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Planejamento Estratégico em Pequenas e Médias Empresas: Estudo Quantitativo em Empresas Brasileiras de Tecnologia da Informação.

Área Temática: Empreendedorismo e inovação

AUTORES PATRICIA VIVEIROS DE CASTRO KRAKAUER Universidade de São Paulo patriciakrakauer@usp.br ADALBERTO A. FISCHMANN Universidade de São Paulo aafischm@usp.br MARTINHO ISNARD RIBEIRO DE ALMEIDA Universidade de São Paulo martinho@usp.br

RESUMO

Este artigo procurou compreender se as pequenas e médias empresas (PMEs) elaboram planejamento estratégico estruturado, buscando quantificar as empresas que realizam esse processo, relacionando-o com o tempo de existência da empresa, taxa de crescimento e lucratividade. Para tal foram levantados dados secundários sobre planejamento estratégico e pequenas e médias empresas, sendo que tais dados constituíram o alicerce para a pesquisa realizada. A metodologia utilizada foi exploratória, quantitativa, sendo entrevistadas 200 PMEs de tecnologia da informação, selecionadas de forma não aleatória, com posterior análise de resultados. Os resultados demonstraram que apesar da maioria das empresas entrevistadas considerar muito importante conhecer o seu ambiente, ainda é limitado o número de empresas que elaboram o planejamento estratégico, ou se o fazem, não é estruturado e contínuo. Observou-se que as empresas que não utilizam planejamento estratégico foram as que apresentaram menor crescimento durante 2009 e a quase totalidade entre as que tiveram prejuízo. Contudo, observou-se que há uma tendência de alteração deste quadro quando analisamos apenas as empresas com menos tempo de existência. Este artigo contribui para que PMEs vislumbrem a importância de estruturar o seu planejamento estratégico e conhecer melhor o seu ambiente, visando se planejar para o futuro, mantendo-se mais competitivas. Palavras-Chave: planejamento estratégico - pequenas e médias empresas – crescimento

ABSTRACT

This article aims to understand whether small and medium enterprises (SMEs) produce structured strategic planning, seeking to quantify firms carrying out this process, relating it to company’s existence time and growth rate and profitability. For this, secondary data were collected on strategic planning and small and medium enterprises, these data formed the foundation for the research. The methodology was exploratory, quantitative, having been

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interviewed 200 SMEs of information technology, selected on a non-random mode, with subsequent analysis of results. The results showed that although most of the interviewed companies consider very important to know their environment, is still limited the number of firms that produce the strategic plan, or if they do, is not structured and continuous. It was observed that companies that don’t use strategic planning were the ones that showed the lowest growth during 2009 and almost all among those who had financial loss. However, it was observed that there is a tendency to change this situation when analyzing only companies with less time of existence. This article contributes to SMEs to perceive the importance of structuring their strategic planning and learn more about their environment in order to plan their future, keeping more competitive.

Keywords: strategic planning – small and medium enterprises – growth

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1. Introdução Apesar da crescente importância econômica e social das pequenas e médias empresas (PMEs) brasileiras, ainda é alto o índice de mortalidade das mesmas, sendo que um dos principais fatores citados para essa ocorrência diz respeito à falta de um planejamento formal, conforme citado por Dornelas (2008) e, segundo Pearce II (1982), a limitada visão do que acontece em seu ambiente. Conforme levantamento realizado pelo Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de São Paulo (SEBRAE, 2008) a taxa de mortalidade dessas empresas ainda chega a 27% no primeiro ano, 38% no segundo ano e 64% encerram suas atividades antes do sexto ano. Analisa que fatores relacionados ao ambiente externo, como dados da economia e crises mundiais, também contribuem para essa estatística que, apesar de elevada, tem apresentado uma queda no decorrer dos anos: em 1999 era de 35% a taxa de mortalidade de empresas com até um ano de atividade. A pesquisa citada acima também constatou que a ausência de planejamento é um dos fatores que contribui para o declínio e mortalidade de PMEs prematuramente. Além do planejamento, lista como outros fatores a carência de comportamento empreendedor, deficiências na gestão empresarial, falta de políticas públicas de incentivo, dificuldades da economia e problemas pessoais dos proprietários. Destaca que a sobrevivência das PMEs não está relacionada a apenas um fator, mas a existência de um conjunto deles, conforme gráfico 1. Comenta ainda que alguns desses itens evoluíram de forma positiva nos últimos 10 anos, contudo questões relacionadas à gestão ainda estão aquém de serem ideais.

Gráfico 1: Fatores que influenciam a sobrevivência da empresa

Fonte: Adaptado do SEBRAE (2008)

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Especificamente sobre o planejamento, a pesquisa ressalta que empresas que planejam o seu futuro possuem maior chance de sobrevivência e, portanto, deve-se considerar a importância do mesmo para empresas de pequeno e médio porte. Planejamento estratégico é um assunto abordado em vários estudos acadêmicos, sendo definido por Oliveira (1998) como uma metodologia administrativa utilizada para estabelecer a melhor direção estratégica da organização, em consonância com o seu ambiente. Apesar do planejamento estratégico muito ter a contribuir com pequenas e médias empresas, observa-se que os estudos relacionados a essa atividade ainda são mais direcionados a empresas de grande porte, conforme cita Almeida (2009). Diante do contexto atual de constantes mudanças no ambiente, é certo que todas as empresas elaboram algum tipo de planejamento para o seu futuro, não sendo, muitas vezes, formais e estruturados estrategicamente em PMEs. Acredita-se que diversas são as dificuldades encontradas por estas empresas para realizar tal atividade, como a falta de recursos, de tempo e de conhecimento dos proprietários. O planejamento estratégico é uma técnica que pode direcionar estrategicamente PMEs, auxiliando os proprietários e gestores a entender o seu ambiente, fortalecendo pontos fortes e diminuindo riscos, possibilitando que essas empresas tomem decisões mais assertivas e estejam mais preparadas para o futuro. Inclusive Fischmann e Almeida (2009) citam que o planejamento estratégico é uma técnica que pode e deve ser utilizada por empresas de pequeno porte. Considera-se que a elaboração do planejamento estratégico em PMEs ainda é um desafio. Apesar de empresas desse porte até desenvolverem algum tipo de planejamento, ainda o fazem de forma não sistemática, intuitiva, visando mais informações operacionais do que estratégicas. Neste estudo buscou-se quantificar PMEs do setor de tecnologia da informação que elaboram formalmente planejamento estratégico, relacionando desse dado com o tempo de existência, crescimento e lucratividade de empresas de menor porte. Considerando a importância econômica e social que as PMEs possuem para o país, a análise proposta contribui para a compreensão da realidade dessas empresas de modo a estimular o seu desenvolvimento estratégico, aumentando a sua competitividade.

2. Fundamentação Teórica Neste estudo considerou-se a fundamentação teórica como o alicerce para a estruturação da pesquisa de campo, sendo levantados dados secundários sobre planejamento estratégico e pequenas e médias empresas. 2.1 Planejamento Estratégico

Vários autores definem planejamento estratégico, em geral de forma similar, relacionando este com ordenação de idéias, conhecimento de pontos fortes e fracos, bem como objetivos e metas.

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Fischmann e Almeida (2009) definem planejamento estratégico como sendo uma técnica administrativa que utiliza a análise do ambiente para definir a direção que deve ser seguida pela empresa, de forma a fortalecer seus pontos fortes, diminuindo os riscos, com ações de longo prazo. Ansofff e McDonnell (1993) também se preocupam com a visão de longo prazo, definindo planejamento estratégico como uma análise estratégica detalhada, voltada para o desempenho futuro da organização. Tiffany e Peterson (1998) comentam que o planejamento estratégico é uma ferramenta de gestão que analisa o ambiente e o futuro, permitindo que a empresa aproveite oportunidades. Percebe-se, portanto, entre os autores consultados, uma relação do planejamento estratégico com o ambiente e o futuro, análises essenciais para o desenvolvimento das empresas, ainda mais se considerarmos o contexto da atualidade, dinâmico e globalizado. Ansofff (1991) relaciona planejamento estratégico com uma visão antecipada e sistemática que proporciona um maior desempenho financeiro em comparação com decisões adaptativas. Cita, inclusive, que é uma ferramenta de gestão essencial para empresas em resposta as mudanças ambientais. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) destacam que planejamento estratégico é um processo formal que tem como intenção principal a formalização das estratégias, voltado ao planejamento de ações e ao controle de desempenho. Importante comentar o relacionamento entre planejamento e formalização descrito por Mintzberg (2004). O autor considera o planejamento como objetivo e abrangente e cita que a ênfase na formalização é que diferencia o planejamento de outros processos, de forma a obter um sistema de decisões. Destaca a importância do pensamento estratégico e a reflexão de que a formalização deve ser vista como um facilitador e não como controle. E como facilitador, o planejamento estratégico deve proporcionar maior foco, ordenar dados, programar e estabelecer cronogramas. Vale ressaltar que o planejamento estratégico é uma técnica utilizada pela maior parte das grandes empresas e tema de muitos artigos acadêmicos, conforme citam Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), demonstrando a sua importância tanto acadêmica quanto prática. Na pesquisa de Rigby (2009) englobando empresas de diversos países, o planejamento estratégico aparece como a segunda ferramenta mais utilizada e a que possui maior índice de satisfação, principalmente quando se analisa apenas as empresas da América Latina. Para estas, o planejamento é a técnica que tem maior destaque. Contudo esta não é a realidade de pequenas e médias empresas, que ainda não elaboraram o planejamento estratégico estruturado e contínuo e, conforme Dornelas (2008), essa é uma falta que prejudica o desenvolvimento desse tipo de empresa sendo um dos fatores que favorecem a alta mortalidade de empresas desse porte. Diante deste contexto, como fundamentação para este estudo, será analisado o planejamento estratégico elaborado de forma estruturada e sistemática, isto é, como processo contínuo, de

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longo prazo, formalizando a estratégia definida e guiando a empresa para atingir suas metas e objetivos. 2.2 Conceito e particularidades de Pequenas e Médias Empresas (PMEs) Vários autores citam a dificuldade em definir o porte da empresa, pois são muitos os parâmetros que podem ser analisados, existindo uma grande variedade de critérios na literatura. Almeida e Moreira (2004) citam que características específicas, receita bruta anual e número de colaboradores são variáveis que devem ser analisadas para essa classificação e Benczúr (2005) considera também número de níveis hierárquicos e resultados em vendas para a classificação de PMEs. Características específicas são citadas em diversos estudos, como os de Almeida e Moreira (2004) e Cancellier, Almeida e Estrada (2005), podendo-se citar algumas como a tomada de decisão centrada em poucos indivíduos, forte atuação do proprietário, limitação de recursos, pouca estruturação de processos, maior flexibilidade para agir e implantação rápida das decisões. Van Hoorn (1979) considera que pequenas e médias empresas, além dos aspectos tradicionais de classificação (vendas e número de colaboradores) possuem características específicas que as distinguem das grandes organizações: atendem um grupo específico de clientes ou regiões, possuem limitação de recursos e de mão de obra e acesso restrito a informações do ambiente. O SEBRAE (2005) para definir o porte da empresa, utiliza critérios relacionados ao setor de atuação e ao número de colaboradores. O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES, 2002) as classifica de acordo com a renda operacional bruta anual, não sendo relevante o setor de atuação. Tais dados referentes ao setor comércio e serviço são apresentados no quadro 1.

Quadro 1: Classificação do porte de empresas de comércio e serviço Porte da Empresa Número de colaboradores

SEBRAE (2005) Renda anual bruta

BNDES (2002)

Microempresa Até 09 empregados Inferior ou igual a R$ 1.200 mil Pequena Empresa De 10 a 49 empregados Entre R$ 1.200 mil e R$ 10.500 mil Média Empresa De 50 a 99 empregados Entre R$ 10.500 mil e R$ 60

milhões Grande Empresa

Mais de 99 empregados Acima de R$ 60 milhões

Fonte: SEBRAE (2005) e BNDES (2002) Adaptado pelos autores (2010)

Critérios como características específicas possuem certo grau de subjetividade, portanto para esse estudo serão considerados os critérios apresentados no quadro 1, em função de permitirem maior transparência e facilidade para a classificação das empresas entrevistadas.

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2.3 Planejamento Estratégico nas PMEs. Vários são os autores que definem e estudam planejamento estratégico em grandes organizações, contudo poucos são os estudos voltados para pequenas e médias empresas conforme cita Almeida (2009), sendo a sua elaboração estruturada ainda considerada um desafio. Van Hoorn (1979) cita que as características de pequenas e médias empresas contribuem para a falta de sistematização na elaboração do planejamento estratégico, sendo que este é em geral inconsistente e afetado por diversas variáveis. De acordo com a definição de Tiffany e Peterson (1998) de que o planejamento estratégico analisa o ambiente e o futuro permitindo que a empresa aproveite oportunidades, pode-se sugerir que a sua falta pode limitar o crescimento das empresas em um mercado dinâmico e competitivo como o atual. A falta de planejamento estratégico dificulta inclusive decisões financeiras da empresa, podendo fazer com que esta decida por caminhos e mercados não condizentes com as suas potencialidades. Não analisar o ambiente pode deixar a empresa míope, o que também a torna menos competitiva no longo prazo. Com relação ao ambiente, Fischmann e Almeida (2009) acrescentam que é essencial o seu conhecimento para a elaboração do planejamento estratégico, contudo, observa-se uma limitação no monitoramento de tais informações por PMEs, conforme citam Almeida e Moreira (2004), Benczúr (2005) e Cancellier, Almeida e Estrada (2005). Sandberg, Robinson e Pearce II (2001) afirmam que pequenas empresas que não tenham uma estratégia coerente e formalizada em um plano possuem maior probabilidade de não obter sucesso. Apenas se preocupar com o dia-a-dia e com atividades operacionais ou elaborar planos táticos ocasionais, não é suficiente para garantir a sobrevivência dessas empresas. Afirmam que as empresas não devem tampouco pensar em qualquer estratégica, mas sim a que proporcionará realmente uma vantagem competitiva. Vários fatores são listados na literatura como questões que levam as PMEs a não realizar o planejamento estratégico, podendo-se citar o pouco tempo disponível para atividades estratégicas, a multifuncionalidade do dirigente da empresa que é mais voltado a atividades operacionais, o pequeno conhecimento de ferramentas estratégicas, a informalidade e a falta de informações do mercado, conforme citado por Machado (2006). 3. Metodologia Para se atingir o objetivo proposto, optou-se por uma pesquisa exploratória, utilizando-se abordagem quantitativa. Conforme Malhotra (2006) justifica-se essa opção em função da decisão de explorar o tema da pesquisa, quantificando os dados, de forma a perceber o número de empresas que elaboram planejamento estratégico formal, sem pretensão de se realizar análises estatísticas.

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Foi elaborado um questionário estruturado, com perguntas fechadas e abertas, englobando aspectos relacionados à classificação da empresa, elaboração do planejamento estratégico, crescimento e lucratividade1 de PMEs, conforme dados levantados na literatura, sendo que todos os termos foram explicados aos respondentes. A pesquisa de campo foi realizada entre Fevereiro e Março de 2010, utilizando-se uma amostra não aleatória, selecionada por conveniência, composta de 200 empresas de tecnologia da informação de vários estados brasileiros, participantes de associações de fabricantes. Foram descartadas empresas que não atendiam o perfil do estudo (conforme o critério apresentado no item 2.2) ou as que não tenham respondido o questionário por completo. Os questionários foram distribuídos para os proprietários ou gestores tanto pessoalmente quanto online, em função da dificuldade de acesso a algumas empresas estabelecidas em outros estados. Para a pesquisa online foi utilizada a ferramenta de pesquisa do Zoomerang (2010). No total, obteve-se 114 respostas, sendo que 33 foram descartadas. Portanto para a análise foram consideradas 81 respostas válidas, sendo considerado um número representativo de respostas. Deve-se salientar que os questionários foram distribuídos individualmente, devolvidos de forma anônima em uma urna, de forma a não permitir a identificação dos respondentes. As variáveis da pesquisa consideradas levaram em consideração a temática do estudo e dados levantados na literatura, sendo analisada a quantidade de empresas que elaboram o planejamento estratégico (de forma estruturada ou não) e a sua relação com crescimento e lucratividade em 2009, tempo de existência da empresa e a importância dada a alguns indicadores e metodologias de análises estratégicas. Os dados obtidos foram tabulados e editados em planilha eletrônica para posterior análise. Conforme citado por Malhotra (2006), utilizou-se para a análise a distribuição de freqüência com o objetivo de averiguar o número de respostas relacionadas às variáveis do estudo. Foi também utilizada uma tabela cruzada de forma a examinar simultaneamente as variáveis, relacionando-as. 4. Análise de Resultados O principal resultado dessa pesquisa foi a análise da elaboração do planejamento estratégico pelas pequenas e médias empresas brasileiras de tecnologia da informação, inferindo a sua correlação com o crescimento dessas empresas durante o exercício de 2009. Todas as empresas respondentes são parceiras de multinacionais do setor de tecnologia da informação (Microsoft, SAP e IBM), sendo que a maior parte desenvolve e comercializa softwares e serviços relacionados a soluções de negócios e de relacionamentos (ERP e CRM). Com a pesquisa observou-se que grande parte das empresas (88%) considera importante o planejamento estratégico, mas apenas metade dos entrevistados relaciona o planejamento estratégico com a longevidade das PMEs. Com relação ao monitoramento do ambiente, 79% acreditam ser importante conhecer melhor o seu mercado e o ambiente empresarial. 1 Considerou-se como crescimento a variação % da receita entre os anos pesquisados e como lucratividade a

relação do valor do lucro com o total de vendas.

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Interessante notar que apesar das constantes mudanças do mercado tecnológico, conforme citado por Benczúr (2005), ainda há uma parcela de empresas que não considera importante para o seu negócio analisar o ambiente em que estão inseridas. Ansofff (1991) também destaca a importância do planejamento estratégico para empresas inseridas em um ambiente dinâmico, como o de tecnologia, contudo, nem todas as empresas pesquisadas consideraram que conhecer o seu ambiente e monitorá-lo seja um fator relevante ao seu negócio. Acredita-se que essa questão possa estar relacionada à falta de conhecimento estratégico do proprietário e gestores de PMEs, conforme também comentado no estudo de Berte, Rodrigues e Almeida (2007). Apesar de considerarem importante a elaboração do planejamento estratégico, apenas 35% confirmou que o realiza de forma estruturada, sendo que a maioria das empresas considera que elabora algum tipo de planejamento, contudo não sistemático e sem a ambição de ser estratégico, conforme apresentado no gráfico 2.

Gráfico 2: Elaboração do planejamento estratégico

Fonte: Autores, 2010

Este resultado vai ao encontro de diversos outros estudos, como o de Almeida e Moreira (2004) e Berte, Rodrigues e Almeida (2007), que citam a maior importância que atividades operacionais possuem para as pequenas empresas em detrimento das estratégicas. Observou-se, portanto, que empresas desse porte demonstram ter dificuldade na elaboração do planejamento estratégico, pois apesar de considerar a sua importância, ainda existe um percentual de empresas desse segmento que não o elaboram, conforme também observado por Dornelas (2008). Vale destacar o fato de que uma parcela significativa de 17% dos respondentes não se preocupa com o planejamento estratégico da sua empresa, apesar da inserção de empresas de tecnologia em um mercado volátil em que as constantes mudanças ambientais interferem no

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desempenho das empresas sendo, portanto, essencial o planejamento estratégico, conforme cita Ansoff (1991). Com relação às variáveis tempo de existência, crescimento, lucratividade e planejamento estratégico foi realizada uma análise cruzada dos dados conforme tabela 1. Notou-se que empresas com menos tempo de existência se preocupam mais com o planejamento estratégico, sendo que o percentual das empresas que não o elaboram é crescente conforme aumenta o tempo de existência da empresa no mercado. Pode-se entender que empresas com maior tempo de existência possuem uma tendência menor de realizar planos formais para o futuro. Tal fato pode sugerir que o novo empresário procura estar mais preparado estrategicamente, apresentando similaridade com os dados constatados na pesquisa do SEBRAE (2008). Esta pesquisa analisa positivamente a evolução do empreendedorismo brasileiro, com melhor conhecimento técnico do empreendedor e maior busca por informações antes da abertura do negócio. Com relação ao crescimento, constatou-se uma relação positiva entre o percentual de crescimento e o percentual de empresas que elaboraram formalmente o planejamento estratégico, demonstrando que as empresas que apresentaram um crescimento superior se planejam de forma mais estruturada.

Tabela 1: Comparativo de variáveis Elaboração do Planejamento Estratégico

Variáveis No. Empresas respondentes

Sim, estruturado

Sim, não

estruturado

Não elabora

Tempo de Existência

Menos de 2 anos 10 50% 25% 25% De 2,1 a 4 anos 14 41% 25% 34% De 4,1 a 10 anos 17 47% 17% 36% Mais de 10 anos 40 29% 32% 39% Crescimento (2009)

Até 10% 40 32% 32% 36% Mais de 11% 41 48% 23% 29% Lucratividade (2009)

Prejuízo 29 10% 10% 80% Até 10% 28 40% 33% 27% Mais de 10% 24 52% 26% 22%

Fonte: Autores, 2010 Para a análise da lucratividade considerou-se como base a taxa Selic de 9,50% (taxa da época da pesquisa de campo) conforme informação do Banco Central do Brasil (2010), ou seja, as empresas foram divididas em dois conjuntos: o primeiro, de maior lucratividade, acima da taxa Selic (maior de 10%) e o outro, abaixo de 10%.

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As empresas que relataram maior lucratividade foram as que mais utilizaram o planejamento como uma ferramenta estratégica, enquanto a maioria das que declararam ter tido prejuízo em 2009 não elaboraram um planejamento formal, o que demonstra uma importante relação entre o planejamento estratégico e a lucratividade das PMEs, conforme também citado por Sandberg, Robinson e Pearce II (2001). Em sua pesquisa esses autores concluíram que a maioria das pequenas empresas que não tiveram sucesso não possuía uma estratégia bem definida expressa em um plano estruturado. Vale destacar que apenas um pouco menos da metade das empresas entrevistadas (44%) controlam indicadores de resultados da empresa, sendo que 26% citaram que às vezes o fazem, dependendo da disponibilidade de tempo e de pessoas capacitadas para tal atividade. Inclusive essa é uma particularidade de PMEs listada no trabalho de Berte, Rodrigues e Almeida (2007) que citam como sendo uma das características de pequenas empresas a inexistência de executivos que possam realizar uma análise mais complexa do mercado. Quase todas as empresas (93%) declararam que não consideram essencial para a longevidade da sua empresa estabelecer metas de crescimento e objetivos de vendas, o que demonstra que os gestores dessas empresas ainda não visualizam os resultados positivos que estes procedimentos podem trazer para o seu negócio. Tal fato já havia sido citado no estudo de Van Hoorn (1979) na década de 70, mencionando que a falta de procedimentos administrativos e uma gestão inadequada são alguns dos fatores responsáveis pela baixa sistematização do planejamento estratégico em PMEs. Outro dado analisado refere-se à relação entre o número de colaboradores e a elaboração do planejamento estratégico, conforme apresentado no gráfico 3, com a ressalva de que para essa análise foram eliminadas as empresas que não sabiam responder. Observou-se que empresas com o maior número de colaboradores dentro da classificação utilizada para o estudo são as que mais elaboram o planejamento estratégico de forma estruturada e contínua, correspondendo a um total de 48% das empresas que possuem entre 50 e 99 colaboradores. Dentre as empresas que possuem entre 10 e 49 colaboradores, o percentual que mais se destacou foi a elaboração não estruturada do planejamento estratégico (54%), sendo que apenas 34% dos respondentes afirmaram que se planejam estrategicamente de forma sistemática e estruturada. Nota-se que as empresas de menor porte realizam algum tipo de planejamento, conforme destaca Van Hoorn (1979), contudo falta sistematização para que este se torne estratégico e possa contribuir de uma forma mais efetiva com os resultados da empresa. Como pode ser observado no gráfico 3, é considerável o número de respondentes que diz elaborar o planejamento estratégico não estruturado.

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Gráfico 3: Relação entre número de colaboradores e planejamento estratégico

Fonte: Autores, 2010

Deve-se destacar que o primeiro conjunto de respondentes corresponde à classificação do SEBRAE (2005) para empresas de pequeno porte e o segundo conjunto são as empresas de médio porte. Portanto, pode-se analisar que as empresas de médio porte formalizam um pouco melhor o seu planejamento estratégico, apesar de que muitas ainda o fazem de forma não estruturada. Contudo esses números, todos abaixo de 50%, refletem a realidade das pequenas e médias empresas brasileiras que, conforme cita Dornelas (2008), ainda atuam empiricamente, sem conceitos de gestão de negócios. Um dos principais motivadores para que empresas menores, com menos colaboradores, não estruturem formalmente o planejamento reside no fato de que este é realizado apenas pelo proprietário que não o compartilha com outras pessoas, inclusive pela falta de outros gestores capacitados na empresa, conforme cita Machado (2006). Dentre os que não elaboram o planejamento estratégico, a maioria dos respondentes citou a falta de tempo e recursos como o principal motivo para a não realização de tal prática. Após apresentar essa análise, pode-se sugerir que a falta de um planejamento estratégico estruturado e contínuo é um dos fatores que dificultam o desenvolvimento de pequenas e médias empresas do setor de tecnologia da informação e que uma maior formalização desse processo irá contribuir para a maior competitividade dessas empresas. Vislumbra-se uma possibilidade de mudança nessa tendência com as novas empresas atuantes no setor de tecnologia da informação, aparentemente mais preocupadas com o seu planejamento estratégico. 5. Considerações finais Planejamento estratégico é tema de vários estudos empíricos voltados para grandes organizações, contudo quando se trata de pequenas e médias empresas observa-se que ainda há um campo a ser explorado.

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Esta pesquisa indicou que, apesar dos entrevistados considerarem fundamental para o crescimento da sua empresa a elaboração do planejamento estratégico, tal prática ainda está longe de ser o ideal em pequenas e médias empresas. Muitas das empresas respondentes até consideraram que o elaboram, porém de forma não estruturada. Ao relacionar fatores como crescimento, lucratividade e tempo de existência, concluiu-se que empresas que menos cresceram em 2009 e as que tiveram menor lucratividade são as que menos se preocuparam em formalizar o seu planejamento estratégico. Pôde-se também relacionar prejuízo com a falta de planejamento estratégico estruturado, uma vez que a maior parte das empresas que declararam que tiveram prejuízo no ano anterior não elaborou o seu planejamento. Observou-se que empresas com menor tempo de existência demonstram uma maior preocupação estratégica e buscam estar mais adequadas com técnicas e ferramentas administrativas, contudo os resultados ainda estão aquém de serem os ideais. Estas constatações demonstram a importância de se difundir a necessidade de que pequenas e médias empresas se planejem estrategicamente para o futuro e recomenda-se, inclusive, a utilização de modelos de planejamento estratégico que atendam as necessidades dessas empresas e possam ser o alicerce para o seu crescimento sustentável. Conforme comentam Sandberg, Robinson e Pearce II (2001) o século XXI reúne muitas oportunidades para empreendedores e novos negócios e seria uma pena se as pequenas empresas não aproveitassem as oportunidades que a globalização tem a lhes oferecer. Portanto considera-se que um melhor conhecimento estratégico e a formalização em planos sistemáticos podem contribuir para o crescimento destas empresas que já possuem grande representatividade para a economia brasileira. Apesar de não ter sido o propósito da pesquisa, este estudo tem limitações no que se refere à validade estatística dos dados, pois foi utilizada amostra não aleatória, selecionada por conveniência, e não foram realizadas estatísticas associadas. Deve-se comentar a especificidade do setor de tecnologia da informação que por ser de tecnologia é mais dinâmico e necessita de conhecimentos mais sofisticados do que outros setores de PMEs. Além disso, os dados analisados refletem o exercício de 2009 e deve-se considerar que esse pode ter sido um ano atípico em função da crise mundial iniciada no segundo semestre de 2008. Como sugestão futura propõe-se a realização de uma pesquisa com esse teor em outros segmentos de PMEs de forma a avaliar se os dados aqui observados podem se repetir em outros setores. Sugere-se também a realização de um novo estudo para analisar tendências futuras com relação a várias mudanças que despontaram nesta pesquisa como relevantes ao processo de empreendedorismo, colaborando com o desenvolvimento desta importante parcela de empresários brasileiros.

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