Reinaldo Pereira Santos

Wilderson Cotrim Brito

PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO PARA MICRO

EMPRESAS E EMPRESAS DE PEQUENO PORTE

UNIVERSIDADE CIDADE DE SÃO PAULO

SÃO PAULO - 2010

Reinaldo Pereira Santos

Wilderson Cotrim Brito

PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO PARA MICRO

EMPRESAS E EMPRESAS DE PEQUENO PORTE

UNIVERSIDADE CIDADE DE SÃO PAULO

SÃO PAULO - 2010

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à

Universidade Cidade de São Paulo, como parte dos

requisitos para a obtenção do título de Bacharel em

Ciências Contábeis, sob a orientação do Prof. Francisco

dos Santos Ventura.

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a minha família, em especial minha mãe, pelo

apoio incondicional a minha formação.

Assim como meu parceiro, dedico este trabalho a minha esposa Aline

e meus filhos Arthur e Ana Luiza pelo apoio e compreensão das várias renúncias

que fiz em prol da minha formação.

AGRADECIMENTOS

Temos muito a agradecer àqueles com quem convivemos durante

esses anos e que nos proporcionaram chegar até aqui. Nossos mestres, em

especial o professor Francisco dos Santos Ventura, por nos ensinar não só a

contabilidade, mas também valores profissionais e pessoais, sendo para nós um

grande exemplo.

Aos nossos amigos de classe, por dividir experiências e aprendizados,

dos quais certamente levaremos para o resto de nossas vidas.

As nossas famílias, pelo apoio, paciência e compreensão, da

realização deste projeto que em muito nos auxiliará na continuidade da nossa

formação profissional.

"Há homens que lutam um dia e são bons. Há outros que lutam um ano e são melhores. Há os que lutam muitos anos e são muito bons. Porém, há os que lutam toda a vida. Esses são os imprescindíveis."

Bertolt Brecht.

RESUMO

Este trabalho tem por objetivo o estudo do planejamento orçamentário

voltado para micros e pequenas empresas, como ferramenta de apoio à decisão e

ao controle gerencial. Como objetivo específico visou-se verificar se as micros e

pequenas empresas praticam algum tipo de planejamento que visem o

planejamento dos lucros. Também será comentada a importância do planejamento

estratégico para tais empresas, e como tal planejamento terá de significativa

importância na elaboração de um planejamento orçamentário. Nesse trabalho

também será destacado a base teórica dos aspectos orçamentários tais como: os

princípios orçamentários, suas fases de desenvolvimento, algumas ferramentas de

gestão e por fim um estudo de caso para melhor entendimento do assunto.

INTRODUÇÃO

A contabilidade é a ciência que estuda os fenômenos que

afetam as situações patrimoniais, financeiras e econômicas de qualquer ente, seja

pessoa física, jurídica, entidades não lucrativas, pessoa de direito público, tais como

Estado, Município, União. Ela tem a função de captar, registrar, acumular, resumir e

interpretar. O campo de atuação da contabilidade é muito amplo, permitindo assim

realizar estudos financeiros complexos, a fim de proporcionar a empresa um

controle eficaz de suas finanças e do seu patrimônio.

Este trabalho, tem por objetivo, mostrar o estudo voltado para o

planejamento de micro empresas e empresas de pequeno porte, onde serão

utilizadas todas as ferramentas contábeis necessárias para uma gestão e controle

de resultados, que visem a melhorar a situação da empresa no mercado.

Abordaremos temas como, a importância do planejamento, a história

das micro empresas e empresas de pequeno porte, o papel da gestão dentro do

planejamento orçamentário e por fim um estudo de caso e a apresentação de

diversos índices financeiros, que tem por objetivo mostrar o grau de liquidez da

empresa, como também o quanto ela aplica no seu ativo permanente, além dos

índices de rentabilidade.

O que chamou a atenção para a elaboração desse trabalho, foi uma

pesquisa realizada pelo SEBRAE, onde foi observada a dificuldade das pequenas

empresas em tocar seu negócio de maneira próspera. Conforme observado na

pesquisa, a falta de preparação dos novos empreendedores é um dos principais

motivos para uma falência precoce do negócio. E o principal motivo é a falta de um

planejamento prévio, onde seria possível ao empresário, avaliar se é ou não viável

aplicar boa parte do seu capital em um negócio, que no futuro irá gerar ou não

algum lucro.

Portanto, com o intuito de apresentar as empresas uma visão ampla

de administração, indicando que os problemas na maioria das vezes não é

financeiro e sim operacional, será detalhado uma série de processos que deverão

ser seguidos, apontando as possíveis melhorias nas áreas operacionais e

demonstrando que estas por muitas vezes acabam por atrapalhar o crescimento do

negócio.

1 MICROEMPRESAS E EMPRESAS DE PEQUENO PORTE

Conforme dados do SEBRAE, constata-se que são abertas em média

134 mil novas empresas somente no Estado de São Paulo a cada ano. Destas uma

média de 88 mil não conseguem completar um ano de vida, ou seja, são 65% de

empresas a menos no mercado, isso gera um prejuízo em torno de 16 bilhões de

reais nas poupanças pessoais que serviram de investimento inicial, e liquida com

mais de 200 mil postos de trabalho.

No estudo realizado pelo SEBRAE, entre os anos de 1998 e 2007,

houve uma redução no fechamento destas novas empresas, devido a uma

preocupação crescente dos novos empreendedores em avaliar seu perfil pessoal,

como também em realizar um planejamento empresarial adequado, onde um dos

destaques é a elaboração de um “plano de negócios”, onde os empresários

realizaram um levantamento dos principais itens para a viabilidade do negócio.

O outro destaque refere-se aos artigos 170 e 179 da Constituição

Federal assegurando as microempresas e as empresas de pequeno porte

tratamento jurídico diferenciado e simplificado nos campos administrativos,

tributário, previdenciário, trabalhista, creditício e desenvolvimento empresarial, em

conformidade com a lei nº 9317 de 5 de Dezembro de 1996.

Destaca-se aqui a implantação do SIMPLES (Sistema Integrado de

Pagamento de Impostos e Contribuições das Microempresas e das Empresas de

Pequeno Porte, instituída pela Lei Federal 9.317 de 5/12/96), que é um regime de

recolhimento de impostos reduzido para as MPE’s, onde as mesmas têm o

benefício de uma carga tributária reduzida.

Mesmo com toda essa mudança nestes 10 anos, a mortalidade ainda

é relevante, visto que estas MPE’s também são afetadas pelos fatores externos da

economia mundial. Casos como a crise Asiática e Russa em meados dos anos de

1997 e 1998, a mudança no regime cambial no início de 1999, o qual elevou o custo

das matérias-primas e encareceu a entrada de produtos importados no país, e

também a crise de energia elétrica em 2002.

Porém essa maré de dificuldades começou a mudar a partir de 2005,

quando as taxas de juros iniciaram uma queda, possibilitando assim, a retomada da

economia no país. Acompanhando essas taxas, o cambio também teve a sua

queda, e como conseqüência disso ficou viável ao consumidor adquirir crédito para

iniciar seu negócio.

A partir daí, a renda real do trabalhador teve também seu aumento, e

com a mudança de todos esses fatores dentro da economia, o país assumiu uma

trajetória de recuperação, que foi puxada primeiramente pelas exportações entre os

anos de 2004 e 2005, e nos anos seguintes pelo crescimento do mercado interno.

Com o objetivo de construir um ambiente estimulante, sem burocracia

e com carga tributária adequada, além de fácil acesso ao crédito, em 1998, foi

criado pelo Governo o Banco do Povo Paulista, com o objetivo de oferecer crédito

aos empreendedores que não teriam acesso a financiamentos nos bancos

convencionais, acompanhado a isso foi criado o Estatuto da Microempresa e da

Empresa de Pequeno Porte (Lei nº 2.221-A de 1999), que apresentou um

tratamento jurídico diferenciado e simplificado para as MPE’s com faturamento

anual de até R$ 1,2 milhão/ano, previstos nos artigos 170 e 179 da Constituição

Federal, posteriormente, no ano de 2004 essa lei foi alterada pelo Decreto nº 5.028,

de 31/03/2004, que reajustou o limite da receita bruta de acordo com os índices da

inflação para R$ 2.133.222 milhões/ano.

Com toda essa melhoria na economia, a tendência era que a

mortalidade das MPE’s caísse ainda mais, porém não foi isso que aconteceu. Após

alguns estudos foi constatado que embora os empresários montassem seu plano de

negócios, os mesmos se mostravam muito deficientes na questão da gestão

empresarial, pois não mantinham um controle do fluxo de caixa de suas operações,

como também do desenvolvimento dos seus produtos e investimentos em novas

tecnologias.

Em se tratando do aspecto planejamento, de 2000 para 2005, houve

uma dedicação maior dos empresários em planejar as atividades antes de abrir o

negócio, passando de 7 meses em 2000, para 12 meses em 2005, onde os

mesmos realizavam o estudo de viabilidade baseado nos sete itens mais

importantes do plano de negócios, que são:

1º - Condições dos fornecedores

2º - Número de concorrentes

3º - Número de clientes

4º - Hábitos de consumo

5º - Qualificação da mão-de-obra

6º - Aspectos legais do negócio

7º Localização e valor do investimento.

Munidos destas ferramentas, os empresários detinham uma maior

margem de segurança para iniciar seu empreendimento, reduzindo de maneira

significativa as chances de falência do negócio. A partir daí, após a abertura da

empresa, a principal preocupação existente é a de gerir o negócio com eficácia,

pois o planejamento de nada adianta sem um controle minucioso das operações.

O papel da gestão empresarial é que irá garantir que tudo que foi

planejado antes da abertura da empresa ocorra conforme o previsto, falaremos

mais sobre processos de gestão nos próximos capítulos.

1.1 Da Definição da Microempresa e Empresa de Pequeno Porte

No ano de 1999, foi criado o Estatuto das microempresas e das

empresas de pequeno porte (Lei nº 2.221-A de 1999), que teve como relator o

deputado Custódio de Mattos, da comissão de finanças do Senado Federal, com o

objetivo principal de enquadrar todas as empresas caracterizadas como micro e

pequeno porte, e também em tirar da ilegalidade uma infinidade de

estabelecimentos comerciais espalhados pelo país.

Na época uma das principais discussões era referente ao tratamento

tributário especial que estas microempresas e empresas de pequeno porte

receberiam do governo. Pois após tomarem conhecimento do estatuto e

perceberem os diversos benefícios que teriam direito, como por exemplo: acesso ao

crédito facilitado, menor taxa tributária, desburocratização de diversos processos,

vislumbrando assim a possibilidade de expandir seus negócios, os pequenos

empresários iniciaram um processo de regularização dos seus estabelecimentos,

junto ao Registro Civil das Pessoas Jurídicas e a Junta Comercial, além de

registrarem seus funcionários e iniciarem o pagamento do imposto único, o

chamado Simples Nacional.

Pelo fato do imposto único para estes pequenos negócios ser

diferenciado, ou seja, simplificado e reduzido, muitos políticos diziam que isso

acabaria com a luta em diminuir o déficit das contas da previdência, visto que, estas

pequenas empresas pagariam menos impostos e teriam os mesmos direitos de

seguridade social que têm os trabalhadores das empresas de médio e grande porte.

Em resumo, as pequenas empresas irão pagar menos impostos e

terão os mesmos benefícios das grandes empresas. Por outro lado o país saiu

ganhando, pois com esta política de crescimento dos pequenos negócios, se tornou

possível para as microempresas e empresas de pequeno porte a geração de

emprego e o aumento real da renda dos trabalhadores, beneficiando assim diversos

setores dentro da economia.

1.2 Abaixo apresentaremos o Estatuto das Microempresas e Empresas de

Pequeno Porte:

CÂMARA DOS DEPUTADOS

SUBSTITUTIVO DO RELATOR, DEPUTADO CUSTÓDIO MATTOS, DA COMISSÃO DE FINANÇAS, AO

PROJETO DE LEI Nº 2.211-A, DE 1999.

(Do Senado Federal)

PL nº 32/96

Institui o Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte, dispondo sobre o tratamento

jurídico diferenciado, simplificado e favorecido previsto nos artigos 170 e 179 da Constituição

Federal.

O Congresso Nacional decreta:

CAPÍTULO I

Do Tratamento Jurídico Diferenciado

Art. 1o - Nos termos dos artigos 170 e 179 da Constituição Federal, fica assegurado às

microempresas e às empresas de pequeno porte tratamento jurídico diferenciado e simplificado nos

campos administrativo, tributário, previdenciário, trabalhista, creditício e de desenvolvimento

empresarial, em conformidade com o que dispõe esta Lei e a Lei nº 9317, de 5 de dezembro de 1996

e alterações posteriores.

Parágrafo único - O tratamento jurídico simplificado e favorecido, estabelecido nesta Lei, visa

facilitar a constituição e o funcionamento da microempresa e empresa de pequeno porte, de modo a

assegurar o fortalecimento de sua participação no processo de desenvolvimento econômico e social.

CAPÍTULO II

Da Definição de Microempresa e de Empresa de Pequeno Porte

Art. 2o - Para os efeitos desta Lei, ressalvado o disposto no art. 3º, considera-se:

I - microempresa, a pessoa jurídica e a firma mercantil individual que tiver receita bruta anual igual

ou inferior a R$ 244.000,00 (duzentos e quarenta e quatro mil reais);

II - empresa de pequeno porte, a pessoa jurídica e a firma mercantil individual que, não enquadrada

como microempresa, tiver receita bruta anual superior a R$ 244.000,00 (duzentos e quarenta e

quatro mil reais) e igual ou inferior a R$ 1.200.000,00 (um milhão e duzentos mil reais).

§1º. No primeiro ano de atividade, os limites da receita bruta de que tratam os incisos I e II serão

proporcionais ao número de meses em que a pessoa jurídica ou firma mercantil individual tiver

exercido atividade, desconsideradas as frações de mês.

§2º. O enquadramento de firma mercantil individual ou da pessoa jurídica em microempresa ou

empresa de pequeno porte, bem como o seu desenquadramento, não implicarão alteração, denúncia

ou qualquer restrição em relação a contratos por elas anteriormente firmados.

§3º. O Poder Executivo atualizará os valores constantes dos incisos I e li com base na variação

acumulada pelo IGP-DI, ou por índice oficial que venha a substituí-lo.

Art. 3º - Não se inclui no regime desta Lei a pessoa jurídica em que haja participação:

I - de pessoa física domiciliada no exterior ou de outra pessoa jurídica;

II - de pessoa física que seja titular de firma mercantil individual ou sócia de outra empresa que

receba tratamento jurídico diferenciado na forma da presente Lei, salvo se a participação não for

superior a cinco por cento do capital social.

Parágrafo único - O disposto no inciso II deste artigo não se aplica à participação de microempresas

ou empresas de pequeno porte em centrais de compras, bolsas de subcontratação, consórcios de

exportação e outra forma de associação assemelhadas, inclusive as de que trata o artigo 19 desta

Lei.

CAPÍTULO III

Do Enquadramento

Art. 4º - A pessoa jurídica ou firma mercantil individual que, antes da promulgação desta Lei,

preenchia os seus requisitos de enquadramento como microempresa ou empresa de pequeno porte,

excetuadas as já enquadradas no regime jurídico anterior, comunicará esta situação, conforme o

caso, à Junta Comercial ou ao Registro Civil das Pessoas Jurídicas, para fim de registro, mediante

simples comunicação da qual constarão:

I - a situação de microempresa ou de empresa de pequeno porte;

II - o nome e demais dados de identificação da empresa;

III - a indicação do registro de firma mercantil individual ou do arquivamento dos atos constitutivos

da sociedade;

IV - a declaração do titular ou de todos os sócios de que o valor da receita bruta anual da empresa

não excedeu, no ano anterior, o limite fixado no inciso I ou li, do artigo 211, conforme o caso, e de

que a empresa não se enquadra em qualquer das hipóteses de exclusão relacionadas no artigo 30

desta Lei.

Art. 5º - Tratando-se de empresa em constituição, deverá o titular ou sócios, conforme o caso,

declarar a situação de microempresa ou empresa de pequeno porte, que a receita bruta anual não

excederá, no ano da constituição, o limite fixado no inciso I ou II do Art. 2º, conforme o caso, e que a

empresa não se enquadra em qualquer das hipóteses de exclusão relacionadas no Art. 3º desta Lei.

Art. 6º - O arquivamento, nos órgãos de registro, dos atos constitutivos de firmas mercantis

individuais e de sociedades que se enquadrarem como microempresa ou empresa de pequeno porte,

bem como o arquivamento de suas alterações, fica dispensado das seguintes exigências:

I - certidão de inexistência de condenação criminal, exigida pelo inciso II, do art. 37, da Lei nº. 8.934,

de 1994, que será substituída por declaração do titular ou administrador, firmada sob as penas da

lei, de não estar impedido de exercer atividade mercantil ou a administração de sociedade mercantil,

em virtude de condenação criminal;

II - prova de quitação, regularidade ou inexistência de débito referente a tributo ou contribuição de

qualquer natureza, salvo no caso de extinção de firma mercantil individual ou de sociedade;

Parágrafo único - Não se aplica às microempresas e empresas de pequeno porte o disposto no art.

1º, § 2º, da Lei nº. 8.9O6/94.

Art. 7º - Feita a comunicação, e independentemente de alteração do ato constitutivo, a

microempresa adotará, em seguida ao seu nome, a expressão microempresa" ou, abreviadamente,

"ME", e a empresa de pequeno porte, a expressão "empresa de pequeno porte' ou "EPP".

Parágrafo único - É privativo de microempresa e empresa de pequeno porte o uso das expressões de

que trata este artigo.

CAPÍTULO IV

Do Desenquadramento e Reenquadramento

Art. 8º - O desenquadramento da microempresa e empresa de pequeno porte dar-se-á quando

excedidos ou não alcançados os respectivos limites de receita bruta anual fixados no art. 2º.

§ 1º. Desenquadrada a microempresa, passa automaticamente à condição de empresa de pequeno

porte, e esta passa à condição de empresa excluída do regime desta Lei ou retoma à condição de

microempresa.

§ 2º. A perda da condição de microempresa ou de empresa de pequeno porte, em decorrência do

excesso de receita bruta, somente ocorrerá se o fato se verificar durante dois anos consecutivos ou

três anos alternados, em um período de 5 anos.

Art. 9º - A empresa de pequeno porte reenquadrada como empresa, a microempresa reenquadrada

na condição de empresa de pequeno porte e a empresa de pequeno porte reenquadrada como

microempresa comunicarão este fato ao órgão de registro, no prazo de trinta dias, a contar da data

da ocorrência.

Parágrafo único - Os requerimentos e comunicações previstos neste Capítulo e no Capítulo anterior

poderão ser feitos por via postal, com aviso de recebimento.

CAPÍTULO V

Do Regime Previdenciário e Trabalhista

Art. 10 - O Poder Executivo estabelecerá procedimentos simplificados, além dos previstos neste

Capítulo, para o cumprimento da legislação previdenciária e trabalhista por parte das

microempresas e empresas de pequeno porte bem como para eliminar exigências burocráticas e

obrigações acessórias que sejam incompatíveis com o tratamento simplificado e favorecido previsto

nesta Lei.

Art. 11 - A microempresa e empresa de pequeno porte são dispensadas do cumprimento das

obrigações acessórias a que se referem os arts. 74, 135, §2º, 360, 429 e 628, §1o da Consolidação

das Leis do Trabalho - CLT.

Parágrafo único - O disposto no "caput" deste artigo não dispensa a microempresa e empresa de

pequeno porte dos seguintes procedimentos:

I - anotações na Carteira de Trabalho e Previdência Social - CTPS ;

II - apresentação da Relação Anual de Informações Sociais - RAIS e do Cadastro Geral de Empregados

e Desempregados - CAGED;

III - arquivamento dos documentos comprobatórios de cumprimento das obrigações trabalhistas e

previdenciárias, enquanto não prescreverem essas obrigações;

IV - apresentação da Guia de Recolhimento do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço e

Informações à Previdência Social - GFIP.

Art. 12 - Sem prejuízo de sua ação específica, as fiscalizações trabalhista e previdenciária prestarão

prioritariamente, orientação à microempresa e à empresa de pequeno porte.

Parágrafo único - No que se refere à fiscalização trabalhista, será observado o critério da dupla visita

para lavratura de autos de infração, salvo quando for constatada infração por falta de registro de

empregado, ou anotação da Carteira de Trabalho e Previdência Social - CTPS, ou ainda na ocorrência

de reincidência, fraude, resistência ou embaraço à fiscalização.

Art. 13 - Na homologação de rescisão de contrato de trabalho, o extrato de conta vinculada ao

trabalhador relativa ao Fundo de Garantia do Tempo de Serviço - FGTS poderá ser substituído pela

Guia de Recolhimento do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço e Informações à Previdência Social

- GFIP pré-impressa no mês anterior, desde que sua quitação venha a ocorrer em data anterior ao

dia dez do mês subseqüente à sua emissão.

CAPÍTULO VI

Do Apoio Creditício

Art. 14 - O Poder Executivo estabelecerá mecanismos fiscais e financeiros de estímulo às instituições

financeiras privadas no sentido de que mantenham linhas de crédito específicas para as

microempresas e empresas de pequeno porte.

Art. 15 - As instituições financeiras oficiais que operam com crédito para o setor privado manterão

linhas de crédito específicas para as microempresas e empresas de pequeno porte, devendo o

montante disponível e suas condições de acesso ser expressas, nos seus respectivos documentos de

planejamento, e amplamente divulgados.

Parágrafo único - As instituições de que trata este artigo farão publicar, semestralmente, relatório

detalhado dos recursos planejados e aqueles efetivamente utilizados na linha de crédito mencionada

neste artigo, analisando as justificativas do desempenho alcançado.

Art. 16 - As instituições de que trata o artigo anterior, nas suas operações com as microempresas de

pequeno porte, atuarão, em articulação com as entidades de apoio e representação daquelas

empresas, no sentido de propiciar mecanismos de treinamento, desenvolvimento gerencial e

capacitação tecnológica articulados com as operações de financiamento.

Art. 17 - Para fins de apoio creditício à exportação, serão utilizados os parâmetros de

enquadramento de empresas, segundo o porte, aprovados pelo Mercado Comum do Sul - MERCOSUL

para as microempresas e empresas de pequeno porte.

Art. 18 - As microempresas e empresas de pequeno porte poderão organizar-se em cooperativas

para os fins de desenvolvimento de suas atividades, inclusive, em cooperativas de crédito, não se

aplicando, no caso, a restrição mencionada no art. 29, §§ 1o e 4o da Lei no 5.764, de dezembro de

1971.

CAPÍTULO VII

Do Desenvolvimento Empresarial

Art. 19 - O Poder Executivo estabelecerá mecanismos de incentivos fiscais e financeiros, de forma

simplificada e descentralizada, às microempresas e às empresas de pequeno porte, levando em

consideração a sua capacidade de geração e manutenção de ocupação e emprego, potencial de

competitividade e de capacitação tecnológica, que lhes garantirão o crescimento e o

desenvolvimento.

Art. 20 - Dos recursos federais aplicados em pesquisa, desenvolvimento e capacitação tecnológica na

área empresarial, no mínimo 20% (vinte por cento), serão destinados, prioritariamente, para o

segmento da microempresa e da empresa de pequeno porte.

Parágrafo único - As organizações federais atuantes em pesquisa, desenvolvimento, e capacitação

tecnológica deverão destacar suas aplicações voltadas ao apoio às microempresas e empresas de

pequeno porte.

Art. 21 - As microempresas e empresas de pequeno porte terão tratamento diferenciado e favorecido

no que diz respeito ao acesso a serviços de metrologia e certificação de conformidade prestados por

entidades tecnológicas públicas.

Parágrafo único - As entidades de apoio e de representação das microempresas e empresas e

pequeno porte criarão condições que facilitem o acesso aos serviços de que trata o artigo anterior.

Art. 22 - O Poder Executivo diligenciará para que se garantam às entidades de apoio e de

representação das microempresas e empresas de pequeno porte condições para capacitarem essas

empresas para que atuem de forma competitiva no mercado interno e externo, inclusive mediante o

associativismo de interesse econômico.

Art. 23 - As microempresas e empresas de pequeno porte terão tratamento diferenciado e favorecido

quando atuarem no mercado internacional, seja importando ou exportando produtos e serviços,

para o que o Poder Executivo estabelecerá mecanismos de facilitação, desburocratização e

capacitação.

Parágrafo único - Os órgãos e entidades da Administração Federal Direta e Indireta, intervenientes

nas atividades de controle das exportação e importação, deverão adotar procedimentos que

facilitem o mecanismo nas operações que envolvam as microempresas e empresas de pequeno

porte, otimizando prazos e reduzindo custos.

Art. 24 - A política de compras governamentais dará prioridade à microempresa e à empresa de

pequeno porte, individualmente ou de forma associada, com processo especial e simplificado nos

termos da regulamentação desta Lei.

CAPÍTULO VIII

Sociedade de Garantia Solidária

Art. 25 - Fica autorizada a constituição de Sociedade de Garantia Solidária, constituída sob a forma

de sociedade anônima, para a concessão de garantia a seus sócios participantes, mediante a

celebração de contratos.

Parágrafo único - A sociedade de garantia solidária será constituída de sócios participantes e sócios

investidores:

I - os sócios participantes serão, exclusivamente, microempresas e empresas de pequeno porte, com,

no mínimo 10 (dez) participantes e participação máxima individual de 10% (dez por cento) do capital

social;

II - os sócios investidores serão pessoas físicas ou jurídicas, que efetuarão aporte de capital na

sociedade, com o objetivo exclusivo de auferir rendimentos, não podendo sua participação, em

conjunto, exceder a 49% (quarenta e nove por cento) do capital social.

Art. 26 - O estatuto social da sociedade de garantia solidária deve estabelecer:

I - Finalidade social, condições e critérios para admissão de novos sócios participantes e para sua

saída e exclusão;

II - Privilégio sobre as ações detidas pelo sócio excluído por inadimplência;

III - Proibição de que as ações dos sócios participantes sejam oferecidas como garantia de qualquer

espécie; e

IV - Estrutura, compreendendo a Assembléia Geral, órgão máximo da sociedade, que elegerá o

Conselho Fiscal e o Conselho de Administração, que, por sua vez, indicará a Diretoria Executiva.

Art. 27 - A sociedade de garantia solidária fica sujeita ainda às seguintes condições:

I - proibição de concessão a um mesmo sócio participante de garantia superior a 10% (dez por cento)

do capital social ou do total garantido pela sociedade, o que for maior;

II - proibição de concessão de crédito a seus sócios ou a terceiros; e

III - dos resultados líquidos, alocação de (5% cinco por cento), para reserva legal, até o limite de 20%

(vinte por cento) do capital social; e de 50% (cinqüenta por cento) da parte correspondente aos

sócios participantes para o fundo de risco, que será constituído também por aporte dos sócios

investidores e de outras receitas aprovadas pela Assembléia Geral da sociedade.

Art. 28 - O contrato de garantia solidária tem por finalidade regular a concessão da garantia pela

sociedade ao sócio participante, mediante o recebimento da taxa de remuneração pelo serviço

prestado, devendo fixar as cláusulas necessárias ao cumprimento das obrigações do sócio

beneficiário perante a sociedade,

Parágrafo único - Para a concessão. da garantia, a sociedade de garantia solidária poderá exigir a

contragarantia por parte do sócio participante beneficiário.

Art. 29 - As microempresas e empresas de pequeno porte podem oferecer as suas contas e valores a

receber como lastro para a emissão de valores mobiliários a serem colocados junto aos investidores

no mercado de capitais.

Art. 30 - A sociedade de garantia solidária pode conceder garantia sobre o montante de recebíveis

de seus sócios participantes, objeto de securitização, podendo também prestar o serviço de

colocação de recebíveis junto a empresa de securitização especializado na emissão dos títulos a

valores mobiliários transacionáveis no mercado de capitais.

Parágrafo único - O agente fiduciário, de que trata o caput, não tem direito de regresso contra as

empresas titulares dos valores e contas a receber, objeto de securitização.

Art. 31 - A função de registro, acompanhamento e fiscalização das sociedades de garantia solidária,

sem prejuízo das autoridades governamentais competentes, poderá ser exercida pelas entidades

vinculadas às micro empresas e empresas de pequeno porte, em especial o Serviço Brasileiro de

Apoio às Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE, mediante convênio a ser firmado com o Executivo.

CAPÍTULO IX

Das Penalidades

Art. 32 - A pessoa jurídica e a firma mercantil individual que, sem observância dos requisitos desta

Lei, pleitear seu enquadramento ou se mantiver enquadrada como microempresa ou empresa de

pequeno porte, estará sujeita às seguintes conseqüências e penalidades:

I - cancelamento de ofício de seu registro como microempresa ou como empresa de pequeno porte;

II - aplicação automática, em favor da instituição financeira, de multa de vinte por cento sobre o

valor monetariamente corrigido dos empréstimos obtidos com base nesta Lei, independentemente

do cancelamento do incentivo de que tenha sido beneficiada.

Art. 33 - A falsidade de declaração prestada objetivando os benefícios desta Lei caracteriza o crime

de que trata o art. 299 do Código Penal, sem prejuízo de enquadramento em outras figuras penais.

CAPÍTULO X

Disposições Finais

Art. 34 - Os órgãos fiscalizadores de registro de produtos procederão a análise para inscrição e

licenciamento a que estiverem sujeitas as microempresas e empresas de pequeno porte, no prazo

máximo de trinta dias, a contar da data de entrega da documentação ao órgão.

Art. 35 - As firmas mercantis individuais e as sociedades mercantis e civis enquadráveis como

microempresa ou empresa de pequeno porte que, durante cinco anos, não tenham exercido

atividade econômica de qualquer espécie, poderão requerer e obter a baixa no registro competente,

independentemente de prova de quitação de tributos e contribuições para com a Fazenda Nacional,

bem como para com o Instituto Nacional de Seguro Social - INSS e para com o Fundo de Garantia por

Tempo de Serviço - FGTS.

Art. 36 - A inscrição e alterações da microempresa e da empresa de pequeno porte em órgãos da

Administração Federal ocorrerá independentemente da situação fiscal do titular, sócios,

administradores ou de empresas de que esses participem.

Art. 37 - A s microempresas e empresas de pequeno porte ficam isentas de pagamento de preços,

taxas e emolumentos remuneratórios de registro das declarações referidas nos arts. 4o, 5o e 9o

desta Lei.

Art. 38 - Aplica-se às microempresas o disposto no Art. 8o, § 1o, da Lei nº 9.099, de 26 de setembro

de 1995, passando essas empresas, assim como as pessoas físicas capazes, a serem admitidas a

proporem ação perante o Juizado Especial, excluídos os cessionários de direito de pessoas jurídicas.

Art. 39 - O protesto de título, quando o devedor for microempresário ou empresa de pequeno porte,

fica sujeito às seguintes normas:

I - os emolumentos devidos ao tabelião de protesto não excederão um por cento do valor do título,

observando o limite máximo de R$ 20,00 ( vinte reais), incluídos neste limite as despesas de

apresentação, protesto, intimação, certidão e quaisquer outras relativas à execução dos serviços;

II - para o pagamento do título em cartório, não poderá ser exigido cheque de emissão de

estabelecimento bancário, mas, feito o pagamento por meio de cheque, de emissão de

estabelecimento bancário ou não, a quitação dada pelo tabelionato de protesto ficará condicionada

à efetiva liquidação do cheque;

III - o cancelamento do registro de protesto, fundado no pagamento do título, será feito

independentemente de declaração de anuência do credor, salvo no caso de impossibilidade de

apresentação do original protestado;

IV - para os fins do disposto no caput e nos incisos I, II e III, caberá ao devedor provar sua qualidade

de microempresa ou empresa de pequeno porte perante o tabelionato de protestos de títulos,

mediante documento expedido pela Junta Comercial ou pelo Registro Civil das Pessoas Jurídicas,

conforme o caso.

Art. 40 - Os arts. 29 e 31 da Lei no 9.492, de 10 de setembro de 1997, passam a vigorar com a

seguinte redação:

Art. 29. Os cartórios fornecerão às entidades representativas da indústria e do comércio ou àquelas

vinculadas à proteção do crédito, quando solicitada, certidão diária, em forma de relação, dos

protestos tirados e dos cancelamentos efetuados, com a nota de se cuidar de informação reservada

da qual não se poderá dar publicidade pela imprensa, nem mesmo parcialmente.

§ 1o O fornecimento da certidão será suspenso caso se desatenda ao disposto no caput ou se

forneçam informações de protestos cancelados.

§ 2o Dos cadastros ou bancos de dados, das entidades referidas no caput, somente serão prestadas

informações restritivas de crédito oriundas de títulos ou documentos de dívidas regularmente

protestados, cujos registros não foram cancelados."

"Art. 31. Poderão ser fornecidas certidões de protestos, não cancelados, a quaisquer interessados,

desde que requeridas por escrito".

Art. 41 - Ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior compete acompanhar e

avaliar a implantação efetiva das normas desta Lei, visando seu cumprimento e aperfeiçoamento.

Parágrafo único - Para o cumprimento deste artigo, o Poder Executivo fica autorizado a criar o

Fórum Permanente da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte, com participação dos órgãos

federais competentes e das entidades vinculadas ao setor.

Art. 42 - O Poder Executivo regulamentará esta Lei no prazo de noventa dias, a contar da data de sua

publicação.

Art. 43 - Revogam-se as disposições em contrário e, em especial, as Leis nº 7.256, de 27 de novembro

de 1984, e nº 8.864, de 28 de março de 1994.

Sala da Comissão, 12 de agosto de 1999.

Deputado CUSTÓDIO MATTOS

Relator

1.3 Relação das Microempresas e empresas de Pequeno Porte com

as Empresas de Médio e Grande Porte

Com base em dados do mercado e pesquisas realizadas pelo

SEBRAE, procuraremos apresentar as principais diferenças entre as MPE’s e as

MGE’s, seus pontos fortes e fracos, em relação a produção, mão-de-obra, clientes e

fornecedores. O primeiro dado relevante refere-se a escolaridade dos empresários

das MPEs e das MGEs. Nas MPEs, apenas 36% dos empresários tem superior

completo, contra 56% dos empresários das MGEs.

O fato das MGEs terem um nível superior maior, deve-se ao grau de

especialização em determinados seguimentos das grandes empresas, exigindo dos

mesmos um conhecimento técnico e especializado, como no caso de industrias,

que pelo fato de produzirem um determinado produto a partir da sua matéria-prima,

necessita de conhecimentos que vão desde a qualidade do material adquirido, dos

custos da produção, do treinamento da mão-de-obra, e sem um conhecimento

técnico fica muito difícil de mensurar todo o processo produtivo.

Já no caso das pequenas empresas, como a própria pesquisa aponta,

elas tem um nível superior menor, indicando assim um menor grau de

especialização, visto que a predominância das pequenas empresas é mais atuante

no setor de comércio e serviços. Porém devido à competitividade crescente no

mercado, os empresários estão cada vez mais buscando obter um conhecimento

não só dos processos dentro da empresa, como também em entender a relação da

economia e como ela interfere nos negócios.

O reflexo desta preocupação é notado na queda de falência que vem

ocorrendo nos últimos anos, mostrando assim que o planejamento e controle estão

em foco dentro dos objetivos buscados pelos empresários para se manterem

competitivos e podendo concorrer tanto com os produtos nacionais como também

com os produtos que vem do mercado externo.

A pesquisa aponta que as MPEs são 11 anos mais jovens que as

MGEs de acordo com o inicio da atividade. Em média, as MPEs tem 14 anos de

existência, enquanto as MGEs tem 25 anos. Com relação ao número de

empregados, em dezembro de 1997, as MPEs possuíam, em média 11

empregados, contra 253 empregados na média das MGEs. EM ambos os

seguimentos houve uma queda do número de empregados em julho de 1998, se

comparado a dezembro de 1997. Em meados de 1998, a média do número de

empregados nas MPES caiu para 10 empregados e nas MGEs caiu para 248

empregados.

Com relação a produtividade, lucratividade, mão-de-obra e máquinas,

foi constatado que os empresários das pequenas empresas se queixam da baixa

produtividade devido a qualidade das máquinas e equipamentos, pois muitas destas

máquinas são antigas e acabam não conseguindo gerar a quantidade desejada pelo

empresário.

Em relação à mão-de-obra, os empresários também não afirmam ter

uma mão-de-obra devidamente qualificada, fato disto é a baixa produtividade

relatada pelos mesmos, desta forma, o problema da empresa talvez não seja pelo

fato de ter máquinas e equipamentos antigos, mas sim da mão-de-obra que é

notadamente desqualificada.

Quando se fala do aumento da produtividade, 29% dos empresários

citaram como a maior dificuldade de crescimento a falta de recursos próprios para

investir, 14% responderam que é o baixo nível da mão-de-obra e 11% atribuíram o

problema do aumento da produtividade as máquinas e equipamentos que estão

defasados.

Sendo assim, podemos constatar as principais dificuldades das MPEs,

que foram relatadas pelos próprios empresários, sendo uma das principais a falta

de recursos para aperfeiçoar a mão-de-obra, para adquirir máquinas novas, entre

outros. O fato é que estas MPEs tem como concorrente as MGEs, que

estatisticamente possuem um nível elevado de mão-de-obra, assim como máquinas

e equipamentos.

Porém a maior preocupação são com os concorrentes diretos destas

MPEs, que são as próprias MPEs, e que também enfrentam problemas parecidos. E

neste processo de dificuldades sobreviverá a empresa que da melhor forma superar

estes obstáculos, procurando aos poucos implementar na empresa um ambiente de

constante profissionalização.

2 GESTÃO DE PEQUENAS EMPRESAS E MICRO EMPRESAS

O dicionário Aurélio, nos define a palavra gestão como sendo o ato de

gerir, gerenciar, que ou quem gere negócios, bens, serviços, também nos define a

palavra empresa como sendo um empreendimento, associação de pessoas para a

exploração de um negócio.

A pergunta é: Será que os empresários das pequenas e micro

empresas também sabem o significado destas palavras?

Antes da abertura do mercado mundial, as empresas brasileiras

simplesmente viviam suas vidas sem maiores preocupações, conduzindo seus

negócios com certa tranqüilidade, pois ainda não tinham visualizado a aproximação

do mercado global. Com a abertura dos mercados internacionais, estes empresários

tiveram que começam a agir.

Porém, não foi o que ocorreu com a maioria das empresas, que até

aquele momento, viviam acomodadas em um ambiente de inflação exagerada e

mercado protegido, e que ao invés de procurar proteger seus negócios, acabaram

por tentar competir com os produtos estrangeiros que invadiam o país, e que tinham

um diferencial enorme frente aos produtos nacionais, pois os mesmos eram mais

baratos e de maior qualidade.

Com certeza isso foi um desafio que caiu no colo dos empresários

brasileiros, em uma época onde os mesmos só sabiam competir com os produtos

nacionais. A partir daquele momento, seria exigido destes empresários usarem de

toda a criatividade para poder manter seu negócio vivo. Mas como fazer isso?. A

resposta é: Através da gestão empresarial.

Parece fácil dizer que o segredo é saber gerir o negócio, realmente

não é nada fácil. E exatamente por este motivo que abordaremos importantes

pontos da gestão empresarial para pequenas e médias empresas, buscando trazer

soluções para todas as áreas do negócio, que vão desde o ajuste e controle dos

processos operacionais da empresa, do fluxo de caixa, do retorno sobre o

investimento e sobre a rentabilidade, em como aumentar sua margem de lucro,

estratégias de negociação com fornecedores, relação com a concorrência,

planejamento e controle de resultados, dentre outros assuntos voltados não só para

o crescimento, mas também para a continuidade da empresa.

2.1 Demora em Agir

Com a abertura dos mercados internacionais, a reviravolta ocorrida na

economia fez com que os empresários mais ligados nas mudanças começassem a

agir rapidamente para se adaptarem ao novo. Por outro lado, uma quantidade

significativa de empresas continuou a administrar seus negócios como se nada

tivesse acontecido, só que aos poucos começaram a perceber que com o passar

dos meses seus faturamentos mensais iam diminuindo aos poucos, isso em

decorrência dos novos entrantes no mercado brasileiro.

Com esta falta de atenção e experiência, estas empresas pagaram

com as vidas e com a poupança dos seus donos, tudo isso em decorrência da não

adaptação ao novo mercado.

Em um ultimo ato de desespero para salvar seus negócios estas

empresas começaram a conceder descontos nos seus preços, para assim

continuarem a vender seus produtos, porém isso foi um tiro no pé destes

empresários, visto que a cada mês seu prejuízo começava a crescer, e com isso já

não era possível repor as mercadorias vendidas, uma vez que as mesmas estavam

sendo vendidas por um valor muito abaixo do de mercado.

Assim, as dívidas começaram a aumentar, a preocupação com o

pagamento dos salários, impostos, fornecedores foram só crescendo, colocando o

empresário em uma situação muito delicada, pois o mesmo estava cada vez mais

se afundando em dívidas, e tudo isso devido a não adaptação ao novo mercado.

Tendo como objetivo deste trabalho o orçamento empresarial e suas

ferramentas de gestão, abordaremos aqui o uso correto e consciente destas

ferramentas. Como vivemos em um mercado com diversos tipos de seguimentos,

aqui vai um aviso: Cada caso é um caso, sendo assim, dependendo do tipo de

negócio da empresa, terá que ser feito um estudo específico para aquela área,

utilizando as ferramentas de gestão necessárias para o negócio.

2.2 A Importância das Demonstrações Contábeis no Processo de

Tomada de Decisão

Uma frase muito importante usada por muitos consultores é a

seguinte: “O QUE NÃO É MEDIDO, NÃO É GERIDO”, e isso é uma grande verdade

no meio empresarial, visto que, dada a devida importância às demonstrações

contábeis, como o balanço patrimonial, a demonstração de resultado do exercício, o

fluxo de caixa, a empresa poderá ter uma visão do comportamento do seu lucro

econômico e financeiro, não cometendo o erro que muitos empresários acabam por

fazer, que é gerir seus negócios somente pelo caixa, preocupando-se somente se

terá algum lucro no fim do mês.

Esse comportamento acabou deixando o empresário a caminhar no

escuro, até se deparar com um prejuízo financeiro que só não foi percebido antes

pelo fato de não recorrer a nenhuma ferramenta que propiciasse a projeção dos

seus negócios para o futuro.

2.3 Conceito e Importância do B.P da D.R.E e da D.F.C

O balanço patrimonial é uma demonstração contábil que tem como

objetivo apresentar a situação patrimonial da empresa em determinado período, ela

é composta por três elementos, o Ativo (bens e direitos), o Passivo (obrigações) e o

Patrimônio Líquido (diferença entre o ativo e o passivo).

O balanço é uma ferramenta indispensável para a empresa, pois

através dela o empresário terá a visão de todos os recursos empregados na

empresa. Ele poderá saber quando dos seus recursos são próprios, o quando

destes são de terceiros, poderá medir seu grau de endividamento, a liquidez da

empresa. Munido de um balanço patrimonial correto, ele poderá rever e analisar seu

negócio.

O demonstrativo de resultado do exercício apresenta o

desenvolvimento das operações da empresa em um determinado período,

indicando se a mesma obteve lucro ou prejuízo em suas atividades. O

demonstrativo de resultado do exercício é elaborado em regime de competência,

isto é, os valores mostrados referem-se aos eventos registrados na data em que

aconteceram, e não na data em que os pagamentos foram recebidos ou efetuados,

como ocorre no regime de caixa. Desta forma o D.R.E, apresenta o resultado

econômico da empresa.

Já o fluxo de caixa apresenta o resultado financeiro, onde ele

apresenta tudo o que será pago e recebido dentro do mês, desta forma podemos

verificar que se compararmos o resultado financeiro com o resultado econômico,

encontraremos valores bem diferentes. Desta forma, podemos ver que apenas o

balanço patrimonial e a demonstração de resultado do exercício não são suficientes

para traduzir todos os aspectos da performance da empresa, por isso necessitamos

também desta importante ferramenta que é o fluxo de caixa, que nos possibilitará

conhecer todo o fluxo de pagamentos e recebimentos dentro de um determinado

período.

O que deve ser observado na demonstração de resultado do exercício

e no fluxo de caixa, são respectivamente seu resultado econômico e seu resultado

financeiro. Abaixo exemplificaremos um pequeno estudo da relação do balanço

patrimonial, da demonstração de resultados e do fluxo de caixa para uma maior

compreensão.

Balanço Patrimonial

ATIVO PASSIVO

Circulante Circulante

Caixa e Bancos Duplicatas a Pagar

100,00 400,00

Duplicatas a Receber 200,00 Contas a Pagar

200,00

Estoques 700,00 Impostos a Recolher

150,00

Total 1.000,00 Total 750,00

Exigível a Longo Prazo

Ativo Permanente Empréstimos BNDES 1.100,00

Terrenos e Edifícios 1.200,00

Equipamentos 2.200,00 Patrimônio Líquido

Depreciação Acumulada (1.800,00) Capital

800,00

Lucros de Exercício anteriores

(250,00)

Lucros do Exercício 200,00

Total 1.600,00 Total 750,00

Total do Ativo 2.600,00 Total do Passivo 2.600,00

Tabela 1 - O balanço Patrimonial da Companhia em 31 de Dezembro de 2009.

No modelo de balanço patrimonial acima, a empresa apresenta uma

situação aparentemente confortável, porém não podemos afirmar que esteja tudo

bem com ela, pois ainda temos que analisar a demonstração de resultado do

exercício e também o fluxo de caixa das operações.

Demonstração de Resultado do Exercício

DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO DO EXERCÍCIO

Vendas Brutas 5.100,00

Impostos 1.332,00

Devoluções e cancelamentos 100,00

Vendas Líquidas 3.668,00 100%

Custo dos Produtos Vendidos 2.000,00 54,5%

Lucro Bruto 1.668,00 45,5%

Despesas Operacionais 842,00 23,0%

Despesas Comerciais 254,00 6,9%

Despesas Administrativas 220,00 6,0%

Lucro Operacional 352,00 9,6%

Despesas Financeiras 85,00 2,3%

Provisão para IR e CSLL 67,00 1,8%

Lucro Líquido 200,00 5,5% Tabela 2 – Demonstração de Resultado do Exercício em dezembro de 2009

A demonstração de resultado do exercício apresentou um lucro líquido

de R$ 200,00, ou 5,5% do total das vendas líquidas. Se fossemos analisar a

situação da empresa somente pelo balanço e pela demonstração de resultados,

perceberíamos que a empresa está em ótimas condições de funcionamento e

operação, visto que, auferiu lucro na sua D.R.E. Agora iremos analisar o fluxo de

caixa e constatar se realmente esta empresa esta sendo bem gerida.

Fluxo de Caixa

FLUXO DE CAIXA

Saldo Inicial de Caixa

Entradas 400,00

Clientes 5.000,00

Outras Entradas 10,00

Total 5.010,00

Saídas

Matérias Primas 2.054,00

Impostos 1.420,00

Salários e Encargos Indiretos

900,00

Pró-labore e Honorários 240,00

Aluguéis

180,00

Propaganda e Promoção 150,00

Serviços de Terceiros 90,00

Comunicações e Internet 50,00

Locação de Equipamentos 30,00

Manutenção 30,00

Seguros 20,00

Material de Escritório 18,00

Despesas de Viagem 17,00

Transportes 14,00

Outros 12,00

Total 5.225,00

Fluxo de Caixa Operacional

(215,00)

Despesas Financeiras

(85,00)

Captação de Empréstimos

150,00 Amortização de Empréstimos

(150,00)

Saldo Final de Caixa 100,00

Tabela 3 – Fluxo de Caixa em dezembro de 2009

Agora em poder das três demonstrações podemos constatar a real

situação econômica e financeira da empresa. Se no balanço e na demonstração de

resultado a situação era de conforto, agora observando o fluxo de caixa já não

podemos constatar a mesma coisa, primeiramente percebemos que o total das suas

saídas é superior ao valor das entradas, isso se não levarmos em conta o saldo já

existente no caixa da empresa. Pois o ideal é que a empresa pague as suas dívidas

com o valor recebido das vendas líquidas, não necessitando usar o seu saldo de

caixa.

Munido de todas estas informações, o gestor poderá constatar a área

de deficiência dentro das operações, buscando assim encontrar uma solução para

reverter este quadro, que a médio e longo prazo, poderá refletir de forma negativa

nas operações e no lucro da empresa.

Com um estudo mais analítico de cada conta, poderá detectar se será

preciso se reunir com o gerente de vendas buscando novas alternativas de

aumentar as vendas e questioná-lo a respeito das devoluções das mesmas, reunir-

se com o gerente de produção e verificar como anda o processo de fabricação,

como anda o custo e se há muito matéria-prima sendo desperdiçada no momento

da elaboração dos produtos.

Verificar também seus prazos de recebimentos de vendas e seus

prazos de pagamentos aos fornecedores, pois se os mesmos não estiverem

compatíveis, certamente o seu fluxo de caixa continuará não financiando totalmente

as suas obrigações.

Assim, podemos observar que o problema da empresa não é de caixa

e sim operacional. Desta forma, de nada adianta o empresário injetar mais capital

na empresa ou adquirir um empréstimo, pois isso não resolverá seu problema.

Neste caso ele terá que executar um processo de correção dentro das operações

da empresa, diagnosticando as possíveis falhas e indicando o “remédio” necessário

para que a empresa comece a ter além de um resultado econômico positivo,

também um resultado financeiro compatível com seus prazos frente aos clientes e

fornecedores.

3 PLANEJAMENTO – UM BREVE HISTÓRICO

Desde o inicio dos tempos os homens sempre procuraram alguma

forma de se organizar, seja para caçar, para reunir um exército, ou para fins

religiosos. Enfim, esse tipo de organização surgiu de forma natural seguido sempre

pela necessidade de superar algum obstáculo.

Com a passagem dos séculos esse tipo de organização foi se

tornando mais necessária, principalmente pelo crescimento das nações e pela

descoberta de novos continentes.

É no início do século XX que começamos a presenciar o avanço

organizacional, já com um novo nome: planejamento.

Com o fim da primeira guerra mundial e a necessidade de

reconstrução dos países envolvidos, a antiga União Soviética, foi uma das primeiras

a aplicar o planejamento como ferramenta de reconstrução. Pelo fato dela fazê-lo

de forma sistemática e centralizada, isso deu ao planejamento um caráter

centralizador e demasiadamente controlador dentro da ótica dos países de

economia livre.

Algum tempo depois, essa ferramenta começou a ser utilizada por

outros países do bloco comunista, passando logo depois a países de economias

mais abertas. Só nas décadas de 50 e 60, o planejamento começou a ser utilizado

por países subdesenvolvidos.

Se observarmos nos dias de hoje quais são os países mais poderosos,

perceberemos que são aqueles que adotaram o planejamento mais cedo,

possibilitando-lhes: um maior preparo, visão de futuro, investimentos tanto em

educação como também em tecnologia. Prova disso é a guerra fria, travada entre o

ocidente (E.U.A) e o oriente (U.R.S.S), onde ambos mostravam seu poder

tecnológico e industrial.

Dentro das grandes organizações empresariais, percebemos que as

mesmas se espelharam na forma de administração dos seus Estados, essa

afirmativa fica clara, se observamos quais são as grandes multinacionais do planeta

e quais são seus países de origem.

Isso tudo nos leva a crer que o planejamento, embora não sendo

garantia de sucesso, nos possibilita visualizar perpectivas para construir um

referencial futuro. Estruturando o trâmite adequado e reavaliando todo o processo a

que o planejamento se destina.

3.1 Conceito de Planejamento

“Sabedoria é a capacidade de prever as conseqüências, em longo

prazo, das ações atuais, a disposição de sacrificar ganhos em curto prazo em favor

de benefícios futuros, e a habilidade de controlar o que é controlável e de não se

afligir com o que não é. A essência da sabedoria, portanto, é a preocupação com o

futuro.” (ACKOFF, 1979)

Existem várias interpretações e certos conflitos ao que se entende por

planejamento. Os leigos vêem como tomadas de decisões futuras, previsão,

adivinhação, entre outros. Para outros significa pura perda de tempo, já que os

cenários econômicos, políticos e sociais, transmitem tantas turbulências e

incertezas no contexto atual.

Segundo Ackoff, planejamento é o termo que define a busca de um

futuro que se pretende alcançar através dos meios mais eficazes. Tal futuro torna-

se possível, probabilisticamente, a partir das decisões tomadas no presente que

podem viabilizar o futuro.

Esse pensamento vai muito mais além do que uma previsão ou

projeção, tornando-se uma filosofia de trabalho ou até mesmo para a própria vida.

Tal filosofia pode não ser a garantia do futuro desejado, mas oferece a aqueles que

a seguem um norte, como que uma bussola no meio da mata amazônica ou um

plano de vôo, já que este define objetivo, direcionam esforços, recursos, ações a

serem tomadas. Para OLIVEIRA, (1999, pag.48), “Todo e qualquer tipo de

planejamento procura estabelecer uma situação futura desejada e os meios para se

alcançar essa situação (ou aproximar-se de tal situação)”.

Segundo OLIVEIRA o planejamento aparece como que um ponto de

partida do processo administrativo das empresas, embora a ordem do

desenvolvimento de tal, não possa ser considerada como linear, sendo apenas

orientativa quanto a um raciocínio lógico a ser seguido.

OLIVEIRA (2001, p. 156) conceitua planejamento como se segue:

“Planejar é, antes de mais nada, decidir antecipadamente. De certa

maneira pode-se dizer que toda decisão é antecipada, no sentido de que sempre é

tomada antes da ação. No entanto o planejamento corresponde a uma série de

decisões tomadas anteriormente ao momento da ação, correspondendo a um

conjunto de decisões tomadas em um momento inicial para implementação

posterior, considerando-se as incertezas em cada elemento da cadeia de

alternativas a serem implementadas”.

Sendo assim, é no planejamento que a empresa determina os seus

objetivos para o futuro, tais como: investimentos, contratações, plano estratégico de

compras e vendas, para cada trimestre ou período, baseado nas decisões internas

a empresa e as diversas variáveis que compõem a economia mundial de um mundo

globalizado e consecutivamente seus mercados. Nota-se que nada disto diz

respeito à previsão no sentido de conhecer com antecipação, nem mesmo dá a

garantia do futuro almejado, dada às variáveis que regem a economia pela sua

dinâmica, sua volatilidade e complexidade, no contexto empresarial atual.

3.1.1 Paradoxo do Planejamento Quanto aos Pequenos Empreendedores

Em geral, pelas próprias circunstâncias e peculiaridades das empresas

nacionais, especialmente as pequenas e médias, o tempo dedicado ao

planejamento é insuficiente. Tal afirmativa ocorre em virtude de que o

empreendedor está, de modo geral, envolvido em todas as atividades da empresa.

Principalmente quando se trata de empresas em seu estágio inicial.

As atividades dessas empresas se resumem na resolução de

problemas e crises quotidianas. Essas crises ganham maior atenção do

empreendedor por ameaçarem a continuidade da empresa. Elas são geradas pela

vulnerabilidade do negócio, pela conjuntura do contexto em questão e até pela

cultura do próprio empreendedor. Reforçando esse último argumento, segundo

estudos desenvolvidos pelo SEBRAE, o primeiro item das principais causas da

mortalidade das empresas paulistas é o comportamento empreendedor nesse caso

o SEBRAE recomenda uma mudança comportamental quanto às características

empreendedoras, tais como: conhecimentos, habilidades e atitudes os quais

precisam ser aprimoradas.

É neste ponto que se encontra o paradoxo: com condições contrarias,

escassez de recursos, alta concentração de rotinas e a preocupação da

sobrevivência em curto prazo, enfim , pouca margem de erros, o empresário não

encontra tempo, não possui o hábito e nem cultua o ato de planejar. Outras razões

para não planejar: as incertezas, o sentir-se ao sabor do mercado sem controle dos

acontecimentos e a variabilidade do ambiente fazem com que a insegurança seja

maior. Tais fatores contribuem para o entendimento do empreendedor da suposta

inutilidade do planejamento.

Se existe algum planejamento, esse se encontra na informalidade.

Isso quando não são desenvolvidos apenas para soluções momentâneas. O que

não é considerado um planejamento.

Quando imaginamos uma empresa sem um planejamento pré-

estabelecido, as chances de ela crescer no mercado acabam por se tornar quase

impossíveis, dada a variável de que a empresa esta sem um norte, e o pior, sem

saber aonde quer chegar.

Acreditar que incerteza é justificativa para não planejar ou manter o

planejamento na informalidade é deixar a empresa ao sabor do mercado. Para

BERNARDI, (2006, pag.6), “quanto maior a incerteza, maior a necessidade de

planejamento e rapidez de adaptações”.

Dessa maneira é de suma importância que o empreendedor

compreenda o seu negócio, as variáveis controláveis e incontroláveis que o

esperam, monitorar a empresa, determinar objetivos, ter visão de futuro. Construir

possibilidades a partir do presente, disseminar aquilo que se acredita por toda a

empresa tornando um aspecto cultural da mesma.

3.2 A Importância do Planejamento

É sabido que não é possível atribuir a um único fator a causa da

mortalidade das empresas. Pode-se fazer uma analogia com os acidentes aéreos,

nos quais uma sucessão de falhas acarreta a queda do avião.

“Todos os acidentes resultam de uma seqüência de eventos e nunca de uma causa

isolada. Os acidentes aeronáuticos resultam, quase sempre, da combinação de vários fatores

diferentes, os chamados fatores contribuintes.” Carlos Rogério Salles – Professor de

Regulamento de Tráfego Aéreo, www.airandinas.com

Segundo estudos do SEBRAE, destacam seis conjuntos de fatores

tidos como eventos que ocasionam a morte de uma empresa, tais sendo: (1)

ausência de um comportamento empreendedor; (2) ausência de um planejamento

prévio adequado; (3) deficiência no processo de gestão empresarial; (4)

insuficiência de políticas publica de apoio aos pequenos negócios; (5) dificuldades

decorrentes da conjuntura econômica; e (6) impacto dos problemas pessoais sobre

o negócio. Porém nós entendemos que essa parte do trabalho não visa discutir

esses vários eventos ocasionadores da morte de uma empresa, e sim focar a

importância do planejamento nas MPEs. Também achamos de certa relevância

frisar, que essa importância deve ser observada pelos empreendedores que

desejam montar seu negócio, já que um planejamento adequado poderia barrar de

forma significativa o risco de descontinuidade de tais empresas.

O planejamento não é feito apenas por causa da globalização, das

incertezas, do aumento da competição, ou das novas tecnologias que tornam o

ambiente mais inseguro e cheio de riscos. Planeja-se, também, por existirem tarefas

a cumprir, atividades a desempenhar, enfim, produtos a fabricar, serviços a prestar.

A intenção é, em suma, sempre fazer isso da forma mais econômica

possível, coordenando o uso dos diferentes recursos, humanos, materiais,

financeiro e tecnológico, cada um ao seu tempo, com suas especificidades próprias,

para que os objetivos sejam atingidos. OLIVEIRA, (Antonio Benedito Silva, GECOM,

2001, p.155). Ao lado de tais fatores, segundo o autor, a empresa ainda precisa se

preocupar em perdurar no tempo, ter continuidade, maximizando o fluxo de

benefícios para os acionistas, empregados, clientes, fornecedores e demais

entidades da sociedade.

De fato, essas variáveis deveriam promover a necessidade de praticar

o um planejamento que é, na sua essência, vinculado a permanente análise do

macro ambiente para identificar oportunidades e ameaças na evolução das

variáveis macro ambientais. Esse pensamento que já faz parte da filosofia das

grandes corporações deve, também, ser incorporado nas MPE’s e fazer parte da

ação dos empreendedores que desejam montar o seu negócio.

3.3 A Importância do Planejamento para novos Empreendedores

Segundo o relatório SEBRAE 2008, livro 10 Anos de Monitoramento

da Sobrevivência e Mortalidade de Empresas, desde 1998 até 2007, a ausência de

planejamento vem como o segundo item a ser observado como mais importante

ocasionador da mortalidade das MPE’s, como já citado no inicio do capítulo. Este

relatório demonstrará a falta de planejamento dos empresários antes da abertura de

uma empresa.

Assim como segue na figura abaixo, tal relatório divulgado em termos

percentuais, o número de empresários que não conheciam e não levantarão

informações sobre, por exemplo, o número de clientes que teria e seus respectivos

hábitos de consumo, 46% dos entrevistados, na abertura de seu negócio,

desconheciam essa informação. 32% não sabiam quem seriam seus fornecedores

ou como eles trabalhavam em termos de preços e prazos de pagamentos. 29% dos

entrevistados não sabiam qual seriam o valor do investimento e os custos

envolvidos para garantir a continuidade da empresa, 29% não tinham conhecimento

sobre o número de concorrentes que sua empresa teria que enfrentar, 28% não

levantaram informações sobre os aspectos legais, 27% não atentaram para qual

seria a melhor localização para o seu negócio e 26% não conheciam e não

levantaram informações sobre a qualificação da mão-de-obra.

Falta de planejamento antes da abertura: empresários que não

conheciam e não levaram informações sobre...

Fonte: Observatório das MPE’s do SEBRAE-SP

Figura 1

3.4 Cases para uma Melhor Reflexão

A seguir veremos casos reais publicados pelo estudo SEBRAE

relatado no livro 10 Anos de Monitoramento da Sobrevivência e Mortalidade de

Empresas – 2008:

CASO I

Sr. Alberto (*), funcionário público, abriu um bar porque desejava ter o próprio negócio. Não fez quase nenhum tipo de levantamento de informações para instalar sua empresa. Conforme o próprio empreendedor, “com a cara e a coragem” investiu todo o recurso que tinha. Ele e seu sócio chegaram a contratar mais duas pessoas para trabalharem no bar. Porém, um mês após o registro na Junta Comercial, tiveram de encerrar suas atividades , perdendo todo o dinheiro investido. A falta de conhecimento sobre o investimento mínimo necessário, a falta de planejamento adequado, os custos (mais elevados que o esperado) e as dificuldades na administração do caixa foram, cumulativamente,fatores para o fechamento do negócio .

Fonte: Observatório das MPE’s do SEBRAE-SP – Figura 2

CASO II

Sr. José (*), empregado de empresa privada, por opção pessoal resolveu abrir uma papelaria após prospectar o mercado e constar que na sua região não havia outras empresas desse mesmo tipo. O que o motivou foi a vontade de aumentar sua renda. Apesar de não ter experiência no assunto, procurou assessoria especializada ( p. ex., fez curso sobre planejamento e gestão empresarial) e investiu sua poupança pessoal para abrir o negócio. Inscrito desde o inicio no SIMPLES federal e no SIMPLES paulista, continuou mantendo-se atualizado por meio de participação em cursos e palestras . Frequentemente aperfeiçoa seus serviços às necessidades dos clientes, faz propaganda e divulgação e está sempre atento quanto à necessidade de sincronizar pagamentos e recebimentos. Com o seu pequeno empreendimento continua garantindo o sustento de sua família e, caso a economia continue a melhorar, pensa em expandir o negócio .

Fonte: Observatório das MPE’s do SEBRAE-SP – Figura 3

Nota: (*) Trata-se de casos reais verificado em pesquisa. Utilizaram-se aqui

nomes fictícios para garantir o sigilo dos empresários.

Os quadros apresentados anteriormente com as situações reais dos

personagens que resolveram entrar em um empreendimento, servem para que

possamos ter uma idéia de como é importante planejar antes de entrar em uma

empreitada.

A importância de se planejar antes de começar um empreendimento

está justamente no fato de que esta futura empresa, irá reduzir de forma importante

o risco de entrar para a estatística das empresas que morrem antes do terceiro ano

de vida, sendo esta correspondente, segundo estudos do SEBRAE, atingem a casa

dos 46%.

3.5 A Importância do Planejamento para Empresas Atuantes no

Mercado

A importância do planejamento para empresas já atuantes no

mercado, apóia-se em uma série de argumentos. Dentre eles:

As incertezas no mercado sempre existiram, mesmo antes da primeira

crise energética nos anos 70, mas entre os anos 80 e 90, adicionaram-se às

incertezas a turbulência e a imprevisibilidade, que podem causar repentinas

alterações especialmente nas variáveis tecnológicas.

Assim como na manifestação de mudanças nas necessidades dos

consumidores. Uma recente demonstração dessas premissas foi a recente crise

imobiliária em 2007 nos EUA, que acarretou em uma série de crises nos diversos

setores da economia e consecutivamente na crise mundial.

Segundo RASMUSSEM, (1990, pag. 56). Se não houver uma

sistemática de planejamento que estude essas alterações no macro ambiente, o

empresário fica sem um mapeamento para adequar a sua demanda interna às

necessidades e requisitos do mercado.

Segundo o mesmo autor, podemos analisar uma série de argumentos

extremamente sólidos a favor do planejamento, são estes:

Complexidade na gestão das empresas especialmente ocasionadas

pela insistente interferência dos governos na regulação da microeconomia com

veículos fiscais e legais que podem apresentar ameaças a continuidade do

empreendimento, assim como podem oferecer novas oportunidades. Um

planejamento adequado facilita a identificação dessas eventuais alterações no

macro ambiente e ajuda a alta gestão a tomar medidas corretivas ou até adicionar

planos contingentes;

Tornam o processo decisório mais eficiente, onde uma ampla

delegação de poderes e responsabilidades para os diferentes níveis hierárquicos

promovem um eficaz processo de tomada de decisão de baixo para cima e vice-

versa;

A atividade do planejamento estimula o desenvolvimento e o

crescimento da organização no cumprimento dos objetivos estabelecidos. Cada

nível hierárquico pode medir seu desempenho baseado nos objetivos, dos quais ele

mesmo participará da concepção durante a elaboração do plano; entre outros.

Toda a decisão envolve previsão sobre um conjunto de variáveis,

anteriormente escolhidas e consecutivamente, todo resultado, esperado ou não,

provém dessas decisões. Portanto conhecimento prévio é fator determinante para

se tomar decisões que otimizem resultados.

Quando é necessário decidir sobre um percurso na cidade de São

Paulo, entre diversas alternativas “possíveis”, buscam-se informações sobre o

trânsito dentro dessas alternativas. O menor percurso, o menos perigoso, etc. Se

possível, busca-se até nas paginas da internet, mais especificamente, da CETSP,

por algumas informações adicionais.

Ainda dentro desse raciocínio, podem-se construir cenários possíveis,

como: E se chover? É horário de rush? Nota-se que se compõem aqui uma série de

variáveis que ajudaria de forma significativa, a se tomar uma decisão menos

custosa, claro que com uma margem de acerto bem pequena já que o trânsito em

São Paulo é caótico.

OLIVEIRA (2001, p. 158). Saber de antemão sobre quais produtos e

serviços confeccionar, que preços cobrar e pagar e quais os volumes a serem

praticados pode ser determinante para a sobrevivência da empresa, pois da

resposta a essas perguntas dependerá a decisão de investir ou não, contratar ou

demitir, fabricar ou comprar, a política de caixa, de pesquisa e desenvolvimento, o

treinamento, etc.

Para DRUCKER (1999, pag. 24). Gastos com criação e manutenção

de recursos para o futuro – em pesquisa e tecnologia, em posição de mercado e

atendimento, em pessoal e seu desenvolvimento – precisam ser colocados em um

orçamento constante, mantido tanto nos anos bons como nos anos maus. Para o

autor trata-se de investimentos, embora os contadores e cobradores de impostos os

considerem despesas operacionais. Para ele, esses investimentos capacitam uma

empresa a fazer seu futuro, isto é, em última análise, o que significa planejar para a

incerteza.

Para BERNARDI, um planejamento razoavelmente bom propicia:

Melhor entendimento do negócio;

Determinação e compreensão das variáveis vitais e críticas;

Clareza quanto ao que fazer e quanto ao que não fazer;

Visão de oportunidade;

Abordagens criativas e inovadoras;

Definição de objetivos e observação da coerência dos elementos do

modelo;

Observação de alternativas e possibilidades futuras;

Integração e motivação aos envolvidos na empresa;

Direção e rumo e;

Disciplina e motivação.

3.6 Níveis de Planejamento

O planejamento irá determinar não somente os objetivos futuros, mas

também poderá definir a postura dos diversos envolvidos dentro dos seus níveis

hierárquicos no âmbito de uma entidade. Essa postura a ser adotada, está

definitivamente ligada à definição das metas1 para se alcançar os objetivos2 pré-

estabelecidos.

O planejamento, como já citado por OLIVEIRA, (1999, pag.48),

“procura estabelecer uma situação futura desejada e os meios para se alcançar

essa situação”.

Nesse sentido o planejamento se torna um processo continuado. Ele

oferece aos gestores, uma série de questões a serem revistas, tais como: como,

quando, quanto, para quem e onde. Tais questões irão realinhar as metas para se

alcançar os objetivos estabelecidos pelos gestores do quadro diretivo da entidade.

Essas decisões são tomadas em diferentes níveis de planejamento, cada qual,

dentro dos seus níveis hierárquicos sendo eles:

Planejamento Estratégico;

Planejamento Tático e;

Planejamento Operacional.

Segundo OLIVEIRA, (2002, pag.45), os tipos de planejamento estão

associados aos níveis hierárquicos e podem ser representados genericamente da

seguinte forma:

Níveis de decisões e tipos de planejamento.

Fonte: OLIVEIRA, (2002, pag.45) – Figura 4

No topo da pirâmide da figura x.x está o maior nível de decisão da

empresa, a alta gestão. Nesse nível é onde ocorrem as decisões que irão implicar

em toda a empresa. São as denominadas decisões estratégicas que serão a

composição do planejamento estratégico.

No meio da pirâmide está o nível tático. Nesse nível estão os gestores

do planejamento tático. Cada qual atuante em seu centro de resultado. Este nível

está relacionado às metas de curto prazo envolvendo decisões administrativas e os

meios para atingir tais metas. Serve de instrumento para implementação do plano

estratégico. Os objetivos do planejamento estratégico são disseminados nesse nível

decisório. Tais afetam somente uma parte da empresa.

Na base da pirâmide esta o nível operacional. Nesse estão os

gestores de nível operacional. O foco básico desse nível esta nas atividades diárias

da empresa.

3.7 Planejamento Estratégico

A origem da palavra estratégia vem do grego strategos, que quer dizer

chefe do exercito. O conjunto de técnicas administrativas tem muito a ver com as

técnicas utilizadas nas guerras pelos chefes do exercito auxiliados pelos seus

generais.

FISCHMANN, (1991, pag. 25), apresenta sua definição de

planejamento estratégico da seguinte forma: “é uma técnica administrativa que,

através da análise do ambiente3 de uma organização, cria a consciência das suas

oportunidades e ameaças dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da

sua missão4 e, através dessa consciência, estabelece o propósito de direção que a

organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos”.

Esse nível de planejamento está ligado às decisões que dizem

respeito ao maior grau de responsabilidade de uma empresa. Ele tem por objetivo a

reflexão das trajetórias passadas e futuras, é o momento em que os dirigentes

precisam analisar o que já foi feito, o que se quer, e se o rumo está correto, dentro

das condições que se tem. Neste momento eles precisam pensar para que serve a

empresa perante a sociedade, definir de forma clara a sua missão. Outro aspecto a

ser analisado é o ambiente da empresa. Tal análise recai sobre fatores como, por

exemplo:

os produtos e serviços da atualidade;

os clientes do “portfólio” de hoje;

os segmentos mercadológicos atualmente trabalhados;

os preços dentro de uma estrutura atualizada;

os custos de hoje mais os reajustes necessários;

a capacidade de produção e a produtividade de hoje;

os competidores da situação atual;

o ambiente político, econômico e social e a legislação da atualidade.

Essa análise propicia aos administradores da entidade o entendimento

das oportunidades e ameaças, dos pontos fortes que devem ser aproveitados e os

pontos fracos com os quais se deve ter cautela. Quando bem definida a missão e

com o conhecimento adequado sobre as variáveis ambientais, os pontos fortes e

fracos, a empresa está pronta para estabelecer o caminho (estratégia) que para

FISCHMANN, (1991, pag. 19) oferecerá aos empreendedores a chance de “melhor

aproveitar as oportunidades e evitar riscos que o ambiente oferece”.

Resumidamente, planejamento estratégico está relacionado com

objetivos de longo prazo e com estratégias e ações para alcançar tais objetivos.

Essas decisões afetam a empresa como um todo.

Para melhor explicitar a esquemática do planejamento estratégico, nós

aderimos ao modelo da mesma, citada por Philip Kotler, em sua obra Administração

de Marketing, onde ele expõe cada etapa do planejamento estratégico.

Processo de planejamento estratégico do negócio.

Fonte: KOTLER, (1996, pag.83) – Figura 5

Esse processo começa com a missão do negócio. Está associada à

determinação do porque da existência do mesmo, qual o seu papel ou sua utilidade.

Após a definição da missão de negócio, parte-se para a análise do

ambiente externo, sendo que este está diretamente ligado às ameaças e

oportunidades, causadas por ele. Tais fatores poderão atingir de forma decisiva a

empresa, sendo tanto positivamente, como negativamente. Para tanto se da real

importância a esse tipo de análise, pois posiciona os dirigentes da empresa para

uma melhor tomada de decisão frente à conjuntura onde o planejamento está sendo

elaborado.

Ainda nessa etapa é necessário atentar-se para a avaliação das forças

e fraquezas internas que fazem parte do processo de análise do ambiente interno.

Para tanto poderá ser utilizada a técnica de análise Swot (dos termos em inglês

strengths, weaknesses, opportunities, threats), ou as Matrizes de Oportunidades e

Ameaças.

Na terceira etapa se encontra a formulação das metas, aqui ocorre a

quantificação dos objetivos em termos de sua magnitude e prazos para alcançá-los.

Na quarta etapa está a formulação da estratégia, ou a forma com

que a administração da empresa se posicionará para atingir as metas

estabelecidas.

A quinta etapa, formulação do programa, diz respeito à adoção de

programas de apoio. O orçamento é um, já que orienta esforços a partir de

pesquisas e estudos para melhor direcionar a empresa. Outro exemplo seria, se a

administração decidir conquistar liderança em preços mais atraentes e produtos de

melhor qualidade, ela precisa adotar programas para fortalecer o departamento de

pesquisa e desenvolvimento, reunir inteligência adequada, desenvolver produtos

competitivos e assim por diante.

A penúltima fase do modelo de Kotler diz respeito à implementação

da estratégia por meio da execução daquilo que se planejou.

A última, feedback e controle, diz respeito a faze onde se controla e

analisa se a estratégia adotada, está sendo eficaz ou não. O gestor irá observar o

ambiente interno e externo, efetuando assim revisões e se deverá ou não fazer

algumas modificações naquilo que se planejou. Essa análise permite a atuação em

novas estratégias, o que possibilita a correção da rota frente aos fatos e dados

advindos do contexto, mantendo-se um instrumento vivo e atual de gestão.

3.8 Planejamento Tático

A finalidade do planejamento tático é otimizar áreas específicas de

resultado, portanto não engloba a empresa como um todo. Diferentemente do

planejamento estratégico, onde as decisões estão mais voltadas ao

estabelecimento de objetivos e metas para alcançá-los, o planejamento tático esta

voltado aos meios para se alcançar os objetivos preestabelecidos.

Nessa etapa do planejamento são distribuídas as decisões tomadas e

políticas definidas no planejamento estratégico para esses setores. OLIVEIRA

(2002, pag. 49) diz que ...principal finalidade a utilização eficiente dos recursos

disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados, segundo uma

estratégia predeterminada.

Outro ponto a ser observado é que enquanto o planejamento

estratégico esta mais destinado a objetivos de longo prazo (cinco anos), o

planejamento tático está mais relacionado com objetivos e metas de curto prazo, de

1 a 2 anos. O planejamento tático está associado às decisões de curto prazo. As

decisões deste nível irão implicar não toda a empresa, mas a parte relacionada a tal

decisão tomada.

De acordo com Ackoff (1975:3), a tática relaciona-se com metas de

curto prazo e meios de atingi-las que, geralmente, afetam somente uma parte da

empresa. Algo a ser frisado é que o orçamento empresarial, foco do nosso trabalho,

é um tipo de planejamento tático.

3.9 Planejamento Operacional

O planejamento operacional é a formalização das decisões tomadas,

transformadas em metodologias de implementação5 relatadas em um plano6 de

ação a ser executado para o alcance das metas estabelecidas e consecutivamente

os objetivos almejados definidos no planejamento estratégico, ou seja, são os

planos de ação e planos operacionais.

Para que possamos visualizar com maior clareza a importância da

aplicabilidade de cada nível de planejamento, tomamos como exemplo o quadro de

tipos de planejamentos citado pelo Dr. Dijalma de Pinho Rebouças de Oliveira, já

que tal quadro nos possibilita obter um melhor entendimento da participação de

cada nível nos tópicos associados a eles.

Tipos e níveis de planejamento nas empresas.

F

onte: OLIVEIRA, (2002, pag.48). – Figura 6

3.10 Variáveis Exógenas e Endógenas

Fazem-se necessárias algumas considerações sobre variáveis

exógenas e endógenas, a saber:

As variáveis exógenas não dependem da ação da empresa, são

variáveis que a empresa pode no máximo tomar decisões para melhorar o impacto

das variações positivas e minimizar o impacto das variações negativas.

Podem ser, por exemplo:

Macroeconômicas, fruto da decisão de entidades governamentais e do

comportamento da economia, ou ainda a combinação das duas; e

Mercadológicas, provindas do comportamento do mercado, em que

muitas vezes são influenciados pelo comportamento das variáveis

macroeconômicas e de reações dos consumidores.

As variáveis endógenas, são as variáveis controláveis pela empresa,

na maioria das vezes são decorrentes de suas próprias decisões.

Podem ser, por exemplo:

Objetivos, ou aquilo que a empresa espera atingir;

Políticas de negócios, ou seja, políticas estabelecidas pela empresa;

Padrões refletem fatores da produção, já estabelecidos a partir de

técnicas avançadas de cálculos estatísticos, correlação, entre outros;

etc.

4 ORÇAMENTO

Em suma orçamento é tido como um planejamento, o que já foi citado

nos capítulos anteriores. A idéia básica é que o orçamento se torna uma ferramenta

gerencial para avaliação de resultados e de desempenho, segundo Welsch (1996,

p.41). “é simplesmente a ação necessária para verificar se os objetivos, planos,

políticas e padrões estão sendo atendidos.”, Pereira, (2001, p.247), ainda reforça:

“Os orçamentos e padrões de desempenho constituem as bases de comparação

para a avaliação de desempenho na gestão econômica. Ambos têm sido defendidos

por muitos autores como os principais instrumentos de controle de que dispõe uma

empresa.”

É a partir dessa ferramenta que se pode visualizar em valores aquilo

que se prospectou, ou seja, uma simulação da situação econômica e financeira de

uma empresa sendo no curto prazo, período de até um ano, ou no longo prazo,

período de até cinco anos.

Tal prospecção terá como objetos de estudo variáveis como:

orçamento de investimento, sendo esse do ativo permanente e patrimônio líquido,

orçamento de vendas, orçamento de produção, orçamento de matérias primas,

orçamento da mão de obra direta, orçamento dos custos indiretos de fabricação,

orçamento do custo de produção e do custo de vendas, orçamento de despesas

comerciais e administrativas, orçamento do fluxo de caixa, orçamento do resultado,

contabilização do orçamento, demonstrações financeiras e por fim análise do

orçamento empresarial.

Enfim é através de tal ferramenta que se consegue formalizar políticas,

diretrizes e avaliar se esses estão de acordo com aquilo que se idealizou no início

do plano.

4.1 Princípios do Orçamento

Para que tal orçamento seja bem sucedido, é necessário seguir

algumas regras básicas. Tais regras são definidas por Welsch como princípios

fundamentais do planejamento e controle de resultados. Esses princípios irão

alinhar a qualidade de informação do orçamento de forma a ser utilizado no

processo decisório da empresa. Segundo o mesmo autor esses princípios são:

a) Envolvimento Administrativo;

b) Adaptação Organizacional;

c) Contabilidade por Áreas de Responsabilidade;

d) Orientação para Objetivos;

e) Comunicação Integral;

f) Expectativas realistas;

g) Oportunidade;

h) Aplicação flexível;

i) Reconhecimento do esforço individual e do grupo e;

j) Acompanhamento.

Todos esses princípios serão comentados de forma genérica, mais para uma

compreensão da importância de tais conceitos, mas é necessário atentar-se, pois

tais princípios servirão de checklist para um orçamento bem sucedido.

4.2 Envolvimento Administrativo: consiste no envolvimento da administração,

desde o maior ao menor nível, quanto à elaboração do orçamento e no empenho

para sua correta utilização. A administração deve convencer-se da importância do

orçamento, estar disposta a empregar esforços intensos e apoiar o programa em

todas as suas ramificações, ou seja, deve haver apoio integral de cada membro da

administração. O incentivo e a orientação devem partir do nível mais alto.

4.3 Adaptação Organizacional: um orçamento bem elaborado também depende

de uma estrutura organizacional bem estruturada. Os relatórios gerados pelo

orçamento devem ter destinos e responsáveis certos a recebê-los, ou seja, cargos e

departamentos bem definidos. Caso a empresa não possua uma estrutura

organizacional é necessária a criação de um organograma para definição da

mesma. Esse organograma irá definir o destino certo dos relatórios orçamentários

que serão distribuídos a cada área de responsabilidade.

Exemplo de estrutura organizacional

Figura 7

4.4 Contabilidade por Áreas de Responsabilidade: o parágrafo anterior, de certa

forma já ressaltou a importância do parágrafo presente, a diferença é que nesse

trata-se do sistema contábil. Tal sistema deve ser configurado para respeitar o

critério dos centros de responsabilidade já mencionados anteriormente. Essa ação

irá possibilitar a apuração dos resultados por área de responsabilidade. Welsch

(1983, pag.54) afirma: “Como o planejamento em seus aspectos mais importantes

baseia-se em dados históricos gerados principalmente pelo sistema contábil, e

como o controle também envolve a comparação de resultados reais em oposição a

planos e objetivos o sistema contábil deve ser organizado de acordo com a

estrutura de responsabilidade da empresa.”

4.5 Orientação para Objetivos: a empresa deve possuir a cultura de uma

administração voltada para o alcance de objetivos, ou seja, de que a continuidade

da empresa tenderá a ser favorecida pelo estabelecimento de objetivos, sub-

objetivos e padrões. Essa cultura criará condições de antecipação a uma decisão,

para uma série de decisões voltadas a atingir objetivos específicos, sendo assim,

deve haver sintonia entre o departamento e seus gestores, gestores e metas para

alcance de objetivos da empresa. Isso estabelecerá padrões aos quais os

resultados reais poderão ser comparados aos orçados. A idéia central é a de ser

possível medir a eficácia das ações de cada departamento em relação ao

planejado.

4.6 Comunicação Integral: segundo esse princípio, todos os colaboradores devem

estar a par das responsabilidades assumidas por seus respectivos gestores, de

forma que a responsabilidade seja incorporada desde o superior ao subordinado. O

sistema da empresa deve então ser integrado de forma que ofereça informações,

também, sobre os outros departamentos, dando assim a noção a esses de que

qualquer decisão que eles tomarem irá implicar de alguma forma nos demais

departamentos.

4.7 Expectativas realistas: o ideal é que tudo o que se planejou seja possível de

ser alcançado. Projeções muito agressivas ou por demais conservadoras, devem

ser evitadas, para que se reduzam as distorções nas comparações posteriores.

4.8 Oportunidade: esse princípio rege que seja criado um calendário para a

realização das etapas do orçamento com as atividades a serem desempenhadas,

datas para elaboração sendo essas destinadas a cada um de seus responsáveis. O

orçamento somente terá validade se elaborado antes do ano às operações orçadas,

pois só será possível a distribuição dos relatórios de desempenho, gerados pelo

orçamento, com o orçamento pronto. Frezatti (1999, p. 33) ressalta: “A

oportunidade está ligada ao momento mais adequado de dispor das informações

para a sua utilização. Nesse sentido, um plano anual deve estar montado, analisado

e divulgado antes de o período por ele compreendido começar”.

4.9 Aplicação flexível: o plano estabelecido é algo estático por ser formalizado,

porém nunca deverá sobrepor-se à liberdade dos dirigentes e envolvidos, (alta

administração, gerentes e subordinados), de se tomar decisões, pois variáveis não

previstas, tanto no ambiente interno como no externo, ocorrem de forma dinâmica.

O ideal é que com o mesmo dinamismo em que ocorrem tais variáveis, deve-se

planejar e conseqüentemente o plano ser flexível para alterações decorrentes de

tais variáveis.

4.10 Reconhecimento do esforço individual e do grupo: esse princípio está mais

associado a questões motivacionais quanto aos envolvidos, tanto os dirigentes

quanto seus respectivos grupos. Devem-se ter procedimentos de análise de

desempenho, individual e do grupo, premiando aqueles que mais se destacaram e

alinhando à empresa aqueles que não atingiram tais metas.

4.11 Acompanhamento: esse princípio afirma que sendo o desempenho favorável

ou desfavorável, devem ser cuidadosamente analisados com o intuito de identificar

variações para posteriores ações corretivas. Isso criará condições para que tal

planejamento seja melhor aprimorado.

5. PLANO ORÇAMENTÁRIO

“Orçamento é um plano detalhado da aquisição e do uso de recursos,

financeiros ou de outra natureza durante um período especificado. Representa um

plano para o futuro, expresso em termos quantitativos.” (GARRISON e NOREEN,

2001).

No planejamento estratégico, já comentado no capítulo anterior, os

dirigentes definem o caminho que será percorrido para a obtenção do objetivo

traçado pela empresa. Concluída a estratégia, por meio das analises de ambiente,

conhecimento do mercado, seguimento dos produtos, capacidade da produção,

entre outros, nasce a necessidade de se traçar as metas.

O orçamento, então, torna-se um produto do planejamento estratégico,

cujas metas serão expressas em termos quantitativos, de forma que a empresa

possa avaliar a si mesma e se as metas estão sendo atingidas de acordo com o

planejado. Mas para a elaboração do plano orçamentário nasce a necessidade do

primeiro orçamento o orçamento de vendas.

5.1 Orçamento de Vendas

O orçamento de vendas é peça fundamental para o Plano

Orçamentário, é a partir desse que se pode elaborar todo o processo orçamentário

com o objetivo de estimar as operações futuras da empresa.

Inicialmente caberá ao departamento de vendas juntamente com o

departamento financeiro de a empresa elaborar a previsão de vendas, baseando-

se em resultados anteriores, projeções a partir de dados econômicos, demográficos,

etc.

Tal previsão é elaborada por meio de técnicas avançadas com

cálculos estatísticos, geralmente preparados por assessores de formação técnica,

dos quais realizam análises através de séries temporais, correlação, modelos

matemáticos, entre outros. A previsão de vendas é encaminhada a alta

administração da empresa, já com as quantidades a serem vendidas, os preços

estimados para cada região e as vendas por trimestre ou mês.

A alta gestão irá comparar os resultados estimados com os objetivos

e estratégias da empresa de modo a se chegar a um consenso, o que dará origem

ao plano de vendas (orçamento de vendas) que é quando a alta administração

aprova o plano.

O plano físico das vendas é elaborado com o propósito de estimar as

quantidades a serem vendidas por produto como, por exemplo: produto A, B e C, e

por região como, por exemplo, região Norte, Sul, Leste, Oeste, no período orçado.

Essa projeção juntamente com a projeção dos preços a serem praticados pela

empresa por região e produto serão peças chaves para o orçamento de vendas

sendo esses por produto, região, trimestre e período anual.

A partir desse dado é possível estipular o orçamento da produção, o

que dará subsídios para estimar o orçamento dos custos de fabricação, o que inclui

os custos dos materiais diretos, da mão-de-obra direta e os custos indiretos de

fabricação. Tais orçamentos reunidos com o orçamento das despesas comerciais e

administrativas são utilizados para a elaboração do orçamento do fluxo de caixa.

Segundo GARRISON e NOREEN (2001, p. 266) um orçamento de

vendas preciso é o principal segredo do processo orçamentário. Essa é uma

verdade já que todas as demais partes do processo orçamentário dependem de

forma direta ou indireta do orçamento de vendas, ou seja, um plano orçamentário

de vendas mal elaborado representará desperdiço de tempo, de recursos ou

insatisfação dos clientes.

Portanto o orçamento de vendas físicas e a determinação dos preços

praticados por região se tornam fator básico para o orçamento de vendas e

consecutivamente para o planejamento dos lucros.

Um orçamento de vendas superestimado pode provocar excesso de

estoque de produtos acabados. Associados a esse estariam os custos

desnecessários de matérias primas consumidos e o excesso de mão de obra

contratada.

Em caso contrário de subestimação de vendas, a empresa poderia

perder mercado, visto que a mesma tendo capacidade produtiva para suprir uma

demanda real de mercado, produziria menos que a sua capacidade perdendo assim

geralmente para os seus concorrentes.

5.2 Procedimento do Orçamento de Vendas e Contas a Receber

Já partindo do pressuposto que a alta administração, juntamente com

o departamento de vendas, definiu o percentual do objetivo da participação de

mercado e os fatores de ajustes de preços, (variáveis endógenas – objetivas), já

possui o conhecimento das quantidades a serem vendidas de produtos similares

aos seus no mercado e os fatores de sazonalidades dos mesmos, (variáveis

exógenas - mercadológicas), os preços praticados por região, (variáveis endógenas

– informações básicas) e as alíquotas de tributação sobre vendas como nesse

exemplo será IPI e ICMS, por ser uma indústria, (variáveis exógenas -

macroeconômicas), podem-se obter as estimativas de vendas através do seguinte

procedimento:

5.2.1 - 1º Etapa – Sub Orçamento das vendas físicas - multiplica-se o percentual

de meta de participação de mercado por produto (PMp), região e trimestre, pela

quantidade total de produtos similares estimados para o período orçado, (Qt).

Obtendo-se assim a quantidade estimada a ser vendido pela empresa (QEV), por

produto, região e trimestre.

Fórmula:

QEV= PMp x Qt.

5.2.2 - 2º Etapa – Sub Orçamento dos preços por região e produto - multiplica-

se o fator de sazonalidade, (FS), pelo fator de ajuste de preços, (FP) e pelo fator de

ajuste especial de preços, (FEP). Dado o índice multiplica-se pelo preço do último

trimestre praticado pela empresa, (P). Obtêm-se então os preços estimados para os

trimestres do período orçado (PE).

Fórmula:

PE= (FS x FP x FEP) x P

5.2.3 - 3º Etapa – Sub Orçamento das vendas brutas sem IPI - multiplica-se o

preço estimado pelas quantidades vendidas, respeitando o critério por produto e

região. Obtêm-se assim as vendas brutas sem o IPI, (VB).

Fórmula:

VB= PE x QEV

5.2.4 - 4º Etapa – Sub Orçamento das vendas brutas com IPI ou faturamento

bruto - multiplica-se a alíquota de IPI, (IPI), pelas vendas brutas. O valor dado será

o IPI a pagar. Soma-se o IPI às vendas brutas. Obtêm-se assim o faturamento

bruto, (FB).

Fórmulas:

IPI a pagar= (IPI x VB)

FB= (IPI x VB) + VB

Nesse exemplo, apenas para fins didáticos faremos os cálculos apenas do produto

A:

Figura 8

Figura 9

Figura 10

5.2.5 - 5º Etapa – Sub Orçamento das vendas líquidas e do ICMS a pagar –

multiplica-se a alíquota de ICMS, (ICMS), pelas vendas brutas expressas na

planilha anterior. Com o valor dado subtraem-se as vendas brutas pelo ICMS a

pagar. Obtêm-se assim as vendas líquidas, (VL).

Fórmulas:

ICMS a pagar= (ICMS x VB)

VL= VB-(ICMS x VB)

Figura 11

5.2.6 - 6º Etapa – Sub Orçamento das contas a receber e provisão para

devedores duvidosos - Antes de começar, cabe aqui fazer alguns comentários de

grande relevância para a produção desse orçamento. Pressupõe-se aqui também

que a alta administração já projetou que 40% de suas vendas seriam recebidas a

vista enquanto que 60% a prazo, (variáveis endógenas - objetivas). Já é previsto

também o número de dias para cada trimestre entre 19x2 e 19x3, (variáveis

exógenas – macro-econômicas).

Quanto à política dos recebimentos a prazo, a alta gestão projetou os dias

recebíveis de cada trimestre, (variáveis endógenas – política de negócios). O saldo

inicial das contas a receber, juntamente com a provisão para devedores duvidosos

do período, é tido por meio do balanço inicial em 19x1. Fora aqui também

estimadas as perdas efetivas em vendas, (variáveis endógenas Previsões).

Também é conhecido o percentual permitido pela legislação da previsão para

devedores duvidosos, (variáveis endógenas – política de negócios).

Essa etapa é subdividida em três partes: o cálculo do/dos:

Saldo final das contas a receber;

Recebimentos e;

Saldo da provisão para devedores duvidosos.

Saldo final das contas a receber. Multiplica-se os percentuais definidos para

recebimentos a vista, (%RV), e a prazo, (%RP), pelo faturamento bruto. Obtêm-se

assim a parte de recebimentos a vista, (RV), e a prazo, (RP). Após divide-se a parte

dos recebimentos a prazo pelo número de dias do trimestre, (ND), para se obter a

média por dia em um trimestre dos recebíveis, (MD). Então se multiplica o número

de dias recebíveis, (NDR), pela média de dias do trimestre. Obtêm-se assim o saldo

final das contas a receber no trimestre, (CRsf ).

Formulas:

RV= %RV x FB

RP= %RP x FB

MD= RP/ND

CRsf = NDR x ND

Recebimentos. Soma-se o saldo inicial das contas a receber, (CRsi), às

vendas a prazo do período e subtrai-se o valor das perdas efetivas previstas, (PV).

O produto de tal cálculo menos o saldo final das contas a receber obtêm-se os

recebimentos previstos do trimestre, (RPrev).

Fórmulas:

RPrv= CRsi - PV- CRsf

Saldo da previsão para devedores duvidosos. Multiplica-se o percentual da

provisão para devedores duvidosos, (PDD), pelo saldo final das contas a receber.

Subtrai-se pelo saldo inicial da PDD, (PDDsi) e soma-se pelas perdas efetivas do

trimestre, (PerEf). Obtêm-se assim o saldo da provisão para devedores duvidosos,

(PDDsf).

Fórmulas:

PDD= (%PDD*CRSF)

PDDsf= (PDD-PDDsi) +PerEf

Figura 12

Figura 13

O saldo inicial das contas a receber é obtido a partir do Balanço patrimonial.

6. Orçamento de Investimentos

O plano de investimentos tem por função detalhar os investimentos

planejados, em especial a ampliação do ativo permanente. Com o intuito de atingir

as metas de produção e de vendas estabelecidas, é importante elaborar o

investimento no ativo permanente sempre buscando não sair da realidade da

empresa e do mercado.

Para não correr o risco de investir de forma excessiva ou em ativos de

baixo retorno como também em investir além do que a empresa é capaz de fabricar,

todo o cuidado deve ser tomado na hora de elaborar o planejamento de

investimentos. E três pontos são de extrema importância para se obter sucesso na

hora de planejar o investimento no imobilizado, são eles: planejamento,

coordenação e controle.

6.1 Planejamento

Iniciado o planejamento de investimento, a alta administração deverá

voltar a sua atenção para alguns fatores importantes. O plano de investimento

deverá ser compatível com a posição de caixa, com o volume de vendas e com os

custos relacionados a rentabilidade. O retorno sobre o investimento é reconhecido

como o principal critério da eficiência da administração a longo prazo.

Desta forma, os aumentos de imobilizado devem ser analisados em

termos de seu efeito provável para o retorno sobre o investimento, evitando assim

um investimento que não produza um retorno igual ou superior ao retorno corrente

dos ativos da empresa ou ao objeto da empresa, em termos de retorno sobre

investimento a longo prazo.

Ainda dentro do planejamento é muito importante destacar mais dois

itens. Em primeiro lugar, temos os projetos importantes, cada um envolvendo

recursos consideráveis, como por exemplo: obras civis, máquinas importantes,

terrenos para construção de fábricas e assim por diante. Investimentos deste tipo

certamente acarretam despesas por um período maior que um ano, e são projetos

que são analisados por vários anos antes de chegar a uma decisão final. No caso

deste tipo de investimento, é importante criar um projeto para cada item, indicando

a data prevista de inicio, os custos previstos e a previsão de conclusão.

O segundo item de investimento são os secundários, que não

precisam ser planejados com muita antecedência. Estes investimentos são

representados por compras de máquinas e ferramentas de custo relativamente

baixo, reforma secundária de obras e outros itens diversos que não são essenciais

as operações.

Visto que a tarefa de projetar as despesas secundárias é praticamente

impossível, o procedimento mais comum será o de incluir um centro de

responsabilidade para esse tipo de orçamento, evitando desta forma que o mesmo

se confunda com os investimentos importantes.

6.2 Coordenação

Uma vez finalizada a fase do planejamento e iniciado o projeto de

investimento em imobilizado, será responsabilidade da coordenação adequar as

despesas de capital no que diz respeito a; Necessidades de financiamento,

exigências de caixa e recursos financeiros, Investimento total em operações,

vendas em potencial, lucros em potencial, retorno sobre o investimento e a posição

financeira da empresa.

A alta administração será responsável pela coordenação das

propostas de investimentos importantes, buscando estabelecer procedimentos bem

definidos para assegurar a análise e a avaliação adequadas de cada um desses

projetos.

6.3 Controle

Dentro do controle de investimentos, é importante o controle

adequado das despesas de capital, buscando evitar exageros. A redução de custos

não deve ser o objeto principal desse controle, mas sim, o acompanhamento

apoiado em controle administrativo adequado que restrinja as despesas a

investimentos economicamente justificáveis e proteja a organização contra a

estagnação em termos da manutenção, substituição e aquisição de imobilizado.

6.4 Dimensões de um orçamento de investimentos em imobilizado

Tempo em anos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

PROJETO A

PROJETO B

PROJETO C

PROJETO D

Plano de curto prazo

↙

Tabela 4

O modelo acima apresenta a separação dos investimentos

importantes, onde cada um é um projeto separado dos outros. É importante que

cada investimento seja tratado desta forma, pois facilitará o controle de gastos, de

tempo, de retorno e de evolução de cada projeto, cada um dos projetos terá seu

centro de responsabilidade e também será gerido por uma única equipe.

7. ORÇAMENTO DE MATÉRIAS-PRIMAS, COMPRAS E ESTOQUE

O orçamento de matérias-primas detalha os materiais básicos que

devem ser adquiridos para cumprir o orçamento de produção e fornecer os

estoques adequados. As compras necessárias de matérias-primas são

determinadas da seguinte maneira: Matérias-primas necessárias para atender à

programação de produção, mais o estoque final desejado de matérias-primas, tendo

assim então a necessidade total de matérias-primas. Desse total deve-se subtrair o

estoque inicial, tendo assim a quantidade de matérias-primas a adquirir.

A preparação do orçamento de matéria-prima é fundamental, visto

que, o mesmo irá assegurar que os materiais certos estejam à mão, nas

quantidades certas no tempo certo, para dar suporte ao orçamento da produção. E

para que o orçamento de matéria-prima atinja esse objetivo, o mesmo deverá ser

separado em quatro suborçamentos, que são os seguintes: Orçamento de matérias-

primas; Orçamento de compra; Orçamento de estoques de matérias-primas;

Orçamento de custo das matérias-primas consumidas.

7.1 Orçamento de Matérias-Primas

Este orçamento especifica as quantidades previstas de cada matéria-

prima necessária para executar a produção planejada. Deve incluir especificações

por tipo de matéria-prima, período, produto e departamento.

A divisão de produção deverá ser responsável pela preparação dos

dados básicos do orçamento de matérias-primas. Após o levantamento desses

dados, deverá passar a informação para o departamento de compras, para que as

compras de matérias-primas possam ser planejadas e controladas.

Também fornecer informações sobre a quantidade para permitir a

projeção dos custos, como também para o estabelecimento de políticas em relação

aos níveis de estoques e por fim, fornecer dados para a determinação das

necessidades de caixa para adquirir matérias-primas.

Os dados básicos necessários para a preparação do orçamento de

matérias-primas são os seguintes: o volume de atividade informada pelo orçamento

de produção e as taxas de consumo de cada tipo de matéria-prima.

Visto a dificuldade de se calcular o consumo por unidade, é

recomendável adotar algum método eficaz para poder se estimar a quantidade de

matérias-primas. Um método recomendável é o de se estimar as quantidades

exigidas pela produção por meio de índices históricos e ajustados, tais como a

relação entre o consumo de matérias-primas e o número de horas de uso de

máquinas.Independente da abordagem usada, deverá haver um grau de confiança

considerável nos dados contábeis históricos.

O planejamento de matérias-primas deve impedir a acumulação de

estoques excessivos e a falta de estoque, pois ambos podem ser extremamente

caros para a empresa. A preparação do orçamento de matérias-primas obriga os

executivos de produção e compras a enfrentarem esses problemas importantes e a

tomarem decisões quando elas devem ser tomadas, e não quando são obrigados a

tomá-las.

7.2 Orçamento de compras e estoques de matérias-primas

Munido das informações fornecidas pela divisão de produção, a área

de compras terá em mãos uma importante ferramenta que proporcionará um

planejamento eficaz das compras, que poderá constituir em um importante fator de

redução dos custos. Pois, se as estimativas realistas de matérias-primas forem

especificas por subperíodos no orçamento, o gerente de compras terá condições

para planejar de forma eficaz a execução de suas tarefas.

Visto que, após o planejamento da matéria-prima, o departamento de

compras passará a ter objetivos bem definidos, ao invés do objetivo generalizado de

comprar o que é preciso. Planos de compras bem definidos devem melhorar a

organização e aumentar a eficiência das operações do departamento de compras,

com reduções de custos e o aperfeiçoamento de fluxos de caixa.

O orçamento de compras especifica as quantidades de cada tipo de

matéria-prima a ser adquirida, a época em que deverá ser adquirida e também o

custo estimado. Diferente do orçamento de matéria-prima, que só visa à

quantidade, o orçamento de compras além de calcular a quantidade também calcula

o custo da mercadoria. Importante também que o responsável pelo departamento

de compras encomende as matérias-primas de modo a fazer com que as datas de

entrega correspondam às exigências do orçamento de matérias-primas.

Ao preparar o orçamento de compras, o responsável deverá obedecer

três pontos básicos, são eles: Estabelecimento de políticas em relação aos níveis

dos estoques de matérias-primas; Determinação do número de unidades de cada

tipo de matéria-prima a ser comprada; e estimação do custo unitário de cada tipo de

matéria-prima a ser adquirida.

A coordenação de necessidades de matérias-primas, níveis de

estoques e compras é um fator muito importante para a eficiência das operações.

Pois, os custos e os estoques podem exercer efeitos muito significativos no

resultado da empresa, no capital de giro e na posição do seu caixa. Caso um

desses departamentos não dê a devida atenção a cada parte do processo, a

empresa certamente terá um custo maior, seja pela falta de matéria-prima

suficiente, ou por adquirir a matéria-prima por um preço maior do que o orçado.

Desta forma, toda a atenção deverá ser voltada para o orçamento de

produção, visto que, ele é a plataforma que irá direcionar os demais orçamentos,

possibilitando o planejamento orçamentário de matérias-primas necessárias para

cada setor, direcionando o orçamento de compras a respeitar os períodos de

aquisição da matéria-prima e por fim um controle dos custos dos estoques.

8. ORÇAMENTO DA MÃO-DE-OBRA DIRETA

Consideramos mão-de-obra todo serviço prestado à empresa, por

empregados administrativos, técnicos ou operários. A mão-de-obra compreende

não só os salários e ordenados pagos, como também os encargos de previdência e

outros criados pela legislação trabalhista, tais como pagamentos feitos ao INSS,

férias, 13º salário, FGTS, entre outros.

Não obstante o custo de produção abranja todas as remunerações,

direta ou indiretamente ligadas à fabricação dos produtos, é claro que os salários

pagos aos empregados na produção são os mais importantes de se considerar, pois

não só representam maior volume como também diretamente incidem nos produtos.

Os demais empregados, cujo trabalho incide de forma indireta na produção terão

suas remunerações rateadas pelos produtos.

O orçamento da mão-de-obra direta também será estabelecido a partir

do orçamento de produção. A necessidade de mão-de-obra direta deve ser

calculada de tal modo que a empresa saiba se dispõe de mão-de-obra suficiente

para atender à produção necessária. Conhecendo com antecedência exatamente a

mão-de-obra que será necessária durante o ano orçamentário, a empresa pode

desenvolver planos para ajustar a força de trabalho às exigências da situação.

O orçamento de mão-de-obra direta compreende as estimativas das

quantidades de mão-de-obra direta necessárias para fabricar os tipos e quantidades

de bens planejados no orçamento de produção. Embora algumas empresas

preparem um orçamento de mão-de-obra incluindo tanto a mão-de-obra direta

quanto a indireta, geralmente é preferível elaborar um orçamento separado de mão-

de-obra direta e incluir a mão-de-obra indireta no orçamento de custos indiretos de

produção. Este último procedimento é compatível com o tratamento usual dos

custos de mão-de-obra pela contabilidade de custos.

O pagamento de horas extras e prêmios à mão-de-obra direta devem

ser previsto separadamente, a preparação de orçamentos destes custos deve ser

feita paralelamente à do orçamento de mão-de-obra direta, entretanto, esses custos

geralmente são incluídos na categoria de custos indiretos de produção.

As empresas que negligenciam tanto a separação do orçamento da

mão-de-obra direta da indireta, como também o pagamento de horas extras e

prêmios, correm o risco de enfrentar escassez de mão-de-obra ou de ter que

contratar e despedir em tempos ruins. Políticas errôneas de mão-de-obra conduzem

a insegurança e ineficiência por parte dos empregados, além do impacto que irá

causar no resultado da empresa e em seu fluxo de caixa.

Imagine uma empresa que tenha contratado 100 funcionários para

trabalhar diretamente na produção, mas percebendo que cometeu um equivoco se

vê forçada a demitir 60 desses 100 funcionários. A empresa será obrigada a pagar

todos os direitos desses funcionários e terá uma redução significativa do seu caixa.

Por isso a importância de se orçar de forma correta a mão-de-obra, evitando

transtornos futuros, tanto no que se refere à qualificação dos funcionários, como

também do caixa da empresa.

8.1 Custo da mão-de-obra direta

O orçamento da mão-de-obra direta deve ser preparado em termos de

horas e custos de mão-de-obra direta separados por centros de responsabilidade. A

importância dessa separação é essencial para fins de controle.

Três pontos são importantes para a preparação do orçamento de mão-

de-obra, são eles: Estimar o número padrão de horas de mão-de-obra direta;

Estimar as relações diretas entre custo e mão-de-obra; e construir tabelas de

necessidades de pessoal.

Quando se fala em calculo da mão-de-obra direta, as condições

internas da empresa deverão determinar a viabilidade de expressar a atividade de

um departamento de produção em termos de horas de mão-de-obra direta, bem

como em termos do custo de mão-de-obra direta. Também caberá a fatores

internos determinar o enfoque mais apropriado para estimar o número de horas de

mão-de-obra direta.

Embora, muitas empresas tenham desenvolvido sistemas de

contabilidade de custos que utilizam o número de horas de mão-de-obra direta

como base de rateio dos custos indiretos de produção ao diversos artigos

fabricados, outras empresas julgam ser conveniente usar mais de uma abordagem

para estimar o número de horas de mão-de-obra direta. Pois, um método aplicável a

um departamento de produção ou centro de custos pode não ser igualmente

apropriado a outro departamento ou centro de custos.

Quatro métodos são normalmente utilizados para planejar os tempos-

padrão de trabalho, e cada um tem a sua particularidade.

Primeiramente temos os Estudos de Tempos e Movimentos, onde se

determina um padrão para cada operação especifica, este estudo pode oferecer

informações mais seguras sobre o tempo de trabalho necessário para realizar

certas operações.

Os custos-padrão são mais rigorosos, podendo exigir a previsão de

variações do número-padrão de horas para atender às necessidades criadas por

objetivos a curto prazo refletidos pelo plano anual de resultados.

Um outro que temos é o de Estimativa direta pelo supervisor, onde

algumas empresas exigem que o supervisor de cada departamento de produção

estime o número de horas de mão-de-obra direta requeridas pela atividade prevista

para o seu departamento.

O problema neste tipo de método é que, a informação passada pelo

supervisor será apoiada em seu julgamento pessoal, deixando assim uma margem

de dúvidas em relação ao tempo de produtividade. Pois, se para o supervisor o

ideal é fabricar 10 produtos por hora, ele dirá que o tempo estimado é X, mas se a

diretoria da empresa necessita que o produto seja em menos tempo, teremos ai um

conflito de pontos de vista.

Por último temos as Projeções estatísticas por grupo de assessores.

Esta abordagem é freqüentemente usada em departamentos de produção que

processam vários itens ao mesmo tempo. Evidentemente, a precisão deste método

depende da confiança que se pode depositar nos registros de custos e da

uniformidade do processo de produção de um período para outro.

Abaixo temos um exemplo do cálculo da mão-de-obra direta:

O custo-hora da mão-de-obra direta é calculado da seguinte forma: salário

nominal + encargos sociais, divididos pelo número de horas trabalhadas.

- Salário mensal nominal: R$ 1.000,00

- Encargos Sociais: R$ 400,00

- Salário mensal Total: R$ 1.400,00

- Número de horas trabalhadas no mês: 140 horas

- Custo-hora: R$ 1.400,00, dividido por 140h = R$ 10,00 por hora

5. ESTUDO DE CASO

CRIAÇÃO DO PLANO ORÇAMENTÁRIO

Breve histórico da empresa

A empresa atua no seguimento de confecções e moda. Fundada no início de

2008 é administrada por uma ex-funcionária de uma grande empresa, que após

anos de experiência na área, decidiu montar seu próprio negócio, juntamente com

seu marido.

A criação do negócio foi possível, devido ao fato da mesma durante os anos

que trabalhou nesta grande empresa, poupar mensalmente uma quantia do seu

salário na poupança, além do valor recebido na sua rescisão contratual, como

também com a colaboração do seu marido no capital inicial.

O que a motivou para iniciar este negócio, foi o fato de perceber que podia

atender determinados tipos de clientes na região metropolitana de São Paulo, tendo

como foco principal as regiões do Brás, Santana, Lapa e Jabaquara, regiões estas,

que recebem um grande número de consumidores.

O seu objetivo é construir parcerias com as centenas de lojas de roupas

espalhadas nestas regiões.

Prestes a completar 2 anos de funcionamento, a mesma anda com

dificuldades para administrar o negócio, principalmente pela falta de experiência na

área financeira e administrativa. Não existe previsão para o retorno do capital, não

existe controle eficaz de estoques de mercadoria, fluxo de caixa, capital de giro,

entre outras ferramentas.

Mesmo com essas falhas nos processos, a empresa ainda não auferiu

prejuízo, porém o lucro vem diminuindo a cada mês, preocupando assim os donos

da confecção.

Por este motivo os mesmos decidiram procurar profissionais no mercado,

buscando uma solução para os problemas operacionais e financeiros da empresa.

Abaixo apresentaremos o estudo orçamentário criado para esta empresa:

PLANO ORÇAMENTÁRIO DE RESULTADOS PARA 2011.

Estamos encaminhando para a EMPRESA XYZ Ltda, a planilha e relatórios

complementares para a elaboração do Plano Orçamentário 2011.

Nesse sentido, solicitamos observar os prazos para elaboração e trâmites

internos até a consolidação final, conforme abaixo:

Item Atividade Data limite

1 Prazo para elaboração nas áreas Operacionais, bem como

encaminhamento para a Empresa de Consultoria.

20/10/2010

2 Avaliação de consistências e encaminhamento para a

Diretoria e Gerência Administrativa da Unidade de Negócio

para análise e processamento de ajustes, juntamente com os

consultores.

12/11/2010

3 Análise e processamento de ajustes pelo responsável da área

Operacional em conjunto com Diretoria e Gerência

Administrativa da Unidade de Negócio, juntamente com os

consultores.

19/11/2010

4 Encaminhamento para a empresa de consultoria para a

consolidação os dados.

22/11/2010

5 Consolidação final do Plano Orçamentário 2011 pela empresa

de consultoria.

30/11/2010

Tabela 4

PLANO ORÇAMENTÁRIO DE RESULTADOS PARA 2011.

Seguem em anexo as planilhas para elaboração do plano orçamentário 2011.

Solicitamos encaminhar para os respectivos setores da unidade de negócio.

Para facilitar a elaboração pelos setores/filiais envolvidos, segue roteiro:

Item do Plano de Negócio Diretrizes sugeridas para elaboração

Considerando o realizado no presente

ano, projetar o cenário e as premissas ,

tanto do cenário político como do

Metas da Empresa

cenário econômico, como expectativa

de inflação, variação cambial, taxa de

juros, variação de preços dos insumos,

percentual de dissídio e comissões dos

colaboradores.

Plano de Vendas

Fazer as previsões via pesquisa de

mercado, também por meio de modelos

estatísticos, por julgamento da equipe

comercial, também a partir do

crescimento de mercado.

Plano de Investimentos

Necessidade de investimentos em

máquinas e equipamentos, possíveis

vendas de ativos.

Política de estoques

Estoque que atenda as vendas de

forma contínua, sem incorrer em

excesso.

Plano de Produção

Com base nos planos de vendas e de

estoques, estimar a capacidade de

produção.

Plano da capacidade produtiva

Quantidade estimada de funcionários

para a produção.

Plano de consumo/ compra de matéria-

prima

Com base nos planos de produção e de

estoques, calcular o consumo e compra

de matéria-prima, prazos e preços com

fornecedores, preços e prazos de

pagamentos, e aumentos previstos de

impostos e preços

Plano de mão-de-obra e recursos

humanos e gastos operacionais

Prever a quantidade de colaboradores

nas diversas áreas operacionais da

empresa, como também na área da

fábrica, além de comissões, alterações

salariais e demais despesas da fabrica

e da administração.

Resultado financeiro esperado Estimativas do resultado esperado nos

trimestres

Demonstrativo do fluxo de caixa Estimativa dos pagamentos e

recebimentos

Tabela 5

Para os eventos de marketing, considerar os valores historicamente corrigidos pela

inflação e se possível, reduções com o uso eficiente dos recursos. Seguem na

próxima página, orientações para compor as contas de acordo com suas

respectivas rubricas:

Item do Plano de Negócio Diretrizes sugeridas para elaboração

40 – Brindes e bonificações em

mercadorias

Gastos que devem compor o

orçamento dessa conta: brindes;

bonés; chaveiros; botinas; baldes de

óleo; enfim em parceria com

fornecedores ou não, aqueles

destinados para bonificações a

clientes.

44 – Contribuições/doações/patrocínios Gastos que devem compor o

orçamento dessa conta: doação para

eventos de/com clientes; a entidades;

órgãos governamentais quanto

importante para a promoção de

vendas; doações institucionais quando

relevantes para a atuação na

comunidade; associações; igrejas;

patrocínio a clubes esportivos; etc.

45 – Cursos e treinamentos Gastos que devem compor o

orçamento dessa conta: treinamentos

na fábrica; participação em congressos;

cursos técnicos; reuniões de consórcio;

todos necessários a capacitação dos

colaboradores e de interesse da

empresa.

49 – Exposições e outros Gastos que devem compor o

orçamento dessa conta: feiras e

exposições ligadas a atividade da

empresa; eventos em parceria com

fornecedores para lançamentos de

produtos; etc.

57 – Propaganda/Publicidade Gastos que devem compor o orçamento

dessa conta: materiais promocionais como

faixas; banners; painéis; placas de estrada;

folhetos; malas diretas; adesivos; anúncio

em rádios; TV; jornais; revistas; aluguel de

espaço publicitário, entre outros.

Tabela 6

O prazo para elaboração: até 22/11/2010.

Favor observar o encaminhamento para a empresa de Consultoria a/c : Reinaldo e

Wilderson, até a data limite acima estabelecida (22/11/10), para consolidação dos

dados e retorno para Matriz da Unidade de Negócio para análises e ajustes com

gestores envolvidos e Diretor da Unidade de Negócio.

Instrumentos de análise e tomada de decisão

Informações de Mercado de vendas

unidades ano -2 ano -1 ano 0

vendas 180.000 190.000 200.000

potencial 600.000 700.000 800.000

% crescimento

vendas 9,1 5,6 5,3

potencial 20 16,7 14,3

%

penetração 30 27,1 25

Tabela 7

Informações dos concorrentes existentes no mercado

Empresa 01 12 15 15

Empresa 02 38 32 25

Empresa 03 12 13 14

Empresa 04 13 12 14

XYZ LTDA 17 21 22

outros 8 7 10

Tabela 8

A concorrência existente no mercado nacional em porcentagem.

Outros dados obtidos na pesquisa:

preço

médio % mg bruta

%lucro

liq/rec capacidade

instalada

un.

concorrente 1 25,01 40,2 13,3 100.000

concorrente 2 28,18 47,5 13,9 50.000

concorrente 3 30,23 50 15,4 35.000

concorrente 4 25,76 46,1 14,7 30.000

XYZ LTDA 26,14 42,1 14,3 44.000

Tabela 9

Balanço Patrimonial da empresa XYZ LTDA

Balanço Patrimonial

ATIVO PASSIVO

caixa e bancos 1 empréstimos 610.000

contas a receber 228.500 contas a pagar 90.000

estoques 94.790 provisão p/ IR 12.000

ICMS a pagar 32.100

Total circulante 323.291 Total circulante 744.100

empréstimo de LP

ativo imobilizado 1.260.000

depreciação

acumulada 201.600 capital 450.000

ativo imobilizado

líquido 1.058.400 lucros acumulados 105.921

reservas 81.670

Total Patrimônio

Líquido 637.591

Total do ativo 1.381.691 Total do passivo 1.381.691

Tabela 10

Demonstração do Resultado do Exercício

(=) Faturamento liquido a vista 1.150.000

(+) juros 20.000

(=) Faturamento a

prazo 1.170.000

(-) Custo dos produtos vendidos 677.430

(=) Margem bruta 492.570

% s/ faturamento a

prazo 42,1%

(-)Despesas

operacionais

vendas 97.000

marketing 18.000

adm. finanças 50.000

(=) Resultado

operacional 327.570

(-) despesas c/ juros 78.000

(=) Resultado antes do

IR 249.570

(-) provisão IR 33% 82.358

(=) Resultado liquido 167.212

% s/ faturamento 14,3%

Tabela 11

Premissas econômicas previstas para o próximo ano

É importante que as premissas sejam definidas antes de iniciar a elaboração

do planejamento orçamentário, visto que, os dados contidos nelas serão de extrema

importância na hora de refletir os resultados projetados.

Os dados econômicos deverão se aproximar ao máximo da realidade tanto

da empresa como do mercado. Para isso, é importante que a empresa analise o

ambiente em que atua, como também a área de seguimento específico para poder

medir seu potencial.

descrição ano 0 total 1o trim 2o trim 3o trim 4o trim

% var. PIB 4 3,5

% inflação 5,5 4,1 1 1 1 1

% var. salários 7 3 3

% mérito/promoções 3 1 1

$ var. matérias primas 10 4,1 1 1 1 1

% var. outros gastos 7 4,1 1 1 1 1

% juros emprestimo CP 24 21,6 5 5 5 5

% juros emprestimo LP 17,5 16,9 4 4 4 4

% juros aplicação 14 13,4 3,2 3,2 3,2 3,2

Tabela 12

Plano de Vendas

No quadro abaixo é apresentada a expectativa de Market Share da

empresa nas 04 regiões da cidade. Podemos observar que na região norte e na

região sul a empresa apresenta a projeção com um aumento significativo, na região

leste a empresa reduziu a projeção de participação e na região oeste acompanhou

o mercado, não realizando nenhuma projeção.

Premissas adotadas

Norte Sul Leste Oeste

aumento do

mercado 3,33% 7,50% 20% 0%

aumento da

empresa 28% 10% 6,66% 0%

A distribuição do volume de vendas foi distribuída uniformemente por

trimestre, visto que não é previsto sazonalidade nas vendas no decorrer do ano.

DISTRIBUIÇÃO DE VENDAS POR REGIÃO

Região ano 0 ano 1

total 1o trim 2o trim 3o trim 4o trim

Norte

mercado 30.000,00 30.999,00 na na na

XYZ Ltda 5.000,00 6.400,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00

% participação 16,7% 20,6%

Sul

mercado 40.000,00 43.000,00

XYZ Ltda 20.000,00 22.000,00 5.500,00 5.500,00 5.500,00 5.500,00

% participação 50,0% 51,2%

Leste

mercado 100.000,00 120.000,00

XYZ Ltda 15.000,00 15.999,00 3.999,75 3.999,75 3.999,75 3.999,75

% participação 15,0% 13,3%

Oeste

mercado 30.000,00 30.000,00

XYZ Ltda 4.000,00 4.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00

% participação 13,3% 13,3%

Total

mercado 200.000,00 223.999,00

XYZ Ltda 44.000,00 48.399,00 12.099,75 12.099,75 12.099,75 12.099,75

% participação 22,0% 21,6%

Tabela 13

Plano de Faturamento-Orçamento

premissas adotadas:

Norte Sul Leste Oeste

variação de preco % 0% -16,70% 0% 0%

% ICMS 14,50% % PIS/COFINS 2,65% % tx juros a 30 dias

% inflação at 1,00%

1,50%

Regiao ano 0 ano 1

Total 1o trim 2o trim 3o trim 4o trim

Norte

Qtde 5.000,00 6.400,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00

preço unit. $ 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00

faturamento

liquido a vista 125.000,00 160.000,00 40.000,00 40.000,00 40.000,00 40.000,00

Sul

Qtde 20.000,00 22.000,00 5.500,00 5.500,00 5.500,00 5.500,00

preço unit 30,00 24,99 24,99 24,99 24,99 24,99

faturamento

liquido a vista 600.000,00 549.780,00 137.445,00 137.445,00 137.445,00 137.445,00

Leste

Qtde 15.000,00 15.999,00 3.999,75 3.999,75 3.999,75 3.999,75

preço unit 23,00 23,00 23,00 23,00 23,00 23,00

faturamento

liquido a vista 345.000,00 367.977,00 91.994,25 91.994,25 91.994,25 91.994,25

Oeste

Qtde 4.000,00 4.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00

preço unit 20,00 20,00 20,00 20,00 20,00 20,00

faturamento

liquido a vista 80.000,00 80.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00

Qtde

Tabela 14

(1) deve ser acrescido a taxa de juros ao fatur. bruto a vista

(2) deve ser acrescido a taxa de inflação ao fatur. Liq. a vista

(3) calcular os impostos por "dentro" em relação ao fatur. Liq a vista

Na planilha de faturamento, podemos notar que não há variação de preços

nas regiões, com exceção da região leste, onde esta prevista uma redução real de

16,7 por cento em relação ao ano anterior.

44.000,00 48.399,00 12.099,75 12.099,75 12.099,75 12.099,75

preço unit

26,14

23,92

23,92

23,92

23,92

23,92

faturamento liquido a vista

1.150.000,00

1.157.757,00

289.439,25

289.439,25

289.439,25

289.439,25

fat. Liq. A vista a preço corrente (2)

1.186.991,81

292.333,64

295.256,98

298.209,55

301.191,64

fat. bruto a vista a preço corrente

(3)

1.432.699,84

352.846,88

356.375,35

359.939,11

363.538,50

fat. bruto a prazo a preço corrente

(1)

1.454.190,33

358.139,59

361.720,98

365.338,19

368.991,57

juros pelo prazo de faturamento

21.490,50

5.292,70

5.345,63

5.399,09

5.453,08

impostos s/ faturamento

249.393,64

61.420,94

62.035,15

62.655,50

63.282,05

ICMS

210.857,60

51.930,24

52.449,54

52.974,04

53.503,78

PIS/Cofins

38.536,04

9.490,70

9.585,61

9.681,46

9.778,28

Plano de Produção-Orçamento

premissas adotadas:

ano 0 ano 1

dias de estoque prod. acabados 40,9 35

investimento da capacidade por unidade $ 17

ano 0 ano 1

descrição em

unidades total 1o trim 2o trim 3o trim 4o trim

vendas previstas 44.000 48.399 12.100 12.100 12.100 12.100

saldo inicial prod, acabado 5.000 5.000 5.000 4705 4705 4705

saldo final

prod.acabado 5000 4705 4705 4705 4705 4705

capacidade inicial 44.000 47.005 11000 11.805 12.100 12.100

aumento da

capacidade 0 1.100 805 294 0 0

compra de terceiros

produção própria 44.000 48.104 11.805 12.100 12.100 12.100

investimento

necessário 13690 5005

Tabela 15

Notas:

1- calcular o saldo final com base nos dias de estoque (35 dias) das vendas do

próprio trimestre

2- em seguida, calcular a produção necessária. (vc já tem saldo inicial, saldo

final e vendas)

3- calcular o aumento da capacidade necessária = capacidade inicial -

produção proposta

4- finalize com o investimento necessário = aumento da capacidade * investimento da

capacidade por unidade

Orçamento de Matéria-Prima

Tabela 16

premissas:

fatores de consumo mat. Prima % ICMS 18%

tecidos- metro por unidade produzida 0,75 % tx juros ao mês 1,50%

ziper/botões- kilo por unidade produzida 0,2 prazo de pgto em dias 30

preço unit. c/ICMS ano 0:

dias de estoque- dias em relação utilização tecido 10

tecido 15 zíper/botões 5

zíper/botões 70 % var. preço ao trimestre 1%

MOVIMENTAÇÃO DE MATÉRIA

PRIMA

ano 1

descrição total 1o trim 2o trim 3o trim 4o trim

produção necessária 48.104 11.805 12.100 12.100 12.100

tecidos

saldo inicial 2000 2000 1476 1512 1512

(+) compras 35591 8330 9112 9075 9075

(-) utilização 36078 8854 9075 9075 9075

(=) saldo final (1) 1512 1476 1512 1512 1512

zíper/botões

saldo inicial 500 500 1836 1882 1882

(+) compras 11003 3697 2466 2420 2420

(-) utilização 9.621 2.361 2.420 2.420 2.420

(=) saldo final (1) 1882 1836 1882 1882 1882

COMPRA DE MAT. PRIMA $

tecidos

preço unit. A vista com ICMS 10,10 10,20 10,30 10,41

preço unit. a prazo c/ ICMS (2) 10,25 10,35 10,46 10,56

compra c/ ICMS a prazo 370483 85391 94342 94900 95849

valor do ICMS (3) 66687 15370 16982 17082 17253

compra s/ ICMS a prazo 303796 70021 77360 77818 78596

zíper/botões

preço unit a vista c/ ICMS 5,050 5,101 5,152 5,203

preço unit a prazo c/ ICMS (2) 5,126 5,177 5,229 5,281

compra c/ICMS a prazo 57151 18952 12765 12653 12780

valor do ICMS (3) 10287 3411 2298 2278 2300

compra s/ICMS a prazo 46864 15541 10467 10376 10480

RESUMO DAS COMPRAS

compra s/ ICMS a prazo 350660 85562 87828 88194 89076

compra c/ ICMS a prazo 427634 104344 107107 107554 108629

ICMS 76974 18782 19279 19360 19553

Tabela 17

1- calcular o saldo final com base nos dias de estoque da produção do próprio trimestre

2- acrescente a taxa de juros sobre o preço unit. A vista

3- calcular o valor do ICMS embutido no valor da compra c/ ICMS a prazo

Orçamento de Mão-de-Obra

premissas adotadas:

horas produtivas s/ hs trabalhadas 70% necessidade de hs produtivas/unidade:

horas/dia/funcionário 6 corte 0,1

Nº dias por trimestre 63 costura 0,4

horas/trimestre 378 acabamento 0,2

ano 1

descrição total 1o trim 2o trim 3o trim 4o trim

produção necessária 48.104 11.805 12.100 12.100 12.100

necessidade horas produtivas

corte 4810 1181 1210 1210 1210

costura 19242 4722 4840 4840 4840

acabamento 9621 2361 2420 2420 2420

necessidade horas trabalhadas

corte 6872 1686 1729 1729 1729

costura 27488 6746 6914 6914 6914

acabamento 13744 3373 3457 3457 3457

necessidade de funcionários

corte na 4,5 4,6 4,6 4,6

costura na 17,8 18,3 18,3 18,3

acabamento na 8,9 9,1 9,1 9,1

Tabela 18

Orçamento de Investimentos

premissas adotadas:

% depreciação por trimestre

edifícios 1%

máquinas&equipamentos 2,50%

móveis 2,50%

equipamentos informática 5%

ano 1

descrição $ ano 0 1o trim 2o trim 3o trim 4o trim

Investimentos do período:

máquinas&equipamentos 13690 5005

equipamentos informática 1000 1000 1000 1000

saldo inicial de custo

terrenos

2.000

2.000

2.000

2.000 2.000

edifícios

850.000

850.000

850.000

850.000 850.000

máquinas&equipamentos

300.000

313.690

318.696

318.696 318.696

móveis

63.000

63.000

63.000

63.000 63.000

equiptos informática

45.000

46.000

47.000

48.000 49.000

Total

1.260.000

1.274.690

1.280.696

1.281.696

1.282.696

depreciação do período

Tabela 19

Orçamento de Gastos Administrativos e Operacionais-Plano de R-H

premissas

edifícios

8.500

8.500

8.500

8.500

máquinas&equipamentos

7.500

7.842

7.967

7.967

móveis

1.575

1.575

1.575

1.575

equiptos informática

2.250

2.300

2.350

2.400

Total

19.825

20.217

20.392

20.442

saldo inicial depreciação

acumulada

edifícios

132.240

140.740

149.240

157.740

166.240

máquinas&equipamentos

51.000

58.500

66.342

74.310

82.277

móveis

10.710

12.285

13.860

15.435

17.010

equiptos informática

7.650

9.900

12.200

14.550

16.950

Total

201.600

221.425

241.642

262.035

282.477

adotadas:

sem previsão aumento de funcionários

% de reajuste 1o trim 3%

3o trim 1%

% encargos s/ salário 85%

% comissão s/ receita 2%

PROJEÇÃO DE SALÁRIOS

ano 1

descrição número funcionários base/total 1o trim 2o trim 3o trim 4o trim

Mào de obra direta: 31,2 32,0 32,0 32,0

corte 4,5 4,6 4,6 4,6

costura 17,8 18,3 18,3 18,3

acabamento 8,9 9,1 9,1 9,1

Supervisores 6 6 6 6

Engenharia 3 3 3 3

Logística 4 4 4 4

Vendas 8 8 8 8

Marketing 1 1 1 1

Adm.Finanças 3 3 3 3

Total geral 56,2 57,0 57,0 57,0

valor de salários

número funcionários mão obra direta 31 32 32 32

salário médio 400 412 412 416 416

total salários e encargos 97.486 23.804 24.398 24.642 24.642

salário médio supervisores 1.300 1.339 1.339 1.352 1.352

total salários e encargos 59.749 14.863 14.863 15.012 15.012

sal. Médio engenharia 2.200 2.266 2.266 2.289 2.289

total salários e encargos 50.557 12.576 12.576 12.702 12.702

sal. Médio logística 2.300 2.369 2.369 2.393 2.393

total salários e encargos 70.473 17.531 17.531 17.706 17.706

sal. Medio vendas 800 824 824 832 832

comissões (1) 23.740 5.847 5.905 5.964 6.024

total salários e encargos 92.943 23.012 23.120 23.351 23.461

sal. Medio marketing 2.000 2.060 2.060 2.081 2.081

total salários e encargos 15.320 3.811 3.811 3.849 3.849

sal. Médio adm finanças 1.900 1.957 1.957 1.977 1.977

total salários e encargos 43.663 10.861 10.861 10.970 10.970

Total sal. Encargos 430.191 106.458 107.160 108.231 108.342

Gastos Operacionais

Percentuais de alocação de despesas por depto

gastos c/ transporte por nº Funcionários (calcular)

manutenção e depreciação já calculados

Área horas funcionários

departamentos depreciação manutenção transporte

corte 28% 12% 8%

costura 31% 39% 32%

acabamento 10% 20% 16%

supervisão 5% 13% 11%

engenharia 3% 6% 5%

logísitca 7% 9% 7%

vendas 7% 0 14%

marketing 3% 0 2%

adm.finanças 6% 1% 5%

total 100% 100% 100%

projeção de gastos em $ ano 1

total 1o trim 2o trim 3o trim 4o trim

Transporte 1.924 474 479 483 488

manutenção 8.202 2.020 2.040 2.061 2.081

Depreciação

80.877 19.825 20.217 20.392 20.442

DEMONSTRAÇÃO DE GASTOS

DEPARTAMENTAIS

descrição em $ ano 1

total 1o trim 2o trim 3o trim 4o trim

Corte + Costura + Acabamento

salários encargos 97486 23804 24398 24642 24642

transporte 1069 263 266 268 271

manutenção 5823 1434 1448 1463 1478

depreciação 55805 13679 13950 14071 14105

Total 160183 39181 40062 40444 40496

Supervisão

salários encargos 59749 14863 14863 15012 15012

transporte 205 51 51 52 52

manutenção 1066 263 265 268 271

depreciação 4044 991 1011 1020 1022

Total 65064 16167 16190 16351 16356

Engenharia

salários encargos 50557 12576 12576 12702 12702

transporte 103 25 26 26 26

manutenção 492 121 122 124 125

depreciação 2426 595 607 612 613

Total 53578 13318 13331 13463 13466

Logística

salários encargos 70473 17531 17531 17706 17706

transporte 137 34 34 34 35

manutenção 738 182 184 185 187

depreciação 5661 1388 1415 1427 1431

Tabela 20

Total 77009 19134 19163 19353 19359

Vendas

salários encargos 92943 23012 23120 23351 23461

transporte 274 67 68 69 69

manutenção 0 0 0 0 0

depreciação 5661 1388 1415 1427 1431

Total 98879 24467 24603 24847 24962

Marketing

salários encargos 15320 3811 3811 3849 3849

transporte 34 8 9 9 9

manutenção 0 0 0 0 0

depreciação 2426 595 607 612 613

Total 17781 4414 4426 4469 4471

Adm Finanças

salários encargos 43663 10861 10861 10970 10970

transporte 103 25 26 26 26

manutenção 82 20 20 21 21

depreciação 4853 1190 1213 1224 1227

Total 48700 12096 12120 12240 12243

Total geral

salários encargos 430191 106458 107160 108231 108342

transporte 1924 474 479 483 488

manutenção 8202 2020 2040 2061 2081

depreciação 80877 19825 20217 20392 20442

Total 521194 128777 129896 131168 131353

Custo do Produto

premissas:

matéria prima: fator de consumo aplicado ao preço a prazo s/ ICMS de cada insumo

mão de obra: gastos referente aos deptos diretos dividido pelo volume de produção em

unidades

gastos indiretos de fabricação: gasto dividido pelo volume de produção em unidades

CUSTO DO PRODUTO POR

UNIDADE

fator de ano 1

descrição consumo ano 0 1o trim 2o trim 3o trim 4o trim

matéria prima:

tecido 0,75 6,15 6,30 6,37 6,43 6,50

zíper/botões 0,2 0,82 0,84 0,85 0,86 0,87

mão de obra:

corte + costura + acabamento 3,32 3,31 3,34 3,35

gastos indiretos de fabricação:

supervisão 1,37 1,34 1,35 1,35

engenharia 1,13 1,10 1,11 1,11

logística 1,62 1,58 1,60 1,60

Total custo do produto 14,58 14,55 14,69 14,77

Tabela 21

Plano Financeiro

CONTAS A RECEBER

prazo de faturamento dias 30

dias de recebimento 33

ESTOQUES

custo prod. vendidos= volume vendas X custo produto

CONTAS A PAGAR

dias de contas a pagar 22

JUROS DE EMPRÉSTIMOS

pagos no final do próprio trimestre

curto prazo 5%

longo prazo 4%

ano 1

1o trim 2o trim 3o trim 4o trim

saldo inicial $

228.500

131.318

132.631

133.957

(+) faturamento

358.140

361.721

365.338

368.992

(-) cobrança 455.322 360.408 364.012 367.652

(=) saldo final (1)

131.318

132.631

133.957

135.297

(1) calcular o saldo final com base no dias de recebimento sobre o faturamento do próprio

trimestre

ESTOQUES

saldo inicial $

94.790

91.706

92.213

92.213

(+) entradas:

173.362

176.574

177.805

178.753

compras de MP s/ ICMS a prazo

85.562

87.828

88.194

89.076

gastos operac (2)

87.800

88.747

89.611

89.677

(-) custo prod.

vendidos

176.446

176.067

177.805

178.753

(=) saldo final 91.706 92.213 92.213 92.213

dias de estoque 47 47 47 46

(2) somar gastos da supervisão + logística + engenharia + centros produtivos

CONTAS A PAGAR

saldo inicial

90.000

58.050

56.803

55.980

(+) entradas/compras

237.477

232.377

229.011

230.318

compras de MP c/ ICMS a prazo

104.344

107.107

107.554

108.629

gastos operac.+ investimento+

PIS/Cofins (3)

133.133

125.270

121.457

121.689

(-) pagamentos

269.427

233.623

229.833

229.999

(=) saldo final 22 dias

(4)

58.050

56.803

55.980

56.300

pagamentos de

IR/ICMS (5)

44.100

52.225

54.216

56.005

(3) somar todos os gastos operacionais da empresa deduzindo gastos c/ depreciação +

gastos c/ investimento + PIS/Cofins

(4) calcular o saldo final com base nos dias sobre as compras do proprio

trimestre

(5) pagamento no trimestre seguinte ao da apuração

FLUXO DE CAIXA FINANCEIRO

saldo inicial caixa 1 0 0 -1

(+) cobrança 455.322 360.408 364.012 367.652

(-) pagamentos + pgto ICMS/IR

313.527

285.848

284.049

286.004

(=) sobra (deficit) de caixa

141.796

74.559

79.962

81.648

(+) captação de empréstimos

489.692

134.154

69.661 -

longo prazo

299.673 - -

curto prazo

190.019

134.154

69.661 -

(-) pagamento de empréstimo

610.000

190.019

134.154

69.661

longo prazo -

curto prazo

610.000

190.019

134.154

69.661

(-) pagamento de juros

(6)

21.488

18.695

15.470

11.987

longo prazo

11.987

11.987

11.987

11.987

curto prazo

9.501

6.708

3.483 -

(=) saldo final caixa 0 0 -1 0

EMPRÉSTIMOS

CURTO PRAZO

saldo inicial 610.000

190.019

134.154

69.661

(+) captação

190.019

134.154

69.661 -

(-) pagamentos

610.000

190.019

134.154

69.661

(=) saldo final

190.019

134.154

69.661 -

LONGO PRAZO

saldo inicial 0

299.673

299.673

299.673

(+) captação

299.673 - - -

(-) pagamentos -

(=) saldo final

299.673

299.673

299.673

299.673

Tabela 22

(6) pagto de juros é calculado sobre o saldo final do próprio

trimestre

notas:

a- empréstimo de curto prazo captado no trimestre deve ser obrigatoriamente pago no

trimestre seguinte

c- saldo final de caixa próximo de zero pois não é remunerado

b- o truque aqui é calcular o mix adequado de curto e longo prazo a captar de

empréstimo de modo a ter o menor custo de juros

d- o custo de empréstimo de curto prazo é mais caro que o de longo prazo

e- juros é competência e caixa no mesmo trimestre

Demonstração de Resultado do Exercício projetada

DEMONSTRATIVO DE RESULTADO PROJETADO ano 1

Total 1o trim 2o trim 3o trim 4o trim

Faturamento bruto a vista 1.432.700 352.847 356.375 359.939 363.538

(-) impostos 249.394 61.421 62.035 62.655 63.282

(=) Faturamento liquido a vista 1.183.306 291.426 294.340 297.284 300.256

(+) juros 21.490 5.293 5.346 5.399 5.453

(=) Faturamento a prazo 1.204.797 296.719 299.686 302.683 305.710

(-) Custo dos produtos vendidos 709.072 176.446 176.067 177.805 178.753

(=) Margem bruta 495.725 120.273 123.618 124.877 126.956

% s/ faturamento a prazo 41,1% 40,5% 41,2% 41,3% 41,5%

(-) Despesas operacionais 165.359 40.977 41.149 41.556 41.676

vendas 98.879 24.467 24.603 24.847 24.962

marketing 17.781 4.414 4.426 4.469 4.471

adm. finanças 48.700 12.096 12.120 12.240 12.243

(=) Resultado operacional 330.366 79.296 82.469 83.321 85.280

(-) despesas c/ juros 67.639 21.488 18.695 15.470 11.987

(=) Resultado antes do IR 262.726 57.808 63.774 67.851 73.293

(-) provisão IR 33% 86.700 19.077 21.046 22.391 24.187

(=) Resultado liquido 176.027 38.731 42.729 45.460 49.107

% s/ faturamento 14,6% 13,1% 14,3% 15,0% 16,1%

Tabela 23

Balanço Patrimonial Projetado

ano 1

ANO 0 1o trim 2o trim 3o trim 4o trim

ATIVO

caixa e bancos 1 0 0 -1 0

contas a receber 228.500

131.318

132.631

133.957

135.297

estoques 94.790

91.706

92.213

92.213

92.213

Total circulante 323291

223.024

224.843

226.169

227.509

ativo imobilizado 1.260.000

1.274.690

1.280.696

1.281.696

1.282.696

depreciação

acumulada 201.600

221.425

241.642

262.035

282.477

ativo imobilizado

líquido 1.058.400

1.053.265

1.039.053

1.019.661

1.000.219

Total do ativo 1.381.691 1.276.289 1.263.897 1.245.831 1.227.728

ano 1

ANO 0 1o trim 2o trim 3o trim 4o trim

PASSIVO

empréstimos 610.000

190.019

134.154

69.661 -

contas a pagar 90.000

58.050

56.803

55.980

56.300

provisão p/ IR 12.000

19.077

21.046

22.391

24.187

ICMS a pagar 32.100

33.148

33.170

33.614

33.951

Total circulante 744.100 300.294 245.173 181.647 114.437

empréstimo de LP 299673 299673 299673 299673

capital 450.000 450.000 450.000 450.000 450.000

lucros acumulados 105.921 144.652 187.381 232.841 281.948

reservas 81.670 81.670 81.670 81.670 81.670

Total Patrimonio

Líquido 637.591 676.322 719.051 764.511 813.618

Total do passivo 1.381.691 1.276.289 1.263.897 1.245.831 1.227.728

Tabela 24

6. FERRAMENTAS DE GESTÃO

INDICES FINANCEIROS

6.1 Índices de Estrutura de Capital

Este grupo de índices evidencia a situação financeira da entidade,

buscando apontar os grandes caminhos das decisões financeiras em termos de

obtenção e aplicação de recursos e também como se encontra o nível de

endividamento.

O sucesso de muitas empresas depende do sucesso da administração

financeira das mesmas, especialmente de um gerenciamento eficaz, a fim de se

obter um equilíbrio, na estrutura de capitais, entre os recursos de terceiros e os

recursos próprios.

É neste grupo de índices que se verifica o maior cuidado com relação

às interpretações de quanto maior melhor e vice-versa.

"Não há dúvida de que, principalmente em época inflacionária, é

apetitoso trabalhar mais com Capital de Terceiros que com Capital

Próprio. Essa tendência é acentuada quando a maior parte do Capital

de Terceiros é composta de ‘exigíveis não onerosos’, isto é, exigíveis

que não geram encargos financeiros explicitamente para a empresa

(não há juros nem correção monetária: fornecedores,

impostos,encargos sociais a paga retc.)."

"Por outro lado, uma participação de Capital de Terceiros exagerada

em relação ao Capital Próprio torna a empresa vulnerável a qualquer

intempérie. Normalmente, as instituições financeiras não estarão

dispostas a conceder financiamentos para as empresas que

apresentarem esta situação desfavorável. Em média, as empresas

que vão à falência apresentam endividamento elevado em relação ao

patrimônio Líquido." (MARION, 1997, p. 464/465)

Por isso a importância de se analisar tais indicadores, tentar qualificá-

los ou caracterizá-los, pois uma dívida como complemento dos Capitais Próprios,

por exemplo, com finalidade de ampliação, modernização ou expansão do ativo, é

um endividamento sadio, ainda que elevado, visto que, estas aplicações produtivas

irão contribuir para o crescimento do negócio. O cuidado que se tem que tomar, são

com os empréstimos contraídos para pagar outros empréstimos que estão

vencendo, pois estes não geram recursos para os pagamentos e a empresa acaba

entrando num ciclo de captação e pagamentos de empréstimos que só tentem a

prejudicar a situação da empresa.

ESTRUTURA DE CAPITAIS

6.2 Participação de Capital de Terceiros

Este índice revela a proporção existente entre o capital de terceiros e

capital próprio, ele demonstra o quanto a empresa utiliza de capital de terceiros

para cada $ 1, de capital próprio. Estes são dois grandes blocos de fontes de

recursos da empresa. Financeiramente, quanto menor este índice melhor, pois uma

empresa com mais capital próprio será mais independente para tomar suas

decisões.

No caso da empresa XYZ Ltda, o índice apresentou um crescimento

de 0,37, isso porque no ANO 0, ela não tinha nenhum empréstimo no longo prazo,

porém mais adiante veremos que o empréstimo no passivo circulante que existia no

início do ano foi totalmente quitado, melhorando assim a situação da empresa em

outros aspectos.

ANO 0 PLANO

Fórmula Exigível Total - 0,00

299.673

0,37

Patrimônio Líquido 637.591

813.618

6.3 Composição do endividamento

ANO 0 PLANO

Fórmula

Passivo

Circulante

744.100 1,00

114.437 0,28

Exigível Total

744.100

414.110

O objetivo deste índice consiste em identificar que percentual das

obrigações totais da empresa corresponde a dívidas de curto prazo. Via de regra,

quanto menor for este índice, melhor, ou seja, é muito mais vantajoso para a

empresa que suas dívidas sejam de longo prazo, pois assim ela terá mais tempo

para buscar ou gerar recursos para saldá-las.

A empresa XYZ Ltda, obteve uma redução deste índice pelo fato de ter

quitado durante os 4 trimestres uma dívida no curto prazo de valor muito elevado, e

isso, contribuiu para a queda do indicador.

6.4 Imobilização do Patrimônio Líquido

ANO 0 PLANO

Fórmula

At. Ñ Circ. -

RLP

1.058.400

1,66

1.000.219 1,23

Patrimônio

Líquido

637.591

813.618

Este índice indica qual a porcentagem dos recursos próprios que está

imobilizada. O cálculo da Imobilização do Patrimônio Líquido deverá revelar quanto

a empresa aplicou no Ativo Permanente para cada $ 1 de Patrimônio Líquido.

Quanto menor for este índice melhor é para a empresa. Pois, quanto

mais a empresa dedicar do total do patrimônio líquido ao ativo permanente, menos

recursos próprios sobrarão para o ativo circulante e, em conseqüência maior será a

dependência de capitais de terceiros para o financiamento do ativo circulante.

O cenário ideal para a empresa é que ela disponha de um patrimônio

líquido suficiente para cobrir o ativo permanente e que a outra parte seja suficiente

para financiar o ativo circulante, evitando assim, que a empresa seja obrigada a

procurar os bancos em busca de empréstimos, vindo assim a prejudicar o negócio e

dificultando o crescimento esperado.

6.5 Imobilização de Recursos não Correntes

ANO 0 PLANO

Fórmula

At. Ñ Circ. -

RLP

1.058.400

1,66

1.000.219

0,90

PL + ELP

637.591

1.113.291

Neste índice são considerados juntos os valores do patrimônio líquido

e os do passivo exigível a longo prazo, visto que, estes dois grupos de contas

representam os Recursos não Correntes.

A interpretação do índice é no sentido de quanto menor, melhor. O

ideal é que o patrimônio líquido seja suficiente para financiar todo o ativo

permanente e uma parte do ativo circulante.

A empresa XYZ Ltda apresentou uma queda nesse índice,

primeiramente pelo aumento do patrimônio liquido apresentado no fim do quarto

trimestre, como também pelo aumento na conta do exigível a longo prazo.

6.2 LIQUIDEZ E SOLVÊNCIA

6.2.1 Liquidez Geral

ANO 0 PLANO

Fórmula AC + ARLP

323.291

0,43

227.509

0,55

PC + PELP

744.100

414.110

Este índice indica quanto a empresa possui no ativo circulante e

realizável a longo prazo para cada $ 1 de dívida total para com terceiros, e busca

responder se a empresa conseguirá pagar todas as suas obrigações.

Deve-se tomar muito cuidado ao analisar este índice, visto que, nem

sempre é possível identificar, pelas demonstrações contábeis, exatamente quando

estarão vencendo as obrigações e quando os recursos do ativo poderão ser

convertidos em numerário.

O índice apresentado pela empresa XYZ Ltda, não se mostrou

satisfatório, nem no ano 0, como também no fim do quarto trimestre, 0,43 e 0,55,

respectivamente. Porém não podemos afirmar que empresa esta em situação

desfavorável, pois para isto, teremos que analisar todos os vencimentos do

realizável a longo prazo e do exigível a longo prazo, como também os estoques

para ver se os mesmos não estão super avaliados ou obsoletos, além de verificar

se os títulos a receber são realmente recebíveis.

6.2.2 Liquidez Corrente

ANO 0 PLANO

Fórmula At. Circulante

323.291

0,43

227.509

1,99

Pas. Circulante

744.100

114.437

O índice de liquidez corrente tem a função de evidenciar se os

recursos no curto prazo são suficientes para suportar as obrigações de curto prazo.

Nesse caso.

A empresa XYZ Ltda, apresenta um índice de liquidez excelente, e o motivo

principal foi a quitação do empréstimo a curto prazo, amortizado durante os quatro

trimestres, porém para a quitação deste empréstimo a empresa acabou zerando

sua conta caixa, mais isso veremos mais adiante.

6.2.3 Liquidez Seca

ANO 0 PLANO

Fórmula AC - Estoque

228.501

0,31

135.297

1,18

Pas. Circulante

744.100

114.437

O índice de liquidez seca diferencia-se do índice de liquidez corrente,

apenas pelo fato de no primeiro subtrair a conta de estoques da composição do

cálculo do índice. Isso é feito, pelo fato da incerteza na realização de vendas das

mercadorias do estoques, porém o pagamento aos fornecedores tem que ser

efetuada.

Novamente a empresa XYZ Ltda apresenta índice favorável, refletindo

também o pagamento do empréstimo a curto prazo, reiterando que para isso a

empresa esta trabalhando com o caixa zerado.

6.2.4 Liquidez Imediata

ANO 0 PLANO

Fórmula Disponibilidades 1

0,00

(0)

(0,00)

Pas. Circulante

744.100

114.437

Este índice revela a capacidade imediata de cumprir suas obrigações

no curto prazo, ele demonstra se a empresa está apta ou não a cumprir estas

exigências. Quanto maior melhor, mas caso a empresa tenha um valor menor que

um, não necessariamente estará em uma má situação.

Pelo fato da empresa XYZ Ltda ter usado boa tarde da sua receita

para quitar um empréstimo a longo prazo, o seu caixa foi prejudicado. Se por um

lado a empresa se livrou de um passivo honeroso, por outro sacrificou seu caixa.

Neste caso terá que ser verificada qual foi a estratégia da empresa em quitar a

dívida. Um dos motivos talvez seja a necessidade de poder adquirir novos

empréstimos, mas agora somente no longo prazo, para assim poder ter uma folga

financeira.

6.3 Quociente de Rentabilidade

6.3.1 Giro do Ativo

ANO 0 PLANO

Fórmula

Vendas

Líquidas

1.170.000

0,85

1.204.797

0,98

Ativo Total

1.381.691

1.227.728

Este índice revela a relação das vendas frente ao investimento total,

ou seja o volume de vendas em relação ao total do ativo, sendo que quanto maior

se apresentar, melhor para a empresa. Embora tenha apresentado uma melhora,

0,85 para 0,98, a empresa ainda não conseguiu atingir o ideal nas vendas, sendo

preciso rever os processos nessa área, buscando assim aumentar o volume de

vendas do produto para assim, elevar este índice.

6.3.2 Margem Líquida

ANO 0 PLANO

Fórmula Lucro Líquido

167.212 0,14 176.027 0,15

Vendas

Líquidas

1.170.000

1.204.797

O índice acima revela a margem de lucratividade obtida pela empresa

em relação ao faturamento, isto que dizer o quanto a empresa obteve de lucro

líquido para cada 1 vendido, quando maior o índice, melhor para a empresa.

A empresa XYZ Ltda, manteve a sua margem líquida praticamente

inalterada. Assim como observado no índice anterior, será preciso reestruturar a

parte de vendas a fim de que a empresa possa alavancar e melhorar este índice.

6.3.3 Rentabilidade do Ativo

ANO 0 PLANO

Fórmula Lucro Líquido

167.212

0,12

176.027

0,14

Ativo Total

1.381.691

1.227.728

A rentabilidade do ativo revela o potencial de geração de lucro da

empresa, ou seja, quanto a empresa obteve de lucro para cada $1 de investimentos

totais.

Embora pequeno, a empresa XYZ Ltda, apresentou um crescimento. É

importante ressaltar que esta empresa vinha de uma administração sem qualquer

planejamento e com dificuldades operacionais. Por este motivo, a mesma apresenta

índices tímidos, porém, é importante destacar que para os próximos anos a

empresa terá grande oportunidade de crescimento, e tudo isso devido ao

planejamento efetuado.

6.3.4 Rentabilidade do Patrimônio Líquido

ANO 0 PLANO

Fórmula Lucro Líquido

167.212

0,26

176.027

0,22

Patrimonio

Liquido

637.591

813.618

O índice acima revela qual foi a taxa de rentabilidade obtida pelo

capital próprio investido na empresa, nesse caso, observado uma pequena redução,

quando o ideal é que esse índice aumente de um ano para o outro. Pois com o

crescimento deste índice, o retorno do investimento será mais rápido.

7. RELATÓRIO

Os índices analisados acima demonstram a projeção para a

empresa no próximo ano, se por um lado alguns índices não atingiram as

expectativas da empresa, outras já deram margem para que os empresários

possam acreditar na recuperação do seu negócio.

Após analisar os índices de estrutura de capitais, percebemos

que a participação no capital de terceiros cresceu, indicando assim a captação de

dinheiro a longo prazo. Diferente do balanço inicial apresentado, onde a empresa

tinha uma divida muito alta no curto prazo, o que não é bom, pois pressiona a

empresa a sempre vender mais para quitar esta divida. O ideal é manter a divida no

longo prazo, para assim, ter uma folga nos pagamentos.

A quitação do empréstimo a curto prazo, favoreceu a melhora

dos índices de estrutura de capitais, como também dos índices de liquidez e

solvência, a não ser o índice de liquidez imediata, que foi diretamente afetado por

esse pagamento, zerando assim o caixa da empresa, o que não é bom. Porém o

ideal é que todos os índices sejam analisados em um conjunto.

Quanto aos quocientes de rentabilidade projetados, percebe-se

um pequeno crescimento, nada muito significativo, mas que é animar, visto que se a

empresa não crescer, também não ficará em má situação.

Desta forma, após a análise dos índices o ideal é acompanhar

mês a mês as vendas da empresa, os controles de pagamento e recebimento, as

novas estratégias para o aumento do market share, visando assim em poucos anos,

melhorar estes índices de forma significativa.

O fato da empresa nunca ter realizado um plano orçamentário, acabou

por prejudicar uma melhor apresentação dos índices. O principal desafio para os

empresários a partir de agora é se adequar a nova política de controle financeiro,

além de adequar todos os colaboradores a fim de que a empresa atinja a meta

estabelecida.

8. CONCLUSÃO

Um dos principais desafios de desenvolver um programa de

planejamento orçamentário é a escolha de quais técnicas usar e de como adaptá-las as

características da empresa. Principalmente pelo fato de que com o crescimento da

empresa, suas características certamente mudarão, tornando-a mais complexa.

Neste trabalho em questão, foi apresentado o planejamento

orçamentário e o controle de resultados como métodos utilizados para planejar o

desempenho futuro por áreas de responsabilidade administrativas e operacionais da

empresa. Foi dado um destaque especial para suas aplicações teóricas e práticas dentro

do processo de tomada de decisão, onde diversas teorias sobre planejamento orçamentário

e gestão orçamentária foram apresentadas além do cuidado em explicar cada parte do

processo da montagem do orçamento de cada departamento.

Durante o processo da montagem do orçamento foi notada a

deficiência de diversas áreas, tanto administrativas quanto operacionais, no que se refere a

prazos de pagamento e recebimento, controle de estoques e market share, o que fazia com

que a empresa fosse perdendo aos poucos sua rentabilidade.

Com a conclusão do planejamento orçamentário pode-se notar que a

empresa seguindo corretamente cada passo do processo, poderá restabelecer a ordem dos

seus controles.

Os índices financeiros também são importantes ferramentas, pois eles

fazem uma comparação da situação da empresa antes e depois do planejamento. E estes

cenários apresentados pelos índices são de extrema importância, visto que, através deles é

possível estudar as possibilidades futuras de ampliação do patrimônio da empresa.

É fato que a sobrevivência e o sucesso das empresas estão diretamente

relacionados a sua capacidade de atender às necessidades e às expectativas dos clientes,

fornecedores, governo e sociedade. Munidas destas informações, a empresa formula

estratégias e estabelece os planos de ação e metas para conquistar os resultados

desejados , que só são obtidos através de um planejamento eficaz e bem elaborado.

Sendo assim, concluímos este trabalho com bases necessárias para afirmar

que o alicerce de toda empresa bem sucedida é o planejamento orçamentário e suas

ferramentas, pois através delas é possível prever o futuro e estar preparado para todo tipo

de adversidade, principalmente em um cenário competitivo nos qual estas empresas estão

inseridas.

BIBLIOGRAFIA

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