Plano Estratégico Para Supermercados

PLANO ESTRATGICO PARA SUPERMERCADOS:

PLANO ESTRATGICO PARA SUPERMERCADOS:

Um estudo de caso da

empresa Mercantil Extra com utilizao da Matriz SWOT.

Fabiana Ferreira da Silva Brito

Graduada em Administrao pela Universidade Estadual de Roraima UERR e em psicologia pela Universidade Federal de Roraima - UFRR

Mary Lcia Silva Perim

Graduada em Administrao pela Universidade Estadual de Roraima - UERR

Edgar Reyes Junior

Doutorando em Administrao pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos -

UNISINOS e Professor Assistente da Universidade Federal de Roraima- UFRR

RESUMO

Este artigo tem como objetivo a anlise interna e externa da empresa Mercantil

Extra, localizada no municpio de Boa Vista-RR, com a utilizao da Matriz SWOT, bem

como, a elaborao de um Plano Estratgico que demonstrar possveis alternativas ou

proposies, de acordo com as capacidades da empresa, que podero facilitar a sua

permanncia e fortalecimento no mercado. Estas proposies resultaram do cruzamento das

foras e fraquezas com as oportunidades e ameaas, j que estas atuaro na suas dificuldades,

de forma a potencializar seus pontos favorveis perante o ambiente no qual se encontra,

sendo utilizada para tal visualizao a Matriz TOWS, que a SWOT ao contrrio.

Palavras-chave: Anlise, Plano Estratgico, Matriz SWOT, Mercado, Matriz TOWS.

ABSTRACT

This article aims to analyze internal and external company Mercantil Extra, located

in Boa Vista-RR, using the SWOT matrix, as well as the development of a Strategic Plan

which will demonstrate possible alternatives or propositions, according to

the company's

capacity, which may facilitate their empowerment and remained on the market. These

proposals resulted from the crossing of the strengths and weaknesses with oportunidade and

threats, as they will act in their difficulties, so as to maximize their points before the favorable

environment in which it is being used for such vizualiao the TOWS Matrix, which is the

SWOT otherwise.

Key words: Analysis, Strategic Plan, SWOT Matrix, Market, TOWS Matrix.

1.

INTRODUO

Atualmente o ramo varejista no Brasil uma das atividades que mais crescem,

lucram e empregam, composto tanto pelas grandes cadeias de supermercado como tambm

pelos pequenos comrcios varejistas independentes, formados em sua maioria, por

empreendimentos familiares, com poucos recursos financeiros e com gesto pouco

profissional. (Eproesser, 1997

apud

Silva Filho 2005). A concorrncia entre as empresas

desse setor acirrada, mas, quem consegue o seu diferencial impulsionado a correr sempre

mais rpido.

O Mercantil Extra foi fundado em 09/02/09, oferece todos os tipos de produtos

alimentcios, material de limpeza, higiene, papelaria etc. O proprietrio tem conscincia de

que deve procurar ferramentas diversas que consigam traar um retrato do mercado em que

sua empresa est inserida, para assim, tentar visualizar e implementar aes que garantam

empresa maiores condies de xito ou mesmo ampliao e promoo inovadoras em seu

negcio.

Desse modo, este trabalho tem por objetivo a anlise interna e externa da empresa

Mercantil Extra, localizada no municpio de Boa Vista-RR, no Bairro dos Estados, com a

utilizao da Matriz SWOT, chegando ao entendimento das possveis alternativas, de acordo

com as capacidades da empresa, que podero facilitar a sua permanecia e fortalecimento no

mercado. Estas proposies so resultados do cruzamento das foras e fraquezas com as

oportunidades e ameaas, j que estas atuaro nas suas dificuldades, de forma a potencializar

seus pontos favorveis perante o ambiente no qual se encontra, sendo utilizada para tal

visualizao a Matriz TOWS, que a SWOT ao contrrio.

2.

FUNDAMENTAO TERICA

2.1

Administrao Estratgica

medida que uma empresa cresce em tamanho e complexidade, cresce tambm o

nmero de decises e aes, que devem ser tomadas no dia-a-dia, tendo relevncia estratgica

de curto e longo prazo. Isso se torna mais intrigante, devido s turbulncias do ambiente nos

dias atuais, necessitando que o setor empresarial crie aes, que consolidem suas estratgias

para o desenvolvimento e posicionamento das empresas perante esse novo mercado to

instvel.

Segundo Aeker (2001) o planejamento estratgico surgiu por volta dos anos 60 e 70,

preocupando se em prever as variveis e habilidades estratgicas. Ainda segundo o autor o

planejamento estratgico est focado no ambiente de mercado em que a empresa atua,

enfatizando, alm das projees, tambm o estudo de mercado dos concorrentes e clientes,

objetivando o fortalecimento daquele momento vivenciado pela empresa, como tambm as

condies para se prevenir contra eventuais mudanas que tero implicaes estratgicas.

um sistema auxiliar da administrao tanto na antecipao quanto na tomada de decises,

alm ainda na criao de vises estratgicas.

E conforme Mintzberg (1986) apud Hunger e Wheelen (2002) o planejamento

estratgico para a tomada de deciso abrange a coleta de informaes apropriadas para

diagnstico de uma determinada situao, a gerao de estratgias alternativas exeqveis e a

seleo racional da estratgia mais apropriada.

J para Ansoff e McDonnell (2009) na poca de sua criao, o ambiente parecia ser

totalmente previsvel para se colocar o planejamento estratgico a um nico plano mais

provvel. Conforme se alterou essa realidade previsvel, necessitou-se elaborar planos

mltiplos: a elaborao de um plano bsico, que preparava a empresa para um futuro mais

provvel e os planos contingenciais, para eventos e futuros instveis e improvveis. Devido s

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mudanas em todo o mercado e seu ambiente, em meados de 1970, os planos de contingncia

deixaram de atender as necessidades das empresas, sendo necessrio um planejamento de

respostas de posicionamento, visto que abrange a organizao como um todo. Contudo, esse

tipo de planejamento mostrou-se muito lento, e comearam ento, a usar a administrao de

questes estratgicas.

Segundo Silva Filho (2005) o objetivo da estratgia no somente a adaptao da

empresa ao meio ambiente, mas, a partir da anlise das foras competitivas, analisar o

potencial da organizao e a necessidade de adotar estratgias que consigam fazem com a

empresa supere as ameaas ou aproveite as oportunidades ao negcio.

Dentro deste contexto, Sette (1998), Porter (2002) e Machado (2005)

apud

Alves et

al. (2007) corroboram que a estratgia empresarial est diretamente relacionada com a

constante interao da organizao com seu ambiente e seu pblico, lembrando que o

ambiente mutvel e que a estratgia deve ser adaptativa, includa essencialmente em um

processo ininterrupto e interativo que objetiva abranger a organizao em um conjunto que

conduza a uma posio nica, direcionada pela sua dinmica de atividades e competncias. E

Porter (1986)

apud

Kotler e Keller (2005) diz que as empresas devem lutar para conseguir

uma vantagem competitiva sustentvel que os concorrentes no podem alcanar.

Para Hunger e Wheelen (2002) gesto estratgica o conjunto de decises e aes

estratgicas que determinam a performance de uma empresa a longo prazo. Esse tipo de

gesto inclui anlise minuciosa dos ambientes interno e externo, formulao (planejamento

estratgico ou de longo prazo), implementao, avaliao e controle da estratgia.

Defini-se assim, administrao estratgica como um processo ou uma srie de etapas

que formam um sistema estratgico, no qual os administradores devem ser criativos e

flexveis ao operar, j que necessita de constante adaptao devido s circunstncias

organizacionais com que se defrontam. A relevncia da anlise e relacionamento do processo

de administrao estratgica com as funes do negcio, como: marketing, produo ou

operao, recursos humanos e finanas, no podem ser subestimadas.

(CERTO, p. 13, 2005).

A formulao das estratgias genricas de Porter (1986), segundo Kotler e Keller

(2005) estabelecem trs pontos que toda empresa deve levar em conta, que so:

Liderana total em custos

. A empresa deve esforar-se para conseguir os menores

custos de produo e de distribuio, como forma de oferecer mais baixos preos que seus

concorrentes e ainda obter uma participao maior no mercado.

Diferenciao

. A empresa deve esforar-se para conseguir um desempenho superior

em uma rea especfica de benfeitoria aos clientes, estimada pela grande maioria do mercado

.

Foco.

Dentro do segmento-alvo a empresa deve se concentrar-se em um ou mais

segmentos estreitos do mercado, conhecendo-o intimamente, buscando liderana em custos

ou diferenciao.

2.2 Matriz SWOT (Strengts, Weaknesses, Opportunities e Threats)

A Matriz SWOT uma das ferramentas utilizada quando se pensa em caracterizar o

posicionamento competitivo de uma organizao, pois proporciona a visualizao de seu

ambiente interno, pelos pontos fortes e fracos, e o ambiente externo, analisando suas ameaas

e oportunidades.

Segundo Cordiolli (2001)

apud

Appio et. al.(2005)

o mtodo SWOT

uma

abreviatura de quatro focos de anlise, considerando os xitos (objetivos alcanados, aspectos

fortes, benefcios, satisfao); deficincias (dificuldades, fracassos, aspectos fracos,

descontentamento); potenciais (capacidades sem explorar, idias de melhoramento) e

obstculos (contexto adverso, oposio, resistncias contra mudana).


De acordo com Rossi e Luce (2002, p.3) apud

Appio et al.(2005)

a

anlise

SWOT foi

proposta originalmente por Andrews em 1971 e a combinao da anlise do ambiente

(externa) e da anlise interna. Desde ento, muitos so os autores que trazem conceitos

relevantes sobre a Matriz SWOT e Planejamento Estratgico.

Segundo Costa (2004) a avaliao da competitividade da organizao o primeiro

ponto de concentrao no seu direcionamento estratgico. Deste modo considera como

competividade, o resultado de uma disputa da instituio em confronto com seus concorrentes

na busca da preferncia do seu pblico-alvo ou do seu mercado. Portanto, tornar-se necessrio

a anlise do ambiente interno e externo para implementao dos pontos que podem favorecer

ou prejudicar a empresa.

Ainda de acordo com o autor, essa anlise deriva da tcnica conhecida como SWOT

(Strengts, Weaknesses, Opportunities e Threats), ou FOFA (Foras ou Potencialidades,

Oportunidades, Fraquezas ou Fragilidades e Ameaas). Como observa-se no quadro 01.

AMBIENTE

Fatores Internos

(controlveis)

Fatores Externos

(Incontrolveis)

Pontos Fortes

FORAS

OPORTUNIDADES

Pontos Fracos

FRAQUEZAS

AMEAAS

Quadro 01 -

Modelo de MATRIZ SWOT

Fonte:

Adaptado de ROSA, Cludio Afrnio. Como elaborar um plano de negcio / SEBRAE

(2007).

De acordo com Aaker (2001) a primeira tarefa para essa avaliao a anlise do

ambiente interno na qual so avaliados foras, fraquezas, problemas e limitaes. Faz-se

assim, a anlise da performance, observando os seguintes itens: rentabilidade, vendas, anlise

de valor acionrio, satisfao do cliente, qualidade de produto, associaes de marcas, custo

relativo, novos produtos, qualificao e performance dos empregados, anlise de portflio de

produtos. Complementando com determinantes das opes estratgicas: estratgias passadas e

atuais, problemas estratgicos, limitaes e capacidades organizacionais, recursos e restries

financeiras, foras e fraquezas.

Ainda segundo o autor a anlise interna tem por finalidade proporcionar uma

compreenso detalhada dos aspectos estrategicamente importantes para a organizao. Assim,

a anlise de performance e desempenho, torna possvel uma avaliao estratgica da

lucratividade e vendas para investigar a atual viabilidade de mercado da linha de produtos. O

desempenho de vendas poder reproduzir mudanas na base de clientes com implicaes a

longo prazo. A anlise de valor para os acionistas baseia-se na gerao de um valor

descontado e atualizado do fluxo de caixa associado a uma estratgia, voltando-se

especificamente para o futuro e medidas financeiras. Acrescenta ainda que as medies no

financeiras de desempenho freqentemente proporcionam melhores medies dos benefcios

do negcio a longo prazo: satisfao de clientes ou lealdade marca; qualidade de

produto/servio; associaes de marca/empresa; custo relativo; atividade de novos produtos;

capacitao e desempenho de administradores e empregados.

Kotler e Keller (2006) afirmam que se um negcio tem um desempenho ruim, no

porque faltem a seus departamentos as foras necessrias, mas muitas vezes porque no

trabalham em conjunto, como uma equipe.

Depois de observar, verificar e interpretar o ambiente interno faz-se necessrio de

acordo com Aaker (2001) a anlise do ambiente externo, que abrange uma anlise minuciosa

dos elementos externos relevantes a uma empresa, com objetivos fixos, concentrados na


identificao de oportunidades, ameaas, tendncias, incertezas e escolhas estratgicas. Deve-

se contudo, segundo o mesmo autor ter cuidado para a anlise no ser apenas descritiva, j

que um dos produtos da anlise estratgica a identificao e interpretao desses aspectos.

Assim, para esta anlise externa, conforme Aaker (2001), quatro componentes devem

ser analisados: clientes, concorrentes, mercado e ambiente. O primeiro passo firmar qual o

segmento de clientes, suas motivaes em cada segmento, como tambm quais suas

necessidades no-satisfeitas.

O autor afirma que a segmentao, vai determinar o tipo de organizao, o tamanho

da empresa, de acordo com o estilo de vida, sexo, idade, ocupao e localizao geogrfica do

cliente, podem ser determinados tambm produtos/mercados alternativos, que estruturar

nveis de investimento quando as decises estratgicas forem firmadas, pois sero

determinados os tipos de usurios e benefcios dos produtos.

Aaker (2001) afirma que a segunda fase da anlise externa de uma empresa a

apreciao da concorrncia, iniciando-se com a identificao dos concorrentes atuais e

potenciais. Assim para entender os concorrentes necessrio atentar-se aos seguintes aspectos

dos competidores: tamanho, crescimento e lucratividade; estratgia de imagem e

posicionamento; objetivos e compromissos; estratgias atuais e passadas; cultura e

organizao; estrutura de custos; barreiras de sadas; foras e fraquezas. Este tipo de anlise

pode ser visualizado pelo

modelo das cinco foras, ou modelo de Porter, que relaciona a

empresa a seu ambiente, determinando as foras que dirigem a concorrncia na indstria.

Por sua vez ainda de acordo com Alves et al.(2007) devem-se analisar os produtos

substitutos que mesmo competindo em menor intensidade com os concorrentes primrios

influencia na lucratividade de mercado e representa grande dificuldades e problemas. Outro

ponto relevante o poder de barganha ou negociao dos clientes, j que se estes quando tm

mais poder que os vendedores, foram a queda nos preos e aumentam a demanda de mais

servios, influenciando fortemente a lucratividade. Da mesma maneira ocorre com os

fornecedores que quando tem uma concentrao e venda para uma variedade de clientes em

diversos mercados, mantendo para si um poder relativo, poder influenciar nos preos.

Por fim, conforme Aaker (2001), a anlise do ambiente mesmo extrada diretamente

do mercado ou da indstria, trata-se de um processo muito imediatista. No decorrer da anlise

de ambiente muito comum perder-se em uma extensa e ampla relao de tendncias. Por

isso faz-se necessrio a anlise daquelas reas suficientemente relevantes e capazes de ter im

-

pacto sobre a estratgia.

3. MTODOS

O objeto de estudo compreende o diagnstico com fins de elaborao de um plano

estratgico para uma empresa do ramo de supermercado localizada no Estado de Roraima, no

municpio de Boa Vista, denominada Mercantil Extra.

Este artigo tem carter exploratrio, pois os fatos so observados, registrados,

analisados, classificados e interpretados, sem a interferncia dos pesquisadores sobre eles.

Portanto, ser divulgada a prpria realidade de acordo com a descrio das caractersticas

informada em entrevista pelo proprietrio da empresa, em pesquisas de campo, conversas com

clientes e observaes

in loco

, feito pelas pesquisadoras. (BOAVENTURA, 2009).

Primeiramente buscou-se auxlio na bibliografia existente para a produo e reunio

das informaes necessrias, sobre o tema. A partir destes contedos, foram levantados os

principais aspectos relevantes para a continuidade do trabalho.

Foi utilizada mtodos de pesquisa de estudo de campo caracterizado pela formulao

da maioria das perguntas previstas e elaboradas antecipadamente. Oferecendo meios para

definir, resolver, no somente problemas, como encontrar reas novas que tenha alguma

ligao ao tema em questo. (MARCONI e LAKATOS, 2007)


Para a execuo desta pesquisa foi utilizada a aplicao de questionrios (survey)

com 66 clientes, entre os dias 15 a 20 de abril de 2010, sendo estes escolhidos aleatoriamente.

Segundo Cervo et. al. (2007) o questionrio uma das formas mais utilizadas para coletar

dados, j que mede com mais exatido o que se deseja, o qual o prprio informante preenche,

preservando a confiana e anonimato, o que possibilita adquirir informaes mais reais.

Com o proprietrio da empresa, foi utilizada a entrevista estruturada, pois para

formalizar o incio de uma coleta de dados devem-se utilizar os seus principais recursos para

que o investigador possa colher as informaes. De acordo com Marconi e Lakatos (2007)

entrevista estruturada ou padronizada, aquela na qual o entrevistador acompanha um roteiro

previamente estabelecido e elaborado, para efetu-la com pessoas j determinadas em seu

plano. O objetivo dessa padronizao obter dos entrevistados respostas sobre s mesmas

p

erguntas, no podendo o pesquisador fazer perguntas diferentes para um mesmo grupo ou

alterar a ordem dos tpicos. J com os concorrentes e funcionrios foi utilizada a entrevista

no-estruturada na qual, ainda segundo os autores, o entrevistador tem mais liberdade para

direcionar quando considerar necessrio, podendo desenvolver cada situao. Sendo em geral,

respondidas dentro de uma conversa informal.

Na anlise dos resultados foi utilizada a estatstica descritiva, aplicada segundo

Dornelles (2007) quando existe uma quantidade grande de dados e necessita tirar concluses

sobre o fenmeno, usando assim, mtodos para reduzir as informaes at chegar a uma

concluso, assim retira-se uma amostra da populao pesquisada, e passa a observar, coletar,

organizar, classificar, apresentar, interpretar e analisar dados referentes ao fenmeno atravs

de grficos e tabelas, at chegar em medidas que permitam descrever tal fenmeno. Outro

mtodo utilizado foi a triangulao de dados, que segundo Vergara (2008), utilizada como

mtodo de compara

o de diferentes fontes de dados, que so vistos como complementares, e

tem a finalidade de validao dos resultados. Esta triangulao foi baseada no resultados

adquirido com os questionrio, com a entrevista com o proprietrio/gestor, entrevista no-

estruturada com os concorrentes e funcionrios da empresa.

4.

ANLISE DOS RESULTADOS

AMBIENTE

Fatores Internos (controlveis)

Fatores Externos (Incontrolveis)

Pontos

Fortes

FORAS

A.Possibilidade de oferecer servios

personalizados de acordo com a

necessidade do cliente;

B.Capacidade de manter promoes

semanais locais;

C.Experincia no setor e interesse em

adquirir novos conhecimentos

OPORTUNIDADES

A.Mercado em expanso, com

crescente demanda na regio;

B.Possibilidade de alavancar os

negcios com estratgias de

marketing;

C.Fidelizao de clientes.

Pontos

Fracos

FRAQUEZAS

A.Localizao;

B.Estrutura fsica pequena

(necessitando de melhorias);

C.Poucos recursos financeiros para

investimentos.

AMEAAS

A.Melhor localizao dos

concorrentes;

B.Demanda de clientes por ambientes

mais confortveis;

C. Provvel entrada de novos

concorrentes no bairro.

Quadro 02 -

Matriz SWOT do mercantil Extra

Fonte:

Adaptado de ROSA (2007).


4.1. Anlise e justificativa dos pontos relevantes da SWOT

A seguir faz-se comentrios sobre cada um dos pontos encontrados no Mercantil

Extra por meio da anlise SWOT.

FORAS:

Possibilidade de oferecer servios personalizados de acordo com a necessidade do

cliente:

Levando em conta que ...

Meus clientes so principalmente as donas de casa aqui de

perto, que vem todos os dias, comprar alguma coisa que falta

(Gestor, fonte: entrevista), a

empresa procura praticar um atendimento que satisfaz a necessidade dos clientes, cultivando

um relacionamento que essencial para a atrao, reteno e aquisio de clientes, podendo

diminuir as perdas de clientes, pois est maximizando seu

valor, tornando dirio o desafio de

fideliz-los.

O atendimento ...

o melhor possvel, a gente procura saber o nome do cliente, onde

ele mora, o que ele gosta. Se for no aougue, o rapaz procura cortar a carne do jeito que o

cliente pede, e assim vai criando uma certa amizade e confiana.

(Gestor, fonte: entrevista).

Isso foi confirmado

na pesquisa com os clientes onde foi verificado que 42% dos clientes

consideram o atendimento do extra bom e dos concorrentes diretos apenas 13%. Os

funcionrios confirmam que ...

Tem gente que j se tornou mais que um cliente, j amigo

mesmo da gente.

( funcionrio V)

B. Capacidade de manter promoes semanais locais:

Na busca por se manter no mercado

o gestor do Mercantil Extra procura sempre fazer promoes semanais costumeiramente no

bairro. Somente um dos concorrentes tambm faz a divulgao de suas promoes no bairro,

mas de forma espordica, deixando o caminho livre para o Mercantil Extra agir. Essa

estratgia pode ser considerada como uma fora porque alm de reter clientes pode atrair

clientes potencias, j que segundo o gestor, possui clientes de vrios pontos da regio

....vem

as pessoas do bairro dos Estados e Paraviana, vem gente at ali do 31 de Maro,

comprar aqui

(gestor, fonte: entrevista)

.

O fato do Mercantil Extra oferecer promoes, contribui em 54% na preferncia dos

clientes na hora de fazer suas compras. J os concorrentes I e II, conforme observaes

in

loco

das pesquisadoras e informaes trazidas por clientes no costumam fazer promoes de

nenhuma forma, somente o concorrente III, faz promoes espordicas.

no fao promoo

porque no tenho condies para isso. Aqui no bairro no tem essa procura por promoo,

no

(concorrente I)

.

Temos notado que a loja fica mais visitada nesses perodos

(gestor,

fonte: pesquisa)

.

C.

Experincia no setor e interesse em adquirir novos conhecimentos:

A experincia no

setor adquirida

quando trabalhei em outros lugares, como no Supermercado Peres,

Distribuidora Parima e como scio no supermercado Campeo, l no Caran

(Gestor,

fonte: entrevista), tornou-se um grande diferencial para as chances de a empresa prosperar no

mercado, visto que em to pouco tempo, mesmo com estrutura fsica pequena e localizao

desprivilegiada em relao aos concorrentes, j conseguiu participao significativa no

mercado em que est inserida

estou em um ponto melhor que todos aqui, e todos j nos

conhecem

(concorrente II, fonte: entrevista)

. A disposio em ir buscar novos

conhecimentos e est atualizado com as novidades do setor aumentam as possibilidades do

empreendedor alcanar sua viso que

t

ornar-se o melhor supermercado da cidade

respeitando e conquistando cada vez mais clientes e amigos at o ano de 2015

(Gestor,

fonte: entrevista). J os seus concorrentes podero ser deixados para trs com poucas chances

de xito pois

no quero passar informaes nenhuma do meu negcio pra vocs no, vocs

podero usar as informaes contra mim e mim prejudicar

(concorrente III,

fonte:entrevista). Em contraste com o gestor do mercantil Extra

Eu sou uma pessoa que

procura se informar, eu quero est trazendo sempre novidades e inovaes para a empresa,


dentro do que eu posso fazer, eu fao. Estou aberto para aprender, porque aprender nunca

demais

(Gestor, fonte: entrevista)

.

De acordo com a pesquisa ficou claro a preferncia das pessoas pelo Mercantil

Extra, pois 52% das pessoas se no comprarem no Extra, vo pra outros supermercados

maiores e mais afastados de suas casas, os quais foram citados na opo outros, ficando o

concorrente I com 15%, o concorrente II com 23% e o concorrente III com 10%, totalizando o

percentual dos clientes, chega-se a 48%, sendo ainda menor que o percentual das pessoas que

preferem ir buscar produtos mais afastados de onde moram. Isso possivelmente ocorre devido

a

disposio do gestor do Extra em ir buscar novos conhecimentos e est atualizado com as

novidades do setor aumentando as possibilidades do empreendedor alcanar sua viso, como

j mencionado anteriormente, se sobressaindo ainda, perante seus concorrentes.

OP

ORTUNIDADES:

A. Mercado em expanso, com crescente demanda na regio:

O gestor do Mercantil Extra tem conhecimento que na rea da cidade em atua

existe

...

uma carncia muito grande, pois s tem mercados pequenos, quando eu puder, quero

ampliar sim o meu negcio, pois tenho muito ainda que conquistar nessa regio. muito

difcil manter um negcio com poucos recursos como o meu caso, mais a gente se

esfora

(Gestor, fonte: entrevista), a empresa est diante de uma enorme oportunidade se

expandir tornando-se uma grande empresa dessa regio, aproveitando esse mercado potencial.

O empreendedor visualiza o mercado como um todo e quer tirar proveito disso, j o

concorrente II

tenho vontade de desistir, a gente trabalha tanto e no v resultado

(concorrente II, fonte:entrevista)

A oportunidade de alavancar o negcio do Extra, ficou clara quando constatou-se nas

pesquisas que 85% dos pesquisados dariam preferncia ao Extra, mesmo que existisse um

supermercado maior, pois j so clientes fidelizados. No entanto quando deram sugestes para

o gestor do Extra na pesquisa, 53% sugeriram que a estrutura do Extra ficasse maior.

B. Possibilidade de alavancar os negcios com estratgias de marketing:

Das empresas

pesquisadas na regio, o Mercantil Extra a nica que mantm uma estratgia promocional e

de divulgao j consolidada

...

procuro fazer alguma promoo para chamar cliente, ponho

os preos com 10% do custo e vamos l. Eu no posso chamar muitos clientes pois no tenho

capacidade para atender a todos ainda, fao o que posso. O que eu trabalho j a algum

tempo essa promoo semanal, escolho alguns produtos, ponho 10% do custo e nosso

funcionrio sai pelas ruas em uma moto com aparelhagem de som, anunciando a promoo.

Temos notado que a loja fica mais visitada nesses perodos

(Gestor, fonte: pesquisa)

.

Mesmo

com estrutura fsica menor e localizao descentralizada, essas estratgias tm conseguido

atrair clientes de bairros ali prximos, provando que essas estratgias so eficazes, um

esforo que vale a pena, pois o concorrente I

no fao promoo porque no tenho

condies para isso. Aqui no bairro no tem essa procura por promoo, no(

Concorrente

I, fonte: entrevista)

.

Isto j foi mencionado anteriormente, onde as promoes influenciam

54% dos clientes da pesquisa a comprar no Extra, j 23% influenciam s s vezes, 17% as

promoes no importam na hora da compra e 6% nunca as promoes os entusiasmaram.

C. Fidelizao de clientes

: como observamos na pesquisa os clientes responderam que

compram

todos os dias: 56%, toda semana 33%, do ms 11%, por motivos como: o bom

atendimento (fonte: pesquisa com clientes), levando-nos a concluir que a qualidade de

atendimento ao cliente um diferencial verificado na empresa que anseia por crescimento e a

expanso.

Todos no Extra procuram conhecer e desenvolver uma relao de amizade com os

clientes, tornando assim, a fidelizao uma oportunidade para a empresa, que dever ser mais

bem aproveitada. O Mercantil Extra tem por objetivo a alta satisfao dos clientes, pois a

partir do instante em que o cliente se torna satisfeito h menor probabilidade de mudar de


loja, alis, o processo de satisfao cria um vnculo capaz de torn-lo fiel. ...

o atendimento

o melhor possvel, a gente procura saber o nome do cliente, onde ele mora, o que ele gosta.

Se for no aougue, o rapaz procura cortar a carne do jeito que o cliente pede, e assim vai

criando uma certa amizade

(Gestor, fonte: entrevista)

.

Assim

38% de seus clientes afirmam

que o atendimento o que lhe diferencia dos outros supermercados concorrentes.

F

RAQUEZAS:

A. Localizao:

a localizao da empresa um ponto que deve ser avaliado pelo proprietrio,

visto que os concorrentes esto nas principais ruas do bairro em pontos estratgicos de acesso,

o que facilita, entre outras coisas, a identificao de uma empresa. Na pesquisa com clientes,

boa parte dos entrevistados responderam como sugesto de melhoria ao Mercantil Extra o

fator localizao, o gestor tem conscincia disso

Esse um grande problema que eu ainda

no pude resolver, pois estamos escondidos, mas mesmo assim, a gente vende bem, eles nos

acham

(Gestor)

.

concorrente II: estou em um ponto melhor que todos aqui, e todos j nos

conhecem

(concorrente II, fonte: pesquisa).

Verificou-se que 21% dos clientes que procuram outros supermercados justamente

pela localizao no favorvel do mercantil Extra, sendo est a principal causa de desistncia

de compras no Extra, perdendo inclusive para conforto das instalaes que ficou com 12%.

B. Estrutura fsica pequena (necessitando de melhorias):

Esta foi a sugesto da pesquisa

com os clientes, que recebeu 53% das respostas, levando-nos a concluir que este item deve ser

avaliado urgentemente pelo gestor, j que possui fortes potencialidades nos outros itens

estudados.

eu no tenho estrutura fsica para atender a demanda que vir aqui. Os

concorrentes diretos aqui do bairro esto enfrentando dificuldades como eu, mas, eles tm

estrutura fsica melhor, localizao melhor, mais tempo no mercado, tudo isso pesa

(gestor)

.

C.Poucos recursos financeiros para investimentos:

A indisponibilidade de recursos

financeiros fragiliza todas as aes do Extra.

Quando eu puder, quero ampliar sim o meu

negcio, pois tenho muito ainda que conquistar nessa regio. muito difcil manter um

negcio com poucos recursos como o meu caso, mais a gente se esfora.

(Gestor, fonte:

entrevista).

Como j verificado no decorrer desta anlise, falta dinheiro, para melhorar a

estrutura e para investir numa melhor localizao, pois os clientes desejam estas melhorias

.

AMEAAS:

A. Melhor localizao dos concorrentes:

...o concorrente

I e II, tem estrutura prpria e

maior que a minha, que alugada, esto nas ruas mais centralizadas, ... eles tm estrutura

fsica melhor, localizao melhor, mais tempo no mercado, tudo isso pesa

(Gestor, fonte:

entrevista)

.

Tudo isso, pode atrapalhar o desejo de expanso da empresa, um caso a ser

avaliado como prioridade,...

esse um grande problema que eu ainda no pude resolver,

pois estamos escondidos, mas mesmo assim, a gente vende bem, eles nos acham.

(Gestor,

fonte: entrevista).

Estou localizado em melhor lugar que o Extra, por exemplo.

( Concorrente I, fonte: entrevista).

concorrente II: estou em um ponto melhor que todos aqui,

e todos j nos conhecem

(concorrente II, fonte: pesquisa).

Os clientes concordam com estas afirmaes pois de acordo com a pesquisa,

verificou-se que 21% dos clientes que procuram outros supermercados justamente pela

localizao no favorvel do mercantil Extra, sendo esta a principal causa de desistncia de

compras. Ficando assim em desvantagem perante seus concorrentes.

B. Demanda de clientes por ambientes mais confortveis:

Dos clientes que responderam a

pesquisa, 52% compram em outros locais, por motivos variados, tais como: conforto,

localizao e maior estrutura fsica. Isso pode afetar e comprometer em muito a expanso do

Mercantil Extra.


C.

Provvel entrada de novos concorrentes no bairro

:

muito importante para qualquer

organizao avaliao da sua posio perante seu ambiente setorial, que formado pelo

conjunto de empresas que produzem ou oferecem produtos e servios concorrentes.

A entrada

de novos concorrentes pode vir a prejudicar os planos de expanso de mdio e longo prazo do

Extra e a reteno de clientes, necessitando traar novas estratgias organizacionais, de curto

prazo para desde j bloquear essa ameaa, pois possvel que exista infidelidade por parte dos

clientes, o que sem dvida prejudicar o negcio.

4.2. Anlise do posicionamento estratgico

As foras que dirigem a concorrncia de uma organizao, neste caso, no Mercantil

Extra, so ferramentas essenciais para anlise e futura elaborao de estratgias, desta manei

-

ra apresentar-se a seguir o resultado da aplicao do modelo das cinco foras, e anteriormente

a visualizao da

figura 01

onde se encontram representadas as cinco foras que dirigem a

concorrncia, estas sero analisada separadamente, buscando atender ao diagnstico estratgi

-

co proposto pelo estudo.

Figura 01 -

Cinco foras competitivas que determinam a rentabilidade de um ramo de inds

-

tria e determinam seu posicionamento estratgico.

Fonte:

Porter (1986) apud Bethlem (2002)

(Poder de negociao dos fornecedores:

O grande nmero de fornecedores de insumos

e matrias-primas para comrcio varejista, promove uma competio entre as indstrias que

suprem atividade, contudo, tambm quando os supermercados tm os mesmos fornecedores

que os concorrentes, inicia-se uma tendncia de maior competitividade e poder de barganha

dos fornecedores.

(Poder de negociao dos compradores:

Atualmente, o poder de compra do comrcio

varejista especialmente no ramo de supermercado na localizao do Extra encontra-se con

-

centrado por um pequeno nmero pessoas, especialmente segundo o proprietrio (fonte: entre

-

vista) as donas de casas, as quais so bem informadas sobre promoes e buscam preos me

-


Entrantes

Potenciais

Supermercados e mercadinhos

no Bairro

Compradores

as donas de casa

Fornecedores de produtos

Alimentcio, higiene e limpeza

(secos e molhados)

Concorrentes no Setor

Varejista Ramo de

Supermercados

Rivalidade entre as

Empresas existentes

(Supermercados em geral e

supermercados no Bairro)

Substitutos

Restaurante popular

e Restaurantes em geral

Poder de barganha

dos Fornecedores

Poder de barganha

dos Negociadores

Ameaa de Produtos

ou Servios

Ameaa de Novos

Entrantes

nores, indo atrs deles, e provocando com isso a baixa dos preos de uma forma geral ao se

-

tor, e especialmente, o Extra para mant-las fidelizadas, promove semanalmente promoes.

Interferindo assim consideravelmente na rentabilidade e retorno econmico da atividade.

(Ameaa de produtos substitutos:

A ameaa de produtos substitutos evidente, ainda

mais considerando os preos de negociao dos produtos

alimentcios

, que dependem de as

-

pectos socioeconmicos (renda) e outras variveis, tornando-se determinantes na apropriao

do mercado por outros produtos. As ameaas de substituio da compra de alimentos por ou

-

tros produtos aumenta medida que surgem restaurantes com preos mais acessveis, como

no caso do restaurante popular em Boa Vista, que so dois, um custando o prato pronto e so

-

bremesa um real e o outro mais prximo ao centro, portanto mais prximo ao Extra, com um

prato pronto e sobremesa que custam 1,50 (um real e cinqenta centavos). A nica alternativa

de ganhar estas pessoas para durante a semana no irem fazer suas refeies nestes locais e vi

-

rem a comprar a cesta bsica, investir em aes de marketing capazes de adequar barreiras

ao crescimento do mercado de produtos considerados substitutos.

Ameaa de novos entrantes:

O crescimento do setor varejista e especialmente, do ramo

de supermercados, com a chegada de novos concorrentes, podero tornar-se uma ameaa ao

Mercantil Extra, que apenas um mercadinho de bairro. Por isso, cabe aos agentes que interagem com o ramo de supermercado ampliar as aes mercadolgicas, principalmente, as com

fins promocionais, afim de delimitar barreiras que permitam uma maior proteo para o setor,

entre elas, destacam-se, as economias de escala, diferenciao dos produtos, melhoria da qua

-

lidade, maior acesso informao, alm de buscar maior acesso ao canais de distribuio, en

-

tre outros.

Rivalidade entre propriedades especializadas:

A rivalidade existente entre as empresas

especializadas nas atividades do ramo de supermercados, no existindo uma parceria entre

eles e sim uma competio para fidelizar clientes. Sendo que quando uma executa aes pro

-

mocionais imediatamente as outras se movimentam para o mesmo caminho, ou seja, cada

ao gera inmeras reaes, e o Mercantil Extra deve ficar atento a isso.

4.3. Proposies Estratgicas utilizando a Matriz TOWS

Segundo Hunger e Wheelen (2002) a anlise da Matriz SWOT pode tambm ser apli

-

cada para a gerao de alternativas estratgicas. A Matriz TOWS (SWOT ao contrrio) mos

-

tra como as oportunidades e ameaas externas podem ser ajustadas

com as foras e fraquezas

internas da empresa, isso resultar em quatro grupos de alternativas estratgicas.

As estratgias SO so criadas imaginando meios nos quais a organizao pode escolher-

lei usar suas foras para aproveitar as oportunidades;

As estratgias ST levam em conta as foras de uma organizao como forma de evitar

ameaas;

As estratgias WO tentam aproveitar as oportunidades para superar as fraquezas;

As estratgias WT so essencialmente defensivas e so utilizadas para reduzir as fraquezas e evitar ameaas;

VII Convir Administrao Congresso Virtual Brasileiro de Administrao www.convibra.com.br

Fatores internos

(Quadro-resumo dos

fatores internos,

Quadro 3)

Fatores externos

(Quadro-resumo

dos fatores externos,

Quadro 3)

FORAS (S)

A.Possibilidade de oferecer

servios personalizados de

acordo com a necessidade do

cliente;

B.Capacidade de manter

promoes semanais locais;

C.Experincia no setor e

interesse em adquirir novos

conhecimentos.

FRAQUEZAS (W)

A.Localizao;

B.Estrutura fsica pequena

(necessitando de melhorias);

C.Poucos recursos financeiros

para investimentos.

OPORTUNIDADES (O)

A.Mercado em expanso,

com crescente demanda na

regio;

B.Possibilidade de alavancar

os negcios com estratgias

de marketing;

C.Fidelizao de clientes.

Estratgias SO (usar foras

para obter vantagem

competitiva)

Aumentar a estrutura

fsica;

Divulgao

(propaganda em rdio e

TV);

Montar uma padaria e

um armarinho dentro do

mercado.

Estratgia WO (tentar tirar

proveito de oportunidades

superando fraquezas)

Instalar-se em local

mais centralizado do Bairro;

Parcerias com

fornecedores;

Financiamento

bancrios

AMEAAS (T)

A.Melhor localizao dos

concorrentes;

B.Demanda de clientes por

ambientes mais confortveis;

C.Provvel entrada de novos

concorrentes no bairro.

Estratgia ST (Considerar

foras para evitar ameaas)

Investir em

treinamento para os

funcionrios;

Conseguir novos

fornecedores para

hortifrutigranjeiros.

Estratgia WT (Reduzir

perdas e evitar ameaas)

Insistir nas

promoes;

Diversificar as formas

de pagamentos;

Quadro 03

Matriz TOWS

Fonte: Adaptado de Unir e Wheelen (2002)

4.3.1. Justificativa das dez proposies estratgicas

Estratgias SO (usar foras para obter vantagem competitiva):

Aumentar a estrutura fsica:

De acordo com as pesquisas realizadas com os clientes

foi constatado a necessidade do Extra oferecer uma estrutura fsica maior e mais confortvel,

pois assim, conseguir atender melhor a demanda crescente do mercado, atrair clientes novos

e reter os j existentes, que muitas vezes procuram o concorrente por oferecer uma

quantidade maior de produto, devido sua estrutura ampla e inclusive mais conforto. Essa

alternativa foi uma das sugestes dos clientes.

Levando isso em conta, o Extra deve ficar atento com a possibilidade de surgir novos

entrantes, que podero ser uma ameaa aos seus planos de expanso ou ainda seus

concorrentes sarem da zona de conforto em que esto atualmente. Assim, sugeri-se ao

gestor providncias imediatas para colocar em prtica essa ao. E considerando a seguinte

fala do prprio:

Aqui mesmo no bairro s compram o que falta, mais o grosso mesmo para

o ms inteiro compram nos grandes como no DB, Goiana, acho que no Somar tambm, as

pessoas gostam de promoes e correm atrs delas, natural. (gestor).

Ento, porque no,


aproveitar essa oportunidade de mercado e reter esses clientes para fazer suas compras no

prprio Bairro?

Divulgao (propaganda em rdio e TV):

Sabe-se que propaganda em rdio e TV

caro, mas o custo benefcio compensa, visto que atravs disso poder mobilizar um maior

nmero de clientes, inclusive seu pblico alvo, que so as donas de casa, como citado pelo

prprio gestor:

...

Meus clientes so principalmente as donas de casa aqui de perto, que

vem todos os dias, comprar alguma coisa que falta. (gestor).

Considerando que o gestor j

tenha executado a primeira ao, esta segunda ser um complemento necessrio primeira.

De acordo com sua prpria fala:

Propaganda na TV muito caro, e eu no tenho estrutura

fsica para atender a demanda que vir aqui, se eu fizer, eu sei que vai encher, por isso

vamos com calma (gestor).

Atualmente o gestor j pode utilizar alm do carro de som,

anunciando suas promoes, pode fazer uso tambm do Spot, que um fonograma utilizado

como pea publicitria em rdio, feita por uma locuo simples ou mista (duas ou mais

vozes), com ou sem efeitos sonoros, quando for necessrio, pois possibilitar atingir novos

clientes da regio.

Montar uma padaria e um armarinho dentro do mercado:

Conforme a pesquisa

realizada com os clientes dos concorrentes, verificou-se que uma necessidade do Bairro a

existncia de padaria, nos mercados. Assim, o concorrente II do Extra apesar no

corresponder as expectativas dos clientes, consegui atra-los atravs da padaria existente, de

acordo com conversas com seus clientes que: reclamam da falta de produtos nas prateleiras

pouca variedade e m qualidade de produtos, principalmente legumes e verduras. Contudo

por ter uma padaria muitas pessoas vo at o estabelecimento para comprar po e acabam

levando alguma outra coisa.

Sugeri-se que o Extra ao aumentar sua estrutura, reserve um local para implantar uma

padaria e um armarinho, com a venda de miudezas necessrias no dia a dia, como: linha,

agulha, material escolar, entre outros, visto que considera-se uma necessidade do Bairro, que

faz com que as pessoas s vezes tenham que se deslocar para longe, para encontrar tais

produtos de utilidades gerais.

Estratgia WO (tentar tirar proveito de oportunidades superando fraquezas)

Instalar-se em local mais centralizado do Bairro:

Conforme a afirmao do

prprio gestor que diz: ... a nossa localizao no boa, mas a gente vai levando. E dos

concorrentes:

Concorrente I:

Estou localizado em melhor lugar que o Extra, por exemplo.

Concorrente II:

Estou em um ponto melhor que todos aqui...

Concorrente III: Observou-se

in loco

que tanto a localizao como a estrutura melhor que a

do Mercantil Extra.

E ainda de acordo com o grfico 09 da pesquisa com os clientes, j mencionado, onde

ficou comprovado que 21% dos clientes que procuram outros supermercados justamente

devido a localizao no favorvel do mercantil Extra. Sugeri-se que o Extra providencie um

local mais centralizado do Bairro para construir suas instalaes, o que ser de grande

proveito para a expanso do negcio. Conseqentemente, estar a frente de seus

concorrentes, superando suas principais fraquezas, que so: a m localizao e a pequena

estrutura fsica. O que poder ainda ser uma barreira para novos entrantes no Bairro.

Parcerias com fornecedores:

Com a possibilidade de crescimento, o Extra

necessitar formar parcerias com seus principais fornecedores, pois devido a escassez de

recursos financeiros para a compra de grande quantidade de mercadoria, poder verificar a

viabilidade de trabalhar com fornecedores que utilizam o modelo de consignao, onde o

fornecedor entregar a mercadoria e a mesma s ser paga, aps sua venda. Pois este tipo de


relao j existe no mercado, conforme at o prprio gestor j soube: ...

ouvi dizer por a,

que tem fornecedor que banca certos estabelecimentos, tipo assim, coloca a mercadoria

necessria e o cara paga depois da venda. Queria ter essa sorte, assim bom demais.

Financiamento bancrios:

Tendo em vista a falta de recursos financeiros, para fazer

todas as melhorias necessrias no negcio, como - mudana de local, maior estrutura fsica,

divulgao das promoes, aquisio de maior estoque, entre outros e verificando a sua

viabilidade, recomenda-se ao gestor ir buscar nas instituies financeiras, emprstimos ou

financiamento bancrios, que contribuam para alavancagem da empresa.

Estratgia ST (Considerar foras para evitar ameaas)

Investir em treinamento para os funcionrios:

Ainda no foi realizado nenhum

tipo de treinamento pago pela empresa aos funcionrios. Segundo o prprio gestor, que diz:

...

Ainda no fao treinamentos fora daqui. Eles aprendem aqui mesmo. Mas futuramente,

pretendo v esse negcios dos cursos.

(gestor)

Quando perguntado a respeito do assunto aos funcionrios, a resposta foi unnime em

que so orientados e cumprem a recomendao de tratar bem, conhecer pelo nome,

desenvolver amizade com respeito, dar informao sobre produtos, oferecer alternativas aos

clientes, independente da situao.

Tem gente que j se tornou mais que um cliente, j

amigo mesmo da gente

( funcionrio V)

Pelo descrito acima, percebe-se que equipe tem conscincia da necessidade dos

clientes, e apresenta um perfil adequado para o desenvolvimento das relaes interpessoais.

Mas existe sempre a necessidade de treinamento tanto para os funcionrios antigos, quanto

para os novos, para que se firme na empresa um ambiente que proporcione um clima

organizacional favorvel ao bom desempenho de suas funes. Visto que, toda equipe tem

que est preparada e atualizada com as inovaes do setor, preocupando-se em est sempre a

frente dos concorrentes, oferecendo o que h de melhor para seus clientes e atenados com a

possibilidade de um novo entrante no mercado, com uma equipe mais capacitada que o

Extra, levando uma fatia significativa de seus clientes.

Conseguir novos fornecedores para hortifrutigranjeiros:

Notou-se a carncia no

Bairro de estabelecimentos que ofeream produtos de hortifrutigranjeiros de boa qualidade

(bem conservados), com variedade, bom preo e diariamente. Como o Extra j vende tais

produto, s necessita barganhar junto aos fornecedores, melhor preo, maior variedade,

entregas dirias e assim estar a frente de seus concorrentes e poder superar possveis

ameaas. Considerando que o Bairro carente desses produtos e a possibilidade do Extra

mudar de local e aumentar sua estrutura, percebe-se a oportunidade estratgica de um

possvel crescimento perante o mercado local.

Estratgia WT (Reduzir perdas e evitar ameaas)

Insistir nas promoes:

Visto que uma de suas principais foras so as promoes, o

Extra deve continuar a investir pesadamente nelas, para atrair seus clientes. A continuidade

dessas ser um diferencial importante para tentar eliminar as desvantagens de est mal

localizado em relao aos seus concorrentes, at o momento que puder transferi-se de

localidade. Percebe-se isso com as falas do prprio gestor:

...

as pessoas gostam de promoes e correm atrs delas, natural.

...q

uando

anuncio as promoes, notamos um aumento nas vendas da empresa... O que eutrabalho j a algum tempo essa promoo semanal, escolho alguns produtos,

ponho 10% do custo e nosso funcionrio sai pelas ruas em uma moto com

aparelhagem de som, anunciando a promoo.

Diversificar as formas de pagamentos:

Como foi observado, na entrevista com o


gestor do Extra suas formas de pagamento so em sua maioria a vista, cerca de 70% e 30%

no carto. Sugeri-se que o gestor faa convnios com instituies pblicas e privadas de

credibilidade que possuam esse tipo de negociao, pois poder haver um aumento nas

vendas. As vendas no convnio d-se da seguinte forma: A empresa conveniada fornece um

chequinho com um valor predeterminado para seu funcionrio, que vai at o estabelecimento

credenciado e efetua suas compras. Conforme o contrato preestabelecido entre a partes

envolvidas na transao, fixa-se um prazo, para o recebimento do valor correspondente no

chequinho. Torna-se uma venda mais segura que o caderno (fiado) usada por seus

concorrente, conforme a fala do gestor:

S vendemos a vista, cerca de 70% e uns 30% no

carto para trinta dias, os concorrentes vendem no caderno fiado.

4.3.2. Justificativa para trs proposies estratgicas escolhidas pelo gestor

De acordo com o gestor as trs aes emergenciais so:

Aumentar a estrutura fsica:

Conforme o gestor:

eu preciso aumentar minha estrutura fsica o mais rpido possvel, mas est sendo

difcil, porque eu s poderia mexer aqui comprando o prdio que alugado e eu j

fiz proposta de compra, mas o proprietrio est pedindo um valor muito alto, de

R$150.000,00, que aqui no vale, antes tinha pedido R$100.000,00, mas subiu para

esse valor que eu no tenho. Ento, vai ficar um pouco mais pra frente.

Assim, verifica-se que algo emergencial e, portanto, necessita de aes que busquem

resolver esta situao, como por exemplo, buscar outros locais para comprar, prximo ao pon

-

to onde se encontra atualmente, contanto que seja em um local centralizado.

Montar uma padaria:

Conforme o gestor: o que esto me cobrando todos os dias

uma padaria, s que no tenho como mexer nesta atual estrutura, pois alugada, e se com

-

prasse s d pra crescer pra frente. Assim verificou-se

in loco

que o espao da frente em

torno de uns trs a quatro metros, portanto pelo preo anteriormente citado torna-se invivel

para o gestor tal investimento, ficando a padaria como algo que depender da compra de outro

local para ser implantada.

Insistir nas Promoes:

Segundo o gestor:

Essa semana mesmo tenho sentido um aumento do fluxo de pessoas dentro do mer

-

cado, pois nessa semana peguei alguns produtos e coloquei a preo de custo, e nos

-

so funcionrio saiu pelas ruas na carretinha de som anunciando as promoes,

atraindo muitas pessoas. Inclusive o gerente saiu de frias e eu tive a oportunidade

de visualizar isso mais de perto, o mercado com as promoes fica bem cheinho

mesmo de pessoas. E quando chegam aqui 70% compram s os produtos que esto

na promoo, e 30% leva mais algum outro item que est precisando. Porque aqui

tambm a gente no vende s produtos, mas principalmente servios, o nosso aten

-

dimento diferenciado, temos o disque entrega, a partir de R$50 reais entregamos

em qualquer ponto.

Dessa forma percebe-se a importncia de continuar investindo nessas estratgias pro

-

mocionais que tem trazido resultados benficos ao Extra. Assim mesmo mudando de local os

clientes j tero firmado a idia que o Extra praticante de bons preos e promoes.

- Considerando os estudos realizado no estabelecimento, ocorreu duas divergncias entre as

trs aes escolhidas pelo gestor e as consideradas fundamentais pelas pesquisadoras, que

so:

Financiamento bancrios:

Para que o gestor realize a maioria das aes propostas,

ter que disponibilizar de recursos financeiros. Tendo em vista a indisponibilidade dos mes

-

mos no momento, necessrio um financiamento ou emprstimo bancrio que proporcionar

a execuo das proposies citadas.


Sugestes para tipos de financiamento:

- Financiamento de Capital Fixo para Pessoa Jurdica:

Financia aquisio e/ou construo

de instalaes, aquisio de mquinas e equipamentos, veculos e outros bens que estejam re

-

lacionados com o capital fixo da empresa. So operaes de longo prazo no inferior a 48 me

-

ses. Os prazos, as taxas de juros e percentual financiado do empreendimento variam de acor

-

do com a instituio financeira, as caractersticas do empreendimento e do tomador.

Devido as linhas de crdito do governo Federal para fomento da economia, existem vrios fo

-

mentadores de capital fixo no Brasil, dos quais se destacam BNDES e FINAME.

- Crdito de Capital de Giro: T

em como natureza suprir necessidades de capital de giro para

os compromissos do dia-a-dia da empresa: fornecedores, salrios, contas, etc. (apostila do

Banco do Brasil).

Perguntado sobre o assunto o gestor disse que j se informou sobre isso por alto.

Instalar-se em local mais centralizado do Bairro:

Visto que o prdio atual no pr

-

prio, existe toda necessidade de aumentar a estrutura fsica, e que os concorrentes esto mais

bem localizado que o Extra, levando em conta que a pesquisa de mercado confirmou que os

mesmo deveria est em local mais centralizado. Como o prprio gestor afirmou ser invivel a

compra do prdio atual, considera-se esta proposio relevante para o crescimento do Extra

perante o mercado local, j que ter que se mudar para ampliar sua estrutura, ento que apro

-

veite a oportunidade e mude-se para um local mais centralizado do Bairro.

CONSIDERAES FINAIS

O objetivo desse artigo foi a anlise interna e externa da empresa Mercantil Extra,

localizada no municpio de Boa Vista-RR, com a utilizao da Matriz SWOT e TOWS, para

elaborar um planejamento estratgico que poder de acordo com a capacidade da empresa,

facilitar a sua permanncia e fortalecimento no mercado.

O Mercantil Extra tm grandes chances de se consolidar no mercado Roraimense, no

entanto, imprescindvel que as aes propostas sejam colocadas em prtica, j que as

mesmas foram formuladas atravs de cruzamentos de todas as informaes colhidas com os

clientes, funcionrios, concorrentes e com o prprio gestor. Pois s com tal triangulao dos

dados, possvel, encontrar informaes consistentes que podem ajudar mini-mercados e

supermercados a usarem suas foras e oportunidades para combater suas fraquezas e ameaas

desse mercado varejista atualmente to competitivo.

Assim, esse estudo poder ser adaptado para contribuir com supermercados ou mini-

mercados que desejam expandir seus negcios, chegando ao entendimento de possveis

alternativas, de acordo com as capacidades e os anseios de cada um, que facilitaro a

permanencia no mercado. Esse artigo tambm, poder contribuir para o surgimento de novos

estudos nessa rea, que carece de tantas alternativas para se manter nesse mercado que requer

mudanas constantes.

REFERNCIAS

AAKER, David A.

Administrao estratgia de mercado

. Traduo Martin Albert Haag e

Paulo Ricardo Meira. - 5 ed. - Porto Alegre: Bookman, 2001.

ANSOFF, H. Igor; McDONNELL, Edward J

. Implantando a administrao estratgica.

1

ed.-7 reimpr.-So Paulo: Atlas, 2009.

ALVES, Ivan; REZENDE, Simone Oliveira; OLIVEIRA NETO, Odilon Jos de; DREES,

Christian; SANTANA, Reginaldo.

Aplicao do Modelo e Anlise SWOT no Diagnstico


Documents

Plano Estratégico Para Supermercados