Plano de Desenvolvimento Institucional - 2017 - ape.unesp.brape.unesp.br/pdi/doc/PDI_Treinamento_2017.pdf · Plano de Desenvolvimento Institucional - 2017 ... O planejamento situacional,

Plano de Desenvolvimento Institucional - 2017

APE – Assessoria Especial de Planejamento Estratégico

APRESENTAÇÃO

Profa. Dra. Tania Regina de LucaCoordenadora da Comissão do PDI

http://www.presentationload.de/

http://www.presentationload.de/powerpoint-landkarten/3d-weltgloben/Globus-Set-Konturen.html

▪ Três textos: Cecilio (obrigatório), Matus (Apoio 1), Migliato e Escrivão Filho (Apoio 2)

▪ Conceitos básicos (esquema)

Materiais disponibilizados:

▪ Pressupostos que sustentam a passagem PDI (documento que expressa o que

se deseja) para PDI enquanto prática (dar concretude ao que se quer alcançar).

▪ Trajeto: Plano Desenvolvimento (comunidade) até a sua implementação

▪ Implementação: componentes teóricos e

técnicos.

➢Passagem: escolha da gestão.

➢Estratégia: vinculação entre

proposta orçamentária e o PDI.

➢Comissão PDI + Gerenciamento

em tempo real (patente).

Diagnóstico: necessidade de alinhamento

▪ Pressupostos que sustentam a passagem PDI (documento que expressa o que

se deseja) para PDI enquanto prática (dar concretude ao que se quer alcançar).

▪ Trajeto: Plano Desenvolvimento (comunidade) até a sua implementação

▪ Implementação: componentes teóricos e

técnicos.

➢Passagem: escolha da gestão.

➢Estratégia: vinculação entre

proposta orçamentária e o PDI.

➢Comissão PDI + Gerenciamento

em tempo real (patente).

Diagnóstico: necessidade de alinhamento

▪ Três textos: Cecilio (obrigatório), Matus (Apoio 1), Migliato e Escrivão Filho (Apoio 2)

▪ Planejamento: área do saber

▪ Plano Estratégico Situacional (PES)

Passagem PDI (documento) para PDI (prática)

1. Qual a natureza e a especificidade da instituição universidade pública?

2. Qual é a natureza da atividades gestora na universidade pública?

3. Quem é esse gestor?

4. O que faz esse gestor?

PDI = Instrumento para gestão

Do Chefe do Departamento

ao Vice-Reitor e Reitor.

▪



▪ Inicia-se na produção do PDI: debate e da construção de um consenso.

▪ Empresa: lucro (estratégia em termos de mercado, lucro). Sobrevivência do

negócio.

▪ Setor público: bem comum, responsabilidades sociais, bom uso dos recursos.

▪ Cadeia de controle (hierarquia direta X burocracia)

▪ Universidade = particular (origens, objetivos, tradição, modo de funcionamento)



▪ Acirrada concorrência e competição

1. Âmbito internacional

2. Âmbito nacional (entre IES, mercado)

3. Agências de financiamento (IES/docentes)

4. Processos internos de avaliação

▪ Exigências legais

▪ Normas reguladoras

▪ Demandas sociais e políticas (instituição pública)



✓Multiplicidade de tarefas e objetivos

✓Estrutura fragmentada

✓Complexidade tecnológica

✓Disseminação das decisões por várias instâncias e atores

✓Relativa autonomia dos profissionais



Colegiado – Burocrático – Comporta doses de anarquia

Resultado: sistemas frouxamente articulados, com liderança mais difusa

Unidades parcialmente autônomas

Indivíduo com relativa autonomia em suas atividades

Decisão divulgada = divergências negociadas (lento)

Difícil de administrar

Atores políticos plurais e não depende de cargos


3. Quem é esse gestor?

➢ Decisões dos órgãos colegiados ou da administração central dependem desse

gestor, sob o qual se tem controle relativo.

➢Podem ou não ter conhecimento gerencial de liderança e de gestão de pessoas

➢Dificuldades inerentes ao exercício do cargo: professores nomeados/eleitos sem

necessariamente terem conhecimento e habilidade para o exercício da função.

Aprende-se no processo

➢Complexidade do cargo (aspectos técnicas e políticos)

➢Implicações das decisões: comportam aspectos éticos (justiça, igualdade,

democracia, solidariedade em suas práticas)


4. O que faz esse gestor?

✓Administrar conflitos e diferenças (atores)

✓Conseguir o envolvimento e compromisso

✓Avalia e é constantemente avaliado

✓Exerce suas funções num ambiente cercado de normas e burocracia, com

hierarquia e centralização

✓Dedica pouco tempo à atividade (uma entre outras coisas com mais peso e

relevância)

✓Nível central: formulação e avaliação das políticas mais substantivas da

universidade X cotidiano


Conclusão:

Documento amplamente negociado fruto das peculiaridades de uma

instituição complexa como são as universidades públicas.

Resulta de um dado consenso a respeito da missão, futuro e dos

desafios da universidade.

Documento-guia que será colocado em prática numa instituição com a

complexidade apontada (regulação, gestão).

Depende: vontade política.


Terminologia própria e rigorosa

▪ Programa PDI: existe em função de

problemas, diagnosticados com precisão

▪ Objetivos (No documento)

▪ Ações (No documento)

▪Metas (Gestor)

▪ Formas de implementação (Gestor)

▪ Horizonte temporal (Gestor)

▪ Indicadores (Gestor)

Concepção e implementação: Gestor

Acompanhamento: Comissão PDI

Programas = estratégia para colocar em prática o

documento PDI

Tudo começa com um ofício que é colocado no sistema (Programa, ação, meta,

valor envolvido, beneficiário, gestor responsável).

Dados são públicos

Transparência Patente Tempo Real

PDI não é sinônimo de recurso ou de edital. O edital pode ser utilizado como forma

de implementar uma dada ação que está vinculada a objetivos que, por sua vez,

remetem a situações-problema, identificadas a partir de diagnósticos. Seus

resultados precisam ser passíveis de aferição, transcorrido um horizonte temporal

X. Comissão do PDI acompanha.

Prática que afeta a cultura institucional.

Gerenciamento técnico dos Programas: APE



APRESENTAÇÃO

Rogério Luiz BuccelliMembro da Comissão do PDI



PDI – Plano de Desenvolvimento InstitucionalConceitos, metodologia e tecnologia

Reitoria da UNESP06, 07 e 08/03/2017

A metodologia utilizada para elaboração dos programas PDI, está inspiradanos trabalhos de Carlos Matus (método PES) e a metodologia do MarcoLógico (agências internacionais de cooperação – BID, USAID e PNUD)

2. Em termos práticos....

- O planejamento leva em consideração a existência de atores sociais,com poder e com um plano( via de regra, diferente do seu).

- Que a forma de resolver problemas é construindo programas e nãoprojetos.

- e o PDI está estruturado na forma de programas/ações e metas.

1. Qual é o método?

Mais para frente, vamos conceituar

Situação Atual

Situação

Desejada

tempo

qualidade

Planejamento tradicional que considera apenas uma explicação da

situação atual (um único ator).......

... elabora diagnóstico e não análise situacional; as circunstâncias

estão implícitas no modelo.

resultados obtidos

resultados obtidos

tempo

O planejamento situacional, por conta da existência de vários

atores, uma mesma realidade é explicada de diferentes formas.

Trata-se de um jogo social.

Dependendo do problema o grau de incerteza é grande, as

circunstâncias não são conhecidas, e não esquecer que os atores

envolvidos apresentam recursos de poder.

Universidade

Pêndulo de

Newton

Professores PQ

Professores MS

FuncionáriosTA

Alunos Graduação

Alunos PG

sindicatos

Reitor

Pro reitores

Governo

PoderLegislativo

DiretoresUU

Bolsistas

Reitores

Pais de alunos

Comunidade

Professor visitante

Sistema complexo : múltiplos atores que influenciam no ambiente

universitário e que possuem “recursos de poder”.

Como aplicar o método?

1.

Momento

explicar2. Momento

planejar

3. Momento

estratégico

4. Momento

realizar

1) Saber explicar a realidade do jogo;

2) Saber delinear propostas de ação sob forte incerteza;

3) Saber pensar estratégias para lidar com outros atores e com as

circunstâncias, visando um cálculo sobre o que fazer em cada

instância para alcançar os objetivos;

4) Saber fazer na instância oportuna e com eficácia, recalculando e

completando o plano com um complemento de improvisação

subordinada

A existência de um programa PDI é resultante de um problema detectado,que foi pensado e estruturado com base na metodologia do ”QuadroLógico”.

4. Sobre os problemas (e oportunidades) :

- uma situação desconfortável que pode ser evitada.

- ou uma necessidade da sociedade que deve ser enfrentada pelauniversidade pública.

- Não se trata de um planejamento reativo; há problemas potenciaisna própria realidade social que podem ser enfrentadosantecipadamente.

3. problemas e programas ...

i. Explicar como nasce e desenvolve o problema

ii. Fazer planos de ação para atacar as causas do problema

iii. Analisar a viabilidade política dos planos de ação ou construir suaviabilidade

iv. Atacar o problema na prática, realizando operações planejadas

5. Como trabalhar com os problemas?

”proliferação da pobreza na região do Grande ABC” (mal estar)

”falta de habitação popular na cidade de São Bernardo” (problema)

6. A descrição do problema (exemplos):

i. Qual é o problema quando anualmente se aporta recursosorçamentários às unidades universitárias para investimentos noslaboratórios didáticos, clínicas, ateliês, oficinas didáticas e salas deaula?

ii. Conceder bolsas, além das já oferecidas pelas agências de fomentoé uma maneira de resolver qual problema?

iii. Investimento em bibliotecas e periódicos é uma ação entre outraspara resolver problemas acadêmicos, uma atividade permanentede manutenção do acervo ou um recurso aplicadoestrategicamente, em decorrência das inovações tecnologicas?

7. Vamos apontar alguns critérios na seleção de problemas:

- a natureza e a intensidade do impacto do problema nas diretrizesdo plano de gestão;

- o período de maturação dos sintomas e efeitos do problema (ummandato, por exemplo);

- os recursos (sentido amplo) necessários para seu enfrentamento esolução;

- o grau de governabilidade e eficácia exigidos do gestor;

- a reação dos outros atores;

- os custos do adiamento de se enfrentar o problema;

- as exigências de padrão de inovação ou continuidade;

- os impactos nas unidades ( o grau de abrangência).

i. As ações elaboradas serão consequência das causas apontadas.

ii. As formas de implementação escolhidas refletirão a análisesituacional feita.

iii. Há uma grande chance dos problemas descartados inicialmente,aparecerem como causas ou consequências de outros problemas.

iv. Via de regra, uma ”árvore do problema” ajuda a construir os alvosa serem atacados.

v. Veja exemplo :

8. A importância de um bom desenho dos problemas:Construir um programa sem desenhar os problemas e suas causas,é desperdício de tempo e recursos. Planejar é um processo, não éatividade que se encerra nela mesma.

Problema: elevado índice de evasão

Elevado grau de reprovação em disciplinas

oferecidas

Carga horária do curso elevada

Incompatibilidade de horários com estágio e emprego

Restrições financeiras

Desencanto com o curso

Corpo docente desanimado

Currículos desatualizados

Programa PROUNI

cau

sas

con

seq

uê

nci

as

Queda na relação candidato vaga Três /quatro listas para

preenchimento de vagas

Problema: baixa internacionalização dos cursos

de graduação e dos programas de Pós

Causa 2

Causa 3

Causa 1

cau

sas

con

seq

uê

nci

as

Causa 4 Infraestrutura de redes de comunicação e dados insuficiente

9. Governabilidade do programa.

- Quanto maior o âmbito temático do problema, maior a quantidadede atores envolvidos, menor a governabilidade das ações e dosresultados.

- Quanto menor o âmbito temático do problema, menor apossibilidade de um programa estratégico, menos complexo – menosatores envolvidos. Mais um programa tático- operacional.

10. por fim, a ideia de poder.

Se planejar em um sistema complexo - em que cada jogador(ator social) produz recursos de poder - é sempre uma aposta,normalmente quem acumula mais poder apresenta maiorescondições para: provocar acordos (cooperação); cooptar (ganharadeptos) ou mesmo, entrar em conflito. O saber ou qualquerforma de saber, dispõe de poder.

”É preciso não tomar o poder como um fenômeno de

dominação maciço e homogêneo de um indivíduo sobre os outros,

de um grupo sobre os outros, de uma classe sobre as outras; mas

ter bem presente que o poder não é algo que se possa dividir entre

aqueles que o possuem e o detém exclusivamente e aqueles que

não o possuem. O poder deve ser analisado como algo que circula,

ou melhor, como algo que só funciona em cadeia.” (FOUCAULT)

PDI – Plano de Desenvolvimento InstitucionalConceitos, metodologia e tecnologia

Reitoria da UNESP06 e 07/03/2017

1.1 Que o método PES é o mais adequado para trabalhar o PDI, jáque percebe o planejamento como uma atividade política / em umsistema complexo/ com atores sociais que apresentam uma certaquantidade de “recursos de poder” dependendo da temática.

1.2 Que o PDI é composto por programas / que a metodologia detrabalhar com programas é usada por organismos internacionais /que os programas atuais são mais tático- operacionais do queestratégicos.

1.3 Que o problema precisa estar bem definido/ bem delimitado/ aexplicação do problema, pode ser feito no formato ”árvore deproblemas”.

1.O que foi tratado ontem?

1.4 Que a universidade trabalha com problemas tático- operacionaise não estratégicos, por conta da dimensão dos atores envolvidos :

Quanto < a abrangência do problema, < a quantidade de atoresenvolvidos, > a possibilidade de governabilidade e > as chances doprograma executar ”mais do mesmo”.

2. A construção hierárquica do plano.

Problemas

Programas

Objetivos

Ações

Metas

Formas de implementação

Resultado

3. Relação entre o resultado e os indicadores.Problema: “elevado número de crimes e infrações nas rodoviasestaduais”

Objetivo: “aumentar a segurança pública nas rodovias estaduais,mediante a prevenção e a repressão de ações delituosas e reduzir osacidentes de trânsito”

Indicadores: proporção de internações hospitalares por motivos decrimes e/ou infrações em rodovias estaduais (Secretaria da Saúde)

Indicador: razão de mortes em acidentes nas rodovias em relação aotamanho da frota (Polícia Rodoviária Estadual)

Resultados: aumento de 15% do efetivo policial nas rodoviasestaduais e em 20% o número de radares.

Para o IBGE (2005), os indicadores são ferramentas constituídas devariáveis que, associadas a partir de diferentes configurações,expressam significados mais amplos sobre os fenômenos a que sereferem.

Indicadores são instrumentos que medem determinado conceito,fenômeno, problema ou resultado de uma intervenção Medidas quequantificam o esforço feito no decorrer da realização das ações.

Funções básicas: descrever/informar uma realidade (15 alunosequivalentes / docente MS )

Outra função de juízo de valor ( dimensão avaliativa) – razão entreprogramas nota 6 e 7 (Capes) sobre o total de programas oferecidos.

4. O que são os indicadores?

4. Na visão da OCDE um bom indicador deve apresentar asseguintes propriedades e requisitos:

IDH, IDEB e IPC

Taxa de desemprego

5. Importante: indicadores de acordo com a aplicação nosprogramas

1. Indicador de Insumo: são indicadores ex-ante facto que têmrelação direta com os recursos a serem alocados, ou seja, com adisponibilidade dos recursos humanos, materiais, financeiros eoutros a serem utilizados pelas ações do PDI. Pode ser citadocomo exemplo: treinamento / quantidade de funcionários evolume de gasto com aposentadorias.

2. Indicador de Processo: são medidas in curso ou intermediáriasque traduzem o esforço empreendido na obtenção dosresultados, ou seja, medem o nível de utilização dos insumosalocados como, por exemplo, o percentual de atendimento deum público-alvo e o percentual de aplicação dos recursosfinanceiros;

3. Indicador de Produto: medem o alcance das metas físicas. Sãomedidas ex-post facto que expressam as entregas de produtos ouserviços ao público-alvo do Programa. São exemplos: o percentual dequilômetros de fibra ótica entregues, de salas de aula construídas e dealunos matriculados em relação às metas estabelecidas;

4. Indicador de Resultado: essas medidas expressam, direta ouindiretamente, os benefícios no público-alvo decorrentes das açõesempreendidas no contexto do Programa e têm particular importânciano contexto de gestão pública orientada a resultados. São exemplos:as taxa de evasão escolar e a taxa de absenteísmo, por exemplo.

5. Indicador de Impacto: possuem natureza abrangentemultidimensional, têm relação com a sociedade como um todo emedem os efeitos das estratégias governamentais de médio e longoprazos. Na maioria dos casos estão associados aos objetivos setoriais ede governo. São exemplos o Índice Gini de distribuição de renda e oPIB per capita.

Exemplo: política pública para diminuir o índice de evasão

Insumo Processo Produto ImpactoResultado

No. Alunos evadidos no ano

Recurso orçamentário aportado.

Concessão de bolsas

Diminuição na taxa de evasão

Aumento na relação candidato/ vaga

Alguns indicadores conhecidos:

Proporção de trabalhos científicos publicados/ docente

Proporção de citações /docente

Volume de recursos obtidos com agências de fomento

Proporção de pesquisadores PQ/ total de docentes

Proporção de professores doutores / total de docentes

Proporção de docentes em RDIDP

Nota geral obtida no ENADE

Publicações em coautoria internacional

Número de citações internacionais

Numero de pedidos de patente



TREINAMENTO – SISTEMA PDI

Ecila Alves de Oliveira MiglioriHelber Holland



Fluxograma para o gerenciamento de Programas

PDI - Plano de Desenvolvimento Institucional

Acesso ao Sistema PDI: www.ape.unesp.br/pdi

Sistema PDI – Tela Principal

Programas

Realizado

PDI – Programa / Ação

Detalhes do Programa

SISTEMA PDIP

LAN

EJA

MEN

TO Gestor planejaProgramas, Ações e

Metas.

APE cadastra dados dos Programas e analisa as Metas de acordo com

cada Programa

Gestor cadastra a previsão do

desembolso mensal

Gestor solicitaliberação de

recursos

APE analisa o pedido de recurso com as metas do

Programa

Gera-se o OFÍCIO

APLO analisa o repasse

LIBERAÇÃO

REVISÃO LIBERAÇÃO

REVISÃO

Gestor monitora e acompanha

(INDICADORES)

Unidade de Despesa executa

EXEC

UÇ

ÃO

AC

OM

PAN

HA

MEN

TO

Elaborar um documento ou planilha eletrônica com os seguintes dados:

Usando a rotina AVISOS (ícone localizado no canto superior direito do Site do

PDI), envie como ANEXO para APE.

1.Gestores: enviam todos os dados do Programa

2. APE: Cadastra os dados dos Programas

Para este treinamento a APE reproduziu os dados de 2016 para o ano de 2017.

Foram disponibilizados os dados dos Programas e Ações.

3. Gestores: cadastram as Metas

Após a APE cadastrar os dados do Programa, os Gestores deverão

cadastrar as Metas, até uma data limite definida pela Comissão do PDI.

3. Cadastro das Metas

Deve-se selecionar a Ação.

Neste momento é possível:

✓ Adicionar,

✓ Editar,

✓ Excluir ou

✓ Consultar (Ver).

A Descrição da Meta

será impressa no

Ofício.

Quanto aos valores,

deve-se informar o

Orçamento Previsto da

Meta.

3. Cadastro das Metas

✓ Simular o cadastramento de Metas.

✓ Acesse seu Programa, selecione a Ação e cadastre a(s) Meta(s).

✓ A soma dos Orçamentos Previstos das Metas deverá ser igual ao

valor da Ação.

✓ A soma dos valores das Ações deverá ser igual ao valor do Programa.

✓ Após o cadastramento das Metas aguarde o resultado da análise da

APE.

Prática 1: Cadastrar Meta

Após o Gestor confirmar os dados, a Meta estará em processo de Análise

pela APE (será encaminhado um e-mail automático para APE).

4. APE: Analisa e aprova ou não as Metas

a. Caso a Meta não seja

aprovada pela APE,

a Meta poderá ser

editada pelo Gestor

novamente.

b. Metas aprovadas

estarão disponíveis

para a Execução

Orçamentária.

5. Gestores: após a aprovação da Meta e verificar aPrevisão Anual da Ação, cadastrar a Previsão deDesembolso Mensal para cada Ação.

5. Gestores: após a aprovação da Meta e verificar aPrevisão Anual da Ação, cadastrar a Previsão deDesembolso Mensal para cada Ação.

O somatório dos valores das Metas deve ser igual ao valor da Ação.

O Gestor deverá informar a

Previsão de Desembolso, mês a

mês até que o somatório da

Previsão seja igual ao Valor da

Ação.

NÃO LANÇAR O VALOR TOTAL

EM UM ÚNICO MÊS !!!

ISTO ACARRETARÁ

RETRABALHO.

5. Gestores: Previsão de Desembolso Mensal

Previsão no mês

5. Gestores: Previsão de Desembolso Mensal

✓ Simular o desembolso mensal da Ação.

✓ Acesse seu Programa, selecione a Ação.

✓ A soma da previsão de desembolso mensal deverá ser igual ao valor da

Ação.

✓ Se não houver valor suficiente na Previsão do mês, não será permitido

efetuar a solicitação de repasse.

Prática 2: Previsão de Desembolso

Esta rotina permite ao gestor cadastrar uma solicitação de

repasse que será encaminhada à APE e, de acordo com o resultado

da análise, se aprovada ficará disponível para a confecção do

Ofício.

6. Gestores: solicitam liberação de recursos

Selecionar o Programa, a Ação, a Meta que necessita efetuar o

repasse.

6. Gestores: Solicitação de Repasse

Para o cadastramento de uma Solicitação de Repasse é necessário que haja valor

suficiente na Previsão de Desembolso cadastrada anteriormente na tela de

Lançamento Mensal para o referido mês da solicitação.


Único Valor

Seleção do Mês


Este texto constará no Ofício.

Número do Ofício é a

mesma sequência do

SIGAD.

Após a confirmação da Solicitação de Repasse, será

apresentada mensagem de que a solicitação foi encaminhada

para Análise.

Após a confirmação da Solicitação de Repasse, o gestor

aguardará a análise por parte da APE que ocorre sempre no

mesmo dia.


Selecionando mais de um valor entre Unidades

Escolha o arquivo

Incluir mais valores para outra Unidade

6. Gestores: Solicitação de RepasseEscolha a localização do arquivo a ser importado.

Ao importar valores, o sistema exigirá uma planilha eletrônica em formato específico.




Confira o total

Qualquer alteração será recalculado

✓ Simular a Solicitação de Repasse.

✓ Acesse seu Programa, a Ação, a Meta e a Área.

✓ Selecione o ícone “Incluir Solicitação”, preencher os dados necessários.

✓ Após a confirmação da Solicitação de Repasse aguarde o resultado da

análise da APE.

Prática 3: Solicitação de Repasse

A análise baseia-se no detalhamento da discriminação da solicitação.

a. no caso de não aprovação, a solicitação de repasse ficadisponível para o Gestor corrigir e enviar novamente.

b. no caso de aprovação, a solicitação fica disponível para oGestor designar o Ofício e encaminhar para a APLO.

7. APE: Analisa a Solicitação de Repasse

É necessário que o gestor encaminhe o Ofício na forma

tradicional – em papel - da solicitação de repasse à APLO.

O SisPDI gera o Ofício padrão com os dados informados na

solicitação.

8. Gestores: Solicitação de Repasse - Ofício

Após a análise por parte da APE o gestor será notificado por e-

mail e poderá estornar, consultar os detalhes ou designar

um Ofício para a solicitação.


EstornarConsultarOfícioAnexos


Será possível: estornar, consultar os detalhes, designar um Ofício ou

anexar qualquer documento para a solicitação.

Escolher REPASSE

Ao criar novo Ofício, na opção Tipo,

há possibilidade de escolha entre

efetuar um repasse ou um estorno de

valores.

Número do Ofício é a mesma

sequência do SIGAD.

Informar o Número do Ofício


Ao visualizar o Ofício imprima-o, colha a assinatura e envie para

APLO - GOF.



Os ofícios gerados são automaticamente exibidos nas

Justificativas das Metas realizadas na página Execução.

Estas informações estão disponíveis para toda e qualquer

pessoa que acesse o site da APE – PDI.

Os Ofícios fazem parte de um processo auditado pelo

Tribunal de Contas.


✓ Simular a confecção de Ofício.

✓ Acesse seu Programa, a Ação, a Meta e a Área.

✓ Selecione o ícone “APLO” e “Solicitação de Repasses”.

Prática 4: Ofício

Exclusão/Cancelamento de valores Solicitados.

8. Gestores: Solicitação de Estorno - Solicitado

8. Gestores: Solicitação de Estorno - Solicitado

Exclusão/Cancelamento de valores Solicitados.

Aprovação da Solicitação de Repasse por Ofício

Modelo de E-mail – Após Aprovação da APLO

9. APLO: Analisa Ofício

9. APLO: Analisa Ofício

Não Aprovação da Solicitação de Repasse por Ofício

Modelo de E-mail – Após Não Aprovação da APLO

Obs.: No caso da Não aprovação pela APLO não é permitido utilizar

o mesmo número de ofício em nova/correção solicitação !!!

A opção Incluir solicitação de estorno permite o cadastramento de uma solicitação

de valor já repassado.

Gestores: Solicitação de Estorno - Repassado

Mês relacionado: mês referente ao estorno

Seleção do Mês atual e não do solicitado


Escolher ESTORNO

Ao criar novo Ofício, na opção Tipo, há

possibilidade de escolha entre efetuar

um repasse ou um estorno de valores.

Informar o Número do Ofício Número do Ofício é a mesma

sequência do SIGAD.


Os ofícios gerados são automaticamente exibidos nas Justificativas das Metas

realizadas na página Execução.


PDI – Execução – Modelo de Ofício de Estorno

Tipos de Remanejamentos:

Ocorrências – Remanejamentos (Suplementação e Redução)

Autorização Presidente Comissão do PDI (Reitor)

PROGRAMA PROGRAMA

Solicitação por Ofício

Autorização e efetivação pela APE

AÇÃO

Solicitação via SisPDI

AÇÃO

Autorização e efetivação pela APE

METASolicitação via SisPDI

META

Obrigado!

APE – Assessoria Especial de Planejamento Estraté[email protected]

http://www.unesp.br/ape

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