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POLÍCIA MILITAR DO ESTADO DE ALAGOAS
ACADEMIA DE POLÍCIA MILITAR SENADOR ARNON DE MELO
ELVANDRO OMENA MORAES
ASCÂNIO CASADO DE ARAÚJO LIMA NETO
GERENCIAMENTO DE CRISES:
A NEGOCIAÇÃO ENQUANTO ELEMENTO PACIFICADOR
Maceió
2011
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ELVANDRO OMENA MORAES
ASCÂNIO CASADO DE ARAÚJO LIMA NETO
GERENCIAMENTO DE CRISES:
A NEGOCIAÇÃO ENQUANTO ELEMENTO PACIFICADOR
Monografia apresentada à Academia de Polícia Militar Senador Arnon de Melo, como requisito parcial para a conclusão do Curso Superior de Polícia.
Orientador: Maj PMPB Onivan Elias de Oliveira
Maceió
2011
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ELVANDRO OMENA MORAES
ASCÂNIO CASADO DE ARAÚJO LIMA NETO
GERENCIAMENTO DE CRISES:
A NEGOCIAÇÃO ENQUANTO ELEMENTO PACIFICADOR
Esta monografia foi julgada adequada e aprovada em sua forma final pela Coordenação do Curso Superior de Polícia /2011, da Academia de Polícia Militar Senador Arnon de Mello.
Maceió, ____/____/_____
______________________________________________ Maj PMPB Onivan Elias de Oliveira
Orientador
BANCA EXAMINADORA
___________________________________________________ TC QOC PM Marcos Vinícius Ferreira Gomes
Presidente
___________________________________________________ Profª Karla dos Santos Pedrosa de Albuquerque
1º Membro
___________________________________________________ Prof. Francisco Bahia Loureiro Júnior
2º Membro
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AGRADECIMENTOS
A Deus, que me mostrou os caminhos da
perseverança, da paciência e da honestidade para superar os obstáculos mais difíceis.
Aos meus pais Elvanio de Araujo Moares e Carmem Lucia Omena Moraes, que me educaram no caminho do bem.
Aos meus irmãos, Elvanio de Araujo Moares Junior e Elvania Lucia Omena Moraes, por me darem a certeza de estarmos sempre juntos.
Aos meus sogros, Acácio Serafim e Noemia Elias, por dispensarem tanto afeto e carinho a mim, aos meus Pais ,a minha esposa e filha, dando-me liberdade e tranqüilidade à busca de objetivos maiores.
A minha esposa Adriana Ferreira Serafim Omena Moraes que, ao longo de todos esses anos, tem sido meu céu e meu abrigo; minha companheira, inteligente e prática, dedicada e fiel. Que Deus continue nos abençoando.
A minha filha Adriene Serafim Omena Moraes que me faz sentir, diariamente, o indescritível amor paterno.
Aos meus sobrinhos, Acácio Neto, Carmem Sanara, Andrey Filho, Marcus Vinicius e Annyara Maria, pela alegria nos momentos em que estamos juntos, onde me faz acreditar que o dia de hoje é feito para AMAR, ACREDITAR, FAZER e principalmente VIVER.
Ao meu orientador, MAJ PMPB ONIVAN ELIAS, pelo incentivo permanente.
Aos amigos Coronéis, JOSÉ VALDIR PEREIRA e IVALDO ROGERIO DUARTE, meus eternos comandantes, se me permitem, a quem tive a honra de conhecê-los e muito aprender, exemplos de fidelidade e amizade, homens policiais militares por natureza.
Ao amigo de longas datas, CAP PMAM UBIRAJARA ROSSES, por ter me proporcionado um Curso bastante técnico sobre Negociação, tornando-me um fiel praticante.
TC QOC PM ELVANDRO
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Agradeço a Deus pela graça de cursar o CSP/2011, pelo entusiasmo e pela perseverança necessária para realização deste curso.
À minha esposa Renata Renê Mota
Casado de Lima e os meus filhos Ana Caroline Mota Casado de Lima e Hugo Mota Casado de Lima, pelo amor, carinho e paciência ao longo do tempo.
Aos meus pais, Ascânio Casado de Araújo
Lima Junior e Maria Cristina Lobo Casado de Lima pelo exemplo de luta e persistência.
Aos meus familiares, pelo carinho
incondicional. Aos meus sogros, Regis Reyner
Cansanção Mota “in memorian” e Rita de Cássia Teixeira Mota, pela acolhida e pelo suporte que sempre me deram.
Ao meu orientador, Maj PMPB Onivan
Elias, pelo suporte oferecido na execução do trabalho.
Aos Companheiros da turma do
CSP/1011, que tiveram um papel fundamental durante todo esse período.
MAJ QOC PM ASCÂNIO
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Se você conhece o inimigo e conhece a si
mesmo,
não precisa temer o resultado de cem
batalhas.
Se você se conhece mas não conhece o
inimigo,
para cada vitória ganha, sofrerá também uma
derrota.
Se você não conhece o inimigo nem a si
mesmo,
perderá todas as batalhas.
Sun Tzu. 500 a.C.
Extraído do Livro “A Arte da Guerra”
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BOPE Batalhão de Operações Especiais
CCDH Comissão Central de Direitos Humanos
CCEAL Código de Conduta para Encarregados da Aplicação da Lei
CGCDHPC Centro de Gerenciamento de Crises, Direitos Humanos e Polícia
Comunitária
CPC Comando de Policiamento da Capital
CPI Comando de Policiamento do Interior
FBI Federal Bureau of Investigation
GATE Grupo de Ações Táticas Especiais
OPM Organização Policial Militar
PMAL Polícia Militar de Alagoas
PMESP Polícia Militar de São Paulo
SEDS Secretaria de Estado de Defesa Social
SWAT Special Weapons and Tactics
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LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 – OPINIÃO SOBRE QUAL PROFISSIONAL CONSIDERA MAIS QUALIFICADO PARA INTERVIR EM UMA SITUAÇÃO DE CRISE – PMAL/2011 .......................................................................................................... GRÁFICO 2 – OPINIÃO SOBRE O GRAU DE IMPORTÂNCIA DO NEGOCIADOR EM UMA SITUAÇÃO DE CRISE – PMAL/2011 ......................... GRÁFICO 3 - NÚMERO DE OCORRÊNCIAS QUE SE ENVOLVEU QUE NECESSITASSE O EMPREGO DE EQUIPE DE GERENCIAMENTO DE CRISE – PMAL/2011 ............................................................................................. GRÁFICO 4 - GRAU DE SATISFAÇÃO QUANTO AO PLANEJAMENTO DAS AÇÕES POLICIAIS PARA O ENFRENTAMENTO EM SITUAÇÕES DE CRISE – PMAL/2011 ............................................................................................. GRÁFICO 5 - GRAU DE IMPORTÂNCIA DA DISCIPLINA DE GERENCIAMENTO DE CRISES PARA A FORMAÇÃO DOS POLICIAIS MILITARES – PMAL/2011 .................................................................................... GRÁFICO 6 – OPINIÃO SOBRE COMO AGENTE APLICADOR DA LEI SABERIA AGIR FRENTE A UMA SITUAÇÃO QUE NECESSITE DE TÉCNICAS DE GERENCIAMENTO DE CRISES – PMAL/2011 .......................... GRÁFICO 7 – SITUAÇÃO EM QUE RECEBEU ALGUMA INSTRUÇÃO A RESPEITO DAS OCORRÊNCIAS NO GERENCIAMENTO DE CRISES – PMAL/2011 ............................................................................................................. GRÁFICO 8 - GRAU DE CONHECIMENTO SOBRE A EXISTÊNCIA DE REGULAMENTAÇÃO QUE ESTABELECE PROCEDIMENTOS A SER ADOTADO EM OCORRÊNCIA DE VULTO – PMAL/2011 .................................
57 58 58 59 60 60 61 62
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RESUMO Neste trabalho, buscamos responder se a alternativa tática de negociação
é efetivamente aplicada na Polícia Militar de Alagoas. Acreditamos que grande parcela dos policiais militares encontra-se despreparado para atuar em Gerenciamento de Crises. Nosso objetivo é o de desenvolver um estudo acerca da doutrina “Negociação” na área de gerenciamento de crises em ocorrências de alta complexidade na Polícia Militar de Alagoas, conhecer a normatização vigente na PMAL quanto ao atendimento de ocorrências de alta complexidade; analisar o preparo técnico-profissional dos integrantes da PMAL quanto ao atendimento de ocorrências em que se exija a presença de um negociador; demonstrar a importância do papel do negociador para os profissionais da segurança pública; descrever o processo de capacitação dos integrantes da PMAL para o atendimento de ocorrências de alta complexidade quanto à importância da aplicação da alternativa tática da negociação; propor o emprego das técnicas de negociação no processo de Gerenciamento de Crises à corporação da Polícia Militar de Alagoas; apontar a existência do Negociador Policial nas Unidades para emprego em ocorrências de crise; fornecer ao Comando Geral da Corporação subsídios para o aprimoramento das normas reguladoras de ocorrências policiais de alto risco, tendo como suporte doutrinário os princípios do Gerenciamento de Crise. Metodologicamente adotamos uma pesquisa qualitativa com uma abordagem bibliográfica, foi desenvolvida uma pesquisa de campo, com a aplicação de 100 (cem) questionários para oficiais de tropas operacionais da PMAL, quanto ao seu preparo para atendimentos de ocorrências de alta complexidade onde se faça necessária a utilização do processo de Negociação. Verificamos que ainda falta padronização de ações e carecemos de capacitação técnica mais aprofundada para nossos Oficiais, pois eles serão os direcionadores da tropa em ocorrências de crise. Como propostas, sugerimos uma criação de um Gabinete Geral de Crises, implementação de cursos de negociação dentro da PMAL obrigatórios para todos os Comandantes de OPM e criação de um Procedimento Operacional Padrão para atendimento a este tipo de ocorrência.
Palavras-Chave: Negociação - Gerenciamento de Crises - Padronização.
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ABSTRACT
In this work, we seek to answer whether the alternative negotiating tactic is applied effectively in the military police of Alagoas. We believe that a large proportion of the military police is unprepared to act in Crisis Management. Our goal is to develop a study on the doctrine of "Negotiation" in the area of crisis management in instances of high complexity in the Military Police of Alagoas, knowing the norms in force in regard to meeting PMAL occurrences of high complexity to analyze the technical preparation -professional members of PMAL care about the occurrences in that it requires the presence of a negotiator, showing the importance of the role of negotiator for the public safety professionals, to describe the process of training of members of PMAL to care for occurrences of high complexity and the importance of implementing the alternative tactic of negotiation; propose the use of negotiation techniques in the process of Crisis Management to the corporation of the Military Police of Alagoas, pointing out the existence of the Police Negotiating Units for use in instances of crisis, providing General Command of the subsidiary corporation for the improvement of regulatory standards for high-risk police incidents, supported by doctrinal principles of Crisis Management. Methodologically we have adopted a qualitative approach to literature, we developed a field research, with the application of 100 (one hundred) questionnaire for officers of troops operating PMAL, regarding their preparation for care of occurrences of high complexity where it is necessary the use of the negotiation process. We found that there is still lack standardization activities and further technical training for our officers because they are the drivers of troops in instances of crisis. As proposed, we suggest a creation of a General Office of Crisis, implementation of trading courses within the PMAL mandatory for all OPM commanders and creating a standard operating procedure for servicing this type of occurrence.
Keywords: Negotiation - Crisis Management – Standards
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 1 LEGITIMIDADE E LEGALIDADE DA AÇÃO POLICIAL ...................................... 1.1 POLÍCIA E ESTADO ........................................................................................ 1.2 O PODER DE POLÍCIA ...................................................................................... 1.3 A AUTORIDADE POLICIAL E O PODER DE POLÍCIA .................................... 2 A DINÂMICA DO GERENCIAMENTO DE CRISES ............................................ 2.1 CARACTERÍSTICAS DA CRISE ......................................................................... 2.2 VARIÁVEIS NO GERENCIAMENTO DE CRISES .............................................. 2.3 ESTÁGIOS DO GERENCIAMENTO DE CRISES .............................................. 2.3.1 Estágio de Pré-Crise .................................................................................... 2.3.2 Estágio de Crise ........................................................................................... 2.3.3 Estágio de Acomodação e Negociação ..................................................... 2.3.4 Estágio de Resolução .................................................................................. 2.4 AS ALTERNATIVAS TÁTICAS ......................................................................... 3 A NEGOCIAÇÃO NA ATIVIDADE POLICIAL .................................................... 3.1 O PROCESSO DA NEGOCIAÇÃO ..................................................................... 3.1.1 O Ato de Negociar ........................................................................................ 3.1.2 Ações Básicas de Negociação ..................................................................... 3.2 INCIDENTES NEGOCIÁVEIS ........................................................................... 3.3 A EQUIPE DE NEGOCIAÇÃO .......................................................................... 3.3.1 O Negociador ................................................................................................ 3.3.2 Equipe de Negociação .................................................................................. 3.4 TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO ........................................................................ 3.4.1 Critérios de Ação na Negociação ................................................................. 3.4.2 Principais Fundamentos da Negociação .................................................. 3.5 TÁTICAS DE NEGOCIAÇÃO ........................................................................... 3.5.1 Tática Introdutória ........................................................................................ 3.5.2 Tática de Tranquilização .............................................................................. 3.5.3 Tática de Envolvimento ............................................................................... 3.5.4 Tática da Dissimulação ................................................................................ 3.5.5 Tática do Medo ............................................................................................. 3.6 A NEGOCIAÇÃO NA PMAL: O CENTRO DE GERENCIAMENTO DE CRISES, DIREITOS HUMANOS E POLÍCIA COMUNITÁRIA .................................. 4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS COLETADOS .............................. CONCLUSÃO .......................................................................................................... REFERÊNCIAS ....................................................................................................... APÊNDICE – QUESTIONÁRIO ............................................................................... ANEXO A – PLANO DE ESTÁGIO DE NEGOCIAÇÃO ..........................................
12 15 15 19 23 24 25 28 30 30 31 31 32 32 35 37 38 39 42 45 45 46 48 48 50 51 52 52 53 53 54 54 57 63 67 69 71
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ANEXO B – DIRETRIZES PARA OCORRÊNCIAS DE ALTA COMPLEXIDADE EXARADA PELO CPI/PMAL .....................................................
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12
INTRODUÇÃO
Ao abordarmos o tema: “GERENCIAMENTO DE CRISES: A Negociação
Enquanto Elemento Pacificador, visamos relatar a importância de
profissionalizarmos nossos Oficiais no tocante a temática da Negociação, já que nos
deparamos quase que diariamente com ocorrências envolvendo vítimas e reféns,
tornando-os técnicos para que seja aplicada a lei, para que não tenhamos perdas
humanas e que a ordem pública seja restabelecida.
O tema busca fazer com que nossa Corporação não continue agindo no
empirismo, amadorismo e improvisação, a nova doutrina busca a técnica,
coletividade e inteligência.
Sendo a atividade policial preventiva, prevenção direta ou especial,
puramente de polícia administrativa cumpre estudá-la em todos os seus aspectos,
com ênfase para a sua aplicação na preservação da ordem pública, missão
constitucional das Polícias Militares.
Tentamos contribuir neste processo de transformação em que passa a
nossa Corporação, sempre buscando novos conhecimentos, a fim de acompanhar
as mudanças da sociedade, uma sociedade com diversos problemas, que cada dia
vem se agravando, como: Desestruturação familiar, alcoolismo, drogas e a extrema
pobreza, onde diante dessas grandes dificuldades deveriam existir governantes
convencidos de que a sua prevenção é o meio mais econômico, mais democrático e
mais eficaz de garantir direitos e proteção á vida. Portanto nosso policial deve estar
bem preparado e capacitado para atender os anseios desta sociedade, dando-lhe
sempre uma resposta imediata e aceitável, a fim de não comprometer a credibilidade
da instituição.
Neste trabalho, buscamos responder o seguinte questionamento: A
Alternativa Tática de Negociação é efetivamente aplicada na Polícia Militar de
Alagoas? Hipoteticamente, acreditamos que grande parcela dos policiais militares
encontra-se despreparado para atuar em Gerenciamento de Crises.
Embora a história do negociador de reféns seja relativamente curta no
trabalho da Polícia, ela é marcada por muitos sucessos e tem provado o valor da
interdisciplinaridade em problemas policiais. Combinando o conhecimento dos
policiais com o emprego de táticas de saúde mental, uma variedade de ações
sofisticadas, baseadas em teorias, técnicas, pesquisas e experiências têm sido
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desenvolvidas para reduzir conflitos e salvar vidas.
O papel fundamental do negociador é o de servir de intermediário entre os
causadores do evento crítico e o comandante da cena de ação. Funcionar ele,
portanto, como um catalisador, no processo dialético que se desenvolve entre as
exigências dos causadores do evento crítico (tese) e a postura das autoridades
(antítese), na busca de uma solução aceitável (síntese).
Nosso Objetivo Geral é desenvolver um estudo acerca da doutrina
“Negociação” na área de gerenciamento de crises em ocorrências de alta
complexidade na Polícia Militar de Alagoas. Deste, surgem como objetivos
específicos: Conhecer a normatização vigente na PMAL quanto ao atendimento de
ocorrências de alta complexidade; Analisar o preparo técnico-profissional
dos integrantes da PMAL quanto ao atendimento de ocorrências em que se exija a
presença de um negociador; Demonstrar a importância do papel do negociador para
os profissionais da segurança pública; Descrever o processo de capacitação
dos integrantes da PMAL para o atendimento de ocorrências de alta complexidade
quanto à importância da aplicação da alternativa tática da negociação; Propor o
emprego das técnicas de negociação no processo de Gerenciamento de Crises à
corporação da Polícia Militar de Alagoas; Apontar a existência do Negociador Policial
nas Unidades para emprego em ocorrências de crise; Fornecer ao Comando Geral
da Corporação subsídios para o aprimoramento das normas reguladoras de
ocorrências policiais de alto risco, tendo como suporte doutrinário os princípios do
Gerenciamento de Crise.
Com grande precisão, Pacheco (2006, p.12), citando A Arte da Guerra de
Sun Tzu, demonstrou, metaforicamente, a importância da negociação em relação ao
emprego de uma alternativa tática mais agressiva:
[...] o general que vence uma batalha, fez muitos cálculos no seu templo, antes de ter travado o combate. [...] o chefe habilidoso conquista as tropas inimigas sem luta; toma as cidades sem submetê-las a cerco; derrota o reinado sem operações de campo muito extensas. Com as forças intactas disputa o domínio do Império e, com isso, sem perder um soldado, sua vitória é completa. Quando cercar um exército deixe uma saída livre. Isso não significa que permita ao inimigo fugir, o objetivo é fazê-lo acreditar que é um caminho para a segurança, evitando que lute com a coragem do desespero pois não se deve pressionar demais um inimigo desesperado.
Os temas estudados, principalmente no que se pertine a negociação,
possuem farta bibliografia internacional; contudo, no âmbito nacional ela ainda é
14
fragmentada, visto que a tratativa do assunto, focada nas ações recomendadas pela
doutrina, é relativamente recente no contexto policial brasileiro.
No Brasil, um trabalho de cunho doutrinário e didático que alinha
referência nessa área é o Gerenciamento de Crises do Ministério da Justiça, que
traz a conceituação geral de crise, os métodos básicos de organização, os
procedimentos para gerenciar os eventos críticos e noções elementares de
negociação.
Adotamos a pesquisa qualitativa com uma abordagem bibliográfica,
apesar de saber que grande parte das publicações a respeito é fomentada pelos
órgãos policiais, através de apostilas, monografias e experiências de outras Co-
Irmãs nesse tipo de atendimento de ocorrências. Foi realizada também uma
pesquisa de campo, com a aplicação de questionários (100 no total) para oficiais de
tropas operacionais da PMAL, quanto ao seu preparo para atendimentos de
ocorrências de alta complexidade onde se faça necessária a utilização do processo
de Negociação.
Sendo assim, o nosso trabalho está dividido em quatro capítulos. No
primeiro capítulo abordamos a questão da legitimidade da ação policial. No segundo
capítulo tratamos da dinâmica do gerenciamento de crises. No terceiro capítulo
tratamos da negociação policial, todos os seus procedimentos e técnicas e no quarto
e último capítulo, apresentamos a análise e interpretação dos dados coletados
através dos questionários.
.
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1 LEGITIMIDADE E LEGALIDADE DA AÇÃO POLICIAL
Neste capítulo abordaremos os aspectos legais da ação policial, desde o
poder de polícia, a discricionariedade e o uso da força.
1.1 POLÍCIA E ESTADO
Para compreendermos as especificidades das intervenções policiais em
ocorrências de alta complexidade, aí inseridas os suicídios tentados e consumados,
bem como o poder e a autoridade inerentes à Polícia Militar e ao policial militar,
precisamos saber o contexto em que a força é usada pelos representantes do
Estado.
O Estado pode ser definido como “uma associação de pessoas, radicadas
numa base espacial, sujeitas a uma autoridade, que não se subordina a nenhuma
outra”. (FRANCO, 2002).
A finalidade do Estado é a pacificação dos conflitos entre os indivíduos e
assegurar que cada um viva em segurança, coibindo ações de violência recíproca e
estabelecendo uma ordem institucional que permita a autopreservação individual.
Segundo Franco (2002, p.22), “não é o Estado que cria a sociedade, mas a
sociedade que institui o Estado, como uma instância superior para defender os
interesses de cada indivíduo”.
Para atingir os objetivos perante a sociedade, o Estado precisa do poder.
O poder é a chave da realização dos fins coletivos uma vez que é aceito
unanimemente e se apóia sobre a universalidade das normas e das leis que
permitem atingir as metas da sociedade. O poder é legitimado, pois permite a
eficácia do sistema social.
Segundo Franco (2002, p.24), “o Estado surge com a tarefa básica de
garantir a segurança e a vida dos indivíduos”. O poder de legislar sobre as regras a
serem obedecidas por todos e mais ainda o poder de fazer uso, se necessário, da
coerção física para exigir de todos os indivíduos uma observância incondicional das
normas, foi instituído pela própria sociedade. Todo poder tem uma origem social e
não passa de um consenso de opiniões. Desfeito o consenso, desfaz-se então o seu
poder.
A lei delimita a extensão e a intensidade do poder para que o Estado
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atenda às suas finalidades, estabelecendo de forma clara e precisa todas as
medidas que podem ser tomadas. Para Lira (1999, p.143), “a existência das leis
serve para gerar um sentimento de segurança com relação aos direitos e deveres,
uma vez que eles estão inseridos no direito positivo”.
A lei, a ordem, a paz e a estabilidade são responsabilidades do Estado,
bem como a segurança que é uma condição existencial tanto dos indivíduos, quanto
da sociedade. Desde a antiguidade e, principalmente no mundo contemporâneo,
toda segurança parte de uma instituição central: o Estado. O próprio surgimento
deste o foi em decorrência da necessidade que os indivíduos tinham da segurança.
Lira (2003, p.145) afirma que: “Ao Estado incumbe promover o bem
comum, sendo essencial, para isso, a ordem pública, que se dá por meio dos seus
aspectos de salubridade, tranqüilidade e segurança”. Este último aspecto objetiva a
não-ocorrência de delitos.
O poder e a autoridade do Estado para com a legislação incluem os
domínios civil e penal. Explica Franco (2002, p.29) que “o Direito Internacional
estabelece normas que definem os poderes dos Estados individuais para que
possam governar pessoas e propriedades”. Essas normas, juntas, definem a
chamada Jurisdição do Estado de forma a identificar os indivíduos e a propriedade
de dentro do âmbito permissível da legislação de um Estado, e de seus
procedimentos para aplicar a lei. Entre os poderes dos Estados individuais, estão
incluídos os poderes de legislação (jurisdição prescritiva), assim como poderes de
aplicação (jurisdição aplicativa).
A polícia é a organização que surgiu para que o ordenamento jurídico
fosse cumprido e a ordem mantida, garantindo a segurança da própria sociedade
que instituiu o Estado. Ela é a titular do uso legítimo da força, pelo qual o Estado
mantém o seu poder e autoridade. Trata-se de uma instituição de serviço à
cidadania em uma de suas demandas mais básicas que é a segurança pública.
Balestreri (1998, p.27) considera que “a polícia existe para proteger o
cidadão e foi instituída pelas sociedades urbanas para autolimitação dos elementos
caóticos que lhe são típicos”. Afirma ainda, que “a polícia é um segmento da
sociedade, da cidadania, instituído por esta para autobalizar-se, pois ela tem a
necessidade simbólica de uma autoridade que a ajude na autolimitação”. Sem o
poder da polícia, é absolutamente impensável a garantia dos direitos democráticos.
Ela é uma espécie de “superego social”, necessário ao imaginário de autocontenção
17
das pulsões mais negativas do inconsciente coletivo. Ela é contendedora do óbvio
caos a que estaríamos expostos na absurda hipótese de sua inexistência.
A polícia surge por uma necessidade do Estado. Franco (2002, p.34)
lembra que “a criação de uma lei gera uma necessidade de se fazer aplicá-la na
legislação nacional, bem como de estipular as conseqüências dos delitos existentes
a ela”.
A polícia possui a função técnica de intervir preventivamente no cotidiano
e repressivamente em momentos de crise, uma vez que democracia nenhuma se
sustenta sem a contenção do crime, sempre fundada sobre uma moralidade mal
constituída e hedonista, resultante de uma complexidade causal que vai do social ao
psicológico. É necessário, então, que alguma instituição se encarregue da
contenção da sociopatia (BALESTRERI, 1998).
Em suas definições sobre a polícia, Lira (2003, p.153) deixa bem claro
que: “A função de aplicação da lei é um serviço público previsto por lei”. Para ele, a
lei e a ordem são de responsabilidade dos Estados e uma Organização de Aplicação
da Lei (OAL) será a responsável operacional, seja ela civil, militar ou paramilitar. As
funções das organizações de aplicação da lei estão relacionadas à manutenção da
ordem pública, de prestação de auxílio e assistência civil, todos os tipos de
emergências, prevenção e detecção do crime.
A carta magna do Estado Brasileiro, a Constituição Federal do Brasil, no
seu Artigo 144, diz que a segurança pública é um dever do Estado, direito e
responsabilidade de todos. Ela é exercida para a preservação da ordem pública e da
incolumidade das pessoas e do patrimônio, através da Polícia Federal, Polícia
Rodoviária Federal, Policia Ferroviária Federal, policias civis, corpos de bombeiro
militares e das polícias militares. A Polícia Militar recebe autoridade constitucional
para desempenhar sua missão. Segundo o parágrafo 5º do Artigo 144 da CF/88,
cabem às polícias militares a polícia ostensiva e a preservação da ordem pública.
Para Franco (2002, p. 40), “As principais questões relativas ao exercício correto do
poder e autoridade são a legalidade, necessidade e proporcionalidade”.
A lei é, portanto, norteadora da atividade policial. Sobre esse
pensamento, Wasseman apud Vaz (2001, p.7) afirma que “a autoridade policial
baseia-se somente na lei. A organização policial profissional tem como seu objetivo
primordial certificar-se do cumprimento da lei”. Entretanto, em seus esforços para
manter a ordem, negociar conflitos ou resolver problemas da comunidade, a lei não
18
direciona completamente as atividades policiais, embora continue a ser a base de
maior legitimidade para a função policial, definindo os poderes básicos da polícia.
A prerrogativa do uso da força é uma necessidade do Estado e a polícia é
a organização com a exclusividade de representá-lo. Segundo Vaz (2001, p. 9),
“pela lei é dado à polícia o poder do uso da força”. Sem este e outros poderes, tal
como aquele de privar as pessoas de sua liberdade, não seria possível à polícia
impor a lei ou manter ou restaurar a ordem.
Os policiais são cidadãos da sociedade na qual convivem que são
selecionados, formados e treinados para serem agentes do Estado, revestidos de
autoridade e poder para fazer cumprir a lei e preservarem a ordem pública. Eles
fazem parte da sociedade e têm o dever de servi-la.
O Código de Conduta para Encarregados da Aplicação da Lei (CCEAL)
utiliza a expressão “Funcionário Encarregado pela Aplicação da Lei”, definindo-os
como todos os executores da lei, nomeados ou eleitos, que exerçam poderes de
natureza policial, especialmente o de efetuar detenções ou prisões. Acrescenta que
nos países em que os poderes policiais são exercidos por autoridades militares,
uniformizadas ou não, ou forças de segurança do Estado, a definição os incluirá,
também.
No desempenho de sua atividade, o policial precisa conhecer bem o
Estado, seus fundamentos, sua organização e seu funcionamento, mais do que
qualquer outra pessoa, pois no desempenho de suas atividades estará
representando-o, revestido de poderes e autoridade. Para Pontes (2000, p. 18), os
policiais, agentes encarregados pelo Estado de fazer cumprir a lei, possuidores de
poder delegado pelo povo, “precisam conhecer, também, profundamente as leis
desse Estado ao qual servem, uma vez que nelas estão reguladas as suas ações”.
Segundo Vaz (2001, p.16), “o Estado confere investidura pública aos
agentes dos órgãos policiais, para agir em seu nome”. As organizações policiais e
seus agentes são a representação do Estado, sua materialização perante a
sociedade, expressando a personificação do poder.
Pontes (2000, p.14) diz que “os policiais integram, talvez, a mais
importante estrutura do Estado, pois recebem uma delegação especial para usar a
força, inclusive o poder de usar armas de fogo”. É a forma mais visível do poder do
Estado.
Para o cumprimento eficaz da lei, os policiais possuem poderes que estão
19
relacionados tanto para a localização, detenção e o emprego de força, quanto
àqueles relacionados à prevenção e detecção do crime. Franco (2002, p.33)
argumenta que esses poderes são definidos no ordenamento jurídico do país para
guiar a prática adequada da aplicação da lei, “é preciso que o policial tenha sempre
em vista os quatro princípios fundamentais: legalidade, necessidade,
proporcionalidade e ética”.
1.2 O PODER DE POLÍCIA
Meirelles (1997, p.178) argumenta que fundado na autoridade de
dominação, inerente à essência do Estado, “o poder de polícia apresenta-se como
uma necessidade, um poder-dever, para que o Estado possa cumprir sua missão de
defensor e propagador dos interesses gerais”, coibindo os excessos e prevenindo as
perturbações à ordem jurídico-social. O ato de polícia é um simples ato
administrativo, e subordina-se ao ordenamento jurídico que rege as demais
atividades da administração, sujeitando-se, inclusive ao controle de legalidade pelo
poder judiciário.
Na visão de Meirelles (1997, p.179), “Poder de polícia é a faculdade de
que dispõe a Administração Pública para condicionar e restringir o uso e gozo de
bens, atividades e direitos individuais, em benefício da coletividade ou do próprio
Estado”. Para o autor, ele é o mecanismo de frenagem de que dispõe a
administração pública para conter os abusos do direito individual. O Estado detém a
atividade dos particulares que se revelar contrária, nociva ou inconveniente ao bem-
estar social, ao desenvolvimento e à segurança nacional.
As atribuições da polícia variam de país para país. Embora a tendência da
organização policial seja a centralização, é muito freqüente a existência de
departamentos com atribuições específicas: polícia urbana ou municipal, polícia
militar, serviços secretos, órgãos de investigação criminal, polícia judiciária etc. Em
certas instâncias, a polícia exerce atribuições de vigilância em assuntos regulados
por disposições administrativas, não criminais, como o controle de veículos, de
imigração, autorização para dirigir veículos, abertura e vigilância de locais
freqüentados pelo público, controle de caça e pesca e controle de alfândegas, entre
outros.
Convém distinguir a polícia administrativa, a polícia judiciária e a polícia
20
de manutenção da ordem pública. A polícia administrativa é aquela que incide sobre
os bens, direitos e atividades, sendo inerente a toda administração pública,
enquanto que as demais atuam sobre as pessoas, individualmente ou
indiscriminadamente e são privativas de determinados órgãos (Polícia Civil - polícia
judiciária) ou corporações, (Polícia Militar - polícia de manutenção da ordem).
Lazzarini (1987, p.17) esclarece que a polícia administrativa está sempre
atenta aos seguintes valores, importantes e essenciais à vida humana: segurança
pública; ordem pública; tranqüilidade social; higiene e saúde pública dentre outros. A
Polícia Militar, portanto, se enquadra como polícia administrativa de manutenção da
ordem pública.
Segundo Lazzarini (1987, p.18), “o mesmo órgão policial poder ser
eclético, porque age preventivamente e repressivamente”. A linha de diferenciação,
portanto, estará sempre na ocorrência ou não do ilícito penal. Se um órgão estiver
no exercício da atividade policial preventiva (polícia administrativa) e ocorrer a
infração penal, nada justifica que ele não passe, imediatamente, a desenvolver a
atividade policial repressiva (polícia judiciária). O que qualificará em administrativa
ou judiciária, isto é, preventiva ou repressiva, será a atividade de polícia
desenvolvida em si mesma e não o órgão civil ou militar que a executou.
Entre os instrumentos utilizados para limitar o exercício do poder policial
estão os controles interno e externo da polícia. O controle interno da polícia se
exerce pela obediência ao poder executivo municipal, estadual ou federal, ao qual
está subordinada, e por ação de comitês disciplinares encarregados de fiscalizar e
sancionar a conduta dos funcionários policiais.
O controle externo é praticado pelos poderes legislativo e judiciário e pela
ação popular. As leis estabelecidas pelo legislador determinam as condições e
limitações da ação policial, enquanto os juízes controlam o trabalho da polícia, por
exemplo, quando rejeitam a validade de provas obtidas de forma ilegal, o que obriga
a polícia a atuar de acordo com a lei.
O cidadão pode recorrer a diversas instâncias, especialmente a
organizações de defesa dos direitos humanos, para denunciar e coibir excessos
policiais. Existem também organizações internacionais que estabelecem códigos de
conduta ou declarações de direitos a que os estados aderem livremente.
Meirelles (1997, p.120) aponta como sendo três os atributos ou
características do Poder de Polícia: “discricionariedade, auto-executoriedade e
21
coercibilidade”.
Discricionariedade traduz-se na livre escolha e conveniência da
administração exercer o poder de polícia, bem como aplicar as sanções e empregar
os meios conducentes a atingir o fim colimado, que é a proteção de algum interesse
público. Ela é legítima desde que o ato da polícia administrativa se contenha nos
limites legais e a autoridade se mantenha na faixa de opção que lhe é atribuída.
Auto-executoriedade é a faculdade da administração em decidir e
executar diretamente sua decisão por seus próprios meios, sem intervenção do
Judiciário. A administração impõe diretamente as medidas ou sanções de polícia
administrativa necessárias à contenção da atividade anti-social que ela visa a obstar.
Este princípio autoriza a prática do ato de polícia administrativa pela própria
administração, independentemente de mandato judicial.
Para Meirelles (1997, p.121), a executoriedade “permite à Administração
executar diretamente a sua decisão pelo uso da força”. E, em decorrência deste
atributo, que a Administração impõe aos seus administrados atos decorrentes do
Poder de Polícia e os pratica, imediata e diretamente, sem a interveniência do Poder
Judiciário.
Coercibilidade é a imposição coativa das medidas adotadas pela
administração. Todo ato de polícia é imperativo, obrigatório para seu destinatário,
admitindo até o emprego da força pública para seu cumprimento, quando resistido
pelo administrado. Segundo Meirelles (1997, p.122), “Não há ato de polícia
facultativo para o particular, pois todos eles admitem a coerção estatal para torná-los
efetivos, e essa coerção também independe de autorização judicial”. É a própria
administração que determina e faz executar as medidas de força que se tornarem
necessárias para a execução do ato ou aplicação da penalidade administrativa
resultante do exercício do poder de polícia.
Para Pontes (2000, p.84), “A coercibilidade é indissociável da auto-
executoriedade. O ato de polícia só é auto-executório porque é dotado de força
coercitiva”. É a necessidade de se ver as medidas adotadas pela administração
através dos meios de coerção.
Sobre o atributo da coercibilidade Meirelles (1997, p.125) diz que:
O atributo da coercibilidade do ato de polícia justifica o emprego da força física quando houver oposição do infrator, mas não legaliza a violência desnecessária ou desproporcional à resistência, que em tal caso pode
22
caracterizar o excesso de poder e abuso de autoridade nulificadores do ato praticado e ensejadores das ações civis e criminais para reparação do dano e punição dos culpados.
Moreira Neto (1987, p.11) afirma que os três conceitos: o poder de polícia,
com seus instrumentos, a discricionariedade e a executoriedade “são o tripé do
direito administrativo da segurança pública”.
A legitimidade do poder de polícia é reconhecida até mesmo pelas
doutrinas políticas mais liberais. Entretanto, como as leis muitas vezes incluem
termos vagos ou ambíguos, é preciso reconhecer certo poder discricionário da
polícia, que consiste na faculdade de tomar decisões que não são estritamente
regidas por normas legais, que incluem elementos de interpretação pessoal.
Cabral (1996, p.55) afirma que nos Estados de Direito, nos regimes
verdadeiramente democráticos, “os cidadãos têm em seu favor medidas que se
podem chamar de direitos, as quais apenas sofrem restrições ou limitações no bem-
estar social, e que também se limitam com os direitos alheios, de outros cidadãos”.
No direito à liberdade, por exemplo, o uso da liberdade só sofre algum limite tão logo
atinja a liberdade de que o semelhante goza. Há, por isso mesmo, limitações à
liberdade. A administração é chamada, por vezes, para apreciar a concreta
aplicação da limitação prevista em lei, e aí lhe cabe uma avaliação discricionária.
A existência do poder discricionário é importante. Conforme lembra
Marques (2006, p.93), ao editar a norma jurídica sobre matéria sujeita ao poder de
polícia, o legislador nem sempre tem condições de regrar, de maneira explícita e
objetiva, o comportamento do agente público ante a situação concreta. Nesses
casos, que são a maioria, ao agente é, pela lei, conferida liberdade discricionária
para, de acordo com a conveniência ou oportunidade, optar pela atuação da polícia
administrativa.
Para Toron (1996, p.23), “na maioria dos Estados, os encarregados de
aplicação da lei têm poderes discricionários de captura, detenção e do uso da força
e de armas de fogo, e podem exercê-los em qualquer situação de aplicação da lei.”
Meirelles (1997, p.120), ao tratar do assunto, afirma que:
Discricionariedade não se confunde com arbitrariedade. Discricionariedade é liberdade de agir dentro dos limites legais; arbitrariedade é ação fora ou excedente da lei, com abuso ou desvio de poder. O ato arbitrário é sempre ilegítimo e inválido, portanto nulo.
23
1.3 A AUTORIDADE POLICIAL E O PODER DE POLÍCIA
A noção de autoridade, para o direito, está indissociavelmente ligada à de
poder, isto é, a de ter aptidão para decidir e impor a sua decisão a outrem nos
termos e limites da lei. O direito exige que o poder de tomar e impor uma decisão se
faça dentro dos estritos termos da lei.
Administrativamente, autoridade é toda pessoa que, nos três poderes,
administre, editando, pois, atos administrativos, quer se trate de agente público, em
sentido estrito, quer se trate de administrador ou representante de autarquia ou de
entidade paraestatal, quer se trate, ainda, de pessoa física ou jurídica, com funções
recebidas em delegação do poder público.
Sobre o policial militar, Lazzarini (1987, p.19) esclarece que a autoridade
policial é um agente administrativo que exerce atividade policial, tendo o poder de se
impor a outrem nos termos da lei, conforme o consenso daqueles mesmos sobre os
quais a sua autoridade é exercida, consenso esse que se resume nos poderes que
lhe são atribuídos pela mesma lei, emanada do Estado em nome dos concidadãos.
A atividade da polícia militar, na prática é o cerne da autoridade policial do
policial militar. Como lembra Lazzarini (1987, p.24), “o policial militar, como agente
público, é servidor público como tal denominado de policial militar, como o considera
a legislação federal pertinente”.
O policial militar pertence a um órgão do Estado, exerce efetivamente o
poder público, sendo os seus atos administrativos de polícia dotados dos atributos
da auto-executoriedade e de inegável e irresistível coercibilidade, são imperativos
aos seus destinatários, com o emprego de força física para remover o obstáculo que
se lhes oponha, age de modo próprio, tomando decisões de polícia, valorando a
atividade policiada e as sanções que deva impor, guia-se, para assim proceder, por
sua prudência, dentro dos limites da lei.
Meirelles (1997, p.125) lembra que os meios para o exercício do poder de
polícia devem ser legítimos, humanos e compatíveis com a urgência e a
necessidade da medida adotada.
24
2 A DINÂMICA DO GERENCIAMENTO DE CRISES
Para Vaz (2001, p.1) “crise é a desorganização de uma certa ordem social
pelo esgotamento de sua capacidade de resolver os problemas de seu
desenvolvimento. Para Ribeiro (2003, p.12), temos quatro tipos de crises:
Crises internacionais, que podem variar desde um conflito de fronteiras até uma situação de guerra. Atribuição específica do Governo Federal, através do Ministério das Relações Exteriores e do Ministério da Defesa; Desastres e calamidades públicas, situações caracterizadas como crises, mas de atuação específica da Secretaria Nacional de Defesa Civil, através das Coordenadorias Nacional, Estadual e Municipal, que possuem um sistema de atuação próprio. Crises sociais, situações de greves, tumultos, manifestações populares, distúrbios civis, ação de grupos politicamente organizados e outras situações de caráter público representativo. Crises policiais, situações envolvendo rebeliões em penitenciárias, atos de terrorismo, tomada de reféns e outras ocorrências que extrapolam a capacidade de atuação normal da manutenção da ordem e segurança pública.
As crises sociais e policiais muitas vezes se confundem e até mesmo uma
pode vir a se transformar em outra, conforme seu desenvolvimento. A atuação
nesses dois casos exige a participação de um grupo especial para a solução,
atuando dentro dos princípios já elencados (VAZ, 2001).
Segundo Brasil (1995, p.1), “crise é um evento ou situação crucial, que
exige uma resposta especial de polícia, a fim de assegurar uma solução aceitável.”
Podemos notar que a definição ora apresentada se refere exclusivamente à
intervenção policial. Como detentora da autoridade, conhecimento técnico e suporte
logístico específico, a polícia tem como responsabilidade gerenciar e solucionar as
situações de crise que lhe são afetas. A intervenção não deve ser feita por pessoas
que não detém o conhecimento teórico e técnico especializados necessário.
Crise é um momento em que há uma ruptura no estado geral de
normalidade. É uma situação nova que se põe diante de nós. Assim, Vaz (2001, p.2)
afirma que a crise é um momento em que se percebe estar diante de uma
encruzilhada e que há a necessidade de escolha de um caminho, um rumo, na qual
a decisão é um processo de suma importância.
25
2.1 CARACTERÍSTICAS DA CRISE
Segundo o Federal Bureau of Invetigation (FBI), e em quase todas as
polícias norte-americanas o gerenciamento de crises já vem há mais de três
décadas recebendo um tratamento científico, estando atualmente a matéria
consolidada em bases doutrinárias consistentes. (PMAL, 2006)
Nas academias de polícia dos EUA, o gerenciamento de crises é matéria
de grande importância, tanto nos cursos de formação como nos cursos de
aperfeiçoamento de policiais. Nenhum executivo de polícia daquele país deixou de
ter algum contato com essa disciplina.
E o resultado dessa política é que as crises são tratadas de uma maneira
quase uniforme naquele país, verificando-se, destarte, que apesar das diferenças de
legislação de um estado para outro, as organizações policiais norte-americanas(não
importa qual seja a sua natureza) adotam uma mesma doutrina de trabalho com
relação a esse assunto e, o que é mais importante, falando uma mesma linguagem.
Entendido o conceito de crise, passa-se a analise de como fazer para
gerenciar tais situações. Os eventos que envolvem agentes que tentam praticar o
suicídio, bem como, dependendo dos casos, os que chegam à consumação deste
ato extremo, atualmente, pelas próprias características que circundam este fato, já
se consideram enquadrados no conceito de crise.
Segundo a Academia Nacional do Federal Bureau of Invetigation apud
Vaz (2001, p. 27), gerenciamento de crises “é o processo de identificação, obtendo a
aplicação dos recursos necessários à antecipação, prevenção e resolução de uma
crise.”
Já Vaz (2001, p.28), nos trás que em uma crise devem ser observados os
seguintes elementos essenciais:
a) ameaças e metas de alta prioridade;
b) tempo limitado de respostas;
c) surpresa para o processo decisório;
d) ameaças a interesses vitais do País;
e) possibilidade de uso de força.
Para as organizações policiais brasileiras encontrou-se um conceito que
julga ser mais adequado à realidade do cotidiano policial, apresentado por Monteiro
(1994, p.9):
26
Trata-se de uma ciência que deve lidar, sob uma tremenda compressão de tempo, com os mais complexos problemas sociais, econômicos, políticos, ideológicos e psicológicos da Humanidade, nos momentos mais perigosos de sua evolução, isto é, quando eles se manifestam em termos destrutivos.
É importante frisar que o Gerenciamento de crises não é uma ciência
exata, um modelo pré-estabelecido ou um processo rápido de fácil solução dos
problemas, pois cada crise apresenta características únicas, exige,, ppoorrttaannttoo, soluções
individualizadas, que demandam uma cuidadosa análise e reflexão.
Silva Neto apud Cabral (1996, p.13) destaca três fatores fundamentais
que caracterizam uma situação de crise, suplementando os já elencados: “alto poder
de desestabilização do clima de segurança subjetiva, conflitos de competência e alto
grau de pressão psicológica.
É notório, principalmente pelos veículos de comunicação em massa, que
em ocorrências de grande repercussão, muitas pessoas tumultuam o processo de
resolução da crise. Os conflitos de competência surgem como um elemento
complicador que agrava ainda mais esta situação. Isso ocorre face à confusão entre
autoridades, políticos, imprensa, psicólogos, religiosos, organizações policiais e
outros segmentos da sociedade que se apresentam para participar dos esforços de
resolução da crise.
As ocorrências de alta complexidade possuem alto poder desestabilizador
do clima de segurança subjetiva da comunidade, uma vez que são amplamente
divulgadas pela mídia, podendo alcançar veiculação, inclusive, a nível internacional.
A sensação de insegurança gerada em virtude destas notícias de crise vai
além do espaço físico aonde se encontram e desenvolvem. A existência da crise e
sua divulgação ampla passa a influenciar o comportamento de outras pessoas e não
apenas das que estão sob sua influência direta. Ela passa a influenciar
comportamentos de pessoas que, mesmo distantes, passam a sofrer as influências
do clima de insegurança.
Trazendo o conceito de crise, desta vez à realidade do meio policial, mais
especificamente, Silva Neto apud Cabral (1996, p.14), chama tais acontecimentos
de ocorrências de alta complexidade, ee considera:
[...] todo fato, de origem humana ou natural que, alterando a ordem pública, supere a capacidade de resposta dos esforços ordinários de polícia, exigindo intervenção de forças policiais através da estruturação de ações e
27
operações especiais, ou típicas de bombeiro militar, com o objetivo de proteger e socorrer o cidadão.
Destaca-se que o ato de não só gerenciar mas, sobretudo, aplicar meios
adequados e suficientes na solução de ocorrências de alta complexidade, é algo,
como o próprio nome sugere, muito mais complexo que uma pessoa leiga possa
imaginar. Não basta simplesmente o comparecimento de esforços de polícia no local
do fato. Há que se desprender todo um envolvimento de técnicas e táticas especiais
que permita um avanço positivo no restabelecimento da ordem.
A simples negociação baseada no senso comum não se adeqüa à
realidade das ocorrências policiais consideradas de alta complexidade, não sendo
suficiente que o negociador tenha larga experiência operacional. É necessário que o
profissional de polícia que irá negociar tenha um conhecimento aprofundado em
gerenciamento de crises; que sempre busque seu aprimoramento profissional
norteado pela doutrina.
Para Vaz (2001, p.29) a realidade brasileira mostrada pelos meios de
comunicação de massa, visualiza um trabalho policial amador e inabilitado no teatro
de operações, o que resulta no risco de morte dos reféns.
Pontes (2000, p.12) estudando sobre o tema restringe o conceito de crise
“a ocorrência de responsabilidade da polícia, como ator principal ou coadjuvante por
entender que este tipo de Corporação está presente em toda situação que envolva
ameaça à coletividade”. O conceito por ele apresentado, originariamente do FBI, fica
da seguinte forma: “crise é toda situação crucial que exige resposta especial da
polícia, a fim de assegurar uma solução aceitável.”
Sobre essa doutrina, Pontes (2000, p.13) cita as seguintes características
de uma crise:
a) Impresivibilidade – está inserida em quase todas as ocorrências que
envolvam a tomada de reféns. Porém, há crises perfeitamente previsíveis como, por
exemplo, uma rebelião em presídio, facilmente detectada pelo comportamento dos
presos. Porém, é bastante comum que as autoridades sejam surpreendidas pela
deflagração de uma crise sem que haja tempo para minimizar seu impacto, nem
preparação para enfrentá-la;
b) Ameaça à vida – é a que mais justifica a preocupação das instituições
com o seu preparo para administrar eventos críticos, mesmo quando a vida em risco
28
seja a do próprio causador da crise, seja ele um suicida ou um delinqüente de alta
periculosidade;
c) Compressão de tempo – exige grande rapidez de raciocínio,
autocontrole e conhecimento técnico do administrador da crise. Quando se trata de
crises provocadas por tomadores de reféns, seqüestradores ou terroristas é uma das
armas utilizadas pelos causadores de crise para pressionar as autoridades ao
atingimento de seus fins;
d) Necessidade de considerações legais especiais – o administrador
do evento crítico deverá avaliar aspectos legais quanto à responsabilidade pela
condução das operações e os limites de atuação. Poderá ter que considerar quanto
ao amparo legal em relação à sua autoridade na área crítica, quanto ao atendimento
ou não de exigências, emprego de força;
e) Necessidade de planejamento analítico especial – a primeira
consideração é que cada caso é único, não havendo uma crise exatamente igual a
outra, e por vezes estará decidindo sob os holofotes da imprensa, dentro de
interesses e posições políticas superiores, muitas vezes conflitantes entre si;
f) Necessidade de postura organizacional não rotineira – de todas as
características da crise, esta é a que mais contribui para o estresse do administrador
da crise. Só o conhecimento da doutrina e o treinamento poderão minimizar os
efeitos do estresse sobre o eventual administrador de crises. Profissionais
habituados a enfrentar ocorrências policiais serão mais confiantes para administrar
crises de natureza policial.
Compreende-se, sem muito esforço, que o ato de gerenciar uma crise é
algo muito mais complexo do que poderia imaginar uma pessoa leiga no assunto,
pois não basta estar no local do fato, há todo um mecanismo para que tudo funcione
em níveis que permitam um avanço positivo para a solução do problema. É como se
fosse uma engrenagem onde tudo deve funcionar em perfeita sincronia.
2.2 VARIÁVEIS NO GERENCIAMENTO DE CRISES
PMMA (2004, p.20) descreve algumas variáveis a serem observadas no
ato de administrar uma crise:
a) administração política e governamental;
b) administração de ações iniciais no teatro de operações;
29
c) administração da produção de informações;
d) administração do processo de negociação;
e) administração do emprego de força;
f) administração da rendição;
g) administração de recursos humanos;
h) administração logística;
i) administração de comunicação social.
Todas as variáveis têm a sua devida importância, entretanto, poderão ter
um peso maior ou menor, de acordo com as características do evento e dos critérios
para a tomada de decisão.
O gerenciamento de crises não pode ser realizado de forma empírica,
sem um parâmetro técnico adequado à situação em que a crise irá ocorrer. Até a
chegada da tropa especializada, quem primeiro se depara com a crise são os
policiais do policiamento ordinário. O início da ocorrência de alta complexidade é,
quase sempre, o momento mais crítico. Sendo assim, os policiais que se depararem
com a crise devem estar bem orientados quanto à adoção de alguns procedimentos
nesta fase, podendo assim obter sucesso para a solução do problema.
Segundo PMMG (2000, p.13), tão logo tome conhecimento de uma crise,
qualquer autoridade policial deve tomar as medidas de conter, isolar e negociar.
Cabe-nos observar que ao policiamento ordinário é prudente observar a aplicação
de apenas as medidas de contenção e isolamento no que aplica e recomenda a
doutrina de gerenciamento de crises adotada pelas forças policiais do Brasil, trazida
do FBI pelo Departamento de Polícia Federal.
Quanto à negociação, como adiante se verá, sugerimos a adoção da
medida de estabilização do ambiente como substituição de termo e procedimentos,
isto no intuito de preservar a condução dos trabalhos levados a efeito por policiais
não especialistas, aí inseridos, inclusive, sua integridade física e vida.
A exemplo e de forma a ratificar tal assertiva, valer-se-á do caso citado
por Cabral (1996, p.30):
Conter, isolar, estabilizar e organizar o teatro de operações. Todas essas medidas têm que ser tomadas pela primeira pessoa que chegar ao local, contudo muitos militares acham que a primeira coisa a ser feita é negociar. Nesse tipo de ocorrência os ânimos estão acirrados, os marginais na maioria das vezes estão sob efeito de substâncias tóxicas e o mais aconselhável é não conversar e esperar os ânimos se acalmarem, até a
30
chegada do pessoal especializado.
A inserção do processo de negociação durante as ações iniciais no teatro
de operações é, deste modo, um equívoco, pois geralmente desconsidera a fase de
estabilização do ambiente, o que poderá acarretar um desfecho trágico para a ação
policial.
Conter a crise consiste na adoção de medidas que evitem que ela se
alastre, impedindo que seus protagonistas aumentem o número de reféns, ampliem
a área sob seu controle, conquistem posições mais seguras ou melhor guarnecidas.
Este trabalho ainda tem como objetivo o de confinar os delinqüentes no menor
espaço físico possível.
Para isolar o ponto crítico levaremos em conta que temos dois tipos de
isolamento: o físico e o audiovisual. O primeiro nos possibilita a organização do
teatro de operações, evitando confusão e transtornos que prejudicam a tomada de
decisões. Apresenta-se como uma das mais importantes e indispensáveis para que
se criem condições necessárias ao bom desempenho das forças policiais
encarregadas pelo gerenciamento de crises. Devemos desenvolver os perímetros
táticos No segundo devemos tirar dos protagonistas da crise, e também de seus
reféns, qualquer possibilidade de comunicação com o mundo exterior.
Estabilizar o ambiente consiste em adotar ações para preservar a ordem,
acalmar os ânimos e equilibrar emoções e tensões dos marginais, dos reféns e dos
próprios integrantes das forças policiais para que se iniciem as negociações.
2.3 ESTÁGIOS DO GERENCIAMENTO DE CRISES
Descreveremos agora, os estágios do gerenciamento de crise, que são a
base para os estudos e treinamentos operacionais das tropas especializadas.
2.3.1 Estágio de Pré-Crise
É o tempo durante o qual as coisas normais estão acontecendo com os
negociadores, seqüestradores e reféns. As emoções estão sob controle, os níveis de
estresse estão baixo e tanto a polícia quanto os seqüestradores estão pensando e
planejando. (PMPB, 2004)
31
A pessoa que está entrando na crise tenta superar uma alteração na
rotina da sua vida normal com um pouco de senso de perda de controle ou problema
de funções emocionais. Ele pode ver um problema desenvolvendo-se e começar a
tentar a gerenciá-lo. Pessoas têm um sentimento geral que algo precisa ser feito.
Negociadores precisam praticar suas habilidades de comunicação,
habilidades interpessoais e habilidades de persuasão. Os negociadores precisam
educar a estrutura de comando dos princípios de negociação e o que os
negociadores podem fazer no local.
2.3.2 Estágio de Crise
É o período durante o qual os planos são interrompidos, a vida parece
fora de controle, às emoções estão elevadas e a razão está baixa. Uma ameaça
séria para uma necessidade importante é percebida por uma pessoa e que esta
pessoa procura ativamente sua memória em um esforço para achar uma maneira de
concretizar essa necessidade. A pessoa torna-se frustrada nessa busca e a tensão
começa a aparecer neste momento. (PMPB, 2004)
Se um ladrão é interrompido no meio de um roubo a uma loja de
departamento por um policial que aparece de repente, ele irá ser jogado em uma
crise. Se uma mulher que é mãe solteira é posta para fora do seu emprego sem
aviso prévio, ela irá ser jogada em uma crise.
Para as pessoas que não tomam reféns, as crises são precipitadas por
uma ameaça às suas necessidades básicas.
2.3.3 Estágio de Acomodação e Negociação
É aquele período no qual uma pessoa tenta novas soluções, está aberta para
sugestões e está começando a pensar através da situação. Se elas não
encontraram com a crise deste tipo antes, elas podem desenvolver idéias ou planos
que tenham visto em situações semelhantes à deste incidente. (PMPB, 2004)
O número de palavras emocionais que começou mais freqüente torna-se
menos freqüente em relação à frustração inicial da tentativa da pessoa em
solucionar seu problema.
32
2.3.4 Estágio de Resolução
É aquele período no qual a pessoa trabalha na solução para o seu
problema, um novo equilíbrio é alcançado e uma variedade de necessidades pode
ser conhecida. Durante este estágio novas soluções podem ser inventadas. (PMPB,
2004)
A criatividade é necessária e a solução do problema é importante porque
as soluções usuais não têm funcionado. Depois que o seqüestrador tenta todas as
suas idéias e então vê-las esgotadas, o estágio de resolução inicia-se.
Ele pode achar que suas idéias esgotaram-se porque o negociador com
sucesso conseguiu encurralá-lo ou porque o negociador com sucesso sugeriu-o que
suas soluções não fazem realmente parte dos seus melhores interesses.
2.4 AS ALTERNATIVAS TÁTICAS
Em se tratando de ocorrências de alta complexidade, procedimentos
específicos deverão ser adotados com vistas a solucionar tal evento de forma
aceitável. Tais procedimentos são chamados de alternativas táticas, as quais estão
diretamente ligadas ao trabalho da equipe especializada no teatro de operações.
Daí, a obrigatoriedade de se prever, em termos de recursos humanos,
técnicos e logísticos, a existência de grupos especializados, treinados como
especialistas, em condições de fazer face à eventos complexos da área de
segurança pública. Tal conceito é novidade na história das polícias e surgiu em
virtude da necessidade de se combater ações de variados tipos, atuando contra a
criminalidade cada vez mais violenta, organizada e crescente, além de, na dinâmica
e crescente ocorrência de demandas sociais no campo de segurança pública,
apresentar em condições de suprir tais expectativas, como é o caso do foco no
presente trabalho, o suicídio. As alternativas táticas, para resolução de crises, têm
sido modificadas no decorrer dos anos.
A dinâmica do aperfeiçoamento está intimamente ligada à experiência
vivenciada pelo Grupo, em situações reais de confronto. A cada experiência uma
nova alternativa tática passa a ser desenvolvida ou mesmo alterada por cada Grupo.
(PMAL, 2006)
O mais antigo processo de elaboração de um Plano Tático, oriundo da
33
doutrina americana, foi chamado de “Três T”:
Time (tempo);
Talk (verbalizar);
Tear Gás (Gás lacrimogêneo).
Mais tarde a Doutrina dos “Três T” foi reformulada, passando a adotar um
plano com quatro alternativas clássicas:
Wait (espera);
Tear Gás (Gás lacrimogêneo);
Sniper (atirador de elite);
Assault (invasão tática).
Com o acúmulo de eventos, os negociadores de reféns apontaram
rápidas correções destas quatro alternativas clássicas. Eles notaram que apenas a
espera não refletia a realidade prática de uma situação de barricada com reféns, ou
mesmo do trabalho de resolução dos eventos, utilizando como meio o diálogo entre
o agressor e as Forças do Governo.
Segundo Salignac (2002, p.17), o refinamento do trabalho inicial levou a
concepção do mais moderno jogo das alternativas conhecidas até 1989:
Negociação;
Gás lacrimogêneo;
Atirador de elite;
Invasão tática.
Partindo dessa evolução, acrescida de informações colhidas
principalmente através de intercâmbios com profissionais de Forças Especiais
Militares e Times Táticos Policiais, foi possível constatar outra dinâmica das
alternativas táticas, onde se procura diminuir os riscos de vida para ambas as
partes:
Negociação;
Agentes não-letais;
Atiradores de elite;
Invasão tática.
As alternativas táticas possuem um suporte técnico, ou um apoio logístico
especializado que engloba as áreas de eletrônica, explosivos, psicologia, dentre
outros.
34
Avalia-se que a cada passagem de alternativas, a possibilidade de
sucesso está diretamente relacionada com o incremento do risco de vida aos
agentes do governo, reféns, agressores e transeuntes.
Para Cavalcante e Lima (2005, p.33), um grupo especializado terá
basicamente a seguinte estruturação para fins de atuação específica em ocorrências
com presença de reféns localizados:
a) equipe de negociação - responsável pela gerência e aplicação dos
processos de negociação;
b) equipe de técnicos em explosivos - possui pessoal técnico
especialistas em manuseio e utilização de artefatos explosivos e afins (não é
considerada alternativa tática propriamente dita, mas suplementa a atuação de
algumas delas);
c) equipe de atiradores de elite - formada por pessoal técnico
especializado em armamento e tiro de neutralização, incapacitação e
comprometimento;
d) equipe tática de resgate - formado por pessoal treinado, responsável
pela execução das técnicas especiais de emprego de força e resgate de reféns.
Uma unidade especializada dessa natureza deve fundamentar-se na
formação e treinamento, o mais próximo possível da realidade, de pessoal
voluntário, sendo solidificada na hierarquia, na disciplina e na lealdade, de forma que
seus integrantes trabalhem em regime de dedicação exclusiva ao grupo.
As alternativas táticas, portanto, se possível, conforme as demandas da
própria ocorrência seguirão em ordem de prioridade de aplicação, a própria
composição, anteriormente elencada, da equipe especializada. Basicamente são
quatro as alternativas táticas existentes no modelo atual de emprego de atividades
especiais na solução das ocorrências de alta complexidade:
a) Negociação;
b) Utilização de agentes não letais;
c) Técnicas de tiro seletivo;
d) Invasão Tática.
35
3 A NEGOCIAÇÃO NA ATIVIDADE POLICIAL
As organizações policiais modernas devem tratar com situações de reféns
que em muito são diferentes daquelas encontradas logo no início das questões
geopolíticas. Criminosos e indivíduos emocionalmente perturbados não tomam
reféns para ganhar poder político ou econômico numa larga escala; eles tomam
reféns para forçar a concordância com suas exigências ou para expressar suas
necessidades emocionais.
Recentemente, a tomada de reféns tem freqüentemente sido uma
tentativa de ganhar poder pessoal por indivíduos surpreendidos no cometimento de
um crime, ou por indivíduos que tenham experimentado um senso de falta de poder
por muito tempo.
A Polícia tem negociado mais com criminalidade ou questões de
Segurança Pública nos incidentes com reféns. Além do mais, tomada de reféns em
presídios e cadeias, ao longo do país, tornaram-se comuns. Os presos têm
conseguido certos direitos e garantias e continuamente exigem melhor tratamento,
melhores condições de vida e outros privilégios dos administradores de presídios e
cadeias. Além de ações legais, a única forma que os presos possuem é tomar as
propriedades da prisão e usar reféns (usualmente funcionários) como instrumento de
barganha. (PMMG, 2000)
Existem significantes diferenças entre o gerenciamento da polícia de
incidentes com refém e o gerenciamento em nível internacional de incidentes com
reféns. Embora alguns países tenham adotado a política de que, em nível
internacional, eles não negociam com terroristas, mesmo que ocorra a tomada de
reféns, as organizações policiais geralmente tomam a posição de que, não havendo
uma ameaça imediata à vida, são aceitáveis as negociações.
Seguindo a tradição anglo-americana de polícia, a maioria das
corporações policiais enfatizam a regra da lei e os direitos do indivíduo. Esses
elementos levam a uma ênfase no processo de resolução, tomando como base o
sistema legal, e tem sido a base na qual a maioria das forças policiais têm atuado.
São o pano de fundo do desenvolvimento das negociações. (PMMA, 2004)
Modernamente, a forma de policiar teve alguns estágios de mudanças e
reformas como aperfeiçoamento do profissionalismo. Essas reformas incluíram itens
como eliminar influências políticas, indicar administradores qualificados, estabelecer
36
uma missão de serviço de não-partidarismo público, aumentar o padrão de
qualidade do pessoal, iniciar princípios de gerenciamento científico, enfatizar o estilo
de disciplina e desenvolver unidades especializadas para lidar com problemas
específicos que requeriam técnicas especiais (ênfase no conhecimento da ciência
comportamental).
Neste contexto, as organizações policiais foram motivadas a mudar em
muitas áreas, incluindo como tratar incidentes com reféns.
Na década de 70, as corporações policiais que se deparavam com
tomada de reféns usavam um dos seguintes métodos de atuação: confiavam nas
habilidades verbais dos policiais individualmente; deixavam as coisas acontecerem
ou massificavam a quantidade de policiais e o poder de fogo no local, e exigiam que
o captor soltasse o refém e se rendesse. Se essa concordância não fosse obtida em
um período de tempo considerável, um assalto era iniciado. (PMPB, 2004)
Não havia nenhum treinamento em gerenciamento de crises, negociação
de reféns ou comportamentos anormais nas polícias antes deste período.
Conseqüentemente, a habilidade com a qual o policial, individualmente, tratava tais
situações dependia da sua experiência profissional. A administração de incidentes
com reféns não era uniforme ou profissional.
A mesma situação existia nos estabelecimentos prisionais. Quando os
presos se amotinavam e tomavam reféns, a reação típica dos seus administradores
era usar a violência para retomar o controle. A Policia utilizava cassetetes e armas
para retomar o local, numa operação de assalto do tipo militar. Geralmente, presos,
funcionários feitos reféns e membros da operação de assalto eram feridos ou
mortos.
Depois do estabelecimento de grupos especializados (SWAT- Equipe de
Armas e Táticas Especiais), os assaltos eram feitos por policiais especialmente
armados e treinados. No entanto, sua eficácia era questionável. O FBI (1979)
concluiu que, em 78% dos assaltos, pessoas eram feridas ou mortas. Geralmente,
os policiais sustentavam as casualidades. Muitos grupos, nessa época, tinham 07
homens para tomar conta das casualidades esperadas e ainda lidar com o
perpetrador. (PMPB, 2004)
Além dos fatores aqui discutidos, o crescimento de serviços psicológicos
na Polícia foi outro fator que favoreceu o desenvolvimento da negociação de reféns.
Isso possibilitou um contato próximo, abrindo o caminho para os profissionais de
37
saúde mental influenciarem as corporações policiais numa variedade de fatores,
incluindo intervenção de crise, gerenciamento de comportamento anormal e
negociação de reféns.
Como o objetivo primário da negociação de reféns é salvar vidas, quando
uma situação é negociada, há menor probabilidade (quando comparada às outras
alternativas táticas) de haver perda de vidas ou ferimento a qualquer pessoa
envolvida.
3.1 O PROCESSO DA NEGOCIAÇÃO
Segundo Giraldi (2001, p.12), o enfoque da Psicologia, pode-se afirmar
que o processo de negociação é um tipo de interação humana em que todas as
partes buscam resolver diferenças através da obtenção de um acordo. Em geral,
mostram interesse, apresentam propostas, fazem concessões, argumentam, aceitam
ou recusam oferecimentos.
A negociação em crises com reféns rapidamente emerge como um campo
da Ciência Comportamental, assim designado o ramo da Psicologia que considera
os comportamentos anormais e normais como adquiridos, e mantidos, por
mecanismos idênticos e segundo leis gerais de aprendizagens.
No contexto policial, é o conjunto de procedimentos, adotados pelo
negociador, visando à solução de um evento crítico, através de medidas de
contenção voltadas para a preservação das vidas de todos os envolvidos na crise.
Dessa forma, o processo de negociação implica, pela sua natureza de
evento crítico, durar, em geral, longo lapso temporal, tornando-se, pois, necessário
ter conhecimento para avançar e também retroceder com oportunismo e estratégia.
Pacheco (2006, p.21), citando A Arte da Guerra, de Sun Tzu, em sua
apostila, ressalta a importância da estratégia no processo da negociação:
[...] o general que vence uma batalha, fez muitos cálculos no seu templo, antes de ter travado o combate. [...] o chefe habilidoso conquista as tropas inimigas sem luta; toma as cidades sem submetê-las a cerco; derrota o reinado sem operações de campo muito extensas. Com as forças intactas disputa o domínio do Império e, com isso, sem perder um soldado, sua vitória é completa. Quando cercar um exército deixe uma saída livre. Isso não significa que permita ao inimigo fugir, o objetivo é fazê-lo acreditar que é um caminho para a segurança, evitando que lute com a coragem do desespero pois não se deve pressionar demais um inimigo desesperado.
38
3.1.1 O Ato de Negociar
A decisão de negociar é complicada. Quem toma as decisões deve levar
em conta vários fatores. Além de considerar as características que definem um
incidente negociável, deve-se considerar a disposição de pessoal treinado, as
chances de uma resolução bem-sucedida do incidente, usando as negociações, e a
presença ou ausência de ameaças iminentes à vida dos reféns.
A negociação envolve pessoas querendo maximizar seus ganhos e
minimizar sua perdas.
Discussão sozinha não, necessariamente, resolve problemas. No entanto,
a habilidade de se chegar a um acordo no qual ambas as partes estejam
confortáveis faz a negociação efetiva. Um acordo envolve três elementos e os
negociadores precisam conhecê-los e aplicá-los, até porque eles são a estrutura na
qual as técnicas e habilidades do negociador são praticadas. Para Ribeiro (2003,
p.56-57), um acordo deve:
Alcançar os interesses legítimos de ambas as partes na maior
extensão possível. Esse princípio enfatiza que há dois lados de cada problema. Os
negociadores têm que prestar tanta atenção, se não mais, para as necessidades do
outro lado, tanto quanto essa pessoa presta. Sem consideração do outro lado, as
negociações não se tornam nada mais que disputa de poder.
Resolver interesses conflitantes de forma justa. Esse elemento foca na
idéia de que deve haver algum padrão no qual as partes envolvidas em uma
negociação possam julgar a justiça do acordo. Não é só o exercício de mais poder
que determina a solução correta para um problema, no entanto, negociadores
devem ser hábeis para mostrar como uma solução beneficia ambas as partes. Em
um incidente com refém, beneficiar ambas as partes não necessariamente significa
concordar com as exigências iniciais do perpetrador. No entanto, significa ajudar a
outra pessoa a expandir sua visão e as suas próprias necessidades e mostrar novas
opções para alcançar essas necessidades expandidas.
Tomar interesses comuns em consideração. Esse aspecto relembra que a
relação é um problema importante nas negociações. Os negociadores precisam
separar problemas de relações e exigências das pessoas. Eles precisam discuti-las
como diferentes problemas. Quando isto é feito, é mais fácil para o negociador dizer:
eu me preocupo com você, mas não concordo com o seu comportamento. Além
39
disso, negociadores precisam entender que suas ações durante um incidente estão
sendo vistas por uma larga comunidade. As coisas que eles fazem são as coisas
que a comunidade espera que eles façam da próxima vez.
3.1.2 Ações Básicas de Negociação
Fuselier e Noesner apud Vaz (2001, p.52-55) apontam, de forma muito
interessante, dezesseis ações básicas que devem ser observadas por todo
negociador e que ratificam muitas das condutas já citadas em capítulos anteriores.
Essas ações básicas de caráter eminentemente empírico e
tradicionalmente observadas pelas principais organizações policiais do mundo, no
desempenho de missões de negociação, são as seguintes:
a) Estabilizar e conter a situação: O negociador tem um papel decisivo
na estabilização do evento crítico, devendo empenhar-se no arrefecimento do ânimo
dos detratores, procurando- lhes dar a sensação psicológica de que tem o controle
da situação. Isso evita violências desnecessárias contra os reféns, quase sempre
causadas pela falta de domínio da situação experimentada pelos detratores nos
primeiros momentos da crise.
b) Escolher a ocasião correta para fazer contato: A crônica policial
registra casos de negociadores apressados, que foram recebidos a tiros pelos
causadores do evento crítico. Por isso, deve-se aguardar o momento próprio para o
início das negociações, quase sempre resultado de uma iniciativa dos próprios
tomadores de reféns.
c) Procurar ganhar tempo: Aliás, esse é também um dos objetivos da
negociação. Quanto mais prolongada for uma crise, mais fortalecido ficará o
processo decisório, evitando-se soluções precipitadas e que representem perigo
para os reféns. Por outro lado, o tempo é o maior consolidador daquela proteção
psicológica que favorece os reféns, denominada Síndrome de Estocolmo.
d) Ser um bom ouvinte: É muito mais importante deixar o transgressor
falar, porque isso não somente ajuda a reduzir seu estado de ansiedade, como
propicia a revelação de fatos e dados que podem ser preciosos elementos de
informação. Além disso, enquanto o indivíduo fala, o negociador está ganhando
tempo e evitando que o bandido fique fazendo coisas indesejáveis, como molestar
os reféns.
40
e) Não oferecer nada ao transgressor: Embora possa parecer um gesto
de boa vontade, isso prejudica as negociações, pois coloca as autoridades numa
situação psicológica de inferioridade perante o transgressor, dando-lhe a falsa
impressão de que elas estão dispostas a ceder a tudo para que ele solte os reféns.
Nessa recomendação está, evidentemente, subentendida a prodigalidade no
atendimento de qualquer exigência. Essa tática é muito importante porque cada
aproximação do ponto crítico corresponde a uma oportunidade de levantamento da
situação existente no seu interior.
f) Evitar dirigir sua atenção às vítimas: ao dirigir com muita freqüência
sua atenção para as vítimas, o negociador poderá fazer com que os causadores da
crise acreditem ter mais poder em mãos do que realmente têm. Nessas condições, a
palavra reféns deve ser considerada como um tabu e, ao se referir àquelas pessoas,
nas conversações com os causadores da crise, o negociador deve utilizar
expressões eufêmicas, como, por exemplo: as pessoas que estão com você; os
funcionários do banco; e os homens e mulheres que estão aí.
g) Ser tão honesto quanto possível e evitar truques: A confiança
mútua é fundamental para o êxito da negociação. Para que essa confiança se
estabeleça, o negociador deve, desde os primeiros contatos com o transgressor,
estabelecer um clima de harmonia e sinceridade entre ambos. Se, porventura, o
detrator desconfiar que o negociador está mentindo ou procurando enganá-lo, a
negociação se tornará praticamente inviável, com possibilidades de ocorrer um
aumento de risco para os reféns, que poderão sofrer as conseqüentes represálias.
Caso isso aconteça, o negociador cairá no descrédito e deverá ser substituído em
definitivo.
h) Nunca deixar de atender qualquer exigência: O perpetrador da crise
está sob forte tensão emocional. Coisas que são triviais ou insignificantes para quem
está do lado de fora do ponto crítico podem ser de vital importância para ele.
Conseqüentemente, solicitações como cigarros, água, papel higiênico, ou qualquer
outra coisa semelhante, não custam ser atendidas e servem para manutenção do
bom relacionamento com o negociador, além de serem um bom pretexto para se
ganhar tempo.
i) Nunca dizer a palavra não: Por mais absurda ou exagerada que seja
uma exigência do perpetrador da crise, o negociador nunca deve responder não.
Essa resposta seca e direta pode provocar uma reação violenta do indivíduo,
41
existindo inclusive registros de casos em que os negociadores, após proferirem a
negativa, receberam, como represália, tiros nas pernas ou até mesmo fatais. Essa
regra, contudo, não significa que o negociador vá dizer sim. Negociar não é
capitular. O negociador pode perfeitamente responder que entendeu e anotou a
exigência e que irá repassá-la para os demais policiais, para saber o que eles
decidirão. Essa tática demonstrará a boa vontade do negociador, que poderá até ser
visto pelos bandidos como seu intercessor junto às demais autoridades.
j) Procurar evitar a linguagem negativa: A linguagem tem por objetivo
a comunicação entre os seres humanos, portanto, quanto mais precisa for, melhor
será o resultado da comunicação. O que é a palavra não? Uma abstração. O não,
por si só, não diz nada; logo, o cérebro se fixa no que vem depois do não. O uso de
uma linguagem negativa provoca o comportamento que se quer evitar. O foco de
uma campanha deve estar no objetivo a ser alcançado e colocado em linguagem
afirmativa.As palavras nunca, evite e outras negativas têm o mesmo efeito de não.
k) Procurar abrandar as exigências: Esse é outro objetivo básico da
negociação. Se o causador da crise exigisse mundos e fundos e fosse atendido na
hora, não haveria necessidade de negociação nem de gerenciamento de crises. A
negociação existe para, entre outras coisas, tornar as exigências razoáveis. O
abrandamento das exigências pode ser paulatino, a começar pelo prazo. Assim, algo
que é exigido para o prazo de uma hora, pode ser prometido para duas ou três
horas, sob a alegação de uma dificuldade qualquer. Lembre-se de que os infratores
estão isolados do mundo e, por essa razão, não têm condições de avaliar se o
argumento ou pretexto alegados para a demora tem ou não fundamento.
l) Nunca estabelecer um prazo final e procurar não aceitar um: O
negociador não deve prometer que as exigências ou pedidos serão atendidos dentro
de determinado limite de tempo. Por exemplo: que a garrafa d'água gelada será
entregue dentro de dez minutos. Essa fixação de prazo oferece duas desvantagens:
A primeira é que se, por qualquer razão, o prazo não vier a ser atendido, isso poderá
causar desconfiança do infrator na palavra do negociador. A segunda é que, ao
estabelecer ou aceitar um prazo final, o negociador está traindo um dos objetivos da
negociação, que é ganhar tempo.
m) Não fazer sugestões alternativas: Se determinada exigência
não for possível de ser atendida, o negociador não deve fazer uma sugestão
alternativa, salvo se ela tiver a anuência do comandante da cena de ação. Tal
42
cautela evita que o transgressor tenha uma imagem do negociador como alguém
inteiramente impotente ou irresponsável.
n) Não envolver não-policiais no processo de negociação: A
negociação, como integrante do processo de gerenciamento de crises, é assunto
policial, não sendo recomendável a interferência de terceiros.
o) Não permitir qualquer troca de reféns: principalmente não troque um
negociador por refém. Trata-se de uma das três recomendações doutrinárias acerca
da negociação. A troca de reféns em nada contribui para a solução definitiva do
evento crítico, acarretando sérios questionamentos de ordem moral, além de
proporcionar um aumento da tensão no interior do ponto crítico, devido à quebra da
proteção psicológica conferida pela chamada Síndrome de Estocolmo.
p) Evitar negociação cara a cara: É um risco que deve ser evitado, pois,
além de não trazer nenhum benefício prático à negociação, expõe o negociador,
que, durante os contatos com os causadores da crise, não deve portar a arma
ostensivamente. Os transgressores podem perfeitamente querer correr o risco de
capturar o negociador para ter um trunfo mais valioso nas suas negociações com a
Polícia. Assim sendo, é sempre aconselhável manter uma distância de pelo menos
dez metros nos contatos com os infratores. O negociador deve observar essa
recomendação, principalmente se estiver posicionado num mesmo plano de terreno
que os detratores ou não houver qualquer obstáculo físico que o separe deles.
3.2 INCIDENTES NEGOCIÁVEIS
Na maioria dos incidentes com reféns, o perpetrador apresenta suas
exigências, embora algumas não sejam negociáveis. Parte do trabalho do
negociador é testar os limites das exigências do perpetrador para ver se elas podem
ser negociáveis. Os comandantes de área irão freqüentemente contar com os
especialistas para ajudá-los a decidir se um incidente é negociável. Portanto,
negociadores precisam saber o que faz um incidente ser negociável e o que
necessita ser feito para torná-lo negociável. Segundo Souza (2000, p.23-29), o FBI
sugeriu seis características necessárias para um incidente tornar-se negociável. São
elas:
a) Deve haver vontade de viver por parte do perpetrador: Deve haver
um perpetrador que queira viver. Sem a necessidade de viver, a linha limite do
43
negociador é removida. Profissionais de saúde mental definiram as necessidades
básicas que motivam a maioria das pessoas normais, incluindo a necessidade de
viver, a necessidade de pertencer (amar, participar e cooperar), a necessidade de
poder, a necessidade de liberdade e a necessidade de diversão. As necessidades
podem se conflitar entre si, mas geralmente a necessidade de sobreviver toma
prioridade sobre todas as outras. Essa prioridade de sobrevivência precisa dar aos
negociadores uma ferramenta de barganha poderosa. A ameaça à sobrevivência é
uma poderosa chamativa de atenção para a maioria das pessoas. As pessoas que
estão decididas a morrer, no entanto, não se sentem ameaçadas pela morte.
Preferem morrer a viver com o que chamam de dor insuportável. São pessoas
difíceis de negociar porque não sentem a necessidade de viver. Sem a necessidade
de viver, raramente há algo com o qual os negociadores podem barganhar.
b) Deve haver uma ameaça de força por parte das autoridades: Sem
uma ameaça de credibilidade, os perpetradores podem não ter nenhuma razão para
negociar, porque têm pouca coisa a perder. Em conjunção com a necessidade de
viver, a ameaça de força sempre dá ao negociador mais espaço; no entanto, a
ameaça tem que ser acreditável e as autoridades deverão ser vistas como tendo
força e poder para usá-la.
c) Deve haver exigências do perpetrador: Sem exigências, os
negociadores terão dificuldades para atuar. Sem exigência, não há negociações,
não há nenhuma instalação de um conflito. Pessoas deprimidas, freqüentemente,
exigirão só serem deixadas sozinhas. O FBI apontou que quando uma pessoa é
seqüestrada e não há exigências substantivas, não há nenhum refém, entretanto, há
uma vítima potencial. O perpetrador pode ter um número de motivos para tomar uma
pessoa em cativeiro sem exigências: extorsão, exploração sexual, homicídio,
homicídio-suicídio ou suicídio por policial. A falta de exigências é um indicador de
violência em potencial, no entanto, sem exigências, há ainda uma estratégia aberta
ao negociador. Ele pode utilizar metas de intervenção de crises, habilidades e
conhecimentos para negociar o incidente. Por exemplo, pessoas que estão
deprimidas, às vezes não fazem suas exigências explícitas, mas comunicam,
inconscientemente, a necessidade de alguma forma de ajuda. A escuta habilidosa e
a análise dos motivos da pessoa podem ajudar na solução do incidente.
d) Deve haver tempo para negociar: As negociações demandam tempo.
Sem tempo suficiente, uma relação não pode ser construída entre o negociador e o
44
perpetrador, a inteligência não pode ser adquirida, as emoções não podem ser
diminuídas e os problemas não podem ser resolvidos. Se um dos lados não está
apto a deixar que o tempo passe, as negociações com sucesso são impossíveis.
e) Deve haver um canal de comunicação seguro entre o negociador e
o perpetrador: Um canal seguro de comunicações tem que existir entre o
perpetrador e o negociador. Por definição, negociação é o estabelecimento de
conflito entre conferência e discussão. Sem um canal de comunicação, não pode
haver discussão. Um canal de comunicação seguro implica a existência não só de
um equipamento de comunicação confiável, mas deve haver comunicadores
confiáveis. As pessoas devem falar a mesma linguagem, ter os significados das
palavras similares e usar a linguagem consistentemente. Negociadores e
perpetradores não só tem que falar a mesma língua, mas também tem que usar o
mesmo dialeto. A falta de um sentido comum para as palavras é uma das causas
críticas nas negociações com tipologias emocionalmente perturbadas. Elas
freqüentemente usam uma linguagem de uma forma única. O negociador deve ser
sensitivo ao significado pessoal das palavras para ter um claro canal de
comunicação. É interessante ter uma série de palavras às quais o perpetrador reaja
e o negociador não demore a entendê-las. Finalmente, é essencial para o
negociador lembrar-se de que quanto mais pessoas estiverem envolvidas em uma
comunicação, mais haverá espaço para a distorção. Negociar através de uma
terceira pessoa abre a possibilidade de uma mensagem não clara ser interpretada e
traduzida por uma pessoa adicional. Assim como naquele velho jogo de crianças,
em que se passa uma mensagem de uma pessoa para outra, de ouvido para ouvido,
a distorção é introduzida nesses casos. Os negociadores devem sempre conversar
com os perpetradores diretamente. Tanto o local quanto as comunicações do
incidente necessitam ser contidas para encorajar a negociação. O FBI apontou que
uma resposta com sucesso requer um desenvolvimento de táticas de equipe,
usando técnicas de bloqueio e contenção. O perpetrador precisa sentir os limites de
sua liberdade e até onde vai seu apoio social. Esta é uma razão para estabelecer
um perímetro mais compacto e para isolar as linhas telefônicas do perpetrador. Isto
força a que ele negocie com o negociador e que lhe dê uma chance de ser visto
como o melhor recurso para resolver o seu problema.
f) O negociador deve estar apto a negociar com o perpetrador,
tomando decisões rápidas: O negociador deve estar apto a negociar com o
45
perpetrador que está tomando as decisões. Não há nenhum problema se o incidente
envolver só um perpetrador; no entanto, se houver mais de um, o negociador deve
identificar, logo no começo do processo, quem é que toma as decisões, só assim as
táticas podem ser desenvolvidas para o indivíduo certo. Não é bom analisar as
necessidades de uma pessoa e desenvolver maneiras de negociar com essas
necessidades, se a pessoa não é aquela que decide.
Na falta de qualquer uma destas seis características, a negociação torna-
se muito difícil, por isso podem ser usadas como um guia sobre o que precisa ser
feito para tornar um incidente negociável.
3.3 A EQUIPE DE NEGOCIAÇÃO
Descrevermos neste tópico, como é a composição de uma equipe de
negociação, suas atribuições e áreas de responsabilidade.
3.3.1 O Negociador
Como já citado anteriormente, a função do negociador é de extrema
importância, fazendo com que os policiais escolhidos sejam bem treinados e
dotados de características pessoais bem peculiares. Para Thomé (2001, p.22-23),
dentre essas características, destacam-se:
a) Conhecimento global da Doutrina de Gerenciamento de Crise;
b) Possuir maturidade emocional, aceitar ser exposto a abusos e
declarações insultuosas, sem respostas temperamentais;
c) Deve manter a serenidade quando os circundantes a tiverem perdido;
d) Deve ser um bom ouvinte e ter excelente habilidade como
entrevistador;
e) Deve ser o tipo de pessoa que facilmente conquiste credibilidade;
f) Deve ter habilidade para convencer os outros de que seu ponto de
vista é aceitável e racional;
g) Deve ter um raciocínio lógico, senso comum e ter experiência com o
trabalho policial nas ruas; e
h) Deve concordar com a Doutrina Básica da Negociação e, ainda, aceitar
o fato de que, se a negociação, por qualquer motivo, não prosperar e havendo risco
46
para as pessoas envolvidas, deverá auxiliar na preparação da ação de assalto.
Além disso, também é exigido respeitabilidade e confiabilidade; espírito
de equipe; disciplina; autoconfiança e perspicácia.
Essa listagem constitui-se, no conjunto, aquilo que poderia ser
considerado como o perfil do negociador ideal.
Evidentemente, existirão muitos bons negociadores em que faltem
algumas dessas qualidades, mas é óbvio que algumas delas são essenciais, não
podendo faltar em nenhum negociador, como é o caso da respeitabilidade,
confiança, comunicabilidade, experiência profissional e conhecimento das técnicas
de negociação e da doutrina de gerenciamento de crise.
Segundo Souza (2000, p.36) são considerações para a seleção do
negociador: experiência de vida e de atividade policial de rua; boas habilidades de
ouvinte; bom entrevistador; boa oratória; trabalhar em grupo; estabilidade emocional
e psicológico; flexível; calmo em situações estressantes; não pertencer ao grupo
tático, mas conhecer ações táticas; e não deve ter responsabilidade de comando
durante os incidentes.
3.3.2 Equipe de Negociação
A função de negociador, além das habilidades inatas e do conhecimento
técnico, exige grande concentração no transcorrer de uma ocorrência com reféns
localizados.
Conforme já foi observado, é da natureza de uma ocorrência com reféns,
negociações longas, tensas e, conseqüentemente, desgastantes. Além do cansaço
físico, pode ocorrer o cansaço mental e, assim, a redução do desempenho do
negociador.
Dessa forma, é fundamental que o negociador não atue sozinho, mas
junto a uma equipe ou a um grupo de negociação. Um dos modelos de composição
bastante adequado para a realidade brasileira, nas situações de crises com reféns, é
o do FBI, tradicionalmente adotado por várias organizações policiais.
Segundo Thomé (2001, p.40), a sua constituição tem o negociador
principal, o negociador secundário ou reserva, o líder de negociação, o elemento de
ligação tática e o profissional da saúde mental, que, sinteticamente, executam as
seguintes atribuições:
47
a) Negociador principal: fala com o suspeito e desenvolve as informações
de inteligência.
b) Segundo negociador: monitora as negociações; mantém relatório do
que ocorre de importante; fornece ao negociador principal tópicos para discussão;
fornece apoio emocional ao negociador principal e estará em condições de substituir
o negociador principal.
c) Líder de Negociação: monitora as negociações; será o elemento de
ligação com o gerente da crise e o comandante tático e fornece estrutura aos
negociadores.
d) Apoio de Inteligência: mantém os papéis com incidentes críticos; coleta
dados e informações essenciais e vigilância do quadro situacional.
e) Elemento de ligação tática: não precisa ser negociador, mas conhecer
os procedimentos e leva informações ao grupo tático e traz informação ao
negociador principal.
f) Profissional da saúde mental (consultor técnico): avalia o estado
mental do suspeito; recomenda técnicas de abordagens psicológicas; não negocia;
só fornece apoio; psicólogo ou psiquiatra; e deve ser treinado antes que faça parte
da equipe.
Existem erros comuns cometidos por grupos de negociação. São aqueles
oriundos de intercorrências nos procedimentos operacionais, no treinamento e nas
ações gerenciais, segundo Souza (2000, p.55), são eles:
a) Falta de comunicação entre o grupo de negociação e o grupo tático;
b) Ausência de confiabilidade entre os elementos operacionais;
c) Deficiência na obtenção de informação e divulgação;
d) Improvisação a reboque dos fatos e pressões;
e) Desconhecimento da avaliação de outros negociadores envolvidos;
f) Permitir que, preliminarmente, o negociador principal procure uma
negociação cara a cara;
g) Permitir que o consultor técnico se transforme em negociador principal;
h) Adotar normas de seleção e procedimentos inadequados;
i) Deficiência de negociadores suficientemente treinados;
j) Divergências não trabalhadas;
k) Ausência de debate interno;
l) Não treinar todos os membros da equipe;
48
m) Falta de treinamento contínuo e atualizado;
n) Não realizar estudo de casos;
o) O líder do grupo não é qualificado para o manejo da negociação;
p) Permitir que o chefe do grupo tático assuma o controle da negociação;
q) Demonstrar instabilidade nas posturas assumidas;
r) Gerar intervenções excessivas (participação direta nas negociações);
s) Restringir as ações do negociador, limitando a sua atuação;
t) Desconhecer o processo gerencial participativo através do gabinete de
gerenciamento de crise; e
u) Deixar de observar as recomendações doutrinárias no processo da
negociação de crises com reféns.
3.4 TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
A negociação é quase tudo no gerenciamento de crises. O negociador
tem um papel de suma responsabilidade no processo de gerenciamento de crise,
sendo muitas as suas atribuições.
Faz parte das crises policiais recentes, no cenário brasileiro, a utilização
de religiosos, advogados, políticos, secretários de segurança pública e até
governadores como negociadores.
Essa tarefa de negociação não pode ser confiada a qualquer pessoa.
Dela ficará encarregado um policial com treinamento específico, denominado de
negociador.
O objetivo principal consiste em que a situação crítica seja resolvida com
a libertação dos reféns e a prisão dos causadores do evento, sem que haja perdas
de vidas humanas.
Os objetivos específicos são aqueles desenvolvidos pelas ações técnicas
do negociador, que possibilitam identificar os tomadores de reféns, diminuir a tensão
do ambiente, abrandar as exigências, fazer o tempo passar, buscar informações e
atuar taticamente para a invasão do ponto crítico.
3.4.1 Critérios de Ação na Negociação
Segundo Pacheco (2006, p.79-80), são os norteadores para o processo
49
de negociação. A Doutrina de Negociação de Crises com Reféns recomenda três
critérios, a saber: critério da necessidade; critério da validade do risco; e o critério da
aceitabilidade legal, moral e ética.
a) Critério da necessidade: Toda e qualquer decisão só deve ser
adotada se for indispensável e deve responder à pergunta: Isto é realmente
necessário? Como exemplo, cita-se o caso do Centro Penitenciário Agrícola de
Goiás (CEPAGO), onde os tomadores de reféns pediram menos e receberam mais
do que exigiram. Forneceram mais alimentos do que foi pedido, a intenção era
manter os detratores calmos. No final, acabaram concedendo mais armas do que
eles exigiram inicialmente. (SOUZA, 2000)
b) Critério da validade do risco: Toda e qualquer decisão só deve ser
adotada se a possibilidade de reduzir a ameaça for maior que os perigos a correr.
Pode-se referenciar a ocorrência de Munique, Alemanha, 1972: a morte de um
policial, de todos os onze atletas e dos perpetradores. Tal risco assumido não foi
compensado pelo resultado.
c) Critério da aceitabilidade legal: Todo e qualquer ato ou decisão deve
estar amparado em lei, não cabendo, em nenhuma hipótese, justificar uma
ilegalidade praticada, por melhor que seja a intenção do administrador da crise. Não
cabe, portanto, crítica à Polícia que deixa de abater um captor, porque em
determinados momentos ele se expõe. Só se justifica tal atitude se houver a certeza
de que o delinqüente irá executar alguém. Escolheu-se o caso do ônibus 174, Rio de
Janeiro, ocorrência que teve, imediatamente, dos diversos técnicos de Polícia, das
mais variadas categorias políticas e profissionais, manifestações de críticas à infeliz
ação policial e sugestões quanto à melhor forma de eliminar anteriormente o
tomador de reféns.
d) Critério da aceitabilidade moral: Cada sociedade, cada instituição,
cada pessoa tem seus princípios morais. Ao administrador de crise não se permite
tomar decisões que contrarie princípios morais. Não se admite, por exemplo, o
atendimento de favorecimento sexual para os causadores do evento crítico.
e) Critério da aceitabilidade ética: Todas as sociedades e todas as
instituições têm seus princípios éticos. Não é ético um comandante determinar a seu
subordinado para que coloque em risco sua vida para distrair a atenção dos
causadores do evento crítico, como não seria ético aceitar voluntários ou determinar
que subordinados se coloquem como reféns substitutos de quem quer que seja. A
50
vida de qualquer pessoa é valiosa, independente de sua idade, sexo, situação
econômica ou posição política.
3.4.2 Principais Fundamentos da Negociação
Segundo Pontes (2000, p.82-84), são eles:
a) Bons negociadores sabem como ler as necessidades do outro lado.
Comece por visualizar possíveis ganhos, não perdas.
b) Pratique para melhorar suas habilidades. Quando negociar, esteja
preparado para um acordo. Tenha clara suas prioridades: ceda em questões
secundárias.
c) Ser flexível é um sinal de força, não de fraqueza. Identifique os pontos
que são passíveis de acordo. Recolha toda informação relevante para a negociação.
Preste atenção na proposta feita pelo outro lado. Fale com pessoas que conhecem
quem está do outro lado.
d) Sua estratégia de negociação deve ser sempre simples e flexível. Além
das palavras, perceba o tom de voz das pessoas. Apresente propostas com o
mínimo possível de emoção.
e) Não comece a falar até que você tenha algo relevante para dizer.
f) Espere o outro terminar antes de responder. Solicite um tempo para
refletir sobre novas propostas. Ofereça primeiro pequenas concessões, talvez sejam
suficientes. Não ceda terreno, a menos que você receba algo em troca. Não atropele
itens para apressar a negociação.
g) Seja enérgico, mas não agressivo, ao firmar acordos. Use humor
quando for o caso, mas não tente ser esperto demais. Tente entender a hesitação
dos oponentes e acerte a ordem na qual as medidas negociadas devem ser
cumpridas.
h) Iniciar as tentativas de negociação com cautela. Procure ganhar tempo
pela negociação, considere o tomador de reféns parte igual na negociação e
direcione a disposição para a negociação.
i) Usar conversação aberta, real e sincera, não irritar o perpetrador. Ser
maleável, fazer ceder a tensão, criar disposição para o diálogo e não impor ofensas.
j) Deixar o tomador de reféns falar, mesmo sendo chavões. Demonstrar
interesse, repetindo fatos importantes. Demonstrar preocupação em ajudar.
51
k) Exigir provas atuais que os reféns estão vivos. Concessões só depois
de autorizadas pelo comando da operação. O negociador não pode e não deve ser a
última instância de decisão.
l) Nunca encerrar a negociação. Não desistir, pois um pouco mais de
persistência pode inverter a situação e levar à rendição.
m) Conseguir informações através da negociação. Os meios de
comunicações eletrônicos são preferíveis aos contatos diretos, para não possibilitar
a tomada de mais reféns.
n) Tratar da segurança da escuta da negociação, para que não possa ser
ouvida por terceiros. O coordenador da equipe deve estabelecer contatos constantes
com o comando da operação.
o) Caso o negociador não consiga estabelecer um relacionamento
baseado na confiança, considerar substituição do mesmo.
p) Para que a negociação tenha sucesso, é necessário considerar os
detalhes sobre a tipologia do detrator, a maneira como executar a ação e os motivos
que estão por trás desta.
q) Em caso de haver pretensão de desencadear o assalto ou outra
alternativa tática, usar a negociação como desvio de atenção (distração). Em caso
de mudança de local, o grupo de negociação deve acompanhar, transferindo-se ao
novo local.
3.5 TÁTICAS DE NEGOCIAÇÃO
Cada parte ingressa na negociação com determinadas expectativas. O
movimento tático visa alterar esta expectativa, levando a outra parte a concluir que
suas suposições iniciais não eram realistas.
Cada parte tenta persuadir a outra com dois tipos básicos de alegações: a
de que a proposta apresentada é a melhor que se poderia oferecer e inexiste
alternativa no meio ambiente ou a de que a oferta é a melhor das existentes.
Na negociação, as principais armas são, basicamente, a oferta do que se
dispõe e os meios de persuasão, as quais tem de ser, habilmente, utilizadas no
tempo e no espaço. (SOUZA, 2000)
O aspecto principal da habilidade de negociação é o sentido de tempo, ou
seja, a capacidade de aproveitar as oportunidades que surgem ao longo do
52
processo.
3.5.1 Tática Introdutória
Começar bem é fundamental para que o negociador obtenha êxito em sua
missão. Cabe ao negociador verificar o melhor momento para a abordagem,
utilizando os meios que julgar necessários. (PMPB, 2004)
O negociador terá em mente que jamais deverá conversar com o tomador
de reféns, estando este a lhe apontar uma arma de fogo. Esta é uma regra básica
que, se quebrada, pode letalizar o negociador e precipitar a ação tática.
O modo como vai ser desencadeada e adotada a tática de abordagem
pelo negociador deve ser respeitada, uma vez que ele pode gostar mais de
conversar olhando para o causador da crise ou pode preferir aparelhos de telefone.
A negociação cara a cara implica riscos que devem ser ponderados.
Respeitar os limites impostos e a firmeza do olhar, a tranqüilidade, a calma, o uso de
linguajar adequado e o tom de voz determinado são cuidados especialíssimos e que
causam impacto benéfico ao negociador.
Deve ficar claro, desde o início, que o negociador está ali para ajudar a
resolver a questão causada pelo perpetrador.
3.5.2 Tática de Tranquilização
É uma tática que está associada ao objetivo de diminuir a tensão do
ambiente, induzindo o tomador de reféns a um raciocínio prático, visualizando a
situação ao seu redor. (PMPB, 2004)
A primeira garantia do negociador é a de que a Polícia não vai invadir o
ponto crítico enquanto for possível conversar, desde que haja a contrapartida de que
o captor não vai agredir o negociador.
Este pacto de não-agressão harmoniza o ambiente e proporciona
condições favoráveis de negociação.
Um bom sistema para tranqüilizar o ambiente é o de fazer o tomador de
reféns falar bastante, pois, ao pensar e raciocinar, este afasta-se mentalmente do
problema em que está envolvido.
53
As atitudes e o desembaraço do negociador e a sua condução do
processo, priorizando a organização de idéias e o pensamento coerente, será uma
constante numa crise bem gerenciada. Deve evitar movimentos bruscos, bem como
a utilização de palavras agressivas, pois estas provocam uma reação e colocam o
negociador no mesmo nível do criminoso.
3.5.3 Tática de Envolvimento
O objetivo é fazer o tempo passar, o que facilitará a instalação da
Síndrome de Estocolmo. Busca-se o envolvimento do perpetrador com algumas
manobras simples, como a de não dar uma resposta de pronto a um pedido,
argumentando que há uma dificuldade momentânea. (PMPB, 2004)
Tudo pode ser motivo para dilatação do tempo, enquanto a negociação
estiver prosseguindo e mostrando sinais de avanço. São exemplos clássicos de que
uma negociação evolui, a ausência de violência contra reféns, a diminuição de
ameaças e o fato de o tomador de reféns querer conversar.
3.5.4 Tática da Dissimulação
Os captores relutam em aceitar uma solução negociada, porque têm
consciência dos fatos anteriores. O negociador deve contornar a resistência,
afirmando que não importa o que aconteceu e sim o que acontecerá a partir daquele
momento. (PMPB, 2004)
O negociador deve tentar convencê-los de que o processo está
avançando muito bem e que todos estão ganhando com isto. Em qualquer caso, a
resposta negativa não deverá ser dada de imediato, argumentando o negociador
que precisa de mais tempo para poder preparar o atendimento. A tática da
dissimulação é preponderante nos acessos de raiva pelos quais passam os
perpetradores da crise.
As manifestações violentas devem ser toleradas e a mudança de assunto,
nestes casos, é recomendada para diminuir a tensão. Um ponto importante é não
deixar transparecer que os reféns são importantes para o negociador, mas, sim, que
este quer resolver a situação e que os reféns fazem parte do problema.
54
3.5.5 Tática do Medo
É permanentemente utilizada durante o gerenciamento da crise. A
movimentação da Polícia produz uma sensação de aflição nos perpetradores. Deve
ser utilizada com eficiência para que dela possa ser tirado proveito na busca da
solução negociada. (PMPB, 2004)
Desde o primeiro contato, o negociador dirá que a Polícia não vai invadir,
mas eles devem saber que ela está ali e pode invadir. O negociador, assim, estará
fortalecido, pois, ele é a maior garantia de que não haverá solução extrema.
A habilidade do negociador é justamente demonstrar que ele é mais
importante que os reféns e, ao mesmo tempo, pressioná-los de todas as maneiras,
sem aumentar a tensão do ambiente e exercendo um cerrado controle de suas
emoções, mantendo-os e fazendo-os sentirem-se completamente isolados do
mundo. Buscar mecanismos que proporcionem situações que repercutam cansaço
físico e mental são exemplos comumente utilizados.
O negociador deverá, sempre que possível, afirmar que todos estão
ganhando com a conversa ou que a história registra que as situações semelhantes
foram resolvidas por acordos efetivamente cumpridos pela polícia. O negociador é
um manipulador nas situações de incerteza.
3.6 A NEGOCIAÇÃO NA PMAL: O CENTRO DE GERENCIAMENTO DE CRISES,
DIREITOS HUMANOS E POLÍCIA COMUNITÁRIA
Em 1996 começa, em Alagoas o processo de mudança. Sonhadores, da
Anistia Internacional, acreditavam numa parceria que poderia ser formada pela
Polícia Militar e aquela entidade, para promover os Direitos Humanos no Estado de
Alagoas. Daí surge um convênio entre as duas instituições e tem início o primeiro
Curso de Direitos Humanos da Corporação, com duas turmas sendo uma para
oficiais e outra para subtenentes e sargentos.
Em 1997, através da Portaria Nº 015/97-CG de 30 de abril de 1997, a
Comissão Central de Direitos Humanos (CCDH/PMAL), com a finalidade de
assessorar o Comando Geral da Corporação em assuntos específicos de Direitos
Humanos; Promover políticas internas de divulgação, conscientização e informação
55
sobre Direitos Humanos; Desenvolver programas de aconselhamento e
acompanhamento de policiais militares envolvidos em aspectos relacionados à
violação de Direitos Humanos.
No ano de 1999, assume o Comando Geral da PMAL, o Cel PM Ronaldo
dos Santos com a meta de transformar a Polícia Militar numa Polícia Cidadã, tendo
como uma de suas ações a efetivação da Comissão Central de Direitos Humanos
nas operações de cumprimento dos Mandados Judiciais de Reintegração de Posse.
A experiência torna-se um sucesso estabelecendo uma mudança de postura da
Polícia Militar de Alagoas no tocante ao relacionamento com os trabalhadores rurais,
seguindo o que preconiza a Constituição Federal, em que se deve primar pela
solução pacifica dos conflitos e a manutenção do maior bem tutelado pelo Estado
Democrático de Direito: a Vida.
Com o resultado das ações, a Corregedoria Geral de Justiça, chega ao
entendimento, exarado através do Provimento nº 11/99, que os Mandados Judiciais
de Reintegração e Manutenção de Posse no Estado de Alagoas, devem ser
enviados para a Polícia Militar, a Secretaria de Segurança Publica, e para o
Conselho Estadual de Defesa dos Direitos Humanos e que por determinação do
Exmo Sr Governador do Estado, caberia à Comissão Central de Direitos Humanos
da Polícia Militar, dar suporte ao cumprimento de tais Mandados, contando para isso
com o acompanhamento do Conselho Estadual de Defesa dos Direitos Humanos e
do Instituto de Terras e Reforma Agrária do Estado de Alagoas, que vêem dando
uma parcela de colaboração importante na execução deste trabalho.
Devido o êxito destas ações e o referencial da CCDH/PMAL, junto a
Comunidade, os serviços da Comissão têm sido solicitados pela justiça e pela
sociedade civil organizada no trabalho de Imissão de Posse de imóveis do Sistema
Financeiro da Habitação. A CCDH/PMAL participou destas ações no conjunto
residencial Osman Loureiro, onde conseguiram junto com a comunidade, soluções
pacificas para o problema de conotação social e, com isso, até as reintegrações
foram desta maneira.
Por conta destes e outros meritórios trabalhos, a CCDH/PMAL foi indicada
pelo Conselho Estadual de Defesa dos Direitos Humanos para o Prêmio Nacional de
Direitos Humanos, promovido pelo Movimento Nacional de Direitos Humanos.
Em Março de 2001 a CCDH/PMAL é convidada para integrar o Fórum de
Defesa da Criança e do Adolescente, que, idealizado pela Fundação Municipal de
56
Apoio da Criança e do Adolescente e Secretaria Municipal de Cidadania de Maceió,
com o propósito de diminuir os índices de ocorrências de atos inflacionais e situação
de risco social dos meninos e meninas de e/ou na rua de Maceió. A CCDH/PMAL
propõe a formação de agentes sociais, a exemplo dos agentes de saúde trabalhar
estas questões próximo deste público, como parte das comemorações da semana
de Tiradentes, a Comissão, apresenta em parceria histórica com o Movimento
Nacional de Meninos e Meninas de Rua, numa reunião solene, convocada pelo
comandante do Comando do Policiamento da Capital, o Projeto de Capacitação de
Policiais Militares na Proteção dos Direitos da Criança e do Adolescente.
Em 19 de abril de 2001, é aprovada pela Assembléia Legislativa de
Alagoas a nova lei de Organização Básica da PMAL, onde a Comissão Central de
Direitos Humanos passa a ser denominada de Centro de Gerenciamento de Direitos
Humanos e Polícia Comunitária da PMAL - CGCDHPC, passando oficialmente a ser
órgão de assessoria do Comandante Geral, onde além de gerenciar a política de
direitos humanos da Corporação passa a conduzir também a da Polícia Comunitária.
57
4 ANÁLISE E INTERPETAÇÃO DOS DADOS COLETADOS
Desenvolvemos nossa pesquisa de campo, com a aplicação de
questionários (100 no total) para policiais militares da área operacional, sendo 70
(setenta) para oficiais pertencentes ao Comando de Policiamento da Capital (CPC) e
30 (trinta) para oficiais do Comando do Policiamento do Interior (CPI), escolhidos de
forma aleatória, quanto à capacitação em negociação em ocorrências de alta
complexidade. Os questionários foram aplicados no período de 06 a 30 de junho de
2011.
Fonte: Os Autores
Analisando o gráfico 1, verificamos que 98% dos entrevistados afirmam
ser o policial militar o profissional mais preparado para intervir em uma situação de
crise, enquanto apenas 2% afirmam ser o policial civil. Isto demonstra claramente
que sob a ótica dos entrevistados a polícia militar se encontra mais preparada para
administrar ocorrências de alta complexidade.
Tal informação é corroborada por Pacheco (2006, p.11), onde afirma que
a Polícia Militar é o primeiro órgão a chegar na ocorrência e por ter a vivência da
ostensividade e da operacionalidade, seria o órgão mais indicado para o
atendimento e gerenciamento de ocorrências de alta complexidade.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
POLICIAL MILITAR POLICIAL CIVIL
98%
2%
GRÁFICO 1 – OPINIÃO SOBRE QUAL PROFISSIONAL CONSIDERA MAIS QUALIFICADO PARA INTERVIR EM UMA SITUAÇÃO DE CRISE –
PMAL/2011
58
Fonte: Os Autores
Analisando o gráfico 2, verificamos que 94% dos entrevistados acham
muito importante a participação do negociador nos eventos de crise, enquanto 6%
acham importante, isto demonstra a consciência de nossos policiais quanto à
solução negociada em qualquer ocorrência de crise.
Pontes (2000, p.2), afirma que a negociação é a “rainha das alternativas
táticas”, sendo então o negociador um dos mais importantes elementos dentro de
um cenário de crise.
Fonte: Os Autores
0% 20% 40% 60% 80% 100%
MUITO IMPORTANTE
IMPORTANTE
94%
6%
GRÁFICO 2 – OPINIÃO SOBRE O GRAU DE IMPORTÂNCIA DO NEGOCIADOR EM UMA SITUAÇÃO DE CRISE – PMAL/2011
41%
24%
19%
16%
GRÁFICO 3 - NÚMERO DE OCORRÊNCIAS QUE SE ENVOLVEU QUE NECESSITASSE O EMPREGO DE EQUIPE DE GERENCIAMENTO DE CRISE –
PMAL/2011
1 A 3
4 A 6
7 A 9
MAIS DE 9
59
Analisando o gráfico 3, verificamos que 41% dos entrevistados se
envolveram entre 1 a 3 ocorrências em que necessitaram de equipe de
gerenciamento de crises, enquanto 24% se envolveram de 4 a 6 ocorrências, 19%
entre 7 e 9 ocorrências e 16% se envolveram em mais de 9 ocorrências. Isto
demonstra que a amostra teve contato direto com ocorrências de crise e verificaram
a necessidade da equipe de negociação.
Para Pontes (2000, p.4), quanto maior o envolvimento em ocorrências,
melhor se adquire experiência, que deve sempre estar aliada ao treinamento.
Fonte: Os Autores
Analisando o gráfico 4, verificamos que 40% dos entrevistados
encontram-se pouco satisfeitos quanto ao planejamento das ações policiais em que
se debela uma crise, enquanto 28% encontram-se insatisfeitos, 19% satisfeitos e
13% muito satisfeitos. Isto demonstra que ainda há deficiência de organização por
parte da PMAL, para organização de cenários de crise e delineamento de ações.
Para Pacheco (2006, p.22), a falta de planejamento é um dos pontos
cruciais para o insucesso das ocorrências de alta complexidade, uma ocorrência que
começa corretamente terá grandes possibilidades de terminar com êxito.
13%
19%
40%
28%
GRÁFICO 4 - GRAU DE SATISFAÇÃO QUANTO AO PLANEJAMENTO DAS AÇÕES POLICIAIS PARA O ENFRENTAMENTO EM SITUAÇÕES DE CRISE –
PMAL/2011
MUITO SATISFEITO
SATISFEITO
POUCO SATISFEITO
INSATISFEITO
60
Fonte: Os Autores
Analisando o gráfico 5, verificamos que 56% dos entrevistados acham
muito importante a aplicação da disciplina gerenciamento de crises na formação do
policial militar, enquanto 33% acham importante e apenas 11% acham pouco
importante. Isto demonstra que a amostra acha necessária a incrementação da
disciplina dentro dos currículos de formação do policial militar. A capacitação é o
recurso para se evitar tristes desfechos em ocorrências de crise. (PACHECO, 2006)
Fonte: Os Autores
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
MUITO IMPORTANTE
IMPORTANTE
POUCO IMPORTANTE
56%
33%
11%
GRÁFICO 5 - GRAU DE IMPORTÂNCIA DA DISCIPLINA DE GERENCIAMENTO DE CRISES PARA A FORMAÇÃO DOS POLICIAIS
MILITARES – PMAL/2011
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
SIM NÃO
24%
76%
GRÁFICO 6 – OPINIÃO SOBRE COMO AGENTE APLICADOR DA LEI SABERIA AGIR FRENTE A UMA SITUAÇÃO QUE NECESSITE DE TÉCNICAS
DE GERENCIAMENTO DE CRISES – PMAL/2011
61
Analisando o gráfico 6, verificamos que 76% dos entrevistados não
saberiam se comportar num cenário de crise, enquanto 24% disse que saberiam
como se comportar em tal situação.
Isto demonstra que ainda há uma clara deficiência quanto ao
delineamento de missões e responsabilidades dentro de um cenário de crise, e a
falta de organização não ajuda ao gerente da crise em organizar o cenário e a
distribuição de atribuições (PACHECO, 2006).
Fonte: Os Autores
Analisando o gráfico 7, verificamos que 76% dos entrevistados só tiveram
contato com assuntos referentes a gerenciamento de crises durante a sua formação,
enquanto 11% tiveram em cursos de especialização e 13% nunca tiveram contato
com o assunto. Isto demonstra que falta uma política de especialização mais
contundente quanto ao assunto gerenciamento de crises e negociação.
Para Pacheco (2006, p. 2), todo o processo de gerenciamento de crises
se inicia com uma eficiente capacitação, uma tropa preparada e conhecedora da
doutrina chegará a um cenário de crise e saberá como se comportar.
76%
11%
13%
GRÁFICO 7 – SITUAÇÃO EM QUE RECEBEU ALGUMA INSTRUÇÃO A RESPEITO DAS OCORRÊNCIAS NO GERENCIAMENTO DE CRISES –
PMAL/2011
DURANTE A FORMAÇÃO
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO
NUNCA
62
Fonte: Os Autores
Analisando o gráfico 8, verificamos que 73% desconhecem totalmente a
existência de regulamentação de procedimentos para administração de ocorrências
de vulto, 11% desconhecem e apenas 16% conhecem totalmente. Isto demonstra
ainda uma falta de disseminação de conhecimentos, principalmente no que diz
respeito a padronização, algo importante no gerenciamento de qualquer crise.
Para Pontes (2000, p.11), todo organismo policial deverá ter sua
regulamentação própria para o atendimento de ocorrências de alta complexidade, e
esta regulamentação deve obedecer à doutrina profundamente divulgada dentro da
Corporação.
16%
11%
73%
GRÁFICO 8 - GRAU DE CONHECIMENTO SOBRE A EXISTÊNCIA DE REGULAMENTAÇÃO QUE ESTABELECE PROCEDIMENTOS A SER
ADOTADO EM OCORRÊNCIA DE VULTO – PMAL/2011
CONHEÇO TOTALMENTE
DESCONHEÇO
DESCONHEÇO TOTALMENTE
63
CONCLUSÃO
As abordagens fundamentais realizadas neste trabalho destacaram a
relevância que ocupa, entre as diversas atividades do homem no mundo atual,
àquelas voltadas em maior ou menor grau à administração de situações críticas,
quando um ser, ou grupo humano, ou instituições depara-se com ameaças e há
necessidade de respostas imediatas e eficazes à sobrevivência deles. Entre aquelas
atividades, as das instituições de segurança sobressaem-se como as mais
complexas e difíceis, justamente, por constituir-se em constante administração de
Crises; atuando, continuamente, nos conflitos, tensões e situações de ameaça à
liberdade, ao patrimônio e à vida.
Os profissionais de polícia, em todos os níveis, convivem diuturnamente
com situações de perigo para si e para outrem. Essa verdade inquestionável
justifica, por si só, a necessidade de capacitação e treinamento de todos os escalões
das instituições policiais para a administração de incidentes críticos, incluindo-se
desde o atendimento de brigas, embriaguez, prisão de delinqüentes, combate a
incêndios, salvamentos, controle de perturbações da ordem, assaltos, acidentes
graves, seqüestros ou outras Crises com reféns.
Considerando-se que os integrantes da instituição policial militar, em
qualquer nível, constituem-se detentores do poder de polícia, o processo de
gerenciar Crise, em todas as suas etapas, precisa assegurar a excelência
institucional, requisito prioritário para o desempenho das atividades plenas de
segurança.
Todos os policiais detentores da doutrina de Gerenciamento de Crises
têm a missão especial de transmiti-la de forma integral para os demais componentes
da Instituição, visando o aprimoramento de técnicas de persuasão e mediação como
forma incontestável de preservação de vidas.
Outro ponto importante e de fundamental importância é a atualização dos
currículos vigentes, não só nas instituições de Ensino da Polícia Militar, como
também nos demais órgãos que compõem a estrutura da segurança Pública de
nosso Estado, sendo inteiramente justificada a introdução de uma disciplina que
trate de Negociação em Crises nos currículos mínimos de formação,
aperfeiçoamento e especialização dos profissionais de segurança Pública, sem
distinção hierárquica e contemplando a possibilidade sempre presente, de que esse
64
profissional, mesmo no início de sua carreira, veja-se responsabilizado pela
condução dos trabalhos em um evento crítico qualquer.
O tema não é novo na Corporação, mas manifesta entendimentos
diversos ao seu respeito, contudo a necessidade de aprimorar e desenvolver o
conhecimento a ele relacionado foi uma manifestação significativa e emergente. Os
desdobramentos a respeito da competência, o envolvimento de autoridades, da
mídia e dos próprios policiais, possuem um alcance limitado e que merece uma
especial atenção, vez que a qualquer momento uma nova crise pode eclodir e a
corporação não estar devidamente estruturada para enfrentar tecnicamente o caso.
Diante das limitações desta pesquisa, demonstradas pela complexidade
que envolve o tema, apesar de constar neste trabalho uma gama de informações
considerável, constata-se a necessidade de maior investigação de suas
particularidades. Assim, na proposição de futuros estudos, mais abrangentes ou
mais específicos, sugerem-se:
1) Um estudo sobre os currículos dos cursos de formação e
especialização da Polícia Militar, com vistas a inserir este tema no conhecimento
policial;
2) Um estudo sobre a forma mais eficiente de difundir os conhecimentos
básicos de gerenciamento de crise, indispensáveis a todos os policiais militares que
comandam e executam a atividade de polícia ostensiva;
3) Uma avaliação detalhada das normas da atuação policial no que se
refere não apenas às relacionadas ao gerenciamento de crise, mas às que tratam de
“operações especiais”, vez que a disseminação de pequenos núcleos com
características de grupos táticos, sustentados em doutrinas diversas e ministrados a
partir de bases curriculares não aprovadas pela corporação podem conduzir a
conseqüências irreversíveis.
Os parâmetros deste trabalho foram centrados na doutrina de
gerenciamento de crises do FBI, que foi adotada nacionalmente e teve como
Corporação pioneira em sua disseminação a Polícia Militar de São Paulo.
Nosso Estado não ficou alheio a doutrina, e como prova disso,
elaboramos um plano específico para tratar do assunto negociação, conforme se
apresenta no Anexo A, bem como normatizamos o atendimento em ocorrências de
alta complexidade na área do Comando do Policiamento do Interior (CPI), conforme
se apresenta no Anexo B.
65
Outra proposta que seria de uma facilitação operacional ímpar seria a
criação de um Gabinete de Gerenciamento de Crise na estrutura da Secretaria de
Estado de Defesa Social (SEDS), composto por integrantes de todas as instituições
policiais do Estado, com o objetivo de atender eventos críticos, tais como, motins em
presídios, assaltos com reféns, seqüestros, atos de terrorismo, tentativas de suicídio,
ocupação ilegal de terras, bloqueio de estradas, dentre outras ocorrências de vulto,
que surpreendam as autoridades e exija uma postura imediata das mesmas, com
emprego de técnicas especializadas, uma normatização para a ação deste gabinete.
Este gabinete contaria com negociadores qualificados de todas as instituições
componentes da SEDS, onde estas instituições policiais manteriam um grupo de
profissionais previamente designado, que seria acionado em situações de crise, o
que, além de facilitar o entrosamento entre os membros do grupo, mostra-se
eficiente na definição do papel de cada um dos participantes da equipe de
gerenciamento, facilitando sobremaneira a resolução do evento crítico.
Com o escopo de fomentar tal possibilidade, sugerem-se as seguintes
medidas complementares, além das já citadas anteriormente, no âmbito de
Secretaria de Estado de Defesa Social:
1) Estabelecer uma doutrina de atuação em situações de crise, de acordo
com os princípios legais e, principalmente, que se melhore o entrosamento entre as
forças policiais.
2) Catalogar as crises e criar o campo de análise de informações sobre
eventos críticos, para obter o melhor conhecimento da administração das
ocorrências.
3) Propiciar condições para que as organizações policiais possam
preparar e manter grupos especiais de polícia para atuar nas negociações e resgate
de reféns, explicitando de forma clara a responsabilidade de cada órgão.
4) Desenvolver estágios de preparação dos executivos de polícia para o
gerenciamento de ocorrências críticas e principalmente, preparação de
negociadores.
5) Elaborar manuais sobre o assunto para que os grupos especiais de
polícia preparem-se melhor, pois há carência de literatura técnica acessível sobre o
assunto.
6) Estender os conhecimentos das técnicas de gerenciamento de crises
aos diretores de presídios, promotores e juízes.
66
7) Pesquisa e acompanhamento incessante do assunto, para não ser
surpreendido com situações que comprometam a imagem e a credibilidade da
organização policial.
Finalmente, deve-se reconhecer que esta obra não esgota o assunto, que
pode ser complementada por outros autores que venham desenvolver uma pesquisa
de igual natureza, para que assim seja oferecida melhor contribuição para a
Corporação, na sua caminhada histórica, fazendo-a cada vez mais sensível aos
anseios da sociedade, através de um trabalho sério, abnegado e de total integração
de seus componentes.
67
REFERÊNCIAS
BALESTRERI, Ricardo B. Direitos Humanos: Coisa de Polícia. Passo Fundo: Gráfica e Editora Berthier, 1998.
BRASIL. Plano Nacional de Segurança Pública. Brasília: Ministério da Justiça. Secretaria Nacional de Segurança Pública, 2000.
______. Constituição da República Federativa do Brasil. Brasília: Distrito Federal, 1998.
______. Manual de Gerenciamento de Crises. Brasília: Academia Nacional de Polícia. Ministério da Justiça. Departamento de Polícia Federal, 1995.
CABRAL, Paulo Cezar S. O sistema de defesa social - Aprendendo a gerenciar crises. Salvador: PMBA, 1996.
CAVALCANTE, Dário C. B. & LIMA, Manoel V. de. Proposta de Criação de um Gabinete de Gerenciamento de Crises para o Atendimento de Eventos Críticos na Estrutura da Segurança Pública. Alagoas: Academia de Polícia Militar Senador Arnon de Mello, Monografia do Curso Superior de Polícia, CSP, 2005.
FRANCO, Paulo Ricardo Pinto e outros. Técnicas Policiais – Uma questão de Segurança. Editora Gráfica e Editora Santa Rita. Porto Alegre, 2002.
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APÊNDICE QUESTIONÁRIO
POLÍCIA MILITAR DE ALAGOAS
DIRETÓRIA DE ENSINO ACADEMIA DE POLÍCIA MILITAR DE LAGOAS SENADOR ARNON DE MELLO
CURSO SUPERIOR DE POLÍCIA – 2011
RESPONSÁVEIS PELA PESQUISA: TC QOC PM – ELVANDRO OMENA MORAES
Maj QOC PM – ASCÂNIO CASADO DE ARAÚJO LIMA NETO 1. Quem você considera mais qualificado para intervir em uma situação de crise? ( ) Policial Militar ( ) Policial Civil ( ) Parente da Vítima ( ) Político ( ) Outros 2. Qual o grau de importância do negociador em uma situação de crise? ( ) Muito importante ( ) Importante ( ) Pouco importante ( ) Sem importância 3. Indique o número de ocorrências que você se envolveu que necessitasse gerenciamento de crise? ( ) 1-3 ( ) 4-6 ( ) 7-9 ( ) Mais de 9 4. Indique o seu grau de satisfação quanto ao planejamento das ações policiais para o enfrentamento em situações de crise? ( ) Muito satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Parcialmente satisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Totalmente insatisfeito 5. Qual a importância da disciplina de gerenciamento de crises para a formação dos Policiais Militares? ( ) Muito importante ( ) Importante ( ) Pouco importante ( ) Sem importância 6. Como agente aplicador da Lei você saberia agir frente a uma situação que necessite gerenciamento de crise? ( ) Sim ( ) Não
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7. Já recebeu alguma instrução a respeito das ocorrências no gerenciamento de crises? ( ) Sim, durante a formação ( ) Sim, em curso de especialização ( ) Sim, nas instruções diárias ( ) Nunca 8. Grau de conhecimento sobre a existência de regulamentação que estabelece procedimentos a ser adotado em ocorrência de vulto? ( ) Conheço totalmente ( ) Conheço ( ) Conheço parcialmente ( ) Desconheço ( ) Desconheço totalmente
