

nomia e independência em relação ao setor de marketing. Enten-

da-se por independência “ter sua própria verba”.


O ponto negativo é que cada departamento tem seu próprio pla-no, metas e fornecedores, que não dialogam entre si, gerando muitas vezes ações não complementares, que deixam de obter sinergia.

Em função de o setor de Trade Marketing tornar-se o gestor das ações de marketing promocional, muitos confundem uma disciplina com a outra, resumindo Trade Marketing a ações pro-mocionais e merchandising. Tal visão é equivocada, e ao longo do livro será debatida em maior profundidade.

É importante deixar claro que o papel do setor de Trade Marketing é desenvolver e gerenciar os canais de venda da empresa, e para tanto, utiliza as ferramentas de marketing promocional, assim como poderá utilizar as ferramentas do marketing “tradicional”, o que raramente ocorre.

Buscando reagir a essa fragmentação das verbas de comuni-cação, agências de publicidade e propaganda passam a oferecer serviços em terrenos que não dominam, como merchandising e promoção, subcontratando empresas especializadas ou ofere-cendo tais serviços dentro do fee mensal, sem a expertise neces-sária para agregar valor ao cliente-final.

A consequência danosa para o mercado como um todo é a er-rada cultura que impera nos clientes, que acabam por não saber di-ferenciar o papel de cada agência dentro do seu planejamento. Feliz-mente, o crescimento, o amadurecimento e a consolidação da área de Trade Marketing estão gradualmente mudando essa cultura.

O poder do merchandising

Dentre as ferramentas do marketing promocional, umas das que

mais se destacam é o merchandising. Trata-se da parte “visível”

das estratégias de Trade Marketing, e é responsável por levar ao

shopper a mensagem das marcas no ponto de venda.

Indústrias que têm “cultura de merchandising” não enxergam

a ferramenta como a simples elaboração de displays promocionais.

O merchandising, quando consequência de um plano de desenvol-

vimento de canais de venda, assume papel fundamental no proces-

so de comunicação e gestão de marcas no varejo. Como qualquer

atividade, deve passar por um processo evolutivo, assumindo di-

ferentes funções conforme a fase em que se encontra. A figura 3 apresenta a evolução do merchandising dentro das empresas:

O envolvimento de todo o trade, ou seja, representantes, vendedores, promotores e lojistas, é fundamental para o sucesso do merchandising. É necessário, portanto, não apenas criar ma-teriais promocionais, mas também criar estratégias de comuni-cação B2B para que o plano de merchandising entre no processo da organização, agregando valor em toda a cadeia. Se não estiver atrelado a um objetivo maior, o merchandising acaba sendo vis-to pela indústria como uma despesa. Para isso, é preciso evoluir

da visão de curto prazo para uma visão de longo prazo, na qual

o merchandising deixa de ser percebido como atividade tática e

Gerar

negócios

Gerar relacionamento

Transmitir informação

Comunicar, produto, marca, promoções

Visão tática

Visão estratégica

• Baixo envolvimento do canal • Baixo envolvimento dos agentes do Trade

(vendedores, representantes, promotores) • Dificuldade de mensuração de resultados • Ações pontuais e sem continuidade • Ações de baixa diferenciação e baixo

comprometimento por parte das agências de comunicação

• A empresa não enxerga como um processo, e sim uma “necessidade”

• Alto envolvimento e aceitação do canal • Grande engajamento dos agentes de

Trade • Medição efetiva de resultados, com base

em histórico de sell in e sell out • Ação contínua, que se especializa e

evolui • Ações com diferenciação, porém

funcionais, com envolvimento de agências e fabricantes especializados

• A empresa enxerga como um processo e destina parte do budget de marketing

Curto prazo

Longo prazo

Figura 3


Por meio do Famastil Resolve, a empresa obteve crescimen-

to exponencial nos últimos anos, tornando-se um dos principais

players do seu segmento.

Apesar de exemplos virtuosos como o apresentado acima,

muitas indústrias tendem a ver o merchandising como uma sim-

ples extensão da campanha de comunicação no ponto de venda.

Nesses casos, limitam-se a reproduzir nos materiais a idêntica

mensagem que se encontra nas peças publicitárias.

Esse erro, muito comum, desconsidera o fato de que no ponto

de venda as mensagens são percebidas de forma distinta em rela-

ção a outros ambientes. Para o merchandising tornar-se relevante,

é preciso identificar quais atributos o shopper valoriza, para então

definir o conteúdo da informação que será aplicado nos materiais.

Além disso, o mix recorrente de peças utilizado pela indús-

tria não recebe inovação, resumindo-se a réguas de gôndola, sto-

ppers, wobllers, cubos, take-ones e infláveis, sobrecarregando as

lojas com excesso de informações que não agregam valor.

Percebendo a falta de inovação por parte da indústria, o varejo

mostra-se cada vez menos receptivo aos materiais recebidos, e aca-

ba cobrando dela verbas elevadas para ceder seus espaços nas lojas.

Devido às práticas acima descritas, os destinos mais comuns

de grande parte do investimento em merchandising são dois: o

lixo ou os estoques das lojas. Basta visitar um depósito de super-

mercado para verificar a enorme quantidade de materiais sem

aproveitamento que lá se encontram.

Reverter essa situação, que gera desperdício de recursos para

a indústria, é possível somente por meio do conhecimento do

varejo e de suas particularidades, sendo essa uma das principais

atribuições do gestor de Trade Marketing.

passa a ser percebido como atividade estratégica, com finalidade

de gerar negócios entre indústria e varejo.

Um dos exemplos que melhor ilustra esse modelo é o pro-

jeto criado pela Famastil, indústria sediada no Rio Grande do

Sul com atuação nos segmentos de ferramentas e construção.

Intitulado “Famastil Resolve”, o projeto foi desenvolvido com o

objetivo de auxiliar o varejo no giro dos produtos, melhorando

sua lucratividade. O Famastil Resolve vai muito além da simples

exposição de produtos. Ele se propõe a orientar o lojista do pe-

queno varejo de ferragem a melhor gerir o espaço de ferramen-

tas, no qual, em muitos casos, a Famastil acaba por ter domínio

total, em virtude de sua atuação diferenciada. São quatro pilares

que sustentam o projeto: MIX de alta performance, EXPOSIÇÃO

de alto impacto, PROMOÇÃO de alto estímulo e PARTICIPA-

ÇÃO para altos resultados. A figura 4 ilustra um dos tantos vare-

jos no qual o projeto foi implementado com êxito:

Figura 4 (Fonte: Grupo Famastil)


Conhecendo o varejo para agregar valor

Diante da necessidade de se comunicar com o shopper no ponto

de venda e oferecer ao varejo algo além do “enxoval” padrão de

materiais, as indústrias estão investindo fortemente em mape-

amento físico, classificação e monitoramento de seus clientes,

para então elaborar estratégias de merchandising segmentadas

e mais efetivas.

O que para muitos parece um esforço em vão, na verdade

possibilita uma visão mais detalhada das estruturas físicas e

operacionais das lojas, permitindo que as ações de merchandi-

sing tenham maior chance de êxito.

Reconhecendo as idiossincrasias das lojas, clusterizando-as

em função de suas características, a indústria adapta seu mix de

materiais aos diferentes canais e clientes, obtendo maior retorno

sobre seus investimentos. A figura 5 demonstra o resultado do

mapeamento físico feito por uma indústria do ramo calçadista

que desejava maior eficiência na aplicação dos materiais de mer-

chandising no varejo esportivo especializado.

As áreas em destaque representam os espaços mais adequa-

dos para a aplicação de materiais de merchandising. Com base

nessa pesquisa, foi possível definir kits de materiais para cada

tipo de loja. Todo o conhecimento adquirido foi convertido em

um manual de merchandising, que serviu de apoio para as equi-

pes de promoção e vendas na execução do ponto de venda.

O principal ganho desse tipo de investimento, além do au-

mento de vendas, é a melhora no relacionamento com o vare-

jista, que reconhece tal esforço e cede à indústria os melhores

espaços nas lojas.

Por meio desse relacionamento, as indústrias obtêm van-

tagens que não podem ser compradas em negociações. Ações

como essas geram incrementos de vendas que dificilmente po-

dem ser medidos, e dessa forma, são pouco valorizados.

Infelizmente, no Brasil, a atividade das equipes de promo-

ção tende a ser desvalorizada, o que gera um turnover enorme

nesse segmento. Certamente, com o amadurecimento do setor

de Trade Marketing, tais profissionais serão vistos como cada

vez mais estratégicos para as empresas.

Figura 5 (Fonte: projeto desenvolvido pelo

Grupo Sant’Anna Inamoto para Asics Brasil)

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Planejamento de Trade Marketing