45
PLAN Ana Calhau*, An Mestra e- Mestra Mestra e Mestra e EMPREEN NO DE NEGÓCIO ngela Chan**, Nuno Santos*** e Tânia Va * Nº54605 ado Integrado em Engenharia Biomédica -mail:[email protected] ** Nº55747 ado Integrado em Engenharia Biomédica e-mail:[email protected] *** Nº55746 ado Integrado em Engenharia Biomédica e-mail: [email protected] **** Nº59172 ado Integrado em Engenharia Biomédica e-mail: [email protected] NDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGIC 2008/2009 OS az**** CA

PLANO DE NEGÓCIOS - web.ist.utl.ptweb.ist.utl.pt/ist155746/plano_ebt.pdf · PLANO DE NEGÓCIOS Ana Calhau*, Angela ... do produto e cinco de comercialização. Para estes cálculos

  • Upload
    lytu

  • View
    217

  • Download
    0

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: PLANO DE NEGÓCIOS - web.ist.utl.ptweb.ist.utl.pt/ist155746/plano_ebt.pdf · PLANO DE NEGÓCIOS Ana Calhau*, Angela ... do produto e cinco de comercialização. Para estes cálculos

PLANO DE NEGÓCIOS

Ana Calhau*, Angela

Mestrado Integrado em Engenharia Biomédicae-

Mestrado Integrado em Engenharia Biomédica

Mestrado Integrado em Engenharia Biomédicae

Mestrado Integrado em Engenharia Biomédicae

EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

PLANO DE NEGÓCIOS

Ana Calhau*, Angela Chan**, Nuno Santos*** e Tânia Vaz

* Nº54605 Mestrado Integrado em Engenharia Biomédica

-mail:[email protected]

** Nº55747 Mestrado Integrado em Engenharia Biomédica

e-mail:[email protected]

*** Nº55746 Mestrado Integrado em Engenharia Biomédica

e-mail: [email protected]

**** Nº59172 Mestrado Integrado em Engenharia Biomédica

e-mail: [email protected]

EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

2008/2009

PLANO DE NEGÓCIOS

Tânia Vaz****

EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

Page 2: PLANO DE NEGÓCIOS - web.ist.utl.ptweb.ist.utl.pt/ist155746/plano_ebt.pdf · PLANO DE NEGÓCIOS Ana Calhau*, Angela ... do produto e cinco de comercialização. Para estes cálculos

i

SUMÁRIO EXECUTIVO

Assiste-se actualmente em Portugal a uma carência de um serviço que disponibilize

todo o historial clínico dos utentes dos serviços de saúde. Esta inexistência exige

circuitos por parte dos cidadãos que poderiam ser totalmente evitados, bem como

avultados custos para os sistemas de saúde, relacionados, essencialmente, com excesso

de pessoal e maiores tempos na prestação dos cuidados de saúde.

Os perfis da saúde e da epidemiologia estão desarticulados, sendo evidente que os

serviços hospitalares, as empresas de seguros de saúde, as secretarias de saúde, os

sistemas de vigilância sanitária, os laboratórios clínicos, as clínicas médicas e de

vacinas, as clínicas de diagnóstico e terapêutica não comunicam entre si. Falta compilar

todos os dados disponíveis em sistemas que consigam filtrar e entregar ao usuário

material relevante e confiável.

De forma a fazer face a estas necessidades surge o Saúde Online. Este procura ser

um serviço de partilha de informação entre médicos e quaisquer outros profissionais de

saúde, servindo, ao mesmo tempo, os interesses de todos os cidadãos. Com este serviço

pretende-se criar uma rede de soluções de saúde que vão potenciar uma melhor ligação

e relação entre clientes, médicos e a informação necessária para se tomarem decisões

informadas e personalizadas.

Através deste tipo de serviço são muitas as vantagens conferidas face aos métodos

tradicionais de acesso a informação. Por um lado, toda a informação médica relevante

está concentrada num único local que qualquer pessoa pode aceder desde que possua

uma ligação à Web. Desta forma, tornam-se desnecessárias as deslocações para a

recolha de exames, bem como o transporte destes, que por vezes são numerosos, para

cada consulta ou intervenção médica que se vai. Por outro lado, os atendimentos

tornam-se mais rápidos e precisos, permitindo uma comparação rápida entre dados e,

portanto, facilitando diagnósticos e processos terapêuticos.

Para a concepção deste serviço será necessária uma pequena equipa informática

dotada de boas capacidades, encontrando-se o projecto, neste momento, numa fase de

desenvolvimento e conceptualização da ideia. Após o desenvolvimento de um protótipo,

que se prevê que dure entre 6 meses a 1 ano, procurar-se-á testá-lo em alguns hospitais

portugueses previamente seleccionados pelo Serviço Nacional de Saúde (SNS). A

comercialização arrancará após esta fase de teste.

Page 3: PLANO DE NEGÓCIOS - web.ist.utl.ptweb.ist.utl.pt/ist155746/plano_ebt.pdf · PLANO DE NEGÓCIOS Ana Calhau*, Angela ... do produto e cinco de comercialização. Para estes cálculos

ii

Caso se consiga vender este serviço aos hospitais públicos portugueses, numa

segunda fase prevê-se também a disseminação pelos hospitais e clínicas privadas, com a

incorporação de mais algumas características e, numa terceira e última fase, a venda

para estudos epidemiológicos e outros que possam beneficiar da informação que se

possui.

As restantes funcionalidades para o bom funcionamento da empresa, como sejam a

parte financeira, logística, marketing e publicidade, serão obtidas recorrendo-se a

outsourcing.

A análise financeira projectada foi realizada em seis anos, um de desenvolvimento

do produto e cinco de comercialização. Para estes cálculos foram consideradas várias

variáveis, como o salário dos empregados, diferentes tipos de imobilizado (escritórios,

mobiliário, etc.), valor dos produtos e serviços em venda e impostos. Os resultados

obtidos, nomeadamente o valor actual líquido, a taxa de rentabilidade, o período de

recuperação do investimento e até o ponto de equilíbrio, apresentam-se pouco

animadores neste período de análise. No entanto, é de salientar os valores elevados de

receitas e lucros obtidos no sexto ano, o que mostra e permite estimar que nos anos

seguintes o lucro poderá manter-se e desta forma responder às expectativas iniciais.

Relativamente ao financiamento necessário, estima-se que este ronde o milhão de

euros, dividido pelos vários tipos de agentes de financiamento, nomeadamente o

empréstimo bancário, agentes privados e a ajuda dos fundos da comunidade europeia.

Espera-se que o valor emprestado seja retornado no prazo de sete a doze anos, tendo em

conta a análise projectada realizada aos seis primeiros anos de actividade.

Como plano de contingência, poder-se-á optar pela venda deste produto a uma

empresa que possa responder melhor às adversidades do mercado.

Page 4: PLANO DE NEGÓCIOS - web.ist.utl.ptweb.ist.utl.pt/ist155746/plano_ebt.pdf · PLANO DE NEGÓCIOS Ana Calhau*, Angela ... do produto e cinco de comercialização. Para estes cálculos

ÍNDICE

Sumário Executivo ..................................................................................... i I. A Empresa ................................................................................................... 1

A. Missão, Visão e Valores ............................................................................... 1 B. Vantagens Competitivas da Empresa ........................................................... 1 1. Equipa de Gestão e Pessoas-Chave .............................................................. 1 2. Localização Geográfica da Empresa ............................................................ 2 C. Proprietários/Sócios/Accionistas .................................................................. 4

II. Análise de Mercado .................................................................................... 4 A. Análise Sectorial ........................................................................................... 4 1. Descrição ...................................................................................................... 4 2. Características e Tendências ........................................................................ 5 B. Mercado-Alvo .............................................................................................. 6 1. Segmentação e Dimensão ............................................................................. 6 2. Participação no Mercado Actual e Projecção ............................................... 7 3. Ciclos Anuais de Mercado ........................................................................... 8 4. Principais Tendências ................................................................................... 8 5. Principais Parceiros ...................................................................................... 9 6. Mercados Secundários .................................................................................. 9 C. Estudo de Mercado ....................................................................................... 10 1. Clientes Potenciais ....................................................................................... 10 2. Tipo de Informação e Demonstrações a Clientes Potenciais ....................... 11 D. Concorrência ................................................................................................ 11 1. Identificação dos Concorrentes .................................................................... 11 1.1 Microsoft – Health Vault ............................................................ 12

1.2 Google – Google Health ............................................................. 12 1.3 Zebra Health ............................................................................... 14

2. Análise SWOT ........................................................................................ 15 3. Análise da Competição – As 5 Forças de Porter ..................................... 16

3.1 Rivalidade Interna ....................................................................... 16 3.2 Produtos Substitutos .................................................................... 16 3.3 Fornecedores ............................................................................... 17 3.4 Utilizadores/Clientes ................................................................... 17 3.5 Potenciais Novas Entradas .......................................................... 17

4. Barreiras à Entrada no Mercado ............................................................. 17 5. Provável Reacção à Nossa Entrada ......................................................... 18 E. Restrições de Regulação ......................................................................... 18 1. Exigências de Regulação: Clientes e Estado .......................................... 18 F. Estratégia de Marketing e Vendas .......................................................... 19 1. Marketing Mix ........................................................................................ 19

1.1 Produto ........................................................................................ 19 1.2 Preço ........................................................................................... 19 1.3 Distribuição ................................................................................. 20 1.4 Comunicação ............................................................................... 20

III. O produto e o serviço ............................................................................ 21 A. Descrição ................................................................................................. 21 1. Características ......................................................................................... 22

1.1 Utente .......................................................................................... 22 1.2 Profissionais de Saúde ................................................................ 22

Produtos Associados ............................................................................... 23

Page 5: PLANO DE NEGÓCIOS - web.ist.utl.ptweb.ist.utl.pt/ist155746/plano_ebt.pdf · PLANO DE NEGÓCIOS Ana Calhau*, Angela ... do produto e cinco de comercialização. Para estes cálculos

2. Serviços Associados ................................................................................ 23 B. Ciclo de Vida do Produto ........................................................................ 23 C. Propriedade Intelectual ........................................................................... 24 D. Actividades de Investigação e Desenvolvimento ................................... 24 1. Actividades Actuais ................................................................................ 24 2. Actividades Futuras ................................................................................ 24

IV. Operações ............................................................................................... 25 A. Infra-Estruturas ....................................................................................... 25 B. Gestão Organizacional e Recursos Humanos ......................................... 25 C. Logística e Fornecedores ........................................................................ 26

V. Demonstrações Financeiras Projectadas ............................................ 27 A. Recursos Humanos .................................................................................. 27 B. Infra-Estruturas ....................................................................................... 29 C. Vendas e Outros Gastos .......................................................................... 31 D. Recebimentos e Financiamento .............................................................. 32 E. Balanço e Demonstração de Resultados ................................................. 34 F. Fluxo de Caixa ........................................................................................ 36

VI. Financiamento ....................................................................................... 38 A. Investimentos e Financiamentos até ao presente .................................... 38 1. Fontes de Financiamento ........................................................................ 37 2. Evolução do Financiamento .................................................................... 38 B. Acordos entre Sócios .............................................................................. 39 C. Objectivos do Financiamento ................................................................. 39 D. Benefícios do Financiamento .................................................................. 39

VII. Bibliografia ............................................................................................ 40

Page 6: PLANO DE NEGÓCIOS - web.ist.utl.ptweb.ist.utl.pt/ist155746/plano_ebt.pdf · PLANO DE NEGÓCIOS Ana Calhau*, Angela ... do produto e cinco de comercialização. Para estes cálculos

1

I. A EMPRESA

A. Missão, Visão e Valores

Missão:

O Saúde Online tem como missão facilitar a manipulação e troca da informação

médica entre instituições de saúde, de forma segura e excedendo os requisitos e

expectativas dos clientes. Através de um poderoso sistema informático, procura-se

disponibilizar um espaço online com informação actualizada e acessível em qualquer

lugar, a qualquer hora.

Visão:

O Saúde Online pretende ser reconhecido a nível nacional como um serviço de

excelência na gestão rápida e segura de informação médica, pretendendo-se que

melhore os diferentes serviços clínicos e, em consequência, proporcione um melhor

atendimento do doente.

Valores:

Inerentes à cultura do Saúde Online apresentam-se os valores fundamentais:

• Inovação, pela procura de um serviço cada vez melhor;

• Procura incansável de resultados;

• Segurança, através de medidas de protecção de dados online e fisicamente.

• Prestabilidade, pela disponibilidade permanente de capital humano que

garante a solução a curto prazo dos problemas dos clientes.

B. VANTAGENS COMPETITIVAS DA EMPRESA

1. Equipa de Gestão e Pessoas-Chave

A empresa Saúde Online apresentará um número restrito de recursos humanos, uma

vez que possui um historial muito recente, não havendo para já necessidade de mais

profissionais. Ainda assim, a empresa apresentará um grupo de gestão estruturado que

administrará todo o serviço da empresa, vide Figura 1.

O serviço informático é responsabilidade de um gestor informático que terá uma

equipa a seu cargo, tendo esta de garantir a óptima funcionalidade do serviço.

Por outro lado, é necessário um órgão que organize o sector de vendas, tendo a

função de procurar clientes e demonstrar-lhe os serviços e produtos, apontando as

qualidades e as vantagens dos mesmos. Este sector é gerido por pelo menos dois

Page 7: PLANO DE NEGÓCIOS - web.ist.utl.ptweb.ist.utl.pt/ist155746/plano_ebt.pdf · PLANO DE NEGÓCIOS Ana Calhau*, Angela ... do produto e cinco de comercialização. Para estes cálculos

2

gestores comerciais, ou de vendas, que serão preferencialmente dois engenheiros

biomédicos, de modo a que haja uma clara interacção e compreensão entre a empresa e

o cliente alvo, o profissional de saúde. Este sector é o mais importante da empresa,

porque a grande parte da dificuldade do negócio assenta na venda do serviço aos

clientes alvo.

Os restantes sectores, apresentados no diagrama da Figura 1 à direita, necessários à

empresa, não são, no entanto, de importância tão elevada como os referidos

anteriormente. Desta forma, poderá ser mais vantajoso, com o intuito de reduzir custos,

apresentar estes sectores independentemente do Saúde Online, ou seja, em sistema

outsourcing. Um sistema outsourcing consiste na disponibilização de um serviço por

parte de uma outra empresa detentora de know how, cujo serviço é necessário na

empresa contratante. Este sistema de outsourcing é igualmente vantajoso na área de

marketing e publicidade e ao nível da gestão financeira.

A escolha, contratação e gestão dos fornecedores, assim como a gestão das várias

informações da empresa é responsabilidade de um gestor ou entidade.

Todo este sistema de gestão, apresentado resumidamente na Figura 1, terá de ser

controlado pelo responsável máximo da Saúde Online, um CEO (Chief Executive

Officer) ou director geral.

Gestor do sector Informático

(Equipa informática)

2 Gestores Comerciais

Gestor de Marketing e Publicidade

Gestor (Logística)

Gestor Financeiro

Director

Geral

(CEO)

Possibilidade de

outsourcing

Figura 1 Equipa de Gestão da Saúde Online. Os diferentes sectores poderão ou não ter uma equipa ao seu serviço, consoante a necessidade de mercado e o desenvolvimento da empresa.

Page 8: PLANO DE NEGÓCIOS - web.ist.utl.ptweb.ist.utl.pt/ist155746/plano_ebt.pdf · PLANO DE NEGÓCIOS Ana Calhau*, Angela ... do produto e cinco de comercialização. Para estes cálculos

2. Localização Geográfica da Empresa

Portugal apresenta uma distribuição demográfica variada, o que nos permite

escolher um local preferencial para edifica

suporte a maior quantidade de instituições médicas presentes numa determinada região.

As considerações futuras para estabelecimento do local de sede da empresa são

efectuadas tendo em conta a proporcionalidade en

saúde públicos por região e as restantes instituições médicas, públicas e privadas. Deve

se ter também em consideração que os principais clientes da empresa são hospitais e

centros de saúde, e por isso ser importante

referir que a importância da escolha de um local se refere à necessidade de deslocação

dos membros da empresa aos clientes, quando solicitado, e à minimização dos seus

custos e rapidez.

Figura 2 Hospitais e Centros de Saúde Públicos, por regiões do continente Português.

De acordo com os dados disponibilizados

representados na Figura 2, o número de hospitais e centros de saúde públicos é maior na

região centro, havendo no entanto semelhante número na região de Lisboa e Vale do

Tejo e Norte. Apesar desta maior percentagem

mais indicada para o pretendido, uma vez que esta região, comparada com outras,

nomeadamente a região de Lisboa e Algarve, é maior em termos de área de superfície.

Assim sendo, torna-se necessário estudar as regiões de forma

nomeadamente as capitais de distrito pertencentes às regiões Norte, Centro e Lisboa e

Vale do Tejo, que possuem valores semelhantes de número de hospitais e centros de

saúde, vide Figura 3. Relativamente às capitais de distrito

áreas de superfície são idênticas em valor.

32%

11%

Localização Geográfica da Empresa

apresenta uma distribuição demográfica variada, o que nos permite

escolher um local preferencial para edificar a sede da empresa. Esta escolha terá como

suporte a maior quantidade de instituições médicas presentes numa determinada região.

As considerações futuras para estabelecimento do local de sede da empresa são

efectuadas tendo em conta a proporcionalidade entre o número de hospitais e centros de

saúde públicos por região e as restantes instituições médicas, públicas e privadas. Deve

se ter também em consideração que os principais clientes da empresa são hospitais e

centros de saúde, e por isso ser importante a sua análise em particular. É importante

referir que a importância da escolha de um local se refere à necessidade de deslocação

dos membros da empresa aos clientes, quando solicitado, e à minimização dos seus

Hospitais e Centros de Saúde Públicos, por regiões do continente Português.

acordo com os dados disponibilizados pela Direcção-Geral da S

, o número de hospitais e centros de saúde públicos é maior na

região centro, havendo no entanto semelhante número na região de Lisboa e Vale do

sta maior percentagem na região centro, não significa que seja a

mais indicada para o pretendido, uma vez que esta região, comparada com outras,

nomeadamente a região de Lisboa e Algarve, é maior em termos de área de superfície.

se necessário estudar as regiões de forma mais aprofundada,

nomeadamente as capitais de distrito pertencentes às regiões Norte, Centro e Lisboa e

Vale do Tejo, que possuem valores semelhantes de número de hospitais e centros de

. Relativamente às capitais de distrito considerou

áreas de superfície são idênticas em valor.

26%

27%

4%

Lisboa e Vale do Tejo

Norte

Centro

Alentejo

Algarve

3

apresenta uma distribuição demográfica variada, o que nos permite

r a sede da empresa. Esta escolha terá como

suporte a maior quantidade de instituições médicas presentes numa determinada região.

As considerações futuras para estabelecimento do local de sede da empresa são

tre o número de hospitais e centros de

saúde públicos por região e as restantes instituições médicas, públicas e privadas. Deve-

se ter também em consideração que os principais clientes da empresa são hospitais e

a sua análise em particular. É importante

referir que a importância da escolha de um local se refere à necessidade de deslocação

dos membros da empresa aos clientes, quando solicitado, e à minimização dos seus

Hospitais e Centros de Saúde Públicos, por regiões do continente Português.

Geral da Saúde [1] e

, o número de hospitais e centros de saúde públicos é maior na

região centro, havendo no entanto semelhante número na região de Lisboa e Vale do

ntro, não significa que seja a

mais indicada para o pretendido, uma vez que esta região, comparada com outras,

nomeadamente a região de Lisboa e Algarve, é maior em termos de área de superfície.

mais aprofundada,

nomeadamente as capitais de distrito pertencentes às regiões Norte, Centro e Lisboa e

Vale do Tejo, que possuem valores semelhantes de número de hospitais e centros de

considerou-se que as suas

Lisboa e Vale do Tejo

Page 9: PLANO DE NEGÓCIOS - web.ist.utl.ptweb.ist.utl.pt/ist155746/plano_ebt.pdf · PLANO DE NEGÓCIOS Ana Calhau*, Angela ... do produto e cinco de comercialização. Para estes cálculos

Figura 3 Número de Hospitais e Centros de Saúde Públicos, por capitais de distrito.

Os distritos de Lisboa e Porto apresentam o maior número de hospitais e centros de

saúde públicos, provavelmente devido às suas elevadas composições demográficas.

Concluindo, uma escolha óptima para a localização da

Lisboa ou arredores, e no futuro, a pensar na expansão, o distrito do Porto.

C. Proprietários/Sócios/Accionistas

A Saúde Online apresenta, como r

CEO ou director geral. No entanto

empresa, à excepção do CEO/director geral, que poderá ser ele próprio um sócio. Quer

se com isto dizer que a gestão da

nas decisões diárias da mesma. Desta forma

havendo um único decisor. As decisões mais importantes e consideradas de maior

impacto para a empresa têm, no entanto, de ser reportadas e aprovadas pela maioria dos

sócios.

0

10

20

30

40

50

60

70 62

24 2520

Número de Hospitais e Centros de Saúde Públicos, por capitais de distrito.

Os distritos de Lisboa e Porto apresentam o maior número de hospitais e centros de

saúde públicos, provavelmente devido às suas elevadas composições demográficas.

escolha óptima para a localização da Saúde Online será o concelho de

Lisboa ou arredores, e no futuro, a pensar na expansão, o distrito do Porto.

Proprietários/Sócios/Accionistas

apresenta, como referido, uma equipa de gestão liderada por u

CEO ou director geral. No entanto, a equipa é totalmente independente dos sócios da

empresa, à excepção do CEO/director geral, que poderá ser ele próprio um sócio. Quer

se com isto dizer que a gestão da Saúde Online é realizada sem a intervenção dos sóci

nas decisões diárias da mesma. Desta forma, ela é gerida de forma independente,

havendo um único decisor. As decisões mais importantes e consideradas de maior

impacto para a empresa têm, no entanto, de ser reportadas e aprovadas pela maioria dos

13

51

1318

28

13

32

16

22

29

4

Número de Hospitais e Centros de Saúde Públicos, por capitais de distrito.

Os distritos de Lisboa e Porto apresentam o maior número de hospitais e centros de

saúde públicos, provavelmente devido às suas elevadas composições demográficas.

será o concelho de

Lisboa ou arredores, e no futuro, a pensar na expansão, o distrito do Porto.

uma equipa de gestão liderada por um

a equipa é totalmente independente dos sócios da

empresa, à excepção do CEO/director geral, que poderá ser ele próprio um sócio. Quer-

é realizada sem a intervenção dos sócios

ela é gerida de forma independente,

havendo um único decisor. As decisões mais importantes e consideradas de maior

impacto para a empresa têm, no entanto, de ser reportadas e aprovadas pela maioria dos

Lisboa

Santarém

Setúbal

Braga

Bragança

Porto

Viana do Castelo

Vila Real

Aveiro

Castelo Branco

Coimbra

Guarda

Leiria

Viseu

Page 10: PLANO DE NEGÓCIOS - web.ist.utl.ptweb.ist.utl.pt/ist155746/plano_ebt.pdf · PLANO DE NEGÓCIOS Ana Calhau*, Angela ... do produto e cinco de comercialização. Para estes cálculos

5

II. ANÁLISE DE MERCADO

A. ANÁLISE SECTORIAL

1. Descrição

A análise sectorial confere-nos o contexto económico no qual a nossa empresa está

a actuar. Além disso, este tipo de análise fornece informações relativas às oportunidades

de investimento, avaliação do desempenho, factores de risco, entre outros. Para que se

possa planear a estratégia, uma análise rigorosa do mercado é uma das etapas

primordiais.

Segundo a classificação portuguesa das actividades económicas (Instituto Nacional

de Estatística, 2008), a nossa empresa pode enquadrar-se em duas categorias,

Administração pública - actividades de saúde (categoria nº84121) e Actividades de

processamento de dados, domiciliação de informação e actividades relacionadas

(categoria nº63110):

Administração Pública - actividades de saúde:

“Compreende as actividades desenvolvidas no âmbito das competências dos

respectivos membros do Governo e de apoio à gestão dos programas dos cuidados

de saúde.”

Actividades de processamento de dados, domiciliação de informação e actividades

relacionadas:

“Compreende as actividades de fornecimento de infra-estruturas para domiciliação,

serviços de processamento de dados e actividades relacionadas. Inclui as actividades

especializadas de domiciliação, tais como: domiciliação de páginas Web (Web

hosting), serviços de streaming ou domiciliação de aplicações, serviços de

fornecimento de aplicações, disponibilização de tempo de mainframe. As actividades

de processamento de dados incluem o processamento de dados fornecidos pelo

cliente ou provenientes de processamento automático e serviços de introdução de

dados.”

Page 11: PLANO DE NEGÓCIOS - web.ist.utl.ptweb.ist.utl.pt/ist155746/plano_ebt.pdf · PLANO DE NEGÓCIOS Ana Calhau*, Angela ... do produto e cinco de comercialização. Para estes cálculos

6

2. Características e Tendências

De acordo com o IPDEP (Instituto para o Fomento e Desenvolvimento do

Empreendedorismo em Portugal) o objectivo da análise de mercado é compreender

como funciona o mercado e quais as possibilidades de desenvolvimento, podendo

dividir-se o meio envolvente em dois níveis distintos:

• Envolvente transaccional - constituído por todos os agentes que interagem

directamente com a empresa, ou seja: clientes (serviços de saúde), utilizadores

(utente), fornecedores (equipamento informático), concorrentes e sector de

actividade;

• Envolvente contextual - inclui os condicionalismos externos à actividade da

empresa, a nível macro-económico, tecnológico, político-legal, sócio-cultural e

tecnológico.

O progresso tecnológico na informática e comunicações, e na tecnologia de forma

geral, está a introduzir novos processos e métodos, novos produtos, novos modelos de

gestão que acarretam novos desafios mas que também trazem novas oportunidades para

as empresas. Como empreendedores resolvemos adaptar este tipo de tecnologia no

sector da saúde, no intuito de organizar e facilitar acesso a informação clínica.

B. MERCADO-ALVO

1. Segmentação e Dimensão

Um conhecimento abrangente do mercado onde se pode actuar é fundamental para

que possa ser delineada uma estratégia eficiente para a entrada, permanência e sucesso

da empresa. Em Portugal, o mercado vocacionado para a partilha de informação entre

instituições de saúde é ainda um mercado embrionário. Contudo, no estrangeiro, existe

já um desenvolvimento considerável neste sector.

O mercado onde nos pretendemos inserir abrange todos os serviços prestadores de

cuidados de saúde, nomeadamente, serviços hospitalares (públicos e privados) e centros

de saúde públicos. Segundo a Direcção Geral de Saúde (DGS – Divisão de Estatísticas

de Saúde, 2006) e o Instituto Nacional de Estatística (INE), existem 4741 serviços de

saúde (366 públicos e 4375 privados).

Os utilizadores do serviço serão todos os utentes, no entanto, para estes, o serviço é

gratuito. São os prestadores de cuidados de saúde que adquirem e suportam os custos de

implementação e manutenção.

Page 12: PLANO DE NEGÓCIOS - web.ist.utl.ptweb.ist.utl.pt/ist155746/plano_ebt.pdf · PLANO DE NEGÓCIOS Ana Calhau*, Angela ... do produto e cinco de comercialização. Para estes cálculos

7

2. Participação no Mercado Actual e Projecção

Planeia-se uma rápida e eficiente entrada no mercado, mediante a implementação

de um projecto-piloto (em 1 ou 2 instituições de saúde) durante um ano, e posterior

legislação (responsabilidade da entidade reguladora da saúde) que obrigue à

uniformização por todos os serviços prestadores de cuidados de saúde.

3. Ciclos Anuais de Mercado

A compreensão do ciclo económico (flutuações da actividade económica medidas

em termos de variação do PIB) é necessária ao processo da análise sectorial, sendo um

padrão recorrente de recessões (períodos de relativa estagnação ou declínio) e

recuperações (períodos de crescimento relativamente rápido do produto) da economia,

em que nem todos os sectores são igualmente sensíveis.

O nosso serviço não tem previsão de ser afectado por ciclos económicos, uma vez

que se trata de um serviço que prevemos que se torne obrigatório após aprovação das

entidades reguladoras de saúde.

4. Principais Tendências

As tendências como a transformação da sociedade industrial numa sociedade da

informação, e a adaptação crescente dos produtos às necessidades e desejos dos

indivíduos, nomeadamente os desejos de individualidade e facilidade de acesso à

informação, evidenciam a importância e validade do serviço que pretendemos

implementar nos serviços de saúde. Além disso, existem condições e tendências

ambientais favoráveis: económicas (orçamentos hospitalares bem definidos e restritos,

com crescente enfoque nas tecnologias da informação), demográficas (imigração, maior

esperança média de vida da população), socioculturais (preocupação primordial com

todos os aspectos relacionados com a saúde) e políticas/legais (enquadramento jurídico

da actividade da empresa e a legislação em vigor).

Ao já referido, acrescenta-se a crescente facilidade de acesso às tecnologias de

informação e comunicação, determinantes para a melhor aceitação e integração deste

serviço. Segundo dados do INE, relativos ao primeiro trimestre de 2008, 49,8% dos

lares portugueses têm computador em casa e 46% possui acesso à Internet, sendo que a

grande maioria (85,5%) possui ligações de banda larga. Segundo o relatório divulgado a

4 de Novembro de 2008, todos os indicadores revelam uma evolução positiva face aos

Page 13: PLANO DE NEGÓCIOS - web.ist.utl.ptweb.ist.utl.pt/ist155746/plano_ebt.pdf · PLANO DE NEGÓCIOS Ana Calhau*, Angela ... do produto e cinco de comercialização. Para estes cálculos

8

números de 2004, com uma subida de 5,9% na taxa de posse de computadores, 16,4%

no acesso à Internet e 35,2% na utilização da banda larga.

Figura 4Acesso a computador, ligação à internet e ligação através de banda larga nos agregados domésticos entre 2004 e 2008 (%) (Fonte: INE, Novembro de 2008)

Numa realidade em que as tecnologias da informação dominam o dia-a-dia, o acesso

à internet já se encontra disponível praticamente em todo o país, e quando tal não

acontece, pode ser facilmente instalado. No caso dos hospitais, apenas 6,1% não possui

ligação à Web.

Tabela 1 Proporção de hospitais com ligação à internet através de banda larga (%) por localização geográfica (Fonte: INE, 2007)

Proporção de hospitais com ligação à internet através de banda larga (%) por Localização geográfica (NUTS - 2002)

Período de referência dos dados – 2006

Localização geográfica (NUTS - 2002)

Portugal PT 93,90

Continente 1 94

Região Autónoma dos Açores 2 87,50

Região Autónoma da Madeira 3 100

5. Principais Parceiros

A Ordem dos Médicos poder-se-á tornar um potencial parceiro, na medida em que

médicos poderiam testar o nosso software de gestão da informação clínica online, e caso

considerassem o nosso serviço aliciante na vertente da gestão da informação clínica

facilitada e segura, poderiam divulgá-lo na sua revista e referi-lo em congressos ou

comunicações científicas. Deste modo, poder-se-iam tornar nossos parceiros para

alcançar o mercado alvo e comunicar o nosso serviço (marketing), uma vez que a sua

aprovação fornece uma maior fiabilidade perante o mercado, aliciando-o.

6. Mercados Secundários

Após implementação e expansão da base de dados, prevê-se o alargamento do leque

de serviços, nomeadamente através do fornecimento de dados clínicos (identificação

Page 14: PLANO DE NEGÓCIOS - web.ist.utl.ptweb.ist.utl.pt/ist155746/plano_ebt.pdf · PLANO DE NEGÓCIOS Ana Calhau*, Angela ... do produto e cinco de comercialização. Para estes cálculos

9

anónima) para efeitos de estudos epidemiológicos e estatísticos, e para a indústria

farmacêutica (e.g., cruzamento de dados de pacientes para identificar aqueles que

poderão participar em determinados testes).

C. ESTUDO DE MERCADO

1. Clientes Potenciais

Definir os verdadeiros clientes do produto proposto pode constituir um verdadeiro

desafio, devido à rede de relacionamentos que existe num sector como o da saúde. De

forma a clarificar esta definição tomaram-se dois conceitos que importa especificar, o

cliente propriamente dito, que paga para ter o serviço, e o utilizador, no qual se inclui

todo o cidadão. O utilizador, embora parte interessada que extrai benefícios e influencia

nas futuras decisões, não contribui em termos financeiros para o produto.

Relativamente ao cliente, diferenciaram-se ainda clientes a curto e longo prazo.

Tabela 2 Diferenciação dos potenciais clientes, em termos temporais

Clientes a curto prazo

Hospitais públicos

Centros de atendimento primários

Clientes a médio/longo prazo

Hospitais privados

Laboratórios

Centros de imagiologia

Pessoal clínico especializado

Numa primeira abordagem, considera-se que os clientes mais promissores serão os

hospitais públicos e centros de atendimento primários.

Grande parte dos hospitais privados já dispõe de um serviço semelhante e as

vantagens conferidas por este novo serviço só serão evidentes se todas as entidades

prestadores de cuidados de saúde entrarem nesta rede. Interessa, portanto, aliciar numa

primeira fase os hospitais públicos, que de momento não dispõe de um serviço (do

género) ou, se possuem, este não está uniformizado. Será o assentimento por parte dos

serviços públicos de saúde que irá ditar o sucesso ou insucesso desta ideia de negócio.

Caso haja uma boa adesão por parte destes, todos os serviços de saúde privados que se

Page 15: PLANO DE NEGÓCIOS - web.ist.utl.ptweb.ist.utl.pt/ist155746/plano_ebt.pdf · PLANO DE NEGÓCIOS Ana Calhau*, Angela ... do produto e cinco de comercialização. Para estes cálculos

10

supõe estar na vanguarda do conhecimento serão mais facilmente persuadidos para a

compra deste serviço.

A adopção de determinados instrumentos, como é o caso do software Saúde online

pelos hospitais públicos e centros de atendimento primários pode ser decidida pelas

administrações hospitalares, no âmbito da sua autonomia. Porém, estando estas

unidades de saúde integradas no Serviço Nacional de Saúde (SNS) é compreensível que

respondam primeiro a estímulos oriundos dos organismos de nível superior que têm,

eles próprios, objectivos definidos quanto à integração dos sistemas informáticos, a

nível nacional e, só depois, perspectivem a implementação de sistemas autónomos, se a

relação custo/benefício se mostrar favorável ao benefício.

Posto isto, em última análise, o nosso primeiro cliente será a entidade Ministério da

Saúde que terá de dar o consentimento e, possivelmente, a disponibilidade financeira

para a difusão deste serviço.

2. Tipo de Informação e Demonstrações a Clientes Potenciais

De forma a mostrar o potencial deste serviço a novos clientes, duas acções seriam

consideradas: divulgação e demonstração gratuita.

Através da divulgação seriam dadas a conhecer todas as informações respeitantes a

este serviço, benefícios e requisitos, casos de sucesso internacionais e a necessidade do

mercado para esta nova funcionalidade.

Após esta fase inicial de possível entusiasmo seria proposto uma demonstração

gratuita em determinados hospitais públicos portugueses que serviriam, assim, de

projecto-piloto.

D. CONCORRÊNCIA

1. Identificação dos Concorrentes

Em Portugal desconhecem-se quaisquer concorrentes directos para este produto.

Contudo, tal não invalida a sua existência. Este produto não possui barreiras à entrada

significativas e não é um produto dificilmente imitável, pelo que o surgimento de

concorrentes nacionais a curto prazo não é uma impossibilidade. Destes destacam-se o

ALERT e o SHI – Software Hospitalar Integrado, já com algum historial nos hospitais

portugueses e, portanto, com maior poder na persuasão pela escolha do seu serviço.

Estas empresas são apenas algumas das muitas que existem no país e que oferecem

soluções informáticas para a saúde. Se a estas se acrescentar todas as outras empresas

Page 16: PLANO DE NEGÓCIOS - web.ist.utl.ptweb.ist.utl.pt/ist155746/plano_ebt.pdf · PLANO DE NEGÓCIOS Ana Calhau*, Angela ... do produto e cinco de comercialização. Para estes cálculos

11

informáticas nacionais e internacionais a exercer actividade em Portugal e que poderão

desenvolver plataformas semelhantes são muito os concorrentes.

A nível internacional existem já empresas a disponibilizar serviços que oferecem as

mesmas funcionalidades, embora o nosso possua particularidades diferenciadoras que

serão, posteriormente, referidas. Desatacam-se, particularmente, duas empresas de peso

e renome internacional que poderão a curto/médio prazo estender a abrangência

geográfica de serviços em tudo similares ao Saúde online. São elas a Microsoft e a

Google.

1.1 Microsoft – Health Vault

Em 2007, a Microsoft passou a disponibilizar um novo serviço, baptizado de

Health Vault. O Health Vault é um Web site que permite arquivar online todos os dados

de saúde dos pacientes, desde resultados de exames até medições diárias de peso e

pressão sanguínea.

Os registos podem ser acedidos a qualquer hora e em qualquer lugar, via Internet.

Os hospitais, consultórios médicos e centros de análises e imagiologia que contratem

este serviço poderão enviar facilmente para o Health Vault os resultados dos exames em

formato digital. Há a salientar que os dados só são disponibilizados a pessoas

autorizadas pelo paciente, que pode escolher que dados serão acedidos por cada médico

ou hospital.

Para Peter Neupert, vice-presidente corporativo da Health Solutions Group da

Microsoft , «seja um prestador de serviços de saúde ou consumidor, a incapacidade de

aceder a informação onde e quando é necessário é uma fonte enorme de frustração e

pode resultar em decisões incompletas. A indústria pode beneficiar dos novos

desenvolvimentos inovadores e aplicações Web e ajudar as pessoas a viverem saudáveis

durante mais tempo».

No início de 2008, de forma a estimular e financiar a investigação e

desenvolvimento de ferramentas online inovadoras que permitam melhorar a saúde dos

cidadãos, a Microsoft lançou o Microsoft Health Vault - Be Well Fund, uma iniciativa

de 2.2 milhões de euros, onde os interessados poderiam candidatar os seus projectos na

área da e-saúde.

Page 17: PLANO DE NEGÓCIOS - web.ist.utl.ptweb.ist.utl.pt/ist155746/plano_ebt.pdf · PLANO DE NEGÓCIOS Ana Calhau*, Angela ... do produto e cinco de comercialização. Para estes cálculos

12

1.2 Google – Google Health

Relativamente ao Google, esta lançou no início de 2008 o Google Health, um novo

serviço que permite aos cibernautas armazenar e aceder ao seu historial médico em

qualquer lugar do mundo.

O objectivo deste serviço é permitir aos utilizadores o controlo do seu próprio

historial clínico, armazenando dados sobre os seus exames, resultados de análises,

número de internamentos, medicação tomada, entre outras funcionalidades.

A vantagem para o utilizador é poder consultar os seus dados médicos em qualquer

computador e facultá-los, de imediato, a um clínico ou hospital acelerando, assim,

diagnósticos e permitindo a prescrição de tratamentos em qualquer parte do mundo.

O passo dado pela empresa originou muitas dúvidas devido aos possíveis riscos

relacionados com a confidencialidade dos dados médicos dos doentes. Em resposta, o

Google afirmou que a plataforma de acesso ao Google Health é totalmente

independente da plataforma que permite aos utilizadores navegar no motor de pesquisa

do Google, tendo sido “instaurada uma política de protecção de dados privados muito

segura”, segundo Marissa Meyer, da Google.

O Google assegura que este serviço de saúde não é patrocinado, como acontece

com o serviço de notícias “Google News”. Segundo a empresa, a rentabilidade será

alcançada pelo facto dos utilizadores, a partir desta página, poderem aceder a outras

páginas do Google.

O Google Health vai ser um sistema aberto a outras empresas ou instituições que

pretendam oferecer serviços directos ao consumidor, como tabelas de medicamentos ou

lembretes de datas de vacinas.

No entanto, o acesso aos dados pessoais de cada utilizador vai requerer o

consentimento expresso do mesmo.

O Google Health foi testado em mais de 1.300 voluntários do hospital Cleveland

Clinic, nos Estados Unidos, satisfazendo todas as expectativas.

Entre os associados do Google nesta iniciativa encontram-se empresas

farmacêuticas e de investigação, como a Walgreens, Queso Diagnostics e a Long Drugs.

Com este novo serviço, o Google passou a ser um dos principais concorrentes do

Health Vault.

Page 18: PLANO DE NEGÓCIOS - web.ist.utl.ptweb.ist.utl.pt/ist155746/plano_ebt.pdf · PLANO DE NEGÓCIOS Ana Calhau*, Angela ... do produto e cinco de comercialização. Para estes cálculos

13

Figura 5Screenshot da página disponibilizada pelo Google

1.3 Zebra Health

Outro dos serviços existentes é o Zebra Health. Este serviço não traz nada de novo

aos anteriormente apresentados, sendo igualmente adaptado para o sistema de saúde

americano.

Contudo, este serviço não possui uma divulgação e impacto significativo nos

media, não sendo conhecidas à partida quaisquer intenções de estender o seu serviço

para o mercado europeu.

Page 19: PLANO DE NEGÓCIOS - web.ist.utl.ptweb.ist.utl.pt/ist155746/plano_ebt.pdf · PLANO DE NEGÓCIOS Ana Calhau*, Angela ... do produto e cinco de comercialização. Para estes cálculos

14

Figura 6 Screenshot da página disponibilizada pelo Zebra Health

2. Análise SWOT

Forças

• Site disponibilizado em português;

• Credibilidade. O upload é feito pelos profissionais de saúde, ao contrário do que

acontece, por exemplo no Google Health.

• Concentração de serviços (prática, cómoda);

• Serviço disponível na Web, o que facilita o acesso à informação e a sua

disseminação a nível regional e nacional.

• Sistema Lock-in. Esta proposta de valor bem como a estratégia que lhe está

associada encontram-se fortemente relacionadas com o advento da «nova economia»

que permitiu, a diversas empresas, a criação de valor pelo estabelecimento de relações

de longo prazo, envolvendo a substituição dos seus produtos/serviços altos custos.

Page 20: PLANO DE NEGÓCIOS - web.ist.utl.ptweb.ist.utl.pt/ist155746/plano_ebt.pdf · PLANO DE NEGÓCIOS Ana Calhau*, Angela ... do produto e cinco de comercialização. Para estes cálculos

15

Assim, a mudança de produto/serviço exige do consumidor uma ponderação e análise

da relação custo-benefício que, frequentemente, culmina pela lealdade à empresa;

• First mover advantage. Trata-se da vantagem ganha pela ocupação inicial de um

segmento de mercado. No caso concreto da ideia apresentada considera-se como

principais vantagens:

- A possibilidade de mudar a economia de mercado e, assim, garantir que segundas

entradas não terão uma justificação económica para o fazer. Isto pode causar total

falha para os second-movers os quais irão ter fortes despesas para conseguir um

mercado limitado;

- Os lucros iniciais poderão ser reinvestidos nos melhoramentos dos recursos de

base;

- Reputação junto de fornecedores e clientes que ficarão familiarizados e que serão

leais à marca;

- A aprendizagem da tecnologia e do funcionamento do mercado poderá permitir o

desenvolvimento e introdução mais rápida de novas versões e/ou funcionalidades

do serviço;

-Conquista da atenção de grandes empresas com capacidade de investimento;

Fraquezas

• Recursos financeiros limitados;

• “Tudo ou nada”;

• Carência de know how.

Oportunidades

• Crescente utilização dos serviços disponibilizados online;

• Carência de um sistema que integre toda a informação clínica de um doente de

forma a eliminar circuitos e custos - mercado inexistente.

Ameaças

• Vulnerabilidade da situação económica;

• Resistência na aceitação do serviço;

• Fracas barreiras à entrada;

• Alguns dos possíveis concorrentes são detentores de um forte know how;

Page 21: PLANO DE NEGÓCIOS - web.ist.utl.ptweb.ist.utl.pt/ist155746/plano_ebt.pdf · PLANO DE NEGÓCIOS Ana Calhau*, Angela ... do produto e cinco de comercialização. Para estes cálculos

16

• Existem concorrentes com enorme disponibilidade financeira e boa imagem

externa;

• Risco decorrente de ser first mover advantage.

3. Análise da Competição – As 5 Forças de Porter

3.1 Rivalidade Interna

Tal como já referido, a oferta dentro desta área não é muito abrangente, sendo nula,

tanto quanto se sabe, em Portugal. Contudo, poderão existir concorrentes.

Os principais players internacionais nesta indústria são empresas como a Google, a

Microsoft e a Zebra Health, sendo esta última, tanto quanto se sabe, o rival mais fraco.

Conclui-se, assim, que esta é uma força moderada.

3.2 Produtos Substitutos

Para o serviço apresentado não se crê que exista um produto que se pode considerar

substituto. Caso esta ideia de negócio não siga para a frente continuará a ter-se a

fragmentação de informações em saúde, mantendo-se o problema da ausência de um

sistema que permita a convergência de todos os dados relevantes.

Do exposto, conclui-se que esta é uma força fraca.

3.3 Fornecedores

Os fornecedores do nosso serviço basicamente incluem empresas de equipamento

informático. Apesar do número de fornecedores ser alto para um mesmo produto,

alguns destes produtos são complexos do ponto de vista tecnológico impossibilitando a

flexibilidade de preços. Esta considera-se assim, uma força moderada.

3.4 Utilizadores/Clientes

Relativamente aos utilizadores, considera-se que esta será uma força fraca na

medida em que a utilização deste serviço não acarreta quaisquer custos, para além de

acelerar, facilitar e melhorar o seu atendimento clínico. Para esta constatação contribui

ainda o facto de a população portuguesa estar cada vez mais receptiva para as

tecnologias de informação e comunicação, tal como evidenciado na figura 4.

Quanto à força dos cliente, esta discussão já não é tão trivial. Embora a necessidade

por um programa que tenha as funcionalidades que oferecemos, entraves financeiros por

Page 22: PLANO DE NEGÓCIOS - web.ist.utl.ptweb.ist.utl.pt/ist155746/plano_ebt.pdf · PLANO DE NEGÓCIOS Ana Calhau*, Angela ... do produto e cinco de comercialização. Para estes cálculos

17

parte do estado, bem como problemas éticos defendidos por médicos e outros

profissionais de saúde, poderão constituir grandes entraves. Se a isto acrescentarmos os

fortes lobbys da saúde que poderão não simpatizar com o serviço ou preferir outro

oferecido pela concorrência em detrimento do nosso, tal poderá terminar com a nossa

ideia de negócio. Assim, esta considera-se uma força muito forte.

3.5 Potenciais Novas Entradas

A entrada inicial de concorrentes é relativamente fácil devido ao baixo valor

tecnológico do produto. Estes concorrentes supõem-se ser, na sua maioria, empresas

informáticas que vinham já a desenvolver ideias semelhantes e que irão atacar assim

que saibam da nossa intenção de venda. Caso a nossa ideia de negócio saia vencedora,

após o estabelecimento da empresa no mercado, a entrada de novos concorrentes é

muito baixa, devido à uniformização do serviço.

Considera-se, assim, que esta é uma força forte num curto prazo que tende a

enfraquecer no médio/longo prazo.

Esquematizando o exposto, tem-se:

Figura 7 Modelo das 5 forças de Porter

Page 23: PLANO DE NEGÓCIOS - web.ist.utl.ptweb.ist.utl.pt/ist155746/plano_ebt.pdf · PLANO DE NEGÓCIOS Ana Calhau*, Angela ... do produto e cinco de comercialização. Para estes cálculos

18

4. Barreiras à Entrada no Mercado

Quando uma empresa se quer estabelecer num determinado mercado existem

algumas barreiras à sua entrada.

Antes de mais, tem de passar a barreira de requisito de capital, uma vez que para

poder começar têm de se ter as condições mínimas: instalações, tecnologias e pessoal.

Existe ainda a barreira das políticas reguladoras. Uma empresa que queira entrar

neste mercado tem de cumprir requisitos elevados de segurança e confidencialidade,

pois está-se a lidar com a privacidade dos cidadãos.

5. Provável Reacção à Nossa Entrada

Após as primeiras demonstrações nos hospitais piloto, e mesmo durante o período

de negociações, é possível que surjam empresas a disponibilizar um serviço semelhante.

Caso tal aconteça, teremos de ser determinados na conquista do nosso objectivo. Oferta

do serviço, em vez de venda, ou funcionalidades acrescidas são algumas das

possibilidades para nos diferenciarmos e ganharmos vantagem competitiva, contudo,

existe a consciência que tais concorrentes poderão ser fatais para a nossa ideia de

negócio.

E. RESTRIÇÕES DE REGULAÇÃO

1. Exigências de Regulação: Clientes e Estado

Um dos principais problemas que se encontrarão de forma a assegurar a viabilidade

do serviço será a garantia da confidencialidade dos dados. Desta forma, um passo

importante será a validação por parte da Comissão Nacional de Protecção de Dados,

entidade administrativa independente com poderes de autoridade, que funciona junto da

Assembleia da República, e que controla e fiscaliza o processamento de dados pessoais,

em rigoroso respeito pelos direitos do homem e pelas liberdades e garantias consagradas

na Constituição e na lei.

A segurança do site estará entregue a um perito nesta matéria, que garantirá que

todas as exigências são cumpridas.

Neste sentido, o site desenvolvido no âmbito desta ideia de negócio teria um link

onde seria exposta a política de privacidade seguida.

Page 24: PLANO DE NEGÓCIOS - web.ist.utl.ptweb.ist.utl.pt/ist155746/plano_ebt.pdf · PLANO DE NEGÓCIOS Ana Calhau*, Angela ... do produto e cinco de comercialização. Para estes cálculos

19

F. ESTRATÉGIA DE MARKETING E VENDAS

O Marketing é o processo através do qual são identificadas e quantificadas as

necessidades e desejos do cliente, e a partir daí é desenvolvida uma estratégia para a sua

concretização. O nosso serviço é do tipo “Market Pull” dado que resultou da

identificação de uma necessidade de mercado não satisfeita.

1. Marketing Mix

Consiste no conjunto de pontos de interesse para serem alcançados os objectivos de

marketing da empresa. Divide-se em 4 elementos designados por “quatro pês” (4 Ps)

que incluem as variáveis: Product (produto), Price (preço), Placement (distribuição) e

Promotion (comunicação/promoção). Os 4 Ps influenciam respectivamente os 4 Cs do

cliente: Client (cliente), Cost (custo), Convenience (conveniência), e Comunication

(comunicação).

Após realizado o estudo de mercado, já temos uma percepção do segmento alvo,

essencial ao ajuste das diferentes variáveis do marketing mix.

1.1. Produto

Pode ser definido de acordo com as características técnicas e funcionais, bem como

as características de imagem do serviço em si: formulação e qualidade do software,

interface gráfica de fácil utilização, opções disponibilizadas pela base de dados,

segurança do serviço online, assistências técnicas (instalação e manutenção) e garantias.

1.2. Preço

Sendo o objectivo das empresas gerar um determinado montante de lucro, o preço

é uma variável complexa e de extrema importância na actuação do marketing. Para que

exista lucro as vendas necessitam de ser superiores ao Ponto Crítico das Vendas, ou

seja, têm de ser suficientes para cobrir todos os custos e originar algum excedente. Uma

vez que não temos conhecimento da existência de uma empresa concorrente com este

tipo de serviço na área onde pretendemos actuar, não temos preços de referência, mas

vamos extrapolá-los pelos preços praticados por outro tipo de bases de dados. As

estratégias de preços devem estar associadas ao Ciclo de Vida do Produto, e havendo

diferentes alternativas na fase de introdução do serviço no mercado, resolvemos optar

por uma estratégia de penetração no mercado. A política de preços praticados

inicialmente será suficiente baixa para conquistar clientes e uma quota de mercado

Page 25: PLANO DE NEGÓCIOS - web.ist.utl.ptweb.ist.utl.pt/ist155746/plano_ebt.pdf · PLANO DE NEGÓCIOS Ana Calhau*, Angela ... do produto e cinco de comercialização. Para estes cálculos

20

elevada. No final, para o cliente o preço deve oferecer a melhor relação entre custo e

benefício.

1.3. Distribuição

O canal de distribuição inicialmente, aquando aquisição do produto (software), será

mediante a venda pessoal directa (instalação e explicação do modo de funcionamento do

software). O método através do qual o serviço disponibilizado pela empresa se torna

acessível ao cliente no momento e local certos, é efectuado mediante cobertura online

em qualquer computador 24h/dia. No final, para o cliente, a distribuição deve ir ao

encontro das necessidades e maior conveniência do mesmo.

1.4. Comunicação

A política de comunicação compreende os conteúdos e os meios de comunicar com

os clientes, informando-os, dando-lhes a conhecer o serviço e ensinando-os a utilizá-lo.

Vamos recorrer ao marketing directo (via internet e/ou CTT), publicitando o produto no

nosso website e enviando correspondência em formato digital e papel para diversas

instituições e intervenientes da área da saúde (para uso interno e distribuição de

panfletos aos utentes), com a descrição do serviço e indicações para contactos. Além do

marketing directo (relativamente simples e barato para dar a conhecer a empresa e

serviço), pretendemos publicitar o serviço em congressos (demonstração do

funcionamento do nosso serviço – Workshops (Hands-on)), revistas e jornais da área da

saúde e gestão de serviços. No final, para o cliente a nossa comunicação deve ser a mais

agradável e memorizável.

III. O PRODUTO E O SERVIÇO

A. DESCRIÇÃO

A redução do número de erros associados a medicações, alergias ou interacções

entre medicamentos, e a diminuição do tempo gasto em exames redundantes, e pelos

assistentes hospitalares aquando a admissão de doentes, podem ser conseguidos através

da implementação de um sistema de informação clínico que permita a troca de

informação entre médicos, hospitais, farmácias e planos de saúde, permitindo uma

melhor gestão dos cuidados de saúde.

Page 26: PLANO DE NEGÓCIOS - web.ist.utl.ptweb.ist.utl.pt/ist155746/plano_ebt.pdf · PLANO DE NEGÓCIOS Ana Calhau*, Angela ... do produto e cinco de comercialização. Para estes cálculos

21

O nosso produto, através de uma plataforma online, procura melhorar a troca de

informação clínica entre departamentos hospitalares ou profissionais de saúde através de

bases de dados informáticas comuns. Para o utente, o tempo e o espaço dispendido na

gestão e manutenção de informação relevante para a sua saúde (história familiar,

análises, radiografias, boletim de saúde, entre outros) deixam de ser um problema – o

nosso produto permite concentrar num único local toda a informação.

1. Características

O Saúde Online é uma plataforma online de acesso a informação médica, em

qualquer computador, mediante um login. No entanto, a gestão de informação encontra-

se limitada - a gestão da informação é efectuada somente pelos profissionais de saúde

devidamente autorizados pelo doente. Em episódios de urgência, a informação a ser

disponibilizada para visualização pode ser atribuída de forma fragmentada: acesso livre,

acesso restrito a informação crítica (alergias, medicação, grupo sanguíneo, etc.) e

inacessível. Este parâmetro é definido pelo utente na primeira utilização do serviço,

juntamente com o seu médico.

A informação é introduzida/actualizada após qualquer procedimento clínico

(consultas, meios complementares de diagnóstico, fenómenos de urgência, cirurgia,

etc.). Para pessoas não devidamente autorizadas apenas é possível fazer o upload, ou

seja, não é possível aceder à informação discriminada do doente.

As permissões relativas aos profissionais de saúde e utentes são as seguintes:

1.1. Utente

Ao utente é permitido visualizar a sua informação clínica, sem possibilidade de

introduzir ou alterar o seu conteúdo, de forma a assegurar a veracidade dos dados. Estas

normas também se aplicam no caso de o utente ser representado por um responsável

legal.

1.2. Profissionais de Saúde

Apenas médicos devidamente autorizados podem aceder à informação clínica do

utente. No caso de o médico não estar autorizado, apenas tem acesso à informação que é

comum aos serviços de urgência. O médico responsável pela prescrição dos meios

complementares de diagnóstico, aquando da prescrição, estipula, juntamente com o

doente, que outros exames ou análises o técnico ou médico que os vai realizar pode

Page 27: PLANO DE NEGÓCIOS - web.ist.utl.ptweb.ist.utl.pt/ist155746/plano_ebt.pdf · PLANO DE NEGÓCIOS Ana Calhau*, Angela ... do produto e cinco de comercialização. Para estes cálculos

22

visualizar. Estes mesmos técnicos de diagnósticos de terapêutica (técnicos de radiologia,

medinicna nuclear, etc.) e médicos procedem, posteriormente, ao upload do

exame/análise realizado.

Na “área pessoal” do profissional de saúde é disponibilizada uma lista de doentes a

que este tem acesso, com as suas respectivas restrições de acesso.

2. Produtos Associados

A Saúde Online disponibiliza, além do acesso aos servidores gerais, a instalação de

servidores locais, permitindo permanente acesso aos dados dos doentes, mesmo durante

quebras de rede.

3. Serviços Associados

A Saúde Online ministra workshops para formação dos profissionais de saúde.

B. CICLO DE VIDA DO PRODUTO

Após a introdução do produto, é esperado um crescimento rápido uma vez que se

prevê que os bons resultados incentivem a adesão de mais e mais hospitais. A

possibilidade de o nosso serviço se tornar obrigatório após aprovação das entidades

reguladoras de saúde é também uma possibilidade, o que aceleraria ainda mais o

crescimento do nosso serviço. Deste modo, uma vez atingida a maturidade do produto,

o declínio não é previsto – a introdução de produtos de empresas concorrentes após

estarmos estabelecidos no mercado é muito difícil.

Figura 8 Gráfico representativo do desenvolvimento do produto após introdução no mercado.

Page 28: PLANO DE NEGÓCIOS - web.ist.utl.ptweb.ist.utl.pt/ist155746/plano_ebt.pdf · PLANO DE NEGÓCIOS Ana Calhau*, Angela ... do produto e cinco de comercialização. Para estes cálculos

23

C. PROPRIEDADE INTELECTUAL

A designação “Saúde Online” e respectivo logótipo foram submetidos para pedido

de marca registada da Saúde Online (SO) como marca nacional n.º 625 836 – Instituto

Nacional de Propriedade Industrial. A SO reserva o direito de proceder judicialmente

em caso de utilização indevida da sua marca.

D. ACTIVIDADES DE INVESTIGAÇÃO E DESENVOLVIMENTO

1. Actividades Actuais

De modo a ter uma interface de fácil utilização e não descurar nenhum parâmetro

importante na plataforma de dados, foram recolhidas opiniões junto a profissionais de

saúde.

O produto propriamente dito e todas as medidas de segurança necessárias para

assegurar o bom funcionamento da plataforma encontram-se em desenvolvimento por

profissionais devidamente qualificados.

2. Actividades Futuras

Após o desenvolvimento do protótipo, este será testado em alguns hospitais

previamente seleccionados pelo SNS. Durante esta fase de teste, nova recolha de

opiniões será efectuada, permitindo o melhoramento e actualização da plataforma.

Posteriormente, após a plataforma ser implementada em todos os hospitais

públicos, poderão ser desenvolvidas características que permitam fazer o levantamento

de dados estatísticos, nomeadamente para estudos epidemiológicos.

IV. OPERAÇÕES

A. Infra-Estruturas

O Saúde Online, como referido num ponto anterior, apresenta sede em Lisboa ou

arredores. A sede (vide 8) é constituída por algumas salas de escritórios, onde os vários

gestores e respectivas equipas podem trabalhar. Possui também uma sala de reuniões

onde ocorrem as reuniões da empresa, quer sejam entre sócios e o CEO ou entre o CEO

e os restantes gestores. Ainda na sede, reside o sistema de servidores que anexa

qualquer informação proveniente das instituições médicas que sejam clientes do serviço.

Fora da sede, poderão haver ainda servidores “locais” disponibilizados às instituições

médicas que o solicitem.

Page 29: PLANO DE NEGÓCIOS - web.ist.utl.ptweb.ist.utl.pt/ist155746/plano_ebt.pdf · PLANO DE NEGÓCIOS Ana Calhau*, Angela ... do produto e cinco de comercialização. Para estes cálculos

24

B. Gestão Organizacional e Recursos Humanos

As forças mais importantes da Saúde Online, juntamente com o serviço inovador,

são o conhecimento, o empenho e o profissionalismo dos recursos humanos. O sucesso

de uma empresa só é atingido com a ajuda dos empregadores e por isso, a contratação

de profissionais de excelência é um requisito na Saúde Online. Como referido

anteriormente, a empresa é formada por sectores informático, de marketing e

publicidade, comercial, financeiro e logística, independentemente de ser ou não por

sistema outsourcing, vide Figura 1. Qualquer uma destas áreas necessita de um gestor

que garanta a continuidade do serviço. Deste modo, seja qual for o sector, o gestor terá

de apresentar qualidades de liderança e trabalho em equipa, sabendo gerir os recursos

humanos a seu cargo e explorando em cada empregado a sua máxima potencialidade.

Estas qualidades também se aplicam aos responsáveis contratados em outsourcing.

Sede Escritórios,

Sala de Reuniões,

Sala de Servidores

Servidor

(Hospital)

Servidor

(Centro de Saúde)

Servidor

(Hospital)

Servidor

(Clínica)

Figura 9 Esquema das infra-estruturas da empresa

Page 30: PLANO DE NEGÓCIOS - web.ist.utl.ptweb.ist.utl.pt/ist155746/plano_ebt.pdf · PLANO DE NEGÓCIOS Ana Calhau*, Angela ... do produto e cinco de comercialização. Para estes cálculos

25

De modo específico, os profissionais do sector informático terão de dominar os

conhecimentos de hardware e software de rede, internet e segurança online. Nas

restantes áreas, cada gestor terá de ser especializado no seu serviço.

O CEO/director geral é o responsável máximo dentro da empresa, excluindo os

sócios da mesma. Os diferentes gestores têm a adicional tarefa (para além das próprias

do sector respectivo) de despachar a informação do respectivo sector ao director geral.

A informação partilhada tem de ser partilhada de forma concisa e esclarecedora, de

modo a que o CEO tome as decisões da forma mais rápida, mas acima de tudo, mais

correcta possível.

C. Logística e Fornecedores

O gestor da logística tem a função de adquirir a informação referente às

necessidades dos diferentes sectores da empresa e satisfazê-las, contactando os

fornecedores respectivos. A gestão dos produtos é algo essencial numa empresa, pois

contribui em grande parte para a eficiência da mesma.

O Saúde Online, para além do produto base (plataforma online) apresenta alguns

produtos associados., nomeadamente o servidor local, cabos de rede, ligação à internet

(caso inexistente), computadores e o serviço de manutenção. Face a esta descrição, os

Sector de Marketing

e Publicidade

Sector

Informático

Sector Comercial

Logística Director Geral

Fornecedores Sócios

Sector

Financeiro

Clientes

Figura 10 Aspecto organizacional da Saúde Online

Page 31: PLANO DE NEGÓCIOS - web.ist.utl.ptweb.ist.utl.pt/ist155746/plano_ebt.pdf · PLANO DE NEGÓCIOS Ana Calhau*, Angela ... do produto e cinco de comercialização. Para estes cálculos

26

fornecedores são de índole variada.

V. DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS PROJECTADAS

Nesta secção do plano de negócios são descritas as variáveis mais importantes a

serem consideradas no decorrer da actividade da empresa, de forma a ser obtido o

balanço de contas com a respectiva demonstração de resultados. O período estimado é

de seis anos, sendo que o primeiro ano é considerado o ano 0, ou seja, aquele em que é

produzido o software necessário. É importante salientar que todos os valores monetários

referidos neste trabalho dizem respeito ao euro, moeda implementada na maior parte

dos países da união europeia.

B. Recursos Humanos

Para a abertura da empresa Saúde Online, são necessários determinados requisitos

(valores) que garantam o funcionamento da mesma, nomeadamente recursos humanos,

instrumentos de trabalho e capital financeiro.

Os recursos humanos são um valor importante nesta empresa, pelas razões referidas

anteriormente. Assim sendo, é necessário contratar indivíduos qualificados nas suas

áreas para os diferentes sectores da Saúde Online.

Em primeiro lugar é preciso um director geral (CEO) que coordene e gira a empresa

da melhor forma possível. Tendo em conta que esta se trata de uma start-up, os valores

de remuneração considerados para o CEO rondam os trinta e cinco mil euros (dois mil e

quinhentos mensais), no primeiro ano. Este valor é posteriormente aumentado a uma

taxa real de 20% ao ano, nos dois anos seguintes, 15% no ano seguinte e 10% nos

últimos dois anos, acompanhando a evolução da empresa. Desta forma, garante-se que

ao fim de seis anos o valor atinja cerca de setenta mil euros (cinco mil mensais). Logo

abaixo do director geral são necessários dois gestores, nomeadamente um informático e

outro de vendas, cuja remuneração é a mesma em ambos, cerca de vinte e cinco mil

euros no primeiro ano (mil e oitocentos euros mensais). Tal como no caso do CEO, este

valor é inflacionado a uma taxa de 15% nos 2 anos seguintes, 10% nos outros dois e 5%

no último ano, de forma a se obter no último ano um valor de aproximadamente

quarenta mil euros (três mil euros por mês). Como referido anteriormente, são

necessários dois gestores de vendas. No entanto, e uma vez que no ano 0 não existe uma

necessidade tão grande deste gestor, optou-se por considerar a contratação de um gestor

Page 32: PLANO DE NEGÓCIOS - web.ist.utl.ptweb.ist.utl.pt/ist155746/plano_ebt.pdf · PLANO DE NEGÓCIOS Ana Calhau*, Angela ... do produto e cinco de comercialização. Para estes cálculos

27

de vendas no primeiro ano e o segundo, apenas no segundo ano.

Para finalizar os gastos referentes ao pessoal (interno), falta referir a equipa

informática. Uma vez que esta equipa é determinante no sucesso do produto realizado e,

posteriormente, no serviço prestado, optou-se por contratar directamente informáticos

Neste caso, o valor da remuneração será diferente, relativamente à opção de ser

subcontratada. Uma vez mais, relativamente ao tempo no qual se está a fazer a previsão,

considera-se a contratação inicial de apenas três engenheiros informáticos, sendo este

número aumentado posteriormente à medida do crescimento da empresa. Um destes três

engenheiros deverá ser considerado o chefe de equipa, o qual deverá possuir

competências e conhecimentos nas áreas de base de dados, sistemas de informação,

programação em diferentes linguagens utilizadas na internet, e principalmente de

segurança online. Outro deverá ser especialista em segurança de rede e internet, devido

à elevada necessidade de segurança de dados. O restante engenheiro, designado de

júnior, deverá ter especial competência na área da programação. Uma vez que as

responsabilidades e funções são diferentes, as retribuições também o são. Assim,

estima-se uma remuneração anual inicial em vinte e um mil euros (mil e quinhentos

mensais) para o chefe de equipa, sendo posteriormente aumentada para além da

inflação, como nos outros casos. Assim, decide-se aumentar em 15% no segundo ano,

10% nos três anos seguintes e 5% no último ano. No último ano a remuneração ronda,

assim, os trinta e quatro mil euros anuais (dois mil e quinhentos mensais).

Relativamente ao especialista em segurança, a sua remuneração inicial ronda os dezoito

mil e duzentos euros anuais (mil e trezentos mensais), sendo a sua evolução igual à do

chefe de equipa. No fim a sua remuneração anual rondará os trinta mil euros. Quanto ao

elemento júnior, este receberá no primeiro ano aproximadamente catorze mil euros (mil

mensais), apresentando também um acréscimo de 15% no ano seguinte, 10% nos dois

anos seguintes e 5% nos restantes dois. O valor da remuneração no último ano

ultrapassa assim os vinte e um mil euros (mil e quinhentos mensais). Tendo em conta o

aumento do desenvolvimento da empresa propõem-se um aumento da equipa

informática em um júnior em cada ano.

Page 33: PLANO DE NEGÓCIOS - web.ist.utl.ptweb.ist.utl.pt/ist155746/plano_ebt.pdf · PLANO DE NEGÓCIOS Ana Calhau*, Angela ... do produto e cinco de comercialização. Para estes cálculos

28

Tabela 3 Remunerações esperadas atribuídas aos respectivos membros do Saúde Online. * Número

de indivíduos na respectiva função; ** valor da remuneração mensal de um indivíduo presente na

empresa desde o início; *** valor da remuneração anual total distribuída pelos vários indivíduos com uma

mesma função.

Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

* ** * ** * ** * ** * ** * ** *** *** *** *** *** ***

CEO 1 2.500 1 3.000 1 3.600 1 4.140 1 4.554 1 5.009

35.000 42.000 50.400 57.960 63.756 70.132 Gestor

Informático 1 1.800 1 2.070 1 2.381 1 2.619 1 2.880 1 3.024

25.200 28.980 33.327 36.660 40.326 42.342 Gestor de Vendas

1 1.800 2 2.070 2 2.381 2 2.619 2 2.880 2 3.024 25.200 54.180 62.307 69.987 76.985 82.668

Chefe de Equipa

1 1.500 1 1.725 1 1.898 1 2.087 1 2.296 1 2.411 21.000 24.150 26.565 29.222 32.144 33.751

Especialista em Segurança

1 1.300 1 1.495 1 1.645 4 1.809 1 1.990 1 2.089 18.200 20.930 23.023 25.325 27.858 29.251

Júnior 1 1.000 1 1.150 2 1.265 3 1.392 4 1.461 5 1.534

14.000 16.100 31.710 49.581 68.265 88.769

Nota: os valores em *** apresentam despesas com subsídio de férias e de natal.

As restantes áreas de funcionamento da empresa, marketing e publicidade, logística e

finanças, são subcontratadas em modo outsourcing, vide Tabela 4. Neste campo,

considera-se um valor fixo de trinta mil euros anuais (dois mil e quinhentos mensais)

para o sector da logística, quarenta e três mil e duzentos euros anuais (três mil e

seiscentos mensais) para o sector das finanças e vinte e quatro mil euros (dois mil

mensais) para o sector da publicidade, tendo em conta a importância dos diferentes

sectores no decorrer da actividade. É de salientar que no primeiro ano não se considera a

despesa da equipa de logística e publicidade uma vez que não existe actividade directa

da empresa com o mercado alvo.

Tabela 4 Valor dispendido às empresas de OutSourcing das diferentes áreas

Horas mensais Valor à hora Valor mensal Valor anual

Marketing e Publicidade

20 100 2.000 24.000

Logística 25 100 2.500 30.000 Finanças 30 120 3.600 43.200

C. Infra-estruturas

Por razões económicas, para a sede da empresa, optou-se por alugar um espaço ao

invés de comprar, já que nesta última situação seria necessário um esforço financeiro

Page 34: PLANO DE NEGÓCIOS - web.ist.utl.ptweb.ist.utl.pt/ist155746/plano_ebt.pdf · PLANO DE NEGÓCIOS Ana Calhau*, Angela ... do produto e cinco de comercialização. Para estes cálculos

29

mais elevado logo no início da actividade da empresa. Tendo em conta os valores

praticados actualmente no imobiliário lisboeta, decidiu-se considerar uma mensalidade

de dois mil euros para o aluguer de um espaço próprio para o dia-a-dia da empresa

(vinte e quatro mil euros anuais). Para equipar o espaço com material imobiliário

considerou-se uma despesa de vinte e cinco mil euros no primeiro ano. Adicionalmente

são necessários determinados materiais de escritório, incluindo papel, tinteiros, canetas,

que optou-se por considerar um gasto mensal de trezentos euros, o que anualmente

perfaz o total de três mil e seiscentos euros.

Por outro lado, devido à necessidade de deslocações periódicas de determinados

membros da empresa a vários locais, como por exemplo hospitais e outras instituições

de saúde, é preciso um meio de transporte próprio. Assim, decidiu-se adquirir dois

automóveis novos a gasóleo, pelo montante de vinte e dois mil euros cada, tendo em

conta os preços praticados actualmente neste mercado. É importante destacar que no fim

de cinco anos, os veículos necessitam de uma inspecção periódica. Assim, no último

ano existe uma despesa extra de mil euros. Complementarmente, o Saúde Online

necessita ainda de abastecer periodicamente os veículos com combustível. Por essa

razão decidiu-se contabilizar um gasto anual de dezoito mil euros (quinhentos mensais),

à excepção do primeiro ano, que mais uma vez devido à baixa actividade directa da

empresa no mercado alvo, em que se considerou apenas uma despesa de sete mil e

duzentos euros.

Finalmente, com o objectivo directo de produzir e manter o serviço, optou-se por

adquirir computadores pessoais, impressoras, servidores e outro tipo de software. Ao

contrário dos outros, o software não é considerado um imobilizado corpóreo, devido ao

seu baixo valor, e por isso não sofre amortização. No primeiro ano, devido à aquisição

de todo o software necessário, considerou-se uma despesa de quatro mil euros,

aproximadamente. Nos anos seguintes, devido principalmente a despesas de

actualização do mesmo, optou-se por diminuir o valor a mil euros anuais.

Os computadores pessoais (PCs) são indispensáveis no decorrer da actividade diária

da empresa, principalmente na área informática. Por essa razão, decidiu-se realizar uma

distinção aquando da aquisição dos PCs para o sector informático e para o resto da

empresa. Por cada colaborador informático que a empresa possua, adquire-se um

computador pessoal no valor de dois mil euros, enquanto para o resto do pessoal o valor

reduz-se a mil e quinhentos euros. A necessidade de um local virtual de armazenamento

de informação clínica, foi a razão pela qual se decidiu adquirir servidores globais. Desta

Page 35: PLANO DE NEGÓCIOS - web.ist.utl.ptweb.ist.utl.pt/ist155746/plano_ebt.pdf · PLANO DE NEGÓCIOS Ana Calhau*, Angela ... do produto e cinco de comercialização. Para estes cálculos

30

forma, garante-se a confidencialidade da informação e, contrariamente ao realizado na

aquisição do escritório, a compra do material retira a necessidade de manter a despesa

de uma mensalidade. Assim, considera-se adquirir dois servidores físicos, pela quantia

de quatro mil euros cada, no primeiro ano. Por último, pretende-se uma despesa de dois

mil euros em impressora e outros materiais informáticos.

Os telemóveis são materiais considerados também para aquisição, tendo de possuir

ligação à internet, videochamada, GPS, entre outras potencialidades. Dessa forma,

estima-se um valor de quinhentos euros por cada aparelho móvel adquirido.

Como referido em cima, estes objectos considerados imobilizado corpóreo e cujo

valor de aquisição é elevado sofrem amortização, ou seja, perdem valor em cada ano

contabilístico. Este valor apesar de estipulado por lei, por vezes não reflecte a

verdadeira duração do aparelho. Por essa razão decidiu-se considerar um período de uso

e um período de amortização. Por decreto-lei, os períodos de amortização dos diferentes

imobilizados são diferentes. Na Tabela 5 são apresentados os períodos de amortização e

de uso do automóvel, mobiliário, material informático e telemóvel. No fim de cada

período de uso, o imobilizado é descartado, por inutilização ou venda. No período em

estudo (seis anos), apenas o telemóvel e o material informático (excluindo o servidor)

necessitam de actualização. Apesar de o telemóvel possuir um tempo de amortização

superior ao de uso, ao contrário do PC e afins, eles não são revendidos. Por outro lado, o

PC é recomercializado, tendo sido estabelecido um preço de revenda de metade do valor

anual de amortização do mesmo.

Tabela 5 Período de Amortização e de Uso (em anos) dos diferentes imobilizados adquiridos pela

empresa

Imobilizado Período de Amortização Período de Uso

Automóvel 4 10-12 Mobiliário 8 20

PC, Impressora e outro material informático

3 4

Servidor 3 6 Telemóvel 5 2,5

D. Vendas e Outros Gastos

Relativamente à abertura da empresa são necessárias determinadas despesas

indispensáveis, nomeadamente para contratação de um advogado, pagamento de

Page 36: PLANO DE NEGÓCIOS - web.ist.utl.ptweb.ist.utl.pt/ist155746/plano_ebt.pdf · PLANO DE NEGÓCIOS Ana Calhau*, Angela ... do produto e cinco de comercialização. Para estes cálculos

31

formulários nas finanças, entre outras. No total, estima-se um gasto de quatro mil euros.

Relativamente às finanças da empresa e com o objectivo de apresentação de facturação,

são necessários todos os anos despender cerca de mil euros em software de facturação.

Como referido em secções anteriores, o Saúde Online pode disponibilizar material

informático às instituições de saúde, como por exemplo servidores e computadores.

Neste ponto, a margem de lucro estimada para a empresa é de cerca de 5%. A aquisição

anual deste material é condicionada pela quantidade de instituições que aderem ao

serviço nesse ano. Apesar das diferentes dimensões das instituições e de nem todas

necessitarem de novo material informático, estima-se que em média a Saúde Online

despenda cerca de dois mil e setecentos e cinquenta euros em servidores e três mil euros

noutro tipo de material informático. No entanto, estes valores diminuem com o aumento

de mercadoria adquirida.

E. Recebimentos e Financiamento

O Saúde Online, como referido anteriormente, tem como modo principal de

geração de receitas a manutenção dos servidores e da interface Web. Ainda assim, esta

fonte de receitas, tal como as restantes, não é totalmente conseguida no início uma vez

que depende do número de clientes da empresa. No primeiro ano a empresa não tem

receitas, pois trata-se do ano de desenvolvimento e criação do produto. A partir do

segundo ano (ano 1), a Saúde Online possuirá um aumento progressivo do número de

instituições/clientes que aderem ao serviço. De uma forma plausível, estimou-se o

número de clientes a aderirem ao serviço em cada ano, tendo em conta o tipo de

instituição e as curvas de evolução típicas de adesão a um produto. Na Figura 10 estão

representadas as curvas utilizadas na estimação (baseada numa função arco tangente, em

que no limite tende para o número máximo de instituições), nomeadamente em relação

ao hospital e centros de saúde públicos. As restantes instituições, só aderem ao serviço

nos últimos anos da estimação e por isso não se apresentam as respectivas curvas.

Os valores estabelecidos para o aluguer do serviço a cada cliente dependem também

do tipo de instituição a considerar. Deste modo, considera-se uma mensalidade de

quinhentos, duzentos e cinquenta, quinhentos e cinquenta, trezentos e cem euros, caso

se trate de um hospital público, centro de saúde, hospital privado, clínica privada e outro

tipo de instituição privada, respectivamente. De forma análoga, foram atribuídos os

preçários correspondentes à aquisição do produto pelas instituições. Assim, considera-se

uma vez mais um custo para os clientes de vinte mil, dez mil, vinte e dois mil, onze mil

Page 37: PLANO DE NEGÓCIOS - web.ist.utl.ptweb.ist.utl.pt/ist155746/plano_ebt.pdf · PLANO DE NEGÓCIOS Ana Calhau*, Angela ... do produto e cinco de comercialização. Para estes cálculos

32

e quatro mil euros, respectivamente caso se trate de um hospital público, centro de

saúde, hospital e clínica privadas e outro tipo de instituição.

Figura 11 Curva de adesão estimada. Em cima corresponde aos hospitais públicos, enquanto em baixo estima-se o número de centros de saúde públicos

O financiamento obtido para o Saúde Online poderá ter origem em várias fontes.

Este tópico será explorado na secção seguinte em mais detalhe. Ainda assim, para o

cálculo do balanço, com o objectivo de manter a empresa em funcionamento, ou seja,

sem que esta entre em falência (capital próprio negativo), estimou-se um valor

monetário aproximado e necessário de financiamento, em cada ano. No primeiro, esse

valor ronda os setecentos e cinquenta mil euros, sendo reduzido para cerca de cento e

vinte e cinco mil euros no ano seguinte. No ano 2, e último necessário de

financiamento, o valor necessário é de cem mil euros. Resumindo, durante estes quatro

Page 38: PLANO DE NEGÓCIOS - web.ist.utl.ptweb.ist.utl.pt/ist155746/plano_ebt.pdf · PLANO DE NEGÓCIOS Ana Calhau*, Angela ... do produto e cinco de comercialização. Para estes cálculos

33

anos, o projecto necessita de pouco menos de um milhão de euros para sobreviver nas

condições projectadas. O financiamento é obtido assim, através de empréstimo bancário

(3%), do QREN (51%) e de particulares (46%).

F. Balanço e Demonstração de Resultados

O balanço projectado da empresa Saúde Online nos seis anos seguintes à abertura

da mesma é apresentado na Tabela 6. De forma a manter uma certa simplicidade na

execução do balanço, foram consideradas algumas aproximações e/ou considerações.

As existências provenientes da compra de material informático foram consideradas

vendidas no mesmo ano de compra de modo a ser considerado de valor zero no mesmo

ano. Desta forma, considera-se a venda imediata de todo o material (já que a empresa

serve de retalhista nesse tipo de material). A mesma situação é posta no lado das dívidas

de e a terceiros, provenientes de fornecedores e/ou clientes, cujos valores são nulos.

Relativamente ao empréstimo estabelecido à banca, de forma simplista considera-se

em cada prestação mensal, apenas o pagamento do mesmo de 50% nos anos 1 e 2, 55%

nos anos 3 e 4, e 60% no último ano de análise. O valor restante é contabilizado como

juros do empréstimo, e por isso contabilizado na demonstração de resultados.

Tabela 6 Balanço Contabilístico projectado desde o ano 0 ao ano 5 da empresa Saúde Online

Activo Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Imobilizado

Imobilização Incorpórea 0 0 0 0 0 0

Imobilização Corpórea 90.000 92.000 94.500 86.500 95.500 99.500

Investimento Financeiro 0 0 0 0 0 0

Amortizações Acumuladas -20.792 -42.183 -63.092 -69.100 -75.625 -83.250

Circulante

Existências 0 0 0 0 0 0

Dívidas de Terceiros

Médio e Longo Prazo 0 0 0 0 0 0

Curto Prazo 0 0 0 0 0 0

Títulos Negociáveis 0 0 0 0 0 0

Depósitos Bancários e Caixa 434.400 302.723 146.916 9.393 96.801 726.823

Acréscimos e Dividendos 0 0 0 0 0 0

Total Activo 503.608 352.539 178.324 26.793 116.676 743.073

Capital Próprio e Passivo Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Capital Próprio

Capital 725.000 850.000 950.000 950.000 950.000 950.000

Page 39: PLANO DE NEGÓCIOS - web.ist.utl.ptweb.ist.utl.pt/ist155746/plano_ebt.pdf · PLANO DE NEGÓCIOS Ana Calhau*, Angela ... do produto e cinco de comercialização. Para estes cálculos

34

Prémios de Emissões de Acções 0 0 0 0 0 0

Reservas de Reavaliação 0 0 0 0 0 0

Reservas Legais 0 0 0 0 0 0 Restantes Reservas e

Outros Capitais Próprios 0 0 0 0 0 0

Resultados Transitados 0 -246.392 -521.261 -794.276 -944.487 -853.284

Resultado Líquido do Exercício -246.392 -274.869 -273.015 -150.211 91.204 627.836

Dividendos Antecipados 0 0 0 0 0 0

SubTotal 478.608 328.739 155.724 5.513 96.716 724.553

Passivo

Provisões 0 0 0 0 0 0

Dívidas a Terceiros

Médio e Longo Prazo 25.000 23.800 22.600 21.280 19.960 18.520

Curto Prazo 0 0 0 0 0 0

Acréscimos e Diferendos 0 0 0 0 0 0

SubTotal 25.000 23.800 22.600 21.280 19.960 18.520

Total C. Próprio + Passivo 503.608 352.539 178.324 26.793 116.676 743.073

Complementarmente ao balanço, é também apresentada a demonstração de

resultados por funções, presente na Tabela 7. Nos cálculos finais do imposto considera-

se este de 26,5% (25% mais uma taxa de 1,5%), sendo apenas contabilizada quando o

resultado corrente é positivo, ou seja, a empresa tem lucro, o que só acontece nos dois

últimos anos.

Tabela 7 Demonstração de Resultados por Funções projectado desde o ano 0 ao ano 5 da empresa Saúde

Online

Demonstração de Resultados Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Vendas e Prestações de Serviços 0 96.113 158.225 362.625 747.575 1.741.413

Custos das Vendas e Prestações de

Serviços 0 -17.250 -34.500 -82.500 -157.500 -383.250

Resultados Brutos 0 78.863 123.725 280.125 590.075 1.358.163

Outros Proveitos e Ganhos

Operacionais 0 0 0 0 0 0

Custos de Distribuição 0 0 0 0 0 0

Custos Administrativos -166.600 -211.340 -252.332 -293.734 -334.334 -371.912

Outros Custos e Perdas Operacionais -59.000 -119.800 -119.800 -119.800 -119.800 -120.800

Amortizações e ajustamentos do

exercício -20.792 -21.392 -23.408 -17.008 -11.025 -10.625

Page 40: PLANO DE NEGÓCIOS - web.ist.utl.ptweb.ist.utl.pt/ist155746/plano_ebt.pdf · PLANO DE NEGÓCIOS Ana Calhau*, Angela ... do produto e cinco de comercialização. Para estes cálculos

35

Resultados Operacionais -246.392 -273.669 -271.815 -150.418 124.916 854.826

Custo Líquido de Financiamento 0 -1.200 -1.200 -1.080 -1.080 -960

Ganhos (Perdas) em Filiais e

Associadas 0 0 0 0 0 0

Ganhos (Perdas) em Outros

Investimentos 0 0 0 0 0 0

Resultados Correntes -246.392 -274.869 -273.015 -151.498 123.836 853.866

Impostos sobre os Resultados

Correntes 0 0 0 0 -32.817 -226.274

Resultados Correntes Após Impostos -246.392 -274.869 -273.015 -151.498 91.020 627.591

Resultados Extraordinários 0 0 0 1750 250 333

Impostos sobre os Resultados

Extraordinários 0 0 0 -464 -66 -88

Resultados Líquidos -246.392 -274.869 -273.015 -150.211 91.204 627.836

Resultado Líquido do Exercício -246.392 -274.869 -273.015 -150.211 91.204 627.836

Os resultados obtidos nesta projecção indicam um retorno líquido apenas no quinto

ano de actividade da empresa. Ainda assim, as projecções indicam uma liquidez futura

suficiente para cobrir, não só as despesas, mas também o dinheiro investido, em cerca

de quatro a cinco anos (a contar no primeiro ano de resultado líquido do exercício

positivo).

G. Fluxo de Caixa

O fluxo de caixa realizado nesta projecção é disponibilizado na Tabela 8,

apresentando fluxos de caixa actualizados a uma taxa de inflação de 2,75% e os valores

acumulados.

Page 41: PLANO DE NEGÓCIOS - web.ist.utl.ptweb.ist.utl.pt/ist155746/plano_ebt.pdf · PLANO DE NEGÓCIOS Ana Calhau*, Angela ... do produto e cinco de comercialização. Para estes cálculos

36

Tabela 8 Fluxo de Caixa Projectado simplificado. O fluxo de caixa de investimento é obtido por

diferença entre o investimento em imobilizado e o valor residual. Por sua vez, o fluxo de caixa de

exploração é calculado através da expressão RAJI × (1 – 26,5%) + |Amortizações| + |Juros|

Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Fluxo de Caixa de Investimento

Investimento em Imobilizado

90.000 2.000 5.000 3.000 13.500 7.000

Valor Residual 0 0 331 1.352 581 377

SubTotal 90.000 2.000 4.669 1.648 12.919 6.623

Fluxo de Caixa de Exploração

Resultados antes de Juros e Impostos (RAJI/EBIT)

-246.392 -273.669 -271.815 -150.418 124.916 854.826

Amortizações -20.792 -21.392 -23.408 -17.008 -11.025 -10.625

Juros 0 -1.200 -1.200 -1.080 -1.080 -960

SubTotal -160.306 -178.555 -175.176 -92.469 103.919 639.882

Total -250.306 -180.555 -179.845 -94.116 91.000 633.260

Fluxo de Caixa Actualizado -243.607 -171.020 -165.788 -84.438 79.457 538.134

Fluxo de Caixa Actualizado Acumulado -243.607 -414.627 -580.414 -664.852 -585.395 -47.261

Para uma análise mais completa da mesma, obtiveram-se também os valores do

valor actual líquido (VAL), da taxa de rentabilidade (TIR) e do período de recuperação

do investimento (payback), sendo disponibilizados na Tabela 9. Os resultados

projectados não são muito animadores, uma vez que o período de recuperação é

elevado, superior ao período estimado, e o próprio VAL é negativo. No entanto, e tendo

em conta o último ano e a perspectiva de evolução do retorno, baseado nos gráficos da

Figura 11, espera-se que o lucro nos anos seguintes seja semelhante ou superior ao do

último ano em análise (ano 5).

Tabela 9 Valor actual líquido, taxa de rentabilidade e período de recuperação do investimento do

exercício

VAL (em euros) -47.261

TIR (em percentagem) 0,74%

Payback (em anos) Mais de 6

Para a análise do ponto de equilíbrio (Break Even Point) é importante contabilizar o

total de despesas e o total de receitas ao nível bruto. Esta consideração é apresentada na

Tabela 10. Através da mesma conclui-se que o ponto de viragem entre os gastos e as

receitas encontra-se algures no ano 4. Antes disto, o resultado encontra-se em défice,

significando que a empresa depende do financiamento externo para se manter, e depois

disto, a empresa consegue depender de si própria.

Page 42: PLANO DE NEGÓCIOS - web.ist.utl.ptweb.ist.utl.pt/ist155746/plano_ebt.pdf · PLANO DE NEGÓCIOS Ana Calhau*, Angela ... do produto e cinco de comercialização. Para estes cálculos

37

Tabela 10 Receitas e Despesas totais nos seis anos de actividade em análise, em preços constantes do

início do ano 0

Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Receitas 0 96.113 158.225 364.375 747.825 1.741.746 Despesas -315.600 -352.790 -414.032 -501.898 -660.416 -1.111.724

Lucro -315.600 -256.678 -255.807 -137.523 87.409 630.021

Concluindo, as perspectivas e indicadores relativos ao período de estudo efectuado

são negativos, período no qual a empresa dependerá exclusivamente de financiamento

externo, e sem que haja retorno do investimento total para os investidores. No entanto,

espera-se que este cenário tenda a inverter-se nos anos seguintes aos considerados,

tendo em conta os dados e resultados obtidos. No último ano os lucros da Saúde Online

são bastante elevados, esperando haver uma tendência para aumentar, com o aumento

das receitas superior ao aumento dos custos.

VI. FINANCIAMENTO

A. INVESTIMENTOS E FINANCIAMENTOS ATÉ AO PRESENTE

1. Fontes de Financiamento

A principal fonte de financiamento será o Quadro de Referência Nacional

Estratégico (QREN). O QREN surge no âmbito do Sétimo Programa Quadro (FP7 –

Seventh Framework Programme), um Fundo Social Europeu (FSE) concebido pela

União Europeia para apoiar o emprego nos Estados-Membros, bem como para

promover a coesão económica e social. Para assegurar a consolidação de uma dinâmica

sustentada de sucesso no processo de desenvolvimento económico, social e territorial de

Portugal, o QREN está organizado em três grandes áreas temáticas:

• Programa Operacional “Factores de Competitividade”;

• Programa Operacional “Potencial Humano”;

• Programa Operacional “Valorização do Território”.

O Programa Operacional “Factores de Competitividade” abrange as intervenções

que visam estimular a qualificação do tecido produtivo, por via da inovação, do

desenvolvimento tecnológico e do estímulo do empreendedorismo, bem como da

melhoria das diversas componentes da envolvente da actividade empresarial, com

Page 43: PLANO DE NEGÓCIOS - web.ist.utl.ptweb.ist.utl.pt/ist155746/plano_ebt.pdf · PLANO DE NEGÓCIOS Ana Calhau*, Angela ... do produto e cinco de comercialização. Para estes cálculos

relevo para a redução dos custos públicos de contexto. É neste programa que se

enquadra o nosso produto, onde há o progresso de tecnologias de informação e

comunicação (TIC) na área da saúde. A inovação nas TIC

prevenção de doenças e segurança dos cuidados de saúde, facilitar a participação activa

dos pacientes e possibilitar a personalização dos cuidados de saúde.

Para impulsionar o desenvolvimento tecnológico e melhorar a assistência n

saúde, o QREN disponibiliza anualmente aproximadamente cinquenta e quatro milhões

de euros. Para promover o desenvolvimento e expansão do nosso produto,

nos seja cedido pelo QREN quinhentos mil euros.

Cinco investidores particulares

faseada. Inicialmente, no ano zero onde o produto será desenvolvido e testado, cada

investidor irá contribuir com quarenta e seis mil euros.

Será também contraído um empréstimo bancário no valor de vinte e ci

2. Evolução do Financiamento

Os investidores particulares que participam no projecto, após o ano zero, irão

financiar durante mais 2 anos.

cinco mil euros de cada sócio. No terceiro e últim

sócios, o valor investido por cada um irá decrescer para vinte mil euros.

Numa fase posterior, os meios de financiamento podem ser próprios da empresa

(auto-financiamento), sendo utilizados fundos provenientes da activ

lucros retidos, provisões e amortizações.

Figura 12 Curva representativa da evolução do financiamento ao longo do crescimento da empresa.

Start-Up

•Empréstimo

Bancário

•QREN

•Capital

Próprio

relevo para a redução dos custos públicos de contexto. É neste programa que se

enquadra o nosso produto, onde há o progresso de tecnologias de informação e

comunicação (TIC) na área da saúde. A inovação nas TIC pode ajudar a melhorar a

prevenção de doenças e segurança dos cuidados de saúde, facilitar a participação activa

dos pacientes e possibilitar a personalização dos cuidados de saúde.

Para impulsionar o desenvolvimento tecnológico e melhorar a assistência n

saúde, o QREN disponibiliza anualmente aproximadamente cinquenta e quatro milhões

de euros. Para promover o desenvolvimento e expansão do nosso produto,

cedido pelo QREN quinhentos mil euros.

Cinco investidores particulares participarão também no financiamento de forma

faseada. Inicialmente, no ano zero onde o produto será desenvolvido e testado, cada

investidor irá contribuir com quarenta e seis mil euros.

Será também contraído um empréstimo bancário no valor de vinte e cinco mil euros.

Evolução do Financiamento

Os investidores particulares que participam no projecto, após o ano zero, irão

financiar durante mais 2 anos. No ano um, será necessário um investimento de vinte e

cinco mil euros de cada sócio. No terceiro e último ano de investimento por parte dos

sócios, o valor investido por cada um irá decrescer para vinte mil euros.

Numa fase posterior, os meios de financiamento podem ser próprios da empresa

financiamento), sendo utilizados fundos provenientes da actividade desenvolvida:

lucros retidos, provisões e amortizações.

Curva representativa da evolução do financiamento ao longo do crescimento da empresa.

Up

Empréstimo

Crescimento

•Auto-

financiamento

38

relevo para a redução dos custos públicos de contexto. É neste programa que se

enquadra o nosso produto, onde há o progresso de tecnologias de informação e

pode ajudar a melhorar a

prevenção de doenças e segurança dos cuidados de saúde, facilitar a participação activa

Para impulsionar o desenvolvimento tecnológico e melhorar a assistência na área da

saúde, o QREN disponibiliza anualmente aproximadamente cinquenta e quatro milhões

de euros. Para promover o desenvolvimento e expansão do nosso produto, espera-se que

participarão também no financiamento de forma

faseada. Inicialmente, no ano zero onde o produto será desenvolvido e testado, cada

nco mil euros.

Os investidores particulares que participam no projecto, após o ano zero, irão

No ano um, será necessário um investimento de vinte e

o ano de investimento por parte dos

sócios, o valor investido por cada um irá decrescer para vinte mil euros.

Numa fase posterior, os meios de financiamento podem ser próprios da empresa

idade desenvolvida:

Curva representativa da evolução do financiamento ao longo do crescimento da empresa.

Page 44: PLANO DE NEGÓCIOS - web.ist.utl.ptweb.ist.utl.pt/ist155746/plano_ebt.pdf · PLANO DE NEGÓCIOS Ana Calhau*, Angela ... do produto e cinco de comercialização. Para estes cálculos

39

B. Acordos entre Sócios

Será formada uma Sociedade por Quotas, de acordo com o artigo 197º do Código

das Sociedades Comerciais. No entanto, como acima já mencionado, a empresa vai ser

administrada por um CEO sem intervenção dos sócios nas decisões da empresa.

C. Objectivos do Financiamento

O financiamento será utilizado, como previsto, para desenvolvimento do protótipo e

posterior comercialização do produto. Assim, parte do financiamento será empregado na

contratação de uma equipa informática e na contratação de serviços de outsourcing

responsáveis pela parte financeira, logística e de marketing e publicidade. De notar que,

para estabelecimento da empresa, será também necessário o aluguer de um espaço para

escritório e a aquisição de material que permita o pleno funcionamento deste.

Um constante estudo e análise do mercado é importante de modo a assegurar a

vantagem sobre potenciais concorrentes. Deste modo, parte do financiamento será

também dedicada a uma pesquisa do mercado, feita durante toda a fase de

desenvolvimento e comercialização do produto.

Figura 13 Planeamento das actividades

D. Benefícios do Financiamento

Estudos financeiros demonstram que após 4 anos em expansão no mercado, a nossa

empresa gera receitas suficientes que permitem o auto-financiamento. A partir deste

ponto, os lucros serão divididos pelos sócios da empresa.

Assumindo um lucro de oitocentos mil euros no final do quinto ano e atribuindo

uma margem de lucro de quarenta por cento aos sócios da empresa (oito porcento para

cada sócio), sete anos após a entrada do nosso produto no mercado, os investidores já

obtiveram o retorno total do seu investimento. Findo este período, os sócios obtêm

anualmente valores superiores a sessenta mil euros.

Page 45: PLANO DE NEGÓCIOS - web.ist.utl.ptweb.ist.utl.pt/ist155746/plano_ebt.pdf · PLANO DE NEGÓCIOS Ana Calhau*, Angela ... do produto e cinco de comercialização. Para estes cálculos

40

Uma vez que, como supramencionado, após o nosso produto estar estabelecido no

mercado ser muito difícil a entrada de novos produtos concorrentes, os lucros que

advêm do nosso produto são seguros e garantidos por muito tempo.

VII. BIBLIOGRAFIA

[1] Direcção-Geral da Saúde de Lisboa “Centros de Saúde e Hospitais, Recursos e

Produção do SNS, 2006”, obtido em Dezembro de 2008, de http://www.dgs.pt/;

[2] Ferreira M.P., Santos J.C., e Serra F.R. “Ser Empreendedor – Pensar, Criar e

Moldar a Nova Empresa”, Edições Sílabo, 2008;

[3]Empreendedorismo.pt “Guia do empreendedorismo”, 2ºEdição, SEDES, obtido

em Novembro de 2007, de http://www.empreendedorismo.pt/portal-

emp/?.l=pt_PT&kid=8;

[4] Entrepreneurship.org – Fostering Entrepreneurship Worldwide, acedido a 8 de

Novembro de 2008, de http://www.entrepreneurship.org;

[4] Portal do Empreendedor, acedido a 08 de Novembro de 2008, de http://

empreendedor.ifdep.pt/

[5] IAPMEI – Parceiros para o Crescimento, acedido a 15 de Setembro de 2008, de

http://www.iapmei.pt/;

[6] SCADPlus – Fundo Europeu de Desenvolvimento Regional, acedido a 27 de

Dezembro de 2008, de http://europa.eu/scadplus/leg/pt/lvb/g24234.htm;

[7] QREN (Quadro de Referência Estratégico Nacional), acedido a 27 de Dezembro

de 2008, de http://www.incentivos.qren.pt/