UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI

EDUARDO GONALVES DA SILVA

METODOLOGIA UTILIZADA NO DETALHAMENTO DE PROJETOS DE

PLANTAS INDUSTRIAIS

SO PAULO 2009

i

Orientador: Prof. MSc. Lincoln Camarini

EDUARDO GONALVES DA SILVA

METODOLOGIA UTILIZADA NO DETALHAMENTO DE PROJETOS DE PLANTAS

INDUSTRIAIS

Trabalho de Concluso de Curso apresentado como exigncia parcial para a obteno do ttulo de Graduao do Curso de Engenharia de Produo da Universidade Anhembi Morumbi.

ii

Trabalho____________ em: ____ de_______________de 2009.

______________________________________________

Prof. MSc. Lincoln Camarini

______________________________________________

Prof. Dr. Marcos Bonfadini

______________________________________________

Prof. MSc. Jos Carlos Jacintho

METODOLOGIA UTILIZADA NO DETALHAMENTO DE PROJETOS DE PLANTAS

INDUSTRIAIS

EDUARDO GONALVES DA SILVA

Trabalho de Concluso de Curso apresentado como exigncia parcial para a obteno do ttulo de Graduao do Curso de Engenharia de Produo da Universidade Anhembi Morumbi.

SO PAULO 2009

Comentrios:

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

iii

Dedico este trabalho aos meus pais,

por sempre terem me apoiado.

iv

AGRADECIMENTOS

Universidade Anhembi Morumbi, ao excelentssimo Reitor Gabriel Mrio Rodrigues por

oferecer uma excepcional estrutura de estudo.

Ao Coordenador do Curso de Engenharia de Produo Prof. MSc. Carlos Roberto

Carneiro por no medir esforos para auxiliar os alunos na busca de conhecimentos.

Ao corpo de docentes pelos ensinamentos e formao, em especial aos professores MSc.

Lincoln Camarini e ao MSc. Francisco Carlos Damante por jamais terem medido esforos

para me auxiliar na orientao deste trabalho.

Aos amigos de trabalho que disponibilizaram materiais e orientaes para a construo

deste trabalho de concluso de curso.

Aos meus familiares e amigos por contriburem diretamente na minha graduao.

A todos o meu mais sincero agradecimento.

v

RESUMO Este trabalho tem como objetivo mostrar a metodologia de gesto de projetos utilizada no detalhamento do projeto de plantas industriais. Para a sua elaborao foram utilizados os conceitos descritos no PMBOK e complementado com a utilizao de livros de alguns autores que discorreram sobre o tema Gesto de Projetos, indicando as melhores prticas e dando outras abordagens sobre este tema. Aps esta fundamentao terica, apresentado o estudo de caso em que mostrada a metodologia do PMBOK de gerenciamento de projetos utilizada na execuo do detalhamento de um projeto de implantao de uma nova unidade industrial elaborado por uma empresa de engenharia de grande porte. Desta forma, mostrada a importncia que a metodologia apresentada no PMBOK sobre Gesto de projetos tem para o sucesso de projetos de plantas industriais, garantindo que o projeto seja executado dentro do custo, prazo, escopo e qualidade esperados em seu incio.

Palavras Chave: Gesto de Projetos. Gerenciamento de Projetos Industriais. Plantas Industriais.

vi

ABSTRACT This essay aims to review the project management methodology used in the industrial plants projects detailing. Firstly, the best and other practices were indicated, based on the concepts described in PMBOK complemented by a bibliography review available in this subject. Secondly, a case study is presented where the project management methodology is used by a big engineering company in the execution of a new industrial unit implementation project detailing. In this way, it is demonstrated the importance of the methodology presented in PMBOK in the success of industrial plants projects, assuring that costs, deadlines, goals and quality targets defined at the beginning of the project are accomplished. Keywords: Project Management. Management of Industrial Projects. Industrial Plants.

vii

LISTA DE FIGURAS

p.

Figura 1 Evoluo do sucesso e fracasso em projetos 6

Figura 2 Interao de grupos de processo em um projeto 13

viii

LISTA DE TABELAS p.

Tabela 1 - Benefcios da gesto de projetos 14

Tabela 2 Mapeamento dos processos de gerenciamento de projetos e os

grupos de processos de gerenciamento de projetos e as reas de conhecimento 15

Tabela 3 Cronograma simplificado do Projeto 28

Tabela 4 Estimativa de hh e Formatos A1 Equivalentes 32

Tabela 5 Equivalncia de formatos A1 equivalente 32

Tabela 6 Equipe de gerenciamento 42

Tabela 7 EAP Classificao dos Nveis 44

Tabela 8 Propsito de emisso e avano 45

ix

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas

ART Anotao de Responsabilidade Tcnica

CAPEX Capital Expenditure

CD-R Compact Disc Recordable

EAP Estrutura Analtica do Projeto

EDT Estrutura Decomposta de Trabalho

Eng Engenheiro

EPG Engenharia, Projetos e Gerenciamento

Equiv. Equivalente

HAZOP Hazard and Operability Study

hh Hora homem

MB Mineradora Brasileira

NBR Norma Brasileira

OS Ordem de Servio

PMI Project Management Institute

PMBOK Project Management Body of Knowledge

SI Solicitao de Informao

WBS Work Breakdown Structure

x

LISTA DE SMBOLOS

Marca Registrada

xi

SUMRIO p.

1. INTRODUO................................................................................................................. 1

2 OBJETIVOS ................................................................................................................. 2

2.1 OBJETIVOS GERAIS ...................................................................................................... 2

2.2 OBJETIVO ESPECFICO ................................................................................................ 2

3 MTODO DE TRABALHO ........................................................................................... 3

4 JUSTIFICATIVA ........................................................................................................... 4

5 CONTEXTO HISTRICO ............................................................................................. 5

5.1 ESTRUTURAS DE GERENCIAMENTO ........................................................................ 7

5.1.1 Conceito de Projeto ...................................................................................................... 7

5.1.2 Ciclo de Vida de Projeto ............................................................................................... 8

5.1.3 Benefcios da Gesto de Projetos ............................................................................. 10

5.2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO ........................................................................ 12

5.3 REAS DE CONHECIMENTO ..................................................................................... 13

5.3.1 Gerenciamento da Integrao ................................................................................... 15

5.3.2 Gerenciamento do Escopo ........................................................................................ 20

5.3.3 Gerenciamento do Tempo de Projeto ....................................................................... 21

5.3.4 Gerenciamento de Custos do Projeto ....................................................................... 22

5.3.5 Gerenciamento da Qualidade do Projeto ................................................................. 22

5.3.6 Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto ................................................. 23

5.3.7 Gerenciamento das Comunicaes do Projeto ....................................................... 23

5.3.8 Gerenciamento de Riscos do Projeto ....................................................................... 24

5.3.9 Gerenciamento de Aquisies do Projeto ................................................................ 25

xii

6 ESTUDO DE CASO ................................................................................................... 27

6.1 APRESENTAO .......................................................................................................... 27

6.2 INTEGRAO DO GERENCIAMENTO DE PROJETO ............................................ 27

6.2.1 Termo de Abertura do Projeto ................................................................................... 27

6.2.2 Escopo preliminar do Projeto ..................................................................................... 28

6.2.3 Plano de Gerenciamento do Projeto ......................................................................... 32

6.2.4 Atribuies e Responsabilidades .............................................................................. 33

6.2.5 Organizao ................................................................................................................ 34

6.2.6 Matriz de Responsabilidades ..................................................................................... 35

6.2.7 Interfaces Organizacionais ........................................................................................ 35

6.2.8 Numerao e Identificao dos Documentos Tcnicos .......................................... 37

6.2.9 Encerramento do Projeto ........................................................................................... 38

6.3 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO ..................................................... 38

6.3.1 Projeto Bsico e Detalhado ....................................................................................... 39

6.3.2 Gerenciamento de Implantao ................................................................................ 40

6.3.3 Prazos .......................................................................................................................... 41

6.3.4 Planejamento do Escopo ........................................................................................... 43

6.3.5 Estrutura Analtica do Projeto (EAP) ......................................................................... 43

6.3.6 Lista de Documentos .................................................................................................. 44

6.4 GERENCIAMENTO DO TEMPO DE PROJETO ........................................................ 46 6.4.1 Cronograma Geral do Projeto.................................................................................... 46

6.4.2 Programao e Controle ............................................................................................ 47

6.4.3 Curva S Curva de Progresso Fsico .................................................................... 47

6.4.4 Apontamento de Horas .............................................................................................. 48

6.4.5 Informe Gerencial de Projeto ..................................................................................... 48

6.4.6 Relatrio Mensal de Atividades ................................................................................. 49

6.5 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES DO PROJETO ................................... 49

6.5.1 Matriz de Comunicaes ............................................................................................ 49

6.5.2 Correspondncias ....................................................................................................... 49

xiii

6.5.3 Endereos para Comunicao e Destinatrios........................................................ 50

6.5.4 Contedo da Comunicao ....................................................................................... 50

6.5.5 Confidencialidade das Informaes e Comunicaes ............................................ 50

6.5.6 Chamadas Telefnicas ............................................................................................... 51

6.5.7 Guia de Remessa de Documentos ........................................................................... 51

6.5.8 Solicitao de Informao .......................................................................................... 51

6.5.9 Solicitao de Modificao de Escopo ..................................................................... 52

6.5.10 Lista de Pendncias................................................................................................ 52

6.6 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE ......................................................................... 53

6.6.1 Verificao do Projeto ................................................................................................ 53

6.6.2 Propsito de Emisso ................................................................................................. 54

6.6.3 Documentos de referncia / Normas Internas do Cliente ....................................... 54

7 ANLISE DOS RESULTADOS.................................................................................. 56

8 CONCLUSES .......................................................................................................... 58

9 RECOMENDAES .................................................................................................. 59

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................................. 60

ANEXOS ............................................................................................................................ 61

1

1. INTRODUO

Muitas indstrias tm o seu foco voltado para a produo de sua linha de produtos,

utilizando-se de tcnicas gerenciais de produo visando o mximo de eficincia,

alta qualidade, baixo custo, o menor nvel de estoque possvel etc. Com isso,

estruturam-se para tais atividades, que geralmente rotineira e como afirma

Menezes (2003, p.19) so atividades que sabemos, de antemo, que iro acontecer

e no trazem em geral muitas surpresas em seu bojo.

Porm, nos dias atuais as empresas esto sendo submetidas a uma concorrncia

cada vez mais forte, que exige delas o lanamento de novos produtos, melhoria nos

produtos atuais, diminuio dos custos de produo e para tudo isso, algumas

solues so a construo de uma nova linha de produo, modernizao das linhas

atuais ou at mesmo, a construo de uma nova unidade.

Cada uma destas solues um projeto, uma atividade no rotineira, que necessita

de uma equipe focada para tal atividade, que consiga executar o projeto dentro de

um escopo, custo, qualidade e prazo. Muitas indstrias tm especialistas em seu

quadro de funcionrios que sabem os detalhes de sua linha de produtos, mas no

tem a experincia de dar seguimento em um projeto de tal magnitude.

Para suprir esta necessidade, atualmente as empresas esto recorrendo a empresas

de engenharia que juntamente com seus especialistas internos, elaboram um projeto

conceitual com o escopo do futuro projeto, a estimativa de custos, os riscos

envolvidos etc. Sendo o projeto aprovado, estas empresas de engenharia executam

todo o detalhamento do projeto, fazem as especificaes de equipamentos e

acessrios; realizam as tomadas de preos no mercado, elaboram editais de

concorrncia e executam o gerenciamento e fiscalizao da obra, para que seja o

mais fiel possvel ao projeto executivo elaborado e aprovado pelo cliente.

2

2 OBJETIVOS

Neste captulo so apresentados os objetivos gerais e objetivo especfico para um

melhor esclarecimento do tema e seus resultados pretendidos.

2.1 OBJETIVOS GERAIS

No decorrer deste trabalho, pretende-se mostrar um critrio para identificar com

clareza o escopo de um projeto e identificar os critrios para estruturao de uma

EAP (Estrutura Analtica do Projeto).

Pretende-se verificar a importncia de uma metodologia de trabalho, identificando

quais as principais atividades que devem ser monitoradas para evitar atrasos no

prazo de entrega.

Por fim, busca-se reconhecer a importncia do Gerenciamento de Projeto,

quebrando alguns paradigmas existentes em algumas empresas que o considera

desnecessrio.

2.2 OBJETIVO ESPECFICO

Alcanar com este trabalho a compreenso das ferramentas de gerenciamento de

projetos utilizadas no detalhamento de plantas industriais, objetivando uma eficiente

gesto com controle do custo, do escopo, do prazo e da qualidade do trabalho

realizado.

3

3 MTODO DE TRABALHO

Este trabalho, atravs de pesquisa de campo e bibliogrfica, vem mostrar uma

metodologia utilizada no detalhamento de projetos de plantas industriais.

A estrutura elaborada para este trabalho abordar no Capitulo 4 as justificativas

para a realizao deste trabalho.

No Captulo 5 so mostrados os conceitos principais da Gesto de Projetos, atravs

de uma pesquisa bibliogrfica com as mais atuais abordagens.

J no Captulo 6, apresentado o estudo de caso, onde foi escolhido um projeto em

que est sendo elaborado o detalhamento de um projeto executivo de uma nova

planta industrial no setor de minerao.

No Captulo 7 efetuada uma anlise do estudo de caso, verificando se os objetivos

propostos no incio do trabalho foram alcanados.

Finalmente, no Captulo 8 so apresentadas as concluses deste trabalho com as

indicaes das melhores prticas utilizadas na Gesto de Projetos.

4

4 JUSTIFICATIVA

O tema a ser pesquisado Metodologia Utilizada no Detalhamento de Projetos de

Plantas Industriais.

A escolha deste tema se deve ao fato de haver poucas referencias da aplicao das

metodologias de gerenciamento de projeto aplicadas ao detalhamento de projetos

de plantas industriais. Na execuo de projetos de novas plantas industriais, erros

de projeto tm um impacto desastroso na obra, forando as equipes de obra a

resolver problemas que poderiam ter sido evitados na fase de detalhamento do

projeto.

Para um engenheiro de produo que for envolvido em um projeto de amplicao ou

at mesmo, na construo de uma nova unidade industrial, importante ter

conhecimento sobre toda a estruturao de um projeto desde a fase inicial at a fase

de detalhamento de projeto, em como feito o controle do avano do projeto, a

diviso das reas a serem detalhadas, quais so as ferramentas que auxiliam o

gerente de projetos no acompanhamento de todo o detalhamento.

5

5 CONTEXTO HISTRICO

Nos dias atuais, as empresas esto precisando aperfeioar a gesto de seus

projetos.

Executar projetos, de maneira cada vez mais eficiente, um recurso

essencial para a sobrevivncia da empresa moderna. Saber planejar

e executar projetos uma necessidade real de qualquer executivo. O

assunto to importante que vrias organizaes se especializaram

na gerncia de projetos. (XAVIER, 2005, p.2).

Com as metodologias que surgiram na gesto de projetos, o sucesso de projetos

teve um aumento significativo, o que garante a competitividade da empresa nos

mercados cada vez mais concorridos.

Uma metodologia formal de gerenciamento de projetos habilita a

empresa a maximizar a consistncia, eficincia, qualidade e

produtividade em projetos. Segundo o Standish Group International,

em seu relatrio Extreme CHAOS, 2001, graas ao uso de melhores

mtodos de gerenciamento, o percentual de sucesso em projetos nos

EUA cresceu em 1994 para 55% em 2000, o que pode ser verificado

no grfico da figura 1. (XAVIER, 2005, p.2).

Figura 1 Evoluo do sucesso e fracasso em projetos (XAVIER, 2005, p.2)

6

Em 1969, foi criada uma instituio sem fins lucrativos nos EUA, o Project

Management Institute (PMI), tem como objetivo promover o profissionalismo e a

tica em gesto de projetos. (XAVIER, 2005, p.3)

Atualmente o PMI conta com mais de 250.000 associados em 170

pases. Os associados do PMI so indivduos praticando e estudando

o Gerenciamento de Projetos nas mais diversas reas, como

aeroespacial, automobilstica, administrao, construo,

engenharia, servios financeiros, tecnologia da informao,

farmacutica e telecomunicaes. (PMI, 2009)

Todos estes associados, formam uma grande rede de contato onde h uma troca de

experincias sobre o gerenciamento de proejtos.

Em 1987, o PMI publicou um documento denominado The Project

Management Body of Knowledge. Este documento foi revisado e

reeditado em 1996 com o nome de A guide to the Project

Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). (XAVIER, 2005,

p.4).

Atualmente o PMBOK est em sua 4 edio que foi publicada em 2.008.

O "Project Management Body of Knowledge" (PMBOK Guide) um

termo que abrange o universo do conhecimento da profisso de

Gerenciamento de Projetos. Este universo de conhecimento vem dos

praticantes e acadmicos que utilizam e desenvolvem tanto as

prticas amplamente testadas e aprovadas quanto aquelas

modernas e inovadoras, com aplicao mais restrita. (PMI, 2009).

No Brasil, vrias empresas esto executando projetos com equipes internas e com

empresas terceirizadas do ramo de engenharia e para isso, faz-se necessrio o

domnio dos conceitos e tcnicas na gesto de projetos.

Na seqncia deste captulo, so apresentados os conceitos e tcnicas que so a

base para execuo deste Trabalho de Concluso do Curso.

7

5.1 ESTRUTURAS DE GERENCIAMENTO

5.1.1 Conceito de Projeto

Para o PMBOK (2004, p.5), projeto um empreendimento temporrio, planejado,

executado e controlado, com o objetivo de criar um produto ou servio nico.

Esta definio deixa claro que para se caracterizar um projeto, o mesmo tem que ter

data de incio e de trmino definidas. A data de trmino ocorre quando:

Os objetivos so atingidos;

No h mais a necessidade da realizao do projeto;

O projeto abortado.

Podemos citar como exemplos de projeto:

A construo de uma nova unidade industrial;

Construo de um novo edifcio;

Pesquisa de um novo produto;

Implantao de uma nova tecnologia na empresa;

Desenvolvimento de um novo software;

Execuo de diversas manutenes em uma parada programada da planta

industrial, que opera continuamente durante o ano.

Outras caractersticas so importantes na diferenciao de um projeto de uma

atividade rotineira:

A equipe de trabalho temporria, sendo que alguns iro do incio ao

trmino do projeto e outros tero participao em apenas algumas fases do

projeto;

H uma seqncia de atividades no repetitivas, caracterizando uma

elaborao progressiva do projeto at o seu trmino;

8

Na h um conhecimento prvio do trabalho, exigindo estudos especficos a

cada projeto ou a cada atividade a ser executada;

O projeto multidisciplinar, envolvendo vrias reas do conhecimento

(engenharia mecnica, engenharia eltrica, engenharia civil, jurdica,

qumica, ambiental, marketing etc.),

Oramentos com ritmos de gastos variados ao longo do tempo, diferente de

uma atividade rotineira que contnuo;

O controle de qualidade decidido caso a caso enquanto na atividade

rotineira pode at ser feito um controle estatstico.

Diante de todas estas caractersticas, consenso no mercado atual que um projeto

somente um sucesso se foi completado todo o escopo definido, executado no

prazo, dentro do custo estipulado e com a qualidade especificada. Como poder ser

visto adiante, uma eficiente Gesto de Projetos utilizando-se a metodologia descrita

no PMBOK fundamental para que este sucesso seja atingido.

5.1.2 Ciclo de Vida de Projeto

Para Xavier (2005, p.9), um ciclo de vida genrico para o gerenciamento de um

projeto seria constitudo de 4 fases:

Iniciao;

Planejamento;

Execuo;

Encerramento.

Como poder ser visto adiante, o PMBOK organiza o ciclo de vida de um projeto

acrescentando um processo de monitoramento e controle.

Cada fase composta por um grupo de atividades inter-relacionadas e a sua

concluso caracterizada pela entrega/concluso de subprodutos e/ou servios

denominado deliverables. Segundo o Xavier (2005, p.8), deliverables qualquer

9

resultado mensurvel, tangvel e verificvel que deve ser produzido para completar o

projeto ou parte dele.

A fase de Iniciao onde se define a sua necessidade, os objetivos e a autorizao

de sua continuidade. Segundo Xavier (2005, p.8), as atividades desta fase so:

Identificao da necessidade do projeto;

Determinao dos objetivos, metas e escopo;

Anlise do ambiente;

Anlise das potencialidades e recursos disponveis;

Estimativa dos recursos necessrios;

Anlise dos riscos envolvidos;

Estudo de viabilidade tcnico-financeira;

Elaborao da proposta do projeto;

Apresentao da proposta;

Deciso (ou no) de execuo.

Na fase de Planejamento feita a estruturao e planejamento de execuo do

projeto e segundo Xavier (2005, p.9) os possveis resultados dessa fase so:

Declarao de escopo;

Estrutura analtica do trabalho;

Cronograma;

Oramento;

Lista de equipe do projeto;

Matriz de atribuio de responsabilidades;

Plano de gerenciamento de pessoal;

Plano integrado de mudanas;

Plano de qualidade;

Plano de gerenciamento dos riscos;

Plano de resposta a riscos;

Plano de gerenciamento de aquisies;

Plano de comunicaes;

Consolidao dos documentos de planejamento do plano do

projeto.

10

J na fase Execuo a execuo do trabalho, onde ser posto em prtica boa

parte do que foi planejado na fase anterior.

Finalmente, a fase de Encerramento marcada pela entrega do projeto proposto,

com todos os seus relatrios, contratos, manuais de equipamentos e documentos.

Atualmente feito um relatrio identificando os problemas que ocorreram, as

solues adotadas e dicas para serem utilizadas em futuros projetos.

Conhecendo o ciclo de vida do projeto, possvel prever o consumo de recursos

humanos, recursos financeiros, possveis problemas e conflitos e tambm, de se ter

idia do tamanho do projeto por todos os envolvidos.

5.1.3 Benefcios da Gesto de Projetos

Muitas empresas ainda no perceberam a importncia da Gesto de Projetos,

principalmente porque seus executivos no se convenceram de que uma Gesto de

Projetos traz benefcios e por isso, no efetuam as mudanas necessrias na

estrutura da empresa para incorporar a gesto de projetos em seus processos. A

Tabela 1 mostra os benefcios da gesto de projetos.

No basta os executivos reconhecerem que as mudanas so

necessrias para que elas se concretizem; os executivos

precisam entender que sucesso e a excelncia em gesto de

projetos exigem descentralizao, e que cabe a eles

proporcionar aos gerentes de projetos informaes crticas e

um controle parcial das despesas. (KERZNER, 2002, p.32).

11

Tabela 1 - Benefcios da gesto de projetos

VISO ANTERIOR VISO ATUAL A gesto de projetos precisar de

mais pessoal e aumentar os custos

gerais.

A gesto de projetos permite que se

complete mais trabalho em menos

tempo e com reduo de pessoal.

A lucratividade poder diminuir. A lucratividade ir aumentar.

A gesto de projetos aumentar as

mudanas de escopo.

A gesto de projetos proporcionar

melhor controle das mudanas de

escopo.

A gesto de projetos cria

instabilidade na organizao e

aumenta os conflitos.

A gesto de projetos deixa a

empresa mais eficiente e eficaz ao

utilizar melhores princpios de

comportamento organizacional.

A gesto de projetos na verdade

colrio nos olhos para agradar os

clientes.

A gesto de projetos permite que se

trabalhe em maior proximidade com

relao aos clientes.

A gesto de projetos ir criar

problemas.

A gesto de projetos proporciona

uma forma de resolver problemas.

Somente grandes projetos

necessitam de gesto de projetos.

Todos os projetos sero beneficiados

pela gesto de projetos.

A gesto de projetos aumentar os

problemas de qualidade.

A gesto de projetos aumenta a

qualidade.

A gesto de projetos criar

problemas de autoridade e poder.

A gesto de projetos reduz as

disputas por fatias de poder.

A gesto de projetos pe em

evidncia a subotimizao ao cuidar

apenas do projeto.

A gesto de projetos permite que as

pessoas tomem melhores decises

para a empresa.

A gesto de projetos entrega

produtos a um cliente.

A gesto de projetos produz

solues.

O custo da gesto de projetos pode

tornar a empresa no competitiva.

A gesto de projetos far a empresa

progredir.

Fonte: Kerzner, 2002

12

5.2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO

O Gerenciamento de Projetos a aplicao de conhecimentos,

habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de

atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos realizado

atravs de processos, usando conhecimento, habilidades,

ferramentas e tcnicas do gerenciamento de projetos que recebem

entradas e geram sadas. (PMBOK, 2004, p.37)

Para o PMBOK (2004, p, 38) processo um conjunto de aes e atividades inter-

relacionadas realizadas para obter um conjunto pr-especificado de produtos,

resultados ou servios.

Estes processos so divididos em 2 categorias:

Processos de gerenciamento de projetos: comuns maioria dos

projetos na maior parte do tempo, so associados entre si por seu

desempenho visando um objetivo integrado. O objetivo iniciar,

planejar, executar, monitorar e controlar, e encerrar um projeto.

(PMBOK, 2004, p.38).

Processos de gerenciamento orientados ao produto especificam e

criam o produto do projeto. Os processos orientados ao produto so

normalmente definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam por rea

de aplicao. Os processos de gerenciamento de projetos e os

processos orientados ao produto se sobrepem e interagem durante

todo o projeto. Por exemplo, o escopo do projeto no pode ser

definido sem que haja algum entendimento bsico de como criar o

produto especificado. (PMBOK, 2004, p.38).

O PMBOK organiza os processos de gerenciamento de projetos em 5 grupos:

Grupo de processos de iniciao;

Grupo de processos de planejamento;

Grupo de processos de execuo;

13

Grupo de processos de monitoramento e controle;

Grupo de processos de encerramento.

Na figura 2 possvel visualizar a interao de grupos de processos em um projeto

Figura 2 Interao de grupos de processo em um projeto (PMBOK, 2004, p. 68)

Diferentemente do ciclo de vida de um projeto genrico mostrado no captulo

anterior, na metodologia apresentada no PMBOK os grupos de processos se

interagem, porque sadas de processo so entradas para o prximo processo.

A maturidade em gerenciamento de projetos de uma organizao

proporcional a sua habilidade em realizar os processos necessrios

conduo de seus projetos, sendo fundamental a existncia de

padres, mtricas e controles, assim como o aperfeioamento

contnuo desses processos. (XAVIER, 2005, p.22)

5.3 REAS DE CONHECIMENTO

O PMBOK estabelece 9 reas de conhecimento para que se execute um projeto:

Integrao, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos,

Comunicaes, Riscos e Aquisies.

Encerramento Controle Execuo Planejamento

14

Em cada uma destas reas, esto descritas os conhecimentos e boas prticas

necessrias para um bom gerenciamento do projeto. Na Tabela 2 mostra-se uma

viso geral dos processos de gerenciamento.

Tabela 2 Mapeamento dos processos de gerenciamento de projetos e os grupos de processos de gerenciamento de projetos e as reas de conhecimento

GRUPO DE PROCESSOS DE INICIAO

GRUPO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO

GRUPO DE PROCESSOS DE EXECUO

GRUPO DE PROCESSOS DE MONITORAMENTO E

CONTROLE

GRUPO DE PROCESSOS DE ENCERRAMENTO

- Desenvolver o termo de abertura do projeto

- Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

- Orientar e gerenciar a execuo do projeto

- Monitorar e controlar o trabalho do projeto

- Desenvolver a declarao do escopo preliminar do projeto

- Controle integrado de mudanas

- Encerrar o projeto

- Planejamento do escopo

- Verificao do escopo

- Definio do escopo - Controle do escopo- Criar a EAP

- Definio da atividade- Controle do cronograma

- Sequenciamento de atividdes- Estimativa de recursos da atividade- Estimativa de durao da atividade- Desenvolvimento do cronograma- Estimativa de custos - Controle de Custos- Oramentao

GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO

- Planejamento da qualidade

- Realizar a garantia da qualidade

- Realizar o controle da qualidade

- Planejamento de recursos humanos

- Controlar ou mobilizar a equipe do projeto

- Gerenciar a equipe do projeto

- Desenvolver a equipe do projeto

- Planejamento das comunicaes

- Distribuio das informaes

- Relatrio de desempenho- Gerenciar as partes interessadas

- Planejamento do gerenciamento de riscos

- Monitoramento e controle de riscos

- Identifcao de riscos

- Anlise qualitativa de riscos

- Anlise quantitativa de riscos- Planejamento de respostas a riscos- Planejar compras e aquisies

- Solicitar resposta de fornecedores

- Administrao de contrato

- Encerramento do contrato

- Planejar contrataes- Selecionar fornecedores

GRUPO DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO

GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO

GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO

PROJETO

GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES DO PROJETO

GERENCIAMENTO DE RISCOS DO PROJETO

GERENCIAMENTO DE AQUISIES DO PROJETO

PROCESSOS DE REA DE CONHECIMENTO

INTEGRAO DO GERENCIAMENTO DE

PROJETOS

Fonte: PMBOK, 2004

15

5.3.1 Gerenciamento da Integrao

O gerenciamento da integrao do projeto inclui os processos e as

atividades necessrias para identificar, definir, combinar, unificar e

coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de

projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de

projetos (PMBOK, 2004, p.77): .

Esta rea considerada pelo PMI uma das mais importantes para o gerente de

projetos. Basicamente nela consiste:

Desenvolver o termo de abertura do projeto;

Desenvolver a declarao do escopo preliminar do projeto;

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto;

Orientar e gerenciar a execuo do projeto;

Monitorar e controlar o trabalho do projeto;

Controle integrado de mudanas;

Encerrar o projeto.

Sempre muito importante que o gerente do projeto tenha uma boa experincia no

projeto que ser executado, como por exemplo, em projetos industriais o gerente do

projeto deve conhecer o tipo de indstria que est sendo reformada, ampliada ou

implantada, para que se possa ter uma viso ampla do projeto e se consiga efetuar

a integrao de forma adequada, sem exagerar ou menosprezar a utilizao das

ferramentas que sero aplicadas no seu gerenciamento.

5.3.1.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto

Este documento formaliza o inicio do projeto.

O termo de abertura do projeto concede ao gerente de projetos a autoridade para

aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto (PMBOK, 2004, p.81).

16

O PMBOK (2004, p. 81) lista quais informaes este documento deve abordar:

Requisitos que satisfazem as necessidades, desejos e

expectativas do cliente, do patrocinador e de outras partes

interessadas;

Necessidades de negcios, descrio de alto nvel do projeto

ou requisitos do produto para o qual o projeto realizado;

Objetivo ou justificativa do projeto;

Gerente de projetos designado e nvel de autoridade atribuda;

Cronograma de marcos sumarizado;

Influncia das partes interessadas;

Organizaes funcionais e sua participao;

Premissas organizacionais, ambientais e externas;

Restries organizacionais, ambientais e externas;

Caso de negcios justificando o projeto, incluindo o retorno

sobre o investimento;

Oramento sumarizado.

5.3.1.2 Declarao do escopo preliminar do projeto

Este documento a definio do projeto, informando o que ser realizado.

Conforme o PMBOK (2004, p.86), uma declarao do escopo preliminar do projeto

deve informar:

Objetivos do produto e do projeto

Caractersticas e requisitos do produto ou servio

Critrios de aceitao do produto

Limites do projeto

Entregas e requisitos do projeto

Restries do projeto

Premissas do projeto

Organizao inicial do projeto

Riscos iniciais definidos

Marcos do cronograma

17

EAP inicial

Estimativa aproximada dos custos

Requisitos do gerenciamento de configurao do projeto

Requisitos de aprovao

5.3.1.3 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

Segundo o PMBOK (2004, p.88), este processo inclui as aes necessrias para

definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares em um plano de

gerenciamento do projeto.

Portanto, no plano de gerenciamento do projeto o gerente de projeto deve definir

como o projeto ser executado, monitorado, controlado e encerrado. Desta forma, o

PMBOK (2004, p.89) afirma que este documento dever informar:

Os processos de gerenciamento de projetos selecionados pela

equipe de gerenciamento de projetos;

O nvel de implementao de cada processo selecionado;

As descries das ferramentas e tcnicas que sero usadas

para realizar esses processos;

Como os processos selecionados sero usados para gerenciar

o projeto especfico, inclusive as dependncias e interaes

entre esses processos e as entradas e sadas essenciais;

Como o trabalho ser executado para realizar os objetivos do

projeto;

Como as mudanas sero controladas e monitoradas;

Como o gerenciamento da configurao ser executado;

Como o gerenciamento da configurao ser realizado;

Como a integridade das linhas de base da medio de

desempenho ser mantida e utilizada;

A necessidade e as tcnicas de comunicaes entre as partes

interessadas;

O ciclo de vida do projeto selecionado e, para projetos com

vrias fases, as fases associadas do projeto;

18

As principais revises de gerenciamento em relao a

contedo, extenso e tempo para facilitar a abordagem de

problemas em aberto e de decises pendente.

O plano de gerenciamento do projeto poder ser resumido ou detalhado, ficando a

cargo do gerente do projeto qual ser a melhor configurao, de acordo com as

informaes que ele tem disponvel.

5.3.1.4 Orientar e gerenciar a execuo do projeto

Neste processo, o gerente de projetos e sua equipe devem realizar vrias aes

para executar o plano de gerenciamento.

O PMBOK (2004, p.91) lista algumas destas aes:

Executar as atividades para realizar os objetivos do projeto;

Empreender os esforos e usar recursos financeiros para

realizar os objetivos do projeto;

Formar, treinar e gerenciar os membros da equipe do projeto

designados para o projeto;

Obter as cotaes, as licitaes, as ofertas ou as propostas

conforme adequado;

Selecionar os fornecedores escolhendo-os entre os possveis

fornecedores;

Obter, gerenciar e usar recursos, inclusive materiais,

ferramentas, equipamentos e instalaes;

Implementar as normas e os mtodos planejados;

Criar, controlar, verificar e validar as entregas do projeto;

Gerenciar os riscos e implementar as atividades de respostas a

riscos;

Gerenciar os fornecedores;

Adaptar as mudanas aprovadas ao escopo, planos e ambiente

do projeto;

Estabelecer e gerenciar os canais de comunicao do projeto,

tanto externos como internos equipe do projeto;

19

Coletar os dados do projeto e relatar custo, cronograma,

progresso tcnico e da qualidade e informaes sobre o

andamento do projeto para facilitar a previso;

Coletar e documentar as lies aprendidas e implementar as

atividades de melhorias nos processo aprovadas.

5.3.1.5 Monitorar e controlar o trabalho do projeto

Segundo o PMBOK (2004, p.94), este processo realizado para monitorar os

processos do projeto associados com a iniciao, planejamento, execuo e

encerramento. So tomadas aes preventivas ou corretivas para controlar o

desempenho do projeto.

Para efetuar este monitoramento e controle o PMBOK (2004, p.94) descreve:

Comparao do desempenho real do projeto com o plano de

gerenciamento do projeto;

Avaliao do desempenho para determinar se so indicadas

aes preventivas ou corretivas, recomendar essas aes

conforme necessrio;

Anlise, acompanhamento e monitoramento de riscos do

projeto para garantir que os riscos sejam identificados, que o

andamento seja relatado e que planos de respostas a riscos

adequados estejam sendo executados;

Manuteno de uma base de informaes precisas e corretas

relativas ao (s) produto (s) do projeto e a sua documentao

associada at o trmino do projeto;

Fornecimento de informaes para dar suporte a relatrios de

andamento, medies de progresso e previses;

Fornecimento de previses para atualizar o custo atual e as

informaes sobre o cronograma atual;

Monitoramento da implementao de mudanas aprovadas

quando e conforme ocorrem.

20

5.3.2 Gerenciamento do Escopo

O PMBOK (2004, p.103) define que o gerenciamento do escopo inclui os processos

necessrios para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e somente

ele, para terminar o projeto com sucesso.

Uma grande dificuldade no gerenciamento do escopo definir de uma forma clara o

escopo do trabalho que ser executado pela equipe do projeto. Isto se tornou mais

forte com a chegada da terceirizao, onde as empresas esto cada vez mais

detalhando o escopo de trabalho para que no seja feito nada a mais ou a menos do

contratado. Um bom exemplo disso pode ser visto em projetos de novas plantas

industriais. No detalhamento de seu escopo imprescindvel que sejam

apresentados os desenhos com o maior nvel de detalhes possveis de todas as

reas e tambm, todos os documentos tcnicos com as especificaes dos

equipamentos, dos materiais que devem ser utilizados, metodologias de construo

entre outros.

Segundo Menezes (2008, p.93), a identificao do que no escopo costuma

auxiliar a definir melhor a linha limtrofe do projeto.

Segundo o PMBOK (2004, p.103), os principais processos para o gerenciamento do

escopo so:

Planejamento do Escopo: criao de um plano de

gerenciamento do escopo do projeto que documenta como o

escopo do projeto ser definido, verificado e controlado e como

a estrutura analtica do projeto (EAP) ser criada e definida.

Definio do escopo: desenvolvimento de uma declarao do

escopo detalhada do projeto como a base para futuras

decises do projeto.

Criar EAP: subdiviso das principais entregas do projeto e do

trabalho do projeto em componentes menores e mais

facilmente gerenciveis.

21

Verificao do escopo: formalizao da aceitao das entregas

do projeto terminadas.

Controle do escopo: controle das mudanas do escopo do

projeto.

A Estrutura Analtica do Projeto (EAP) um instrumento de planejamento e controle

cujo objetivo organizar e definir o escopo total do projeto, efetuando a

decomposio do escopo a ser executado, criando partes menores que facilitam a

visualizao do que ser entregue para atingir os objetivos do projeto. A subdiviso

dos trabalhos permite um melhor gerenciamento e conhecimento do escopo.

Algumas literaturas chamam a EAP como Work Breakdown Structure (WBS) ou

Estrutura Decomposta de Trabalho (EDT).

5.3.3 Gerenciamento do Tempo de Projeto

Neste subconjunto do gerenciamento do projeto, esto descritos os processos

necessrios para a concluso do projeto no prazo.

Segundo o PMBOK (2004, p.123), os processos necessrios so:

Definio da atividade: identificao das atividades especficas

do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as

vrias entregas do projeto;

Seqenciamento de atividades: identificao e documentao

das dependncias entre as atividades do cronograma;

Estimativa de durao da atividade: estimativa do nmero de

perodos de trabalho que sero necessrios para terminar as

atividades individuais do cronograma;

Desenvolvimento do cronograma: anlise dos recursos

necessrios, restries e seqncias de atividades para criar o

cronograma do projeto;

Controle do cronograma: controle das mudanas no cronograma do projeto.

22

5.3.4 Gerenciamento de Custos do Projeto

Os processos no gerenciamento de custos do projeto devem englobar o

planejamento, estimativa, oramentao e controle de custos para garantir o trmino

do projeto dentro do custo.

Segundo o PMBOK (2004, p.157) os processos envolvidos neste subconjunto so:

Estimativa de custos: desenvolvimento de uma estimativa dos

custos dos recursos necessrios para terminar as atividades do

projeto.

Oramentao: agregao dos custos estimados de atividades

individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha

de base dos custos.

Controle de custos: controle dos fatores que criam as variaes

de custos e controle das mudanas no oramento do projeto.

5.3.5 Gerenciamento da Qualidade do Projeto

Os processos necessrios para garantir que os projetos atendam as

responsabilidades, os objetivos e as polticas de qualidade ao qual foi criado.

Segundo o PMBOK (2004, p.179), o gerenciamento da qualidade consiste nos

seguintes processos:

Planejamento da qualidade: identificao dos padres de

qualidade relevantes para o projeto e determinao de como

satisfaz-los.

Realizar a garantia da qualidade: aplicao das atividades de

qualidade planejadas e sistemticas para garantir que o projeto

emprega todos os processos necessrios para atender aos

requisitos.

Realizar o controle da qualidade: monitoramento de resultados

especficos do projeto a fim de determinar se eles esto de

acordo com os padres relevantes de qualidade e identificao

23

de maneiras de eliminar as causas de um desempenho

insatisfatrio.

5.3.6 Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto

Este subconjunto inclui os processos necessrios para a organizao e

gerenciamento da equipe do projeto para que trabalhem de uma forma eficaz. Um

fato importante, que a equipe do projeto seja envolvida na maior parte do

planejamento, auxiliando de uma forma especializada nas tomadas de deciso e

tambm, vinculando-se mais fortemente com o compromisso do projeto.

Conforme o PMBOK (2004, p.199), os processos de gerenciamento de recursos

humanos do projeto incluem:

Planejamento de recursos humanos: identificao e

documentao de funes, responsabilidades e relaes

hierrquicas do projeto, alm da criao do plano de

gerenciamento de pessoal.

Contratar ou mobilizar a equipe de projeto: obteno dos

recursos humanos necessrios para terminar o projeto.

Desenvolver a equipe do projeto: melhoria de competncias e

interao de membros da equipe para aprimorar o

desempenho do projeto.

Gerenciar a equipe do projeto: acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecimento de

feedback, resoluo de problemas e coordenao de

mudanas para melhorar o desempenho do projeto.

5.3.7 Gerenciamento das Comunicaes do Projeto

O gerenciamento das comunicaes de projetos inclui os processos que garantem a

gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e destinao final

apropriada das informaes do projeto de forma que a qualquer momento estas

informaes possam ser facilmente localizadas e utilizadas.

24

O PMBOK (2004, p.221) afirma que os processos que consiste o gerenciamento das

comunicaes do projeto so:

Planejamento das comunicaes: determinao das

necessidades de informaes e comunicaes das partes

interessadas no projeto.

Distribuio das informaes: colocao das informaes

necessrias disposio das partes interessadas no projeto no

momento adequado.

Relatrio de desempenho: coleta e distribuio das

informaes sobre o desempenho. Isso inclui o relatrio de

andamento, medio do progresso e previso.

Gerenciar as partes interessadas: gerenciamento das

comunicaes para satisfazer os requisitos das partes

interessadas no projeto e resolver problemas com elas.

5.3.8 Gerenciamento de Riscos do Projeto

um subconjunto do gerenciamento de projetos que trata de um processo

sistemtico de identificao, anlise, respostas, monitoramento e controle e

planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto. O objetivo deste

subconjunto de maximizar a probabilidade e as conseqncias de eventos

positivos e minimizar a probabilidade e o impacto de eventos adversos ao projeto.

Segundo o PMBOK (2004, p.237), os processos deste subconjunto so:

Planejamento do gerenciamento de riscos: deciso de como

abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de

riscos de um projeto.

Identificao de riscos: determinao dos riscos que podem

afetar o projeto e documentao de suas caractersticas.

Anlise quantitativa de riscos: anlise numrica do efeito dos

riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.

25

Planejamento de respostas a riscos: desenvolvimento de

opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as

ameaas aos objetivos do projeto.

Monitoramento e controle de riscos: acompanhamento dos

riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais,

identificao dos novos riscos, execuo de planos de

respostas a riscos e avaliao da sua eficcia durante todo o

ciclo de vida do projeto.

5.3.9 Gerenciamento de Aquisies do Projeto

um subconjunto do gerenciamento de projetos que inclui os processos para

comprar bens e servios de terceiros para a realizao do projeto.

Conforme o PMBOK (2004, p.269), consiste:

Planejar compras e aquisies: determinao do que comprar

ou adquirir e de quando e como fazer isso.

Planejar contrataes: documentao dos requisitos de

produtos, servios e resultados e identificao de possveis

fornecedores.

Solicitar respostas de fornecedores: obteno de informaes,

cotaes, preos, ofertas ou propostas, conforme adequado.

Selecionar fornecedores: anlise de ofertas, escolha entre

possveis fornecedores e negociao de um contrato por

escrito com cada fornecedor.

Administrao de contrato: gerenciamento do contrato e da

relao entre o comprador e o fornecedor, anlise e

documentao do desempenho atual ou passado de um

fornecedor a fim de estabelecer aes corretivas necessrias e

fornecer uma base para futuras relaes com o fornecedor,

gerenciamento de mudanas relacionadas ao contrato e,

quando adequado, gerenciamento da relao contratual com o

comprador externo do projeto.

26

Encerramento do contrato: terminar e liquidar cada contrato,

inclusive a resoluo de quaisquer itens em aberto, e encerrar

cada contrato aplicvel ao projeto ou a uma fase do projeto.

27

6 ESTUDO DE CASO

6.1 APRESENTAO

Neste captulo ser demonstrada a aplicao da Gesto de Projetos na execuo do

projeto bsico, do projeto executivo e do gerenciamento da obra para uma nova

unidade de uma mineradora, projeto este que efetuar um beneficiamento de

minrio de ferro.

Devido a contratos de confidencialidade, a mineradora ser chamada ficticiamente

de Mineradora Brasileira (MB). A empresa de servios de Engenharia, Projetos e

Gerenciamento que ganhou o processo de concorrncia ser chamada pelo nome

fictcio de EPG Projetos (EPG).

A nova unidade industrial, mostrada no Anexo XVIII, ir efetuar o beneficiamento de

minrio de ferro com capacidade anual de produo de 1.000.000 t de ferro

beneficiado, tambm chamado de pellet feed.

O projeto conceitual foi elaborado pela MB, em seguida elaborou um edital de

concorrncia para a execuo do projeto bsico, projeto de detalhamento e o servio

de gerenciamento da obra em que participaram algumas empresas e a EPG venceu

esta concorrncia.

Neste trabalho ser estudado somente o projeto bsico e o detalhado.

6.2 INTEGRAO DO GERENCIAMENTO DE PROJETO

6.2.1 Termo de Abertura do Projeto

A autorizao para incio dos trabalhos pela EPG ocorreu aps a assinatura do

contrato entre ambas as partes. Seguindo a metodologia do PMI, este contrato

equivale ao Termo de Abertura do Projeto. Neste contrato h uma descrio do

28

escopo de trabalho, dos custos envolvidos do projeto a ser entregue e prazos.

Outros itens legais tambm esto inclusos.

Para elaborao deste projeto, baseado na documentao entregue pelo cliente, a

EPG fechou o contrato no valor de R$ 7.200.000,00 sendo:

Projeto Bsico: R$ 1.400.000,00 para 10.154 horas;

Projeto Detalhado: R$ 3.600.000,00 para 33.820 horas;

Gerenciamento de Implantao e start up: R$ R$ 2.200.000,00.

Os prazos para execuo destas atividades estimados na poca so mostrados na

Tabela 3.

Tabela 3 Cronograma Simplificado do Projeto

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Projeto BsicoProjeto ExecutivoGerenciamento de ImplantaoObras Civis e Montagem

MsCRONOGRAMA SIMPLIFICADO DO PROJETO

Etapa do Projeto

Fonte: EPG, 2008

Internamente na EPG, foi criado um documento denominado Abertura da Ordem de

Servio (Anexo III). Este documento est disponvel a todas as disciplinas e nele

esto demonstradas todas as bases de contrato deste projeto. Todos os projetos

que entram da empresa recebem um nmero de Ordem de Servio.

6.2.2 Escopo preliminar do Projeto

O escopo dos servios engloba a elaborao de todos os documentos necessrios

para implantao do empreendimento execuo dos projetos bsicos e detalhado

das instalaes para produo de 1 milho de toneladas anuais de ferro beneficiado

na Mina da Moa Bonita, em Macei - AL. O gerenciamento de implantao inclui

29

inspeo de equipamentos e materiais recebidos no campo e acompanhamento da

posta em marcha.

Segue a lista dos principais documentos que foram elaborados:

Critrios de projeto de cada disciplina envolvida no projeto;

EAP, incluindo definio de reas;

Execuo dos desenhos de arranjo bsicos e detalhados das instalaes,

incluindo subestao rebaixadora;

Fluxogramas de processo e de engenharia;

Especificaes e folhas de dados de equipamentos de processo ainda no

adquiridos;

Especificaes e folhas de dados de equipamentos mecnicos ainda no

adquiridos;

Arquitetura do sistema de controle;

Especificaes de instrumentos;

Especificaes e arquitetura do sistema de controle;

Listas de equipamentos mecnicos e eltricos;

Listas de instrumentos e de materiais de instrumentao;

Planilhas de quantitativos de obras civis;

Projeto unifilar de estruturas metlicas e planilha de quantitativos de

estruturas;

Comentrios nos desenhos do fabricante de estruturas metlicas;

Diagramas unifilares;

Desenhos do projeto eltrico, excluda a subestao rebaixadora

(recebimento em 69 kV);

Especificaes de equipamentos eltricos em geral;

Listas de materiais eltricos;

Isomtricos;

Lista de materiais do sistema de proteo contra descargas atmosfricas;

Especificaes e listas de materiais de tubulao;

Especificao e plano de sondagens;

Projeto de terraplanagem;

30

Projeto do armazenamento de produtos qumicos, com cobertura;

Cronograma detalhado de implantao do projeto.

Os servios multidisciplinares de engenharia para elaborao do Projeto Bsico

compreenderam as seguintes reas:

Empilhamento e retomada do minrio bruto britado;

Moagem, Classificao e Deslamagem moagem em moinhos de bolas

Concentrao do Minrio inclui flotao em clulas convencionais, e

separao magntica;

Espessamento;

Filtragem e Estocagem do concentrado;

Recirculao de gua recuperada;

Sistema de Amostragem;

Instalao de Reagentes;

Subestaes e Distribuio de Energia Eltrica;

Instrumentao;

Sistema de Controle e Automao;

Sistema de Utilidades;

Relatrio de Investimentos.

O Relatrio de Investimentos, tambm conhecido como Capital Expenditure

(CAPEX) contm as estimativas de investimentos com margem de erro de 20%. Os

custos de capital incluem a engenharia, custos de equipamentos e materiais, custo

de montagem eletromecnica, contingncias e gerenciamento de implantao. A MB

forneceu os preos dos equipamentos j adquiridos por ela antes da contratao da

EPG, para incorporao no CAPEX.

6.2.2.1 Bases e Premissas do Projeto

A MB forneceu as seguintes informaes de seu projeto conceitual:

Dados e/ou estudos j realizados;

31

Disponibilidade de gua de processo, ou gua nova (vazo mxima

autorizada);

Disponibilidade de energia;

Definio do nvel de automao das instalaes;

Plano Diretor ou Planta Geral da rea do projeto, incluindo captao de gua

nova, local para disposio dos rejeitos e estradas de acesso;

Planialtimetria da rea selecionada para as instalaes de beneficiamento

do minrio, e seu entorno, incluindo local de instalao do espessador;

Mapa local ou parcialmente regional (incluindo a base urbana), com estradas

de acesso Mina e usina de beneficiamento do minrio;

O projeto foi desenvolvido no escritrio da EPG e foi disponibilizada uma sala com

recursos de comunicao e informtica disposio da MB, para acompanhamento

dos servios e agilizao dos comentrios nos desenhos e documentos do projeto.

6.2.2.2 Estimativa de homens-hora (hh)

Na Tabela 4 mostrada a quantidade de hh e formatos A1 equivalentes (equiv.) a

serem desenvolvidos por cada disciplina.

Respeitando as dimenses de formatos da norma Associao Brasileira de Normas

Tcnicas (ABNT) sob o nmero ABNT NBR 10068, para efeito de um controle mais

fcil do projeto, todos os documentos com formatos diferentes de A1 so convertidos

para um formato A1 equivalente. Na Tabela 5 mostrada esta equivalncia.

Na elaborao desta estimativa, primordial a experincia da empresa e

consequentemente dos profissionais que a esto elaborando. Toda a documentao

enviada pela MB foi analisada e cada disciplina enviou ao departamento comercial a

sua estimativa de horas, a quantidade de documentos que seria elaborada e o prazo

estimado para execuo dos servios. Aps o departamento comercial receber todas

estas estimativas, efetuou-se a elaborao final da proposta tcnico comercial.

32

Tabela 4 Estimativa de hh e Formatos A1 Equivalentes

ESTIMATIVA DE HOMENS-HORA E FORMATOS A1 EQUIVALENTES

DISCIPLINA BSICO DETALHADO

HH A1 Equiv. HH A1

Equiv. Coordenao 350,0 875,0 0,00

Planejamento e Engenharia Econmica 710,0 18,50 900,0 0,00 Suprimentos 350,0 2,25 900,0 4,00 Processo / Utilidades 1.952,0 82,75 1.140,0 28,00

Mecnica 2.425,0 42,38 4.820,0 110,75 Tubulao 438,0 7,88 4.291,0 58,25 Eltrica 1.158,0 24,75 5.674,0 112,38

Instrumentao 529,0 21,13 2.938,0 153,63 Civil/ Fundaes/Infraestrutura 871,0 14,38 4.947,0 105,50 Estruturas metlicas 136,0 1,50 3.095,0 325,00

Sistema de Combate a Incndios 605,0 1,00 3.000,0 8,00 Ar Condicionado e Ventilao 330,0 1,00 1.215,0 5,00 Anlise de Risco 300,0 1,00 0,0 0,00

TOTAL 10.154,0 218,50 33.820,0 910,50 Fonte: EPG, 2008

Tabela 5 Equivalncia de formatos A1 equivalente

Formato Dimenses (mm)

Quantidade de A1 Equivalente

A0 841 x 1189 2

A1 594 x 841 1

A2 420 x 594 0,5

A3 297 x 420 0,25

A4 210 x 297 0,125

Fonte: Autor, 2009

6.2.3 Plano de Gerenciamento do Projeto

Aps o fechamento do contrato entre a MB e a EPG, o gerente do projeto elaborou o

Manual de Coordenao onde foram definidas as bases de como o projeto seria

executado, monitorado, controlado e encerrado.

33

Neste Manual de Coordenao foi descrito de uma forma resumida como seriam os

gerenciamentos do: escopo, tempo, qualidade, recursos humanos, comunicaes e

aquisies. Aps o trmino deste documento, o mesmo foi disponibilizado na rede,

para que todos os envolvidos nos diversos subprojetos pudessem ter acesso e tomar

conhecimento das orientaes para a execuo.

Todos os desenhos, especificaes, normas e cpias fornecidas pela MB, ou ainda,

preparados pela EPG, constituem-se propriedade da MB, no podendo ser utilizados

pelo EPG em qualquer outro servio.

6.2.4 Atribuies e Responsabilidades

Neste tpico foram estabelecidas as atribuies e responsabilidades de ambas as

partes. Todos os envolvidos no projeto devem estar cientes do que ficou acordado

em contrato.

Neste projeto a MB possui autoridade para controlar e acompanhar os servios junto

a EPG e a nica que pode dar instrues e diretrizes mesma. Ficou tambm

estabelecido que a MB tinha a autoridade para a qualquer momento do projeto

delegar esta atribuio a terceiros.

A MB manteve um Coordenador de Contrato, durante o perodo de vigncia do

projeto, com poderes para:

Definir diretrizes gerais para a Implantao do Empreendimento;

Aprovar, recusar ou determinar alteraes nas atividades realizadas pela

EPG ou suas contratadas.

Ficou a cargo da EPG, a coordenao geral e execuo dos trabalhos definidos

como escopo do contrato, onde foi nomeado um gerente do projeto que

responsvel pelo cumprimento das obrigaes contratuais.

34

Tambm ficou estabelecido que a EPG e a MB no poderiam fazer mudanas,

alteraes ou modificaes nos servios contratados, sem consentimento prvio e

por escrito entre as partes.

Todas as informaes, desenhos, clculos e projetos fornecidos pela MB ou

executados pela EPG relacionados com o trabalho foram considerados confidenciais

e no podem ser revelados a terceiros, duplicados ou usados pela EPG, exceto com

autorizao por escrito da MB.

6.2.5 Organizao

6.2.5.1 Organograma do Contrato

O organograma funcional para o desenvolvimento do projeto mostrado no Anexo I.

6.2.5.2 Representantes das Empresas

Para evitar a pulverizao das informaes e de responsabilidades, foi oficializado

no Manual de Coordenao os responsveis pela execuo do projeto de ambas as

partes, por meio do contrato do Projeto Beneficiamento do Ferro foi denominado

pela EPG que os seus responsveis seriam o seu diretor e o gerente do projeto.

J pela MB foram denominados o seu gerente geral de engenharia e um de seus

engenheiros como Coordenador do Contrato.

6.2.5.3 Denominao do Projeto / Contrato / Prazos / Ordem de Servio

Outro ponto que foi informado no Manual de Coordenao e conseqentemente a

todos os envolvidos, a oficializao da denominao do projeto, os prazos e o

nmero da ordem de servio.

35

Denominao do Projeto : Projeto Beneficiamento do Ferro

Contrato / Proposta : n: MB-P- 07/0245 Rev. 3

Prazos : 9 meses

Ordem de Servio (OS) n : 871

6.2.5.4 Idioma

Ficou determinado que toda a documentao do Projeto, tcnica ou administrativa,

seria elaborada no idioma portugus. Embora possa parecer bvio que o projeto

seria elaborado em portugus, isto importante de ser oficializado, pois um projeto

deste porte teria um custo adicional elevado se houvesse a necessidade de ser feito

em outro idioma.

Devido globalizao dos dias atuais, so efetuados projetos na EPG no idioma

espanhol e ingls.

6.2.6 Matriz de Responsabilidades

Logo no incio do projeto foram informadas as responsabilidades de cada uma das

disciplinas envolvidas no projeto, de acordo com as atividades que foram

desenvolvidas. O documento Matriz de Responsabilidades (Anexo XIII) definiu como

cada uma das atividades executadas deveria ser realizada, indicando os

responsveis pela execuo (E), aprovao (A), consulta (C) e informao (I).

6.2.7 Interfaces Organizacionais

6.2.7.1 Reunies de Coordenao

O gerente do projeto da EPG definiu no manual da coordenao que as Reunies de

Coordenao seriam realizadas quinzenalmente, sendo que esta freqncia poderia

ser alterada para se tornar adequada de acordo com a necessidade do projeto e tem

a participao do gerente do projeto da EPG e do coordenador de contrato da MB,

mas outros envolvidos poderiam ser convocados previamente pela MB e a EPG.

36

Ficou a cargo da EPG, a obrigao de elaborar, emitir e distribuir as Atas de

Reunio, conforme modelo Anexo II. Neste modelo de Ata de Reunio, pode-se

observar que h vrios campos a serem preenchidos, porque servem como um

documento para oficializao de decises e como uma fonte de informao para os

projetos futuros sobre os problemas encontrados na execuo do projeto aps o

encerramento. O prazo para a distribuio da ata de reunio era de at 03 dias teis

aps a data em que se efetuou a reunio e ela poderia ser elaborada de forma

eletrnica ou manuscrita na mesma data a critrio dos responsveis.

Os participantes dessas reunies tinham um prazo de 03 dias corridos aps o

recebimento da Ata de Reunio eletrnica para contest-la formalmente junto ao

gerente do projeto da EPG e aps este prazo ficou entendido que todos os

envolvidos estavam de acordo com o registrado no texto da Ata de Reunio.

6.2.7.2 Reunies de Anlise Crtica do Projeto

As reunies de anlise crtica do projeto foram realizadas no momento em que a

coordenao de ambas as partes acharam necessrias ou nas fases definidas no

planejamento inicial, elas ocorreram entre os participantes da MB e da EPG

envolvidos no projeto tanto nos escritrios da EPG ou nos escritrios da MB.

Nessas reunies foram avaliados os resultados da capacidade do projeto em

atender aos requisitos iniciais e ou requisitos adicionais conforme mudana de

escopo.

Foram tambm identificados possveis problemas (ex. atrasos, desvios, riscos) e

foram propostas as aes corretivas necessrias, discutidas alternativas e propostas

que surgiram por problemas tcnicos ou por solicitao do cliente.

Foram avaliados os impactos com relao a escopo, prazos, custos e qualidade que

tais alteraes poderiam ocasionar submetendo as mesmas aprovao pela MB e

a EPG.

Os assuntos tratados foram registrados e mantidos em Atas de Reunio.

37

6.2.7.3 Reunies Internas de Coordenao e Gerenciamento

Foram realizadas conforme as necessidades durante o desenvolvimento dos

trabalhos. Os assuntos tratados foram registrados nas atas de reunies e

distribudos aos participantes, ao gerente do projeto e quando necessrio foi enviado

a MB e fornecedores.

6.2.7.4 Reunies com Terceiros e Fornecedores

Foram realizadas reunies entre representantes da EPG e representantes de outras

empresas, com ou sem a presena dos representantes da MB sobre assuntos

relacionados com os servios contratados.

Os assuntos tratados foram registrados em atas de reunies com distribuio para

os participantes, ao coordenador do contrato e ao gerente do projeto.

6.2.8 Numerao e Identificao dos Documentos Tcnicos

H um procedimento interno da EPG que descreve as regras para a numerao de

todos os documentos com o seu nmero. J a MB informou que no havia

necessidade de incluir seu nmero nos documentos gerados pela EPG.

Todos os documentos tcnicos elaborados para o projeto foram claramente

identificados com um cabealho ou legenda no caso de desenho onde constam

obrigatoriamente as informaes para identificao da OS e do documento, tais

como: n. EPG, n. cliente, reviso e outras informaes aplicveis para a legenda

do desenho.

A preservao de toda a documentao gerada durante o projeto est garantida, em

virtude de a mesma ser gerada na rede da EPG e com backup dirio.

Na entrega final dos documentos do projeto MB, os mesmos foram acondicionados

em pastas apropriadas e uma cpia foi gravada em CD-R.

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Informaes bsicas para documentao tcnica:

Cliente : EPG

Projeto : Beneficiamento do Ferro

Ttulo : Nome do documento estabelecido pela engenharia

Nmero : Nmero do Documento

Reviso : Identificao numrica da ocorrncia de modificao do

documento, a partir de 0, para a emisso inicial

Data de Emisso: Indica a data de emisso do documento pela engenharia;

Arquivo : Nmero do arquivo magntico;

Escala : Indicada quando aplicvel.

6.2.9 Encerramento do Projeto

Aps a posta em marcha da unidade, ser eftuada a atualizao dos documentos

gerados conforme construdo. Uma nova verso ser impressa e os arquivos

eletrnicos sero gravados em CD-R e formalmente entregues s MB.

Efetuar-se- o fechamento financeiro e administrativo do contrato.

Aps o contrato ter sido considerado encerrado entre ambas as partes, a EPG

solicitar ao coordenador do contrato da MB a emisso do Atestado de Capacidade

Tcnica , conforme modelo do Anexo XII.

6.3 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

Nesta rea de conhecimento, baseada na declarao do escopo preliminar, foi

efetuado o detalhamento do escopo do projeto atravs da criao da EAP e da lista

de documentos. Com estas ferramentas foi possvel identificar detalhadamente todos

os documentos de todas as disciplinas de engenharia (Processo, Mecnica,

Tubulao, Civil etc.) que foram entregues para as fases do projeto bsico e do

projeto detalhado.

39

6.3.1 Projeto Bsico e Detalhado

O projeto bsico o avano no detalhamento do projeto conceitual, dando

informaes tcnicas e preciso suficientes para:

Confirmar a viabilidade tcnica;

Confirmar a viabilidade legal quanto ao impacto ambiental;

Avaliar se o custo e prazo do projeto adequado ao estimado no incio do

projeto.

O projeto detalhado contm todas as informaes necessrias para a construo do

empreendimento, com todas as especificaes de materiais, dimenses, condies

de trabalho, lista de materiais, memoriais de clculos, Anotao de

Responsabilidade Tcnica (ART) do projeto entre outras informaes.

No detalhamento do escopo, este projeto foi desenvolvido tendo como objetivos:

A otimizao dos investimentos;

A agregao de valor;

Utilizao de opo mais atrativa em dois aspectos: tcnico e econmico;

Participam do projeto as seguintes disciplinas: Processo, Engenharia Econmica,

Sistemas e Utilidades, Mecnica e Equipamentos, Tubulao, Eltrica,

Instrumentao, Automao, Civil, Estrutura Metlica, Infraestrutura, Arquitetura,

Segurana e Meio Ambiente e Suprimentos.

Fez parte do escopo a elaborao do relatrio de Anlise de Risco, conhecido na

rea de engenharia como Hazard Operability Study (HAZOP) ao final do Projeto

Bsico, pela disciplina de Meio Ambiente. Este estudo visa identificar os problemas

de operao de uma instalao de processo, atravs de uma metodologia de

perguntas estruturadas de tal forma, que investiga e identifica os problemas de cada

segmento da fase de processo. Depois de identificados, so propostas solues

para eliminar ou controlar o perigo.

40

Com relao s aquisies, ficou para escopo da EPG somente a solicitao de

cotaes durante a elaborao da estimativa de investimento. As compras de

equipamentos ficaram a cargo da MB.

O departamento de Engenharia Econmica efetuou as seguintes atividades:

Definio de Plano de Contas;

Definio do EAP;

Definio de normas e procedimentos para a estimativa;

Determinao das Estimativas;

Elaborao do relatrio de investimentos ao final do Projeto Bsico.

Os documentos do Projeto Bsico (fluxogramas de processo, fluxogramas de

utilidades, fluxogramas de reagentes, fluxogramas bsicos de engenharia, desenhos

bsicos de arranjos das instalaes) foram suficientes para cotao precisa de

equipamentos que ainda no tinham sido adquiridos pela a MB aps a contratao

da EPG, para determinao do CAPEX.

As mesmas disciplinas que participaram no projeto bsico elaboraram o projeto

detalhado, com exceo de Meio Ambiente e Suprimentos, cujas atribuies se

esgotaram na fase anterior do projeto.

6.3.2 Gerenciamento de Implantao

Ficou como escopo da EPG o Gerenciamento da Implantao. A EPG colocar uma

equipe residente no site para Fiscalizao das Obras de Implantao da planta de

beneficiamento do minrio. As atividades dessa equipe sero:

Planejamento;

Acompanhamento fsico;

Acompanhamento tcnico;

Vistoria de materiais e equipamentos recebidos na Mina;

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Aprovao de medies das empreiteiras da implantao (obras civis,

montagem eletromecnica);

Reunies com a MB para anlise de desempenho e andamento do projeto

em implantao;

Gerenciamento da documentao de projeto, com o recebimento, controle,

arquivo e distribuio de toda documentao tcnica entre as empresas

envolvidas na implantao

Relatrios quinzenais do gerenciamento.

Todos os trabalhos de gerenciamento de implantao sero executados sob a

direo do gerente do projeto da obra. Este ser assistido por um Engenheiro de

Planejamento ao longo do andamento dos servios. Os documentos que sero

preparados pela coordenao sero basicamente os seguintes:

Normas de Coordenao, que definem todo o sistema de comunicao entre

as partes envolvidas nos trabalhos;

Programao dos servios, a partir do cronograma mestre. Os cronogramas

foram elaborados com utilizao do software MS Project;

Emisso de relatrio quinzenal contendo o progresso fsico dos trabalhos,

pendncias, desvios e aes corretivas sugeridas.

A EPG possui uma equipe multidisciplinar que supervisionar a fase de start up das

instalaes. A durao dessa atividade est prevista em 60 dias corridos. Essa

equipe ficar locada na obra. Alguns profissionais que participaro do

gerenciamento da montagem eletromecnica daro suporte posta em marcha.

6.3.3 Prazos

Os seguintes prazos foram previstos para execuo dos servios de engenharia:

Projeto Bsico: 2 meses.

Projeto Executivo: 5 meses aps a aprovao do Projeto Bsico.

42

Foi previsto que o Gerenciamento de Implantao comearia no segundo ms de

execuo do Projeto Executivo, no inicio da terraplanagem. A implantao total

(terraplanagem e montagem eletromecnica) foi previsto para durar 5 meses e a

posta em marcha mais 2 meses. Srios problemas ocorreram no incio das obras,

pois a MB contratou uma empresa local e esta no possua estrutura para construir

uma obra de tal porte. Isto provocou um atraso na obra e esta empresa foi retirada

da obra por outra empresa de porte maior.

A equipe do gerenciamento ser mobilizada por etapas, conforme mostrado na

Tabela 6. Somente para a posta em marcha ser mobilizado o engenheiro de

processo pelo prazo de dois meses.

Tabela 6 Equipe de Gerenciamento

CATEGORIA Quant.

Tempo de

permanncia na obra

(meses)

Eng Gerente do Projeto (Obra) 1 7

Eng de Planejamento 1 7

Eng Mecnico 1 4

Eng Civil 1 5

Eng de Estruturas Metlicas 1 3

Eng Eletricista 1 4

Eng de Instrumentao/Automao 1 3

Projetista de Tubulao 1 4

Projetista Mecnico 1 4

Projetista Civil 1 5

Projetista Eltrico 1 4

Projetista de Automao 1 4

Tcnico de Segurana 1 7

Tcnico de infra-estrutura 1 4

Eng de Processo para a posta em marcha 1 2

Auxiliar administrativo e arquivista 2 7 Fonte: EPG, 2008

43

6.3.4 Planejamento do Escopo

Aps a assinatura do Contrato e autorizao de incio do projeto, foi realizada a

reunio de incio do projeto, tambm conhecida como kick-off meeting com a MB,

tendo como objetivo a definio das bases tcnicas do Projeto, bem como os

procedimentos requeridos para o planejamento e controle do mesmo.

Conforme as solicitaes da MB, o gerente do projeto da EPG definiu no Manual de

Coordenao, quais os padres e procedimentos se aplicavam a este projeto e

ainda, a adaptao e criao de novos padres, procurando sempre atender a

normatizao interna da EPG e a as particularidades da MB.

Todas estas padronizaes foram disponibilizadas na rede da EPG e somente foi

permitido o acesso aos integrantes da equipe do projeto.

Neste planejamento inicial efetuou-se a elaborao do cronograma geral e da

estrutura analtica do projeto (EAP), baseado sempre no contrato e no escopo

definido para o mesmo. Vale lembrar que mesmo depois desta reunio inicial, o

projeto no ficou congelado e houveram modificaes e alteraes no planejamento

da projeto em funo da melhor compreenso e detalhamento do escopo, entretanto

todas as alteraes foram aprovadas pela MB e pelo gerente do projeto da EPG e

entendidas como de no impacto ou alterao do escopo proposto.

6.3.5 Estrutura Analtica do Projeto (EAP)

Para a estruturao da EAP (Anexo IV), o projeto foi subdividido em reas da planta.

Desta forma, cada rea ficou sendo um subprojeto em que as disciplinas de

engenharia tinham de forma clara os limites de bateria de cada subprojeto o que

facilita a entrega do projeto como um todo.

Depois de elaborada a EAP, foram decompostos os pesos de cada item entregvel

do projeto. O objetivo destes pesos atribudos possibilitar e facilitar a leitura do

avano fsico dos trabalhos executados. Os pesos atribudos para os itens do projeto

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foram obtidos com base na Lista de Documentos de Projeto, usando como base a

quantidade de formatos A1 equivalentes. Com a elaborao da Lista de Documentos

inicial e aps a aprovao da MB foram extrados os pesos de cada documento,

respeitando a classificao por nveis, conforme mostrado na Tabela 7.

Como pode ser notado na EAP do Anexo IV, o nvel 5 no est detalhado. Isto

feito desta forma, porque o nvel 5 est decomposto na Lista de Documentos do

Projeto, onde cada documento tem o seu peso e conforme so efetuadas as suas

medies, o avano fsico total de cada disciplina mostrado diretamente na Lista

de Documentos e no nvel 4 da EAP, facilitando assim o acompanhamento gerencial

do projeto.

Para a execuo de todo este controle, a EPG utiliza o programa Primavera Contract

Manager.

Tabela 7 EAP Classificao dos Nveis

NVEL DESCRIO

1 Projeto Total

2 Classificao das reas Gerenciamento,

Engenharia e Suprimentos

3 reas da Planta

4 Disciplinas Tcnicas

5 Documentos Tcnicos (Lista de Documentos)

Fonte: EPG, 2008

6.3.6 Lista de Documentos

As listas de documentos o documento onde esto listados todos os documentos

entregveis que sero elaborados no projeto pela EPG (Anexo VI).

Em uma empresa de engenharia, este um dos documentos mais importantes para

o controle do projeto porque com este documento pode-se:

Efetuar o controle do escopo, haja vista que nele est todos os documentos

que sero elaborados em todo o projeto;

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Efetuar o controle dos documentos que j foram emitidos e com qual

propsito ele foi enviado ao cliente;

Junto com o cronograma, programar as datas de sua emisso;

Nas medies de avano fsico, auxiliar o coordenador a controlar o avano

total do projeto, de acordo com o peso que cada documento.

Por se tratar de uma relao da documentao a ser gerada no projeto, a Lista de

Documentos sofre revises continuamente, durante todo perodo de

desenvolvimento do projeto, seja para reviso do status da documentao, seja para

incluso ou para excluso de documentos. Aps cada reviso a lista de documentos

emitida e distribuda a toda a equipe do projeto, pois atravs dela todos podem

localizar um documento que seja de seu interesse.

Tabela 8 Propsito de Emisso e Avano

Propsito Abreviatura Avano

Iniciado IN 10%

Levantamento de Campo LC 20%

Dados Consolidados DC 40%

Em andamento AD 50%

Estudo Preliminar EP 60%

Verificao VR 70%

Emisso Inicial EI 80%

Reviso Geral RG 90%

Reviso Geral conf. Comentrios do

Cliente

RC 95%

Aprovado com Comentrios AC 100%

Aprovado AP 100%

As built AB 100%

Cancelado (pelo Cliente) CC 100%

Cancelado (sem elaborao) CA 0% Fonte: EPG, 2008

46

Para efetuar-se a medio de avano de cada documento, estabelecido um critrio

de medio em que dependendo da fase de elaborao que se encontra o

documento, h um valor pr-determinado de avano.

Para este projeto, ficou determinado que os avanos seriam conforme mostrado

Tabela 8.

6.4 GERENCIAMENTO DO TEMPO DE PROJETO

6.4.1 Cronograma Geral do Projeto

No cronograma do projeto foi identificado e listado todas as atividades necessrias

para a execuo dos subprojetos decompostos da EAP.

O calendrio do cronograma aplicado para o projeto foi de dias teis, considerando

8,5 homem-hora / profissional / dia, e no considerando os feriados municipais,

estaduais e nacionais.

O cronograma do projeto foi atualizado quinzenalmente (neste caso, dias 11 e 26 de

cada ms). O cronograma que foi enviado todo dia 11 de cada ms passava uma

prvia do que seria informado no cronograma do dia 26. O cronograma que foi

enviado todo dia 26 de cada ms reportava informaes consideradas como

definitivas para a previso dos prximos perodos do projeto, utilizando a tcnica do

grfico de Gantt. Atravs desta tcnica, possvel identificar o caminho crtico do

projeto, ou seja, aquelas atividades que devem ser efetuadas nas datas

programadas, porque no tem margem de atraso e podero interfir na entrega do

projeto.

O cronograma geral aprovado para o contrato da MB est demonstrado no Anexo V.

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6.4.2 Programao e Controle

A programao e o controle de atividades foram feitos pela rea de planejamento do

projeto e tem como base o cronograma geral. As alimentaes do sistema foram

feitas a partir das informaes fornecidas a cada quinze dias pelas reas de

execuo, devendo conter no mnimo:

Atividades desenvolvidas no ms;

Atividades programadas para o prximo ms;

Previso de horas a serem gastas para o ms subseqente e ajuste das

horas totais do projeto;

Documentos em atraso;

Medidas corretivas a serem adotadas para atividades em atraso.

6.4.3 Curva S Curva de Progresso Fsico

Atravs da Lista de Documentos, Cronograma do Projeto e da EAP foi possvel

verificar o progresso fsico ou financeiro ao longo de todo o projeto. Para os valores

obtidos foi criada a Curva S de progresso fsico e financeiro previsto e

acompanhado quinzenalmente.

A Curva S uma representao grfica de uma acumulao dos avanos

percentuais parciais do projeto ao longo do tempo. No Anexo XIV est representado

somente ao avano fsico da engenharia, no contabilizando o avano fsico da

obra.

Durante a execuo do projeto bsico, foi constatado pela EPG que o projeto

conceitual elaborado pela MB havia um subdimensionamento dos equipamentos. O

problema foi mostrado a MB, que concordou com os problemas identificados e por

causa disto algumas mudanas se fizeram necessrias, gerando um aumento do

escopo do projeto e conseqente aumento no nmero de documentos e custo. Na

Curva S ficou evidenciado este aumento.

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6.4.4 Apontamento de Horas

Foi disponibilizado na intranet da EPG um programa customizado chamado Time

Sheet para o lanamento das horas trabalhadas de todos os profissionais que

trabalharam diretamente nos projetos.

Este programa era composto por vrias telas, sendo que as principais eram uma tela

para a seleo do nmero da ordem de servio e uma tela para o lanamento do

nmero dos documentos e as respectivas horas trabalhadas em cada documento.

Por ser um programa especialmente desenvolvido para a EPG, a qualquer instante o

gerente do projeto e a equipe de planejamento retirava diversos tipo de relatrio,

como por exemplo, relatrios com a totalizao de horas trabalhadas no projeto

durante determinado perodo, por cada profissional, por cada disciplina entre outros.

Embora era orientao da empresa o preench