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ÍNDICE

Editorial 02

Zoom RH 04Formação O caminho do azeite

Múltiplos OlharesFlash Interview José Vaz Quintino

Ver e Vencer José Paulo Duarte

Tendências Menos sorrisos

Estudo Liderança – homens versus mulheres

Primeira Opinião 10Carlos Perdigão

Responsabilidade Social 12 Tema de capa – o caso da IKEA

Dupla Expressão 18Manuela Cruz/ Artur Fernandes

Entrevista 20Carlos Carreiras

Crónica Formação 24Formação experiencial, por Jaime Ferreira da Silva

Destaque 26Softwares de gestão RH

Crónica RH e Novas Tecnologias 34TRM – Talent Relationship Management,

por José Bancaleiro

36 Um Dia na EmpresaAtelier de arquitectura ADOC

40 Crónica Relações LaboraisRetribuições intercalares na pendência de processo judicial,

por Delfim Vidal Santos

42 Em FocoCoaching – perspectivas internacionais

48 Crónica Saúde e Segurança no TrabalhoPotenciando a gestão da função de SST, por Marta Luis Pires

50 Espaço RHEm Síntese/ O Treinador na Empresa Jorge Araújo

Agenda/ Artigo Paulo Doce de Moura/ LegislaçãoLivros/ Coaching Eduardo Reis Torgal

Opinião Luís Bento/ SitesGrandeza no Dia-a-dia Mário Ceitil

60 Visto de ForaManuel González Oubel (Espanha)/ Denize Athayde Dutra (Brasil)

62 As Minhas EscolhasCristina Teixeira

64 LifestyleViagem Rio de Janeiro/ Restaurante Found You

Carro Mini One D/ Artes/ Montra

72 Crónica Woman

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Nº14 – Fevereiro 10

DirectorAntónio Manuel Venda961 219 532, [email protected] Editora ExecutivaAna Leonor Martins969 691 975, [email protected]

RedacçãoIrina Pedro, Mário Sul de Andrade

ColaboradoresArtur Fernandes, Carlos Antunes, Denize Athayde Dutra, Humberto Silva, Jorge Araújo, Luís Bento, Manuel González Oubel, Manuela Cruz; Mário Ceitil(nesta edição) Alexandra Lemos, Carlos Perdigão, Delfim Vidal Santos, Eduardo Reis Torgal, Jaime Ferreira da Silva, José Bancaleiro, José Polónia, Marta Luis Pires, Paulo Doce de Moura

Projecto Gráfico e PaginaçãoDesign e Forma, [email protected]

FotografiaAndrea Jerónimo, Fotolia,João Andrés ([email protected])

Directora Comercial e de MarketingSónia Maia961 219 531, [email protected]

[email protected]

Impressão SOCTIP – Sociedade Tipográfica, SAE.N. 10, KM 108,3 2135-114 Samora Correia

DistribuiçãoVASP, MLP – Media Logistics Park – Quinta do GrajalVenda Seca2739 – 511 Agualva Cacém

Nº de Registo na ERC125537

Nº de Depósito Legal286.699/08

Tiragem15.000 exemplares

PeriodicidadeMensal

Responsabilidade social

Desde o início deste projecto que a res-ponsabilidade social das organizações tem vindo a suscitar a nossa atenção. Ao longo dos primeiros números da «hu-man», várias foram as empresas – assim como outras instituições – às quais dedi-cámos trabalhos de alguma forma relati-vos a este tema. Com plena justificação, acreditamos. Essa convicção foi sempre tão forte que para 2010 resolvemos que a responsabilidade social teria na revista ainda maior destaque, com a sua própria secção. Na primeira edição do ano, abri-mos essa secção com um caso do Grupo Luís Simões, escolhido de entre vários que identificámos. Desta vez, a nossa es-colha recaiu sobre a IKEA, nomeadamen-te sobre a sua presença no nosso país e sobre aquilo que são as grandes linhas orientadoras da sua responsabilidade social, perante os próprios colaborado-res e também perante a comunidade.É a responsabilidade social na IKEA que faz a nossa capa deste mês de Fevereiro, com a directora de recursos humanos da empresa em Portugal, Catarina Tendeiro. Quando no dia-a-dia, tantas vezes, nos confrontamos com instituições que têm práticas que mostram um alheamento da sociedade, até das suas próprias pessoas, ou com instituições absolutamente irres-ponsáveis em termos sociais, é bom ver casos como este da multinacional sueca, que vale mesmo a pena conhecer.Depois, os outros temas da edição, que é marcada sobretudo pela diversidade. O empreendedorismo, com uma entrevista

ao responsável por um projecto extre-mamente mobilizador da autarquia de Cascais; o ‘coaching’, com diversas pers-pectivas de especialistas, portugueses e de outros países, sobre os caminhos que está a seguir; os ‘softwares’ de gestão de recursos humanos, ilustrados com casos concretos de aplicação em empresas e noutro tipo de instituições; o «dia na em-presa», desta vez com a visita a um ‘ate-lier’ de arquitectura criado por quatro jo-vens de carreiras bem promissoras. Além das secções habituais, dos espaços de opinião que mês a mês apresentamos. Uma edição que gostámos verdadeira-mente de fazer.

António Manuel VendaDirector

[email protected]

Propriedade e EdiçãoJust Media, LdaApartado 8302 – EC Cabo Ruivo1804-001 LisboaTel. 210 939 695www.human.pt

EDITORIAL

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MÚLTIPLOS OLHARES

«Sei aquilo que no meu espaço de conforto en-contrei nos títulos dos jornais ou no ‘zapping’ entre telejornais. Sinto que apenas sei o que me quiseram transmitir... Que os líderes não souberam assumir a sua responsa-bilidade e desempenhar o seu dever de introduzir as mudanças indispensá-veis na ‘nossa casa’. Não cumpriram o papel de líderes, não foram res-ponsáveis, nem capazes de exigir de si próprios o que apregoam. No mun-do, seja naquilo que diz respeito à sustentabili-dade do planeta, seja em qualquer outro aspecto relacionado com o todo, cada um de nós, político, empresário, médico, camionista ou estudante, tem que saber aceitar as suas obrigações. Hoje posso (e tenho que) começar a contribuir nas nano-mini-micro-peque-nas-médias coisas que fazemos e dessa forma acabar com o vício de encontrarmos um bode expiatório para o que achamos que está mal.»

Ana Loya, Administradorada RAY Human Capitale da Odgers Berndtson

«Um acordo que se pretendia sobre o clima transformou-se num acordo para o desen-volvimento. Talvez fruto do apontar de dedo entre ‘ricos’ e ‘pobres’ em que se transformou a cimeira. O fundo climático criado para os países pobres vem reforçar a ideia de que a ordem económica, mais financeira do que económica, tem vindo continuamente a relegar valores importantes para a humanidade. A esperança de que os valores humanitários, a defesa do colectivo e a ‘inteligência’ pudessem suplantar o reflexo ime-diato de sobrevivência foi perdida. O acordo possível orienta-se para a defesa de inte-resses próprios em que o financiamento é a solução mais fácil para continuar a consciencia-lização que tem vindo a ser feita. Vamos manter a esperança; pode ser que ‘México 2010’ traga mais ‘inteligência’ aos seres humanos.»

«Tal como eu, a Pequena Sereia de Copenhaga deve pensar que nas coisas importantes para a humanidade o que conta são as consciências individuais e não as decisões de um pequeno grupo de pessoas. Não adianta cimeiras se as consciências não tiverem acordado. A hierarquia dos valores de hoje não tem no ‘top’ o bem-estar de ninguém daqui a uns anos. As grandes mudanças fazem-se de pequenas mudanças – di-lo a História –, e se não nos é possível combater a fome de pessoas que conhecemos (ou vemos na rua), como pensar que alguns políticos enxerta-dos em objectivos eco-nómicos poderão mudar consciências ou tomar decisões altruístas? Os comentários internacio-nais referem que nada saiu de efectivo para o planeta nem para a hu-manidade. Gastou-se di-nheiro. Falou-se do tema, ao mesmo tempo que se dizimava pinheiros para enfeitar o presente.»

Da Cimeira de Copenhaga saiu algo de positivo para o mundo?

Paula TomásManaging Directorda Paula Tomás Consultores

Diogo Andrade, Responsável da Dir. de Negócio de Soluções Em-presariais da Microsoft Portugal

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Chama-se «O Caminho do Azeite» e é um programa lúdico---formativo concebido pela QuickWin, em parceria com a Azal – Azeites do Alentejo. O programa segue o fabrico do azeite, aliando um processo ancestral à vida empresarial, numa combinação para o desenvolvimento de ‘soft skills’ em ambiente real. O que se pretende é praticar o desenvol-vimento de competências ao nível do trabalho em equipa, da tomada de decisões, da definição da estratégia e da lideran-ça. Os destinatários são empresas, grupos de particulares e outras entidades que pretendam promover ou proporcionar aos participantes uma experiência diferente no âmbito do desenvolvimento de competências pessoais e profissionais.Cláudia Alves, responsável da QuickWin, assinala: «O facto de se tratar de um processo que requer arte e técnica, coor-denação e sabedoria, levou-nos a conceber algo que alia a formação à cultura e à componente lúdica. Para quem pro-cura uma dinâmica marcante e com retorno a médio e longo prazo, em termos de motivação e produtividade, a resposta pode ser ‘O Caminho do Azeite’, uma experiência original, cultural, tradicional, moderna, divertida, saborosa, motiva-dora, criativa, em ambiente real e, sobretudo, inesquecível.» A realizar no lagar da Azal, em Redondo, no Alentejo, o pro-grama «O Caminho do Azeite» leva os participantes do olival até ao ‘marketing’ da marca, integrando as várias etapas ao mesmo tempo que proporciona uma experiência singular.A QuickWin assume-se como um «laboratório de conteú-dos» que podem ser utilizados em formação e em consulto-ria, e cujas metodologias assentam, segundo Cláudia Alves, em modelos dinâmicos, simples e eficazes que privilegiam e fomentam o ‘thinking out-of-the-box’, a criatividade e a ino-vação, a perspectiva integrada, a procura de soluções e alter-nativas e também a disponibilidade para a mudança». Nesta actividade, complementa, «são recolhidos elementos de re-ferência a áreas diversas para serem integrados no processo de desenvolvimento empresarial e pessoal, com o objectivo de acrescentar valor e gerar emoção».

Informações sobre o programa em http://www.quickwin.pt/

Texto: Mário Sul de Andrade

FORMAÇÃO

O caminhodo azeite

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«As pessoas são o elemento fundamental do nosso negócio.»

FLASH INTERVIEW

Como perspectiva o futuro do Grupo Egor?Tal como a imagem que queremos transmitir – e em que acre-ditamos – de que as pessoas são o motor das organizações, também no Grupo Egor acreditamos que os colaboradores, apoiados por metodologias rigorosas e pelo ‘know-how’ que detemos nas áreas em que intervimos, constituem os activos para encarar o futuro com optimismo e acreditar que, numa área tão competitiva como a Consultoria de Re-cursos Humanos, a aposta em metodologias inovadoras, excelência de serviço, atenção ao cliente e dinamismo da actividade comercial são factores essenciais para o sucesso.

E como perspectiva a evolução do mercado dos Recur-sos Humanos em Portugal?Na actual conjuntura económica nacional e internacional, é muito difícil fazer projecções económicas/ financeiras a um ano ou mesmo a seis meses; ninguém sabe como o mercado português se vai comportar e reagir. O endividamento exter-no é elevadíssimo, a produtividade nacional é muito baixa e a taxa de desemprego atingiu valores nunca vistos. Estes factores, conjugados com a desconfiança dos investidores nacionais e estrangeiros, e o reduzido potencial de cresci-mento das exportações, levam-me a não arriscar grandes previsões para o futuro próximo. Nesta conjectura bastante desfavorável, estamos atentos a factores decisivos para a sobrevivência de qualquer negócio e que passam por uma aposta na qualidade dos serviços prestados, de modo a que continuem a funcionar como a principal vantagem compe-titiva face à concorrência. Apostamos também na diversi-dade e na complementaridade de áreas de actuação onde estamos implantados há longos anos. Sendo nós um grupo de capitais totalmente portugueses, independente de qual-quer grupo económico e financeiro, pretendemos continuar a crescer de forma sustentada e de modo a continuar a me-recer a confiança de clientes, accionistas e colaboradores.

O Grupo Egor renovou recentemente a sua imagem, refor-mulando a linha gráfica dos anúncios relativos às diversas áreas de negócio. A nova linha tem por base a noção de pes-soas enquanto elementos-chave das organizações, sendo desdobrada em vários suportes em que o denominador co-mum é a ideia de conjunto. Pretexto para uma conversa com José Vaz Quintino, o director comercial, de ‘marketing’ e de comunicação do grupo, onde está desde 1999, depois de passagens pela Pricewaterhouse e pela Coopers & Lybrand.

O que esteve na base desta renovação da imagem?Em 2006 efectuámos uma renovação total da imagem ins-titucional do Grupo Egor, que se iniciou no nosso material estacionário, alargou-se à publicidade institucional, em termos de imprensa, e finalmente terminou com a renova-ção total do ‘site’ da Internet do grupo. Na altura, tendo por base a imagem estilizada da folha de uma planta, quisemos transmitir crescimento e dinamismo, aliando à comunica-ção o elemento «natureza». Em Junho de 2006 comemorá-vamos 20 anos de actuação no mercado português. No final de 2009, e mantendo essa imagem da folha como imagem institucional do grupo, decidimos estrategicamente tam-bém dar relevo ao facto – para nós e para os clientes bas-tante importante – de sermos um grupo com um serviço multidisciplinar nos Recursos Humanos e que envolve sete áreas de negócio: Recrutamento/ Selecção, Formação, Consultoria de Recursos Humanos, Coaching, Outsourcing, Trabalho Temporário e Incentivos Motivacionais.

O que pretenderam transmitir com esta renovação?Este ‘refreshment’ da imagem teve como objectivo passar a dar mais ênfase às pessoas, o elemento fundamental do nosso negócio, apoiando assim essa comunicação para o mercado em imagens simples de pessoas em movimento e que são sempre apoiadas por uma frase que resume na verdade a actividade de cada uma das áreas de negócio.

Que cuidados tiveram para integrar mais de duas déca-das de história do grupo em Portugal na nova imagem?A preocupação passou por encontrar uma imagem simples, mas simultaneamente sofisticada e responsável a transmitir ao mercado a nossa forma de actuação, com o objectivo de conseguir transmitir os nossos valores de excelência, con-fiança, criatividade, rigor e ética.

Texto: António Manuel Venda

JOSÉ VAZ QUINTINO E A NOVA IMAGEM DO GRUPO EGOR

«Acreditamos que os nossos colabo-radores, apoiados por metodologias rigorosas e pelo ‘know-how’ que detemos nas áreas em que intervi-mos, constituem os activos que nos permitem encarar o futuro com op-timismo», refere José Vaz Quintino.

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VER E VENCER

rias. «Desde essa altura nunca mais saí, tenho estado sempre presente na gestão do grupo», conta. «No final da década de 1980 assumi a liderança, quando se pre-parava a aquisição da Transportes Gaitinhas & Filha Lda.» Hoje, o Grupo Paulo Duarte, com sede em Torres Vedras e presente também em Espanha e em Angola, é composto por um conjunto de sete empresas e pos-sui mais de 500 viaturas e 500 reboques.Os principais desafios que José Paulo Duarte enfrenta enquanto presidente do grupo são «a resolução dos problemas dos clientes de forma célere e eficaz, encon-trando sempre para cada problema uma solução viável para todas as partes». A gestão dos recursos humanos, algo que considera «delicado e crucial», é outro dos de-safios. «A minha postura passa por estar sempre pre-sente em todos os momentos e cultivar a proximidade com os meus colaboradores, para o bem e para o mal.»José Paulo Duarte partilha que «a sustentabilidade dos negócios da empresa é a meta para este ano». Acha que «2010 continuará a ser um período compli-cado para os transportes e para a economia nacional, mas a expectativa é, como sempre, continuar a cres-cer». O grupo pretende apostar no crescimento no mercado nacional e apostar fortemente no mercado internacional, como é o caso de Angola, onde já está presente. Também a este nível tem outros dois objec-tivos: apostar na Transportes Paulo Duarte – França e na Transportes Paulo Duarte – Alemanha. «Estamos apenas à espera de que a economia dê sinais mais sólidos de recuperação para avançar com estes pro-jectos», explica o empresário.

No final do ano passado, José Paulo Duarte, presi-dente do Conselho de Administração do Grupo Paulo Duarte, foi distinguido pelo Rotary Club de Torres Ve-dras como «Empresário do Ano», pela ética e pela ex-celência profissional demonstradas. «Foi uma distin-ção de certo modo inesperada, pois em Torres Vedras existem muitos empresários de sucesso e óptimas empresas, mas estou certo de que a sustentabilida-de do Grupo Paulo Duarte, o contínuo crescimento, bem como o número de pessoas que empregámos em 2009, foram alguns dos factores que contribuíram para a atribuição deste galardão», assinala o próprio.Num ano em que tanto se falou de crise, o grupo de transporte de mercadorias continuou a crescer; 2009 ficou mesmo marcado por grandes investimentos. «Numa conjuntura adversa, conseguimos ultrapas-sar as metas traçadas para o ano. Investimos cerca de 10 milhões de euros ao nível da frota e de estru-turas operacionais e criámos ainda mais 80 postos de trabalho», concretiza o empresário. E revela que «ter uma empresa sustentável, uma equipa de cola-boradores motivados e com formação contínua, além da formação obrigatória, relações credíveis e de con-fiança com a banca e estratégias de desenvolvimento bem definidas, são os segredos para triunfar em perí-odos adversos».

Na posição de responsável do Grupo Paulo Duarte, «que emprega mais de 600 pessoas e conta já com uma dimensão considerável», as preocupações de José Paulo Duarte são sobretudo a responsabilidade social para com os seus colaboradores e para com todos os fornecedores com que trabalha. «Pretende-mos ainda ser distinguidos pela qualidade dos ser-viços prestados e constituir sempre uma referência no mercado e no país pelo nosso profissionalismo», acrescenta.José Paulo Duarte iniciou a sua actividade profissio-nal como professor de educação física, mas em 1979 o seu pai convidou-o para trabalhar consigo, com vista a substituir alguns colaboradores que estavam de fé-

Texto: Ana Leonor Martins

Triunfar em tempos adversosJOSÉ PAULO DUARTE

«A minha postura passa por estar sempre presente em todos os momentos e cultivar a proximidade com os meus colaboradores, para o bem e para o mal», revela José Paulo Duarte.

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«Os portugueses estão a sorrir cada vez menos», referiu no Porto o director do Laboratório de Ex-pressão Facial da Emoção (FEELab), da Faculdade de Ciências da Saúde (FCS) da Universidade Fer-nando Pessoa (UFP), Armindo Freitas-Magalhães. Foi na apresentação dos resultados de um projecto científico pioneiro a nível mundial, denominado «Uma Década de Sorriso em Portugal». O director do FEELab assinalou que a frequência e a intensida-de da exibição do sorriso registam valores descen-dentes desde 2003.Armindo Freitas-Magalhães adiantou ainda que ao longo dos seis anos de estudo ficou comprovado que «um dos moderadores da frequência e da in-tensidade da exibição do sorriso é o contexto social, o que se verifica no caso português, pois a situação económico-social potencia a inibição da expres-são», sendo que «o género e a idade são os outros dois moderadores». Para o especialista em expres-são facial da emoção, «o sorriso é uma reacção neu-ropsicofisiológica que se desenvolve em situações que envolvam o bem-estar e a felicidade e quando tal não se verifica, por motivos externos, o sorriso é inibido e recalcado». O universo das mais de 294 mil fotografias analisadas demonstra que os portugue-ses estão a sorrir cada vez menos, sendo esse «um indicador, preocupante pelas consequências na saúde e na interacção social». O director do FEELab referiu ainda que «a felicidade está na cara das pes-soas e o sorriso é um sinal que está a desaparecer»,


TENDêNCIAS

Menos sorrisos

isto quando «o sorriso é um dos principais organiza-dores do psiquismo humano».Segundo o estudo, a face neutra e o sorriso fechado são os tipos de expressão facial mais exibidos nos jornais diários portugueses durante o ano de 2009. Foram analisadas 34.426 fotografias, sendo que os re-sultados apontam no sentido de as mulheres sorrirem mais do que os homens, apesar do registo descen-dente em relação a 2008, independentemente da ida-de, e os homens apresentam mais o sorriso superior a partir dos 60 anos; as crianças são as que apresentam mais e frequentemente o sorriso largo. Este padrão mantém-se desde 2003, ano de início do estudo. Em comparação com um estudo anterior (2008), continua a constatar-se uma diminuição relevante na frequên-cia e na intensidade do sorriso, isto é, a face neutra é a expressão mais exibida e o sorriso superior é subs-tituído pelo sorriso fechado. Os resultados apontam para um diminuição significativa na exibição de qual-quer tipo de sorriso e o aumento da expressão neutra em mulheres e homens. No universo das fotografias analisadas, verificou-se também que a expressão fa-cial de emoções negativas é mais frequente e intensa do que a de emoções positivas.O projecto «Uma Década do Sorriso em Portugal», vista através dos jornais diários portugueses, ter-minará em 2013, ou seja, estão agora cumpridos seis anos. Desde 2003, foram analisadas 294.597 fotogra-fias (116.800 no período 2003- 2005, 48.200 em 2006, 39.452 em 2007, 37.607 em 2008 e 34.426 em 2009).

O universo das mais de 294 mil fotografias anali-sadas demonstra que os portugue-ses estão a sorrir cada vez menos.

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ESTUDO

Um estudo realizado pelo Instituto High Play em finais do ano passado revelou que quer homens, quer mulheres consideram que as diferentes personalidades são uma das principais dificuldades na gestão e na liderança de equi-pas. Acreditar num objectivo comum é o segundo factor mais referido pelos homens (29%), sendo que as mulheres consideram que é a motivação (factor referido por 27% des-tas) – ver gráfico 1. O mesmo estudo, que envolveu 100 líderes de equi-pas – 50 do sexo feminino e 50 do sexo masculino (que responderam ao mesmo questionário em contexto de ano-nimato garantido) –, mostra que 63% das mulheres inquiri-das identificam a perda de um elemento da equipa como a pior experiência de liderança. Para os homens esta é, igual-mente, a principal experiência negativa, mas somente para 31% dos inquiridos, aparecendo em segundo lugar, com 23%, o momento de avaliação da equipa.Quando desafiados a identificar as principais caracterís-ticas de liderança, homens e mulheres elegeram a capa-

cidade para saber motivar como a mais importante. Como segundo factor, as mulheres preocupam-se mais com a necessidade de os líderes integrarem de forma eficaz uma equipa de trabalho, enquanto os homens privilegiam a ca-pacidade para comunicar – ver gráfico 2.Nas palavras de Mário Henriques, ‘managing partner’ da consultora High Play, «este estudo sublinha a importân-cia das ‘soft skills’ numa liderança eficaz, dado que os 100 gestores de equipa colocam nas quatro primeiras posições competências na área comportamental – por exemplo, motivar, comunicar, trabalhar numa equipa ou relações in-terpessoais –, surgindo na última posição a competência técnica, a qual foi somente realçada pelo universo mascu-lino», sublinha. «É também interessante reflectirmos sobre as percentagens distintas obtidas entre homens e mulheres na pior experiência que tiveram como líderes – perder um elemento da equipa – 31% e 63%, respectivamente», acres-centa, complementando a seguir: «Embora não conclusivos, estes números aparentam uma maior sensibilidade das mulheres gestoras quando alguém sai da equipa.»Mário Henriques termina destacando que «esta análise expressa que homens e mulheres estão mais próximos do


Homens ‘versus’ mulheresLIDERANÇA

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que pensamos quando gerem uma equipa», porque «as suas perspectivas de liderança incidem praticamente sobre os mesmos factores e as mesmas preocupações». No entan-to, «homens e mulheres atribuem ordens de importância distintas aos mesmos elementos, o que leva a concluir que existem detalhes no seu comportamento que fazem com que as suas equipas sintam igualmente a diferença.»

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Quando desafiados a identificar as principais características de liderança, homens e mulhe-res elegeram a capacidade para saber motivar como a mais importante.

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Foi recentemente noticiada uma iniciativa da Câmara Municipal de Ponte de Lima alusiva à criação do projecto «Hortas Urbanas», de acor-do com o qual esta autarquia se prepara para distribuir pelos munícipes interessados lotes de terreno para cultivo agrícola. Nesse sentido, foi já vedada uma área junto à sede do concelho destinada à implantação do projecto, que nesta primeira fase disponibiliza 36 lotes, com áreas que poderão ir dos 40 aos 45 metros quadrados, para cultivo de flores e produtos hortícolas.A autarquia disponibiliza vários apoios, desde pontos de água até abrigos para armazenagem de utensílios agrícolas e informação sobre boas práticas nos domínios ambiental e da produção.Curioso é o facto de nos interessados surgirem pessoas dos mais diversos quadrantes, quer no plano etário, quer no que respeita a posição

social e económica. «O denominador comum a todos», de acordo com Gonçalo Rodrigues, animador do projecto, «é o gosto pela terra». Num momento em que o país se confronta com uma crise gravíssima de desemprego e em que muitas pessoas, designadamente as que apre-sentam menores qualificações, desesperam na procura de uma actividade, não só rentável, mas socialmente útil, esta iniciativa não pode deixar de merecer os maiores elogios.Se é certo que o que se pretende, no essencial, é promover uma actividade lúdica e de tempos livres, não é de excluir que a promoção comu-nitária destas hortas, se devidamente apoiada pela autarquia, possa a curto prazo alavancar algo de mais consistente, isto é, um projecto que permita ocupar um número significativo de pessoas, susceptível de constituir um importan-te contributo para a sua autonomia alimentar e que até possa gerar eventuais receitas a partir do momento em que, por hipótese, os bens pro-duzidos pelo conjunto dos agricultores aderen-tes (produtos hortícolas e frutícolas ou flores) possa ser transaccionado em feiras ou mostras que o município promova para tal efeito.Trata-se de uma iniciativa que, tanto quanto julgo saber, se estende já a outros municípios

(Lisboa pondera algo semelhante no âmbito do Plano de Urbanização Carnide-Luz), mas que deveria ser adoptada por todas as autarquias com as necessárias condições para a sua pro-moção. E que, no limite, poderia até ser mais ambiciosa, alargando-se à criação de peque-nas unidades de produção agro-pecuária, com tudo o que isso poderia representar de grande redução de custos de subsistência para muitos agregados familiares e de menor dependência alimentar do país em relação ao exterior.As vantagens são, pois, inquestionáveis: apro-veitamento e ocupação útil do solo; trabalho socialmente válido, aberto à inclusão de de-sempregados; contributo óbvio para a menor dependência alimentar das famílias envolvi-das; possibilidade de a comunidade aderente promover alguns dos bens produzidos e poder

até, no futuro, vir a lançar-se em pequenos pro-jectos agrícolas de natureza empresarial, com tudo o que isso possa representar nos domí-nios social, do emprego e da realização pessoal.A retirada de muitos portugueses das activi-dades tradicionais ligadas à agricultura e às pescas, sem que lhes tenha sido proporcio-nada qualquer alternativa compatível com as respectivas idades e qualificações, terá contri-buído, em larga escala, para a desertificação do interior e para o agravamento do desemprego e da crise social que se abateu sobre muitos agre-gados familiares um pouco por todo o país.O regresso de muitos desses agregados às pe-quenas explorações agro-pecuárias de nature-za familiar, apoiados pelas autarquias ou pelo Estado (estas iniciativas são credoras de todo o apoio), pode constituir um importante antídoto para promover a inclusão, a economia familiar e a menor dependência do exterior na aquisição de bens alimentares de primeira necessidade. Sem esquecer o objectivo fundamental: devol-ver muitas pessoas a uma actividade condigna e de inequívoca utilidade social. Como que um regresso às origens para ajudar a combater a cri-se e o profundo desencanto que domina o país e que tomou conta de muitos portugueses.

Carlos Perdigão, Advogado e Consultorde Recursos [email protected]

PRIMEIRA OPINIÃO

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Valor social do trabalho, crise, desemprego e regresso às origens

A retirada de muitos portugueses das actividades tradicionais ligadas à agricultura e às pescas, sem que lhes tenha sido proporcionada qualquer alternativa compatível

com as respectivas idades e qualificações, terá contribuído, em larga escala, para a desertificação do interior e para o agravamento do desemprego e da crise social.

Nota – De passagem pelo Alentejo, dizem---me que muita da azeitona produzida num

ano de colheita excepcional se vai perder. A comercialização não seria suficiente para cobrir os encargos com a apanha. A ser ver-

dade, num país com desemprego crescente e que importa uma parte considerável do azeite que consome, alguém é capaz de explicar esta

ocorrência? Ao que parece, idêntica situação vem acontecendo nos últimos anos com parte significativa da produção de citrinos (laranja). Um país fortemente dependente no plano ali-mentar e que esbanja desta forma os escassos recursos de que dispõe está irremediavelmen-

te condenado ao fracasso. E não há regras do mercado nem imperativos comunitários que

nos possam tranquilizar a este respeito. Até os caracóis e os tremoços que consumimos vêm

do exterior… É obra!

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RESPONSABILIDADE SOCIAL

Passos pequenospara grandes resultados

Texto: Ana Leonor Martins Fotos: João Andrés

A multinacional sueca IKEA está presente em Portugal desde há cinco anos, tendo vin-do a desenvolver várias iniciativas na área da

responsabilidade social. Catarina Tendeiro afirma que encaram como missão melhorar o dia-a-dia da maioria das pessoas, incluin-

do dos colaboradores da empresa. É uma preocupação transversal, mas a directora de

recursos humanos confessa que a prioridade vai para as crianças.

No último trimestre do ano passado, a IKEA Portugal doou 50 mil euros para financiar o projecto da As-sociação dos Cegos e Amblíopes de Portugal (ACA-PO) «Crescer Sentindo». Foi o vencedor da primeira edição do «Fundo IKEA Colabora» em Portugal, que tem como objectivo reforçar a acção social e a parti-cipação activa da empresa no desenvolvimento e na criação de oportunidades para as crianças do país, melhorando as suas condições de vida nas áreas de educação, saúde e exclusão social.O projecto «Crescer Sentindo» tem âmbito nacional, abrange crianças com deficiência visual com idades até 14 anos e aposta em duas vertentes: a aquisição de instrumentos e equipamentos de carácter lúdico-pedagógico, preenchendo as necessidades nos servi-ços de estimulação já existentes, e a implementação de uma nova estrutura em Coimbra. Além da criação de uma nova sala de estimulação sensorial no cen-tro do país, a IKEA Portugal irá construir uma «home IKEA», configurada de forma a que as crianças com

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deficiência visual aprendam a movimentar-se no seu interior, identificando formas e materiais, conseguin-do deslocar-se e realizar as suas tarefas.Catarina Tendeiro, directora de recursos humanos na IKEA Portugal, esclarece que a «prioridade foi garan-tir que o projecto escolhido produziria de facto uma diferença na vida das crianças a quem se destina» e afirma que «esta iniciativa representa a filosofia de todos os dias da IKEA, em que muitos passos peque-nos se traduzem em grandes resultados, uma inspira-ção dos próprios valores fundamentais da empresa, que investe em metodologias simples, com consciên-cia de custos e resultados significativos».Logo na primeira edição, o «Fundo IKEA Colabora» recebeu mais de cem candidaturas. «Foi simultane-amente positivo e constrangedor perceber as deze-nas de instituições que precisam de ajuda», partilha. «Conscientes de que não podemos apoiar todas, temos noção de que há ainda muito por fazer. Mas cada um dos projectos que recebemos é uma opor-tunidade para ajudar.» De forma a avaliar objectiva-mente o impacto e a natureza das candidaturas que receberam, contaram com o apoio do GRACE – Grupo de Reflexão e Apoio à Cidadania Empresarial. E, de-pois de escolhidas as três propostas finalistas, foram

os colaboradores da IKEA que escolheram o projecto vencedor.Ao nível local, e nomeadamente em Portugal, onde está presente desde há cinco anos, a IKEA tem desenvolvi-do várias iniciativas de apoio na área da responsabi-lidade social. Depois da abertura da IKEA Alfragide, a primeira loja da marca no nosso país, já colaboram com a AMI – Assistência Médica Internacional, com o Cen-tro de Acolhimento para Crianças e Jovens em Risco da Quinta de São Miguel, na Amadora, com a Operação Nariz Vermelho, com o CIVAS – Centro de Infância, Ve-lhice e Acção Social, em Matosinhos, e com a universi-dade sénior Academia dos Saberes, em Loures.Apesar de apoiarem diversas entidades, e de acre-ditarem que a missão de «criar um melhor dia-a-dia para a maioria das pessoas é transversal», sendo que «a protecção e a identificação de formas mais susten-táveis de viver no planeta são preocupações cons-tantes», Catarina Tendeiro confessa que têm como prioridade as crianças. «Elas são o futuro, pelo que conseguir criar oportunidades para a sua educação e a sua saúde é para nós prioritário. E acreditamos que a diferença pode acontecer de forma inovadora e criativa, desde que estejamos atentos e pensemos nas dificuldades como oportunidades para criar um

A directora de re-cursos humanos da IKEA Portugal refere que em termos de responsabilidade social têm como prio-ridade as crianças. «Elas são o futuro, pelo que importa conseguir criar opor-tunidades para a sua educação e a sua saúde», diz.

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maior desenvolvimento.»A responsabilidade ambiental também não é des-curada e acompanha o dia-a-dia da IKEA. A direc-tora de recursos humanos conta que todos os anos realizam a «já célebre campanha de ‘Reciclagem do Catálogo’, bem como, na época do Natal, a campanha de ‘Pinheiros de Natal’ e a iniciativa ‘Semana/ Mês do Ambiente’, durante a qual procuramos sensibilizar os nossos clientes para o uso mais sustentável que podemos fazer nas nossas casas, seja ao nível da energia, seja do espaço e até mesmo do tempo».

Uma forma de ser e de estarMesmo tendo condições sociais adaptadas à reali-dade de cada país, na globalidade os grandes pila-res da política de responsabilidade social da IKEA, interna e externa, são transversais a todos os países onde a multinacional está presente. «Na IKEA vemos a responsabilidade social não só como aquilo que devolvemos às comunidades onde estamos inseri-dos, como todas as questões que consideramos im-portantes relativamente aos nossos colaboradores e parceiros e, também, ao nível da nossa própria inter-venção na construção de um mundo melhor para o futuro», faz notar Catarina Tendeiro. «A nossa filoso-fia de criar um dia-a-dia melhor para a maioria das pessoas inspira não só a nossa estratégia de negócio, como influencia de modo determinante a forma de assumir e integrar a responsabilidade social e am-

biental.»A executiva esclarece que, «na vertente social, e con-siderando a globalidade da IKEA em todo o mundo, foi estabelecido o objectivo de garantir condições óptimas de trabalho para os seus colaboradores e fornecedores, respeitando as comunidades locais e os direitos humanos. Além destas – continua –, a IKEA desenvolve ainda várias iniciativas e vários programas de criação de oportunidades, ao nível da saúde e da educação, principalmente, nas co-munidades menos favorecidas, contando para isso com a parceria, a consultoria e o apoio de duas das organizações mundiais que melhor o sabem fazer, no caso a UNICEF e a Save The Children. A iniciativa com maior expressão que a IKEA conduz com estas duas instituições é a campanha «1€ é uma fortu-na!», através da qual todas as lojas doam um euro por cada peluche vendido, independentemente do seu preço, entre um de Novembro e 24 de Dezem-bro», exemplifica.

Mesmo tendo condições sociais adaptadas à re-alidade de cada país, na globalidade os grandes pilares da política de respon-sabilidade social da IKEA, interna e exter-na, são transversais a todos os países onde a multinacional está presente.

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Na vertente ambiental, a IKEA compromete-se a redu-zir ao mínimo os efeitos das suas actividades e dos seus processos, «através de uma forte conscienciali-zação e de um trabalho de sensibilização dos colabo-radores e dos fornecedores, e do empenho constante para melhorar os resultados e os processos a favor do meio natural», garante Catarina Tendeiro. «A nos-sa política ambiental interage em todos os processos da cadeia, desde o ‘design’ dos produtos até às lojas onde estes são vendidos, passando pelo fornecimen-to de matérias-primas, pela correcta gestão e pela cor-recta utilização dos produtos químicos, pela gestão de resíduos perigosos e não perigosos, pelo fabrico dos produtos e pelo processo de distribuição.»Catarina Tendeiro assegura que a responsabilidade social «faz parte da forma de estar e de ser na IKEA. As nossas acções de responsabilidade social con-tam, sempre que possível, com o envolvimento dos colaboradores», sublinha. Mais, «em situações parti-

Fundo IKEA Colabora – Destinado a entidades sem fins lucra-tivos que apresentassem um projecto dedicado à criação de oportunidades e desenvolvimento nas áreas da saúde ou da educação de crianças, em Portugal.Leilão Solidário – No âmbito da comemoração dos 30 anos da estante Billy, a IKEA promoveu um leilão dedicado a apoiar várias instituições de responsabilidade social, convidando 10 figuras públicas portuguesas para personalizarem a sua Billy. Todas as estantes personalizadas foram leiloadas em http://www.miau.pt/, revertendo o valor de cada estante para oito instituições portuguesas, como a Acreditar, a Sol ou a Funda-ção do Gil.Apoio à Operação Nariz Vermelho – A IKEA Matosinhos teve à venda a sua famosa almofada coração Famnig Hjärta pelo valor de 5,99 euros, cuja receita reverteu na totalidade para a Operação Nariz Vermelho, uma organização não governamen-tal (ONG) dedicada ao acompanhamento de crianças hospita-lizadas; a campanha de reciclagem do «Catálogo IKEA 2009», iniciativa de responsabilidade ambiental, juntou-se a respon-sabilidade social, entregando a IKEA um euro à Operação Nariz Vermelho por cada catálogo de 2009 recolhido.Campanha «1€ é uma fortuna» – A IKEA doou à UNICEF um euro por cada peluche vendido.

Algumas iniciativas

culares contamos com a colaboração de organismos especializados que ministram a formação adequada aos nossos colaboradores, no sentido de estes pode-rem participar da forma mais adequada».A directora de recursos humanos da multinacional sueca em Portugal realça ainda que os colaborado-res são, eles próprios, um dos pilares nas acções de responsabilidade social da empresa, porque «são o principal capital da IKEA. Esta é uma condição que verificamos todos os dias com o ‘feedback’ que nos chega, quer por parte dos colaboradores, quer por parte dos parceiros que colaboram connosco», diz. «Entre outras condições, a nossa política de recursos humanos inclui benefícios sociais comuns a todos os colaboradores, nomeadamente o gabinete médico, disponível em ambas as lojas, a cantina, onde exis-tem vários produtos completamente gratuitos – como leite, pão, fruta, café, chá e outros, além das refeições que são suportadas em 60% pela IKEA –, o programa

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Catarina Tendeiro (n. Lisboa, 1973), licenciada em Sociologia e actualmente responsável pela Direcção dos Recursos Huma-nos da IKEA Portugal, conta com mais de uma década de experiência em várias empresas multinacionais. Iniciou o seu percurso profissional, em 1995, no Banco Fonsecas & Burnay, integrando passados três anos os quadros do Banco BPI e assumindo diversas funções em recrutamento e formação na área de Recursos Humanos. Em 2000 tornou-se responsável pelo Departamento de Recur-sos Humanos da Teknoland Portugal, transitando posterior-mente para Frans Maas Logística Palmela, parceira logística da Autoeuropa, como directora de recursos humanos, até à sua entrada na IKEA, em Maio de 2003 (um ano antes da abertura da loja de Alfragide).

‘Passa mais tempo com o teu bebé’, que permite aos pais e às mães estenderem as suas licenças por mais dois meses além do período estipulado, e temos tam-bém o ‘Presente de Nascimento’ e o ‘Kit Bebé’.»Como se percebe, a responsabilidade social acaba por estar intrinsecamente ligada à área de Recursos Humanos. «É uma forma de motivar os colaborado-res e também de dar voz aos valores da empresa», defende Catarina Tendeiro. As actividades desen-volvidas neste âmbito contribuem para o desenvol-vimento dos nossos colaboradores, já que lhes per-mite crescer tanto a nível pessoal como profissional», acredita. «O termo responsabilidade social é bastan-te lato e aplicando-o à prática de Recursos Humanos na IKEA podemos incluir a aposta no recrutamento de pessoas com mais de 40 anos, ou a selecção de co-laboradores tendo em conta os seus valores e a von-tade de aprender, mesmo que as suas habilitações literárias não se apliquem totalmente às funções a que se candidatam.»Na opinião da directora de recursos humanos da IKEA em Portugal, as questões da responsabilidade

social estão muitas vezes ligadas à área de Recursos Humanos porque «as pessoas são representativas do lado mais humano das organizações». Mas ressal-va que «na IKEA a responsabilidade social é inerente a todos os departamentos e a todas as áreas de uma forma muito transversal».Para Catarina Tendeiro, «as pessoas e o seu de-senvolvimento, quer como seres humanos, quer como profissionais», é o que deve preocupar as empresas em termos de responsabilidade social. «Considerando o contexto social e económico que vivemos actualmente, acredito que a grande priori-dade, como anteriormente, serão sempre as pesso-as. Na IKEA oferecemos a possibilidade de crescer tanto pessoal como profissionalmente, porque es-tamos convictos de que se criarmos condições que permitam às pessoas evoluir e realizar o seu cres-cimento, assumindo as suas responsabilidades, teremos colaboradores motivados e dedicados que se apresentam como parte das soluções que queremos apresentar aos nossos clientes todos os dias.»

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Manuela CruzAdministradora da Célula [email protected]

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DUPLA EXPRESSÃO

Conta a lenda que um aluno se dirigiu cabisbai-xo e queixoso a um professor. «Venho aqui, pro-fessor, porque sinto que não tenho valor e não tenho forças para mudar. Dizem-me que não sir-vo para nada, que não faço nada bem, que sou lerdo e muito idiota. Como posso melhorar? O que posso fazer para que me valorizem mais?»O professor respondeu: «Lamento, jovem, mas não te posso ajudar, primeiro tenho de resolver o meu próprio problema. Talvez depois possa fazer alguma coisa por ti. Mas…» Fez uma pau-sa e depois prosseguiu: «Se me ajudares, talvez resolva este problema com mais rapidez e a se-guir te ajude a ti.»«Cla... Claro, professor», gaguejou o jovem. E mais uma vez sentiu-se colocado em segundo plano e desvalorizado. Receoso, hesitou em ajudar o professor.Este tirou um anel que usava no dedo e deu-lho, dizendo: «Vai ao mercado e tenta vender o anel porque eu tenho que pagar uma dívida. Não aceites menos do que uma moeda de ouro. Vai e volta o mais rápido possível.»

O jovem pegou no anel e partiu. Mal chegou ao mercado começou a oferecer o anel aos merca-dores. Eles olhavam com algum interesse, mas quando o jovem mencionava uma moeda de ouro, alguns riam, outros saiam sem se dar ao trabalho de olhar para ele.Apenas um idoso amável teve a coragem de lhe explicar que uma moeda de ouro era valiosa demais para dar por um anel. Tentando ajudar o jovem, várias foram as ofertas efectuadas, mas o jovem seguia as instruções de não aceitar me-nos do que uma moeda de ouro e recusava-as.Depois de oferecer a jóia a todos que passaram pelo mercado, abatido pelo fracasso o jovem montou o cavalo e regressou. O seu desejo era ter uma moeda de ouro para ele próprio com-prar o anel, tirando a preocupação ao seu pro-fessor para assim receber ajuda e conselhos.Quando se encontrou de novo junto do profes-sor, o jovem disse: «Professor, sinto muito, mas foi impossível conseguir o que me pediu. Talvez conseguisse duas ou três moedas de prata, mas não acho que se possa enganar ninguém sobre o valor do anel.»«Muito importante, meu jovem», contestou o pro-fessor, «devemos saber primeiro o valor do anel. Volta a montar o cavalo e vai ter com o joalheiro. Ele saberá o valor exacto do anel. Diz o queres

Se os outros o julgam sem valor, muito embora não sejam especialistas na matéria, ignore-os ou utilize os julgamentos como uma ferramenta

de motivação para fazer ainda melhor.

vender e pergunta quanto ele dá. Mas não ven-das o anel, volta com ele e veremos o que fazer.»O jovem foi ao joalheiro e deu-lhe o anel para examinar. O joalheiro examinou o anel com uma lupa, pesou-o e disse: «Diga ao seu professor que se ele quiser vender agora, não posso dar mais do que 58 moedas de ouro pelo anel.»«58 moedas de ouro!...», exclamou o jovem, ad-mirado.«Sim, replicou o joalheiro, com mais tempo eu talvez oferecesse 70 moedas, mas se a venda for urgente...»Emocionado, o jovem correu até à casa do pro-fessor para lhe contar o acontecido.«Senta-te», ordenou o professor. E depois de ouvir tudo que o jovem lhe contou disse: «Tu és como esse anel, és uma jóia valiosa e única. E que só pode ser avaliada por um especialista. Achas que qualquer pessoa tem capacidade para descobrir o teu verdadeiro valor?»Dizendo isto, o professor voltou a colocar o anel no dedo. E prosseguiu: «Todos somos como esta jóia, valiosos e únicos. E andamos por todos os

mercados da vida na expectativa de que pesso-as inexperientes nos valorizem…»

***Moral da história? Na vida profissional não há espaço para incompetências, para falhas ou esquecimentos. A pressão e as exigências são tantas que, muitas vezes, sofremos por ser compassivos, por «baixarmos a cabeça», por realizarmos as tarefas do nosso colega, por não conseguirmos dizer que não, etc. Não permita que o sentimento do aluno «sou lerdo e muito idiota» se apodere de si.Se de facto não está a desenvolver o seu traba-lho correctamente, questione os porquês. Não tem conhecimentos ou competências suficien-tes? Volte à universidade, compre livros, faça formação, contrate um ‘coach’ pessoal. Está des-motivado? Proponha novos projectos, arrisque novas ideias.Contudo, se pelo contrário os outros o julgam sem valor, muito embora não sejam especialis-tas na matéria, ignore-os ou utilize os julgamen-tos como uma ferramenta de motivação para fazer ainda melhor.Também na vida profissional, não podemos agra-dar a gregos e a troianos… Mas lembre-se, tem de agradar-se a si próprio. Aproveite o que as críticas têm de positivo, valorize-se. E supere-se.

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São os imigrantes, não os locais, quem tem que se adaptar. Ou nos aceitam como somos ou vão embora. Estou farto de que a nação tenha que se preocupar se esta-mos a ofender outras culturas ou outros indivíduos.A nossa cultura foi-se definindo ao longo de séculos de lutas, problemas e vitórias, envolvendo milhões de mulheres e ho-mens que lutaram pela liberdade.Temos uma língua que não é o castelha-no, o libanês, o árabe, o chinês, o japonês, o russo ou qualquer outro idioma, por isso, se os imigrantes querem fazer parte da nossa sociedade devem aprender o nosso idioma.A maior parte de nós acredita em Deus. Isto não é uma posição cristã, política ou de extrema-direita. É um facto, porque homens e mulheres cristãs, com princí-pios cristãos, fundaram este país. Este facto é historicamente comprovável. Pelo que é apropriado que isso apareça reflec-tido nas paredes das nossas escolas.Se Deus o ofende, sugiro que pondere viver noutro país, porque o conceito de

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al? Mude-se!

«Permitiremos que usufruam do que é nosso, mas deixem de se queixar, de choramingar e de protestar contra a nossa bandeira, a nossa língua, o nosso compromisso nacionalista, as nossas crenças cristãs e o nosso modo de vida.»

Deus faz parte da nossa cultura.Aceitamos todo o tipo de crenças sem as questionar. Apenas pedimos que aceitem as nossas e vivam em harmonia e paz con-nosco.Este é o nosso país, a nossa pátria, e es-tes são os nossos costumes e os nossos valores, o nosso estilo de vida. Permiti-remos que usufruam do que é nosso, mas deixem de se queixar, de choramingar e de protestar contra a nossa bandeira, a nossa língua, o nosso compromisso na-cionalista, as nossas crenças cristãs e o nosso modo de vida. Quem não o quiser fazer, encorajamo-lo a aproveitar outra das nossas grandes liberdades: o direito a ir embora.Se não está contente cá, então que vá em-bora. Não o obrigámos a vir para cá. Pediu para vir, por isso está na hora de aceitar o país que o acolheu.

***O que acabo de publicar neste espaço é parte do discurso de fim de ano de Kevin Rudd, primeiro-ministro da Austrália e lí-der do Partido Trabalhista Australiano.

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Artur FernandesAdvogado e Consultor de Recursos Humanos

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Apostar no empreendedorismoe em novas atitudes

Texto: António Manuel Venda Fotos: João Andrés

A Agência Municipal DNA Cascais é uma associação sem fins lucrativos, promovida pela Câmara Municipal de Cascais. Tem como

objectivo promover o empreendedorismo em geral, com especial incidência no empreendedorismo jovem e social naquele concelho, e também ajudar a desenvolver novas atitudes. Com existência desde

2007, a agência ajudou já a criar 82 empresas e mais de duas centenas e meia de postos de trabalho. Carlos Carreiras, presidente da DNA Cascais e vice-presidente da autarquia, diz que nos próximos anos a

ambição é chegar aos 450 postos de trabalho criados.

O que é que está na génese deste projecto da DNA Cascais, muito ligado ao empreendedorismo?A DNA não visa apenas o fomento do empreendedo-rismo, a sigla DNA significa «Desenvolvimento de No-vas Atitudes» e tem por base três eixos no que identifi-cámos como a base de um modelo de desenvolvimen-to para Cascais e que será alcançado quanto formos capazes de captar, fixar e desenvolver competências, conhecimento e criatividade, ou seja, o que denomi-namos a «Geração C», numa réplica da teoria dos três tês de Richard Florida, a teoria de que as sociedades que mais se desenvolveram foram as que consegui-ram captar, fixar e desenvolver talento, tecnologia e tolerância. A DNA Cascais arrancou em 2007 e um dos segmentos que desenvolveu, em conjunto com vários parceiros, foi no sentido de a autarquia criar condi-ções e oportunidades para ajudar os jovens do con-celho a alcançar os seus objectivos profissionais e de vida, contrariando o desemprego e aproveitando em simultâneo o potencial de criatividade, competitivida-de e capacidade inovadora que sabíamos existir entre os jovens de cá. O objectivo é tornar Cascais líder em termos de progresso, desenvolvimento económico, coesão social e sustentabilidade ambiental, os três eixos em que também se desenvolve a nossa agenda local, a «Agenda Cascais 21».

O que pode a população de um concelho esperar de um projecto como este, nomeadamente em termos de desenvolvimento profissional?Comprometemo-nos a criar condições e oportuni-dades de desenvolvimento profissional, apoiando projectos de negócio originais e viáveis, de preferên-cia em ‘clusters’ estratégicos para o concelho, como o turismo, a saúde, as novas tecnologias, o comércio e os serviços, a energia ou o ambiente. Nessa me-dida, ajudamos os jovens empreendedores a obter financiamento para os seus projectos, facilitamos o contacto desses jovens com investidores e empresá-rios mais experientes que os podem aconselhar ou financiar – como o contacto com ‘business angels’ e a criação de uma Bolsa de Interim Management –, disponibilizamos infra-estruturas para o arranque e espaços adequados à instalação de novas empresas, como os que existem no Ninho de Empresas DNA, em Alcabideche. Também mobilizamos os jovens em-preendedores para iniciativas de captação de ideias de negócio e de facilitação do acesso a fontes de fi-nanciamento, como o «CINC – Concurso de Ideias de Negócio de Cascais», e estimulamos o empreende-dorismo desde cedo, integrando-o no programa cur-ricular dos nossos alunos, ao promovermos o «Con-curso Escolas Empreendedoras de Cascais – CEE».

CARLOS CARREIRAS

«Ao despertar e apoiar o espírito em-

preendedor, estamos a agir no sentido da

criação de novas empresas, que tra-zem consigo novos

postos de trabalho e a geração de riqueza no concelho, mas so-bretudo no aprovei-tamento do recurso

‘talento’ e no reforço da inteligência terri-

torial.»

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ENTREVISTA

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A quarta edição do CINC e da CEE já está a decorrer, podendo as candidaturas ser entregues até 23 de Abril.

Qual a importância da DNA Cascais no contexto do concelho e até da região em que o concelho se insere?Ao despertar e apoiar o espírito empreendedor, es-tamos a agir no sentido da criação de novas empre-sas, que trazem consigo novos postos de trabalho e a geração de riqueza no concelho, mas sobretudo no aproveitamento do recurso «talento» e no reforço da inteligência territorial. Paralelamente, contribuímos para a implementação de um novo espírito entre a população, incutindo-o desde cedo nas escolas, com a ajuda dos professores, visando contrariar a apatia, o pessimismo e a inércia, que são o primeiro passo para o fracasso de qualquer comunidade.

Que tipo de parceiros tem o projecto e que papel desempenha nele a autarquia de Cascais?Entre os nossos parceiros estão o Banco BPI, o IAPMEI – Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e à Inovação, o Clube de Business Angels de Cascais e a Inovcapital – esta última ao nível da disponibilização de capital de risco para financiar novos projectos em-presariais, mediante determinadas condições. A autar-quia de Cascais, enquanto fundadora da DNA Cascais e responsável pela gestão do desenvolvimento do con-celho, é a entidade que congrega os esforços de todos os parceiros e que, no plano institucional, desbrava os caminhos necessários à prossecução do projecto. Em síntese, é uma plataforma facilitadora e mobilizadora de recursos e de vontades.

Que outros casos portugueses pode realçar em ter-mos de apoio ao empreendedorismo?A este nível, gostaria de realçar os casos da Trofa, de Coimbra e de um conjunto de municípios do centro do país, onde o modelo da DNA Cascais foi replicado. Na Trofa, foi criada a DNA Trofa, uma agência de incuba-ção e inovação para incentivar e apoiar o empreende-dorismo naquele concelho. Em Coimbra, foi criada a

DNA Saúde, uma agência para incentivar e apoiar o em-preendedorismo centrado apenas nas áreas de saúde, tecnologias e ciências da vida, e que resulta de uma co-operação da DNA Cascais com a CoimbraVita – Agência de Desenvolvimento Regional. Foi ainda criada a DNA Terras de Sicó, um «Ecossistema Empreendedor» que reúne o IAPMEI, a DNA Cascais e a Terras de Sicó – As-sociação de Desenvolvimento, abrangendo os municí-pios de Alvaiázere, Ansião, Condeixa-a-Nova, Penela, Pombal e Soure.

E quanto a experiências noutros países, conhece algumas que gostasse de destacar?No estrangeiro, gostaria de destacar o caso da Cidade da Praia, em Cabo Verde, onde foi criado um gabinete de apoio à criação de empresas, no quadro do projecto «Ecossistema Empreendedor da Cidade da Praia», re-sultante de um protocolo de cooperação assinado en-tre o município daquela cidade e a DNA Cascais. Como vê o envolvimento das autarquias na promo-ção do empreendedorismo?Considero que a participação das autarquias é funda-mental na promoção do empreendedorismo, pelo pa-pel dinamizador que podem e devem desempenhar no desenvolvimento dos concelhos. Pelo seu papel ins-titucional, são as entidades melhor posicionadas para fazer ouvir a voz dos munícipes, naquilo que respeita aos seus anseios e às suas preocupações. Pela mesma razão, estão aptas para falar em nome dos seus muní-cipes na negociação de termos e condições de apoio ao desenvolvimento local, quer com a Administração Central, quer com o sector privado, desbloqueando processos e mobilizando esforços em prol do interesse dos seus representados.

E como é que entende a actividade de fomento do empreendedorismo a um nível mais vasto, não só ao nível de uma autarquia? Por exemplo, em termos nacionais…Embora o nosso objectivo seja tornar Cascais um mu-nicípio líder em empreendedorismo, tenho esperança de que muitos outros concelhos nos desafiem no nos-so próprio terreno. Por duas razões: em primeiro lugar, porque isso significaria o sucesso do nosso modelo no plano nacional; depois, porque nos desafiaria a fazer ainda melhor. Com isto quero dizer que o empreende-dorismo é, intrinsecamente, um factor de desenvolvi-mento, quer ao nível local, quer no plano nacional. O empreendedorismo é, antes de mais, um estado de espírito. Claro que nem todos somos empreendedores, mas se houver indivíduos com dinamismo, capacida-de de iniciativa, competência e criatividade, haverá sempre quem esteja disposto a conceder-lhes recursos para prosseguir os seus projectos. E isso será um fac-tor de desenvolvimento que trará, inevitavelmente, a criação de postos de trabalho e a geração de riqueza, positivas para os municípios e para o país.

Carlos Carreiras (n. Cascais, 1961) formou-se em 1989 no Instituto Superior de Conta-bilidade e Administração de

Lisboa (ISCAL), tendo iniciado a actividade profissional em

1987. Desde Outubro de 2005, é vice-presidente da Câmara

Municipal de Cascais, onde tem ainda a seu cargo os pelouros

de Ambiente, Obras, Manuten-ção e Estruturas Territoriais. É

ainda presidente das agências municipais Cascais Atlântico,

Cascais Energia, Cascais Natura e DNA Cascais. De 1995 a 2004, foi administrador num dos maiores grupos portugueses de bebidas,

tendo desenvolvido vários projectos em Portugal, Espanha

e América do Sul. Foi director financeiro de uma das maiores empresas nacionais de hotela-

ria, com actividade relevante em África, onde desenvolveu vários

projectos de investimento. Passou por diferentes funções

na área de planeamento e controlo de produção. Desde

1975 desenvolveu uma activida-de partidária que define como

sendo «sempre numa lógica de cidadania», desempenhando

vários cargos a nível local, distri-tal e nacional.

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ENTREVISTA

No caso do projecto DNA Cascais, tem notado que existe alguma razão de ser na ideia de que os por-tugueses são um povo avesso ao risco?É certo que em Portugal não temos uma tradição de risco empresarial semelhante, por exemplo, à dos Es-tados Unidos, mas no seguimento do que se passa em Cascais eu diria que não somos tão avessos ao risco como por vezes se pretende fazer crer. Na adesão que temos tido às nossas iniciativas, como o CINC ou à CEE, noto uma vontade genuína de jovens empreendedo-res de terem sucesso por si próprios. Apenas lhes falta os meios e a experiência para arrancar, e isso nós po-demos proporcionar. Julgo que as novas gerações de portugueses são, em geral, mais adeptas do risco do que as anteriores, uma vez que possuem uma pers-pectiva mais global dos negócios, até pela evolução da própria economia, e estão mais abertas a parcerias e a lideranças partilhadas do que antigamente, quando predominava a figura do empresário-líder.

Que balanço faz do projecto até agora e quais considera serem as marcas mais significativas

que já deixou?Em três anos, a DNA Cascais ajudou a criar 82 empre-sas e cerca de 260 novos postos de trabalho, através da disponibilização de 10 milhões de euros. O des-taque vai para os sectores do ambiente, da saúde, do turismo e da energia. Nos próximos anos, temos a ambição de chegar aos 450 postos de trabalho cria-dos com a nossa ajuda. Estas são as principais marcas que deixámos três anos após o nosso aparecimento, sem esquecer a introdução do espírito empreende-dor, porventura aquela que será a maior herança que deixamos ao concelho e com efeitos sólidos a médio/ longo prazo.

No seu caso, este tem sido um projecto compensa-dor, em termos de realização pessoal como autarca?Naturalmente que sim. Três anos são um período curto para as metas que já alcançámos, sobretudo num país onde a burocracia torna tudo mais difícil, o que só me pode deixar satisfeito. Além disso, te-nho a sorte de trabalhar com equipas dinâmicas, o que contribui para o êxito do nosso projecto.

«Em Portugal não temos uma tradição de risco empresarial semelhante, por exemplo, à dos Esta-dos Unidos, mas no seguimento do que se passa em Cascais eu diria que não somos tão avessos ao risco como por vezes se pretende fazer crer.»

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Formação experiencial

CRÓNICA

Jaime Ferreira da SilvaManaging Partner da Dave [email protected]

«Ouço e esqueço, vejo e recordo,faço e compreendo.»

Provérbio chinês

Qualquer questão sobre o retorno de in-vestimento em formação assume especial relevo na área comportamental, uma vez que ninguém muda necessariamente os seus pensamentos, as suas atitudes e, con-sequentemente, os comportamentos, pelo carisma do formador ou por mera pressão social.No actual contexto de mudança acelerada, com exigências frequentes de ajustamento de pessoas e equipas, somos confrontados, amiúde, com as seguintes interrogações:- Como obter a adesão da(s) minha(s) equipa(s) às novas exigências do mercado e do contexto macroeconómico?

- Como implementar as necessárias mu-danças de atitudes e comportamentos, num horizonte temporal que assegure a sustentabilidade do meu negócio?- Como instituir na organização a crença de que a «mudança» é a única certeza e que uma atitude ‘kaizen’(1) deverá nortear a nossa conduta?Na formação comportamental tradicional (isto é, curso, palestra), a indução da mu-dança de comportamentos faz-se essen-cialmente «de fora para dentro», baseada num constructo racionalista que procura «impor» como válido o que é ensinado, na expectativa de que os formandos apli-quem, na prática, esses (bons) ensinamen-tos. Como referem os anglo-saxónicos, tra-balha-se no domínio ‘to spray and pray’,(2) muitas vezes sem qualquer avaliação pos-

terior de resultados.Na realidade, a mudança de atitudes e comportamentos é a resultante de um jogo combinatório de forças exógenas e endógenas ao indivíduo, em que tenden-cialmente estas prevalecem sobre aquelas; quer dizer, ninguém muda seja o que for se internamente não for essa a sua convicção (e a sua decisão).Qualquer mudança sustentável tem uma componente visível (o comportamento ob-servável) e uma componente invisível (as operações mentais e corporais de suporte), fruto da expressão plena do indivíduo na sua totalidade mente-corpo.Ancorados nas recentes descobertas das Neurociências,(3) que consideram a mente, o cérebro e o corpo como manifestações de um organismo vivo,(4) qualquer processo de

mudança comportamental deverá integrar estas três dimensões, englobando as «an-tenas» naturais de avaliação do ambiente que nos rodeia e de regulação das nossas reacções adaptativas – os nossos senti-mentos e as nossas emoções.A evidência de que os pensamentos de-sencadeiam emoções que se manifestam corporalmente e que essas modificações corporais se transformam nos fenómenos mentais a que chamamos sentimentos(5) deverá ser trazida para o universo da for-mação, sob pena de se perder este elo es-sencial de qualquer processo de aprendi-zagem e mudança comportamental.

Formação experiencial, modo de usarEm termos práticos, a formação assume aqui um formato de ‘workshop’, de «ofici-

FORMAÇÃO©

JA

Em vez de mentes (passivas) que ouvem, teremos indivíduos que intera-gem uns com os outros sob um plano de acção estruturado, pensando, sen-

tindo e vivenciando corporalmente o que acontece.

A MENTE-CORPO EM ACÇÃO

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CRÓNICA

na» de auto-conhecimento e desenvolvi-mento de competências,(6) com um horizon-te temporal mais dilatado,(7) que permite maior precisão na avaliação de resultados. Contrariamente à formação tradicional, ini-cia-se «de dentro para fora», focando-se no que os formandos pensam e sentem sobre o tema a trabalhar, os objectivos da forma-ção e a ressonância emocional que provoca neles. Conhecer e trabalhar as resistências à mudança bem como as energias mobi-lizadoras de cada grupo, respeitando as suas idiossincrasias, é um factor essencial de alavancagem de qualquer processo de mudança.Tal como na formação tradicional, existem objectivos programáticos (o que se preten-de mudar), mas a abordagem do «progra-ma» é mais fluida e adaptável à singularida-de de cada grupo, com espaço para um uso mais intensivo da intuição e da criativida-de, tornando mais próximo (e lúdico) o re-lacionamento formador(es)/ formando(s). O estreitamento desse vínculo de confiança cria condições facilitadoras da experimen-tação e, consequentemente, maior abertura para o compromisso de mudança.A realização de exercícios, ou melhor, de vivências que tornem possível «sentir as coisas» na tripla vertente cognitiva, emo-

cional e corporal, produz ganhos na assi-milação dos conteúdos e na produção de ‘insights’, diluindo resistências e superan-do claramente as formas tradicionais de formação, apoiadas essencialmente no método expositivo/ «impositivo» («de fora para dentro»).Em vez de mentes (passivas) que ouvem, teremos indivíduos que interagem uns com os outros sob um plano de acção estrutu-rado, pensando, sentindo e vivenciando corporalmente o que acontece, e com isso construindo uma ponte mais sólida rumo à mudança.

(1)Melhoria contínua (jap.); lema: «Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje!»(2)Dar umas borrifadelas de sabedoria (‘to spray’) e rezar (‘to pray’) para que os participantes ponham em prática o que aprenderam.(3)António Damásio (2003), «Ao Encontro de Espinoza», Publi-cações Europa-América(4)E inseparáveis durante o funcionamento desse organismo.(5)E que, segundo António Damásio, «podem ser, e geral-mente são, revelações do estado de vida do organismo,… e a expressão mental de todos os outros níveis de regulação homeostática».(6)No sentido lato, podendo abranger atitudes, crenças, moti-vações, sentimentos, comportamentos.(7)A mudança não ocorre por decreto, é um processo que se vai instalando, gradualmente; a formação experiencial pres-supõe, a jusante, sessões de ‘follow-up’ de validação das mudanças ocorridas, análise das resistências e reforço da focalização nos objectivos.

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Softwares de gestão RH


As novas tecnologias como mais-valia para a gestão das pessoas nas organizações. O que apresentamos a seguir são exemplos em que soluções informáticas se tornaram decisivas para o trabalho de quem tem sob a sua responsabilidade a ges-

tão do capital humano.

O Grupo Select/ Vedior (que integra várias empresas de recursos humanos), a Santa Casa da Misericórdia de Lisboa, a empresa de Trabalho Temporário Atlanco, a cadeira de lojas do Grupo Douglas na Península Ibérica (Douglas Spain e Perfumes Douglas Portugal), a Unida-de Local de Saúde de Matosinhos e a Leroy Merlin (que actua no mercado de ‘bricolage’, construção, decoração e jardim). Nestas instituições foram implementadas solu-ções de ‘software’ para a gestão de recursos humanos, e são essas soluções que apresentamos a seguir, com a ajuda de testemunhos quer dos próprios utilizadores, quer das empresas que os desenvolveram.Para conhecer nas páginas seguintes, a solução «SAP Gestão do Capital Humano», a solução tec-nológica «Amadeo» (desenvolvida pela Favvus IT HR), o ‘software’ aplicacional «GESVENGRH – Gestor de Recursos Humanos» (do Grupo SOFT), duas aplicações da AciNet – Sistemas e Tecnologias de Informação («RSP – Gestão de Recrutamento e Selecção de Pessoal» e «GTT – Gestão de Trabalho Temporá-rio»), a aplicação «sisqual MaxPro-HR» e ain-da a plataforma «PeopleNet» da Meta4.

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0DESTAQUE «SOFTWARES DE GESTÃO RH»

A Unidade Local de Saúde de Matosinhos EPE imple-mentou a «sisqual MaxPro-HR», uma aplicação que An-tónio Regueiro, director de vendas e ‘marketing’ da SiS-QUAL – Empresa de I&D de Sistemas Informáticos, apre-senta como «uma solução de planeamento e gestão de recursos humanos que permite às chefias fazerem uma gestão holística das suas equipas». A SiSQUAL desenvol-veu uma solução de planeamento e gestão operacional de equipas, com escalas, garantia de serviços mínimos, simulações de alterações aos planos, etc, para a área da Saúde, entre outras, solução integrável com a ges-tão de assiduidades e com soluções de processamento salarial já existentes.» Algumas das funcionalidades da aplicação, segundo António Regueiro, são as seguintes: «planeamento das necessidades de pessoas para toda a organização; recolha da distribuição do tempo traba-lhado por centro de custos; gestão da partilha de cola-boradores entre chefias; alertas para o número de cola-boradores por turno/ equipa/ competência; redução do trabalho e do erro humano (plano de férias/ gestão do horário/ horas extras, etc); gestão de horários de preven-ções e urgência; tratamento automático e cálculos das horas prestadas por todos os recursos humanos; integra-ção dos dados com o sistema de pagamento de salários, de forma a que o pagamento de salários seja automático (cálculo de abonos, suplementos, horas-extras, oitava hora para médicos, entre outros); e processos de tempos e escalas em ambiente de Internet».A directora do Departamento de Gestão de Recursos Humanos e Gestão Documental da Unidade Local de Saúde de Matosinhos, Maria de Lurdes Andrade, expli-ca o que esteve na base da implementação da «sisqual MaxPro-HR» na instituição. «A implementação de uma aplicação informática para assegurar o controlo de assi-duidade decorre de uma imposição legal, o Decreto-lei 259/ 98, de 18 de Agosto, segundo o qual o cumprimento dos deveres de assiduidade e pontualidade, bem como do período normal de trabalho, deve ser verificado por sistemas de registo automáticos ou mecânicos. A necessidade de implementar este tipo de mecanismos electrónicos nos estabelecimentos de saúde do Serviço

Aplicação «sisqual MaxPro-HR»na Unidade Local de Saúde de Matosinhos

Com a implemen-tação da aplicação, a Unidade Local de

Saúde de Matosinhos cumpriu o Decreto-

-lei 259/ 98, de 18 de Agosto, segundo o

qual o cumprimento dos deveres de assi-duidade e pontuali-dade, bem como do período normal de

trabalho, deve ser ve-rificado por sistemas de registo automáti-

cos ou mecânicos.

Nacional de Saúde (SNS) é ainda reforçada pelo relató-rio temático ‘Mecanismos de Controlo da Assiduidade nos Estabelecimentos e Serviços do SNS’, da então Ins-pecção Geral de Saúde, dado a conhecer aos estabele-cimentos de saúde em meados de 2006, altura em que iniciámos este processo.»Segundo Maria de Lurdes Andrade, os principais objec-tivos de curto prazo para a implementação da aplicação foram os seguintes: «dar cumprimento à imposição legal referida, que tem como consequência imediata a substi-tuição da assinatura em ‘livro de ponto’; parametrização dos horários dos colaboradores e dos ciclos associados; articulação/ integração entre o registo biométrico da assiduidade dos colaboradores e os horários; e agilizar o processamento de remunerações através do carrega-mento automático na aplicação de recursos humanos e vencimentos dos dados necessários para este processa-mento mensal (assiduidade, horas extraordinárias, tem-po de ausência/ presença, etc».Do ponto de vista do planeamento, refere a responsável, «a implementação decorreu nos termos previstos e de-lineados». Já do ponto de vista da entrada em funciona-mento da aplicação «o processo não foi pacífico, devido a alguma resistência dos colaboradores gerada pela no-vidade que o sistema representava nos processos de tra-tamento da assiduidade e pelo facto de a Unidade Local de Saúde de Matosinhos ter sido o primeiro estabeleci-mento do SNS a introduzir esta solução». Os resultados, contudo, foram bem evidentes: «além do cumprimento da lei, a implementação da solução contribuiu para a automatização do processo de registo da assiduidade, a desmaterialização de documentos, um maior envol-vimento e mais participação das chefias intermédias e dos colaboradores em geral nos procedimentos de tratamento de assiduidade e justificação de ausências, o reforço das competências e a responsabilização das chefias intermédias, a gestão mais assertiva e uniforme dos horários de trabalho e das escalas de cada serviço e ainda a diminuição do trabalho manual no processa-mento de remunerações com a consequente diminuição do erro humano, decorrente da integração entre as dife-rentes componentes da solução informática».Para Maria de Lurdes Andrade, «é inevitável o recurso a soluções tecnológicas para a gestão das pessoas nas organizações». Na sua opinião, trata-se de «uma nova abordagem dos processos, o que contribui para a mo-dernização dos serviços, proporciona maior interactivi-dade entre os colaboradores e os serviços de recursos humanos e novos canais de comunicação, viabiliza a desmaterialização de processos e conduz a maior efici-ência e eficácia dos serviços de recursos humanos».

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A solução «SAP Gestão do Capital Hu-mano» está implementada na Santa Casa da Misericórdia de Lisboa (SCML). Segundo responsáveis da SAP, «suporta um vasto conjunto de processos de ges-tão que, para além de facilitarem a acti-vidade da área de Recursos Humanos, estimulam o ‘empowerment’ dos cola-boradores com a disponibilização de ferramentas ‘self-service’ de actualiza-ção e consulta de informação». Ou seja, trata-se de uma solução que «reforça o envolvimento e a interacção das pes-soas na instituição». Está organizada por várias áreas, totalmente integradas entre si, e que, por sua vez, estão agru-padas em cinco grandes grupos funcio-nais (ver gráfico).José Gil (na foto), director de sistemas

e tecnologias de informação da SCML, refere-se assim às necessidades que levaram à implementação da apli-cação na organização: «A SCML é uma instituição com várias unidades dispersas por diferentes geografias e um elevado número de colaboradores. Gerir uma estru-tura desta dimensão é um desafio. As soluções SAP dão apoio à SCML nesta tarefa, porque permitem centralizar toda a informação num sistema robusto e integrado. Ao nível dos Recursos Humanos, o que pretendíamos era centralizar toda a informação num sistema integrado, obtendo vantagens, em termos de recursos, controlo, disponibilidade e qualidade da informação e automa-tização das tarefas administrativas. A optimização e a agilidade de alguns dos procedimentos administrativos, com vista a tornar a organização da SCML mais flexível, foi também estabelecido como um objectivo a atingir.»Em termos de implementação da solução, prossegue José Gil, «num primeiro momento criaram-se as bases,

Solução SAP implementada na Santa Casada Misericórdia de Lisboa

com a implementação das componentes de gestão or-ganizacional, o cadastro de colaboradores e o processa-mento de salários, e numa segunda fase deu-se o salto qualitativo com a implementação da componente de gestão estratégica do capital humano, suportada nos módulos de gestão da formação, avaliação de desem-penho, gestão de competências e recrutamento e selec-ção de colaboradores».Com o «SAP Gestão do Capital Humano», o processa-mento de salários, numa realidade em que existe uma grande multiplicidade de situações contratuais, pas-sou a ser realizado «de forma mais leve e ágil», assina-la o director de sistemas e tecnologias de informação da SCML. «Há uma clara melhoria da qualidade da in-formação e do serviço prestado ao nível dos Recursos Humanos», continua, frisando que «a consistência da informação numa instituição como a SCML é muito importante», sendo que «o facto de haver um sistema consistente e integrado, que veio homogeneizar con-ceitos e processos, trouxe benefícios visíveis».José Gil considera que «as soluções tecnológicas, para além dos benefícios óbvios em termos de inte-gração, qualidade e disponibilidade da informação, permitem uma evolução ao nível da gestão de recur-sos humanos sob dois aspectos». A saber: «por um lado, numa componente mais estratégica de gestão de capital humano, facilitam a gestão de processos de formação, avaliação de desempenho e recrutamento e selecção de pessoas; por outro, possibilitam a des-centralização de processos directamente para os co-laboradores, aliviando a forte carga administrativa na área de Recursos Humanos». O executivo dá mesmo um exemplo: «O portal do colaborador, que permite, ao mesmo, consultar a informação pessoal, bem como efectuar algumas tarefas no sistema, tarefas que an-teriormente eram centralizadas no Departamento de Recursos Humanos.»

José Gil, director de sistemas e tecnolo-gias de informação

da SCML, salienta que «o facto de haver

um sistema consis-tente e integrado,

que veio homoge-neizar conceitos e processos, trouxe

benefícios visíveis».

Serviços Corporativosl Gestão de Viagensl Ambiente, Higiene e Segurança

Gestão de Talentosl Recrutamento e Selecçãol Gestão de Competênciasl Formação e e-Learningl Gestão de Desempenhol Gestão de Compensações

Gestão Administratival Cadastro Mestrel Gestão Organizatival Gestão de Temposl Vencimentos

Planeamento e Informação de Gestãol Planeamento de Custos e Simulaçãol Informação de Gestão

Serviços ao Colaboradorl Manager Self-Servicel Employee Self-Servicel Perfis de Gestão

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No Grupo Select/ Vedior, que inte-gra empresas que actuam na área de Recursos Humanos, fornecendo so-luções de recrutamento e selecção, trabalho temporário, ‘outsourcing’, ‘contact centre’, formação, ‘executive search’, ‘career management’ e ‘out-placement’, foi implementada a solu-ção tecnológica «Amadeo», desenvol-vida pela Favvus IT HR – Soluções em Tecnologias de Informação e Recur-sos Humanos. Consiste numa aplica-ção global de recursos humanos que integra as vertentes de processamen-to salarial («Amadeo Payroll») e de con-trolo de presenças e acessos («Amadeo

Time»), servido por um portal do empregado e do ges-tor («Amadeo Web»). A solução «Amadeo», segundo José Manuel Moreira, responsável da Favvus, «dispo-nibiliza funcionalidades assentes nas melhores prá-ticas, com o objectivo de dotar as empresas de um conjunto de meios, visando alcançar a excelência no desempenho das actividades correntes do negócio e disponibilizar a informação de gestão necessária». No Grupo Select/ Vedior foram implementados os módulos de gestão de pessoal e processamento de salários, quer dos colaboradores do quadro, quer dos temporários.Telmo Damião (na foto), ‘payroll manager’ do Grupo Select/ Vedior, refere que «com o ‘Amadeo’, integra-do na solução global, foi possível automatizar não só as tarefas administrativas, como desenvolver as funções estratégicas que dão suporte ao negócio do grupo». O responsável enfatiza que «para o Grupo Select/ Vedior as pessoas são o verdadeiro foco de interesse e o ‘core’ do negócio, quando se fala em Recursos Humanos e Trabalho Temporário».A implementação dos módulos referidos justificou---se, segundo Telmo Damião, pelo «grande cresci-mento do grupo, que só em Portugal está em mais de 31 cidades, com um quadro permanente de 375 colaboradores especializados, responsáveis pela co-locação diária e pelo processamento de salários de 28.000 trabalhadores». Ou seja, «apostou-se numa alteração conceptual, de uma aplicação clássica de processamento de salários para uma mais dinâmica e estratégica», sendo que «nessa óptica foi decidida a mudança para uma solução global, onde se inclui o ‘Amadeo’».Na implementação da solução, e decorrente da «for-te dinâmica que caracteriza a presença do Grupo Select/ Vedior no mercado», foram definidos os se-guintes objectivos-macro:- «melhorar os processos internos, oferecendo um

«Amadeo», da Favvus IT HR, no Grupo Select/ Vediorserviço de maior qualidade aos empregados»;- «dotar o grupo de um conjunto de ferramentas ágeis, flexíveis e integradas, ajustáveis à dinâmica do sector»;- e «gerir centralizadamente os recursos informáti-cos, associados às tarefas administrativas».Quanto os objectivos específicos do processamento de salários, foram os seguintes:- «homogeneidade dos processos administrativos de todo o grupo, realçando a importância dos papéis do ‘front office’, dos colaboradores e dos clientes»;- «processamento de 28.000 trabalhadores temporá-rios, com contratos simultâneos, em áreas e clientes distintos»;- «coexistência de vários instrumentos de regula-mentação colectiva»;- «resposta aos picos de processamentos diários, em simultâneo»;- «gestão e controlo de valores processados»;- «gestão de tesouraria»;- «cálculo de provisões, baseado nos valores men-sais processados para cada contrato»;- «gestão de descontos judiciais, cálculo automático dos valores a descontar e controlo dos valores em dí-vida, obedecendo a parâmetros configuráveis»;- e «integração automática dos movimentos contabi-lísticos e de pagamentos».O processo de implementação iniciou-se no final de 2007, com a implementação do processamento de salários para colaboradores temporários e com a gestão de tesouraria. O primeiro processamento real foi efectuado em Julho de 2008. No final desse ano, implementaram-se os cálculos de provisões e de gestão de descontos judiciais. Em Janeiro de 2009, iniciou-se o processamento de salários dos colabora-dores do quadro.Em termos de resultados obtidos, Telmo Damião fala em «flexibilidade total e redução de custos opera-cionais», acrescentando: «A actividade de Trabalho Temporário exige uma gestão de pessoal e de proces-samento de salários diária, que obriga a uma rápida detecção e correcção de anomalias, à necessidade de efectuar simulações e à verificação contínua dos processos, para a melhoria da produtividade e para controlo de custos».Na opinião do ‘payroll manager’ do Grupo Select/ Vedior, o recurso a soluções tecnológicas para a gestão das pessoas nas organizações «é funda-mental na diminuição da carga administrativa e na melhoria da informação de gestão, libertando os técnicos das tarefas rotineiras para a gestão de re-cursos humanos e permitindo aos gestores terem a informação, em tempo útil, para uma correcta toma-da de decisão».

O recurso a soluções tecnológicas para a gestão das pessoas

nas organizações «é fundamental na

diminuição da carga administrativa e na

melhoria da informa-ção de gestão, liber-

tando os técnicos das tarefas rotineiras para

a gestão de recursos humanos e permitin-

do aos gestores terem a informação, em

tempo útil, para uma correcta tomada de decisão», refere Tel-mo Damião, ‘payroll manager’ do Grupo

Select/ Vedior.

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Uma solução de base de dados e Internet/ ‘workflow’ para a gestão de recursos humanos nas cadeias de lojas do Grupo Douglas na Península Ibérica (que incluiu a Douglas Spain e a Perfumes Douglas Portugal). Desen-volvida pela empresa Softsol, do Grupo SOFT, a solução global abrange a implementação do ‘software’ aplicacio-nal «GESVENGRH – Gestor de Recursos Humanos», do Grupo SOFT, como base de suporte a todos os dados de caracterização, identificação e controlo do universo dos empregados do Grupo Douglas. António Fontinha, administrador do Grupo SOFT, refere que se trata de «uma aplicação de nova geração, multi-empresa, com componentes cliente/ servidor e ‘web’, tendo como uma das suas mais-valias a liberdade na escolha da base de dados a utilizar».Christiane Wicke, directora de recursos humanos do Grupo Douglas, conta que «com a separação do Grupo Cortefiel foi necessário criar uma administração de pes-soal em Espanha e em Portugal». Neste momento são 80 lojas em Espanha e 15 em Portugal, e «o grande desafio foi encontrar um ‘software’ que permitisse a administra-ção e a resposta a uma grande variedade de questões colocadas pelas responsáveis de loja», adianta ainda a executiva.Para encontrar uma solução que respondesse às ne-cessidades do Grupo Douglas, foram analisadas al-ternativas em Espanha e em Portugal. «O Grupo SOFT surgiu então – refere Christiane Wicke –, «quando pro-curámos um parceiro para o ‘outsourcing’ administrati-

Douglas Spain e Perfumes Douglas Portugalcom ‘software’ aplicacional do Grupo SOFT

vo e o processamento de salários em Portugal, e assim encontrámos a resposta para as duas questões, um ‘sof-tware’ para o grupo e a disponibilidade para assumir o ‘outsourcing’».Christiane Wicke considera que as soluções do Grupo SOFT «responderam completamente aos requisitos em Portugal, um ‘software’ para gerir os recursos humanos e com o mesmo sistema assumir a administração do pro-cessamento de salários em ‘outsourcing’». E acrescenta, em relação a Espanha, que «aí foi proposto desenvolver o sistema de administração com uma aplicação ‘web’ que permite envolver as responsáveis de loja.»No Grupo Douglas grande parte de administração é feita nas lojas, «o que permite ter um quadro de gestão muito reduzido nos Recursos Humanos», assinala Christiane Wicke. «A administração é feita pelas responsáveis de loja. Nós somos responsáveis pelo controlo, pela supervisão e pelos vencimentos.» O Grupo Douglas tem uma pessoa em Portugal para 230 empregadas em 16 lojas e na sede; em Es-panha são três pessoas na administração e nos vencimen-tos para 90 lojas e para a sede, com 730 empregadas, e mais duas pessoas para formação e desenvolvimento.O processo de implementação da solução do Grupo SOFT demorou cerca de um ano, tendo o principal desa-fio sido «envolver todas as responsáveis de loja e modi-ficar as suas ideias de administração e controlo», refere a responsável de recursos humanos do Grupo Douglas. Quanto a vantagens da solução implementada, Christia-ne Wicke destaca sobretudo a aplicação ‘web’.

A colaboração surgiu, conta Christiane

Wicke, directora de recursos humanosdo Grupo Douglas,

«quando procurámos um parceiro para

o ‘outsourcing’ administrativo

e o processamento de salários em Portugal».

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«RSP – Gestão de Recrutamento e Selecção de Pessoal» e «GTT – Gestão de Trabalho Temporário» são soluções de ‘software’ da AciNet – Sistemas e Tecnologias de Informa-ção que foram implementadas na Atlanco, uma empresa de Trabalho Temporário. Pedro Tomé, director-geral da AciNet, assinala que as aplicações desenvolvidas pela em-presa «são permanentemente adaptadas às especificida-des dos clientes, tendo como suporte-base a inovação e o acompanhamento das tendências actuais das tecnologias de informação (TI)». E além das duas referidas destaca ain-da outras quatro: «AHRNET – AciNet Human Resources», «iPortalNet – Portal Empresa RH», «iNetCliente – Portal Cliente RH» e «iNetColaborador – Portal Colaborador RH».Sobre as duas soluções implementadas, João Lourenço, ‘managing director’ da Atlanco, refere o seguinte: «A prin-cipal necessidade que pretendemos ver suprimida com a introdução das aplicações informáticas foi a gestão de uma maneira eficiente da grande quantidade de infor-mação que a nossa actividade gera. Por se tratar de uma actividade com uma componente jurídico-legal muito forte, precisávamos também de garantir a fiabilidade e o correcto tratamento dessa informação.»O principal objectivo da implementação dos dois ‘softwa-res’ de gestão de recursos humanos foi «a integração de uma forma transversal à organização de toda a informa-ção essencial à actividade, nomeadamente os dados dos clientes e dos potenciais clientes, os dados dos candida-tos, dos colaboradores actuais e potenciais, assim como de todas as condições acordadas na relação jurídica/ comer-cial das três partes envolvidas no processo» [trabalhador

temporário, instituição cliente e a própria Atlanco], refere ainda o responsável da empresa de Trabalho Temporário. Esta integração permitiu subsequentemente «melhorar os procedimentos e uniformizá-los em toda a estrutura, permitindo dedicar mais do tempo disponível a tarefas de recrutamento e comerciais, e menos a tarefas adminis-trativas». Mais… «Com o avanço das tecnologias e das co-municações foram sendo criados novos objectivos, e hoje a Atlanco já está numa fase em que a interactividade com os seus clientes e colaboradores, através da página da In-ternet e dos portais disponibilizados, já atingiu um estágio bastante elevado.»A implementação das soluções «decorreu de uma for-ma tranquila, já que a implementação se processou logo quando o Grupo Atlanco Rimec se instalou em Portugal», assinala João Lourenço, acrescentando: «Tivemos a opor-

Atlanco com soluções da AciNetpara recrutamento e trabalho temporário

tunidade de parametrizar as aplicações e definir pro-cedimentos, a partir de uma ‘folha em branco’, de forma gradual e em função do crescimento do negócio. O facto de sabermos exactamente o pretendíamos e o perfeito entendimento das nossas necessidades por parte da Aci-Net também facilitou bastante o processo.»Quanto a resultados… «A utilização destas aplicações permitiu-nos crescer a um ritmo bastante acelerado, mas

consistente, já que a eficaz gestão da informação criou a confiança necessária junto de clientes e colaboradores para que escolhessem a Atlanco como parceiro preferen-cial. Sem uma aplicação integrada deste género, hoje em dia seria simplesmente impossível gerir e desenvolver a actividade.»Para João Lourenço, «as soluções tecnológicas são pre-ponderantes na gestão das pessoas nas organizações, nomeadamente nas empresas de Recursos Humanos». Isto devido a dois factores essenciais: «a qualidade e a fiabilidade da informação, que permitem gerar confiança e melhorar a tomada de decisões e, por outro lado, a pos-sibilidade de disponibilizar mais tempo nas organizações para o desenvolvimento das relações e das competências, aumentando assim a produtividade e a satisfação das pessoas».

Na Atlanco, o principal objectivo da implementação dos dois ‘softwares’ de gestão de recursos humanos foi «a integração de uma forma transversal à organização de toda a informação essencial à actividade», refere a Administração da empresa de Trabalho Temporário.

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No decorrer do ano de 2008, a Leroy Merlin, empresa que actua no mercado de ‘bricolage’, construção, decoração e jardim, identificou «a necessidade de ter uma plataforma tecnológica que suportasse as tarefas administrativas de Recursos Humanos e as componentes de desenvolvi-mento incorporando a estratégia a médio e longo prazo». Segundo Jorge Neves (na foto), o director de recursos humanos, «a intenção era escolher uma solução modu-lar, robusta, flexível e com capacidade de evolução, tanto tecnológica como funcional, visando a automatização dos processos administrativos de Recursos Humanos, liber-tando assim os profissionais para tarefas mais estratégicas, como recrutamento e selecção, formação e avaliação de desempenho».A escolha da Leroy Merlin recaiu sobre uma solução da Meta4, denominada «PeopleNet», assim apresentada pelo director de operações em Portugal, Paulo Lemos: «Trata-se de uma plataforma integrada de gestão de capital huma-no e intelectual, orientada para organizações que querem aproveitar ao máximo os seus activos intelectuais com o objectivo de serem mais competitivas». A plataforma «dis-ponibiliza a melhor funcionalidade e serviços para dotar as organizações de agilidade e capacidade de resposta», frisa Paulo Lemos, para a seguir acrescentar: «Uma nave-gação rica, dinâmica e intuitiva proporciona uma nova experiência ao utilizador, aumentando a produtividade a todos os níveis. Oferece a melhor funcionalidade e servi-ços integrados de forma a facilitar e agilizar o trabalho de cada utilizador. O modelo de dados centrado nas pessoas, a gestão organizativa e a medição equilibrada do desem-penho permitem conhecer a organização em que é imple-mentada, detectar quais são as suas necessidades e gerir o talento, melhorando desta forma a credibilidade dos indi-cadores de Recursos Humanos.»A Leroy Merlin implementou todos os módulos da solução da Meta4: cadastro, organização, salários, gestão da forma-ção, gestão da avaliação e selecção e recrutamento, conse-guindo assim, «sobre uma mesma plataforma, optimizar a gestão do seu activo estratégico, as pessoas», refere Paulo Lemos. Por sua vez, Jorge Neves explica que «o principal objectivo foi a rápida implementação e a operacionali-zação do módulo de processamento de salários, uma vez que este se encontrava em ‘outsourcing’, o que limitava a empresa tanto no acesso imediato à informação como em relação ao posterior tratamento e seguimento»; em segun-do lugar, «o que se pretendia era uma solução completa de gestão de recursos humanos, visando a produtividade das equipas e a rentabilização dos recursos financeiros».

Plataforma «PeopleNet», da Meta4, na Leroy Merlin

A implementação da plataforma de gestão de capital humano e intelectual da Meta4 na Leroy Merlin, e de cada um dos seus módulos de forma sequencial, tem segun-do Jorge Neves «permitido garantir o con-trolo total sobre os processos, acelerando a obtenção da informação e eliminando erros decorrentes de vários interlocutores internos e externos». Para a implemen-tação, foram delineadas duas fases. «A primeira – conta o director de recursos hu-manos – passou pela implementação do núcleo base, ou seja, estrutura organizativa, cadastro, contratos e processamento sala-rial, e foi concluída num tempo recorde de três meses. Já a segunda fase do projecto passa por implementar os módulos mais estratégicos. Ou seja, desta forma preten-de-se optimizar o tratamento dos dados e consolidar a gestão dos recursos humanos, interligando o recrutamento à formação e à avaliação de desempenho», assinala Jorge Neves. O processo está agora nessa fase, com a implementação de gestão de assiduidades, escalas e equipas.Em termos de resultados da aposta nesta solução, Jorge Neves fala em «materialização e concretização dos objec-tivos delineados, tendo o mesmo acontecido com as ne-cessidades inventariadas no início da escolha da solução». A Direcção de Recursos Humanos da Leroy Merlin «tem hoje, de forma ‘on-line’ e com carácter permanente, acesso a toda a informação relativa aos seus colaboradores, o que permite uma análise e um seguimento mais eficazes da gestão administrativa, bem como a utilização de ferramen-tas essenciais na gestão estratégica de recursos humanos». O executivo acrescenta que, na na sua perspectiva, as solu-ções tecnológicas para a gestão das pessoas, «desde que sejam adaptadas ao modelo e ao tipo de organização em que se inserem, são sem dúvida uma preciosa ajuda». Isto porque «visam a optimização da informação e do conheci-mento, permitindo que as organizações se concentrem nas áreas de desenvolvimento do potencial humano». No caso particular da plataforma implementada na Leroy Merlin, Jorge Neves refere que, «após várias consultas ao mercado, o parceiro tecnológico escolhido foi a Meta4 por ser aque-le cujas soluções apresentadas melhor se adaptavam às necessidades». E conclui: «A parceria contempla a nossa visão da gestão de recursos humanos não só a curto, mas também a médio e longo prazo.»

Jorge Neves, director de recursos humanos da Leroy Merlin, salienta: «A parceria com a Meta4 contempla a nossa visão da gestão de recursos humanos não só a curto, mas também a médio e longo prazo.»

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José Bancaleiro, Chief Executive Officer (CEO)da HumanCap International – ExecutiveSearch & Talent [email protected]

«TRM – Talent Relationship Management» é mais um dos muitos conceitos modernos e inovadores da gestão de recursos huma-nos que tiveram origem no ‘marketing’. Ve-jamos alguns exemplos.«EmployerBranding» é um primeiro e bom exemplo. Num mundo em que o talento é escasso e em que as marcas assumiram uma importância determinante, não é de estranhar que as organizações apostem cada vez mais em ter uma marca de empre-gador que lhes permita ser mais eficazes do que a concorrência na atracção e na re-tenção de talentos.

Trata-se de um processo alinhado com os valores organizacionais e com os objectivos de negócio, estruturado de uma forma con-sistente e continuada, que comunica exter-namente e internamente os aspectos mais relevantes da identidade da organização com o objectivo de transmitir externamen-te uma imagem de «first choice employer» diferenciadora e aliciante e internamente uma imagem de «great place to work» que gere performance e lealdade entre os seus talentos.Um segundo exemplo, relacionado, aliás, com o anterior, é o conceito de «Employer Value Proposition – EVP» (proposta de valor). Consubstancia o pacote de benefí-cios funcionais, económicos e psicológicos

TRM – Talent Relationship Management

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RH E NOvAS TECNOlOgIAS

oferecidos pelo «emprego» e que se iden-tificam com a entidade empregadora. Este conceito não é mais do que a tradicional promessa de valor que está subjacente ao ‘marketing’ de qualquer produto.Este é um conceito absolutamente basilar em termos de gestão de activos humanos e que, embora seja trabalhado na consultoria há já alguns anos, continua a ser pouco co-nhecido e ainda menos utilizado. Em regra, as organizações têm muito mais para ofere-cer a quem está e a quem vai entrar do que o salário e os benefícios financeiros. Aspec-tos relacionados com o conteúdo da função, com as possibilidades de desenvolvimento, com a cultura e o prestígio da organização são frequentemente mais determinantes do que os tradicionais aspectos financeiros para a tomada da decisão de aceitar uma proposta de admissão ou de não aceitar uma proposta de saída.O «Personal Elevator Pitch», ou «abor-dagem do elevador» numa tradução não literal, é mais um conceito importado do ‘marketing’ para os recursos humanos. Em termos muito sintéticos, trata-se de um re-sumo conciso, bem preparado e bem en-saiado, das características, realizações e/ ou potencialidades de um produto, de um serviço ou de uma pessoa, que numa forma sintética, clara e eficaz transmite a proposta de valor desse serviço ou dessa pessoa para o destinatário que se pretende influenciar. Um bom ‘pitch’ pode ser chave de sucesso em inúmeras situações, que vão do empre-sário que quer convencer um investidor até ao recém-licenciado que pretende conse-guir um estágio, passando pelo ‘marketeer’ que tem de fornecer à equipa de vendas a argumentação de venda.O «TRM – Talent Relationship Manage-ment» (gestão integrada do relacionamento

Da mesma forma que o CRM se tornou numa ferramenta de ‘marke-ting’ e vendas abrangente e impres-cindível, também dentro de alguns

anos os sistemas de TRM serão con-siderados como imprescindíveis

pelos profissionais da gestãode activos humanos.

O ‘MARKETING’ NA GESTÃO DE ACTIVOS HUMANOS

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O ‘MARKETING’ NA GESTÃO DE ACTIVOS HUMANOS

CRÓNICA

com o talento) é um conceito ainda pouco di-vulgado entre os profissionais de recursos hu-manos e baseia-se na figura do «CRM – Cus-tomer Relationship Management» que há muitos anos se tornou básico no universo do ‘marketing’.O TRM insere-se no âmbito da crescente utilização nas áreas de gestão de activos humanos de plataformas tecnológicas mui-to poderosas, plataformas essas que per-mitem, à semelhança do que acontece por exemplo com um cliente de um banco, gerir a relação de uma pessoa com uma organi-zação desde a sua primeira candidatura até que se reforma, passando pelo recrutamen-

to, pela formação, pela gestão do desempe-nho e salarial, etc.Estou certo de que, da mesma forma que o CRM se tornou numa ferramenta de ‘marke-ting’ e vendas abrangente e imprescindível, também dentro de alguns anos os sistemas de TRM serão considerados como impres-cindíveis pelos profissionais da gestão de activos humanos.Daqui por (não mais do que) meia dúzia de anos, os novos profissionais de recursos hu-manos terão dificuldade em perceber como é que nós, nos tempos que correm, conseguí-amos exercer a nossa função sem o uso des-tas ferramentas. Aposto com quem quiser.

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A conversa com três dos quatro sócios que criaram o ADOC começa, claro está, pelo princípio, ou seja, pelo que esteve na base do projecto. Ricardo Boaventura conta que pretenderam «reunir uma equipa coesa do ponto de vista ideológico em relação à arquitectura. Já tínhamos trabalhado em ‘ateliers’ de outros arquitectos e tínhamos uma série de inquietações que eram mais ou menos comuns», recorda. «Antes de criarmos a empresa, fizemos alguns trabalhos em conjunto e o espírito aí pre-sente revelou-se uma grande surpresa. Temos três anos de actividade mas um ‘portfolio’ com oito/ nove anos. Quando o ADOC surgiu como marca comercial já tínha-mos trabalho que mostrava onde queríamos chegar.»Como qualquer arquitecto, os quatro amigos queriam que os seus trabalhos reflectissem as suas perspectivas, mas Ricardo considera que o que os diferencia é terem «a obsessão pela ideia» e a perseverança com que agar-ram os projectos. Duarte Ferreira acrescenta que outra inquietação premente que os levou a «querer fazer as coisas de forma diferente» era a dispersão de meios que havia ao longo do processo de um projecto de arquitec-tura. «A gestão do gabinete como empresa não funcio-nava. Existe o estigma de que para se ter uma empresa não se pode ter um ‘atelier’ onde se produzem coisas in-teressantes, senão prendemo-nos com burocracias que não nos deixam ser criativos. Mas nós sempre achámos que era possível», afirma. «E é – prossegue. Somos a prova disso. O processo cria-tivo continua a ser igual mas existe também o objectivo de ter lucros no final do ano e de garantir estabilidade às pessoas que temos aqui a trabalhar. É possível ter um dia-a-dia absolutamente normal, com horários normais, a fazer projectos de arquitectura e de ‘design’, com o in-teresse e com o grau de criatividade e de experimentação que queremos e, nestes parâmetros, ser rentável», garan-te Duarte. «É desta forma que nos apresentamos ao clien-te, de uma forma profissional e coesa como empresa, mas sem perder criatividade, porque acreditamos que só as-sim acrecentamos valor.»Todos os projectos têm como premissa inicial ir ao en-

Criatividade no trabalho, racionalidade na gestão


Arquitectura, Design, Ordenamento, Consultores; é o que significam as siglas ADOC, a materialização de um projecto de quatro amigos de faculdade – Duarte Ferreira, Rita Frias, Ricardo Boaventura e Nuno Guerra. Este último, à data da entrevista, encontrava-se no escritório de Barcelona, por isso são os três primeiros que nos

contam como é o dia-a-dia num ‘atelier’ de arquitectura, que também é uma empresa, e que como tal exige que à criatividade no trabalho se alie a racionalidade da gestão.

ADOC

contro dos objectivos do cliente. Ricardo faz notar que «a diferença entre um arquitecto e uma pessoa sem essa formação é precisamente tentar chegar a esse objectivo de forma coerente. Uma das dificuldades da nossa área é toda a gente achar que pode ser arquitecto, porque toda as pessoas têm gosto. Mas é obviamente mais do que isso», sublinha. «Só que não tentamos impor a nossa visão, até porque também aprendemos muito com os clientes.»Por outro lado – acrescenta Rita Frias –, «todos os pro-jectos são debatidos por todos, incluindo os colabora-dores, resultam da reunião de várias ideias. O facto de trabalharmos em conjunto e de não estar só um de nós vinculado a determinado projecto faz com que quando um se debate com qualquer problema em ir ao encon-tro do que o cliente pretende haja sempre outras visões. Ajudamo-nos mutuamente para resolver.»Na opinião de Rita, a «maior dificuldade talvez seja con-seguir chegar aos clientes», porque não têm nenhuma carteira fixa. Mas «hoje em dia, apesar de não termos deixado de fazer o trabalho comercial, de aproximação

Ricardo Boaventura com Joana Branco

Todos os projectos têm como premissa inicial ir ao encontro dos objectivos do cliente. Ricardo Boaventura faz no-tar que «a diferença entre um arquitecto e uma pessoa sem essa formação é precisamente ten-tar chegar a esse objectivo de forma coerente».

UM DIA NA EMPRESA

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0UM DIA NA EMPRESA

Rita Neves Ricardo Boaventura e Duarte

Ferreira numa obra

aos clientes, também já somos procurados e convidados para participar em concursos», ressalva Duarte. «Todos fazemos, com carácter contínuo, um trabalho de apro-ximação aos clientes, e mesmo quando não nos conhe-cem, apresentamo-nos.»Também é preciso ter em conta, como diz Ricardo, que «a competição entre empresas que fornecem serviços de arquitectura é enorme. Por isso a dificuldade de tentar arranjar uma carteira de clientes vai continuar a existir. E, para além de saturado, o mercado está comple-tamente esmagado em termos de orçamentos e de pre-ços», lamenta Duarte. «Depois, o cliente é cada vez mais exigente, e a legislação também.»Outra dificuldade, «como em qualquer empresa peque-na, é que a maioria das pessoas têm que fazer um pouco de tudo. Para além dos projectos, há muitas outras coisas para fazer, e gerir uma empresa não começa, nem nada tem a ver, com o projecto de arquitectura», realça Ricardo. «Temos noção de que um arquitecto é, por vocação, mau gestor, por isso achámos que não devíamos ser só nós a gerir a empresa, devíamos ter alguém especializado. Foi uma das nossas primeiras preocupações.» A escolha foi Pedro Bravo, também amigo dos quatro. «A nossa forma-ção não abrange todo o leque de conhecimento e o Pe-dro é uma pessoa mais habilitada para o fazer. O sucesso da nossa empresa, particularmente nestes últimos anos, que têm sido complicados, deve-se a isso. Sabemos das nossas limitações e isso é muito importante», defende.Duas arquitectas estagiárias (Joana Branco e Joana Cham-bel), uma arquitecta já formada (Rita Neves) e uma ‘de-signer’ (Inês Bravo) completam a equipa do ADOC. Duarte explica que o que procuram não é pessoas que pensem como eles, «até porque pode ser interessante que as pessoas não partilhem as mesmas visões em termos de projecto», mas que tenham a mesma atitude perante o trabalho. «Ser proactivo é das coisas mais importantes, ser perseverante e não desistir, porque se há coisa que é absolutamente certa nesta profissão é que desde o início as dificuldades começam a cair como pedras do céu.»Ricardo admite que não é fácil encontrar pessoas com este perfil, «mas a maior qualidade será ter disponibili-dade para se entrosar no espírito de grupo. O resto vai aparecendo. E a aprendizagem ao longo da vida é funda-mental. O problema, e não querendo ser pessimista – res-salva –, é que só uma pequena percentagem de pessoas querem muito e têm grande objectividade. Essas pesso-as é que fazem a diferença, senão é muito fácil baixar os braços perante as dificuldades.»O ADOC conta já com três anos de «actividade intensa», habitualmente com vários projectos a decorrer em simul-tâneo, e já se expandiu para a área do ‘design’. Ainda assim não exige noitadas, «excepto num ou outro concurso ou projecto maior». Mas cada um faz um bocadinho de tudo. E se há dias em que estão os quatro no escritório e ninguém sai, há outros em que ninguém se vê. Ricardo confessa que «as agendas estão cada vez mais difíceis de gerir».Os projectos em que têm participado são muitos, como demonstram a decoração das paredes do ‘atelier’ e o

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Rita Frias, Duarte Ferreira e Ricardo Boaventura a analisar um projecto

O ADOC conta já com três anos de «actividade inten-sa», habitualmente com vários projec-tos a decorrer em simultâneo, e já se expandiu para a área do ‘design’. Ainda assim não exige noitadas, «ex-cepto num ou outro concurso ou projec-to maior».

‘portfolio’ que se pode consultar em http://www.adoc.pt/. Expandiram actividade para a área do ‘design’ porque «queriam que a empresa conseguisse actuar na maior cadeia de valor possível e o ‘design’ era uma actividade satélite óbvia», explica Duarte. Hoje em dia faz parte dos serviços principais prestados pelo ADOC. «É uma área onde as coisas se concretizam a uma velocidade dife-rente, porque os projectos são mais fáceis de executar no gabinete, mais rápidos a aprovar e a produzir. Os pro-jectos de arquitectura implicam investimentos maiores e são mais exigentes, desde logo porque a parte burocrá-tica é imensa e demorada.»Também fazem projectos chave-na-mão, que vão des-de a consultoria inicial até à entrega da obra concluída, essencialmente na área de recuperação e reabilitação urbana, que consideram «a grande aposta de futuro, não só porque começa a faltar espaço para construção nos centro urbanos, como porque é preciso preservar o pa-trimónio histórico e recuperar a ocupação de lugares».A internacionalização foi outra aposta do ADOC desde o início. Têm um escritório em Barcelona, onde está o sócio Nuno Guerra. «Começou por lá estar para podermos ter um conhecimento mais aprofundado do que é o merca-do espanhol, mas tivemos a infelicidade de a nossa ida ter coincidido com crise profunda no sector imobiliário», lamenta Duarte. «Nunca se justificou fazer crescer lá uma equipa, mas de forma natural surgiu a possibilidade de fazer um projecto de investigação nosso, na área da sus-tentabilidade, que depois vamos transferir para Lisboa, muito embora numa abordagem distinta dos termos em que se tem discutido este tema. Queremos criar uma ligação da biologia e da biotecnologia à arquitectura, o que passa por entender o lugar de forma mais profunda, para conseguir estabelecer quase um mimetismo entre o que existe e o que se quer construir. Não é recorrer a painéis solares que torna a arquitectura sustentável.»Quanto ao futuro, Rita revela que estão a trabalhar em dois concursos públicos para entidades públicas, para os quais foram convidados a participar, vão iniciar a re-

abilitação de um prédio de habitação, têm um contracto com uma cadeia de restaurantes e estão a trabalhar num projecto especulativo para propor a um potencial cliente.Como forma de angariar clientes, têm também tentado arranjar «mecanismos diferentes da concorrência», por exemplo através de parcerias. No mais, é ter «segurança nos investimentos que se fazem e correr riscos calcula-dos». Classificam o futuro como incerto, porque faz parte da área de actividade que escolheram, mas percebe-se pelas suas palavras, e pela postura, que será risonho. «Temos um objectivo que queremos atingir. O caminho vamos percorrendo, desviando-nos das pedras maiores para não tropeçar. A experiencia é que nos vai dizer o caminho.» Mas a aposta, garantem, «tem estado a ser a melhor».

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Delfim Vidal Santos, Associado da Teixeirade Freitas, Rodrigues e Associados,Sociedade de [email protected]

Gérard Couturier(1) afirmou ser o despedimento a «mais execrável das coisas permitidas», por todas as inerentes sequelas que comporta a nível social e humano. Assim, quando o despe-dimento é promovido ilicitamente, entende-se que a entidade empregadora deverá assegurar a reposição da situação anterior do trabalhador, decorrendo para o empregador a manutenção do dever principal de pagar a retribuição ao tra-balhador indevidamente despedido. Mas deverá a entidade empregadora suportar indefinidamente os atrasos processuais na emis-são de uma decisão definitiva no âmbito de um processo de impugnação de despedimento?O novo Código de Processo do Trabalho ponde-rou sobre esta problemática e previu no seu arti-go 98-N que o tribunal determina, na decisão em primeira instância, que declare a ilicitude do des-pedimento, que o pagamento das retribuições devidas ao trabalhador após o decurso de 12 meses desde a apresentação do formulário que dá ao início ao processo especial de impugnação da regularidade e ilicitude do despedimento até à notificação da decisão de primeira instância, seja efectuado pelo Estado.Anteriormente, a entidade empregadora era condenada a pagar ao trabalhador as retribui-ções que deixou de auferir desde 30 dias antes da interposição da acção até ao trânsito em julga-do da decisão do tribunal, leia-se, a última instân-cia de decisão, em caso de recurso.Ora, com as alterações formuladas pelo presente código, o Estado substitui-se às empresas, pagan-do as retribuições devidas ao trabalhador após o decurso de 12 meses desde a apresentação do formulário que dá início ao processo especial de impugnação de regularidade e ilicitude do des-pedimento e agora apenas até à notificação da sentença proferida em primeira instância.Realce-se, no entanto, que em caso de recurso da decisão da primeira instância que reconheça a ilicitude do despedimento, as entidades em-pregadoras ficam responsáveis pelo pagamento

Retribuições intercalares na pendência de processo judicial

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RElAÇõES lAbORAIS

das retribuições intercalares que se vençam até à prolação do acórdão que julgue o recurso.Embora se possa questionar esta solução legisla-tiva, a mesma parece-me acertada, na medida em que o legislador optou por moralizar e temperar o impulso processual recursivo da parte vencida, ao introduzir um critério de racionalidade na apreciação da viabilidade do mesmo. Não posso deixar de considerar que, caso o Esta-do houvesse protegido a entidade empregadora vencida, ficando responsável pelas retribuições intercalares até ao trânsito em julgado da sen-tença, estaria a formular um explícito e gratuito convite ao recurso, impedindo assim a rápida cristalização de sólidas decisões judiciais que não mereçam ser atacadas, do ponto de vista da racionalidade económica das empresas.No fundo, distribui-se ao longo do itinerário pro-cessual o risco de pagamento das retribuições vincendas em caso de o despedimento vir a ser declarado ilícito, sendo que o assumir deste risco pelo Estado não me parece totalmente altruísta.De facto, embora esta alteração legislativa resulte num benefício para as empresas, em termos fi-nanceiros e em termos puramente práticos, ‘maxi-me’ no que respeita ao provisionamento de custos com processos judiciais, consubstancia uma estra-tégia de limitação dos danos pelos quais o Estado poderá responder em sede de responsabilidade civil extra-contratual por eventuais demoras na emissão de decisão jurisdicional.Veja-se que a Convenção Europeia dos Direitos do Homem e a Constituição da República Portu-guesa estabelecem que todos têm direito a que uma causa em que intervenham seja objecto de decisão em prazo razoável – sendo que a deter-minação do que seja, para esse efeito, um prazo razoável não pode fazer-se em abstracto, antes havendo que ter em consideração as circunstân-cias concretas do caso.Neste sentido, a Lei 67/2007, de 31 de Dezembro, que aprovou o Regime da Responsabilidade Ci-vil Extracontratual do Estado e Demais Entidades

A realidade dos tribunais do trabalho portugueses,

especialmente nos grandes centros urbanos, tem-se

encarregado de demonstrar que a administração da justiça

em prazo razoável só raras vezes se alcança em sede de

processos de impugnaçãodo despedimento.

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Públicas, veio prever expressamente que os da-nos ilicitamente causados pela administração da justiça, designadamente por violação do direito a uma decisão judicial em prazo razoável, atri-buem uma pretensão indemnizatória aos que hajam sido lesados por tal demora.Ora, a realidade dos tribunais do trabalho portu-gueses, em especial nos grandes centros urba-nos, tem demonstrado que a administração da justiça em prazo razoável só raras vezes se alcan-ça em sede de processos de impugnação do des-pedimento, sendo as empresas sucessivamente forçadas a suportar financeiramente a iniquida-de da morosidade da máquina judiciária.

No cada vez mais competitivo espectro laboral internacional, era urgente o reconhecimento le-gislativo de que o tecido empresarial não possui elasticidade financeira para ser o contínuo bode expiatório das relações laborais.Neste sentido, a racionalização e o reforço da segurança das partes nos processos judiciais de despedimento através desta alteração introduzi-da pelo Código de Processo do Trabalho só pode ser bem recebida, mesmo que o seu alcance seja limitado e as dúvidas sobre a sua aplicação prá-tica ainda subsistam, designadamente quanto à conjugação com o regime da providência caute-lar de suspensão de despedimento.

(1)Gérard Couturier é directordo Centro de Estudosde Direito Social da Universidade Panthéon – Sorbonne

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Coaching

Texto: Mário Sul de Andrade Fotos: João Andrés

Foi em finais do ano passado. lisboa acolheu o evento «Coaching for a

Changing World», organizado pela International Coaching Community em

colaboração com a empresa portuguesa Mindcoach. Foi uma oportunidade para a «human» ouvir alguns dos especialistas

internacionais presentes: a brasileira Andrea lages, o alemão Otto laske, o norte-americano Joseph O’Connor e o

inglês John Whitmore.

O «Coaching for a Changing World» trouxe a Portugal algu-mas figuras bem reconhecidas no meio do ‘coaching’ em termos internacionais e proporcionou a apresentação de várias das melhores práticas de todo o mundo, bem como a respectiva discussão e a sua aplicação. Foi a terceira vez que a International Coaching Community (ICC) – ‘site’ em http://www.internationalcoachingcommunity.com/ – orga-nizou o evento a nível mundial, depois de edições em São Paulo e na Cidade do México.A ICC não tem fins lucrativos, estando registada em Inglater-ra. Trata-se de uma das maiores associações internacionais de profissionais de ‘coaching’, marcando ‘standards’ de competência e ética de ‘coaches’ associados. Com proces-sos de certificação de ‘coaching’ em dezenas de países, é representada em Portugal pela Mindcoach, como ‘inter-national partner’. A Mindcoach (http://www.mindcoach.pt/) é uma empresa especializada no desenvolvimento de soluções globais de ‘coaching’ dirigidas a particulares e a organizações e define a sua missão da seguinte forma: «fazer a diferença na vida das pessoas e das organizações, facilitando mudanças positivas e duradouras, transforman-do potencialidades em habilidades, talentos em sucessos e sonhos em conquistas». O trabalho que agora publicamos inclui um contributo da Mindcoach, da autoria de dois dos seus responsáveis, Alexandra Lemos e José Polónia. Está nas páginas seguintes, assim como as quatro entrevistas.

PERSPECTIVAS INTERNACIONAIS

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EM FOCO

Como tem acompanhado a evolução do ‘coa-ching’ nos últimos anos, sobretudo no mundo das empresas?Eu sou co-fundadora e directora de uma das orga-nizações internacionais de ‘coaching’ mais antigas do mundo, a ICC. Desde o começo da ICC até agora, houve uma importante mudança no que diz respeito ao ‘coaching’, em muitos países. Nos Estados Unidos e em parte da Europa – por exemplo, no Reino Uni-do –, o ‘coaching’ já estava um pouco mais evoluído no começo desta instituição; hoje, no entanto, existe uma tendência maior para nivelar o interesse nesta área, internacionalmente. No Brasil e em Portugal, por exemplo, existe um interesse crescente, princi-palmente por parte de empresas – e por parte dos profissionais que nelas trabalham –, interesse que é ainda maior nas multinacionais, onde já existe uma história de sucesso relativa ao ‘coaching’, nas filiais de outros países. Como hoje contamos com ‘coaches’ em todas as regiões do mundo, podemos oferecer ‘coaching’ com os mesmos padrões de qualidade para todas as unidades de uma multinacional e por-tanto produzir bons resultados na empresa como um todo, não apenas para algumas partes ou regiões privilegiadas. Hoje em dia, eu não conheço nenhuma

«O ‘coaching’ pode criar resultados assustadoramente maravilhosos.»

ANDREA LAGES

empresa importante que não possua algum tipo de processo de ‘coaching’, em algum nível ou nalguma área organizacional.

Qual é a sua perspectiva sobre o futuro do ‘coa-ching’?É muito animadora. Puramente porque as pessoas e os profissionais estão descobrindo algo muito sim-ples, que o ‘coaching’ funciona. Mais do que isso, pode criar resultados assustadoramente maravilho-sos. Para dar um exemplo, um de nossos grandes clientes na Lambent do Brasil relatou como retorno de investimento (ROI) de um processo de ‘coaching’ de um ano oferecido por nós uma percentagem entre 1.600% e 4.700%, o que é definitivamente um imenso incentivo para continuar investindo neste processo. E o melhor é que esta percentagem foi calculada por eles, não por nós.

Que ideia tem do ‘coaching’ e das pessoas que por ele se interessam em Portugal?Posso considerar-me como parte da história do ‘coa-ching’ em Portugal, pois o primeiro treino para certi-ficação em ‘coaching’ cá foi em 2006, quando muitas pessoas nos comunicaram que pouco havia de quali-dade e informação nesta área a ser oferecido naque-le momento. Desde então formámos muitos profis-sionais que hoje estão trabalhando bem e bastante. A minha impressão das pessoas que conheci e das que formei é excelente, primeiro porque eu acredito que as pessoas que se interessam por ‘coaching’ têm a tendência natural para acreditar em mudanças po-sitivas e no potencial humano, o que para mim já é uma qualidade admirável, e segundo porque os pro-fissionais que conheci em Portugal têm um alto nível de exigência em relação à qualidade do trabalho que oferecem, o que é definitivamente muito bom para os seus clientes.

(mais informação sobre Andrea Lages em http://www.lambent.com/)

«No Brasil e em Portugal, existe um interesse crescente

pelo ‘coaching’, prin-cipalmente por parte de empresas – e por

parte dos profissio-nais que nelas traba-

lham –, interesse que é ainda maior nas

multinacionais.»

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0EM FOCO «COACHING»

O que é que para si é realmente importante no ‘coaching’?O mais importante é não começar a assistir clientes dema-siado cedo, nomeadamente antes de ter um conhecimento suficiente sobre eles. O que os clientes dizem é apenas uma parte da questão. É preciso entender duas coisas: primeiro, como os clientes percebem as suas experiências – nível socio-emocional –, e depois como os clientes percebem o mundo que vivenciam – nível cognitivo. Para conhecer os níveis socio-emocional e cognitivo do desenvolvimento do cliente, pode-se aprender a usar duas entrevistas semi---estruturadas desenvolvidas em pesquisas, através das quais se ouve o cliente de um ponto de vista estrutural, não orientado para um determinado conteúdo. Isto significa que se aprende a ouvir a partir do nível de desenvolvimento do cliente, nomeadamente para perceber duas coisas: como eles respondem à questão «o que devo eu fazer e para quêm?» e «o que posso eu fazer e quais são as minhas opções?». Sem este tipo de conhecimento sobre quem é o cliente neste momento, assistir um cliente é prematuro, na perspectiva do InterDevelopMental Institute (IDM). Resumi-damente, o que é importante para os ‘coaches’ é aprender a pensar e a ouvir de uma forma que garanta o desenvolvi-mento. E isso demora cerca de um ano a aprender, não mais, como se pode ver no ‘site’ do IDM.

Quais são os maiores desafios na sua actividade?Os grandes desafios dizem todos respeito à forma como se está no mundo e se assiste os clientes. Há muito para apren-

«O grande desafio nesta actividadeé que temos de mudar a nossa vida.»

OTTO LASKE

der aí. Sucintamente, os desafios partem do nosso próprio nível de auto-consciência. O desafio é tornarmo-nos mais auto-conscientes sobre a forma como nos vemos, como pensamos, como vemos os clientes, ou seja, a forma como operamos como ‘coaches’. Somos questionados para de-safiar as nossas próprias maneiras de pensar e sentir, para perceber o que cliente está realmente a dizer, se o ouvimos de forma a permitir o desenvolvimento, ou seja, com os co-nhecimentos da teoria do desenvolvimento. No fundo, os desafios são: primeiro, absorver alguma teoria acerca do desenvolvimento de adultos; segundo, pôr a teoria que se aprendeu em uso no trabalho com os clientes. Isto é um pro-cesso gradual, que demora cerca de um ano para cimentar. É preciso estudar, em parte cada um por si próprio, em parte através de uma aula à distância, no IDM; e depois é preciso escrever vários ‘case studies’, antes de usar a metodologia ensinada no IDM, uma metodologia que é CDF – «Construc-tive-Developmental Framework». Em suma, o grande de-safio nesta actividade é que temos de mudar a nossa vida, tornando-nos mais auto-conscientes.

Qual a sua opinião sobre o ‘coaching’ como profissão?Ainda não é uma profissão, mas apenas um ‘industry ser-vice’. Há uma grande diferença entre as duas coisas. Uma profissão é definida por uma base de conhecimento que é partilhada; por exemplo, os advogados partilham um co-nhecimento comum. Para o ‘coaching’ este conhecimento de base deriva de pesquisa empírica sobre comportamento e o desenvolvimento humano. Assim, tomando prova apli-cada, ‘developmental coaching’, que observa a condição humana, os ‘coaches’ podem fazer progressos e tornar-se verdadeiros profissionais. Há profusa pesquisa em desen-volvimento de adultos para formar uma base de conheci-mento para todos os tipos de ‘coaching’. Por esta razão, eu distingo entre ‘coaching’ comportamental, que não é uma profissão, e ‘coaching’ comportamental ligado ao ‘coaching’ que tem em vista o desenvolvimento, algo que está a fazer o seu caminho para se tornar uma profissão.

(mais informação sobre Otto Laskeem http://www.interdevelopmentals.org/)

«Somos questionados para desafiar as nos-sas próprias maneiras de pensar e sentir, para perceber o que cliente está realmente a dizer, se o ouvimos de forma a permitir o desenvolvimento.»

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EM FOCO

Como define ‘coaching’?O ‘coaching’ é uma técnica para ajudar os outros a tornarem-se mais auto-conscientes e mais cons-cientes das demais pessoas e situações, e para se tornarem mais responsáveis pelas próprias acções, no trabalho, no desporto, em casa. Desta maneira, as pessoas têm melhores desempenhos, aprendem mais e desfrutam mais.

«O ‘coaching’ é um processo muito democrático.»JOHN WHITMORE

Na sua opinião, um ‘coach’ precisa de ter o seu pró-prio ‘coach’?Eu acredito que cada ‘coach’ deve ter o seu próprio ‘coach’, mas não espero que ele precise de sessões com maior frequência do que uma vez por mês.

Como lhe parece que está o ‘coaching’ em Portugal?Portugal tem uma tradição mais hierárquica do que outros países, e o ‘coaching’ é um processo muito de-mocrático e pode demorar algum tempo a tornar-se popular. Mas da minha própria experiência com os portugueses, percebi que eles aprendem depressa e são pessoas de mente aberta.

(mais informação sobre John Whitmoreem http://www.performanceconsultants.com/)

«O ‘coaching’ é uma técnica para ajudar os outros a tornarem-se mais auto-conscientes e mais conscientes das demais pessoas e situ-ações, e para se tornarem mais responsáveis pelas próprias acções.»©

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A Mindcoach tem trabalhado em ‘coaching’ no mercado ibérico com empresas empenhadas no desenvolvimento do potencial humano dos seus profissionais. O objectivo é o alcance de re-sultados que passam por efectivas melhorias no desempenho de pessoas e de equipas face a objectivos traçados para o al-cance do estado desejado. A Mindcoach desenvolveu a metodo-logia «Get In to Get Out» para inspirar e motivar para a acção, a partir da tomada de consciência individual e grupal sobre os valores que estruturam a arquitectura pessoal e o ADN das em-presas. São desafios diários para os profissionais da Mindcoach a transferência de saberes (dar e receber) através do ‘coaching’ como um processo continuado de desenvolvimento da excelên-cia em áreas como a identidade organizacional, a liderança a 360O, a gestão de equipas, o treino de competências de comu-nicação, a felicidade, o pensamento sistémico para uma visão integrada das dinâmicas explícitas e implícitas na organização.O ano de 2009 caracterizou-se por uma expansão da procura do apoio em ‘coaching’ e da validação «no terreno» do poder das ferramentas de ‘coaching’ na prática empresarial. Com o objec-tivo de se viver em Portugal momentos de intensa troca de ex-periências e saberes em ‘coaching’ numa perspectiva mundial, a Mindcoach organizou em parceria com a ICC o primeiro «Con-gresso Internacional de Coaching da ICC» na Europa, a 17 e 18 de Outubro de 2009, sob o tema «Coaching for a Changing World». Foi uma excelente oportunidade para o intercâmbio de ‘skills’, vivências, estudos, metodologias, visões, perspectivas, inova-ções e resultados das actividades em ‘life’, ‘team’ e ‘business’ e ‘executive coaching’. Com uma incidência de cerca de 80% de participação estrangeira – expressão de diversos países, como o Japão, os Estados Unidos, países da América Latina entre os quais o Brasil, e o Reino Unido, Espanha, a Alemanha, etc – foi possível aprender e reconhecer boas práticas em ‘coaching’ com nomes que fazem parte da história do ‘coaching’ no mundo, como Joseph O’Connor, Andrea Lages, John Whitmore e Otto Laske. Ficou a mensagem de que uma das formas de se atingir objectivos atraentes é procurar desafios que excedam as nos-sas capacidades e habilidades. Gera-se assim, com disciplina e muita prática, um fluxo ascendente ou um movimento para a acção no qual o desconfortável dá lugar à vontade de crescer não só horizontal como também verticalmente.Ao abrigo da parceria com a ICC, a Mindcoach na sua área de negócio de ‘training’ organizou em Portugal cursos de certifica-ção internacional em ‘coaching’, com participantes nacionais e estrangeiros, tendo sido um contributo interessante para a di-vulgação do ‘coaching’ profissional. Os ‘partners’ da Mindcoach são membros fundadores do primeiro clube ‘business’ em Por-tugal da Toastmasters International, o MBTC – Mind Business Toastmasters Club, com o objectivo de promover e dinamizar competências de comunicação e de liderança.

José Polónia, Managing Partner da MindcoachAlexandra Lemos, Partner e Coach da Mindcoach

Mindcoach – uma visão sobreas actividades em ‘coaching’

Quais são as principais tendências do ‘coaching’ a nível mundial?A resposta é difícil, porque o ‘coaching’ está a desenvolver- -se de forma diferente em diferentes países. Está realmente na maturidade no Reino Unido, noutras partes da Europa e na Austrália, e também na maior parte dos Estados Unidos. Está a crescer rapidamente na América do sul, mas com dife-renças de país para país. Teve apenas um pequeno impacto na China e noutros países do extremo oriente, mas é muito popular no Japão. Falando em termos gerais, está a ir na di-recção do profissionalismo e a definir critérios profissionais para os ‘coaches’. Há uma tendência de crescimento no uso do ‘coaching’ nos negócios, para desenvolver as suas pesso-as e os níveis de liderança. O ‘coaching’ para executivos de topo é um mercado em crescimento. Há um crescimento na formação para ‘coaches’ e na certificação. As pessoas pro-curam ‘coaches’ bem treinados e profissionais, por todo o mundo. Eu sou director de uma das mais antigas e respeita-das entidades de certificação, a ICC. Foi criada precisamen-te para responder a esta necessidade – ‘coaches’ credíveis e capazes, certificados internacionalmente. Temos mais de 5.000 membros em 57 países.

Como vê o uso do ‘coaching’ em áreas que não a das empresas, no desporto e na política, por exemplo?O desporto e a política são muito diferentes. O ‘coaching’ na política funciona bem, os políticos precisam de ser capazes de discutir assuntos importantes em confidência com um ‘coach’ em quem confiem. Eles precisam de ser o melhor que conseguirem. No desporto é diferente. Um ‘coach’ pre-cisa de ter algum conhecimento e alguma ‘expertise’ na mo-dalidade em que é ‘coach’, porque o desporto envolve uma forte componente física. O ‘coaching’ do desporto tem um foco mais estreito. Um ‘life coach’ pode trabalhar um atleta para ajudá-lo a lidar com a pressão do sucesso ou do fa-lhanço, mas para ajudá-lo na respectiva modalidade tem de ser bom aí e ter o conhecimento específico necessário. Em resumo, um ‘business coach’ não precisa de um especial co-nhecimento do negócio em que está a fazer ‘coaching’, deve é saber como o negócio funciona em termos gerais, de outra forma é difícil. É preciso também que seja credível para o cliente desse negócio. A credibilidade é muito importante, de contrário o ‘coaching’ não funcionará.

O que lhe parece o ‘coaching’ em Portugal?O ‘coaching’ está bem em Portugal. As pessoas, e as empre-sas, mostram-se muito interessadas. Vejo o país como um excelente lugar para o ‘coaching’ crescer e desenvolver-se.

(mais informação sobre Joseph O’Connor em http://www.lambent.com/)

«Estamos a ir na direcção do profissionalismo.»

JOSEPH O’CONNOR

«O ‘coaching’ está bem em Portugal. As pessoas mostram-se muito interessadas, tal como as empre-

sas. Vejo o país como um excelente lugar

para o ‘coaching’ crescer e desenvol-

ver-se.»

EM FOCO «COACHING»

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Marta Luis PiresGestora Operacional de Clientes da [email protected]

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A função de Segurança e Saúde no Trabalho (SST) tem sido desenvolvida, numa percen-tagem não negligenciável, sem transmitir as evidências da sua utilidade e do seu valor, agora reforçados com o tema emergente e prioritário da sustentabilidade. De facto, um bom serviço de SST pode auxiliar signi-ficativamente o trabalho dos responsáveis directos desta função, em geral as direcções de recursos humanos das empresas, com ga-nhos importantes para a organização.A SST contribui para um menor absentismo, para uma melhor monitorização e uma me-lhor detecção dos problemas relacionados com a saúde e o bem-estar dos colaborado-res no ambiente de trabalho, ajudando na boa integração dos colaboradores e numa efectiva política social e de sustentabilidade da empresa. Estes factores intervêm positi-vamente na produtividade. Se pensarmos bem, aquilo que aparentemente surge como uma despesa extra torna-se num motor de satisfação e produtividade ou seja, «bem- -estar individual e empresarial».Para que os recursos humanos e as organi-zações em geral sintam esta mais-valia, os serviços de SST têm de funcionar, para além de garantir o estipulado por lei, ajustados a cada realidade. Os meios complementares de diagnóstico acordados, o tipo e a frequên-cia de auditorias e avaliações de segurança do trabalho, os recursos médicos e de enfer-magem, o plano de formação específico e os planos de medidas preventivas e correctivas têm de ser adaptados às características da empresa e do risco que as suas actividades representam. Uma boa avaliação das neces-sidades da empresa determina o sucesso do trabalho de equipa de SST desempenhado pelo apoio administrativo (em especial pela função das gestoras de cliente), os técnicos de segurança do trabalho, os enfermeiros e

Potenciando a gestãoda função de SST

os médicos do trabalho.A minha experiência de 12 anos nesta área leva-me a defender que a dinâmica necessá-ria para que trabalho da equipa de Recursos Humanos e SST funcione na direcção dese-jada assenta, em parte substancial, na figura da gestora operacional. É a ela que compete a tarefa de gerir a agenda dos recursos des-tacados para o serviço dos seus clientes, a marcação e o envio das convocatórias para os exames de Medicina do Trabalho, a ade-quação dessas marcações às disponibilida-des dos colaboradores, a comunicação com o contacto destacado pelo cliente. Desde a recepção da empresa até à verificação da fac-turação, ninguém conhece melhor as particu-laridades de cada cliente e de cada contrato.A relação que se estabelece entre gestora e cliente leva-nos a sentir como parte inte-grante da sua organização, como uma colega de trabalho. A gestora assume uma figura de ‘pivot’ que encarna em si a função de servir de elo de ligação entre o «seu» cliente e a empresa prestadora de serviços de SST. É o elemento que reforça um sentimento de internalização de um serviço/ função cuja externalização é técnica e economicamente vantajosa.Esta colaboração assim constituída entre equipa de Recursos Humanos e SST pro-move uma melhor contribuição para evitar ou minimizar as consequências dos riscos profissionais e das condições adversas, procurando a sua detecção precoce e maxi-mizando a preservação do capital mais va-lioso das empresas – os seus profissionais. Potencia desta forma o benefício intrínseco e justificado da função de SST, uma função fundamental para uma boa saúde empresa-rial e um investimento claramente rentável se, naturalmente com em tudo, se aplicar as boas práticas.

A colaboração entre Re-cursos Humanos e SST promove uma melhor

contribuição para evitar ou minimizar as conse-

quências dos riscos pro-fissionais e das condições

adversas, procurandoa sua detecção precoce

e maximizando a preser-vação do capital mais va-

lioso das empresas,os seus profissionais.

SAúDE E SEguRANÇA NO TRAbAlHO

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Sucesso em Vendas vai promover o ‘workshop’ «Trei-no Contínuo – Sucesso em Vendas». Trata-se de uma iniciativa de formação que se destina a profissionais da área comercial mas também a profissionais de recur-sos humanos. Mais informações sobre o ‘workshop’ em http://www.sucessoemvendas.com.br/workshop.

Remunerações nos serviços financeiros

Segundo o estudo da Mercer denominado «Global Fi-nancial Services Executive Incentive Plan», as institui-ções financeiras estão a alterar os pacotes de remune-ração, mudando o foco dos incentivos de curto prazo para se centrarem mais nos aumentos salariais e em esquemas de compensação diferidos. Os programas de incentivos, a nível global, sofreram modificações e o sector financeiro está a alterar a natureza dos seus programas de incentivos a curto prazo, dando maior foco à avaliação equilibrada de desempenho e ao pa-gamento de prémios ao longo do ano.

Gestão integrada de processos de recrutamento

A agap2 Consulting, empresa fornecedora global de ser-viços de consultoria tecnológica, anunciou o lançamen-to do «@vitae», uma aplicação que, segundo se refere em comunicado, «traduz o forte investimento da em-presa no desenvolvimento de soluções próprias que constituam uma efectiva mais-valia para o mercado». Esta nova solução já está disponível e deverá represen-tar para a empresa um volume de negócios de 250 mil euros durante este ano de 2010. O «@vitae» permite uma gestão completa e integrada de todo o ciclo de vida de um processo de recrutamento, desde a fase inicial de recepção dos ‘curriculuns vitae’ até ao registo da infor-mação, à pesquisa de perfis, à segmentação, à selecção de candidatos, à marcação de entrevistas, à gestão da documentação e à consulta de competências.

Estágios everis

A everis vai abrir as suas portas a cerca de 30 alunos de mestrado que no actual ano lectivo pretendam aí reali-zar um estágio de cinco a 10 meses e, com base nessa experiência, realizar o seu projecto académico nas áre-as de Engenharia Informática e Informática de Gestão. Os alunos seleccionados terão a oportunidade de in-tegrar as equipas da everis e participar activamente na realização dos projectos em curso. A everis tem vindo a estabelecer protocolos com um conjunto de institui-ções universitárias nacionais de referência, como o Ins-tituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa

1 Nova direcção do ICF Portugal

A nova direcção do ICF Portugal, presidida por José Afonso de Oliveira (na foto), tomou posse no passa-do dia cinco de Janeiro, numa cerimónia realizada nas instalações da Casa do Artista (Teatro Armando Cortez), em Lisboa. Além de José Afonso de Oliveira, integram esta direcção Samuel Antunes (como vice-presidente), Paulo Martins (secretário), Amândio da Fonseca (tesoureiro) e Isabel Andrade (vogal). O mandato é para o triénio 2010/ 2012. O ICF Portugal é o Chapter no nosso país da International Coach Fede-ration (ICF). Para José Afonso de Oliveira, os desafios da presidência do ICF Portugal traduzem-se essen-cialmente nos termos seguintes: «contribuir para a credibilização da prática do ‘coaching’ em Portugal; mobilizar a classe profissional no sentido da gera-ção de conhecimento científico nesta área, da parti-lha das melhores práticas e da formação contínua; e intervir na sociedade em geral de forma a colocar a prática do ‘coaching’ ao serviço do desenvolvimento humano e organizacional no nosso país».

2 Soluções RH no modelo «SaaS»

Com actividade iniciada no segundo semestre do ano passado, a softKi tornou-se a primeira empresa portuguesa a desenvolver e a disponibilizar solu-ções tecnológicas de gestão de recursos humanos no modelo «Software as a Service (SaaS)». Segundo os responsáveis da softKi, «o modelo ‘SaaS’ representa a mudança de paradigma da indústria de ‘software’». Os mesmos responsáveis assinalam que «as solu-ções ‘SaaS’ têm potencial para transformar a forma como as organizações gerem as suas pessoas».

3 ‘Outdoors’ de responsabilidade social

A HumanCap International, em parceria com a fun4you – Eventos Únicos e a Gestório – Consultores de Gestão, está a lançar o «OutSocial», um produto que segundo José Bancaleiro, o seu ‘chief executive officer’ (CEO), «junta os conceitos de ‘outdoor’ e de responsabilidade social, potenciando os benefícios de ambos». Para José Bancaleiro, trata-se de «um pro-duto inovador», que se traduz «numa forma diferente de motivar as pessoas».

4 Sucesso em Vendas promove ‘workshop’

Dia dois de Março em Lisboa e dia quatro de Março no Porto, sempre entre as 09H30 e as 18H30, a empresa

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(ISCTE) e a Faculdade de Ciências da Universidade de Lisboa (FCUL).

5 Plano de formação da ATEC para 2010

A ATEC – Academia de Formação acaba de lançar o seu plano de formação para 2010. Segundo os seus respon-sáveis, a instituição «tem vindo a acentuar a sua aposta no que diz respeito à formação de activos», passando o seu objectivo pelo «desenvolvimento formativo que responda às necessidades das organizações com as quais colabora, bem como para activos que, individu-almente, apostam no seu desenvolvimento técnico e comportamental». O plano pode ser consultado em http://www.atec.pt/engine.php?cat=280.

Formação para profissionais RH

A Global Estratégias está a disponibilizar três iniciativas de formação no âmbito do novo Código do Trabalho. São as seguintes: ‘workshop’ «O Novo Código do Traba-lho» e dois seminários práticos, «O Novo Regime da Pa-rentalidade» e «Os Regimes de Cessação do Contrato de Trabalho». O ‘workshop’ tem como datas de realização 26 de Janeiro e 21 de Maio (em Lisboa) e três de Feverei-ro (no Porto). O seminário «O Novo Regime da Parenta-lidade» realiza-se a 12 de Maio no Porto e a 15 de Junho em Lisboa. Quanto ao seminário «Os Regimes de Cessa-ção do Contrato de Trabalho», será a quatro de Fevereiro no Porto e depois a nove em Lisboa. Referência tam-bém para o curso «Processamento Salarial e Segurança Social»; com algumas edições já realizadas, decorrerá ainda no Porto a quatro e cinco de Março e em Lisboa a 18 e 19 de Março e a 17 e 18 de Maio (na modalidade de ‘e-learning’ – 45 horas – terá início a oito de Fevereiro e a três de Maio).

Gestão de crise e recuperação de empresas

A consultora Kennedy Information, de estudos de mer-cado, classificou a PricewaterhouseCoopers (PwC) no primeiro lugar do ‘ranking’ global do mercado de con-sultoria de gestão de crise e recuperação de empresas, no relatório «Kennedy Information Global Crisis and Recovery Consulting Marketplace 2009-2012». O relató-rio estima que este mercado cresça cerca de 40%, de 5,4 mil milhões de dólares em 2008 para 7,5 mil milhões de dólares em 2009. A PwC lidera a tabela em termos de re-ceitas e permanece no topo do modelo «Kennedy Van-guard», que fornece uma análise qualitativa e compara-tiva da abrangência e da diversidade de competências das principais firmas/ linhas de serviço no mercado de gestão de crise e recuperação de empresas.

Novidades SP Coaching

A SP Coaching está a lançar uma nova imagem empre-sarial e novos serviços, cursos e certificações. Especia-lista em formação e desenvolvimento de serviços nas áreas de ‘coaching’ e programação neuro-linguística (PNL), através da ‘trainer’ internacional Sandra Perei-ra a empresa está habilitada para formar e certificar em ‘coaching’ pela International Coaching Community (ICC). Dispõe também de um serviço especializado, o «Serviço de Supervisão de Coaching», com o qual asse-gura apoio e acompanhamento para qualquer ‘coach’ que queira reforçar o seu trabalho e a sua actuação, com ‘feedback’ especializado e ‘coaching on-the-job’. Entre-tanto, entre seis a 10 de Fevereiro, em Lisboa, vai pro-mover o curso «Coaching Cognitivo Desportivo», com a especialista brasileira Suzy Fleury.

6 Gerir de uma forma sistémica

A consultora Talent Manager, liderada por Cecilio Rego-jo (na foto), concebeu um curso denominado «Gerir de Forma Sistémica» que tem como objectivo que os par-ticipantes aprendam a gerir as suas empresas, as suas organizações, a sua própria vida, de uma forma sisté-mica. O curso tem uma duração de seis dias, em regime intensivo. Segundo Cecilio Regojo, pretende-se que os participantes finalizem o curso «mais seguros das suas capacidades, cheios de ideias e com uma nova forma de pensar».

Humanização emocional

O Laboratório de Expressão Facial da Emoção (FEELab), da Faculdade de Ciências da Saúde (FCS) da Universi-dade Fernando Pessoa (UFP), no Porto, vai desenvolver o projecto «Consigo Pela Vida» no Hospital Privado de Guimarães (HPG). Trata-se de uma iniciativa pioneira em Portugal, no âmbito da humanização emocional em unidades hospitalares, e terá uma duração de cin-co anos, de 2010 a 2015. A intervenção será feita a nível de todos os agentes de saúde e da própria estrutura do hospital, sendo a ideia central fazer do hospital um cen-tro emocional onde as pessoas se sintam de facto pes-soas e envolvidas e reflectidas numa «face emocional» num serviço de prestação de cuidados de saúde.

7 Cinco inovações para as cidades

Através do estudo «IBM Next 5 in 5», a IBM descortinou uma lista de inovações que têm o potencial de mudar o modo como as pessoas vivem, trabalham e se diver-tem em todo o mundo nos próximos cinco a 10 anos.

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As inovações são as seguintes: as cidades terão sis-temas imunes mais saudáveis; os edifícios citadinos sentirão e responderão como organismos vivos; os carros e os autocarros movimentar-se-ão sozinhos; sistemas mais inteligentes saciarão a sede das cidades por água e pouparão energia; as cidades responderão a uma crise, antes mesmo de receberem uma chama-da de emergência.

8 Congresso de ‘coaching’ e PNL

Promovido pela Aprocep, decorre nos dias 26 e 27 de Março de 2010, em Lisboa, a segunda edição do «Con-gresso de Coaching e Programação Neuro-Linguística (PNL)». O evento terá como enfoque o tema «A Carrei-ra e o Desenvolvimento» e tem já confirmados vários especialistas internacionais de renome. Segundo Ana Karina Milheiros, presidente da Aprocep, «trata-se de uma oportunidade única de experimentar métodos e técnicas com algumas das mais importantes figuras do ‘coaching’ e da PNL da actualidade». Mais informações em http://www.aprocep.pt/.

9 20 anos do «PPR 5 Estrelas»

O «PPR 5 Estrelas», da Futuro – Sociedade Gestora de Fundos de Pensões, completou 20 anos em Dezembro passado. Este produto financeiro é, segundo o «Rela-tório Anual do Sector Segurador e de Fundos de Pen-sões», do Instituto de Seguros de Portugal (ISP), respei-tante a 2008, o maior e mais antigo fundo de pensões PPR (Plano Poupança Reforma) do mercado.

Formação sobre avaliação de desempenho

A Nova Etapa, uma empresa de consultadoria e for-mação de recursos humanos, está a promover o curso «Avaliação de Desempenho». O objectivo é «orientar os gestores nesta área, tendo em conta que no ambiente de competitividade do mercado global as empresas se vêem obrigadas a responder de forma rápida e eficien-te às mudanças de paradigma».

Projecto pioneiro em Palmela

Tendo como objectivo levar o atendimento municipal às zonas mais distantes da rede de balcões, a Câmara Municipal de Palmela, a AutoVision, a Autoeuropa e o CEEIA criaram um posto móvel informatizado para o atendimento nas zonas rurais. Para responderem às exigências deste tipo de serviços, estudaram, adapta-

ram e caracterizaram uma carrinha Sharan TDI, na qual desde quatro de Janeiro já é possível tratar de todos os assuntos municipais num balcão único. Mesmo à porta de casa.

10 Colaboração universidade/ empresa

A Faculdade de Engenharia da Universidade do Por-to (FEUP) e a IBM vão instalar em Portugal o primeiro centro de estudos avançados, denominado CAS. O CAS deverá ser orientado para se constituir como um centro de excelência de investigação aplicada na Engenharia, na Gestão e na Ciência dos Serviços, sendo instalado na FEUP, com o apoio do Instituto de Engenharia de Sistemas e Computadores (INESC), do Instituto de Enge-nharia Mecânica e Gestão Industrial (INEGI) e do Insti-tuto de Engenharia Mecânica (IDMEC) – Pólo FEUP. Os objectivos do CAS são promover a colaboração entre universidades, governo e laboratórios de pesquisa da IBM e criar soluções e projectos inovadores, capazes de serem integrados em soluções realistas, com aplicação prática e potencial comercial.

11 Propostas formativas Intelac Rh

Procurando ir ao encontro de percursos formativos ‘out of the box’, a Intelac Rh criou com a sua equipa de consultores um conjunto de propostas formativas no âmbito do desenvolvimento de competências. Estas propostas integram três novos conceitos, a aplicar em 2010: «Sextas à Tarde com a Intelac Rh» – formação de curta duração, com um bloco formativo de quatro horas, abordando temas pertinentes e actuais; «TwT Competencies, Training with Tea Competencies» – for-mação de carácter transversal, de curta duração, com dois blocos formativos de quatro horas cada, para de-senvolvimento de ‘soft skills’, dinamizada em ambien-te «chill’out»; e «After Work Training, O Desafio» – for-mação de carácter transversal, de curta duração, com um bloco formativo de quatro horas, para o desenvolvi-mento do ‘empowerment’. Mais informações em http://www.intelac.pt/.

«Kelly Global Workforce Index»

A Kelly Services divulgou novos dados do seu estudo internacional «Kelly Global Workforce Index», segundo os quais a maioria dos trabalhadores portugueses sente que a experiência que adquirem num local de trabalho a operar internacionalmente será importante para as suas carreiras. Contudo – assinala-se no estudo –, mui-tos acreditam não estar a ser devidamente preparados para trabalhar com diferentes nacionalidades e culturas.

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12 Fusão Towers Perrin/ Watson Wyatt

A Towers Watson anunciou a conclusão da fusão da Towers Perrin e da Watson Wyatt. A transacção para formar a Towers Watson, uma empresa global de serviços profissionais, foi anunciada em 28 de Junho de 2009. O ‘chief executive officer’ (CEO) da Watson Wyatt, John Haley, será ‘chairman’ e CEO da Towers Watson; o CEO da Towers Perrin, Mark Mac-tas, será ‘deputy chaiman’, presidente e ‘chief ope-rations officer (COO).

13 Desenvolvimento dos colaboradores

Uma empresa portuguesa especializada em consul-toria, desenvolvimento e implementação de solu-ções tecnológicas, a Opensoft, realizou uma acção de formação interna para desenvolvimento de equi-pas com o Myers Briggs Type Indicator (MBTI). Esta acção, que envolveu todos os colaboradores da em-presa, teve como primeiro objectivo o conhecimento individual de cada um através deste indicador, sen-do que os responsáveis da Opensoft esperam que venha a potenciar também a melhoria do trabalho em equipa através de algumas estratégias de rela-cionamento entre os diferentes perfis. A iniciativa contou com o apoio da Conceito O2, uma consultora que actua no âmbito do desenvolvimento organiza-cional e das pessoas.

14 Formação extra-curricular no IST

O Instituto Superior Técnico (IST) introduziu nos cursos de Engenharia Informática, do ‘campus’ da Alameda, em Lisboa, e do Taguspark, em Oei-ras, e de Engenharia de Redes de Comunicações (Taguspark), a cadeira «Portfólio Pessoal». Esta for-mação visa a realização supervisionada de activida-des extra-curriculares que permitem que os alunos adquiram competências organizacionais, sociais e culturais complementares à formação técnica e cien-tífica leccionada no IST.

15 Ferramenta «Magic Tools», da SHL

A SHL Portugal vai promover em Lisboa duas sessões da sua ferramenta «Magic Tools». Esta ferramenta, se-gundo os responsáveis da consultora, «apresenta técni-cas para o desenvolvimento de competências de forma simples, de fácil memorização, recorrendo a acróni-mos, imagens e cores, sendo apelativas para profissio-nais pragmáticos que procuram soluções práticas». As sessões, que se realizam sempre entre as 09H30 e as

12H30, são as seguintes: dia 25 de Fevereiro – «Como Apresentar Eficazmente»; dia 25 de Março – «Como Gerir o Seu Tempo». Mais informações: tel. 217 813 901.

Novidades EEC

A Escola Europeia de Coaching (EEC) divulgou algumas das novidades para 2010. Segundo João Sevilhano, um dos responsáveis da instituição, a iniciativa «Fins de Tar-de na EEC» deixará de ter sessões com uma periodicida-de mensal, passando a realizar-se de dois em dois me-ses, sendo que toda a dinâmica restante se manterá. Esta alteração prende-se com o lançamento de uma nova ini-ciativa, denominada «Jornadas EEC», dias completos de trabalho com o propósito de proporcionar momentos de aprendizagem e partilha em torno do tema do ‘coa-ching’. Ocorrerão a cada dois meses, alternando com os «Fins de Tarde».

‘Workshops’ gratuitos da Galileu

A Galileu iniciou a 28 de Janeiro um ciclo de ‘workshops’ nas suas novas instalações em Leiria. Com este ciclo, que abrange um vasto conjunto de áreas do portfólio Galileu, a empresa especialista em formação na área de tecnologias de informação e comunicação (TIC) pretende, a par da oferta de 50 créditos do Clube Gali-leu reservada a todos os participantes, vir a incentivar a formação em TIC na região de Leiria. Os ‘workshops’ são gratuitos e limitados ao número de vagas existen-tes. Com horário pós-laboral estão ainda previstos os seguintes: «Desenho Assistido por Computador (CAD)» (quatro de Fevereiro); «Security 360o» (10 de Fevereiro); «Círculo RH – O Compromisso Estratégico da Forma-ção» (18 de Fevereiro); «Cisco – Endereço da Próxima Geração» (24 de Fevereiro); «Flash 3D» (dois de Mar-ço); «Webmarketing – Atitude Positiva em Tempos de Crise» (nove de Março).

Português lidera inovação no Grupo Teleperformance

João Cardoso, o presidente do Conselho de Administra-ção e ‘chief executive officer’ (CEO) da Teleperformance Portugal, foi nomeado responsável pela área de Ino-vação do grupo a nível mundial. Com esta nomeação internacional, João Cardoso passa a integrar o Global Management Team e o Strategic Committee do Grupo Teleperformance, acumulando as suas novas funções com os cargos na Teleperformance Portugal.

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O TREINADOR NA EMPRESA

Termino aqui a minha colaboração na coluna «O Treinador na Empresa». Em breve outra se seguirá, num outro âmbito. Naturalmente, entendi que tal como comecei deveria falar---vos como treinador de alto rendimento desportivo. Re-cordo-me do impacto que, há muitos anos, me provocou a frase de um treinador norte-americano que me procura-va convencer da necessidade de encarar a mudança com naturalidade: «Ou tu mudas, ou alguém te muda!» A partir daí, foi grande a modificação nas minhas formas de estar e de ser. E não mudei apenas, também dirijo com alguma frequência essa mesma frase a quem comigo trabalha.Abandonada a carreira desportiva e encetada a empresa-rial, persisto na busca de um significado e de um propósito para a vida, procurando estar, o mais possível, à altura das responsabilidades entretanto contraídas. E, principalmen-te, tentando cumprir e dar resposta a tudo aquilo que a mu-dança me foi exigindo. Crio relações, em vez de me preocu-par em demasia com as transacções. Busco a solução para novos desafios, em vez de estar exclusivamente a resolver problemas de rotina. Tento compreender, quanto possível, o contexto que me rodeia e adaptar-me gradualmente às novas circunstâncias com que a realidade me confronta.Como exigências de todos os dias, apelo à criatividade, à empatia, à preocupação com os outros, à intuição, à com-paixão, à atitude positiva. Ser eficiente (fazer tal como as regras e os procedimentos me exigem) sem nunca esque-cer a importância de ser eficaz (responder consoante as circunstâncias). Aprendi com os erros; principalmente o de ter tardado a perceber que mais do que de saber, preci-sava de adquirir sabedoria. Vou procurando expressar-me através de persuasivas narrativas, emocionalmente envol-ventes e com impacto suficiente para prender a atenção daqueles a quem me vou dirigindo.Persigo com denodo uma visão clara acerca do que quero fazer e para onde quero ir. Procuro ser um modelo de pro-fissionalismo, rigor e exigência constantes, e foco-me per-manentemente na busca de uma excelência que parece escapar-me. E tento ter qualidade de vida, muita qualida-de de vida. Tal como persisto em respeitar a necessidade de não cair na tentação (hoje muito em voga) de que «vale tudo, menos tirar olhos» ou «os meios justificam os fins».Impressiona-me verificar quanto (cada vez mais) muita gente ao meu redor mostra ser capaz de tudo, a ponto de, «para irem ao baile do orfanato, serem capazes de matar o pai e a mãe». Que me desculpem os mais sensíveis esta lin-guagem. Acreditem que dou por mim cheio de vontade de gritar a essas pessoas: «Ou mudam, ou alguém vos muda!»Mesmo sabendo que, em relação a muitas delas, não é grande a possibilidade de as fazer pagar as consequências dos seus actos.Até breve!

Treinador me confesso

Jorge AraújoPresidente da Team Work [email protected]

Como exigências de todos os dias,

apelo à criativida-de, à empatia, à

preocupação com os outros, à intui-ção, à compaixão, à atitude positiva.

Ser eficiente (fazer tal como as regras e os procedimen-

tos me exigem) sem nunca esque-cer a importância de ser eficaz (res-

ponder consoante as circunstâncias).

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A Gestão num Contexto de Mudança04 Fev, Lisboahttp://www.ptomasconsultores.pt/

Entrevista de Avaliação de Competências04 e 05 Fev, Lisboahttp://www.shl.pt/

Processo Disciplinar – O que É e Como Fazer08 a 11 Fev, Oeirashttp://www.elevus.pt/

Formação Pedagógica de Formadores – Inicial08 Fev, Lisboahttp://www.ptomasconsultores.pt/

Liderar Equipas08 e 09 Fev, Lisboahttp://www.shl.pt/

Gestão e Resolução de Conflitosem Contexto Laboral11 Fev, Lisboahttp://www.ptomasconsultores.pt/

Avaliação e Desenvolvimento 360o

22 e 23 Fev, Lisboahttp://www.shl.pt/

Formação de Assessors / Avaliadores(Assessment & Development Centres)01 e 02 Mar, Lisboahttp://www.shl.pt/

Liderança e Desenvolvimento de Equipas01 a 12 Mar, Oeirashttp://www.intelac.pt/

Testes de Aptidões e Inventários de Interesses Profissionais (OT – Nível 1)03 a 05 Mar, Portohttp://www.shl.pt/

TwT Competencies: Liderança no Feminino15 Mar e 19 Abr, Oeirashttp://www.intelac.pt/

Expo’RH17 e 18 Mar, Estorilhttp://www.ife.pt/

2º Congresso Internacionalde Coaching e PNL26 e 27 Mar, Lisboahttp://www.aprocep.pt/

AGENDA

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ARTIGO

A competência

O conceito de competência tem suscitado grande in-teresse e a sua difusão evidencia uma ampla plasti-cidade na utilização do termo. A presença recorren-te deste termo em áreas como o trabalho, a formação e a escola engrandece esta noção.O modelo escolar, assente na «aquisição de sabe-res», foi progressivamente substituído por um novo modelo baseado no «desenvolvimento de compe-tências», em particular as directamente relaciona-das com as exigências dos mercados de trabalho.A necessidade de atribuir sentido aos saberes esco-lares conduz à redefinição dos conteúdos de ensino com base nas noções de objectivos e de competên-cias.A noção de competência não é inócua às novas for-mas de organização do trabalho e aos processos de reestruturação produtiva, voltados para satisfazer novos padrões de consumo em mercados altamente concorrenciais.Os acontecimentos verificados recentemente, no-meadamente a crise petrolífera e o abrandamento do crescimento económico, iniciam a formação de uma nova economia centrada nas tecnologias de in-formação (TI). Nesta nova economia, a produtivida-de e a competitividade das empresas dependem da capacidade de gerar conhecimento e processar in-formação de forma eficiente. As consequências das alterações fazem-se sentir directamente na vida dos indivíduos, desde a flexibilidade laboral à necessi-dade constante de reciclagem profissional e abertu-ra à inovação como valor essencial.Associada ao conceito de sociedade da informação, profundamente ligado à ideia de inovação tecnoló-gica, surge a noção mais abrangente de sociedade do conhecimento.A economia da configuração social emergente, as-sente na informação e na inovação tecnológica, pressupõe educação e recursos humanos que se possam adaptar a formas de gestão e produção em constante mudança. Conhecimento e inovação são as fontes de poder e de riqueza.A utilização do termo «competência» permite evo-car uma multiplicidade de conhecimentos coloca-dos em prática na actividade. A noção de compe-tência surge, desta forma, inseparável da acção e do contexto. Nesta perspectiva, as fontes de aquisição de competências são múltiplas, sendo a escola im-portante nesse domínio, mas não a única. No mode-lo de competências, a aquisição das capacidades

Texto: Paulo Doce de Moura

profissionais do trabalhador não se restringe exclu-sivamente à formação recebida e aos certificados escolares; alarga-se, de maneira mais ampla, à histó-ria de vida dos indivíduos. Assim sendo, a aquisição de competências tende a ser entendida como um processo individualizado, ancorado em trajectórias pessoais e envolvendo esferas tão amplas, distintas e particulares como a escola, o trabalho e a família.À medida que o conhecimento e a informação se tornam cada vez mais estruturantes da sociedade, a intensidade e o ritmo das mudanças a que se assiste são de tal ordem que obrigam a que os indivíduos desenvolvam, no decorrer da vida, diversos pro-cessos de aprendizagem, sob pena de não acompa-nharem as transformações com que se confrontam nos mais variados domínios. Assim, a educação e a formação firmam-se como elementos axiais para o acompanhamento das mudanças económicas e so-ciais. As mudanças constantes nas tecnologias e nas for-mas de organização do trabalho requerem agora novas etapas de aprendizagem, ao longo de toda a vida. A formação inicial tende assim a perder peso relativo em contraste com a educação permanente.O processo de reconhecimento de espaços de apren-dizagem que não a escola introduz uma nova dimen-são à noção de competência: o direito ao reconhe-cimento do resultado dos diferentes processos de aprendizagem nos mais variados contextos e nas mais variadas circunstâncias da vida quotidiana.

Paulo Doce de Moura ([email protected])é gestor; presença ‘on-line’ do autor: http://linkedin.com/in/

paulodocedemoura e http://twitter.com/PauloDoceMoura

As mudanças constantes nas

tecnologias e nas formas de organi-zação do trabalho

requerem agora novas etapas de

aprendizagem, ao longo de toda a

vida. A formação inicial tende assim

a perder peso re-lativo em contraste

com a educação permanente.

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Legislação relevante para a gestão de recursos humanos

LEGISLAÇÃO

Texto: Carlos Antunes

Legislação portuguesaDespacho 26.721-A/2009, «Diário da República» 238 – Suplemento (II), de 10 de Dezembro, Ministé-rio das Finanças e da Administração Pública (Gabi-nete do Ministro)Determina que o processo de elaboração e o envio para aprovação do QUAR-2010 deverá realizar-se até 15 de Fevereiro de 2010, devendo prosseguir to-dos os restantes procedimentos normais previstos na Lei do SIADAP, respeitantes à avaliação de de-sempenho do ano de 2009 e à planificação do pro-cesso avaliativo do ano de 2010, que não decorram da específica aprovação do QUAR.Portaria 1.404/2009, «Diário da República» 238 (I), de 10 de Dezembro, Ministério das Finanças e da Administração PúblicaAprova os novos modelos de impressos a que se re-fere o número um do artigo 57 do Código do Imposto sobre o Rendimento das Pessoas Singulares, da de-claração de modelo oficial que os sujeitos passivos devem apresentar a partir de um de Janeiro de 2010 relativa aos rendimentos do ano anterior.Despacho 27.283/2009, «Diário da República» 245 (II), de 21 de Dezembro, Ministérios das Finanças e da Administração Pública, do Trabalho e da Solida-riedade Social e da SaúdeEstabelece medidas excepcionais e por um perío-do limitado no tempo que visam estender, apenas em situações de síndrome gripal, a possibilidade de certificação de incapacidade temporária para o trabalho a médicos de outras entidades e serviços.Portaria 1.451/2009, «Diário da República» 249 (I), de 28 de Dezembro, Ministério do Trabalho e da So-lidariedade SocialEstabelece o regime de concessão dos apoios téc-nicos e financeiros da medida INOV-SOCIAL (com o objectivo de possibilitar aos jovens com qualifica-ção de nível superior o acesso a estágios profissio-nais, potenciando a criação de novas áreas de em-prego por parte das instituições da economia social) e define as respectivas normas de funcionamento e acompanhamento, e aprova o regulamento da refe-rida medida.Decreto-lei 324/2009, «Diário da República» 250 (I), de 29 de Dezembro, Ministério do Trabalho e da So-lidariedade SocialModifica transitoriamente, durante o ano de 2010, o prazo de garantia para acesso ao subsídio de de-semprego.Lei 119/2009, «Diário da República», 251 (I), de 30 de Dezembro, Assembleia da República

Primeira alteração à Lei 110/2009, de 16 de Setem-bro, que estabelece uma nova data para a entrada em vigor do Código dos Regimes Contributivos do Sistema Previdencial de Segurança Social.Portaria 1.458/2009, «Diário da República» 252 (I), de 31 de Dezembro, Ministérios das Finanças e da Administração Pública e do Trabalho e da Solidarie-dade SocialEstabelece as normas de execução da actualização transitória das pensões e de outras prestações so-ciais atribuídas pelo sistema de Segurança Social e das pensões do regime de protecção social conver-gente para o ano de 2010.Portaria 1.460-C/2009, «Diário da República» 252 – Segundo Suplemento (I), de 31 de Dezembro, Mi-nistérios da Justiça e do Trabalho e da Solidariedade SocialAprova o modelo do formulário para a acção de im-pugnação judicial da regularidade e da licitude do despedimento.

Legislação europeiaDirectiva 2009/148/CE, do Parlamento Europeu e do Conselho, de 30 de Novembro («Jornal Oficial das Comunidades Europeias», L 330, de 16 de Dezem-bro)Relativa à protecção dos trabalhadores contra os riscos de exposição ao amianto durante o trabalho.Directiva 2009/161/EU, da Comissão, de 17 de De-zembro («Jornal Oficial das Comunidades Euro-peias», L 338, de 19 de Dezembro)Estabelece uma terceira lista de valores-limite de ex-posição profissional a agentes químicos no trabalho indicativos para a aplicação da Directiva 98/24/CE, do Conselho, e que altera a Directiva 2000/39/CE.

ComentárioNo âmbito da legislação nacional, salienta-se a pu-blicação do diploma que altera a data da entrada em vigor do Código dos Regimes Contributivos do Sis-tema Previdencial de Segurança Social para Janeiro de 2011 e do diploma que modifica transitoriamente durante o ano de 2010 o prazo de garantia para aces-so ao subsídio de desemprego. Quanto à legislação da União Europeia, o destaque vai para a publicação de duas directivas sobre a protecção dos trabalha-dores à exposição de agentes químicos e amianto no trabalho.

Carlos Antunes é jurista e integra o quadro de dirigentes da Direcção-Geraldo Emprego e das Relações de Trabalho (DGERT) do Ministério do Trabalho

e da Solidariedade Social (MTSS)

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Num programa de ‘coaching’ o sucesso mede-se pela sus-tentabilidade e pela continui-dade dos resultados obtidos.Nesse sentido, e numa visão superficial, o resultado é medi-do pelo comportamento con-tinuado do executivo. Na es-sência, o comportamento é um mero reflexo. O sucesso desta sustentabilidade reside no re-gisto das mudanças de crenças e convicções do mesmo.Aquilo em que acreditamos define a fronteira dos nossos resultados pessoais e empre-

sariais. Todos temos um inventário de convicções e crenças. A generalidade delas foi aceite e desenvolvida inadvertida-mente no decorrer da nossa infância, da nossa educação, nos nossos ciclos de amizade e influência, no nosso trajecto profissional, etc. No decorrer desse percurso apressado, regra geral nunca paramos para pensar e avaliar se essas crenças e convicções eram nossas ou de outras pessoas, ou ainda se eram apenas mecanismos que nós desenvolvemos incons-

cientemente para nos «defender». Essa «defesa» leva-nos a arriscar menos, aceitar menos, escutar menos, tentar menos, criar menos, sentir menos, viver menos… Leva-nos a «sermos menos» e a entregar menos daquilo que podemos produzir.O grande desafio deste processo é que em geral estes mecanis-mos são processados a níveis inconscientes e por isso pouco fáceis de serem auto-percepcionados.Um exemplo que pode reflectir esta realidade é traduzido pelos resultados frustrantes, gerados por bem-intencionados e determinados investimentos em formação. Excelentes pro-gramas de formação, bem construídos e com boas componen-tes práticas, esbarram na saída da sala de formação com uma simples consideração: «Isto é interessante mas é impossível de implementar nesta organização…»No processo de ‘coaching’ as convicções são por isso o nosso principal activo. É sobre elas que floresce a garantia dos nossos resultados.E você, em que é que está hoje disponível para acreditar? Em acções ou em desculpas?

COACHING

O que medir para assegurar o sucesso?

Eduardo Reis TorgalPartner da [email protected]

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Aquilo em que acreditamos definea fronteira dos nossos resultados pessoais

e empresariais. Todos temos um inventário de convicções e crenças.

A Nova Acção de Impugnação do Despedimento e a Revisão do Código de Processo do TrabalhoO autor, Albino Mendes Baptista, é regente da cadeira de «Direi-to do Trabalho» na Universidade Lusíada de Lisboa e no Insti-tuto Superior de Línguas e Administração (ISLA), além de advo-gado na LCA – Abalada Matos, Lorena de Sèves, Cunhal Sendim e Associados. Tem já diversas publicações nas áreas de Direito

do Trabalho, Direito Processual do Trabalho e Direito do Desporto. (Coimbra Editora)

Equipas de Alto Rendimento – Factores Críticos de SucessoUma edição comemorativa dos 12 anos de vida da empresa do autor, Jorge Araújo, a Team Work Consultores. Para Jorge Araújo, «uma equipa apresenta sempre uma dupla natureza, humana e operacional», é «um sistema cujas leis dinâmicas e cujos proces-sos naturais é preciso conhecer». O livro tem prefácio de Manuel Ferreira de Oliveira, o presidente da Galp. (Edições Team Work).

Pensamento Lean – A Filosofia das Organizações Vencedoras, de João Paulo Pinto (Lidel). Um livro sobre um conceito que se constitui como um novo paradigma de liderança e de gestão. Manual de Gestão de Stress para Empresas, de Conceição Espada (Bnomics). A autora propõe-se ajudar, através de gestos simples e práticos, a diagnosticar e a dominar os sintomas do ‘stress’. Conceição Espada fala em «gestão de ‘stress’» e não em «anti-‘stress’», por considerar que «há níveis de ‘stress’ que são necessários para a acção/ reacção do ser humano». Marketing Vencedor, organizado por Paulo Gonçalves Marcos (Gestão Plus). Um livro de ‘marketing’ pouco con-vencional, que reúne diversos contributos de profissionais da área, com casos de um conjunto improvável de países, regiões e empresas que tiveram sucesso. Confiança Instantânea, de Paul McKenna (Lua de Papel). Do guru inglês autor de «Mude a Sua Vida em Sete Dias». Inclui um CD de «programação da mente».

Textos: Mário Sul de Andrade

De Ana Teresa Penim e João Alberto Catalão. Dirigido a profissio-nais de ‘coaching’, especialistas em gestão de talentos, docen-tes e alunos das áreas de Recursos Humanos e Psicologia, e a todos os interessados no desenvolvimento da performance, é o primeiro livro em Portugal a utilizar o «QR Code (Quick Res-ponse)». Através desta tecnologia, os leitores poderão consultar informações relacionadas com os temas e a obra em si, num formato desenvolvido para a utilização em telemóveis e outros dispositivos portáteis de pequenas dimensões. Ao fazer a leitura do código impresso no livro utilizando um telemóvel com câmara fotográfica, o leitor é automaticamente encami-nhado para a versão ‘mobile’ do ‘site’ do livro (http://www.ferramentasdecoaching.com/). Os autores são ‘coaches’ executivos certificados pela International Coach Federation (ICF). Contam aqui com testemunhos de decisores e profissionais de contextos empresariais al-tamente competitivos; e apresentam 50 ferramentas práticas de sucesso comprovado e de diferentes orientações internacionais. (Lidel)

Ferramentas de Coaching

LIVROS

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Um ano de «CoachingPortugal»O portal «CoachingPortugal», que celebrou em Dezembro um ano de actividade e pode ser acedido em http://www.coachin-gportugal.com/, foi criado com o propósito de «aproximar os benefícios do ‘coaching’ à popu-lação nacional», tendo lançado um desafio a empresas, entidades formadoras, associações e profissionais que traba-lham esta área em Portugal, o de apoiar um projecto alicerçado naquilo que os seus res-ponsáveis denominam como «cultura de ‘coaching’», algo que fosse capaz de – como referem – «promover de forma facilitada o conhecimento sobre o que é, quem faz e como se faz ‘coaching’ profissional no nosso país, para que a população em geral, então melhor informada sobre o processo em si e sobre todas as ferramentas disponibiliza-das pelos especialistas, pudesse efectivamente experimentar os benefícios destes no-vos paradigmas de desenvolvimento pessoal e profissional». O objectivo agora é mais ambicioso e consubstancia-se num «desafio de cooperação em prol da motivação dos portugueses, com aceitação positiva entre várias entidades de referência, pioneiras, a operar neste mercado específico, os ‘Parceiros CoachingPortugal’».

SITES

Portal de emprego da APESPEA Associação Portuguesa das Empresas do Sector Privado de Emprego (APESPE) criou um novo portal de emprego com o qual pre-tende a breve prazo «atingir a lide-rança do mercado entre os seus congéneres portugueses», segun-

do o presidente da APESPE, Marcelino Pena Costa. Trata-se de um portal gratuito e acessível através do ‘site’ da associação (http://www.apespe.pt/), que sofreu uma profunda remode-lação de funcionalidade e de conteúdos e «constituirá uma forma privilegiada de contacto entre as empresas filiadas na APESPE e os candidatos a emprego», adianta o responsável. Além das ofertas de emprego, o ‘site’ tem disponível informação geral sobre a APESPE, os seus serviços, a história e corpos sociais, bem como documentação referente a legislação la-boral, informações sobre as vantagens do Trabalho Temporário e ainda algumas instruções para os candidatos a emprego, designadamente para elaboração de um ‘curriculum vitae’ ou de uma carta de apresentação, e esclarecimentos sobre direitos e obrigações.

Textos: Mário Sul de Andrade

OPINIÃO

Vamos todos bater pal-mas – ovacionar – porque algo de novo aconteceu. Sim, algo de inteiramente novo que não existia nem se vislumbrava antes e que, de forma completa-mente nova, vai satisfazer uma necessidade concre-ta, um desejo anteriormen-te só imaginado. É uma inovação radical total.Outras vezes, in(ovacioná-mos) de forma tímida, en-vergonhada. Quando algo

aparece alterando ligeiramente uma tecnologia, um processo, uma convicção que já detínhamos e domi-návamos, mas que é pequenamente alterada... É uma inovação incremental. Como se acrescentássemos algo a algo pré-existente.Posso convir que se trata sempre de inovação, inde-pendentemente da natureza da mesma, mas convém precisar, com algum rigor, do que estou a falar. Porque se batemos palmas (ovacionamos) tem que ser algo que entusiasme, que desperte paixão e emoção, algo que nos faça sentir um impulso vibrante. Não pode ser uma coisa que nos faça sorrir de forma envergo-nhada.Inovação radical e inovação incremental podem ser consideradas, por alguns, o mesmo processo. Mas nunca podem ser consideradas a mesma coisa.

IN(ovação)

Luís BentoAdministrador de Empresas e Docente Universitá[email protected]

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Novo ‘site’ da ElevusUm visual renovado e potencia-lidades acrescidas, é o que apre-senta o ‘site’ da Elevus. Disponível em http://www.elevus.pt/, per-mite agora «uma consulta mais rápida e mais eficaz, disponibili-zando um vasto leque de serviços e de informação», assinala Cláudia

Beirão Alves, ‘brand manager’ desta consultora de recursos humanos. Navegando no novo ‘site’ pode ter-se acesso às mais recentes oportunidades de emprego, ao catálogo de forma-ção para 2010, aos principais eventos e seminários e aos testemunhos dos clientes. Cláudia Beirão Alves salienta que «um dos principais factores diferenciadores do novo ‘site’ pren-de-se com o facto de estarem disponíveis as metodologias Elevus para as suas áreas ‘core’, permitindo uma consulta detalhada, funcionando como ferramenta de apoio à decisão».

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veis à manutenção de um bom potencial adaptativo. No pólo oposto, a vivência de situações de insucesso pode minar a auto-estima, podendo mesmo atingir os núcleos mais profundos da identidade pessoal.Tanto num cenário como noutro, se estes processos não forem adequadamente integrados as pessoas neles en-volvidas podem passar a funcionar numa espécie de reprodução da sua própria mitologia, perdendo progres-sivamente a lucidez em relação a si próprias e passando a lidar com as situações mais na base das suas fantasias

interiorizadas do que com base nos dados da realidade.No entanto, e como tem sido assinalado por um cada vez maior número de autores, a inteligência e o sucesso não são entidades estáticas, que se esgotam em simpli-ficações estereotipadas; são, antes, vias de múltiplos sentidos que podem conduzir aos mesmos fins, inde-pendentemente de por qual dos sentidos se opte. O que é importante é que cada um descubra, e potencia-lize, aquelas que são mais adequadas às suas próprias características, levando à prática a sugestão de Drucker, anteriormente referida.Porque a capacidade de transformar os problemas em desafios e as situações adversas em novas oportunida-des é, para as empresas, e num ambiente organizacional de facto turbulento e imprevisível, uma condição cada vez mais incontornável para se alcançar a grandeza.

GRANDEZA NO DIA-A-DIA

«Everyone is good at something.»Charles Handy

Provavelmente já todos tivemos, ao longo da vida, expe-riências de sucesso e de insucesso; ou, pelo menos, situ-ações em que experimentámos os sentimentos peculia-res a cada uma dessas experiências. A alternância, para além de ser natural num ambiente sócio-organizacional cada vez mais instável e imprevisível, pode, se for bem aproveitada, possibilitar-nos a aprendizagem necessária para conseguirmos lidar convenientemente com as dife-rentes situações.Todavia, é bem certo que a vida empresarial moderna tem transformado o sucesso numa quase ideologia. Todos os discursos têm o sucesso como frase de tese; todas as práticas encontram, no sucesso, a sua legitimi-dade.Peter Drucker salientou, oportunamente, que para se obter sucesso sustentado é fundamental que cada um desenvolva uma atitude mental de estar focalizado para as oportunidades e não focalizado para os pro-blemas.Muitos de nós, todavia, não sabemos (ou não consegui-mos), por vezes, desenvolver as atitudes melhor adap-tadas às situações. Aqueles que já conseguiram guin-dar-se a posições de sucesso podem ter tendência para converter-se no objecto da sua própria auto-contem-plação narcisista e desenvolver uma espécie de mega-lomania de omnipotência, que para além de provocar reacções negativas no domínio das relações interpes-soais pode conduzir ao risco de fazer perder a lucidez e a acuidade do estado de alerta que são indispensá-

Sucesso: uma nova mitologia?

Mário CeitilDirector Associadoda CEGOC/ FranklinCoveye Docente Universitário [email protected]

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A capacidade de transformar os problemas em desafios e as situações adversas em novas opor-tunidades é uma condição cada vez mais incon-tornável para se alcançar a grandeza.

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MADRID (ESPANHA)

Um país sem rumo

Há muitos dirigentes que se afastaram da gestão, cen-trando os seus esforços na propaganda e na manipu-lação ou nos dividendos das acções das respectivas empresas. Na maioria dos casos, deixaram à margem du-rante os últimos anos a coesão o sentido e o significado do país assim como as expectativas e as necessidades de cidadãos e clientes, a melhoria contínua de produtos e serviços, a redução de custos, a conquista de novos mer-cados e sobretudo a geração de emprego.Como resultado, aconteceu no meu país o enfrentamen-to maniqueísta das duas Espanhas, a instabilidade, a desigualdade, o défice, a dívida e o desemprego, criados quase exclusivamente, de novo, por uns frívolos, inca-pazes e gulosos dirigentes sem norte nem valores, sem rumo e com falta de sentido, dirigentes que se meteram com a concessão legal e gratuita de «subvenções» eco-nómicas aos colectivos de radicais e aos amigos, sem-pre gente obcecada com o nacionalismo ou com a «boa vida» à custa dos demais.No alegre povo «sábio e soberano» que mantém no poder seres sem conhecimento restam ainda algumas pessoas inteligentes, valiosas e comprometidas. São pessoas que partilham o sentimento de urgência de uma mudança profunda que traga novas respostas sobretudo para um desemprego de quase cinco milhões de cida-dãos – que teria sido evitável com dirigentes de talento e compromisso que, perante a perda de mercados, não se saíssem com a sempre original fórmula de reduzir custos através de despedimentos mas com a de utilizar o cére-bro e a constância de propósitos para manter o negócio, lutar por uma maior actividade ou gerar novas respostas.O consumidor – o cidadão como um consumidor da po-lítica – é a parte mais importante da linha de produção, e sempre tem sido o grande esquecido. Claro que são tremendamente necessários os fornecedores, os testes de materiais, o desenho e o redesenho dos produto ou dos serviços, o processo de produção, as inspecções, as provas de processos, as máquinas, os métodos, os cus-tos, etc. Mas sem o consumidor não é possível a linha de produção, assim como o cidadão não tem a possibilida-de de sociedade mas de barbárie, corrupção, falta de civilização e desigualdade – tudo coisas já consagradas em Espanha por alguns dos estatutos autonómicos e por alguns dos juízes, fiscais e políticos no poder.Os clientes insatisfeitos mudam normalmente de forne-cedor, ainda que sempre os retenha muito a família e os amigos. Muitos dos cidadão ardem em desejos de sair do país, como já o fez muita gente de Euskadi, fugindo de um governo nacionalista, cúmplice da pressão dos terroristas. É bem evidente que o cidadão não figura na linha de produção desses dirigentes incapazes, o que

Manuel González OubelPsicólogo e Filó[email protected]

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aí figura são os seus interesses partidários e os de sin-dicatos, amigos, funcionários e empresários de papelão que não criam riqueza, todos eles maravilhados com as quatro ocas frases do «iluminado» que os dirige e parece ver Deus a cada instante.O cliente que repete é a melhor parte de qualquer negócio. E isso conseguem-no não os líderes ganan-ciosos – que nem sequer são capazes de resolver cor-ruptelas e conflitos de correligionários gulosos –, mas quem estuda as necessidades e as expectativas do con-sumidor; quem, num ciclo contínuo e constante, confor-me aquelas expectativas mudam, muda o desenho e o redesenho do produto ou serviço que oferece, os mate-riais, os processos e o produto final; com a consciência, sempre, de que quem pensa que já chegou ao fim e não tem mais nada que oferecer acaba na falência, fechando o negócio. Esta é a chave do escasso avanço de um tíbio chefe de oposição e a do rotundo fracasso de um inútil presidente de governo.Esse presidente, em vez de ir crescendo, reduziu tudo à mais ínfima expressão, por não ter em conta o cida-dão-contribuinte na linha de produção, dando a maior importância a nacionalistas gananciosos e improdu-tivos, a funcionários improdutivos – mais de três mi-lhões, quando até há pouco tempo eram 700.000 –, a sindicatos igualmente improdutivos com centenas de milhares de «liberados» obviamente improdutivos, à farándula improdutiva da tela e da caneta, aos em-presários de papelão, uma multidão crescendo à custa do contribuinte… São milhares de pessoas e de insti-tuições improdutivas, subvencionadas por afinidades políticas, gente com as papeladas, as contabilidades e as estatísticas criativas, com manipulações para procu-rar que as coisas pareçam infinitamente melhores do que aquilo que realmente são.É verdade que estes dirigentes fizeram denodados es-forços, só que fizeram-nos na direcção errada. O meu país está a ponto de alcançar a tragédia dos cinco mi-lhões de desempregados, tem um défice de 10% do produto interno bruto (PIB) e uma dívida assustadora. Se os denodados esforços continuarem pelo mesmo rumo, a pobreza cairá inexoravelmente sobre milhões de famílias de trabalhadores, desempregados e refor-mados. Aí, os dirigentes frívolos, incapazes e gulosos de dinheiro e poder, que já deram mostras mais do que suficientes de «não saberem fazer o que deve ser feito», esses dirigentes do meu país terão de fazer um último e denodado máximo esforço para deixarem quanto antes o caminho livre a quem, ainda não contaminado, tenha conhecimento, força e entusiasmo para encontrar novas respostas.

O meu país está a ponto de alcançar a tragédia dos cin-co milhões de de-sempregados, tem um défice de 10% do produto interno bruto (PIB) e uma dívida assustadora. Tr

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RIO DE JANEIRO (BRASIL)

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Denize Athayde DutraConsultora em Desenvolvi-mento e Gestão de [email protected]

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Lançado quase que simultaneamente no Brasil e em Portugal, o filme «Avatar» já é sucesso de bilheteira e suscita discussões; e no meu caso provocou muitas re-flexões.Para simplificar, vou trazer alguns dados sobre o tema «Avatar», comentando alguns pontos sobre a gestão de pessoas.Quando fui procurar no Google a palavra «Avatar», ve-jam o que encontrei: «Resultados 1 – 10 de aproximada-mente 604.000.000 para avatar (0,06 segundos)».Isto alerta-nos, mais uma vez, sobre o volume e a ve-locidade da geração de informação que temos hoje, o grande desafio das ciências de gerir tanta informação, e transformá-la em conhecimento. Na área da gestão das pessoas, sabe-se qual a diferença que isto faz na com-preensão sistémica das situações para uma tomada de decisão eficaz.De entre tantos significados, escolhi este: «Representação pictórica de si mesmo que o internauta usa em ambien-tes virtuais; processo e resultado de transformação, meta-morfose, transfiguração...» (http://www.dicionarioinfor-mal.com.br/definicao.php?palavra=avatar&id=18986).Como estou coordenando um congresso no Brasil, que trata da questão das gerações, nas minhas pesquisas sobre o tema constatei o elevado número de pessoas (não apenas da Geração Y, mas de todas as demais ge-rações) que utilizam avatares para viver, no «jogo», nos papéis, nas situações, nas conquistas que não conse-guem na vida real. Este aspecto já foi tratado por alguns estudiosos sobre os benefícios e os malefícios do «Se-cond Life».O próprio filme fez-me pensar sobre isto, na perspectiva de que a insatisfação do ser humano com a própria vida e os seus respectivos papéis o estimule a assumir um

Assumir um avatar, que nada mais é do que viver a sua es-sência e a realização dos desejos mais profundos, como a personagem do filme, que opta por viver o seu avatar porque nele encon-trou a conexão mais profunda com a natureza e o verda-deiro sentidode missão.

avatar, que nada mais é do que viver a sua essência e a realização dos desejos mais profundos, como a perso-nagem do filme, que opta por viver o seu avatar porque nele encontrou a conexão mais profunda com a nature-za e o verdadeiro sentido de missão.A personagem tem de superar sua «imbecilidade» e os seus limites para conquistar espaço naquela nova so-ciedade.Pensando no trabalho com o desenvolvimento de pes-soas nas organizações, será que os profissionais dessa área, entre os quais me incluo, têm contribuído para que o «resultado desta transformação» seja exactamen-te aquele avatar que as pessoas estão procurando viver na sua relação com o trabalho? Ou ainda, a exemplo da personagem Parker, do filme, estarão aqueles profissio-nais a usar todos os seus poderosos recursos para levar as pessoas a atenderem aos objectivos corporativos, mesmo que na contramão de valores éticos e da respon-sabilidade com a sustentabilidade do nosso planeta? Para atender a que interesses têm trabalhado com a pro-posta de transformar as pessoas?Como fiz muitas conexões, vamos continuar o papo na próxima edição. Até lá, pense sobre o seu avatar para jogar 2010.

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Cristina Teixeira, directora de recursos humanos da empresa de serviços de consultoria tecnológica agap2, frequentou o curso de Engenharia Informática em Castelo Branco e começou a sua carreira profissio-nal no ano 2000, na Espírito Santo Innovation, como analista/ programadora Microstrategy e responsável pela administração Microstrategy. Em 2005, ingressou num projecto internacional como consultora sénior Microstrategy na MACH Luxemburgo, aceitando de-pois o desafio da agap2 de se tornar ‘business ma-nager’. Tinha como principais responsabilidades a definição e a optimização de processos de gestão, a prospecção de mercado e a angariação de novos clientes e o recrutamento e a selecção de consul-tores, bem como a gestão e o acompanhamento de clientes e consultores.«Foram trabalhos diferentes nos quais sempre aprendi bastante», recorda Cristina Teixeira. Mais tar-de, acabou por ficar responsável pelo Departamen-to de Recursos Humanos, «estando neste momen-to mais uma pessoa a gerir o mesmo», diz. Como a agap2 «tem já uma dimensão considerável, integran-do em Portugal 273 colaboradores», considera que o seu maior desafio é «chegar a todos de igual forma, sem que ninguém fique esquecido ou se sinta preju-dicado. Gerir pessoas nem sempre é fácil e numa em-presa de cariz humano como a agap2, em que todos nos conhecemos bem e nos relacionamos com muita proximidade, torna-se difícil por vezes conciliar o lado profissional com o lado mais racional e emotivo, tendo em conta a estratégia da empresa», sublinha. E considera que tanto na agap2 como nas empresas em geral «um dos grandes desafios, que é aliás um desafio constante, é conseguir atrair e reter talentos». A directora de recursos humanos admite que «hoje em dia a nossa vida é stressante e por isso nem sempre se consegue conciliar a vida pessoal com a profissional. Há no entanto algo que não pode ficar para trás, até porque precisamos disso para o nosso bem-estar e para poder encarar mais uma semana de trabalho: estar com os amigos», afirma. Disso não ab-dica. Mas actualmente o seu cão Mikas também lhe ocupa muito do tempo livre.

Estar com os amigos e cinema «Na agap2 as rela-ções não são estritamente profissionais. Muitos dos colaboradores da empresa, além de colegas, são ami-

Os amigos, sempre imprescindíveis

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gos, portanto estar com eles no dia-a-dia faz com que o trabalho seja ainda mais agradável. Para além dis-so, mantemos de forma saudável alguns convívios depois do trabalho, através de um jantar, de uma sa-ída, etc. Com os restantes amigos estou sempre que posso, principalmente ao fim-de-semana, pois por questões profissionais não nos conseguimos encon-trar diariamente, sendo necessário aproveitar bem o tempo disponível. Com estes últimos vou bastante ao cinema, que é aliás outro grande ‘hobby’ e um dos meus preferidos.» Brincar e passear com o cão «Recentemente fui

presenteada com um cãozinho lindo chamado Mi-kas. Agora é um dos ‘hobbies’ que ocupa mais o meu tempo, pois brincar com ele, além de agradável, faz com que me distraia mais um pouco. Estar com o Mi-kas exige muito do meu tempo e da minha atenção, e nesta fase inicial de conhecimento mútuo é essencial passar o maior tempo possível com ele.» Cozinhar «Simplesmente, adoro. Adoro a combi-

nação das cores, dos cheiros e dos sabores. Sempre que posso, passo um dia na cozinha a experimentar novas receitas e sabores. Além de ser um factor de relaxamento, é uma verdadeira diversão.» Ouvir música e dançar «Apesar de o ter feito pou-

cas vezes ultimamente, ouvir música e dançar são outros interesses que elejo no meu ‘top’ de preferên-cias. Na minha opinião, necessitamos cada vez mais de nos distrair e abstrair do trabalho e dos factores stressantes que nos rodeiam diariamente. Dançar e ouvir música são essenciais para isso.»

O cão Mikas é um dos mais recentes interesses de Cristina Teixeira. A gestora também adora cozinhar, ir ao cinema e estar com os amigos.

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Quem baptizou o Rio de Janeiro de «cidade maravilhosa» estava a ser modesto. O Rio é uma das mais belas cidades do mundo, cheia de encantos que fazem esquecer as notícias de violência que nos chegam diariamente. Situada na região sueste do Brasil, tem inúme-ras atracções que se espalham entre os mor-ros de montanhas e o mar. O Pão de Açúcar, o Cristo Redentor e as praias dos bairros de Copacabana, Ipanema e Barra da Tijuca são apenas algumas delas.Quando se chega pela primeira vez ao Rio, logo no caminho do aeroporto para o cen-tro somos confrontados com uma realidade longe das imagens idílicas que povoam o nosso imaginário, fruto de uma presença constante de cenas de telenovelas filmadas no famoso calçadão da praia de Copacaba-na. Os amontoados de casas degradadas, onde habitam uma grande parte dos seis milhões de cariocas, marcam de forma in-contornável e impressionante a paisagem que nos rodeia.Já a caminho do Leblon, passamos pela pri-meira vez pela Lagoa Rodrigo de Freitas, uma das paisagens mais bonitas do Rio de Janei-ro, constituída por um espelho de água com cerca de 2,4 milhões de metros quadrados em forma de coração. Conhecida como o «Cora-ção do Rio», está rodeada pelos melhores bairros da cidade – Leblon, Ipanema, Lagoa, Gávea e Jardim Botânico – e pelas montanhas, sendo como que abraçada pelo Cristo Reden-

«Minha alma canta; Vejo o Rio de Janeiro; Estou morrendo de saudades; Rio, seu mar; Praia sem fim; Rio, você foi feito prá mim; Cristo Redentor; Braços abertos sobre a Guanabara; Este samba é só porque; Rio, eu gosto de você». O excertoé da música de Tom Jobim, «Samba do Avião», e traduz a sensação com que se fica depois de visitara encantadora cidade brasileira.

Rio, eu gosto de você

VIAGEM – RIO DE JANEIRO

Texto: Alexandra Conceição Fotos: Andrea Jerónimo

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tor. É um dos pontos de encontro e diversão privilegiados, não só para os turistas mas tam-bém para os cariocas, que nos momentos li-vres fazem ‘jogging’, patinam ou simplesmen-te caminham, aproveitando a paz que as suas águas calmas e silenciosas transmitem.Mas isto era só o início de uma viagem que ainda teria muitos pontos altos. O contraste entre as praias e as vastíssimas áreas verdes dos morros, entre os grandes edifícios e as imagens das favelas ali tão perto, tornam rica a experiência de passear a pé pela cidade. Outra das grandes atracções do Rio é o Morro da Urca e o Pão de Açúcar, duas montanhas lado a lado em plena Baía de Guanabara, com alturas de 220 e 396 metros, respectivamente. Para os visitar temos de ir de «bondinho». O do Pão de Açúcar foi o primeiro teleférico bra-sileiro e o terceiro do mundo, e a experiência de subir nele deixando a cidade para trás é imperdível. Terminámos no Morro do Corco-vado, com o Cristo Redentor. Considerado o principal ícone turístico da cidade, é uma das sete novas maravilhas do mundo moderno, e isso percebe-se não só pela imponência dos seus 38 metros, como pela vista panorâmica que o miradouro oferece.Para além da beleza natural, o Rio de Janeiro é uma cidade rica em termos de oferta hotelei-ra. Aconselhamos os hotéis de primeira linha da praia, no Leblon ou em Ipanema. E, para jantar, não se deve deixar de visitar o Zazá Bistrô, em Ipanema, um restaurante fabuloso onde os sabores brasileiros se fundem com as influências marroquinas. Se se estiver no Leblon, pode-se escolher um dos vários bons restaurantes da Rua Dias Ferreira, dos

melhores que se pode encontrar neste bairro. No centro, é de passar ainda pela Confeitaria Colombo, um retrato vivo da Belle Époque carioca e um marco da gastronomia da cida-de. Igualmente obrigatório é passear pelo calçadão da praia de Copacabana e beber uma água de coco gelada. Aproveitando para visitar o Arpoador, famoso pela pedra que in-vade o mar, separando a praia de Copacaba-na das praias de Ipanema e do Leblon, com o Morro Dois Irmãos como pano de fundo.A 14 deste mês chega o dia, ou melhor, a noi-te mais esperada do ano no Rio de Janeiro. O som dos tamborins, o calor abrasador, a alegria no rosto e o samba no pé dão o mote para mais um Carnaval. Os preparativos para o desfile das escolas pelo Sambódromo, em plena Marquês de Sapucaí, começa muito antes de Fevereiro e se por acaso estiver de malas feitas para o «capital do Carnaval» lembre-se de que pode sempre assistir aos ensaios das escolas de samba, aos sábados e domingos pelo fim da tarde. Terá uma amos-tra do espectáculo que cada uma delas vai apresentar no Sambódromo. Outra boa ex-periência que podemos ter de aproximação aos ritmos e ao espírito carnavalesco carioca é uma noite de sábado passada na Escola Académicos do Salgueiro, onde os batuques contagiantes da Furiosa (bateria do Salgueiro, uma das mais premiadas do carnaval carioca) invadem a sala a um ritmo alucinante, e de re-pente, sem se dar por isso, um impulso incon-trolável leva centenas de pessoas a dançar com intensa alegria.É este o espírito da «cidade maravilhosa, cheia de encantos mil»; muita alegria, muito calor, muito samba, e muita vontade de voltar um dia.

http://www.riodejaneiro-turismo.com.br/

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O culto de cozinhar à mesaRESTAURANTE – FOUND YOU

O Found You é um restaurante de ‘fondues’ nas suas diferentes variações. Tradicional, vegetaria-no, exótico, de carne, queijo ou marisco, ‘fondue’ chinês e de chocolate, com múltiplos aromas e paladares. As opções são muitas e tornam difícil resistir ao pecado da gula e não comer mais do que aquilo que o nosso estômago aguenta. E é um espaço privilegiado na arte de partilhar uma refeição cozinhada a seu gosto e ao seu ritmo.Em pleno Bairro Alto, em Lisboa, o ambiente do Found You é cosmopolita ‘pop chic’, combi-nando o contemporâneo com o ‘old fashion’, e muito descontraído, tornando-o num espaço ‘trendy’. O projecto, do arquitecto Luís Candeias com decoração de interiores do arquitecto Nuno Pestana, tem sido alvo do interesse de revistas de decoração internacionais. Lustres de cristal, um espelho a cobrir uma parede ou uma fotografia a preencher outras são detalhes que lhe conferem personalidade, mas igualmente importante, não pela estética mas pela utilidade, são os extrac-tores de fumo que existem para cada mesa. No entanto, é inevitável que haja algum «cheiro a fri-tos», que é talvez o maior senão do restaurante,


O conceito está a ganhar cada vez mais adeptos e começam a surgir alguns restaurantes da especialidade. O ‘fondue’ é um prato de origem suíça, à base de queijo aquecido sobre uma lamparina; mas as variações de carne e de chocolate parecem ter mais fãs em Portugal. No restaurante Found You, no Bairro Alto, em Lisboa, há todas as combinações possíveis e imagináveis.

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mas será em todos os da especialidade.O restaurante tem duas salas – fumadores e não fumadores –, não muito grandes, por isso acon-selha-se marcação. O espaço está organizado mais para jantares a dois (os menus também são para duas pessoas), mas não invalida ir-se com um pequeno grupo de amigos, porque o ‘fondue’ apela ao convívio. E só se servem jantares , até porque exige uma disponibilidade de tempo de que normalmente não se dispõe ao almoço.Ruslan Kysylychak é o chefe responsável pela cozinha. Para as entradas há saladas, ‘carpaccio’ de bacalhau, iscas de ‘foie gras’ ou tempura de le-gumes. Mas as estrelas da companhia, já se sabe, são os ‘fondues’, e são os mais variados que se possa imaginar: carne, peixe, marisco, de queijos (com ‘champagne’) e ‘fondue’ chinês, comple-tos com arroz, legumes, fruta ou batatas fritas, e acompanhados com seis molhos. A ementa ofe-rece também grelhados na pedra (vazia, lombo, picanha e camarão tigre) e, a mais recente das novidades, ‘raclettes’, com carnes frias, de queijo de cabra ou ‘grill’ da vazia com gambas.Para a sobremesa pode-se continuar no ‘fondue’, agora de chocolate; negro, de leite ou branco, misturado com café, menta, rum, caramelo, ca-nela, baunilha ou framboesa, é verdadeiramente irresistível. São servidos com fruta fresca, pão-de--ló e biscoitos. Mas há opções menos calóricas como a salada tropical, o abacaxi flamejado em azeite com sorvete de tangerina e cardamono ou gelado de queijo fresco. Haja estômago!

http://www.foundyou.com.pt/

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Tempos de mudançaAUTOMÓVEL

É um dos carros mais divertidos de con-duzir e que desperta mais paixões à sua passagem. Mas a Mini não pretende ficar-se por aqui e pensou naqueles em que a bol-sa não está para grandes loucuras. Assim, lançou o novo One D, agora com apenas 90 cavalos (cv) e que custa 20.600 euros, bem menos do que os 23.950 do diesel de 110 cv.Como seria de esperar, o consumo é muito baixo – média de 3,9 litros por cada 100 quilómetros percorridos –, embora não passe dos 182 quilómetros/ hora (km/h) e leve 11,5 segundos a acelerar dos zero aos 100 km/h. Por outro lado, o equipamento de série é mais escasso e a carroçaria ape-nas tem uma cor.Com a conhecida caixa manual de seis ve-locidades a fazer as delícias dos condu-tores, o One D pode apenas ser acusado de alguma falta de genica. Mas atenção, no dia-a-dia e especialmente em cidade – onde realmente se sente muito à vontade –, não mostra grandes dificuldades em ultra-passar os obstáculos que vão aparecendo. Quatro ocupantes podem viajar sem gran-des apertos, embora os 160 litros disponí-veis na bagageira não consigam satisfazer todas as necessidades.

http://www.mini.pt/

Texto: Humberto Silva

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A Mini ganhou uma nova versão, a pensar na crise que se vive um pouco por todo o mundo.

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Um livro cheio de luzTalvez a grande revelação do ano que passou na literatura portuguesa. «O Prazer e o Tédio» é um romance escrito sob a forma de folhetim por um dos mais importantes poetas portugue-ses da actualidade. Um livro sobre o qual Fran-cisco José Viegas escreveu no prefácio que «se trata do realismo fantástico português, no seu melhor, cheio de luz, acabado de inventar por José Carlos Barros», o autor. (Oficina do Livro)

«Uma Breve História do Século XX», de Geoffrey Blainey. ‘Best seller’ internacional do célebre historiador australiano. (D. Quixote) «O Livro do Homem», de João Bonifácio. A primei-ra coisa que ensina é a «cozinhar um bife e fazê-lo parecer uma obra-prima». Mas há mais: por exemplo, «fazer anéis de fumo com o cigarro», «falar com ex-namoradas», «reconhecer seios naturais», «falar de assuntos de sociedade» ou «guiar uma retroescavadora». (Quetzal) «A Mulher Certa», de Sándor Marai. Em Buda-peste, uma mulher conta a uma amiga como descobriu o adultério do seu marido. Reedição de um romance do mesmo autor de «As Velas Ardem Até ao Fim». (Dom Quixote) «Michael Jackson – A Lenda», de Chas Newkey-Burden. Biografia da mais famosa das estrelas ‘pop’, com os seus mitos, os rumores, toda uma vida extra-ordinária. (Europa-América) «O Mundo Aluci-nante», de Reinaldo Arenas. Romance genial do autor cubano, a vida de frei Servando Teresa de Mier, segundo Arenas «tal como foi, tal como pode ter sido, tal como eu gostaria que tivesse sido». (D. Quixote) «A Lenda de Sigurd e Gu-drün», de J. R. R. Tolkien. A versão de Tolkien de uma grande lenda da antiguidade nórdica, numa edição organizada pelo seu filho Chris-topher. (Europa-América) «Eu, Peter Porfírio, o Maioral», de Alaor Barbosa. A história de um fazendeiro do sudoeste do Brasil, num romance que foi finalista do «Prémio Leya de Literatura». (D. Quixote)

TEATRO/ DANÇA

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Humor negro«Cão que Morre Não Ladra» é o nome da nova criação original da Companhia do Chapitô, que já habituou o seu público a es-pectáculos hilariantes. Com encenação de John Mowat, interpretação de Jorge Cruz, Marta Cerqueira e Tiago Viegas, tem o hu-mor negro como nota dominante, associan-do o cómico, o macabro e o absurdo. O tema é a morte. Uma família, composta por pai, mãe, filho e um cão, tem um problema para enfrentar. Essa família, destroçada pela tragédia, tem uma maneira muito própria de lidar com a perda de um ser amado. Ao contrário das últimas criações do Chapitô, este espectáculo não é uma adaptação de um clássico, «virado do avesso» e reinter-pretado pela companhia. Contam a própria história, sendo o texto exclusivo da sala de ensaios e das conversas entre intérpretes e encenador. Sem reis nem rainhas, sem deuses ou princesas e sem as numerosas personagens que é habitual cada autor re-presentar. Em cena na tenda do Chapitô, em Lisboa.

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Três bailados numa noiteA Companhia Nacional de Bailado (CNB) apre-senta um espectáculo composto por três bai-lados, um dos quais em estreia na CNB. «Sere-nade/ Adágio Hammerklavier/ 5 Tangos» vai estar em cena no Teatro Camões, em Lisboa, de 25 a 28 de Fevereiro e de quatro a seis de Março. «Serenade» tem coreografia de Geor-ge Balanchine. Dada a intensa musicalidade do seu trabalho, tem frequentemente optado por criações baseadas na pura interpretação abstracta da música. Balanchine defende que a dança pode ser apreciada e compreendida sem qualquer introdução ou explicação ver-bal. «A relevância no bailado é o movimento em si, tal como o som é importante numa sin-fonia.» Já «Adágio Hammerklavier», do coreó-grafo Hans van Manen, representa um acto de homenagem às virtudes do bailado clássico. Finalmente, em «5 Tangos» o mesmo coreó-grafo contempla as composições de Piazzolla como verdadeiros tangos e envereda pelo desafio de combinar os elementos espanhóis desta forma de música com a técnica de dança em pontas.

A tragédia do saberO Teatro Nacional D. Maria II (TNDM II) es-treia no dia 18 de Fevereiro, em co-produ-ção com os Artistas Unidos, «Rei Édipo», numa versão e com encenação de Jorge Silva Melo. Escrita por Sófocles por volta de 427 a.C., «Rei Édipo» foi considerada por Aristótoles como o mais perfeito exemplo de tragédia. A peste atinge a cidade e o rei Édipo quer saber o por quê da maldição que se abateu sobre o seu povo. Vai desco-brir uma verdade tremenda. O espectáculo estará em cena na Sala Garrett do TNDM II, em Lisboa, até 28 de Março.

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Uma história inspiradoraDepois do extraordinário «Gran Torino», sobre um ex-combatente que deu a vida por um jovem asiático por quem inicial-mente nutria sentimentos de xenofobia, Clint Eastwood volta à realização, agora para contar a inspiradora história de como Nelson Mandela juntou forças com o capi-tão da selecção de ‘rugby’ da África do Sul, François Piennar, para unir o seu país. Cha-ma-se «Invictus» e é a estreia mais aguar-dada deste início de ano, prevista para 28 de Janeiro. Acabado de ser eleito presiden-te, Mandela sabia que a nação continuava racista e economicamente dividida, fruto do ‘apartheid’, mas acreditando que po-deria unir o seu povo através da linguagem universal do desporto apelou à equipa de ‘rugby’, que fez uma improvável caminha-da até à final do Campeonato do Mundo de 1995. Para além de Clint Esatwood, vence-dor de quatro ‘oscars’ da Academia, atrás das câmaras, o filme conta com Morgan Fre-eman e Matt Damon nos principais papéis.

Artic Monkeys em estreia no PortoTomaram de assalto o mundo da música em 2006 com o lançamento do álbum de estreia «Whatever People Say I Am, That’s What I’m Not», e nas duas passagens por Portugal, primeiro pelo Paradise Garage, que marcou a sua estreia em terras lusas, e depois pelo Coliseu de Lisboa, esgotaram por comple-to a lotação. Os Artic Monkeys são a banda de quem se fala. E têm regresso marcado

MÚSICA

‘Soul’ britânicaJoss Stone, a menina querida da ‘soul’ bri-tânica, está de volta aos discos e aos pal-cos e Portugal faz parte do itinerário para a apresentação ao vivo de «Colour me Free», o seu novo álbum. Os coliseus de Lisboa e do Porto foram os palcos escolhi-dos, e será aí que Joss Stone actuará nos dias 14 e 15 de Fevereiro, respectivamen-te. Com apenas 22 anos, já vendeu mais de oito milhões de discos e foi nomeada para quatro Grammys e três Brit Awards. «Colour me Free», editado em Novembro, entrou directamente para o ‘top’ 10 de vendas nos Estados Unidos. .

Tributo aos Pink FloydA mais conhecida e aclamada banda de tributo aos intemporais Pink Floy está novamente na estrada, agora com «Big Pink – Greatest Hits», onde irá recriar gran-des clássicos como «Wish You Were Here», «Dark Side of the Moon», «The Wall» e muitos outros êxitos que fizeram a história da emblemática banda de Roger Waters e David Guilmour, que é considerada por muitos como a maior banda de todos os tempos. Os Australian Pink Floyd actuam dia 18 de Fevereiro no Campo Pequeno, em Lisboa, e no dia seguinte no Pavilhão Rosa Mota, no Porto. Prometem voltar a trazer uma grande produção, de espectacularida-de memorável.

CINEMA

Textos: Ana Leonor Martins

ao país para Fevereiro, com a digressão a incluir actuação na Invicta, marcando a es-treia dos ingleses na cidade. O concerto é no dia dois de Fevereiro e o palco o Coliseu do Porto. Lisboa também não ficou de fora, estando o espectáculo marcado para o dia a seguir, desta feita no Campo Pequeno. Os Artic Monkeys vêm apresentar o seu tercei-ro longa-duração, «Humbug», editado em Agosto passado.

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1 ‘Dance music’ com assinatura Estado LíquidoPara o bar-restaurante Estado Líquido a conjugação entre gastronomia e música dá-se naturalmente, e por isso tanto o bar como o ‘fusion sushi’ ou o ‘sushi lounge’ têm, todos os dias, um reputado DJ a mostrar a sua selecção musical. Assim, lança agora a terceira compilação de ‘dance music’, «Estado Líquido», dando enfoque à editora portuguesa «Bloop» e ao que de melhor se faz nas pistas de dança nacionais.

2 Experiência multi-toqueA HP expandiu o seu portfólio TouchSmart. O HP TouchSmart600 PC com ecrã de 23” full HD 16:9 é um dos novos produtos e apresenta o ‘software’ «HP TouchSmart 3.0», que inclui novas aplicações: o TouchSmart Canvas para editar fotos e o TouchSmart Live TV, não só para ver televisão, mas para gravar ou parar transmissões em directo, ou obter informações detalhadas sobre programas. Para além do ‘design’ elegante, conta ainda com sintonizador de TV ‘tuner’, ‘drive’ Blu-ray e conectividade com consolas de jogos, Wi-fi e ‘bluetooth’ e tem até 4GB de memória e até 1TB de disco rígido.

3 Para fotografar a qualquer hora, em qualquer lugarNo início do novo ano, a Canon anunciou o lançamento das novas PowerShot A495 e PowerShot A490, um duo de câmaras digitais compactas económicas e fáceis de utilizar, desenvolvidas para uma utilização diária. Com um corpo pequeno e leve, possuem um sensor de 10.0 ‘megapixels’ e uma objectiva com ‘zoom’ óptico de 3.3x. Têm modo «Automático Inteligente», ecrã LCD de 2.5”, tecnologia «i-Contrast», exposição ao ‘flash’ inteligente, tecnologia de detecção de rosto e de movimento, modo «Super Vívido», entre outros, que ajudam a conseguir as melhores fotografias.

4 Alta joalhariaMais de um milhar de diamantes brilham em contraste com um fundo escuro no novo modelo «iléa Alta Relojoaria», da Baume & Mercier. Ultra feminino, é um relógio que perpetua a tradição da marca em criar todos os anos uma edição limitada de um modelo de joalharia dando liberdade total de criatividade à equipa do Studio Design. Usaram o preto mate PVD revestido a ouro branco para realçar os diamantes, destacando-se ainda os rebordos que dão uma perspectiva alargada ao terceiro nível do mostrador.

5 O lado místico de Jura O ‘single malt’ whisky Jura tem novas embalagens que realçam a sua essência e a sua componente mística. Carregado de tradições, lendas e maresia, nasceu na longínqua ilha de Jura, ao longo da costa oeste escocesa, onde cinco mil veados convivem com 180 pessoas e onde se situa uma destilaria com quase 200 anos. «Jura Origin», «Superstition» e «Diurachs’ Own» contam com nomes e símbolos únicos e agora com caixas de cartão que enaltecem a origem de Jura.

6 Pausas que inspiramA Travelport apresentou a primeira marca nacional de experiências destinada às agências de viage. Sob a insígnia «Weekbreak», oferece oito propostas de experiências, sob o tema «pausas que inspiram»: Pousadas de Portugal (com dois tipos de oferta), Country Escapes, Spa & Rituals, Charming Places, Hotel & SPA, Pousadas de Juventude e Paradores.

Textos: Irina Pedro

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Feito à medidaJá que lá vai o tempo em que as pessoas se contentavam com a aparência que o destino lhes reservava. Quando cresce-mos (e nem é preciso crescer muito), se não gostamos de cabelo castanho pin-tamos de loiro, se não queremos olhos azuis pomos lentes verdes, se achamos que estamos gordos fazemos uma lipo---aspiração, se queremos um peito maior pomos silicone e se não gostamos do na-riz vamos outra vez à faca. E agora parece que os pais podem decidir dar hormo-nas aos filhos, em tenra idade, para fica-rem mais altos.Foi notícia de telejornal; que há cada vez mais pais a levarem os filhos ao médico a pedir para que sejam mais altos. Há uma hormona de crescimento para as crian-ças que dela têm défice, podendo isso provocar atrasos no desenvolvimen-to dos ossos, mas muitos pais querem que os filhos perfeitamente saudáveis façam esse tratamento. Pior, parece que ainda não está provado que fazer este tratamento em crianças saudáveis seja

inofensivo para a saúde. Se há pais que preferem arriscar a saúde de um filho em troca de uns centímetros de altura, ain-da que esse risco possa ser mínimo, é só mais uma prova de que vivemos numa sociedade doente e com valores e prio-ridades duvidosas. Mas sendo que as injecções hormonais custam «só» 1.500 euros/ mês, tendo de ser ministradas pelo menos durante um ano, é realmen-te tentador.Pois é, também já lá vai o tempo em que quando se tinha um filho apenas se po-dia escolher o nome. E mesmo assim só depois de nascer, porque poder saber o sexo do bebé antes disso é um luxo re-lativamente recente. Não deverá faltar muito – aliás, possível cientificamente

já é, só falta (pouco, certamente) ser legal – para podermos decidir não só a estatura, mas a cor dos olhos, do cabelo e da pele dos nossos filhos, para além do mais básico, ser menino ou menina. O método, pelo que percebi do que depois fui ler, é o utilizado para evitar doenças congénitas nos bebés, através da influ-ência genotípica, ou seja, da manipula-ção dos genes dos embriões. Mas o «só peço que o meu filho seja saudável» é um ‘cliché’ claramente fora de moda.

Ana Leonor MartinsEditora Executiva da «human»[email protected]

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Foi notícia de telejornal; que há cada vez mais pais a levarem os filhos ao médico a pedir para que sejam mais altos.



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