Planejamento Estrategico Na Empresa Agricola Familiar - Carolina Bilibio

Planejamento estratgicona empresa agrcola familiar

So Luis/MAEDUFMA

2009

Carolina Bilibio

BILIBIO, Carolina. Planejamento estratgico na em-presa agrcola familiar. So Luis/MA: EDUFMA, 2009,108p.il.

ISBN 978-85-7862-056-1

CDD 630 Agricultura e tecnologias relacionadas

Capa: Vista area da Quarta Estncia, Santo Augusto/RS

Publicado na verso eletrnica (e-book)

De acordo com a Lei n.10.994, de 14/12/2004,foi feito depsito legal na Biblioteca Nacional

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FICHA DE CATALOGAO

Projeto grfico: Jeferson Francisco SelbachEdio desenvolvida atravs do projeto e-ufma

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Universidade Federal do MaranhoGabinete da Reitoria - Administrao Natalino Salgado Filho

Diretor da Imprensa Universitria: Ezequiel Antonio Silva Filho

Adaptao da Monografia de EspecializaoReferenciais para o planejamento estratgico

de uma empresa agrcola familiar,defendida no Programa de Ps-Graduaoem Gesto Empresarial de Agronegcios

da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul,sob orientao do professor Adelar Francisco Baggio

A minha me, Clarice

A agricultura a arte de saber esperarRiccardo Bacchelli

SUMRIO

Apresentao

Contextualizao do estudo

Planejamento estratgico e agronegcio

Procedimentos metodolgicos

A empresa

Concluses

Bibliografia

9

11

19

67

71

103

105

APRESENTAO

O documento que segue muito valioso, pois alm deapresentar o plano estratgico de uma empresa rural familiar, o queno muito comum no Brasil, detalha aspectos relevantes dosreferenciais tericos e metodolgicos do planejamento estratgico.

As mudanas resultantes da globalizao atingiram tambmas empresas rurais tornando a sua gesto mais complexa e commaiores exigncias de profissionalizao. Torna-se necessrio ajustartambm este tipo de organizaes s inovaes.

A autora teve a preocupao de contextuar o trabalho levandoem considerao variveis de carter global, do agronegcio e daregio que a empresa est inserida.

Acompanhei, como orientador, a caminhada da Carolina naelaborao do plano estratgico da empresa. Alm do crescimentopessoal da autora, o trabalho repercutiu positivamente na empresae na famlia Bilibio, oportunizando mais conhecimento doempreendimento, novas frentes da profissionalizao, desafios paraavanos na sistematizao dos nmeros e da maior racionalizaodo tempo e do uso dos equipamentos. Outro aspecto relevante dizrespeito ao fato de introduzir a inovao na empresa de planejar omdio e o longo prazo.

A empresa teve a oportunidade concreta de se reposicionarem funo dos valiosos subsdios gerados pelo trabalho elaboradopela Carolina.

CONTEXTUALIZAO DO ESTUDO

Atualmente, a globalizao da economia exige que osprodutores rurais se transformem em empresrios rurais, atravsde uma nova postura gerencial que demanda uma ampla gama deconhecimentos gerais e o domnio na conduo do negcio, levandoo agricultor a lidar com aspectos tcnicos, econmicos,mercadolgicos, de recursos humanos e ambientais.

Estas mudanas elevam a complexidade gerencial da produoagrcola, tornando indispensvel que o empresrio rural tenhaestratgias de gesto bem definidas, pratique planejamento e, atravsde oramentos e do conjunto de informaes numricas da suaempresa, possa aperfeioar a tomada de deciso permitindo ganhosde eficincia que podem garantir a sua continuidade, apesar dasmargens de rentabilidade cada vez mais apertadas, acompanhandoa tendncia de outros segmentos competitivos da economia.

neste contexto, que este livro, fruto do trabalho de conclusode curso de Ps Graduao em Gesto Empresarial de Agronegcios,realizado na Universidade Regional do Noroeste do Estado do RioGrande do Sul em parceria com o Banco do Brasil, busca desenvolverde forma sistemtica, os referenciais de planejamento estratgicopara uma empresa agrcola familiar inserida neste complexoambiente, com vistas sua sobrevivncia. O trabalho est divididoem seis grandes partes, destacando-se a contextualizao do estudo,a fundamentao terica, os procedimentos metodolgicos, a anlisedos resultados do estudo, concluses, bibliografias e anexos.

Conheci in loco a empresa agrcola Bilibio e pude constatara sua organizao exemplar e o bom nvel de produtividade. Toda afamlia est comprometida com o empreendimento. Tudo isto facilitouo desenvolvimento do estudo, particularmente no que se refere aosnmeros que oportunizaram clculos e projees,

O estudo prev caminhos futuros alternativos, caso ocorramfortes interferncias de variveis externas empresa.

Finalmente, o estudo evidencia coerncia entre o referencialterico-metodolgico proposto e a sua utilizao no desenvolvimentodo trabalho, bem como entre a teoria do curso de ps-graduaoministrado pelo Departamento de Estudos da Administrao daUniversidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul UNIJUI e as prticas empresariais

Prof. Adelar Francisco BaggioProfessor

Apresentao de Adelar Francisco Baggio10

Na contextualizao do estudo caracteriza-se a empresaestudada, Empresa Agrcola Bilibio, alm de apresentar-se o tema,o problema, os objetivos e as justificativas para a realizao dotrabalho. A delimitao do tema apresenta o assunto especfico quedeseja-se tomar como objeto de pesquisa. J na formulao doproblema procura-se explicitar de forma compreensvel, qual adificuldade que pretende-se resolver ou encontrar uma soluo. Nosobjetivos expressa-se claramente o que pretende-se conseguir coma investigao, e a justificativa congrega as razes para a existnciada pesquisa.

Na fundamentao terica apresenta-se estudos j realizadospor outros autores sobre os assuntos envolvidos na pesquisa,destacando-se Vasconcellos & Pagnoncelli, Oliveira, Neves,Zylbersztajn, Mintzberg e Baggio. Nesta parte, desenvolve-se adefinio de planejamento e planejamento estratgico, a metodologiade elaborao e implementao de planejamento estratgico nasempresas, definio de empresa familiar, empresa agrcola eagronegcios.

J nos procedimentos metodolgicos apresenta-se o tipo deestudo a ser realizado, a populao e amostra, os sujeitos dapesquisa, o plano de coleta de dados, o plano de anlise einterpretao dos dados.

Na seqncia consta a anlise dos resultados do estudo queinclui um breve histrico da empresa a ser estudada, relatando asprincipais evolues da famlia Bilibio desde 1938 at os dias atuais;a caracterizao atual da empresa, apresentando a sua estrutura eos resultados fsicos e econmicos; e uma proposta das grande linhasplano estratgico para a empresa, incluindo a anlise do ambiente,horizonte, viso, princpios, misso, objetivos, estratgias eimplementao do plano.

As concluses apresentam o resultado da pesquisa, asrecomendaes empresa e sugestes para novos trabalhos sobreo tema, e a bibliografia demonstra a lista de livros e autoresconsultados e citados para a realizao do trabalho.

Identificao da Empresa

A organizao a ser estudada a Empresa Agrcola Bilibiocom caractersticas de empreendimento familiar. composta porcinco pessoas: Clarice Lcia Bilibio, Elisabete Bilibio, Carolina BilibioPlo, Augusto Bilibio e Cristina Bilibio, e est localizada no interiordo municpio de Santo Augusto, Estado do Rio Grande do Sul, nalocalidade de Rinco dos Paivas.

Surgiu em 1986, depois da diviso de uma sociedade entreValdemar Bilibio fundador da empresa estudada, e seus irmosAmrico, Adauto e Vilsom. Atualmente conta com uma rea prpriade 1246 ha e 394 ha alugados de terceiros, dispe de dez funcionriospermanentes, cujos negcios principais so; produo de gros,envolvendo principalmente as culturas de soja, milho, trigo; eproduo de carne, com semi-confinamento de gado de corte.

Delimitao do Tema e Formulao do Problema

A agricultura brasileira o setor da economia brasileira, sempreexposto a concorrncia internacional, principalmente aps a aberturacomercial e a integrao progressiva do Brasil nos mercados mundiais.

Este fato desencadeou um processo de ajuste do agronegcio,exigindo a constante adaptao do setor produtivo a uma competiocada vez maior, o que est provocando mudanas nos fatores deproduo, novas tecnologias, novos modelos de gesto, avanos dabiologia, da mecnica e da eletrnica.

O desafio agora a aplicao correta destes recursos dentrode um processo constante de planejamento e avaliao, para querealmente posicionem as empresas envolvidas no processo, comocompetitivas. neste contexto, que apresenta-se como tema destapesquisa: Referencias de Planejamento Estratgico para a EmpresaAgrcola Bilibio.

Esta empresa caracteriza-se como empresa familiar e temcomo atividade principal, a produo de gros, soja, trigo e milho.Atualmente encontra-se com produo de larga escala, porm, combaixa rentabilidade, fato que minimiza a insero desta nesteambiente em que a agricultura se encontra, de mudanasorganizacionais e estruturais em busca da mxima produtividade,qualidade, e competitividade.

Carolina Bilibio Planejamento estratgico na empresa agrcola familiar12 13

Visto que deseja-se desenvolver os referenciais deplanejamento estratgico para a empresa definir o seu plano, quaisos referenciais que devem compor o planejamento estratgico deuma empresa agrcola familiar?

Objetivos

Desenvolver referenciais de planejamento estratgico parauma empresa agrcola familiar. Especificamente: Definir o que planejamento estratgico, seus benefcios e sua metodologia;diagnosticar e relatar a realidade da empresa, resultados econmicos,rentabilidade, produtividade, lucratividade e participao de mercado;definir as grandes diretrizes do processo de planejamento estratgico,como a viso, misso, negcio, princpios, anlise do ambiente,objetivos, estratgias da empresa.

Justificativa

As empresas familiares so a forma predominante de empresaem todo o mundo. O Brasil tem cerca de seis a oito milhes deempresas, sendo que noventa por cento destas so familiares. Naseconomias capitalistas, a maioria das empresas inicia com idias, oempenho e o investimento de indivduos empreendedores e seusparentes, e o sonho dourado de grande parte delas o sucesso e acontinuidade.

Muitas empresas familiares crescem e tornam-se complexas,exigindo ter um perfil profissional. Outras ainda, no identificam oseu posicionamento diante do mercado consumidor e, por isso, notem perspectivas quanto a sua evoluo, no possuem conhecimentosadministrativos e nenhuma base para definio do planejamentoestratgico, bem como para o planejamento operacional.

Com isso, este trabalho torna-se oportuno por propiciar aempresa, especialmente aos scios e gerentes, o conhecimento darealidade da mesma e desenvolver um processo de planejamento equalificao organizacional, alm de ser um pr-requisito para aconcluso de um curso de Ps Graduao em Gesto Empresarial deAgronegcios, realizado na Universidade Regional do Noroeste doEstado do Rio Grande do Sul.

Definio de Termos

Agronegcios: Constitui um fluxo que vai desde a produode insumos at o consumidor final. Nele esto todos os participantesenvolvidos na produo, processamento e marketing de um produto,o suprimento das fazendas, as fazendas, as operaes de estocagem,processamento, atacado, varejo e o consumidor. Esto tambmincludas as organizaes que afetam e coordenam os estgiossucessivos do fluxo do produto, como instituies governamentais,associados, bancos, bolsas de mercadorias e outros.

Ameaas: So situaes externas, atuais ou futuras que, seno eliminadas ou evitadas pela empresa, podem afet-lanegativamente.

Anlise do Ambiente: o processo de identificao deoportunidades, ameaas, foras e fraquezas que afetam a empresano cumprimento de sua misso.

Ativo: a soma dos bens e direitos. Os bens so todas ascoisas suscetveis de avaliao em dinheiro e que tem a qualidadede satisfazer a uma necessidade humana. Os direitos so valoresprprios em poder de terceiros e que devem ser recebidos, comottulos de aplicaes financeiras, duplicatas a receber e outros.

Cenrio: Representa situaes, critrios e medidas para apreparao do futuro da empresa.

Competitividade: a capacidade sustentvel de sobrevivere, de preferncia, crescer nos mercados correntes ou em novosmercados.

Concorrncia: uma caracterstica dos mercados, sendo umareferncia disputa de empresas pela renda limitada dosconsumidores ou pelo acesso aos insumos.

Efetividade: manter-se no ambiente e apresentar resultadosglobais positivos ao longo do tempo (permanentemente). Portanto,para que uma empresa seja efetiva, necessrio que ela tambmseja eficiente e eficaz.

Eficcia: fazer as coisas certas, produzir alternativascriativas, maximizar a utilizao de recursos, obter resultados eaumentar o lucro.


Eficincia: fazer as coisas de maneira adequada, resolverproblemas, salvaguardar os recursos aplicados, cumprir o seu devere reduzir os custos.

Estratgias Gerais: a escolha de um caminho ou maiscaminhos de ao que devam ser seguidos para alcanar as diretrizes,os objetivos e as prioridades estabelecidas.

Globalizao: Trata-se de um fenmeno externo irreversvel,que decorreu do forte incremento no intercmbio mundial demercadorias, servios, fatores de produo, tecnologias, informaese, sobretudo, capitais. A queda do Muro de Berlim no final dos anos80 marcou o fim da guerra fria e da polarizao do mundo entrepases capitalistas e socialistas. No seu lugar, tomou a buscageneralizada pela chamada economia de mercado, com todos osseus pontos fortes e fracos, acompanhada da consolidao de novosblocos de pases, do crescimento exponencial dos meios de transportee tecnologias de informao, do surgimento de capitais capazes demigrar rapidamente de um lado para outro do planeta em busca demelhor retorno/risco e do crescimento do poder das grandescorporaes multinacionais, que buscam ganhos de escala e reduesde custo em nvel global.

Macroestratgias: grandes aes e caminhos que a empresavai adotar com o objetivo de atuar nos propsitos atuais e futurosindicados dentro da misso, tendo como partida, a sua posturaestratgica.

Macropolticas: grandes orientaes que a empresa como umtodo deve respeitar e que iro facilitar e agilizar as suas aesestratgicas.

Misso: A misso diz respeito ao desenvolvimento dasatividades ou negcios da empresa, na busca de sobrevivncia eexpanso da entidade com qualidade, preservao da natureza e dobem-estar da comunidade.

Modelo Organizacional: O modelo organizacional explicita asrelaes do poder, os fluxos de comunicao e os fluxosadministrativos da organizao.

Negcio: a linha mestra que a alta administrao adotapara orientar a ao e tornar possvel a contnua interao daorganizao com o ambiente. O negcio se relaciona com o escopoeconmico da misso.

Objetivos Estratgicos: Os objetivos estratgicos podem serconceituados como sendo as razes principais da existncia dasorganizaes e os resultados a serem buscados pela mesma.

Oportunidades: So situaes externa, atuais ou futuras que,se adequadamente aproveitadas pela empresa, podem influenci-apositivamente.

Passivo: a soma das obrigaes, so valores de terceirosem poder de um individuo e que devem ser devolvidos, comoduplicatas a pagar, financiamentos, emprstimos, e outros.

Patrimnio: o conjunto de bens, direitos e obrigaespertencentes a uma entidade, pessoa jurdica, fsica ou conjunto depessoas, que dele pode dispor livremente na sua atividade econmicaou social, com finalidade lucrativa ou no.

Patrimnio Liquido: a diferena entre o ativo e o passivo.

Planejamento Estratgico: uma tcnica administrativa queanalisa o ambiente externo e interno de uma organizao,conscientiza das suas oportunidades e ameaas, dos seus pontosfortes e fracos para o cumprimento da sua misso, com estratgiasadequadas para aproveitar as oportunidades e evitar os riscos nocontexto do cenrio futuro.

Plano: Formulao do produto final da utilizao dedeterminada metodologia. Documento formal que consolida asinformaes, atividades e decises desenvolvidas no processo.

Pontos Fortes: Vantagens estruturais controlveis pelaempresa e que a favorece perante as oportunidades e ameaas doambiente.

Pontos Fracos: Desvantagens estruturais controlveis pelaempresa que a desfavorecem perante as oportunidades e ameaasdo ambiente.


PLANEJAMENTO ESTRATGICOE AGRONEGCIO

Nesta parte do trabalho apresenta-se estudos realizados poroutros autores sobre o tema, que envolvem a definio deplanejamento estratgico, a metodologia de elaborao eimplementao do planejamento estratgico, definio de empresafamiliar e agronegcios.

DEFINIO DE PLANEJAMENTO

O planejamento uma dimenso fundamental daadministrao. De acordo com Oliveira (1998, p. 32-8), oPlanejamento pode ser considerado como um processo, desenvolvidopara o alcance de uma situao desejada de um modo mais eficientee efetivo, com a melhor concentrao de esforos e recursos pelaempresa.

O processo de planejar envolve um modo de pensar; e ummodo de pensar envolve indagaes; e indagaes envolvemquestionamentos sobre o que ser feito, como, quando, quanto,para quem, por que, por quem e onde ser feito.

O propsito do planejamento pode ser definido como odesenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes administrativas,as quais proporcionam uma situao vivel de avaliar as implicaesfuturas de decises presentes em funo dos objetivos empresariaisque facilitaro a tomada de deciso no futuro, de modo mais rpido,

Pontos Neutros: Varivel identificada pela empresa, mas queno momento no existem critrios de avaliao para a suaclassificao como ponto forte ou ponto fraco.

Princpios: Os princpios tornam explcitos os valores e crenasem que a organizao acredita, que ela pratica ou quer colocar emao. So as regras fundamentais, a doutrina e as pressuposiespelos quais se espera que os administradores e funcionrios ajam.

Rentabilidade: relao percentual entre o lucro de determinadoperodo ou negcio e o volume de capital aplicado.

Viso: uma projeo, visualizao dos cenrios futuros, umaimagem daquilo que a empresa aspira ser.

Carolina Bilibio18

coerente, eficiente e eficaz. Dentro deste raciocnio, o autor afirmaque o exerccio sistemtico de planejamento tende a reduzir aincerteza envolvida no processo decisrio e conseqentemente,provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos edesafios estabelecidos para a empresa.

Alguns dos principais aspectos do planejamento so discutidospor Oliveira (1998, p. 34-5):

a) De acordo com Drucker (apud Oliveira: 1998, p. 35), oplanejamento no diz respeito a decises futuras, mas implicaesfuturas de decises presentes. Portanto aparece como um processosistemtico e constante de tomada de decises, cujos efeitos econseqncias devero ocorrer em futuros perodos de tempo.

b) O planejamento no um fato isolado. Portanto deve servisualizado como um processo composto de aes inter-relacionadase interdependentes que visam ao alcance de objetivos previamenteestabelecidos. Deve-se tambm considerar a necessidade de osobjetivos serem viveis com base na validade das hipteses em quese baseiam.

c) O processo de planejamento muito mais importante queseu produto final. O produto final do processo de planejamentonormalmente, o plano sendo que este deve ser desenvolvido pelaempresa e no para a empresa. Se no for respeitado este aspecto,tm-se plano inadequados para a empresa, bem como umaresistncia e descrdito efetivos para a sua implantao.

Segundo o autor, o planejamento possui alguns princpiosgerais, os quais o administrador deve estar atento, entre eles:

a) O princpio da contribuio aos objetivos, e nesse aspectoo planejamento deve sempre visar aos objetivos mximos daempresa, procurando hierarquizar os objetivos estabelecidos eprocurar alcan-los em sua totalidade, tendo em vista a interligaoentre eles.

b) O princpio da precedncia do planejamento,correspondendo a uma funo administrativa que vem antes dasoutras (organizao, direo e controle). Considerando que, demaneira geral, o planejamento do que e como vai ser feito aparecena ponta do processo.

c) O princpio da maior penetrao e abrangncia, pois oplanejamento pode provocar uma srie de modificaes nascaractersticas e atitudes da empresa.

Figura 1: Modificaes Provocadas pelo Planejamento

Fonte: Oliveira - 1998

d) O princpio da eficincia, eficcia e efetividade. Oplanejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizaras deficincias.

Na administrao das organizaes, segundo Oliveira (1998,p. 43), pode-se distinguir trs tipos de planejamento: o planejamentoestratgico que relaciona-se com objetivos de longo prazo e commaneiras e aes para alcan-los que afetam a empresa como umtodo, e que para Baggio (2000, p. 17), d a direo organizaoadaptando-a ao seu meio ambiente e de responsabilidade dosnveis mais altos da empresa, diretoria e alta administrao; oplanejamento ttico que relaciona-se com objetivos de curto prazoe com maneiras e aes, que geralmente, afetam somente umaparte da empresa, tendo como finalidade a utilizao eficiente dosrecursos disponveis para alcanar os objetivos previamente fixados,


segundo uma estratgia predeterminada bem como as polticasorientadas para o processo decisrio da empresa, ou seja, trabalhacom decomposies dos objetivos, estratgias e polticasestabelecidas no planejamento estratgico; e o planejamentooperacional que pode ser considerado como a formalizao,principalmente atravs de documentos escritos, das metodologiasde desenvolvimento e implantao estabelecidas, ou seja, cuida dasoperaes da organizao, como compras, vendas, produo.

De acordo com Vasconcellos & Pagnoncelli (1991, p. 24 -32),o sucesso empresarial planejado, e no acontece por acaso, eafirmam que sucesso passado no garante o sucesso futuro e sucessopresente no garante o sucesso futuro. Os autores tomam comoexemplo, a famlia Matarazzo, que a partir de uma pequena fbricade banha, construiu um imprio empresarial de 365 fbricas, e aquinta maior fortuna do planeta. O sucesso acumulado e a tradioda famlia geraram uma tal acomodao que, em pouco tempo,desmoronou-se grande parte daquele imprio e o nome da famliasaiu das colunas sociais para as manchetes dos grandes prejuzos.Do imprio de 200 empresas restaram apenas 29, as dvidas vencidash 10 anos somam US$ 270 milhes., das 365 fbricas restam 40,das quais paradas pelo corte de energia por falta de pagamento.

Um comentrio citado na revista Veja (Veja On-line, marode 2001), relatando que a exemplo das pessoas, as empresasnascem, crescem e morrem. A diferena que, muitas vezes, elastm um ciclo de vida muito mais curto, resultado de uma imprudnciaqualquer ou algum infortnio. No Brasil, estima-se que quase metadedas micro e pequenas empresas desaparece antes de completar oprimeiro ano, e 80% das companhias do mundo inteiro fracassamem, no mximo, trs anos de vida.

Por isso, mesmo as empresas de comprovado sucesso nopresente, no se acomodam e esto planejando e construindo ofuturo. preciso renovar constantemente a empresa campe, afim de garantir seu vigor e seus msculos e no se deixar paralisarpela burocracia, deitada sobre os louros da condio de vencedora.(Robert Waterman, apud: Vasconcellos & Pagnoncelli, 1992, p. 28).

Atualmente imprescindvel ter-se um planejamentoempresarial, pois alm da grande velocidade das mudanasorganizacionais e estruturais que ocorrem a nvel mundial, uma

empresa sem planejamento como um cabo-de-guerra de vriaspontas, e quando os objetivos no so claramente definidos, cadadiretoria com a melhor das intenes, tende a puxar a corda para adireo que acredita ser a melhor para a empresa (Vasconcellos &Pagnoncelli, 1992, p. 31).

DEFINIO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Planejamento Estratgico pode ser definido, segundoVasconcellos & Pagnoncelli (1992, p. 10), como o processo atravsdo qual a empresa se mobiliza para garantir o sucesso e construir oseu futuro, por meio de um comportamento proativo, considerandoseu ambiente atual e futuro.

Destacando que planejamento um processo, por serpermanente, vivo, dinmico, capaz de incorporar as mudanas doambiente. Deve durar enquanto a empresa existir. Para estes autores,este processo aglutina foras e mobiliza a empresa como um todo,em direo ao sucesso, mas, planejar no prever ou adivinhar ofuturo, mas sim constru-lo. A empresa mais do que o direito, tem odever de escolher seu futuro e mobilizar suas foras para constru-lo. Para a empresa construir o futuro desejado, no basta reagir. fundamental proagir, ato de antecipar, fazer acontecer, em vez deesperar que acontea.

Existe um pensamento, citado por Vasconcellos e Pagnoncelli(1992, p. 15) de um autor desconhecido, que expressa umcomportamento proativo,: Existem trs tipos de empresa: as quefazem as coisas acontecerem; As que assistem as coisasacontecerem; E as que nem querem saber o que est acontecendo..

Planejamento estratgico, tambm conceituado por Oliveira(1998, p. 46) como um processo gerencial que possibilita ao executivoestabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obterum nvel de otimizao na relao da empresa com o seu ambiente. de responsabilidade dos nveis mais altos da empresa e diz respeitotanto formulao de objetivos quanto seleo dos cursos deao a serem seguidos para a sua realizao, levando em conta ascondies externas e internas empresa e sua evoluo esperada.

Porm, o autor ressalta que o planejamento estratgico, deforma isolada insuficiente, uma vez que o estabelecimento deobjetivos a longo prazo, bem como o seu alcance, resultam numa


situao nebulosa, pois no existem aes imediatas queoperacionalizem o planejamento estratgico. A falta desses aspectos suprida atravs do desenvolvimento e implantao dosplanejamentos tticos e operacionais de forma integrada., comomostra a Figura 02.

Figura 02: Ciclo bsico dos trs tipos de planejamento.

meio; visar o mdio e longo prazos; ser de difcil reorientao nassuas linhas bsicas; necessitar da colaborao de todos os Gerentes/Diretores da entidade; ter impacto em toda a entidade; preocupar-se com a definio dos fins, dos meios para atingi-los, da forma daexecuo e controle para definio e/ou reestruturao.

Numa tentativa de prover uma avaliao equilibrada sobreplanejamento estratgico, com suas contradies e controvrsias, oautor Mintzberg (et al., 2000, p. 57-8), critica o planejamentoestratgico por idealizar que a estratgia pode ser desenvolvida emum processo estruturado e formulado. Para o autor, o processo deformulao de estratgias um processo imensamente complexo,envolvendo os mais sofisticados, sutis e, s vezes, subconscientesprocessos sociais e cognitivos, e tal processo no segue programaopr-determinada. As estratgias eficazes costumam parecerplanejadas de maneira menos formal e mais visionria, envolvendoaprendizado na forma de descobertas irregulares, eventos casuais,reconhecimento de padres inesperados. O processo requercriatividade e sntese, exatamente aquilo que a formalizao doplanejamento estratgico desencoraja.

METODOLOGIA DE ELABORAO E IMPLEMENTAO DOPLANEJAMENTO ESTRATGICO NAS EMPRESAS

O conhecimento detalhado de uma metodologia de elaboraoe implementao do planejamento estratgico nas empresas propiciao embasamento terico necessrio para otimizar a sua aplicao.

Deciso pela Utilizao do Planejamento Estratgico

A condio bsica para a organizao adotar o planejamentoestratgico segundo Baggio (2000, p. 37) que a alta administraotome a deciso da utilizao do processo, mas esta atitude somenteocorrer quando os diretores tiverem conscincia da necessidade evontade poltica para introduzir mudanas assumindo os riscos.

Nesta etapa, de acordo com Vasconcellos & Pagnoncelli (1992,p. 45), sempre haver alguma pendncia ou dificuldade sobre oincio do processo, com argumentos como: Agora no o momentopropcio... Agora no podemos planejar porque estamos arrumandoa casa, esperando um novo diretor, revendo a estrutura... Mas estesargumentos no devem impedir a empresa de alcanar o sucesso.

Fonte: Oliveira 1998

Segundo Baggio (2000, p. 17), Planejamento estratgico uma tcnica administrativa, que atravs da anlise do ambienteexterno e interno de uma organizao, desenvolve a conscinciadas suas oportunidades e ameaas, dos seus pontos fortes e fracospara o cumprimento da sua misso, com estratgias adequadas paraaproveitar as oportunidades e evitar os riscos no contexto do cenriofuturo. As principais caractersticas do planejamento estratgicocitadas pelo autor so: partir do relacionamento da entidade com o


Aps a tomada de deciso, esta deve ser divulgada por todaa empresa, atravs de reunies informativas, correio eletrnico,quadro de avisos, comunicado interno, publicaes em jornal interno,de acordo com os subsdios da empresa. Mas, para o bom xito doplanejamento estratgico, Baggio (2000, p. 37), cita alguns pr-requisitos, como: algum ou um grupo de pessoas com vontade eautoridade para iniciar o processo e se engajar nele comdeterminao; algum com habilidade e disponibilidade para seresponsabilizar pelo bom andamento do processo, providenciando aconvocao dos participantes, todos os apoios logsticos; uma equipeque ser encarregada de coletar informaes e formar uma coalizopoltica de apoio s mudanas desejveis; e uma equipe encarregadade acompanhar e cobrar dos responsveis a execuo das aespreconizadas no processo.

Organizao do Processo

A organizao do processo de planejamento estratgico deveenvolver os participantes do processo, o roteiro para a formulaodo plano, o horizonte do plano, o glossrio com as definies dostermos mais utilizados no planejamento estratgico e o cronogramade reunies para a realizao do plano.

Participantes do Processo de Planejamento e Atribuies

Para Vasconcellos & Pagnoncelli (1992, p. 48), o processo deplanejamento dever ser realizado pelas pessoas que executam asatividades da empresa tanto as administrativas quanto operacionais,que participaro na formulao, ouvindo, questionando e opinando,assim sendo, fortalece o comprometimento de todos com o processoe com os resultados. Porm, as decises devem ser da diretoria daempresa.

Os participantes do processo, de acordo com a proposta deVasconcellos & Pagnoncelli (1992, p. 47), devem envolver umConselho que aprova o Plano Estratgico; uma Diretoria que decidepela utilizao do planejamento estratgico, decide sobre acomposio do G.P.E., escolhe o coordenador do processo, participana formulao do plano estratgico, aprova o plano estratgico, osplanos de ao e os projetos estratgicos, participa da implantao

do plano estratgico, dos planos de ao e dos projetos estratgicos;um Grupo de Planejamento Estratgico (G.P.E) composto peladiretoria e o nvel gerencial, que formula o plano estratgico e atualizao plano estratgico; um Guardio do Processo, composto peloprincipal executivo ou um dos diretores, que preserva e promove osucesso.

O planejamento estratgico deve ter tambm um Coordenadordo Processo composto por um componente do G.P.E. escolhido peladiretoria, que organiza as informaes, organiza e convoca asreunies do G.P.E., atua como interface entre empresa e consultores;organiza e convoca reunies de acompanhamento; um Padrinho dePrincpio representado por algum diretor que preserva e promoveum princpio; um Coordenador de Objetivo representado por umdiretor que coordena a implantao e o acompanhamento de umobjetivo; um Grupo de Ao (G.A.) indicado pelo coordenador doobjetivo que formula e implanta o plano de ao do objetivo; umagente de Fora Tarefa (F.T.) indicado pelo G.P.E que formula eimplanta um projeto estratgico; uma Estrutura composta por todosos funcionrios da empresa que no participam do G.P.E. queparticipam indiretamente da formulao do plano estratgico; algunsConsultores que orientam o processo, atuam como mediadores efacilitadores coordenando as reunies do G.P.E., transferem tecnologiade planejamento estratgico para a empresa.

Roteiro Para a Formulao do Plano Estratgico

Para Vasconcellos & Pagnoncelli (1992, p. 49), a formulaodo plano estratgico deve ser um processo que considere aspectosda empresa, tais como histria, cultura, clima, experincias emplanejamento, expectativas, personalidade e estilo dos dirigentes,dentre outros, mas necessrio seguir um roteiro bsico, e quefuncionando como guia, permite uma abordagem sistemtica, levandoem conta os aspectos acima mencionados. A Figura 03 apresenta deforma esquemtica um roteiro para se formular o plano estratgico.


Figura 03: Roteiro para Formulao de um Plano Estratgico. Realidade da Empresa e de seus Concorrentes com seus pontosfortes e pontos fracos, dentro de um horizonte estabelecido para aMisso, que deve conduzir a escolha de Propsitos a partir de Cenriosrespeitando a postura estratgica, a qual possibilita o estabelecimentode Macro estratgicas e Macro Polticas, que ajudaro na definiode Objetivos servidores como base para a formulao de Desafios eMetas quantificados, permitindo o estabelecimento de Estratgias ePolticas capazes de, tirar proveito dos pontos fortes e oportunidadese evitar os pontos fracos e ameaas da empresa, que devem sertransformados em Projetos e Planos de Ao, destinados a orientara operacionalizao do plano estratgico, atravs do OramentoEconmico e Financeiro.

A estrutura bsica do planejamento estratgico, segundoBaggio (2000, p. 18), pode ser constituda pelas seguintes partes:a) Diagnstico estratgico da empresa, ou seja, a organizao quetemos; b) Referenciais estratgicos para visualizar a organizaoque queremos, que incluem a definio da viso, misso, negcio,propsitos e princpios da empresa; c) Estratgia Empresarial,incluindo a definio dos objetivos estratgicos, estratgias gerais emodelo organizacional; d) Processo de implantao, monitoramento,avaliao e reviso do plano; e) Recomendaes e encaminhamentosfinais.

Horizonte do Plano Estratgico

O horizonte deve ser uma deciso do G.P.E., durante a reuniopreparatria. Depende do setor de atividades da empresa. Mas, emmdia as empresas utilizam 5 anos como horizonte para formular oplano estratgico.

Glossrio Utilizado para Formular o Plano Estratgico

O processo de planejamento estratgico envolve o significadode muitos conceitos como negcio, horizonte, viso, misso,princpios, anlise do ambiente, objetivos, estratgias e diretrizes.Estes conceitos devem ser claramente definidos para os participantesdo plano de forma homogenia, para facilitar os debates durante asreunies. Na bibliografia de Vasconcellos e Pagnoncelli (1992, p.55) h uma descrio de como poderia-se formar um glossrio,apresentado no Quadro 01.

Fonte: Vasconcellos & Pagnoncelli - 1992.

A fase denominada de permanente, que inclui a definio doNegcio, a explicitao da Misso e dos Princpios, a parte menosexposta s mudanas do ambiente. A parte mutvel, que inclui aAnlise do Ambiente, a definio dos Objetivos e a formulao dasEstratgias, est sujeita a atualizaes para acompanhar e seantecipar as alteraes do ambiente e da empresa.

Uma metodologia do processo de planejamento estratgicotambm apresentada por Oliveira (1998, p. 76), descrevendo queo processo inicia-se a partir de uma Viso, posteriormente faz-seuma avaliao racional e criteriosa das Oportunidades, em termosde mercados a explorar e recursos a aproveitar, e das Ameaas queprejudicaro a empresa e suas oportunidades, considerando a


Quadro 01: Glossrio de Planejamento Estratgico Cronograma para Formular o Plano Estratgico e oFuncionamento das Reunies

Para assegurar a presena dos que participam da formulaodo plano estratgico, conforme Vasconcellos & Pagnocelli (1992, p.56-69), importante estabelecer e divulgar um cronograma dereunies do Grupo do Planejamento Estratgico (G.P.E), constandoa data das reunies e o que ser discutido em cada uma delas, massempre iniciando com uma reunio preparatria, que envolve onivelamento das informaes da empresa e seu mercado, conceitose exemplos de planejamento estratgico e suas fases, recomendaesde leituras sobre o assunto, atribuies de cada participante,horizonte do plano estratgico e confirmao das datas, horrios elocais das reunies do G.P.E.

O melhor local para as reunies, segundo os autores, forada empresa, pois os participantes se desligam da rotina; aconcentrao maior permitindo mais criatividade; a integrao maior; estando fora possvel ter uma viso externa da empresa,fundamental para o processo; o evento ganha maior importncia,gerando maior dedicao dos participantes.

Para haver um bom funcionamento, entendimento eaproveitamento das reunies do G.P.E, fundamental a utilizaode algumas regras, que podero influenciar, inclusive no nmero dereunies, como: a participao de todos desde que de formaorganizada; o uso da palavra deve ser solicitado ao coordenador;cada participante deve falar sem interrupes; evitar conversasparalelas; manter a pontualidade. As decises devem obedecerprimeiramente o consenso, aps um acordo onde as partes cedempara atingir um ponto em comum, e como ltima opo, a votao.

A produtividade das reunies, segundo Vasconcellos ePagnocelli (1992, p. 67), tambm aumenta, quando providenciadoalguns apoios logsticos como uma sala para reunies plenrias enela dever haver uma mesa em forma de U; um quadro brancode frmica com canetas especficas; salas para trabalhos de grupo;sala de apoio com telefone, secretria, dicionrio, micro e impressora,digitadora, xerox, fax; Pasta do Plano Estratgico para cadaparticipante do G.P.E., contendo: bloco de rascunho, lpis, caneta,borracha; o Perfil Estratgico da Empresa; balano dos ltimos 3anos; informaes sobre o local da reunio; devem ser programadosFonte: Vasconcellos & Pagnocelli - 1992


intervalos para coffe-break no meio da manh e da tarde. O almoo,no intervalo de uma hora, deve ser self-service para otimizar otempo e evitar a disperso.

Levantamento das Informaes Preliminares

No processo de planejamento muito importante terinformaes atuais e histricos da empresa envolvida no processo.Para facilitar esta pesquisa, o Quadro 02, apresenta um perfilEstratgico da Empresa, que pode ser adaptado conforme a realidadeda empresa.

Quadro 02: Perfil Estratgico da Empresa

Este perfil da empresa demonstrado no Quadro 02, umaferramenta simplificada de avaliao da empresa, facilitando asdiscusses dos participantes do Grupo de Planejamento Estratgico.

Formulao do Plano Estratgico

A formulao do Plano Estratgico, segundo os autoresVasconcellos & Pagnoncelli (1992, p. 65), s possvel aps a decisoda diretoria, a definio dos participantes e suas atribuies, o roteiro,o glossrio e as informaes preliminares sobre a empresa, ondedefine-se o negcio, horizonte, a viso, a misso, os princpios, osobjetivos, e as estratgias.

Definio do Negcio

O negcio, segundo Baggio (200, p. 20), a linha mestra quea alta administrao adota para orientar a ao e tornar possvel acontnua interao da organizao com o ambiente. O negcio serelaciona com o escopo econmico da misso.

Definir o Negcio explicitar o mbito de atuao da empresa.Para Pagnoncelli & Vasconcellos (1992, p. 77), a tendncia natural questo Qual o nosso negcio que a resposta seja centrada noproduto ou servio da empresa, o que chama-se de viso mope,pois limita sua capacidade de enxergar oportunidades e ameaas daempresa. Exemplo: Qual o Negcio da Honda? Motos!

Ao analisar, qual o negcio da empresa, deve-se centrar aanlise no benefcio, o que chama-se de viso estratgica. Assim aresposta da Honda seria que ela est no Negcio de transportes. OQuadro 03 apresenta alguns exemplos de viso mope e visoestratgica.

Fonte: Vasconcellos & Pagnoncelli - 1992


Quadro 03: Exemplos de Viso Mope e Viso Estratgica A misso diz respeito ao desenvolvimento das atividadesempresariais ou negcios na busca de sobrevivncia e expanso daorganizao com qualidade, preservao da natureza e do bem-estar da comunidade, assim sendo, Baggio (2000, p. 19), define amisso como o motivo central do planejamento estratgico, ou seja,a determinao do horizonte dentro do qual a empresa atua oupoder atuar.

Conforme a Figura 04, a misso da empresa representa umhorizonte no qual a empresa decide atuar, e vai realmente entrarem cada um dos negcios que aparecem neste horizonte.

Figura 04: Misso da Empresa


Definio da Viso

Na viso, segundo Oliveira (1998, p. 65), identifica-se oslimites que os principais responsveis pela empresa, conselheiros,acionistas e elementos da Alta Administrao, conseguem enxergardentro de um perodo de tempo mais longo e uma abordagem maisampla. Ela proporciona o grande delineamento do planejamentoestratgico a ser desenvolvido e implementado pela empresa.

De acordo com Baggio (2000, p. 19), viso a visualizaodos cenrios futuros e a escolha da estratgia de insero daorganizao no cenrio promissor com vistas ao cumprimento damisso, bem como garantia de sobrevivncia e crescimentoempresarial. uma forma de desafio motivacional, do novo perfil daorganizao no final do perodo de planejamento, evidenciando aimagem institucional que as pessoas envolvidas na empresa aspiramque ela seja ou se torne.

Definio da Misso

Misso razo de ser da empresa( Oliveira,1998, p. 71). Amisso da empresa exerce a funo orientadora e delimitadora daao empresarial, e isto dentro de um perodo de tempo normalmentelongo, em que ficam comprometidas as crenas, expectativas,conceitos e recursos.

Fonte: Oliveira 1998

Misso, para Pagnoncelli & Vasconcellos (1992, p. 117), opapel desempenhado pela empresa em seu Negcio. A Misso daEmpresa deve responder algumas perguntas como: - O que devefazer a empresa?- Para quem deve fazer?- Para que deve fazer?-Como deve fazer?- Onde deve fazer?- Qual responsabilidade socialdeve ter?

Exemplo: Misso da SLC S.A. Indstria e Comrcio: A SLCS.A. Indstria e Comrcio, tem por misso desenvolver, produzir ecomercializar produtos e servios destinados agricultura, comtecnologia adequada e qualidade superior, visando a satisfao docliente, contribuindo para o incremento da produtividade agrcola,respeitando o indivduo, a sociedade e o meio ambiente.


Definir a misso de uma empresa difcil, doloroso earriscado, mas s assim que se consegue estabelecer polticas,desenvolver estratgias, concentrar recursos e comear a trabalhar. s assim que uma empresa pode ser administrada, visando umdesempenho timo. (Peter Drucker, apud Vasconcellos & Pagnoncelli,1992, p. 106).

Explicitao dos Princpios

Princpios podem ser definido segundo Vasconcellos &Pagnoncelli (1992, p. 143), como balizamentos para o processodecisrio e para o comportamento da empresa no cumprimento desua Misso.

Para os autores, algumas pessoas ao se defrontarem com osPrincpios de uma Organizao, comentam: So s palavras bonitas,Isto bl, bl, bl..., As empresas escrevem isto e no cumprem.

Mas, h uma citao de Ricardo Semler (apud Vasconcellos &Pagnocelli, 1992, p. 146), no livro Virando a prpria mesa que diz, Credos no deixam de ser os ideais de uma empresa, e por issomuitas vezes incluem frases e conceitos que nem sempre sopossveis de serem praticados com religiosidade. Isso invalida o credoe faz com que ele j nasa prostitudo? No, ainda muito melhorter uma lista de dez mandamentos da empresa para seguir do queno sinalizar para toda organizao o que so seus ideais.

Para a explicitao dos princpios alguns temas podem serconsiderados, como a tica; Qualidade; Parceria; Ecologia; RecursosHumanos; Transparncia; Tecnologia; Clientes; Imagem; etc. E parafacilitar o entendimento dos princpios, eles devem ter redao deforma concisa e clara, abrangncia e nmero reduzido.

Um exemplo dos princpios de uma empresa, citado porVasconcellos & Pagnocelli (1992, p. 190), o da Motorauto, autorizadada GM em Belo Horizonte, que atua conforme os seguintes Princpios:O mercado orienta nossa atuao; Atuar com tica, responsabilidadee excelncia visando plena satisfao dos clientes, acionistas,funcionrios e fornecedores; Valorizar nossos funcionriospromovendo desenvolvimento pessoal e profissional; Todos osfuncionrios so importantes para o desempenho da empresa;Promover a integrao das equipes, visando o alcance dos objetivos

da empresa; Atuar de forma criativa e dinmica, adotando espritoempreendedor e participativo; Otimizar o lucro e eficcia,assegurando retorno dos investimentos e contribuies sociedade.

Anlise do Ambiente

Segundo Vasconcellos & Pagnoncelli (1992, p. 209), anlisedo ambiente o processo de identificao de Oportunidades,Ameaas, Foras e Fraquezas que afetam a empresa no cumprimentode sua Misso. Onde as Oportunidades so situaes externas, atuaisou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela empresa,podem influenci-la positivamente; Ameaas so situaes externas,atuais ou futuras que, se no eliminadas, minimizadas ou evitadaspela empresa, podem afeta-la negativamente; Foras socaractersticas da empresa, tangveis ou no, que podem serpotencializadas para otimizar o seu desempenho; Fraquezas socaractersticas da empresa, tangveis ou no, que podem serminimizadas para evitar influncia negativa sobre seu desempenho.Segundo os autores, pode-se utilizar o seguinte roteiro para a AnliseDo Ambiente Externo:

ETAPA 01) Definir o escopo do ambiente a ser analisado:

- Considerar como referncias o Negcio, a Misso e osPrincpios definidos nas etapas anteriores. O negcio atua como umamoldura que delimita o ambiente a ser analisado e a misso orientaa concentrao da anlise. Os princpios orientam a seleo dasoportunidades.

- Considerar como limite o horizonte do plano estratgicopara orientar o alcance que pretende-se dar anlise do ambiente.Isto , quanto necessrio olhar frente para direcionar a atuaode hoje.

ETAPA 02) Selecionar as informaes mais importantes quedevem ser analisadas considerando o Negcio da empresa, que temuma Misso, que atua com determinados Princpios, dentro de umcerto Horizonte e com determinados pblicos com os quais mantmrelacionamentos para cumprir sua misso, que so apresentados naFigura 05.


Figura 05: Principais Pblicos Relacionados com a Empresa. cerca de cinco computadores. Para o autor, previses de longo prazo,so imprecisas, ento, a nica opo para o planejamento, extrapolar as tendncias presentes e esperar pelo melhor.

ETAPA 04) Identificar as oportunidades e ameaas no cenrioreferncia.

ETAPA 05) Selecionar as oportunidades / ameaas no ambienteexterno e as foras / fraquezas no ambiente interno da empresa,considerando o cenrio referncia.

A anlise externa para Oliveira (1998, p.84), tem por finalidadeestudar a relao existente entre a empresa e seu ambiente emtermos de oportunidades e ameaas, bem como a sua atual posioproduto-mercado e, prospectiva, quanto sua posio produto-mercado desejada no futuro.

Onde a oportunidade a fora ambiental incontrolvel pelaempresa, que pode favorecer a sua ao estratgica, desde queconhecida e aproveitada satisfatoriamente enquanto perdura, e aameaa a fora ambiental incontrolvel pela empresa, que criaobstculo a sua ao estratgica, mas que poder ou no ser evitadadesde que conhecida em tempo hbil. O impacto de uma oportunidadeou uma ameaa pode ser muito forte para a expectativa de umaempresa, conforme demonstra a Figura 06.

Figura 06: Impacto de uma Oportunidade / Ameaa noDesempenho de uma Empresa


ETAPA 03) Escolher o Cenrio Referncia

Para se ter uma viso prospectiva dentro do horizonte definido,Vasconcellos & Pagnoncelli (1992, p. 222) sugerem duas opespossveis para se utilizar Cenrios em planejamento: construir umcenrio referncia especfico para sua empresa ou para o setor deatuao, ou utilizar cenrios disponveis e chegar ao cenrioreferncia. Segundo os autores, o Ambiente na dcada de 90 havia10 macrotendncias, entre elas a globalizao dos mercados; mundolento e muito rpido; concorrncia pela qualidade; domnio peloconhecimento; informao como principal recurso; cliente maisinformado, protegido, valorizado, consciente, exigente e racional;conscincia ecolgica; privatizao; desregulamentao; valorizaodo misticismo.

Com relao a Cenrios, o autor Mintzberg (et al. 2000, p.58) relata que, embora certos padres repetitivos possam serprevisveis, a previso de descontinuidades, como grandes avanostecnolgicos ou aumentos de preo impossvel, e cita como exemploa afirmao de Thomas Watson, Presidente da IBM em 1948 (apudMintzberg et al., 2000, p. 58), Creio que exista um mercado para



A Anlise Interna, segundo Oliveira (1998, p. 93), tem porfinalidade colocar em evidncia as deficincias e qualidadescontrolveis pela empresa, que a afetam no cumprimento de suaMisso, diante das Oportunidades e Ameaas relevantes, ou seja,os pontos fortes, que proporcionam vantagens operacionais noambiente empresarial, e os pontos fracos, que proporcionamdesvantagens operacionais no ambiente empresarial. Essa anlisedeve tomar como perspectiva, uma comparao com outras empresasdo seu setor de atuao, sejam elas concorrentes diretas ou apenasconcorrentes potenciais. Atravs da Figura 07, observa-se o impactoque os pontos fortes e fracos podem provocar nas expectativas daempresa ao longo do tempo.

Figura 07: Impacto de um Ponto Forte / Fraco nas Expectativasde Uma Empresa .

produtos, servios, preo, propaganda, informaes, estilo gerencial,localizao, estoques, relacionamento com clientes e fornecedores,motivao, processo decisrio, liderana, transparncia, autonomia,custos.

Definio dos Objetivos

Objetivos so resultados quantitativos e qualitativos que aempresa precisa alcanar em prazo determinado, no contexto deseu ambiente, para cumprir sua misso. (Vasconcellos & Pagnoncelli,1992, p. 245).

Podem ser conceituados, segundo Oliveira (1998, p. 145),como o estado, situao ou resultado futuro, quantificado e comprazo de realizao, que o executivo pretende atingir atravs deesforo extra. Para o autor, os objetivos podem ser fixados pelosdirigentes da empresa que detm a maior parcela de poder, e / oupelos funcionrios que tm atuao ativa na empresa.

Para orientar a definio dos objetivos, segundo Vasconcellos& Pagnoncelli (1992, p. 247), pode-se utilizar trs recursos:

1 Caractersticas dos objetivos: Coerentes; Viveis, pormdesafiantes; Aprazados; Mensurveis - qualitativa equantitativamente; Claros, explcitos e concisos; Conhecidos eacreditados por toda a empresa; Em nmero reduzido para evitar adisperso.

2 Temas para objetivos : Crescimento; Rentabilidade;Participao de mercado; Produtividade; Qualidade.

3 - Indicadores de desempenho para objetivos, comofaturamento ou produo, receita lquida, patrimnio lquido.

O Quadro 04, sugere um formato para a distribuio dasinformaes, que facilita a visualizao dos objetivos.


Para identificar as foras e fraquezas, de acordo comVasconcellos & Pagnoncelli (1992, p. 227-34), pode-se utilizar-sede : entrevistas, questionrios, painis, caixa ds sugestes. Podendoreferir-se a: imagem, qualificao dos funcionrios, tecnologia,recursos financeiros, produtividade, qualidade, competitividade,


Quadro 04: Exemplo de Formato para Visualizao deObjetivos

procurar a sua sobrevivncia na reduo de custos ou na maximizaode utilidade do que no crescimento de vendas. O lucro, uma medidade avaliao do perodo passado, mas ter a obteno de lucro comoobjetivo maior da empresa, pode conduzir a pensar e agir a curtoprazo, alm de gerar uma desmotivao dos funcionrios em buscade uma situao que beneficia os proprietrios da empresa.

muito importante que os funcionrios da empresa com suasnecessidades, aspiraes e expectativas considerem os objetivosempresariais como os seus objetivos pessoais. Esta situao serfacilitada quando os objetivos empresariais expressam valoresculturais que so adequados para os prprios valores individuais equando os funcionrios se identificam com os valores de seu grupode trabalho.

O executivo deve estar ciente de que a empresa s poderalcanar seus objetivos quando todos os seus funcionrios tiveremalta capacitao e motivao de desempenho em direo aosresultados desejveis pela empresa.

Formulao das Estratgias

Um conceito de estratgia sugerido por Oliveira (1998, p.175), definindo que estratgia como um caminho, ou maneira, ouao estabelecida e adequada para alcanar os objetivos da empresa,tendo em vista a minimizao dos problemas e a maximizao dasoportunidades. Para Baggio (2000, p. 25), estratgia um caminhoou mais caminhos de ao que devem ser seguidos para alcanar asdiretrizes, os objetivos e as prioridades estabelecidas pela empresa.

Para o autor Mintzberg (et al., 2000, p. 17), estratgia umpadro, ou seja, consistncia em comportamento ao longo do tempo,como uma pessoa que aceita a funo mais desafiadora pode serdescrita como seguindo uma estratgia de alto risco. Segundo ele,as estratgias explcitas so concebidas para focalizar a direo,assim, bloqueiam a viso perifrica e alimentam uma resistncia amudanas posteriores. Alm disso, as estratgias pretendidas, nemsempre so realizadas chamadas de estratgias no realizadas, assimcomo, algumas estratgias realizadas nem sempre so pretendidaschamadas de estratgias emergentes. Mas existem as intenesplenamente realizadas chamadas de estratgias deliberadas, comomostra a Figura 08.


Os objetivos tambm podem ser explicitados, relatando paracada objetivo da empresa, o resultado esperado e o perodo de tempopara atingi-lo. Neste caso, a redao dos objetivos deve consideraralguns aspectos importantes, como comear com um verbo de ao,especificar o resultado alcanado, ser o mais quantitativo possvel,especificar apenaso que e quando e no o porque e como.Alm disso, segundo os autores Vasconcellos & Pagnoncelli (1991,p. 258), para cada objetivo deve-se fazer as seguintes perguntas:Est coerente com os demais Objetivos? vivel? desafiante?Tem prazo definido? mensurvel? Est claro para quem o ler? Seracreditado por todos na empresa?

Muitas empresas tm como objetivo principais, conformeOliveira (1998, p. 159), o mximo lucro e ser maior, e nem sempreisto melhor para a empresa. Pois, se uma empresa que no est,no momento, sendo lucrativa, pode, com maiores chances de sucesso,


Figura 08: Estratgias Deliberadas e Emergentes Na estratgia de crescimento, embora a empresa tenhapredominncia de pontos fracos, o ambiente est proporcionandosituaes favorveis que podem transformar-se em oportunidades.Nesta situao o executivo procura lanar novos produtos, aumentaro volume de vendas, atravs de estratgias de inovao,internacionalizao ou expanso.

A estratgia de desenvolvimento possvel quando hpredominncia de pontos fortes e de oportunidades no ambiente daempresa. Neste caso, a empresa pode procurar novos mercados eclientes ou novas tecnologias diferentes daquela que a empresadomina. O Quadro 05, apresenta os tipos bsicos de posturasestratgicas citados acima.

Quadro 05: Tipos Bsicos de EstratgiasFonte: Mintzberg 2000

Vasconcellos & Pagnoncelli (1992, p. 265), consideram queestratgia o que a empresa decide fazer, considerando o ambiente,para atingir seus objetivos, respeitando os princpios, visando cumprira misso no negcio.

As estratgias podem ser estabelecidas de acordo com apostura da empresa. Conforme Oliveira (1998, p. 178-85), a empresapode estar voltada a sobrevivncia, a manuteno, ao crescimento,desenvolvimento, ou uma combinao destas necessidades de acordocom a realidade da empresa.

A estratgia de sobrevivncia deve ser adotada quando aempresa apresenta alto ndice de pontos fracos internos e ameaasexternas. Quando a empresa adotar esta estratgia, o executivodeve parar os investimentos, reduzir ao mximo as despesas eaumentar a produtividade para atingir outros objetivos no futuro,como lucros maiores, vendas incrementadas, maior participao nomercado.

A estratgia de manuteno indicada quando a empresaapresenta um ambiente com predominncia de ameaas, mas commuitos pontos fortes acumulados ao longo do tempo. Esta estratgia oportuna quando a empresa est enfrentando ou espera encontrardificuldades, e a partir dessa situao prefere tomar uma atitudedefensiva diante das ameaas, apresentando estratgia deestabilidade, de nicho ou de especializao. Fonte: Oliveira - 1998


Para a formular as estratgias, segundo Vasconcellos ePagnoncelli (1992, p. 267), deve-se considerar algumascaractersticas, como basearem-se no resultado da anlise doambiente, criar vantagem competitiva, viveis e compatveis comos recursos, coerentes entre si, fundamentadas no princpio daempresa, ter grau de risco limitado pela empresa, criativas einovadoras, e devem buscar o compromisso das pessoas envolvidas.Estes autores tambm sugerem alguns temas para formulao dasestratgias distribudos por grupos, como o Mercado : segmentao,distribuio, diversificao, propaganda, preo, qualidade, agilidade,parcerias, embalagem, marca, assistncia tcnica, informatizao;Finanas: racionalizao de custos, otimizao de receitas, captaode recursos; Recursos Humanos: capacitao, motivao,produtividade; Produo: parcerias, terceirizao, tecnologia,qualidade, transporte, localizao, escala.

Finalmente, para a viabilizao dos objetivos estabelecidos, essencial a formulao de estratgias baseadas nos recursosdisponveis, no planejamento de sua utilizao e ajustveis smodificaes do meio ambiente, assim cada estratgia pode serimplementada e levar a empresa a atingir seu objetivo.

Implantao do Plano Estratgico

Nesta etapa do planejamento estratgico, Baggio (2000, p.27), sugere que a empresa defina as orientaes relacionadas aimplantao, monitoramento, avaliao e revises peridicas de seuplano. Salientando que a implantao consiste em colocar em prticao conjunto de aes definidas ao longo de determinado tempo parapossibilitar o cumprimento dos objetivos organizacionais;acompanhamento e avaliao a explicitao das formas einstrumentos que oportunizam o controle e a avaliao da eficciada estratgia face aos objetivos previamente delimitados; revisodo plano quando ocorre um questionamento geral dos referenciaisestratgicos e da estratgia empresarial.

O planejamento estratgico deixa de ser uma inteno,quando transforma-se em ao.(Vasconcellos & Pagnoncelli, 1992,p. 305-54). Atravs de projetos estratgicos, planos de ao,oramentos, aprovao, divulgao, capacitao e avaliao dosresultados.Estes autores sugerem a seguinte metodologia paraImplementao do Plano:

a) Coordenar a Implantao, atravs da distribuio deresponsabilidades entre o nvel estratgico e o operacional, quantoaos princpios, objetivos e estratgias. Este trabalho pode serfacilitado se utilizada a Matriz de Coordenao, que define qualprincpio (ou objetivo, ou estratgia) cada diretor coordena ( C ),como apresenta o Quadro 06.

Quadro 06: Matriz de coordenao dos princpios


b) Planejar a Ao: ou seja, detalhar as estratgias sob formade aes, para definir o que deve ser feito atravs dos planos deao, indicando seus resultados esperados, os responsveis, os prazose os recursos. Devem ser selecionadas as aes de maior impactopara atingir o objetivo, porm com um nmero reduzido. O Quadro07, apresenta um modelo de estrutura de Plano de Ao que podefacilitar o trabalho do Grupo de Ao.

Quadro 07: Formulrio para Elaborao dos Planos de Ao

Fonte: Vasconcellos & Pagnoncelli 1992


c) Projetos Estratgicos: devem ser utilizados quando existiruma estratgia de alto impacto que atinja quase todos os objetivosda empresa. Estas estratgias esto relacionadas a qualidade,terceirizao, sucesso, informatizao e outras. Pode-se utilizar umatabela para facilitar o trabalho, demonstrado no Quadro 08.

Quadro 08: Projeto Estratgico

misso, utilizar estratgias, executar aes e atingir objetivos; parabalizar comportamentos e aes pelos princpios da empresa; paradefinir a utilizao do tempo.

i) Atualizar o plano: pois este precisa acompanhar asmudanas relevantes do ambiente.

j) Administrar Estrategicamente: aps o processo deplanejamento estratgico e iniciada a sua implantao, pode-seadotar uma permanente administrao estratgica, que umprocesso contnuo e interativo que visa manter uma organizaocomo um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.

AGRONEGCIOS

Nos ltimos anos, com a modernizao da agricultura e osconsumidores cada vez mais exigentes em qualidade e variedadedos produtos oriundos da agricultura, houve a necessidade de analisarprofundamente as relaes sistmicas entre a agricultura e ossegmentos decorrentes dela, no s seus clientes consumidoresimediatos, mas tambm os consumidores finais.

Assim Goldberg (apud Zylbersztajn et al., 2000, p. 05),desenvolveu uma das primeiras definies para agronegcios,identificando-o como um sistema de comodities que engloba todosos autores envolvidos com a produo, processamento e distribuiode um produto. Tal sistema inclui o mercado de insumos agrcolas, aproduo agrcola, operaes de estocagem, processamento, atacadoe varejo, demarcando um fluxo que vai dos insumos at o consumidorfinal. O conceito engloba todas as instituies que afetam acoordenao dos estgios sucessivos do fluxo de produtos, tais comoas instituies governamentais, mercados futuros e associaes decomrcio.

Os autores Zylbersztajn e Neves (2000, p. 13), utilizam adenominao de Sistemas Agroalimentares, por envolver outroselementos alm daqueles estritamente ligados cadeia vertical deproduo, buscando ressaltar os agentes, as relaes entre eles, ossetores, as organizaes de apoio e o ambiente institucional. E paraos autores, essa complexa rede de relaes no pode ser entendidacomo linear, pois os agentes atuantes no sistema, estaro mantendo

Fonte: Vasconcellos & Pagnoncelli 1992.

d) Oramento: neste momento que so avaliados osobjetivos e estratgias sob o aspecto financeiro, pois vai sedimensionar o valor necessrio e onde vai ser viabilizado os recursos.

e) Aprovar e Divulgar: aps a formulao do Plano Estratgico,Planos de Ao e o Projeto Estratgico deve-se apresentar diretoriae conselhos de administrao para obter a aprovao formal queacentua a valides dos planos. Aps a aprovao deve ser divulgadoem todos os nveis da empresa, pois fundamental todas as pessoasatuantes na empresa, saberem onde a organizao quer chegar.

f) Ajustar a estrutura: ou seja, estruturar os recursos pessoas, tecnologias, equipamentos, para melhor cumprir a missoe atingir os objetivos atravs das estratgias formuladas, sem afetaros princpios.

g) Compromisso: buscar o constante compromisso daspessoas nos diversos nveis da empresa, atravs de parcerias e outrosmecanismos de motivao, como distribuio de lucros ou avaliaode desempenho.

h) Capacitao: o sucesso de todo o plano depende damotivao e capacitao das pessoas envolvidas, para: cumprir a


uma relao intensa de cooperao e conflito, e a partir dodesenvolvimento e aperfeioamento destas relaes, que aarquitetura do SAG vai se tornar mais ou menos eficiente. A Figura09, apresenta o ambiente do agronegcio.

Figura 09: O Ambiente do Agronegcio.

Este setor caracteriza-se por margens baixas e elevado giro, quelhe confere alta rentabilidade potencial, porm com competiointensa entre as empresas. Alguns exemplos de varejo podem sercitados, como Carrefour, padarias, aougues e feiras.

O atacado tem o papel de concentrar fisicamente o produto epermitir que agentes varejistas se abasteam. Este setor est sendoafetado com algumas transformaes, entre elas os crescentescontratos entre os supermercados e os produtores.

As agroindstrias so os agentes que atuam na transformaodos alimentos. Trata de um conjunto de atividades exercidas porempresas variadas, podendo ser familiares ou grandes conglomeradosinternacionais. A agroindstria pode ser de primeira transformao,tais como usinas de acar, lcool ou produtoras de papel e celulose,ou de segunda, ou seja, empresas que trabalham fortemente nasua marca e esto mais prximas do varejo e do consumidor final,como a Arisco, Sadia, Perdigo.

A produo primria atua na gerao de matria prima paraa indstria de alimentos. A produo agrcola pode ser caracterizadacomo uma atividade de crescente complexidade, levando o agricultora lidar com aspectos tcnicos, mercadolgicos, de recursos humanose ambientais, e com uma atividade gerencial complexa, estestendero a privilegiar as empresas que auxiliarem na soluo deseus problemas. Estes aspectos contribuem para a formao de umnovo perfil do homem do campo.

As empresas de insumos so os fornecedores de insumos ede suprimentos para os produtores agropecurios tais comodefensivos (Zeneca, Monsanto), sementes (Agroceres, Cargill),fertilizantes ( Serrana ) e outros.

O ambiente institucional representado pelas leis, tradiese costumes que caracterizam as diferentes sociedades. J o ambienteorganizacional envolve aquelas estruturas criadas para dar suportee funcionamento aos SAGs, tais como as universidades, cooperativas,associaes de produtores.

Alguns elementos incorporados a abordagem de agribusiness,segundo Neves (et al., 2000, p. 37-42), esto sendo muito discutidosatualmente, como:

Fonte: Neves et al. 2000

Esta Figura 09 representa os elementos fundamentais doagronegcio, e considerando a literatura de Zylbersztajn e Neves (2000, p. 16-20), o consumidor, o foco de todos os produtos dosSAGs, pois ele quem adquire o produto final para satisfazer assuas necessidades que variam conforme a faixa etria, renda,preferncias e hbitos.

O varejo do alimento tem a funo de distribuir alimentos ebebidas. Este agente passa por grandes mudanas ocasionadas pelasexigncias do consumidor, que envolvem a importncia de aspectosde qualidade com selos, marcas e rastreabilidade dos alimentos.


- Viso sistmica: ou seja, ampliao do foco habitual nosetor agrcola para outros setores relacionados, como a indstria deinsumos, processadores e distribuidores, cujo propsito, oatendimento das exigncias dos consumidores finais.

- Foco de Anlise: envolvendo a definio de produto emercado analisados, descrevendo diversos sistemas agroalimentaresdo produto agropecurio especfico (caf, leite, carne.)

- Gerenciamento Integrado: ou seja, fluem no sentido daindstria de insumos ao consumidor final os produtos, servios ecomunicaes, assim como fluem dos consumidores para os setoresde insumos as informaes, os pedidos e os pagamentos. E nos doissentidos ocorrem as negociaes, riscos e transaes financeiras.

- Foco analtico, caracterizando os sistemas agroalimentares(SAGs) como uma srie de transaes (T...) que interligam asindstrias ou setores especficos como a produo rural eagroindstria. Estas transaes so influenciadas pelo ambienteinstitucional dos SAGs que define as regras do jogo, envolvendoaspectos formais como as leis e normas, e aspectos informais comoos culturais e conduta, alm do ambiente organizacional referenteao processo de ao coletiva das empresas do SAG por meio deorganizaes pblicas e privadas e sindicatos.

- Insero no ambiente institucional, por exemplo, a polticade um pas um aspecto institucional que afeta o agribusiness deforma ampla, mas existem regulamentaes setoriais com efeitomais restrito a SAGs especficos, como as restries comercializaode soja geneticamente modificada.

- Rapidez na adaptao, ou seja, procurar promover umacapacidade de adaptao do SAGs s incerteza do macroambiente,sejam econmicas, polticas naturais, tecnolgicas ou legais. E quantomais rpido o SAG se adaptar mudana, que sempre cria ameaase oportunidades, mais competitivo ser.

- Sub-recortes analticos, ou sub-sistemas agroalimentaresdirecionados a um segmento de mercado especfico e no genricocomo SAG do Caf, SAG da Carne, apresentando estruturas degesto diferenciadas. O autor Neves (et al., 2000, p. 41) cita exemplode mercados especficos explorao de cafs finos, e que para isso,

apresentam uma coordenao fina do processo de aquisio edistribuio, especialmente por meio de contratos.

Os sistemas agroalimentares so vistos como um conjuntode relaes de cooperao e conflito entre empresas e agentesespecializados, cujo objetivo disputar o consumidor de determinadoproduto, que ir distribuir em todo o sistema um fluxo monetrioaos diferentes agentes que colaboram na produo e distribuiodos produtos.

Impactos da Globalizao nos Diferentes Setores doAgribusiness

A partir dos anos 80, a abertura comercial e a consolidaode blocos econmicos trouxeram a realidade da globalizao para aeconomia brasileira, afetando todos os setores empresariais e atmesmo os individuais. Alguns reflexos deste processo, segundo Neves( et al. 2000, p. 25-36), podem ser analisados referentes aoconsumidor, ao setor de distribuio, a indstria de alimentos, aproduo rural e a indstria de insumos.

Comportamento do Consumidor

O consumidor moderno vem apresentando algumas mudanasdecorrentes da globalizao dos hbitos e padres, preocupaocom a qualidade e aspectos de sade, valorizao do seu tempo, oque tem implicaes na valorizao dos atributos que caracterizamum certo produto e que determina a deciso final do consumidor.

Neves (et al.,2000, p. 25-28), destaca algumastransformaes marcantes referentes aos consumidores, como:

- Consumo fora do domiclio: Presencia-se uma grandeexpanso dos negcio de fast-food, que no Brasil cresceram 30% aoano na dcada de 90. O mercado de alimentao fora do lar passoude R$ 6,5 bilhes em 1993 para R$ 13 bilhes em 1997.

- Segurana alimentar: Cresce a preocupao dosconsumidores quanto origem dos produtos, presena de resduostxicos, patognicos e ao estado de conservao dos alimentos.Aumenta tambm o consumo de frutas, de produtos saudveis,frescos com menores taxas de colesterol, gordura, sal e outroscondimentos que fazem mal sade.


- Estrutura etria: A populao com mais de 65 anos cresceaproximadamente 2,7% ao ano, e a populao mundial 1,5% aoano. Esta faixa etria necessita de produtos adequados, ligados adigestibilidade e composio dos alimentos.

- Convenincia: A expanso de lares com menores nmerosde moradores, o aumento da participao da mulher no mercado detrabalho e a urbanizao da populao, tem levado ao aumento deconsumo de produtos de fcil preparo e coco.

- Valorizao de aspectos culturais, regionais e exticos:Produtos e servios direcionados a preferncias regionais deconsumidores e produtos exticos, ligados ao fator de atratividadepelo que novo e da diversificao na alimentao, tm mercadocrescente.

- Preocupao ambiental: Os produtos orgnicos, com selose outros fatores de diferenciao so valorizados por este segmentode mercado.

Os consumidores podem estar distantes da etapa de produo,j que uma grande parte dos supermercados se abastecemglobalmente. Isto implica que a informao das novas exignciasdemandadas pelos consumidores deva ser bem coordenada, exigindorelaes complexas entre os agentes produtivos dos sistemasagroalimentares que extrapolam as transaes tpicas de mercado,onde as variveis preo e quantidade determinam a deciso.

Setor de Distribuio

O setor de distribuio, constitudo por atacado e varejo, cresceem importncia e poder de negociao nas relaes dos SAGs, poisidentifica mais facilmente as tendncias de consumo e coordena ofluxo de informaes e mercadorias na cadeia produtiva. Com acrescente competio entre super e hipermercados, com a comidafora do lar e com o detrimento dos formatos tradicionais (comoaougues e feiras livres) por no apresentar atrativos aosconsumidores, muitos varejistas passam a oferecer refeies prontaspara serem consumidas em casa, fazendo entregas domiclio,vendas via internet, eliminao de custos, aumento de promoesnos campos-de-venda, reduo nos gastos com propaganda edesenvolvimento de marcas prprias.

Indstria de Alimentos

Com a estagnao do consumo de alimentos nos pasesdesenvolvidos, devido a menor taxa de crescimento, muitascorporaes destes pases voltaram-se para mercados emergentescomo o Brasil, tornando o ambiente cada vez mais competitivo. Asegmentao de mercados e diferenciao de produtos tm sido asformas de captar consumidores com menor elasticidade-preo dedemanda e maior elasticidade-renda, caractersticas que permitemmaiores margens nos preos dos produtos. A diversificao tem sidorealizada cuidadosamente, obedecendo as capacitaes tecnolgicas,gerenciais e de distribuio das empresas.

Indstria de Insumos

Embora a indstria de insumos voltados produo rural sejabastante heterogenia, podem ser evidenciadas algumas mudanasneste setor. Dentro do processo de pesquisa e desenvolvimento(P&D), verifica-se um forte orientao no sentido de serem buscadastecnologias com alta relao benefcio/custo para os produtores ecom foco no consumidor final. Alm disso, observa-se oestabelecimento de parcerias, alianas, fuses e aquisies voltadospara a otimizao dos custo em P&D, marketing e distribuio dosprodutos.

Produtos ecolgicos passam a ser reconhecidos porconsumidores exigentes e dispostos a pagar preos diferenciados,alm disso, o retorno e reciclagem de embalagens, bem como osaspectos de segurana na aplicao de produtos qumicos, sopreocupaes das indstrias de insumos que esto oferecendo cadavez mais, servios aos produtores.

Evoluo da Agricultura nos Anos 90 e Algumas Tendncias

A anlise da atual situao da agricultura, exige oentendimento de algumas mudanas que ocorreram nestes ltimosanos, especialmente na dcada de 90. O autor Graziano, em umestudo publicado na Internet, cita alguns fatos marcantes desteperodo, como: a queda dos preos dos produtos agropecurios; aelevao dos custos do trabalho e do crdito rural; e a reduo doritmo de inovao no setor agropecurio.


O Governo Collor promoveu em 1990 uma aberturaindiscriminada das importaes com o objetivo de auxiliar no combatea inflao vigente. Fato que para o autor, resultou numa internalizaodos baixos preos vigentes nos mercados internacionais, os quaisrefletiram fundamentalmente as polticas pblicas protecionistas dospases desenvolvidos e especialmente os subsdios s exportaesde produtos agrcolas praticados pelos Estados Unidos e Canad.Acrescentando-se a isso, o desmonte do aparato institucional doMinistrio da Agricultura e do Ministrio da Indstria e Comrcio,que se refletiu na perda de eficcia dos principais instrumentos depoltica agrcola ainda vigentes no final dos anos 80, como a polticade preos mnimos e dos mecanismos de regulao estatal dosprincipais complexos agroindustriais, como o de acar e lcool, dotrigo e soja, do caf.

De acordo com Graziano, a elevao dos custos de produo,se deu em parte recuperao do valor real do salrio mnimopromovida a partir do Governo Itamar Franco (1992-1994) querefletiu no sistema de produo no apenas dos grandesempregadores, mas tambm nas empresas familiares, que empregampoucos trabalhadores permanentes, mas muitos temporrios.Tambm contribuiu para o aumento dos custos de produo dessessegmentos patronais, pelas elevadas taxas de juros vigentes para ocrdito em geral e, de forma especfica, para o crdito rural de custeio,o qual j no embutia mais qualquer subsdio na medida em que setornou ps fixado com correo monetria integral desde meadosdos anos 80. Alm disso, Graziano afirma que o aumento dos custosde produo s no foi maior, pela defasagem cambial vigente at adesvalorizao do real no incio de 1999, que barateava os insumosqumicos, grande parte dos quais passaram a ser novamenteimportados com a abertura da economia em 1990. Por outro lado,essa defasagem cambial, contribua para derrubar os preos internosna medida em dificultava as exportaes das comodities brasileirase incentivava as importaes de produtos agrcolas de pasesdesenvolvidos. Com isso, os anos 90, sob ponto de vista delucratividade do setor, foi muito pouco favorvel.

Outro fator, que segundo o autor, contribui para a perda derentabilidade do setor agropecurio na dcada de 90, foi a quedados recursos pblicos para a pesquisa agropecuria e odesmantelamento das agncias estatais de assistncia tcnica e

extenso rural, como a EMATER, que contriburam para a reduodo ritmo de inovao, especialmente dos pequenos produtores queno conseguiram ter acesso a novas tecnologias por mecanismosprivados. Por outro lado, desde os anos 80 o setor agropecuriopassou a ter ganhos expressivos em produtividade, pelos maioresrendimentos fsicos por unidade de rea dos principais produtos,devido a maturao dos investimentos em pesquisa realizados pelaEMBRAPA nos anos 70, especialmente das novas variedades esistemas de produo que permitiram a incorporao de vastas reasnos cerrados brasileiros; e pelos maiores ndices de mecanizao,acelerado pela importao de mquinas e equipamentos agrcolasbeneficiados pela defasagem cambial vigente durante o Plano Real.

Estes fatores contriburam para a perda de rentabilidade donegcio agrcola nos ltimos anos, mas no minimizou o destaquedo Brasil na produo agrcola mundial, pois segundo Neves (et al.,2000, p .33), nos ltimos anos tem sido o maior produtor mundialde cana-de-acar, laranja, caf, mandioca e frutas tropicais; osegundo, em feijo, soja, banana, carne de frango e bovina; e oterceiro em milho e fumo, alm disso, o Brasil tem quase 20% darea agricultvel disponvel no planeta e possui 70% do territrionacional passvel de explorao agrcola,

Alguns impactos e tendncias decorrentes da globalizao nosetor de agronegcios, focalizando-se a produo rural, podem seranalisados, segundo a descrio de Graziano, em seu artigo publicadona internet. O primeiro, a tendncia de minimizar cada vez mais oconjunto de atividades porteira para dentro e maximizar o conjuntode atividades porteira para fora. Para o autor, nessa incorporaode novos segmentos porteira para fora, as atividades ligadas nomais transformao agro-industrial, mas ao setor de servios, que ganham importncia. Dentro deste setor de servios, doissubconjuntos despontam como fundamentais: a logstica, na partedistributiva; e os servios tanto aqueles auxiliares da produo(terceirizao) como os pessoais. como se houvesse uma tendnciade continuar a produzir de uma forma mais ou menos padronizada,mas com possibilidades de grande flexibilizao na distribuio enos servios que se agregam ao produto. Por exemplo, a Sadia temdiferentes tipos de abate, desde o genrico aos especficos, comoso os abates voltados para Meca dos frangos que so exportadospara os pases rabes.


O segundo impacto, resultante da globalizao, ageneralizao dos padres internacionais de consumo, especialmentedas comida rpidas e da comida fora do domiclio, e este fato tmdiminudo a importncia de uma srie de produtos, mas que setornam as vezes nichos fundamentais de mercado dentro da atividadeagrcola a nvel regional. Como as frutas tropicais brasileiras do Valedo So Francisco, como a manga, que colocam o Brasil hoje nocenrio europeu, como um pas de potencialidades importantes nessesegmento da cadeia dos frescos.

J o terceiro, a redistribuio dos excedentes produtivosdos pases desenvolvidos. Pois, com a globalizao, o que antes eraideologicamente tratada como ajuda alimentar para frica e algumasregies da sia, passaram ser excedentes comercializados nomercado internacional. Esta redistribuio dos excedentes torna-secada vez mais uma questo das relaes entre empresastransnacionais e suas matrizes, em grande parte das vezes semnenhuma relao com o custo de produo do produto agrcola nopas a que se destinam essas importaes intra-firma. O resultadoquase sempre dessa nova forma de concorrncia desleal adesestruturao de segmentos produtivos nos pases que no tempolticas compensatrias.

A quarta tendncia da agricultura, uma nova divisointernacional de trabalho que est se esboando. Esta nova divisointernacional do trabalho, no est bem definida,mas aparentementea produo de gros e de alimentos durveis, que antes era coisa doprimeiro mundo, est sendo repassada ao terceiro mundo. Os pasescentrais ficam com a terminao (acabamento), especialmente daparte de criao animal, que agrega mais valor nesse momento epermite integrar os servios cadeia produtiva.

O ltimo destaque do autor referente a emergncia de umsistema dual de produo e consumo, que tem por diferenciaodois elementos fundamentais. Um primeiro, chamado de credo ef, onde entra esta parte religiosa e ecolgica, daquele sujeito queacredita que determinado alimento tem que ser consumido de talmaneira, etc. Um segundo elemento, determinado de diferencias derenda, pois segundo Graziano, est se criando um mundo, ondepodemos ter de um lado, milhes de pessoas dependentes de umaproduo massiva e indiferenciada, na parte de gros, no consumo

de farinhas, lcteos e carnes; e de outro, um consumo altamentesofisticado, com pequenos nichos de mercado para pessoas comaltos nveis de renda. Por exemplo, frango para todo mundo e javalipara alguns poucos.

Neves (2000, p. 33), tambm cita algumas mudanas atuaisdo setor rural. Segundo o autor, uma das mudanas mais marcantesde carter estrutural da produo rural a concentrao do setorprodutivo, em funo da inerente economia de escala na maioriadas atividades agropecurias, fato que de acordo com o autor, observado com o contnuo deslocamento das regies produtoras degros e conseqentemente de carnes para o Centro-Oeste brasileiro,por apresentar terras mais baratas, e o resultado disso, o aumentomdio das fazendas.

Mas, para as propriedades de pequeno porte, Neves (2000,p. 34), sugere atividades mais compatveis a pequena escala, comofrutas, olercolas, turismo rural, ou buscar produtos adequados sexigncias dos consumidores finais mais diferenciados, como aproduo orgnica, uso de denominaes de origem, identificaode produtos oriundos de pequenos produtores. Pois os consumidorespassam cada vez mais a perguntar de onde vem o produto, quem oproduz, como foi produzido e quem garante a sua composio equalidade final.

Porm, a concentrao visualizada nos diversos setores doagribussines atravs de fuses e aquisies. Isto deve-se pelascrescentes economias de escala propiciadas por novas tecnologias;o pequeno crescimento de demanda de alimentos nos pasesdesenvolvidos e conseqente saturao de mercados; barreirasestruturais entrada de novas empresas; reduo na diversificaode conglomerados advinda da necessidade de focalizao dosrecursos em um nico produto, como o Grup Bunge, que decidiuabandonar a rea de alimentos pra focar o negcio de gros. ParaNeves (2000, p. 72) a concentrao leva ao poder de mercado dasempresas dominantes, mas que pode ser temporria se no visarganhos de eficincia, resultando em altos preos de alimentos aosconsumidores e baixos preos pagos aos produtores rurais alm domenor poder de barganha e menos opes de mercado destesagentes.


Mas o autor sugere alguns mecanismos podem aumentar arenda agrcola a longo prazo, como: cooperativas agrcolas formadaspor produtores para atingir um objetivo comum e ganhar controlesobre a comercializao de seus produtos e/ou compra de seusinsumos; associaes setoriais, como uma associao dos produtoresde soja, envolvendo produtores com objetivos comuns, visando osuprimento de informaes e desenvolvimento de pesquisas; ecertificados de qualidade que atestam atributos particulares de umproduto, com o objetivo de satisfazer um nicho de mercado.

Um novo potencial, altamente promissor, visualizado atravsda biotecnologia. Novos produtos e produtos tradicionais com avanosem caractersticas especficas esto sendo engendrados nos centrosde pesquisas. Todo este arsenal tecnolgico visa reduzir os custosde produo, aumentar a produtividade e viabilizar a produo emreas geogrficas com clima adverso.

Finalmente, a profissionalizao dos produtores, necessriapara todo o ferramental tecnolgico disponvel na complexa atividadeem que se transforma a agricultura, e o estreitamento de ligaescom os setores de insumos, de processamento, ou com os varejistas,so inter-relaes e mudanas exigidas mais intensivamente nosdias de hoje, com o objetivo de melhorar a coordenao dos sistemasprodutivos.

DEFINIO DE EMPRESAS FAMILIARES

Para a definio de empresas familiares utiliza-se a bibliografiade Oliveira, Lodi e principalmente de uma reviso bibliogrfica deAntonialli, publicada no Caderno de Administrao Rural em 1995.

Empresa familiar caracteriza-se segundo Oliveira (apud RevistaRumos, 2000, p. 16-19). como uma empresa cuja propriedadepertena a uma ou mais famlias, independente de sua naturezajurdica, se limitada ou sociedade annima; de capital aberto oufechado.

Para Lodi (apud Antonialli, 1995, p. 114) a empresa familiar aquela em que a considerao da sucesso da diretoria est ligadaao fator hereditrio e onde os valores institucionais da firmaidentificam-se com um sobrenome da famlia ou com a figura de umfundador.

A famlia um ato de criao pessoal, no somente no sentidobiolgico, mas sobretudo no sentido moral. Para Lodi ( 1989, p. 97),uma famlia uma arquitetura elaborada, cuja construo exige umconsidervel esforo, sabedoria e tempo disponvel para pensar eavaliar. Mas, segundo ele, poucos construtores conseguiram construirfamlias que resistissem ao poder, e ao dinheiro para conseguirsobreviver a duas ou trs geraes, porque drenaram toda a suaenergia vital para a empresa e no para a famlia.

Um panorama nacional das empresas familiares divulgadonum estudo publicado na Internet por Rica (2000), relatando que asempresas familiares tem participao de 12% do PIB no segmentode agrobusiness, 34% do PIB da indstria e 54% do PIB de servios,alm disso, tirando as empresas estatais j privatizadas e asmultinacionais, 95% das maiores empresas nacionais so familiares,sendo que a maioria est na segunda gerao. Em 1999, osinvestimentos estrangeiros aumentaram para 54 % sua participaono mercado das fuses e aquisies, cerca de 455 ao total. No mesmoperodo a estimativa de investimento direto foi de 25 bilhes dedlares.

O Brasil tem cerca de 6 a 8 milhes de empresas, sendo que90% destas so familiares e o perfil destas empresas envolvem apadaria da esquina grandes corporaes, como o Grupo Po deAcar, o maior concorrente da rede de supermercados Carrefour,que s no ano 2000 faturou 9 bilhes de reais e um lucro de 332milhes de reais, conforme dados da Revista Veja On-line.

A nvel mundial, segundo Rica (2000), empresas familiarescontroladas e administradas por famlias, so responsveis por maisda metade dos empregos, e dependendo do pas, geram de 50 a75% do PIB. Somente na Alemanha, as empresas familiares soresponsveis por 2/3 dos empregos do pas, e das quinhentas maioresempresas americanas, estima-se que 35% so familiares e geram75% dos empregos.

Analisando as empresas familiares brasileiras, Schefer (apudAntonialli, 1995, p. 155), destacou algumas caractersticas queilustram este tipo de empresa. Onde o exerccio de uma lideranamarcadamente empreendedora dos empresrios fundadores refletenas polticas adotadas, levando como decorrncia, uma administraogeralmente fundamentada em critrios pouco impessoais;


apresentando entre outros indicadores, centralizao de comando,nfase em critrios como confiana mtua e tempo de convivncia,ficando muitas vezes a segundo plano, o fator de competncia. Almdisso, muitas empresas familiares tm enfrentado dificuldades decontinuidade, e um

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Planejamento Estrategico Na Empresa Agricola Familiar - Carolina Bilibio