Planejamento Tático Operacional - escoladegestao.pr.gov.br · Metodologia Hackathon 7 1 Desafio 2 Projetos 3 Votação Proposta de desafios que os alunos deverão resolver com o

1

Planejamento

Tático Operacional

Instrutor

Jean Philippe Granja Cançado

É administrador (bacharel) pela Universidade de Brasília, devidamente registrado no CRA-DF, nº 028336. Especialista em Administração Pública pelo Centro Universitário IESB. Aluno de mestrado acadêmico em Administração pela Universidade de Brasília (UnB). Integrante da Rede Brasileira de Monitoramento e Avaliação. Possui certificação Green Belt em Six Sigma. Trabalha desde 2011 com consultoria em gestão, possuindo enfoque em gestão estratégica, monitoramento & avaliação (M&A), gestão de processos, gestão de pessoas, governança pública e inovação. Atualmente é consultor e professor executivo do Instituto [email protected]

Programa Aprendizado para Resultados - Trilhas

É um espaço virtual de compartilhamento, disponível para acesso nos sites

institucionais, voltado ao registro de experiências dos agentes públicos,

Secretarias e Órgãos, também extensivo aos municípios paranaenses,

para dar visibilidade as boas práticas de gestão realizadas no Estado do

Paraná.

Por meio de estimulo à criação, inovação e disseminação de novas

experiências, o Observatório fomenta o compartilhamento de boas práticas

de gestão e conhecimentos acadêmicos produzidos pelos agentes

públicos, que contribuem para a melhoria da qualidade dos serviços aos

cidadãos paranaenses, transformando o capital intelectual em ações

práticas com resultados efetivos e replicáveis

em outras realidades.

O Observatório promoverá ainda um importante intercâmbio de

informações, com interatividade e atualização continua de debates na área

de gestão pública.

ACESSE: www.escoladegestao.pr.gov.br e sites Institucionais do Governo

do Paraná

Depositem suas

práticas!!

Boas Práticas em Gestão Pública

Ferramenta virtual para

registro e consulta de

boas práticas de gestão.

Saberes do Paraná

Destinado à valorização do capital intelectual

do servidor público, por meio da divulgação e

compartilhamento, em repositório virtual de

armazenamento e revista eletrônica, de

trabalhos acadêmicos resultantes de estudos

complementares de aperfeiçoamento, bem

como experiências profissionais exitosas

passíveis de replicação em outras

realidades.

Práticas Nacionais e Internacionais

Repositório de experiências

desenvolvidas na área da

gestão pública, nas esferas

municipal, estadual e federal,

no contexto nacional e

internacional, que agregam

valor à gestão pública,

passíveis de replicação.Rede de

Especialistas

É um espaço interativo

para o compartilhamento

de conhecimentos e

experiências, composta

por diferentes

profissionais especialistas

em áreas estratégicas à

administração estadual,

para fins de debates e

proposições de

intervenções.

Eventos

Agenda de eventos nacionais e

internacionais alusivos a gestão pública.

Como participar

O acesso ao Observatório está

disponível nos sites

institucionais e no Portal da

Escola de Gestão:

www.escoladegestao.pr.govbr

Observatório de Inovação

Metodologia Hackathon

7

1

Desafio

2

Projetos

3

Votação

Proposta de desafios que os alunos deverão resolver com o conteúdo do curso

Os participantes deverão propor soluções

Os projetos serão submetidos a votação pelos demais participantes

Apresentações

• Um pouco sobre a história e experiências

profissionais de cada um...

• Quais são as suas expectativas sobre o curso?

• Na sua opinião, quais são os maiores desafios

para realizar o alinhamento/desdobramento da

Agenda Estratégica em planos tático-

operacionais?

8

Agenda do curso

1. Contextualização

2. Agenda Estratégica

3. Plano Tático

4. Public Governance Canvas

5. Construção do Plano Tático - OKR

6. Ações Táticas

7. Desafio dos gestores

8. Monitoramento & Avaliação (M&A)

9. Feedback e Feedforward

10. Comunicação

9

Contextualização

10

▪ Ciclos entre Estado liberal e Estado interventor

▪ “Estado é uma comunidade que reivindica com sucesso

o monopólio do uso legítimo da força física dentro de

um determinado território.” (Gerth & Mills, 1948)

▪ Ex.: crise de 1929 (EUA)

Papel do Estado e qual Estado queremos

11

12

• New Deal (Roosevelt)

➢ Qual uma possível disfunção do Estado interventor?

• Implementou-se o Estado Social por um longo período

do Século XX

• Constituição de 1988

• Estado provedor e generoso, garantindo direitos como

educação, saúde, alimentação, moradia, trabalho, dentre outros.

• Carga tributária

Papel do Estado e qual Estado queremos

13

A Administração Pública presta um bom serviço à sociedade?

14

Hely Lopes Meirelles (2003, pp. 319), serviço público é “todo

aquele prestado pela administração ou por seus delegados, sob normas e

controles estatais, para satisfazer necessidades essenciais ou

secundárias da coletividade, ou simples conveniência do Estado.”

• Opção do Estado em entender que determinado serviço

é de interesse da coletividade e não é interessante

depender da iniciativa privada para esse provimento.


15

Os desafios da gestão pública

Demandas sociais

Capacidade doEstado em atender... Limitada (Orçamento)

Gap da geração de valor público

16

• Percepção do usuário (cidadãos) sobre os serviços


17

Demandas sociais

Capacidade doEstado em atender... Limitada (Orçamento)

Capacidade de gestão

Grupos de interesse

Capacidade de gestão relacional

Pressão

CONTEXTO ESTADO GESTÃO/GOVERNANÇA

Um novo padrão de Gestão Pública

19

UM NOVO PADRÃO DE GESTÃO PÚBLICA: o que muda?

• Orientação para o cidadão-usuário, ênfase na qualidade do serviço e do atendimento(integrado)

• Gestão baseada em resultados (em bases contratuais), acordos de resultados,gerenciamento intensivo de programas e projetos, monitoramento e avaliação

• Flexibilização, simplificação burocrática e autonomia (com responsabilização)

• Novas formas de prestação de serviços públicos por meio de parcerias com entes decooperação e parcerias público-privada

• Fortalecimento do núcleo estratégico de governo por meio da profissionalização da altaburocracia e do desenvolvimento de formas inovadoras na gestão de políticas públicas

• Gestão em rede fortalecendo a capacidade relacional para lidar com a transversalidade erelações intergovernamentais

• Uma nova gestão de pessoas estratégica e profissional (carreiras, desenvolvimento decompetências, remuneração variável por desempenho, sistema de gerência pública)

• Mudanças na relações governo-sociedade, controle social, transparência, participação,governança social

DO GOVERNO QUE GOVERNA A SOCIEDADE PARA O GOVERNO QUE GOVERNA COM A SOCIEDADE

... Gerando resultados que criam VALOR PÚBLICO sustentável

• Fragmentação – quando os governos, em geral, e as políticas de gestão,em particular, caminham em múltiplas direções desencontradas.

• Implementação – quando os resultados propostos não são alcançados.

• Desorientação – quando não há resultados de desenvolvimento quesirvam como norte da agenda de reformas.

Os DESAFIOS destacados


? ?

Fonte: MARINI; MARTINS. Um governo matricial: estruturas em rede para geração de resultados de desenvolvimento. 2004.

Os DESAFIOS destacados


INSUMOS PROCESSOS/AÇÕES PRODUTOS IMPACTOS

AMBIENTE

A organização como uma cadeia de valor

Os RESULTADOS a alcançarAs COISAS a fazer

GESTÃO DA ESTRATÉGIA

GESTÃO DA EFICIÊNCIA

OPERACIONAL

• (i) organizações que sabem o que querem, mas não sabem fazer: conseguem definir seus objetivos fundamentais, mas não possuem um conjunto ordenado de iniciativas que realizem esses objetivos;

• (ii) organizações que sabem fazer, mas não sabem o que querem: contam com um numero expressivo de iniciativas e uma boa capacidade de execução das mesmas, mas sem uma clara definição dos seus propósitos;

• (iii) organizações que não sabem fazer o que querem: possuem uma carteira de iniciativas desconectadas da agenda estratégica.

Desempenho organizacional significa realizar esforços para o alcance de resultados!

Definição de partida: desempenho = resultados + esforço

Desempenho organizacional significa realizar esforços para o alcance de resultados!

INTEGRANDO ORGANIZAÇÕES

REALIZAÇÃO DE ESFORÇOS

A L C A N Ç A R R E S U LTA D O S

ALINHANDO A ORGANIZAÇÃO

Construindo um modelo de Governança Para Resultados

GOVERNANÇAPARA RESULTADOS

QUE CRIA VALOR PÚBLICO

SUSTENTÁVEL

Governança Pública

24

Há tantos conceitos de governança... O que seria

governança pública?

Governança Pública

25

Governança pública é um processo de geração de valor público a partir de determinadas capacidades e

qualidades institucionais; da colaboração entre agentes públicos e privados na coprodução de serviços, políticas

e bens públicos e da melhoria do desempenho. Dessa forma, nenhum desses elementos pode ser pensado de

forma isolada. Governança pública é capacidade de governo; é governar em rede de forma colaborativa; é

governar orientado para resultados; todos estes elementos juntos para gerar valor público sustentável

(Martins & Marini, 2014).

Cadeia de Governança

26

Gestão Matricial para Resultados

27

Gestão Matricial para Resultados

28

▪Consciência estratégica

▪Desdobramento

▪Pactuação

▪Desenho organizacional

▪Processos

▪Pessoas

▪Recursos

▪Informações sobre desempenho

▪Aprendizagem

▪Transparência

▪Responsabilização

Propósito, Resultados e IniciativasLegitimidadeCoerência Foco

Detalhamento da Gestão Matricial

29

Construindo Agendas Estratégicas

• O que é estratégia?

✓ Compreendendo o ambiente

institucional

✓ Estabelecendo o propósito (missão,

visão e valores)

✓ Construindo o mapa estratégico

✓ Modelando indicadores e metas

✓ Estabelecendo esforços de

implementação

ANÁLISE DE CONTEXTO

Missão Visão Valores Cenários

Expectativas das partes

interessadas

SWOT

MAPA ESTRATÉGICO

Objetivos

Indicadores

Metas

Inicitaivas

COMPONENTES ESTRATÉGICOS

AGENDA ESTRATÉGICA

Modelo relacional

30

A construção da agenda estratégica

• Definições de propósito (visão, missão, valores, diretrizes), dos resultados(indicadores e metas), e da forma de alcançá-los (planos de ação)

• Envolve definições de longo e curto prazo

• Requer mobilização, promoção de consciência para resultado e desenvolvimento de capacidades das pessoas envolvidas

• Envolve sondagem de expectativas, demandas e interesses de partes interessadas relevantes

• Contempla elaboração de estudos prospectivos de cenários e análises comparativas com padrões referenciais (benchmarks)

ANÁLISE DE CONTEXTO

Missão Visão Valores Cenários

Expectativas das partes

interessadas

SWOT

MAPA ESTRATÉGICO

Objetivos

Indicadores

Metas

Inicitaivas

COMPONENTES ESTRATÉGICOS

AGENDA ESTRATÉGICA

Modelo relacional

31

O alinhamento da estruturaorganizacional implementadora• Identificação da contribuição de cada unidade para o alcance dos resultados propostos e a

pactuação destas contribuições

• Dimensionamento dos recursos necessários e dos incentivos às equipes envolvidas

• Contribuições expressas como resultados desdobrados ou ações de implementação

• Envolve 2 tipos de arranjos:

➢ Alinhamento de distintas unidades que contribuem para realizar cada elemento da estratégia, definindo as contribuições e as integrações necessárias

➢ Alinhamento de cada unidade, avaliando e promovendo a prontidão para contribuir com diversas iniciativas estratégicas que as perpassam

Matriz de Contribuição

ALINHAMENTODO MODELO DE

GESTÂO

Alinhar e otimizar processos

DESDOBRAMENTO ESTRATÉGICO

ALINHAMENTODA ESTRUTURA

IMPLEMENTADORA

Alinhar e otimizar estruturas

Alinhar e otimizar pessoas

Alinhar e otimizar demais recursos

Alinhamentos Vertival e Horizontal

PACTUAÇÃO DE RESULTADOS

Contratos de gestão

Sistema de incentivos

Termos de parceria

Diagnóstico & Coaching

32

A central de resultados

• Monitoramento e avaliação da realização da estratégia e a contribuição das unidades organizacionais nesta direção

• Subsidia decisões corretivas

• Instância de transparência, responsabilização e controle social

• Permite disseminar informações sobre o desempenho da organização

Painel de controle Agenda

Estratégica

PRESTAÇÃO DE CONTAS

Conselho consultivo

CENTRAL DE RESULTADOS

MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO

Disponibilização de informações

Painel de controle Organizações

Medidas de redirecionamento

33

Agenda Estratégica

34

Estratégico

Tático

Operacional

Definições estratégicas

Análise de viabilidade e aderência estratégica

35

Objeto de trabalho da Capacitação

O alinhamento será analisado

durante a Capacitação

Alinhamento, controle e

retroalimentação

Estratégia: Conceitos

A

BEstratégia

Um conjunto de decisões fixadas em um plano ou emergentes do processo organizacional,

que integra missão, objetivos e sequência de ações administrativas num todo interdependente.

Tanto podem ser guias de ação definidas a priori, quanto o conjunto de resultados definidos a

posteriori como produto de comportamentos organizacionais específicos (Motta)

36

Adaptado de Mintzberg e outros (2000)

Estratégia é tanto deliberada como emergente

37

Agenda Estratégica

Propósitos (missão, visão, princípios etc.)

Resultados a serem alcançados (objetivos, indicadores e metas)

Modo de alcança-los (planos de ação ou projetos)

38

Critérios essenciais para consistência da estratégia

Legitimidade: satisfação das expectativas das partes interessadas

Coerência: os elementos devem ser convergentes

entre si e com os resultados das políticas

públicas em geral

Foco: conjunto minimamente

significativo de resultados e esforços

39

Conceitos fundamentais

• Objetivos estratégicos: declarações de resultados quantificáveis, dispostos no mapa estratégico a partir de relações de causa e efeito

• Indicadores de desempenho: medir o alcance dos objetivos e influenciam o comportamento das pessoas

• Metas: determinam a intensidade do esforço das partes interessadas

• Iniciativas estratégicas: esforços necessários para que os objetivos sejam cumpridos

40

MAPA ESTRATÉGICO INDICADORES METAS PROJETOS

Medem o grau de alcance dos objetivos propostos e influenciam o comportamento das pessoas na busca dos objetivos.

As METAS e as INICIATIVAS fornecem a VELOCIDADE e a PRIORIDADE do processo de implementação em busca da consecução de um objetivo

Tradução da Estratégia em objetivos quantificáveis, estabelecendo-se relações de causa-efeito entre os componentes

Construindo Indicadores

41

Construindo o Mapa Tático

Os objetivos e metas orientam a elaboração e implementação de iniciativas

Iniciativas são definidas para ajudar a reduzir o

gap de desempenho.

42

Dimensões dos Desempenho

43

Dimensão Subdimensões

E1 Efetividade1.1. Impacto Final 1.2 Impactos Intermediários

E2 Eficácia

2.1 Quantidade / Volume2.2 Qualidade do produto / serviço2.3 Acessibilidade e Equidade2.4 Cobertura

E3 Eficiência

3.1 Custo-efetividade3.2 Produtividade3.3 Tempo3.4 Custo unitário

E4 Execução4.1 Execução financeira4.2 Execução física

E5 Excelência 5.1 Conformidade dos processos em relação a padrões de excelência (boas práticas)

E6 Economicidade

6.1 Quantidade de recursos6.2 Qualidade dos recursos6.3 Acessibilidade6.4 Cobertura

Capacidades e Qualidades7. Capacidade e prontidão

Atributos de bons Indicadores

44

Atributos

1Pertinência (representatividade - proximidade com o objetivo da unidade de análise, objetividade, clareza e comunicabilidade)

2 Relevância (atendimento às necessidades de informação das partes interessadas)

3Confiabilidade metodológica (confiabilidade da fonte, simplicidade, sensibilidade, comparabilidade)

4Sustentabilidade (estabilidade ao longo do tempo, investigativos - rastreabilidade ao longo do tempo, tempestividade)

5 Viabilidade (exequibilidade de mensuração, economicidade de obtenção)

45

Resultados

Recursos

Processos

O Mapa estratégico e os 6Es do Desempenho®

Dimensões

do Resultado

Eficácia

Efetividade

EficiênciaExecução

Excelência

Economicidade

Dimensões

de Esforço

Exemplos de Mapa Estratégico

47

Exemplos de Mapa Estratégico

48

Plano Tático

49

Estratégico x Tático x Operacional

Nível InstitucionalDecisões e

PlanejamentoEstratégicos

Nível Tatico-OperacionalDecisões e Planejamento

Táticos e Operacionais

▪ Missão, Visão e Valores▪ Mapa e Objetivos

Estratégicos (da Organização)

▪ Estratégias ▪ Planos Setoriais (de cada

unidade)▪ Iniciativas e Ações▪ Planos de Execução e

Acompanhamento


retroalimentação

50

Alinhamento!

RESPOSTA:Como podem organizações complexas ter sucesso na

implementação de sua estratégia?

PERGUNTA:

RECURSOS HUMANOS

UNIDADES DE NEGÓCIOSESTRATÉGIA

EQUIPE EXECUTIVA

TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃOORÇAMENTOS E

INVESTIMENTOS DE CAPITAL

O Modelo de Gestão de Desempenho deve colocar a estratégia como o centro do alinhamento das atividades e recursos

Alinhamento!

RESPOSTA:Como podem organizaçõescomplexas ter sucesso na

implementação de suaestratégia?

PERGUNTA:

O Desafio da Implementação

Conceito de Plano Tático

• O Plano tático é um instrumento de Governança Coorporativa, ou seja, um instrumento de Direcionamento e Controle com um olhar abrangente e integrador dos esforços e resultados das unidades da organização

• Dispões sobre objetivos táticos, desdobrados em indicadores e metas, e ações táticas

• A elaboração do Plano Tático parte de pistas estratégicas provenientes do Planejamento Estratégico da organização para identificar focos de desenvolvimento e contribuição das unidades

52

Plano tático e motivações

Contexto

• Múltiplos atores (internos e externos)

• Fragmentação

• Múltiplas prioridades

? ?

Contexto

• Múltiplos atores (federal, estadual e municipal

• Fragmentação


Questões Estratégicas/táticas

• Quais são os resultados que precisamos alcançar?

• Onde queremos estar em 2 anos?

• Qual é o norte/sentido?

• Como gerar convergência, sincronia entre os atores?

• Como podemos avaliar se estamos no rumo certo e se chegamos lá?


▪ Benefícios do Plano Tático

Contexto

• Múltiplos atores (federal, estadual e municipal

• Fragmentação


Questões Estratégicas

• Quais são os resultados que precisamos alcançar?

• Onde queremos estar em 2 anos?

• Qual é o norte/sentido?

• Como gerar convergência, sincronia entre os atores?

• Como podemos avaliar se estamos no rumo certo e se chegamos lá?

O Plano Tático como uma...

• Perspectiva de médio prazo(propósitos, resultados e ações)

• Plataforma integradora

• Alinhamento e comunicação

• Foco, legitimidade e coerência

• Ferramenta de gestão (monitoramento e avaliação)


PESSOAS: competências, valores, motivação

Proposição de Valorpara a Estratégia Institucional e

à sociedade

Construir processos estratégicos..

Necessários para oferecer composição única aos beneficiários...

Para levar ao sucessoda organização...

VIABILIZAR A

VISÃO

Fortalecer e Equipar pessoal...

ProcessosInternos

ProposiçãoValor aos

beneficiários

PERSPECTIVAS DA METODOLOGIA

Benchmarking

Desdobramento Tático de Organizações Públicas

57

SES/DF – Planos SetoriaisAgenda Estratégica

da SESUnidades subordinadas

Equipes

Unidades vinculadas

Parceiros

58

TJDFT – Planos e Alinhamentos

Estrutura do Planejamento Estratégico:1. Missão, Visão e Valores2. Perspectivas e Objetivos Estratégicos3. Ações Estratégicas4. Indicadores Estratégicos

Agenda Estratégica 2010-2016

Plano Estratégico do Biênio 2014-2016

▪ Orientação Estratégica de projetos e soluções do TJDFT

▪ Busca articular as quatro perspectivas da Agenda Estratégica

Plano Setorial▪ Ferramentas de planejamento e gestão

estratégica por unidade (todas)▪ Cadeia de Valor, Mapa, Indicadores, Iniciativas,

Diagnóstico de Prontidão 59

Plano Estratégico

(PET)Vigência: 6 anos

Plano de Controle Externo

Plano de DiretrizesVigência: 2 anos

▪ Objetivos, indicadores, metas e ações para o cumprimento da missão e alcance da visão

▪ Ações necessárias ao cumprimento dos demais planos e iniciativas

▪ São guiadas por prioridades setoriais pactuadas pelo dirigente da unidade


retroalimentação

Plano de Diretor da Unidade BásicaPlano Diretor de Tecnologia da

InformaçãoPlano Diretor de Desenvolvimento de

CompetênciasVigência: 1 ano

▪ Linhas de ação que orientam as atividades de controle externo

▪ Desdobramentos periódicos para cumprimento das metas estabelecidas no PET

60

TCU – Planos e Alinhamentos

Análise de Impacto/Alinhamentodos Planos Táticos

28

Poucas pessoas

constroem a estratégia

e muitas têm de

implementá-la.

O tempo para execução é muito

maior do que o tempo para

formulação. As coisas mudam com

o tempo e a execução demanda

adaptação.

A alocação de recursos

está relacionada com o

poder na organização.

O Desafio da Implementação

63

Tudo bem, entendi que o plano tático é importante...

Mas, como construí-lo?

64

O primeiro passo é a construção do PublicGovernance Canvas!

Public GovernanceCanvas

65

Origem do Canvas

• Tese de doutorado do Suíço Alexander Osterwalder

– Definição de modelo de negócios

– Incentivar inovação, prototipação e co-criação

– Desenvolvimento de um gráfico

66

67

Origem do Canvas

68

Origem do Canvas

“O Public Governance Canvas é uma ferramenta conceitual que contém um conjunto de elementos de uma organização ou unidade adminstrativa e seus relacionamentos

que permite expressar a lógica de criação, entrega e apropriação de valor em um ambiente de governança.”

”Em outras palavras, trata-se da descrição do valor que uma organização ou unidadeadminstrativa oferece a um ou mais segmentos de beneficiários, detalhamento do

fluxo de informação, a arquitetura de governança e sua rede de atores (stakeholders) a fim de produzir transformação e valor público sustentável.”

Costs Value X

Resources

Suppliers

Relationships

Activities

Partnerships Collaborators Other stakeholders

Ou

tpu

ts

Dis

trib

uti

on

Customers

Outcomes Capacities

• Um modelo abrangente não conterá todos os elementos, mas não poderá desconsiderar o essencial

Representação de uma organizaçãoou unidade administrativa: Public Governance Canvas

69

1. Visualização/Compreensão: uma representação simplificada e clara do funcionamento da intervenção. Permite um melhor entendimento de elementos pertinentes à lógica da intervenção específica e as relações entre os elementos

2. Comunicação: melhora o compartilhamento e a comunicação da intervenção com outras partes interessadas

3. Análise: possibilitar uma análise lógica e estruturada da intervenção

4. Mensuração: torna mais fácil identificar indicadores prioritários com fins de melhorar a gestão

5. Comparação: possibilita comparação com lógicas de organizações semelhantes (por meio de uma abordagem estruturada), auxiliando a obtenção de novos conhecimentos de outros setores e fomentando a inovação do modelo de governança).

6. Melhorar o Design: aprimora a lógica de gestão da intervenção (torna mais fácil aos gestores a criação de um modelo de negócio mais sustentável)

12 Benefícios da modelagem do Canvas

70

7. Planejamento: fortalece o pensamento/planejamento estratégico

8. Mudança: favorece a visualização, planejamento e execução da lógica de funcionamento do modelo de governança, uma vez que é mais fácil transitar de um "estado atual" para um "estado futuro” desejado

9. Alinhamento: por meio da mediação entre o estratégico e o tático, permite uma resposta mais rápida às mudanças no ambiente externo.

10. Tomada de decisão: a partir da melhor compreensão e comunicação da lógica do “negócio”, permite a construção de indicadores, que, por sua vez, fornecem aos gestores mais dados e informações úteis para tomar melhores decisões.

11. Prospectiva: aumenta a capacidade do gestor em projetar ou criar modelos de governança completamente novos).

12. Inovação: aumenta a capacidade de inovação de servidores e gestores da organização voltada para obtenção de resultados

12 Benefícios da modelagem do Canvas

71

Public Governance Canvas: uma proposta para pensar a

abrangência da governança para resultados

Contexto

Custos ValorX

Recursos

Fornecedores

Relacionamento

Processos

Projetos

Parcerias Colaboradores Outros stakeholders

Pro

du

tos

Dis

trib

uiç

ão

Clientes

ImpactosCapaci-dades

Fonte: The Public Governance Canvas Model (Martins, Mota & Marini, 2015).

Dimensões de Esforço

Dimensões de Resultado

Dimensões do desempenho/valor

Custos ValorX

Fornecedores

Relacionamento

Processos

Projetos

Parcerias Colaboradores Outrosstakeholders

Pro

du

tos

Dis

trib

uiçã

o

Clientes

Impactos

Recursos

Capacida-des

economicidade

execução

excelência

Valor(satisfação e

confiança)

efetividade

eficácia

eficiência

Stakeholders(Partes Interessadas)

Capacidades

Modelo adaptado de Public Governance Canvas Model® (2014), propriedade do Instituto Publix

Análise de impacto do negócio

Input(Insumos)

Ações / Atividades

Outputs(Produtos)

Outcomes(Impactos)

Valor Público



Cap

acid

ades

Input(Insumos)


Outputs(Produtos)

Outcomes(Impactos)

Valor Público



Cap

acid

ades

Input(Insumos)


Outputs(Produtos)

Outcomes(Impactos)

Valor Público

Dimensões de Esforço

Dimensões de Resultado

economicidade

execução

excelência

Valor(satisfação e

confiança)

efetividade

eficácia

eficiência

Public Governance Canvas

Outputs(Produtos)

Que conjunto de bens e/ou serviços são entregues a cada

segmento de beneficiários?

Quais problemas dos beneficiários está se buscando a resolver?

Input(Insumos)

Que recursos são importantes para atender

a proposta de valor?

Pode-se enfrentar uma interrupção no

fornecimento de recursos-chave?

Stakeholders(Partes Interessadas)

Quem são os fornecedores estratégicos? Quem são os principais parceiros? Que tipo de colaboradores são requeridos? Para quem estamos produzindo valor? Quem são os beneficiários mais relevantes? Quais outros stakeholders são importantes para potencializar a proposta de valor?

Beneficiários

Para quem estamos produzindo valor?

Quais as características dos públicos destinatários

de políticas públicas?

Quem são os beneficiários mais relevantes?

Outcomes(Impactos)

Quais são os principais impactos (diretos e

indiretos) esperados?

Capacidades

Qual é a aptidão institucional essencial (intra-organizacionais)? Quais são as aptidões principais dos indivíduos que compõem a

intervenção?

Ações/ Atividades

Quais ações/atividades são importantes para a

proposta de valor?

Valor Público

Que tipo de valor público é entregue ao beneficiário?Que necessidades estão sendo satisfeitas?

Qual é a relação custo/benefício/valor em nossa intervenção?


77



78



79



80

Outputs (Produtos)

§ Prestação jurisdicional penal§ Processos de crimes identificados,

distribuídos, processados e julgados

§ Ações penais militares originadas nas Auditorias e processos originários e recursais

§ Ações penais relacionadas a crimes contra a Administração Pública distribuídas e julgadas

------------------------------------------§ Disponibilização da infraestrutura§ Disponibilização da estrutura de

força de trabalho adequada.§ Planejamento estratégico e

monitoramento da sua execução§ Programação, acompanhamento,

controle e avaliação da execução orçamentária e financeira

§ Orientação e fiscalização da aplicação dos recursos públicos sobre os aspectos da legalidade, legitimidade e economicidade

Input (Insumos)

§ Constituição Federal

§ Legislação penal militar

§ Leis e normativos§ Visão/Diretrizes

estratégicas§ Processos de

trabalho definidos§ Força de trabalho§ Informação e dados

estruturados § Programação

orçamentária e execução financeira

§ Recursos materiais e tecnológicos alinhados às necessidades

§ Infraestrutura adequada

§ Recebimento da Denúncia

Stakeholders

§ Tribunal de Contas da União – TCU § Supremo Tribunal Federal – STF

§ Ordem dos Advogados do Brasil – OAB§ Conselho Nacional de Justiça – CNJ§ Congresso Nacional, MF e MPOG§ Ministério Público

§ Defensoria Pública da União – DPU§ Ministros, juízes, gestores, servidores e

colaboradores

§ Sociedade em geral

Beneficiários

§ Jurisdicionado§ Sociedade em geral

Outcomes (Impactos)

§ Fortalecimento da hierarquia e disciplina

§ Contribuição para a Segurança e a Defesa do País

§ Promoção da Justiça, equidade e paz social

Capacidades§ Conhecimento do arcabouço jurídico aplicado ao âmbito militar

§ Gestão pública e gestão para resultados (estratégia, pessoas, processos, estrutura, TIC, orçamento e finanças)

§ Conhecimentos em legislações específicas§ Conhecimentos em auditoria e fiscalização§ Conhecimentos em responsabilidade social e ambiental

§ Conhecimentos em guarda, tratamento e disponibilização de informações§ Liderança, comprometimento e ética

§ Competências Transversais: Redação oficial, atendimento e excelência no desempenho

Ações/ Atividades§ Processar e julgar crimes militares

definidos em lei§ Oferecer atuação jurisdicional

adequada às especificidades do estamento militar

§ Modernizar e aprimorar a atividade judicante

--------------------------------------------§ Gerir pessoas§ Formular e executar o Planejamento

Estratégico e seus desdobramentos§ Comunicar e publicitar § Prover e gerir a TIC§ Gerir e aprimorar a infraestrutura e

instalações§ Aprimorar a gestão e estrutura

administrativas§ Realizar ações de orientação,

fiscalização, monitoramento e apoio ao controle externo

§ Gerir crédito orçamentário e recursos financeiros

§ Prover governança e transparência dos atos e fatos da JMU

Valor Público§ Promover a justiça por meio do julgamento de crimes com

celeridade, ética e imparcialidade, gerando satisfação e confiança da instituição perante o Poder Judiciário e a

sociedade.Public Governance

Canvas

Exercício 1:Elaboração do Canvas de cada Unidade

(em A3)

O Canvas e a análise SWOT

Costs Value X

Resources

Suppliers

Relationships

Activities

Partnerships Collaborators Other stakeholders

Ou

tpu

ts

Dis

trib

uti

on

Customers

Outcomes Capacities

O que é a Análise SWOT?

83

Análise aprofundada do Canvas

84

Bloco do Canvas Pergunta direcionadora de oportunidades e forças Considerações e Análises

Entradas (Recursos) É possível utilizar os recursos-chave de menor custo para obter os

mesmos resultados? Quais recursos-chave são subutilizados e

poderiam ser melhor aproveitados?

Quais novos conhecimentos e habilidades são um diferencial para

a nossa unidade e podemos desenvolver? Como podemos utilizá-

los para potencializar os resultados?

(inserir resposta e reflexões aqui)

Ações/atividades Podemos padronizar nossas atividades-chave? Podemos aprimorar

nossa eficiência (ter ganhos de produtividade)?

Há parceiros que podemos nos aproximar para aprimorar os

serviços prestados pela unidade?


Saídas/Entregas

(Produtos)

Existe possibilidades de aumentarmos a qualidade dos produtos

que entregamos aos nossos beneficiários? (inserir resposta e reflexões aqui)

Beneficiários Quais necessidades adicionais dos beneficiários podemos

satisfazer com nossas entregas atuais ou novas entregas?

Há oportunidades de melhor atender aos anseios e necessidades

do beneficiário?


Impactos Existe a possibilidade de aumentar e expandir os impactos a serem

gerados no ambiente interno e externo da organização e nos

beneficiários?

Os produtos geram uma contribuição relevante para a estratégia

institucional?


Análise aprofundada do Canvas

85

Bloco do Canvas Pergunta direcionadora de ameaças e fraquezas Considerações e Análises

Entradas (Recursos) Há substitutos para os recursos-chave? Somos dependentes

de poucos fornecedores? Há risco de atraso na entrega ou

disponibilização dos recursos-chave?

Temos os conhecimentos e habilidades e necessários para a

execução de nossas atividades e processos?


Ações/atividades A execução de nossas atividades-chave segue as melhores

práticas e padrões de conformidade requerida? Há algum

contexto ou imprevisibilidade do ambiente que possa nos

prejudicar na execução das atividades-chave?

Somos muito dependentes de parceiros externos ou

internos? O risco de um ator (parceiro) nos prejudicar é alto?


Saídas/Entregas

(Produtos)

Os produtos e serviços que nós entregamos aos

beneficiários pode ser impactado negativamente por algum

fator externo?

Há risco de descontinuidade da entrega?

As entregas da unidade estão alinhadas com as expectativas

dos beneficiários diretos e indiretos? Qual o risco de não

estarmos atendendo às reais necessidades de nossos

beneficiários?


Beneficiários O nível de insatisfação dos beneficiários é alto? Há

reclamações constantes? Nosso relacionamento com o

beneficiário corre risco de se deteriorar?


Impactos Há risco de os produtos não gerarem os resultados

esperados?(inserir resposta e reflexões aqui)

Exercício 2:Análise do Canvas a partir da Análise SWOT

(em A4)

Construção do Plano Tático – OKR

87

Desafio para o PTO!

88

Como criar um planejamento tático efetivo que possibilite aumentar o desempenho e

comprometimento de todo o corpo de servidores e

colaboradores da minha unidade?

O que são OKR?

• Do inglês: Objectives and Key-Results

• Abordagem simples e prática

• Fundamento: Administração por Objetivos (Peter Druker, década de 60)

• Inicialmente aplicada na Intel, ganhou reconhecimento ao ser aplicada no Google

89

Exemplos de empresas que aplicam

• Google

• Netflix

• LinkedIn

• Spotify

• Amazon

• Walmart

• ING Bank

• The Guardian

90

OKR - Diferenciais

• Ciclos periódicos de curta duração

• Praticidade e facilidade de usar

• Transparência

• Foco no crescimento

• Aprendizado constante

• Alinhamento

• Para organizações que queiram se desafiar e aumentar continuamente seu desempenho

91

Passos para Implementação do OKR

1. Estabelecer objetivos para a unidade (coletivo)

• Guiar as equipes para os resultados almejados

• Não basta dizer o que se almeja alcançar, mas como será mensurado seu alcance

• Criar objetivos a partir da técnica SMART

93

Técnica SMART

• S (specific): específico;

• ii) M (measurable): mensurável;

• iii) A (attainable): alcançável, porém desafiador;

• iv) R (relevant): relevante;

• v) T (time based): temporizável (tempo definido).

94

Fórmula para escrever seu objetivo tático

FÓRMULA:

• Eu vou (ou eu quero) ______ (OBJETIVO)__________

• Mensurado por ____(um conjunto de RESULTADOS-CHAVE)____.

95

Seu objetivo precisa ser inspiracional!

Características importantes

• Ser inspirador e memorável

• Predominantemente qualitativo

• O alcance estar vinculado a um espaço temporal

96

Resultados-chave

• Estamos no rumo certo? Como saberei se o objetivo foi alcançado?

• Não são tarefas; estão mais relacionados a métricaspara transformar o objetivo qualitativo em características quantitativas

97

Exemplos de OKR

• Objetivo: – Ampliar o atendimento online ao jurisdicionado

• Resultados-chave:– Lançar ferramenta X para todos os jurisdicionados e permite

concentrar todas as demandas de atendimento em uma única plataforma.

– Implementar a solução tecnológica Z, visando aumentar o quantitativo de atendimentos em 20%.

– Finalizar a elaboração de materiais de comunicação Y para que os jurisdicionados possam conhecer os X canais de atendimento existentes.

98

Exemplos de OKR

• Objetivo: – Aumentar o quórum de acessos ao site da organização

• Resultados-chave:– Ampliar o número de visualizações/acessos diários para 2000.

– Obter um total de 45.000 visitantes únicos por mês.

99

Exemplos de OKR

• Objetivo: – Construir uma cultura de engajamento dos servidores

• Resultados-chave:– Atingir nota 9 no índice de engajamento (proveniente da pesquisa

de clima);

– Garantir que todos os servidores recebam ao menos 3 feedbacks por ciclo;

– Realizar 2 atividades comunitárias sugeridas pela equipe.

100

Exemplos de Objetivos

• Reduzir perdas, erros, retrabalhos• Reduzir despesas administrativas e gerais• Aumentar o número de beneficiários atendidos• Reduzir reclamações ou baixa insatisfação dos

beneficiários• Aumentar a conformidade com leis, regulações

internas e externas• Padronizar o modo como um processo é executado• Aumentar o grau de relacionamento com órgão

regulador• Fortalecer a imagem da organização frente a todos os

seus stakeholders (partes interessadas)

101

Boas práticas (recomendações)

• Orienta-se criar OKR para ciclos trimestrais

• Haver em média 3 OKRs por servidor, sendo não maisque 5 objetivos em um ciclo trimestral

• Construção colaborativa

• OKRs interligados coletivamente e individualmente

• Necessário o engajamento e comprometimento de todos

• Possível adequação da metodologia

• Implementação incremental

• Não utilizar para avaliação de desempenho

102

Criando Objetivos!

103

Exercício 3:Criando seus Objetivos

(em A3)

2. Desdobre os objetivos para as equipes e indivíduos (alinhamento)

• Desenvolver de 3 a 4 resultados-chave para cada objetivo

• Desafio pessoal

105

Como

Onde

Un

ida

de

Eq

uip

eo

ui

nd

ivíd

uo

Aprendendo com o Google!

• Buscam determinar resultados concretos com os resultados-chave

• Pensar grande! Um OKRs deve ser extremamente desafiador

• Alcançar 70% da meta é um bom resultado?

• Todos da organização possuem seus OKRs

• Disponibilização para toda a organização

• O gestor é o primeiro a apresentar seus OKRs

106

Criando Resultados-Chave!

107

Exercício 4:Criando seus Resultados-Chave

(em A3)

Ações Táticas

109

Ações Táticas - Conceitos

Ações Táticas - Conceitos

• Uma iniciativa representa um esforço necessário para que o resultado seja alcançado

• As iniciativas devem contemplar tanto alguns projetos em curso (que podem ser

modificados; aperfeiçoados; revisados; alinhados com os objetivos), como a inovação

com novos projetos

• Toda iniciativa tem características como:

• Início e fim definidos

• Responsável

• Orçamento

• Resultado/Entrega

• Uma boa prática é a existência de pelo menos uma ação tática vinculada a cada

objetivo tático

Ações Táticas

OKR TipodeAção NomedaAçãoTática

Objetivos&Resultados-chave

• Açãotática1• Açãotática2• Açãotática3Açõeserotinas

Atuais

AçõeserotinasAtuaisModificadas

AçõeserotinasNovas

• Açãotática4• Açãotática 5• Açãotática 6

• Açãotática7• Açãotática 8• Açãotática9

Análise

Oqueeufaçoedevopararde

fazer?

Oqueeunãofaçoedevocomeçara

fazer?

Oqueeufaçoedevocontinuar

fazendodeformadiferente?

Exercício 5:Definindo ações táticas para cada objetivo

(em A4)

Ações Táticas

114

Impacto na Estratégia

Esforços e Recursos

GrandeBaixo

Baixo

Médio

Grande

ReavaliarSegunda prioridade

Prioridade

Médio

Priorização da ação tática

Priorização da ação tática

Definir o grau de impacto da

ação sobre o OKR. Alto, Médio

ou Baixo

Definir o grau de

esforço/complexidade da ação

tática. Alto, Médio ou Baixo

Impacto Esforço/Prazo de Implementação

Ação táticaOKR

Exercício 6:Priorizando a ação tática

(em A3)

Detalhando a ação tática - 5W2H

5W

O quê? Que ação será executada?

Who? Quem? Quem irá executar/participar da ação?

Where? Onde? Onde será executada a ação?

When? Quando? Quando a ação será executada?

Why? Por quê? Por que a ação será executada?

2H

How? Como? Como será executada a ação?

How much? Quanto custa? Quanto custa para executar a ação?

▪ A sigla “5W2H” faz referência às letras iniciais de perguntas (em inglês) que

devem ser feitas para a especificação de ações fundamentais à realização de

um empreendimento desejado

Detalhamento da ação tática

119

Término

Por quê? O quê?

Precedentes

Quem? Quando?

Responsável pela

açãoInícioAção tática (O quê?)Objetivo Tático

Quanto custa?

Onde?

Prioridade de

execução da

Ação

Resultados-

chaveParceiros

Orçamento da

Ação

Exercício 7:Detalhando as ações táticas

(em A3)

Desafio dos gestores

121

Desafios dos gestores

1. Como posso fortalecer o FOCO da minha organização no Plano Tático definido (ou seja, num propósito claro e prioridades)?

2. Como devo utilizar indicadores que relate/COMUNIQUE os resultados do Plano Tático e clarifique se estamos melhorando?

3. Como podemos executar as REUNIÕES DE APRENDIZADO ESTRATÉGICO (RAE) com esforço de avaliar os progressos e melhorar o desempenho institucional?

4. Como podemos promover permanente o ACOMPANHAMENTO(follow-up) para manter a organização com foco na estratégia; e, por fim

5. Como podemos promover a CULTURA de constante ênfase no APRENDIZADO (com alto grau de consciência estratégica) que reflita como o desempenho pode ser melhorado?

Ciclo PDCA (Deming)“O que não é medido não pode ser gerenciado.”

Plan(Planejar)

Do

(Executar)

Check

(Verificar)

Act

(Ajustar/Agir)

Formulação do Plano Tático

Execução do Plano Tático

Monitoramento &

Avaliação

SDCA e PDCA

SDCA

Boa operação

Difícil melhorar o que é aleatório(requer definição a priori)

Padronização

Identificação das melhores práticas

Elaboração de um plano setorial

PDCA

Melhoria contínua

É um processo de atingir metas por meio do aprendizado e crescimento

Troca-se padrões por um melhor• Análise• Recursos de Aprendizado

rápido

Padronizar(Standardize)

Planejar(Plan)

Monitoramento &

Avaliação

Plan(Planejar)

Do

(Executar)

Check

(Verificar)

Act(Ajustar/Agir)

Ciclo PDCA (Deming)“O que não é medido não pode ser gerenciado.”

Fechar o ciclo!

Formulação do Plano Tático

Execução do Plano Tático

Agir Planejar

FazerVerificar

AgirPadro-nizar

FazerVerificar

AgirPadro-nizar

FazerVerificar

Agir Planejar

FazerVerificar

SDCA e PDCA

Padrão 1

Padrão 2

Monitoramento & Avaliação (M&A)

127

Monitoramento & Avaliação

128

• Monitorar e avaliar significa gerar informações(relevantes e orientadas a públicos de interesse) de maneira qualificada e sistemática sobre os atributos, o desempenho e o valor de “algo” ...

• buscando explicar e emitir juízos, e usar tais informações, incorporando-as no processo decisório...

• com vistas ao aprendizado, transparência e responsabilização.

Conceitos e Definições

Monitorar é gerar informações relevantes, de formacontínua e sistemática, sobre “algo”, analisar taisinformações e incorporá-las no processodecisório, tomando medidas corretivas e deremoção de obstáculos.

129

Avaliar é gerar informações (relevantes e orientadasa públicos de interesse), de forma não contínua,sobre “algo”, em um determinado momento do seuciclo de vida, com a intenção explicativa (identificarrelações de causalidades), podendo ensejar emjuízos de mérito e relevância.

Conceitos e Definições de M&A

130

Como se estrutura um modelo de M&A?

Feedback

RAE

Ciclos de Monitoramento e Avaliação

Coleta Análise Disponibilização Consumo

M&A frequente do progresso• Análise de dados e informações por meio de indicadores (lendo termômetros)

– Como os dados devem ser analisados para diagnosticar déficits de desempenho atuais , para identificar as abordagens/ações (quais existirem) que têm funcionado e por quê, e sugerir estratégias de continuidade/melhoria?

– Verificação de distorções e o alcance do propósito

– Se necessário, efetue a análise de uma grande quantidade e abrangente variedade de indicadores – quantitativo e qualitativo

• Condução de eventos (reuniões, seminários etc.)

– Como as reuniões regulares, frequentes, e integradas de Performance podem ser realizadas com fins de assegurar que sejam reveladas oportunidades para melhoria do desempenho e sejam implementadas tais melhorias?

• Realização de Feedbacks e Follow-Ups

– Como pode ser organizadas as reuniões de discussões de follow-up que para garantir que os problemas identificados, as soluções propostas, as decisões tomadas e os compromissos assumidos sejam, de fato, alcançadas?

– Faça as adaptações necessárias

• Efetivos líderes são efetivos comunicadores

• Verificação de distorções e alcance da visão, ajuste nos objetivos-indicadores-metas-monitoramento-relatórios gerenciais-capacidade operacional-premiações e análises

OKR e o M&A

• Criação dos guardiões do OKR

– Agentes de mudança e multiplicadores

• Reuniões trimestrais de acompanhamento do OKR (R-OKR)

– Evolução do OKR

– Rotina da organização

– 70% é considerado um bom resultado

– Coleta de informações e verificação de robustez

133

134

135

Mas eu só vou verificar o desempenho da minha

unidade ao final do ciclo?

Reuniões de acompanhamento das Ações Táticas (RAAT)

• Baseada na utilização de metodologias ágeis (como o SCRUM)

• Toda semana ou a cada 2 semanas haver uma reuniãode 30 minutos a 1 hora para planejar quais as demandas e entregas desse período

• Diariamente ou a cada dois dias realizar uma reunião rápida de 5 a 10 minutos, fazendo 3 perguntas:– O que você fez nos últimos dois dias?

– O que você fará nos próximos 2 dias?

– Há algum impedimento no seu caminho?

136

Painel de Gestão OKR

137

PAINEL DE GESTÃO

DEMANDAS PRIORIZAÇÃO EXECUÇÃO CONCLUÍDO

OKRs

Feedback eFeedforward

138

Feedback• Retorno, nivelamento da percepção sobre

comportamento ou ação

• Ferramenta poderosa para autodesenvolvimento

• Dificuldades com feedback

– Histórico pessoal

– Desconhecimento de como passar feedback

– Emoções no ambiente organizacional

– Despreparo do receptor

– Foco nos pontos negativos

139

Técnica sanduíche• Base do pão: ênfase e valorização dos pontos

fortes

• Recheio: mais importante, descreve o problema e explica a importância de determinada ação ou comportamento ser alterado– Ouça o que o colaborador/servidor tem a dizer

– Descreva o comportamento desejado, sendo específico

– Procure soluções em conjunto e chegue a um acordo

• Fechar o sanduíche: reforçar os pontos positivos, demonstrando confiar no crescimento do servidor

140

Feedforward• Significa olhar para frente, avançar

• Proposta feita por Dr. Marshall Goldsmith

• Não há espaço para que fatos do passado se façam presentes na conversa

• Devolutiva recebida com maior serenidade pelos indivíduos

• Perguntas direcionadas ao objetivo pretendido

• Fortalece e estimula ideias

• Questionamento do próprio potencial

141

142

Orientações

• Definir itens de acompanhamento (OKR)

• Deixar claro o nível de expectativa sobre ele e as atividadessob sua responsabilidade

• Acompanhamento constante

• Momento e local adequado para realização de devolutiva

• Apresentação de fatos concretos

• Perguntar ao indivíduo sobre sua percepção acerca dopróprio desempenho.

143

Dar feedback é um aprendizado, e,

embora sigamos todas as regras acima

citadas, sempre nos depararemos com

situações inusitadas. Três dicas

auxiliam neste momento: bom senso,

empatia e respeito. O caminho é não

recuar e dar feedback.

Comunicação

144

145

Comunicação dos Planos Táticos

▪ A comunicação é crítica na implementação dos planos táticos

▪ Para uma comunicação eficaz, recomenda-se quatro regras fundamentais:

o Os resultados devem ser comunicados a públicos adequados

o Os informes devem tratar de temas considerados importantes pelo público alvo

o A linguagem dos informes deve ser compreensível para o seu público alvo.

o Os informes devem ser apresentados a tempo para que sejam úteis

▪ Em suma, antes de comunicar é necessário:

o Identificar os públicos-alvo

o Identificar os conteúdos a serem comunicados

o Identificar ferramentas e linguagem conforme especificidades de cada público-alvo

145

Comunicação

• A comunicação é um fator preponderante para a integração da organização e o desdobramento dos resultados em todos os níveis, internamente e externamente.

• A interação entre as equipes e o alinhamento de conhecimentos cria sinergia e um senso comum de atuação.

• O processo de comunicação:

▪ Move as ações

▪ Estimula a mudança

▪ Gera consciência e engajamento

▪ Mantém o ritmo na busca do melhor desempenho

• Em síntese, a comunicação gera consciência estratégica e cultura voltada para resultados.

146

Comunicação

• O fato de levar a cabo métodos de monitoramento e avaliação de resultados não implica necessariamente que seus resultados serão utilizados e incorporados na gestão organizacional

• Para que isso ocorra é necessário definir, juntamente com o plano de avaliação, uma estratégia de comunicação

• O esforço da avaliação de desempenho pode ser inútil sem uma estratégia que ponha os resultados ao alcance dos distintos grupos de stakeholders, de modo mais conveniente e oportuno possível

147

Comunicação – Construindo Uma Estratégia• A quem comunicar? (publico alvo, sistema decisório,

parceiros, gestores, meios de comunicação, equipe técnica, financiadores, instâncias de governo).

• O que deve ser comunicado? Diferentes atores -> diferentes necessidades. Definir: que informações precisam, com que frequência, em que momento?

• Como comunicar? Meios, formatos e linguagem influem no acesso, confiabilidade e compreensão, fatores decisivos para o uso.

148

Comunicação – Escolha da Linguagem e dos Meios Adequados é Fundamental

• Maioria são relatórios de caráter técnico, extensos e áridos, facilmente “engavetáveis”. Em geral se faz um relatório final com um resumo executivo

• Alternativas: opções que estimulem debates e reflexõesparticipativas:

▪ Exposições às equipes, audiências públicas, fóruns comunitários

▪ Vídeos e apresentações multimídia

▪ Folders visualmente amigáveis

▪ Banners com faixas de desempenho (vermelho, amarelo, verde e azul)

▪ Painel de indicadores com seus respectivos resultados (Central de Resultados)

149

Elaboração de Relatóriosdas formas aos conteúdos

ESTRUTURA

• Sumário executivo

• Contextualizar o objeto

• Objetivos da avaliação

• Metodologia

• Resultados

• Meta-avaliação

• Considerações finais

• Referências

• Anexos

CARACTERÍSTICAS

• Objetivo

• Linguagem clara

• Voltado aos interessados

• Contextualizar resultados

• Possibilitar que a metodologia (o caminho) da avaliação seja conhecida e julgada

• É apenas uma das peças (formas) de comunicação!

150

A importância dos sumários executivos

151

Alternativas: Painel de controle

• Comunicar desempenho envolve esforço de transmitir informações relevantes no tempo adequado (tempestividade)

• Um painel de controle é um dispositivo de visualização rápida de um conjunto relevante de indicadores relativos à agenda estratégica e às estruturas implementadoras

• São expostos sob a forma de gráficos e tabelas com sinalizadores de forma a serem prontamente consumidas e absorvidas em seus processos decisórios

• Dessa forma os dois principais requisitos críticos de um painel de controle são:▪ Forma e disposição: informações amigáveis aos usuários e

agrupadas segundo suas necessidades e formas de compreensão

▪ Acesso e tempestividade: usuários devem receber os dados e informações necessários a tempo e a hora e, eventualmente, interagir carregando dados com facilidade

152

Banner: Sistema de Monitoramento de Projetos Estratégicos de Governo

153

Matriz de Responsabilidade

154

Projetos

ASS

IN

SEP

ED

SEC

IS

SETE

C

SEP

IN

GA

BM

IN

SE

CO

NJU

R

INP

E

FIN

EP

CG

EE

MA

ST

Matriz Unidades Organizacionais x Processos/ Projetos

Administração dos assuntos de natureza jurídica

Administração de políticas e programas de cooperação internacional em C&T

Administração de captação de recursos técnicos, materiais e financeiros

Administração das atividades de assistência ao Ministro em sua representação política social

Administração das atividades de assistência ao Ministro em sua representação política social

Gestão das políticas de C&T para inclusão social

Administração dos assuntos de natureza jurídica

Unidades

Cronograma

155

Painel de Controle - Resultados

156

0,760,770,780,79

0,80,810,820,830,840,85

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Indíce de Desenvolvimento Humano (IDH)

PrevistoRealizado

Efetividade

Nota: 81

2,5

3

3,5

4

4,5

5

2005 2008 2011 (Proj.)

IDEB Brasil

1ª a 4ª Série5ª a 8ª SérieEnsino Médio

0.

0.

0.

0.

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Taxa de Analfabetismo 15 anos ou mais

Eficácia

2007 2008 2009 2010 2011 2012

0

20000

40000

60000

Escolas de Educação básica com conexão de Banda Larga

RealizadoPrevisto

-0,50 0,50 1,50 2,50

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Em milhões

Jovens e Adultos alfabetizados

-

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

2007 2008 2009 2010

Alunos beneficiados – EAD Profissional

RealPrevisto

Eficiência

Nota: 79

3.%

97.%

Relação entre os gastos públicos em educação e o gasto total do governo

Gastos públicos em EducaçãoGastos públicos

Gastos com Educação – Total Vs Repetentes

–Até a 1ª série

Nota: 75

0%

20%

40%

60%

80%

100%

19982000200220042006

Relação de evasão e repetência

Promoção

Repetência

Evasão escolar

Painel de Controle - Esforço

157

Execução

Nota: 77

Excelência Economicidade

Nota: 84

R$

1.811,00 R$ 2.586,00

R$ 11.246,00

R$

2.155,00

Gasto mensal transporte escolar – Em milhares

Norte

Nordeste

Sudeste

Sul

Nota: 76

Nota ponderada final: 79

0.

0.

0.

1.

1.

1.

Grau de implantação das ações do Planejamento Estratégico

Eletrificação das escolas públicas

Qualificação da saúde escolar

Ações de educação no campo

Criação do Ideb

Pró-Infância

Cronograma dos Programas Estratégicos

Realizado

Em atraso

A realizar

Liderança

Estratégia e Planos

Cidadãos

SociedadeInformação e Conhecime…

Pessoas

Processos

Pontuação nos critérios de excelência em Gestão (MEGP)

Organização A Organização B

0

200

400

600

800

1000

Ensino Infantil Ensino Fundamental

Ensino Médio

Gasto médio anual por alunoBrasil

Nordeste

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

19

98

19

99

20

00

20

01

20

02

20

03

20

04

20

05

20

06

20

07

20

08

Gasto médio com merenda escolar

PrevistoRealizado

95%

83%

75%

80%

85%

90%

95%

100%

Empenhado Pago

Taxa de Execução Orçamentária

Construção de Gráficos

Fonte: A.Abela (2006)

Promoção e Uso dos Resultados

Quatro regras fundamentais• Os resultados devem ser comunicados a usuários

adequados

• Os informes devem tratar de temas considerados importantes pelo público alvo / usuários

• Os informes devem ser apresentados a tempo para que sejam úteis

• A linguagem dos informes deve ser compreensível para o seu público alvo

Construção e implementação de estratégia de uso e incorporação

159

Delineando Uma Estratégia de Comunicação e Mobilização

Atores O que comunicar Quando comunicarFerramentas

(como?)

Quem são os públicos de interesse?

Que informações precisam sobre o andamento do

Plano Tático?

Com que frequência, em que momento?

Quais meios, formatos e linguagem influem no

acesso, confiabilidade etc.? (Cada público exigirá um

tipo de ferramenta diferente).

Interno

1.

2.

3.

Externo

1.

2.

3.


161

Matriz de Estratégias de Comunicação X

Público

Meios de Comunicação

CartazSistemas de

Intranet

Eventos periódicos de

integração (troca de

experiências, aprendizados)

Reuniões programa-

das das chefias

Seminários/workshops

internos

Jornal interno

(eletrônico)

Relatórios executivos

Públicos internos

Conselho Diretor x x

Presidente x xSuperintendentes Executivo e Superintendência de Administração

x x x x

Superintendente do órgão x x x x

Servidores do órgão x x x x x

Demais Superintendências e Servidores

x x x x x x


162

Matriz de Estratégias de Comunicação X

Público

Meios de Comunicação

Públicos internos

Exercício 8:Delineando uma estratégia de comunicação

(em A3)

Considerações finais

• Metodologia que comprovadamente traz resultados à gestão

• Apesar das dificuldades, há evidências suficientes que comprovam a contribuição do planejamento, mensuração, monitoramento e avaliação para a efetiva melhoria de resultados alcançados pelas organizações públicas

• O grande risco é o modelo de desdobramento tático tornar um fim em si mesmo, desvinculado do objetivo maior que está contido na Estratégia organização e se tangibiliza na melhoria das políticas e serviços públicos prestados ao cidadão

Dúvidas?!

165

166

Obrigado!

“A mente que se abre a uma nova ideia jamais voltará ao seu tamanho original.

Albert Einstein

Documents

Planejamento Tático Operacional - escoladegestao.pr.gov.br · Metodologia Hackathon 7 1 Desafio 2 Projetos 3 Votação Proposta de desafios que os alunos deverão resolver com o