UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ MAIARA LUANA SCHNEIDER

PLANO DE NEGÓCIOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DE UMA

RECUPERADORA DE VEÍCULOS EM TIJUCAS NO ESTADO DE SANTA

CATARINA

TIJUCAS 2014

MAIARA LUANA SCHNEIDER

PLANO DE NEGÓCIOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DE UMA

RECUPERADORA DE VEÍCULOS EM TIJUCAS NO ESTADO DE SANTA

CATARINA

Trabalho de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão da Universidade do Vale do Itajaí.

Orientador: Prof. Ayrton Santos de Queiroz, MSc.

TIJUCAS

2014

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Agradeço primeiramente a Deus pela minha vida. Em especial ao

meu esposo Linecker a quem amo e esteve ao meu lado em todos os

momentos, a minha família. Ao meu Prof. Ayrton Santos de Queiroz, que

sempre esteve a disposição para me ajudar a tornar possível este

trabalho. E todos os professores que tive o prazer de compartilhar esta

caminhada, e que contribuirão para meu crescimento intelectual e

profissional.

“Direi do “Senhor: Ele é o meu Deus, o meu refúgio, a minha fortaleza, e

nele confiarei.” (Salmo 91)

EQUIPE TÉCNICA

a) Nome do estagiário Maiara Luana Schneider Schossler

b) Área de estágio Administração geral c) Orientador de conteúdo Prof. Msc. Ayrton Santos de Queiroz d) Supervisor de campo Maicon André Schneider e) Responsável pelo Estágio Profª. Marisa Pigatto

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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

a) Razão Social Maicon André Schneider “CPF” b) Endereço Rua Coronel Izidoro, 643, Centro, Tijucas/SC c) Setor de Desenvolvimento do Estágio Administração geral d) Duração do estágio 240 horas e) Nome e cargo do supervisor de campo Maicon André Schneider, empresário. f) Carimbo e visto da organização

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RESUMO

O presente trabalho acadêmico apresenta sobre serviços, mais especificamente, no setor de funilaria e pintura. A demanda de serviços de recuperação de veículos vem crescendo proporcionalmente a frota de automóveis que são pulverizados no mercado anualmente. Estes números são expressivos, já que a quantidade de veículos rodando nas ruas chega a índices e históricos com um aumento na frota de 115% nos últimos dez anos, e para que uma empresa participe de tal mercado, é necessário um planejamento inicial, o que um Plano de Negócio vem suprir as necessidades primarias de estratégias. O presente trabalho acadêmico tem como principal objetivo propor um Plano de Negócios para a implementação de uma recuperadora de veículos na cidade de Tijucas no estado de Santa Catarina. Para que fossem apresentados a analise de mercado, clientes, fornecedores, foram utilizados como procedimentos metodológicos um questionário, que possibilitou a identificação do perfil dos clientes, como também o consumo dos serviços oferecidos por uma recuperadora de veículos. A ilustração dos serviços foram alocados em fluxos verticais de processos, a elaboração de um plano de marketing baseado no composto dos 4 P's e o plano financeiro, com o auxilio do softwer de Plano de Negócios do SEBRAE com projeções financeiras baseadas no mercado. Então, com a avaliação de todas as informações, foi possível verificar que a implementação de uma recuperados de veículos, alem de viável também lucrativa. Palavras-chave: Empreendedorismo. Plano de Negócios. Serviços. Mercado de Funilaria e pintura.

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LISTAS DE TABELAS

Tabela 1 - Matriz – Produto - Mercado............................................................ 41

Tabela 2 – Instalações físicas da empresa...................................................... 58

Tabela 3 – Máquinas e equipamentos............................................................. 59

Tabela 4 – Planilha fluxo de caixa................................................................... 70

Tabela 5 – Contas financeiras do capital de giro............................................. 71

Tabela 6 – Levantamento da necessidade de capital de giro.......................... 72

Tabela 7 – indicadores de viabilidade.............................................................. 88

Tabela 8 – Divisão do capital social................................................................. 92

Tabela 9 – cálculos de precificação................................................................. 118

Tabela 10 – Imóveis......................................................................................... 141

Tabela 11 – Máquinas e equipamentos........................................................... 141

Tabela 12 – Móveis e utensílios....................................................................... 142

Tabela 13 – Computadores.............................................................................. 142

Tabela 14 – Total dos investimentos fixos....................................................... 144

Tabela 15 – Total dos investimentos fixos comprados pelos gestor................ 144

Tabela 16 – Estoque inicial.............................................................................. 146

Tabela 17 – Cálculo do prazo médio de vendas.............................................. 147

Tabela 18 – Cálculo do prazo médio de compras............................................ 148

Tabela 19 – Necessidade líquida de capital de giro........................................ 149

Tabela 20 – Caixa Mínimo............................................................................... 150

Tabela 21 – Investimentos pré-operacionais................................................... 150

Tabela 22 – Investimento total...................................................................... 151

Tabela 23 – Total de recursos......................................................................... 151

Tabela 24 – Faturamento mensal por tipo serviço........................................... 152

Tabela 25 – Estimativa de custo unitário de matéria-prima............................. 154

Tabela 26 – Estimativa dos Custos de Comercialização................................. 154

Tabela 27 – Apuração do custo das mercadorias vendidas............................ 155

Tabela 28 – Estimativa dos custos de mão-de-obra........................................ 156

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Tabela 29 – Estimativa do custo de depreciação............................................ 157

Tabela 30 – Estimativa dos custos fixos operacionais mensais...................... 158

Tabela 31 – Tabela D.R.E............................................................................... 158

Tabela 32 – Indicadores de viabilidade........................................................... 159

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LISTAS DE QUADROS

Quadro 1 - Quadro resumo de modelos de Plano de negócios....................... 36

Quadro 2 – Objetivo do Sumário Executivo..................................................... 39

Quadro 3 – Adaptado: Fatores de poder dos fornecedores............................. 46

Quadro 4 – Simbologia do fluxograma vertical................................................ 62

Quadro 5 – Simbologia do fluxograma parcial ou descritivo............................ 63

Quadro 6 – Simbologia do fluxograma global ou de coluna............................ 63

Quadro 7 – Exemplo de um diagrama de fluxo de processo para um dia de

atividades nas férias........................................................................................ 65

Quadro 8 – Exemplo de D.R.E........................................................................ 74

Quadro 9 – Relação dos principais concorrentes............................................ 109

Quadro 10 – Fornecedores.............................................................................. 112

Quadro 11 – Necessidade de pessoal............................................................. 138

Quadro 12 – Equipamentos ............................................................................ 142

Quadro 13 – Análise da Matriz F.O.F.A........................................................... 162

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LISTAS DE FIGURAS

Figura 1 - – Informações de um PN................................................................. 30

Figura 2 – Etapas da criação de um negócio próprio...................................... 34

Figura 3 – O processo de coleta e avaliação................................................... 40

Figura 4 – Processos dos 4 P’s....................................................................... 49

Figura 5 – O conceito total de produto............................................................. 50

Figura 6 – Canais de marketing....................................................................... 54

Figura 7 – Exemplo de descrição de um “processo produtivo”........................ 61

Figura 8 – : Diagrama de fluxo de informação para a central de atendimento

de uma companhia fornecedora de energia elétrica........................................ 64

Figura 9 – Símbolos para diagrama de fluxos de processo............................. 65

Figura 10 – Layout........................................................................................... 125

Figura 11 – Diagrama de Fluxo de Processo – Entrada/ Orçamento/

Desmontagem.................................................................................................. 129

Figura 12 – Veículo suspenso......................................................................... 130

Figura 13 – Pintura .......................................................................................... 132

Figura 14 – Diagrama de Fluxo de Processo – Preparação e Pintura: ........... 132

Figura 15 – Diagrama de Fluxo de Processo – Polimento. ............................. 134

Figura 16 – Diagrama de Fluxo de Processo – Cristalização ......................... 135

Figura 17 – Diagrama de Fluxo de Processo – Vitrificação ............................ 136

Figura 18 – Diagrama de Fluxo de Processo Geral......................................... 137

Figura 19 – Organograma da estrutura atual................................................... 139

Figura 20 – D.R.E. Para possíveis cenários ................................................... 160

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LISTAS DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Faixa etária da amostra.................................................................. 94

Gráfico 2 – Gênero da amostra........................................................................ 95

Gráfico 3 – Renda bruta familiar mensal da amostra....................................... 96

Gráfico 4 – Amostra das pessoas que possuem veículos............................... 97

Gráfico 5 – Quantidade de veículos da amostra.............................................. 98

Gráfico 6 – Tipo de veículos da amostra......................................................... 99

Gráfico 7 – Tipo de veículos da amostra......................................................... 100

Gráfico 8 – Quantidade de colisões sofridas pela amostra............................. 101

Gráfico 9 – Tempo de demora para o conserto............................................... 102

Gráfico 10 – Local de preferência do conserto da amostra............................. 103

Gráfico 11 – Fator de escolha da amostra pelo concorrente........................... 104

Gráfico 12 –.. Fator que a amostra sentiu falta no serviço prestado............... 105

Gráfico 13 –. Quantidade da amostra que pesquisaram preços...................... 106

Gráfico 14 – Costuma fazer algum tipo de polimento...................................... 107

Gráfico 15 – Frequência da amostra que costuma fazer algum tipo de

polimento.......................................................................................................... 152

Gráfico 16 – Descrição dos investimentos e fontes de recurso....................... 153

Gráfico 17 – Estimativas de custos fixos......................................................... 158

Gráfico 18 – Estimativas da DRE.................................................................... 159

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 16 1.1 Objetivo geral ................................................................................................. 17 1.2 Objetivos específicos ...................................................................................... 17 1.3 Justificativa da realização do estudo .............................................................. 18 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .......................................................................... 20 2.1 Histórico da Administração ............................................................................. 20 2.2 Empreendedorismo ........................................................................................ 21 2.2.1 Importância do empreendedorismo............................................................. 23 2.2.2 Empreendedorismo no Brasil ...................................................................... 24 2.2.3 Empreendedor ............................................................................................ 25 2.3 Plano de negócio ............................................................................................ 27 2.3.1 Importância do plano de negócio ................................................................ 30 2.3.2 Estrutura do plano de negócio .................................................................... 31 2.4 Plano De Negócio do SEBAE ......................................................................... 37 2.4.1 Sumário Executivo ...................................................................................... 37 2.4.2 Analise de Mercado .................................................................................... 39 2.4.2.1 Estudo Dos Clientes .................................................................................... 42 2.4.2.2 Estudo dos concorrentes ............................................................................ 43 2.4.2.3 Estudo dos fornecedores ............................................................................ 44 2.4.3 Plano de marketing ..................................................................................... 46 2.4.3.1 Produto ....................................................................................................... 48 2.4.3.2 Preço ........................................................................................................... 50 2.4.3.3 Praça ........................................................................................................... 51 2.4.3.4 Promoção .................................................................................................... 53 2.4.4 Plano Operacional....................................................................................... 55 2.4.4.1 Layout ......................................................................................................... 57 2.4.4.2 Capacidade Produtiva/Comercial⁄ Serviços ................................................ 58 2.4.4.3 Processos Operacionais ............................................................................. 58 2.4.4.4 Necessidade de Pessoal ............................................................................. 65 2.4.5 Plano Financeiro ......................................................................................... 65 2.4.5.1 Investimento Inicial ...................................................................................... 66 2.4.5.2 Custos E Despesas ..................................................................................... 67 2.4.5.3 Fluxo de Caixa ............................................................................................ 67 2.4.5.4 Capital de Giro ............................................................................................ 70 2.4.5.5 Balanço Patrimonial .................................................................................... 71 2.4.5.6 Demonstrativo dos Resultados ................................................................... 72 2.4.5.7 Ponto de Equilíbrio ...................................................................................... 73 2.4.5.8 Lucratividade ............................................................................................... 74 2.4.6 Construção de cenários .............................................................................. 75 2.4.7 Análise da matriz F.O.F. A .......................................................................... 76 3 MÉTODO ........................................................................................................... 79 3.1 Delineamento do método ................................................................................ 79 3.2 População e amostra ...................................................................................... 80 3.3 Técnica e instrumento de coleta de dados ..................................................... 81 3.4 Tratamento de dados...................................................................................... 82 4 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ......................................................... 83

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4.1 Histórico da empresa ...................................................................................... 83 4.2 Ramo de atividade .......................................................................................... 84 4.3 Missão e Visão ............................................................................................... 84 4.4 Missão ............................................................................................................ 85 4.5 Visão ............................................................................................................... 85 5 PLANO DE NEGÓCIOS ..................................................................................... 86 5.1 Sumário executivo .......................................................................................... 86 5.1.1 Resumo dos principais pontos do plano de negócios ................................. 86 5.1.2 Dados dos empreendedores, experiência profissional e atribuições .......... 87 5.1.3 Dados do empreendimento ......................................................................... 88 5.1.4 Setores de atividades .................................................................................. 88 5.1.5 Forma jurídica ............................................................................................. 89 5.1.6 Enquadramento tributário ............................................................................ 89 5.1.7 Capital social ............................................................................................... 90 5.1.8 Fonte de recursos ....................................................................................... 90 5.2 Análise de mercado ........................................................................................ 90 5.2.1 Estudo dos clientes potenciais .................................................................... 91 5.2.1.1 Faixa etária da amostra .............................................................................. 91 5.2.1.2 Gênero da amostra ..................................................................................... 92 5.2.1.3 Renda Bruta familiar mensal ....................................................................... 93 5.2.1.4 Pessoas que possuem veículos .................................................................. 94 5.2.1.5 Quantidade de veículos que possui ............................................................ 95 5.2.1.6 Tipo de veículos .......................................................................................... 96 5.2.1.7 Ocorrência de colisões ................................................................................ 97 5.2.1.8 Quantidade de colisões sofridas ................................................................. 98 5.2.1.9 Tempo de demora para o reparo do veículo ............................................... 99 5.2.1.10 Relação de concorrentes ....................................................................... 100 5.2.1.11 Fator de influência do consumo ............................................................ 101 5.2.1.12 Fator negativo da prestação de serviço ................................................. 102 5.2.1.13 Concorrentes que procuram preços competitivos ................................. 103 5.2.1.14 Clientes que cuidam da estética de seus veículos ................................ 104 5.2.1.15 Frequência de consumo de serviço ....................................................... 105 5.2.2 Estudo dos concorrentes .......................................................................... 106 5.2.3 Estudo dos fornecedores .......................................................................... 109 5.3 Plano de marketing ....................................................................................... 113 5.3.1 Descrição dos serviços ............................................................................. 114 5.3.2 Preço ......................................................................................................... 116 5.3.3 Estratégias Promocionais ......................................................................... 118 5.3.4 Estrutura de comercialização .................................................................... 120 5.3.5 Localização do negócio ............................................................................. 121 5.4 Plano Operacional ........................................................................................ 122 5.4.1 Layout ....................................................................................................... 123 5.4.2 Capacidade Produtiva ............................................................................... 124 5.4.3 Processos operacionais ............................................................................ 125 5.4.3.1 Produção ................................................................................................... 126 5.4.3.2 Funilaria .................................................................................................... 128 5.4.3.3 Outros Serviços realizados pela a empresa .............................................. 131 5.4.4 Necessidade de pessoal ........................................................................... 136 5.5 Plano financeiro ............................................................................................ 137 5.5.1 Estimativa de investimento ....................................................................... 138

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5.5.2 Capital de giro ........................................................................................... 142 5.5.3 Cálculo da necessidade líquida de capital de giro .................................... 146 5.5.4 Investimento pré-operacional .................................................................... 148 5.5.5 Investimento total ...................................................................................... 149 5.5.6 Estimativa de faturamento mensal ............................................................ 150 5.5.7 Estimativa de custo unitário de matéria-prima, materiais diretos e terceirizações .......................................................................................................... 151 5.5.8 Estimativa de custos de comercialização .................................................. 152 5.5.9 Apuração do custo direto e mercadoria vendida ....................................... 153 5.5.10 Estimativa de custos com mão-de-obra .................................................... 154 5.5.11 Estimativa de custos com depreciação ..................................................... 154 5.5.12 Estimativa de custos fixos operacionais mensais ..................................... 155 5.5.13 Demonstrativo do Resultado ..................................................................... 156 5.5.14 Indicadores de viabilidade ......................................................................... 157 5.6 Construções de cenários .............................................................................. 158 5.7 Avaliação estratégica.................................................................................... 159 5.7.1 Forças ....................................................................................................... 160 5.7.2 Fraquezas ................................................................................................. 162 5.7.3 Oportunidade ............................................................................................ 164 5.7.4 Ameaças ................................................................................................... 165 6 CONCLUSÃO .................................................................................................. 167 REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 170 APÊNDICE I – Cálculo da amostra ......................................................................... 176 APÊNDICE II – Cálculo da amostra ........................................................................ 177

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1 INTRODUÇÃO

Administrar o próprio negócio sempre foi um grande desafio, mesmo para

aqueles que possuem conhecimento técnico nas diversas áreas da Administração.

Hoje para se ter uma vantagem competitiva, ou seja, alguma vantagem em relação

ao seus concorrentes, não basta conhecer as funções administrativas, esta deixou

de ser o único ponto chave.

Neste contexto observa-se a necessidade de conhecer no ramo a qual a

organização esta inserida, quais são as estratégias adotadas pelos concorrentes

para estarem à frente, como obter poder de barganha perante os fornecedores,

como os elementos que permitem diferenciar a marca chegará aos clientes,

estruturar o financeiro e visualizar de maneira detalhada todos os processos

produtivos dentro da organização.

Esses são alguns passos para a elaboração de um plano de negócios, e

conhecer tudo o que envolve a futura organização. O levantamento destas

informações, além de proporcionar uma visão da viabilidade do negócio, possibilitam

que a empresa se insira no mercado de maneira estruturada e mais consciente de

todas as variáveis externas e internas que influenciarão seu empreendimento.

O mercado atual esta cada vez mais competitivo exigindo uma rápida

adequação das organizações, os clientes estão cada vez mais informados sobre os

produtos e serviços oferecidos pelo mercado em geral e isso os torna mais exigentes

perante sua decisão de compra. Esta influencia do poder dos consumidores torna a

competição entre os concorrentes mais acirrada devido à busca constante de todos

por vantagens competitivas como um fator de sobrevivência.

O Serviço Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE)

constatou que a demanda dos serviços de funilaria em pintura em automóveis, como

também é chamado os serviços de recuperação de veículos, cresceu proporcional a

frota de automóveis, que representa expressiva parte do mercado e, ao longo das

ultimas décadas, houve um avanço considerável em vista de que no país o número

de automóveis rodando nas ruas chegou a números históricos.

O SEBRAE revela que dados repassados pelo DETRAN, a frota do Brasil até

março de 2013 chegam a 77.359.350, um aumento de 115% nos últimos dez anos.

E respectivamente os índices de acidentes elevam-se, segundo dados levantados

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também pelo SEBRAE, fornecidos pelo Registro Nacional de Estatísticas e

Acidentes de Transito ocorrem cerca de 4.100 acidentes por dia.

Neste contexto encontra-se a empresa Maicon André Schneider Me à um ano

no ramo de recuperação de veículos atendendo a demanda de todos os tipos de

veículos sendo eles nacionais ou importados. Há pouco tempo de mercado, a

empresa oferece serviços de recuperação de veículos batidos, restauração de

pinturas e acabamentos e o martelinho de ouro.

De que maneira um plano de negócio pode auxiliar um micro empreendedor

no desenvolvimento de uma organização?

1.1 Objetivo geral

Para Segundo Roesch (2005) é o objetivo geral que define o propósito a qual

se quer chegar, e após a descriminação deste o que se espera conquistar com a

efetivação do trabalho. Identificar a importância do objetivo geral, consiste na

possibilidade de visualizar todas as necessidades para atingir os objetivos

propostos.

Assim, o objetivo geral do trabalho consiste em elaborar um plano de

negócios para a implementação de uma empresa na área de recuperação de carros

na cidade de Tijucas no estado de Santa Catarina.

1.2 Objetivos específicos

Roesch (2005) entende que o objetivo geral trata de um conceito muito amplo

para a visualização dos objetivos, desta maneira se faz necessário a elaboração de

objetivos que especifiquem o objetivo geral, estes que a sua soma pretendam atingi-

lo. Os objetivos específicos são:

Analisar: mercado, clientes e fornecedores;

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Apresentar os serviços oferecidos por uma recuperadora de carros;

Elaborar o plano de marketing;

Verificar a viabilidade econômica e financeira do novo empreendimento.

1.3 Justificativa da realização do estudo

Um dos objetivos das organizações é definitivamente o lucro, e para que este

seja alcançado é necessário que haja uma estruturação dentro da organização,

passando por todas as áreas, sejam as finanças, a reavaliação dos processos que já

são feitos, a percepção dos concorrentes e como estes estão influenciando, ou seja,

visualizar todos os fatores que influenciam a empresa sejam eles externos ou

internos.

Desde o inicio das atividades da empresa, não houvera nenhuma visualização

de metas e objetivos seja de curto, médio ou longo prazo e tão pouco um

planejamento no inicio de suas atividades.

Este trabalho justifica-se inicialmente pela necessidade da estruturação

completa de toda a organização. A cidade de Tijucas no estado de Santa Catarina

possui concorrentes fortes no ramos de recuperação de carros, e para competir no

mercado será necessário que a empresa se organize e elabore estratégias

competitivas.

Roesch (2005, p. 100). “um caminho para justificar a importância do projeto é

recorrer aos objetivos-fins do plano ou programa que se está propondo implementar

ou avaliar”

Uma empresa necessita de objetivos, metas traçadas, estruturar um caminho

do projeto, faz-se necessário também, levantar os objetivos, seguir um plano ou

programa, implementá-lo e após avaliar os resultados, estes são alguns dos motivos

da elaboração de um plano de negócio, já que segundo Hingston (2001) o plano de

negócio mostra o caminho a ser seguido pelo empreendimento, ele serve tanto para

quem inicia o empreendimento do zero, quanto para quem quer preservar o capital,

controlar situação financeira.

19

Para a acadêmica o desenvolvimento de um plano de negocio possibilitará a

prática de todas as teorias estudadas. Possibilitará também, desenvolver-se

pessoalmente e na capacidade de ampliar as próprias habilidades tanto de um

profissional nas tantas áreas de administração como para possível criação do

próprio negócio.

A realização deste trabalho também contribui para a sociedade, por tratar de

um estudo cientifico com base em teorias, servira também para a leitura de possíveis

empreendedores na área ou no ramo, como uma base de conhecimento para a

criação do próprio plano de negócio. Outro ponto social, é que toda e qualquer

empresa, possibilita o desenvolvimento econômico e a geração de empregos.

O setor de serviços, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

fez um levantamento de informações em 2013 de um crescimento nominal de 8,4%

na comparação com igual mês do ano anterior. O ramo de lanternagem, como

também é conhecido, sofre constantes modificações sejam eles em processos

produtivos perante tecnologias que surgem no mercado deixando-os mais rápidos e

precisos, ou modelos de automóveis que são pulverizados no mercado

automobilístico no mundo todos os anos. Essas modificações tornam o mercado

competitivo, onde as empresas que disputam-no precisam estruturarem-se e

planejarem para manterem-se sustentáveis, e esses são situações que geram uma

oportunidade de estudar o ramo.

Em virtude da empresa não possuir nenhum outro estudo, nenhum

planejamento seja pelos próprios empreendedores ou por profissionais habilitados,

também por não haver nenhum outro acadêmico que fizera um plano de negócio

neste ramo, este trabalho aqui apresentado é inédito, concluindo assim, sua

originalidade.

A viabilidade deste trabalho apresenta-se pela facilidade de acesso a todas as

informações da organização tanto pelas relações interpessoais entre acadêmica e

empreendedor, e também de custo para a empresa.

20

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

As teorias servem de base para este trabalho estão fundamentadas,

primeiramente, em conceitos do histórico da administração e também

posteriormente, em empreendedorismo, analise de mercado, plano operacional,

plano financeiro e avaliação estratégica.

2.1 Histórico da Administração

A Teoria da Administração iniciou-se com ênfase na Administração Científica

e Teoria Clássica. A Administração Científica é a primeira escola a se posicionar

sendo conhecida como Escola Mecanicista; trata-se de um método de planejamento

e controle sendo o principal percussor desta teoria Frederick W. Taylor, este

considerava que a falta de eficiência e a baixa produtividade estavam interligadas a

motivação de seus colaboradores. (RIBEIRO, 2006)

Já a Escola Clássica propõe uma maneira correta para formação de uma

estrutura organizacional, estabelecendo as responsabilidades dos administradores,

determinados por meio de uma compreensão sucinta e metódica do trabalho a ser

desenvolvido. Esta abordagem teve inicio com o engenheiro Henri Fayol, o qual

defendia uma concepção anatômica da empresa em termos da organização formal

(CHIAVENATO, 1994)

Segundo Ribeiro (2006) os princípios de Administração para Fayol foram:

divisão do trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de comando,

direção, remuneração do pessoal, centralização, hierarquia, ordem, estabilidade,

subordinação do interesse particular ao geral.

Da mesma forma em que Fayol estuda as estruturas das organizações, Max

Weber estudava as organizações, com o sentido sociológico, denominando assim

burocracia, tendo esta a ênfase na formalização e obediência as normas,

competência dos funcionários (LACOMBE E HEILBORN, 2003).

21

A Teoria Burocrática pode ser comparada com a Teoria Clássica, esta visava

o ambiente intra-organizacional, identificando desta forma autoridade racional. A

Teoria Burocrática preocupa-se apresentar e exemplificar o comportamento social, já

os clássicos tentavam aumentar a eficiência de uma forma normativa e prescrita, a

burocracia era da forma descritiva e explicativa (LACOMBE E HEILBORN, 2003).

Diante da historia da Administração, percebe-se as modificações que

aconteceram ao longo dos anos, com isso a Administração ampliou suas áreas, e

definiu suas funções, e juntas a completam uma administração eficaz e eficiente.

2.2 Empreendedorismo

O que torna um homem ou mulher representantes de um empreendimento,

segundo Drucker (1987), não é apenas abrir a própria empresa isso não basta. O

autor trata como empreendedor, ou representante de um empreendimento, aquele

que trás junto à organização um novo mercado, um novo processo de fabricação,

uma nova satisfação ou conveniência para o consumidor, ou seja, uma inovação

dentro do novo negócio.

Existe uma grande variedade de motivos para iniciar o próprio negócio, sendo

que cada um dos motivos há julgamentos particulares de cada empreendedor

baseado em suas concepções e subjetividades. Para exemplificar tais motivos,

Degen (1989) cita alguns mais comuns: o desejo de obter ganhos financeiros

elevados e desvencilhar-se da rotina, praticar as próprias ideias, ser o nível máximo

dentro da hierarquia da empresa, demonstrar a capacidade de gerir um

empreendimento e também o desejo de desenvolver algo que proporcione

benefícios próprios, mas também para a sociedade como um todo.

Dolabela (1999) cita que empreendedorismo trata-se da tradução da palavra

que provem do inglês entrepreneurship. Serve para designar o estudo relativo ao

perfil do ser empreendedor, suas origens, as atividades a qual lhe competem e seu

universo de atuação.

Na visão de Dornelas (2008) a globalização trouxe algumas consequências

além da rapidez de locomoção entre um lugar a outro e envio ou recebimento de

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informações. Houve também um espírito empreendedor baseado na necessidade

que homens e mulheres obtiveram de sentirem-se mais que simples parte de um

processo dentro de empresas, eles queriam um novo mundo, onde os mesmos

tivessem o poder de construi-lo conforme suas reflexões e criatividade.

O mundo tem passado por várias transformações em curto período de tempo,

principalmente no século XX, onde devido a criações de inúmeras invenções

ocasionou a mudança de estilo de vida das pessoas. Estas transformações

ocorreram em virtude do contexto sociopolítico, cultural, de desenvolvimento

tecnológico e consolidação do capitalismo. Houveram alguns conceitos

determinantes como na década de 1930 a racionalização do trabalho, nas décadas

de 1940 e 1950 o movimento do funcionalismo estrutural, o movimento dos sistemas

aberto por volta de 1960 e nos anos de 1970 o movimento da contingências

ambientais (DORNELAS, 2008).

Destaca-se também a idéia de Bizzoto (2008), que cita três motivos pelo qual

o numero de empregos diminui consideravelmente, impulsionando o

empreendedorismo:

I. Ampliação da competição: grande concorrência pelas vagas de emprego;

II. Conhecimento: aumento na necessidade de formação técnica

especializada, e

III. Reestruturação das empresas: substituição de pessoas pela

automatização dos processos.

Ainda, o autor relata que o grande número de pessoas envolvidas com

atividades empreendedoras, boa parte delas, é por necessidade, iniciam seu

negócio forçadas e não por visualizar oportunidade de negócio.

Martins (2009) relata que segundo os motivos, o empreendedorismo pode ser

classificado como:

Elementar: não precisa de motivos para que o empreendedor realize os

objetivos desejados, o que o conduz ao empreendedorismo é os instintos

corporais.

Estruturador: é o ser tipo responsável pela realização de objetivos mais

complexos, ou seja, o tipo estruturador é um nível mais desenvolvido de

empreendedor.

Concreto-convencional: são aqueles que preferem trabalhos definidos,

gostam de lidar com rotina.

23

O empreendimento é o resultado do empreendedorismo. Um novo negócio com ou sem fins lucrativos, um projeto de desenvolvimento de um novo produto ou serviço para uma empresa já instalada, uma organização com finalidade social ou pública são exemplos de empreendimentos. (DOMINGOS, 2013, p. 16)

Diante de todos os conceitos que acima caracterizam o empreendedorismo,

torna-se necessário correlacionar a importância que o empreendedorismo e seus

empreendedores exercem nas organizações.

2.2.1 Importância do empreendedorismo

A inovação e o espírito empreendedor na opinião de Druker (1987) são de

grande importância tanto para a sociedade quanto para a economia; para serviços

públicos quanto para as empresas privadas. Isso devido a serem enfocados em

oportunidades e em necessidades, são baseados em “um passo de cada vez”, com

o comprometimento de permanecerem e não tentativas desastradas.

Degen (1989) complementa afirmando que a riqueza de uma nação é medida

por sua capacidade de produzir o suficiente para sustentar a população, desta forma

incentivar a liberação de criatividade dos empreendedores para que produzam é

uma forma de solucionar problemas socioeconômicos.

Outro ponto em que o empreendedorismo torna-se importante é na geração

de emprego, cita Dolabella (1999), pois o desenvolvimento local além de ter por

base teorias econômicas, toma como apoio a mudança organizacional e também

passando a valorizar os recursos financeiros, mão-de-obra e materiais locais.

Dornelas (2008) questiona e relaciona a evolução e o rápido desenvolvimento

do empreendedorismo nos últimos anos, como resposta do avanço tecnológico que

impulsiona mudanças repentinas que sofisticaram as necessidades dos

consumidores, e a competitividade que força novos empresários a adotarem novos

paradigmas.

Fica cada vez mais evidente a importância do empreendedorismo para a economia, para a geração de renda e para a sociedade. Começa a formar-se um consenso de que empreender é a resposta para escapar do subdesenvolvimento, e processos de globalização [...]. (LOPES, 2010, p. 07)

24

Após estabelecer a importância deste assunto, vê-se a necessidade de se

aprofundar como o empreendedorismo surgiu e foi desenvolvido no Brasil.

2.2.2 Empreendedorismo no Brasil

Para Degen (1989) após longos anos de centralização, estatização e

burocratização no Brasil, finalmente chegou-se a conclusão de que o caminho para

o progresso é o oposto ao que se seguia. E esta convicção tratará de desenvolver

as milhares de empresas na qual trabalhadores, consumidores, fornecedor e o

próprio país tanto necessitam.

Dolabella (1999) complementa que o empreendedorismo no Brasil esta

apenas começando, mas os resultados obtidos indicam uma revolução no país. O

autor conta que este processo, obteve grandes mudanças da realidade comparadas

às gerações anteriores, onde ocorria chamada “síndrome do empregado” onde o

jovem tinha sonho de conseguir emprego no governo ou em empresas grandes o

que era consequência da cultura na época e as instituições de ensino que não

incentivavam a empreender.

Nos últimos anos o tema tem-se tornado de grande importância no Brasil

tanto nas relações privadas quanto as públicas. O país tem incentivado os

empreendedores por meio de cursos, programas de apoio, ONGs, associações,

eventos para amparar de maneira planejada as iniciativas empreendedoras, pois a

preocupação é que as empresas criadas tornem-se duradouras, diminuindo assim,

as altas taxas de mortalidade das novas organizações. Dornelas (2008)

Corroborando, Bizzoto (2008) relata que os motivos pelo qual as empresas

brasileiras acabam não sendo sustentáveis no mercado, trata-se simplesmente de

um fator: a má administração do negócio.

O movimento do empreendedorismo no Brasil iniciou na década de 1990

quando as entidades do SEBRAE e Softex foram criadas. Antes destas não se

falava de empreendedorismo para pequenas empresas no país, já que além do

momento político-econômico não ser propício havia falta de informações para uma

jornada empreendedora. Dornelas (2008) afirma que faltam políticas econômicas e a

25

quebra do paradigma cultural onde não são valorizados homens e mulheres

empreendedores de sucesso, mas mesmo com a situação atual o autor prevê um

cenário otimista para um futuro próximo.

Para finalizar o tema empreendedorismo, o próximo assunto vem descrever o

perfil dos empreendedores, suas competências e como estes vem atuando nas

organizações.

2.2.3 Empreendedor

A inovação é um instrumento específico para os empreendedores, diz Drucker

(1987), ele vê a mudança como uma norma, um acontecimento saudável, pois além

desta busca constante por mudanças há uma reação diante delas e principalmente

por meio destas inovações eles exploram tudo o que há de novo para visualizar em

um futuro e diferenciado negócio ou produto.

Segundo Degen (1989) além desta necessidade de sempre estar realizando

mudanças, outra característica ao qual não falta nos empreendedores é a

capacidade de assumir riscos, conviver e sobreviver a eles, pois estes fazem parte

de qualquer atividade e saber superá-los é o que faz uma organização perdurar.

O empreendedor é alguém capaz de desenvolver uma visão, mas não só. Deve saber persuadir terceiros, sócios, colaboradores, investidores, convencê-los poderá levar todos a uma situação confortável no futuro. (DOLABELA, 1999, p. 44)

O empreendedor é alguém que além de energia e grande dose de paixão,

acredita que pode colocar sorte a seu favor, pois crê que a sorte é o resultado do

trabalho duro, ele tem a capacidade de construir produtos, serviços ou até mesmo

um novo negócio a partir do nada, mesmo diante dos obstáculos e armadilhas

julgando-se ser capaz de mudar o ambiente que este inserido, buscando definir seu

próprio destino. Dolabela (1999).

Segundo Bessant (2007), empreendedores são indivíduos que criam e

desenvolvem negócios bem-sucedidos, baseados em invenções e inovações.

Define Goossen (2009), o “empreendedor de multidões”. Segundo o autor

este empreendedor possui poderes delegados de multidões, é o ser que influencia e

26

envolve, desta maneira o poder que as grandes massas possuem para buscar

desenvolver uma negócio empreendedor.

De acordo com Dornelas (2008) existem vários mitos para os

empreendedores, mas três são de maior relevância para se estudar:

Mito 01: Empreendedores são natos, nascem para o sucesso

Realidade:

- Alguns nascem com certo nível de inteligência, outros adquirem

experiência e habilidades com o passar dos anos.

- A capacidade de visão aprimora-se com o passar do tempo.

Mito 02: Empreendedores são “jogadores” que assume riscos altíssimos

Realidade:

- Tomam riscos calculados

- Evitam riscos desnecessários

- Compartilham riscos com outros

- Dividem riscos em partes menores

Mito 03: Os empreendedores são “lobos solitários” e não conseguem

trabalhar em equipe

Realidade:

- São ótimos lideres

- Criam times/equipes

- Desenvolvem trabalhos com colegas, clientes, fornecedores e muitos

outros

Bizzoto (2008) evidencia os fatores de um empreendedor de sucesso que

podem ser agrupados em três categorias:

a) Habilidades gerenciais: conhecimento de mercado e estratégia de

vendas, inclui elaboração de plano de negócio;

b) Capacidade empreendedora: criatividade, aproveitar as oportunidades,

perseverança e liderança;

c) Logística operacional: inclui acesso a novas tecnologias, uso de capital

próprio, reinvestimento dos lucros na empresa e a escolha de um bom

administrador.

27

Define Goossen (2009), o “empreendedor de multidões”. Segundo o autor

este empreendedor possui poderes delegados de multidões, é o ser que influencia e

envolve, desta maneira o poder que as grandes massas possuem para buscar

desenvolver um negócio empreendedor.

Na mesma lógica, Farias (2013), cita algumas características do perfil de um

empreendedor deve comportar, como:

Possuir energia;

Ser criativo;

Ser flexível e tolerante a ambiguidade e a incerteza;

Ser um líder;

Possuir habilidades de relacionar-se interpessoalmente;

Ser capaz de tomar decisões e solucionar problemas;

Ser realizador, comunicador, negociador e visionário;

Ser capaz de gerar valores e transmitir as pessoas;

Ser ambicioso; e

Ser intuitivo.

Podemos enquadrar os empreendedores nos seguintes tipos: empreendedor de negócios é aquele que cria uma nova empresa. O corporativo, que identifica, desenvolve e implementa oportunidade de negócios, dentro de uma empresa ou instituição existente. E o empreendedor social, que desenvolve empreendimentos que veem o ser humano como principal foco [...]. (DOMINGOS, 2013, p. 20)

Após o estudo do tema empreendedorismo, sua importância, como é tratado

no Brasil e o perfil do empreendedor, percebe-se que não basta ser empreendedor,

deve-se planejar e organizar cada passo dado ao se administrar uma organização. O

assunto a seguir, tratará da elaboração do “Plano de Negócios”, o qual é um

documento que permite a estruturação da empresa.

2.3 Plano de negócio

Na concepção de Pavani (2000), o plano de negócio ou Business Plan, é um

documento especial, único e vivo que deve se refletir a realidade, as perspectivas e

28

a estratégia da empresa. É o momento em que o empreendedor organiza as ideias e

propostas do conjunto das pessoas chave envolvidas diretamente e indiretamente a

empresa.

Desta forma Bangs (2002) destaca três razões principais pela qual deve-se

criar um plano de negócio:

I. O processo de organizar de reflexão que antes de elaborar o plano de

negócio propriamente dito, obriga a assumir um posicionamento não

emocional, crítico e objetivo em relação ao seu projeto como um todo.

II. O plano de negócios é um instrumento operacional que, se usado de

forma apropriada, ira auxiliá-lo a gerenciar o seu negócio e a trabalhar

efetivamente para seu sucesso.

III. O plano de negócio concluído transmite suas ideias para outros e fornece

a base para sua proposta de financiamento.

Burton (2002) evidencia que um bom plano de negócios exige duas partes

principais. A parte comercial que relata sobre produtos e serviços, setor que se

opera, tendências, mercado, processos produtivos. E a parte financeira que relata a

estimativa anual de perdas e lucros, estimativas mensais e fluxo de caixa.

A elaboração de um Plano de Negócios deve envolver alguns fatores como o

gerenciamento de um novo negócio, novos investidores, a escolha de fornecedores

e também a ampliação de clientes. Berni (2002).

Plano de negócio é um documento usado para descrever o negócio e

apresentar a empresa aos fornecedores, investidores, clientes, parceiros,

empregados, etc. o plano de negócio é primeiro passo de uma empresa rumo à

inicialização de um planejamento estratégico. Biagio e Batochchio (2005), dizem

ainda que esta ferramenta pode ser utilizada por empresas novas quanto por

empresas que já estão inseridas no mercado.

Plano de negócios é um documento que contém a caracterização do negócio, sua forma de operar, suas estratégias, seu plano para conquistar uma fatia de mercado e as projeções de despesas, receitas e resultados financeiros. (SALIM, 2005, p.10)

Bizzotto (2005) escreve o plano de negócio como um documento onde relata

os principais aspectos da empresa. Este deve ser constantemente atualizado para

29

refletir as mudanças do ambiente ao qual a empresa esta inserida, assim de maneira

resumida o plano de negócio fornece informações básicas como mostra a Figura 1.

Figura 1 – Informações de um PN.

Fonte: Bizzotto (2008, p. 24).

A Figura 1, possibilita por meio visual, perceber os tantos fatores que um

plano de negócio aborda. Esses fatores relacionam com todas as áreas estudadas

na administração, que respectivamente acabam influenciando na administração de

uma organização. Cada ponto trata de fatores externos no qual não há possibilidade

de serem influenciados pelos empreendedores (mercado, percepção dos clientes,

barreiras de entradas e saída, etc.), como os fatores internos, onde o que permite

um organização ser eficiente é as próprias habilidades de quem gere a mesma

(estratégias, contratação de equipe, desenvolvimento dos produtos e serviços, etc.)

Esta é uma ferramenta de gestão que pode ser usada por todos e qualquer

empreendedor que queira transformar seu sonho em realidade Dornelas (2008),

seguindo um caminho lógico e racional. Assim, existem passos que devem ser

seguidos por todo empreendedor. Entretanto, é um erro achar que o plano de

negócio é uma ferramenta que com a passar do tempo torna-se obsoleta e

produtos/serviços?

Clientes?

Negócios?

Resultados esperados?

Equipe? Estrutura ?

Retorno esperado ?

Estratégias?

Marketing? Finanças?

Mercado ?

30

esquecida, ela é dinâmica e que deve ser atualizada constantemente para

acompanhar as mutações do mercado.

O plano de negócios é uma maneira de estruturar a empresa de forma

eficiente e eficaz. Então o próximo tópico trará a importância da elaboração deste

instrumento de análise.

2.3.1 Importância do plano de negócio

Segundo Pavani (2000), o plano de negocio tem grande importância para

organizações, porque possibilita a diminuição de morte precoce das empresas, já

que prevê parte dos riscos e situações operacionais adversas, o que

consequentemente permite elevar a eficiência da gestão e melhora a imagem da

empresa.

Seguindo a mesma lógica, Bangs (2002), relata que este instrumento ajuda a

detectar problemas antes que eles aumentem, auxiliando a identificar sua origem,

ele também auxilia a detectar necessidades de dentro da organização que passam

despercebidos.

Biagio e Batochchio (2005) definem vários pontos importantes de um plano de

negócio, como a possibilidade de avaliar riscos e identificar soluções; definir pontos

fracos e fortes da empresa; identificar e agregar valor ao cliente, elaborar estratégias

de marketing, estabelecer metas, avaliar investimentos retorno do capital investido.

Enfim, o plano de negócio pode ser considerado uma ferramenta que norteia a

empresa.

Ainda, cabe destacar a ideia de Salim (2005), que o planejamento que o plano

de negócio desenvolve é de extrema importância, devido o empreendedor estar

efetuando investimentos financeiros altos, a empresa precisa saber para onde vai e

como chegará onde se propôs. Devido a essas situações os administradores

modernos, usam cada vez menos suas intuições ou ações impulsivas, para tomar

suas decisões baseadas em análise de dados reais do mercado.

É uma ferramenta para o empreendedor expor suas ideias defende Dornelas

(2008), por meio de uma linguagem clara onde demonstre a viabilidade e a

31

probabilidade de sucesso no mercado. Sua elaboração envolve passos realizados

de maneira racional em um documento que sintetize e explore as potencialidades do

negócio bem como os riscos inerentes a ele.

Bizzotto (2008) contribui que no caso das empresas que já existe o plano de

negócio é útil como uma ferramenta de gestão, pois ao elaborá-lo o empreendedor

passa a conhecer melhor o negócio ao qual a empresa esta envolvida e todas as

interações que ocorrem no processo de desenvolvimento do mesmo são de grande

importância, já que contribui para o aprendizado da equipe.

O PN é o instrumento mais adequado para a atração de capitais para a empresa por meio, principalmente no caso da América Latina, do chamado “investidor Anjo” (Anjo Investidor), o “Anjo” é, geralmente, um empresário bem-sucedido que tem interesse em diversificar suas aplicações. (BIZZOTO, 2008, p. 28)

Este tópico permitiu visualizar a importância e quão indispensável é um plano

de negócios dentro de uma empresa, seja ela nascente ou que já esta a tempo no

mercado, desta maneira, o próximo link tratará dos vários modelos de estrutura a

qual pode se seguir para a elaboração de um plano de negócio.

2.3.2 Estrutura do plano de negócio

Conforme Pavani (2000), embora o plano de negócio seja um documento,

apenas, ele tem uma estrutura detalhada composta por informações diferentes,

sendo que o tipo delas e o nível de comunicação a ser utilizada dependem

principalmente qual público-alvo deseja atingir.

Seguindo uma seqüência lógica Bizzotto (2005), como estrutura de plano de

negócio segue a seguinte forma:

1. CAPA

2. SUMÁRIO

3. SUMÁRIO EXECUTIVO

4. EQUIPE DE GESTÃO

5. A EMPRESA

6. MERCADO

32

7. PLANO DE MARKETING

8. ANÁLISE ESTRATÉGICA

9. PLANO FINANCEIRO

Cada empresa deve procurar o modelo que melhor lhe convém aconselha

Biagio e Batochchio (2005), de acordo com seus objetivos, seus produtos e serviços,

seu mercado, sua estratégia e sua condição financeira. Assim, um plano de negócio

deve ser elaborado com a seguinte estrutura básica:

1. CAPA

2. ÍNDICE

3. SUMÁRIO EXECUTIVO

4. DESCRIÇÃO DA EMPRESA

5. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

6. PRODUTOS E SERVIÇOS

7. ANÁLISE DE MERCADO

8. PLANO DE MARKETING

9. PLANO OPERACIONAL

10. PLANO FINANCEIRO

11. PLANO DE INVESTIMENTO

12. ANEXOS

33

Existem muitas etapas a serem seguidas para a estruturação de uma nova

empresa, elaborar um pano de negócios é uma maneira de levantar todas as

variáveis que nesta empresa irão influenciar, como cita Sertek (2007), o plano de

negócio é um norte para esta elaboração, o autor ilustra por meio de a Figura 2,

como demonstrado a baixo:

Figura 2 – Etapas da criação de um negócio próprio . Fonte: Sertek (2007 p. 185).

Curto circuito criativo

1. Identificar a oportunidade do nego cio

1. Identificar oportunidade

2. Coletar informações

10. Operacionalizar o negócio

9. Elaborar Plano de Negócio

3. Desenvolver conceitos

4. Identificar riscos

5. Procurar experiências similares

6. Reduzir riscos

7. Avaliar potencial de lucro e crescimento

8. Definir estratégias competitivas

3. Desenvolver o conceito do negócio

2. Implantar o empreendimento

34

A Figura 2 apresentada anteriormente demonstra de maneira à melhor

compreender as etapas para a criação do plano de negócios. Em primeiro momento

é necessário observar a oportunidade de negócio e coletar informações sobre o que

o influencia. A segunda etapa consiste desenvolver conceitos e identificar os riscos,

isso pode ser proporcionado por meio de conversas com empreendedores, técnicos,

pesquisas na área, todas essas experiência adquiridas resultarão na minimização

dos riscos, e também conhecer o potencial que o mercado proporciona para a

abertura de um novo negócio. Em ultimo plano é a elaboração de um plano de

negócios e iniciá-lo.

Dornelas (2008) profere que a estrutura do plano de negócio deve responder

a alguns requisitos básicos relacionados ao negócio:

Testar a viabilidade de um conceito de negócio

Orientar o desenvolvimento das operações estratégicas

Atrair recursos financeiros

Transmitir credibilidade

Desenvolver a equipe de gestão

Nesta linha de raciocínio o autor sugere um modelo de estrutura para

pequenas empresas prestadoras de serviço, com o seguinte formato:

1. CAPA

2. SUMÁRIO

3. SUMÁRIO EXECUTIVO

4. O NEGOCIO

4.1 Descrição Do Negócio

4.2 Descrição Dos Serviços

4.3 Mercado

4.4 Localização

4.5 Competidores

4.6 Equipe Gerencial

4.7 Estrutura Funcional

De acordo com o (Serviço Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas

Empresas) SEBRAE, a estrutura de um plano de negócios se divide nos seguintes

tópicos:

35

1. SUMÁRIO EXECUTIVO

2. ANÁLISE DE MERCADO

3. PLANO DE MARKETING

4. PLANO OPERACIONAL

5. PLANO FINANCEIRO

6. CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS

7. AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA

8. AVALIAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIO

Para que haja uma melhor visualização de todos os modelos de Plano de

Negócios, segue o Quadro 1:

36

Autor do modelo Ano da publicação

do modelo Modelo de Plano de Negócios

Pavani

2000

1. CAPA 2. SUMÁRIO 3. SUMÁRIO EXECUTIVO 4. EQUIPE DE GESTÃO 5. A EMPRESA 6. MERCADO 7. PLANO DE MARKETING 8. ANÁLISE ESTRATÉGICA 9. PLANO FINANCEIRO

Biagio e Batochchio

2005

1. CAPA 2. INDICE 3. SUMÁRIO EXECUTIVO 4. DESCRIÇÃO DA EMPRESA 5. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 6. PRODUTOS E SERVIÇOS 7. ANÁLISE DE MERCADO 8. PLANO DE MARKETING 9. PLANO OPERACIONAL 10. PLANO FINANCEIRO 11. PLANO DE INVESTIMENTO 12. ANEXOS

Sertek

2007

1. CAPA 2. SUMÁRIO 3. SUMÁRIO EXECUTIVO 4. O NEGOCIO:

1. Descrição Do Negócio 2. Descrição Dos Serviços 3. Mercado 4. Localização 5. Competidores 6. Equipe Gerencial 7. Estrutura Funcional

SEBRAE

Site acessado no dia

1. SUMÁRIO EXECUTIVO 2. ANÁLISE DE MERCADO 3. PLANO DE MARKETING 4. PLANO OPERACIONAL 5. PLANO FINANCEIRO 6. CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS 7. AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA 8. AVALIAÇÃO DO PLANO DE

NEGÓCIO

Quadro 1 – Quadro resumo de modelos de Plano de negócios . Fonte: adaptado pela acadêmica

Após a descrição dos vários modelos de plano de negócio, observa-se que

muitos deles possuem tópicos semelhantes, sendo alguns modelos mais completos

e outros de menor complexidade. Assim, para a elaboração do plano de negócio

deste trabalho escolheu-se o modelo proposto pelo SEBRAE, pois, após o estudo de

cada plano, o motivo para o modelo escolhido foi principalmente por ser um modelo

aprimorado, já que cada item relacionado determina uma série de informações

37

necessárias, e por o modelo por ser auto-explicativo, permite a análise destes dados

de maneira integral.

2.4 Plano De Negócio do SEBAE

O Plano de Negócios desenvolvido pelo SEBRAE foi a escolha da acadêmica

devido a forma com a qual desenvolve cada assunto abordado. O plano trás consigo

um divisão objetiva, que de maneira clara explica cada tópico abordado, qual deve

se colher os dados para transformá-los em informações relevantes para o

desenvolvimento do plano.

Devido ao plano ser desenvolvido por um órgão que auxilia diariamente todas

as empresas iniciantes, e quaisquer que os busquem-na para desenvolverem-se,

torna-o uma fonte segura. Gera-se assim uma confiabilidade por todos os métodos e

conselhos que são utilizados e projetados na elaboração deste documento.

O plano se divide em oito principais pontos, esses pontos vem ao longo do

trabalho desenrolando-se tornando-o um plano de maior complexidade, neste

primeiro ponto sugere-se descrever o sumario executivo como, a seguir.

2.4.1 Sumário Executivo

Westwood (1996) comenta que o sumário deve apresentar de maneira clara e

sucinta todos os pontos principais do plano. O sumário deve conter a base do plano,

objetivos do plano e também escala de tempo da qual o plano será implementado.

O objetivo principal do sumário executivo é atrair a atenção do leitor para os

plano completo, de maneira que proporciona a ideia do conteúdo dos capítulos

seguintes. McKinsey (2001), ilustram o que é o sumário executivo, e o que não o

compõem no Quadro 2 a seguir:

38

Quadro 2: Objetivo do Sumário executivo Fonte: McKinsey (2001, P. 34).

O modelos do sumário executivo do Quadro 2, traz como foco principal as

objetivações que o mesmo trata. O autor demonstra que é muito importante retratar

no sumário, de maneira sucinta, o que se passa por todo o projeto, fazendo com que

o leitor se envolva de tal maneira que venha a querer ler todo o plano.

O sumário precisa ser completo o suficiente para representar de maneira que

seja o mais verdadeiro possível, do documento original, porém de forma resumida.

Segundo Hair (2008), ele possui diversos objetivos como:

Representar como e porque a pesquisa foi realizada;

Resumir os achados principais;

Sugerir ações futuras;

Corroborando Ferrari (2010) diz que o sumário executivo deve ser,

primeiramente, elaborado uma previa e após, sendo modificado gradativamente na

medida em que o Plano for sendo desenvolvido.

• Desperta o interesse dos tomadores de decisão;

• Destaca as condições mais importantes;

• É objetivo, claro e conciso;

• Fornece uma visão geral, mais clara do plano de negocio.

• Uma introdução genérica ao plano;

• Uma carta de intenções;

• Uma abertura para gerar suspense.

39

Seguindo a mesma linha de raciocínio Morita (2012), trás de maneira mais

detalhada uma síntese do que este documento deve conter:

a. O problema da pesquisa;

b. A abordagem;

c. O modelo de pesquisa;

d. Os principais resultados;

e. As conclusões;

f. As recomendações.

O sumário é o ponto de partida, ele de maneira inicial já será um ponto de

envolvimento ou desistência da obra que segue. O próximo item a ser desenvolvido

no Plano proposto pelo SEBRAE é a análise de mercado. A análise de mercado

pode ser basicamente traduzida por todas as relações de troca de bens, serviços ou

direitos, com os fatores: clientes, concorrentes e fornecedores.

2.4.2 Analise de Mercado

Na análise de marketing é necessário as informações sobre os clientes,

concorrentes e produto. Westwood (1996) diz que além destes é necessário obter

informações de como os concorrentes o percebem na atuação de mercado e os

produtos oferecidos. O processo é ilustrado na Figura 3 seguinte:

40

Figura 3 – O processo de coleta e avaliação.

Fonte: Westwood (1996, p. 37).

Observa-se que na Figura 3 o autor revela a obtenção de todos os dados

coletados para uma análise de mercado. a imagem ilustra que todos os dados

coletados, sendo eles: experiências internas, informações coletadas pela equipe de

vendas e pesquisas em marketing. Estas fontes que agrupadas e interpretadas

transformam-se em informações de marketing, permitindo serem analisados,

comparadas com base em estudos anteriores, sejam de outras organizações ou ate

mesmo estudos internos, sendo todos estes procedimentos necessários para a

elaboração de um plano de ação.

Segundo (ROGERS, 1993, p.76) “as análises de vendas e participação no

mercado são consideradas importantes por todas as empresas, do mesmo modo

que a comparação dos produtos da empresa com os dos concorrentes”.

Pavani (2000) ilustra por meio de uma tabela uma matriz para medir o risco

que um produto ou serviço correm em determinados mercados. Esta tabela 1 visa

medir o nível de segurança da atual carteira de produtos/serviços, seu grau de risco

no caso de serem novos no mercado seja ele novo ou não:

Análise/ Comparação/Avaliação

Informação de Marketing

Experiências Internas Dados de Mercado Obtidos

pela Equipe de Vendas

Pesquisa de Marketing

41

PRODUTO MERCADO NÍVEL DE

SEGURANÇA

Atual Atual 100%

Novo Atual 80%

Atual Novo 60%

Novo Novo 20%

Tabela 1 – Matriz – Produto - Mercado Fonte: Pavani (2000, p. 68).

Corroborando, Bangs (2002), evidencia que o negócio será bem sucedido ou

fracassado dependendo do quão bem atender as percepções, desejos e

expectativas do seu mercado, desta maneira deve-se aprender quem são os clientes

reais e potenciais, porque compram da empresa e não do concorrente o quais

atitudes para captar novos clientes.

A análise de mercado segundo Biagio e Batocchio (2005) relaciona-se aos

conhecimentos da empresa sobre o ambiente externo ao qual esta inserida e as

inter-relações com esse ambiente. Enfim, é uma forma de conhecer o mercado

avaliando de maneira sistêmica o ambiente onde o produto ou serviço oferecido esta

inserido.

O objetivo da análise de mercado é qualificar as informações que se obteve

durante a avaliação feita no setor ao qual irá se atuar. Há algumas perguntas que

Bizzoto (2005) acredita ser necessário responder para analisá-lo:

1. Qual o tamanho do mercado (quantas empresas estão dispostas a

comprar os serviços ou produtos)?

2. Onde estão estes clientes?

3. Qual a velocidade na qual os clientes irão “contratar” os serviços ou

produtos?

4. Que serão os concorrentes?

Ela envolve a obtenção de informações de mercado a fim de prever possíveis mudanças. As empresas obtém informações relevantes para as tendências macro ambientais (políticas e regulatórias, econômicas e sociais, culturais e tecnológicas) e avaliam como tais tendências irão influenciar o mercado do produto. (ORTINAU, p. 30, 2008).

42

Após o entendimento do que é a análise de mercado, torne-se necessário o

estudo do que nele esta intrínseca. Então o primeiro tópico é o estudo do agente de

maior influência nos fluxos de vendas da empresa, os clientes.

2.4.2.1 Estudo Dos Clientes

Levitt (1990) cita que o maior propósito de uma empresa é conseguir e manter

seus clientes e que estes sejam solventes e em razoável proporção. Para que isto

seja possível devem-se desenvolver produtos que aos olhos dos clientes sejam

soluções dos seus problemas e que estas soluções sejam melhores do que as que

seus concorrentes oferecem.

A empresa deve trazer junto do produto um conceito ou uma filosofia,

complementa Cobra (1991), para que o cliente sinta-se casado com a empresa.

Portanto o grande diferencial das empresas esta na habilidade de prestar bons

serviços e oferecer bons produtos de maneira que personalizá-los atendendo as

diferentes necessidades dos consumidores é a tendência dos últimos tempos.

Na área de prestação de serviços Albrecht (2000) trata que no

desenvolvimento de um programa de qualidade para atingir clientes em potencial

além de conhecer a situação atual da organização é necessário conhecer as

percepções dos clientes. Estes são divididos em clientes que pagam e o funcionário,

este último citado trata-se também de um cliente porque há a necessidade de

convencê-lo da ideia de serviço para que este venda aos clientes externos.

Os objetivos da pesquisa sobre percepções de clientes são identificar as características do produto que são cruciais para sua aceitação pelo cliente e isolar as características que podem formar a base de uma diferenciação bem, sucedida de seu serviço em relação a outros existentes no mercado. (ALBRECHT, 2000, p.170)

A satisfação do comprador após a realização da aquisição do produto ou

serviço depende do desempenho da oferta em relação as suas expectativas, se o

desempenho não alcançar as expectativas o cliente ficará insatisfeito, caso se as

alcance ficará satisfeito e, porém, se superá-las ficará encantado. Assim, Kotler e

Keller (2006) também esclarecem que as expectativas dos clientes têm por base

43

experiências de compras anteriores, conselhos de amigos e colegas, dos

concorrentes e também as informações e promessas que os profissionais de

marketing pulverizam no mercado, estas se estabelecerem expectativas muito altas

o comprador pode ficar desapontado, caso estabeleçam expectativas muito baixas

não atingirá consumidores suficientes.

Todavia, Bizzotto (2008) ressalta que em vez de concentrar nos clientes, a

empresa deve passar a analisar os não-clientes, que são aqueles que não estão

consumindo e não se sentem satisfeitos com os benefícios que os produtos ou

serviços que a empresa fornecem. Estes devem ser analisados os pontos comuns e

no que os mesmos valorizam em um produto/serviço.

O estudo dos concorrentes é um fator importante, pois, é ele quem faz a

mercadoria ou a prestação de serviços girarem dentro da empresa. A seguir será

apresentado sobre o estudo dos concorrentes.

2.4.2.2 Estudo dos concorrentes

Para Cobra (1991), é necessário conhecer muito bem todos os concorrentes e

qual deles é o que mais afeta a organização. Fazer um levantamento dos mesmos,

pois muitas vezes o maior deles não é o concorrente real, aquele que atua no

mesmo ramo. Depois de selecioná-lo deve-se avaliá-lo estrategicamente.

Individualize todos os clientes que tenha influencia na significativa no mercado, bem como o segmento que conquistaram e em que direção parecem estar indo. Descubra cada um dos pontos fortes e fracos do concorrente com relação a produtos, mercado, pessoal, financeiro, capacidade de produção, distribuição e atitudes dos compradores. (SKACEL, 1992, p. 23)

Na concepção de Rogers (1993), um ato para desencorajar a concorrência é

o nível em que se estabelece o preço de um produto ou serviço. Deve-se saber

diferenciar os produtos e serviços dos produtos e serviços dos concorrentes, essa

diferenciação vai refletir o grau de distinção de produtos que se cria na mente do

comprador.

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Biagio e Batocchio (2005) integram o conceito anterior, tratando ser mais

provável que uma empresa receba ataques de concorrentes emergentes, de

concorrentes oriundos de outros mercados ou detentores de novas tecnologias, do

que de concorrentes diretos, tornando assim a faixa de concorrentes potenciais e

reais muito mais ampla do que se supõem.

Uma vez que a empresa tenha identificado seus principais concorrentes e suas estratégias, ela deve se perguntar: “O que cada concorrente esta buscando no mercado?”, “O que impulsiona o comportamento de cada concorrente?”. Muitos fatores que moldam os objetivos de um concorrente, incluindo porte, histórico, administração atual e situação financeira. Se o concorrente for de uma divisão de uma grande empresa, é importante saber se a matriz o esta dirigindo para o crescimento e para os lucros ou se esta apensa o explorando. (KOTLER E KELLER, 2006, p. 341).

De acordo com Bizzotto (2008), o empreendedor deve descrever os principais

concorrentes em termos dos pontos fortes que o deixam a frente e dos pontos fracos

que também podem estar contidos na organização que elabora o plano de negócio,

procurando comprar com as soluções que já são conhecidas no mercado.

A concorrência é uma das influências externas que a organização não

consegue manipular, e assim é aquela que pode gerar maior surpresa perante os

competidores do mercado, seja com estratégia de atendimento, seja com novo

produto ou mercado. Nestes casos são parcerias que muitas vezes podem fazer que

a surpresa seja invertida, como aquelas relações de cumplicidade com os

fornecedores, como será visto neste próximo tópico.

2.4.2.3 Estudo dos fornecedores

Para uma empresa manter-se competitiva um bom relacionamento com

fornecedores é indispensável, o fornecedor nada mais é que uma extensão do

negócio, um relacionamento conturbado pode enfraquecer perigosamente uma

empresa e torná-la vulnerável em meio às negociações. (Cobra, 1991)

Conforme Arkader (2004), a seleção de fornecedores é considerada uma

tarefa de grande importância, o qual tem crescido em complexidade ao longo dos

anos, devido principalmente, o acréscimo de fatores relacionados como a

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globalização, maior valor agregado pelos suprimentos e pela mudança de

tecnologias. O objetivo do processo de seleção dos fornecedores é reduzir os riscos

e maximizar o valor total para o comprador.

Antes de escolher um fornecedor, o centro de compras especifica os atributos que deseja encontrar e indica a importância relativa de cada atributo. Em seguida, avalia os candidatos a partir desses atributos, para posteriormente identificar os mais convenientes. [...] (KOTLER E KELLER, 2006, p. 223).

Thompson (2011), lista alguns fatores que determinam se o fornecedor possui

poder de negociação, demonstrado na Quadro 3:

Poder do fornecedor

Poder do comprador

Quando poucos fornecedores são fonte

principal de um item específico;

Quando o que é fornecido é uma commodity

que se encontra disponível por muitos

fornecedores ao preço de mercado vigente;

Quando for difícil ou oneroso para os clientes

mudarem suas compras de um fornecedor

para outro, ou para insumos substitutos;

Quando clientes são importantes para os

fornecedores;

Quando determinados fornecedores oferecem

um item diferenciado ou de melhor qualidade;

Quando um cliente também passa a produzir

o que antes comprava, competindo também

no mercado;

Quando fornecedores fornecem um item que

representa uma fração considerável dos

custos do produto do setor;

Quando os custos de mudanças para outro

fornecedor ou produto alternativo são baixos;

Participantes do setor incorrem custos altos a

fim de mudar suas compras para

fornecedores alternativos;

Quando o mercado oferta bons produtos

substitutos;

Quando insumos necessários possuem pouca

oferta por todos que estão no mercado;

Quando existe grande disponibilidade de itens

pelo mercado (impossibilidade de fixação de

preço pelos fornecedores)

Quando outros fornecedores ameaçam atuar

no setor dos participantes podendo tornarem-

se concorrentes poderosos.

Quando há colaboração ou parceria entre

ambos.

Quadro 3 – Adaptado: Fatores de poder dos fornecedores Fonte: Thompson (2011, p. 51).

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Corroborando, Oliveira (2003), relata que ao manter contato para as negociações

com fornecedores deve-se selecionar uma equipe que possua conhecimentos

técnicos e comerciais a respeito do assunto, verificando as seguintes condições:

A estrutura organizacional do fornecedor;

O planejamento, controle e as melhorias da qualidade do fornecedor;

Processo, instalações e laboratórios do fornecedor;

Capacidade de atendimento comercial;

Os recursos de pessoal do fornecedor;

Situação financeira do fornecedor.

A tendência atual das cadeias de suprimentos consiste na reestruturação e consolidação da base de fornecedores, definido o conjunto daqueles com os quais se deseja construir uma parceria. [...] consiste basicamente na redução do numero de fornecedores com os quais se deve manter alinhamento de comunicação direta e ágil. (BULLER, 2013, p. 59)

A análise de mercado com seus fatores trazem inicialmente uma base forte

para o desenvolvimento do plano de marketing. A seguir será apresentado o plano

de marketing.

2.4.3 Plano de marketing

O plano de marketing é desenvolvido a partir da análise rigorosa e do ajuste

entre potencial do mercado e possibilidade de produção e depois entre esses dois

aspectos as oportunidades e restrições financeiras. (ROGERS, 1993).

Um plano de marketing é o documento que formula um plano para comercializar produtos e serviços. [...]. Um plano de marketing tem a estrutura formal, mas pode ser usado como um documento formal ou informal que tem grande flexibilidade. (WESTWOOD, 1996, p. 13)

De acordo com Pavani (2000), o plano de marketing é uma forma estruturada

de uma organização ofertar seus produtos no mercado. Sendo que este documento

deve conter quatro elementos fundamentais para o desenvolvimento do mesmo:

1. Produto;

2. Distribuição;

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3. Promoção;

4. Preço.

Biagio e Batocchio (2005) definem o plano de marketing como a forma que a

empresa atuará para levar seus produtos ao consumidor. Já que não importa o

quanto os produtos ou serviços sejam bons ou inovadores, estes por si só não

garantem o mercado, então por meio do plano de marketing a empresa demonstra

sua capacidade de tornar o produto/serviço conhecido pelos seus clientes.

Um ingrediente-chave do processo de administração de marketing são estratégias e planos criativos e criteriosos que possam guiar as atividades de marketing. Desenvolver a estratégia de marketing desenvolver a estratégia de marketing certa ao longo do tempo requer uma combinação de disciplina e flexibilidade. (KOTLER E KELLER, 2006, p. 34).

Morita (2012) complementa que o marketing pode ser definido por quatro

palavras iniciadas com a letra “P”, que são o produto, preço, praça, promoção. Estas

formam o composto de marketing, que apesar de serem divididas por termos

separados, são interligadas como mostra a Figura 4 a seguir:

Figura 4 – Processos dos 4 P’s

Fonte: Morita (2012, p. 131).

O autor ainda complementa que, uma vez que qualquer um dos quatro fatores

forem influenciados, acabará sucessivamente, influenciando nos outros três fatores

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restantes e também é influenciado por eles. Este conceito foi desenvolvido por

Jerome McCarthy, e popularizado por Philip Kotler.

Após uma breve citação de alguns autores sobre o que é um plano de

marketing e o que o compõem, segue o modelo dos 4 P`s que fora também adotado

neste plano.

2.4.3.1 Produto

Na concepção de Levitt (1990), os produtos podem ser tangíveis e

intangíveis, ou os dois ao mesmo tempo. Isso acontece com a simbologia por trás de

quem adquire o bem ou serviço, que pode ser status, gosto, categoria, realização.

O mesmo autor descreve um produto como possuindo gamas de

possibilidades, demonstrado na Figura 5 a seguir:

Figura 5 – O conceito total de produto.

Fonte: Levitt (1990, p. 91).

Seguindo a mesma lógica, Oliveira (2003), descreve cada tipo de produto

citado por Levit, da seguinte maneira:

Produto Genérico

Produto Esperado

Produto Aumentado

Produto Potencial

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Nível de produto básico ou genérico: refere-se à transformação de

beneficio fundamental do que se espera q este seja, no próprio produto.

Exemplo citado pelo autor refere-se à compra de legumes frescos.

Nível de produto esperado: refere-se a todas as características e

benefícios que o cliente espera obter ao adquirir o produto.

Nível de produto ampliado: refere-se a ampliação do produto, ou seja,

tudo aquilo que venha superar as expectativas do cliente.

Nível de produto potencial: diz respeito a todas as transformações a que

um produto pode sofrer futuramente.

Sem um produto (ou serviço) a empresa não tem nada a vender a clientes em potencial. É inevitável que a importância decisiva do produto leve algumas empresas a se tornarem orientadas para o produto ou para a produção e ignorem as necessidades do mercado. (ROGERS, 1993, p. 161)

Corroborando Westwood (1996), dita três tipos de produto do ponto e vista do

marketing, que são:

Bens de consumo;

Bens industriais;

Serviços.

Explicando o mesmo autor diz que, bens de consumo são normalmente, itens

produzidos em série, de forma idêntica, podendo eles ser duráveis (mobiliário,

vestuário, produtos elétricos...) ou não-duráveis (alimentos, bebidas, cosméticos...);

já os bens industriais são vendidos por empresas industriais, estes podem ser

matérias-primas, componentes ou bens de capital; e por fim os produtos

considerados serviços são os que prestam-se aos clientes abrangendo serviços

financeiros e de mão de obra.

Corroborando Pavani (2000), enfatiza que os produtos devem tomar

posicionamento no mercado segundo os benefícios que proporciona na