Universidade Federal de Pernambuco Centro de Informtica

Graduao em Cincia da Computao

Um Processo de Implantao do PMBOK em Organizaes de SoftwareMarcus Vincius Lima e Machado TRABALHO DE GRADUAO

Recife 26 de agosto de 2005

Universidade Federal de Pernambuco Centro de Informtica

Marcus Vincius Lima e Machado

Um Processo de Implantao do PMBOK em Organizaes de Software

Trabalho apresentado ao Programa de Graduao em Cincia da Computao do Centro de Informtica da Universidade Federal de Pernambuco como requisito parcial para obteno do grau de Bacharel em Cincia da Computao.

Orientador:

Prof. Dr. Hermano Perrelli de Moura

Recife 26 de agosto de 2005

Ando devagar porque j tive pressa E levo esse sorriso porque j chorei demais Hoje me sinto mais forte, mais feliz, quem sabe Eu s levo a certeza de que muito pouco eu sei E nada sei Conhecer as manhas e as manhs, o sabor das massas e das mas preciso amor pra poder pulsar, preciso paz pra poder sorrir preciso chuva para orir Penso que cumprir a vida seja simplesmente Compreender a marcha e ir tocando em frente Como um velho boiadeiro levando a boiada Eu vou tocando os dias pela longa estrada eu vou Estrada eu sou Todo mundo ama um dia, todo mundo chora Um dia a gente chega, no outro vai embora Cada um de ns compe a sua histria E cada ser em si carrega o dom de ser capaz De ser feliz Ando devagar porque j tive pressa E levo esse sorriso porque j chorei demais Cada um de ns compe a sua prpria histria E cada ser em si carrega o dom de ser capaz, De ser feliz ALMIR SATER E RENATO TEIXEIRA (Tocando em frente)

Ao meu saudoso pai, in memoriam minha querida me Ao meu amor, Veridianna.

Agradecimentos

To speak gratitude is courteous and pleasant, to enact gratitude is generous and noble, but to live gratitude is to touch Heaven. JOHANNES A. GAERTNER

Inicialmente, gostaria de agradecer aos meus pais Flori e L pelo amor, carinho e incentivo devotados a mim. Meus pais sempre foram fonte de inspirao, de reserva moral e de carter. Tudo que tenho hoje agradeo a eles, pelas oportunidades que eles no tiveram e pelo sacrifcio. A minha av Lind, que cuidou de mim durante cinco anos para que minha me conseguisse concluir o curso de Direito em Minas, pelo carinho e pelas broncas. Juntamente com meu pai, esto olhando por mim l no andar de cima. Ao meu av paterno Pedro Alexandrino pela fora de vontade e pelos conselhos. A minha namorada, pela pacincia e por me agentar. Sem dvida, ela faz parte da minha vida, e espero que por muito tempo. Aos meus melhores amigos de Feira de Santana, Diogo e Marcos Paulo os quais tenho um apreo enorme, por compartilhar comigo os bons e maus momentos. A Paulo, irmo e companheiro velho de guerra, que vem desde 1998 trilhando comigo um caminho de diculdades (o segundo grau, o vestibular em uma cidade completamente desconhecida, morar longe dos pais, assumir as responsabilidades da casa e as bagunas tambm), e estamos hoje ultrapassando mais um obstculo. A tia Tereza, pela fora, acolhida e carinho dados na fase do Vestibular e durante o perodo de adaptao em Recife. A minha tia Rose, que hoje mora na Inglaterra, por guiar os meus primeiros passos na escola. A minha tia-av Teresinha, por acolher e dar conforto a mim e a minha me num momento to complicado de nossas vidas, com a perda de meu pai. s minhas tias Regina e Ana Maria, por me tratarem como um lho, dando carinho e amor. A minha sogra Edna, pelos conselhos que passam desapercebidos no dia a dia, mas que contam em momentos importantes da vida. Ao meu amigo, companheiro de projetos e atualmente de trabalho, Rafael, pelos ensinamentos de vida e pelas peiticas dirias. Aos amigos que z em Recife, Alessandro, Mauro, Ivan, Marcio, Julio, Rafael Duarte, Alexandra, Madson pelo companheirismo e pela contribuio de cada um para meu crescimento pessoal. Aos Chobas, Ivanildo, Isnard, Aquino, Mozart pelas farras e pelas tiraes de onda. Aos companheiros do PET pela caminhada durante estes trs anos. ix

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AGRADECIMENTOS

Ao meu tutor, Fernando Fonseca, a quem tenho profundo respeito e inestimvel admirao, pelos ensinamentos, puxes de orelha, lies de vida e oportunidades. Ao meu orientador Hermano, a quem nutro profunda admirao como professor e pessoa, pelas oportunidades e pelos ensinamentos que formam o carter de uma pessoa. Aos companheiros do PMK, Paula Coelho, Paulo Gustavo, Juliana e Jeane que compartilharam comigo durante um ano a experincia de vivenciar um projeto, as comemoraes e as frustraes, os erros e os acertos. Aos meus atuais companheiros de projeto no CESAR pelas experincias que vivenciaremos com certeza. Enm, gostaria de agradecer a todos aqueles que no foram citados mas que certamente deixaram suas contribuies.

Resumo

As transformaes nos ambientes tecnolgicos e econmicos geram muitos desaos e oportunidades, e as organizaes de software devem ser capazes de sobreviver e crescer a estas mudanas em curso. Um caminho para se adaptar a estas mudanas a criao ou reformulao do processo de gerenciamento de projetos via implantao de prticas ecientes, como o PMBOK. Atravs do processo de implantao, a organizao consegue adequar as melhores prticas sua realidade, integrando, evoluindo e melhorando continuamente seus processos e a maturidade em gerenciamento organizacional de projetos. Palavras-chave: Projetos, Processo, Implantao, Gerenciamento de Projetos, Organizaes de Desenvolvimento de Software, PMBOK, OPM3, Maturidade, Gerenciamento Organizacional de Projetos.

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Abstract

Shifts in technological and in the economic environment present many challenges and opportunities, and software organizations must be capable to survive and to thrive in the midst of these changes. A way to adapt itself to these changes is the creation or update of the project management process by implementing efcient practices, as the PMBOK. Through the implementation process, the organization obtains to adjust best practices to its reality, integrating, evolving and improving continuously its processes and the maturity in organizational project management. Keywords: Projects, Process, Implementation, Project Management, Software Development Organizations, PMBOK, OPM3, Maturity, Organizational Project Management.

xiii

Sumrio

1

Introduo 1.1 Denio de Processo 1.2 Objetivos do Trabalho 1.3 Organizao do Documento Gerenciamento de Projetos e PMBOK 2.1 Denies Importantes 2.2 Ciclo de Vida do Projeto no PMBOK 2.3 Estrutura do PMBOK 2.3.1 Agrupamento Temporal dos Processos 2.3.2 Agrupamento Estrutural dos Processos 2.4 Outros Padres de Gerenciamento de Projetos 2.4.1 PRINCE2 - Project in a Controlled Environment 2.4.2 IPMA - International Project Management Association 2.4.3 Disciplina de Planejamento e Gerenciamento de Projetos do RUP Gerenciamento Organizacional de Projetos 3.1 Denies Importantes 3.1.1 Gerenciamento Organizacional de Projetos 3.1.2 Maturidade em Gerenciamento de Projetos 3.1.3 Denies e o Relacionamento entre Projeto, Programa e Portflio 3.2 OPM3 3.2.1 Estrutura do OPM3 3.2.1.1 Benefcios Trazidos s Organizaes 3.2.2 Ciclo do OPM3 Processo de Implantao 4.1 Pr-Implantao 4.1.1 Criar Ambiente Favorvel a Implantao do PMBOK 4.1.2 Diagnosticar a Situao Atual da Organizao 4.1.2.1 Realizao de Entrevistas 4.1.2.2 Acesso a Documentao de Processos e dos Projetos 4.1.2.3 Avaliao Inicial da Maturidade em Gerenciamento Organizacional de Projetos 4.1.2.4 Compilao e Anlise do Material 4.1.2.5 Apresentao dos Resultados Encontrados xv

1 3 4 4 5 5 6 8 10 13 15 17 17 17 19 19 20 20 21 22 22 23 23 27 30 30 32 34 35 35 36 36

2

3

4

xvi

SUMRIO

4.2

4.3 5

4.1.3 Estabelecer Metas e Objetivos de Implantao 4.1.4 Denir o Plano de Implantao Implantao 4.2.1 Instanciar PMBOK 4.2.2 Capacitar Pessoal 4.2.3 Identicar e Escolher Projetos Pilotos 4.2.4 Avaliar o Esforo de Implantao Ps-Implantao 4.3.1 Realizar Melhoria Contnua do Processo

36 37 39 39 43 44 45 46 46 47 47 48 49 53

Concluses e Trabalhos Futuros 5.1 Contribuies 5.2 Trabalhos Futuros

A Coleta de Informaes B O Meta-modelo SPEM

Lista de Figuras

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 3.1 3.2 3.3 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11

Inuncia das partes interessadas ao longo do tempo Relao entre o produto e os ciclos de vida do projeto O ciclo PDCA Mapeamento entre os grupos de processos e o ciclo PDCA Interaes entre os grupos de processos Fluxograma das interaes entre grupos de processos Viso geral das reas de conhecimento e os processos constituintes Relacionamento entre Projetos, Programas e Portflio Elementos do padro OPM3 Ciclo OPM3 Abordagens para implantao de processos Fluxo de Atividades do Processo de Implantao do PMBOK Criar Ambiente Favorvel a Implantao do PMBOK Diagnosticar a Situao Atual da Organizao Estabelecer Metas e Objetivos de Implantao Denir o Plano de Implantao Instanciar PMBOK Capacitar Pessoal Identicar e Escolher Projetos Pilotos Avaliar o Esforo de Implantao Realizar Melhoria Contnua do Processo

8 9 10 12 13 14 16 21 23 25 28 29 31 33 37 39 40 43 44 45 46 53

B.1 Nveis de Modelos proposto pela OMG

xvii

Lista de Tabelas

2.1 4.1 4.2 A.1 A.2 A.3 A.4 A.5 A.6

Comparativo entre as abordagens PMBOK e o Ciclo PDCA Exemplos de metas e objetivos de implantao Exemplo de priorizao das reas de conhecimento Avaliao da categoria pessoas Avaliao da categoria organizao Avaliao da categoria tipos de projetos Avaliao da categoria processos Avaliao da categoria documentao dos processos Avaliao da categoria ferramentas

11 38 42 49 50 51 51 52 52 54

B.1 Alguns elementos denidos no SPEM

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C APTULO 1

Introduo

The Roman bridges of antiquity were very inefcient structures. By modern standards, they used too much stone, and as a result, far too much labor to build. Over the years we have learned to build bridges more efciently, using fewer materials and less labor to perform the same task. TOM CLANCY (THE SUM OF ALL FEARS)

Nas ltimas dcadas, tem-se observado a importncia do gerenciamento de projetos nos mais variados domnios de aplicao, desde a construo de avies e plataformas petrolferas at desles de escola de samba [JM03]. No seria diferente na rea de tecnologia da informao, em especial no desenvolvimento de software, onde seus projetos so cruciais para o crescimento da economia e transformaram signicativamente a sociedade, com o surgimento e uso pervasivo de novos metdos1 e tecnologias. As boas prticas de Gerenciamento de Projetos (GP) traz diversos benefcios s organizaes, como a reduo de custos e tempo para desenvolvimento de novos produtos e solues, aumento de vendas e receita para reinvestimento, tanto do capital humano quanto da estrutura da organizao; aumento da carteira de clientes e conseqente delizao, e o aumento de sucesso na execuo dos projetos [Pra03]. Segundo o Project Management Institute (PMI) [PMI], projetos so empreendimentos com incio e trmino denidos e objetivos claros, resultando em produtos e servios nicos. Mais que empreendimentos temporrios e exclusivos, projetos so realizados por pessoas, possuem recursos limitados, so incrementais, em etapas, e organizam atividades no contempladas dentro dos limites operacionais normais da organizao [PMI04]. Eles so crticos para o sucesso de qualquer organizao e agregam valor atividade humana. Essas caractersticas relacionadas aos projetos merecem destaque na rea de Tecnologia da Informao (TI), um domnio de aplicao que possui uma importncia scio-econmico incalculvel, a ponto de alguns reconhecerem os ltimos 30 anos como a era da tecnologia da informao, com a disseminao da Internet, a interao cada vez maior entre as pessoas e as aplicaes nas reas bancria, educacional e muitas outras. Apesar de todos os avanos citados, ocorreram problemas de cunho econmico como a crise da bolha da Internet, assim como de planejamento e produo como a crise de software, e trouxeram consigo o fracasso de vrios projetos. Grande parte deste fracasso est relacionado ao gerenciamento inecaz dos projetos, ou at mesmo a sua completa ausncia. De nada adianta possuir timos desenvolve1 [Cam96]

dene mtodo como o caminho (processo) para se atingir resultados ou metas especicadas.

1

2

CAPTULO 1 INTRODUO

dores, analistas e arquitetos, ferramentas e ambientes de desenvolvimento de primeira linha, fatores proporcionadores de produtividade, se existe falhas na comunicao da equipe, riscos no calculados, cronograma e custos imprevisveis. Em 1995, o The Standish Group fez um primeiro levantamento com 365 gerentes executivos sobre a situao dos projetos de TI nos EUA e se observou que 16,2% dos projetos foram bem sucedidos, enquanto 83,8% dos projetos falharam ou excederam o oramento, o prazo ou o escopo estimados [Int95]. A partir de ento, as organizaes se depararam com a realidade de planejar, executar e controlar suas atividades. Dados mais recentes (2004) mostram que 29% dos projetos de TI foram bem-sucedidos, 18% dos projetos foram cancelados antes do prazo de nalizao e 53% deles foram entregues com menos funcionalidades, atraso e/ou acima do oramento [Int04]. Estes dados mostram uma evoluo na execuo dos projetos pelas organizaes, todavia ainda existe um nmero expressivo de projetos com oramento, tempo e escopo excedidos. H inmeras razes para tal fato dentre elas, citamos: A mudana ou especicao incompleta de requisitos; A falta de recursos humanos ou nanceiros; As expectativas irrealistas dos stakeholders2 ; A falta de comunicao dos membros da equipe, que os leva a trabalhar de forma no integrada; Ausncia de processos bem denidos na organizao. Uma outra pesquisa tambm na rea de TI realizada no Reino Unido junto a 1500 gerentes de projetos, entre Outubro de 2002 e Janeiro de 2003, mostrou que apenas 16% dos projetos conseguem atingir todos seus objetivos [SC04]. Para abordar parte destes problemas acima levantados, padres industriais, guias prticos, metodologias e frameworks3 foram criados e evoludos por instituies reconhecidas mundialmente. Em algumas ocasies, eles foram integrados conforme o perl de negcio de cada organizao, com intuito de reduzir os riscos de fracasso dos projetos e alcanar as metas denidas do negcio. O PMI abriu trs frentes de pesquisa para consolidao da melhores prticas em GP [PMI03], entre elas: Em busca da consolidao do conhecimento amplamente reconhecido4 e das melhores prticas5 em GP, o PMI instituiu o guia PMBOK6 , padro para gerenciamento de projetos individuais e atualmente em sua terceira edio; a segunda frente doso as partes envolvidas no projeto, englobando clientes, a organizao executora do projeto, os membros da equipe, o gerente ou equipe de gerenciamento de projetos, os patrocinadores e os inuenciadores do projeto. 3 Segundo [otEL05], framework um conjunto de premissas, conceitos e prticas que constituem a forma de interpretar a realidade ou um determinado ponto de vista. 4 Amplamente reconhecido signica que o conhecimento e as prticas descritas so aplicveis maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe consenso geral em relao ao seu valor e sua utilidade [PMI04]. 5 Melhores prticas signica existe acordo geral de que a aplicao correta dessas habilidades, ferramentas e tcnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla srie de projetos [PMI04]. 6 Corpo de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. Marca registrada do PMI.2 Stakeholders

1.1 DEFINIO DE PROCESSO

3

PMI foi The Project Management Competency Development Framework, padro que contribui para o avano da prosso de gerente de projetos mundialmente, por primar um vocabulrio comum no treinamento e desenvolvimento de gerentes de projetos; a terceira e ltima frente a aplicao dos princpios de GP ao nvel organizacional atravs de um padro, o Organizational Project Management Maturity Model (OPM37 ), no qual as organizaes podem examinar e adequar seus objetivos estratgicos e alinhar sua carteira de projetos a estes. Na rea de software, destaca-se a iniciativa de vrias metodologias em incluir disciplinas, responsabilidades, mtodos e atividades relacionadas a gerenciamento de projetos. Entre elas citamos o Rational Unied Process (RUP8 ), bem sucedida na criao e manuteno de sistemas de software [Kru03], o Capability Maturity Model Integration (CMMI9 ), modelo de maturidade dos processos de desenvolvimento de software [Ins05] e o Microsoft Solutions Framework (MSF), proposta da Microsoft que guia equipes e organizaes no desenvolvimento e entrega de solues tecnolgicas aos seus clientes [Cor05]. Com todas essas iniciativas, vrios esforos foram realizados em busca da unicao de padres como RUP e PMBOK, e proposio de modelos de GP, conforme apresentados em [CBD04, Cha04, Cot04]. Alm desses, outro interessante o Project Framework, desenvolvida pela ESI International, que integra os conceitos do Capability Maturity Model (CMM) com o PMBOK, produzindo uma ferramenta de gerenciamento de melhoria de processo. Os trabalhos de Sauer [SC04] e Bucero [Buc05] apontam pouca a ateno dada ao lado organizacional de GP: os gerentes de projetos esto concentrados em projetos individuais, enquanto gerentes executivos e sniores tm uma viso em alto nvel dos projetos e oferecem suporte limitado queles. Faz-se necessrio criar um cultura organizacional que estabelea uma relao entre os projetos da organizao e a sua viso, misso e estratgias, permitindo aos gerentes de projetos e gerentes executivos trabalharem juntos e falarem a mesma lngua [Buc05]. Alm dos esforos pela criao e possvel unicao dos padres, um dos fatores de grande sucesso dos projetos est na sua implantao. Atravs do processo de implantao, a organizao consegue adequar as melhores prticas dos padres sua realidade, integrando, evoluindo e melhorando continuamente seus processos, ou seja, traz consigo o aumento da maturidade organizacional. Os processos de implantao normalmente so documentados em casos de sucesso, apresentados ao pblico em linhas gerais pela equipe responsvel pela implantao, (sobretudo) pela necessidade de sigilo das informaes.

1.1

Denio de Processo

Existem diversas denies para o termo processo, que podem variar conforme domnio da aplicao. No Direito se fala em processo como uma atividade por meio da qual se exerce concretamente, em relao a coletnea de fatos, a funo jurisdicional [eJI05]. Na Engenharia, comenta-se muito sobre processo de automao, ou seja, procedimentos automatizados para7 Marca 8 Marca 9

registrada do PMI. registrada da IBM Rational Software. Marca registrada da Software Engineering Institution.

4

CAPTULO 1 INTRODUO

produzir um bem. Em computao, processo denido como uma unidade independente que pode receber eventos de entrada e gerar eventos de sada. O PMBOK dene processo como um conjunto de aes e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pr-especicado de produtos, servios e resultados [PMI04]. Segundo o RUP, processo uma conjunto de passos ordenadas parcialmente para alcanar um objetivo; na engenharia de software, o objetivo construir software [Wik05b]; na engenharia de processos, o objetivo desenvolver ou melhorar um modelo de processos [BR04, Kru03]. Diante das denies, vemos que o objetivo produzir algo novo ou obter resultados a partir de entradas e da execuo de passos para alcanar os objetivos.

1.2

Objetivos do Trabalho

Levando em conta o cenrio acima, o presente trabalho tem como objetivo principal a proposio de um processo para a implantao de Gerenciamento de Projetos em organizaes de software e baseado no PMBOK. Para atingir tal objetivo, traamos as seguintes tarefas: Investigar metodologias e processos de GP e de implantao utilizados nas organizaes de software; Apresentar as atividades de implantao de um processo de gerenciamento dividido em etapas; Avaliar o nvel de maturidade em Gerenciamento Organizacional de Projetos das organizaes de software inspirado no OPM3.

1.3

Organizao do Documento

Este trabalho assim est organizado: Captulo 2 - Apresentamos os conceitos relacionados a GP, a estrutura do PMBOK, o ciclo de vida do projeto no PMBOK, o seu contedo contemplado nos grupos de processos e reas de conhecimento, assim como outros padres utilizados pelo mercado. Captulo 3 - Abordamos o tema do gerenciamento de projetos organizacional, a viso do PMI sobre o tema atravs do OPM3, algumas denies bsicas. Captulo 4 - Este o principal captulo deste trabalho. Aqui so apresentados o processo de implantao, suas fases e atividades. Captulo 5 - Finalmente, apresentamos as concluses e as sugestes para trabalhos futuros.

C APTULO 2

Gerenciamento de Projetos e PMBOK

A vida moderna, em que os prazos e os recursos so mais escassos, impem s organizaes e s pessoas envolvidas uma srie de desaos e mudanas. Essas mudanas esto associadas aos resultados dos projetos e, segundo Kerzner [Ker01] gerenci-los de forma eciente faz parte desta srie de desaos. O conceito de Gerenciar projetos no nova e remonta poca das antigas civilizaes (egpcia, romana) atravs da construo de pirmides, pontes, embarcaes. Tornou-se cincia na dcada de 1960 dado os acontecimentos dos sculos XIX e XX, a Revoluo Industrial e as Duas Grandes Guerras, que modicaram profundamente a forma de pensar (atravs do raciocnio cientco) e as relaes comerciais das organizaes, agora em escala mundial e com princpios de produtividade e necessidade de mo-de-obra qualicada. O gerenciamento de projetos durante esta poca sofreu contribuies importantes vindas de vrios estudiosos como Frederick Taylor1 e Henry Gantt2 . Em 1969, foi fundado nos EUA o PMI3 , entidade sem ns lucrativos responsvel por consolidar e difundir o gerenciamento de projetos no mundo, de forma a promover a tica e o prossionalismo no exerccio desta atividade. O PMI publicou em 1987 o PMBOK Standards, precursor da verso de 1996 do PMBOK Guide. As verses de 2000 e 2004 reetem o compromisso contnuo do PMI na atualizao dos padres que ele desenvolve e difunde. O PMBOK Guide se tornou uma compilao de conhecimentos amplamente reconhecidos e de melhores prticas do gerenciamento de projetos, aceito pelo ANSI4 (American National Standard Institute) e pelo IEEE (Institute of Electrical and Eletronic Engineers), e utilizado como referncia pela ISO (International Standards Organization).

2.1

Denies Importantes

Segundo o PMI [PMI04], o gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a m de atender aos seus requisitos. Projeto aqui denido com um esforo temporrio com a nalidade de criar um produto, servio ou resultado exclusivo com o objetivo principal de atingir suas metas dentro de parmetrosdo modelo de produo Taylorista utilizada na fase industrial do sculo XIX e incio do sculo XX [Sis98]. 2 Criador dos diagramas com barras de tarefas e marcos, que esboam a seqncia e durao das atividades num processo [Tor05]. 3 O termo PMI um acrnimo para Project Management Institute. 4 O PMBOK Guide 2004 foi aprovado sob norma ANSI/PMI 99-001-2004.1 Criador

5

6

CAPTULO 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS E PMBOK

de prazo, custo e qualidade. Gerenciar um projeto segundo termos do PMBOK signica: Identicao das suas necessidades; Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis; Balanceamento das demandas conitantes de qualidade, escopo, tempo e custo; Adaptao das especicaes, dos planos e da abordagem s diferentes preocupaes e expectativas das diversas partes interessadas; Aplicao e Coordenao das etapas de denio, planejamento, execuo, controle e concluso. O agente responsvel pela realizao dos objetivos do projeto denominado gerente de projetos ou equipe de gerenciamento de projetos. Estes possuem uma responsabilidade prossional com suas partes interessadas, incluindo os clientes, a organizao executora e o pblico, e devem seguir um cdigo de tica e de conduta prossional defendido pelo PMI [PMI04]. Ao gerenciar as necessidades conitantes do projeto, o gerente ou a equipe de GP se depara com uma restrio tripla - escopo, tempo e custo. Esta restrio afeta um fator muito importante relacionado ao projeto que a qualidade, e a mudana de um dos fatores ocorre devido s incertezas geradas pelos riscos. a busca incansvel dos gerentes em balancear essa restrio tripla que os leva a gerenciar riscos. O sucesso em gerenciamento de projetos est ligado a uma metodologia de gerenciamento que guie o gerente e sua equipe ao longo dos projetos.

2.2

Ciclo de Vida do Projeto no PMBOK

Os projetos esto inseridos num ambiente onde as inuncias das partes interessadas, a cultura e a estrutura da organizao possuem relevncia. O controle e a execuo gerencial relacionadas s operaes em andamento da organizao, permite aos gerentes ou equipe que cuida do gerenciamento dividir os projetos em fases, formando o chamado ciclo de vida5 . Por exemplo, a denio do ciclo de vida do projeto ajuda o gerente a esclarecer se o esforo realizado num estudo de viabilidade6 deve ser considerado primeira fase do projeto ou um projeto autnomo separado. Geralmente o ciclo de vida de um projeto dene que trabalho tcnico deve ser realizado em cada fase, quais as entregas de cada fase e como elas so revisadas, vericadas e validadas, quem so os envolvidos em cada uma das fases e como controlar e aprovar cada fase. A transio de uma fase para outra dentro do ciclo de vida de um projeto em geral envolve e normalmente denida por alguma forma de transferncia tcnica ou entrega. Esta entrega revisada e aprovada anteriormente ao incio da prxima fase [PMI04]. Todavia comum que uma fase se inicie antes do trmino da fase que a antecede, desde que os riscos estejam em5 Vale a pena ressaltar que as fases do ciclo de vida de um projeto no so iguais ao grupos de processos descritos em mais detalhes na prxima seo. 6 Atividade que prope a realizao ou no de um projeto pela organizao, a partir da identicao de uma oportunidade a explorar.

2.2 CICLO DE VIDA DO PROJETO NO PMBOK

7

nveis aceitveis, e ocorre normalmente em ciclos de vida de projeto de desenvolvimento de software iterativos e incrementais, como os denidos no RUP. Segundo o PMBOK, no h uma forma, nica e perfeita, de denir e descrever um ciclo de vida ideal para os projetos [PMI04]. Cabe a organizao executora, de acordo com as suas necessidades e analisando as prticas comuns do setor em que ela est inserida, estabelecer polticas que possam ou padronizar um nico modelo de ciclo de vida para todos os projetos, ou adequar o ciclo de vida s caractersticas de cada projeto. Grande parte dos ciclos de vida dos projetos apresentam pontos em comum, entre eles citamos: As fases geralmente so seqenciais e normalmente denidas por alguma uma entrega, conhecida como deliverable7 ; Os nveis de custos e de pessoal so baixos no incio dos projetos, atingem o pice nas fases intermedirias, e caem abruptamente conforme a nalizao daqueles; Alto nvel de incertezas, ou seja, o risco de no atingir os objetivos do projeto no incio. Gradualmente este nvel cai com a proximidade do trmino do projeto; Inuncia nas caractersticas do produto e no custo nal do projeto so maiores no seu incio, com um projeo de queda conforme andamento do projeto. Um fator preponderante para este fenmeno est no aumento do custo das mudanas e da correo de erros com o andamento do projeto, ilustrado na Figura 2.1. O grau de granularidade do ciclo de vida varia de acordo com o tamanho do projeto, a sua complexidade, os riscos envolvidos e o uxo de caixa, com a possibilidade de diviso das fases em subfases. Estas subfases possuem subprodutos especcos que esto relacionados ao produto da fase principal. Assim como nas iteraes dos projetos de desenvolvimento de software, as fases recebem nomes de acordo com os produtos a serem entregues em cada uma delas: requisitos, projeto, desenvolvimento, testes, entrega, manuteno e outros, conforme a denio de cada ciclo de vida. A concluso de uma fase do projeto se d com uma reviso8 do trabalho realizado e possvel inspeo9 dos produtos para denir a necessidade de retrabalho e a aceitao pelas partes envolvidas no projeto. Entretanto, em algumas ocasies estas atividades tm como deciso o incio das atividades da prxima fase sem o encerramento da atual, atravs do uso de tcnicas7 As entregas ou produtos do trabalho so os artefatos, mensurveis e vericveis, produzidos durante um fase do projeto e englobam desde relatrios de estudos de viabilidade, planos detalhados de projeto e de qualidade at a transferncias de informaes e componentes tcnicos (cdigos-fonte do produto nal, diagramas de classes e prottipos). 8 Atividade informal usada para avaliao das entregas do projeto, garantindo que o sistema ou produto atende aos requisitos do cliente e poder ser produzido e mantido. Normalmente os responsveis pela entrega pedem que uma parte da equipe revise e avalie, sem a necessidade de diviso de papis e documentao formal. 9 Atividade formal que verica se uma atividade, componente, produto, resultado ou servio est de acordo com os requisitos especicados. Nela so atribudos papis (moderador, inspetor, redator), denido tempo de preparao e so documentados os problemas encontrados durante a inspeo.

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CAPTULO 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS E PMBOK

Figura 2.1 Inuncia das partes interessadas ao longo do tempo [PMI04]

de compresso, como paralelismo10 ou a denio de ciclos de vida iterativos. Bem como uma fase pode terminar sem a deciso de iniciar outras fases, por exemplo, quando o projeto teve seu m ou o risco considerado grande demais e no justica a sua continuidade [PMI04]. Alm da denio do ciclo de vida do projeto, outros aspectos tais quais as aes de iniciao desencadeadas pelas oportunidades e necessidades de negcio, e as de transio no nal do projeto, relacionando este s operaes em andamento da organizao, formam o chamado ciclo de vida do produto. A Figura 2.2 ilustra um ciclo de vida do produto com a denio de um plano de negcios11 , realizao das fases do projeto com a entrega do produto, e nalmente tem-se a fase de operaes e venda do produto. Em algumas reas de aplicao, como o desenvolvimento de software ou inovao, as organizaes consideram o ciclo de vida do projeto como parte do ciclo de vida do produto [PMI04].

2.3

Estrutura do PMBOK

Na seo anterior, abordamos o contexto da diviso dos projetos em fases ou etapas e a relao destes com as produtos (resultados de cada fase), ou seja, do ciclo de vida dos projetos. Entretanto, para realizar estas fases, faz-se necessrio o uso de processos e conseqentemente do gerenciamento de projetos. Segundo denido no PMBOK, o gerenciamento de projetos faz uso de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas com intuito de receber entradas e gerar sadas para os processos [PMI04].10 Tcnica de compresso do cronograma de um projeto especco que altera a lgica de rede para sobrepor fases que normalmente seriam realizadas em seqncia, como a fase de projeto e a fase de construo, ou para realizar atividades do cronograma em paralelo. Conhecida em ingls como fast tracking. 11 Este plano pode ser desenvolvido num projeto separado ou num fase preliminar informal.

2.3 ESTRUTURA DO PMBOK

9

Figura 2.2 Relao entre o produto e os ciclos de vida do projeto [PMI04]

Boa parte do sucesso dos projetos se deve a uma srie de fatores, elencados a seguir: Seleo, pela equipe do projeto, dos processos adequados dentro dos grupos de processos necessrios ao atendimento dos objetivos do projeto; Uso de uma abordagem denida para adaptar os planos e as especicaes do produto de forma a cumprir os requisitos do produto e do projeto; Atendimento dos requisitos para satisfazer as necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas; Balanceamento das demandas conitantes de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos e riscos do projeto resultando num produto de qualidade. A norma PMBOK dene um conjunto de processos, reconhecidos como boa prtica na maioria dos projetos em quaisquer domnios de aplicao [PMI04]. Conforme armado no Captulo 1, este tipo de norma possui um carter descritivo, no apresentando como os processos so adequados e implantados realidade de cada projeto. Diferentemente de metodologias como o RUP, que so essencialmente prescritivos, ou seja, ajudam a implementar as melhores prticas do processo de desenvolvimento de software. A recomendao feita aos gerentes de projetos e a suas equipes est no estudo cuidadoso da abordagem de cada processo e das entradas e sadas constituintes deste, e realizar uma adequao12 de acordo com as necessidades do projeto alinhadas as da organizao executora. Alm da denio dos processos, o PMBOK leva em conta a integrao entre os mesmos, as interaes dentro deles e dos objetivos a que atendem. Para tanto, a norma abordada em dois aspectos:12 Este

termo tambm se refere a customizao ou tailoring dos processos.

10

CAPTULO 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS E PMBOK

Figura 2.3 O ciclo PDCA [PMI04]

Aspecto temporal dos processos, onde os mesmos so executados conforme o andamento das fases do projeto e agregados em cinco de grupos de processos; Aspecto estrutural dos processos, onde os mesmos so agrupados de acordo sua natureza e caractersticas em nove reas de conhecimento. 2.3.1 Agrupamento Temporal dos Processos

Durante a execuo do projeto, e particularmente em cada fase do seu ciclo de vida, o momento em que as aes e as atividades so postas em prtica, possibilita o agrupamento de processos capazes de prover resultados na inicializao, planejamento, execuo, controle e nalizao da fase. A conveno dada a este agrupamento a de grupo de processos. Os grupos de processos e os seus processos constituintes so orientaes para a aplicao do conhecimento e das habilidades de gerenciamento de projetos adequados durante o projeto [PMI04]. Apesar dos processos de GP serem apresentados como elementos distintos, com interfaces bem denidas, na prtica eles se sobrepem e interagem conforme execuo de cada projeto. O mesmo se pode dizer sobre os grupos de processos denidos pelo PMBOK. Eles no so elementos separados ou descontnuos, nem acontecem um s vez durante todo o projeto. Eles so formados por atividades que se sobrepem, ocorrendo em intensidades variadas ao longo de cada fase do projeto [PMI00]. A repetio dos processos de iniciao por exemplo, no incio de cada fase, mantm o foco do projeto nas necessidades e nos objetivos de negcio que justicaram a sua criao. Isto tambm ajuda a garantir que o projeto seja interrompido, caso tais necessidades e objetivos no mais existam, ou se o projeto tornou-se incapaz de satisfazlos [PMI00]. Uma abordagem subjacente para a interao entre os processos de gerenciamento de projeto o ciclo PDCA13 , acrnimo de Plan-Do-Check-Act (Planejar-Fazer-Vericar-Agir) e mostrado13 O

ciclo PDCA foi concebido em 1930 por Walter A. Shewhart como um ciclo de controle estatstico do

2.3 ESTRUTURA DO PMBOK

11

na Figura 2.3. Esse ciclo foi projetado para uso em um ambiente dinmico e guiado por resultados o resultado de uma parte do ciclo se torna a entrada para outra parte [PMI04]. A concluso de um turno do ciclo desencadeia o incio do prximo ciclo, e assim sucessivamente. Seguindo o esprito da melhoria de qualidade contnua, o processo poder ser reavaliado e mudanas podero ser introduzidas [dA03]. Grupos de Processos (PMBOK) Iniciao Planejamento Execuo Controle e Monitoramento Encerramento Ciclo PDCA (GQT) Planejar Fazer Vericar Agir

Tabela 2.1 Comparativo entre as abordagens PMBOK e o Ciclo PDCA

A natureza integradora dos grupos de processos mais complexa que o ciclo PDCA bsico. No entanto, o ciclo aprimorado pode ser aplicado aos inter-relacionamentos dentro dos grupos de processos e entre eles, conforme se verica na Figura 2.4. O incio dos ciclos ca a cargo do grupo de processos de iniciao e o Grupo de processos de encerramento os naliza [PMI04]. A natureza integradora do gerenciamento de projetos exige a interao do grupo de processos de monitoramento e controle com todos os aspectos dos outros grupos, pelo fato dele controlar todo o esforo do projeto e monitorar a necessidade de implementao de mudanas, aes corretivas ou preventivas que assegurem a conformidade do projeto com o plano de projeto. A Tabela 2.1 faz uma correspondncia entre os elementos do PMBOK e aqueles do PDCA. A iterao contnua dos grupos de processos permite aprimoramento no s das atividades de gerenciamento do projeto, como a prpria melhoria dos processos da organizao. Os grupos de processos se ligam pelos resultados produzidos por seus processos constituintes o resultado ou sada de um grupo torna-se entrada para outro. importante notar que as entradas ou sadas exatas de um processo dependem da fase na qual elas so tratadas. Os processos relativos ao planejamento, por exemplo, devem no somente fornecer detalhes do trabalho a ser feito para assegurar a correta execuo da fase atual, como tambm apresentar alguma descrio preliminar do trabalho a ser desenvolvido nas fases subseqentes. Este detalhamento progressivo freqentemente conhecido como planejamento por ondas sucessivas14processo, repetvel sobre qualquer processo ou problema. A partir da dcada de 50, esse mtodo foi popularizado por W. Edwards Deming, uma das sumidades em gerenciamento da qualidade, e aplicado ao Gerenciamento da Qualidade total GQT. Segundo [Cam96], o ciclo PDCA um mtodo de gerenciamento de processos ou de sistemas. o caminho para se atingirem as metas atribudas aos produtos dos sistemas empresariais. Uma possvel meta seria satisfazer as necessidades de negcio de uma organizao atravs do sucesso de projetos atrelados a estas necessidades. 14 O termo planejamento por ondas sucessivas vem do ingls rolling wave planning, e signica uma forma de planejamento de elaborao progressiva em que o trabalho a ser realizado em curto prazo planejado detalhadamente, enquanto as atividades futuras so planejadas de forma relativamente supercial no projeto. Isto indica que o planejamento um processo iterativo e contnuo [PMI00, PMI04].

12

CAPTULO 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS E PMBOK

Figura 2.4 Mapeamento entre os grupos de processos e o ciclo PDCA [PMI04]

[PMI00]. As conexes entre grupos de processos, independentemente da sua distribuio no ciclo de vida do projeto, so mostradas na Figura 2.5. O uxograma de processo na Figura 2.6 fornece um resumo geral das interaes bsicas entre os grupos de processos. Podemos observar tambm, o aproveitamento das sadas de cada grupo de processos em outro, com a retroalimentao de cada grupo e entre os grupos, proporcionando atualizaes das entregas, assim como dos ativos da organizao. Fica implcito nesta gura a distribuio e os limites das fases. Vale reforar que os grupos de processos no so fases do projeto, os grupos podem realizar suas atividades em cada fase, subfase ou sobrepondo entre fases. Fica a cargo da equipe do projeto viabilizar a melhor abordagem. Quando projetos grandes ou complexos podem ser separados em fases ou subprojetos distintos, como estudo de viabilidade, desenvolvimento de conceitos, projeto, elaborao de prottipo, construo e teste por exemplo, todos os processos do grupo de processos seriam normalmente repetidos para cada fase ou subprojeto. Os grupos de processos de gerenciamento so classicados como [PMI04]: Grupo de processos de iniciao: denem e autorizam o projeto ou fase do projeto; Grupo de processos de planejamento: denem e renam os objetivos e planeja a ao necessria para alcanar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado; Grupo de processos de execuo: integram e coordenam pessoas e outros recursos para realizar o plano de projeto; Grupo de processos de monitoramento e controle: medem e monitoram regularmente o progresso para identicar variaes em relao ao plano e portanto, possibilitar a tomada de aes corretivas, quando necessrio;

2.3 ESTRUTURA DO PMBOK

13

Figura 2.5 Interaes entre os grupos de processos [PMI00]

Grupo de processos de encerramento: formalizam a aceitao do produto, servio ou resultado e conduzem o projeto ou uma fase do projeto a um nal com tudo em ordem. Os grupos de processos apresentados so independentes das reas de aplicao ou foco do setor. 2.3.2 Agrupamento Estrutural dos Processos

O agrupamento dos processos em reas de conhecimento leva em conta a natureza e as caractersticas de cada processo. Na norma PMBOK Terceira Edio, os 44 processos15 so distribudos em nove reas de conhecimento, conforme descrito abaixo e na Figura 2.7 [PMI04]: 1. Gerenciamento de Integrao do projeto engloba os processos e atividades necessrios para assegurar que todos os elementos (processos e atividades de outras reas) do projeto sejam identicados, coordenados, unicados e integrados. Esta integrao possibilita o atendimento com sucesso das necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas no projeto. Ele composto por Desenvolver o termo de abertura do projeto, Desenvolver a declarao do escopo preliminar do projeto, Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, Orientar e gerenciar a execuo do projeto, Monitorar e Controlar o trabalho do projeto, Controle Integrado de Mudanas, Encerrar o projeto. 2. Gerenciamento do Escopo do projeto descreve os processos necessrios para que o projeto contemple todo o trabalho requisitado, e nada mais que isto, com objetivo de concluso do projeto com sucesso. Ele consiste nos processos de Planejamento do escopo, Denio do escopo, Criar EAP, Vericao do escopo e Controle do escopo.processos marcados em itlico representam elementos renomeados ou adicionados terceira edio da norma PMBOK.15 Os

14

CAPTULO 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS E PMBOK

Figura 2.6 Fluxograma das interaes entre grupos de processos [PMI04]

2.4 OUTROS PADRES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

15

3. Gerenciamento de Tempo do projeto descreve os processos que assegurem o trmino do projeto no prazo previsto. Ele consiste nos processos de Denio das atividades, Seqenciamento das atividades, Estimativa de recursos das atividades, Estimativa de durao das atividades, Desenvolvimento do cronograma e Controle do Cronograma. 4. Gerenciamento de Custos do projeto engloba os processos que assegurem ao projeto ser completado dentro do oramento previsto e acordado. Os processos que compem esta rea so Estimativa de custos, Oramentao e Controle de custos. 5. Gerenciamento da Qualidade do projeto descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto ir satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. Ele composto por Planejamento da qualidade, Realizar a garantia da qualidade e Realizar o controle da qualidade. 6. Gerenciamento de Recursos Humanos do projeto descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto, proporcionando a melhor utilizao das pessoas envolvidas. Ele consiste nos processos de Planejamento de recursos humanos, Contratar ou mobilizar a equipe do projeto, Desenvolver a equipe do projeto e Gerenciar a equipe do projeto. 7. Gerenciamento das Comunicaes do projeto descreve os processos relativos gerao, coleta, disseminao, armazenamento e destinao nal das informaes do projeto de forma oportuna e adequada. Ele composto por Planejamento das comunicaes, Distribuio das informaes, Relatrio de desempenho e Gerenciar as partes interessadas. 8. Gerenciamento de Riscos do projeto descreve os processos relativos realizao (identicao, anlise e resposta) do gerenciamento de riscos em um projeto. Ele consiste nos processos de Planejamento do gerenciamento de riscos, Identicao de riscos, Anlise qualitativa de riscos, Anlise quantitativa de riscos, Planejamento de respostas a riscos e Monitoramento e controle de riscos. 9. Gerenciamento de Aquisies do projeto descreve os processos que compram ou adquirem produtos, servios ou resultados de organizaes externas, alm dos processos de gerenciamento de contratos. Os processos que compem esta rea so Planejar compras e aquisies, Planejar contrataes, Solicitar respostas de fornecedores, Selecionar fornecedores, Administrao de contrato e Encerramento do contrato.

2.4

Outros Padres de Gerenciamento de Projetos

Alm do PMBOK, outros esforos foram realizados para o desenvolvimento de padres internacionais e mtodos em gerenciamento de projetos. Dentre os padres idealizados, destacamos o PRINCE2, IPMA e a disciplina de Gerenciamento de Projetos do RUP que sero vistas com mais detalhes nas subsees a seguir.

16

CAPTULO 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS E PMBOK

Figura 2.7 Viso geral das reas de conhecimento e os processos de gerenciamento de projetos

[PMI04]

2.4 OUTROS PADRES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

17

2.4.1

PRINCE2 - Project in a Controlled Environment

um padro de gerenciamento de projetos que prima pela lgica, controle e organizao da execuo de um projeto. De propriedade da Repartio de Comrcio do Governo da Inglaterra, foi lanado em 1996 como um mtodo de gerenciamento de projetos genrico, e tornou-se um padro de fato no Reino Unido [Har05]. composto por oito processos que descrevem as atividades sero executadas por um projeto, trs tcnicas de administrao para suporte ao processo e oito componentes de boas prticas de projeto. Possui como benefcios a exbilidade, de fcil apresendizado e repetvel. Existe um grau de compatibilidade entre PRINCE2 e PMBOK, que permite ao PRINCE2 implementar os processos do PMBOK e propiciar uma abordagem mais rigorosa para organizar e executar projetos individuais [Har05]. O PRINCE2 tambm possui um programa de certicaes e encoraja o reconhecimento formal do papel do gerente como a pessoa com autoridade e responsabilidade por gerenciar o projeto no seu dia-a-dia e delegar tarefas de forma a entregar os produtos requisitados aos clientes. 2.4.2 IPMA - International Project Management Association

A IPMA uma organizao sem ns lucrativos, com sede na Sua, incumbido de promover a gesto de projetos por todo o mundo. Em 1965, a associao fundou um grupo de discusso de gerentes de projetos internacionais. Ela desenvolveu um programa de certicao em 1998 inicialmente em vrios pases da Europa, e posteriormente expandido pelo mundo. A certicao possui quatro nveis avaliando as qualicaes e competncias dos postulantes com relao aos critrios de conhecimento em GP, experincia prossional na rea, atitude pessoal dos candidatos e suas impresses gerais [dS05]. Possui um guia de referncia, o ICB - IPMA Competence Baseline, que foi publicado em trs lnguas (alemo, francs e ingls) e representa a viso europia da disciplina de gerenciamento de projetos. Diferentemente do PMBOK, este guia contm processos de gerenciamento, os conhecimentos, a experincia e as atitudes pessoais esperados do gerente de projetos e da sua equipe. Cada associao nacional responsvel por estabelecer a sua prpria denio de competncias e documentao para certicao, a National Competence Baseline (NCB), as quais devem estar de acordo com o ICB e fazer adaptaes de acordo com as especicidades culturais de cada pas. No Brasil, o rgo que representa a IPMA a Associao Brasileira de Gerncia de Projetos (ABGP) sediada em Curitiba, Paran. A ABGP uma entidade sem ns lucrativos e de natureza privada voltada a desenvolver e aprimorar atividades em gerenciamento de projetos, contribuindo para a melhoria da sua prtica nas organizaes. O NCB/ABGP consiste de 37 elementos para conhecimento, um relatrio para experincia em gerenciamento de projetos, sendo 28 destes elementos bsicos, 6 escolhidos de uma lista de 14 elementos opcionais [dS05]. Possui tambm oito aspectos de atitudes pessoais e dez aspectos para impresso geral. 2.4.3 Disciplina de Planejamento e Gerenciamento de Projetos do RUP

Assim como todas as outras disciplinas do Rational Unied Process (RUP), a disciplina de Planejamento e Gerenciamento de Projetos possui um uxo de atividades com a denio dos

18

CAPTULO 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS E PMBOK

responsveis pela execuo dessas (o Gerente de Projetos e o Revisor de Projetos) e dos artefatos produzidos por eles. O Gerente de Projetos deve planejar e coordenar o desenvolvimento do sistema. Suas atividades so Desenvolver Estudo de Viabilidade, Plano de Projeto, Plano de Iterao, Executar Plano de Iterao, Avaliar Riscos, Reavaliar Riscos e Finalizar Projetos [Kru03]. O Revisor de Projetos tem o papel de revisar os artefatos produzidos pelo Gerente de Projetos. Esta disciplina executada de forma balanceada em todas as fases do ciclo de vida de um projeto (Concepo, Elaborao, Construo e Transio). Mesmo abrangendo todo o projeto, existem no esto previstas na disciplina de gerenciamento de projetos, entre elas: o gerenciamento do capital humano, das estimativas de custos e dos oramentos, e o gerenciamento de contratos e a subcontratao.

C APTULO 3

Gerenciamento Organizacional de Projetos

Atualmente, alguns gurus da administrao tm pregado a importncia do gerenciamento efetivo de projetos como estratgia de sucesso das organizaes. Tom Peters em Liberation Management arma que ns agora vivemos em um mundo de projetos (...) e, para administr-los, ser necessrio um mundo de novos conhecimentos e habilidades. ([Pet94] apud [Sol05]). Mais que isso, deve-se criar uma cultura organizacional capaz de reduzir a distncia entre os gerentes e a alta administrao, propiciar aos gerentes a identicao do seu potencial e o suporte dos gerentes sniores, alm de unicar o entendimento dos membros da equipe sobre o desenvolvimento e o planejamento dos projetos conforme os objetivos denidos pela alta administrao. Executivos dos mais variados tipos de organizaes, e mais fortemente aquelas envolvidas em TI e Inovao, devem despertar para as vantagens de investir no desenvolvimento de um contexto organizacional propcio e facilitador, para que os seus projetos tenham resultados satisfatrios e potencializem a gesto estratgica da organizao. Nesse contexto, uma grande quantidade de novos conceitos, padres, produtos e servios tm dominado e seduzido gestores que se vem no dilema de discernir e separar aquilo que realmente til daquilo que talvez no o seja, durante o processo de criao ou melhoria de um ambiente favorvel execuo de projetos e iniciativas organizacionais. O alinhamento estratgico de uma organizao depende de vrios fatores, como a carteira de clientes, as fontes de recursos (patrocinadores, fundos setoriais e nanciadoras de estudos e projetos), os produtos desenvolvidos, os processos utilizados, e as pessoas envolvidas na organizao. Normalmente, as organizaes alocam recursos humanos e nanceiros alinhados aos objetivos estratgicos. Em alguns casos, para atender os requisitos dos clientes, faz-se necessrio alinhar polticas de qualidade do produto e do processo com as estratgias de marketing.

3.1

Denies Importantes

Sero apresentados a seguir a reviso bibliogrca a respeito de gerenciamento organizacional de projetos, da maturidade associada a este, e das denies e relaes entre projeto, programa e portflio. 19

20

CAPTULO 3 GERENCIAMENTO ORGANIZACIONAL DE PROJETOS

3.1.1

Gerenciamento Organizacional de Projetos

Segundo denio do OPM3 [PMI03], o gerenciamento organizacional ou corporativo1 de projetos (GOP) o gerenciamento sistemtico de projetos, programas e portflios alinhado com os resultados dos objetivos estratgicos. O conceito de gerenciamento organizacional de projetos se baseia na idia de correlao das capacidades organizacionais em gerenciamento de projeto, dos programas, e do portflio, e sua efetividade na implementao das estratgias de negcio. Ainda segundo o OPM3 [PMI03], o GOP aplica conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades organizacionais com o propsito de atingir as metas traadas dos projetos de uma organizao. O termo organizao no se refere apenas a uma empresa, agncia, associao ou sociedade. Ele tambm se aplica a unidades de negcios (e.g., empresas de software incubadas), grupos funcionais, departamentos, ou subagncias. No contexto de OPM3, o termo se aplica a quaisquer grupos que pretendem fazer ou j fazem uso das prticas contidas no padro [PMI03]. Um papel importante desempenhado pelas organizaes est na criao de uma infraestrutura de suporte ao gerenciamento de projetos. Enquanto o gerenciamento de projetos, tomados individualmente, so considerados tticos, o GOP , por denio, estratgico. Este ltimo quando utilizado apropriadamente, projeta as estratgias de negcio da organizao e fornece uma perspectiva dos recursos crticos que afetam diretamente os resultados nanceiros. Portanto, o GOP traz uma vantagem estratgica numa economia to competitiva. 3.1.2 Maturidade em Gerenciamento de Projetos

Um modelo de maturidade um framework conceitual que dene maturidade em uma determinada rea de interesse e.g., gerenciamento organizacional de projetos (OPM3, PMMM), desenvolvimento de software (CMMI). Em alguns casos, como o OPM3, o modelo de maturidade tambm descreve um processo em que uma organizao pode desenvolver e obter resultados desejveis, tais quais um conjunto de capacidades ou prticas [PMI03]. Em conseqncia disto, ela se torna mais madura. O OPM3 dene a maturidade como grau de compromisso da organizao com as prticas de GOP [PMI03]. No domnio de gerenciamento de projetos e programas, maturidade est relacionado a habilidade de executar satisforiamente os processos, e isto implica a existncia de melhores prticas relevantes s organizaes. Maturidade tambm inclui o conceito do estabelecimento de padres a nvel de projetos, mtricas, controle e melhoria contnua de processos. A existncia ou alcance da maturidade numa determinada organizao depende da existncia de vrias capacidades. A forma de controle de uma entrada ou processo na maturidade est atrelada a habilidade de medir a estabilidade delas [PMI03]. Tal qual no gerenciamento de projetos e programas, a idia de maturidade no domnio de gerenciamento de portflio a habilidade de execuo dos processos. Alm disso, inclui-se os conceitos de padres estabelecidos a nvel de portflio, mtricas e controle de processos e a1 Termo

utilizado em [dP04].

3.1 DEFINIES IMPORTANTES

21

sua melhoria contnua. A determinao da maturidade numa organizao a nvel de portflio segue as mesmas diretrizes adotadas no gerenciamento de projetos e programas. 3.1.3 Denies e o Relacionamento entre Projeto, Programa e Portflio

A denio de projeto foi apresentada exaustivamente nos Captulos 1 e 2. Conforme o porte da organizao, sua complexidade e sosticao, mltiplos projetos podem ser iniciados e gerenciados simultaneamente. Um agrupamento de projetos de comum propsito constitui o chamado programa, componente gerenciado de forma coordenada, com propsito claro de trazer benefcios e controle no disponveis quando os projetos so gerenciados individualmente [PMI03]. Programas podem incluir elementos de trabalho no contemplados no escopo dos projetos que os constituem. Similarmente, o portflio um conjunto de projetos e/ou programas, que tambm agrega outras tarefas repetitivas com o intuito de facilitar o gerenciamento efetivo das atividades em conformidade com os objetivos estratgicos. Os projetos ou programas do portflio podem ser interdependentes ou relacionados diretamente conforme a Figura 3.1. Lderes organizacionais, focados na efetividade de toda a organizao, compreendem que os projetos, os programas e os portflios so necessrios para o cumprimento das metas e objetivos estratgicos.

Figura 3.1 Projetos e Programas so partes constituintes do Portflio da Organizao [PMI03]

Conforme descrito no Captulo 2, o gerenciamento de projetos que aplica processos para projetos individuais e competncias dos seus praticantes o primeiro e mais bsico dos trs domnios que constituem o gerenciamento organizacional de projetos. O guia PMBOK situa o GP no contexto de gerenciamento geral e com relao a outras disciplinas de gerenciamento, e conseqentemente forma uma perspectiva que implica num amplo escopo dos processos de gerenciamento organizacional [PMI03]. O termo programa possui uma grande variedade de signicados dentro do contexto da organizao. Por exemplo, ele pode signicar uma iniciativa ou campanha promocional. Algumas pessoas costumam confundir os termos Gerenciamento de programas e Gerenciamento de projetos, dada a natureza de interdependncia existente entre projetos e programas. O gerenciamento de programas possui dois pontos essenciais que o difere do gerenciamento de projetos, citados abaixo:

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CAPTULO 3 GERENCIAMENTO ORGANIZACIONAL DE PROJETOS

A existncia de elementos, possivelmente operacionais, que no fazem parte do escopo dos projetos que pertencem ao programa; O gerenciamento realizado nos programas de forma centralizada e coordenada, com nico propsito de seguir os objetivos estratgicos traados pela organizao. Organizaes de pequeno porte podem se limitar a ter um nico portflio. Organizaes de grande porte podem utilizar mltiplos grupos de portflios, criados geralmente em conjunto com as principais unidades organizacionais (e.g., divises, grupos de trabalho, unidades de negcio e outros). Da mesma forma, algumas organizaes podem ter portflios separados para projetos estratgicos e operacionais, por conta do critrios de seleo e avaliao utilizados. Neste caso, as organizaes precisam agrupar esforos estratgicos em conjunto (temticos) e esforos tticos (operacionais) separadamente (e.g., melhoria de processo, manuteno e substituio de equipamentos), de forma que os portflios resultantes possuam coerncia do ponto de vista de suas propostas. Portflios diferentes tambm so apropriados quando h o agrupamento de projetos e programas por linhas de produtos.

3.2

OPM3

OPM3 o acrnimo para Modelo de maturidade em gerenciamento organizacional de projetos - um padro desenvolvido sob a tutela do PMI. Segundo [PMI03], a proposta deste padro fornecer s organizaes um entendimento de GOP e medir a maturidade delas a partir de conjunto abrangente e compreensvel de melhores prticas em GOP. Alm disso, OPM3 ajuda as organizaes que desejam aumentar a maturidade dos seus processos em GOP atravs do planejamento de melhoria contnua. Assim como os outros padres denidos pelo PMI, a inteno do OPM3 se oferecer como referncia-base para estudo e aplicao, e permitir que as organizaes tomem suas prprias decises, levando em conta as possveis iniciativas de mudanas [PMI03]. Este padro um primeiro passo em direo a identicao e organizao de um nmero substancial de prticas de gerenciamento organizacional de projetos, e um meio para avaliao da maturidade das organizaes a partir das melhores prticas identicadas pelo padro. 3.2.1 Estrutura do OPM3

A estrutura do OPM3 foi concebida com trs elementos: Knowledge (Conhecimento), Assessment (Avaliao), e Improvement (Melhoria). Atravs do elemento Knowledge, o usurio tem um primeiro contato com o OPM3, e sua procincia no padro lhe permite entender as idias de gerenciamento organizacional de projetos, as noes de maturidade, e os conceitos e metodologias do OPM3. No elemento Assessment, a organizao comparada atravs das prticas do padro para denir qual o seu nvel de maturidade em gerenciamento organizacional de projetos. Por ltimo, no elemento Improvement, as organizaes decidem quais iniciativas tomar frente s mudanas e, como o possvel aumento da maturidade resulta no replanejamento da avaliao e implantao do plano.

3.2 OPM3

23

A Figura 3.2 mostra a natureza interativa dos trs elementos e os conceitos principais de cada um deles.

Figura 3.2 Conhecimento move o Assessment, que por conseguinte, move a Melhoria [PMI03]

3.2.1.1

Benefcios Trazidos s Organizaes

Os benefcios proporcionados pela adoo do OPM3 s organizaes so vrios, entre eles citamos: Ele fortalece a ligao existente entre o planejamento e a execuo estratgica, para que os resultados dos projetos sejam previsveis, duradouros, consistentes e relacionados ao sucesso da organizao; Ele prov um corpo de conhecimento constitudo de melhores prticas em gerenciamento organizacional, fornecendo um guia de priorizao e planejamento para melhoria dos processos; Dene as melhores prticas e capacidades dentro do contexto no apenas do gerenciamento de projetos, mas tambm nos processos de gerenciamento de programas e portflios; Incorpora o conhecimento e experincia de centenas de praticantes em gerenciamento de projeto e consultores dos mais variados domnios de aplicao e partes do mundo. 3.2.2 Ciclo do OPM3

O ciclo do OPM3 possui cinco etapas bem denidas e em concordncia com a estrutura do OPM3 [PMI03]. A Figura 3.3 e a descrio abaixo ilustram os passos para a aplicao do padro.

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CAPTULO 3 GERENCIAMENTO ORGANIZACIONAL DE PROJETOS

Passo Um: Preparao para avaliao. O primeiro passo serve para a organizao se preparar para a avaliao da maturidade em GOP com relao ao modelo. Para tanto, deve-se entender os conceitos do modelo, tornar-se familiarizado com GOP e com o modo de operao do OPM3, atravs da leitura dos materiais (glossrio, o texto, os apndices, os diretrios que contm as melhores prticas). Passo Dois: Realizao da avaliao. O prximo passo a execuo da avaliao em si, medindo o grau de maturidade em gerenciamento organizacional de projetos. Para realiz-lo, a organizao deve comparar as caractersticas do seu estado de maturidade atual com aqueles descritos no modelo. A primeira fase da avaliao ser a reviso de quais melhores prticas a organizao faz uso, e medir o nvel de maturidade em GOP atual (atravs da ferramenta de Auto-avaliao fornecida pelo PMI ou por mtodos da prpria organizao). Na segunda fase, a organizao coleta informaes sobre as capacidades, associadas a cada prtica do OPM3, que ela possua. Os resultados deste passo leva a organizao a escolher o planejamento de melhorias, a repetio da avaliao, ou a nalizao do processo. Neste ltimo caso, so necessrias reavaliaes peridicas para o monitoramento dos efeitos das mudanas. Passo Trs: Planejamento de melhorias. Se a organizao desejar promover melhorias que levem a um aumento de maturidade, os resultados do passo anterior servem de base para o plano de melhoria. A documentao de quais capacidades a organizao detm ou no incluindo a dependncia entre elas permite formar uma lista de capacidades prioritrias da organizao. Passo Quatro: Implementao das melhorias. Este passo descreve como as mudanas sero realizadas. Uma vez terminado o plano, a organizao o implementar, ou seja, executar as atividades requisitadas de desenvolvimento organizacional para obter as capacidades necessrias e elevar o nvel de maturidade em GOP. Passo Cinco: Repetio do processo. Finalizado as tarefas de melhorias, a organizao poder seguir dois caminhos: Retornar ao passo dois, reavaliando a sua maturidade face s novas mudanas, ou retornar ao passo trs para a identicao de novas capacidades a se implementar.

3.2 OPM3

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Figura 3.3 Ciclo OPM3 [PMI03]

C APTULO 4

Processo de Implantao

No existe nada mais difcil de planejar, de sucesso mais duvidoso, nem mais perigoso de gerenciar do que a criao de um novo sistema. A causa reside em que o iniciador atrai a si a antipatia dos que lucrariam pela preservao do velho sistema e tem ao seu lado apticos defensores que seriam beneciados pelo novo sistema. MACHIAVEL - 1513

Conforme j armado no Captulo 2, os padres, frameworks e metodologias como o MSF, PMBOK, CMMI, Pro.NET possuem um carter essencialmente descritivo, ou seja, denem um conjunto de melhores prticas sobre mtodos, regras e procedimentos. Eles no cobrem processos de implantao1 , seja voltada para a organizao e seus projetos como para um projeto pontual [CTX05] [PMI04]. O RUP apresenta uma caracterstica mais prescritiva, voltada para como realizar as atividades e alcanar suas metas. Outro diferencial do RUP em relao aos outros, est na denio de um processo de implantao2 segundo [BR04]. Independentemente da caracterstica dos modelos ser descritiva ou prescritiva, vale ressaltar quo desaador , implant-los caso a caso preservando os seus valores e caractersticas. Esse fato evidenciado pela necessidade de alta disponibilidade de recursos (humanos, nanceiros e de tempo), e no levantamento bibliogrco, pela escassez de relatos detalhados sobre o processo de implantao de determinados modelos, dado o valor condencial dos procedimentos e resultados. Foram encontrados relatos de implantao em organizaes de TI ou projetos de desenvolvimento de software do PRINCE2 [TB05], MSF [Cor05], RUP [BR04]. Implantao de frameworks e padres, tais como RUP e PMBOK, pode seguir uma das trs abordagens mostrada na Figura 4.1. O ponto de partida so os padres e metodologias, genricos e completos sucientes com relao a atividades, papis e produtos. Na Abordagem Um, o padro ou framework implantado diretamente, para cada projeto, e portanto deve-se realizar muito trabalho. Esta abordagem se justica em projetos de larga escala onde o processo de implantao inicial toma uma pequena poro do esforo total realizado no projeto. Na Abordagem Dois, a organizao faz uso de um processo de implantao como guia de instanciao dos frameworks e padres para os seus projetos, levando em conta seu planejamento estratgico, suas caractersticas, suas necessidades de negcio e sua fora de trabalho, as pessoas. Na Abordagem Trs, so identicados e descritos um conjunto de classes de projetos, seja por um1 Os autores adotam variadas nomenclaturas para este termo, como instanciao, implementao e adoo, assim como cada uma delas pode ter signicados distintos conforme o autor e assunto em destaque. 2 Na obra relacionada a este processo, os termos assumidos para implantao so adoo e implementao.

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CAPTULO 4 PROCESSO DE IMPLANTAO

Figura 4.1 Trs abordagens possveis para implantao de processos [GH05]

organizao ou uma equipe de projetos, e a partir da so construdos planos de implantao para cada uma destas classes de projetos. O processo que ser apresentado neste captulo segue a Abordagem Dois e se inspira no modelo de adoo do RUP denido em [BR04], no ciclo PDCA descrito na Subseo 2.3.1 e no ciclo OPM3 descrito na Seo 3.2. Ele est dividido em trs etapas ou fases pr-implantao, implantao e ps-implantao elucidadas nas sees abaixo, e modelado usando o Software Process Engineering Metamodel - SPEM (vide Apndice B). A utilizao do processo normalmente se d atravs da denio de um projeto especco para este m. Um coordenador deve ser escolhido para gerenciar as atividades do processo de implantao, desenvolver o plano de implantao, o plano de comunicao e a documentao do processo de gerenciamento. Devero ser denidas tambm duas equipes, uma para avaliao e outra para implantao. A equipe de avaliao responsvel pelo diagnstico da organizao, pelo relatrio de avaliao e pelo acompanhamento peridico do andamento dos trabalhos. Esta equipe deve validar as atividades e os passos seguidos para garantir que todo o processo trar avanos, mantendo as caractersticas da cultura da organizao. A composio desta equipe pode variar com o tempo, mas deve incluir membros da organizao (experientes em suas reas e comprometidos com a necessidade de mudanas), como gerentes de projetos de reas-chave da organizao e engenheiros de processos e de qualidade, e pessoal externo com a contratao de consultores. A equipe de implantao responsvel pela execuo do plano de implantao, pela escolha e monitoramento dos projetos pilotos, pela capacitao dos membros da organizao e pela melhoria contnua dos processos. Ela composta por gerentes de projetos experientes em reas chave da organizao, um ou dois gerentes sniores, engenhei-

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ros de processos e de qualidade, e um a trs consultores externos. O tamanho ideal da equipe seria entre oito a quinze pessoas, considerando uma organizao com aproximadamente cem pessoas trabalhando nela. Apesar da noo de execuo seqencial, as atividades podem ser sobrepostas, e at mesmo iterativas. Cabe s duas equipes em concordncia com a organizao, faz-las ou no.

Figura 4.2 Fluxo de Atividades do Processo de Implantao do PMBOK

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4.1

Pr-Implantao

A etapa de pr-implantao apresenta as atividades para o diagnstico das necessidades de negcio da organizao (estudo dos objetivos estratgicos), o estudo de viabilidade para implantao do processo, as informaes histricas de projetos, as informaes sobre as equipes de trabalho, os processos em curso, a interao gerente de projetos-alta administrao gerentes sniores e executivos, assim como a interao entre gerentes de projetos e clientes. 4.1.1 Criar Ambiente Favorvel a Implantao do PMBOK

Em toda organizao, seja de pequeno, mdio ou grande porte, faz parte de sua rotina diria executar um conjunto de processos3 de negcio, ordenados ou no. Tome como exemplo um processo de pedido de compra numa companhia de fast-food. O processo se inicia com a entrada e registro do pedido (o que est sendo pedido, pra quem e onde enviar) no setor de vendas. A requisio do pedido enviada ao setor responsvel por checar se os itens esto em estoque e empacot-los, mas tambm ao setor de entregas para que este disponibilize meios para entrega do pedido. Caso os itens estejam prontos para sada, o pedido de entrega formalizado ao setor responsvel que deve atender a solicitao do cliente. Mas nem sempre o processo executado satisfatoriamente (e.g., atraso de pedido, itens faltando ou no requisitados pelo cliente). O mesmo pode ocorrer com as empresas de uma rea to complexa e catica quanto desenvolvimento de software, o qual possui um processo de negcio com dinmica talvez maior que o processo descrito acima, disciplinas ou atividades (e.g., requisitos, anlise, implementao), e indivduos ou grupos responsveis por estas. Muitas empresas fazem uso das tcnicas de engenharia de software, mas no conseguem nalizar seus projetos ou at mesmo executar seus processos por riscos incalculados, desvio de escopo, prazos estourados. O ponto de discusso est no gerenciamento das etapas dos projetos. Atravs do uso de um processo de gerenciamento, os procedimentos adotados no processo de desenvolvimento de software se tornam documentados e avaliados, e por conseqncia traz diminuio do retrabalho, fomenta bases de informaes histricas de projetos de software e permite adaptao a eventos inesperados (riscos e oportunidades). Entretanto, a atividade de gerenciar atualmente mais que um aventura, exige esforo da organizao e das equipes envolvidas, alm da disponibilidade de recursos, e da troca de conhecimentos e experincias com as fontes externas. A partir do uso gerenciado de procedimentos nas organizaes, das pesquisas realizadas em institutos (e.g., PMI) e da experincia adquirida pelos gerentes de projetos, formou-se um senso comum (melhores prticas) em gerenciamento, aplicado a quaisquer domnios de conhecimento e compilado no guia conhecido como PMBOK. O uso de prticas do PMBOK em organizaes de software no signica apenas a realizao de cursos e a exigncia de gerentes certicados PMP4 , ele impe aos desenvolvedores, arquitetos, analistas e engenheiros de qualidade a necessidade de realizar tarefas no tcnicastermo processo aqui utilizado possui incio e m claros, e um nmero bem denido de etapas entre eles. Management Profession, certicao muito requisitada atualmente pela mercado e transparece a formao em GP requisitada pelas empresas.4 Project 3O

4.1 PR-IMPLANTAO

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e.g., ajuste do cronograma, anlise de riscos e sugesto de respostas a eles, acesso e disponibilizao das informaes a partes envolvidas no projeto que inuenciam na execuo de suas tarefas tcnicas. Entretanto este envolvimento deve ser nivelado s atribuies de cada um. O guia PMBOK apresenta em seus primeiros captulos (1 a 3) material introdutrio suciente, sobre a importncia de gerenciar projetos, a estrutura para isto acontea, o ciclo de vida do projeto, a importncia de cada um e as inuncias organizacionais na execuo de um projeto. Cabe aos gerentes de projetos ou gerentes sniores fomentar o interesse do pessoal atravs de treinamentos, palestras sobre o assunto, apresentao e discusso do plano de projeto individualmente a cada equipe e, ao realizar contratao de pessoal deve-se medir o nvel de conhecimento que o candidato possui sobre GP e PMBOK. As equipes devem atentar ao fato que o PMBOK uma coletnea de prticas em GP, e que a organizao deve criar as suas prprias a partir do guia, seguindo as caractersticas apresentadas na Seo 2.1.

Figura 4.3 Criar Ambiente Favorvel a Implantao do PMBOK

Ao iniciar a adoo do PMBOK, nota-se uma mudana de comportamento das partes envolvidas, com a formao e disseminao de uma nova linguagem, mesclando as terminologias adotadas pelo PMBOK com as utilizadas atualmente pela organizao. Alguns termos so reformulados (e.g., riscos, termo de abertura do projeto), alguns podem completamente novos (e.g., WBS e Anlise do Valor Agregado), e outros so mantidos intactos, por serem de domnio de organizao (termos relativos a quais tipos de sistemas e como eles so construdos). A Figura 4.3 descreve o uxo desta atividade, seus passos, e os responsveis por ela. Aps a fase de adaptao aos novos termos, um vocabulrio comum ser desenvolvido entre as pessoas envolvidas com a organizao. O benefcios alcanados so inmeros, porque falar a mesma lngua gera uma comunicao eciente entre as pessoas e os permite focar completamente em problemas a se resolver e sistemas a se construir. As aes adotadas pelo ncleo de gerncia para entendimento das prticas do PMBOK que traz mudanas para a organizao, para as equipes de projetos e estabelece uma linguagem comum entre os membros da organizao deve ser constantemente avaliado nas reunies de

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acompanhamento das atividades, e reportado a gerncia snior que determinar a implementao de aes corretivas. Este item de avaliao, que inclui sugestes da equipe, pode constar do relatrio de atividades do projeto ou ser documentado a parte. Alm disso, deve ser criado um plano de comunicao para denir o que informar, quais os canais de comunicao, o nvel de envolvimento do receptor com a informao. Uma srie de medidas pode ser adotada pela gerncia snior, caso a atividade no tenha logrado xito. Entre elas, citamos: Novo treinamento reforando pontos que estejam dbios para os membros da organizao; Implementar sugestes dos membros a nvel de projeto ou a nvel organizacional, desde que as mesmas no tragam desvios de metas; Uso de ambientes de ensino distncia, como o PMK [Tor05]. Em caso de xito, deve ser documentado os procedimentos adotados para esta atividade, as diculdades encontradas na realizao da atividade, as sugestes de melhorias. Esta atividade ser executada quantas vezes for necessria, at que a gerncia perceba seus efeitos no ambiente da organizao. 4.1.2 Diagnosticar a Situao Atual da Organizao

Ao implantar o PMBOK como base do novo processo de gerenciamento dos projetos da organizao, muitas pessoas tm em mente como ser o novo modo de gerenciamento. Entretanto antes de alcanar este objetivo, deve-se fazer um diagnstico do atual estado da organizao5 . Ao nal desta atividade, uma srie de questes deve estar bem respondida para que o processo de implantao ocorra com sucesso. A Figura 4.4 descreve o uxo desta atividade, seus passos, e os responsveis por ela. As primeiras questes se referem a por que avaliar o estado atual da organizao e quem o deseja ver realizado. Algumas razes do porqu so delineadas a seguir: Suspeita-se da necessidade de melhoria da organizao, mas as pessoas que trabalham nela no possuem um percepo clara desta necessidade; A organizao necessita de uma viso externa da sua situao, como motivao para implantao de mudanas que j se sabe serem necessrias; Uma auto-avaliao da organizao para vericao de conformidade com as suas metas, valores, e criar motivao entre as pessoas direta ou indiretamente afetadas pela avaliao. Tendo em mente o porqu avaliar o estado atual da organizao, deve-se identicar as pessoas que sero afetadas pela avaliao e entender as suas reaes perante o quadro de mudanas.5 Muitos

autores como [BR04, PMI03, dP04] o denem como Assessment.

4.1 PR-IMPLANTAO

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Figura 4.4 Diagnosticar a Situao Atual da Organizao

Normalmente, elas so especialistas nas reas em que trabalham e gostam de discutir processos (sendo contra ou a favor). O resultado da avaliao gera uma srie de recomendaes e expectativas para a organizao. Entretanto, a mudana dos processos, do comportamento das pessoas no se efetivar somente pela avaliao. Esta atividade o primeiro passo para alcanar um objetivo muito maior, que a implantao dos processos do PMBOK dentro da organizao. Sabendo-se porque avaliar e quem est interessado, os prximos passos so a disponibilizao da informao ao pessoal envolvido nas mudanas, para que a resistncia a elas seja menor, e a convocao do pessoal para um reunio de incio da avaliao. Esta reunio tem como objetivos: Apresentar a necessidade de gerenciar os projetos de software para atingir metas, quebrar barreiras, criar novas oportunidades de negcio, mostrando as pessoas que seus objetivos de vida esto alinhados aos da organizao, e por conta disto, mudanas so necessrias;

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Fornecer um viso geral do PMBOK e suas melhores prticas, com o propsito de criar um entendimento comum do processo e do seu papel na execuo dos projetos da organizao. Alm disso, nela so introduzidos expresses e conceitos do PMBOK, permitindo que o pessoal se familiarize com a nova linguagem utilizada ao se falar em gerenciamento e execuo de projetos de desenvolvimento de software. Os dois itens so aes adotadas na atividade descrita na Subseo 4.1.1; Denir as pessoas que sero entrevistadas e explicitar seus papis na organizao. s vezes, este procedimento realizado entre a equipe de implantao e os executivos ou gerentes sniores antes da reunio; Apresentar como ser realizada a avaliao, a proposta de avaliao do nvel de maturidade, a proposta da entrevista, os tipos de questes levantados, o acesso s documentaes do processo utilizado pela organizao e das informaes histricas de projetos; Explicitar ao pessoal presente a reunio, o que esperar da avaliao, explicar que ela no ser a cura de todos os males da organizao e identicar reas de melhorias e sugestes de medidas para alcanar maior produtividade. O acesso s documentaes de processos e projetos da organizao pela equipe de avaliao tero carter condencial. Os membros externos da equipe devero assinar um acordo de condencialidade das informaes que vale tambm para a organizao da qual estes membros faam parte. No caso do pessoal interno a organizao, eles assinam um termo de compromisso para no divulgao de informaes. Faz-se necessrio deixar claro aos presentes na reunio que as informaes coletadas nas entrevistas sero tratadas com sigilo prossional e pessoal. 4.1.2.1 Realizao de Entrevistas

Entrevista uma tcnica efetiva para levantamento e anlise de informaes, porque os entrevistados so fontes riqussimas de informaes, dado que so eles que realizam as tarefas e sabem como faz-las. A lista do pessoal selecionado para entrevista apresentada na reunio de incio da avaliao. O nmero de entrevistados varia conforme tamanho da organizao. Um valor de referncia seria 10% dos membros da organizao, com diferentes papis e grupos. A restrio imposta que o nmero no seja pequeno demais, pois corre-se o risco de no identicar problemas que esto ocorrendo em diferentes setores, unidades de negcio da organizao. Existem alguns aspectos que devem ser analisados pela equipe ao realizar as entrevistas: Decidir se as entrevistas podem ocorrer ou no em pares de entrevistados com diferentes responsabilidades ou de diferentes projetos. Isto traz economia de tempo, pessoal necessrio para entrevistar e torna a atividade mais produtiva; Usar um questionrio que cubra as reas necessrias a avaliao do estado da organizao;

4.1 PR-IMPLANTAO

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No permitir que as opinies pessoais dos avaliadores inuenciem as respostas ou ponto de vista dos entrevistados; Possivelmente, a entrevista deve ser conduzida por duas pessoas. Uma responsvel por fazer as perguntas e outra por tomar nota das respostas e fomentar questes a partir delas. As notas podem tomadas num computador porttil, assim como atravs do uso de gravador6 . nesta atividade que grande parte da pergunta o que avaliar? ser respondida, o restante ca a cargo da prxima atividade. Os avaliadores (acessors), alguns membros da equipe de avaliao, denem no questionrio as categorias de informaes a se coletar. O Apndice A detalha um possvel conjunto de questes. 4.1.2.2 Acesso a Documentao de Processos e dos Projetos

Alm das entrevistas, outras fontes de avaliao devem ser averigadas como a documentao de processos e as informaes histricas de projetos. A documentao dos processos permite aos avaliadores vericar se os membros da organizao seguem o est escrito. Se no seguirem, descobrir porque no o fazem e identicar medidas para contornar esta situao. Alm disso, deve-se vericar se os processos esto em concordncia com as metas e valores da organizao (isto pode ser uma boa causa para que as pessoas no faam uso adequado dos processos atuais da organizao). As informaes histricas de projetos detalham procedimentos adotados pela equipes de cada projeto, as decises tomadas pelos gerentes em face do inesperado (riscos ou oportunidades) e serve de apoio validao das entrevistas. Caso a equipe tenha experincia de implantao em outras organizaes, algumas comparaes deveriam ser realizadas como referncia de boas prticas consolidadas em organizaes que implantaram o PMBOK com sucesso. Vale ressaltar que as informaes devem ser tratadas com sigilo, e no devero ser dadas vantagens comerciais s organizao envolvidas. 4.1.2.3 Avaliao Inicial da Maturidade em Gerenciamento Organizacional de Projetos

O diagnstico engloba alm das entrevistas e leitura das documentaes, a avaliao da maturidade em GOP da organizao. Para isto, a equipe de avaliao deve se preparar atravs da leitura dos materiais relacionados ao OPM3 e entender os conceitos do modelo. Em seguida, a equipe deve executar a avaliao atravs do uso da ferramenta de Autoavaliao ocial do PMI, venda no formato CD-ROM ou atravs de questionrio baseado no OPM3. Em quaisquer dos casos, a aquisio da avaliao envolve uma estimativa de custo, um oramento e os mesmos devero constar do plano de custos do projeto de implantao. Os dados coletados serviro de base para as recomendaes e as concluses da equipe de avaliao, e a execuo do projeto de implantao dar seguimento ao passo de Planejamento de Melhorias do OPM3.mtodo serve de complemento s notas tomadas por escrito. Podem ser revistas quando a equipe de implantao discutir suas concluses.6 Este

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CAPTULO 4 PROCESSO DE IMPLANTAO

4.1.2.4

Compilao e Anlise do Material

Aps o perodo de entrevistas, leitura da documentao de processos e informaes dos projetos, a equipe de avaliao deve se reunir para a compilao do material e formulao das concluses e recomendaes. A equipe confronta suas impresses sobre o que foi vivenciado, com as notas ou gravaes das entrevistas, em busca de respostas que contrariem ou armem as impresses dos avaliadores. Com isto, possvel identicar os problemas enfrentados pelas pessoas ou por toda a organizao e atribu-los um grau de severidade (nvel de impacto destes problemas sobre organizao, e a capacidade de reao da mesma). A equipe de avaliao deve estar atenta a uma situao muito comum: uma parte da organizao sofre com problemas e outra no (e.g., os desenvolvedores percebem que a adio de um nova tecnologia tratar produtividade ao projeto, no entanto novos riscos sero criados e o problema recai sobre o gerente de projetos). Tendo identicado os problemas da organizao, discutido as causas destes problemas, cabe equipe de avaliao:

Apresentar suas concluses (pontos fracos e fortes encontrados); Formular as recomendaes, ou seja, o que fazer para resolver ou contornar os problemas (quais passos trilhar); Documentar as informaes coletadas e os itens acima no relatrio de avaliao. O relatrio de avaliao pode ser particionado em vrios relatrios, um para cada grupo de interesse na organizao. Cabe ao comum acordo da organizao e da equipe de implantao denir o nmero de relatrios e o nvel de detalhamento. 4.1.2.5 Apresentao dos Resultados Encontrados

Com os resultados documentados em mos, necessrio marcar um nova reunio para apresentao dos resultados. Esta no entanto deve ser focada nos pontos fracos e fortes com relao ao gerenciamento e quais melhores prticas do GP so adotadas atualmente na organizao. Em seguida, so apresentados os pontos principais desta atividade que so as recomendaes da equipe de avaliao, o impacto delas na organizao, e um espao para discusso sobre os prximos passos a serem traados (Anlise das concluses e recomendaes pela organizao antes da denio do plano de implantao). 4.1.3 Estabelecer Metas e Objetivos de Implantao

A criao de um ambiente propcio e motivador para a adoo do PMBOK e a prpria avaliao do estado atual da organizao, fomenta entre os seus membros, sobretudo entre os gerentes, uma srie de questionamentos como Por que implantar as prticas do PMBOK? Quais os desdobramentos obtidos com esta implantao na organizao?. As respostas e discusses a estas

4.1 PR-IMPLANTAO

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perguntas resultam em possveis metas e objetivos7 a atingir. Caso estas estejam alinhados aos objetivos de negcio da organizao, sejam relevantes para os seus projetos e para as pessoas que trabalham, eles se tornam metas e objetivos de implantao.

Figura 4.5 Estabelecer Metas e Objetivos de Implantao

importante balancear o nvel de detalhamento das metas e dos objetivos, caso contrrio pode ocorrer um desvio de foco das restries apontadas acima, e a mesma ser descartada. Os objetivos e metas devem ser mensurveis, realistas, e possveis de alcanar. A Tabela 4.1 apresenta algumas possveis metas e objetivos, agrupadas por aspectos de ecincia (custos, cronograma) e desempenho da organizao e dos seus projetos, pela melhoria do processo da organizao, pelos membros da organizao, e nalmente pela implantao do PMBOK. Vale ressaltar que as metas e objetivos podem ser revisadas a todo instante, com a introduo de novas metas ou novos objetivos e a reformulao ou sada dos atuais. 4.1.4 Denir o Plano de Implantao

A entrada principal das atividades da etapa de implantao o plano de implantao. Ele serve de guia para as atividades e tarefas a serem realizadas na implantao. O plano nesta etapa no deve ser to detalhado, cando por conta das atividades da etapa de implantao o faz-lo. O plano deve cobrir os seguintes aspectos, mas se restrigem a eles: Resumo do relatrio de avaliao; As metas e os objetivos de implantao; A denio de fatores crticos de sucesso para a implantao; A denio das atividades de implantao com o estabelecimento das entregas e das estimativas de cronograma; o propsito a alcanar quando se realiza uma ao. J a meta o objetivo que se almeja num espao de tempo delimitado [dLPH05].7 Objetivo

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CAPTULO 4 PROCESSO DE IMPLANTAO

Metas e Objetivos O nmero de projetos que fracassaram (e.g., entregues com atraso, com oramentos estourados, e especicaes incompletas) dever cair em X% no prazo de 2 anos. As funcionalidades dos produtos desenvolvidos devero estar alinhadas aos objetivos de negcio da organizao [BR04, dP04]. Previsibilidade dos planos e das estimativas dever ser aprimorado. Produtividade dever crescer X% no prazo de 1 ano. Um processo controlado para tratar requisies de mudanas dever ser implantado [BR04]. A comunicao entre as unidades A e B dever ser melhorada. Capacidades (crescimento pessoal, desempenho no trabalho) dos membros da organizao sero aprimoradas [dP04]. Ao menos X% do pessoal ser certicado em sua rea de competncia dentro de 3 anos. Devido a adoo de uma linguagem e processo comuns, a falta de entendimento e confuso entre as pessoas dever diminuir consideravelmente. Cada membro ter ferramentas adequadas ao trabalho e suporte a elas [BR04]. A organizao ser auto-suciente em expertise das prticas do PMBOK dentro de 5 anos. Assegurar que os projetos que faam uso das prticas do PMBOK tenham sucesso

Refere-se a Ecincia e gerenciamento

Ecincia e gerenciamento

Ecincia e gerenciamento Desempenho Gerenciamento e Melhoria de processo Gerenciamento e Melhoria de processo Gerenciamento do capital humano Gerenciamento do capital humano Gerenciamento do capital humano Implantao Implantao Implantao

Tabela 4.1 Exemplos de metas e objetivos de implantao

A denio da equipe responsvel pela implantao, e a atribuio de papis e responsveis pelas atividades; Critrios para realizao do plano; Estudo Financeiro de Viabilidade da Implantao. O plano de comunicao deve revisado pelo gerente responsvel por todo o processo de implantao, contemplando resultados prticos alcanados na etapa de pr-implantao e ajustando se necessrio, os canais de comunicao, o nvel de informao e envolvimento que cada parte envolvida no processo e na organizao deve ter.

4.2 IMPLANTAO

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Figura 4.6 Denir o Plano de Implantao

4.2

Implantao

Aps o levantamento do documento de implantao entra em execuo a etapa de implantao onde ser fornecido para o foco de atuao da organizao uma linha-mestra da instanciao dos processos do PMBOK, efetuar documentao sobre esta adoo e reviso do plano de implantao, e nalmente avaliar