Plano Tatico Escola Do Legislativo

PODER LEGISLATIVO

ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO ESTADO DE MATO GROSSO

SECRETARIA GERAL

Superintendncia de Planejamento Estratgico

PLANO TTICO

DA

ESCOLA DO LEGISLATIVO

Dezembro/2013

MESA DIRETORA 2013/2015

Presidente em exerccio

Deputado Romoaldo Jnior

2 Vice- Presidente

Deputado Luiz Marinho

1 Secretrio

Deputado Mauro Savi

2 Secretrio

Dilmar DalBosco

3 Secretrio

Deputado Airton Portugus

4 Secretrio

Deputado Wagner Ramos

FICHA CATOLOGRFICA

Dados para Catalogao na Publicao (CIP)

2013, Edies ALMT

Mato Grosso, Assembleia Legislativa ALMT

Plano Ttico Escola do Legislativo/Assembleia Legislativa do

Estado de Mato Grosso - Cuiab, MT: ALMT, 2013

1. Administrao Pblica. 2. Poder Legislativo. 3. Servio Pblico.

2. Assembleia Legislativa do Estado de Mato Grosso. II. Ttulo.

Secretrio-Geral

Luiz Mrcio Bastos Pommot

Coordenador da Escola do Legislativo

Atade Pereira de Almeida

Superintendente de Planejamento Estratgico

Abilio Camilo Fernandes Neto

Equipe de Elaborao do Plano

Ana Paula Gonalves de Siqueira

Carlos Alberto N. Araujo

Cleudes Mario Teixeira Faro

Denize Maria S.M. Siqueira

Durcilene M. de Arruda

Erica Bussili Figueiredo

Jos Walter Zacarias

Manoel Theodoro S. Filho

Milton Barbosa de Andrade

Regina Claudia Furtado de Souza

Tathiana Ap. Saldanha Pinheiro

permitida a reproduo total ou parcial desde que citada a fonte.

Assembleia Legislativa do Estado de Mato Grosso

Edifcio Gov. Dante Martins de Oliveira.

Avenida Andr Antnio Maggi, Lote 6, Setor A, Centro Poltico Administrativo

CEP: 78049-901, Cuiab MT

Fones: (65) 3313-6930 - (65) 3313-6315

e-mail:[email protected]

IDENTIDADE ORGANIZACIONAL

REA DE ATUAO

Representao da Sociedade

MISSO

Legislar em defesa da sociedade, fiscalizar os atos do Poder Executivo,

otimizar as foras internas, ampliar e fortalecer a participao

da sociedade nas discusses legislativas.

VISO

Ser uma instituio de excelncia, comprometida com

o desenvolvimento sustentvel, referncia na representao

da sociedade e na prestao de servios.

VALORES

Credibilidade

tica

Responsabilidade

Transparncia

SUMRIO

APRESENTAO ............................................................................... 6

PLANEJAMENTO ESTRATGICO ................................................ 7

PLANEJAMENTO TTICO .......................................................... 8

DIAGNSTICO ESTRATGICO .......................................................... 9

OBJETIVOS ESTRATGICOS .......................................................... 11

OBJETIVOS TTICOS .................................................................... 12

PROJETOS ESTRATGICOS ......................................................... 12

MTODO DE GESTO .................................................................... 14

GERENCIAMENTO .................................................................... 15

RESULTADOS ESPERADOS ......................................................... 18

GLOSSRIO .............................................................................. 19

REFERNCIAS .............................................................................. 24

6

APRESENTAO

A Escola do Legislativo foi criada pela Lei 7.127 de 02 de julho de 1999,

publicada no Dirio Oficial do Estado de Mato Grosso na Edio do dia 02/07/1999.

Com a misso inicial de capacitar e qualificar os Servidores da Assembleia

Legislativa, objetivando a elevao da qualidade e da eficincia do servio pblico

legislativo, a escola ampliou o seu atendimento, passando a oferecer seus servios

tambm aos dependentes de servidores e sociedade em geral.

Nesses 14 anos de existncia, j capacitou aproximadamente 6.000 pessoas,

entre servidores, dependentes e sociedade em geral, em diversos cursos, como

informtica, gramtica, ingls, espanhol, processo legislativo, cerimonial, dentre

outros.

Ampliando o seu atendimento, a escola firmou convnio com o ICE,

possibilitando tambm a realizao de 14 graduaes, com aproximadamente 720

formandos, em Gesto Pblica, Gesto de Pessoas, Empreendedorismo, Gesto de

Logstica, etc.

Nos Cursos de Ps-Graduao, com 34 turmas finalizadas, possibilitou quase

1.700 alunos, obtivessem seu certificado de concluso, em diferentes reas, como

Direito Eleitoral, Pblico e Tributrio, Oramento Pblico, Gesto de Cidades, entre

outros.

A Escola do Legislativo, alm de capacitar, possui outras aes, como

participaes em mutires da cidadania, programa de interiorizao, capacitao a

distncia, dentre outros.

Ataide Pereira de Almeida

Coordenador da Escola do Legislativo

7

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Sem planejamento no h meios para decidir no presente o melhor caminho a

seguir para alcanar no futuro os resultados almejados. Quanto melhor o planejamento

maior ser a possibilidade de realizao do futuro desejado.

As afirmaes abaixo respondem questo: Por que planejar?

Planejar tomar decises.

a necessidade de adaptao organizacional.

Planejar saber como se prevenir. Antecipar situaes desejadas e

evitar as no desejadas.

Planejar conhecer e entender o contexto.

Planejar a arte de se adaptar s constantes mudanas no meio

ambiente.

Planejamento atitude.

Envolvimento da administrao.

fundamental conhecer.

primordial se comprometer.

Planejamento envolve no apenas a formulao, mas tambm a

implementao.

Ainda, Planejamento a determinao da direo a ser seguida para se

alcanar um resultado desejado. a determinao consciente de cursos de ao, isto

, dos rumos, com base em objetivos, em fatos e na estimativa do que ocorreria em

cada alternativa disponvel. (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p.162).

O planejamento busca estabelecer o equilbrio entre as trs dimenses: os

objetivos, os recursos financeiros e a estrutura organizacional, de tal forma que os

objetivos tornem-se viveis, os recursos suficientes e a estrutura seja mais adequada

e flexvel.

Os trs nveis de planejamento compreende: Planejamento Estratgico

Plano Estratgico, Planejamento Estratgico Plano Ttico e Planejamento

Operacional Plano Operacional.

O planejamento estratgico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com

estratgias e aes para alcan-los que afetam a instituio como um todo. De

forma isolada, ele insuficiente, uma vez que o estabelecimento de objetivos a longo

prazo, bem como seu alcance, resulta numa situao nebulosa, pois no existem

aes mais imediatas que o operacionalizem.

Este planejamento o processo administrativo que proporciona sustentao

metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela instituio,

visando ao otimizado grau de interao com o ambiente e atuando de forma inovadora

e diferenciada.

8

A Mesa Diretora da Assembleia Legislativa ofereceu todas as condies para

que a equipe de elaborao do Plano Estratgico 2012/2016, pudesse realizar os seus

trabalhos e atingir os seus objetivos.

Essa equipe discutiu os elementos e sugestes apresentados e definiu as

partes bsicas do Plano: a Misso, a rea de Atuao, os Valores, a Viso, o Mapa

Estratgico com quatro perspectivas, dez temas estratgicos e vinte e nove objetivos

que orientaro o desenvolvimento de aes e projetos da Assembleia Legislativa e de

suas unidades gerenciais at o ano de 2016.

Na mesma ocasio, definiu-se que o planejamento institucional, em todos os

nveis, ter por base os objetivos estratgicos e seus indicadores que avaliaro o

desempenho da ALMT e de todas as suas unidades.

PLANEJAMENTO TTICO

Este Planejamento integra a estrutura da instituio para fazer frente aos

desafios estratgicos estabelecidos. importante ressaltar a temporalidade deste

processo. Ele no de longo prazo (isso est no estratgico), mas vai alm dia-a-dia,

tendo uma viso de mdio prazo e neste momento que os gestores executivos tm

a oportunidade de colocar suas contribuies, analisando a instituio como um todo e

estabelecendo os planos para alcanar os objetivos estratgicos.

nesta fase onde os recursos comeam a ser detalhados para atender os

programas, projetos e atividades.

O planejamento ttico d segurana administrativa e tem por objetivo a

realizao de um estudo prtico de anlise de riscos corporativos que afetam os ativos

tangveis e intangveis da instituio. Nele compara-se o custo versus os benefcios,

sempre integrando os meios organizacionais, com a reformulao ou criao de

normas e procedimentos, com os recursos humanos e os meios tcnicos, sejam ativos

ou passivos.

Lembrando que esses trs fatores somados so primordiais para alcanar os

objetivos pretendidos, por meio da eficincia, eficcia e efetividade esperadas em um

planejamento organizacional.

Ele representa, ainda, uma tentativa da instituio de integrar o processo

decisrio e alinh-lo estratgia adotada para orientar o nvel operacional em suas

tarefas e atividades, a fim de atingir os objetivos propostos.

Caractersticas principais do planejamento ttico:

Processo permanente e contnuo;

Aproxima o estratgico do operacional;

Aproxima os aspectos incertos da realidade;

executado pelos nveis intermedirios da organizao;

Pode ser considerado uma forma de alocao de recursos;

Tem alcance mais limitado do que o planejamento estratgico, ou seja,

de mdio prazo;

9

Produz planos mais bem direcionados s atividades organizacionais.

Questes essenciais que foram analisadas quando da definio dos

programas, projetos e atividades que constam do Plano Ttico:

O qu fazer?

D para fazer?

Vale a pena fazer?

Quem faz?

Como fazer bem?

Funciona?

Quando fazer?

O planejamento ttico traduz os objetivos estratgicos amplos em objetivos e

planos mais especficos aplicveis a cada rea da instituio.

Para a elaborao do Plano Ttico da Escola do Legislativo foram

desenvolvidas as seguintes etapas:

1. Realizado diagnstico estratgico utilizando a matriz SWOT ou FOFA;

2. Identificado no Mapa Estratgico em quais objetivos a Escola do

Legislativo poder desenvolver aes, em curto prazo;

3. Discutido quais projetos podem ser elaboradas para atingir os objetivos

selecionados;

4. Elaborado os projetos e seus planos de ao;

5. Indicao dos responsveis pelos projetos.

A participao do gestor e da equipe da Escola do Legislativo da Assembleia

Legislativa foi importante para que os objetivos propostos fossem atingidos e este

plano elaborado.

DIAGNSTICO ESTRATGICO

O diagnstico estratgico corresponde a uma das principais etapas do

processo de planejamento ttico e procura responder pergunta bsica qual a real

situao da unidade gerencial quanto aos seus aspectos externos e internos?.

Ele tem ainda, a finalidade de apontar a situao atual da unidade gerencial,

levantando informaes sobre o modelo de gesto utilizado, tambm conhecer o seu

posicionamento perante os servidores, como ela toma decises, como se relaciona

com os seus clientes e de que forma oferece seus produtos e servios a eles.

O objetivo do diagnstico estratgico levantar estratgias para manter pontos

fortes, reduzir a intensidade de pontos fracos, aproveitando-se de oportunidades e

protegendo-se de ameaas.

A matriz SWOT (em ingls) ou FOFA (em portugus) foi a ferramenta utilizada

para fazer o diagnstico estratgico.

10

Para atingir os objetivos estabelecidos e a definio da FOFA, a Escola do

Legislativo contou com a colaborao de tcnicos da Superintendncia de

Planejamento Estratgico da ALMT. Esta parceria foi consolidada atravs de reunio

de trabalho com durao de 10 horas.

ANLISE INTERNA

Tem por finalidade colocar em evidncia as foras (qualidades) e fraquezas

(deficincias) da unidade gerencial que est sendo analisada.

Est relacionada s vantagens que sua unidade possui como fundamentais

para desenvolver aes estratgicas, no somente sobre um produto ou servio, mas

de uma forma geral.

Foras

So caractersticas internas unidade gerencial, que podem influenciar

positivamente no seu desempenho. So ainda, as variveis internas e controlveis que

propiciam uma condio favorvel para ao gestor, em relao ao seu ambiente.

Aps discusso entre os membros da equipe que elabora o Plano Ttico, foram

identificadas as seguintes foras da Escola do Legislativo:

Equipe multidisciplinar

Acesso a todas as Unidades Gerencias da ALMT

Acesso Mesa Diretora

Convnios

Professores bem qualificados

Fraquezas

As fraquezas de uma unidade gerencial esto diretamente relacionadas s

deficincias que ela possui. Consideram-se ainda, tudo aquilo que a unidade tem de

dificuldade, possui reclamaes e pode melhorar, j que est relacionado parte

interna e pode ser controlado pela mesma (ambiente interno).

Depois de discusso entre os membros da equipe que elabora o Plano Ttico

da Escola do Legislativo, foram definidas as seguintes fraquezas:

Recursos financeiros

Comprometimento profissional

Falta de planejamento oramentrio

Ausncia de Banco de Professores em reas diversas

Falta de treinamento e atualizao dos colaboradores

11 ANLISE EXTERNA

Para realizar a anlise do ambiente externo necessrio que se faa uma

reflexo sobre o que est acontecendo no mbito poltico, econmico, social,

demogrfico, etc e tentar correlacionar esse ambiente com o da unidade gerencial.

Esta anlise tem por finalidade estudar a relao existente entre a unidade

gerencial e o seu ambiente externo em termos de oportunidades e ameaas.

Oportunidades

So situaes atuais ou futuras que influenciam positivamente a unidade

gerencial, mas que os gestores e demais servidores no tem controle sobre elas.

Atravs da anlise dessas situaes possvel emergir a viso dos

desenvolvimentos realmente importantes que ocorrem em torno da unidade gerencial.

As situaes que foram consideradas como oportunidades para a Escola do

Legislativo, esto elencadas abaixo:

Convnios com instituies de ensino

Construo da Escola do Legislativo com estrutura necessria

Oramento

Apoio da Mesa Diretora

Ameaas

Ameaas so situaes externas unidade gerencial, atuais ou futuras que, se

no eliminadas, minimizadas ou evitadas por ela, podem influenci-la negativamente.

Ao contrrio das oportunidades, as ameaas so situaes externas ao ambiente da

unidade gerencial que influenciam negativamente a sua rea de atuao.

O envolvimento dos servidores foi importante para a definio das principais

ameaas da Escola do Legislativo apresentadas a seguir:

Falta de incentivo da alta administrao

Falta de recursos financeiros

Oposio de gestores externos a Escola do Legislativo

No valorizao da Escola do Legislativo como importante setor

social

Ao construir a matriz FOFA ou SWOT as variveis so sobrepostas, facilitando

a sua anlise e a procura de sugestes para a tomada de decises, sendo uma

ferramenta imprescindvel na elaborao de Planos e na formao de estratgias na

rea de atuao. Apenas fazer a matriz SWOT no suficiente, preciso saber o que

fazer com ele. Lembre-se da seguinte associao de palavras: foras internas uso;

fraquezas internas preveno; oportunidades aproveitamento; ameaas

proteo.

12 OBJETIVOS ESTRATGICOS

A definio dos objetivos estratgicos de grande importncia na construo

da hiptese estratgica institucional. atravs da definio destes objetivos e da

mensurao de seu alcance, utilizando os indicadores, que a instituio elabora seu

modelo rastrevel de desempenho corporativo. O alcance destes objetivos deve

representar o alcance da viso da instituio.

Um objetivo estratgico na medida em que o seu alcance represente de

forma inquestionvel a gerao de vantagem competitiva sustentvel. Isso, por sua

vez significa um fator que contribuir de forma significativa para que a instituio

conquiste maior participao em sua rea de atuao, seja esta participao

quantitativa ou qualitativa ou ainda ambas.

Os objetivos estratgicos so grupos de atividades, relacionados s quatro

perspectivas do mapa estratgico, para os quais o alcance de resultados favorveis

absolutamente necessrio para o xito no cumprimento da misso da instituio; so

desafios que, se alcanados, so suficientes para a implementao da estratgia e a

concretizao da viso de futuro da instituio.

No Mapa Estratgico da ALMT esto definidos vinte e nove objetivos que,

quando atingidos, tero contribudo para o alcance da misso institucional.

A Escola do Legislativo orientar seus esforos de acordo com os objetivos

constantes do Mapa Estratgico e seus respectivos significados, atravs do

desdobramento desses objetivos em iniciativas estratgicas.

Aps ampla discusso, definiu-se em quais objetivos estratgicos a Escola do

Legislativo poder desenvolver aes, at o final do ano de 2014, dentro de cada

perspectiva:

Adequar a infraestrutura s demandas da sociedade

Divulgar o papel institucional da ALMT

Atender a sociedade com foco na excelncia

Desenvolver prticas de incentivo ao exerccio de cidadania

Assegurar a capacitao dos servidores de acordo com a demanda

Os objetivos organizacionais proporcionam benefcios, como: guias para a

ao, motivao e envolvimento dos colaboradores e racionalidade na tomada de

deciso.

OBJETIVOS TTICOS

So chamados de objetivos tticos os objetivos de mdio prazo e que

abrangem os projetos de cada unidade especfica da instituio. Obviamente, o

alcance dos objetivos tticos deve contribuir com a aproximao, ou mesmo com o

alcance, dos objetivos estratgicos.

Esses objetivos, que podem ser enunciados como alvos bastante precisos

focalizam indicadores de desempenho que permitam medir os resultados de

determinada unidade gerencial da instituio. a ttica que encarna a Unidade

13 Gerencial na realidade concreta, atual, o que a traduz em feitos. As opes tticas,

medida que respondem a problemas mais precisos, concretos e imediatos, podem ser

mais variadas, mais flexveis.

PROJETOS ESTRATGICOS

Projeto um empreendimento nico, inovador, conduzido por pessoas, com

incio e fim claramente definidos, que visa atingir seus objetivos, respeitando os

parmetros de prazo, custo e qualidade. um esforo nico no repetitivo, de durao

determinada (incio e fim), formalmente organizado e que congrega e aplica recursos

visando o cumprimento de objetivos pr-estabelecidos.

Projetos estratgicos esto alinhados misso da instituio e contribuem

diretamente para o alcance dos objetivos estratgicos.

Na seleo dos projetos estratgicos foram aplicados os critrios abaixo

indicados, com a finalidade de priorizar os projetos mais adequados, necessrios e

suficientes para atingir os objetivos estratgicos definidos:

Complexidade - Analisou a abrangncia do escopo do projeto, o custo

benefcio e o esforo alocado para a sua implementao;

Custo - Avaliou o investimento necessrio em termos de oramento para a

operacionalizao da iniciativa;

Impacto na meta - Mediu a relevncia estratgica, ou seja, a contribuio

do projeto para o alcance da meta estratgica qual ele se relaciona;

Prazo - Avaliou a durao, o cronograma de implementao, bem como o

prazo final de concluso do projeto;

Probabilidade de sucesso - Considerou os riscos envolvidos no projeto

para o alcance dos resultados esperados;

Resultados a curto e mdio prazo - Examinou o tempo necessrio para

que o projeto comece a gerar os resultados esperados.

Projeto 1: Cresce,Escola

o Perspectiva: Sociedade

o Tema: Excelncia no Atendimento

o Objetivo Estratgico: Adequar a infraestrutura s demandas da

sociedade

o Objetivo Ttico: Oferecer espao fsico para atender as necessidades

da escola e dos servidores da Assembleia Legislativa.

o Descrio do objetivo: Recursos para ampliao das salas de aulas e

estrutura administrativa, Recursos para aquisio de equipamentos,

Disponibilidade de um auditrio.

o Meta: Ampliar em 80% o espao da escola at dezembro/2014.

o Indicador: Porcentagem de ampliao do espao fsico.

o Equipe do Projeto: Jos Walter Zacarias, Cleudes Mario Teixeira Faro,

Ana Paula Gonalves de Siqueira, Carlos Alberto N. Araujo.

14

Projeto 2: O Parlamento na Sociedade


o Tema: Participao da Sociedade

o Objetivo Estratgico: Divulgar o papel Institucional da ALMT

o Objetivo Ttico: Ministrar palestras divulgando o papel institucional da

ALMT, por meio da escola.

o Descrio do objetivo: Organizar palestrar e seminrios pblicos

internos e externos, buscar interao permanente com a Secom.

o Meta: Ministrar 08(oito) palestras at dezembro de 2014.

o Indicador: Quantidade de palestras ministradas.



Projeto 3: Reestruturando a Escola


o Tema: Excelncia no Atendimento

o Objetivo Estratgico: Atender a sociedade com foco na excelncia

o Objetivo Ttico: Melhorar a comunicao e a interao interna,

Organizar a estrutura administrativa da escola(setores).

o Descrio do objetivo: Distribuir as tarefas conforme mapa de

atribuies.

Elaborar um organograma da escola

conforme regimento da Escola.

o Meta: Distribuir as tarefas conforme mapa de atribuies at maro de

2014.

o Indicador: Porcentagem das tarefas distribudas.

Percentual da concluso de organograma.



Projeto 4: Escola Cidad


o Tema: Participao da Sociedade

o Objetivo Estratgico: Desenvolver prticas de incentivo ao

exerccio de cidadania

o Objetivo Ttico: Ministrar palestras de incentivo ao exerccio da

cidadania.

o Descrio do objetivo: Organizar palestras e seminrios pblicos

internos e externos, buscar interao permanente com a Secom.

o Meta: Ministrar 06(seis) palestras at dezembro/2014.

o Indicador: Quantidade de palestras ministradas.



15

Projeto 5: Evoluo Constante

o Perspectiva: Aprendizado e Crescimento

o Tema: Gesto de Pessoas

o Objetivo Estratgico: Assegurar a capacitao dos servidores de

acordo com a demanda.

o Objetivo Ttico: Elaborar o plano de desenvolvimento dos servidores

conforme o mapa de competncias tcnicas.

o Descrio do objetivo: Identificar as lacunas de competncias dos

servidores e capacit-los.

o Meta: Mapear as competncias de 100% dos servidores da Escola, at

maio de 2014.

Elaborar o plano de desenvolvimento dos servidores da Escola,

at dezembro de 2014.

o Indicador: Percentual de competncias mapeadas.

Percentual de Servidores capacitados.



MTODO DE GESTO

Para atingir as metas precisamos de um mtodo, de um caminho para

se atingir os resultados desejados. O mtodo do Sistema de Gesto o PDCA.

Para que os resultados possam ser atingidos necessrio que todos os

responsveis pelas aes do Plano Ttico tenham conhecimento do mtodo e

que desenvolvam estratgias para o seu sucesso.

Um dos fatores de sucesso deste Plano a formao de uma equipe

competente e comprometida, dentro da Escola do Legislativo, voltada para

implementar o PDCA. A equipe envolvida nessa implementao dever

assumir compromisso com a qualidade e com a obteno de resultados que

levem a Assemblia Legislativa do Estado de Mato Grosso a cumprir a sua

misso e a atingir a sua viso.

P

D C

A

1. Localizar problemas

e estabelecer metas

2. Estabelecer Planos de Ao

3. Conduzir a

execuo do Plano 4. Verificar o atingimento da meta

5. Tomar ao corretiva do insucesso

6. Treinar e padronizar

no sucesso

16

Para que os compromissos possam ser transformados em resultados

fundamental a formao de parcerias tanto interna quanto externamente, pois

essencial acreditar no trabalho compartilhado e no isolado.

Na consolidao deste Sistema de Gesto h a necessidade do

envolvimento da alta administrao da Assemblia Legislativa e da Escola do

Legislativo para que se alcance os resultados que verdadeiramente interessem

a sociedade mato-grossense.

GERENCIAMENTO

O modelo de gerenciamento a ser utilizado na implementao do Plano Ttico

da Escola do Legislativo ser de OBTENO DE RESULTADOS, focalizando no

seguinte:

Aes articuladas;

Gerentes responsveis por resultados;

Sistema de informaes gerenciais;

Cooperao para eliminar restries.

O Sistema de Gesto para Obteno de Resultados consiste num conjunto de

mtodos e tcnicas aplicadas sobre os meios (causas) para atingir os fins desejados

(metas). Neste tipo de gerenciamento o foco est nos fins, isto , na produo de

resultados para atender s necessidades da sociedade.

A superviso deste Plano Ttico de responsabilidade do Coordenador da

Escola do Legislativo, enquanto que o acompanhamento de sua implementao e

avaliao dos resultados ficar a cargo do responsvel do referido Plano.

O responsvel pelo Plano Ttico tem as seguintes atribuies:

I. atuar na elaborao e no acompanhamento da execuo do Plano Ttico;

II. acompanhar a implantao de projetos estratgicos

III. requisitar informaes aos responsveis pelos projetos estratgicos;

IV. avaliar relatrios emitidos pelo responsveis pelos projetos;

V. reunir-se mensalmente com os responsveis pelos projetos, para realizar

anlise estratgica;

VI. avaliar periodicamente os resultados do Plano Ttico da unidade;

VII. sugerir alteraes de diretrizes e estratgias contidas no Plano Ttico, para

alcanar os objetivos propostos;

VIII. emitir parecer com a finalidade de subsidiar decises estratgicas do gestor

da unidade gerencial;

IX. elaborar relatrio trimestral da situao dos projetos e encaminh-lo ao

gestor da unidade gerencial.

17

O Coordenador da Escola, juntamente com o responsvel do Plano tem, entre

outras, as seguintes responsabilidades:

- Assegurar as prioridades definidas dentro do Plano Estratgico;

- Promover aes necessrias para que sejam alcanados os resultados

previstos.

Para que os resultados possam ser alcanados, o gerenciamento contar,

complementarmente, com esforos dos servidores da ALMT e dos seus rgos

integrantes, alm de um eficiente processo de comunicao interna.

Cada tcnico responsvel por projeto presta as informaes ao responsvel

pelo Plano, que finalmente as repassar ao Coordenador da Escola que os repassar

Superintendncia de Planejamento Estratgico.

So atribuies dos responsveis pelos projetos, sob a tica da

Superintendncia de Planejamento Estratgico da ALMT:

I. elaborar e manter atualizado um plano de ao para o projeto

II. definir os recursos materiais, a equipe e os treinamentos necessrios

para a realizao do projeto;

III. negociar a cesso de servidores para compor a equipe do projeto;

IV. negociar prazos e aes conjuntas com outras unidades intervenientes

(interfaces);

V. prever aquisies, atestar compras e prestao de servios de acordo

com as especificaes negociadas e a legislao pertinente, e tomar as

providncias necessrias, observando o trmite administrativo;

VI. prever treinamentos necessrios implementao dos projetos, bem

como solicit-los previamente rea de gesto de pessoas;

VII. identificar os riscos envolvidos nos projetos e mant-los sob controle;

VIII. elaborar e implementar plano de comunicao do projeto;

IX. controlar e avaliar o desenvolvimento dos trabalhos, adotando

metodologia e ferramentas prprias para gesto de projetos, tendo

como referncia o Manual de Gesto de Projetos da ALMT e as

orientaes repassadas pela Superintendncia de Planejamento

Estratgico;

X. tomar providncias corretivas e, caso seja necessrio, ajustar o plano

de ao do projeto;

XI. informar o desempenho, bem como as aes executadas e as novas

aes planejadas, atualizando o andamento do projeto, conforme

orientao da Superintendncia de Planejamento Estratgico;

XII. gerenciar os projetos estratgicos sob sua responsabilidade, garantindo

o cumprimento dos prazos estabelecidos;

XIII. encerrar o projeto, elaborando relatrio e documentando os

procedimentos relativos gesto do projeto, visando definio de

padres ou melhorias para trabalhos futuros

Mensalmente ser elaborado um Relatrio Tcnico com os resultados obtidos

em cada um dos planos de ao dos projetos do Plano Ttico, e no ms de novembro

dos anos 2014 ser realizado um seminrio de avaliao e reviso das aes

programadas.

18

Ao final do ms de dezembro de 2014, ser elaborado o Relatrio Final deste

Plano, onde alm dos resultados dever ser elaborado o cronograma para elaborao

do novo Plano Ttico para o de 2015.

RESULTADOS ESPERADOS

preciso que haja planos para que a organizao tenha seus objetivos e para

que se estabelea a melhor maneira para alcan-los. Alm disso, os planos permitem

que a organizao consiga e aplique recursos necessrios para a consecuo de seus

objetivos, os membros da organizao executem atividades compatveis com os

objetivos e os mtodos escolhidos e o progresso feito rumo aos objetivos seja

acompanhado e medido, para que se possam tomar medidas corretivas se o ritmo do

progresso for insatisfatrio.

O Planejamento Ttico integra a estrutura da organizao para fazer frente aos

desafios estratgicos estabelecidos. importante ressaltar a temporalidade deste

processo. Ele no de longo prazo (isso esta no estratgico), mas devem ir alm dia-

a-dia, tendo uma viso de mdio prazo e neste momento que os gestores

executivos tem a oportunidade de colocar suas contribuies, analisando a

organizao como um todo e estabelecendo os planos para alcanar os objetivos

estratgicos.

O planejamento ttico realizado posteriormente a anlise do plano

estratgico, utilizando suas definies para estabelecer polticas de trabalho e

resultados a serem alcanados, gerando assim o plano ttico de trabalho.

Mediante o trabalho realizado na Escola do Legislativo, temos a certeza que

criar oportunidades e melhorias para os servidores e, consequentemente para a

sociedade.

Atravs dos objetivos estratgicos definidos e ao longo de sua execuo, a

Escola do Legislativo disponibilizar estrutura fsica e humana necessria para se

tornar referncia no s na Assembleia Legislativa do Estado de Mato de Grosso, bem

como nos demais rgos do Estado e Assembleias do nosso pas.

19

XVI GLOSSRIO

AO CORRETIVA: Procedimento adotado caso a meta padro no tenha sido

atingida. Envolve os seguintes procedimentos: relato da anomalia, remoo do

sintoma, anlise da anomalia e reviso diria. Mudana que se introduz em um

processo objetivando restabelecer ou alcanar um estado de conformidade com a

padronizao existente ou com o plano de metas que se pretende atingir. Etapa A do

ciclo PDCA onde, aps detectar desvios, se atuar no sentido de fazer a correo

para que o problema nunca volte a ocorrer.

AMBIENTE EXTERNO: Tudo o que acontece fora da organizao (portanto no est

sob seu controle) e que pode interferir positiva ou negativamente no alcance de seus

objetivos.

AMBIENTE INTERNO: Tudo o que acontece dentro da organizao (portanto est sob

seu controle) e que pode interferir positiva ou negativamente no seu desempenho.

AMEAAS: So situaes externas a organizao, atuais ou futuras que, se no

eliminadas, minimizadas ou evitadas por ela, podem influnci-la negativamente.

ANLISE DE PROCESSO: Mtodo para identificar o relacionamento entre as

principais causas e seus efeitos. Pode ser utilizada para identificar a causa principal de

um problema, para se determinar padres de valores timos para as causas de um

modo a se obter os melhores efeitos para reduzir a disperso, etc. Consiste em partir

de um resultado e procurar a causa fundamental entre vrias que compem o

processo.

REA DE ATUAO (NEGCIO): mbito de atuao da organizao. Representa o

espao que a organizao deseja ocupar em relao s demandas da sociedade.

Permite alinhar todas as aes com os propsitos da Alta Administrao.

ATIVIDADE: Menor diviso de trabalho, isto , a ao exercida pelo executor para

realizar uma tarefa. Um conjunto de atividades constitui uma tarefa.

CAPACITAO DE PESSOAL: Procedimento de educao e treinamento que visa

conferir um conjunto de conhecimentos e habilidades a um indivduo, de modo que o

mesmo possa exercer uma determinada funo.

CARACTERSTICA: Qualquer propriedade distinta de um item, de um processo, de

um produto ou de um servio que possa ser diferenciada quantitativamente ou

qualitativamente.

CENRIOS: So descries qualitativas e/ou qualitativas de situaes futuras,

hipotticas, respeito de uma organizao, setor, regio ou pas, dentro de um

determinado horizonte de tempo.

CICLO PDCA: Mtodo de controle de processos (caminho para atingir metas

estabelecidas), composto de quatro fases bsicas: P (Plan) Planejamento, D (Do)

Execuo, C (Check) Verificao e A (Act) Ao Corretiva. Em sua forma mais

20 simples e reduzida temos as fazes: P definio das metas e determinao dos

mtodos para alcanar as metas; D educao, treinamento e execuo do trabalho;

C verificao dos efeitos (resultados) do trabalho executado; A atuao no

processo em funo dos resultados.

CLIENTE: Toda pessoa ou organizao que afetada pelo processo, ou seja, que

adquire ou utiliza um produto ou servio. Um dos mtodos bsicos para a identificao

de clientes consiste em seguir o produto para verificar quem afetado por ele.

Qualquer pessoa ou organizao pode ser cliente.

CLINTE EXTERNO: Cliente que no pertence organizao que presta o servio ou

fabrica um produto. Pessoa ou organizao que recebe ou compra e utiliza um produto

ou servio e que no faz parte da equipe daquela organizao.

CLIENTE INTERNO: Pessoa ou unidade de trabalho (setor, departamento, etc.) que

recebe o produto ou servio.

DIAGNSTICO: Atividade que visa descobrir a causa ou causas de deficincia de

Qualidade.

DIRETRIZ: Uma diretriz formada por uma meta e as medidas prioritrias e

suficientes para atingi-la.

EDUCAO: Processo de desenvolvimento da capacidade fsica, intelectual e moral

do ser humano, visando a sua melhor integrao moral e social.

ESTRATGIA: Ao de mdios e longos prazos necessria para se atingir a viso.

Caminho a ser seguido pela organizao para garantir a sua sobrevivncia em longo

prazo.

FORAS: So caractersticas internas a organizao, que podem influenciar

positivamente no seu desempenho.

FORMULAO ESTRATGICA: processo mediante o qual a organizao

estabelece a sua identidade organizacional, analisa o seu ambiente externo e interno,

atual e futuro e elabora estratgias orientadas para o mercado. O processo de

Formulao Estratgia focado no melhor caminho a ser seguido para garantir a

sobrevivncia e crescimento sustentvel da organizao em longo prazo. O processo

proporciona condies favorveis para o desenvolvimento do pensamento estratgico,

permitindo que os envolvidos internalize os conceitos, metodologias e ferramentas e

possam utiliza-las nas suas organizaes. A formulao Estratgica tem interface

direta com o GPD e Gerenciamento de Projetos.

FRAQUEZAS: So caractersticas internas a organizao, que podem influenciar

negativamente no seu desempenho.

FUNO: Tendo em vista que a organizao constituda de muitas pessoas, definir

a funo definir sobre qual processo cada um responsvel, qual o seu produto,

qual ou quais os seus clientes.

21 GERENCIAMNETO DE MELHORIAS: Gerenciamento que busca a melhoria dos

processos, mediante a alterao dos seus padres, para nveis nunca antes atingidos.

GERENCIAMENTO FUNCIOANAL: Cuida da manuteno e melhoria continua das

operaes do dia-a-dia de uma organizao. O mesmo que o Gerenciamento da

Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia.

GERENCIAMENTO: o processo de estabelecer planos de ao para atingi-las,

implementar esses planos, verificar seus resultados e adotar medidas corretivas

quando necessrio. Significa conduzir simultaneamente duas aes: Rotinas e

Melhorias. Segundo McGregor, D. gerenciar essencialmente resolver problemas, e

segundo Campos, V.F. gerenciar essencialmente atingir meta.

INSUMO: Combinao dos fatores que entram na produo de determinado servio.

ITEM DE CONTRLE: ndice numrico estabelecido sobre os efeitos de cada processo

para medir a sua qualidade. Os itens de controle visam medir a qualidade total e os

resultados de um processo, permitindo que este processo se j gerenciado, atuando

na causa dos desvios. Quem no tem itens de controle no gerencia (Ishikawa, K.).

Conjunto de caractersticas mensurveis de um produto cuja verificao devera

garantir a satisfao do cliente em relao ao mesmo. So, pois as medidas que

devero controlar a qualidade do produto ou servio em questo.

MEDIDA: a ao a ser conduzido no processo para que se consiga atingir uma

meta.

MELHORIA: Mudana organizada, movimento para se obter nveis de desempenho

nunca antes alcanados, criar novos produtos, novos processos e mercados, reduzir

custos, aumentar a produo, qualidade e lucro. Melhorar solucionar problemas.

META: Resultado a ser atingido no futuro. A meta constituda de trs partes: objetivo

a ser atingido, valor e prazo. As metas Vm do mercado (clientes internos ou externos)

e atingi-las a essncia do trabalho dos gerentes.

MTODO: seqncia lgica de procedimentos e operaes para se realizar

determinada tarefa ou atingir determinado objetivo.

MISSO: Compromisso e dever do Poder Judicirio para com a sociedade. Razo da

existncia da Instituio. Delimita as atividades dentro do espao que a organizao

deseja ocupar em relao s oportunidades do negocio.

NORMA: qualquer padro gerado fora do mbito da organizao. um padro de Lei.

OBJETIVO: Alvo ou fim que se pretende atingir. um resultado desejado.

OPORTUNIDADES: So situaes externas as organizaes, atuais ou futuras que,

se adequadamente aproveitadas por ela, podem influencia-la positivamente.

ORGANIZAO: Termo genrico que designa qualquer organizao instituio,

entidade etc. Exemplos de organizaes: hospital industria, bancos, escolas, etc.

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PADRO: Modelo e\ou referencia a ser obedecida que permita atingir os resultados

otimizados nas dimenses da qualidade Total (Qualidade, Custo, Entrega, Moral e

Segurana).

PADRONIZAO: Ato ou efeito de padronizar, de estabelecer padres (ver padro).

A padronizao considerada a mais fundamental das ferramentas gerenciais nas

organizaes modernas.No existe controle sem padronizao (Juran, J. M.). S

possvel manter o domnio tecnolgico de um sistema atravs da padronizao.

PLANO: Conjunto de aes de curto, mdio e longo prazos suficientes para se atingir

uma meta.

POLTICA: Consiste em um conjunto de regras ou enunciados que orienta a tomada

de decises. So orientaes para medidas futuras baseadas em experincias

passadas ou em crenas e valores. Enquanto as crenas e valores dizem respeito ao

mbito em geral da organizao, a poltica refere-se, geralmente, a sistemas.

Exemplo: Polticas de Compre, Polticas de Recursos Humanos, Polticas da

Qualidade, Polticas do Meio Ambiente, etc.

PRINCPIOS: Princpios ou crenas e valores constituem a base de sustentao de

todas as aes de administradores e empregados da organizao. Representam o que

se acredita como certo, correto e leal.

PROCEDIMENTO: forma ou modo especificado para realizar tarefa ou atividade.

PROCESSO: um conjunto de fatores e\ou atividades que interagem entre si paras e

atingir um objetivo.

PRODUTO: Qualquer bem ou servio. Entende-se por bem algo fsico, enquanto que

servio significa trabalho feito por algum.

PROJETO: Esforo temporrio levado a efeito para criar um produto\servio nico.

As fazes de um projeto so inicio, planejamento, execuo, controle-verificao se os

resultados esto sendo alcanados e se as aes previstas no plano esto sendo

executadas tomada de aes corretivas, caso necessrias e encerramento.

QUALIDADE: Produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente,

de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo, as

necessidades do cliente (Campos, V.F.). Qualidade deve ser definida como

cumprimento de requisitos (Crosy, P.B.). As palavras qualidade tm diversas

significadas, todavia podemos especificar alguns desses significados essenciais no

planejamento da prpria qualidade e no planejamento estratgico da organizao. No

que se refere ao desempenho, a qualidade aponta para caractersticas indicadoras do

cliente frente a produtos ou servios. Relacionadas a satisfao do cliente, a apalavra

qualidade tambm se vincula a ausncia de defeitos ou falhas. Todavia, no

podemos perder de vista que um produto ou servio sem deficincia no significa

necessariamente que satisfaa o cliente, porque algum produto ou servio concorrente

pode apresentar um desempenho melhor, atraindo o cliente. Qualidade tambm

significa adequao ao uso.

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REQUISITO: condio a ser preenchida necessariamente pelo produto ou servio.

SERVIO: Trabalho desempenhado para outra pessoa ou organizao. Tambm

inclui trabalho desempenhado para outros dentro da prpria organizao.

SINTOMA: Evidencia externa de uma deficincia da qualidade de um produto ou

servio.

SISTEMA: conjunto de Processos distintos, interligados, visando cumprir uma misso.

(ver Atividade, Processo, tarefa).

SISTEMA DE GESTO: Conjunto de mtodos e tcnicas voltados para a obteno de

resultados.

SOBREVIVNCIA: garantir a sobrevivncia de uma organizao criar uma equipe

de pessoas que saibam montar e operar um sistema, que seja capaz de projetar um

produto que conquiste a preferncia do consumidor a um custo inferior a do seu

concorrente.

TAREFA: Conjunto de atividades distintas realizadas em um posto de trabalho, com o

objetivo de cumprir uma funo. Um conjunto de tarefas constitui um processo.

TREINAR: Favorecer a aquisio de habilidades e aptides atravs da pratica

orientada. a fase que se segue a educao.

VISO: situao prevista para o futuro da organizao. uma imagem vvida de um

estado futuro ambicioso e desejvel que esteja associado ao cliente e seja melhor em

algum aspecto importante do que existe hoje.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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