PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: UM DIAGNÓSTICO NA … · Medeiros, Renato da Cunha. Planejamento estratégico: um diagnóstico na empresa Empório Regional / Renato da Cunha Medeiros

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

RENATO DA CUNHA MEDEIROS

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: UM DIAGNÓSTICO NA EMPRESA EMPÓRIO

REGIONAL

Natal

2019

RENATO DA CUNHA MEDEIROS


REGIONAL

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Coordenação do curso de graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, com requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração.

Orientador(a): Dinara Leslye Macedo e Silva

Calazans

Natal

2019

Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN

Sistema de Bibliotecas - SISBI

Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro Ciências Sociais Aplicadas - CCSA

Medeiros, Renato da Cunha.

Planejamento estratégico: um diagnóstico na empresa Empório Regional / Renato da Cunha Medeiros. - 2019.

71f.: il.

Monografia (Graduação em Administração) - Universidade Federal

do Rio Grande do Norte, Centro de Ciências Sociais Aplicadas,

Departamento de Ciências Administrativas. Natal, RN, 2019. Orientador: Profa. Dra. Dinara Leslye Macedo e Silva

Calazans.

1. Planejamento Estratégico - Monografia. 2. Vantagem

competitiva - Monografia. 3. Análise ambiental - Monografia. 4. Balanced scorecard - Monografia. I. Calazans, Dinara Leslye

Macedo e Silva. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte.

III. Título.

RN/UF/Biblioteca do CCSA CDU 005.51

Renato da Cunha Medeiros


REGIONAL

Monografia apresentada e aprovada em ___/___/___, pela banca

examinadora composta pelos seguintes membros:

______________________________________

Profª Dinara Leslye Macedo e Silva Calazans, Dra.


Orientadora

_______________________________________

Prof. Fábio Resende Araújo, Dr.


Membro

________________________________________

Profª Luciana Bezerra de Souza Gianasi, Drª


Membro

Dedico este trabalho aos meus pais, que sempre estiveram

presente em minha vida, oferecendo uma educação de

qualidade para mim e minha irmã, além de proporcionarem

apoio, carinho e amor de forma inigualável.

RESUMO

Pode-se dizer que o cenário mercadológico está cada vez mais globalizado, dinâmico e competitivo, devendo os gestores estarem cada vez mais atualizados com o mercado, entendendo as necessidades dos clientes, sendo de extrema importância a presença de um planejamento estratégico. Dessa forma, o presente trabalho tem como objetivo realizar um planejamento estratégico na empresa Empório Regional, fazendo um diagnóstico na empresa com o intuito de apresentar iniciativas estratégicas que possam configurar vantagens competitivas em relação aos concorrentes, levando em consideração os ambientes internos e externos no qual a empresa está submetida. Para isso, foi realizada uma análise da identidade organizacional da empresa, definindo o negócio, missão e visão da organização; além da análise dos ambientes externos e internos da organização e das vantagens competitivas que a empresa apresenta, sendo estabelecidos objetivos estratégicos, metas, indicadores e estratégias que configuraram os planos de ação propostos. Para a obtenção dos dados, foi realizada uma entrevista com os gestores, observações pelo autor do trabalho no local de pesquisa, além da utilização das ferramentas matriz SWOT e Balanced Scorecard. Por fim, o presente trabalho destaca a importância da presença de um planejamento estratégico nas empresas, contribuindo para uma gestão mais sólida e eficiente.

Palavras-Chaves: Planejamento estratégico. Vantagem competitiva. Análise

ambiental. SWOT. Balanced Scorecard.

ABSTRACT

It can be said that the Market scenario is increasingly globalized, dynamic and competitive, therefore, managers should be updated with the market, understanding customer needs, being extremely important the presence of strategic planning. Therefore, this work has as objective the accomplishment of a strategic planning in the company Empório Regional, making a diagnosis in the company in order to present strategic initiatives that can set competitive advantages over competitors, taking into consideration the internal and external environments in which the company is subjected. For this, an analysis of the organizational identity of the company was performed, defining the business, mission and vision of the organization; beyond the analysis of the external and internal environments of the organization and the competitive advantages that the company presents, being established strategic objectives, goals, indicators and strategies that set up the proposed action plans. For obtaining the data, an interview was conducted with the managers, observations were made by the author of the work at the research site, besides using the SWOT and Balanced Scorecard tools. Finally, this paper highlights the importance of the presence of strategic planning in companies, contributing to a more solid and efficient management.

KEY-WORDS: Strategic planning. Competitive advantages. Environment analysis.

SWOT. Balanced scorecard.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Imagem 1 – Número de estabelecimentos de pequeno porte no Nordeste ............. 14

Quadro 1 - Varejo alimentício no Brasil: formatos e tipos de loja ............................. 21

Imagem 2 - Industria brasileira de alimentos e bebidas ........................................... 23

Imagem 3 - Vendas no mercado interno .................................................................. 24

Quadro 2 - Características positivas das empresas familiares ................................. 25

Quadro 3 - Características negativas das empresas familiares ................................ 25

Figura 1 - Análise SWOT: matriz de avaliação estratégica ....................................... 33

Quadro 4 - Matriz SWOT cruzada ............................................................................ 34

Figura 2 - Construção da missão .............................................................................. 36

Figura 3 - Orientação estratégica da organização .................................................... 37

Quadro 5 - Matriz SWOT .......................................................................................... 51

Quadro 6 - Cruzamento matriz SWOT...................................................................... 53

Imagem 4 - Mapa estratégico do Empório Regional ................................................ 56

Quadro 7 - Perspectiva financeira: objetivos, metas, indicadores e estratégias ....... 57

Quadro 8 - Perspectiva de clientes: objetivos, metas, indicadores e estratégias ..... 58

Quadro 9 - Perspectiva dos processos internos: objetivos, metas, indicadores e

estratégias ................................................................................................................. 59

Quadro 10 - Perspectiva de aprendizado e crescimento: objetivos, metas,

indicadores e estratégias........................................................................................... 61

Quadro 11 - Plano de ação 1 e 2 .............................................................................. 62

Quadro 12 - Plano de ação 3, 4 e 5 .......................................................................... 63

Quadro 13 - Plano de ação 6 e 7 .............................................................................. 63

SUMÁRIO

1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS ................................................................................. 10

1.1 Caracterização da empresa ......................................................... 10

1.2 Contextualização do problema ..................................................... 11

1.3 Objetivos .................................................................................. 12

1.3.1 Objetivo Geral ...................................................................12

1.3.2 Objetivos Específicos ..........................................................13

1.4 Justificativa ............................................................................... 13

2.0 REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................. 15

2.1 Definição de planejamento .......................................................... 15

2.2 Definição de estratégia ............................................................... 17

2.3 Varejo ...................................................................................... 18

2.3.1 Conceitos ..........................................................................18

2.3.2 Varejo no setor alimentício ..................................................19

2.3.3 Empresas familiares ...........................................................24

2.4 Planejamento estratégico ............................................................ 26

2.4.1 Conceito ...........................................................................26

2.4.2 Estratégias competitivas .....................................................28

2.4.3 Componentes do planejamento estratégico ...........................31

2.4.3.1 Diagnóstico: matriz SWOT .............................................31

2.4.3.2 Identidade organizacional: definição do negócio, missão,

visão e valores ........................................................................34

2.4.3.3 BSC e Mapa Estratégico ................................................38

2.4.3.4 Objetivos, Metas e Indicadores ......................................41

2.4.4 Plano de ação – 5W2H ........................................................42

3.0 METODOLOGIA ................................................................................................. 44

3.1 Caracterização do estudo ............................................................ 44

3.2 Unidade de análise ..................................................................... 44

3.3 Coleta de dados ......................................................................... 44

3.4 Análise de dados ........................................................................ 45

4.0 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ........................................ 46

4.1 Avaliação do negócio, missão, visão e valores da empresa .............. 46

4.2 Diagnóstico organizacional .......................................................... 49

4.3 Análise das vantagens competitivas da empresa ............................ 54

4.4 Balanced scorecard .................................................................... 55

4.4.1 Mapa estratégico ............................................................55

4.4.2 Perspectiva financeira – objetivos, metas e indicadores .56

4.4.3 Perspectiva de cliente – objetivos, metas e indicadores .57

4.4.4 Perspectiva dos processos internos – objetivos, metas e

indicadores ..............................................................................59

4.4.5 Perspectiva de aprendizagem e crescimento – objetivos,

metas e indicadores ................................................................60

4.5 Plano de ação – 5W2H ................................................................ 61

5.0 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 64

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 65

APÊNDICE A – MODELO DE INSTRUMENTO DE PESQUISA APLICADO COM

OS GESTORES - ENTREVISTA .............................................................................. 71

10

1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS

O presente trabalho faz alusão a um planejamento estratégico que será

realizado na empresa familiar de pequeno porte, Empório Regional, a qual está

no mercado potiguar há 30 anos, atuando no setor de varejo alimentício.

O planejamento estratégico busca traçar objetivos e metas, contribuindo

para uma gestão mais eficaz, alinhando as demais áreas da empresa, com

uma visão sistêmica, oferecendo um rumo para a empresa, de forma

organizada e direcionada.

“O planejamento estratégico envolve a determinações de intenções e objetivos a longo prazo, a definição de diretrizes estratégicas e o planejamento tático envolvendo as atividades de marketing no curto prazo. Para as empresas sintonizadas com o mercado, o planejamento estratégico consiste no processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste adequado entre os recursos, talentos e objetivos da empresa e as oportunidades e ameaças de um ambiente varejista sempre mutante.” (PARENTE, 2011, p. 51)

1.1 Caracterização da empresa

O Empório Regional é uma empresa familiar que atua no ramo

alimentício, principalmente de produtos regionais, há cerca de 30 anos. A

organização iniciou suas atividades em 1988, na Rua Mossoró, no bairro de

Petrópolis, possuindo seus fundadores origens seridoenses do estado do Rio

Grande do Norte, cujas origens facilitaram a percepção da falta de produtos

regionais em Natal na época, os quais eram comercializados apenas no interior

do Estado.

Nessa perspectiva, o Empório Regional foi criado, sendo seu foco inicial

produtos regionais, como os queijos de coalho e de manteiga, carne de sol e

galinha caipira. Com o decorrer dos anos, conforme ia se consolidando no

mercado, seu rol de produtos foi aumentando, com a presença da canjica e da

pamonha, possibilitando um certo reconhecimento da clientela local, fidelizando

vários destes.

Ainda nessa linha de raciocínio, com o crescimento do mercado e da

própria organização, naturalmente, um rol maior de produtos foi incorporado,

incluindo produtos não regionais, como produtos integrais, sem glúten, sem

lactose, diet, light, frutos do mar, salgadinhos, entre outros. É fato que o

11

mercado foi se incorporando, com a presença de vários outros concorrentes,

como supermercados, lojas de conveniência, padarias e até feiras, contudo, a

tradição da empresa, devido inclusive, ao longo tempo consolidado no

mercado, aliado à qualidade, acaba favorecendo o Empório em relação à

disputa com os concorrentes, possuindo uma clientela fidelizada e

estabelecida.

No que tange à definição do negócio estratégico da empresa, destaca-

se: soluções em produtos alimentícios regionais, atraindo, em sua maioria, o

público natalense, de ambos os sexos, das classes A e B, que prezam pela

culinária sertaneja e regional, buscando produtos de confiança e qualidade.

Atualmente, a empresa está localizada na Av Afonso Pena, 968, sala 2,

no bairro de Tirol, contando com 8 funcionários capacitados para o atendimento

da clientela.

1.2 Contextualização do problema

É fato que vive-se atualmente em um mundo cujas mudanças

acontecem de forma muito rápida, principalmente com o advento da tecnologia,

culminando em uma modernização acelerada no dia a dia das sociedades,

influenciando inclusive, nos negócios das empresas. Assim, tendo em vista

essas constantes mudanças, os gestores atuais devem sempre se atualizar,

buscar conhecimento, atendendo assim, as necessidades do seu público alvo

que está cada vez mais exigente.

Nessa perspectiva, levando em consideração o alto grau de exigência

dos clientes, além da exacerbada concorrência existente, tendo como base o

setor alimentício, percebe-se a real necessidade de se fazer um planejamento

estratégico, podendo entender melhor a empresa, traçar planos, objetivos e

metas para o futuro, alinhar-se com as novas tecnologias, além de definir uma

vantagem competitiva.

“A necessidade de planejar estrategicamente é resultado de dois conjuntos de forças principais: O primeiro compreende as oportunidades e desafios criados pelos segmentos do ambiente, como concorrência, consumidores, tecnologia, fontes de matéria-prima e outros elementos. O segundo compreende os problemas e as oportunidades que surgem nos sistemas internos da organização, como as competências de seus funcionários, a tecnologia de suas máquinas, equipamentos e processos.”

12

(MAXIMILIANO, 2000, p. 203)

Vale salientar ainda as dificuldades que uma pequena empresa enfrenta

no Brasil nos dias atuais, sendo as decisões estratégicas de suma importância

para a sobrevivência dessas empresas. Segundo pesquisa do Sebrae (2014)

dentre os principais problemas para o fechamento da empresa, destaca-se: a

falta de lucro (19%), mudança de atividade (14%), falta de clientes (9%),

problemas de planejamento (8%), problemas com impostos (6%), forte

concorrência (3%). Ainda de acordo com esta pesquisa, as duas principais

causas para o fechamento do negócio, de modo geral, são a carência de um

planejamento prévio e uma gestão empresarial ineficaz.

Tendo em vista ainda, estes desafios, é importante ressaltar a pesquisa

realizada pela Serasa Experian (2018), no qual contabiliza-se, no Brasil, 5

milhões de micro e pequenas empresas no vermelho, apresentando uma taxa

de inadimplência destas, em janeiro de 2018, 10,3% superior às taxas

referentes ao mesmo mês no ano de 2017.

Ademais, é importante ressaltar que o Empório Regional é uma empresa

familiar, ou seja, uma organização onde o fundador e os gestores são de uma

mesma família, sendo as decisões estratégicas centralizadas nestes. Dessa

forma, o auxílio de um planejamento estratégico é fundamental,

compreendendo para uma comunicação mais eficaz, além de uma gestão mais

eficiente.

Portanto, levando em consideração a realidade cada vez mais difícil

enfrentada pelas pequenas empresas, incluindo as empresas familiares, foi

realizado, neste trabalho, um planejamento estratégico na empresa Empório

Regional, abordando a seguinte problemática: Que estratégias e objetivos

podem ser adotados, configurando uma vantagem competitiva organizacional

que possa alavancar o desempenho organizacional da empresa?

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo Geral

13

Realizar uma proposta de planejamento estratégico, que possa subsidiar

as vantagens competitivas da empresa, melhorando assim, a gestão

estratégica e o desempenho organizacional.

1.3.2 Objetivos Específicos

a) Avaliar a visão e a missão da empresa.

b) Analisar os ambientes externo e interno a qual a empresa está inserida.

c) Fazer uma análise das vantagens competitivas da empresa.

d) Definir objetivos e metas com base no mapa estratégico da empresa.

e) Elaborar uma proposta de plano de ação com base nos objetivos

estratégicos.

1.4 Justificativa

Pode-se dizer que o planejamento estratégico é um ponto de extrema

importância na sobrevivência e na manutenção das empresas no mercado,

tendo em vista inclusive, a vasta quantidade de empresas concorrentes no

setor, assim como a crescente exigência dos consumidores no mundo atual.

Segundo dados do Sebrae (2016) no RN, em 2006, haviam 56.677 micro e

pequenas empresas, enquanto que em 2016 este número subiu para 78.481.

Isto é, nota-se uma evolução do número de empresas. A pesquisa em questão

relata ainda os 20 estabelecimentos com mais incidência nos pequenos

negócios na região Nordeste, com prevalência para o comércio varejista no

setor de alimentos. Segue a imagem:

14

Imagem 1 – Número de estabelecimentos de pequeno porte no Nordeste

Fonte: MTb. Rais. Elaboração: DIEESE apud Sebrae, p. 71.

Nessa perspectiva, a adoção de um planejamento estratégico; cujos

objetivos auxiliam no fortalecimento de vantagens competitivas, assim como na

análise do ambiente que permeia a empresa; ajudam na gestão estratégica da

organização. Segundo Maximiano (2000, p. 179) “A organização que planeja

procura antecipar-se às mudanças em seus sistemas internos e no ambiente,

como forma de garantir sua sobrevivência e eficácia.”

É fato também, que uma organização como o Empório Regional, no qual

possui 30 anos de existência, necessita de vantagens competitivas mais

sólidas, diferindo o estabelecimento dos demais concorrentes, dessa forma, a

relevância do estudo a respeito do planejamento estratégico é fundamental,

trazendo à tona, estudos teóricos, análises de metodologias empresariais,

podendo subsidiar o desempenho organizacional.

Além disso, a proximidade do autor com a empresa em questão é um

fator de extrema importância, levando em consideração a facilidade de

obtenção dos dados que possam auxiliar neste trabalho, contribuindo para um

planejamento estratégico mais eficaz e impactante.

15

2.0 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Definição de planejamento

É possível afirmar que o conceito de planejamento engloba diversos

fatores, sendo, portanto, bastante amplo e abrangente. Dessa forma, Steiner

(apud OLIVEIRA, 1998) estabelece cinco dimensões em que se visualiza a

amplitude do tema planejamento:

A primeira dimensão trata do assunto abordado, podendo ser marketing,

produção, finanças, recursos humanos etc.

A segunda dimensão diz respeito aos elementos do planejamento,

podendo destacar os orçamentos, estratégias, políticas, objetivos,

normas etc.

A terceira dimensão relaciona-se com o tempo do planejamento,

podendo ser de curto, médio ou longo prazo.

A quarta dimensão corresponde às unidades organizacionais onde será

elaborado o planejamento

A quinta dimensão, por fim, está relacionada com as características do

planejamento, podendo ser simples ou complexas, confidenciais ou

públicas, formal ou informal, econômico ou caro etc.

Considerando as dimensões citadas, Oliveira (1998) conceitua

planejamento como um processo, em que se busca a obtenção de uma

situação almejada de modo eficiente, levando em consideração os recursos da

empresa.

Seguindo nessa linha de raciocínio, Gil (2010) defende que o

planejamento engloba quatro elementos fundamentais: processo, eficiência,

prazos e metas.

Segundo Pereira (2010, p. 44):

“a palavra “planejamento” lembra pensar, agir, criar, tentar controlar o futuro da organização dentro de um horizonte estratégico. O planejamento pode ser o processo formalizado para gerar resultados a partir de um sistema integrado de decisões.”

É preciso ressaltar a importância da tomada de decisão no processo de

planejamento, tendo em vista que esta irá escolher possíveis alternativas para

guiar a organização aos seus objetivos futuros que foram traçados no

16

planejamento. “Planejar consiste em tomar antecipadamente um conjunto de

decisões.” (LAS CASAS, 2010, p. 81).

Corroborando com este prisma de abordagem, Maximiano (2009, p. 121)

explica que “planejamento é o processo de tomar decisões sobre o futuro. As

decisões que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que serão

colocadas em prática no futuro, são decisões de planejamento.”

Para Chiavenato (2005, p. 193) “Planejar significa olhar para frente,

visualizar o futuro e o que deverá ser feito, elaborar bons planos e ajudar as

pessoas a fazer hoje as ações necessárias para melhor enfrentar os desafios

do amanhã.”

Chiavenato (2005) discorre ainda a respeito do processo de

planejamento, segundo ele, em um planejamento, devem ser seguidas as

seguintes séries:

Definição dos objetivos: trata-se do primeiro passo do planejamento,

servindo de direção aos planos e especificando os resultados almejados.

Verificação da situação atual em relação aos objetivos: Deve-se avaliar

a situação atual em relação aos objetivos almejados, analisando o que

necessita ser feito.

Desenvolvimento de premissas quanto às condições futuras: trata-se de

gerar cenários alternativos para os estados futuros das ações,

analisando o que pode prejudicar ou ajudar os objetivos traçados.

Analisar alternativas de ação: nessa série, deve-se avaliar as possíveis

ações a serem tomadas para que se possa escolher uma que favoreça o

alcance dos objetivos traçados.

Escolher uma ação entre as demais: trata-se de uma tomada de

decisão, em que se escolhe uma alternativa e abandona as demais.

Implementar o plano e avaliar os resultados: deve-se seguir o que foi

determinado no plano e avaliar os resultados de forma que assegure o

alcance dos objetivos.

Cazagrande e Pontes (2018), no entanto, desviam um pouco o foco

estabelecido pelos outros autores no que diz respeito à ligação do

planejamento com o futuro, segundo eles, “o planejamento não trata apenas

das decisões sobre o futuro, mas questiona principalmente o momento atual

17

em que está inserido.” (CAZAGRANDE; PONTES, 2018, p. 26) Isto é, a arte de

planejar consiste em perceber a realidade a qual está inserida, analisando

recursos e possibilidades do presente, podendo pensar em medidas a serem

tomadas que modifiquem situações adversas vividas no período atual, para que

assim seja possível obter um melhor cenário atual, e consequentemente,

futuro.

2.2 Definição de estratégia

Pode-se dizer que existem diversas concepções teóricas acerca do tema

estratégia, tendo sido possível a estruturação desta com o passar dos anos,

contudo, apesar de haver concordâncias por parte da maioria dos autores

deste tema no que diz respeito à contribuição da estratégia para a

prosperidade das organizações, não há um consenso comum a respeito da

definição do que é uma estratégia. Segundo Clausewitz (apud BRAUM;

VILLAR; WALTER, 2017) a estratégia tem origem militar, oriundo do grego

strategus, no qual fazia referência a um plano de guerra, isto é, um retrato de

como as pessoas atuarão, individualmente ou coletivamente, em prol dos

objetivos esperados.

De acordo com Barnard (apud BARBOSA et al., 2017, p. 319):

A importância da estratégia relaciona-se com a eficiência, podendo ser do ponto de vista externo, relacionada ao meio em que está envolvida, ou relacionado ao meio interno, considerando a contribuição dos membros para o alcance dos objetivos almejados.

Segundo CHIAVENATO E SAPIRO (2004, p. 38) “a estratégia tem muito

a ver com o comportamento sistêmico e holístico, isto é, ela envolve a

organização como uma totalidade, ela se refere ao comportamento adaptativo

da organização.” Para PORTER (1999) estratégia é a criação de

compatibilidade entre as atividades da empresa, ou seja, o sucesso da

implantação de uma estratégia, assim como sua execução, depende de várias

atividades e da integração entre elas.

Corroborando com estes autores, Ansoff (apud BRAUM; VILLAR;

WALTER, 2017, p. 11) entende que “estratégia é entendida como um dos

vários conjuntos de regras de uma organização utilizados para orientar o

comportamento de uma organização.” Chandler (apud BRAUM; Villar;

18

WALTER, 2017, p. 10) complementa ainda, ao definir estratégia como “uma

visão dos objetivos organizacionais em longo prazo, e da viabilização de ações

e recursos para atingi-los”. Pode-se afirmar, portanto, que a estratégia possui

um valor essencial para as organizações, englobando a empresa como um

todo, sendo de extrema importância para o alcance dos objetivos traçados.

Segundo OLIVEIRA (2009, p. 5):

A estratégia constitui-se na melhor arma de que pode dispor uma empresa para otimizar o uso de seus recursos, tornar-se altamente competitiva, superar a concorrência, reduzir seus problemas e otimizar a exploração das possíveis oportunidades que o ambiente possa proporcionar à empresa e esta tenha condições de usufruir.

OLIVEIRA (2009) complementa ainda, definindo a função da estratégia,

segundo ele, a finalidade das estratégias empresariais é nortear os planos de

ação das empresas para o alcance dos objetivos e resultados almejados.

No ponto de vista de Mintzberg e Quinn (2001, p. 58):

Estratégia empresarial é o padrão de decisões em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para a obtenção dessas metas e define a escala de negócios em que a empresa deve se envolver, o tipo de organização econômica e humana que pretende ser e a natureza da contribuição econômica e não-econômica que pretende proporcionar a seus acionistas, funcionários e comunidades.

2.3 Varejo

2.3.1 Conceitos

Na visão de Kotler (2000, p. 540) “O varejo inclui todas as atividades

relativas à venda de produtos ou serviços diretamente aos consumidores finais,

para uso pessoal e não-comercial.”

Seguindo nesta linha de raciocínio, Parente (2011, p. 22) fala que “varejo

consiste em todas as atividades que englobam o processo de venda de

produtos e serviços para atender a uma necessidade pessoal do consumidor

final.”

Ainda nesse prisma de abordagem, a American Marketing Association

apud Las Casas (2010) cita o varejo como unidade de negócio que compra

mercadorias de fabricantes, atacadistas e distribuidores, vendendo para os

consumidores finais.

19

Para Las Casas (2010, p. 320) “Um comércio varejista que vende por

meio de lojas é chamado de varejo lojista, e aquele que vende diretamente é o

não lojista.” Las Casas (2010) complementa ainda ao dizer que consideram-se

estabelecimento varejistas empresas que possuem mais da metade de suas

operações através das vendas a varejo.

Conforme Levy e Weitz (2000) apud Carvalho; Lima; Neto (2012) os

varejistas são responsáveis por negociar e efetuar funções que aumentem o

valor agregado dos produtos e serviços ofertados aos clientes e consumidores

Analisando dados do IBGE (2019), relata-se que o segmento varejista no

ano de 2014 respondeu por 73,7% do pessoal ocupado do comércio no Brasil,

dos quais, em termos salariais, foi responsável por 117,2 bilhões de reais,

correspondendo a 62,9% do total pago na atividade comercial. Para o IBGE,

observa-se um vasto número de empresas de pequeno porte no ramo varejista,

cujas vendas são destinadas ao consumidor final, para uso familiar ou pessoal.

Pantano (2014) apud Varotto (2018, p. 440), por sua vez, defende que

“O varejo é frequentemente alvo de processos disruptivos de inovação que

modificam a sua organização tradicional.”

Para Kotler (2003), por fim, os varejistas devem dedicar tempo para

identificar e conhecer os clientes, proporcionar experiências cativantes, focar

nas próprias marcas e oferecer informações para os clientes através de

inovações.

2.3.2 Varejo no setor alimentício

De acordo com Parente (2011) o varejo alimentício no Brasil possui uma

ampla variedade de modelos e formatos de lojas, atendendo à diversas

características e necessidades de mercado.

Parente (2011, p. 30 – 33) classifica e conceitua os formatos de varejo:

Bares: também denominados de botecos, botequins, lancherias, bares e

cafés, possuem grande importância na distribuição de bebidas alcoolicas

e não alcoolicas. Em geral, servem lanches e bebidas para consumo

local, e oferecem uma linha restrita de mercearia de consumo imediato,

concentrada em cigarros, balas, chocolates e salgadinhos.

20

Mercearia: também chamadas de armazém ou empórios, são lojas

pequenas de 20 a 50m² de área de venda, que oferecem uma linha

básica de produtos de mercearia, frios, laticínios e bazar. Estão

localizadas e sobrevivem, principalmente, em regiões de baixo potencial

de mercado, onde não se justifica a instalação de supermercados

compactos.

Padarias: é um formato varejista peculiar, já que boa parte de sua

receita é proveniente da própria fabricação de pães e bolos.

Minimercados: um expressivo tipo de varejo, especialmente forte nos

bairros de classe baixa, localizados na periferia das cidades brasileiras.

Apresentam a linha de produtos de uma mercearia, porém já adotam o

sistema de auto-serviço, com apenas um check out.

Lojas de conveniência: localizadas principalmente em postos de

gasolina, enfrentam dois fortes concorrentes que têm limitado sua

expansão: de um lado, os super e hipermercados, e do outro, o

atendimento personalizado e a maior variedade de padarias.

Supermercados compactos: caracterizam-se pelo sistema auto-serviço,

check outs (caixa registradora sobre balcão na saída da loja) e produtos

dispostos de maneira acessível, que permitem aos fregueses “auto-

servirem-se”, utilizando cestas e carrinhos.

Supermercados convencionais: são supermercados de porte médio, que

mantém o caráter essencialmente de loja de alimentos, apresentando

boa variedade de produtos.

Superlojas: são grandes supermercados, que apresentam completa

linha de produtos perecíveis. Apesar de serem lojas predominantemente

de alimentos, oferecem também razoável gama de produtos não-

alimentícios, inclusive têxtil e eletrônicos.

Hipermercados: são grandes lojas de auto-serviço, que apresentam

enorme variedade de produtos alimentícios e não-alimentícios.

Clubes atacadistas: são grandes lojas que tanto realizam vendas no

varejo (para o consumidor final), como vendas no atacado (para

comerciantes e operadores de restaurantes). Apresentam um sortimento

21

bastante compacto, instalações despojadas, limitada gama de serviços e

preços especialmente baixos.

As informações referentes aos formatos e tipos de varejo alimentício,

assim como suas características e peculiaridades são resumidas no quadro 1

abaixo:

Quadro 1 - Varejo alimentício no Brasil: formatos e tipos de loja

Formatos de

loja

Área de

vendas/m²

N° médio

de itens

% de vendas

não-

alimentos

N° de

check

outs

Seções

Bares 20 – 50 300 1 * Mercearia, lanches

e bebidas

Mercearia 20 – 50 500 3 * Mercearia, frios,

laticínios e bazar

Padaria 50 – 100 1000 1 * Padaria,

mercearia, frios,

laticínios, lanches

Minimercado 50 – 100 1000 3 1 Mercearia, frios,

laticínios e bazar

Loja de

conveniência

50 – 250 1000 3 1 – 2 Mercearia, frios,

laticínios, bazar,

lanches

Supermercado

compacto

300 – 700 4000 3 2 – 6 Mercearia,

hortifrúti, carnes,

aves, frios,

laticínios, bazar

Supermercado

convencional

700 – 2500 9000 6 7 – 20 Mercearia,


aves, frios,

laticínios, peixaria

e bazar

Superloja 3000 – 5000 14000 12 25 – 36 Mercearia,


aves, frios,

laticínios, peixaria,

padaria, bazar,

têxtil, eletrônicos

Hipermercado 7000 – 16000 45000 30 55 – 90 Mercearia,


aves, frios,

22

laticínios, peixaria,

padaria, bazar,


Clube

atacadista

5000 – 12000 5000 35 25 – 35 Mercearia,


aves, frios,

laticínios, bazar,


Fonte: Adaptado de Brito (1998) apud Parente (2011, p. 30)

No ponto de vista de Degrande et al. (2017), Com o surgimento da

internet, o varejo físico tendia a se desvalorizar, porém, no varejo alimentício

ainda há dependência das instalações físicas, havendo a necessidade dos

consumidores tocarem e verem os produtos.

Piotrowicz & Cuthbertson apud Varotto (2018) corroboram com esta

linha de pensamento ao defender que:

O impacto das novas tecnologias no hábito de consumo do consumidor brasileiro, em especial para as lojas físicas, é bastante grande. No Brasil, assim como na maior parte do mundo, os consumidores querem ter a liberdade de transitar por diferentes canais, mas ainda querem continuar a ver, sentir, tocar e testar os produtos, bem como sentir a atmosfera da loja. (Piotrowicz & Cuthbertson, 2014 apud VAROTTO, 2018, p.441)

Isto é, apesar de haver um impacto e relevância na adesão de novas

tecnologias no universo do varejo, ainda é necessário considerar as lojas

físicas, levando em consideração as necessidades dos consumidores em ver

algo palpável, sendo ainda uma experiência significativa para os clientes. Vale

ressaltar ainda, a importância do varejo para a economia, levando em

consideração inclusive, seus desdobramentos, possuindo um impacto

significativo para o país.

De acordo com dados fornecidos pela ABIA - Associação Brasileira da

Industria de Alimentos (2019), o setor alimentício no Brasil representou um

crescimento de 2,08% em faturamento no ano de 2018, correspondendo a um

total de R$ 656 bilhões somadas exportação e vendas para o mercado interno,

representando cerca de 9,6% do PIB brasileiro. A indústria alimentícia foi

geradora ainda, de 1,6 milhões de postos diretos de trabalho, reunindo 35,7 mil

empresas, alcançando um investimento total de R$ 21,4 bilhões, com um

aumento de cerca de 13,4% em relação ao ano de 2017.

23

As informações referentes aos dados do setor alimentício no Brasil,

citadas anteriormente, são compiladas e resumidas na imagem 2 abaixo:

Imagem 2 - Industria brasileira de alimentos e bebidas

Fonte: ABIA – Relatório Anual 2018, (2019, p. 10)

No que tange ao mercado interno, o varejo de alimentos alcançou um

índice de R$352 bilhões em venda, enquanto o food service (alimentação fora

do lar) alcançou um índice de R$172 bilhões em venda, ambos apresentando

um crescimento em relação aos anos anteriores.

Segue a imagem 3 abaixo com os dados referentes às vendas no

mercado interno:

24

Imagem 3 - Vendas no mercado interno

Fonte: ABIA – Relatório Anual 2018 (2019, p. 11)

2.3.3 Empresas familiares

Pode-se dizer que atualmente não existe um conceito definitivo a

respeito do tema “empresa familiar”, contudo, observa-se a presença de

diferentes conceitos sobre o tema com algumas convergências e divergências.

De acordo com Nishitsuji (apud LEONE et al., 2017, p. 22) “uma empresa

familiar é aquela em que a sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário

e onde os valores institucionais da mesma, identificam-se com um sobrenome

da família ou com a figura do fundador”.

Corroborando com estas ideias, Rapozo, Aquino e Pagliarussi (apud

ALMEIDA; MACHADO; SCARPIN, 2012, p. 97) afirmam que “firmas familiares

são organizações nas quais um ou mais membros da família influenciam a

direção dos negócios, por meio de seus papéis gerenciais ou de seus direitos

de propriedade.” Leone et al. (2017) complementam ainda afirmando que uma

empresa pode ser iniciada por um membro de uma família, sendo inicialmente,

um negócio particular, porém, ao se firmar no mercado e adquirir

características ao longo do tempo, pode tornar-se uma empresa familiar.

Lima apud PICCHI (2017), no entanto, diverge um pouco ao afirmar que

as empresas familiares não caracterizam-se pela relação de parentes, mas

somente quando os herdeiros entram na gestão, ou seja, uma empresa sem

herdeiro não pode ser considerada familiar.

25

Ademais, os quadros 02 e 03 abordam as características positivas e

negativas, do ponto de vista de diferentes autores:

Quadro 2 - Características positivas das empresas familiares

Características positivas/força Autores

Exigência de comprometimento, dedicação,

auto-sacrifício e alta fidelidade por parte de

membros da família e funcionários.

Welsh e Raven (2006), Gersick et al. (2006),

Gonçalves (2000), Lodi (1998), Fritz (1993),

Bernhoeft (1989)

Sacrifício financeiro familiar em prol da

empresa.

Auken e Werbel (2006), Gersick et al. (2006),

Gonçalves (2000), Bernhoeft (1989),Donneley

(1967)

Investimentos de longo prazo,

reinvestimentos.

Gersick et al. (2006), Gonçalves (2000)

Estruturas enxutas. Werner (2004), Gonçalves (2000), Lodi (1998)

Decisão/ação rápida, flexibilidade,

capacidade de

reação.

Gersick et al. (2006), Werner (2004),

Gonçalves (2000), Lodi (1998), Fritz (1993)

Conhecimento do negócio, do mercado. Welsh e Raven (2006), Werner (2004),

Gonçalves (2000), Lodi (1998)

Sentido de missão, visão única, existência

de uma

forte liderança

Gersick et al. (2006), Werner (2004), Lodi

(1998), Fritz (1993), Bernhoeft (1989),

Donnelley (1967)

Fonte: Adaptado de Grzeszczeszyn e Machado (apud ALMEIDA; MACHADO;

SCARPIN, 2012, p. 98)

Quadro 3 - Características negativas das empresas familiares

Características negativas/fraquezas Autores

Jogos de poder, onde muitas vezes mais vale

a habilidade política ou o fato de ser da

mesma família do que a capacidade

administrativa.

Lank (2001), Lodi (1998), Bernhoeft (1989)

Valorização da antiguidade como um

atributo que

26

supera a exigência de eficácia ou

competência.

Dificuldades na separação entre o que é

emocional

e racional, tendendo mais para o emocional.

Gersick et al. (2006), Lodi (1998), Bernhoeft

(1989)

Gestão centralizada, autoritária, intuitiva. Welsh e Raven (2006), Werner (2004),

Gonçalves (2000)

Estruturas difusas, organização confusa e

incompleta, autoridade indefinida.

Werner (2004), Gonçalves (2000)

Excesso de informalidade

Cultura familiar interferindo negativamente

nos negócios.

Gonçalves (2000), Bernhoeft (1989),

Donnelley (1967)

Fonte: Adaptado de Grzeszczeszyn e Machado (apud ALMEIDA; MACHADO; SCARPIN, 2012,

p. 98)

Vale-se destacar também, a importância e os impactos que as empresas

familiares causam no país. De acordo com uma pesquisa realizada pelo

Sebrae (2017), no ano de 2015, cerca de 57% das micro e pequenas empresas

no Brasil possuem parentes entre seus sócios e/ou empregados (com ou sem

carteira assinada), chegando no Nordeste, a um percentual de 52%.

É importante ressaltar também, a falta de planejamento existente nas

empresas familiares, inclusive no que tange à sucessão por parte dos

herdeiros. Segundo pesquisa realizada pela PwC (2017), em 2016, 43% das

empresas familiares no mundo não têm plano de sucessão e apenas 12%

chegam à terceira geração. Isto é, o fator sucessão é um problema que pode

acabar causando o fracasso da organização, cabendo às empresas encontrar

uma forma de conciliar as questões pessoais e profissionais.

Para Drucker (1998, p. 29):

A empresa e a família somente sobreviverão e se sairão bem se a família servir a empresa. Nenhuma das duas se sairá bem se a empresa for dirigida para servir à família. A palavra mais importante em “empresas administradas pela família” não é “família”. Ela tem de ser “empresa”.

2.4 Planejamento estratégico

2.4.1 Conceito

27

Pode-se dizer que o planejamento estratégico envolve diversas tomadas

de decisão, englobando a organização de forma total, abrangendo as diversas

áreas, incluindo inclusive, os impactos do ambiente externo. Preocupa-se

ainda, em atingir os objetivos estratégicos organizacionais, além de procurar

focar suas ações em um longo prazo, isto é, com uma visão futura

estabelecida, dessa forma, o estabelecimento de um planejamento estratégico

nas organizações é de extrema importância, podendo orientar a organização

no alcance de seus objetivos.

Para Borba (2006) (apud CAZAGRANDE; PONTES, 2018, p. 27) “o

planejamento estratégico se encontra diretamente ligado ao pensar e repensar

“de uma organização”, de modo a focar no seu futuro e no ambiente externo

que a rodeia.”

O ENAP foca também na visão de futuro do plano estratégico, contudo,

dá destaque ainda para os objetivos estratégicos, de acordo com o ENAP

(2017, p. 7) “a robustez do plano estratégico de uma organização depende de

uma visão do futuro ousada e ambiciosa e de uma missão clara, de forma a

propiciar a construção de uma estratégia sólida por meio de objetivos

estratégicos.”

Para Tavares (2010, p. 52) “o planejamento estratégico corresponde ao

processo de formulação e implementação de estratégias para aproveitar as

oportunidades e neutralizar as ameaças ambientais.” De acordo com

Pagnoncelli e Vasconcellos Filho (1992) apud Muller (2014, p. 12)

“Planejamento estratégico é o processo através do qual a empresa se mobiliza

para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento

proativo, considerando seu ambiente atual e futuro..”

De uma forma complementar a este pensamento, com foco à

implementação das estratégias com um olhar no ambiente que rodeia as

organizações, Terence (2002) apud Freitas; Maziero (2018, p. 153) define o

planejamento estratégico como “um processo gerencial que examina as

questões principais da organização, considerando a análise do ambiente

externo e interno, determinando um rumo amplo e generalizado para a

organização.”

Corroborando, ainda, com esse prisma de abordagem, Ansoff (1993)

defende a ideia de que é realizada uma análise das perspectivas da empresa

28

no planejamento estratégico, identificando tendências, ameaças,

oportunidades, além da definição de prioridades e alocação de recursos

estratégicos ás áreas do negócio.

No ponto de vista de Auday (2000) apud Freitas; Maziero (2018, p. 152)

“o planejamento estratégico deve ser visto como um instrumento dinâmico de

gestão, que contém decisões antecipadas sobre a linha de atuação a ser

seguida pela organização no cumprimento de sua missão.”

Mendonça (2017, p. 62), por sua vez, define que:

O planejamento estratégico auxilia as empresas e seus administradores a estabelecer a direção a ser seguida, diz respeito a pretensões futuras de decisões recentes, para que as empresas alcancem seus objetivos pré-estabelecidos, e visa organizar e prever uma serie de efeitos indesejáveis.

Muller (2014) vai de encontro com este pensamento ao defender que a

ideia do planejamento estratégico não é adivinhar o futuro, mas traçar objetivos

futuros viáveis e propor planos de ação para alcança-los, evitando assim,

possíveis incertezas.

2.4.2 Estratégias competitivas

Tendo em vista o relacionamento do plano estratégico com o ambiente

que cerca a empresa, pode-se dizer que as estratégias competitivas são um

segmento que fazem parte do planejamento estratégico, no qual há uma

preocupação com o modo em que a empresa se comporta com relação às

forças externas e internas, além de como ela pode competir com uma maior

precisão e eficácia, fortalecendo sua posição no mercado.

De acordo com OLIVEIRA (2009, p. 154) “a análise da posição

competitiva da empresa inicia-se pela estruturação e aplicação do sistema de

informações estratégicas, este, fornece insumos para o delineamento dos

cenários estratégicos.”

As finalidades dos cenários devem estar relacionadas a identificar antecipadamente e interpretar mudanças futuras no ambiente empresarial; contribuir para o aprimoramento do processo estratégico da empresa; e consolidar a visão do negócio em torno de certas expectativas identificadas e incorporadas como possíveis pela empresa. (OLIVEIRA, 2009, P.168).

Para Baron; Shane (2016, p. 270) “vantagem competitiva é um atributo

que permite à empresa, e não a seus concorrentes, tirar proveito da exploração

de uma oportunidade.”

29

Segundo Oliveira (2009, p. 373) “estratégia competitiva é a posição que

uma empresa adota , conscientemente ou não, dentro do setor ou indústria em

que atua, e com base na qual ela se defende contra as forças competitivas ou

procura influenciá-las a seu favor.”

De acordo com Porter (2004) existem cinco forças competitivas (ameaça

de entrada, rivalidade entre os concorrentes, produtos substitutos, poder de

negociação dos compradores e poder de negociação dos fornecedores).

Ameaça de Entrada: trata-se das dificuldades de introdução de novas

empresa em um mesmo setor, as principais barreiras de entrada são a

economia de escala; diferenciação de produtos; necessidade de capital

e canais de distribuição.

Rivalidade Entre os Concorrentes Existentes: forma corriqueira de

disputa por posição, com táticas como concorrência de preço, introdução

de produtos, publicidade, enfim, deve-se conhecer os pontos fortes e

fracos do concorrente, principalmente no que atua no mesmo segmento.

Produtos Substitutos: são produtos que podem desempenhar a

mesma função que o produto ofertado pela empresa.

Poder de Negociação dos Compradores: os compradores forçam os

preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços

e jogando os concorrentes uns contra os outros.

Poder de Negociação dos Fornecedores: os fornecedores podem

exercer poder de negociação ameaçando elevar os preços ou reduzir a

qualidade dos bens fornecidos, principalmente se houverem poucos

fornecedores no setor.

Segundo PORTER (1999, p. 41):

A estratégia é vista como a construção de defesas contra as forças competitivas ou como a descoberta de posições no setor onde as forças são mais fracas. O conhecimento das capacidades da empresa e das forças competitivas realçará as áreas em que deve enfrentar ou evitar a competição.

Segundo OLIVEIRA (2009, p. 227 ) “Vantagem competitiva é aquele algo

mais que identifica os produtos e serviços e os mercados para os quais a

empresa está, efetivamente, capacitada a atuar de forma diferenciada.” Isto é,

trata-se do diferencial que faz os clientes escolherem determinada empresa em

detrimento de outra. “Vantagens competitivas são fatores que contribuem para

30

que um produto, serviço ou empresa tenha sucesso em relação aos

concorrentes.” (MAXIMIANO, 2000, p. 208).

Corroborando com esta perspectiva, PORTER (1999) compreende que

para o crescimento e sobrevivência da empresa, ela deve ter algum diferencial

frente aos concorrentes, podendo apresentar um bom relacionamento com os

clientes ou diferenciação dos produtos em termos materiais ou psicológicos.

Kotler (2003) segue essa linha de raciocínio ao afirmar que:

As empresas são capazes de construir vantagem competitiva com base em muitas fontes, como qualidade, velocidade, segurança, projeto e confiabilidade, além de baixo custo, baixo preço e assim por diante. Quase sempre, a vantagem competitiva é uma combinação singular desses fatores. (KOTLER, 2003, p. 221)

Porter (2004) sugere que existem três medidas estratégicas para

enfrentar as forças competitivas que podem trazer bons resultados às

empresas, são elas: a liderança no custo total; a diferenciação e o enfoque.

Segundo Porter (2004, p. 37 – 41):

Liderança no Custo Total: a liderança no custo exige a construção

agressiva de instalações em escala eficiente, uma perseguição de

reduções de custo pela experiência, um controle rígido do custo e das

despesas gerais, a não permissão da formação de contas marginais dos

clientes, e a minimização do custo em áreas como P&D, assistência,

força de vendas, publicidade etc. Uma posição de baixo custo

proporciona uma defesa contra os concorrentes, os fornecedores

poderosos, proporcionam também barreiras de entradas substanciais,

defende a empresa contra compradores poderosos, além de colocar a

empresa em uma boa posição em relação aos produtos substitutos dos

concorrentes.

Diferenciação: a diferenciação de um produto ou serviço oferecido pela

empresa cria algo único para empresa, e se alcançada, pode

proporcionar isolamento contra a rivalidade competitiva devido à

lealdade dos clientes; aumenta as margens, excluindo a necessidade de

uma posição de baixo custo; coloca barreira de entrada devido a

lealdade do consumidor e a necessidade do concorrente superar a

empresa; produz margens altas, podendo lidar com o poder dos

fornecedores e ameniza o poder dos compradores; além de estar mais

bem posicionada frente aos produtos substitutos.

31

Enfoque: trata-se de enfocar um determinado grupo comprador, um

segmento da linha de produtos, ou um mercado geográfico. A estratégia

parte da premissa que é capaz de atender seu alvo estratégico estreito

de forma mais eficiente que os concorrentes.

Oliveira (2009) vai de encontro com este pensamento ao citar a

vantagem competitiva como interna e externa. Segundo ele “a vantagem

competitiva é interna se estiver baseada em uma superioridade da empresa em

custos de fabricação, administração ou gestão do produto, conferindo-lhe um

custo inferior ao do principal concorrente.” (OLIVEIRA, 2009, p. 232).

Ainda no ponto de vista de Oliveira (2009, p. 232):

A vantagem competitiva é externa, se estiver baseada em qualidades diferenciais do produto ou serviço ampliados, que representam valor para o comprador, seja pela diminuição de seus custos, seja pelo aumento de seu desempenho no atendimento da necessidade-alvo existente no mercado.

Ansoff (1990, p. 102), por sua vez, destaca que “a estratégia competitiva

especifica o enfoque especial que a empresa tentará utilizar para ter sucesso

em cada uma das áreas estratégicas do negócio.”

Para Itami e Roehl (1987) apud Oliveira (2009, p. 235), no entanto, “os

ativos invisíveis, o que engloba a confiança do cliente, a imagem da marca,

cultura organizacional e habilidades administrativas são a real fonte de força

competitiva.”

2.4.3 Componentes do planejamento estratégico

2.4.3.1 Diagnóstico: matriz SWOT

A respeito do tema planejamento, é fato afirmar que a matriz SWOT é

uma das ferramentas mais populares e utilizadas em um diagnóstico quando se

fala em planejamento estratégico. A SWOT trata-se de uma ferramenta que

auxiliará o planejamento, através de uma análise ambiental, englobando

fatores internos e externos da empresa. A sigla S.W.O.T. vem da língua

inglesa e significa Strenghts (Pontos Fortes), Weaknesses (Pontos Fracos),

Opportunities (Oportunidades), Threats (Ameaças). Para Kotler (1998) uma

empresa deve reconhecer as forças macroambientais e microambientais que

afetam sua habilidade de obter lucro, rastreando possíveis tendências para

identificar oportunidades e ameaças associadas.

32

Serra (2003) apud (Cupertino et al., 2007, p. 6), por sua vez, alertam

para a função da análise SWOT, segundo os autores, “A função primordial da

análise SWOT é possibilitar a escolha de uma estratégia adequada, a partir de

uma avaliação crítica dos ambientes interno e externo da empresa”

Alves et al. (2018) atentam para o objetivo da ferramenta em questão,

segundo os autores, a SWOT objetiva possibilitar vantagens no ambiente em

que a empresa está inserida ou minimizar ameaças ambientais, isto é, há uma

tentativa de explorar os pontos fortes e minimizar o impacto dos pontos fracos.

Indo de encontro com esta análise, Kroll; Parnell; Wright (2000, p. 86) dizem

que o objetivo da SWOT é “possibilitar que a empresa se posicione para tirar

vantagem de determinadas oportunidades do ambiente e evitar ou minimizar as

ameaças ambientais.”

Para PORTER (1999) após a análise dos fatores que influenciam a

competição, o gestor deve identificar os pontos fortes e fracos da empresa,

desenvolvendo assim, um plano de ação que englobe o posicionamento desta.

Nas condições internas afloram forças e fraquezas. As forças correspondem a recursos, habilidades, posição de mercado, patentes, capital humano, além de outras competências distintivas. As fraquezas podem levar a empresa a um fraco desempenho. Métodos de produção obsoletos, carência de recursos tecnológicos, política de incentivos inadequada, entre outros fatores, podem comprometer o desempenho da empresa. (TAVARES, 2010, p. 21)

Em outra linha de pensamento, Ferreira et al. (2014) analisam a

vantagem no uso dessa ferramenta, para os autores “a vantagem da análise

SWOT, enquanto instrumento, é que é um quadro de referência que propicia

uma orientação para a procura de soluções, é simples, fácil de entender e

consistente.” (FERREIRA et al., 2014, p. 156).

No que tange às desvantagens, Ferreira et al. (2014) relatam algumas

limitações da análise SWOT:

Uma das limitações assenta em que a análise SWOT não distingue as competências da empresa das suas concorrentes, dado que não mostra como identificar os aspectos duradouros, nem relaciona os aspectos mais sujeitos às pressões ambientais num futuro distante. Os críticos afirmam ainda que, como a maioria das análises deste tipo, a SWOT é suportada em interpretações e avaliações subjetivas quer do ambiente externo quer do interno. (FERREIRA et al., 2014, p. 159)

É importante ressaltar, portanto, que é de extrema importância o

conhecimento e a reflexão dos fatores que influenciam e impactam a

organização, sejam eles fatores internos ou externos. Os gestores devem,

33

então, conhecer seus pontos fortes, ou seja, as vantagens da organização em

relação aos concorrentes, a proposta de valor da organização; assim como

deve reconhecer os pontos fracos, isto é, os problemas existentes na empresa.

Além disso, devem também conhecer e analisar as ameaças e

oportunidades externas, mas acima de tudo, relacioná-las com o fator interno,

observando como o microambiente se relaciona com o macroambiente e de

que forma estes fatores podem impactar na organização de forma negativa ou

positiva, isto é, como uma oportunidade pode potencializar um ponto forte ou

amenizar um ponto fraco, ou, como uma ameaça pode complicar ainda mais

uma fraqueza, e como uma ameaça pode dificultar o aproveitamento de uma

oportunidade.

A figura 1 abaixo mostra uma matriz de avaliação estratégica,

desdobrando os ambientes internos e externos.

Figura 1 - Análise SWOT: matriz de avaliação estratégica

Fonte: Adaptado de Enap (2017, p. 15)

Segundo Macroplan; Tachizawa e Freitas apud (FERNANDES, 2012, p.

61 – 62) os quadrantes da matriz SWOT podem ser entendida como:

O quadrante I indica a existência de potencialidade de ação ofensiva, ou

capacidade ofensiva, apontando o quanto as forças podem ajudar a

aproveitar as oportunidades do mercado.

34

O quadrante II indica o potencial da capacidade defensiva demonstrando

o quanto o conjunto de forças está preparado para rechaçar as ameaças

que se aproximam

O quadrante III identifica o nível de debilidade da capacidade ofensiva

indicando o quanto as fraquezas podem causar problemas para o

aproveitamento das oportunidades

O quadrante IV apresenta o nível de vulnerabilidade da organização

indicando o quanto o conjunto de fraquezas pode amplificar o efeito das

ameaças

No quadro 04 abaixo, segue um exemplo de uma matriz SWOT cruzada,

em que é possível relacionar os quadrantes referentes aos ambientes interno e

externos, podendo entender quais pontos merecem mais atenção e devem ser

priorizados.

Quadro 4 - Matriz SWOT cruzada

Fonte: Elaborado pelo autor do trabalho (2019), com base em Fernandes (2012).

2.4.3.2 Identidade organizacional: definição do negócio, missão, visão e valores

No que tange ao processo de implementação de um planejamento

estratégico, há de se considerar os elementos que irão compor a identidade

organizacional, compondo a base da organização, servindo para criar uma

SOMA SOMAAMEAÇASOPORTUNIDADES

AMBIENTEINTERNO

AMBIENTE EXTERNO

FO

RÇ

AS

FR

AQ

UEZ

A

35

personalidade e guiar a empresa em prol de seus objetivos. Nesse aspecto,

destaca-se a presença de importantes fatores, como a definição do negócio

organizacional, a formulação da missão, uma visão, além dos valores.

De acordo com Ansoff (1990), o conceito de negócio é um fator bastante

importante à organização, tendo em vista que ele dá orientação específica à

empresa, além de oferecer espaço para crescimento.

Muller (2014), por sua vez, destaca o motivo pelo qual é necessário um

negócio bem estabelecido, segundo ele, a definição do negócio envolve a

explicitação do âmbito de atuação da empresa, além dos benefícios que a

empresa pretende oferecer aos seus clientes.

Segundo Chiavenato; Sapiro (2003) na definição do negócio é

necessário entender o produto ou serviço que o cliente está comprando, isto é,

é necessário entender as necessidades dos clientes e criar uma intimidade

com eles.

Fazendo uma ligação com o negócio da empresa, Certo e Peter (1993)

atentam-se para o conceito de missão, segundo eles, a missão é a proposta

pela qual a organização existe, podendo conter informações como os tipos de

produtos e serviços que a empresas possui, quem são os clientes e quais os

valores. Nesta linha de raciocínio, Parente destaca a importância do

estabelecimento de uma missão, para ele, “a missão é o propósito da empresa,

é seu negócio, a razão central de sua existência, é sua utilidade no meio.”

(PARENTE, 2011, p. 53). Dessa forma, segundo o ENAP (2017) cabe à missão

determinar as competências, os valores, os Stakeholders e o impacto a ser

produzido.

A figura 2 abaixo mostra passos importantes para a construção da

missão organizacional.

36

Figura 2 - Construção da missão

Fonte: Adaptado de Enap (2017, p. 6).

Kotler, por sua vez, destaca as vantagens de se estabelecer uma missão

organizacional, de acordo com ele, “uma declaração de missão bem preparada

proporciona aos funcionários da empresa um senso único de propósito, direção

e oportunidade.” (KOTLER, 1998, Atlas, p. 76)

Já Kroll; Parnell e Wright destacam a relevância de se estabelecer uma

missão, fazendo uma ponte, inclusive, com os objetivos organizacionais, para

os autores, “um sentido agudo de propósito é necessário ao estabelecimento

de objetivos, porque é difícil saber para onde se está indo se não se sabe

primeiro quem se é.” (KROLL; PARNELL; WRIGHT, 2000, p. 97) Isto é, a

missão proporciona uma identidade para a organização, culminando em uma

direção a ser seguida. É importante ressaltar também a ligação entre os fatores

da identidade organizacional, devendo estes, estarem correlacionados e

sincronizados, podendo guiar a organização no futuro em busca de seus

objetivos.

Segundo Parente (2011) para o alcance de melhores resultados, a

missão deve ser direcionada por uma visão, um sonho, no qual permita

direcionar a empresa nos próximos anos. Convergindo com este conceito, Hitt;

Hoskisson; Ireland (2015, p. 19) definem que “juntas, a visão e a missão

oferecem o alicerce do qual a companhia precisa para escolher e implantar

uma ou mais estratégias.”

Para Muller (2014, p. 29) “criar uma visão de futuro é construir uma

imagem viva de um estado futuro, ambicioso e desejável, relacionado com o

cliente, a equipe e o acionista, e superior, em algum aspecto importante, ao

estado atual.” De uma forma similar, Hitt; Hoskisson e Ireland dizem que “visão

37

é a imagem do que a empresa deseja ser e, em termos gerais, do que deseja

alcançar.” (HITT; HOSKISSON; IRELAND, 2015, p. 19)

No que diz respeito à finalidade, para Hitt; Hoskisson; Ireland (2015, p.

19) a visão espera, “ganhar o coração e a alma de cada empregado e, espera-

se, de muitos outros stakeholders.” Complementando este raciocínio, Freitas e

Maziero conceituam que “a visão de negócios determina as aspirações futuras

da organização por meio de objetivos expressos em uma frase.” (FREITAS;

MAZIERO, 2018, p. 154)

No que tange à relevância da visão, Oliveira (2009, p. 156) cita que:

Toda empresa tem uma orientação estratégica que representa a visão do futuro da empresa, e do que precisa ser feito para realizar o esperado; e determina as ações, o nível de comprometimento e a forma de atuação dos gestores, os quais induzem nos diversos funcionários os valores da empresa, focando as decisões estratégicas, táticas e operacionais na perseguição da visão do futuro.

Analisando o ponto de vista apresentado anteriormente por Oliveira, é

válido afirmar que toda organização possui uma orientação estratégica, sendo

esta, uma representação da visão da empresa, daquilo que é almejado,

contudo, para a obtenção do sucesso desta orientação, e consequentemente,

da sua visão, é preciso que os gestores executem ações em prol dos

resultados almejados, conceituando uma missão e o negócio da empresa,

criando uma visão de futuro e fazendo com que os colaboradores comprem a

ideia, estabelecer os valores da organização, além de orientar o modelo de

gestão da organização. A figura 3 retrata de forma resumida esta linha de

raciocínio.

Figura 3 - Orientação estratégica da organização

Fonte: Oliveira (2009, p. 156)

VISÃO DA EMPRESA

ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA

AÇÕES, NÍVEL DE COMPROMETIMENTO E FORMA DE ATUAÇÃO DOS GESTORES

38

Para Muller (2014, p. 27) “os valores são guias para o processo

decisório e para o comportamento da empresa no cumprimento da missão e na

busca da visão de futuro.”

Segundo Ferreira et al. (2014, p. 78) “os valores são qualidades ou

características que criam identidade e representam as prioridades da

empresa.” Corroborando com esta ideia, Chiavenato e Sapiro definem os

valores como um “conjunto de conceitos, filosofias e crenças gerais que a

organização respeita e emprega e está acima das práticas cotidianas, na busca

de ganhos de curto prazo.” (2003, p. 69)

Chiavenato e Sapiro (2003) vão além ao destacar a relevância dos

valores organizacionais, para os autores, a relevância dos valores

organizacionais é que as organizações possuem sua evolução guiada por

políticas e processos resultantes do respeito aos valores.

Segundo Muller (2014, p. 28) a importância e os objetivos da

formalização dos valores são, entre outros:

Explicitar a ética e moral da organização

Motivar as pessoas à ação

Orientar o comportamento

Clarificar as responsabilidades sociais

Impulsionar para conquistas extraordinárias

Ferreira et al. (2014), por sua vez, destacam que os valores são

importantes porque eles indicam como as pessoas devem se comportar, dentro

ou fora da organização, quando definidos, os valores influenciarão a

generalidade dos aspectos da empresa.

2.4.3.3 BSC e Mapa Estratégico

O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia utilizada no âmbito da

administração auxiliando as organizações, tendo por finalidade a medição do

desempenho das empresas. A ferramenta em questão foca sua atividade

através de quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos e

aprendizagem e crescimento). Como trata-se de uma ferramenta de

planejamento, ela engloba todos os componentes da implementação do plano

estratégico, todos os indicadores, objetivos e metas, com foco também para a

39

missão, visão e os valores, isto é, o BSC contribui para a estruturação da

estratégia organizacional de forma sistêmica, desde as áreas mais estratégicas

até as áreas mais operacionais.

Nesta perspectiva, Cupertino et al. (2007, p. 2) citam que “a ideia central

do BSC é que a avaliação abranja todo o conjunto de fatores relevantes no

ciclo operacional dos negócios da empresa e que permita estabelecer os

pilares que irão moldar e sustentar a estratégia corporativa.” Corroborando com

essa ideia, Tavares (2010) afirma que com o uso do BSC, é possível a

visualização com mais precisão, por parte, das empresas, no que se refere à

contribuição das estratégias para os resultados da organização.

Kaplan e Norton, fundadores da metodologia em questão, afirmam que

“o BSC cria uma estrutura, uma linguagem, para comunicar a missão e a

estratégia, e utiliza indicadores para informar os funcionários sobre os vetores

do sucesso atual e futuro.” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 25). Destacando,

portanto, a construção do BSC, com foco na ligação de fatores com o cunho

mais estratégico, até fatores mais operacionais e de controle, ressaltando a

comunicação da missão e da estratégia, além dos indicadores com os

funcionários que englobam a organização.

Os autores supracitados resumem o que é o Balanced Scorecard, para

eles, “em síntese, o Balanced Scorecard traduz a visão e a estratégia em

objetivos e medidas através de um conjunto equilibrado de perspectivas.”

(KAPLAN; NORTON, 1997, p. 29).

No que tange às perspectivas, vale-se ressaltar que a empresa não é

obrigada a utilizar exatamente as quatro perspectivas, podendo moldar a

ferramenta de acordo com a realidade em que se encontra, incluindo mais

perspectivas conforme haja necessidade. Contudo, as perspectivas abordadas

pelo Balanced Scorecard, de acordo com Kaplan e Norton (1997) a princípio

são:

Perspectiva Financeira: a perspectiva financeira preserva as medidas

e os objetivos financeiros, ou seja, indica se a estratégia está

contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Os objetivos e

medidas financeiras, por sua vez, precisam desempenhar um papel

duplo: definir o desempenho financeiro esperado da estratégia e servir

40

de meta principal para os objetivos e medidas de todas as outras

perspectivas do scorecard.

Perspectiva do Cliente: nesta perspectiva, o BSC permite que os

executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais

a unidade de negócio competirá e as medidas do desempenho da

unidade nesses segmentos-alvo. Entre algumas medidas essenciais de

resultado, encontram-se a satisfação do cliente, retenção do cliente,

aquisição de clientes e lucratividade de clientes.

Perspectiva dos Processos Internos: nesta perspectiva, os executivos

identificam os processos internos críticos nos quais a empresa deve

alcançar a excelência. Estes processos permitem que a unidade de

negócios ofereça as propostas de valor capazes de atrair e reter

clientes, além de satisfazer as expectativas que os acionistas têm de

retornos financeiros.

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: o aprendizado e

crescimento identifica a infra-estrutura que a empresa deve construir

para gerar crescimento e melhoria a longo prazo, com foco nas pessoas,

nos sistemas e nos procedimentos organizacionais.

É importante ressaltar também, a presença dos mapas estratégicos,

sendo uma parte com importância considerável para a construção do Balanced

Scorecard, permitindo uma identificação visual e simples da construção da

estratégia. Para Bomfim (2012) apud Cruz (2017, p. 142) “Os mapas

estratégicos são a representação visual da estratégia, pois mostram de forma

simples, como os objetivos, de cada perspectiva do BSC, se relacionam para

descrever a estratégia.”.

Kaplan e Norton (2004, p. 57) corroboram com esta linha de raciocínio,

para eles, “o mapa estratégico é a representação visual da estratégia,

mostrando numa única página como os objetivos nas quatro perspectivas se

integram e combinam para descrever a estratégia.”.

Torres e Torres (2014), por outro lado, destacam as vantagens do BSC,

segundo os autores, a ferramenta proporciona alinhamento estratégico e

sinergia organizacional, construção de um sistema de gerenciamento

estratégico, ligação da estratégia ao planejamento e ao orçamento,

41

estabelecimento de alvos estratégicos, prioridade de iniciativas estratégicas e

alinhamento dos indivíduos à estratégia.

Já Cupertino et al. (2007) alertam que apesar do sucesso e popularidade

da ferramenta, existem algumas críticas ao BSC, como a necessidade de

inclusão de outras perspectivas, generalidade ou superficialidade da

ferramenta. Os autores argumentam ainda, que o BSC é uma ferramenta de

gestão, e por isso, acontecem problemas na implementação da ferramenta

causados pela própria organização, que gozam muitas vezes, de despreparo

gerencial.

2.4.3.4 Objetivos, Metas e Indicadores

Dando continuidade, por fim, à elaboração do planejamento estratégico,

é necessário discorrer acerca dos conceitos de objetivos, metas e indicadores,

sendo estes fatores, de suma importância na implementação e no controle do

plano.

Para Certo e Peter (1993) os objetivos fornecem fundamento para o

planejamento, sem eles a organização perde o foco, podendo tomar qualquer

direção.

Segundo Maximiano (2000, p. 184) “Os objetivos são os resultados finais

em direção aos quais a atividade é orientada, são os fins que uma organização

procura realizar, por meio de suas atividades, operações e aplicações de

recursos.” Os objetivos podem ser classificados também como objetivos gerais

ou específicos.

“Os objetivos gerais da organização representam fins genéricos

desejados, para os quais são orientados os esforços da empresa.” (KROLL;

PARNELL; WRIGHT, 2000, p. 98)

Maximiano (2000) vai de encontro com esta linha de pensamento,

segundo ele, os objetivos gerais possuem intenções genéricas, indicando o

conceito do que se pretende alcançar, são mais amplos, com baixo grau de

definição.

De acordo com Santos (1992) apud Debia; silva (2017, p. 172), “cada

objetivo deve ser quantificado e desdobrado em alvos específicos, a serem

perseguidos por todos os setores da organização”

42

No ponto de vista de Maximiano (2000), os objetivos específicos têm um

cunho mais operacional, indicando uma ação precisa a ser realizada, além de

geralmente estar associada a um indicador de desempenho.

Segundo Oliveira (2010) apud Debia; Silva (2017, p. 172) “as metas

correspondem aos passos ou etapas, perfeitamente quantificados e com

prazos para alcançar os desafios e objetivos.”

O ENAP (2017), por sua vez, defende que as metas correspondem aos

resultados que se deseja alcançar, devendo ser desafiadoras, porém, factíveis.

Complementando a definição acima, acrescentando ainda, a importância

do esboço das metas, Martins; Neta e Ribeiro (2017) sustentam que o

estabelecimento de metas é importante para assegurar resultados positivos à

empresa, podendo, através de uma meta desafiadora e realista, motivar os

funcionários e melhorar a produtividade.

Para Debia e Silva (2017), os indicadores são responsáveis por

mensurar e avaliar os resultados obtidos, tornando possível a análise de

desempenho da organização, inclusive, com relação aos pontos traçados nas

metas e nos objetivos.

De acordo com o ENAP (2017) os indicadores contêm informações

referentes a alguma variável em observação, devendo mostrar pontos do

passado da organização, como também perspectivas futuras.

Muller (2014), por sua vez, fala a respeito da importância da medição de

desempenho, para ele é de vital importância a medição dos processos e

resultados, além da comparação com os objetivos já determinados, analisando

assim, se o plano traçado está sendo cumprido de fato.

Ostrenga (1993) apud Muller (2014, p. 83), por outro lado, aponta uma

desvantagem da análise de desempenho, segundo ele, “o sistema de medição

de desempenho pode ser um impedimento ao aperfeiçoamento contínuo, com

enfoques de resultados financeiros de curto prazo em detrimento de objetivos

estratégicos de longo prazo.”

2.4.4 Plano de ação – 5W2H

Pode-se dizer que o plano de ação é uma ferramenta que busca a

resolução de problemas e resultados eficientes, focando e priorizando as

43

atividades da empresa, levando em consideração o que será feito, quem

realizará a atividade, por qual motivo será realizado, em qual local serão

realizados os objetivos, além da data e dos meios utilizados para realizar os

objetivos, isto é, o plano de ação descreve como colocar em prática tudo que

foi estabelecido e planejado no balanced scorecard.

Nessa perspectiva, Torres (2014, p. 144) cita que “o plano de ação serve

como referência às decisões, permitindo que seja feito o acompanhamento do

desenvolvimento da gestão estratégica competitiva”. Dessa forma, uma

ferramenta bastante comum e utilizada cujo foco está no plano de ação, é o

5W2H.

De acordo com Torres (2014, p. 145) o 5W2H significa:

What – O que será feito? – são determinadas as iniciativas e os projetos

estruturadores

Who – Quem fará o quê? – é definido quem será o responsável por

planejamento, avaliação e realização das iniciativas e os projetos

estruturadores

When – Quando será feito o quê? – são estabelecidos os prazos para

planejamento, avaliação e realização das iniciativas e os projetos

estruturadores.

Where – Onde será feito o quê? – é determinado o local para as

diversas iniciativas e os projetos estruturadores propostos

Why – Por quê será feito o quê? – são formulados os indicativos da

necessidade, da importância e da justificativa de se executar as

iniciativas e os projetos estruturadores

How – Como será feito o quê? – são planejados os meios para a

execução, avaliação e realização das iniciativas e os projetos

estruturadores

How much – Quanto custará o quê? – são levantados os esforços e os

custos para a realização das iniciativas e os projetos estruturadores

Portanto, a elaboração de um plano de ação é de suma importância,

tendo em vista que a ferramenta; além de ser bastante prática, simples e fácil

de utilizar; permite uma maior priorização e organização no processo de

tomada de decisão, auxiliando a gestão estratégica.

44

3.0 METODOLOGIA

3.1 Caracterização do estudo

No que diz respeito à caracterização do estudo, pode-se dizer que a

natureza do presente trabalho é de origem qualitativa. Para Godoy (1995, p.

62) “a pesquisa qualitativa tem o ambiente natural como fonte direta de dados e

o pesquisador como instrumento fundamental.”.

O tipo de estudo, por sua vez, corresponde a um estudo de caso. De

acordo com Godoy (1995, p. 25), “o estudo de caso se caracteriza como um

tipo de pesquisa cujo objeto é uma unidade que se analisa profundamente.” O

autor complementa ainda, ao afirmar que “no estudo de caso, o pesquisador

geralmente utiliza uma variedade de dados coletados em diferentes momentos,

por meio de variadas fontes de informação. Tem como técnicas fundamentais

de pesquisa a observação e a entrevista.”. (GODOY, 1995, p. 26).

3.2 Unidade de análise

A unidade de análise é responsável por englobar o local onde o objeto

de estudo foi realizado. Segundo Vergara (2011) existem dois tipos de amostra:

a probabilística e a não probabilística, esta, distancia qualquer procedimento

estatístico, selecionando elementos pela facilidade de acesso a eles.

Neste contexto, o presente trabalho foi realizado na empresa Empório

Regional, englobando os gestores da organização, além disso, a pesquisa é

caracterizada como uma pesquisa não probabilística, longe de procedimentos

estatísticos, com certa facilidade na obtenção dos dados por parte do autor do

trabalho.

3.3 Coleta de dados

As informações que subsidiaram este trabalho foram coletadas através

de uma entrevista com os gestores, cujo roteiro já estava semiestruturado,

45

buscando um maior conhecimento acerca dos pontos que norteiam a empresa,

como os processos internos da organização, os clientes, o lado financeiro,

além de fatores que norteiam, como a presença da missão, visão, valores,

além da estratégia. Segundo Gil (2010) a realização de entrevistas assume

forma mais ou menos estruturada, podendo o entrevistador guiar-se por algum

tipo de roteiro. O roteiro de entrevista encontra-se no apêndice do trabalho.

Ademais, foram realizadas observações por parte do autor deste

trabalho, passando um período de dois meses na empresa, o que permitiu a

observação do dia a dia da organização, contribuindo para a análise de pontos

que poderiam melhorar na organização.

3.4 Análise de dados

Com relação à análise dos dados foram consideradas todas as

respostas dos gestores na entrevista supracitada, contribuindo para uma

avaliação da missão e da visão. Além disso, os dados coletados foram

analisados na matriz SWOT, fazendo uma correlação dos ambientes internos e

externos da empresa, assim como seus respectivos pontos fortes e fracos,

além das ameaças e oportunidades.

Tendo como base ainda, a entrevista dos gestores, com o subsídio de

observações realizadas pelo autor do trabalho, foi realizada uma análise das

vantagens competitivas que a empresa apresenta e como ela pode melhorar

neste aspecto.

Ademais, é importante ressaltar que o roteiro de entrevista foi dividido

em blocos, almejando atingir de forma organizada os tópicos dos blocos,

podendo subsidiar a pesquisa em relação à gestão da organização. Os blocos

em questão referem-se à identidade organizacional, estrutura organizacional e

diagnóstico, além da análise dos recursos.

No que tange à identidade organizacional, procurou-se entender fatores

como a própria presença de um planejamento estratégico, a presença de uma

missão e uma visão, além de um maior entendimento acerca dos clientes,

analisando o core business e o negócio da empresa. A estrutura organizacional

e o diagnóstico, por sua vez, pautaram-se na análise de fatores internos e

externos da empresa, como forças, fraquezas, ameaças e oportunidades,

46

funções dos colaboradores, além da evolução organizacional da empresa,

englobando o próprio sistema de software e a localização da empresa por

exemplo. Já a análise dos recursos diz respeito aos recursos tangíveis e

intangíveis que a empresa apresenta, isto é, uma análise de como é a tomada

de decisão na empresa, como são feitos os controles financeiros e contábeis,

os materiais e sistemas disponíveis, além dos motivos que geram

reconhecimento na empresa por parte dos clientes.

Portanto, o roteiro de entrevista já citado, tem como objetivo possibilitar

um maior grau de entendimento dos fatores que influenciam a organização,

fornecendo insumos que possam auxiliar nos planos de ação propostos,

potencializando assim, a gestão organizacional, e consequentemente, os

resultados almejados.

Por fim, com o intuito de estabelecer metas e objetivos concretos e

elaborar um plano de ação com base nos objetivos estratégicos da empresa,

foi realizado a metodologia Balanced Scorecard, com apoio de um mapa

estratégico, abrangendo a empresa como um todo e favorecendo para um

melhor desempenho organizacional.

4.0 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

4.1 Avaliação do negócio, missão, visão e valores da empresa

Com relação à identidade organizacional, é importante ressaltar a

avaliação do negócio, missão, visão e valores da empresa. Destaca-se, porém,

que a empresa não possui uma definição de negócio pré-estabelecido,

tampouco uma visão, sendo necessária a consolidação do negócio e da visão,

além da missão e dos valores. Portanto, com o intuito de realizar um

planejamento estratégico que possa alavancar o desempenho organizacional e

a gestão estratégica, os fatores que compõem a identidade organizacional

foram avaliados, sendo estabelecido um negócio e uma visão, além de uma

missão e valores que possam se propagar na empresa.

47

Nesta perspectiva, levando em consideração o âmbito de atuação da

empresa, os benefícios oferecidos aos clientes, ressalta-se a necessidade de

se obter um produto de qualidade, de origem seridoense, nordestina, que

remeta às origens do nosso estado. Dessa forma, constitui como negócio

estratégico do Empório Regional, “soluções em produtos alimentícios regionais

de alta qualidade”. Além disso, é importante ressaltar o negócio míope, em que

há uma preferência pela culinária sertaneja, regional, por parte do público alvo,

que acaba atingindo, em sua maioria, o público natalense, de ambos os sexos,

das classes A e B, que buscam produtos de qualidade e confiança.

Nesse prisma de abordagem, buscando um significado, uma razão para

a existência da organização, assim como o impacto produzido por esta,

destaca-se a missão da organização: “proporcionar satisfação através de

soluções em produtos alimentícios regionais de alto padrão que atenda à

clientela exigente do mercado natalense, oferecendo-lhe conforto e confiança

pelo atendimento diferenciado”. Desta forma, é importante ressaltar os

componentes da missão propostos pelo Enap (2017) no qual engloba as

competências da missão, os valores, os stakeholders e o impacto, isto é, o que

a organização faz, que comportamentos permitirão a realização da missão,

para quem é realizada a missão e as atividades da empresa, além do impacto

gerado.

Nesta perspectiva, tendo em vista a missão proposta, configura-se como

competência, a proporção de satisfação através de produtos alimentícios

regionais, havendo auxílio dos valores, através de um comprometimento e ética

na realização das atividades dos funcionários e gestores com os clientes e

fornecedores, percebidos através de um atendimento diferenciado, ponto tido

como fundamental desde a criação da organização, procurando atender os

stakeholders, isto é, toda a clientela do mercado natalense, englobando os

clientes, fornecedores e também, os próprios clientes internos, os funcionários

e gestores, ou seja, todos que se beneficiam de alguma forma com as

atividades da empresa; alcançando um impacto através da geração de

confiança e conforto nos clientes, e consequentemente, melhores resultados

organizacionais.

Com relação à visão, é fato afirmar que uma visão a longo prazo é um

fator preponderante para o sucesso de uma organização, dessa forma, foi

48

esboçada uma visão neste trabalho, com o intuito de contribuir para o que a

empresa almeja alcançar. A visão refere-se a: “tornar-se a melhor

micro/pequena empresa de produtos alimentícios em Natal, no período de 5

anos, oferecendo satisfação aos seus clientes, através de produtos alimentícios

regionais e de qualidade. Vale-se destacar que apesar de a empresa possuir

30 anos de existência, com uma consolidação já existente no mercado, ela

nunca realizou um planejamento estratégico, ausentando-se de uma visão de

futuro e de um estabelecimento de metas que possibilitassem um maior

crescimento, portanto, com a presença do plano estratégico, cujas metas serão

estabelecidas, assim como a presença de um plano de ação com foco nas

vantagens competitivas da empresa e nos ambientes que permeiam a

organização, tendo em vista um horizonte de 5 anos, espera-se que haja uma

potencialização do desempenho organizacional, tornando a empresa Empório

Regional uma loja referência do varejo alimentício em Natal, com uma visão de

futuro que seja factível e desafiadora

No que tange aos valores, o Empório prega pela ética e

comprometimento com os clientes, fornecedores e funcionários, percebidos

através da humildade, união, respeito, qualidade e transparência de suas

atividades. É válido destacar a importância dos valores para a empresa

estudada, sendo compreendidos os valores não de forma escrita em algum

documento, mas disseminado em toda a organização através das medidas

tomadas, que foram captados pelo autor do trabalho pela entrevista realizada,

e por observações.

Nota-se, portanto, a preocupação da empresa em atender os clientes,

prezando por um atendimento de excelência que alcance as necessidades dos

clientes, tornando a empresa reconhecida por apresentar um bom atendimento,

além de ótima qualidade e confiança nos produtos e na organização,

mostrando comprometimento com os clientes. Além disso, é importante

ressaltar a evolução da empresa nos últimos cinco anos, mudando o local da

empresa para um ambiente mais aconchegante, potencializando os processos

internos com a melhoria do sistema de software que engloba o banco de

dados, fluxo de estoque, controle de notas fiscais, possibilidade de várias

formas de pagamento aos fornecedores, tendo inclusive uma ótima relação

com estes, mostrando também um comprometimento com os fornecedores.

49

Ademais, ressalta-se a preocupação da empresa com todas as

responsabilidades contábeis e fiscais, apresentando um contato constante com

a empresa de contabilidade, reafirmando a transparência e ética de suas

atividades.

4.2 Diagnóstico organizacional

No que tange à estrutura organizacional, a empresa conta com oito

colaboradores, os quais ocupam os cargos de operador de caixa; encarregado

de caixa; auxiliar de estoque; analista administrativo; asg e vendedor.

Os operadores de caixa ficam nos caixas da empresa e passam as

compras dos clientes; os encarregados de caixa, por sua vez, também exercem

as mesmas funções dos operadores de caixa, porém, eles também são

responsáveis pelo controle do dinheiro nos caixas, além de resolverem

possíveis problemas no caixa e no sistema dos caixas. O auxiliar de estoque é

responsável pelos pedidos de mercadorias, conferência dos pedidos,

pagamento de alguns fornecedores, além da armazenagem no estoque e na

loja. O analista administrativo fica responsável por manter um controle das

entradas e saídas de notas fiscais, tirar relatórios sobre as atividades da

empresa, atualizar o banco de dados, manter uma relação com a contabilidade

e com os gestores sobre aspectos de vendas, de pessoal, financeiro e sobre o

sistema da loja. Ademais, vale-se citar que apesar de a empresa ter cargos

bem definidos, todos os funcionários atuam como vendedores, havendo uma

flexibilidade na empresa que permite inclusive, o auxílio em outros cargos

dependendo da demanda em suas respectivas áreas, podendo haver auxílio no

controle de estoque ou na parte administrativa, caso necessário.

Com relação à tomada de decisão, a principal ferramenta utilizada pelos

gestores é a presença de um software no qual contém informações acerca da

empresa; como o controle de estoques, englobando o registro de fornecedores,

estoque mínimo, pedidos realizados, contendo todo um banco de dados;

controle de vendas de mercadoria; registro de clientes; controle do fluxo

financeiro, com informações referentes às saídas e entradas de ativos, fluxo de

caixa, além dos custos fixos e variáveis; gestão de pessoas, com informações

referentes aos custos dos colaboradores.

50

É importante destacar também, a comunicação presente na

organização, havendo um fluxo positivo de comunicação entre os gestores e

todos os funcionários da empresa, configurando um ambiente harmonioso.

Além disso, os gestores mantém uma ótima relação com a empresa de

contabilidade parceira, mandando as documentações de forma mensal, além

de manter um contato diário com ela, permitindo um melhor subsídio financeiro

e contábil.

Atendo-se a análise dos fatores internos e externos que influenciam a

empresa, é importante ressaltar a análise SWOT, destacando os pontos fortes

e fracos da organização, além das oportunidades e ameaças, oferecendo

meios para averiguar o diagnóstico organizacional. O quadro 05 abaixo mostra

a matriz SWOT realizada. Nessa perspectiva, tendo em vista a visão dos

gestores da organização, assim como a visão do autor deste trabalho, os

pontos internos e externos foram destacados como:

Pontos fortes: Produtos de qualidade; ambiente harmonioso e com boa

relação de trabalho; atendimento diferenciado; consolidação da empresa

no mercado e comunicação digital.

Pontos fracos: Estacionamento limitado; ausência de metas;

dependência de alguns fornecedores; precificação falha de alguns

produtos e dependência de equipamentos.

Oportunidades: Possível modulagem de franquia; potencial turístico na

cidade; desenvolvimento de um produto exclusivo; eventos que possam

culminar na divulgação de produtos e tendência à saudibilidade

(alimentação saudável).

Ameaças: Alta concorrência; crise econômica; falta de incentivos fiscais

a produtores locais; insegurança no bairro e na cidade e alta carga

tributária, culminando até em uma concorrência desleal.

51

Quadro 5 - Matriz SWOT

Fonte: Elaborado pelo autor do trabalho, 2019.

Analisando os fatores expostos acima, os produtos de qualidade

configuram um ponto forte de destaque, sendo um dos principais trunfos da

organização, permitindo um reconhecimento dos clientes em relação a este

fator, além disso, a consolidação da empresa no mercado, no qual atua há

cerca de trinta anos também configura um ponto forte, criando uma identidade

e uma clientela fiel; tendo como característica também, o atendimento

diferenciado, ponto em que o gestor sempre frisou como de suma importância

desde o começo da organização, contribuindo, inclusive, para manter um

ambiente harmonioso entre os próprios funcionários e os clientes. Destaca-se

também, a comunicação digital utilizado na empresa com a contabilidade,

redes sociais, fornecedores e clientes, contribuindo para uma boa

comunicação.

Na análise dos pontos fracos, destaca-se a presença de um

estacionamento limitado, o que muitas vezes prejudica a aparição de clientes

na loja, tendo em vista que a empresa preza também pela praticidade e pelo

conforto com seus clientes. A ausência de metas prejudica a organização no

que diz respeito a resultados que a empresa pretende alcançar, aumento da

produtividade e até motivação dos próprios funcionários; além disso, destaca-

SOMA SOMA

Possivel

modulagem de

franquia

Potencial

turístico na

cidade

Desenvolvimen

to de um

produto

exclusivo

Eventos que

possam

culminar na

divulgação

de produtos

tendência à

saudabilidade

(alimentação

saudável)

Alta

concorrência

crise

econômica

Falta de

incentivos

fiscais a

produtores

locais

Insegurança

no bairro e

na cidade

alta carga

tributária

(concorrenci

a desleal)

Produtos de qualidade 3 4 5 4 5 21 5 2 3 2 4 16

Ambiente harmonioso e com boa relação de

trabalho2 3 4 3 3 15 3 1 1 2 2 9

Atendimento diferenciado 3 5 4 3 3 18 4 3 3 2 3 15

Consolidação da empresa no mercado4 4 4 3 3 18 4 2 3 2 4 15

Comunicação digital3 3 3 3 3 15 4 3 2 2 3 14

15 19 20 16 17 87 20 11 12 10 16 69

Estacionamento limitado1 3 1 2 2 9 4 1 1 2 2 10

ausência de metas2 2 3 4 2 13 3 2 1 1 3 10

Dependência de alguns fornecedores 2 2 4 2 3 13 3 2 3 1 2 11

Precificação falha de alguns produtos 1 3 2 2 2 10 3 2 1 1 2 9

Dependência de equipamentos1 2 3 2 2 10 3 1 1 1 2 8

7 12 13 12 11 55 16 8 7 6 11 48

AMEAÇAS

OPORTUNIDADES

FRAQUEZAS

FORÇAS

AMBIENTE EXTERNO

AMBIENTE INTERNO

52

se a dependência que a organização enfrenta em relação a alguns

fornecedores, sendo refém em algumas situações, de um alto preço cobrado

pelos produtos, ou possíveis problemas na entrega dos produtos. Ademais, o

autor deste trabalho observou na organização, produtos que possuem um

baixo índice de retorno financeiro, sendo necessária uma avaliação de

viabilidade e precificação de alguns produtos, podendo inclusive, tornar estes

produtos até mais competitivos no quesito lucratividade. Destaca-se também, a

dependência da empresa frente a alguns equipamentos tecnológicos que

poderiam prejudicar o dia a dia da organização, caso houvesse problemas.

Nas oportunidades, por sua vez, destaca-se a possibilidade de

desenvolver um produto exclusivo, que estampasse a marca do Empório

Regional, além de diminuir possíveis dependências de fornecedores. Alguns

eventos pontuais, principalmente no Estado, devem ser levados em

consideração, podendo tornar a marca ainda mais conhecida e aumentar o

leque de clientes, além disso, é importante estar atento sempre ao potencial

turístico que a cidade apresenta, além da possibilidade de um possível modelo

de franquias e a tendência à saudibilidade, ou seja, uma crescente

preocupação com a alimentação saudável.

Já as ameaças, a alta concorrência é um ponto de destaque, com a

presença de inúmeros estabelecimentos que possuem produtos semelhantes,

o que pode dividir a clientela, além disso, deve-se destacar a crise econômica

enfrentada no país que está ficando cada vez mais preocupante, fruto de uma

política e uma economia bastante oscilante, o que prejudica não só os clientes,

mas também os próprios fornecedores. A insegurança presente em nossa

cidade é outra ameaça preocupante, fazendo com que as pessoas evitem sair

de casa em alguns momentos, prejudicando as vendas do negócio. A falta de

incentivos fiscais a produtores locais, por sua vez, é um fator que merece

destaque, tendo em vista a dificuldade de pequenos produtores e a

necessidade de aumentar e inovar a variedade de produtos na loja, o que

acaba sendo prejudicado, muitas vezes, pela ausência de potenciais

fornecedores. Além disso, a alta carga tributária merece destaque, podendo,

além de prejudicar o faturamento da empresa, acabar favorecendo a aparição

de uma concorrência desleal, cujas empresas pratiquem sonegações de

impostos, com preços baixos, prejudicando as vendas do Empório.

53

Após a análise dos pontos internos e externos que influenciam a

empresa, foi realizado o cruzamento das variáveis pela matriz SWOT cruzada,

norteando e indicando onde a empresa deve priorizar e atuar de forma que

potencialize seus resultados. Ferreira et al. (2014) alertavam que a SWOT é

um quadro de referência que propicia orientação em busca de soluções. Tendo

em vista também os problemas enfrentados pelos empresários; destacando a

falta de lucro, alta concorrência, falta de clientes e falta de planejamento, como

já destacado pela pesquisa do Sebrae (2014); é válido ressaltar os pontos em

destaque na matriz SWOT realizada; como a presença de produtos de

qualidade, configurando um ótimo ponto forte da empresa, assim como a

oportunidade de se ter um produto próprio, isto é, o cruzamento destes pontos

possuem um alto potencial para melhorar o desempenho organizacional,

potencializando a lucratividade, minimizando também o cruzamento da

dependência de alguns fornecedores com a alta concorrência. Destaca-se

também, o cruzamento dos pontos fracos com as oportunidades, podendo

configurar estratégias de crescimento na organização. Portanto, deve-se

priorizar estratégias que atuem nas forças e oportunidades, como a qualidade

dos produtos e a presença de um produto próprio, buscando um

desenvolvimento na empresa, minimizando as ameaças; além da melhoria de

pontos fracos importantes, inclusive aproveitando algumas oportunidades,

configurando um certo crescimento para a organização. De forma resumida, a

matriz SWOT cruzada indicou uma predominância para o quadrante de

desenvolvimento, conforme pode ser observado no quadro 6 abaixo:

Quadro 6 - Cruzamento matriz SWOT


Pontos Fracos Pontos Fortes

Am

eaça

s

Sobrevivência

48

Manutenção

69

Opo

rtun

idad

es

Crescimento

55

Desenvolvimento

87

Pred

omin

ânci

a de

Predominância de

54

4.3 Análise das vantagens competitivas da empresa

Após a análise das variáveis internas e externas que influenciam a

organização, é necessário realizar uma análise das vantagens competitivas da

empresa para que se possa adotar estratégias e objetivos que potencializem as

vantagens competitivas da empresa, e consequentemente, o desempenho

organizacional.

Nesta linha de raciocínio, é importante ressaltar alguns pontos positivos

já mencionados neste trabalho, como a qualidade dos produtos ofertados, o

atendimento de excelência, a consolidação da empresa no mercado, com uma

clientela fiel e um bom ambiente organizacional. Pode-se afirmar que estes

pontos configuram a força da organização e podem ser definidos como

vantagem competitiva em relação a algumas organizações, contudo, é

necessário considerar alguns pontos que podem potencializar e tornar mais

robusto as vantagens competitivas da empresa.

Nesse prisma de abordagem, é necessário que o Empório Regional

tenha uma linha de produto próprio, começando a desenvolver e produzir seu

próprio produto, ou até, que consiga a compra/aquisição de um potencial

fornecedor ou fornecedor já existente, mantendo um produto exclusivo da

empresa que consiga o mesmo padrão de qualidade, tornando possível assim,

uma estratégia de diferenciação em relação aos seus concorrentes, podendo

inclusive, minimizar a dependência existente frente a alguns fornecedores.

É necessário também, a realização de um serviço de precificação na

empresa, analisando a viabilidade e lucratividade de alguns produtos, podendo

inclusive, tornar a empresa mais competitiva em relação aos seus concorrentes

no quesito custo e preço. É importante destacar ainda, a necessidade da

adoção de aplicativos de delivery, tornando possível a entrega dos produtos

ofertados diretamente na residência do cliente, apresentando um maior

conforto e praticidade aos clientes que não desejam sair de casa, minimizando,

por exemplo, o problema do estacionamento limitado, além da despreocupação

dos clientes em relação aos problemas de insegurança presentes na cidade.

Nos tópicos que seguem serão estabelecidos objetivos, metas e indicadores,

55

potencializando as vantagens competitivas e os planos de ação que devem ser

adotadas.

4.4 Balanced scorecard

Com o intuito de estruturar a estratégia organizacional, englobando

diversas áreas da empresa, desde áreas mais estratégicas, até as áreas mais

operacionais, foi utilizada a ferramenta balanced scorecard neste trabalho,

visando a promoção de um plano de ação para a empresa Empório Regional,

levando em consideração os ambientes internos e externos cuja empresa está

inserida, além da análise das vantagens competitivas.

Para isso, é importante destacar a presença de um mapa estratégico,

apresentando, de forma simples e visual, os objetivos estratégicos esboçados

para cada perspectiva do BSC, mantendo o foco ainda, na definição do

negócio, missão e visão da organização.

Além disso, destaca-se a presença de indicadores, metas e estratégias

para cada objetivo estratégico traçado em cada perspectiva do BSC, havendo

uma análise de forma separada para cada perspectiva, beneficiando o plano de

ação a ser traçado.

4.4.1 Mapa estratégico

Pode-se dizer que o mapa estratégico tem uma importância bastante

significativa para a construção do balanced scorecard, tendo em vista que o

mapa estratégico representa uma identificação simples e visual da estratégia,

utilizando-se de todas as perspectivas do BSC, contribuindo inclusive, para a

formação das metas, indicadores, e consequentemente, da estratégia. “O mapa

estratégico do BSC fornece um modelo que mostra como a estratégia liga os

ativos intangíveis a processos que criam valor.” (KAPLAN; NORTON, 2004, p.

32). A imagem 4 abaixo revela os objetivos estratégicos traçados no mapa

estratégico do Empório Regional.

56

Imagem 4 - Mapa estratégico do Empório Regional

Fonte: Dados da pesquisa, 2019.

4.4.2 Perspectiva financeira – objetivos, metas e indicadores

Com intuito de potencializar os resultados da empresa, deve-se ter um

olhar para os aspectos financeiros de maneira que haja uma preocupação com

os recursos financeiros e orçamentários, inclusive no que diz respeito à

implantação dos objetivos e estratégias na organização.

NEGÓCIO

MISSÃO

Proporcionar satisfação através de soluções em produtos alimentícios regionais de

alto padrão que atenda à clientela exigente do mercado natalense, oferecendo-lhe

conforto e confiança pelo atendimento diferenciado.

VISÃO

Tornar-se a melhor loja de produtos alimentícios em Natal, no período de5

anos, oferecendo satisfação aos seus clientes, através de produtos alimentícios

regionais e de qualidade.

PERSPECTIVA FINANCEIRA

° Potencializar a lucratividade

° Redução dos custos da empresa

PERSPECTIVA DE CLIENTES

° Conquistar, reter e fidelizar mais clientes

° Manter um preço mais competitivo

° Diversificar e diferenciar o portfólio de produtos na loja

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

° Promover um maior alinhamento entre a gestão e a tecnologia

° Criar uma política de metas na empresa que intensifique as vendas e os resultados

Soluções em produtos alimentícios regionais de alta qualidade.

PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO

° Desenvolver as habilidades dos funcionários e dos gestores com foco nos resultados

° Qualificar e ampliar a infraestrutura tecnológica da empresa

57

Dessa forma, é necessário o aumento das vendas da organização,

aumentando assim a lucratividade, podendo potencializar a atividade

organizacional no mercado. Além disso, buscando uma maior eficiência dos

recursos financeiros, é preciso que haja um maior controle em relação aos

custos operacionais e administrativos, gerando assim, um melhor resultado

financeiro.

Nessa perspectiva, tendo em vista a perspectiva financeira, deve-se

estabelecer uma estratégia voltada para o aumento das vendas

organizacionais, de forma que potencialize a lucratividade; além da redução

dos custos, com foco inclusive, nas perdas e desperdícios gerados; sendo

direcionada assim, uma estratégia eficiente e de crescimento na empresa.

O quadro 7 a seguir mostra de forma resumida os objetivos

organizacionais, metas, indicadores e as estratégias montadas para a

perspectiva financeira.

Quadro 7 - Perspectiva financeira: objetivos, metas, indicadores e estratégias

OBJETIVOS METAS INDICADORES ESTRATÉGIAS

Potencializar a lucratividade

Aumentar o número de vendas em 10%

° Número médio de vendas por cliente ° Número de vendas mensal e anual

Estabelecer uma política de participação na porcentagem das vendas quando os funcionários baterem a meta esboçada

Redução dos custos da empresa

Reduzir 6% dos custos fixos ou variáveis

° Número de perdas e desperdício ° Gastos com água e energia

Analisar, através do sistema de software, o processamento dos pedidos realizados, com um olhar para o estoque mínimo e máximo, incluindo a incidência de produtos que não estão vendendo bem e estão causando também, desperdício.

Fonte: Elaborado pelo autor deste trabalho, 2019.

4.4.3 Perspectiva de cliente – objetivos, metas e indicadores

No que tange à perspectiva de cliente, deve-se destacar as propostas de

valor que possam gerar satisfação e fidelidade, reforçando a imagem da

58

empresa perante os clientes, contribuindo assim, para um melhor desempenho

organizacional no mercado.

Dessa forma, é importante ressaltar importantes fatores que contribuem

para a geração de valor para os clientes, como a presença de um preço mais

baixo e competitivo, além de um maior conforto e praticidade, aliado à

qualidade, tornando mais satisfatório, prático e prazeroso o processo de

compras no estabelecimento.

Nessa perspectiva, tendo em vista o mercado cada vez maior e mais

dinâmico, com o intuito de conquistar e fidelizar mais clientes, o Empório

Regional adaptará sua forma de trabalhar aos aplicativos de delivery,

promovendo uma maior comodidade e praticidade aos clientes, atendendo um

número maior de clientes, além minimizar a questão do estacionamento

limitado que a empresa enfrenta.

Além disso, visando obter um grau ainda maior de satisfação dos

clientes, haverá uma maior diversificação no rol de produtos na loja,

apresentando uma maior variedade para os clientes, além de uma linha própria

de produtos; sem deixar de mencionar claro, na preocupação com os preços

ofertados, buscando preços cada vez mais competitivos, prezando pela

experiência de compra positiva do cliente.

O quadro 8 abaixo sintetiza os objetivos, metas, indicadores e

estratégias traçadas na perspectiva de clientes.

Quadro 8 - Perspectiva de clientes: objetivos, metas, indicadores e estratégias


Conquistar, reter e fidelizar mais clientes

Atender 15% mais clientes

Número de clientes por mês

Implementar aplicativos de delivery na empresa, oferecendo maior conforto e praticidade aos clientes, além de um maior trabalho nas redes sociais

Manter um preço mais competitivo

Analisar o custo, preço e viabilidade de todos os produtos disponíveis na loja

° Margem líquida dos produtos ° Número de vendas dos produtos ° Preço dos concorrentes

Realizar uma consultoria especializada em finanças, analisando e reformulando a precificação e a viabilidade dos produtos.

Diversificar e ° Aumentar a Número de ° Desenvolvimento de

59

diferenciar o portfólio de produtos na loja

linha de produtos disponível em 15%. ° Possuir uma linha de produtos própria com cerca de 10% na loja.

itens cadastrados no sistema da empresa e na área de vendas.

uma linha de produtos próprios na loja. ° Aumentar o rol de produtos, participando de feiras e eventos locais, conhecendo potenciais fornecedores, fornecendo a eles informações e incentivos para que se tornem fornecedores.

Fonte: Elaborado pelo autor deste trabalho, 2019.

4.4.4 Perspectiva dos processos internos – objetivos, metas e indicadores

Na perspectiva dos processos internos, os gestores devem identificar

processos críticos da organização, a fim de atender os interesses dos clientes

e colaboradores.

Dessa forma, com o intuito inclusive, de promover informações que

possam subsidiar objetivos estratégicos das demais perspectivas, é importante

destacar a necessidade de um aprimoramento do sistema de software da

organização, promovendo um maior alinhamento entre a gestão e a tecnologia,

englobando todas as áreas da empresa, facilitando o controle nos processos, e

consequentemente, no atendimento das necessidades dos stakeholders

envolvidos.

Ademais, objetivando a potencialização dos resultados na empresa, será

implementado na organização uma política de metas, buscando uma certa

introdução na cultura organizacional, de forma que possa alavancar e

intensificar as vendas e os resultados na empresa.

O quadro 9 abaixo mostra os objetivos, metas, indicadores e estratégias

esboçadas.

Quadro 9 - Perspectiva dos processos internos: objetivos, metas, indicadores e estratégias


Promover um maior alinhamento entre a gestão e a tecnologia

Aprimorar o sistema de software da organização, englobando as áreas financeira, pessoas, operacional e

° Controle de entrada e saída de mercadorias de forma diária, mensal e anual ° Número de vendas ° Fluxo de caixa

Promover um aprimoramento do sistema de software que subsidie a atividade estratégica da gestão, através de um sistema mais prático, englobando as áreas estratégicas. Promover treinamento

60

controle ° Folha salarial, metas e benefícios

para os gestores sobre o sistema.

Criar uma política de metas na empresa que intensifique as vendas e os resultados

Estabelecer metas de produtividade para os funcionários a cada mês.

° Número de metas estabelecidas ° Número de clientes por caixa ° número de vendas por funcionário ° Número de contatos com potenciais fornecedores ° inserção de novos produtos no sistema e na loja

Incentivar a cultura de metas na empresa, com alguns prêmios para os funcionários que baterem as metas, além de uma porcentagem de venda para o funcionário que mais se destacou.


4.4.5 Perspectiva de aprendizagem e crescimento – objetivos, metas e

indicadores

A perspectiva de aprendizado e crescimento procura focar na questão

organizacional, isto é, como a organização deve aprender e se aperfeiçoar para

atingir seus objetivos estratégicos traçados.

Nesta perspectiva, tendo em vista que os principais recursos da

organização são as pessoas, deve-se desenvolver as competências dos

colaboradores da organização para potencializar os resultados, tornando

possível inclusive, a realização e aperfeiçoamento dos objetivos traçados em

outras perspectivas.

Além disso, tendo em vista de tornar os processos e as decisões

empresariais mais eficientes, é importante ressaltar a infraestrutura tecnológica

da empresa, sendo necessário que esta, esteja sempre em desenvolvimento,

isto é, deve-se qualificar e ampliar a infraestrutura tecnológica da empresa,

tornando a empresa cada vez mais competitiva.

O quadro 10 abaixo sintetiza os objetivos, metas, indicadores e

estratégias traçadas.

61

Quadro 10 - Perspectiva de aprendizado e crescimento: objetivos, metas, indicadores e estratégias


Desenvolver as habilidades dos funcionários e dos gestores com foco nos resultados

treinar e capacitar 100% dos funcionários e gestores

índice de capacitação de funcionários e gestores

Promover treinamentos na empresa que aperfeiçoe as habilidades e o conhecimento dos colaboradores

Qualificar e ampliar a infraestrutura tecnológica da empresa

5% de investimentos realizados (sobre o orçamento previsto para investimento e manutenção no ano)

índice de investimento realizado na qualificação da infraestrutura tecnológica

Realizar um aprimoramento do sistema de informação da empresa, adequando o sistema às necessidades da gestão e da empresa. Aprimorar este sistema junto com a empresa de software parceira da organização


4.5 Plano de ação – 5W2H

Por fim, tendo em vista os pontos internos e externos destacados na

SWOT, assim como seus cruzamentos, ressaltando-se, por exemplo, a

ausência de metas, o estacionamento limitado, a dependência de

fornecedores, a precificação falha, a qualidade dos produtos, assim como a

correlação com a alta concorrência, o desenvolvimento de um produto próprio e

o aprimoramento do sistema tecnológico da empresa; foi possível perceber

diversos pontos em que a empresa poderia melhorar, direcionando assim,

iniciativas estratégicas que subsidiassem os objetivos estratégicos almejados

pela organização, estando em conformidade com a identidade organizacional

da empresa.

Portanto, os objetivos estratégicos propostos no mapa traçados nas

quatro perspectivas, estando em conformidade com o negócio, missão e visão

estabelecidos, além dos pontos destacados pela matriz SWOT, corroboraram

para a elaboração dos planos de ação, interligando todos estes fatores em

busca da criação de valor para o cliente e a potencialização dos resultados

62

organizacionais. Dessa forma, através da metodologia 5W2H, os planos de

ação foram estabelecidos da seguinte forma:

Quadro 11 - Plano de ação 1 e 2


o que será feito? Por que será feito? Por quem será feito? Onde será feito? Quando será feito? Como será feito? Quanto irá custar?

Será estabelecido uma

política de participação

nas vendas quando os

funcionários baterem

uma meta esboçada.

Será realizado com o

intuito de aumentar os

resultados da empresa,

potencializar a

lucratividade, além de

incentivar uma política de

metas na empresa.

A política de

participação nas

vendas será elaborada

pelos gestores da

organização

Será realizado na

própria

organização, de

forma interna

entre os

colaboradores

Irá ter início em

janeiro de 2020,

quando se iniciará o

plano estratégico

Haverá metas de aumento das

vendas, em que a empresa

disponibilizará uma

porcentagem para os

funcionários, de forma coletiva,

compatível com a realidade

financeira da empresa

Não haverá custo

para implantação da

política. A

porcentagem nas

vendas será

decidida pelos

gestores de acordo

com a situação

financeira da

empresa

Analisar o

processamento de

pedidos realizados com

os fornecedores, com

foco para produtos que

não estão vendendo e

possíveis desperdícios

Será realizado com o

intuito de reduzir os custos

da organização, visando

um resultado financeiro

melhor

Será realizado pelo

assistente

administrativo e pelos

gestores

Será analisado no

sistema de

software da

empresa

Será feito com uma

periodicidade

mensal, sendo os

dados analisados a

partir do dia 1 do

mês seguinte

Será feita uma análise mensal,

através do software, dos

estoques mínimos e máximos,

produtos que não estão

vendendo e desperdícios

gerados

Não haverá custo,

demandará tempo e

atenção dos

colaboradores ao

analisar informações

do software

PLANO DE AÇÃO 1

PLANO DE AÇÃO 2

63

Quadro 12 - Plano de ação 3, 4 e 5


Quadro 13 - Plano de ação 6 e 7


É válido ressaltar, portanto, que foram adotadas estas ações visando a

evolução da empresa, levando em consideração diferentes partes da

organização, como as partes financeiras, clientes e processos internos;


Implementar

aplicativos de

delivery na

empresa

Será implementado com o

objetivo de oferecer um

maior conforto e praticidade

aos clientes, podendo

conquistar e fidelizar mais

clientes, além de minimizar

o problema do

estacionamento limitado

Será realizado pelos

gestores da

organização em

parceria com os novos

aplicativos de delivery

Será implantado

na própria

organização

Irá ter início em

janeiro de 2020,


plano estratégico

Os gestores entrarão em contato com

um aplicativo de delivey, fazendo com

que este entregue os produtos da loja

diretamente na residência do cliente.

A empresa negociará para que a

responsabilidade do motoqueiro seja

do aplicativo.

Após 3 meses é

cobrado um valor

mensal de R$300,00

para o aplicativo,

além de uma

porcentagem de

10% a 15% das

vendas realizadas

para o aplicativo

Análise do custo,

preço e

viabilidade de

todos os produtos

ofertados na loja

Para tornar os preços cada

vez mais competitivos e

viáveis aos clientes, além de

reduzir custos com produtos

que não rendem o

esperado, podendo priorizar

determinados produtos,

potencializando as vendas,

e consequentemente, a

lucratividade

Será realizado por uma

consultoria

especializada em

finanças

Será realizada a

análise no

próprio ambiente

organizacional,

além de

pesquisa de

produtos e

preços ofertados

nos concorrentes

Será realizado em

janeiro de 2020

Os consultores terão acesso a todos

os custos inerentes aos produtos,

analisarão as vendas, a quantidade

pedida do produto, a periodicidade

de venda, a margem líquida de lucro

do produto e irão comparar com os

preços dos concorrentes, analisando

quais produtos podem aumentar ou

diminuir de preço ou quais devem

deixar de vender

Entre R$10.000 e

R$30.000

Adquirir uma linha

de produtos

própria da loja,

através da

aquisição de um

potencial

fornecedor

Será desenvolvida uma linha

de produtos para ter um

produto próprio,

diferenciando-se dos

concorrentes, potencializar a

lucratividade, além de

diminuir a dependência de

alguns fornecedores.

A aquisição será

realizada pelos

gestores, que ainda

irão contar com uma

equipe que irá produzir

os produtos

Os gestores irão

alugar um local

que torne

possível a

fabricação e

desenvolvimento

dos produtos

A partir de junho de

2020

Os gestores realizarão pesquisas,

principalmente em feiras e eventos no

RN buscando potenciais

fornecedores, negociarão a aquisição

do negócio, além de alugarem um

local que torne possível a produção, e

dependendo da estrutura do

empreendimento, aquisição de

maquinário e funcionários

Os custos inerentes

a este investimento

irão contemplar o

aluguel de um local

para a produção,

possíveis

maquinários, custo

de pessoal e mão

de obra, insumos,

além da aquisição

do empreendimento.

Os valores

dependerão da

estrutura do

potencial negócio

PLANO DE AÇÃO 5

PLANO DE AÇÃO 3

PLANO DE AÇÃO 4


Será incentivado a

cultura de metas na

empresa, com a

presença de metas

de produtividade a

cada mês.

Para criar uma política de

metas na empresa,

aumentando a motivação dos

funcionários e intensificando

as vendas e os resultados

Será estabelecido

pelos próprios

gestores

Na própria

organização

Irá ter início em

janeiro de 2020,


plano estratégico

Os gestores esboçarão metas a

cada mês para que aumente os

resultados organizacionais,

atentando-se para indicadores que

possam mensurar os resultados,

como vendas por funcionários,

clientes por caixa, novos produtos

na loja, resultado líquido mensal

Não haverá custo,

demandará tempo,

atenção e

dedicação dos

colaboradores

Será promovido um

aprimoramento do

sistema de software

da empresa, podendo

subsidiar a gestão

organizacional

Será realizado para

promover um maior

alinhamento entre a gestão e

o sistema de software, ter um

controle mais acertivo dos

resultados organizacionais

Pelos gestores, o

assistente

administrativo e a

empresa de software

parceira

Na organização e

no sistema da

empresa

Irá ter início em

janeiro de 2020,


plano estratégico

A empresa de software irá

aprimorar o sistema da empresa,

apresentando neste, os resultados

da empresa de forma simples e

visual, facilitando o entendimento

dos gestores.

Não haverá custo

adicional, como a

empresa já era

cliente, de vários

anos, a atualização

não tem custo

adicional

PLANO DE AÇÃO 6

PLANO DE AÇÃO 7

64

almejando alcançar resultados que impactassem a organização como um todo,

tendo em vista que a empresa está em fase de desenvolvimento, aproveitando

o momento estratégico para alinhar as áreas da empresa e melhorar a gestão

estratégica e o desempenho organizacional.

5.0 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Tendo em vista o cenário mercadológico cada vez mais dinâmico e

competitivo é imprescindível a presença de um planejamento estratégico que

possa potencializar os rendimentos da empresa, fornecendo informações

acerca dos ambientes que permeia a organização, podendo a empresa se

preparar e atuar de forma diferenciada, mais competitiva com o mercado.

Nessa perspectiva, o presente trabalho possuía como função

estabelecer um planejamento estratégico na empresa Empório Regional, com o

intuito de realizar um diagnóstico na organização, para isso, estabeleceu-se no

plano inicial, o objetivo genérico que a empresa necessita com a presença do

plano estratégico, almejando buscar uma maior eficiência da gestão, com

ênfase também naquilo que seria oferecido aos clientes, além de objetivos

específicos de suma importância, extremamente necessários como instrumento

de avaliação, como a análise da identidade organizacional e os ambientes

internos e externos da empresa.

Dessa forma, tendo em vista os objetivos propostos, foi elaborado um

planejamento estratégico, fornecendo informações que pudessem subsidiar as

vantagens competitivas visando uma gestão mais eficiente e competitiva. Para

isso, houve inicialmente, uma avaliação da identidade organizacional, sendo

estabelecido uma missão, visão, valores e o negócio estratégico da empresa,

ressaltando-se uma entrevista realizado pelo autor do trabalho com os

gestores, além de observações realizadas na própria empresa com o intuito de

coletar insumos que auxiliassem na elaboração do plano.

A posteriori foi realizado uma análise dos ambientes que permeiam a

organização, analisando os pontos fortes e fracos, além das ameaças e

oportunidades, sendo realizado em seguida, uma análise das vantagens

competitivas da empresa e como ela pode potencializar estas vantagens,

65

sendo propostos objetivos estratégicos, metas, indicadores e estratégias que

possam alavancar o resultado da empresa. Para isso, é importante ressaltar a

utilização de ferramentas como a matriz SWOT, o Balanced Scorecard e o

5W2H, além dos insumos coletados através da entrevista realizada e das

observações no local de pesquisa.

Portanto, é importante ressaltar a presença de um planejamento

estratégico nas empresas, principalmente das micro e pequenas empresas,

que apresentam vários percalços em suas trajetórias. Dessa forma, buscando

atingir os objetivos propostos ao longo deste trabalho, o planejamento

estratégico foi realizado, propondo alguns planos de ação que podem

alavancar o desempenho organizacional, contribuindo para uma gestão

organizacional mais eficiente.

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APÊNDICE A – MODELO DE INSTRUMENTO DE PESQUISA APLICADO

COM OS GESTORES - ENTREVISTA

Identidade organizacional:

o 1) A empresa possui um planejamento estratégico?

o 2) A empresa possui uma missão e uma visão definidos?

o 3) Quem são nossos clientes?

o 4) Que tipo de necessidade procuramos atender?

o 5) Como a empresa quer ser reconhecida pelos clientes?

Estrutura organizacional e Diagnóstico:

o 6) No seu ponto de vista, quais seriam os pontos fortes e fracos

da empresa?

o 7) Na sua visão, quais seriam as ameaças e oportunidades que

podem influenciar a empresa?

o 8) Na sua visão, quais as maiores dificuldades para a implantação

de um planejamento estratégico na empresa?

o 9) Qual a concorrência que enfrentamos? (Tipo de concorrência e

intensidade)

o 10) Qual a evolução da empresa nos últimos 5 anos? Por que?

Análise dos recursos:

o 11) Que recursos são mais utilizados no processo de tomada de

decisão? Você toma as decisões se baseando mais na sua

intuição, que adquiriu pela experiência e nas atividades do dia a

dia? Por informações estabelecidas pela contabilidade ou por um

programa de software? Ou por relatórios e planilhas que você ou

outro funcionário fez?

o 12) O gestor possui conhecimento do resultado mensal e anual

(lucro ou prejuízo) da empresa? Há um controle dos ativos que

entram e dos custos fixos e variáveis da empresa? (controle de

contas a pagar, gestão de estoques, fluxo de caixa)

o 13) Que informações o gestor considera importante para o

sucesso da empresa? Conhecer os concorrentes? Conhecer bem

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os produtos (demanda, custo, preço, qualidade, especificações)?

Atendimento de excelência? Conhecimento dos custos fixos e

variáveis? Possuir um bom planejamento estratégico? Redes

sociais? Programa de software que apoie a gestão?

o 14 A empresa é reconhecida por qual(is) motivo(s)? (Preço,

qualidade, atendimento, localização, variedade de produtos)

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: UM DIAGNÓSTICO NA … · Medeiros, Renato da Cunha. Planejamento estratégico: um diagnóstico na empresa Empório Regional / Renato da Cunha Medeiros