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1 Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO FUNDAÇÃO PARQUE TECNOLÓGICO ITAIPU - BRASIL 2014 - 2024 2ª Revisão Ortográfica Outubro de 2017

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO FUNDAÇÃO PARQUE … · Planejamento Estratégico – 1a. Etapa Período: 2014 a 2024 Aprovado por RCD 060/2014 e RCC 02/2014 1ª Revisão em abril de 2016

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Planejamento Estratégico

FPTI 2014 - 2024

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

FUNDAÇÃO PARQUE TECNOLÓGICO ITAIPU - BRASIL

2014 - 2024

2ª Revisão Ortográfica

Outubro de 2017

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2ª. Revisão outubro 2017 - RCD 029/2016 - RCC 03/2016

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Planejamento Estratégico Fundação PTI 2014 – 2024

EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO:

Adriana Brandt Ana Cristina Nóbrega Andréa P. Schmoeller Angelita Hanauer Daniela Lopes Cavalheiro Daniela Veronezi Denise Prolo Mittanck Fabiano Nogueira Fernanda Alves Flávio de Matos Rocha Hedryk Daijó Janer Vilaça João José Passini Jonhey N. Lucizani Jurema Fernandes Maria Angelica J. Marques Marlei Pastorini Milton Calmazini Nelinho D. Graef Paulo Roberto G. Carvalho Soraya Penzin Thaisa Praxedes de Oliveira Planejamento Estratégico – 1a. Etapa Período: 2014 a 2024 Aprovado por RCD 060/2014 e RCC 02/2014 1ª Revisão em abril de 2016 Aprovada em RCD 029/2016 e RCC 03/2016 2ª Revisão ortográfica em outubro de 2017

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2ª. Revisão outubro 2017 - RCD 029/2016 - RCC 03/2016

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Planejamento Estratégico Fundação PTI 2014 – 2024

CONSELHO DIRETOR

Juan Carlos Sotuyo Diretor Superintendente Claudio Issamy Osako Diretor Técnico Valdir Antônio Ferreira Diretor Administrativo-Financeiro CONSELHO FISCAL Titulares Marcos Paulo Bonamigo Rodrigo Silva Cunha Rosana Marcela Schmidt Suplentes Gilmar de Oliveira Simone Freire Nicolau

CONSELHO DE CURADORES Jorge Habib Hanna El Khouri Presidente do Conselho Titulares Alvaro de Albuquerque Neto Daniel de Andrade Ribeiro David Rodrigues Krug Newton Brião Marques Orestes Hotz Roseli Bernadete Dahlem Suplentes Augusto Cesar Stein Celso Ribeiro Novaes Marcos Antonio Baumgartner Nelson de Castro Neto Neura Inês Schussler

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2ª. Revisão outubro 2017 - RCD 029/2016 - RCC 03/2016

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Planejamento Estratégico Fundação PTI 2014 – 2024

SUMÁRIO

1. APRESENTAÇÃO ......................................................................................................... 5

2. CONTEXTUALIZAÇÃO INSTITUCIONAL ......................................................................... 7

3. MISSÃO & VISÃO ...................................................................................................... 14

4. PRINCÍPIOS ÉTICOS ................................................................................................... 15

5. DIRETRIZES ESTRATÉGICAS ....................................................................................... 17

6. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ........................................................................................ 18

6.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................................ 19

7. ESTRATÉGIAS ............................................................................................................ 20

8. ÍNDICES INSTITUCIONAIS .......................................................................................... 21

9. DEFINIÇÕES E SIGLAS ............................................................................................... 22

10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 23

11. ANEXOS ................................................................................................................... 24

A) METODOLOGIA DE REVISÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO FUNDAÇAÕ PTI-BR

2014 -2024 ................................................................................................................... 25 B) MAPA ESTRATÉGICO - BSC ITAIPU .............................................................................. 31 C) DO DESENVOLVIMENTO AO DESENVOLVIMENTO TERRITORIAL: CONCEITOS E RELAÇÕES .................................................................................................................................... 32 D) CARACTERÍSTICAS DOS SISTEMAS COMPLEXOS ......................................................... 39 E) MODELO DE DESENVOLVIMENTO DA C,T&I EM PARQUES TECNOLÓGICOS –

PLATAFORMAS DE CIÊNCIA, TECNOLOGIA & INOVAÇÃO E SISTEMA DE INTELIGÊNCIA PARA

A INOVAÇÃO ................................................................................................................ 42

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Planejamento Estratégico Fundação PTI 2014 – 2024

1 APRESENTAÇÃO

Desde a sua criação, em 2005, a Fundação Parque Tecnológico Itaipu - Brasil

(Fundação PTI-BR) tem desempenhado um importante papel no apoio ao

cumprimento da missão da ITAIPU Binacional.

No decorrer dos seus quase dez anos de existência, a Fundação PTI-BR

passou por diferentes fases de desenvolvimento, assim como o Parque Tecnológico

Itaipu-Brasil (PTI-BR), sempre buscando a efetividade no atendimento de seus

objetivos e missão. Em 2012, frente aos desafios do cenário do Setor Elétrico

Brasileiro e do contexto socioeconômico do território, a diretoria da Fundação PTI-BR

entendeu ser necessária a revisão do escopo estratégico para a próxima década. Esta

revisão se deu por meio da contratação de uma consultoria especializada, a Fundação

Centros de Referência em Tecnologias Inovadoras (CERTI), e envolveu um conjunto

amplo de participantes da Fundação PTI-BR, ITAIPU e parceiros estratégicos.

O presente documento refere-se à descrição detalhada da revisão do

Planejamento Estratégico acrescida dos ajustes necessários para compor o período

de 2014-2024. Este documento abrange a primeira etapa da revisão e está

estruturado com os componentes: missão, visão, princípios éticos, diretrizes

estratégicas, objetivos estratégicos, objetivos específicos, estratégias e indicadores

institucionais. A metodologia de revisão1 refere-se ao processo de revisão e definições

dos elementos citados.

Na revisão da missão, visão e princípios éticos, foram analisados os atributos

prioritários previstos no Estatuto da Fundação PTI-BR, tendo como premissa o

alinhamento com a missão, visão e objetivos estratégicos da ITAIPU2.

É importante ressaltar que, para a revisão, utilizou-se como referência dois

documentos norteadores: (1) Planejamento Estratégico 2011-2015 aprovado por meio

da RCD 056/2010; (2) Planejamento Estratégico elaborado com o apoio da

consultoria.

1 Anexo A – Metodologia de revisão do Planejamento Estratégico Fundação PTI 2014 -2024

2 Anexo B – BSC ITAIPU

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Planejamento Estratégico Fundação PTI 2014 – 2024

A implementação do Planejamento Estratégico acontecerá por intermédio dos

Planos de Ação, Tático e Operacional, em busca de resultados integrados da

Fundação PTI-BR.

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Planejamento Estratégico Fundação PTI 2014 – 2024

2 CONTEXTUALIZAÇÃO INSTITUCIONAL

A ITAIPU, buscando alinhar sua atuação a programas de governo que

contemplassem ações de responsabilidade socioambiental e desenvolvimento

regional desde 2000, ampliou sua missão e, consequentemente, a sua visão, que

passaram a ser:

Com a ampliação da missão da ITAIPU, além de reforçar o quesito geração de

energia com qualidade, foram incorporadas ações em seu planejamento estratégico

que impulsionavam o desenvolvimento econômico, turístico e tecnológico,

sustentável, no Brasil e no Paraguai.

Esse compromisso da ITAIPU em impulsionar o desenvolvimento foi o grande

motivador da criação do PTI-BR e da sua entidade gestora, a Fundação PTI-BR,

encarregada de fomentar iniciativas com foco no desenvolvimento territorial, conforme

Relatório de Sustentabilidade 2005:

Na margem esquerda, o Parque Tecnológico Itaipu – importante instrumento da Entidade para contribuir com o desenvolvimento socioeconômico, especialmente na região de influência da Usina –

Missão

Gerar energia elétrica de qualidade, com responsabilidade social e ambiental,

impulsionando o desenvolvimento econômico, turístico e tecnológico,

sustentável, no Brasil e no Paraguai.

Visão

Até 2020, a Itaipu Binacional se consolidará como a geradora de energia limpa

e renovável com o melhor desempenho operativo e as melhores práticas de

sustentabilidade do mundo, impulsionando o desenvolvimento sustentável e a

integração regional.

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Planejamento Estratégico Fundação PTI 2014 – 2024

transformou-se em Fundação, ente de natureza jurídica mais adequada para o cumprimento de suas finalidades (ITAIPU BINACIONAL, 2005, p. 6).

Nesse contexto, o PTI-BR é caracterizado como instrumento estratégico no

alcance do desenvolvimento proposto pela ITAIPU Binacional, em sua região de

influência, direcionando seus esforços para a consecução da missão da ITAIPU e, por

extensão, a missão da própria Fundação PTI-BR.

FIGURA 1 – LINHA DO TEMPO PTI-BR.

FONTE: ARQUIVOS PTI-BR (1995-2016).

2.1 DESENVOLVIMENTO TERRITORIAL E PARQUE TECNOLÓGICO ITAIPU

A missão ampliada da ITAIPU Binacional objetiva impulsionar o

desenvolvimento do território, portanto, é fundamental o senso comum em relação ao

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Planejamento Estratégico Fundação PTI 2014 – 2024

conceito utilizado de desenvolvimento territorial. A Fundação PTI-BR adota o seguinte

conceito de desenvolvimento territorial:

Criar condições para constituir cidadãos autônomos, produtivos,

socialmente responsáveis e com acesso ao conjunto dos bens

materiais e culturais, necessários à sustentação e reprodução da vida

e à interlocução qualificada de todos com todos (PAIVA, 2012,

adaptação nossa).

O termo desenvolvimento é abordado sob diversas teorias. Uma delas trata

crescimento e desenvolvimento como sinônimos, no entanto, são conceitos distintos.

O crescimento é um aspecto estritamente voltado à análise de alterações numéricas

em variáveis econômicas e não acarreta em alterações estruturais em dada realidade.

O desenvolvimento, no conceito adotado pela Fundação PTI-BR, é um processo

multidimensionado que se tangibiliza em alterações estruturais. Essas alterações

podem ser observadas tanto em variáveis econômicas (crescimento), como por vários

outros aspectos que perpassam o âmbito financeiro e estabelecem relações com

aspectos culturais, psicológicos, políticos, sociais e ambientais, institucionais, dentre

outros. Assim, o processo de desenvolvimento não se diferencia em desenvolvimento

educacional, humano, social ou tecnológico e é tratado como dimensões de um mesmo

aspecto.

Por meio da atuação do PTI-BR e da Fundação PTI-BR se objetiva o

aproveitamento das capacidades do próprio território, ainda que não exclusivamente,

para melhoria da produtividade e competitividade das atividades produtivas locais, pela

promoção da inovação, bem como pela igualdade no acesso a bens e serviços

essenciais ao exercício pleno da cidadania e oportunidade de inserções

socioprodutivas. As figuras 2 e 3 ilustram a abrangência da atuação do PTI-BR e da

Fundação PTI-BR, considerando a Região Oeste do Paraná, que inclui os municípios

de atuação da AMOP e CACIOPAR3.

3 AMOP (Associação dos Municípios do Oeste do Paraná) que abrange 52 municípios da Região Oeste do Paraná

e CACIOPAR (Coordenadoria das Associações Comerciais e Empresariais do Oeste do Paraná) que acrescenta mais 2 municípios além da AMOP.

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Planejamento Estratégico Fundação PTI 2014 – 2024

FIGURA 2 – REGIÃO DE ABRANGÊNCIA – OESTE DO PARANÁ.

FONTE: http://www.ipardes.gov.br/

FIGURA 3 – ABRANGÊNCIA DE ATUAÇÃO DA FUNDAÇÃO PTI-BR CONSIDERANDO O

TERRITÓRIO DE ATUAÇÃO DA AMOP E CACIOPAR.*

FONTE: CRIADA PELA FUNDAÇÃO

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Planejamento Estratégico Fundação PTI 2014 – 2024

Em suma, a atuação do PTI-BR e da Fundação PTI-BR está pautada no conceito de

desenvolvimento territorial adotado e nas suas multidimensões: a) social e humana; b)

institucional, política e cultural; c) ambiental; d) tecnológica e; e) econômica4.

Considerando o ecossistema no qual está inserido, o Parque Tecnológico

Itaipu – Brasil (PTI-BR) é um dos mecanismos existentes no território para a

promoção do desenvolvimento. É um ambiente complexo5 de promoção do

desenvolvimento territorial, que visa fomentar economias baseadas no conhecimento

e inovação, por meio da integração da pesquisa científico-tecnológica,

negócios/empresas, organizações governamentais e da sociedade em um local físico,

e do suporte às inter-relações entre estes grupos, gerando riqueza, equidade e

inclusão social.

FIGURA 4 – MODELO DE ATUAÇÃO DO PTI-BR PARA PROMOÇÃO DO

DESENVOLVIMENTO TERRITORIAL

FONTE: CRIADA PELA FUNDAÇÃO.

4 Anexo C – Contextualização do conceito de Desenvolvimento Territorial.

5 Anexo D – Em termos de organização, significa: alta capacidade de adaptação às exigências de um mercado

sempre em mudança; funcionamento não autoritário, sinérgico, resultante do livre fluxo de informação/conhecimento/energia; amplo diálogo entre os membros e rapidez de tomada de decisões e definição de estratégias; e alta capacidade de administrar conflitos internos.

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Planejamento Estratégico Fundação PTI 2014 – 2024

O PTI-BR, desde 2003, vem se consolidando como um ambiente interativo

integrador de diversos atores e instituições, englobando o chamado Triângulo de

Sábato e, mais recentemente, a quádrupla hélice, inserindo-se no papel fundamental

da sociedade civil no processo de inovação. O modelo de atuação (figura 4) adotado

pela Fundação PTI-BR e PTI-BR respeita os diversos interesses dos diferentes atores

do ecossistema territorial, estimulando, promovendo e desenvolvendo ações de

interesse mútuo, cooperado ou colaborativo, por meio de projetos e programas que

se interseccionam conforme os objetivos estabelecidos de comum acordo com os

diversos atores.

A Fundação PTI-BR, é responsável, também, pela promoção do

desenvolvimento científico, tecnológico e da inovação no ecossistema do Parque

(figura 5) e, para tanto, vem desenvolvendo e consolidando ambientes de uso

compartilhado de infraestruturas e recursos de diversas instituições, facilitados por

mecanismos de comunicação, desenvolvimento e negociação entre os diversos atores

envolvidos.

O objetivo é proporcionar as condições necessárias para o desenvolvimento

dos temas de interesse técnico-científicos e, dessa aproximação, resultar a

formulação e concretização de projetos cooperativos em ciência, tecnologia e

inovação.

FIGURA 5 – SISTEMA DE CIÊNCIA, TECNOLOGIA E INOVAÇÃO DO PTI-BR

FONTE: CRIADA PELA FUNDAÇÃO.

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Planejamento Estratégico Fundação PTI 2014 – 2024

Os papéis do PTI-BR como espaço de encontro e convergência, e da Fundação

PTI-BR como articuladora, indutora e propulsora de ações junto aos diversos atores

do território, tem se demostrado eficazes no desenvolvimento do território. A

materialização desses processos vem apresentando resultados consideráveis na

geração de conhecimento, em serviços especializados, na melhoria de processos, em

novos sistemas de produção, na criação de novas cadeias produtivas, com agregação

contínua de novos participantes. Esse tem sido um caminho compartilhado para

consolidação de um sistema de inovação da Região Oeste do Paraná.

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Planejamento Estratégico Fundação PTI 2014 – 2024

3 MISSÃO & VISÃO

Com o compromisso compartilhado com a ITAIPU Binacional de impulsionar o

desenvolvimento territorial, a Fundação PTI-BR tem como missão:

6

A Fundação PTI-BR tem objetivo, em médio e longo prazo, partindo da sua

missão7, diretrizes, objetivos, e estratégias definidas:

6 Promover [segundo Dicionário Aurélio]: v.t. Elevar a uma dignidade, a uma função, a uma categoria ou a um

grau superior. / Dar impulso a; pôr em execução: promover uma política progressista.

7 A visão tem como prazo determinado o ano de 2020 em conformidade à visão de Itaipu, com base no alinhamento estratégico existente entre a Fundação PTI-BR e a mantenedora.

Tornar o Parque Tecnológico Itaipu, até 2020 7, reconhecido como referência na

promoção do desenvolvimento territorial sustentável.

Promover6 o desenvolvimento territorial sustentável por meio da educação,

ciência, tecnologia, inovação, cultura e empreendedorismo.

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Planejamento Estratégico Fundação PTI 2014 – 2024

4 PRINCÍPIOS ÉTICOS

Com a premissa de que os princípios e crenças são fundamentais e fornecem

sustentação para as suas principais decisões, a Fundação PTI-BR preza pelos

seguintes:

Respeito É o reconhecimento dos limites à nossa liberdade de ação

em face dos direitos das outras pessoas; é saber ouvir sem

interromper; é impedir que diferenças de ideias, de raça, de

cor, de gênero, de crenças, de preferência sexual, de

condição física ou social se convertam em conflitos

pessoais.

Cooperação É a valorização e a contribuição para ações compartilhadas,

o trabalho em equipe e alianças institucionais para atingir

objetivos coletivos.

Integração Predisposição para a convivência harmoniosa, com pleno

respeito à diversidade e ao diálogo, unindo esforços dos

colaboradores em torno de objetivos comuns.

Solidariedade É a forma primordial de relacionamento humano que

estabelece o desejável equilíbrio entre o interesse próprio e

o coletivo, a fim de promover o bem comum.

Equidade É a imparcialidade no reconhecimento dos direitos de cada

um, valendo-se da igualdade para promover a justiça.

Transparência A Instituição e seus colaboradores são transparentes ao

comunicar e divulgar, interna e externamente, informações –

ainda que não obrigatórias por leis ou regulamentos –, que

de fato devem ser de conhecimento de seus públicos, por

sua importância nas perspectivas dos interesses dos

referidos públicos.

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Planejamento Estratégico Fundação PTI 2014 – 2024

Honestidade Virtude que impõe respeito pelas normas, condutas,

costumes e leis, objetivando pureza e um estado

irrepreensível. É a franqueza no trato com o próximo e no

reconhecimento de nossos erros; moralmente, é o

equivalente à integridade.

Comprometimento Tanto a Organização quanto seus públicos de interesse

devem cumprir os valores individuais e corporativos que

assumem entre si, trabalhando de forma integrada e

alinhada, buscando atender as metas da Fundação PTI-BR,

expressas em sua Missão e Visão.

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2ª. Revisão outubro 2017 - RCD 029/2016 - RCC 03/2016

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Planejamento Estratégico Fundação PTI 2014 – 2024

5 DIRETRIZES ESTRATÉGICAS

As diretrizes estratégicas são as trilhas orientadoras das prioridades para o

cumprimento da missão e visão da Fundação PTI-BR.

Diretrizes Descrição

D1. Contribuir para a execução dos objetivos

estratégicos da mantenedora.

Direcionar programas e ações que

atendam aos objetivos estratégicos da

Itaipu.

D2. Promover o desenvolvimento humano em

suas multidimensões.

Contribuir para o alcance da autonomia,

liberdade e qualidade de vida dos

cidadãos em um processo que envolve

as seguintes dimensões: social e

humana; institucional, política e cultural;

ambiental; tecnológica; e econômica.

D3. Atuar em redes de cooperação e

colaboração.

Operar, de forma colaborativa, no âmbito

interno e externo da Fundação PTI-BR,

com pessoas e instituições, otimizando

esforços para o alcance de objetivos

comuns.

D4. Desenvolver modelos e soluções que

inspirem políticas públicas.

Fazer com que os resultados da

Fundação PTI-BR e dos seus parceiros

promovam a cidadania e beneficiem a

sociedade.

D5. Tornar a organização permanentemente

útil para o território.

Adotar práticas e atitudes que garantam

a sustentabilidade da Fundação PTI-

BR.

Com foco interno ou externo, as diretrizes abrangem, amplamente, a atuação

da Fundação PTI-BR e direcionam a sua atuação em observância às suas

necessidades. Por isso, para a definição das diretrizes apresentadas, foram

analisadas as possibilidades e premissas estratégicas para o delineamento da

conduta, com foco na missão e visão definidas.

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2ª. Revisão outubro 2017 - RCD 029/2016 - RCC 03/2016

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Planejamento Estratégico Fundação PTI 2014 – 2024

5.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Vinculados às diretrizes estratégicas, os objetivos estratégicos definem os

grandes alvos que a Fundação PTI-BR pretende atingir até 2024.

Objetivos Estratégicos Palavra-síntese

OE1. Promover o desenvolvimento científico e tecnológico e a

inovação de interesse da ITAIPU e do território; INOVAÇÃO

OE2. Contribuir para a formação de competências, qualificação

técnica e valorização do ser humano no território;

DESENVOLVIMENTO

HUMANO

OE3. Promover ações que contribuam para o

desenvolvimento social, cultural e ambiental no território; QUALIDADE DE VIDA

OE4. Contribuir para o fortalecimento de atividades produtivas

do território; NEGÓCIOS

OE5. Aperfeiçoar, continuamente, a gestão da Fundação PTI-

BR para agregar valor às suas finalidades; EFETIVIDADE

OE6. Garantir o equilíbrio econômico e financeiro da Fundação

PTI-BR. PERENIDADE

Para atingir estes objetivos, foram concebidos objetivos específicos

apresentados a seguir:

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Planejamento Estratégico Fundação PTI 2014 – 2024

5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

OE1

OE11 Consolidar-se como provedor proprietário para as demandas tecnológicas da IB;

OE12 Ter consolidada uma dinâmica que caracterize um sistema de inovação territorial a partir do Parque (fundos de investimentos, empresas, cooperativas, órgãos de fomento, universidades, centros de pesquisa etc.);

OE13 Gerar novos negócios para a Fundação PTI-BR;

OE2

OE21 Estruturar a sistemática de avaliação da educação e da sua relação com o território;

OE22 Desenvolver metodologias e tecnologias para educação;

OE23 Implementar ações para melhoria da educação formal e não formal;

OE24 Consolidar competências na Fundação PTI-BR para manter-se na vanguarda do conhecimento;*

OE3

OE31 Consolidar sistema* de informações territoriais;

OE32 Promover ações colaborativas em economia criativa;

OE33 Promover a pesquisa científica, tecnológica e a inovação nas dimensões cultural, ambiental e socia;l

OE34 Fortalecer ações coletivas para a inclusão socioprodutiva no território;

OE4

OE41 Estruturar a dinâmica de diagnóstico, intervenção e avaliação para viabilização de negócios;

OE42 Estimular a geração de empreendimentos e oportunidades de negócio;

OE5

OE51 Melhorar os resultados associados às ações, programas e projetos da Fundação PTI-BR;

OE52 Aprimorar e estruturar os processos organizacionais de base;

OE6

OE61 Aumentar os resultados da Fundação PTI-BR em serviços especializados;

OE62 Aumentar os resultados oriundos de projetos cooperados;

OE63 Equilibrar as receitas entre as fontes de financiamento de base, projetos cooperados e serviços especializados;

OE64 Distribuir a aplicação de recursos em atividades de operação/manutenção, P&D, extensão/educação, negócios;

OE65 Captar recursos de novas fontes de financiamento de base.

Os objetivos específicos são desdobrados em metas e macroações (plano

tático) e, subsequentemente, no plano operacional (anual).

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2ª. Revisão outubro 2017 - RCD 029/2016 - RCC 03/2016

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Planejamento Estratégico Fundação PTI 2014 – 2024

6 ESTRATÉGIAS

Para a Fundação PTI-BR, as estratégias definem condições norteadoras para

o cumprimento dos seus objetivos estratégicos. A Figura 6 define as estratégias da

Fundação PTI-BR.

FIGURA 6 – ESTRATÉGIAS DA FUNDAÇÃO PTI-BR.

FONTE: CRIADA PELA FUNDAÇÃO.

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2ª. Revisão outubro 2017 - RCD 029/2016 - RCC 03/2016

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Planejamento Estratégico Fundação PTI 2014 – 2024

7 ÍNDICES INSTITUCIONAIS

Os índices (ou indicadores sintéticos) são combinações de diversas variáveis

que sintetizam um conceito abstrato complexo, em um único valor, e tendem a retratar

o comportamento ponderado (composto) de um conjunto de dimensões.

Considerando que a Fundação PTI-BR necessita mensurar e acompanhar,

sistematicamente, SE e COMO a organização está cumprindo a sua missão e visão,

foram definidos os seguintes índices institucionais:

Índice de Resultados Estratégicos - IRE

Índice que mensura se a Fundação PTI-BR está alcançando os seus objetivos

estratégicos

Índice de Condições Internas - ICI

Índice que avalia se a Fundação PTI-BR tem as condições necessárias nas

dimensões econômica, operacional, técnica e Institucional para atingir seus

objetivos estratégicos

Os indicadores são estabelecidos para mensurar o alcance dos objetivos

estratégicos por meio de metas. Além de considerar o público-alvo para

estabelecimento das metas, deverá ser realizada uma análise da motricidade e

dependência das estratégias e ações. O Índice de Resultados Estratégicos agrega

essas informações e parâmetros e deverá ser acompanhado de análise qualitativa e

quantitativa.

Ao mesmo tempo, o alcance dos objetivos estratégicos é dependente das

condições de infraestrutura, técnicas, institucionais e econômicas. Desta forma, é

preciso entender as especificidades e demandas para execução de cada ação. Assim,

o que se pretende é reduzir a distorção de interpretação no não atingimento das

metas, pois nem sempre é processual. Essa composição de indicadores de insumos

constitui o Índice de Condições Internas.

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Planejamento Estratégico Fundação PTI 2014 – 2024

8 DEFINIÇÕES E SIGLAS

C,T&I – Ciência, Tecnologia e Inovação

FUNDAÇÃO PTI-BR – Fundação Parque Tecnológico de Itaipu – Brasil

PTI-BR – Parque Tecnológico Itaipu - Brasil

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2ª. Revisão outubro 2017 - RCD 029/2016 - RCC 03/2016

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Planejamento Estratégico Fundação PTI 2014 – 2024

REFERÊNCIAS

ALBURQUERQUE, Francisco. Política Regional y Desarrollo Territorial en América Latina y el Caribe. Revisión, 19 de setembro de 2013. ALBUQUERQUE, F; DINI, M. Guia de desenvolvimento territorial. Brasília: CNI, 2009. ALMEIDA FILHO, N. Desenvolvimento territorial como expressão da perspectiva nacional do desenvolvimento: limites e potencial. Revista da Sociedade Brasileira de Economia Política, Rio de Janeiro, nº 19, p. 94-116, dezembro 2006. CUNHA. H. P. Gestão Estratégica Aplicada em Organizações do terceiro setor: uma mudança de paradigma. Sitientibus, Feira de Santana, n. 39, p.191-205, jul./dez. 2008 .Disponibilizado: <http://www2.uefs.br/sitientibus/pdf/39/1.8_gestao_estrategica_aplicada_em_organizacoes_do_terceiro_setor.pdf> ITAIPU Binacional. Relatório de Sustentabilidade 2005. Disponível: http://www.itaipu.gov.br/en/node/64?foto=geracao_casa_de_forca.jpg. Acesso em: abr. 2014. MARIOTTI, Humberto. Organizações de Aprendizagem: educação continuada e a empresa do futuro. 2ed. São Paulo: Atlas, 1999. MUSSAK, Eugênio. Metacompetência: Uma nova visão do trabalho e da realização pessoal. São Paulo: Editora Gente, 2003. OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 1999. PAIVA, Carlos Águedo Nagel. Fundamentos da Análise e do Planejamento de Economias Regionais. Foz do Iguaçu: Editora Parque Itaipu,2013. SEN, A. Desenvolvimento como liberdade. São Paulo: Companhia das Letras, 2010. TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. São Paulo: Atlas, 2005.

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2ª. Revisão outubro 2017 - RCD 029/2016 - RCC 03/2016

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Planejamento Estratégico Fundação PTI 2014 – 2024

ANEXOS

A. METODOLOGIA DE REVISÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO FUNDAÇÃO

PTI-BR

B. MAPA ESTRATÉGICO - BSC ITAIPU

C. DO DESENVOLVIMENTO AO DESENVOLVIMENTO TERRITORIAL: CONCEITOS

E RELAÇÕES

D. CARACTERÍSTICAS DOS SISTEMAS COMPLEXOS

E. MODELO DE DESENVOLVIMENTO DA C,T&I EM PARQUES TECNOLÓGICOS:

PLATAFORMAS DE C,T&i E SISTEMA DE INTELIGÊNCIA PARA A INOVAÇÃO

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2ª. Revisão outubro 2017 - RCD 029/2016 - RCC 03/2016

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Planejamento Estratégico Fundação PTI 2014 – 2024

A. METODOLOGIA DE REVISÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA

FUNDAÇÃO PTI-BR 2014 -2024

1. Revisão do Planejamento Estratégico Fundação PTI-BR

Nesse documento estão contemplados os registros da metodologia utilizada

para a revisão da primeira etapa do Planejamento Estratégico (missão, visão,

princípios éticos, diretrizes estratégicas, objetivos estratégicos, objetivos específicos,

estratégias e índices institucionais), referente ao período 2014-2024.

Importante ressaltar que, para a revisão, foram utilizados como referência dois

documentos norteadores: (1) Planejamento Estratégico 2011-2015 aprovado em RCD

056/2010; (2) Planejamento Estratégico elaborado com o apoio da consultoria em

2012. O processo de revisão foi realizado nas seis etapas seguintes:

Etapa 1 – Fundamentação para reflexão das bases de atuação do PTI-BR

Para o alinhamento dos conceitos a serem aplicados no Planejamento

Estratégico, foi estruturada a fundamentação referente às bases de atuação da

Fundação PTI-BR, representada na Figura 1.

FIGURA 1 – FUNDAMENTAÇÃO PARA REFLEXÃO DAS BASES DE ATUAÇÃO DO PTI-BR.

FONTE: CRIADA PELA FUNDAÇÃO.

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2ª. Revisão outubro 2017 - RCD 029/2016 - RCC 03/2016

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Planejamento Estratégico Fundação PTI 2014 – 2024

Para todos esses conceitos, foram realizadas análises de contexto e aplicação

à Fundação PTI-BR, considerando os atributos da organização, resultando em

documentos de base que compõem o Planejamento Estratégico.

Na revisão da missão, visão e princípios éticos, foram analisados os atributos

prioritários previstos no Estatuto da Fundação PTI-BR, tendo como premissa o

alinhamento com a missão, visão da ITAIPU.

Etapa 2 - Análise de aderência entre os objetivos estratégicos da Fundação PTI-

BR e da ITAIPU

Quando definidos os objetivos estratégicos da Fundação PTI-BR, foi realizada

a análise de aderência aos objetivos estratégicos da ITAIPU, por meio de uma matriz

com representação dos níveis “Forte”, “Média”, “Fraca” e “Sem aderência”,

representadas pelas cores verde, amarelo, vermelho e cinza, respectivamente.

FIGURA 2 – ADERÊNCIA ENTRE OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA FUNDAÇÃO PTI-BR E ITAIPU.

FONTE: CRIADA PELA FUNDAÇÃO.

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2ª. Revisão outubro 2017 - RCD 029/2016 - RCC 03/2016

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Planejamento Estratégico Fundação PTI 2014 – 2024

Etapa 3 - Análise de aderência entre as diretrizes e objetivos estratégicos da

Fundação PTI-BR

Essa etapa permitiu a análise e averiguação da aderência dos objetivos

estratégicos da Fundação PTI-BR às diretrizes propostas, o que resultou na Matriz

com a mesma métrica do tópico anterior, representada na Figura 3.

FIGURA 3 – ADERÊNCIA ENTRE AS DIRETRIZES E OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA FUNDAÇÃO PTI-BR.

FONTE: CRIADA PELA FUNDAÇÃO.

Etapa 4 - Análise de aderência entre os objetivos estratégicos e estratégias

Nessa etapa, foi realizada a análise de aderência para verificar se as

estratégias definidas são suficientes para atender 100% dos objetivos estratégicos,

ilustrada na Figura 4.

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2ª. Revisão outubro 2017 - RCD 029/2016 - RCC 03/2016

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Planejamento Estratégico Fundação PTI 2014 – 2024

FIGURA 4 – ADERÊNCIA ENTRE OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E AS ESTRATÉGIAS DA

FUNDAÇÃO PTI-BR.

FONTE: CRIADA PELA FUNDAÇÃO.

Etapa 5 - Estabelecimento de ações por estratégias

Para a implementação das estratégias e concretização dos objetivos

estratégicos, foram definidas ações norteadoras, ainda em níveis estratégicos. Após

a estruturação, foram avaliadas a composição e congruência entre estratégias e

ações.

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2ª. Revisão outubro 2017 - RCD 029/2016 - RCC 03/2016

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Planejamento Estratégico Fundação PTI 2014 – 2024

FIGURA 5 – DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS E AÇÕES

FONTE: CRIADA PELA FUNDAÇÃO.

Etapa 6 – Estabelecimento dos índices institucionais

Na continuidade do processo de revisão, considerando a estruturação de

indicadores prevista para a próxima etapa do Planejamento Estratégico (junto às

metas por objetivos estratégicos), foram estabelecidos, previamente, dois índices

institucionais, representados na Figura 6, que serão compostos por pacotes de

indicadores. Esses possibilitam a mensuração dos resultados e condições da

Fundação PTI-BR para o alcance dos objetivos estratégicos estipulados.

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2ª. Revisão outubro 2017 - RCD 029/2016 - RCC 03/2016

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Planejamento Estratégico Fundação PTI 2014 – 2024

FIGURA 6 – ÍNDICES INSTITUCIONAIS

FONTE: CRIADA PELA FUNDAÇÃO

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2ª. Revisão ortográfica outubro 2017 - RCD 029/2016 - RCC 03/2016 31

Planejamento Estratégico Fundação PTI 2014 – 2024

B) MAPA ESTRATÉGICO - BSC ITAIPU

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2ª. Revisão ortográfica outubro 2017 - RCD 29/2016 e RCC 03/2016 32

Planejamento Estratégico Fundação PTI-BR 2014 – 2024

C) DO DESENVOLVIMENTO AO DESENVOLVIMENTO TERRITORIAL:

CONCEITOS E RELAÇÕES

Para entendimento acerca do processo de Desenvolvimento Territorial,

faz-se necessário analisar dois conceitos: desenvolvimento e território. O tema

desenvolvimento é abordado, muitas vezes, com algumas precipitações

teóricas. Uma delas é tratar crescimento e desenvolvimento como sinônimos,

mas são conceitos distintos.

O crescimento é um aspecto estritamente voltado à análise de alterações

numéricas em variáveis econômicas. Neste sentido, o crescimento não acarreta

alterações estruturais em dada realidade.

O desenvolvimento, por outro lado, se relaciona às alterações

estruturais, que podem ser observadas tanto por alterações em variáveis ditas

econômicas (o dito crescimento), como por vários outros aspectos que

perpassam o âmbito financeiro, e estabelecem relações com aspectos culturais,

psicológicos, políticos, sociais e ambientais, institucionais, dentre outros. Deste

modo, fica evidente que o processo de desenvolvimento é multidimensionado,

em que não se pode diferenciar entre, por exemplo, Desenvolvimento

Educacional, Humano, Social ou Tecnológico, mas sim, tratá-los como

dimensões de um mesmo aspecto chamado Desenvolvimento. Contudo,

convém notar que há descompassos¹ entre estas dimensões (SEM, 2000;

VEIGA, 2006).

Destaca-se que crescer não é desenvolver, pois desenvolver é criar

condições de se tornar autônomo, seja um país, território ou indivíduo. Significa

ter opções e liberdade de fazer escolhas, de modo que exista ampliação do

horizonte material, social e cultural na vida das pessoas. A base material do

processo de desenvolvimento é fundamental, mas deve ser considerada como

um meio e não como um fim em si (SEN, 2000).

De tal forma, para haver o desenvolvimento é preciso que se removam

as principais fontes de privação de liberdade e aquilo que impede a conquista

da autonomia, isto é, as privações materiais, sociais e culturais na vida das

pessoas.

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Planejamento Estratégico Fundação PTI-BR 2014 – 2024

Sublinhado os aspectos essenciais do Desenvolvimento, passa-se à

discussão do conceito de território. Milton Santos assevera que:

O território deve ser entendido como território usado, não o território em si. O território usado é o chão mais a identidade. A identidade é o sentimento de pertencer àquilo que nos pertence. O território é o fundamento do trabalho; lugar da residência, das trocas materiais e espirituais e do exercício da vida (2007, p.14).8

O território compreende, além de regiões geográficas e administrativas,

as construções históricas e socioculturais. É o lócus da vida das pessoas, onde

se realizam suas interações, quer sejam materiais ou espirituais. Assim, o

território é caracterizado pelo conjunto de atores locais que o habitam, e sua

organização social e política, sua cultura e instituições, bem como o espaço

físico e as relações com o ambiente. É onde todas as suas relações são

constituídas, é onde se constitui a vida da população. É, assim, um espaço

socialmente construído (SAQUET, 2007).

Neste espaço ocorre a mobilização dos atores locais acerca da

construção de um projeto de desenvolvimento, que contemple os anseios dos

sujeitos deste território. Importante observar que cada território é uma região

particular e distinta, de modo que não há uma fórmula única (“receita de bolo”)

para o desenvolvimento regional. Porque não há um único regional, com cada

qual distinto à sua maneira. Neste sentido, os territórios não se desenvolvem

ao mesmo tempo, nem da mesma forma, nem na mesma intensidade. O

desenvolvimento é, por definição, um processo aberto e inconsistente com

qualquer regulação dogmática e acrítica. Assim, cada território precisa

identificar os elementos que comporão seu respectivo Plano de

Desenvolvimento do Território (PAIVA, 2013).

8 Há que se sublinhar o aspecto de que o território é o lugar das trocas materiais e espirituais. Toda

relação social baseada na ideia do Contrato Social Rousseauniano estabelece que essas trocas materiais e espirituais sejam regidas por um conjunto de regras, sejam elas formais ou não. As instituições que amparam as relações de trocas materiais na sociedade brasileira (e logo no Estado brasileiro) são notadamente capitalistas, ou de outro modo, monetárias. Isto significa, de forma pragmática, dizer que as relações de trocas materiais são pautadas pelo aspecto da renda.

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2ª. Revisão ortográfica outubro 2017 - RCD 29/2016 e RCC 03/2016 34

Planejamento Estratégico Fundação PTI-BR 2014 – 2024

Destarte, o desenvolvimento territorial consiste em criar condições para

se constituir cidadãos autônomos, produtivos, socialmente responsáveis e com

acesso ao conjunto dos bens materiais e culturais necessários à sustentação

e reprodução da vida e à interlocução qualificada de todos com todos. Isto

demanda o aproveitamento das capacidades do próprio território (não

exclusivamente) para melhoria da produtividade e competitividade das

atividades produtivas locais, por meio da inovação; igualdade no acesso a bens

e serviços essenciais ao exercício pleno da cidadania e oportunidade de

inserções sócio-produtivas. Este processo envolve as dimensões: a) social e

humana; b) institucional, política e cultural; c) ambiental; d) tecnológica e; e)

econômica, conforme figura 1 (ALBUQUERQUE, 2009; PAIVA, 2013).

FIGURA 1 – DESENVOLVIMENTO E AS MULTIDIMENSÕES

FONTE: ADAPTADO DE ALBUQUERQUE, 2009.

Assim, o desenvolvimento territorial é o desenvolvimento que se realiza

a partir da mobilização inicial e preferencial (ainda que não necessariamente

exclusiva) de recursos disponíveis no território e que é objeto de controle e

planejamento por parte de agentes domiciliados no mesmo. É importante

destacar que o desenvolvimento territorial não se assenta na mobilização

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2ª. Revisão ortográfica outubro 2017 - RCD 29/2016 e RCC 03/2016 35

Planejamento Estratégico Fundação PTI-BR 2014 – 2024

exclusiva de recursos e agentes locais, embora ele ocorra a partir destes

(PAIVA, 2013).

Destaca-se que o conceito de desenvolvimento territorial envolve a

totalidade das dimensões com McNeil a totalidade dos relacionamentos. Não

se pode pensar em desenvolvimento pretendendo avançar em apenas uma das

dimensões propostas, pois as dimensões estão interligadas.

Comumente, o desenvolvimento é tratado de forma cartesiana e

entendido como um conjunto de partes, muitas vezes consideradas

“antagônicas”. Os defensores desta ideia acreditam que, se ocorre o

desenvolvimento econômico, não ocorre o desenvolvimento social e ambiental

ou vice-versa. Desta forma, estabelecem-se grupos defensores de cada uma

destas correntes. O que é um equívoco.

Assim, o desenvolvimento territorial está solidamente enraizado na

concepção de duas premissas. 1) não há cisão entre as dimensões sociais e

humanas, econômicas, ambientais, tecnológicas e político-institucionais; e 2) a

defesa da equidade (ou, a defesa da redução da desigualdade) não se baseia

exclusivamente em preferências políticas e ideológicas impermeáveis a

qualquer discurso científico9. Taxativamente, a defesa da equidade não é uma

questão utópica ou ideológica, não é uma questão “de gosto”, mas sim da

construção de um entendimento científico, que busca proporcionar autonomia

e liberdade aos indivíduos e ao território (PAIVA, 2013).

Não obstante, também há que se refletir que o desenvolvimento não é

um processo linear, mas sim, dialético. Significa observar que os processos

relacionais entre as dimensões do desenvolvimento são causadores de

desequilíbrios. Torna-se praticamente inexequível atuar para a melhoria de

todos os elementos constitutivos do desenvolvimento, consequentemente tem-

-se a dificuldade de realização e satisfação destes em níveis iguais. Isso revela

a necessidade de realizar uma priorização de ações.

9 Compreende-se aqui por entendimento científico o fato de que, ao permitir o avanço das desigualdades

aumentam-se as fontes de privação das liberdades (tanto individuais como do território). E para não entrar em contradição com a lógica de desenvolvimento assumida, que passa pela remoção das fontes de privação de liberdade, se aceita a defesa da equidade como entendimento científico.

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2ª. Revisão ortográfica outubro 2017 - RCD 29/2016 e RCC 03/2016 36

Planejamento Estratégico Fundação PTI-BR 2014 – 2024

De tal forma, se fazem necessárias priorizações. Priorizações de ações

e não de dimensões. Não significa que ao priorizar ações se está negando a

importância das demais, mas sim, quais são os recursos do território (recursos

físicos, humanos e financeiros) que possibilitam o ‘primeiro avanço’, além de se

entender quais ações terão condições de gerar maiores oportunidades de

potencializar a autonomia do território, atendendo a totalidade de dimensões e

relacionamentos.

Ainda no tocante à priorização das ações, além dos recursos, é

importante analisar quais atores sociais e institucionais são necessários para a

promoção de uma ação que visa a atuar dentro de algumas destas dimensões.

Deste modo, uma das formas de realizar a priorização é entender quais atores

podem pactuar uma ação ou projeto, quais as limitações de atuação de cada

ator social, e até que ponto os atores envolvidos podem e devem realizar ações.

Explica-se que o “pode” ou “deve” se refere ao espaço interno das organizações

envolvidas e até que ponto elas, dentro de suas dinâmicas organizacionais,

permitem ou têm interesses estratégicos de atuação sobre algumas das

dimensões (ALMEIDA FILHO, 2006).

A totalidade dos relacionamentos das dimensões que compõe o

desenvolvimento pode se dar de maneiras diversas. Há situações em que a

dimensão econômica e a dimensão institucional e política se reforçam

mutuamente. Outras em que as dimensões sociais e humanas (saúde,

educação, lazer e etc.) complementam a ação voltada para as dimensões

econômicas, institucionais e políticas. Há inúmeras interfaces entre elas (SEN,

2000).

A promoção do desenvolvimento em sua abordagem territorial depende

da atuação de dois agentes: o Estado e os atores locais. O papel do Estado

consiste em dividir a população e as atividades econômicas no espaço de forma

homogênea e até ações que permitam a própria criação de territórios. Essa

criação se dá a partir da inserção da economia territorial no contexto da

economia nacional ou até mesmo internacional, criando uma identidade que

caracteriza o território (BRANDÃO, 2007).

Evidencia-se ainda, a importância dos atores locais no processo de

desenvolvimento territorial: universidades, institutos de pesquisa, parques

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2ª. Revisão ortográfica outubro 2017 - RCD 29/2016 e RCC 03/2016 37

Planejamento Estratégico Fundação PTI-BR 2014 – 2024

científicos e tecnológicos, prefeituras, agências de fomento à pesquisa,

associações comerciais e industriais, organização civil, entre outros. Estes

atores têm como papel estimular as inovações, reduzir os custos de produção

das empresas locais e estimular a ação das empresas nos mercados e

promover ações coletivas de cunho comunitário que promova a criação e

manutenção da identidade sociocultural do território. O processo de

desenvolvimento exige que as comunidades do território se organizem de

maneira cooperada. A cooperação entre os atores locais gera sinergias

positivas proporcionando maior dinamismo socioeconômico e cultural no

território em que atua (BARQUERO, 2001).

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2ª. Revisão ortográfica outubro 2017 - RCD 29/2016 e RCC 03/2016 38

Planejamento Estratégico Fundação PTI-BR 2014 – 2024

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ALBUQUERQUE, F; DINI, M. Guia de desenvolvimento territorial. Brasília: CNI, 2009. ALMEIDA FILHO, N. Desenvolvimento territorial como expressão da perspectiva nacional do desenvolvimento: limites e potencial. Revista da Sociedade Brasileira de Economia Política, Rio de Janeiro, nº 19, p. 94-116, dezembro, 2006.

BARQUERO, A. V. Desenvolvimento endógeno em tempos de globalização. Porto Alegre: FEE, 2001. BRANDÃO, C. Território e Desenvolvimento: as múltiplas escalas entre o local e o global. Campinas: Editora Unicamp, 2007. PAIVA, C. N. A; ROCHA, F. M; LUCIZANI, J. N.; GRAEF, N. D. Diagnóstico e Planejamento do Desenvolvimento das Cadeias Propulsivas do Oeste do Paraná. Relatório Técnico Oeste em Desenvolvimento (Versão Preliminar). FPTI-BR, 2014. PAIVA, C. N. A. Desenvolvimento Econômico Regional. Material de Aula do Curso Desenvolvimento Econômico Regional. Foz do Iguaçu, FPTI-BR, 2012. PAIVA, C. N. A. Fundamentos da Análise e do Planejamento de Economias Regionais. Foz do Iguaçu: Ed. Parque Itaipu, 2013. SANTOS, M. O dinheiro e o território. In: SANTOS, M.; BECKER, B. K. (orgs) Território, territórios: ensaios sobre o ordenamento territorial. 3. ed. Rio de Janeiro: Lamparina, 2007. p.43-71. SAQUET, M. A. Abordagens e concepções sobre território. 1ª ed. São Paulo: Expressão Popular, 2007. SEN, A. Desenvolvimento como liberdade. São Paulo: Companhia das Letras, 2000. VEIGA, José Eli. Desenvolvimento Sustentável: o desafio do século XXI. 2ª ed. Rio de Janeiro: Garamond Universitária, 2006.

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D) CARACTERÍSTICAS DOS SISTEMAS COMPLEXOS

Como se vê, estamos falando de mudanças profundas de mentalidade.

Sabemos das resistências que elas já vêm provocando e ainda irão provocar,

porém, serão inúteis, como sempre ocorre nas grandes guinadas da história.

Não estamos lidando com especulações ou propostas teóricas: trata-se de

transformações globais, resultantes da natureza auto reguladora dos sistemas

naturais. Não há como resistir indefinidamente a essa dinâmica. Só mantendo

a flexibilidade de adaptação conseguiremos preservar a unidade na diversidade

– o que Edgar Morin chama de unitas multiplex.

O núcleo de autoavaliação e autorregulação dos sistemas biológicos é

interno, mas mantém uma relação de vaivém com o meio ambiente e, portanto,

com os demais sistemas. Quanto mais complexo um sistema, mais organizado

ele será, e mais eficazmente se processará essa transacionalidade.

Tudo isso, evidentemente, requer a existência de um grande potencial

criativo, como o que existe nos sistemas complexos. São sistemas que fogem

à reprodução (à repetição) e buscam a produção (a diferença). Em termos de

organização, esse aspecto é crucial. Uma empresa que se limita à reprodução

está em perigo. A tendência à reprodução (à repetição) costuma ser um sinal

de que problemas de produção estão a caminho ou já no início. Daí a

importância de um diagnóstico organizacional precoce.

Os sistemas complexos são identificados pelas seguintes

características.

Baixa hierarquização;

Baixo índice de obediência cega e pouca institucionalização

(tendência a fugir do excesso de regras e normas);

Baixo nível de especialização (polivalência, menor resistência à

mudança, flexibilidade);

Alta tolerância à aleatoriedade e à conflituosidade (maior

capacidade de conciliação, de opostos e resolução de conflitos).

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Em termos de organização, isso significa:

Alta capacidade de adaptação às exigências de um Mercado

sempre em mudança;

Funcionamento não-autoritário, sinérgico, resultante do livre fluxo

de informação/conhecimento/energia;

Amplo diálogo entre os membros e rapidez de tomada de decisões

e definição de estratégias;

Alta capacidade de administrar conflitos internos.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

MARIOTTI, Humberto. Organizações de Aprendizagem: educação continuada e a empresa do futuro. 2ed. São Paulo: Atlas, 1999.

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E) MODELO DE DESENVOLVIMENTO DA C,T&I EM PARQUES TECNOLÓGICOS – PLATAFORMAS DE CIÊNCIA, TECNOLOGIA & INOVAÇÃO E SISTEMA DE INTELIGÊNCIA PARA A INOVAÇÃO Os Parques Tecnológicos são ambientes interativos e integradores de

diversos atores e instituições englobando o chamado Triângulo de Sabato e

mais recentemente a Quadruple Helix, inserindo-se o papel fundamental da

sociedade civil no processo de inovação.

Considerando um sistema de estímulo ao desenvolvimento tecnológico

com promoção da inovação (no sentido amplo, compreende também a

inovação social e o desenvolvimento de tecnologias sociais no processo) em

um ambiente de uso compartilhado de infraestruturas e recursos, por meio de

mecanismos ágeis e funcionais de cooperação, propõe-se a ideia de

Plataformas de C,T&I como vetor de indução de temas estratégicos no âmbito

destes ambientes.

As plataformas de C,T&I estão apoiadas no chamado modelo de

estímulo ao desenvolvimento científico, tecnológico e de inovação (Figura 1).

FIGURA 1 - MODELO GENÉRICO DE ESTÍMULO AO DESENVOLVIMENTO C, T &I EM UM

PARQUE TECNOLÓGICO.

FONTE: CRIADA PELA FUNDAÇÃO

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Neste modelo, pressupõe-se que, de forma geral, o parque pode abrigar

parcial ou integralmente dois grandes conjuntos: de um lado as universidades,

centros e departamentos de universidades, centros tecnológicos, organismos

de pesquisa e comunidade acadêmica, em suas diversas áreas de

conhecimento, atuando prioritariamente na formação de recursos humanos,

responsáveis pela geração de conhecimento por meio do desenvolvimento de

pesquisa básica. De outro lado, o mercado, representado pelas empresas, das

diversas cadeias produtivas, de diversos portes, de base tecnológica,

inovadoras ou tradicionais, agrupadas em arranjos ou não, incluindo-se

também o governo como grande “comprador” de produtos e serviços e grandes

empresas como demandantes de bens e serviços oriundos do sistema.

Também, no caso das empresas, estas podem estar ou não abrigadas no

ambiente do parque, dependendo aí dos critérios e interesse de cada parque.

Em ambas as pontas há geração de conhecimento. Pelo lado da academia, a

geração de conhecimento a partir da pesquisa livre, na fronteira do

conhecimento e sob a perspectiva de definição de tendências em ciência e

tecnologia, compreendendo a pesquisa científica nos chamados setores

portadores de futuro ou áreas estratégicas de conhecimento. A academia é

também o “locus” das áreas de conhecimento acumulado. Pelo lado do

mercado, as empresas ou mesmo o governo e a sociedade, definem as áreas

estratégicas de mercado, gerando demanda para o sistema, em tecnologias e

conhecimento necessários para atender ao mercado atual e futuro.

No centro do modelo, estão três elementos do processo que atuam de

forma sinérgica e cooperada. A pesquisa pré-competitiva encontra ambiente

dentro do parque por meio de atividades de prospecção tecnológica, pesquisa

cooperativa e pré-incubação. A ideia central destes elementos é a de um

processo capaz de transformar um projeto de pesquisa bem sucedido em um

bem ou serviço comercializável ou apropriado por uma comunidade enquanto

tecnologia social. Isto pode se dar por diversos mecanismos existentes dentro

do parque, mas encontra um meio mais favorável enquanto um projeto de

demonstração, com aporte financeiro para transformar o objeto da pesquisa

em inovação. Para tanto, outro elemento fundamental do processo é o conjunto

de mecanismos (laboratórios, centros tecnológicos, centros de pesquisa,

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centros de inovação, ambientes de testes e experimentação, etc.) que provê

com infraestrutura, serviços tecnológicos, ferramentas e recursos humanos

qualificados, o desenvolvimento de bens e serviços. Estes mecanismos podem

atuar em rede, de forma cooperada ou isoladamente e na prestação de

serviços especializados às empresas ou empreendimentos. O terceiro

elemento é complementar aos demais, entendendo-se a criação de negócios

como geração de empreendimentos10. O parque se posiciona como um

ambiente diferenciado que propicia a criação e desenvolvimento de

empreendimentos nos seus diversos espaços11.

É importante ressaltar os fluxos indutores do sistema que podem se

originar tanto do mercado (‘market pull’) quanto da academia (‘technology

push’), mas que se concretizam essencialmente por meio de parcerias, de

modo que o modelo de atuação preferencial é o modelo de rede técnico-

científica e de inovação aberta. Para tanto, o conceito das Plataformas de

Ciência, Tecnologia e Inovação é fundamental para viabilizar o modelo.

As Plataformas de Ciência, Tecnologia e Inovação12 são os ambientes

de comunicação, desenvolvimento e negociação entre os atores envolvidos.

As plataformas devem proporcionar as condições necessárias para o

desenvolvimento dos temas de interesse técnico-científicos e dessa

aproximação resultar a formulação e concretização de projetos cooperativos

em ciência, tecnologia e inovação. Para tanto, cada plataforma é constituída

por conjuntos de infraestrutura (laboratórios, salas, equipamentos), pessoas

qualificadas (oriundas das diversas instituições parceiras) e serviços

especializados, de modo a concretizar os projetos cooperativos em ciência,

tecnologia e inovação junto com o ecossistema empresarial.

10 Inserem-se no contexto os empreendimentos sociais e de economia solidária cuja forma de

produção,consumo e distribuição de riqueza (economia) está centrada na valorização do ser humano e não do capital. Tem base associativista e cooperativista, e é voltada para a produção, consumo e comercialização de bens e serviços de modo autogerido, tendo como finalidade a reprodução ampliada da vida.

11 Ambientes e espaços físicos e ou virtuais onde se aplicam os resultados, assim como os ambientes

no parque ou nas instituições parceiras que contam com pessoas, equipamentos e serviços básicos que possibilitam, favorecem e/ou estimulam o desenvolvimento das soluções. ,

12 Sistema composto por infraestrutura, pessoas e serviços especializados de uma ou mais instituições,

dinamizador do relacionamento, interação e cooperação, e da gestão do conhecimento, com foco em temática comum.

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As Plataformas de C,T&I estão baseadas no conceito da abordagem

sistêmica, pois as relações entre os diversos elementos se dão de forma

multidirecional e “fuzzy13”. As plataformas devem promover o desenvolvimento

de serviços inovadores, viabilização de geração de novos negócios ou

empreendimentos, e permanente desenvolvimento de recursos humanos

criativos e inovadores permeando e produzindo resultados para o ecossistema

empresarial e social, tendo sempre como direcionadores os temas estratégicos

de interesse do parque e/ou do território.

O ecossistema empresarial é o ambiente das empresas, sejam elas

empresas de base tecnológica, sociais, tradicionais, spin-offs ou incubadas

constituído pelas interações destas com o parque e o território e suas

necessidades/demandas para inovar: produtos, serviços, gestão,

financiamento, informação científica, tecnológica, socioeconômica e

legal/regulatória.

O objetivo da estratégia de consolidar plataformas de C,T&I é o de

dinamizar e ampliar os resultados (produtos, serviços e processos) em

inovação para o ecossistema empresarial, concentrando e otimizando esforços

e recursos, criando condições favoráveis à inovação, principalmente das micro

e pequenas empresas, além de propiciar a gestão do conhecimento de uma

determinada temática. No caso da Fundação Parque Tecnológico Itaipu

(Fundação PTI-BR), a operação em plataforma viabiliza e acelera o

desenvolvimento de competências em temáticas estratégicas à Fundação PTI-

BR, criam e fortalecem as bases em que se apoia o modelo de sustentabilidade

da Fundação PTI-BR (figura 2), e criam e fortalecem os vínculos e interações

entre o Parque Tecnológico Itaipu (PTI-BR), o Sistema de Inovação do

Território e também com o Sistema Nacional de Inovação.

13 McNeil e Thro (1994) relacionam algumas características de sistemas onde a aplicação da Lógica

Fuzzy (ao que também se chama fuzziness, em inglês) é necessária ou benéfica: sistemas complexos que são difíceis ou impossíveis de modelar; sistemas controlados por especialistas [humanos]; sistemas com entradas e saídas complexas e contínuas; sistemas que se utilizam da observação humana como entradas ou como base para regras; sistemas que são naturalmente “vagos”, como os que envolvem ciências sociais e comportamentais, cuja descrição é extremamente complexa.

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FIGURA 2 – BASES DE APOIO PARA GERAÇÃO DE NEGÓCIOS/EMPREENDIMENTOS E

MUDANÇAS ESTRUTURAIS NO TERRITÓRIO.

FONTE:CRIADA PELA FUNDAÇÃO.

A operação em Plataformas de C,T&I se dá por meio de projetos,

apoiados fortemente por um processo de cooperação e interação com diversos

atores da quadruple helix em fluxos de “technology push” e “market pull”,

conforme o modelo de estímulo ao desenvolvimento científico, tecnológico e

inovação do PTI-BR. Os relacionamentos se estabelecem e se dão por

objetivos comuns de dois ou mais atores da quadruple helix. A Fundação PTI-

BR é a instituição gestora.

É necessário desenvolver um “Sistema de Inteligência para a Inovação”

viabilizado por uma gestão do conhecimento e por investimentos (Risco, Angel,

Fundo) na inovação.

Sistema de Inteligência para Inovação: estabelecendo o relacionamento entre as Plataformas de C,T&I e o Ecossistema Empresarial

O dilema da relação universidade-empresa não é novo e é amplamente

discutido na literatura. É também amplamente discutida na literatura a

necessidade de se desenvolver capacidade produtiva de elevada qualidade, o

que requer processos e produtos inovadores e competitivos. Para tanto, é

fundamental que as empresas tenham ou desenvolvam uma cultura inovadora,

assim como são tão importantes quanto os investimentos contínuos nos

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processos e produtos inovadores. A interação entre universidade e empresa é

um dos vetores capaz de promover esta capacidade, formando, juntamente

com o governo e outros agentes da sociedade civil organizada, o chamado

Sistema Nacional de Inovação; isto é, uma rede de instituições públicas e

privadas que interagem para promover o desenvolvimento científico e

tecnológico do país. No entanto, a realidade tem demonstrado que a prática é

muito diferente. As instituições públicas e privadas ainda têm grande

dificuldade para atuação em rede cooperada e, embora muitas vezes existam

condições propícias de financiamento e/ou competência para inovação, esta

não se concretiza ou não ocorre de modo eficaz/eficiente, e se perde tempo,

recursos e oportunidades.

Neste sentido, o Sistema de Inovação do Território (figura 3) é uma

abordagem mais interessante, uma vez que os Sistemas Nacionais de

Inovação (SNI) trazem para o primeiro plano o papel do estado como agente

coordenador (Soete, Verspagen & Weel, 201014), e na abordagem territorial, o

que está em primeiro plano é a relação entre os diversos agentes (com ou sem

governança formal) na geração não somente do conhecimento, mas também

do aprendizado constante, o que é fundamental para o processo de inovação.

As fontes de conhecimento incluem todas as instituições do território que

geram conhecimento para uma mudança social e econômica.

No Sistema de Inovação de um território, o Parque Tecnológico pode ser

considerado um dos elementos dinamizadores e indutores deste sistema,

disponibilizando suas plataformas de C,T&I, onde os resultados oriundos das

pesquisas e desenvolvimentos cooperados a partir deste ambiente, podem

melhorar a competitividade das cadeias produtivas locais e/ou gerar novos

negócios/empreendimentos, desde que os fluxos de informação,

conhecimento, produtos e serviços ocorram de forma fluida e contínua.

14 Systems of Innovation - Luc Soete, Bart Verspagen and Bas ter Weel, 2010 - CPB Discussion Paper,

No 138. CPB Netherlands Bureau for Economic Policy Analysis.

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FIGURA 3 – SISTEMA DE INOVAÇÃO DO TERRITÓRIO.

FONTE: EXEMPLO (ADAPTADO DE BORTAGARAY, 2000).

Os fluxos se dão preferencialmente por meio de redes de

relacionamento e redes de cooperação e alimentam o Sistema de Inovação do

Território, ao mesmo tempo em que retroalimentam o ambiente do Parque

Tecnológico com demandas, informações e conhecimento.

Assim, compreendido o papel das diferentes camadas: plataformas de

C,T&I do parque tecnológico e o ecossistema empresarial, propõe-se

considerar, ainda, a necessidade de uma camada intermediária responsável

por estabelecer o relacionamento ágil e eficiente entre as plataformas de C,T&I

e o ecossistema empresarial, chamado Sistema de Inteligência para a

Inovação. O papel do Sistema de Inteligência para a Inovação (figura 4) é de

integrar as demais camadas utilizando os dados e informações produzidas

pelos diferentes atores, produzindo conjuntos de informações “inteligentes”, ou

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2ª. Revisão ortográfica outubro 2017 - RCD 29/2016 e RCC 03/2016 49

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seja, no tempo, qualidade e quantidade exigidos por cada ator ou conjunto de

atores para facilitar e/ou promover o processo de inovação.

FIGURA 4 – PAPEL DO SISTEMA DE INTELIGÊNCIA PARA INOVAÇÃO

FONTE: CRIADA PELA FUNDAÇÃO.

Esta inteligência serve ambas as camadas e se beneficia de um

processo de retroalimentação que gera conhecimento e inteligência para o

território como um todo, potencializando a atuação em rede cooperada. As

informações podem ser de prospecção e informação científica e tecnológica,

socioeconômica e mercadológica, para o desenvolvimento de novos negócios,

produtos ou serviços, entre outras.

Conforme a evolução das plataformas de C,T&I e do ecossistema

empresarial, o sistema de inteligência para a inovação também evoluirá,

agregando em maior escala conhecimento ao território, podendo tornar-se um

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“território inteligente e criativo” que aprende e desenvolve seu capital social e

produtivo, promove um ambiente favorável ao investimento, à atividade das

empresas, com uma base educativa e de P&D equitativa e sólidas, um conjunto

de infraestruturas físicas que potencializam os processos de desenvolvimento

e um quadro social e cultural justo e inclusivo.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BORTAGARAY, Isabel. Innovation Cluster in Latin America. 4th International Conference on Technology Policy and Innovation Curitiba, Brazil, Aug. 28 – 31, 2000. MCNEILL. F. M. & E. THRO (1994). Fuzzy Logic: A Pratical Approach. London: Ap Prefessional – Academic Press, 200?.

SOETE. L, VERSPAGEN. B and Weel. B. T. 2010. CPB Discussion Paper, No 138. CPB Netherlands Bureau for Economic Policy Analysis, 200?.