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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
LEONHARD DA SILVA
PLANO DE NEGÓCIO PARA IMPLANTAÇÃO DE UMA LOJA DE MATERIAIS
ESPORTIVOS NA CIDADE DE BIGUAÇU
Biguaçu
2008
LEONHARD DA SILVA
PLANO DE NEGÓCIO PARA IMPLANTAÇÃO DE UMA LOJA DE MATERIAIS
ESPORTIVOS NA CIDADE DE BIGUAÇU
Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado ao
Curso de Administração do Centro de Educação da
UNIVALI – Biguaçu, como requisito para obtenção do
Título de Bacharel em Administração.
Professor Orientador: Claudia Catarina Pereira
Biguaçu
2008
LEONHARD DA SILVA
PLANO DE NEGÓCIO PARA IMPLANTAÇÃO DE UMA LOJA DE MATERIAIS
ESPORTIVOS NA CIDADE DE BIGUAÇU
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi considerado adequado para a obtenção do título
de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração, da Universidade do
Vale do Itajaí, Centro de Educação de Biguaçu.
Área de Concentração: Plano de Negócio
Biguaçu, 27 de junho de 2008.
Prof. MSc. Cláudia Catarina Pereira
UNIVALI - CE de Biguaçu
Orientadora
Prof. Esp. Crisanto Soares Ribeiro
UNIVALI - CE de Biguaçu
Prof. MSc. Elpídio Luiz Lenzi
UNIVALI - CE de Biguaçu
Dedico este Trabalho de Conclusão de Estágio a minha mãe,
por me proporcionar este momento e pela minha educação, ao
meu avô, que me apoiou em todos os momentos, a minha
namorada Fernanda que contribuiu muito para a conclusão
deste trabalho, e a todas as pessoas que acreditam que podem
fazer alguma coisa para melhorar esse mundo.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus
A Universidade do Vale do Itajaí A orientadora Professora Claudia Catarina Pereira, pelo acompanhamento
pontual e competente, pela paciência e dedicação.
A todos os amigos e colegas de turma pela amizade e companheirismo
demonstrados durante todo o Curso. A minha namorada Fernanda, pela paciência, pelos momentos de conforto e
apoio na elaboração deste projeto. A todos os professores pelo conhecimento repassado e pelo incentivo
demonstrado.
“Sucesso é você fazer o melhor que você pode, nas diversas maneiras que você
puder. É somente ser honesto e autêntico, não em algumas coisas, mas em tudo que
você fizer. Sempre olhar para frente, e nunca olhar para trás. Acreditar no melhor
que você pode ser e ter fé nas coisas que você faz. Esquecer os erros que você
cometeu ontem; as lições, provavelmente, serão valiosas hoje... Nunca se dê por
vencido naquilo que você faz... Para tudo existe um amanhã e uma chance para
brilhar”! (Larry S. Chengges)
RESUMO
SILVA, Leonhard. Elaboração de um Plano de Negócio para Implantação de uma Loja de Materiais Esportivos na Cidade de Biguaçu. 2008. 120 f. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) - Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2004. Este trabalho tem como objetivo principal a elaboração de um Plano de Negócio para determinar a viabilidade de se implantar uma loja de materiais esportivos na cidade de Biguaçu. Durante a execução do trabalho, foram analisados os aspectos mercadológicos, operacionais e financeiros, sendo estes muito importantes para o detalhamento dos aspectos ligados ao negócio antes de sua abertura. Inicialmente foi elaborada uma revisão literária das etapas que compõem um Plano de Negócios. Em seguida, foi elaborada uma pesquisa de mercado com clientes e uma entrevista com um concorrente, buscando conhecer o mercado local, as principais características dos clientes e seus hábitos de consumo de materiais esportivos. O planejamento financeiro forneceu a base para o estudo da empresa, onde foi definido o investimento inicial, os custos e as receitas. No plano financeiro foi utilizado o software MakeMoney, através deste plano de negócios mostrou-se viável a implantação da loja no cenário realista, com um Valor Presente Líquido de R$ 25.698,05 (Vinte e cinco mil, seiscentos e noventa e oito reais e cinco centavos), com um tempo estimado de retorno de 3 anos e uma Taxa interna de retorno de 27,39%. Palavras-chave: Empreendedorismo, Materiais esportivos.
ABSTRACT SILVA, Leonhard. Elaboração de um Plano de Negócio para Implantação de uma Loja de Materiais Esportivos na Cidade de Biguaçu. 2008. 120 f. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) - Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2004. This work has as its main objective the establishment of a Business Plan to determine the feasibility of deploying a store of materials sports in the city of Biguaçu. During the execution of work, were analysed aspects mercadológicos, operational and financial, which are very important for the detailing aspects of the business before its opening. Initially it was established a literary review of the steps that make up a Business Plan. Then, a search was established market with customers and an interview with a competitor, seeking to know the local market, the main characteristics of customers and their habits of consumption of materials sports. The financial planning provided the basis for the study of the company, which was set the initial investment, costs and revenues. In the financial plan was the software used MakeMoney, through this business plan proved to be viable in the deployment of the store in realistic scenario, with a Net Present Value of $ 25698.05 (Twenty-five thousand, six hundred and ninety-eight dollars and five cents), with an estimated time of return of 3 years and an internal rate of return of 27.39%. Word-key: enterprising, esportivos materials.
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Investimentos Iniciais ...............................................................................94 Tabela 2 - Projeção dos resultados ...........................................................................96 Tabela 3 - Projeção do fluxo de caixa .......................................................................98 Tabela 4 - Balanço Patrimonial ...............................................................................100 Tabela 5 - Ponto de Equilíbrio .................................................................................101 Tabela 6 - Análise de Investimento do Cenário Realista ........................................102 Tabela 7 - Análise do Investimento no Cenário Otimista ........................................103 Tabela 8 - Análise de Investimento Cenário Pessimista .........................................104
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Modelo Básico de Organograma...............................................................42
Quadro 1- Tipos de estratégias .................................................................................23 Quadro 2- Níveis de concorrência .............................................................................32 Quadro 3- Características das estruturas organizacionais ........................................41 Quadro 4- Balanço patrimonial ..................................................................................54 Quadro 5- Exemplo de Demonstração do Resultado do Exercício ...........................56 Quadro 6- Mercado ....................................................................................................71 Quadro 7- Planejamento Estratégico .........................................................................72 Quadro 8- Oportunidades e Ameaças .......................................................................73 Quadro 9- Análise do Ambiente Interno-Variáveis Críticas .......................................74 Quadro 10- Estratégias de Marketing ........................................................................85 Quadro 11- Cronograma ............................................................................................92 Gráfico 1 - Satisfação dos clientes com lojas já existente..........................................76 Gráfico 2 - Localização dos clientes...........................................................................80 Gráfico 3 - Faixa etária dos clientes...........................................................................81 Gráfico 4 - Tipo de estabelecimento que costuma fazer as compras........................82 Gráfico 5 - Local que costuma fazer as compras.......................................................82 Gráfico 6 - Forma de Pagamento...............................................................................83 Gráfico 7 - Principais produtos adquiridos pelos clientes...........................................86 Gráfico 8 - Principais marcas adquiridas pelos clientes.............................................87 Gráfico 9 - Renda do Grupo familiar...........................................................................88 Gráfico 10 - Freqüência que adquire esses produtos.................................................89 Gráfico 11 - Aspectos mais importantes em uma loja................................................90 Gráfico 12 - Local onde os clientes procuram as lojas...............................................91
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABRALEME – Associação Brasileira dos Lojistas de Equipamentos e Materiais
Esportivos
ESPM - Escola Superior de Propaganda e Marketing
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
JUCESC - Junta Comercial do Estado de Santa Catarina
TMA - Taxa Mínima de Atratividade
VPL - Valor Presente Líquido
TIR - Taxa Interna de Retorno
SUMÁRIO
RESUMO......................................................................................................................5 ABSTRACT..................................................................................................................6 LISTA DE TABELAS...................................................................................................7 LISTA DE ILUSTRAÇÕES..........................................................................................8 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS.....................................................................9 1 INTRODUÇÃO.........................................................................................................13 1.1 OBJETIVOS..........................................................................................................14 1.1.1 Objetivo geral...................................................................................................14 1.1.2 Objetivos específicos......................................................................................14 1.2 JUSTIFICATIVA....................................................................................................14 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..............................................................................16
2.1 EMPREENDEDORISMO......................................................................................16 2.1.1 Empreendedor..................................................................................................17 2.2 PLANO DE NEGÓCIO..........................................................................................19 2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO......................................................................20 2.3.1 Objetivos...........................................................................................................21 2.3.2 Estratégia..........................................................................................................22 2.3.2.1 Missão.............................................................................................................23 2.3.2.2 Visão...............................................................................................................24 2.3.2 Estudo de Mercado..........................................................................................25 2.3.2.1 Oferta e Demanda..........................................................................................27 2.3.3 Clientes.............................................................................................................27 2.3.3.1 Segmentação de mercado.............................................................................29 2.3.4 Fornecedores...................................................................................................29 2.3.5 Concorrentes...................................................................................................31 2.3.6 Pontos Fortes e Fracos...................................................................................32 2.4 PLANO DE MARKETING.....................................................................................33 2.4.1 Produto.............................................................................................................33 2.4.2 Preço.................................................................................................................34 2.4.3 Praça.................................................................................................................36 2.4.3 Promoção.........................................................................................................37 2.5 PLANO OPERACIONAL......................................................................................38 2.5.1 Estrutura Física (layout).................................................................................39 2.5.2 Estrutura Organizacional................................................................................39 2.5.2.1 Organograma.................................................................................................42 2.5.3 Sistema de Produção......................................................................................43 2.5.4 Aspectos juridicos e legais............................................................................44 2.6 PLANO FINANCEIRO..........................................................................................46 2.6.1 Investimento Inicial.........................................................................................48 2.6.2 Custos fixos e variáveis.................................................................................49 2.6.3 Receitas............................................................................................................50 2.6.4 Projeção da Receita........................................................................................51 2.6.5 Ferramentas de Controle Financeiro.............................................................51
2.6.5.1 Fluxo de Caixa................................................................................................52
2.6.5.2 Balanço Patrimonial........................................................................................53 2.6.5.3 Demonstração do Resultado do Exercício.....................................................55 2.6.6 Ferramentas de Análise de Viabilidade.........................................................56 2.6.6.1 Valor Presente Líquido...................................................................................57 2.6.6.2 Taxa Mínima de Atratividade..........................................................................58 2.6.6.3 Taxa Interna de Retorno................................................................................58 2.6.6.4 Payback Descontado.....................................................................................59 2.6.6.5 Ponto de equilíbrio.........................................................................................59
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO....................................................................61
4 PLANO DE NEGÓCIOS..........................................................................................63 4.1 RESUMO EXECUTIVO........................................................................................65 4.1.1 Enunciado do Projeto......................................................................................66 4.1.2 Empreendedores..............................................................................................66 4.1.3 Os produtos, Serviços e a Tecnologia...........................................................67 4.1.4 O Mercado Potencial.......................................................................................67 4.1.5 Elementos de Diferenciação...........................................................................68 4.1.6 Projeção de Vendas.........................................................................................68 4.1.7 - Rentabilidade e Projeções Financeiras.......................................................69 4.2 A EMPRESA.........................................................................................................69 4.2.1 Histórico...........................................................................................................69 4.2.3 Planejamento Estratégico...............................................................................70 4.2.4 Estrutura Organizacional e Legal...................................................................75 4.2.5 Equipe Dirigente..............................................................................................75 4.2.6 Plano de Operações........................................................................................75 4.2.7 Aspectos jurídicos/legais................................................................................77 4.2.8 Parcerias...........................................................................................................78 4.2.9 Responsabilidade Social e Meio Ambiente...................................................78 4.3 PLANO DE MARKETING.....................................................................................78 4.3.1 Análise de Mercado.........................................................................................79 4.3.1.1 Setor...............................................................................................................79 4.3.1.2 Clientela..........................................................................................................80 4.3.1.3 Concorrência..................................................................................................83 4.3.1.4 Fornecedores.................................................................................................84 4.3.2 Estratégias de Marketing................................................................................84 4.3.2.1Produtos e Serviços........................................................................................85 4.3.2.2 Preço..............................................................................................................87 4.3.2.3 Distribuição....................................................................................................89 4.3.2.4 Promoção e Publicidade................................................................................90 4.3.2.5 Relacionamento com os Clientes...................................................................91 4.4 O PROJETO.........................................................................................................92 4.4.2 Cronograma......................................................................................................92 4.5 PLANO FINANCEIRO...........................................................................................93 4.5.1 Investimento Inicial..........................................................................................93 4.5.2 Projeção dos Resultados................................................................................95
4.5.3 Projeção de Fluxo de Caixa............................................................................97 4.5.4 Balanço Patrimonial........................................................................................99 4.5.5 Ponto de Equilíbrio........................................................................................100 4.5.6 Análise de Investimento com Cenários.......................................................101 4.5.6.1 Análise de Investimento no Cenário Realista...............................................101 4.5.6.2 Análise de Investimento no Cenário Otimista...............................................102 4.5.6.3 Análise de Investimento no Cenário Pessimista...........................................103 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS..................................................................................105 REFERÊNCIAS........................................................................................................107 APÊNDICES.............................................................................................................110 ANEXOS...................................................................................................................119
13
1 INTRODUÇÃO
Atualmente, as pequenas empresas desempenham um papel de extrema
importância no cenário econômico brasileiro, pois respondem por boa parte das
ocupações geradas, oferecem empregos e contribuem para o crescimento da
economia.
Segundo pesquisas realizadas pelo Sebrae (2006), 39% das pequenas
empresas fecham as portas nos seus três primeiros anos de existência. A principal
causa é a falta de planejamento. Nos tempos atuais, sabemos que para abrir uma
empresa, é preciso que o empreendedor faça um bom estudo, pois muitas vezes
os empreendedores, na ânsia de abrir seu próprio empreendimento, não percebem
como é importante para o sucesso da empresa, a elaboração de um plano de
negócio.
Para Longenecker, Moore e Petty (1998, p. 161), “o plano de negócios
descreve a idéia de um novo empreendimento e projeta os aspectos
mercadológicos, operacionais e financeiros dos negócios propostos para os três
primeiros anos”. Sendo assim, através da sua elaboração, o empreendedor poderá
fazer uma análise da proposta e isso o ajudará a identificar um possível fracasso
de sua empresa no futuro. Ao se realizar uma análise dessa empresa no setor de
comércio onde estará inserida, as informações poderão ser usadas para sugerir
mudanças nesse setor e aproveitar as oportunidades decorrentes dessas
mudanças em nichos específicos.
O planejamento do negócio é uma importante ferramenta para analisar os
custos e os investimentos necessários para seu gerenciamento. Poucos
empreendedores se preocupam em fazer uma análise e conhecer o mercado em
que se pretende atuar. A elaboração de um plano de negócio ajuda o
empreendedor a antever os problemas, evitando que eles aconteçam ou chegando
à conclusão de que o negócio não é viável.
14
Para se abrir uma empresa, os empreendedores devem levar em conta que
o sucesso de qualquer negócio depende, sobretudo, de um bom planejamento.
Embora qualquer negócio ofereça riscos, é preciso prevenir-se deles.
A partir dos relatos anteriores, pode-se perceber a importância da
realização de um plano de negócios para implantação de um novo negócio. Dessa
forma, o presente trabalho procura responder a seguinte questão problema:
Existe viabilidade para abertura de uma loja de materiais esportivos no
centro do município de Biguaçu?
Desse modo, a fim de melhor direcionar os estudos e atividades, referentes
ao presente estudo, definiu-se os seguintes objetivos.
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo geral
Elaborar um plano de negócio para abertura de uma loja de artigos
esportivos no centro do município de Biguaçu.
1.1.2 Objetivos específicos
• Elaborar o Planejamento Estratégico;
• Definir o Plano de Marketing;
• Definir o Plano Operacional;
• Desenvolver o Plano Econômico e Financeiro;
• Verificar os Aspectos Jurídicos e Legais
1.2 JUSTIFICATIVA
Atualmente, a taxa de mortalidade nas organizações é muito alta. Isso se
deve, em grande parte, à vontade do empreendedor em querer ver seu negócio
funcionando, esquecendo de verificar os fatores que influenciam a organização,
15
não planejando as atividades e realizando assim, uma abertura prematura da
empresa.
Esta taxa de mortalidade poderia ser reduzida em grande parte com a
elaboração de um plano de negócio. Através de sua elaboração, os
empreendedores podem explorar minuciosamente cada componente do
empreendimento e cada fator que possa ter influencia na empresa, conhecendo
melhor sua estrutura e funcionamento, se preparando e minimizando as possíveis
dificuldades da implantação, aumentando assim as chances de sucesso.
A elaboração de um plano de negócio se justifica pelo fato de este ser um
estudo para descrever de forma completa, o que é e o que pretende ser a
empresa, verificando assim a viabilidade da sua implantação. Assim, o plano de
negócios se torna uma ferramenta para que o empreendedor mergulhe
profundamente na análise desse negócio, diminuindo os riscos e estabelecendo
suas decisões.
A idéia de se desenvolver um estudo para elaboração de um plano de
negócios surgiu da necessidade da realização de um trabalho de conclusão do
Curso de Administração, aliada ao interesse em abrir uma loja de materiais
esportivos. O aumento da população, a grande procura pela prática de esportes, e
a existência de apenas uma loja desse setor no município, possibilitando aos
clientes dessa região novas opções de produtos no mercado, são motivos que
justificam o desenvolvimento do projeto.
O estudo é viável no que concerne ao período de execução, pois há
conhecimento necessário para o projeto. Buscando informações sobre o setor de
comércio no SEBRAE, na Secretaria de Indústria e Comércio do município de
Biguaçu, e também na empresa já existente no setor de esporte e lazer do
município de Biguaçu, ou até mesmo em órgãos públicos e privados.
16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Esta etapa do trabalho tem como objetivo apresentar os principais conceitos
referentes aos aspectos financeiros de um plano de negócio a fim de que possam
contribuir para o embasamento teórico desse trabalho. Os temas abordados são:
Empreendedorismo, Plano de Negócio, Plano Econômico e Financeiro,
Planejamento Estratégico, Plano de Marketing e Plano Operacional.
Por tratar-se de um trabalho acadêmico cientifico, é de fundamental
importância essa revisão bibliográfica, pois possibilitam um retorno as disciplinas
cursadas. A fundamentação teórica alem de dar cientificidade ao estudo mostra a
importância de cada disciplina no contexto do curso, notadamente as mais
técnicas.
2.1 EMPREENDEDORISMO
O empreendedorismo tem sido muito difundido no Brasil nos últimos anos,
principalmente na década de 1990, pois é importante lembrar que por trás de
novas idéias que vêm revolucionando a sociedade, há sempre um visionário, que
com seu talento, somado à análise, planejamento e capacidade de
implementação, é responsável por empreendimentos de sucesso (DORNELAS,
2001,p.15).
Desde o início da década de 1990, o interesse pelo tema
empreendedorismo no Brasil aumentou substancialmente, incentivando um grande
número de estudos e publicações a respeito desse tema. A criação de pequenas
empresas duradouras e a necessidade da diminuição das altas taxas de
mortalidade desses empreendimentos eram os principais fatores que explicavam o
interesse por um estudo mais detalhado sobre o assunto.
De acordo com os dados levantados pelo Serviço Brasileiro de Apoio às
Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE,2004), as micros e pequenas empresas
compreendem cerca de 99% das empresas estabelecidas no país, sendo que
17
representam em torno de 56% das ocupações e movimentam cerca de 20% do
PIB. No ano de 2004, o Sebrae realizou uma pesquisa em nível nacional e
constatou que das micro e pequenas empresas constituídas no ano de 2000,
menos da metade ainda sobrevivia, revelando que no Brasil cerca de 60% dos
empreendimentos não ultrapassam o quarto ano de vida, isso acontece em boa
parte, pela falta de um planejamento por parte dos empreendedores na hora de
montar seu próprio negócio, desse modo, a falta de conhecimento e habilidades
administrativas, mercadológicas, financeiras e tecnológicas são grandes razões
para o insucesso empresarial (SEBRAE, 2004).
Para Gimenez et al. (2001, p.22), o empreendedorismo, nas diversas
abordagens, é visto como a busca por “resultado tangível ou intangível de uma
pessoa com habilidades criativas, sendo uma complexa função de experiências de
vida, oportunidades, habilidades e capacidades individuais e que no seu exercício
está inerente à variável risco, tanto em sua vida como em sua carreira”.
De forma mais abrangente, para Dolabela (1999, p.45), ”o
empreendedorismo é algo dinâmico; o mercado e a tecnologia estão em
constantes mudanças e as empresas parceiras também, alterações de curso são
inevitáveis nas relações de parceria”. Conclui-se, a partir daí, que no
empreendedorismo, as pessoas estão prontas para receber novas idéias; sendo
que o conhecimento é compartilhado e investimentos são feitos para estimular a
criatividade, busca-se sempre superar os limites que os empreendedores criativos
estão sempre enfrentando, pois a criatividade também oferece riscos e confrontos.
Verifica-se, nessa perspectiva, que os estudos que abordam o tema
empreendedorismo descrevem que o ato de identificar as oportunidades de
mercado é o meio pelo qual se alavancam as mudanças e criam-se os novos tipos
de negócio.
2.1.1 Empreendedor
Filion (1999, p.13) afirma que “o empreendedor é alguém com capacidade
de estabelecer objetivos e encontrar oportunidades de negócios, sendo que para
18
isso, faz uso de sua criatividade e conhecimento do ambiente no qual está
inserido”. A orientação de suas decisões é o contínuo aproveitamento de
oportunidades por meio de inovações, o que implica em assumir riscos
moderados. O autor enfatiza que nem sempre um proprietário de um negócio é um
empreendedor, uma vez que mantém sua empresa sem fazer mudanças
significativas, nem tem visão do que quer fazer e não desenvolve novos produtos
ou mercados. Por outro lado, há empreendedores que nunca se tornam
proprietários de pequenos negócios e permanecem trabalhando em grandes
corporações, os chamados intraempreendedores ou empreendedores
corporativos.
Na mesma perspectiva, Dolabela (1999, p.48) sustenta que o
empreendedor é a pessoa que acredita que sempre há uma maneira melhor de
fazer o que já está sendo feito, que muda e transforma valores, assumindo riscos,
ele consegue explorar as oportunidades independentemente dos recursos que tem
à mão, uma vez que sabe como buscar, gerenciar e capacitar recursos. Ele
assume responsabilidade e age com base nas oportunidades percebidas no
ambiente que o circunda, nas suas redes de contato, nas informações obtidas,
enfim ele desenvolve uma visão própria do que será, como e para onde irá sua
empresa.
Segundo Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 3), “os empreendedores são
os heróis populares da moderna vida empresarial. Eles fornecem empregos,
introduzem inovações e estimulam o crescimento econômico”. Os autores
mencionam, que os empreendedores são vistos como energizadores que
assumem os riscos necessários quando inauguram seus novos negócios, ou seja,
os autores relatam que o empreendedor é uma pessoa que inicia ou opera um
negócio. Nesse sentido, o empreendedor tem de assumir riscos, e o seu sucesso
está na capacidade de conviver e sobreviver a eles, ou seja, os riscos fazem parte
de qualquer atividade, e é preciso aprender a administrá-los.
Os empreendedores criam algo novo, algo diferente; eles mudam ou
transformam valores. O empreendedor vê a mudança como norma; ele sempre
19
está buscando a mudança, reage a ela, e a explora como sendo uma
oportunidade. A inovação sistemática, característica específica do espírito
empreendedor é a busca das mudanças e oportunidades que podem resultar na
inovação para a sociedade. O desenvolvimento tecnológico gera mudanças
fornecendo o estímulo para a criação do espírito empreendedor e a inovação na
sociedade (DRUCKER ,1987, p. 28).
Convém enfatizar que o empreendedor tem necessidade de realizar coisas
novas e colocar em prática as suas idéias, quando desafiado por uma
oportunidade, ele está disposto a trabalhar continuamente para alcançar seu
objetivo, para isso, ele identifica a oportunidade, determina e organiza os recursos
necessários e conduz o desempenho da organização. Dessa forma, o
empreendedor precisa detectar quais são as oportunidades que aquele negócio
oferece, assim, ele precisa ter um elevado nível de conhecimento do mercado para
visualizar essas oportunidades. Nesse sentido, o empreendedor é a pessoa que
acredita que sempre há uma maneira melhor de fazer o que já está sendo feito,
que muda e transforma valores, assumindo riscos. Ele assume responsabilidade e
age com base nas oportunidades percebidas no ambiente que o circunda, nas
suas redes de contato, nas informações obtidas,
enfim ele desenvolve uma visão própria do que será, como e para onde irá sua
empresa.
A seguir na próxima secção, será abordado o tema plano de negócio.
2.2 PLANO DE NEGÓCIO
É provável que boa parte dos fracassos precoces nos negócios tivesse sido
evitada se as mentes criativas dos empreendedores tivessem investido parte das
energias para elaborar um plano de negócios consistente.
Segundo Longenecker, Moore, Petty (1997, p.161), “o plano de negócios
descreve a idéia de um novo empreendimento e projeta os aspectos
mercadológicos, operacionais e financeiros dos negócios propostos para os três a
20
cinco primeiros anos”. Os autores sustentam que através de sua elaboração, o
empreendedor poderá analisar a proposta, ajudando-o para que no futuro o
mesmo não venha a ter fracassos com seu negócio.
Em outra perspectiva, Dornelas (2001, p.91) apresenta o plano de negócios
“como um processo que permite prever, antecipar ou reduzirem muitas das
causas de insucessos em novos empreendimentos”. O autor salienta que um
plano de negócios descreve o empreendimento e seu mercado, as estratégias e
os direcionamentos futuros, incluindo planos funcionais das principais áreas da
empresa como marketing, finanças, recursos humanos, tecnologia, etc.
O plano de negócios é a formalização das idéias, da oportunidade, do
conceito, dos riscos, das experiências similares, das medidas para minimizá-los,
das respostas aos pré-requisitos, da estratégia competitiva, um plano de negócios
descreve o empreendimento e seu mercado, as estratégias e os direcionamentos
futuros, incluindo planos funcionais das principais áreas da empresa, como
marketing, recursos humanos, vendas, operacional e financeiro para viabilizar o
novo negócio (DEGEN,1989, p.177).
Convém enfatizar, que um plano de negócios bem feito ajuda o
empreendedor a antever os problemas, a evitar que eles aconteçam ou a chegar a
uma conclusão de que não vale a pena arriscar no negócio, além do mais, ao olhar
as idéias no papel o futuro empreendedor pode ter uma noção realista das
chances de concretizar seu negócio.
2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento é a mais importante tarefa da alocação de recursos e de
formulação de estratégias em função dos objetivos empresariais e de marketing. A
partir de uma análise ambiental, uma organização pode planejar o seu futuro com
o intuito de fortalecer sua atuação no mercado. Nesse sentido, Cobra (1993,
p.148) afirma que “o planejamento é essencialmente um processo dirigido a tomar
decisões hoje tendo em vista o amanhã, ou seja, significa a preparação para
21
tomada de decisões futuras que devem ser rápidas, econômicas e com o menor
intervalo possível no negócio”.
Em outra perspectiva, Woiller (1996, p.22) sustentam que “o planejamento é
um processo de tomada de decisões interdependentes, decisões estas que
procuram conduzir a empresa para uma situação futura desejada”.
Segundo Oliveira (2001, p. 46) o planejamento estratégico é um processo
gerencial e estabelece o rumo que a empresa deverá seguir e que busca otimizar
a relação da empresa e seu ambiente.
Dessa forma, observa-se, que o planejamento estratégico diz respeito à
formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua
execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua
evolução no futuro.
2.3.1 Objetivos
O objetivo da empresa representa o resultado da somatória e composição
dos objetivos de seus dirigentes, portanto, verifica-se que os objetivos da empresa
refletem, de forma ponderada, as diferentes motivações dos dirigentes desta
mesma empresa (OLIVEIRA, 2001, p.148).
Kotler (1998, p. 88) considera que poucos negócios procuram apenas um
objetivo. A maioria das empresas procura um conjunto de objetivos que inclui
lucratividade, crescimento das vendas, aumento da participação de mercado,
contenção de riscos, inovação e reputação. Kotler (1998, p. 88), menciona ainda
que os vários objetivos definidos pela organização, devem atender os quatro
critérios:
• Os objetivos devem ser organizados hierarquicamente, do mais para
menos importante. Por exemplo, o objetivo principal de uma organização para o
período pode ser aumentar a taxa de retorno sobre o investimento. Isso pode ser
realizado aumentando o nível de lucro e reduzindo as despesas. O faturamento
pode crescer quando se amplia a participação de mercado e/ou preços;
22
• Os objetivos devem ser estabelecidos quantitativamente sempre que
possível;
• As metas devem ser realistas. Devem partir de uma análise das
oportunidades e ameaças da empresa, e não do que seria desejavel;
• Os objetivos da empresa devem ser consistentes. Pois, não é possível
maximizar as vendas e os lucros simultaneamente.
Para Cobra (1993, p. 150), a razão de existir de uma empresa está
configurada nos objetivos que ela persegue, assim para atingi-los, é preciso
destinar recursos que possibilitem alcançá-los ou realizá-los.
Após o desenvolvimento dos principais objetivos da unidade de negócio,
devem-se adotar programas de ação, sendo assim, se a administração decidir que
o negócio deve conquistar liderança tecnológica, precisara implementar esses
programas para fortalecer o departamento de pesquisa e desenvolvimento, reunir
inteligência tecnológica, desenvolver produtos superiores, treinar a força de
vendas e desenvolver anúncios para comunicar essa liderança ( KOTLER, 1998, p.
92).
2.3.2 Estratégia
Segundo Oliveira (2001,p.174), as estratégias têm como finalidade
estabelecer quais caminhos, cursos e programas de ação que devem ser
seguidos para que sejam alcançados os objetivos e desafios estabelecidos. O
processo de definição das mesmas esta relacionada com a ligação da empresa e
seu ambiente, busca-se defini-las e operacionalizá-las de forma a maximizar os
resultados da interação estabelecida.
Em linha distinta, Porter (1991, p. 45) enfatiza que uma estratégia
competitiva assume uma ação ofensiva ou defensiva, e compreende uma série de
abordagens:
23
• Posicionar a empresa de modo que suas capacidades proporcionem a
melhor defesa contra o conjunto existente de forças competitivas;
• Influenciar o equilíbrio de forças através de movimentos estratégicos e,
assim, melhorar a posição relativa da empresa; ou
• Antecipar as mudanças nos fatores básicos das forças e responder a
elas, explorando, assim, a mudança através da escolha de uma estratégia
apropriada ao novo equilíbrio competitivo antes que os rivais a identifiquem.
Churchill e Peter (2005, p.90), distinguem 4 tipos de estratégias a serem
adotadas conforme a necessidade da empresa, conforme pode ser verificado no
quadro 1:
Estratégias Características Estratégias de penetração
no mercado Estratégia de crescimento pela venda de uma maior quantidade dos produtos existentes da empresa para seus clientes existentes.
Estratégias de desenvolvimento do
mercado
Estratégia de crescimento pela venda de novos produtos existentes a novos clientes.
Estratégias de desenvolvimento de novos
produtos
Estratégia de crescimento pelo desenvolvimento de novos produtos para servir clientes já existentes.
Diversificação
Estratégia de crescimento pelo desenvolvimento de novos produtos para servir clientes já existentes.
Quadro 1: Tipos Estratégias Fonte: Churchill e Peter (2005,p.90).
Oliveira (2001, p. 180), ainda menciona que as estratégias devem ser
determinadas em vista sua capacitação e objetivos estabelecidos. Estas norteiam
o desenvolvimento por um período e precisam estar de acordo com a situação da
empresa.
A seguir, são apresentadas abordagens sobre os conceitos e a elaboração
da missão e visão de uma empresa.
2.3.2.1 Missão
Oliveira (2001, p. 118) considera a missão como “a razão de ser da
empresa”. Para tanto, especifica-se o negócio da empresa, o porquê de sua
24
existência, ou ainda sua concentração de forças em determinadas atividades no
futuro. O autor considera como ponto de partida para o estabelecimento da
missão a análise e interpretação de outras questões, tais como:
• Qual a razão de ser da nossa empresa?
• Qual a natureza do(s) negócio(s) da empresa?
• Quais os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus
esforços no futuro?
Em perspectiva similar, Las Casas (1999, p. 86) defende que para se
estabelecer a missão de uma empresa devem-se seguir etapas. Dentre estas,
primeiramente defini-se o negócio da empresa em função de seu mercado, depois
se define sua razão de ser, posteriormente as atividades que serão desenvolvidas
deverão ser mencionadas e o enunciado elaborado sempre dentre de certo nível
de simplicidade.
Em outra perspectiva, Dias (2006, p. 502) afirma que “a missão é uma
definição clara do direcionamento do negócio”. Segundo o autor ainda, esta
deverá ser baseada em missões econômicas e sociais, e deve favorecer o
comprometimento dos colaboradores aos objetivos das empresas e seu
desenvolvimento em longo prazo. Deve gerar, através de padrões de excelência,
vantagens competitivas e bem estar à comunidade.
2.3.2.2 Visão
Dias (2006, p. 445) define a visão como “o que a organização almeja atingir
no futuro”. Este mesmo autor, salienta que esta deve ser definida sob uma
percepção de “fora para dentro” da empresa.
Oliveira (2001, p. 82), analisa a visão como os limites percebidos pelos
empresários e executivos para um período de tempo prolongado e sob uma
abordagem mais ampla. Segundo este autor, a visão delineia o planejamento
estratégico.
25
De forma mais abrangente, Tavares (2000, p. 175) afirma que a visão é
uma projeção de onde a empresa deseja estar no futuro. Isto permite que se
concentrem esforços para que esta posição possa ser alcançada e ocupada. O
autor aponta cinco fatores que são essenciais na elaboração de uma visão e
devem ser considerados, são eles:
• Habilidade de acumular e aplicar criativamente o aprendizado sobre o
mercado e seu ambiente de atuação;
• Participação na mente dos consumidores, por meio da marca;
• Capacidade de criar e administrar alianças, coalizões e parcerias;
• Desenvolvimentos de competências distintivas; e
• Habilidade em desenvolver e explorar o potencial humano, como suporte
aos fatores anteriores.
Através dos conceitos dos autores acima, pode-se analisar que a visão
estratégica em negócios é perceber para onde as coisas vão, quais são as forças
que se opõem aos objetivos da organização, como lidar com elas, quais são as
oportunidades que se abrem, como aproveitá-las bem.
2.3.2 Estudo de Mercado
É fundamental para o empreendedor que deseja obter sucesso em seu
próprio negócio, fazer um estudo sobre o mercado no qual este pretende atuar.
Fica evidente que o mercado é muito complexo, surgindo então a necessidade de
estudá-lo e pesquisá-lo antes que seja tomada qualquer atitude em relação ao
mercado.
O atual contexto empresarial que apresenta mercados mais competitivos e
de bases tecnológicas mais avançadas, exige que as organizações conheçam
profundamente seu negócio e seus clientes. Os clientes, por sua vez, tornam-se
mais exigentes no momento da compra do produto ou serviço e durante seu
consumo, avaliando uma série de fatores que a empresa oferece aos mesmos (
SEBRAE, 2004).
26
A análise de um mercado é extremamente importante para o sucesso de
um novo negócio, sendo que a empresa deve conhecer muito bem o mercado
onde pretende atuar, sendo que, através dessa pesquisa conseguirá estabelecer
metas, procurando se diferenciar da concorrência, agregando valores aos seus
serviços ou produtos, tendo o objetivo de conquistar cada vez mais seus clientes
(DORNELAS, 2001, p.139).
Segundo Longenecker, Moore e Petty (1998, p. 197), “mercado é o
processo de localizar e investigar unidades de compra que tenham poder de
compra e necessidades que possam ser satisfeitas com o produto ou serviço que
o empreendedor pode oferecer”. Os autores relatam que um mercado precisa ter
uma unidade de compra, ou clientes, ou seja, em um mercado deve conter
clientes potenciais, sendo assim, um mercado é um grupo de clientes ou clientes
potenciais que têm o poder de compra e necessidades não satisfeitas.
Na mesma concepção, Kotler (1993, p.38) afirma que “o mercado é
composto por clientes potenciais que partilham de uma mesma necessidade ou
desejo e estão aptos a engajar-se num processo de troca para satisfazer aquela
necessidade ou desejo”.
Cabe evidenciar que o estudo de mercado irá apresentar uma concepção
clara sobre as condições que a empresa tem para ingressar nesse mercado, e
também sobre o interesse de se investir nesse negócio. O empreendedor também
precisa conhecer qual será a possível parcela deste mercado que sua empresa
atingirá no
futuro, e descobrir o que a concorrência esta fazendo neste mesmo mercado
(KOTLER, 1999).
Em perspectiva similar, Buarque (1984, p. 84) menciona que “o estudo de
mercado é a parte do projeto onde se determina o grau de necessidades que a
sociedade apresenta em relação ao bem ou serviço cuja produção se deve
estudar”. O autor enfatiza que se deve ter um conhecimento profundo do mercado
no qual se deseja atuar, buscando ter o máximo de informações sobre as
27
necessidades dos consumidores e o quanto eles estão dispostos a pagar pelos
produtos ou serviços.
2.3.2.1 Oferta e Demanda
É necessário saber o conceito da oferta e da procura para a realização de
um estudo de mercado, definindo oferta como a relação entre preços e a
quantidade ofertada e a procura como a relação entre preços e a quantidade
procurada (HOLANDA, 1987, p. 116).
Degen (1989, p.79) considera que a oferta é a quantidade de produtos ou
serviços que os fornecedores ordenam a um determinado preço, ou seja, quanto
maior for a oferta, menor será o preço, e quando menor for a oferta maior será o
preço. O autor aborda que a demanda é a quantidade de produtos ou serviços
que os consumidores obtêm a um determinado preço já assentado pelo mercado.
Verifica-se, nessa perspectiva, que quanto mais um produto for procurado,
mais acontecerá a demanda, isto é, mais produtos precisam entrar no mercado
para suprir essa demanda, ocasionando um aumento nas vendas e
consequentemente a empresa passa a ter mais sucesso.
2.3.3 Clientes
Degen (1989, p.137) afirma que “os futuros clientes são os mais
importantes colaboradores de um novo negócio em formação”, são eles que
orientam o futuro empreendedor sobre as suas necessidades, informando-lhes as
necessidades que precisam ser atendidas e também o preço que podem pagar
para satisfazer essas necessidades. É de suma importância para o sucesso de
um novo negócio, que o empreendedor conheça seus clientes.
De forma mais abrangente, Dornelas (2001, p.146) conclui que o
empreendedor ao identificar o que os clientes estão comprando, pode servir como
uma base para promover possíveis melhorias e adaptações em seus produtos ou
serviços, para que fiquem de acordo com as necessidades desses clientes, e
28
consequentemente o empreendedor irá analisar os atributos necessários
relacionados ao produto, para depois definir como este será apresentado aos
seus clientes.
Sabendo que o cliente é o elemento-chave do mercado, é fundamental
para a empresa buscar informações que sejam claras para a definição de seus
consumidores. São os clientes que podem determinar qual será a aceitação do
público quanto ao novo produto, as mudanças em produtos similares ou ainda
aqueles que apresentam inovações (BUARQUE, 1984, p.45).
Na mesma concepção, Dolabela (1999, p.171) aborda que a venda do
produto ou serviço vai necessitar do grau de satisfação do cliente, pois são estes
que demonstram a necessidade de consumir certo produto. Convém enfatizar que
é de suma importância identificar os desejos e as necessidades dos clientes para
o futuro negócio ter sucesso.
Em perspectiva similar, Kotler (1998, p.35) ressalta que a necessidade de
se manterem os consumidores satisfeitos é pressuposto central para as
organizações, pois o custo de atrair novos consumidores é maior do que o custo
de manter os consumidores antigos.
Longenecker, Moore e Petty (1997, p.66), apontam três características do
serviço ao cliente que a empresa pode adotar para obter uma vantagem
competitiva:
• A satisfação do cliente não é um meio para atingir certa meta, mas, sim,
a própria meta.
• O serviço ao cliente pode fornecer uma vantagem competitiva.
• Empresas pequenas estão potencialmente em condições melhores de
atingir a satisfação do cliente do que as grandes.
Convém enfatizar que, é de suma importância para o empreendedor o
estudo de mercado consumidor, pois abrange as informações necessárias à
identificação dos prováveis compradores. O que produzir, de que forma vender,
qual o local adequado para a venda, qual a demanda potencial para o produto.
29
2.3.3.1 Segmentação de mercado
Segundo Kotler (1993, p. 320), “a segmentação de mercado é o ato de
dividir um mercado em grupos distintos de compradores, que podem exigir mix de
produtos ou de marketing distintos”. O autor destaca que a segmentação de
mercado é a ação de identificar diferentes grupos de consumidores com
comportamento de compra semelhante que podem justificar diferentes tipos de
produtos.
Em outra perspectiva, Cobra (1991, p.85) sustenta que a segmentação de
mercado é um agrupamento de consumidores que mantêm entre si semelhanças
quanto a hábitos de consumo, ou características demográficas ou geográficas ou
estilos de vida.
Posicionar o produto no mercado significa direcionar o produto para
atender as necessidades do cliente-alvo escolhido, ou seja, identificar o que os
consumidores estão buscando quando compram o produto, e o que os leva para
comprar esse produto, no segmento de mercado definido. Nesse sentido, a
empresa estabelece uma imagem do produto junto aos clientes, tentando se
diferenciar da concorrência (DORNELAS, 2001, p. 146).
Convém enfatizar , que segmentar é, portanto, um processo de categorizar
e agrupar as características que os consumidores - finais ou organizacionais -
compartilham em comum e que possam ser realmente trabalhados pela empresa.
2.3.4 Fornecedores
O futuro empreendedor precisa manter-se atualizado quanto à capacidade,
ao desempenho e aos problemas que seus fornecedores enfrentam. Antecipando
os problemas de qualidade ou capacidade de seus fornecedores, o empreendedor
pode evitar o empecilho de deixar de atender os seus compromissos perante seus
clientes (KOTLER, 1999,p.112).
Na mesma linha, Chiavenato (1995, p.16) menciona ser necessário
analisar os tipos de fornecedores para selecionar os que melhor atendem às
30
necessidades de preço, qualidade dos produtos e forma de pagamento. A
pesquisa dos fornecedores é essencial para que o empreendedor possa negociar
com vários fornecedores, buscando sempre um melhor preço, o que refletirá no
preço final do produto, e consequentemente, obtendo uma vantagem competitiva
perante os seus concorrentes.
Kotler (1993, p.38), considera que os fornecedores são organizações ou
indivíduos que fomentam os recursos necessários para que uma empresa e os
seus concorrentes possam produzir bens e serviços. O autor ainda relata que os
fornecedores podem afetar o marketing de uma empresa, pois se estes atrasarem
as entregas ou até mesmo não ter o material, pode comprometer as vendas da
empresa.
Chiavenato (1995, p.16), relata que a pesquisa de mercado de
fornecedores é a pesquisa onde são analisados os tipos de fornecedores para
escolher os que atendem as necessidades de preço, qualidade e as condições de
pagamentos. Essa pesquisa se torna essencial, pois permite que o empreendedor
negocie com vários fornecedores, buscando sempre o melhor preço, o que
acarretará diretamente no preço final do produto, e ocasionando uma vantagem
perante seus concorrentes.
Corroborando com esta afirmação, Dolabela (1999, p.161) sustenta que ao
se elaborar um questionário de pesquisa para os fornecedores, é necessário
enfatizar tópicos que forneçam dados importantes para a decisão de implantar ou
não o novo negócio. A seguir serão apresentadas as informações mais
importantes que devem ser obtidas com o questionário, segundo Dolabela (1999,
p.161):
• Relacionar os nomes dos fornecedores;
• Indicar as principais características do fornecedor como: localização,
principais clientes e o tempo em que atua no mercado;
• Relacionar o produto e a sua qualidade;
• Comparar os preços de cada fornecedor;
31
• Comparar prazos de entrega e pagamento;
• Verificar as condições de pagamento;
• Identificar os produtos fortes e fracos de cada fornecedor.
Convém enfatizar, que existem dados de suma importância que não devem
ficar de fora ao se elaborar um questionário para a obtenção de dados junto aos
fornecedores, como comparar os preços e a qualidade dos produtos entre eles.
2.3.5 Concorrentes
Conhecer a concorrência é obrigação de qualquer empreendedor que
queira entrar no mercado. As empresas concorrentes existentes devem ser
estudadas cuidadosamente para que o empreendedor possa identificar os
principais pontos fracos e explorá-los, proporcionando um melhor resultado para a
sua empresa. É necessário analisar as possibilidades de novos entrantes neste
mercado-alvo, para que a empresa possa ter uma estratégia para superar esses
competidores (DORNELLAS, 2001, p. 146).
Em perspectiva similar, Kotler (1998, p 212) menciona que as
concorrências além de observar as empresas que fabricam o mesmo produto,
podem examinar as empresas que satisfazem à mesma necessidade do
consumidor. O autor afirma ainda que os concorrentes mais diretos de uma
empresa são aqueles que buscam os mesmos mercados-alvo, adotando assim
estratégias semelhantes.
As empresas devem prestar mais atenção aos seus concorrentes, pois
assim elas podem desenvolver constantemente novas estratégias competitivas.
Uma empresa precisa monitorar os seus concorrentes, principalmente aqueles
que atuam no mesmo mercado. Todas as empresas precisam buscar as
informações certas sobre seus concorrentes (KOTLER, 1999, p.111).
Conforme Dolabela (1999, p.156), os pontos essenciais que devem ser
questionados junto aos concorrentes são: como está o crescimento do setor que
32
se pretende atuar, saber quais são os principais concorrentes, e descobrir quais
seus pontos fortes e fracos, descobrir a linha de produto da empresa e qual seu
principal produto.
É importante aos profissionais de marketing identificar seus concorrentes,
uma vez que é raro existir uma empresa que seja única fornecedora de um
produto ou serviços para determinados mercado. Diante disso, faz-se necessário
prever as ações da concorrência e identificar suas atuais ações a fim de descobrir
uma vantagem competitiva e criar valor ao seu cliente (CHURCHILL, PETER,
2005, p. 48).
No quadro 2 a seguir, Biagio e batocchio (2005, p.130) mostram os quatros
níveis de concorrência e suas respectivas características:
Niveis de concorrência Características Concorrência de marca É a concorrência direta de empresas que oferecem
serviços e produtos similares aos mesmos consumidores, pela mesma faixa de preço.
Concorrência industrial É a concorrência entre todas as empresas que fabricam o mesmo produto ou a mesma classe de produtos.
Concorrência de forma É a concorrência entre todas as empresas que fabricam produtos diferentes, mas com a mesma finalidade.
Concorrência genérica É a concorrência entre as empresas que buscam os mesmos recursos do consumidor.
Quadro 2: Níveis de Concorrência Fonte: Biagio e Batocchio (2005,p.130)
Verifica-se, nessa perspectiva, que é importante conhecer o significado de
cada um desses níveis de concorrência para poder se abrir um novo
empreendimento. Portanto, faz-se necessário prever as ações da concorrência e
identificar suas atuais ações a fim de descobrir uma vantagem competitiva e criar
valor ao seu cliente.
2.3.6 Pontos Fortes e Fracos
Esta análise tem por objetivo colocar em evidência os pontos fortes e
fracos da empresa, ou as qualidades e as suas deficiências, determinados diante
33
da posição produto-mercado. Para tanto, deve-se tomar como comparativo as
empresas do mesmo setor de atuação, sejam concorrentes diretas ou potenciais
(OLIVEIRA, 2001, p. 94).
Pontos fortes, segundo Las Casas (1999, p. 66), são todos os fatores que
resultam em vantagem competitiva da empresa com relação a suas concorrentes
ou no exercício de qualquer atividade. Já os pontos fracos correspondem aos
aspectos que de forma negativa interferem na capacidade da organização.
No plano de negócios deve ser dada ênfase nas análises dos ambientes
externos (oportunidades e ameaças) e internos (pontos fortes e fracos). Quando
se identifica os pontos fracos não significa mostrar incompetência, mas sim que a
empresa conheça suas fragilidades para poder minimizá-las. Em relação aos
pontos fortes, após serem identificados, estes podem ajudar o empreendedor a
adquirir uma vantagem competitiva.
2.4 PLANO DE MARKETING
Segundo Cobra (1993, p.148), “o plano de marketing é uma organização
sistemática de ações programadas para atingir os objetivos da empresa no tempo
e no espaço através do processo de analise, avaliação e seleção das melhores
oportunidades de mercado”.
Em linha distinta, Longenecker, Moore e Petty (1998, p. 191) consideram
que o plano de marketing “consiste daquelas atividades que se relacionam
diretamente a identificação dos mercados-alvos; a determinação do potencial do
mercado-alvo, e a preparação, a comunicação e a satisfação plena desses
mercados”.
2.4.1 Produto
Longenecker, Moore e Petty (1998, p. 315) afirmam que “produto é um
pacote de benefícios oferecidos aos clientes em uma transação de troca”.
34
Convêm enfatizar que, o produto é algo que pode ser oferecido em um
mercado para satisfazer a um desejo ou necessidade. Contudo, o produto é um
pacote completo de benefícios ou satisfação que os compradores percebem que
eles obterão se adquirirem o produto. O motivo de o produto ser o primeiro
elemento do Composto Mercadológico, é que todos os demais fatores dependem
de um conhecimento e estudo do produto. A propaganda, o preço e a distribuição
só podem ser definidos após um estudo do produto e da identificação de seu
mercado-alvo ( LONGENECKER, MOORE, PETTY, 1998, p 315).
Alguns aspectos da estratégia de produto que podem levar o consumidor a
comprar o produto, são as novidades do produto, sua complexidade e sua
qualidade. Portanto, um produto de alta qualidade ou que seja adaptado às
necessidades especificas pelo comprador podem ser associados com alto valor o
que influencia na hora da compra (CHURCHILL, PETER, 2005, p.164).
Posicionar o produto no mercado significa direcionar o produto para
atender as expectativas e necessidades do cliente-alvo escolhido, ou seja, a
empresa estabelece uma imagem do produto junto aos clientes, tentando assim
se diferenciar de alguma forma da concorrência (DORNELLAS, 2001, p.149).
Segundo Cobra (1993, p. 182), os consumidores atribuem valor a um
produto na proporção da capacidade percebida de ajudar a resolver seus
problemas ou atender as suas necessidades, portanto, o benefício é que o
produto ou serviço pode fazer em função de suas características e mais o que as
pessoas querem que ele faça.
Na mesma concepção, Kotler (1998, p. 35) menciona que os consumidores
favorecerão aos produtos que tem mais qualidade, pois os compradores querem
produtos bem fabricados, podendo assim, avaliar sua qualidade e desempenho.
2.4.2 Preço
Kotler (1998, p. 41), considera que “uma empresa estabelece um preço
pela primeira vez quando desenvolve um novo produto, introduz seu produto
35
inicial em um novo ponto de distribuição ou área geográfica”. O autor relata que o
mercado sempre deve ser consultado para que a empresa possa posicionar seu
preço frente a concorrência. O autor também a cita a lei da oferta e demanda,
onde em “uma situação normal, procura e preço são inversamente relacionados:
quanto mais o alto o preço, menor a quantidade demandada”.
Em outra perspectiva, Dolabela (1999, p.190) aponta que a participação de
uma empresa no mercado tem relação direta com o preço que ela vai determinar
bem como seu faturamento e sua rentabilidade. Dolabela (1999, p.190), afirma
que “não existem teorias que indiquem qual a melhor maneira para se determinar
o preço de um produto, mas sim alguns fatores que devem ser considerados” tais
como:
• Custos - A determinação do preço do produto ocorre a partir da
identificação dos custos fixos e variáveis da empresa.
• Consumidor - O preço é calculado a partir da percepção do valor do
produto por parte por parte do consumidor feito através de pesquisas.
• Concorrência - O preço é estabelecido através dos preços praticados pela
concorrência bastando para isso efetuar uma pesquisa.
O preço é um valor arbitrado para um bem ou um serviço. Qualquer
transação de negócio envolve um valor monetário que é o preço. O preço tem o
objetivo que pode ser remunerar o capital empregado em um negócio, ou
remunerar a força de trabalho e gerar lucro para os acionistas, e ainda, conquistar
o mercado a base de preços atrativos em relação ao valor do produto ou aos
preços praticados pela concorrência (COBRA, 1993, p.244).
Em perspectiva similar, Dornelas (2001, p.150) sustenta que o preço talvez
seja a maneira mais tangível de se agir no mercado, pois através da política de
preços a empresa pode criar demanda para o produto, segmentar o mercado,
definir a lucratividade da empresa, mudar a penetração do produto no mercado,
sempre tendo como referência o valor que o consumidor vê no produto e não o
preço que a empresa acha que ela deve ter.
36
Uma visão complementar é apresentada por Churchill e Peter (2005, p.164)
que consideram que, a estratégia de preços influência o comportamento de
compra quando o consumidor esta avaliando alternativa e chegando a uma
decisão, pois, muitas vezes os consumidores preferem um produto que esteja
mais barato.
2.4.3 Praça
Segundo Dornelas (2001, p.151), os canais de distribuição envolvem
maneiras que as empresas podem adotar para levar o produto até seu
consumidor. A empresa pode vender seus produtos para o consumidor final ou
para os atacadistas. Aspectos como armazenagem do produto, localização dos
depósitos, os meios de transportes que são utilizados para levar o produto até o
cliente e a própria embalagem do produto devem ser considerados para definir os
canais de distribuição.
Cobra (1993, p.274) enfatiza que “é preciso identificar adequadamente os
canais para distribuir o produto, para que ele chegue ao consumidor certo, na
quantidade e no tempo certo”. O autor relata ainda que, um bom produto pode
não ser vendido se ele não estiver disponível em um local certo para consumo.
Portanto, concluí-se, que para o sucesso ou fracasso de um produto no mercado
depende da sua disponibilidade para consumo no tempo certo e na quantidade
certa.
Em perspectiva similar, Biagio e Batocchio (2005, p.147) sustentam que um
produto deve estar disponível no momento em que o consumidor pretende
adquiri-lo.
Para a seleção de um local específico para o negócio, é preciso que sejam
analisados alguns fatores críticos considerados como: os custos, o acesso dos
clientes, as condições da vizinhança e a tendência para o desenvolvimento
suburbano (LONGENECKER, MOORE, PETTY, 1997, p.224).
37
2.4.3 Promoção
Conforme Churchill e Peter (2005, p.166), promoção ou comunicação,
refere-se a como os profissionais de marketing informam, convencem ou lembram
seus clientes sobre seus produtos ou serviços.
De forma mais abrangente, Dolabela (1999, p.192) refere-se à promoção
como sendo esforço das empresas para convencer seus clientes a comprarem um
determinado produto ou serviço.
O composto promocional é a comunicação entre o vendedor e o comprador
para influenciar a atitude e o comportamento do comprador, tendo como objetivo
incrementar a demanda ou a velocidade da compra. A promoção de vendas
refere-se às atividades promocionais que visa estimular o cliente a efetuar a
compra (COBRA,1993,p.430).
Corroborando com esta afirmação, Kotler (1998, p.167) ressalta que
promoção consiste em um conjunto de diferentes ferramentas de incentivo de
curto prazo que visa estimular a compra ou a venda do produto.
Na mesma linha, Kotler e Armstrong (2004, p. 48) afirmam que a “promoção
envolve as atividades que comunicam os pontos fortes do produto e convencem
os clientes a comprá-los”.
McCarthy e Perreault (1997, p. 46) acrescentam que a promoção inclui:
• Venda pessoal – comunicação direta entre vendedor e consumidor
potencial;
• Venda em massa – comunicação com diversos consumidores
simultaneamente. Utiliza ferramentas como a propaganda e a publicidade, sendo
estas formas impessoais de apresentação dos produtos, diferindo entre si já que a
propaganda é a forma paga, enquanto a publicidade é gratuita.
• Promoção de venda – demais formas promocionais que visam estimular o
interesse, experimentação ou compra por consumidores. EX: materiais de ponto-
de-venda, amostras, cartazes, brindes e circulares.
38
Convém enfatizar que, a promoção é um conjunto de ferramentas que tem
a finalidade de criar e mostrar para o consumidor a consciência do valor de
produtos e serviços, criando atitudes positivas por parte do consumidor, gerando
enfim a ação de compra, ou seja, um sistema de comunicação bastante
persuasivo e eficaz.
2.5 PLANO OPERACIONAL
Dornelas (2001, p.100) apresenta que nesta seção deverão apresentar as
ações que a empresa estará planejando em seu sistema produtivo além do
processo de produção adotado, indicando o impacto que estas ações incidirão
sobre os parâmetros de avaliação da produção.
Chiavenato (1995, p.310), considera que no fundo o plano operacional
procura implantar a administração pela rotina, para assegurar que todos
executem as tarefas e operações de acordo com os procedimentos pretendidos
pela empresa, a fim de que esta alcance seus objetivos.
Em outra perspectiva, Maximiano (2004, p.201) sustenta planejamento
operacional é o processo de decidir as atividades e os recursos necessários para
realizá-las. O processo de planejamento operacional procura estabelecer como e
com que meios serão realizados os objetivos do projeto. O autor ainda relata que
o projeto não deve ser iniciado sem que seus objetivos estejam claros e sem que
estejam definidas e asseguradas a realização das atividades e a disponibilidade
dos recursos
Segundo Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 176) a importância do
plano operacional se modifica de acordo com a organização, portanto, esse plano
torna-se necessário mesmo para as empresas que oferecem serviços. O plano
operacional é de suma importância, pois, deve explicar a abordagem proposta
para assegurar a qualidade da produção, o controle de estoque, como será
resolvido os problemas relacionados com a matéria-prima e o uso da
39
terceirização, caso seja necessário. Outros itens importantes para plano
operacional é a localização, instalação e equipamentos.
2.5.1 Estrutura Física (layout).
O plano de negócio deve tratar do espaço em que a empresa será
instalada. Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 225), argumentam que o novo
negócio começa ocupando um imóvel, uma estrutura existente, um local existente
no qual poderá tornar o negocio adequado ou não. Os autores enfatizam que um
bom layout envolve um arranjo de instalações físicas que contribui para a
eficiência das operações do negócio.
Neste plano de negócio será adotado o layout para as operações de varejo,
cuja preocupação básica é o trafego de pessoas dentro de um ambiente. O layout
inclui a demonstração adequada de mercadorias para maximizar as vendas e a
conveniência do atendimento ao cliente (LONGENECKER, MOORE, PETTY,
1997, p.226).
Layout representa o arranjo de diversos postos de trabalho nos espaços
existentes na empresa, desse modo, pretende-se a partir dele melhor adaptar as
pessoas ao ambiente de trabalho e arrumar de forma adequada os móveis,
máquinas, equipamentos e matérias primas (CURY, 2000, p. 386).
Convém enfatizar que, o arranjo físico se torna importante para com a
operação produtiva e o posicionamento físico de recursos nas transformações,
são decisões importantes nas operações das atividades a serem desenvolvidas.
2.5.2 Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional funciona como um plano permanente que define
as responsabilidades, a autoridade e o sistema de comunicações dentro da
organização. As estruturas organizacionais agrupam as tarefas com base em
critérios de departamentalização. O processo de organizar consiste em dividir
40
tarefas entre blocos de trabalhos chamados departamentos, ou seja,
departamento é a forma de se atribuir tarefas e de especializar os blocos de
trabalho da organização (MAXIMIANO, 2004, p.202).
De forma mais abrangente, Oliveira (2005, p.82) considera a estrutura
organizacional deve ser planejada de acordo com os objetivos e as estratégias
estabelecidas, sendo assim, a estrutura organizacional é uma ferramenta básica
para alcançar as situações almejadas pela empresa.
O mesmo autor complementa que quando a estrutura organizacional é
instituída de forma adequada, ela propicia para a empresa alguns aspectos como:
identificação das atarefas necessárias ao alcance dos objetivos estabelecidos;
organização das funções e responsabilidades; informações, recursos e feedback
aos executivos e funcionários; medidas de desempenho compatíveis com os
objetivos; e condições motivadoras.
Segundo Simcsik (2001, p.155), a estrutura organizacional é o resultado do
planejamento em níveis Filosófico, Estratégico, Tático e Operacional da empresa
e seu relacionamento com os recursos humanos e materiais, focando ao
estabelecimento do suporte instrumental e comportamental, sendo assim, obtêm
o alcance da diretriz e objetivos, metas, projetos, tarefas e atividades, propostos
para cada um dos componentes desta estrutura.
No quadro 3, segue algumas características das estruturas
organizacionais, segundo Simcsik (2001, p.158).
41
Tipo de estrutura
Vantagens Desvantagens
Linear - custo de manutenção baixo - disciplina rígida - precisão na jurisdição de influência - responsabilidades reprimidas - fácil funcionamento de comando - visão especialista
- custo de alteração alto - aplicabilidade da disciplina - conflitos de jurisdição - burocracia entravadora - sobrecarga a chefes excepcionais
Funcional - promove aperfeiçoamento - fácil aproveitamento do individuo - equipe cooperativa e integrada - custo baixo para grandes empresas
- “bitola” na especialização - responsabilidades diluídas - cria “panelinhas” - custo elevado para implantar
Staff - flexível, podendo ser utilizado em qualquer nível hierárquico - participação, envolvendo executivos e até operários na elaboração de procedimentos e normas - confiabilidade nas instruções e regras
- conflitos entre linha x staff - demora nas tomadas de decisões - redução da iniciativa continuidade dos chefes e líderes
Comissão - liberdade de crítica - visão generalista (global) - continuidade (de orientação) - espírito de equipe
- demora nas tomadas de decisões - responsabilidade multidividida - perpetuidade (de idéias) - conflitos na ausência de líder capaz
Matriz - uso racional do tempo - atende aos avanços tecnológicos - visão global de cada projeto - grau elevado de especialização
- tempo altamente controlado - insegurança pelo fluxo descontínuo de atividades - desmotivadora se não possuir a visão global - especialização mau aproveitada
Misto - formada para a necessidade da empresa - mobilidade - dinâmica e pró-ativa em situações normais
- momentânea - instável - reativa em situações difíceis
Quadro 3: Características das Estruturas Organizacionais Fonte: Simcsik (2001, p.158).
A estrutura organizacional é uma ferramenta para realizar objetivos, que
retrata todas as decisões sobre a divisão do trabalho e a atribuição de autoridade,
mostra a autoridade e a responsabilidade das pessoas (MAXIMIANO, 2004,
p.222).
42
2.5.2.1 Organograma
Para Cury (2000, p.219) organograma é a representação gráfica e
abreviada da estrutura da organização, que tem como finalidade apresentar os
órgãos que compõem a empresa, as funções desenvolvidas pelos órgãos, as
relações que excercem entre si, os níveis administrativos, a via hierárquica.
De forma mais clara, Lacombe e Heilborn (2003, p.103) salientam que o
organograma “é uma representação gráfica simplificada da estrutura
organizacional de uma instituição, especificando os seus órgãos, seus níveis
hierárquico e as principais relações entre eles”. Os autores ainda enfatizam que
a finalidade do organograma é permitir uma visualização rápida da forma como
a empresa está organizada.
Um exemplo de organograma é mostrado na figura 1 abaixo, conforme
Maximiano (2004, p. 222):
UNIDADES DE TRABALHO (CARGOS E DEPARTAMENTOS)
Figura 1: Modelo básico de organograma Fonte: Maximiano (2004, p.222)
Convém enfatizar, de acordo com Simcsik (2001, p.1230) as vantagens e
desvantagens do organograma:
Vantagens:
• Visualiza de imediato os órgãos de linha e de assessoramento;
LINHAS DE COMUNICAÇÃO
AUTORIDADE E HIERARQUIA
43
• Relaciona quem é quem na estrutura existente;
• Indica a relação entre os órgãos;
• Informa as relações diretas e indiretas (subordinação e chefia);
• Possibilita um conhecimento formal das comunicações;
• Demonstra a importância dos órgãos em termos de hierarquia;
• Deve ser claro, simples, preciso e ter estética e equilíbrio.
Desvantagens:
• É estático, não acompanhando as mudanças nos órgãos;
• Não indica todas as relações e situações estruturais existentes;
• É altamente formal;
• Não representa o poder, indicando apenas as posições;
• Permite interpretações errôneas e incompletas;
• Não acompanha as mudanças nas atividades importantes dos órgãos;
• Pode ser complexo, impreciso, com informações desnecessárias.
Analisando as vantagens e desvantagens de um organograma,
encontramos informações sobre dois aspectos intrínsecos a ele, ou seja,
autoridade, que deve ser reconhecida e aceita pelos membros da empresa e o
poder que é a capacidade inerente da pessoa para induzir outras pessoas a
aceitação da autoridade e das ordens (SIMCSIK, 2001, p.230).
2.5.3 Sistema de Produção
Um sistema de produção recebe insumos na forma de materiais, pessoal,
capital, serviços e informação, nesse sentido esses insumos são modificados num
subsistema de transformação para os produtos ou serviços desejados
denominados assim de produtos. Uma parte do produto é monitorada no
subsistema de controle para determinar se este é aceitável em termos de
44
quantidade, custo e qualidade. Caso este produto não seja aceito, será
necessária uma ação corretiva por parte da administração. Portanto esse
subsistema de controle se torna importante, pois fornece informações aos
gerentes para que possam tomar ações corretivas (GAITHER; FRAZIER, 2002,
p.14).
2.5.4 Aspectos Juridicos E Legais
Segundo Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 178), o empreendedor
nesta etapa estabelece a forma de constituição da empresa. As três principais
alternativas são: a empresa individual, a sociedade por quotas e a sociedade
anônima. Contudo, existem variações que merecem alguma consideração, como
um tipo especial de enquadramento tributário, que pode servir para minimizar os
impostos federais pagos pela empresa e seus proprietários. As implicações legais
são importantes e merecem cuidadosa consideração.
Corroborando, Dornelas (2001, p. 218) menciona que o registro de uma
empresa varia de acordo com a região onde ela se encontra e depende da
categoria de sociedade que será constituída, essas categorias são divididas em:
Sociedade Simples; Sociedade empresária; Sociedade Limitada; Sociedade por
ações; Sociedade estrangeira; Sociedades cooperativas; Associações e
Fundações.
Clemente (2002, p. 336) considera necessário avaliar e analisar as
possíveis formas jurídicas para a empresa, levando-se em consideração aspectos
legais da legislação brasileira.
Dornelas (2001, p. 220) afirma que as pessoas interessadas na obtenção
de personalidade jurídica como firma individual deverão seguir os mesmos passos
da constituição de uma sociedade comercial, não necessitando da elaboração de
um contrato social, mas declaração de firma individual, ou seja, selecionado o
nome e o tipo da empresa, fazer o registro na junta comercial do estado, obter a
45
inscrição estadual na secretaria da fazenda e providenciar a inscrição junto à
prefeitura municipal. Além dos registros nós órgãos competentes, há necessidade
de se adquirir inúmeros livros fiscais, livros de prestações de serviços, livros de
registros de inspeção de trabalhos, livros ou fichas de registros se empregados.
Segundo o SEBRAE (2007), o empreendedor de uma firma individual deve
seguir algumas exigências básicas para que opere legalmente. Entre elas são:
1º Registro nos órgãos competentes (Junta Comercial ou Cartório, Receita
Federal para cadastro do CNPJ, Secretaria da Fazenda para Inscrição
Estadual, Prefeitura Municipal para o devido Cadastro de Contribuinte
Mobiliário).
2º Solicitar alvará de funcionamento.
3º Emitir notas fiscais na comercialização dos seus produtos e prestação
de serviços.
4º Recolher os tributos devidos.
5º Entregar as informações sócio-econômicas exigidas (Imposto de Renda,
por exemplo).
Para o Sebrae (2007), a opção das micros e pequenas empresas pelo
sistema SIMPLES de tributação é estabelecida pela Lei Complementar 123/06 e
alterações posteriores, o enquadramento não é possível a qualquer tipo de
empresa. É importante observar os limites para o enquadramento.
Conforme o Sebrae (2007) disposto no artigo 3º da Lei Geral, considera-se
microempresas ou empresas de pequeno porte, a sociedade empresária, a
sociedade simples e o empresário individual devidamente registrado na Junta
Comercial do Estado ou no Cartório de Registro das Pessoas Jurídicas, conforme
o caso, desde que as microempresa: aufiram, em cada ano-calendário, receita
bruta igual ou inferior a R$ 240.000,00;
As micros e pequenas empresas poderão participar do sistema Simples,
desde que estejam registradas dentro do limite de faturamento estabelecido,
46
ramos de atividades não vedados pela Lei, e que não estejam em débito com a
Fazenda Nacional, Estadual, Municipal e nem com a Seguridade Social (INSS).
De acordo com a Instrução Normativa DNRC n 92, de 04/12/2002, as
etapas para registro de empresário são:
1 PASSO: Consulta de Viabilidade junto a Prefeitura Municipal;
2 PASSO: Consulta Prévia Junto a Receita Federal;
3 PASSO: Registro da Empresa na Junta Comercial do Estado - JUCESC;
4 PASSO: Obtenção do CNPJ junto a Receita Federal;
5 PASSO: Obtenção de Alvará e Inscrição no Cadastro Fiscal junto a
Prefeitura Municipal;
6 PASSO: Obtenção da Inscrição Estadual – CORFE – Secretaria da
Fazenda.
Estes são os passos necessários para abrir uma empresa, sendo que o
registro de uma empresa dependerá da região aonde a mesma irá se estabelecer,
alem da categoria societária no qual esta constituída, podendo ser Sociedade
civil, Sociedade Mercantil ou Firma individual.
2.6 PLANO FINANCEIRO
A análise de viabilidade financeira é um fator fundamental para a avaliação
de possíveis investimentos em qualquer área, tornando-se assim, uma etapa
muito importante para a implantação de um novo negócio. É extremamente
importante que o empreendedor tenha em mãos informações exatas sobre o
capital que precisara investir em seu negócio.
Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 177) sustentam que é na análise
financeira que o empreendedor apresenta as projeções das demonstrações
financeiras da empresa, nessas previsões são incluídos balanços, demonstrações
de receitas, demonstrações de fluxo de caixa e análise do ponto de equilíbrio. Os
autores relatam ainda que seja de suma importância que as projeções financeiras
47
estejam alicerçadas por suposições e explicações bem fundamentadas de como
as projeções e os custos são determinados.
Na mesma concepção, Assaf Neto (2003, p. 32) afirma que “as áreas de
decisões de investimento envolvem inúmeros critérios e métodos de análises”.
O futuro empreendedor deve determinar quais são as metas financeiras de
seu negócio, através dos instrumentos financeiros, para poder acompanhá-los
com êxito. Além de tudo, com as demonstrações financeiras e um planejamento
financeiro, o empreendedor pode estabelecer e cumprir as metas para o seu
negócio (DORNELAS, 2001, p.162).
Concomitante com esta posição, Braga (1995, p.23) considera que a
análise financeira abrange um conjunto de atividades relacionadas com a gestão
dos recursos financeiros movimentados por todas as áreas da empresa, em
outras palavras, a análise financeira tem um papel muito importante no
desenvolvimento das atividades operacionais da empresa, contribuindo
significativamente para o sucesso do novo empreendimento.
A análise financeira deve mostrar ao empreendedor o futuro da empresa
em termos financeiros, pois a partir da análise desses dados financeiros os
empresários podem determinar as decisões que sejam necessárias para o
sucesso do negócio (BIAGIO E BATOCCHIO, 2005, p.201).
Na mesma linha, Degen (1989, p.189) destaca que é fundamental que a
análise financeira seja clara e bem fundamentada, através de dados e da própria
descrição do negócio.
De forma mais abrangente, Chiavenato (1995, p. 74) revela que o sucesso
de qualquer negócio e das decisões na empresa vai depender da elaboração de
um projeto que lhe sirva de guia para o futuro e oriente seu processo decisório
para:
● realizar análises e planejamento financeiro;
● tomar decisões de investimento;
● tomar decisões de financiamento.
48
Nas próximas seções serão abordados os temas investimento inicial,
custos receitas, ferramentas de controle financeiro e ferramentas de analise de
viabilidade
2.6.1 Investimento Inicial
As necessidades de um novo negócio governam a natureza dos requisitos
financeiros iniciais, ou seja, a análise desses requisitos serve para considerar
como se devem financiar os investimentos e despesas necessários, apropriado
para iniciar a empresa ou seu crescimento, e ainda, como quaisquer despesas
pessoais se o proprietário não tiver outra renda para viver (LONGENECKER,
MOORE E PETTY, 1997, p.240).
Segundo Gitman (1997, p.297), “o investimento inicial é a saída de caixa
relevante ocorrida no instante zero para a implementação do investimento
proposto em longo prazo”. O autor salienta que o investimento inicial, refere-se a
saída de caixa relevante que deve ser considerada quando se analisa um
possível dispêndio de caixa.
Em outra perspectiva, Chiavenato (1995, p.29) considera que a definição
do investimento inicial vai depender do ramo do negócio em que a empresa esta
inserida, pois, enquanto em determinados negócios o investimento inicial é mais
alto, em outros o investimento pode ser menor, assim como alguns podem
oferecer um retorno em longo prazo e outros um retorno imediato.
Hoji (2004, p.175), considera que as despesas e gastos de capital
(investimentos) podem ser temporários ou permanentes. Ou seja, os
investimentos temporários são valores aplicados com a intenção de resgate
dentro de algum tempo e podem ser classificados como: Aplicações de liquidez
imediata (aplicações que podem ser resgatadas ou vendidas imediatamente ou
dentro de poucos dias); Títulos e valores mobiliários de curto prazo (aplicações
em títulos com prazo de resgate de até um ano); ou Títulos e valores mobiliários
de longo prazo (aplicações em títulos com prazo de resgate superior a um ano).
49
Por outro lado, os investimentos permanentes, segundo o mesmo autor,
são ativos que produzem resultados no longo prazo. Os investimentos
permanentes são valores aplicados para manutenção das atividades operacionais
e com fins estratégicos e estes podem ser vendidos a qualquer tempo, se isso for
necessário ou vantajoso, útil para a empresa.
2.6.2 Custos fixos e variáveis
Para Dornelas (2001, p.169), “os custos fixos são valores que se mantêm
inalterados independentemente das variações de atividades ou das vendas”.
Em perspectiva similar, Braga (1995, p.180) considera que os custos fixos
são os que permanecem constantes dentro de um certo intervalo de tempo,
independentemente das variações que ocorrem no volume de produção e de
vendas durante esse certo período.
Na mesma linha, Gitman (1997, p.419) evidencia que os custos fixos são
uma função do tempo, e não do volume de vendas, sendo tipicamente
contratuais, assim como o aluguel.
Na mesma concepção, Fonseca (1992, p.19) sustenta que os custos fixos
são custos que em um certo período de tempo e uma certa capacidade instalada
não variam, qualquer que seja o volume de atividade da empresa.
Os custos fixos permanecem inalterados, independente da quantidade de
produtos produzidos ou vendidos. O autor reforça que mesmo que a empresa não
venda, eles se manterão constantes (CHIAVENATO,1995, p.87).
Nesse sentido, percebe-se, que os custos fixos são aqueles que não
dependem do volume da produção, ou seja, são aqueles que a empresa possui
independente do que ela produz ou vende.
Quanto aos custos variáveis, segundo Braga (1995, p.180), são aqueles
cujo valor total aumenta ou diminui direta ou proporcional as variações ocorridas
na produção e vendas.
50
Custos variáveis são aqueles que variam na mesma proporção das
variações ocorridas no volume de produção ou em outra medida de atividade
(DORNELAS, 2001, p.169).
Em outra perspectiva, Gitman (1997, p.419) sustenta que os custos
variáveis variam de acordo com as vendas e são uma função do volume, e não do
tempo.
O valor total dos custos variáveis altera-se em proporção direta à
quantidade produzida (FONSECA, 1992, p.22).
De forma mais abrangente Chiavenato (1995, p.87) aborda que os custos
variáveis dependem da quantidade dos serviços ou das vendas, ele somente
aparece quando a atividade ou a produção é realizada, aumentando a produção,
os custos aumentam.
2.6.3 Receitas
A receita é considerada realizada no momento em que ocorre a venda de
mercadorias, ou a prestação de um serviço, ou seja, em qualquer dessas
alternativas deve existir o compromisso de outra parte realizar um pagamento
simultâneo ou futuro (BRAGA, 1995, p. 52).
Braga (1995, p. 53) cita dois tipos de receitas:
- Receita operacional bruta: refere-se ao valor das vendas de bens e
serviços, a vista e a prazo, realizadas no mercado interno e em outros países.
- Receita operacional líquida: constitui a parcela remanescente das receitas
brutas após o cálculo das mencionadas deduções.
A receita de uma pequena empresa é um reflexo direto de dois
componentes: volume de vendas e preço do produto. Portanto, o preço do
produto é um dos lados da equação de receita. Sendo assim, uma pequena
mudança no preço pode influenciar diretamente a receita total (LONGENECKER,
MOORE E PETTY, 1997, p.333).
51
Cabe evidenciar que, as receitas são provenientes do estudo do mercado e
de projeções de vendas onde serão determinadas as quantidades e o preço
unitário de cada produto a ser vendido.
2.6.4 Projeção da Receita
Segundo Bangs (2002,p.93), as projeções de receita são ferramentas de
previsão e orçamento que calculam as receitas e antecipam as despesas a curto
e médio prazos, para a maioria das empresas, as projeções de receitas que
cobrem de um a três anos são mais do que adequados, pode acontecer de haver
necessidade de projeções de períodos mais longos, nesse caso, quanto maior o
período, menos precisa será a projeção para orientar a ação.
Um método importante para projetar a receita é a sua formação de preço
com base no custo, ou seja, uma vez que calculado o custo de produção, sobre
ele adicionan-se os impostos, as despesas de comercialização e administrativas e
o lucro desejado (HOJI, 2000, p.320).
Em linha distinta, Biagio e Batocchio (2005, p.141), sustentam que um fator
importante a ser definido pela empresa é a margem de lucro desejada, onde o
percentual leva em conta o histórico do mercado e do processo de planejamento
de cada empresa.
Bangs (2002, p.93) ainda comenta que mesmo que as projeções de
receitas não sejam exatas, elas irão proporciona-lhe um conjunto aproximado de
referências para testar seu avanço em direção as suas metas de curto prazo
2.6.5 Ferramentas de Controle Financeiro
Nesta seção, será abordado as ferramentas de controle financeiro que são
de suma importância para obter maior eficiência na gestão financeira dos
recursos, são elas: fluxo de caixa, balanço patrimonial e demonstração do
resultado do exercício.
52
2.6.5.1 Fluxo de Caixa
A expressão fluxo de caixa significa o pagamento ou o recebimento efetivo
de dinheiro por uma empresa. Quando os fluxos não acontecem de forma
equilibrada e ainda, se não houver um planejamento financeiro adequado, a
empresa poderá encontrar sérias dificuldades para saldar seus compromissos,
mesmo que esteja numa posição economicamente sólida. Segundo Hoji (2000,
p.79), “O fluxo de caixa é um esquema que representa as entradas e saídas de
caixa ao longo do tempo de uma empresa. Em um fluxo de caixa, deve existir pelo
menos uma entrada e uma saída” (HOJI, 2000, p.79).
Conforme Degen (1989, p. 147), o fluxo de caixa é a projeção das entradas
e saídas de recursos financeiros sobre o caixa, gerando assim o ciclo financeiro
do negócio.
Já para Zdanowicz (2000, p. 37) “o fluxo de caixa é o instrumento que
permite o administrador financeiro planejar, organizar, coordenar, dirigir e
controlar os recursos financeiros da empresa em determinado período”, ou seja, é
o instrumento que permite demonstrar as projeções financeiras realizadas pela
empresa no qual lhe possibilitará uma melhor analise e tomada de decisões
quanto a aplicação dos recursos financeiros que a empresa dispõe.
Ross, Westerfield e Jaffe (1995, p.46) classificam o fluxo de caixa como um
dos itens mais significativos obtidos através das demonstrações financeiras, pois
a demonstração do fluxo de caixa ajuda a explicar as variações nas contas de
disponibilidade, pois quando a organização está em alto grau de crescimento, os
gastos com estoques e ativos imobilizados podem superar o fluxo de caixa
produzido por seu faturamento.
Ross, Westerfield e Jaffe (1995, p.47) ainda apresentam dois tipos de fluxo
de caixa:
● O fluxo de caixa das operações que define a diferença entre o resultado
antes de juros e depreciação menos impostos, que demonstra o volume total de
53
números gerado pelas operações não contando investimentos com a necessidade
do capital de giro;
● O fluxo total de caixa da empresa que demonstra os valores investidos
tanto com o ativo imobilizado quanto em capital de giro liquido.
O fluxo de caixa significa o planejamento financeiro é de suma importância
para que se torne possível elaborar cenários de 40 a 60 dias, para analisar os
compromissos financeiros assumidos com os colaboradores, onde todas as
movimentações financeiras da empresa são apresentadas por meio de fluxos de
compra de matéria-prima a valores que corresponde a recebimento de vendas a
vista ou a prazo e se incluem as contribuições sociais, impostos e transações
bancarias.
2.6.5.2 Balanço Patrimonial
O balanço patrimonial da empresa capta em um único ponto do tempo o
efeito cumulativo de decisões anteriormente tomadas, portanto, o balanço
patrimonial é um demonstrativo financeiro que mostra os ativos e passivos da
empresa num determinado ponto específico de tempo (LONGENECKER,
MOORE, PETTY, 1997, p.524).
No quadro 4 a seguir, será mostrado o balanço patrimonial, conforme
Biagio e Batocchio (2005, p.204).
54
Ativo Passivo
- Circulante representado por tudo o que
a empresa possui e que permanece em
constante movimentação, ou que podem
ser transformados em dinheiro durante o
exercício fiscal, como por exemplo: saldo
de caixa, saldos em conta corrente nos
bancos, duplicatas a receber, aplicações
financeiras de curto prazo e estoques.
- Circulante representado pelas
obrigações da empresa que permanecem
em constante movimentação ou que devem
ser liquidadas durante o exercício fiscal,
como por exemplo: os salários, impostos,
duplicatas a pagar aos fornecedores, etc.
- Realizável a Longo Prazo bens e
direitos que não podem ser transformados
em dinheiro durante o exercício fiscal,
somente nos exercícios seguintes, tais
como: aplicações financeiras de longo
prazo, ações de outras empresas, etc.
- Exigível a longo prazo obrigações da
empresa que necessitam ser liquidadas,
mas o prazo de vencimento é superior a
um ano, portanto, somente serão
liquidadas nos exercícios fiscais seguintes,
exemplo: financiamento de longo prazo.
- permanente bens e direitos que não se
destinam a venda e tem vida útil,
exemplos: imóveis, máquinas e
equipamentos, veículos. Também estão
enquadrados neste item os direitos a
receber que a empresa incluiu como
perdas.
- Patrimônio líquido formado pelo
montante de investimentos que os
proprietários aplicaram na empresa e pelos
lucros ou prejuízos acumulados durante o
tempo de operação da empresa.
Quadro 4: Balanço Patrimonial Fonte: Biagio e Batocchio ( 2005, p.252).
Segundo Dornelas (2001, p. 163), o balanço patrimonial reflete a posição
financeira da empresa em um determinado momento, sendo que o balanço é
composto pelo ativo e passivo.
Na mesma linha, Hoji (2000, p. 252) o balanço patrimonial demonstra a
situação estática da empresa em determinado momento, onde cada empresa
pode determinar a data de encerramento do balanço conforme suas
55
conveniências, no Brasil a maioria das empresas encerram o balanço no dia 31
de dezembro de cada ano.
Hoji (2000, p. 252) ainda afirma que, no balanço patrimonial, as contas que
representam o ativo e o passivo devem ser agrupadas de modo a facilitar o
conhecimento e a análise da situação financeira da empresa, e apresentadas em
ordem decrescente de grau de liquidez para o ativo, e de exigibilidade para o
passivo.
Em outra perspectiva, Gitman (1997, p.72) sustenta que o balanço
patrimonial representa a demonstração resumida da posição financeira da
empresa em determinada data. Nesta demonstração confronta os ativos da
empresa com suas fontes de financiamento, que podem ser dívida ou patrimônio.
2.6.5.3 Demonstração do Resultado do Exercício
Segundo Gitman (1997, p.71) “a demonstração do resultado do exercício
fornece um resumo financeiro dos resultados das operações da empresa durante
um período específico”, geralmente este período se encerra no final do ano, 31 de
dezembro.
Na mesma concepção, Hoji (2000, p.259) enfatiza que a demonstração do
resultado do exercício é uma demonstração contábil que apresenta o fluxo de
receitas e despesas, que resulta em aumento ou redução do patrimônio liquido
entre duas datas.
Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 522) sustentam que a demonstração
do resultado do exercício é o demonstrativo financeiro que mostra o lucro ou
prejuízo resultante das operações da empresa durante um determinado período
de tempo.
A demonstração do resultado do exercício é uma classificação ordenada e
resumida das receitas e das despesas da empresa em determinado período,
sendo que do total da receita obtida devem ser subtraídos impostos, abatimentos
56
e devoluções concedidas, resultando assim, na receita liquida (DORNELAS,
2001, p.165).
No quadro 5, é mostrada a estrutura da demonstração do resultado do
exercício.
Demonstração do Resultado do Exercício
Receita Bruta de Vendas e Serviços
- Deduções da Receita Bruta
= Receita Líquida
- Custo dos Produtos e Serviços
= Lucro Bruto
- Despesas Operacionais
= Lucro Operacional
+ Resultado não Operacional
= Lucro Antes do IR e Contribuição Social
- Provisão P/IR e Contribuição Social
= Lucro Após IR e Contribuição Social
- Participações e Contribuições
= Lucro (Prejuízo) Líquido do Exercício
Lucro por Ação (R$)
Quadro 5: Exemplo de Demonstração do Resultado do Exercício Fonte: Hoji (2000, p.263)
Convém enfatizar que a demonstração do resultado do exercício tem o
objetivo de apresentar o lucro ou prejuízo das atividades da empresa durante um
determinado período. Os dados que constam como vendas, custo de mercadoria
vendida, despesas gerais e de administração.
2.6.6 Ferramentas de Análise de Viabilidade
A análise de viabilidade consiste em levantar as estimativas de custo de
projetar a família de aplicações e o retorno previsto ao longo do tempo.
57
2.6.6.1 Valor Presente Líquido
De acordo com Hoji (2000, p.85), “o valor presente líquido é a soma das
entradas e saídas de um fluxo de caixa na data inicial”.
Complementando, o mesmo autor menciona que o valor presente liquido,
consiste em determinar um valor no instante inicial, a partir de um fluxo de caixa
formado por receitas e despesas e gastos, descontados com a taxa mínima de
atratividade. Esse método é conhecido também como Método do Valor Atual
Líquido.
Segundo Kassai (2000, p.65), o VPL é um dos melhores métodos e o
principal indicado como ferramenta para analisar projetos de investimentos, não
apenas porque trabalha com fluxo de caixa descontado, mas também porque o
seu resultado é em espécie, revelando a riqueza absoluta do investimento.
Por considerar explicitamente o valor do dinheiro no tempo, o VPL é uma
técnica sofisticada de análise de orçamentos de capital, obtida subtraindo-se o
investimento inicial de um projeto do valor presente das entradas de caixa
descontadas a uma taxa igual ao custo de capital da empresa (GITMAN, 1997,
p.329).
Para medir o VPL de um projeto, é feito uma estimativa do valor atual para
os futuros fluxos de reais que estarão sendo gerados pelo projeto, e a partir daí,
deduz-se o investimento feito inicialmente, para que isso aconteça, descontam-se
os futuros fluxos de caixa depois de impostos para o seu valor presente, e depois
se subtrai o investimento inicial (DORNELAS, 2001, p.172).
Em perspectiva similar, Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 583) afirmam
que o VPL é o valor presente dos futuros fluxos de caixa menos o montante do
investimento inicial, ou seja, é feito uma estimativa do valor de hoje para os
futuros fluxos de reais que estarão sendo gerados pelo projeto e deduz-se o
montante do investimento feito.
58
2.6.6.2 Taxa Mínima de Atratividade
De acordo com Casarotto e Kopittke (1990, p. 37) a Taxa Mínima de
Atratividade (TMA) é a taxa a partir da qual o investidor considera que obterá os
ganhos financeiros. Uma das formas de se analisar um investimento é confrontar
a Taxa Interna de Retorno com a Taxa Mínima de Atratividade do investidor.
Em outra perspectiva, Souza e Clemente (2004, p.74) sustentam que a
TMA fica entendia como uma disponibilidade real de aplicação de baixo risco dos
recursos disponíveis para o investimento.
A taxa mínima de atratividade também conhecida como custo de capital,
define o que o investidor pretende de retorno com o projeto, tal custo embute
critérios objetivos e alguns subjetivos por serem até questão de julgamento
pessoal, embora existam parâmetros externos de comparabilidade (BERNARDI,
2006,p.165).
2.6.6.3 Taxa Interna de Retorno
A taxa interna de retorno é utilizada como uma medida de taxa de
rentabilidade, por ser mais acessível o seu entendimento. A TIR é a verificação do
sucesso de um projeto, é importante que ela seja baseada somente sobre o fluxo
de caixa do investimento.
Dornelas (2001, p.173) menciona que, para calcular a TIR é necessário
descobrir a taxa de desconto que fornece um valor presente líquido igual à zero,
portanto, quando isso ocorre, o valor presente dos futuros fluxos de caixa é
exatamente igual ao investimento efetuado.
Corroborando com esta afirmação, Longenecker, Moore e Petty (1997, p.
585) analisam que a taxa interna de retorno é a taxa de retorno que uma empresa
espera obter em um projeto, dessa forma, para calcular a TIR, temos de descobrir
a taxa de desconto que nos fornece um valor presente igual a zero, nessa taxa, o
59
valor presente dos futuros fluxos de caixa é exatamente igual ao desembolso do
investimento efetuado.
A taxa interna de retorno é a taxa de desconto que iguala o valor presente
das entradas do caixa ao investimento inicial referente a um projeto, nesse
sentido, a TIR a taxa de desconto que faz com que o VPL de uma oportunidade
de investimento iguale-se a zero (GITMAN, 1997, p.330).
Hoji (2000, p.81), considera a TIR como uma taxa de juros implícita numa
série de pagamentos (saídas) e recebimentos (entradas), que tem a função de
descontar um valor futuro ou aplicar o fator de juros sobre o valor presente.
2.6.6.4 Payback Descontado
Segundo Weston e Brigham (2000, p.533), o payback descontado é o
período de tempo exigido para recuperar o investimento a partir de fluxos de caixa
líquidos descontados. O payback descontado apresenta uma análise melhor
formada, mesmo mantendo as diferenças da versão original, referente a
distribuição dos fluxos de valores.
Para Kassai (2000, p.87), a análise é semelhante a do payback original, só
que baseada em valores descontados, ou seja, os valores foram trazidos em
moeda do período zero pela TMA (taxa mínima de atratividade) do projeto.
Na mesma linha, Gitman (1997, p. 442) destaca que o período de Payback
é uma medida melhor que a taxa média de retorno, pois considera fluxos de caixa
em vez de lucros contábeis. O Payback demonstra a liquidez do projeto e deste
modo o risco de recuperar o investimento.
2.6.6.5 Ponto de equilíbrio
No ponto de equilíbrio não há lucro nem prejuízo, nesse sentido, o ponto de
equilíbrio é o ponto onde a receita proveniente das vendas equivale à soma dos
custos fixos e variáveis. O ponto de equilíbrio possibilita ao empreendedor saber o
60
momento certo em que seu negócio começa a obter lucro (DORNELAS, 2001,
p.169).
Para Gitman (1997, p.419), “o ponto de equilíbrio é o nível de vendas
necessário para cobrir todos os custos operacionais”. O autor considera que a
análise do ponto de equilíbrio é usada pela empresa para determinar o nível das
operações necessárias para cobrir os custos operacionais, assim como, avaliar a
lucratividade associada a vários níveis de vendas.
Em perspectiva similar Braga (1995, p.179) observa que o ponto de
equilíbrio permite determinar o valor das receitas de vendas necessárias para
cobrir os desembolsos relativos aos custos operacionais. Através de sua análise,
permite ao empreendedor compreender como o lucro pode ser afetado pelas
variações que integram as receitas de vendas e os custos. O autor conclui que os
elementos envolvidos na análise do ponto de equilíbrio são:
● as quantidades produzidas e vendidas e seus respectivos preços,
determinantes das receitas de vendas;
● os custos fixos e variáveis.
Na mesma concepção, Degen (1989, p.152) evidencia que o ponto de
equilíbrio é o nível em que as entradas operacionais geradas por vendas igualam-
se as saídas operacionais, decorrentes dos custos operacionais necessários para
produzir estas vendas em um determinado período.
61
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
Nessa seção, será apresentado o procedimento metodológico que foi
utilizado para a elaboração do estudo cujo objetivo consiste em elaborar o plano
de negocio para a implantação de uma loja de materiais esportivos em Biguaçu.
Segundo Mattar (2001, p.48), existem duas fontes de coletas de dados: as
fontes primárias e as fontes secundárias, sendo que as fontes primárias são os
dados brutos, ou seja, aqueles que nunca foram coletados, armazenados e
tabulados; por outro lado, os dados secundários são dados já coletados,
analisados e tabulados, disponibilizados por empresas, prefeituras, ou fundações,
e relatórios de pesquisa, jornais e revistas, entre outros.
O levantamento dos dados foi realizado através da coleta de dados
primários e secundários. Os dados primários foram coletados através da aplicação
de questionários de perguntas fechadas. Os dados secundários foram coletados
através de pesquisa bibliográfica, através de livros e periódicos científicos, e
documental a partir de relatórios e demonstrativos realizados pela Prefeitura
Municipal de Biguaçu, Secretaria da Fazenda, entre outros.
A pesquisa de mercado abrangeu intervenções junto aos clientes,
concorrentes e fornecedores.
Para os clientes foram elaborados questionários (apêndice A) e aplicados
com os moradores locais com o propósito de realizar uma pesquisa de mercado
para avaliar o perfil dos consumidores de materiais esportivos e os futuros
consumidores da loja.
Segundo informações do IBGE (2006), a população de Biguaçu é de
58.435 habitantes. A amostra da pesquisa mercadológica, calculada pelo
programa Sample, compreende 96 respondentes, com um índice de confiabilidade
de 95% e margem de erro de 10%.
Para o concorrente também foi elaborado questionário (apêndice B) e
aplicado junto ao proprietário da única loja local, com o intuito de avaliar o
desempenho do comércio local no segmento materiais esportivos.
62
A pesquisa com os fornecedores serviu para identificar as condições de
pagamentos e tipos de produtos.
O planejamento financeiro foi realizado utilizando o software MakeMoney,
projetado por Fernando Dolabela, utilizando como ferramentas o cálculo do
investimento inicial (payback), a verificação do tempo de retorno do investimento,
o cálculo da taxa interna de retorno, o valor presente líquido e o ponto de
equilíbrio, dentre outros que se fizerem necessários. As análise financeira foi
realizada utilizando o software MakeMoney, projetado por Fernando Dolabela.
63
4 PLANO DE NEGÓCIOS
Nesta etapa do trabalho será apresentada a estrutura do plano de negócio
para a implantação de uma loja de materiais esportivos na cidade de Biguaçu.
O plano será apresentado, de acordo com a estrutura a seguir: capa;
resumo executivo; enunciado do projeto; empreendedor; produtos, serviços e
tecnologia; mercado potencial; elementos de diferenciação; projeção de vendas;
rentabilidade e projeções financeiras; empresa; histórico; planejamento
estratégico; estrutura organizacional e legal; equipe dirigente; parcerias;
responsabilidade social e meio ambiente; plano de marketing; estratégias de
marketing; cronograma do projeto; plano financeiro. A seguir será apresentado o
Plano de Negócios.
64
LS SPORT´S Loja de Materiais Esportivos
Rua João Born s/n
Centro
Biguaçu – SC
LS SPORT´S
Materiais Esportivos
LEONHARD DA SILVA – DIRETOR
99315031
65
4.1 RESUMO EXECUTIVO
Este Plano de Negócios tem como objetivo detalhar as informações do
planejamento estratégico, mercadológico, operacional e financeiro para
implantação de uma loja de materiais esportivos.
A LS SPORT´S será uma empresa especializada em vendas de
confecções e acessórios de materiais esportivos a ser constituída com o objetivo
de suprir a demanda existente no ramo de materiais esportivos. Através da
pesquisa de mercado, percebeu-se essa demanda, onde 89% dos entrevistados
costumam comprar artigos que envolvem materiais esportivos, e apenas 11% não
compram. É importante ressaltar também que 84% dos respondentes consideram
interessante a abertura de uma nova loja de materiais esportivos, enquanto 16%
não preferem. A loja se localizará estrategicamente no centro da cidade de
Biguaçu, na Rua João Born s/n, suprindo as necessidades dos clientes com um
local de fácil acesso, com estacionamento, privacidade e segurança.
Devido a uma grande demanda de produtos esportivos, decorrentes do
crescimento da população, e pela prática de esportes, pelos torneios existentes
no município e outras atividades esportivas, além de campeonatos nacionais,
mundiais, jogos pan americanos e olimpíadas, e justamente por haver apenas
uma loja desse ramo no município, decidiu-se pela abertura da LS SPORT´S,
tendo como finalidade disponibilizar ao cliente uma variedade de produtos
esportivos.
Os produtos disponibilizados serão os das marcas mais conhecidas no
mercado. Os preços dos produtos estarão mais baixos que o do concorrente
localizado na mesma praça, pois através da pesquisa mercadológica percebeu-se
que o concorrente pratica preços fora da realidade do mercado. Mesmo
trabalhando com marcas conhecidas é possível fixar os preços mais baixos que o
concorrente, pois hoje por ser único no mercado possibilita que trabalhe com
preços mais altos.
66
A divulgação da loja será feita através de eventos ligados a área
esportiva, anúncios em jornais da região, rádios que transmitem jogos de futebol,
carro de som, entre outros.
Os principais diferenciais da LS SPORT´S serão o atendimento com
qualidade, a diversificação de produtos, os preços mais baixos, disponibilizando
produtos que satisfaçam as necessidades dos clientes, oferecendo a esses um
ambiente climatizado, com uma TV passando clipes musicais, matérias esportivas
e jogos, oferecendo café e água, fazendo com que o cliente tenha conforto,
mantendo assim uma proximidade com o cliente.
4.1.1 Enunciado do Projeto
Este Plano de Negócios tem como objetivo apresentar estudos e análise de
viabilidade para a criação de uma loja, a LS SPORT´S, que terá seu foco na
venda de materiais esportivos.
A estrutura da empresa será simples, dentro dos padrões modernos de
racionalização, oferecendo aos seus clientes produtos esportivos, pois, através da
pesquisa mercadológica, pode-se perceber que existe uma grande demanda
nesse mercado. O preço acessível e a qualidade dos produtos, assim como o
atendimento e o ambiente da loja, contribuem-se em atrativos aos clientes.
4.1.2 Empreendedores
A LS SPORT´S terá a participação e será dirigida por uma pessoa em
condição de aproveitar a oportunidade que se apresenta em decorrência de um
crescimento nas atividades comerciais do município de Biguaçu. O proprietário,
que terá a função de gerencia, possui o seguinte perfil.
Leonhard da Silva.
Graduando em administração de empresas na Universidade do Vale do
Itajaí-UNIVALI em 2008.
67
4.1.3 Os produtos, Serviços e a Tecnologia.
A LS SPORT´S contará com uma grande diversificação de produtos na
linha de materiais esportivos, sendo que junto com a qualidade de seus produtos,
caminha a qualidade no atendimento e nos serviços prestados. Os produtos
oferecidos pela loja terão assim ênfase na qualidade, preços baixos e ótimo
atendimento. A LS SPORT´S oferecerá aos seus clientes um ambiente
climatizado, bebedor de água gelada, ou seja, disponibilizando um conforto a
seus clientes. Os produtos comercializados pela LS SPORT´S serão: camisas de
clubes de futebol, uniformes para jogo, chuteiras, tênis, bolas, roupas para
academia, calças para capoeira, kimonos, troféus e medalhas, dentre outros
materiais esportivos. A loja trabalhara com marcas conhecidas como (Umbro,
Adidas, Nike, Olimpikus, Diadora, Kappa, Puma, Penalty, Atama, Body Sexy,
Troféus Vitória, Troféus Mad, entre outros).
4.1.4 O Mercado Potencial
Através dos dados obtidos pela pesquisa mercadológica, notou-se que o
segmento de mercado no qual a LS SPORT´S pretende atuar é composto
basicamente por jovens e adultos, na faixa etária de 18 a 35 anos, que equivale a
21.624 mil habitantes, sendo 36% da população do município. Este é um mercado
consumidor numeroso e com hábito constante de compra deste tipo de produto.
Sem dúvida alguma a diferenciação é conseguida através da qualidade e
variedade dos produtos comercializados e do atendimento aos clientes.
A grande oportunidade de mercado identificada pela LS SPORT´S é
representada pelo fato de que boa parte das pessoas incorpora na sua rotina
semanal o cuidado com o corpo em termos estéticos e de saúde. Além disso, a
popularização dos esportes é outro fator que impulsiona este tipo de comércio.
68
4.1.5 Elementos de Diferenciação
Um dos principais diferenciais da empresa será o atendimento com
qualidade e honestidade, além dos preços não abusivos e uma proximidade com
o cliente, oferecendo a esses um ambiente climatizado, com uma TV passando
clipes musicais matérias esportivas e jogos, oferecendo café e água. Também
serão elaborados programas de pesquisa para saber a satisfação dos clientes
(tendências de moda, novos materiais, etc.), com ênfase no produto de alta
qualidade e prestação de serviços pós-venda. Uma vantagem perante seu
concorrente será o prazo de pagamento em até 4 vezes sem juros dado aos seus
clientes, além do horário de atendimento que será das 9 horas até as 19 horas.
4.1.6 Projeção de Vendas
De acordo com a pesquisa de mercado realizada, percebeu-se que quando
há competições olímpicas, campeonatos mundiais, jogos pan americanos e outras
competições esportivas importantes, há um crescimento nas vendas, crescimento
este que ocorre também nos meses de novembro e dezembro devido aos
benefícios do 13º salário, onde as pessoas têm o hábito de dar presentes outras
pessoas e acabam comprando mais nesse período. Outro fator importante são as
vendas de camisas de clubes de futebol, pois quando os times estão em alta nos
campeonatos disputados, a procura por camisas desses clubes é muito alta,
proporcionando também um aumento nas vendas. Como estratégia os três
primeiros meses após a inauguração, a loja fará uma promoção de 10% de todos
os seus produtos e em compras acima de 200 reais, 20% de desconto, em 4
vezes sem juros. Vale ressaltar que através destes aspectos, divulgações e
promoções atrativas ao cliente alvo, estima-se que a LS SPORT´S consiga atingir
30% da fatia de mercado do município em cinco anos.
69
4.1.7 Rentabilidade e Projeções Financeiras
Segundo a projeção de vendas e a composição dos custos da LS
SPORT´S, os produtos vendidos proporcionarão um bom retorno financeiro para a
loja, o que pode ser comprovado na projeção dos resultados e análise de
investimento realizado no plano financeiro.
O Valor Presente Liquido é de R$ R$ 25.698,05 (Vinte e cinco mil,
seiscentos e noventa e oito reais e cinco centavos, com uma TIR de 27,39% a.a e
um tempo de retorno estimado de 3 anos, para um capital investido de R$
47.296,52 (Quarenta e sete mil, duzentos e noventa e seis reais e cinqüenta e
dois centavos), projetando uma TMA de 12,25% a.a.
4.2 A EMPRESA
A LS SPORT´S é uma empresa com previsão para abertura em 01 de
fevereiro de 2009, com o objetivo de satisfazer a demanda de mercado no
segmento materiais esportivos existentes no município de Biguaçu. Esta demanda
é ocasionada pelo crescimento da população e pela grande procura por materiais
esportivos para a pratica de esportes.
A LS SPORT´S deve manter uma vantagem competitiva perante seu
concorrente, através de excelentes relações com os clientes, oferecendo a estes
diversificação de produtos, promoções, prazos para pagamento, ambiente
climatizado, água a disposição do cliente, som ambiente, e sua capacidade de se
adequar as necessidades destes, participando de eventos esportivos. A empresa
será instalada em uma área de 35 m2 estrategicamente posicionada em uma das
ruas mais movimentadas do centro de Biguaçu.
4.2.1 Histórico
A LS SPORT´S é uma empresa que está nascndo de um projeto
70
acadêmico de um aluno do curso de Administração da UNIVALI, durante a
disciplina de estagio que está sendo cursada pelo seu proprietário no primeiro
semestre de 2008, e também pelo fato do acadêmico constatar que no município
de Biguaçu, que conta com uma população de aproximadamente 59.000.00
habitantes, sendo que há apenas um concorrente desse setor no Município.
Constatou que os preços que estão sendo cobrados estão acima da realidade do
mercado, obrigando os clientes a comprarem em outras localidades. A nova loja
pretende ocupar esse espaço que se apresenta no mercado de Biguaçu.
4.2.3 Planejamento Estratégico
A LS SPORT`S atuará no setor de comércio de bens semiduráveis. A loja
será montada no centro de Biguaçu, oferecendo aos seus clientes uma vasta
opção de materiais esportivos, visando tornar-se líder no mercado local, através
do atendimento especializado aos clientes e com preços mais baixos que os
praticados pelos concorrentes.
É fundamental que a empresa estabeleça estratégias para sobreviver no
mercado. É importante conhecer o segmento de mercado que a empresa vai
atuar, posicionamento estratégico, mercado e segmento alvo, a definição da
missão e da visão, as oportunidades e ameaças e os pontos fortes e fracos da
empresa. O mercado da LS SPORT´S pode ser conhecido no quadro 6, abaixo:
71
MERCADO
Mercado- alvo A loja define seu mercado, abrangendo todo o município de Biguaçu e os municípios de Antonio Carlos e Governador Celso Ramos.
Segmento-alvo
Vestuário de materiais esportivos
Clientes-alvo
Os clientes alvo da LS SPORT´S são constituidos por pessoas na faixa etária de 18 a 35 anos.
Posicionamento Estratégico
Soluções em vestimentas para esportes.
Vantagem Competitiva
A LS SPORT´S deve manter uma excelente relação no atendimento a seus clientes, no qual estão inseridos diferenciais: café, água, troca de materiais, ajustes, manutenções, a loja estará localizada na praça do município de Biguaçu, local onde passam diariamente muitas pessoas e a diversificação dos produtos. Uma vantagem perante seu concorrente será o prazo de pagamento dado aos seus clientes além do horário de atendimento que será das 9 horas até as 19 horas.
Quadro 6: Mercado Fonte: Dados primários (2008) A missão, visão, produtos e serviços, poderão ser visualizados no quadro 7 de planejamento estratégico, a seguir.
72
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Ramo de Atividade
Produtos na linha de materiais esportivos
Produto ou Serviço
Venda de camisas de clubes de futebol, uniformes para jogo, chuteiras, tênis, bolas, roupas para academia, calças para capoeira, kimonos, troféus e medalhas, dentre outros materiais esportivos.
Conceito do negócio
Loja multimarcas de material esportivo, procurando sempre atender a necessidade dos clientes, com uma área de 35 metros quadrados.
Negócio como Finalidade
Oferecer e distribuir vestimentas esportivas que atendam as necessidades de nossos clientes, estando permanentemente atenta às tendências do segmento.
Missão "Oferecer e distribuir vestimentas esportivas que atendam as necessidades de nossos clientes, estando permanentemente atenta às tendências do segmento, priorizando bens e serviços de qualidade, de forma ágil, com competitividade e rentabilidade, além de colaborar com o desenvolvimento do comércio local".
Visão Estratégica
"Ser referencia diante os seus clientes, como empresa modelo na comercialização de produtos esportivos".
Quadro 7: Planejamento Estratégico Fonte: Dados primários (2008).
A análise do ambiente externo procura identificar as oportunidades e
ameaças que o mercado possui perante a empresa, ou seja, são os fatores
externos que podem afetar positivamente ou negativamente as atividades
empresariais. Já a análise do ambiente interno procura identificar os pontos fortes
e fracos da empresa, onde através dessa análise possa garantir maior vantagem
competitiva perante seu concorrente.
73
A partir da análise do ambiente externo e interno, podemos destacar os
seguintes fatores da análise SWOT, como mostra o quadro 8:
Item Oportunidades
1 Demanda crescente para produtos de materiais esportivos
2 Crescimento da população do município 3 Diminuição da tributação 4 Busca por atividades físicas 5 Aumento nas vendas
6 Valorização da cultura local e da pratica de esportes
7 Desenvolvimento de novos produtos de esportes
8 Facilidade de compra 9 Crescimento da economia
10 Oferecer novos produtos e de preço acessível
Item Ameaças
1 Novos entrantes
2 Concorrência que já esta a 14 anos no mercado
3 Falta de produtos no mercado
4 Aumento dos tributos 5 Baixa qualidade dos produtos 6 Má distribuição de renda 7 Falsificação de produtos 8 Custos mais altos para os consumidores 9 Burocracia na liberação de financiamentos 10 Jovens nos caminhos das drogas
Quadro 8 - Oportunidades e Ameaças. Fonte: Dados primários (2008) No quadro 9, será demonstrado os pontos fortes e fracos da empresa.
74
Análise do Ambiente Interno - Variáveis críticas
Item Pontos Fortes
1 Localização do estabelecimento 2 Bons preços 3 Diversificação dos produtos 4 Treinamento dos funcionários em vendas 5 Formas de pagamento flexibilizadas aos clientes locais 6 Produtos de excelente qualidade 7 Participação em eventos relacionados a esportes 8 Ambiente climatizado 9 Atendimento diferenciado ao cliente 10 Facilidade de comunicação
Item Pontos Fracos 1 Tempo de atuação no mercado 2 Tradição da empresa no ramo de atividade 3 Amizades com outros empresários
4 Estacionamento para clientes 5 Custos elevados 6 Layout ou distribuição do espaço físico 7 Patrocínios de eventos 8 Entrega dos produtos pelos fornecedores 9 Negociação com os fornecedores 10 Sistema de informação (programas)
Quadro 9 - Análise do Ambiente Interno-Variáveis Críticas. Fonte: Dados primários (2008)
Dentre os pontos fortes a serem analisados, a localização de uma empresa
comercial é a chave de sua capacidade de atrair clientes, de gerar vendas
compatíveis com o retorno esperado e oferecer à empresa a vantagem
competitiva. Outro fator importante é a diversificação de produtos, fator que pode
contribuir na fidelização do cliente, pois a qualidade dos produtos está
diretamente ligada ao estilo do público-alvo. Quando se fala em qualidade, não
significa apenas comercializar as marcas mais famosas e sim adequar a
qualidade dos produtos aos desejos e necessidades dos clientes. Como resultado
prático, o cliente sempre buscará a empresa. Por outro lado, um ponto fraco a ser
analisado é quanto a tradição da empresa, uma empresa se faz tradicional pelo
tempo que permanece no mercado, porém buscando sempre qualidade de
serviços e produtos e, principalmente, acompanhando o mercado nas suas
75
inovações, seja na gestão administrativa ou pessoal.
4.2.4 Estrutura Organizacional e Legal
A estrutura da LS SPORT´S será simples por se tratar de uma pequena
empresa ainda em fase de adaptação ao mercado. No inicio de suas atividades, o
seu proprietário será responsável pela área administrativa da empresa, estando
ciente de que com o aumento das atividades este deverá contratar um funcionário
para ajudá-lo em algumas funções. A loja terá uma vendedora com experiência no
ramo para atender os clientes. Na figura 2, segue o organograma da LS
SPORT´S.
4.2.5 Equipe Dirigente
Leonhard da Silva, o proprietário, é graduando do curso de administração e
tem afinidade com a área de esportes. Com base na pesquisa de mercado
conheceu as operações relativas aos fornecedores e aos concorrentes, além
disso, percebeu as necessidades, preferências e comportamento dos possíveis
clientes. A LS SPORT´S será dirigida por uma pessoa, o proprietário, e contará
com um funcionário que será o vendedor.
4.2.6 Plano de Operações
Todas as atividades voltadas para a tomada de decisão sobre projetos,
orçamentos, entre outras, serão centralizadas no proprietário da empresa, isso
permitirá que o mesmo adquira experiência de gestão e se prepare para o
crescimento da empresa, teoria que foi adquirida na universidade.
Com uma estrutura organizacional simplificada, a LS SPORT´S irá se
preocupar em implantar desde o início de suas operações sistemas de controle
76
informatizados nas áreas contas a pagar e receber, faturamento e estoque e
também tendo um cadastro dos seus clientes.
Tomando como ponto inicial a pesquisa mercadológica, os clientes locais
nem sempre conseguem adquirir o produto que estão procurando. Em virtude
disso, a empresa procurará oferecer a estes clientes produtos diversificados, e na
medida do possível, atender as necessidades desses clientes. Essa parcial
insatisfação dos clientes pode ser visualizada no gráfico 1, de satisfação dos
clientes em relação as empresas que já atuam neste segmento.
0% 10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Ótima, sempre tem os produtos queprocuro
Satisfatória, as vezes tem o produtoque procuro
Ruim, nunca tem o produto queprocuro
Não sei opinar
Gráfico 1: Satisfação dos clientes com lojas já existentes. Fonte: Dados primários (2007).
O gráfico acima representa o índice de satisfação dos consumidores locais
perante as lojas existentes, onde se torna mediana a representatividade na
questão dos produtos que estas lojas têm a oferecer para seus clientes.
A empresa irá se estabelecer em uma estrutura física(layout) de
aproximadamente 35 m2, distribuídos em uma sala para atendimento, banheiro,
depósito de mercadorias, provadores, sendo que a parte decorativa para os
móveis e utensílios será baseada em esportes.
A LS SPORT´S funcionará, das 09h00min horas até as 19h00min horas,
não fechando para almoço, levando em consideração que no horário de almoço, o
77
fluxo de pessoas que passam por aquele local, costuma ser elevado.
Referente ao atendimento, a empresa terá em seu corpo funcional, dois
profissionais, sendo um o gerente e proprietário da loja e o outro um vendedor
capacitado.
Quanto ao processo de comercialização, a LS SPORT´S disponibilizará
aos seus clientes, as formas de pagamento à vista, cartão de crédito e de débito
das principais administradoras de cartão de crédito, além de cheque pré-datado e
de carnê.
4.2.7 Aspectos Jurídicos/Legais
A LS SPORT´S será classificada como firma individual, ou seja,
empresário individual que exerce em nome próprio, atividade empresarial. Trata-
se de uma empresa que é titulada apenas por uma só pessoa física, que
integraliza bens próprios à exploração do seu negócio.
Para a legalização da empresa será contratado um contador que realizará
o processo de registro da empresa.
1º PASSO - Consulta de Viabilidade - consulta junto a prefeitura
municipal de Biguaçu sobre a viabilidade do negócio desejado.
2º PASSO - Registro do Contrato Social e CNPJ - elaborar o contrato
social ou o Requerimento de Empresário e registrá-lo na Junta Comercial do
Estado de Santa Catarina.
3º PASSO - Alvará Sanitário – providenciar o requerimento do alvará
sanitário no município onde está a empresa.
4º PASSO - Inscrição Estadual - a empresa deverá providenciar a
inscrição estadual na Secretaria da Fazenda Estadual – SEF.
5º PASSO - Alvará Municipal - providenciar o registro da empresa na
prefeitura municipal para requerer o Alvará Municipal de Funcionamento da
empresa para inicio de suas atividades.
78
Antes do processo de registro da empresa , deverá ser especificado o porte
que a empresa será enquadrada, seguindo a classificação de acordo com a Lei
Complementar nª 123, de 14 de dezembro de 2006.
- no caso das microempresas, o empresário, a pessoa jurídica, ou a ela
equiparada, aufira, em cada ano-calendário, receita bruta igual ou inferior a R$
240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais);
- no caso das empresas de pequeno porte, o empresário, a pessoa jurídica, ou a
ela equiparada, aufira, em cada ano-calendário, receita bruta superior a R$
240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00
(dois milhões e quatrocentos mil reais).
4.2.8 Parcerias
A loja buscará fazer parcerias com malharias locais, para que estas
possam fazer uniformes para jogos com uma ótima qualidade e um preço mais
acessível quanto ao praticado pelo concorrente. A loja também fará parcerias com
uma emissora de rádio para a divulgação de seus produtos diariamente.
4.2.9 Responsabilidade Social e Meio Ambiente
A LS SPORT´S tem profundo comprometimento com a preservação do
meio ambiente, utilizando embalagens de fontes renováveis.
4.3 PLANO DE MARKETING
No Planejamento de Marketing serão definidos os clientes alvo da empresa
bem como o modo em que os produtos serão oferecidos. A partir da pesquisa
mercadológica realizada com moradores locais, com o intuito de conhecer seu
79
comportamento de compra bem como sua receptividade por produtos referentes a
materiais esportivos, será realizada a analise dos 4P´s (produto, preço, praça e
promoção) para estabelecimento de estratégia para atender esta demanda.
4.3.1 Análise de Mercado
A análise de mercado em que a LS SPORT´S vai atuar, foi realizada de
acordo com os dados coletados através de pesquisa mercadológica com a
empresa que já atua nesse mercado no município de Biguaçu, onde serão
determinados o setor de atuação e a descrição do concorrente.
O setor no qual a LS SPORT´S irá atuar pode ser classificado como de
Bens semiduráveis e vestuário, precisamente no segmento de materiais
esportivos.
4.3.1.1 Setor
A análise do ambiente em que a empresa irá atuar é de suma importância
para garantir seu sucesso no futuro, pois será a partir deste que serão analisadas
as oportunidades e ameaças que esse mercado impõe.
Segundo dados da Abraleme (2008) - Associação Brasileira dos Lojistas de
Equipamentos e Materiais Esportivos, a indústria esportiva no Brasil, movimenta
em média R$ 40 bilhões por ano, o equivalente a 4 % do Produto Interno Bruto.
O diretor da Abraleme (Abraleme 2008) cita que os clientes gastam, em
média, R$ 78 reais por compra. E nem só de camisas de times de futebol e
artigos para natação sobrevivem os negócios. De uns anos para cá, os fregueses
estão dando mais atenção a produtos ligados ao basquete, handebol, vôlei.
Fundador e diretor da Associação Brasileira de Equipamentos e Materiais
Esportivos (Abraleme), René Djekeim afirma que a pirataria é hoje o principal
problema para o comércio varejista de materiais esportivos. Segundo estimativas
do empresário, a participação dos produtos falsificados alcança cerca de R$ 3,4
80
bilhões, valor que representa 11% do faturamento anual. Os produtos mais
falsificados são os calçados da Adidas, Nike e Reebok, bem como os uniformes
dos clubes e da seleção de futebol.
Conforme o SEBRAE (2008) Estima-se que o mercado mundial em artigos
esportivos movimente cerca de US$ 240 bilhões por ano, dos quais US$ 6 bilhões
apenas com produtos voltados para o futebol, segundo levantamento feito por
grandes fabricantes internacionais. No Brasil, as cifras já superam os R$ 24
bilhões, segundo o professor Licinio Motta, co-ordenador do Núcleo de estudos
elos Negócios do Esporte, da Escola Superior de Propaganda e Marketing
(ESPM).
4.3.1.2 Clientela
Nesta etapa do trabalho será analisado o dado coletado através de 96
questionários de pesquisa com possíveis clientes da loja.
Com o propósito de identificar quem são os possíveis clientes da loja, foi
realizada a pesquisa para saber onde os mesmos residem. Estas informações
podem ser analisadas no gráfico 2, demonstrados a seguir.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Florianópolois
Antônio Carlos
G. C. Ramos
Biguaçu
S. Jjose
Outros
Gráfico 2: Localização dos clientes Fonte: Dados primários (2007)
81
Analisando o gráfico 2, foi identificado que 58% dos entrevistados residem
no município de Biguaçu, Antonio Carlos com 18 %, Governador Celso Ramos
com 11% seguido de São José com 6% e Florianópolis com 5%. Desses
entrevistados, 70% são do sexo masculino, enquanto 30% do sexo feminino.
A faixa etária dos clientes, é um fator imprescindível para saber qual o
publico alvo da empresa, o gráfico 3 representa a variação de idade entre eles.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
18 a 25 anos
26 a 35 anos
36 a 45 anos
46 a 55 anos
acima de 56 anos
Gráfico 3: Faixa etária dos clientes Fonte: Dados primários (2007)
Diante dos dados acima, constata-se que 57% dos respondentes tem entre
18 e 35 anos, 31% tem entre 26 e 35 anos, 9 % tem entre 36 e 45 anos e 2% tem
entre 45 e 56 anos.
A partir dos percentuais mencionados acima, pode-se constatar que o
público alvo da empresa é constituído por pessoas jovens, ou seja, de 18 a 35
anos.
No gráfico 4 será demonstrado o local onde os clientes costumam comprar
os produtos, sendo este item importante para saber se os clientes tem
preferências por lojas especializadas.
82
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Loja dedepartamentos
Lojasespecializadas
Não tempreferência
Outros
Gráfico 4: Tipo de estabelecimento que costuma fazer as compras. Fonte: Dados primários (2007)
Com base no gráfico acima, pode-se perceber que 48% dos clientes
preferem fazer suas compras em lojas especializadas, 39% não tem preferência e
11% em lojas de departamentos.
É de suma importância saber onde os clientes costumam comprar, se eles
preferem lojas de bairro, sendo assim os dados coletados será demonstrado no
gráfico 5 a seguir.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Centro urbanos
Shopping center
Lojas de bairro
Gráfico 5: Local que costuma fazer as compras Fonte: Dados primários (2007)
83
A partir do gráfico acima, observa-se que 57% dos clientes costumam fazer
suas compras em lojas de bairro, 24% em shoppings centers e 19 % em centros
urbanos, ficando evidente a preferência dos clientes pelas lojas de bairro.
Quanto ao hábito de compra para produto esportivo, 89% dos entrevistados
possui o hábito de consumir produtos esportivos, enquanto 11% não consome. Os
entrevistados mencionaram que o motivo pelo qual os levam a comprar esses
produtos, é caracterizado pelo tipo de produto que a loja tem a oferecer e quando
sentem a necessidade de usufruir qualquer tipo desses produtos.
A seguir, no gráfico 6 será abordado o tipo de pagamento realizado no
processo de compra pelos clientes.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
A vista
Cheque
Cartão de credito
Carnê
Gráfico 6: Forma de Pagamento Fonte: Dados primários (2007)
Com relação à forma de pagamento praticada pelos clientes, 49% pagam
suas compras à vista, 33% no cartão de crédito, 15% no carnê e 3% pagam em
cheques.
4.3.1.3 Concorrência
A pesquisa de mercado indicou que existe apenas um concorrente da LS
SPORT´S, este sendo pesquisado diretamente durante a elaboração deste plano
84
de negócio. O concorrente possui duas lojas na cidade de Biguaçu, sendo uma no
centro de Biguaçu e a outra no bairro Praia João Rosa. A loja esta atuando há 14
anos no mercado, sendo que o proprietário escolheu este negócio por gostar do
ramo. Atualmente a empresa conta com um quadro de 10 colaboradores.
A localização deste concorrente é vista como um ponto fraco, pois sua loja
no centro da cidade fica em uma rua que não é muito movimentada, motivo que já
ocasionou a roubarem sua loja, contudo vale ressaltar que é um ponto fraco para
ela, mas continua sendo uma ameaça para a LS SPORT´S, outro fator importante
é por não possuir um método de fidelização do cliente.
4.3.1.4 Fornecedores
Os principais fornecedores são os das marcas mais conceituadas na linha
de materiais esportivos (Umbro, Adidas, Nike, Olimpikus, Diadora, Kappa, Puma,
Penalty, Atama, Body Sexy, Troféus Vitória, Troféus Mad, entre outros). Em
relação aos prazos de entregas de mercadorias, não existe muita distinção entre
os fornecedores, pois a maioria entrega seus produtos no período de 15 a 30
dias, salvo algumas exceções que podem ultrapassar esse limite. Essas
empresas não têm nenhuma restrição a quantidades de produtos por tamanho, o
que pode acontecer em algumas delas é uma quantidade mínima de R$ 500,00
reais para fechar o pedido, sendo que por haver essa quantidade mínima as
empresas não cobram fretes.
Com relação à forma de pagamento das mercadorias, os fornecedores
fazem em até 3x sem juros, sendo 50% quando chegam à mercadoria, 25% para
30 dias e 25% para 60 dias, realizados através de cobranças em boleto bancário.
4.3.2 Estratégias de Marketing
As estratégias e diretrizes a serem seguidas pela LS SPORT´S foram
elaboradas com base no perfil dos clientes, nos pontos fortes e fracos dos
85
concorrentes e nas ameaças e nas oportunidades do próprio mercado de
atuação. Essas estratégias serão essenciais na conquista do mercado e na
divulgação do produto oferecido. Essas estratégias serão demonstradas a seguir
no quadro 10.
Estratégias de Marketing
ESTRATÉGIA DE PREÇO
A empresa terá os seus preços abaixo aos dos concorrentes e se destinguirá de outras maneiras, como ambiente climatizado, videos oferecendo um valor superior aos clientes.
ESTRATÉGIA DE DISTRIBUIÇÃO/LOGÍSTICA
A LS SPORT´S venderá seus produtos diretamente aos seus clientes,
ESTRATÉGIAS DE PROMOÇÃO E PUBLICIDADE
A loja adotará os principais veículos de marketing para fazerem sua divulgação, como banners, folders, outdors, anúncios em emissoras de televisão e rádio, jornais que circulam diariamente.
ESTRATÉGIA DE LOCALIZAÇÃO
Estar localizada no centro da cidade de Biguaçu onde existe diariamente um elevado número de pessoas por este local.
ESTRATÉGIA DE VENDAS E PÓS-VENDAS
Procurar sempre vivenciar o dia a dia do cliente para saber sua necessidade e no pós venda, entrar em contato com ele para saber se ele gostou do produto.
ESTRATÉGIA DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES
Elaborar o processo da atração e fidelização de clientes.
Quadro 10 - Estratégias de Marketing Fonte: Dados primários (2008) 4.3.2.1 Produtos e Serviços
A linha de produtos que será comercializada pela LS SPORT´S é composta
por acessórios e confecções unisex para jovens e adultos direcionados ao
86
segmento de mercado de materiais esportivos.
Diante dos dados coletados pela pesquisa mercadológica, percebe-se que
70% dos respondentes são do sexo masculino, enquanto 30% são do sexo
feminino. A pesquisa foi realizada em ordem aleatória, sem qualquer distinção,
preferência ou interferência do pesquisador na escolha de pessoas para aplicação
do questionário.
A demanda por estes tipos de produtos encontra-se em plena ascensão,
alimentada pelo crescente aumento da população e pela preocupação com a
saúde, motivo este que leva as pessoas a praticarem esportes.
No gráfico 7 a seguir, será apresentado os principais produtos que os
clientes adquirem em uma loja de material esportivo, pois é um fator importante
para identificar os tipos de produtos que são comprados.
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Camisas de clubes de futebol
Uniformes para jogo
Bolas
Chuteiras
Tenis
Outros
Gráfico 7: Principais produtos adquiridos pelos clientes Fonte: Dados primários(2007)
Conforme demonstrado no gráfico acima, podemos observar que há uma
elevada procura por esses produtos, onde o produto de maior procura são as
camisas de clubes de futebol com (26%), e havendo um equilíbrio entre os
demais produtos.
87
De acordo com a pesquisa mercadológica, podemos destacar as principais
marcas adquiridas pelos clientes conforme gráfico 8 demonstrado a seguir:
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Adidas
Nike
Olympikus
Umbro
Outros
Gráfico 8: Principais marcas adquiridas pelos clientes. Fonte: Dados primários (2007)
Diante dos dados coletados pela pesquisa mercadológica, constata-se que
as marcas mais adquiridas pelos clientes são Umbro (28%), Olimpikus (19%),
Nike (32%) e Adidas (24%), dentre outras como Topper, Kappa, Mizuno. Convém
enfatizar, que 45% dos clientes quase sempre são fieis as marcas, 36% são
sempre fieis as marcas, enquanto 19% nunca são fieis as marcas.
4.3.2.2 Preço
O preço de venda do produto será estabelecido de acordo com o valor de
aquisição do mesmo diante seus fornecedores e dos preços praticados pelo
concorrente da região.
As precificações do produto serão feitas conforme o preço de aquisição do
produto, onde será aplicado um percentual que vai de 30% a 90% dependendo do
produto, diferenciando do concorrente que usa um markup de 60% a 100%,
conforme entrevista com o proprietário da empresa. O markup inicial adotado pela
loja, servirá para realização das projeções orçamentárias da loja, onde a mesma
88
será revisada para uma melhor adequação dos preços pela empresa em relação
a seus concorrentes.
Com base na renda do grupo familiar poderá ser identificado o poder
aquisitivo da população aonde a loja irá se instalar, onde os preços adotados pela
LS SPORT´S terão um embasamento através dessa renda, às informações estão
ilustradas no gráfico 9.
0% 10% 20% 30% 40% 50%
1 a 3 saláriosmínimos
3 a 7 saláriosmínimos
7 a 11saláriosmínimos
acima de 11salários mínimos
Gráfico 9: Renda do Grupo familiar Fonte: Dados Primários (2007)
De acordo com o gráfico acima, nota-se que ocorre uma grande variação
entre as rendas do grupo familiar, sendo que a maior renda esta concentrada de 3
a 7 salários mínimos, seguindo de 7 a 11 salários mínimos. Estes dados são
importantes para verificar quais preços serão adotados pela LS SPORT´S.
Convém enfatizar que de acordo com o levantamento informal realizado
durante a aplicação do questionário de pesquisa com os moradores locais, a
maioria dos respondentes simpatizantes com produtos esportivos, chega a gastar
em torno de 20% a 30% de seus salários com compras desses produtos.
No gráfico 10 a seguir, será demonstrado quantas vezes por ano os
clientes costumam comprar esses produtos esportivos.
89
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Uma vez por ano
Duas vezes porano
Três vezes por ano
Acima de trêsvezes
Gráfico 10: Freqüência que adquire esses produtos Fonte: Dados primários (2007)
Em relação à freqüência de compra dos clientes, nota-se que 41% dos
entrevistados costumam comprar esses produtos 3 vezes por ano, 28% acima de
3 vezes, 20% 2 vezes por ano e 11% uma vez por ano. Os entrevistados alegam
que a quantidade de vezes no qual consomem produtos esportivos, dependerá do
tipo de produto que a loja possui. Com isso, a LS SPORT´S terá sempre a
disposição dos clientes produtos diversificados.
4.3.2.3 Distribuição
O canal de distribuição será a venda direta ao cliente. O cliente vai se
dirigir à loja e será atendido por um funcionário capacitado a lhe oferecer o
produto que necessita. A característica mais importante é a facilidade de acesso,
pois a loja esta localizada no centro da cidade.
A LS SPORT´S disponibilizará aos seus clientes produtos qualificados, um
ambiente climatizado, bebedor de água gelada, ou seja, proporcionando aos seus
clientes a máxima satisfação em realizar suas compras, fortalecendo desta forma,
o reconhecimento da empresa perante seus consumidores.
90
4.3.2.4 Promoção e Publicidade
Os canais de comunicação utilizados pela LS SPORT´S serão realizados
em jornal local (Biguaçu em Foco), serviços de panfletagem, parceria com a rádio
Guarujá para a divulgação da loja, oferecendo em troca bolas e coletes de futebol,
moto de som divulgando pela cidade. A satisfação do cliente será conquistada
através do excelente atendimento.
A loja terá a participação em eventos esportivos da região, através de
patrocínios, buscando divulgar o nome da empresa perante seus clientes.
Um fator importante para a boa imagem da empresa pode ser a percepção
que o cliente tem em relação a aspectos de ordem operacional, fato que pode ser
confirmado pelo gráfico 11, a seguir.
0% 5% 10% 15% 20% 25%
Qualidade dos produtos
Preço dos produtos
Variedades dos produtos
Vitrine
Atendimento
Localização
Outros
Gráfico 11: Aspectos mais importantes em uma loja Fonte: Dados primários
A partir do gráfico acima, constata-se que os fatores mais importantes para
os clientes são a qualidade dos produtos (23%), o atendimento (22%), o preço e
variedades dos produtos (18%), os demais fatores foram apontados com menor
incidência, dentre eles localização (13%) e vitrine (5%).
No gráfico 12 será ilustrado o local onde os clientes procuram as lojas.
91
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Lista telefônica
Internet
Indicação
Outros
Gráfico 12: Local onde os clientes procuram as lojas Fonte: Dados primários (2007)
Podemos constatar que, a partir do gráfico acima, a indicação (48%) é o
primeiro fator que atrai o cliente para uma loja, internet (24%), outros (20%),
fatores como, por exemplo, panfletos e lista telefônica (8%). Convém ressaltar que
um bom atendimento, com produtos qualificados e preços acessíveis são fatores
que atraem os clientes para a loja através de outras indicações.
4.3.2.5 Relacionamento com os Clientes
A loja oferecerá aos seus clientes diversificação de produtos, promoções,
prazos para pagamento, facilidade de acesso à loja, ambiente climatizado, som
ambiente, TV 29 tela plana e DVD com clipes musicais e esportivos. A loja
também efetuará constantemente o trabalho de pesquisa de opinião de seus
clientes, obtendo seu feedback para buscar sua satisfação, ou seja, um canal
aberto com os clientes. No final de cada ano a empresa deverá entregar uma
barra de chocolate e um cartão de boas festas a seus clientes agradecendo pela
convivência, e através do cadastro dos clientes, no dia em que o mesmo fizer
aniversário terá 10% de desconto na sua compra.
92
4.4 O PROJETO
4.4.1 - Plano de Implementação
O projeto de criação da LS SPORT´S segue os seguintes passos:
ANÁLISE DE MERCADO
Tem objetivo de identificar as características do setor, da clientela, dos
concorrentes e dos fornecedores:
4.4.2 Cronograma
Tarefa Prazo
Análise de Mercado Out. a Dez. de 2007
Plano de Negócios Mar. a Jun. de 2008
Marketing Dez. de 2008 e Jan de
2009
Abertura da Loja Fev. de 2009
Quadro 11 – Cronograma. Fonte: Dados primários (2007)
93
4.5 PLANO FINANCEIRO
Nesta etapa do trabalho serão apresentados os investimentos iniciais, as
receitas, os custos, as projeções dos resultados, o fluxo de caixa e as análises de
investimentos.
4.5.1 Investimento Inicial
Para a abertura da loja será necessário um investimento de R$ 47.296,52
(Quarenta e sete mil, duzentos e noventa e seis reais e cinqüenta e dois
centavos).
Os valores para os investimentos com equipamentos, móveis e utensílios,
softwares foram obtidos através de pesquisas no mercado.
Os gastos com despesas pré-operacionais foram obtidos Prefeitura
Municipal de Biguaçu, na Junta Comercial do Estado de Santa Catarina
(JUCESC), e com o futuro contador da loja. Esses resultados poderão ser
visualizados na tabela 1 .
94
Tabela 1 : Investimentos Iniciais.
Fonte: Dados primários (2008).
95
Conforme demonstrado na tabela acima, a empresa tem uma necessidade
de capital de giro de R$ 16.061,56 (Dezesseis mil sessenta e um reais e
cinqüenta e seis centavos), é necessário o capital de giro, pois a loja teria um
fluxo de caixa negativo nos primeiros meses, a necessidade de capital de giro é
função do ciclo de caixa da empresa, pagamento dos fornecedores em prazos
menores (3 vezes) que os que recebem dos clientes (4 vezes). Esses dados são
reais e foram obtidos através da pesquisa de mercado.
4.5.2 Projeção dos Resultados
A demonstração do resultado fornece um resumo financeiro dos resultados
das operações da empresa durante um período específico. Na projeção dos
resultados é possível analisar dados importantes como a receita bruta e líquida de
vendas, a margem de contribuição, alem das despesas operacionais e do
resultado operacional. Na tabela 2 a seguir, será apresentado às projeções do
resultado.
96
Tabela 2: Projeção dos resultados.
Fonte: Dados primários (2008).
Analisando a projeção de resultado, verificou-se que no primeiro ano as
receitas brutas acumulam um valor de R$ 222.434,40 (duzentos e vinte e dois mil,
quatrocentos e trinta e quatro reais e quarenta centavos), deduzindo os impostos
e comissões este valor passará a R$ 193.295,49 (cento e noventa e três mil
duzentos e noventa e cinco reais e quarenta e nove centavos). Neste ano a
margem de contribuição será de R$ 53.891,74 (cinqüenta e três mil, oitocentos e
noventa e um reais e setenta e quatro centavos), tendo as despesas operacionais
deduzidas a seguir R$ 41.959,79 (quarenta e um mil, novecentos e cinqüenta e
nove reais e setenta e nove centavos), o resultado operacional é de R$ 11.931,95
(onze mil, novecentos e trinta e um reais e noventa e cinco centavos), que
somado com as receitas financeiras, fica com um lucro líquido de 11.931,95 (onze
mil novecentos e trinta e um reais e noventa e cinco centavos).
97
Pretendendo alcançar 30% da fatia desse mercado em cinco anos, no final
do quinto ano a loja terá um lucro líquido de R$ 31.579,11 (trinta e um mil
quinhentos e setenta e nove reais e onze centavos).
4.5.3 Projeção de Fluxo de Caixa
O fluxo de caixa é a previsão das entradas e saídas dos recursos
monetários, por um determinado período. Essa previsão deve ser feita com base
nos dados levantados nas projeções financeiras da empresa.
Na tabela 3 será demonstrado a projeção do fluxo de caixa para os próximos
cinco anos.
98
Tabela 3: Projeção do fluxo de caixa.
Fonte: Dados primários (2008)
Como pode ser visto na tabela acima, no primeiro ano terá um caixa
negativo de R$ 6.144,21 (Seis mil reais, cento e quarenta e quatro reais e vinte e
um centavos), sendo que nos outros anos, a loja apresenta um fluxo de caixa
positivo com tendência de crescimento. Podemos perceber que o total das
entradas é menor que o total das saídas gerando esse fluxo negativo.
As despesas são todos os gastos realizados na empresa, essas despesas
foram classificadas como despesas de produção o salário do funcionário,
compras e insumos e as despesas administrativas que envolvem pagamento de
água, luz e telefone, aluguel, condomínio, IPTU, publicidade, materiais de
99
escritório, depreciação, contador, manutenção e software SystemCommerce.NET.
O total das despesas nos cinco anos foi de R$ 983.958,21. As receitas são
obtidas através das vendas dos produtos, tendo como base as respostas obtidas
através da pesquisa de mercado realizada com clientes, onde 84% consideram
interessante a abertura de uma nova loja de materiais esportivos. Para efetivar
sua entrada no mercado a LS SPORT´S terá produtos com qualidade e preços
mais baixos que o concorrente, com prazos especiais, sendo estes em 4 vezes,
25% a vista, 25% para 30 dias, 25% para 60 dias e 25% para 90 dias. Dessa
maneira, se espera conquistar clientes e mante-los. O valor das receitas no
período de cinco anos é de R$ 1.245.294,70.
4.5.4 Balanço Patrimonial.
Na tabela 4 será apresentado os resultados do balanço patrimonial.
100
Tabela 4: Balanço Patrimonial.
Fonte: dados primários (2008)
O balanço patrimonial representado acima, foi realizado com as estimativas
das origens e aplicações de recursos para um período de 5 anos.
4.5.5 Ponto de Equilíbrio.
No Ponto de equilíbrio podemos visualizar o ponto onde há igualdade entre
as receitas e as despesas. Na tabela 5 será mostrado o momento em que a
empresa terá o equilíbrio.
101
Tabela 5: Ponto de Equilíbrio.
Fonte: Dados primários (2008).
O ponto de equilíbrio da loja no primeiro ano é de R$ 173.186,11 (Cento e
setenta e três mil, cento e oitenta e seis reais e onze centavos), com uma margem
de contribuição global de 24,23%, tendo uma receita bruta de R$ 223.434,40
(Duzentos e vinte e dois mil, quatrocentos e trinta e quatro reais e quarenta
centavos), conseguindo o seu ponto de equilíbrio, e apresentando uma crescente
a cada ano.
4.5.6 Análise de Investimento com Cenários
Nesta seção serão analisados os investimentos no cenário realista, cenário
otimista e cenário pessimista.
4.5.6.1 Análise de Investimento no Cenário Realista
Com base nos dados obtidos pela pesquisa de mercado, verifica-se que
existe retorno sobre o investimento feito, portanto tornando o projeto viável.
Trabalhando os pontos fortes e melhorando os pontos fracos, além da vantagem
competitiva que a loja terá perante seu concorrente, acredita-se que no quinto ano
a loja conquiste 30% desse mercado. Os resultados serão apresentados na tabela
6.
102
Tabela 6 - Análise de Investimento do Cenário Realista.
Fonte: Dados primários (2008)
A loja tem um VPL de R$ 25.698,05 (Vinte e cinco mil, seiscentos e
noventa e oito reais e cinco centavos), verificando assim que o projeto é viável,
com uma TIR de 27,39% a.a, sendo maior que a taxa mínima de atratividade que
é de 12.25% a.a. O tempo estimado de retorno será de 3 anos.
4.5.6.2 Análise de Investimento no Cenário Otimista
Com a análise de investimento no cenário otimista, tendo como base o
cenário realista, projetou-se um aumento nas vendas em 20%, sendo que no
momento o mercado local não possibilita uma expectativa de venda maior que
esta, pois acreditando que com o aumento da população do município, a
preocupação das pessoas com a saúde faz com que estas busquem cada vez
mais praticarem esportes para o seu bem estar, e com as oportunidades
apresentadas anteriormente, é possível esse aumento. Os resultados serão
apresentados na tabela 7.
103
Tabela 7: Análise do Investimento no Cenário Otimista.
Fonte: Dados primários (2008)
Nesse cenário a loja vai ter um valor presente líquido de R$ 75.333,21
(Setenta e cinco mil, trezentos e trinta e três reais e vinte e um centavos), com
uma TIR correspondente a 52,01% e um Tempo de retorno do investimento de 2
anos, verificou-se que o projeto fica muito mais viável neste cenário.
4.5.6.3 Análise de Investimento no Cenário Pessimista
Analisando o investimento no cenário pessimista, acredita-se que com
novas lojas desse setor entrando no mercado local, aumento do desemprego, a
falsificação dos produtos esportivos e outras ameaças descritas anteriormente,
podem ocasionar uma baixa nas vendas em 20%, verifica-se que o projeto não é
viável, como é demonstrado na tabela 8.
104
Tabela 8 - Análise de Investimento Cenário Pessimista.
Fonte: Dados primários (2008).
Neste cenário a loja apresentou um VPL negativo de R$ 23.153,53 (Vinte e
tres mil, cento e cinqüenta e três reais e cinqüenta e três centavos), com uma TIR
negativa de 4,04% a.a. Não há retorno em 5 anos, demonstrando que o projeto
não é viável.
105
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com o objetivo de verificar a viabilidade financeira para a abertura de uma
loja de materiais esportivos, o trabalho procurou analisar os aspectos
mercadológicos, operacionais e financeiros para elaboração de um Plano de
Negócios, sendo este de suma importância para a abertura da mesma, pois
possibilita ao empreendedor minimizar os riscos.
Foi realizada uma revisão bibliográfica de todos os aspectos que estão
ligados a este plano de negócio. Também foi feita uma pesquisa mercadológica,
através de questionários fechados com os possíveis clientes da loja, assim como
o concorrente, onde foi possível conhecer o perfil dos clientes, os produtos a
serem comercializados e as estratégias adotadas pela concorrência.
O planejamento financeiro foi elaborado com o auxilio do software
MakeMoney, onde foram obtidos dados reais quanto ao preço dos produtos a
serem comercializados, custos para implantação do negócio, assim como os
moveis e utensílios. Após a análise financeira, pode-se identificar que o negócio
é viável no cenário realista. O Valor Presente Liquido (VPL) é de R$ 25.698,05
(Vinte e cinco mil, seiscentos e noventa e oito reais e cinco centavos), com um
tempo estimado de retorno de 3 anos e uma Taxa interna de retorno de 27,39%,
sendo superior a TMA que é de 12,25% a.a. No cenário otimista a loja vai ter um
valor presente líquido de R$ 75.333,21 (Setenta e cinco mil, trezentos e trinta e
três reais e vinte e um centavos), com uma TIR correspondente a 52,01% e um
Tempo de retorno do investimento de 2 anos, verificou-se que o projeto fica muito
mais viável neste cenário. No cenário pessimista a loja apresentou um VPL
negativo de R$ 23.153,53 (Vinte e três mil, trezentos e trinta e três reais e
cinqüenta e três centavos), com uma TIR negativa de 4,04% a.a. Não há retorno
em 5 anos, demonstrando que o projeto não é viável.
Os objetivos do estudo foram atingidos, e apontou que o projeto é viável.
106
Convêm enfatizar, que este estudo possibilitou uma visão ampla sobre as
áreas da administração como o planejamento estratégico, marketing , o plano
operacional, administração financeira, recursos humanos e os aspectos jurídicos
e legais, fatores que foram muito importantes para a concretização do trabalho.
107
REFERÊNCIAS
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108
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APÊNDICES
Apêndice A - Questionário aplicado aos clientes. Apêndice B - Questionário aplicado ao concorrente. Apêndice C – Análise do Ambiente Externo – Oportunidades. Apêndice D – Análise do Ambiente Externo – Ameaças.
Apêndice E - Análise do Ambiente Interno - Fatores Chave de Sucesso
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APÊNDICE A
Questionário aplicado na pesquisa de mercado
Prezado Cliente,
Esta é uma pesquisa anônima de caráter acadêmico, realizada por um aluno do curso de administração da Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI. Os dados obtidos através desta pesquisa fazem parte de um estudo de implantação de uma loja de materiais esportivos no centro da cidade de Biguaçu.
Desde já agradeço a sua compreensão.
1.Qual o município que você reside? ( ) Florianópolis ( ) São José ( ) Antonio Carlos ( ) Biguaçu ( ) GOV. Celso Ramos ( ) Outros 2. Sexo ( ) Masculino ( ) Feminino 3. Faixa etária ( ) 18 a 25 anos ( ) 26 a 35 anos ( ) 36 a 45 anos ( ) 46 a 55 anos ( ) acima de 56 anos 4. Renda familiar mensal ( ) 1 a 3 salários mínimos ( ) 3 a 7 salários mínimos ( ) 7 a 11salários mínimos ( ) acima de 11 salários mínimos 5. Você costuma comprar artigos que envolvem materiais esportivos? ( ) sim ( ) não 6. Onde costuma comprar estes produtos? ( ) Loja de departamentos ( ) Lojas especializadas ( ) Não tem preferência ( ) Outros 7. Com que freqüência adquire esses produtos? ( ) Uma vez por ano ( ) Duas vezes por ano ( ) Três vezes por ano ( ) acima de três vezes
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8. Quando você precisa adquirir esses produtos onde você costuma procurar a empresa? ( ) Lista telefônica ( ) Internet ( ) Indicação ( ) Outros 9. Quando você adquire esses produtos qual o lugar que você costuma fazer as compras? ( ) Centro urbanos ( ) Shopping center ( ) Lojas de bairro 10. Quais os produtos que você mais adquire? ( ) Camisas de clubes de futebol ( ) Uniformes para jogo ( ) Bolas ( ) Chuteiras ( ) Tenis ( ) Outros 11. Se responder a opção (outros) na questão acima, cite abaixo qual o tipo de produto que você mais adquire?
12. Qual a sua satisfação com as empresas que já atuam neste segmento? ( ) Ótima, sempre tem os produtos que procuro ( ) Satisfatória, as vezes tem o produto que procuro ( ) Ruim, nunca tem o produto que procuro ( ) Não sei opinar 13. Informe, dentre os itens mencionados abaixo, qual (is) o (s) mais importante (s) para você em uma loja de materiais esportivos? ( ) Qualidade dos produtos ( ) Preço dos produtos ( ) Variedades dos produtos ( ) Vitrine ( ) Atendimento ( ) Localização ( ) Outros
14. Como você costuma pagar pelos produtos adquiridos? ( ) A vista ( ) Cheque ( ) Cartão de credito ( ) Carnê 15. Você é fiel às marcas na hora de efetuar as compras? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Nunca
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Quais? ( ) Adidas ( ) Olympikus ( ) Nike ( ) Umbro ( ) Outros _______________________________________________________ 16. Você gostaria de ter mais opção de compra neste segmento? ( ) sim ( ) não 17. Você considera interessante a abertura de uma nova loja de materiais esportivos? ( ) Sim ( ) Não
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APÊNDICE B
Questionário aplicado com os principais concorrentes
Prezado (a) senhor (a), Esta é uma pesquisa anônima de caráter acadêmico, realizada por um aluno do curso de administração da Universidade do Vale de Itajaí – UNIVALI. Os dados obtidos através da pesquisa serão utilizados para realização do trabalho mercadológico com intuito de estudar vários tipos de segmentos. Desde já, agradeço a sua compreensão. 1. Há quanto tempo à empresa está atuando no mercado?
2. Por que você escolheu este ramo de negócio? ( ) Ramo familiar ( ) Pesquisa de mercado ( ) Gostar do ramo ( ) Outros 3. Quantos funcionários a empresa possui?
4. Qual o prazo de entrega dos produtos encomendados junto aos fabricantes? ( ) 15 dias ( ) 30 dias ( ) mais de 30 dias 5. Qual a forma de cobrança por parte dos fornecedores? ( ) A vista ( ) 30 dias ( ) Mais de 30 dias ( ) Consignado 6. Qual a forma de cobrança das vendas? ( ) A vista ( ) Cheque Pré ( ) Carnê ( ) Cartão de credito 7. Quem são seus clientes potenciais? ( ) Pessoas de 18 a 25 anos ( ) Pessoas de 25 a 35 anos ( ) Pessoas de 35 a 45 anos ( ) Pessoas acima de 45 anos
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8. Qual o tipo de marketing que a empresa aplica? ( ) Propaganda rádio ( ) Páginas amarelas ( ) Propaganda de TV ( ) Outros ( ) Boca a boca ( ) Panfletos ( ) Anúncios em jornais locais ( ) Mala direta 6. A empresa possui algum tipo de parceria? Sim ( ) Não ( ) Quais?
7. Quais as condições de pagamentos que a empresa dispõe?
8. Qual o seu diferencial em relação aos concorrentes?
9. A empresa possui algum método de fidelização de seus clientes?
( ) Sim ( ) Não Quais?
10. Quais as dificuldades encontradas na busca de novos clientes?
11. Quais as dificuldades encontradas na manutenção do negócio?
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APÊNDICE C
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APENDICE D
118
APENDICE E
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RELAÇÃO DOS ANEXOS
Lista de produtos da umbro
