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PMI Set2015 - Capturando o Valor Do Gerenciamento de Projetos

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2015

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GERENCIAMENTO DE PROJETOS

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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos

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VALORIZANDO O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

PROGRAMAS E PORTFOacuteLIOToda mudanccedila em uma organizaccedilatildeo acontece atraveacutes de projetos

e programas com muitos nomes diferentes Quando existe umamentalidade de gerenciamento de projetos e programas embutida no

DNA de uma organizaccedilatildeo o desempenho melhora e aumentam as

vantagens competitivas De fato de acordo com nosso estudo Pulse of

the Professionreg de 2015 os projetos de organizaccedilotildees de alto desempenho

atingem os objetivos com frequecircncia duas vezes e meia maior e essas

organizaccedilotildees desperdiccedilam 13 vezes menos dinheiro que suas concorrentes

de baixo desempenho

Esta realidade relatada anualmente pelo nosso estudo Pulse demonstra

o valor que o gerenciamento de projetos fornece sendo totalmente

compreendido por mais de metade de todas as organizaccedilotildees (55 porcento)nos resultados desse ano Embora isso pareccedila ser uma boa nova o

nuacutemero de organizaccedilotildees que reconhecem e captam esse valor permanece

inalterado desde 2012 portanto ainda haacute trabalho a ser feito

Como o fomentador global da profissatildeo de gerenciamento de projetosprogramas e portfoacutelio vimos conduzindo nosso estudo Pulse desde

2006 para fornecer evidecircncias de que a implementaccedilatildeo bem sucedidade estrateacutegias estaacute ligada inextrincavelmente agrave capacidade de umaorganizaccedilatildeo de implantar projetos e programas com sucesso

Ao longo deste relatoacuterio vocecirc descobriraacute o que as organizaccedilotildees de alto

desempenho fazem diferente e como elas estatildeo criando vantagens

competitivas ao embutir uma mentalidade de gerenciamento de projetosem sua cultura Estas organizaccedilotildees adotaram padrotildees globais Elas

compreendem a importacircncia de uma forccedila de trabalho altamente treinada

e profissionalmente certificada E elas estatildeo colhendo os frutos da

aplicaccedilatildeo dessa abordagem disciplinada agrave implementaccedilatildeo de estrateacutegias

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Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos Fevereiro de 2015

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Nesse relatoacuterio exploraremos as conclusotildees do Pulse em maior detalhe e mostraremos um claro caminho

agrave frente enfocando os fundamentos a seguir os quais essencialmente nos remetem de volta ao baacutesico

bull Cultura As organizaccedilotildees de alto desempenho entendem totalmente o valor do gerenciamentode projetos e estatildeo criando uma mentalidade voltada para o gerenciamento de projetos

bull Talentos As organizaccedilotildees de alto desempenho tecircm maior tendecircncia a focar em gerenciamento

de talentos estabelecer treinamento contiacutenuo e transferecircncia de conhecimento efetiva e

formal Isso eacute especialmente importante no gerenciamento de projetos onde as habilidades

teacutecnicas satildeo reforccediladas pelas capacidades de lideranccedila e de gerenciamento estrateacutegico e denegoacutecios que satildeo desenvolvidas atraveacutes da experiecircncia

bull Processos As organizaccedilotildees de alto desempenho apoacuteiam o gerenciamento de projetos

programas e portfoacutelio atraveacutes de praacuteticas padronizadas e pelo alinhamento de projetos eprogramas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo

O Pulse de 2015 descobriu que as organizaccedilotildees continuam desperdiccedilando $109 milhotildees de doacutelares para

cada $1 bilhatildeo de doacutelares investidos em projetos e programas As organizaccedilotildees que adotam valorizam

e utilizam o gerenciamento de projetos o reconhecem e atribuem seu sucesso a ele e relatam maior

sucesso menos desperdiacutecio e obtecircm mais vantagens competitivas

Espalhe a notiacutecia e vamos fazer grandes coisas juntos

Mark A LangleyPresidente e Diretor ExecutivoProject Management Institute

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RESUMO EXECUTIVO TENDEcircNCIAS PARA 2015

Conforme olhamos para o estado do gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio em 2015vemos que vaacuterias dinacircmicas globais estatildeo forccedilando as organizaccedilotildees a terem um olhar mais criacuteticopara a forma como operam O crescimento econocircmico continua lento colocando ecircnfase adicionalsobre quatildeo bem as organizaccedilotildees executam suas iniciativas estrateacutegicas Isso por sua vez requer umgerenciamento mais rigoroso de projetos programas e portfoacutelio Mesmo assim ao longo dos uacuteltimosanos muitas das conclusotildees do Pulse sobre quatildeo bem as organizaccedilotildees estatildeo desempenhando em suasiniciativas estrateacutegicas permaneceram amplamente inalteradas Isso nos leva a perguntar por quecirc Mastambeacutem sugere que eacute chegada a hora das organizaccedilotildees revisitarem os fundamentos do gerenciamentode projetos e essencialmente voltar ao baacutesico

O baacutesico engloba

bull Entender completamente o valor do gerenciamento de projetos

bull Ter patrocinadores executivos ativamente engajados

bull Alinhar projetos agrave estrateacutegia

bull Desenvolver e manter talentos em gerenciamento de projetos

bull Estabelecer um PMO (escritoacuterio de projetos) bem alinhado e eficaz

bull Usar praacuteticas padronizadas de gerenciamento de projetos em toda a organizaccedilatildeo

Tambeacutem vemos oportunidade de ter maior atenccedilatildeo a vaacuterias praacuteticas fundamentais agraves quais nossapesquisa mostrou que as organizaccedilotildees de alto desempenho1 estatildeo mais propensas a focar secomparadas com suas concorrentes de baixo desempenho2 incluindo

bull Maior efetividade na transferecircncia de conhecimento O nuacutemero de organizaccedilotildees que tecircm altaefetividade aumentou em 20 porcento desde o uacuteltimo ano

bull Gerenciamento de risco mais rigoroso Este ano 83 porcento das organizaccedilotildees de altodesempenho informaram uso frequente de praacuteticas de gerenciamento de risco comparado

com apenas 49 porcento das de baixo desempenho

bull Uso mais frequente de praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas em gerenciamento de projetosO uso dessas praacuteticas continua a crescer com 38 porcento das organizaccedilotildees informando usofrequente mais 8 pontos percentuais desde 2013

bull Maior maturidade na realizaccedilatildeo de benefiacutecios Embora apenas uma em cinco organizaccedilotildeesinforme ter um elevado niacutevel de maturidade na realizaccedilatildeo de benefiacutecios observamos umaumento de 63 porcento em comparaccedilatildeo com o niacutevel de 2013

Como a maior associaccedilatildeo mundial de gerenciamento de projetos sabemos que mesmo as melhores

organizaccedilotildees talvez especialmente as melhores estatildeo sempre procurando evoluir As paacuteginas a seguirexploram as conclusotildees do Pulse de 2015 em maiores detalhes com um foco adicional sobre como asorganizaccedilotildees podem construir e manter suas capacidades e criar mais vantagens competitivas

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FORNECENDO MAIOR VALOR EM UM AMBIENTE

EXIGENTEOs ambientes econocircmico e de negoacutecios continuam difiacuteceis O crescimentodo PIB global natildeo melhorou nos niacuteveis que os economistas esperavam ver noiniacutecio de 2014 Em janeiro a Unidade de Inteligecircncia do The Economist (EIU)previu que a economia global cresceria em 36 porcento no entanto emdezembro revisou a taxa de crescimento prevista para 31 porcento Para 2015a EIU prevecirc uma taxa de crescimento global de 38 porcento (Figura 1)3

2007

52

25

3838 38 38 39

36

29 29

31

-08

5

2011

Ano

2013 2015 2017 20192009

1 Fonte Serviccedilo de previsotildees globais da EIU2 2015 ndash 2019 satildeo previsotildees

Figura 1 Crescimento do PIB global

Da mesma forma muitas das conclusotildees do Pulse permaneceram estaacuteveisdurante os uacuteltimos quatro anos natildeo mostrando decreacutescimos ou acreacutescimos

significativos Por que estes nuacutemeros natildeo mudam O que provocaria umamudanccedila notaacutevel

ndashndash Para mim isso viraacute da gerecircncia e de um comportamento influenciadordisse Philippe Guitton Diretor de Qualidade de TI e do Escritoacuterio de projetosda Michelin ndashndash Eacute imperativo contratar os gerentes de projeto certos quetenham habilidades e educaccedilatildeo suficientes para convencer suas equipessobre os meacutetodos o que natildeo eacute negociaacutevel o que eacute opcional Eles precisamapresentar fortes motivos porque natildeo eacute possiacutevel impor meacutetodos e esperar queas pessoas aceitem

O progresso tambeacutem viraacute com a mudanccedila da percepccedilatildeo ndashndash natildeo importaqual seja o nosso progresso as avaliaccedilotildees do tipo maturidade ou OPM

ndashndash Para mim [a mudanccedila] viraacute da

gerecircncia e de um

comportamento

influenciador

mdashPhilippe Guitton

Michelin

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sempre nos mostraratildeo um niacutevel intermediaacuterio natildeo porque natildeo estejamosmelhorando mas porque acredito que nossa compreensatildeo e expectativas

tambeacutem estatildeo aumentando por isso continuamos vendo nossos defeitosdisse Chris Lawler PfMP Gerente Escritoacuterio de portfoacutelio de projetos da MaterHealth Services ndashndash Pode ser que nosso medidor interno esteja defeituoso Noacutesficamos alterando nosso padratildeo de referecircncia

ndashndash O principal motivo eacute a percepccedilatildeo do conceito de gerenciamento deprojetos pela alta administraccedilatildeo ela eacute muito limitada agrave fase de execuccedilatildeodo gerenciamento de projetos falta-lhes conscientizaccedilatildeo sobre o conceitode gerenciamento organizacional de projetos [OPM] e do seu papel econtribuiccedilatildeo para a execuccedilatildeo da estrateacutegia e do valor agregado na promoccedilatildeodo sucesso do negoacutecio disse Laila MT Faridoon Diretora do Gabinete daPresidecircncia Chefe do Escritoacuterio de programas da empresa (EPMO) da Roadsand Transport Authority (RTA - Administraccedilatildeo de Estradas e Transportes) ndashndashAcredito que um maior foco na venda do conceito do OPM e do seu valor paraa alta administraccedilatildeo eacute essencial para provocar uma mudanccedila perceptiacutevel

DE VOLTA AO BAacuteSICO MELHORANDO OGERENCIAMANTO DE PROJETOSAs organizaccedilotildees de alto desempenho estatildeo demonstrando que aderir apraacuteticas de gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio reduz riscos

corta custos e melhora a taxa de sucesso de projetos e programas Esse focoenfatiza a necessidade de todas as organizaccedilotildees retornarem ao baacutesico Aoembutir uma mentalidade de gerenciamento de projetos em suas culturaselas seratildeo mais capazes de criar vantagens competitivas sustentaacuteveis

As organizaccedilotildees de alto desempenho promovem o gerenciamento de projetose empregam as competecircncias relacionadas com o objetivo de maximizaro valor organizacional Nosso estudo Pulse mostra que os projetos nessasorganizaccedilotildees atingem os objetivos originais e intenccedilotildees do negoacutecio comfrequecircncia duas vezes e meia maior do que nas organizaccedilotildees de baixodesempenho (90 porcento contra 36 porcento)

As organizaccedilotildees de alto desempenho tambeacutem desperdiccedilam quase 13vezes menos dinheiro que as de baixo desempenho Mas natildeo temos vistocrescimento no nuacutemero de organizaccedilotildees de alto desempenho desde 2012Esse nuacutemero permanece parado em 12 porcento

O que ajuda uma organizaccedilatildeo a construir e manter sua capacidade decrescimento e tornar-se de alto desempenho

ndashndash Acredito que um maior foco na venda

do conceito do OPM

e do seu valor para

a alta administraccedilatildeo

eacute essencial para

provocar uma mudanccedila

perceptiacutevel

mdashLaila MT Faridoon

Administraccedilatildeo

de Estradas e

Transportes

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Nossa pesquisa Pulse mostra que vaacuterios fatores contribuem com esse sucessoinclusive um foco no que consideramos o baacutesico

bull Entender completamente o valor do gerenciamento de projetos

bull Ter patrocinadores executivos ativamente engajados

bull Alinhar projetos agrave estrateacutegia

bull Desenvolver e manter talentos em gerenciamento de projetos

bull Estabelecer um PMO bem alinhado e eficaz

bull Usar praacuteticas padronizadas de gerenciamento de projetos em toda

a organizaccedilatildeo

ndashndash Muitas pessoas falam sobre o valor do gerenciamento de projetos semsaber o que realmente significa disse o Sr Guitton ndashndash Todos concordamcom o valor de fazer os projetos mas interesse eacute diferente de oportunidade eprecisamos colher os benefiacutecios O diabo mora nos detalhes e as organizaccedilotildeesdevem focar laacute

IMPERATIVOS DO NEGOacuteCIO ENTENDER OSFUNDAMENTOS CORRETAMENTE

As organizaccedilotildees estatildeo mais propensas a promover uma cultura degerenciamento de projetos quando entendem completamente o valor que issotraz e como projetos e programas induzem mudanccedilas Elas tambeacutem entendemque quando projetos falham o mesmo acontece com os lucros porque asorganizaccedilotildees tecircm menor probabilidade de atingir objetivos estrateacutegicos

Nosso estudo Pulse mostra que essas organizaccedilotildees estatildeo focando nosaspectos fundamentais da cultura talento e processo que suportam aexcelecircncia em gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio Comoresultado significativamente mais projetos dessas organizaccedilotildees inclusiveaqueles focados nas suas iniciativas estrateacutegicas com as prioridades mais altas

estatildeo atingindo seus objetivos

ndashndash Muitas pessoas falam sobre o valor

do gerenciamento

de projetos sem saber o

que realmente

significa

interesse eacute diferente

de oportunidade e

precisamos colher os

benefiacutecios

mdashPhilippe Guitton

Michelin

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Mas o percentual de projetos que atingem seus objetivos nossa medida do sucesso permaneceuconstante ao longo dos uacuteltimos quatro anos como mostrado no quadro abaixo (Figura 2) Suspeitamos

que ateacute que mais organizaccedilotildees comecem a tratar estes fundamentos e melhorar na gestatildeo deles astaxas gerais de sucesso de projetos natildeo iratildeo melhorar Tenha em mente que as organizaccedilotildees de altodesempenho tecircm esses princiacutepios baacutesicos estabelecidos e estatildeo desfrutando duas e meia vezes maisprojetos bem-sucedidos

Figura 2 Percentual de projetos que atingem os objetivos

2012 2014

Ano

20152013

64 6462 64

CulturaAs organizaccedilotildees mais eficazes reconhecem a necessidade de gerenciamento formal de projetos eprogramas em suas iniciativas que ldquomudam o negoacuteciordquo Criar uma cultura que adote o gerenciamentode projetos e aumente seu valor para o negoacutecio envolve

bull Entender completamente o valor do gerenciamento de projetos

bull A necessidade de patrocinadores executivos ativamente engajados em projetos e programas

bull Alinhar projetos e programas com a estrateacutegia da organizaccedilatildeo

bull Possuir um gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio altamente amadurecido

Nosso estudo Pulse de 2015 indica que as organizaccedilotildees de alto desempenho estatildeo significativamentemais propensas a refletir as caracteriacutesticas listadas no quadro abaixo (Figuras 3 4 e 5) De fato asorganizaccedilotildees que compartilham essas qualidades tecircm em meacutedia mais projetos bem-sucedidos

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74

As organizaccedilotildeesentendem totalmente ovalor do gerenciamento

de projetos

Patrocinadoresativamenteengajados

Elevado alinhamentodos projetos com

a estrateacutegia

Elevada maturidadede gerenciamento

de projetos

Elevada maturidadede gerenciamento

de programas

Elevada maturidadede gerenciamento

de portfoacutelio

de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido

de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido

7077

46

71

4656 54

76

54

76

56

Figura 5 Componentes de projetos bem-sucedidos

64

Figura 4 O estudo Pulse de 2015 descobriu que em meacutedia64 dos projetos satildeo bem-sucedidos

36 35

As organizaccedilotildeesentendem totalmente ovalor do gerenciamento

de projetos

Patrocinadoresativamenteengajados

Elevado alinhamentodos projetos com

a estrateacutegia

Elevada maturidadede gerenciamento

de projetos

Elevada maturidadede gerenciamento

de programas

Elevada maturidadede gerenciamento

de portfoacutelio

80

36

81

45

57

29

9

40

8 8

De alto desempenho De baixo desempenho

Figura 3 Organizaccedilotildees de alto desempenhocriam uma cultura de gerenciamento de projetos

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A cultura organizacional estabelece a atmosfera que no final das contasmolda as experiecircncias comuns dos funcionaacuterios A maioria das organizaccedilotildees

desenvolveu sua cultura exclusiva ao longo do tempo pela praacutetica e usocomum As experiecircncias comuns identificadas no Um Guia do Conhecimentoem Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOKreg) incluem mas natildeo estatildeolimitadas a

bull Visotildees valores da missatildeo crenccedilas e expectativas compartilhadas

bull Regulamentos poliacuteticas meacutetodos e procedimentos

bull Sistemas de motivaccedilatildeo e premiaccedilatildeo

bull Toleracircncia a riscos

bull Opiniotildees sobre lideranccedila hierarquia e relaccedilotildees hieraacuterquicas

bull Coacutedigo de conduta eacutetica no trabalho e horaacuterio de trabalho

bull Ambientes de operaccedilatildeo

Essas caracteriacutesticas indicam que a cultura e o estilo satildeo aprendidos e podemser compartilhados tendo uma forte influecircncia sobre a capacidade de umprojeto atingir os objetivos4

ndashndash A cultura inicia com a maneira como os funcionaacuterios se veem na empresacomo se veem nos projetos em que trabalham nos programas E por fim namaneira como se alinham com a empresa disse Bob Bulger PMP PgMP PfMPDiretor de Projetos e Vice-presidente de operaccedilotildees da WH Pacificparte da Nana Development Corporation

TalentosUm fator fundamental para promover uma cultura que valorize ogerenciamento de projetos eacute entender a importacircncia de talentos capacitadosDe acordo com a pesquisa global do PMI e EIU de 2014 Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality somente 17 porcento dos entrevistadosdisse que suas estrateacutegias de gerenciamento de talentos reagem rapidamenteagraves mudanccedilas nas condiccedilotildees do negoacutecio enquanto que para um terccedilo aresposta efetiva leva vaacuterios anos ou mais Essa fraqueza difundida cobraseu preccedilo Em meacutedia para todas as empresas pesquisadas as deficiecircnciasde talentos prejudicam significativamente 40 porcento dos esforccedilos deimplementaccedilatildeo de estrateacutegias5

ndashndash O gerenciamento de talentos para mim eacute muito importante porque semas pessoas certas no gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio natildeoseremos bem-sucedidos disse Wanda Curlee PMI-RMP PMP PgMP PfMP

Diretora de projetos programas e portfoacutelios na Hewlett-Packard

ndashndash A cultura inicia coma maneira como os

funcionaacuterios se veem na

empresa como se veem

nos projetos em que

trabalham

mdashBob Bulger WH

Pacific

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Nossa pesquisa continua a mostrar que quando as organizaccedilotildees investem em desenvolvimento etreinamento para gerentes de projeto profissionais elas alcanccedilam desempenho melhor em projetos

executam iniciativas estrateacutegicas com maior sucesso e tornam-se organizaccedilotildees de alto desempenhoAs organizaccedilotildees de alto desempenho tecircm maior tendecircncia a focar em gerenciamento de talentosestabelecer treinamento contiacutenuo e transferecircncia de conhecimento efetiva e formal conformeesboccedilado nos quadros abaixo (Figuras 4 6 e 7)

7068

58 57

69

60

76

55

68

60

de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido

de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido

Treinamento contiacutenuopara gerentes

de projeto

Processo formalpara desenvolvercompetecircncias de

gerente de projetos

Processo formalde transferecircncia

de conhecimento

Plano de carreiradefinido para

gerentes de projeto

Processo eficazde transferecircncia

de conhecimento

Figura 7 Componentes de projetos bem-sucedidos

62

Treinamento contiacutenuopara gerentes

de projeto

Processo formalpara desenvolvercompetecircncias de

gerente de projetos

Processo formalde transferecircncia

de conhecimento

Plano de carreiradefinido para

gerentes de projeto

Processo eficazde transferecircncia

de conhecimento

65

36

7580

51

3533 32

6

De alto desempenho De baixo desempenho

Figura 6 Organizaccedilotildees de alto desempenhofocam em gerenciamento de talentos

ProcessosNos uacuteltimos anos nossa pesquisa Pulse confirmou que as organizaccedilotildees podem beneficiar-se claramentede amadurecer seus processos de gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio e que a maturidadedo processo leva ao sucesso

As conclusotildees do uacuteltimo Pulse revelam que as organizaccedilotildees de alto desempenho estatildeo apoiando ogerenciamento de projetos programas e portfoacutelio pelo uso de praacuteticas padronizadas de gerenciamentode projetos em toda a organizaccedilatildeo Aleacutem disso seus projetos estatildeo bastante alinhados com aestrateacutegia da organizaccedilatildeo

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ndashndash Eu natildeo diferencio implementaccedilatildeo de estrateacutegia de sucesso de projeto disseDaniel Svoboda PMP Gerente de programas do Key Bank ndashndash Todo projeto que

uma empresa faz deve se alinhar com a estrateacutegia de alguma maneira

Nosso estudo Pulse de 2015 indica que as organizaccedilotildees de alto desempenhoestatildeo significativamente mais propensas a focar nos itens listados no quadroabaixo levando a mais projetos bem-sucedidos (Figuras 4 8 e 9)

ndashndash A abordagem

de gerenciamentode projetos do tipo

tamanho uacutenico natildeo

funciona para todos os

casos

mdashAlex Koenig

Cubic Defense

PMO

7365

60

50

72

55

71

50

70

58

de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido

de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido

Processo formalpara amadurecer

praacuteticas existentes de

gerenciamento de projetos

Praacuteticas padronizadasde gerenciamento

de projetos

O PMO daempresa estaacute

bastante alinhado

com a estrateacutegia

PMO(s) especiacuteficode departamento

regional ou de divisatildeo

estaacute bastante alinhadocom a estrateacutegia

Figura 9 Componentes de projetos bem-sucedidos

ndashndash Eu natildeo diferencio implementaccedilatildeo de

estrateacutegia de sucesso

de projeto

mdashDaniel Svoboda

Key Bank

PMO Processo formalpara amadurecer

praacuteticas existentes degerenciamento de projetos

Praacuteticas padronizadasde gerenciamento

de projetos

O PMO daempresa estaacute

bastante alinhadocom a estrateacutegia

PMO(s) especiacuteficode departamento

regional ou de divisatildeoestaacute bastante alinhado

com a estrateacutegia

51

76

64

14

71

31

56

27

67

33

De alto desempenho De baixo desempenho

Figura 8 Organizaccedilotildees de alto desempenho focam em processos

ndashndash A abordagem de gerenciamento de projetos do tipo tamanho uacutenico natildeofunciona para todos os casos mas usar praacuteticas padronizadas e adaptadasprocedimentos documentados que sejam universais na empresa permite aogerente de projetos implementar o plano de gerenciamento adequado disseAlex Koenig PMP Diretor de sistemas de treinamento de combate da CubicDefense

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PRAacuteTICAS FUNDAMENTAIS

O que individualiza as organizaccedilotildees bem-sucedidas eacute a forma como elas se definem e se diferenciamComo as organizaccedilotildees podem tornar-se de alto desempenho Ano apoacutes ano vemos mudanccedilas emalgumas praacuteticas fundamentais inclusive

bull Maior efetividade na transferecircncia de conhecimento

bull Uso mais rigoroso de praacuteticas de gerenciamento de risco

bull Uso mais frequente de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas

bull Maior maturidade na realizaccedilatildeo de benefiacutecios

Transferecircncia de conhecimentoCom influecircncia que vai desde captar e compartilhar liccedilotildees aprendidas ateacute amortecer o impacto daperda de funcionaacuterios experientes a transferecircncia de conhecimento representa uma competecircnciaorganizacional criacutetica mas frequentemente subestimada Nosso estudo Pulse de 2015 descobriuque poucas organizaccedilotildees satildeo altamente eficazes em transferecircncia de conhecimento Para que atransferecircncia de conhecimento se torne rotina mas seja efetiva ela deve estar inserida culturalmenteO PMO bem como os proacuteprios profissionais podem ajudar a atingir este objetivo da organizaccedilatildeodemonstrando o valor de transferir conhecimento e como isso leva a um processo melhorado deentrega de projeto

Nossa pesquisa Pulse de 2015 tambeacutem mostra que as organizaccedilotildees de alto desempenho reconhecema necessidade de focar em desenvolvimento e treinamento de talentos para obter desempenho deprojeto superior e executar iniciativas estrateacutegicas A transferecircncia de conhecimento eacute uma ferramentade aprendizado que pode fortalecer o desempenho da equipe enfatizando a colaboraccedilatildeo inovaccedilatildeoe orientaccedilatildeo individualizada ainda que apenas 14 porcento de todas as organizaccedilotildees informem seraltamente eficazes nessa praacutetica

As organizaccedilotildees bem-sucedidas tecircm formas exclusivas de captar e compartilhar liccedilotildees aprendidas e deintegraacute-las em programas de desenvolvimento de talentos Elas usam diversos canais para comunicar oconhecimento e insights inclusive treinamento formal em sala de aula e outros foacuteruns estudos de caso

informes teacutecnicos artigos e viacutedeos

ndashndash Precisamos ter pessoas que captem as histoacuterias do que funciona ou natildeo porque as pessoasaprendem atraveacutes do conteuacutedo disse o Dr Ed Hoffman Diretor de conhecimento da NASA ndashndashPrecisamos de pessoas habilitadas a captar o conhecimento essencial e colocaacute-lo em um contexto queseja atraente

Quais satildeo os riscos de natildeo transferir o conhecimento O primeiro eacute desperdiccedilar dinheiro de acordocom Alex Koenig da Cubic Defense ndashndash Descobririacuteamos em projetos semelhantes que repetimos osmesmos erros disse ele ndashndash Analisar essas liccedilotildees aprendidas periodicamente prende a sua atenccedilatildeo e faza organizaccedilatildeo implementar mudanccedilas onde for necessaacuterio

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Nosso estudo Pulse confirma que ter um processo formal de transferecircncia de conhecimentoestabelecido melhora significativamente os resultados de projetos e que as organizaccedilotildees de

alto desempenho satildeo duas vezes mais propensas a ter um processo formal de transferecircncia deconhecimento 75 porcento comparado com 35 porcento das de baixo desempenho

O quadro seguinte fornece mais informaccedilotildees sobre o que o Pulse revelou sobre transferecircncia deconhecimento e desempenho de gerenciamento de projetos (Figura 10)

Figura 10 Transferecircncia de conhecimento edesempenho de gerenciamento de projetos

Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento

62

4859

41

70

57

Tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento

Natildeo tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento

A transferecircncia de conhecimento como uma ferramenta eficaz de aprendizado e desenvolvimentopode tambeacutem ser prejudicada pelo fato de quase dois terccedilos das organizaccedilotildees informarem estarusando gerentes de projeto terceirizados ou contratados O desafio entatildeo eacute identificar praacuteticas detransferecircncia de conhecimento natildeo soacute internas mas tambeacutem externas que possam transmitir insights econhecimentos valiosos de um projeto para outro independente de onde os profissionais residam

Gerenciamento de riscosO gerenciamento de riscos estaacute no coraccedilatildeo do gerenciamento de projetos Quaisquer riscos podemocorrer num projeto e tiraacute-lo do curso normalmente sem falha da equipe de projeto Desde furaccedilotildees

e instabilidade poliacutetica ateacute conflitos com fornecedores e escassez de matildeo de obra eventos internose externos podem ter impacto significativo no progresso e desempenho final de um projeto Essesriscos natildeo satildeo totalmente previsiacuteveis mas com praacuteticas eficazes de gerenciamento de riscos os danospotenciais podem ser mitigados

A pesquisa Pulse de 2015 revela que 64 porcento das organizaccedilotildees informam uso frequente de praacuteticasde gerenciamento de riscos abaixo de um pico de 71 porcento em 2012 Conquanto esse nuacutemerotenha declinado e seja algo que continuaremos a monitorar o estudo descobriu que 83 porcento dasorganizaccedilotildees de alto desempenho informam uso frequente de praacuteticas de gerenciamento de riscoscomparado com apenas 49 porcento das de baixo desempenho

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ndashndash o coraccedilatildeo ealma da gerecircncia

de um projeto estatildeo

verdadeiramente

centrados em gerenciar

riscos

mdashMark Childers

FLUOR Government

Group

A Hatch Ltd agraciada com o precircmio Projeto do Ano do PMI em 2014 peloAP60 da Rio Tinto Alcan credita agrave sua abordagem de gerenciamento de

riscos ter permitido que o projeto terminasse com uma taxa de ferimentos99 porcento menor que a meacutedia local ndashndash Tivemos uma abordagem degerenciamento pela qual pedimos agraves pessoas que parassem toda vez quehouvesse algo novo e pensassem sobre os riscos e adotassem qualquer accedilatildeoagraves vezes muito simples para remover o risco disse o Gerente de projetosAndre Noel

O foco da Hatch foi terminar o projeto reduzindo os ferimentos ndashndash Vocecircprecisa alcanccedilar uma cultura onde natildeo se aceitem acidentes disse o Sr Noelndashndash Vocecirc natildeo aceita que seraacute ferido fazendo o seu trabalho Vocecirc adotaraacute todasas medidas para evitar acidentes E frequentemente satildeo coisas muito simples

Eacute soacute gastar cinco minutos

Uma competecircncia em gerenciamento de riscos ajuda as organizaccedilotildees aavaliar e identificar riscos de projetos mitigar as ameaccedilas e aproveitar asoportunidades Na verdade as organizaccedilotildees que informam sempre usarpraacuteticas de gerenciamento de riscos tecircm significativamente melhoresresultados de projetos comparadas com as organizaccedilotildees que natildeo o fazem(Figura 11)

64

51

61

46

73

60

das organizaccedilotildees quesempre usam praacuteticas degerenciamento de risco

das organizaccedilotildees que nemsempre usam praacuteticas degerenciamento de risco

Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento

Figura 11 Gerenciamento de riscos eresultados de projeto

ndashndash Minha empresa compreende que o gerenciamento de riscos eacute o coraccedilatildeoe a alma de como se gerencia seus projetos disse Mark Childers PMI-ACPPMP Gerente de projetos III para o Departamento de defesa e estado doFLUOR Government Group ndashndash Ela tambeacutem oferece aulas de como alinhar olucro com os riscos Vocecirc certamente deseja tornar seu projeto tatildeo lucrativoquanto possiacutevel Para mim o coraccedilatildeo e alma da gerecircncia de um projeto estatildeoverdadeiramente centrados em gerenciar riscos

As repercussotildees de natildeo gerenciar riscos atingem o lucro ndashndash Um cliente esperaque sejamos bons administradores de seu investimento financeiro no projetoum gerenciamento deficiente de riscos desgasta a confianccedila do cliente disse oSr Koenig

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Agilidade organizacional

A agilidade organizacional eacute a capacidade de uma empresa responder e adaptar-se rapidamente aalteraccedilotildees no mercado ou em outras partes do seu ambiente externo Isso inclui o surgimento de novosconcorrentes de tecnologias desagregadoras ou mudanccedilas bruscas nas condiccedilotildees gerais O uso deferramentas e teacutecnicas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de projetos eacute de importacircnciavital em tais cenaacuterios pois impactam projetos e programas o uso dessas ferramentas e teacutecnicas estaacuteem alta de acordo com nosso relatoacuterio Pulse de 2015

Mas a agilidade organizacional estaacute relacionada a tantas outras questotildees culturais e estruturais epraacuteticas de negoacutecio que podem impactar o sucesso de programas e projetos No Relatoacuterio DetalhadoPulse of the Profession sobre Agilidade Organizacional de 2012 identificamos as caracteriacutesticas maisindicativas da agilidade organizacional como sendo a capacidade de

bull Responder rapidamente agraves oportunidades

bull Encurtar os ciclos de decisatildeoproduccedilatildeorevisatildeo

bull Gerenciar mudanccedilas

bull Integrar a voz do cliente

bull Gerenciar riscos

bull Atribuir equipes de projeto interdisciplinares

bull Eliminar feudos na organizaccedilatildeo

bull Implementar planejamento de contingecircncias

bull Usar praacuteticas iterativas de gerenciamento de projeto

bull Tirar vantagem da tecnologia6

Natildeo eacute de surpreender que organizaccedilotildees altamente aacutegeis tenham resultados de projetossignificativamente melhores comparadas com suas concorrentes de baixa agilidade conformemostrado no quadro abaixo (Figura 12)

Atingiu os

objetivosintenccedilotildees

do negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentro

do orccedilamento

Organizaccedilotildees comelevada agilidadeorganizacional

Organizaccedilotildees combaixa agilidadeorganizacional

67

45

65

40

75

56

Figura 12 Agilidade e resultados de projeto

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Atingiu os

objetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentro

do orccedilamento

das organizaccedilotildees quetecircm alta maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios

das organizaccedilotildees quetecircm baixa maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios

67

43

66

38

76

54

Figura 13 Realizaccedilatildeo de benefiacutecios e resultados de projeto

A agilidade tambeacutem pode estar ligada ao crescimento lucrativo Pesquisa conduzida pelo MassachusettsInstitute of Technology sugere que empresas aacutegeis aumentam suas receitas 37 porcento mais raacutepido e

geram lucros 30 porcento maiores que empresas natildeo aacutegeis

Nosso estudo Pulse de 2015 indica que o uso de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas continua a subir com 38 porcento das organizaccedilotildees informando seu usofrequente 8 pontos percentuais acima desde 2013 Assim como as praacuteticas de gerenciamento deprojetos aacutegeisincrementaisiterativas ajudam uma organizaccedilatildeo a ser ou tornar-se mais aacutegil ndashndash Pelaminha experiecircncia os gerentes de projeto que desenvolveram um niacutevel de tino para os negoacutecios ajudamnossas equipes de projeto a transitar mais raacutepido pelas decisotildees e emitir resoluccedilotildees disse DanielSvoboda do Key Bank

Realizaccedilatildeo de benefiacuteciosA realizaccedilatildeo de benefiacutecios ilustra e mede precisamente como os projetos e programas agregam valorreal agrave empresa As organizaccedilotildees que implementam programas de realizaccedilatildeo de benefiacutecios entendemesse valor porque elas estatildeo captando os fatos reais necessaacuterios para demonstrar o retorno sobre seusinvestimentos em gerenciamento de projetos Mas muito poucas organizaccedilotildees possuem programasestabelecidos eficazes de realizaccedilatildeo de benefiacutecios na verdade muitas natildeo possuem programa algumpor isso elas estatildeo perdendo uma oportunidade de compreender o que as ajudaria a aumentar a taxa desucesso de projetos Precisamos continuar estudando as dificuldades da realizaccedilatildeo de benefiacutecios paraobter informaccedilotildees sobre as formas como as organizaccedilotildees podem enfrentar esses desafios

Nossa pesquisa Pulse de 2015 indica que apenas uma em cada cinco organizaccedilotildees informam ter umelevado niacutevel de maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios Embora baixo isso ainda representa umaumento de 63 porcento desde 2013 indicando um alto niacutevel de interesse nesse toacutepico mesmoenquanto as organizaccedilotildees esforccedilam-se para se tornarem especialistas nele As organizaccedilotildees de altodesempenho satildeo mais de quatro vezes mais propensas a informar alta maturidade de realizaccedilatildeode benefiacutecios (39 porcento comparado com 9 porcento das de baixo desempenho) porque elas areconhecem como um imperativo do negoacutecio

Aleacutem disso as organizaccedilotildees que informam alta maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios tecircm resultadosde projetos significativamente melhores como se nota no quadro abaixo (Figura 13)

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A realizaccedilatildeo de benefiacutecios eacute difiacutecil mas quando bem executada ajuda a assegurar que o resultadode um projeto produza os benefiacutecios desejados conforme previsto no business case Isso eacute obtido

estabelecendo medindo e comunicando os resultados das iniciativas de uma organizaccedilatildeo Esse insightsobre o desempenho tambeacutem eacute uma ferramenta essencial de planejamento para futuros projetos ealocaccedilatildeo de recursos inclusive de talentos

ndashndash O que estamos realizando agora eacute seu desempenho no trabalho hoje eacute o que realmente vai estipularo trabalho que vocecirc vai obter amanhatilde disse o SrChilders

Enquanto observamos um aumento significativo no nuacutemero de organizaccedilotildees que satildeo altamentemaduras nessa competecircncia ainda vemos um percentual abaixo do ideal de organizaccedilotildees investindoem realizaccedilatildeo de benefiacutecios considerando o retorno possiacutevel

Organizaccedilotildees com processos maduros de realizaccedilatildeo de benefiacutecios podem beneficiar-se de

bull Identificar claramente as recompensas estrateacutegicas antes de iniciar um projeto

bull Avaliar e monitorar efetivamente os riscos ao sucesso do projeto

bull Planejar proativamente a execuccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias na organizaccedilatildeo

bull Definir explicitamente as responsabilidades pelo sucesso do projeto

bull Ampliar rotineiramente a responsabilidade para integraccedilatildeo agrave equipe de projeto

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CONCLUSAtildeO

Os resultados do estudo Pulse of the Profession de 2015 repetem algumas mensagens consistentes dosresultados de anos anteriores mas tambeacutem fornece novos insights que podem ajudar as organizaccedilotildees aobterem vantagens competitivas De importacircncia notamos o seguinte

bull O complexo ambiente de negoacutecios dinacircmico em raacutepida mudanccedila continua a enfatizar anecessidade de excelecircncia em gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio

bull Uma cultura de gerenciamento de projetos que entenda completamente o valor que aprofissatildeo fornece aleacutem de suportar competecircncias estrateacutegicas cria vantagens competitivas

bull Um retorno ao baacutesico embutindo a mentalidade de gerenciamento de projetos na cultura

organizacional pode criar vantagens competitivas sustentaacuteveis

bull A capacidade de uma organizaccedilatildeo de construir e manter sua capacidade de crescimentodepende de vaacuterios fatores criacuteticos inclusive ter patrocinadores executivos ativos em projetosestabelecer um PMO bem alinhado e eficaz e usar praacuteticas de gerenciamento de projetosconsistentes e padronizadas em toda a organizaccedilatildeo

bull As organizaccedilotildees continuam a reconhecer o valor das pessoas que satildeo versaacuteteis tecircm profundavisatildeo estrateacutegica e que defendem o desenvolvimento de conhecimento e sua transferecircnciacomo essencial para a melhoria do desempenho e vigor competitivo

bull As organizaccedilotildees precisam adotar valorizar e utilizar o gerenciamento de projetosreconhecendo e atribuindo seu sucesso a ele

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REFEREcircNCIAS

1 Organizaccedilotildees de alto desempenho satildeo aquelas que executam 80 porcento ou mais dos projetosno prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais

2 Organizaccedilotildees de baixo desempenho satildeo aquelas que executam 60 porcento ou menos dosprojetos no prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais

3 Economist Intelligence Unit (EIU) ldquoGlobal Forecasting Servicerdquo Acessado em 31 de dezembrode 2014 Retirado de httpgfseiucom

4 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

(Guia PMBOKreg) - Quinta Ediccedilatildeo Project Management Institute 2013

5 Economist Intelligence Unit e Project Management Institute Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality Project Management Institute Novembro de 2014

6 Project Management Institute Pulse of the Professionreg In-Depth report Organizational Agility Project Management Institute 2012

SOBRE A PULSE OF THE PROFESSIONreg DO PMIRealizada desde 2006 a Pulse of the Professionreg do PMI eacute a pesquisa anual global de profissionaisde gerenciamento de projetos A Pulse of the Professionreg traccedila as principais tendecircncias para ogerenciamento de projetos agora e no futuro Ela apresenta pesquisa original de mercado que relatafeedback e insights de gerentes de projetos programas e portfoacutelio juntamente com uma anaacutelise dedados de terceiros

A mais nova ediccedilatildeo da Pulse apresenta feedback e insights de mais de 2800 liacutederes e profissionais degerenciamento de projetos pelas regiotildees da Ameacuterica do Norte Aacutesia Paciacutefico Europa Oriente Meacutedio eAacutefrica (EMEA) Ameacuterica Latina e Caribe

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APEcircNDICE PERGUNTAS DA PESQUISA

As paacuteginas seguintes destacam as perguntas selecionadas e respostas da pesquisa Pulse of the Profession

69

31

0 20

Natildeo

Sim

40 60 80

66

48

0 20

PMO(s) especiacuteficode departamento

regional ou de divisatildeo

PMO da empresa

40 60 80

35

6

27

32

0 10

Praacuteticas padronizadas

satildeo usadas poralguns departamentos

Praacuteticas padronizadassatildeo usadas em toda

a organizaccedilatildeo

Praacuteticas padronizadas

satildeo usadas pela maioriamas natildeo todosos departamentos

Praacuteticas padronizadasnatildeo satildeo usadas

20 30 40

1 A sua organizaccedilatildeo possui um Escritoacuterio de projetos (PMO)

2 Quais tipos de PMO sua organizaccedilatildeo possui

3 Em que medida sua organizaccedilatildeo usa praacuteticas padronizadas degerenciamento de projetos

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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22 9 331 35

0 20

Medidas de desempenho de projeto

40 60 80 100

9 431 35Gerenciamento de recursos para estimar e alocar recursos

9 330 35Praacuteticas de gerenciamento de mudanccedilas 23

9 3 30 34Praacuteticas de gerenciamento de riscos 24

10 627 33Gerenciamento de programas 24

7 8 24 38Metodologias internasde uso exclusivo 22

13 921 31Gerenciamento de portfoacutelio de projetos 26

1912 24 24Gerenciamento de valor agregado 21

1412 25Praacuteticas de gerenciamento de projeto de cadeia criacutetica 28 21

1311Praacuteticas tradicionais de gerenciamento de projetos (waterfall) 28 1434

159Praacuteticas enxutas de gerenciamento de projetos (lean) 33 1925

159Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas

de gerenciamento de projeto 30 1729

227Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas

de gerenciamento de programas 28 2122

256Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de portfoacutelio

26 2319

246Praacuteticas extremas de gerenciamento de projetos (extreme) 28 2814

316Seis Sigma 26 2018

Scrum

38Metodologia da cadeia de eventos 24 2213

58PRINCE2 20

286 26 2219

14

21

3

6

Sempre Frequentemente Agraves vezes NuncaRaramente

2

55

45

0 20

Natildeo

Sim

40 60

4 Com que frequecircncia sua organizaccedilatildeo usa cada um dos seguintes

5 Vocecirc acredita que sua organizaccedilatildeo entende totalmente o valor dogerenciamento de projetos

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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48

47

45

61

50

0 20

Treinamento contiacutenuo para funcionaacuterios no uso de ferramentas e teacutecnicas

de gerenciamento de projetos

Um processo formal para transferir conhecimento de uma parte da

organizaccedilatildeo para outra (conhecido como Transferecircncia de conhecimento)

Processo formal para amadurecer praacuteticas existentes de gerenciamento

de projetosportfoacutelio

Um processo formal para desenvolver competecircncias de gerente de projetos

Um plano de carreira definido para envolvidos em gerenciamento de projetos ou programas

40 60 80

Sim

0 20

Maturidade do gerenciamento

de projetos

40 60 80 100

18 47 35

Maturidade do gerenciamento

de programas 18 45 38

Maturidade do gerenciamento

de portfoacutelio 16 41 43

Alta Meacutedia Baixa

0

Alta

20

O alinhamento dos projetos

que vocecirc gerencia com a

estrateacutegia da sua organizaccedilatildeo

O niacutevel de maturidade do

processo de realizaccedilatildeo de

benefiacutecios da sua organizaccedilatildeo

A agilidade da sua organizaccedilatildeo

40 60 80 100

47 11

45 36

15 46 39

Meacutedia Baixa

43

19

6 A sua organizaccedilatildeo tem atualmente

8 Como vocecirc caracterizaria

7 Como vocecirc caracterizaria a maturidade do gerenciamento deprojetosprogramasportfoacutelio da sua organizaccedilatildeo

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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0 20

A sua organizaccedilatildeo em inovaccedilatildeo

A transferecircncia

de conhecimento

na sua organizaccedilatildeo

A agilidade da sua organizaccedilatildeo

40 60 80 100

52 29

48 38

19 58 23

20

14

Altamente eficaz Moderadamente eficaz Minimamente eficaz

55

44

62

15

64

50

0 20

Atingiu os objetivos e intenccedilotildees do negoacutecio

originais do projeto com sucesso

Terminou dentro dos prazos

programados inicialmente

Terminou dentro dos orccedilamentos iniciais

Sofreu aumento de escopo ou alteraccedilotildees

natildeo controladas do escopo do projeto

Foi considerado falho

Incluiu patrocinadores que suportaram ativamente o projeto

40 60 80

meacutedia

9 Quatildeo eficaz eacute

10 Na sua estimativa qual percentagem dos projetos concluiacutedos nasua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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21

11

46

23

0 10

Ameacuterica do Norte

EMEA

Paciacutefico asiaacutetico

Paciacutefico latino

20 30 40 50

40

0 10

Mudanccedila nas prioridades da organizaccedilatildeo

20 30 40 50

38Levantamento impreciso de requisitos

35Mudanccedila nos objetivos do projeto

30As oportunidades e riscos natildeo foram definidos

30Comunicaccedilatildeo inadequadadeficiente

30Visatildeo ou objetivo inadequado para o projeto

29Suporte inadequado de patrocinador

29Estimativas inadequadas de custo

27Estimativa inadequada de tempo da tarefa

25Dependecircncia de recurso

25Gerenciamento deficiente de mudanccedilas

23Previsatildeo inadequada de recursos

20Gerente de projetos inexperiente

20Recursos limitadosonerados

13Procrastinaccedilatildeo de membro da equipe

11Dependecircncia de tarefas

Outros 9

11 Dos projetos iniciados em sua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses que foramconsiderados falhas quais foram as causas primaacuterias dessas falhas

Regiatildeo

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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Setor

Receita anual (US$)

19

0 5

Tecnologia da Informaccedilatildeo

10 15 20

11Serviccedilos Financeiros

9Energia

8Fabricaccedilatildeo

7

7

Governo

Construccedilatildeo

6Telecomunicaccedilotildees

6Assistecircncia meacutedica

7Outros

3Consultoria

3Aeroespacial

3TransportesLogiacutesticaDistribuiccedilatildeo

2TreinamentoEducaccedilatildeo

2Farmacecircutico

2

2

2

Automotivo

Alimentos e Bebidas

Mineraccedilatildeo

Varejo 1

lt1 Juriacutedico

9

9

18

16

30

19

5 bilhotildees ou mais

1 - 4999 bilhotildees

500 - 999 milhotildees

250 - 499 milhotildees

50 - 249 milhotildees

menos de 50 milhotildees

0 5 10 15 20 25 30 35

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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copyProject Management Institute Todos os direitos reservados ldquoPMIrdquo o logotipo PMIldquoMaking project management indispensible for business resultsrdquo eldquoPulse of the Professionrdquo satildeo marcas do Project Management Institute IncPara obter uma lista abrangente das marcas do PMI contate o departamento juriacutedico do PMI BRA- 102-2014 (1-15)

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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos

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VALORIZANDO O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

PROGRAMAS E PORTFOacuteLIOToda mudanccedila em uma organizaccedilatildeo acontece atraveacutes de projetos

e programas com muitos nomes diferentes Quando existe umamentalidade de gerenciamento de projetos e programas embutida no

DNA de uma organizaccedilatildeo o desempenho melhora e aumentam as

vantagens competitivas De fato de acordo com nosso estudo Pulse of

the Professionreg de 2015 os projetos de organizaccedilotildees de alto desempenho

atingem os objetivos com frequecircncia duas vezes e meia maior e essas

organizaccedilotildees desperdiccedilam 13 vezes menos dinheiro que suas concorrentes

de baixo desempenho

Esta realidade relatada anualmente pelo nosso estudo Pulse demonstra

o valor que o gerenciamento de projetos fornece sendo totalmente

compreendido por mais de metade de todas as organizaccedilotildees (55 porcento)nos resultados desse ano Embora isso pareccedila ser uma boa nova o

nuacutemero de organizaccedilotildees que reconhecem e captam esse valor permanece

inalterado desde 2012 portanto ainda haacute trabalho a ser feito

Como o fomentador global da profissatildeo de gerenciamento de projetosprogramas e portfoacutelio vimos conduzindo nosso estudo Pulse desde

2006 para fornecer evidecircncias de que a implementaccedilatildeo bem sucedidade estrateacutegias estaacute ligada inextrincavelmente agrave capacidade de umaorganizaccedilatildeo de implantar projetos e programas com sucesso

Ao longo deste relatoacuterio vocecirc descobriraacute o que as organizaccedilotildees de alto

desempenho fazem diferente e como elas estatildeo criando vantagens

competitivas ao embutir uma mentalidade de gerenciamento de projetosem sua cultura Estas organizaccedilotildees adotaram padrotildees globais Elas

compreendem a importacircncia de uma forccedila de trabalho altamente treinada

e profissionalmente certificada E elas estatildeo colhendo os frutos da

aplicaccedilatildeo dessa abordagem disciplinada agrave implementaccedilatildeo de estrateacutegias

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Nesse relatoacuterio exploraremos as conclusotildees do Pulse em maior detalhe e mostraremos um claro caminho

agrave frente enfocando os fundamentos a seguir os quais essencialmente nos remetem de volta ao baacutesico

bull Cultura As organizaccedilotildees de alto desempenho entendem totalmente o valor do gerenciamentode projetos e estatildeo criando uma mentalidade voltada para o gerenciamento de projetos

bull Talentos As organizaccedilotildees de alto desempenho tecircm maior tendecircncia a focar em gerenciamento

de talentos estabelecer treinamento contiacutenuo e transferecircncia de conhecimento efetiva e

formal Isso eacute especialmente importante no gerenciamento de projetos onde as habilidades

teacutecnicas satildeo reforccediladas pelas capacidades de lideranccedila e de gerenciamento estrateacutegico e denegoacutecios que satildeo desenvolvidas atraveacutes da experiecircncia

bull Processos As organizaccedilotildees de alto desempenho apoacuteiam o gerenciamento de projetos

programas e portfoacutelio atraveacutes de praacuteticas padronizadas e pelo alinhamento de projetos eprogramas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo

O Pulse de 2015 descobriu que as organizaccedilotildees continuam desperdiccedilando $109 milhotildees de doacutelares para

cada $1 bilhatildeo de doacutelares investidos em projetos e programas As organizaccedilotildees que adotam valorizam

e utilizam o gerenciamento de projetos o reconhecem e atribuem seu sucesso a ele e relatam maior

sucesso menos desperdiacutecio e obtecircm mais vantagens competitivas

Espalhe a notiacutecia e vamos fazer grandes coisas juntos

Mark A LangleyPresidente e Diretor ExecutivoProject Management Institute

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RESUMO EXECUTIVO TENDEcircNCIAS PARA 2015

Conforme olhamos para o estado do gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio em 2015vemos que vaacuterias dinacircmicas globais estatildeo forccedilando as organizaccedilotildees a terem um olhar mais criacuteticopara a forma como operam O crescimento econocircmico continua lento colocando ecircnfase adicionalsobre quatildeo bem as organizaccedilotildees executam suas iniciativas estrateacutegicas Isso por sua vez requer umgerenciamento mais rigoroso de projetos programas e portfoacutelio Mesmo assim ao longo dos uacuteltimosanos muitas das conclusotildees do Pulse sobre quatildeo bem as organizaccedilotildees estatildeo desempenhando em suasiniciativas estrateacutegicas permaneceram amplamente inalteradas Isso nos leva a perguntar por quecirc Mastambeacutem sugere que eacute chegada a hora das organizaccedilotildees revisitarem os fundamentos do gerenciamentode projetos e essencialmente voltar ao baacutesico

O baacutesico engloba

bull Entender completamente o valor do gerenciamento de projetos

bull Ter patrocinadores executivos ativamente engajados

bull Alinhar projetos agrave estrateacutegia

bull Desenvolver e manter talentos em gerenciamento de projetos

bull Estabelecer um PMO (escritoacuterio de projetos) bem alinhado e eficaz

bull Usar praacuteticas padronizadas de gerenciamento de projetos em toda a organizaccedilatildeo

Tambeacutem vemos oportunidade de ter maior atenccedilatildeo a vaacuterias praacuteticas fundamentais agraves quais nossapesquisa mostrou que as organizaccedilotildees de alto desempenho1 estatildeo mais propensas a focar secomparadas com suas concorrentes de baixo desempenho2 incluindo

bull Maior efetividade na transferecircncia de conhecimento O nuacutemero de organizaccedilotildees que tecircm altaefetividade aumentou em 20 porcento desde o uacuteltimo ano

bull Gerenciamento de risco mais rigoroso Este ano 83 porcento das organizaccedilotildees de altodesempenho informaram uso frequente de praacuteticas de gerenciamento de risco comparado

com apenas 49 porcento das de baixo desempenho

bull Uso mais frequente de praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas em gerenciamento de projetosO uso dessas praacuteticas continua a crescer com 38 porcento das organizaccedilotildees informando usofrequente mais 8 pontos percentuais desde 2013

bull Maior maturidade na realizaccedilatildeo de benefiacutecios Embora apenas uma em cinco organizaccedilotildeesinforme ter um elevado niacutevel de maturidade na realizaccedilatildeo de benefiacutecios observamos umaumento de 63 porcento em comparaccedilatildeo com o niacutevel de 2013

Como a maior associaccedilatildeo mundial de gerenciamento de projetos sabemos que mesmo as melhores

organizaccedilotildees talvez especialmente as melhores estatildeo sempre procurando evoluir As paacuteginas a seguirexploram as conclusotildees do Pulse de 2015 em maiores detalhes com um foco adicional sobre como asorganizaccedilotildees podem construir e manter suas capacidades e criar mais vantagens competitivas

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FORNECENDO MAIOR VALOR EM UM AMBIENTE

EXIGENTEOs ambientes econocircmico e de negoacutecios continuam difiacuteceis O crescimentodo PIB global natildeo melhorou nos niacuteveis que os economistas esperavam ver noiniacutecio de 2014 Em janeiro a Unidade de Inteligecircncia do The Economist (EIU)previu que a economia global cresceria em 36 porcento no entanto emdezembro revisou a taxa de crescimento prevista para 31 porcento Para 2015a EIU prevecirc uma taxa de crescimento global de 38 porcento (Figura 1)3

2007

52

25

3838 38 38 39

36

29 29

31

-08

5

2011

Ano

2013 2015 2017 20192009

1 Fonte Serviccedilo de previsotildees globais da EIU2 2015 ndash 2019 satildeo previsotildees

Figura 1 Crescimento do PIB global

Da mesma forma muitas das conclusotildees do Pulse permaneceram estaacuteveisdurante os uacuteltimos quatro anos natildeo mostrando decreacutescimos ou acreacutescimos

significativos Por que estes nuacutemeros natildeo mudam O que provocaria umamudanccedila notaacutevel

ndashndash Para mim isso viraacute da gerecircncia e de um comportamento influenciadordisse Philippe Guitton Diretor de Qualidade de TI e do Escritoacuterio de projetosda Michelin ndashndash Eacute imperativo contratar os gerentes de projeto certos quetenham habilidades e educaccedilatildeo suficientes para convencer suas equipessobre os meacutetodos o que natildeo eacute negociaacutevel o que eacute opcional Eles precisamapresentar fortes motivos porque natildeo eacute possiacutevel impor meacutetodos e esperar queas pessoas aceitem

O progresso tambeacutem viraacute com a mudanccedila da percepccedilatildeo ndashndash natildeo importaqual seja o nosso progresso as avaliaccedilotildees do tipo maturidade ou OPM

ndashndash Para mim [a mudanccedila] viraacute da

gerecircncia e de um

comportamento

influenciador

mdashPhilippe Guitton

Michelin

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sempre nos mostraratildeo um niacutevel intermediaacuterio natildeo porque natildeo estejamosmelhorando mas porque acredito que nossa compreensatildeo e expectativas

tambeacutem estatildeo aumentando por isso continuamos vendo nossos defeitosdisse Chris Lawler PfMP Gerente Escritoacuterio de portfoacutelio de projetos da MaterHealth Services ndashndash Pode ser que nosso medidor interno esteja defeituoso Noacutesficamos alterando nosso padratildeo de referecircncia

ndashndash O principal motivo eacute a percepccedilatildeo do conceito de gerenciamento deprojetos pela alta administraccedilatildeo ela eacute muito limitada agrave fase de execuccedilatildeodo gerenciamento de projetos falta-lhes conscientizaccedilatildeo sobre o conceitode gerenciamento organizacional de projetos [OPM] e do seu papel econtribuiccedilatildeo para a execuccedilatildeo da estrateacutegia e do valor agregado na promoccedilatildeodo sucesso do negoacutecio disse Laila MT Faridoon Diretora do Gabinete daPresidecircncia Chefe do Escritoacuterio de programas da empresa (EPMO) da Roadsand Transport Authority (RTA - Administraccedilatildeo de Estradas e Transportes) ndashndashAcredito que um maior foco na venda do conceito do OPM e do seu valor paraa alta administraccedilatildeo eacute essencial para provocar uma mudanccedila perceptiacutevel

DE VOLTA AO BAacuteSICO MELHORANDO OGERENCIAMANTO DE PROJETOSAs organizaccedilotildees de alto desempenho estatildeo demonstrando que aderir apraacuteticas de gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio reduz riscos

corta custos e melhora a taxa de sucesso de projetos e programas Esse focoenfatiza a necessidade de todas as organizaccedilotildees retornarem ao baacutesico Aoembutir uma mentalidade de gerenciamento de projetos em suas culturaselas seratildeo mais capazes de criar vantagens competitivas sustentaacuteveis

As organizaccedilotildees de alto desempenho promovem o gerenciamento de projetose empregam as competecircncias relacionadas com o objetivo de maximizaro valor organizacional Nosso estudo Pulse mostra que os projetos nessasorganizaccedilotildees atingem os objetivos originais e intenccedilotildees do negoacutecio comfrequecircncia duas vezes e meia maior do que nas organizaccedilotildees de baixodesempenho (90 porcento contra 36 porcento)

As organizaccedilotildees de alto desempenho tambeacutem desperdiccedilam quase 13vezes menos dinheiro que as de baixo desempenho Mas natildeo temos vistocrescimento no nuacutemero de organizaccedilotildees de alto desempenho desde 2012Esse nuacutemero permanece parado em 12 porcento

O que ajuda uma organizaccedilatildeo a construir e manter sua capacidade decrescimento e tornar-se de alto desempenho

ndashndash Acredito que um maior foco na venda

do conceito do OPM

e do seu valor para

a alta administraccedilatildeo

eacute essencial para

provocar uma mudanccedila

perceptiacutevel

mdashLaila MT Faridoon

Administraccedilatildeo

de Estradas e

Transportes

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Nossa pesquisa Pulse mostra que vaacuterios fatores contribuem com esse sucessoinclusive um foco no que consideramos o baacutesico

bull Entender completamente o valor do gerenciamento de projetos

bull Ter patrocinadores executivos ativamente engajados

bull Alinhar projetos agrave estrateacutegia

bull Desenvolver e manter talentos em gerenciamento de projetos

bull Estabelecer um PMO bem alinhado e eficaz

bull Usar praacuteticas padronizadas de gerenciamento de projetos em toda

a organizaccedilatildeo

ndashndash Muitas pessoas falam sobre o valor do gerenciamento de projetos semsaber o que realmente significa disse o Sr Guitton ndashndash Todos concordamcom o valor de fazer os projetos mas interesse eacute diferente de oportunidade eprecisamos colher os benefiacutecios O diabo mora nos detalhes e as organizaccedilotildeesdevem focar laacute

IMPERATIVOS DO NEGOacuteCIO ENTENDER OSFUNDAMENTOS CORRETAMENTE

As organizaccedilotildees estatildeo mais propensas a promover uma cultura degerenciamento de projetos quando entendem completamente o valor que issotraz e como projetos e programas induzem mudanccedilas Elas tambeacutem entendemque quando projetos falham o mesmo acontece com os lucros porque asorganizaccedilotildees tecircm menor probabilidade de atingir objetivos estrateacutegicos

Nosso estudo Pulse mostra que essas organizaccedilotildees estatildeo focando nosaspectos fundamentais da cultura talento e processo que suportam aexcelecircncia em gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio Comoresultado significativamente mais projetos dessas organizaccedilotildees inclusiveaqueles focados nas suas iniciativas estrateacutegicas com as prioridades mais altas

estatildeo atingindo seus objetivos

ndashndash Muitas pessoas falam sobre o valor

do gerenciamento

de projetos sem saber o

que realmente

significa

interesse eacute diferente

de oportunidade e

precisamos colher os

benefiacutecios

mdashPhilippe Guitton

Michelin

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Mas o percentual de projetos que atingem seus objetivos nossa medida do sucesso permaneceuconstante ao longo dos uacuteltimos quatro anos como mostrado no quadro abaixo (Figura 2) Suspeitamos

que ateacute que mais organizaccedilotildees comecem a tratar estes fundamentos e melhorar na gestatildeo deles astaxas gerais de sucesso de projetos natildeo iratildeo melhorar Tenha em mente que as organizaccedilotildees de altodesempenho tecircm esses princiacutepios baacutesicos estabelecidos e estatildeo desfrutando duas e meia vezes maisprojetos bem-sucedidos

Figura 2 Percentual de projetos que atingem os objetivos

2012 2014

Ano

20152013

64 6462 64

CulturaAs organizaccedilotildees mais eficazes reconhecem a necessidade de gerenciamento formal de projetos eprogramas em suas iniciativas que ldquomudam o negoacuteciordquo Criar uma cultura que adote o gerenciamentode projetos e aumente seu valor para o negoacutecio envolve

bull Entender completamente o valor do gerenciamento de projetos

bull A necessidade de patrocinadores executivos ativamente engajados em projetos e programas

bull Alinhar projetos e programas com a estrateacutegia da organizaccedilatildeo

bull Possuir um gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio altamente amadurecido

Nosso estudo Pulse de 2015 indica que as organizaccedilotildees de alto desempenho estatildeo significativamentemais propensas a refletir as caracteriacutesticas listadas no quadro abaixo (Figuras 3 4 e 5) De fato asorganizaccedilotildees que compartilham essas qualidades tecircm em meacutedia mais projetos bem-sucedidos

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74

As organizaccedilotildeesentendem totalmente ovalor do gerenciamento

de projetos

Patrocinadoresativamenteengajados

Elevado alinhamentodos projetos com

a estrateacutegia

Elevada maturidadede gerenciamento

de projetos

Elevada maturidadede gerenciamento

de programas

Elevada maturidadede gerenciamento

de portfoacutelio

de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido

de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido

7077

46

71

4656 54

76

54

76

56

Figura 5 Componentes de projetos bem-sucedidos

64

Figura 4 O estudo Pulse de 2015 descobriu que em meacutedia64 dos projetos satildeo bem-sucedidos

36 35

As organizaccedilotildeesentendem totalmente ovalor do gerenciamento

de projetos

Patrocinadoresativamenteengajados

Elevado alinhamentodos projetos com

a estrateacutegia

Elevada maturidadede gerenciamento

de projetos

Elevada maturidadede gerenciamento

de programas

Elevada maturidadede gerenciamento

de portfoacutelio

80

36

81

45

57

29

9

40

8 8

De alto desempenho De baixo desempenho

Figura 3 Organizaccedilotildees de alto desempenhocriam uma cultura de gerenciamento de projetos

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A cultura organizacional estabelece a atmosfera que no final das contasmolda as experiecircncias comuns dos funcionaacuterios A maioria das organizaccedilotildees

desenvolveu sua cultura exclusiva ao longo do tempo pela praacutetica e usocomum As experiecircncias comuns identificadas no Um Guia do Conhecimentoem Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOKreg) incluem mas natildeo estatildeolimitadas a

bull Visotildees valores da missatildeo crenccedilas e expectativas compartilhadas

bull Regulamentos poliacuteticas meacutetodos e procedimentos

bull Sistemas de motivaccedilatildeo e premiaccedilatildeo

bull Toleracircncia a riscos

bull Opiniotildees sobre lideranccedila hierarquia e relaccedilotildees hieraacuterquicas

bull Coacutedigo de conduta eacutetica no trabalho e horaacuterio de trabalho

bull Ambientes de operaccedilatildeo

Essas caracteriacutesticas indicam que a cultura e o estilo satildeo aprendidos e podemser compartilhados tendo uma forte influecircncia sobre a capacidade de umprojeto atingir os objetivos4

ndashndash A cultura inicia com a maneira como os funcionaacuterios se veem na empresacomo se veem nos projetos em que trabalham nos programas E por fim namaneira como se alinham com a empresa disse Bob Bulger PMP PgMP PfMPDiretor de Projetos e Vice-presidente de operaccedilotildees da WH Pacificparte da Nana Development Corporation

TalentosUm fator fundamental para promover uma cultura que valorize ogerenciamento de projetos eacute entender a importacircncia de talentos capacitadosDe acordo com a pesquisa global do PMI e EIU de 2014 Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality somente 17 porcento dos entrevistadosdisse que suas estrateacutegias de gerenciamento de talentos reagem rapidamenteagraves mudanccedilas nas condiccedilotildees do negoacutecio enquanto que para um terccedilo aresposta efetiva leva vaacuterios anos ou mais Essa fraqueza difundida cobraseu preccedilo Em meacutedia para todas as empresas pesquisadas as deficiecircnciasde talentos prejudicam significativamente 40 porcento dos esforccedilos deimplementaccedilatildeo de estrateacutegias5

ndashndash O gerenciamento de talentos para mim eacute muito importante porque semas pessoas certas no gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio natildeoseremos bem-sucedidos disse Wanda Curlee PMI-RMP PMP PgMP PfMP

Diretora de projetos programas e portfoacutelios na Hewlett-Packard

ndashndash A cultura inicia coma maneira como os

funcionaacuterios se veem na

empresa como se veem

nos projetos em que

trabalham

mdashBob Bulger WH

Pacific

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Nossa pesquisa continua a mostrar que quando as organizaccedilotildees investem em desenvolvimento etreinamento para gerentes de projeto profissionais elas alcanccedilam desempenho melhor em projetos

executam iniciativas estrateacutegicas com maior sucesso e tornam-se organizaccedilotildees de alto desempenhoAs organizaccedilotildees de alto desempenho tecircm maior tendecircncia a focar em gerenciamento de talentosestabelecer treinamento contiacutenuo e transferecircncia de conhecimento efetiva e formal conformeesboccedilado nos quadros abaixo (Figuras 4 6 e 7)

7068

58 57

69

60

76

55

68

60

de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido

de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido

Treinamento contiacutenuopara gerentes

de projeto

Processo formalpara desenvolvercompetecircncias de

gerente de projetos

Processo formalde transferecircncia

de conhecimento

Plano de carreiradefinido para

gerentes de projeto

Processo eficazde transferecircncia

de conhecimento

Figura 7 Componentes de projetos bem-sucedidos

62

Treinamento contiacutenuopara gerentes

de projeto

Processo formalpara desenvolvercompetecircncias de

gerente de projetos

Processo formalde transferecircncia

de conhecimento

Plano de carreiradefinido para

gerentes de projeto

Processo eficazde transferecircncia

de conhecimento

65

36

7580

51

3533 32

6

De alto desempenho De baixo desempenho

Figura 6 Organizaccedilotildees de alto desempenhofocam em gerenciamento de talentos

ProcessosNos uacuteltimos anos nossa pesquisa Pulse confirmou que as organizaccedilotildees podem beneficiar-se claramentede amadurecer seus processos de gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio e que a maturidadedo processo leva ao sucesso

As conclusotildees do uacuteltimo Pulse revelam que as organizaccedilotildees de alto desempenho estatildeo apoiando ogerenciamento de projetos programas e portfoacutelio pelo uso de praacuteticas padronizadas de gerenciamentode projetos em toda a organizaccedilatildeo Aleacutem disso seus projetos estatildeo bastante alinhados com aestrateacutegia da organizaccedilatildeo

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ndashndash Eu natildeo diferencio implementaccedilatildeo de estrateacutegia de sucesso de projeto disseDaniel Svoboda PMP Gerente de programas do Key Bank ndashndash Todo projeto que

uma empresa faz deve se alinhar com a estrateacutegia de alguma maneira

Nosso estudo Pulse de 2015 indica que as organizaccedilotildees de alto desempenhoestatildeo significativamente mais propensas a focar nos itens listados no quadroabaixo levando a mais projetos bem-sucedidos (Figuras 4 8 e 9)

ndashndash A abordagem

de gerenciamentode projetos do tipo

tamanho uacutenico natildeo

funciona para todos os

casos

mdashAlex Koenig

Cubic Defense

PMO

7365

60

50

72

55

71

50

70

58

de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido

de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido

Processo formalpara amadurecer

praacuteticas existentes de

gerenciamento de projetos

Praacuteticas padronizadasde gerenciamento

de projetos

O PMO daempresa estaacute

bastante alinhado

com a estrateacutegia

PMO(s) especiacuteficode departamento

regional ou de divisatildeo

estaacute bastante alinhadocom a estrateacutegia

Figura 9 Componentes de projetos bem-sucedidos

ndashndash Eu natildeo diferencio implementaccedilatildeo de

estrateacutegia de sucesso

de projeto

mdashDaniel Svoboda

Key Bank

PMO Processo formalpara amadurecer

praacuteticas existentes degerenciamento de projetos

Praacuteticas padronizadasde gerenciamento

de projetos

O PMO daempresa estaacute

bastante alinhadocom a estrateacutegia

PMO(s) especiacuteficode departamento

regional ou de divisatildeoestaacute bastante alinhado

com a estrateacutegia

51

76

64

14

71

31

56

27

67

33

De alto desempenho De baixo desempenho

Figura 8 Organizaccedilotildees de alto desempenho focam em processos

ndashndash A abordagem de gerenciamento de projetos do tipo tamanho uacutenico natildeofunciona para todos os casos mas usar praacuteticas padronizadas e adaptadasprocedimentos documentados que sejam universais na empresa permite aogerente de projetos implementar o plano de gerenciamento adequado disseAlex Koenig PMP Diretor de sistemas de treinamento de combate da CubicDefense

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PRAacuteTICAS FUNDAMENTAIS

O que individualiza as organizaccedilotildees bem-sucedidas eacute a forma como elas se definem e se diferenciamComo as organizaccedilotildees podem tornar-se de alto desempenho Ano apoacutes ano vemos mudanccedilas emalgumas praacuteticas fundamentais inclusive

bull Maior efetividade na transferecircncia de conhecimento

bull Uso mais rigoroso de praacuteticas de gerenciamento de risco

bull Uso mais frequente de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas

bull Maior maturidade na realizaccedilatildeo de benefiacutecios

Transferecircncia de conhecimentoCom influecircncia que vai desde captar e compartilhar liccedilotildees aprendidas ateacute amortecer o impacto daperda de funcionaacuterios experientes a transferecircncia de conhecimento representa uma competecircnciaorganizacional criacutetica mas frequentemente subestimada Nosso estudo Pulse de 2015 descobriuque poucas organizaccedilotildees satildeo altamente eficazes em transferecircncia de conhecimento Para que atransferecircncia de conhecimento se torne rotina mas seja efetiva ela deve estar inserida culturalmenteO PMO bem como os proacuteprios profissionais podem ajudar a atingir este objetivo da organizaccedilatildeodemonstrando o valor de transferir conhecimento e como isso leva a um processo melhorado deentrega de projeto

Nossa pesquisa Pulse de 2015 tambeacutem mostra que as organizaccedilotildees de alto desempenho reconhecema necessidade de focar em desenvolvimento e treinamento de talentos para obter desempenho deprojeto superior e executar iniciativas estrateacutegicas A transferecircncia de conhecimento eacute uma ferramentade aprendizado que pode fortalecer o desempenho da equipe enfatizando a colaboraccedilatildeo inovaccedilatildeoe orientaccedilatildeo individualizada ainda que apenas 14 porcento de todas as organizaccedilotildees informem seraltamente eficazes nessa praacutetica

As organizaccedilotildees bem-sucedidas tecircm formas exclusivas de captar e compartilhar liccedilotildees aprendidas e deintegraacute-las em programas de desenvolvimento de talentos Elas usam diversos canais para comunicar oconhecimento e insights inclusive treinamento formal em sala de aula e outros foacuteruns estudos de caso

informes teacutecnicos artigos e viacutedeos

ndashndash Precisamos ter pessoas que captem as histoacuterias do que funciona ou natildeo porque as pessoasaprendem atraveacutes do conteuacutedo disse o Dr Ed Hoffman Diretor de conhecimento da NASA ndashndashPrecisamos de pessoas habilitadas a captar o conhecimento essencial e colocaacute-lo em um contexto queseja atraente

Quais satildeo os riscos de natildeo transferir o conhecimento O primeiro eacute desperdiccedilar dinheiro de acordocom Alex Koenig da Cubic Defense ndashndash Descobririacuteamos em projetos semelhantes que repetimos osmesmos erros disse ele ndashndash Analisar essas liccedilotildees aprendidas periodicamente prende a sua atenccedilatildeo e faza organizaccedilatildeo implementar mudanccedilas onde for necessaacuterio

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Nosso estudo Pulse confirma que ter um processo formal de transferecircncia de conhecimentoestabelecido melhora significativamente os resultados de projetos e que as organizaccedilotildees de

alto desempenho satildeo duas vezes mais propensas a ter um processo formal de transferecircncia deconhecimento 75 porcento comparado com 35 porcento das de baixo desempenho

O quadro seguinte fornece mais informaccedilotildees sobre o que o Pulse revelou sobre transferecircncia deconhecimento e desempenho de gerenciamento de projetos (Figura 10)

Figura 10 Transferecircncia de conhecimento edesempenho de gerenciamento de projetos

Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento

62

4859

41

70

57

Tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento

Natildeo tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento

A transferecircncia de conhecimento como uma ferramenta eficaz de aprendizado e desenvolvimentopode tambeacutem ser prejudicada pelo fato de quase dois terccedilos das organizaccedilotildees informarem estarusando gerentes de projeto terceirizados ou contratados O desafio entatildeo eacute identificar praacuteticas detransferecircncia de conhecimento natildeo soacute internas mas tambeacutem externas que possam transmitir insights econhecimentos valiosos de um projeto para outro independente de onde os profissionais residam

Gerenciamento de riscosO gerenciamento de riscos estaacute no coraccedilatildeo do gerenciamento de projetos Quaisquer riscos podemocorrer num projeto e tiraacute-lo do curso normalmente sem falha da equipe de projeto Desde furaccedilotildees

e instabilidade poliacutetica ateacute conflitos com fornecedores e escassez de matildeo de obra eventos internose externos podem ter impacto significativo no progresso e desempenho final de um projeto Essesriscos natildeo satildeo totalmente previsiacuteveis mas com praacuteticas eficazes de gerenciamento de riscos os danospotenciais podem ser mitigados

A pesquisa Pulse de 2015 revela que 64 porcento das organizaccedilotildees informam uso frequente de praacuteticasde gerenciamento de riscos abaixo de um pico de 71 porcento em 2012 Conquanto esse nuacutemerotenha declinado e seja algo que continuaremos a monitorar o estudo descobriu que 83 porcento dasorganizaccedilotildees de alto desempenho informam uso frequente de praacuteticas de gerenciamento de riscoscomparado com apenas 49 porcento das de baixo desempenho

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ndashndash o coraccedilatildeo ealma da gerecircncia

de um projeto estatildeo

verdadeiramente

centrados em gerenciar

riscos

mdashMark Childers

FLUOR Government

Group

A Hatch Ltd agraciada com o precircmio Projeto do Ano do PMI em 2014 peloAP60 da Rio Tinto Alcan credita agrave sua abordagem de gerenciamento de

riscos ter permitido que o projeto terminasse com uma taxa de ferimentos99 porcento menor que a meacutedia local ndashndash Tivemos uma abordagem degerenciamento pela qual pedimos agraves pessoas que parassem toda vez quehouvesse algo novo e pensassem sobre os riscos e adotassem qualquer accedilatildeoagraves vezes muito simples para remover o risco disse o Gerente de projetosAndre Noel

O foco da Hatch foi terminar o projeto reduzindo os ferimentos ndashndash Vocecircprecisa alcanccedilar uma cultura onde natildeo se aceitem acidentes disse o Sr Noelndashndash Vocecirc natildeo aceita que seraacute ferido fazendo o seu trabalho Vocecirc adotaraacute todasas medidas para evitar acidentes E frequentemente satildeo coisas muito simples

Eacute soacute gastar cinco minutos

Uma competecircncia em gerenciamento de riscos ajuda as organizaccedilotildees aavaliar e identificar riscos de projetos mitigar as ameaccedilas e aproveitar asoportunidades Na verdade as organizaccedilotildees que informam sempre usarpraacuteticas de gerenciamento de riscos tecircm significativamente melhoresresultados de projetos comparadas com as organizaccedilotildees que natildeo o fazem(Figura 11)

64

51

61

46

73

60

das organizaccedilotildees quesempre usam praacuteticas degerenciamento de risco

das organizaccedilotildees que nemsempre usam praacuteticas degerenciamento de risco

Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento

Figura 11 Gerenciamento de riscos eresultados de projeto

ndashndash Minha empresa compreende que o gerenciamento de riscos eacute o coraccedilatildeoe a alma de como se gerencia seus projetos disse Mark Childers PMI-ACPPMP Gerente de projetos III para o Departamento de defesa e estado doFLUOR Government Group ndashndash Ela tambeacutem oferece aulas de como alinhar olucro com os riscos Vocecirc certamente deseja tornar seu projeto tatildeo lucrativoquanto possiacutevel Para mim o coraccedilatildeo e alma da gerecircncia de um projeto estatildeoverdadeiramente centrados em gerenciar riscos

As repercussotildees de natildeo gerenciar riscos atingem o lucro ndashndash Um cliente esperaque sejamos bons administradores de seu investimento financeiro no projetoum gerenciamento deficiente de riscos desgasta a confianccedila do cliente disse oSr Koenig

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Agilidade organizacional

A agilidade organizacional eacute a capacidade de uma empresa responder e adaptar-se rapidamente aalteraccedilotildees no mercado ou em outras partes do seu ambiente externo Isso inclui o surgimento de novosconcorrentes de tecnologias desagregadoras ou mudanccedilas bruscas nas condiccedilotildees gerais O uso deferramentas e teacutecnicas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de projetos eacute de importacircnciavital em tais cenaacuterios pois impactam projetos e programas o uso dessas ferramentas e teacutecnicas estaacuteem alta de acordo com nosso relatoacuterio Pulse de 2015

Mas a agilidade organizacional estaacute relacionada a tantas outras questotildees culturais e estruturais epraacuteticas de negoacutecio que podem impactar o sucesso de programas e projetos No Relatoacuterio DetalhadoPulse of the Profession sobre Agilidade Organizacional de 2012 identificamos as caracteriacutesticas maisindicativas da agilidade organizacional como sendo a capacidade de

bull Responder rapidamente agraves oportunidades

bull Encurtar os ciclos de decisatildeoproduccedilatildeorevisatildeo

bull Gerenciar mudanccedilas

bull Integrar a voz do cliente

bull Gerenciar riscos

bull Atribuir equipes de projeto interdisciplinares

bull Eliminar feudos na organizaccedilatildeo

bull Implementar planejamento de contingecircncias

bull Usar praacuteticas iterativas de gerenciamento de projeto

bull Tirar vantagem da tecnologia6

Natildeo eacute de surpreender que organizaccedilotildees altamente aacutegeis tenham resultados de projetossignificativamente melhores comparadas com suas concorrentes de baixa agilidade conformemostrado no quadro abaixo (Figura 12)

Atingiu os

objetivosintenccedilotildees

do negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentro

do orccedilamento

Organizaccedilotildees comelevada agilidadeorganizacional

Organizaccedilotildees combaixa agilidadeorganizacional

67

45

65

40

75

56

Figura 12 Agilidade e resultados de projeto

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Atingiu os

objetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentro

do orccedilamento

das organizaccedilotildees quetecircm alta maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios

das organizaccedilotildees quetecircm baixa maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios

67

43

66

38

76

54

Figura 13 Realizaccedilatildeo de benefiacutecios e resultados de projeto

A agilidade tambeacutem pode estar ligada ao crescimento lucrativo Pesquisa conduzida pelo MassachusettsInstitute of Technology sugere que empresas aacutegeis aumentam suas receitas 37 porcento mais raacutepido e

geram lucros 30 porcento maiores que empresas natildeo aacutegeis

Nosso estudo Pulse de 2015 indica que o uso de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas continua a subir com 38 porcento das organizaccedilotildees informando seu usofrequente 8 pontos percentuais acima desde 2013 Assim como as praacuteticas de gerenciamento deprojetos aacutegeisincrementaisiterativas ajudam uma organizaccedilatildeo a ser ou tornar-se mais aacutegil ndashndash Pelaminha experiecircncia os gerentes de projeto que desenvolveram um niacutevel de tino para os negoacutecios ajudamnossas equipes de projeto a transitar mais raacutepido pelas decisotildees e emitir resoluccedilotildees disse DanielSvoboda do Key Bank

Realizaccedilatildeo de benefiacuteciosA realizaccedilatildeo de benefiacutecios ilustra e mede precisamente como os projetos e programas agregam valorreal agrave empresa As organizaccedilotildees que implementam programas de realizaccedilatildeo de benefiacutecios entendemesse valor porque elas estatildeo captando os fatos reais necessaacuterios para demonstrar o retorno sobre seusinvestimentos em gerenciamento de projetos Mas muito poucas organizaccedilotildees possuem programasestabelecidos eficazes de realizaccedilatildeo de benefiacutecios na verdade muitas natildeo possuem programa algumpor isso elas estatildeo perdendo uma oportunidade de compreender o que as ajudaria a aumentar a taxa desucesso de projetos Precisamos continuar estudando as dificuldades da realizaccedilatildeo de benefiacutecios paraobter informaccedilotildees sobre as formas como as organizaccedilotildees podem enfrentar esses desafios

Nossa pesquisa Pulse de 2015 indica que apenas uma em cada cinco organizaccedilotildees informam ter umelevado niacutevel de maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios Embora baixo isso ainda representa umaumento de 63 porcento desde 2013 indicando um alto niacutevel de interesse nesse toacutepico mesmoenquanto as organizaccedilotildees esforccedilam-se para se tornarem especialistas nele As organizaccedilotildees de altodesempenho satildeo mais de quatro vezes mais propensas a informar alta maturidade de realizaccedilatildeode benefiacutecios (39 porcento comparado com 9 porcento das de baixo desempenho) porque elas areconhecem como um imperativo do negoacutecio

Aleacutem disso as organizaccedilotildees que informam alta maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios tecircm resultadosde projetos significativamente melhores como se nota no quadro abaixo (Figura 13)

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A realizaccedilatildeo de benefiacutecios eacute difiacutecil mas quando bem executada ajuda a assegurar que o resultadode um projeto produza os benefiacutecios desejados conforme previsto no business case Isso eacute obtido

estabelecendo medindo e comunicando os resultados das iniciativas de uma organizaccedilatildeo Esse insightsobre o desempenho tambeacutem eacute uma ferramenta essencial de planejamento para futuros projetos ealocaccedilatildeo de recursos inclusive de talentos

ndashndash O que estamos realizando agora eacute seu desempenho no trabalho hoje eacute o que realmente vai estipularo trabalho que vocecirc vai obter amanhatilde disse o SrChilders

Enquanto observamos um aumento significativo no nuacutemero de organizaccedilotildees que satildeo altamentemaduras nessa competecircncia ainda vemos um percentual abaixo do ideal de organizaccedilotildees investindoem realizaccedilatildeo de benefiacutecios considerando o retorno possiacutevel

Organizaccedilotildees com processos maduros de realizaccedilatildeo de benefiacutecios podem beneficiar-se de

bull Identificar claramente as recompensas estrateacutegicas antes de iniciar um projeto

bull Avaliar e monitorar efetivamente os riscos ao sucesso do projeto

bull Planejar proativamente a execuccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias na organizaccedilatildeo

bull Definir explicitamente as responsabilidades pelo sucesso do projeto

bull Ampliar rotineiramente a responsabilidade para integraccedilatildeo agrave equipe de projeto

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CONCLUSAtildeO

Os resultados do estudo Pulse of the Profession de 2015 repetem algumas mensagens consistentes dosresultados de anos anteriores mas tambeacutem fornece novos insights que podem ajudar as organizaccedilotildees aobterem vantagens competitivas De importacircncia notamos o seguinte

bull O complexo ambiente de negoacutecios dinacircmico em raacutepida mudanccedila continua a enfatizar anecessidade de excelecircncia em gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio

bull Uma cultura de gerenciamento de projetos que entenda completamente o valor que aprofissatildeo fornece aleacutem de suportar competecircncias estrateacutegicas cria vantagens competitivas

bull Um retorno ao baacutesico embutindo a mentalidade de gerenciamento de projetos na cultura

organizacional pode criar vantagens competitivas sustentaacuteveis

bull A capacidade de uma organizaccedilatildeo de construir e manter sua capacidade de crescimentodepende de vaacuterios fatores criacuteticos inclusive ter patrocinadores executivos ativos em projetosestabelecer um PMO bem alinhado e eficaz e usar praacuteticas de gerenciamento de projetosconsistentes e padronizadas em toda a organizaccedilatildeo

bull As organizaccedilotildees continuam a reconhecer o valor das pessoas que satildeo versaacuteteis tecircm profundavisatildeo estrateacutegica e que defendem o desenvolvimento de conhecimento e sua transferecircnciacomo essencial para a melhoria do desempenho e vigor competitivo

bull As organizaccedilotildees precisam adotar valorizar e utilizar o gerenciamento de projetosreconhecendo e atribuindo seu sucesso a ele

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REFEREcircNCIAS

1 Organizaccedilotildees de alto desempenho satildeo aquelas que executam 80 porcento ou mais dos projetosno prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais

2 Organizaccedilotildees de baixo desempenho satildeo aquelas que executam 60 porcento ou menos dosprojetos no prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais

3 Economist Intelligence Unit (EIU) ldquoGlobal Forecasting Servicerdquo Acessado em 31 de dezembrode 2014 Retirado de httpgfseiucom

4 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

(Guia PMBOKreg) - Quinta Ediccedilatildeo Project Management Institute 2013

5 Economist Intelligence Unit e Project Management Institute Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality Project Management Institute Novembro de 2014

6 Project Management Institute Pulse of the Professionreg In-Depth report Organizational Agility Project Management Institute 2012

SOBRE A PULSE OF THE PROFESSIONreg DO PMIRealizada desde 2006 a Pulse of the Professionreg do PMI eacute a pesquisa anual global de profissionaisde gerenciamento de projetos A Pulse of the Professionreg traccedila as principais tendecircncias para ogerenciamento de projetos agora e no futuro Ela apresenta pesquisa original de mercado que relatafeedback e insights de gerentes de projetos programas e portfoacutelio juntamente com uma anaacutelise dedados de terceiros

A mais nova ediccedilatildeo da Pulse apresenta feedback e insights de mais de 2800 liacutederes e profissionais degerenciamento de projetos pelas regiotildees da Ameacuterica do Norte Aacutesia Paciacutefico Europa Oriente Meacutedio eAacutefrica (EMEA) Ameacuterica Latina e Caribe

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APEcircNDICE PERGUNTAS DA PESQUISA

As paacuteginas seguintes destacam as perguntas selecionadas e respostas da pesquisa Pulse of the Profession

69

31

0 20

Natildeo

Sim

40 60 80

66

48

0 20

PMO(s) especiacuteficode departamento

regional ou de divisatildeo

PMO da empresa

40 60 80

35

6

27

32

0 10

Praacuteticas padronizadas

satildeo usadas poralguns departamentos

Praacuteticas padronizadassatildeo usadas em toda

a organizaccedilatildeo

Praacuteticas padronizadas

satildeo usadas pela maioriamas natildeo todosos departamentos

Praacuteticas padronizadasnatildeo satildeo usadas

20 30 40

1 A sua organizaccedilatildeo possui um Escritoacuterio de projetos (PMO)

2 Quais tipos de PMO sua organizaccedilatildeo possui

3 Em que medida sua organizaccedilatildeo usa praacuteticas padronizadas degerenciamento de projetos

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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22 9 331 35

0 20

Medidas de desempenho de projeto

40 60 80 100

9 431 35Gerenciamento de recursos para estimar e alocar recursos

9 330 35Praacuteticas de gerenciamento de mudanccedilas 23

9 3 30 34Praacuteticas de gerenciamento de riscos 24

10 627 33Gerenciamento de programas 24

7 8 24 38Metodologias internasde uso exclusivo 22

13 921 31Gerenciamento de portfoacutelio de projetos 26

1912 24 24Gerenciamento de valor agregado 21

1412 25Praacuteticas de gerenciamento de projeto de cadeia criacutetica 28 21

1311Praacuteticas tradicionais de gerenciamento de projetos (waterfall) 28 1434

159Praacuteticas enxutas de gerenciamento de projetos (lean) 33 1925

159Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas

de gerenciamento de projeto 30 1729

227Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas

de gerenciamento de programas 28 2122

256Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de portfoacutelio

26 2319

246Praacuteticas extremas de gerenciamento de projetos (extreme) 28 2814

316Seis Sigma 26 2018

Scrum

38Metodologia da cadeia de eventos 24 2213

58PRINCE2 20

286 26 2219

14

21

3

6

Sempre Frequentemente Agraves vezes NuncaRaramente

2

55

45

0 20

Natildeo

Sim

40 60

4 Com que frequecircncia sua organizaccedilatildeo usa cada um dos seguintes

5 Vocecirc acredita que sua organizaccedilatildeo entende totalmente o valor dogerenciamento de projetos

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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48

47

45

61

50

0 20

Treinamento contiacutenuo para funcionaacuterios no uso de ferramentas e teacutecnicas

de gerenciamento de projetos

Um processo formal para transferir conhecimento de uma parte da

organizaccedilatildeo para outra (conhecido como Transferecircncia de conhecimento)

Processo formal para amadurecer praacuteticas existentes de gerenciamento

de projetosportfoacutelio

Um processo formal para desenvolver competecircncias de gerente de projetos

Um plano de carreira definido para envolvidos em gerenciamento de projetos ou programas

40 60 80

Sim

0 20

Maturidade do gerenciamento

de projetos

40 60 80 100

18 47 35

Maturidade do gerenciamento

de programas 18 45 38

Maturidade do gerenciamento

de portfoacutelio 16 41 43

Alta Meacutedia Baixa

0

Alta

20

O alinhamento dos projetos

que vocecirc gerencia com a

estrateacutegia da sua organizaccedilatildeo

O niacutevel de maturidade do

processo de realizaccedilatildeo de

benefiacutecios da sua organizaccedilatildeo

A agilidade da sua organizaccedilatildeo

40 60 80 100

47 11

45 36

15 46 39

Meacutedia Baixa

43

19

6 A sua organizaccedilatildeo tem atualmente

8 Como vocecirc caracterizaria

7 Como vocecirc caracterizaria a maturidade do gerenciamento deprojetosprogramasportfoacutelio da sua organizaccedilatildeo

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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0 20

A sua organizaccedilatildeo em inovaccedilatildeo

A transferecircncia

de conhecimento

na sua organizaccedilatildeo

A agilidade da sua organizaccedilatildeo

40 60 80 100

52 29

48 38

19 58 23

20

14

Altamente eficaz Moderadamente eficaz Minimamente eficaz

55

44

62

15

64

50

0 20

Atingiu os objetivos e intenccedilotildees do negoacutecio

originais do projeto com sucesso

Terminou dentro dos prazos

programados inicialmente

Terminou dentro dos orccedilamentos iniciais

Sofreu aumento de escopo ou alteraccedilotildees

natildeo controladas do escopo do projeto

Foi considerado falho

Incluiu patrocinadores que suportaram ativamente o projeto

40 60 80

meacutedia

9 Quatildeo eficaz eacute

10 Na sua estimativa qual percentagem dos projetos concluiacutedos nasua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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21

11

46

23

0 10

Ameacuterica do Norte

EMEA

Paciacutefico asiaacutetico

Paciacutefico latino

20 30 40 50

40

0 10

Mudanccedila nas prioridades da organizaccedilatildeo

20 30 40 50

38Levantamento impreciso de requisitos

35Mudanccedila nos objetivos do projeto

30As oportunidades e riscos natildeo foram definidos

30Comunicaccedilatildeo inadequadadeficiente

30Visatildeo ou objetivo inadequado para o projeto

29Suporte inadequado de patrocinador

29Estimativas inadequadas de custo

27Estimativa inadequada de tempo da tarefa

25Dependecircncia de recurso

25Gerenciamento deficiente de mudanccedilas

23Previsatildeo inadequada de recursos

20Gerente de projetos inexperiente

20Recursos limitadosonerados

13Procrastinaccedilatildeo de membro da equipe

11Dependecircncia de tarefas

Outros 9

11 Dos projetos iniciados em sua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses que foramconsiderados falhas quais foram as causas primaacuterias dessas falhas

Regiatildeo

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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Setor

Receita anual (US$)

19

0 5

Tecnologia da Informaccedilatildeo

10 15 20

11Serviccedilos Financeiros

9Energia

8Fabricaccedilatildeo

7

7

Governo

Construccedilatildeo

6Telecomunicaccedilotildees

6Assistecircncia meacutedica

7Outros

3Consultoria

3Aeroespacial

3TransportesLogiacutesticaDistribuiccedilatildeo

2TreinamentoEducaccedilatildeo

2Farmacecircutico

2

2

2

Automotivo

Alimentos e Bebidas

Mineraccedilatildeo

Varejo 1

lt1 Juriacutedico

9

9

18

16

30

19

5 bilhotildees ou mais

1 - 4999 bilhotildees

500 - 999 milhotildees

250 - 499 milhotildees

50 - 249 milhotildees

menos de 50 milhotildees

0 5 10 15 20 25 30 35

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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Nesse relatoacuterio exploraremos as conclusotildees do Pulse em maior detalhe e mostraremos um claro caminho

agrave frente enfocando os fundamentos a seguir os quais essencialmente nos remetem de volta ao baacutesico

bull Cultura As organizaccedilotildees de alto desempenho entendem totalmente o valor do gerenciamentode projetos e estatildeo criando uma mentalidade voltada para o gerenciamento de projetos

bull Talentos As organizaccedilotildees de alto desempenho tecircm maior tendecircncia a focar em gerenciamento

de talentos estabelecer treinamento contiacutenuo e transferecircncia de conhecimento efetiva e

formal Isso eacute especialmente importante no gerenciamento de projetos onde as habilidades

teacutecnicas satildeo reforccediladas pelas capacidades de lideranccedila e de gerenciamento estrateacutegico e denegoacutecios que satildeo desenvolvidas atraveacutes da experiecircncia

bull Processos As organizaccedilotildees de alto desempenho apoacuteiam o gerenciamento de projetos

programas e portfoacutelio atraveacutes de praacuteticas padronizadas e pelo alinhamento de projetos eprogramas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo

O Pulse de 2015 descobriu que as organizaccedilotildees continuam desperdiccedilando $109 milhotildees de doacutelares para

cada $1 bilhatildeo de doacutelares investidos em projetos e programas As organizaccedilotildees que adotam valorizam

e utilizam o gerenciamento de projetos o reconhecem e atribuem seu sucesso a ele e relatam maior

sucesso menos desperdiacutecio e obtecircm mais vantagens competitivas

Espalhe a notiacutecia e vamos fazer grandes coisas juntos

Mark A LangleyPresidente e Diretor ExecutivoProject Management Institute

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RESUMO EXECUTIVO TENDEcircNCIAS PARA 2015

Conforme olhamos para o estado do gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio em 2015vemos que vaacuterias dinacircmicas globais estatildeo forccedilando as organizaccedilotildees a terem um olhar mais criacuteticopara a forma como operam O crescimento econocircmico continua lento colocando ecircnfase adicionalsobre quatildeo bem as organizaccedilotildees executam suas iniciativas estrateacutegicas Isso por sua vez requer umgerenciamento mais rigoroso de projetos programas e portfoacutelio Mesmo assim ao longo dos uacuteltimosanos muitas das conclusotildees do Pulse sobre quatildeo bem as organizaccedilotildees estatildeo desempenhando em suasiniciativas estrateacutegicas permaneceram amplamente inalteradas Isso nos leva a perguntar por quecirc Mastambeacutem sugere que eacute chegada a hora das organizaccedilotildees revisitarem os fundamentos do gerenciamentode projetos e essencialmente voltar ao baacutesico

O baacutesico engloba

bull Entender completamente o valor do gerenciamento de projetos

bull Ter patrocinadores executivos ativamente engajados

bull Alinhar projetos agrave estrateacutegia

bull Desenvolver e manter talentos em gerenciamento de projetos

bull Estabelecer um PMO (escritoacuterio de projetos) bem alinhado e eficaz

bull Usar praacuteticas padronizadas de gerenciamento de projetos em toda a organizaccedilatildeo

Tambeacutem vemos oportunidade de ter maior atenccedilatildeo a vaacuterias praacuteticas fundamentais agraves quais nossapesquisa mostrou que as organizaccedilotildees de alto desempenho1 estatildeo mais propensas a focar secomparadas com suas concorrentes de baixo desempenho2 incluindo

bull Maior efetividade na transferecircncia de conhecimento O nuacutemero de organizaccedilotildees que tecircm altaefetividade aumentou em 20 porcento desde o uacuteltimo ano

bull Gerenciamento de risco mais rigoroso Este ano 83 porcento das organizaccedilotildees de altodesempenho informaram uso frequente de praacuteticas de gerenciamento de risco comparado

com apenas 49 porcento das de baixo desempenho

bull Uso mais frequente de praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas em gerenciamento de projetosO uso dessas praacuteticas continua a crescer com 38 porcento das organizaccedilotildees informando usofrequente mais 8 pontos percentuais desde 2013

bull Maior maturidade na realizaccedilatildeo de benefiacutecios Embora apenas uma em cinco organizaccedilotildeesinforme ter um elevado niacutevel de maturidade na realizaccedilatildeo de benefiacutecios observamos umaumento de 63 porcento em comparaccedilatildeo com o niacutevel de 2013

Como a maior associaccedilatildeo mundial de gerenciamento de projetos sabemos que mesmo as melhores

organizaccedilotildees talvez especialmente as melhores estatildeo sempre procurando evoluir As paacuteginas a seguirexploram as conclusotildees do Pulse de 2015 em maiores detalhes com um foco adicional sobre como asorganizaccedilotildees podem construir e manter suas capacidades e criar mais vantagens competitivas

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FORNECENDO MAIOR VALOR EM UM AMBIENTE

EXIGENTEOs ambientes econocircmico e de negoacutecios continuam difiacuteceis O crescimentodo PIB global natildeo melhorou nos niacuteveis que os economistas esperavam ver noiniacutecio de 2014 Em janeiro a Unidade de Inteligecircncia do The Economist (EIU)previu que a economia global cresceria em 36 porcento no entanto emdezembro revisou a taxa de crescimento prevista para 31 porcento Para 2015a EIU prevecirc uma taxa de crescimento global de 38 porcento (Figura 1)3

2007

52

25

3838 38 38 39

36

29 29

31

-08

5

2011

Ano

2013 2015 2017 20192009

1 Fonte Serviccedilo de previsotildees globais da EIU2 2015 ndash 2019 satildeo previsotildees

Figura 1 Crescimento do PIB global

Da mesma forma muitas das conclusotildees do Pulse permaneceram estaacuteveisdurante os uacuteltimos quatro anos natildeo mostrando decreacutescimos ou acreacutescimos

significativos Por que estes nuacutemeros natildeo mudam O que provocaria umamudanccedila notaacutevel

ndashndash Para mim isso viraacute da gerecircncia e de um comportamento influenciadordisse Philippe Guitton Diretor de Qualidade de TI e do Escritoacuterio de projetosda Michelin ndashndash Eacute imperativo contratar os gerentes de projeto certos quetenham habilidades e educaccedilatildeo suficientes para convencer suas equipessobre os meacutetodos o que natildeo eacute negociaacutevel o que eacute opcional Eles precisamapresentar fortes motivos porque natildeo eacute possiacutevel impor meacutetodos e esperar queas pessoas aceitem

O progresso tambeacutem viraacute com a mudanccedila da percepccedilatildeo ndashndash natildeo importaqual seja o nosso progresso as avaliaccedilotildees do tipo maturidade ou OPM

ndashndash Para mim [a mudanccedila] viraacute da

gerecircncia e de um

comportamento

influenciador

mdashPhilippe Guitton

Michelin

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sempre nos mostraratildeo um niacutevel intermediaacuterio natildeo porque natildeo estejamosmelhorando mas porque acredito que nossa compreensatildeo e expectativas

tambeacutem estatildeo aumentando por isso continuamos vendo nossos defeitosdisse Chris Lawler PfMP Gerente Escritoacuterio de portfoacutelio de projetos da MaterHealth Services ndashndash Pode ser que nosso medidor interno esteja defeituoso Noacutesficamos alterando nosso padratildeo de referecircncia

ndashndash O principal motivo eacute a percepccedilatildeo do conceito de gerenciamento deprojetos pela alta administraccedilatildeo ela eacute muito limitada agrave fase de execuccedilatildeodo gerenciamento de projetos falta-lhes conscientizaccedilatildeo sobre o conceitode gerenciamento organizacional de projetos [OPM] e do seu papel econtribuiccedilatildeo para a execuccedilatildeo da estrateacutegia e do valor agregado na promoccedilatildeodo sucesso do negoacutecio disse Laila MT Faridoon Diretora do Gabinete daPresidecircncia Chefe do Escritoacuterio de programas da empresa (EPMO) da Roadsand Transport Authority (RTA - Administraccedilatildeo de Estradas e Transportes) ndashndashAcredito que um maior foco na venda do conceito do OPM e do seu valor paraa alta administraccedilatildeo eacute essencial para provocar uma mudanccedila perceptiacutevel

DE VOLTA AO BAacuteSICO MELHORANDO OGERENCIAMANTO DE PROJETOSAs organizaccedilotildees de alto desempenho estatildeo demonstrando que aderir apraacuteticas de gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio reduz riscos

corta custos e melhora a taxa de sucesso de projetos e programas Esse focoenfatiza a necessidade de todas as organizaccedilotildees retornarem ao baacutesico Aoembutir uma mentalidade de gerenciamento de projetos em suas culturaselas seratildeo mais capazes de criar vantagens competitivas sustentaacuteveis

As organizaccedilotildees de alto desempenho promovem o gerenciamento de projetose empregam as competecircncias relacionadas com o objetivo de maximizaro valor organizacional Nosso estudo Pulse mostra que os projetos nessasorganizaccedilotildees atingem os objetivos originais e intenccedilotildees do negoacutecio comfrequecircncia duas vezes e meia maior do que nas organizaccedilotildees de baixodesempenho (90 porcento contra 36 porcento)

As organizaccedilotildees de alto desempenho tambeacutem desperdiccedilam quase 13vezes menos dinheiro que as de baixo desempenho Mas natildeo temos vistocrescimento no nuacutemero de organizaccedilotildees de alto desempenho desde 2012Esse nuacutemero permanece parado em 12 porcento

O que ajuda uma organizaccedilatildeo a construir e manter sua capacidade decrescimento e tornar-se de alto desempenho

ndashndash Acredito que um maior foco na venda

do conceito do OPM

e do seu valor para

a alta administraccedilatildeo

eacute essencial para

provocar uma mudanccedila

perceptiacutevel

mdashLaila MT Faridoon

Administraccedilatildeo

de Estradas e

Transportes

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Nossa pesquisa Pulse mostra que vaacuterios fatores contribuem com esse sucessoinclusive um foco no que consideramos o baacutesico

bull Entender completamente o valor do gerenciamento de projetos

bull Ter patrocinadores executivos ativamente engajados

bull Alinhar projetos agrave estrateacutegia

bull Desenvolver e manter talentos em gerenciamento de projetos

bull Estabelecer um PMO bem alinhado e eficaz

bull Usar praacuteticas padronizadas de gerenciamento de projetos em toda

a organizaccedilatildeo

ndashndash Muitas pessoas falam sobre o valor do gerenciamento de projetos semsaber o que realmente significa disse o Sr Guitton ndashndash Todos concordamcom o valor de fazer os projetos mas interesse eacute diferente de oportunidade eprecisamos colher os benefiacutecios O diabo mora nos detalhes e as organizaccedilotildeesdevem focar laacute

IMPERATIVOS DO NEGOacuteCIO ENTENDER OSFUNDAMENTOS CORRETAMENTE

As organizaccedilotildees estatildeo mais propensas a promover uma cultura degerenciamento de projetos quando entendem completamente o valor que issotraz e como projetos e programas induzem mudanccedilas Elas tambeacutem entendemque quando projetos falham o mesmo acontece com os lucros porque asorganizaccedilotildees tecircm menor probabilidade de atingir objetivos estrateacutegicos

Nosso estudo Pulse mostra que essas organizaccedilotildees estatildeo focando nosaspectos fundamentais da cultura talento e processo que suportam aexcelecircncia em gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio Comoresultado significativamente mais projetos dessas organizaccedilotildees inclusiveaqueles focados nas suas iniciativas estrateacutegicas com as prioridades mais altas

estatildeo atingindo seus objetivos

ndashndash Muitas pessoas falam sobre o valor

do gerenciamento

de projetos sem saber o

que realmente

significa

interesse eacute diferente

de oportunidade e

precisamos colher os

benefiacutecios

mdashPhilippe Guitton

Michelin

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Mas o percentual de projetos que atingem seus objetivos nossa medida do sucesso permaneceuconstante ao longo dos uacuteltimos quatro anos como mostrado no quadro abaixo (Figura 2) Suspeitamos

que ateacute que mais organizaccedilotildees comecem a tratar estes fundamentos e melhorar na gestatildeo deles astaxas gerais de sucesso de projetos natildeo iratildeo melhorar Tenha em mente que as organizaccedilotildees de altodesempenho tecircm esses princiacutepios baacutesicos estabelecidos e estatildeo desfrutando duas e meia vezes maisprojetos bem-sucedidos

Figura 2 Percentual de projetos que atingem os objetivos

2012 2014

Ano

20152013

64 6462 64

CulturaAs organizaccedilotildees mais eficazes reconhecem a necessidade de gerenciamento formal de projetos eprogramas em suas iniciativas que ldquomudam o negoacuteciordquo Criar uma cultura que adote o gerenciamentode projetos e aumente seu valor para o negoacutecio envolve

bull Entender completamente o valor do gerenciamento de projetos

bull A necessidade de patrocinadores executivos ativamente engajados em projetos e programas

bull Alinhar projetos e programas com a estrateacutegia da organizaccedilatildeo

bull Possuir um gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio altamente amadurecido

Nosso estudo Pulse de 2015 indica que as organizaccedilotildees de alto desempenho estatildeo significativamentemais propensas a refletir as caracteriacutesticas listadas no quadro abaixo (Figuras 3 4 e 5) De fato asorganizaccedilotildees que compartilham essas qualidades tecircm em meacutedia mais projetos bem-sucedidos

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74

As organizaccedilotildeesentendem totalmente ovalor do gerenciamento

de projetos

Patrocinadoresativamenteengajados

Elevado alinhamentodos projetos com

a estrateacutegia

Elevada maturidadede gerenciamento

de projetos

Elevada maturidadede gerenciamento

de programas

Elevada maturidadede gerenciamento

de portfoacutelio

de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido

de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido

7077

46

71

4656 54

76

54

76

56

Figura 5 Componentes de projetos bem-sucedidos

64

Figura 4 O estudo Pulse de 2015 descobriu que em meacutedia64 dos projetos satildeo bem-sucedidos

36 35

As organizaccedilotildeesentendem totalmente ovalor do gerenciamento

de projetos

Patrocinadoresativamenteengajados

Elevado alinhamentodos projetos com

a estrateacutegia

Elevada maturidadede gerenciamento

de projetos

Elevada maturidadede gerenciamento

de programas

Elevada maturidadede gerenciamento

de portfoacutelio

80

36

81

45

57

29

9

40

8 8

De alto desempenho De baixo desempenho

Figura 3 Organizaccedilotildees de alto desempenhocriam uma cultura de gerenciamento de projetos

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A cultura organizacional estabelece a atmosfera que no final das contasmolda as experiecircncias comuns dos funcionaacuterios A maioria das organizaccedilotildees

desenvolveu sua cultura exclusiva ao longo do tempo pela praacutetica e usocomum As experiecircncias comuns identificadas no Um Guia do Conhecimentoem Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOKreg) incluem mas natildeo estatildeolimitadas a

bull Visotildees valores da missatildeo crenccedilas e expectativas compartilhadas

bull Regulamentos poliacuteticas meacutetodos e procedimentos

bull Sistemas de motivaccedilatildeo e premiaccedilatildeo

bull Toleracircncia a riscos

bull Opiniotildees sobre lideranccedila hierarquia e relaccedilotildees hieraacuterquicas

bull Coacutedigo de conduta eacutetica no trabalho e horaacuterio de trabalho

bull Ambientes de operaccedilatildeo

Essas caracteriacutesticas indicam que a cultura e o estilo satildeo aprendidos e podemser compartilhados tendo uma forte influecircncia sobre a capacidade de umprojeto atingir os objetivos4

ndashndash A cultura inicia com a maneira como os funcionaacuterios se veem na empresacomo se veem nos projetos em que trabalham nos programas E por fim namaneira como se alinham com a empresa disse Bob Bulger PMP PgMP PfMPDiretor de Projetos e Vice-presidente de operaccedilotildees da WH Pacificparte da Nana Development Corporation

TalentosUm fator fundamental para promover uma cultura que valorize ogerenciamento de projetos eacute entender a importacircncia de talentos capacitadosDe acordo com a pesquisa global do PMI e EIU de 2014 Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality somente 17 porcento dos entrevistadosdisse que suas estrateacutegias de gerenciamento de talentos reagem rapidamenteagraves mudanccedilas nas condiccedilotildees do negoacutecio enquanto que para um terccedilo aresposta efetiva leva vaacuterios anos ou mais Essa fraqueza difundida cobraseu preccedilo Em meacutedia para todas as empresas pesquisadas as deficiecircnciasde talentos prejudicam significativamente 40 porcento dos esforccedilos deimplementaccedilatildeo de estrateacutegias5

ndashndash O gerenciamento de talentos para mim eacute muito importante porque semas pessoas certas no gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio natildeoseremos bem-sucedidos disse Wanda Curlee PMI-RMP PMP PgMP PfMP

Diretora de projetos programas e portfoacutelios na Hewlett-Packard

ndashndash A cultura inicia coma maneira como os

funcionaacuterios se veem na

empresa como se veem

nos projetos em que

trabalham

mdashBob Bulger WH

Pacific

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Nossa pesquisa continua a mostrar que quando as organizaccedilotildees investem em desenvolvimento etreinamento para gerentes de projeto profissionais elas alcanccedilam desempenho melhor em projetos

executam iniciativas estrateacutegicas com maior sucesso e tornam-se organizaccedilotildees de alto desempenhoAs organizaccedilotildees de alto desempenho tecircm maior tendecircncia a focar em gerenciamento de talentosestabelecer treinamento contiacutenuo e transferecircncia de conhecimento efetiva e formal conformeesboccedilado nos quadros abaixo (Figuras 4 6 e 7)

7068

58 57

69

60

76

55

68

60

de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido

de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido

Treinamento contiacutenuopara gerentes

de projeto

Processo formalpara desenvolvercompetecircncias de

gerente de projetos

Processo formalde transferecircncia

de conhecimento

Plano de carreiradefinido para

gerentes de projeto

Processo eficazde transferecircncia

de conhecimento

Figura 7 Componentes de projetos bem-sucedidos

62

Treinamento contiacutenuopara gerentes

de projeto

Processo formalpara desenvolvercompetecircncias de

gerente de projetos

Processo formalde transferecircncia

de conhecimento

Plano de carreiradefinido para

gerentes de projeto

Processo eficazde transferecircncia

de conhecimento

65

36

7580

51

3533 32

6

De alto desempenho De baixo desempenho

Figura 6 Organizaccedilotildees de alto desempenhofocam em gerenciamento de talentos

ProcessosNos uacuteltimos anos nossa pesquisa Pulse confirmou que as organizaccedilotildees podem beneficiar-se claramentede amadurecer seus processos de gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio e que a maturidadedo processo leva ao sucesso

As conclusotildees do uacuteltimo Pulse revelam que as organizaccedilotildees de alto desempenho estatildeo apoiando ogerenciamento de projetos programas e portfoacutelio pelo uso de praacuteticas padronizadas de gerenciamentode projetos em toda a organizaccedilatildeo Aleacutem disso seus projetos estatildeo bastante alinhados com aestrateacutegia da organizaccedilatildeo

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ndashndash Eu natildeo diferencio implementaccedilatildeo de estrateacutegia de sucesso de projeto disseDaniel Svoboda PMP Gerente de programas do Key Bank ndashndash Todo projeto que

uma empresa faz deve se alinhar com a estrateacutegia de alguma maneira

Nosso estudo Pulse de 2015 indica que as organizaccedilotildees de alto desempenhoestatildeo significativamente mais propensas a focar nos itens listados no quadroabaixo levando a mais projetos bem-sucedidos (Figuras 4 8 e 9)

ndashndash A abordagem

de gerenciamentode projetos do tipo

tamanho uacutenico natildeo

funciona para todos os

casos

mdashAlex Koenig

Cubic Defense

PMO

7365

60

50

72

55

71

50

70

58

de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido

de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido

Processo formalpara amadurecer

praacuteticas existentes de

gerenciamento de projetos

Praacuteticas padronizadasde gerenciamento

de projetos

O PMO daempresa estaacute

bastante alinhado

com a estrateacutegia

PMO(s) especiacuteficode departamento

regional ou de divisatildeo

estaacute bastante alinhadocom a estrateacutegia

Figura 9 Componentes de projetos bem-sucedidos

ndashndash Eu natildeo diferencio implementaccedilatildeo de

estrateacutegia de sucesso

de projeto

mdashDaniel Svoboda

Key Bank

PMO Processo formalpara amadurecer

praacuteticas existentes degerenciamento de projetos

Praacuteticas padronizadasde gerenciamento

de projetos

O PMO daempresa estaacute

bastante alinhadocom a estrateacutegia

PMO(s) especiacuteficode departamento

regional ou de divisatildeoestaacute bastante alinhado

com a estrateacutegia

51

76

64

14

71

31

56

27

67

33

De alto desempenho De baixo desempenho

Figura 8 Organizaccedilotildees de alto desempenho focam em processos

ndashndash A abordagem de gerenciamento de projetos do tipo tamanho uacutenico natildeofunciona para todos os casos mas usar praacuteticas padronizadas e adaptadasprocedimentos documentados que sejam universais na empresa permite aogerente de projetos implementar o plano de gerenciamento adequado disseAlex Koenig PMP Diretor de sistemas de treinamento de combate da CubicDefense

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PRAacuteTICAS FUNDAMENTAIS

O que individualiza as organizaccedilotildees bem-sucedidas eacute a forma como elas se definem e se diferenciamComo as organizaccedilotildees podem tornar-se de alto desempenho Ano apoacutes ano vemos mudanccedilas emalgumas praacuteticas fundamentais inclusive

bull Maior efetividade na transferecircncia de conhecimento

bull Uso mais rigoroso de praacuteticas de gerenciamento de risco

bull Uso mais frequente de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas

bull Maior maturidade na realizaccedilatildeo de benefiacutecios

Transferecircncia de conhecimentoCom influecircncia que vai desde captar e compartilhar liccedilotildees aprendidas ateacute amortecer o impacto daperda de funcionaacuterios experientes a transferecircncia de conhecimento representa uma competecircnciaorganizacional criacutetica mas frequentemente subestimada Nosso estudo Pulse de 2015 descobriuque poucas organizaccedilotildees satildeo altamente eficazes em transferecircncia de conhecimento Para que atransferecircncia de conhecimento se torne rotina mas seja efetiva ela deve estar inserida culturalmenteO PMO bem como os proacuteprios profissionais podem ajudar a atingir este objetivo da organizaccedilatildeodemonstrando o valor de transferir conhecimento e como isso leva a um processo melhorado deentrega de projeto

Nossa pesquisa Pulse de 2015 tambeacutem mostra que as organizaccedilotildees de alto desempenho reconhecema necessidade de focar em desenvolvimento e treinamento de talentos para obter desempenho deprojeto superior e executar iniciativas estrateacutegicas A transferecircncia de conhecimento eacute uma ferramentade aprendizado que pode fortalecer o desempenho da equipe enfatizando a colaboraccedilatildeo inovaccedilatildeoe orientaccedilatildeo individualizada ainda que apenas 14 porcento de todas as organizaccedilotildees informem seraltamente eficazes nessa praacutetica

As organizaccedilotildees bem-sucedidas tecircm formas exclusivas de captar e compartilhar liccedilotildees aprendidas e deintegraacute-las em programas de desenvolvimento de talentos Elas usam diversos canais para comunicar oconhecimento e insights inclusive treinamento formal em sala de aula e outros foacuteruns estudos de caso

informes teacutecnicos artigos e viacutedeos

ndashndash Precisamos ter pessoas que captem as histoacuterias do que funciona ou natildeo porque as pessoasaprendem atraveacutes do conteuacutedo disse o Dr Ed Hoffman Diretor de conhecimento da NASA ndashndashPrecisamos de pessoas habilitadas a captar o conhecimento essencial e colocaacute-lo em um contexto queseja atraente

Quais satildeo os riscos de natildeo transferir o conhecimento O primeiro eacute desperdiccedilar dinheiro de acordocom Alex Koenig da Cubic Defense ndashndash Descobririacuteamos em projetos semelhantes que repetimos osmesmos erros disse ele ndashndash Analisar essas liccedilotildees aprendidas periodicamente prende a sua atenccedilatildeo e faza organizaccedilatildeo implementar mudanccedilas onde for necessaacuterio

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Nosso estudo Pulse confirma que ter um processo formal de transferecircncia de conhecimentoestabelecido melhora significativamente os resultados de projetos e que as organizaccedilotildees de

alto desempenho satildeo duas vezes mais propensas a ter um processo formal de transferecircncia deconhecimento 75 porcento comparado com 35 porcento das de baixo desempenho

O quadro seguinte fornece mais informaccedilotildees sobre o que o Pulse revelou sobre transferecircncia deconhecimento e desempenho de gerenciamento de projetos (Figura 10)

Figura 10 Transferecircncia de conhecimento edesempenho de gerenciamento de projetos

Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento

62

4859

41

70

57

Tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento

Natildeo tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento

A transferecircncia de conhecimento como uma ferramenta eficaz de aprendizado e desenvolvimentopode tambeacutem ser prejudicada pelo fato de quase dois terccedilos das organizaccedilotildees informarem estarusando gerentes de projeto terceirizados ou contratados O desafio entatildeo eacute identificar praacuteticas detransferecircncia de conhecimento natildeo soacute internas mas tambeacutem externas que possam transmitir insights econhecimentos valiosos de um projeto para outro independente de onde os profissionais residam

Gerenciamento de riscosO gerenciamento de riscos estaacute no coraccedilatildeo do gerenciamento de projetos Quaisquer riscos podemocorrer num projeto e tiraacute-lo do curso normalmente sem falha da equipe de projeto Desde furaccedilotildees

e instabilidade poliacutetica ateacute conflitos com fornecedores e escassez de matildeo de obra eventos internose externos podem ter impacto significativo no progresso e desempenho final de um projeto Essesriscos natildeo satildeo totalmente previsiacuteveis mas com praacuteticas eficazes de gerenciamento de riscos os danospotenciais podem ser mitigados

A pesquisa Pulse de 2015 revela que 64 porcento das organizaccedilotildees informam uso frequente de praacuteticasde gerenciamento de riscos abaixo de um pico de 71 porcento em 2012 Conquanto esse nuacutemerotenha declinado e seja algo que continuaremos a monitorar o estudo descobriu que 83 porcento dasorganizaccedilotildees de alto desempenho informam uso frequente de praacuteticas de gerenciamento de riscoscomparado com apenas 49 porcento das de baixo desempenho

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ndashndash o coraccedilatildeo ealma da gerecircncia

de um projeto estatildeo

verdadeiramente

centrados em gerenciar

riscos

mdashMark Childers

FLUOR Government

Group

A Hatch Ltd agraciada com o precircmio Projeto do Ano do PMI em 2014 peloAP60 da Rio Tinto Alcan credita agrave sua abordagem de gerenciamento de

riscos ter permitido que o projeto terminasse com uma taxa de ferimentos99 porcento menor que a meacutedia local ndashndash Tivemos uma abordagem degerenciamento pela qual pedimos agraves pessoas que parassem toda vez quehouvesse algo novo e pensassem sobre os riscos e adotassem qualquer accedilatildeoagraves vezes muito simples para remover o risco disse o Gerente de projetosAndre Noel

O foco da Hatch foi terminar o projeto reduzindo os ferimentos ndashndash Vocecircprecisa alcanccedilar uma cultura onde natildeo se aceitem acidentes disse o Sr Noelndashndash Vocecirc natildeo aceita que seraacute ferido fazendo o seu trabalho Vocecirc adotaraacute todasas medidas para evitar acidentes E frequentemente satildeo coisas muito simples

Eacute soacute gastar cinco minutos

Uma competecircncia em gerenciamento de riscos ajuda as organizaccedilotildees aavaliar e identificar riscos de projetos mitigar as ameaccedilas e aproveitar asoportunidades Na verdade as organizaccedilotildees que informam sempre usarpraacuteticas de gerenciamento de riscos tecircm significativamente melhoresresultados de projetos comparadas com as organizaccedilotildees que natildeo o fazem(Figura 11)

64

51

61

46

73

60

das organizaccedilotildees quesempre usam praacuteticas degerenciamento de risco

das organizaccedilotildees que nemsempre usam praacuteticas degerenciamento de risco

Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento

Figura 11 Gerenciamento de riscos eresultados de projeto

ndashndash Minha empresa compreende que o gerenciamento de riscos eacute o coraccedilatildeoe a alma de como se gerencia seus projetos disse Mark Childers PMI-ACPPMP Gerente de projetos III para o Departamento de defesa e estado doFLUOR Government Group ndashndash Ela tambeacutem oferece aulas de como alinhar olucro com os riscos Vocecirc certamente deseja tornar seu projeto tatildeo lucrativoquanto possiacutevel Para mim o coraccedilatildeo e alma da gerecircncia de um projeto estatildeoverdadeiramente centrados em gerenciar riscos

As repercussotildees de natildeo gerenciar riscos atingem o lucro ndashndash Um cliente esperaque sejamos bons administradores de seu investimento financeiro no projetoum gerenciamento deficiente de riscos desgasta a confianccedila do cliente disse oSr Koenig

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Agilidade organizacional

A agilidade organizacional eacute a capacidade de uma empresa responder e adaptar-se rapidamente aalteraccedilotildees no mercado ou em outras partes do seu ambiente externo Isso inclui o surgimento de novosconcorrentes de tecnologias desagregadoras ou mudanccedilas bruscas nas condiccedilotildees gerais O uso deferramentas e teacutecnicas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de projetos eacute de importacircnciavital em tais cenaacuterios pois impactam projetos e programas o uso dessas ferramentas e teacutecnicas estaacuteem alta de acordo com nosso relatoacuterio Pulse de 2015

Mas a agilidade organizacional estaacute relacionada a tantas outras questotildees culturais e estruturais epraacuteticas de negoacutecio que podem impactar o sucesso de programas e projetos No Relatoacuterio DetalhadoPulse of the Profession sobre Agilidade Organizacional de 2012 identificamos as caracteriacutesticas maisindicativas da agilidade organizacional como sendo a capacidade de

bull Responder rapidamente agraves oportunidades

bull Encurtar os ciclos de decisatildeoproduccedilatildeorevisatildeo

bull Gerenciar mudanccedilas

bull Integrar a voz do cliente

bull Gerenciar riscos

bull Atribuir equipes de projeto interdisciplinares

bull Eliminar feudos na organizaccedilatildeo

bull Implementar planejamento de contingecircncias

bull Usar praacuteticas iterativas de gerenciamento de projeto

bull Tirar vantagem da tecnologia6

Natildeo eacute de surpreender que organizaccedilotildees altamente aacutegeis tenham resultados de projetossignificativamente melhores comparadas com suas concorrentes de baixa agilidade conformemostrado no quadro abaixo (Figura 12)

Atingiu os

objetivosintenccedilotildees

do negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentro

do orccedilamento

Organizaccedilotildees comelevada agilidadeorganizacional

Organizaccedilotildees combaixa agilidadeorganizacional

67

45

65

40

75

56

Figura 12 Agilidade e resultados de projeto

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Atingiu os

objetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentro

do orccedilamento

das organizaccedilotildees quetecircm alta maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios

das organizaccedilotildees quetecircm baixa maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios

67

43

66

38

76

54

Figura 13 Realizaccedilatildeo de benefiacutecios e resultados de projeto

A agilidade tambeacutem pode estar ligada ao crescimento lucrativo Pesquisa conduzida pelo MassachusettsInstitute of Technology sugere que empresas aacutegeis aumentam suas receitas 37 porcento mais raacutepido e

geram lucros 30 porcento maiores que empresas natildeo aacutegeis

Nosso estudo Pulse de 2015 indica que o uso de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas continua a subir com 38 porcento das organizaccedilotildees informando seu usofrequente 8 pontos percentuais acima desde 2013 Assim como as praacuteticas de gerenciamento deprojetos aacutegeisincrementaisiterativas ajudam uma organizaccedilatildeo a ser ou tornar-se mais aacutegil ndashndash Pelaminha experiecircncia os gerentes de projeto que desenvolveram um niacutevel de tino para os negoacutecios ajudamnossas equipes de projeto a transitar mais raacutepido pelas decisotildees e emitir resoluccedilotildees disse DanielSvoboda do Key Bank

Realizaccedilatildeo de benefiacuteciosA realizaccedilatildeo de benefiacutecios ilustra e mede precisamente como os projetos e programas agregam valorreal agrave empresa As organizaccedilotildees que implementam programas de realizaccedilatildeo de benefiacutecios entendemesse valor porque elas estatildeo captando os fatos reais necessaacuterios para demonstrar o retorno sobre seusinvestimentos em gerenciamento de projetos Mas muito poucas organizaccedilotildees possuem programasestabelecidos eficazes de realizaccedilatildeo de benefiacutecios na verdade muitas natildeo possuem programa algumpor isso elas estatildeo perdendo uma oportunidade de compreender o que as ajudaria a aumentar a taxa desucesso de projetos Precisamos continuar estudando as dificuldades da realizaccedilatildeo de benefiacutecios paraobter informaccedilotildees sobre as formas como as organizaccedilotildees podem enfrentar esses desafios

Nossa pesquisa Pulse de 2015 indica que apenas uma em cada cinco organizaccedilotildees informam ter umelevado niacutevel de maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios Embora baixo isso ainda representa umaumento de 63 porcento desde 2013 indicando um alto niacutevel de interesse nesse toacutepico mesmoenquanto as organizaccedilotildees esforccedilam-se para se tornarem especialistas nele As organizaccedilotildees de altodesempenho satildeo mais de quatro vezes mais propensas a informar alta maturidade de realizaccedilatildeode benefiacutecios (39 porcento comparado com 9 porcento das de baixo desempenho) porque elas areconhecem como um imperativo do negoacutecio

Aleacutem disso as organizaccedilotildees que informam alta maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios tecircm resultadosde projetos significativamente melhores como se nota no quadro abaixo (Figura 13)

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A realizaccedilatildeo de benefiacutecios eacute difiacutecil mas quando bem executada ajuda a assegurar que o resultadode um projeto produza os benefiacutecios desejados conforme previsto no business case Isso eacute obtido

estabelecendo medindo e comunicando os resultados das iniciativas de uma organizaccedilatildeo Esse insightsobre o desempenho tambeacutem eacute uma ferramenta essencial de planejamento para futuros projetos ealocaccedilatildeo de recursos inclusive de talentos

ndashndash O que estamos realizando agora eacute seu desempenho no trabalho hoje eacute o que realmente vai estipularo trabalho que vocecirc vai obter amanhatilde disse o SrChilders

Enquanto observamos um aumento significativo no nuacutemero de organizaccedilotildees que satildeo altamentemaduras nessa competecircncia ainda vemos um percentual abaixo do ideal de organizaccedilotildees investindoem realizaccedilatildeo de benefiacutecios considerando o retorno possiacutevel

Organizaccedilotildees com processos maduros de realizaccedilatildeo de benefiacutecios podem beneficiar-se de

bull Identificar claramente as recompensas estrateacutegicas antes de iniciar um projeto

bull Avaliar e monitorar efetivamente os riscos ao sucesso do projeto

bull Planejar proativamente a execuccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias na organizaccedilatildeo

bull Definir explicitamente as responsabilidades pelo sucesso do projeto

bull Ampliar rotineiramente a responsabilidade para integraccedilatildeo agrave equipe de projeto

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CONCLUSAtildeO

Os resultados do estudo Pulse of the Profession de 2015 repetem algumas mensagens consistentes dosresultados de anos anteriores mas tambeacutem fornece novos insights que podem ajudar as organizaccedilotildees aobterem vantagens competitivas De importacircncia notamos o seguinte

bull O complexo ambiente de negoacutecios dinacircmico em raacutepida mudanccedila continua a enfatizar anecessidade de excelecircncia em gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio

bull Uma cultura de gerenciamento de projetos que entenda completamente o valor que aprofissatildeo fornece aleacutem de suportar competecircncias estrateacutegicas cria vantagens competitivas

bull Um retorno ao baacutesico embutindo a mentalidade de gerenciamento de projetos na cultura

organizacional pode criar vantagens competitivas sustentaacuteveis

bull A capacidade de uma organizaccedilatildeo de construir e manter sua capacidade de crescimentodepende de vaacuterios fatores criacuteticos inclusive ter patrocinadores executivos ativos em projetosestabelecer um PMO bem alinhado e eficaz e usar praacuteticas de gerenciamento de projetosconsistentes e padronizadas em toda a organizaccedilatildeo

bull As organizaccedilotildees continuam a reconhecer o valor das pessoas que satildeo versaacuteteis tecircm profundavisatildeo estrateacutegica e que defendem o desenvolvimento de conhecimento e sua transferecircnciacomo essencial para a melhoria do desempenho e vigor competitivo

bull As organizaccedilotildees precisam adotar valorizar e utilizar o gerenciamento de projetosreconhecendo e atribuindo seu sucesso a ele

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REFEREcircNCIAS

1 Organizaccedilotildees de alto desempenho satildeo aquelas que executam 80 porcento ou mais dos projetosno prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais

2 Organizaccedilotildees de baixo desempenho satildeo aquelas que executam 60 porcento ou menos dosprojetos no prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais

3 Economist Intelligence Unit (EIU) ldquoGlobal Forecasting Servicerdquo Acessado em 31 de dezembrode 2014 Retirado de httpgfseiucom

4 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

(Guia PMBOKreg) - Quinta Ediccedilatildeo Project Management Institute 2013

5 Economist Intelligence Unit e Project Management Institute Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality Project Management Institute Novembro de 2014

6 Project Management Institute Pulse of the Professionreg In-Depth report Organizational Agility Project Management Institute 2012

SOBRE A PULSE OF THE PROFESSIONreg DO PMIRealizada desde 2006 a Pulse of the Professionreg do PMI eacute a pesquisa anual global de profissionaisde gerenciamento de projetos A Pulse of the Professionreg traccedila as principais tendecircncias para ogerenciamento de projetos agora e no futuro Ela apresenta pesquisa original de mercado que relatafeedback e insights de gerentes de projetos programas e portfoacutelio juntamente com uma anaacutelise dedados de terceiros

A mais nova ediccedilatildeo da Pulse apresenta feedback e insights de mais de 2800 liacutederes e profissionais degerenciamento de projetos pelas regiotildees da Ameacuterica do Norte Aacutesia Paciacutefico Europa Oriente Meacutedio eAacutefrica (EMEA) Ameacuterica Latina e Caribe

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APEcircNDICE PERGUNTAS DA PESQUISA

As paacuteginas seguintes destacam as perguntas selecionadas e respostas da pesquisa Pulse of the Profession

69

31

0 20

Natildeo

Sim

40 60 80

66

48

0 20

PMO(s) especiacuteficode departamento

regional ou de divisatildeo

PMO da empresa

40 60 80

35

6

27

32

0 10

Praacuteticas padronizadas

satildeo usadas poralguns departamentos

Praacuteticas padronizadassatildeo usadas em toda

a organizaccedilatildeo

Praacuteticas padronizadas

satildeo usadas pela maioriamas natildeo todosos departamentos

Praacuteticas padronizadasnatildeo satildeo usadas

20 30 40

1 A sua organizaccedilatildeo possui um Escritoacuterio de projetos (PMO)

2 Quais tipos de PMO sua organizaccedilatildeo possui

3 Em que medida sua organizaccedilatildeo usa praacuteticas padronizadas degerenciamento de projetos

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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22 9 331 35

0 20

Medidas de desempenho de projeto

40 60 80 100

9 431 35Gerenciamento de recursos para estimar e alocar recursos

9 330 35Praacuteticas de gerenciamento de mudanccedilas 23

9 3 30 34Praacuteticas de gerenciamento de riscos 24

10 627 33Gerenciamento de programas 24

7 8 24 38Metodologias internasde uso exclusivo 22

13 921 31Gerenciamento de portfoacutelio de projetos 26

1912 24 24Gerenciamento de valor agregado 21

1412 25Praacuteticas de gerenciamento de projeto de cadeia criacutetica 28 21

1311Praacuteticas tradicionais de gerenciamento de projetos (waterfall) 28 1434

159Praacuteticas enxutas de gerenciamento de projetos (lean) 33 1925

159Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas

de gerenciamento de projeto 30 1729

227Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas

de gerenciamento de programas 28 2122

256Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de portfoacutelio

26 2319

246Praacuteticas extremas de gerenciamento de projetos (extreme) 28 2814

316Seis Sigma 26 2018

Scrum

38Metodologia da cadeia de eventos 24 2213

58PRINCE2 20

286 26 2219

14

21

3

6

Sempre Frequentemente Agraves vezes NuncaRaramente

2

55

45

0 20

Natildeo

Sim

40 60

4 Com que frequecircncia sua organizaccedilatildeo usa cada um dos seguintes

5 Vocecirc acredita que sua organizaccedilatildeo entende totalmente o valor dogerenciamento de projetos

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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48

47

45

61

50

0 20

Treinamento contiacutenuo para funcionaacuterios no uso de ferramentas e teacutecnicas

de gerenciamento de projetos

Um processo formal para transferir conhecimento de uma parte da

organizaccedilatildeo para outra (conhecido como Transferecircncia de conhecimento)

Processo formal para amadurecer praacuteticas existentes de gerenciamento

de projetosportfoacutelio

Um processo formal para desenvolver competecircncias de gerente de projetos

Um plano de carreira definido para envolvidos em gerenciamento de projetos ou programas

40 60 80

Sim

0 20

Maturidade do gerenciamento

de projetos

40 60 80 100

18 47 35

Maturidade do gerenciamento

de programas 18 45 38

Maturidade do gerenciamento

de portfoacutelio 16 41 43

Alta Meacutedia Baixa

0

Alta

20

O alinhamento dos projetos

que vocecirc gerencia com a

estrateacutegia da sua organizaccedilatildeo

O niacutevel de maturidade do

processo de realizaccedilatildeo de

benefiacutecios da sua organizaccedilatildeo

A agilidade da sua organizaccedilatildeo

40 60 80 100

47 11

45 36

15 46 39

Meacutedia Baixa

43

19

6 A sua organizaccedilatildeo tem atualmente

8 Como vocecirc caracterizaria

7 Como vocecirc caracterizaria a maturidade do gerenciamento deprojetosprogramasportfoacutelio da sua organizaccedilatildeo

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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0 20

A sua organizaccedilatildeo em inovaccedilatildeo

A transferecircncia

de conhecimento

na sua organizaccedilatildeo

A agilidade da sua organizaccedilatildeo

40 60 80 100

52 29

48 38

19 58 23

20

14

Altamente eficaz Moderadamente eficaz Minimamente eficaz

55

44

62

15

64

50

0 20

Atingiu os objetivos e intenccedilotildees do negoacutecio

originais do projeto com sucesso

Terminou dentro dos prazos

programados inicialmente

Terminou dentro dos orccedilamentos iniciais

Sofreu aumento de escopo ou alteraccedilotildees

natildeo controladas do escopo do projeto

Foi considerado falho

Incluiu patrocinadores que suportaram ativamente o projeto

40 60 80

meacutedia

9 Quatildeo eficaz eacute

10 Na sua estimativa qual percentagem dos projetos concluiacutedos nasua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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21

11

46

23

0 10

Ameacuterica do Norte

EMEA

Paciacutefico asiaacutetico

Paciacutefico latino

20 30 40 50

40

0 10

Mudanccedila nas prioridades da organizaccedilatildeo

20 30 40 50

38Levantamento impreciso de requisitos

35Mudanccedila nos objetivos do projeto

30As oportunidades e riscos natildeo foram definidos

30Comunicaccedilatildeo inadequadadeficiente

30Visatildeo ou objetivo inadequado para o projeto

29Suporte inadequado de patrocinador

29Estimativas inadequadas de custo

27Estimativa inadequada de tempo da tarefa

25Dependecircncia de recurso

25Gerenciamento deficiente de mudanccedilas

23Previsatildeo inadequada de recursos

20Gerente de projetos inexperiente

20Recursos limitadosonerados

13Procrastinaccedilatildeo de membro da equipe

11Dependecircncia de tarefas

Outros 9

11 Dos projetos iniciados em sua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses que foramconsiderados falhas quais foram as causas primaacuterias dessas falhas

Regiatildeo

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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Setor

Receita anual (US$)

19

0 5

Tecnologia da Informaccedilatildeo

10 15 20

11Serviccedilos Financeiros

9Energia

8Fabricaccedilatildeo

7

7

Governo

Construccedilatildeo

6Telecomunicaccedilotildees

6Assistecircncia meacutedica

7Outros

3Consultoria

3Aeroespacial

3TransportesLogiacutesticaDistribuiccedilatildeo

2TreinamentoEducaccedilatildeo

2Farmacecircutico

2

2

2

Automotivo

Alimentos e Bebidas

Mineraccedilatildeo

Varejo 1

lt1 Juriacutedico

9

9

18

16

30

19

5 bilhotildees ou mais

1 - 4999 bilhotildees

500 - 999 milhotildees

250 - 499 milhotildees

50 - 249 milhotildees

menos de 50 milhotildees

0 5 10 15 20 25 30 35

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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RESUMO EXECUTIVO TENDEcircNCIAS PARA 2015

Conforme olhamos para o estado do gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio em 2015vemos que vaacuterias dinacircmicas globais estatildeo forccedilando as organizaccedilotildees a terem um olhar mais criacuteticopara a forma como operam O crescimento econocircmico continua lento colocando ecircnfase adicionalsobre quatildeo bem as organizaccedilotildees executam suas iniciativas estrateacutegicas Isso por sua vez requer umgerenciamento mais rigoroso de projetos programas e portfoacutelio Mesmo assim ao longo dos uacuteltimosanos muitas das conclusotildees do Pulse sobre quatildeo bem as organizaccedilotildees estatildeo desempenhando em suasiniciativas estrateacutegicas permaneceram amplamente inalteradas Isso nos leva a perguntar por quecirc Mastambeacutem sugere que eacute chegada a hora das organizaccedilotildees revisitarem os fundamentos do gerenciamentode projetos e essencialmente voltar ao baacutesico

O baacutesico engloba

bull Entender completamente o valor do gerenciamento de projetos

bull Ter patrocinadores executivos ativamente engajados

bull Alinhar projetos agrave estrateacutegia

bull Desenvolver e manter talentos em gerenciamento de projetos

bull Estabelecer um PMO (escritoacuterio de projetos) bem alinhado e eficaz

bull Usar praacuteticas padronizadas de gerenciamento de projetos em toda a organizaccedilatildeo

Tambeacutem vemos oportunidade de ter maior atenccedilatildeo a vaacuterias praacuteticas fundamentais agraves quais nossapesquisa mostrou que as organizaccedilotildees de alto desempenho1 estatildeo mais propensas a focar secomparadas com suas concorrentes de baixo desempenho2 incluindo

bull Maior efetividade na transferecircncia de conhecimento O nuacutemero de organizaccedilotildees que tecircm altaefetividade aumentou em 20 porcento desde o uacuteltimo ano

bull Gerenciamento de risco mais rigoroso Este ano 83 porcento das organizaccedilotildees de altodesempenho informaram uso frequente de praacuteticas de gerenciamento de risco comparado

com apenas 49 porcento das de baixo desempenho

bull Uso mais frequente de praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas em gerenciamento de projetosO uso dessas praacuteticas continua a crescer com 38 porcento das organizaccedilotildees informando usofrequente mais 8 pontos percentuais desde 2013

bull Maior maturidade na realizaccedilatildeo de benefiacutecios Embora apenas uma em cinco organizaccedilotildeesinforme ter um elevado niacutevel de maturidade na realizaccedilatildeo de benefiacutecios observamos umaumento de 63 porcento em comparaccedilatildeo com o niacutevel de 2013

Como a maior associaccedilatildeo mundial de gerenciamento de projetos sabemos que mesmo as melhores

organizaccedilotildees talvez especialmente as melhores estatildeo sempre procurando evoluir As paacuteginas a seguirexploram as conclusotildees do Pulse de 2015 em maiores detalhes com um foco adicional sobre como asorganizaccedilotildees podem construir e manter suas capacidades e criar mais vantagens competitivas

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FORNECENDO MAIOR VALOR EM UM AMBIENTE

EXIGENTEOs ambientes econocircmico e de negoacutecios continuam difiacuteceis O crescimentodo PIB global natildeo melhorou nos niacuteveis que os economistas esperavam ver noiniacutecio de 2014 Em janeiro a Unidade de Inteligecircncia do The Economist (EIU)previu que a economia global cresceria em 36 porcento no entanto emdezembro revisou a taxa de crescimento prevista para 31 porcento Para 2015a EIU prevecirc uma taxa de crescimento global de 38 porcento (Figura 1)3

2007

52

25

3838 38 38 39

36

29 29

31

-08

5

2011

Ano

2013 2015 2017 20192009

1 Fonte Serviccedilo de previsotildees globais da EIU2 2015 ndash 2019 satildeo previsotildees

Figura 1 Crescimento do PIB global

Da mesma forma muitas das conclusotildees do Pulse permaneceram estaacuteveisdurante os uacuteltimos quatro anos natildeo mostrando decreacutescimos ou acreacutescimos

significativos Por que estes nuacutemeros natildeo mudam O que provocaria umamudanccedila notaacutevel

ndashndash Para mim isso viraacute da gerecircncia e de um comportamento influenciadordisse Philippe Guitton Diretor de Qualidade de TI e do Escritoacuterio de projetosda Michelin ndashndash Eacute imperativo contratar os gerentes de projeto certos quetenham habilidades e educaccedilatildeo suficientes para convencer suas equipessobre os meacutetodos o que natildeo eacute negociaacutevel o que eacute opcional Eles precisamapresentar fortes motivos porque natildeo eacute possiacutevel impor meacutetodos e esperar queas pessoas aceitem

O progresso tambeacutem viraacute com a mudanccedila da percepccedilatildeo ndashndash natildeo importaqual seja o nosso progresso as avaliaccedilotildees do tipo maturidade ou OPM

ndashndash Para mim [a mudanccedila] viraacute da

gerecircncia e de um

comportamento

influenciador

mdashPhilippe Guitton

Michelin

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sempre nos mostraratildeo um niacutevel intermediaacuterio natildeo porque natildeo estejamosmelhorando mas porque acredito que nossa compreensatildeo e expectativas

tambeacutem estatildeo aumentando por isso continuamos vendo nossos defeitosdisse Chris Lawler PfMP Gerente Escritoacuterio de portfoacutelio de projetos da MaterHealth Services ndashndash Pode ser que nosso medidor interno esteja defeituoso Noacutesficamos alterando nosso padratildeo de referecircncia

ndashndash O principal motivo eacute a percepccedilatildeo do conceito de gerenciamento deprojetos pela alta administraccedilatildeo ela eacute muito limitada agrave fase de execuccedilatildeodo gerenciamento de projetos falta-lhes conscientizaccedilatildeo sobre o conceitode gerenciamento organizacional de projetos [OPM] e do seu papel econtribuiccedilatildeo para a execuccedilatildeo da estrateacutegia e do valor agregado na promoccedilatildeodo sucesso do negoacutecio disse Laila MT Faridoon Diretora do Gabinete daPresidecircncia Chefe do Escritoacuterio de programas da empresa (EPMO) da Roadsand Transport Authority (RTA - Administraccedilatildeo de Estradas e Transportes) ndashndashAcredito que um maior foco na venda do conceito do OPM e do seu valor paraa alta administraccedilatildeo eacute essencial para provocar uma mudanccedila perceptiacutevel

DE VOLTA AO BAacuteSICO MELHORANDO OGERENCIAMANTO DE PROJETOSAs organizaccedilotildees de alto desempenho estatildeo demonstrando que aderir apraacuteticas de gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio reduz riscos

corta custos e melhora a taxa de sucesso de projetos e programas Esse focoenfatiza a necessidade de todas as organizaccedilotildees retornarem ao baacutesico Aoembutir uma mentalidade de gerenciamento de projetos em suas culturaselas seratildeo mais capazes de criar vantagens competitivas sustentaacuteveis

As organizaccedilotildees de alto desempenho promovem o gerenciamento de projetose empregam as competecircncias relacionadas com o objetivo de maximizaro valor organizacional Nosso estudo Pulse mostra que os projetos nessasorganizaccedilotildees atingem os objetivos originais e intenccedilotildees do negoacutecio comfrequecircncia duas vezes e meia maior do que nas organizaccedilotildees de baixodesempenho (90 porcento contra 36 porcento)

As organizaccedilotildees de alto desempenho tambeacutem desperdiccedilam quase 13vezes menos dinheiro que as de baixo desempenho Mas natildeo temos vistocrescimento no nuacutemero de organizaccedilotildees de alto desempenho desde 2012Esse nuacutemero permanece parado em 12 porcento

O que ajuda uma organizaccedilatildeo a construir e manter sua capacidade decrescimento e tornar-se de alto desempenho

ndashndash Acredito que um maior foco na venda

do conceito do OPM

e do seu valor para

a alta administraccedilatildeo

eacute essencial para

provocar uma mudanccedila

perceptiacutevel

mdashLaila MT Faridoon

Administraccedilatildeo

de Estradas e

Transportes

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Nossa pesquisa Pulse mostra que vaacuterios fatores contribuem com esse sucessoinclusive um foco no que consideramos o baacutesico

bull Entender completamente o valor do gerenciamento de projetos

bull Ter patrocinadores executivos ativamente engajados

bull Alinhar projetos agrave estrateacutegia

bull Desenvolver e manter talentos em gerenciamento de projetos

bull Estabelecer um PMO bem alinhado e eficaz

bull Usar praacuteticas padronizadas de gerenciamento de projetos em toda

a organizaccedilatildeo

ndashndash Muitas pessoas falam sobre o valor do gerenciamento de projetos semsaber o que realmente significa disse o Sr Guitton ndashndash Todos concordamcom o valor de fazer os projetos mas interesse eacute diferente de oportunidade eprecisamos colher os benefiacutecios O diabo mora nos detalhes e as organizaccedilotildeesdevem focar laacute

IMPERATIVOS DO NEGOacuteCIO ENTENDER OSFUNDAMENTOS CORRETAMENTE

As organizaccedilotildees estatildeo mais propensas a promover uma cultura degerenciamento de projetos quando entendem completamente o valor que issotraz e como projetos e programas induzem mudanccedilas Elas tambeacutem entendemque quando projetos falham o mesmo acontece com os lucros porque asorganizaccedilotildees tecircm menor probabilidade de atingir objetivos estrateacutegicos

Nosso estudo Pulse mostra que essas organizaccedilotildees estatildeo focando nosaspectos fundamentais da cultura talento e processo que suportam aexcelecircncia em gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio Comoresultado significativamente mais projetos dessas organizaccedilotildees inclusiveaqueles focados nas suas iniciativas estrateacutegicas com as prioridades mais altas

estatildeo atingindo seus objetivos

ndashndash Muitas pessoas falam sobre o valor

do gerenciamento

de projetos sem saber o

que realmente

significa

interesse eacute diferente

de oportunidade e

precisamos colher os

benefiacutecios

mdashPhilippe Guitton

Michelin

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Mas o percentual de projetos que atingem seus objetivos nossa medida do sucesso permaneceuconstante ao longo dos uacuteltimos quatro anos como mostrado no quadro abaixo (Figura 2) Suspeitamos

que ateacute que mais organizaccedilotildees comecem a tratar estes fundamentos e melhorar na gestatildeo deles astaxas gerais de sucesso de projetos natildeo iratildeo melhorar Tenha em mente que as organizaccedilotildees de altodesempenho tecircm esses princiacutepios baacutesicos estabelecidos e estatildeo desfrutando duas e meia vezes maisprojetos bem-sucedidos

Figura 2 Percentual de projetos que atingem os objetivos

2012 2014

Ano

20152013

64 6462 64

CulturaAs organizaccedilotildees mais eficazes reconhecem a necessidade de gerenciamento formal de projetos eprogramas em suas iniciativas que ldquomudam o negoacuteciordquo Criar uma cultura que adote o gerenciamentode projetos e aumente seu valor para o negoacutecio envolve

bull Entender completamente o valor do gerenciamento de projetos

bull A necessidade de patrocinadores executivos ativamente engajados em projetos e programas

bull Alinhar projetos e programas com a estrateacutegia da organizaccedilatildeo

bull Possuir um gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio altamente amadurecido

Nosso estudo Pulse de 2015 indica que as organizaccedilotildees de alto desempenho estatildeo significativamentemais propensas a refletir as caracteriacutesticas listadas no quadro abaixo (Figuras 3 4 e 5) De fato asorganizaccedilotildees que compartilham essas qualidades tecircm em meacutedia mais projetos bem-sucedidos

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74

As organizaccedilotildeesentendem totalmente ovalor do gerenciamento

de projetos

Patrocinadoresativamenteengajados

Elevado alinhamentodos projetos com

a estrateacutegia

Elevada maturidadede gerenciamento

de projetos

Elevada maturidadede gerenciamento

de programas

Elevada maturidadede gerenciamento

de portfoacutelio

de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido

de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido

7077

46

71

4656 54

76

54

76

56

Figura 5 Componentes de projetos bem-sucedidos

64

Figura 4 O estudo Pulse de 2015 descobriu que em meacutedia64 dos projetos satildeo bem-sucedidos

36 35

As organizaccedilotildeesentendem totalmente ovalor do gerenciamento

de projetos

Patrocinadoresativamenteengajados

Elevado alinhamentodos projetos com

a estrateacutegia

Elevada maturidadede gerenciamento

de projetos

Elevada maturidadede gerenciamento

de programas

Elevada maturidadede gerenciamento

de portfoacutelio

80

36

81

45

57

29

9

40

8 8

De alto desempenho De baixo desempenho

Figura 3 Organizaccedilotildees de alto desempenhocriam uma cultura de gerenciamento de projetos

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A cultura organizacional estabelece a atmosfera que no final das contasmolda as experiecircncias comuns dos funcionaacuterios A maioria das organizaccedilotildees

desenvolveu sua cultura exclusiva ao longo do tempo pela praacutetica e usocomum As experiecircncias comuns identificadas no Um Guia do Conhecimentoem Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOKreg) incluem mas natildeo estatildeolimitadas a

bull Visotildees valores da missatildeo crenccedilas e expectativas compartilhadas

bull Regulamentos poliacuteticas meacutetodos e procedimentos

bull Sistemas de motivaccedilatildeo e premiaccedilatildeo

bull Toleracircncia a riscos

bull Opiniotildees sobre lideranccedila hierarquia e relaccedilotildees hieraacuterquicas

bull Coacutedigo de conduta eacutetica no trabalho e horaacuterio de trabalho

bull Ambientes de operaccedilatildeo

Essas caracteriacutesticas indicam que a cultura e o estilo satildeo aprendidos e podemser compartilhados tendo uma forte influecircncia sobre a capacidade de umprojeto atingir os objetivos4

ndashndash A cultura inicia com a maneira como os funcionaacuterios se veem na empresacomo se veem nos projetos em que trabalham nos programas E por fim namaneira como se alinham com a empresa disse Bob Bulger PMP PgMP PfMPDiretor de Projetos e Vice-presidente de operaccedilotildees da WH Pacificparte da Nana Development Corporation

TalentosUm fator fundamental para promover uma cultura que valorize ogerenciamento de projetos eacute entender a importacircncia de talentos capacitadosDe acordo com a pesquisa global do PMI e EIU de 2014 Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality somente 17 porcento dos entrevistadosdisse que suas estrateacutegias de gerenciamento de talentos reagem rapidamenteagraves mudanccedilas nas condiccedilotildees do negoacutecio enquanto que para um terccedilo aresposta efetiva leva vaacuterios anos ou mais Essa fraqueza difundida cobraseu preccedilo Em meacutedia para todas as empresas pesquisadas as deficiecircnciasde talentos prejudicam significativamente 40 porcento dos esforccedilos deimplementaccedilatildeo de estrateacutegias5

ndashndash O gerenciamento de talentos para mim eacute muito importante porque semas pessoas certas no gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio natildeoseremos bem-sucedidos disse Wanda Curlee PMI-RMP PMP PgMP PfMP

Diretora de projetos programas e portfoacutelios na Hewlett-Packard

ndashndash A cultura inicia coma maneira como os

funcionaacuterios se veem na

empresa como se veem

nos projetos em que

trabalham

mdashBob Bulger WH

Pacific

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Nossa pesquisa continua a mostrar que quando as organizaccedilotildees investem em desenvolvimento etreinamento para gerentes de projeto profissionais elas alcanccedilam desempenho melhor em projetos

executam iniciativas estrateacutegicas com maior sucesso e tornam-se organizaccedilotildees de alto desempenhoAs organizaccedilotildees de alto desempenho tecircm maior tendecircncia a focar em gerenciamento de talentosestabelecer treinamento contiacutenuo e transferecircncia de conhecimento efetiva e formal conformeesboccedilado nos quadros abaixo (Figuras 4 6 e 7)

7068

58 57

69

60

76

55

68

60

de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido

de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido

Treinamento contiacutenuopara gerentes

de projeto

Processo formalpara desenvolvercompetecircncias de

gerente de projetos

Processo formalde transferecircncia

de conhecimento

Plano de carreiradefinido para

gerentes de projeto

Processo eficazde transferecircncia

de conhecimento

Figura 7 Componentes de projetos bem-sucedidos

62

Treinamento contiacutenuopara gerentes

de projeto

Processo formalpara desenvolvercompetecircncias de

gerente de projetos

Processo formalde transferecircncia

de conhecimento

Plano de carreiradefinido para

gerentes de projeto

Processo eficazde transferecircncia

de conhecimento

65

36

7580

51

3533 32

6

De alto desempenho De baixo desempenho

Figura 6 Organizaccedilotildees de alto desempenhofocam em gerenciamento de talentos

ProcessosNos uacuteltimos anos nossa pesquisa Pulse confirmou que as organizaccedilotildees podem beneficiar-se claramentede amadurecer seus processos de gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio e que a maturidadedo processo leva ao sucesso

As conclusotildees do uacuteltimo Pulse revelam que as organizaccedilotildees de alto desempenho estatildeo apoiando ogerenciamento de projetos programas e portfoacutelio pelo uso de praacuteticas padronizadas de gerenciamentode projetos em toda a organizaccedilatildeo Aleacutem disso seus projetos estatildeo bastante alinhados com aestrateacutegia da organizaccedilatildeo

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ndashndash Eu natildeo diferencio implementaccedilatildeo de estrateacutegia de sucesso de projeto disseDaniel Svoboda PMP Gerente de programas do Key Bank ndashndash Todo projeto que

uma empresa faz deve se alinhar com a estrateacutegia de alguma maneira

Nosso estudo Pulse de 2015 indica que as organizaccedilotildees de alto desempenhoestatildeo significativamente mais propensas a focar nos itens listados no quadroabaixo levando a mais projetos bem-sucedidos (Figuras 4 8 e 9)

ndashndash A abordagem

de gerenciamentode projetos do tipo

tamanho uacutenico natildeo

funciona para todos os

casos

mdashAlex Koenig

Cubic Defense

PMO

7365

60

50

72

55

71

50

70

58

de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido

de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido

Processo formalpara amadurecer

praacuteticas existentes de

gerenciamento de projetos

Praacuteticas padronizadasde gerenciamento

de projetos

O PMO daempresa estaacute

bastante alinhado

com a estrateacutegia

PMO(s) especiacuteficode departamento

regional ou de divisatildeo

estaacute bastante alinhadocom a estrateacutegia

Figura 9 Componentes de projetos bem-sucedidos

ndashndash Eu natildeo diferencio implementaccedilatildeo de

estrateacutegia de sucesso

de projeto

mdashDaniel Svoboda

Key Bank

PMO Processo formalpara amadurecer

praacuteticas existentes degerenciamento de projetos

Praacuteticas padronizadasde gerenciamento

de projetos

O PMO daempresa estaacute

bastante alinhadocom a estrateacutegia

PMO(s) especiacuteficode departamento

regional ou de divisatildeoestaacute bastante alinhado

com a estrateacutegia

51

76

64

14

71

31

56

27

67

33

De alto desempenho De baixo desempenho

Figura 8 Organizaccedilotildees de alto desempenho focam em processos

ndashndash A abordagem de gerenciamento de projetos do tipo tamanho uacutenico natildeofunciona para todos os casos mas usar praacuteticas padronizadas e adaptadasprocedimentos documentados que sejam universais na empresa permite aogerente de projetos implementar o plano de gerenciamento adequado disseAlex Koenig PMP Diretor de sistemas de treinamento de combate da CubicDefense

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PRAacuteTICAS FUNDAMENTAIS

O que individualiza as organizaccedilotildees bem-sucedidas eacute a forma como elas se definem e se diferenciamComo as organizaccedilotildees podem tornar-se de alto desempenho Ano apoacutes ano vemos mudanccedilas emalgumas praacuteticas fundamentais inclusive

bull Maior efetividade na transferecircncia de conhecimento

bull Uso mais rigoroso de praacuteticas de gerenciamento de risco

bull Uso mais frequente de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas

bull Maior maturidade na realizaccedilatildeo de benefiacutecios

Transferecircncia de conhecimentoCom influecircncia que vai desde captar e compartilhar liccedilotildees aprendidas ateacute amortecer o impacto daperda de funcionaacuterios experientes a transferecircncia de conhecimento representa uma competecircnciaorganizacional criacutetica mas frequentemente subestimada Nosso estudo Pulse de 2015 descobriuque poucas organizaccedilotildees satildeo altamente eficazes em transferecircncia de conhecimento Para que atransferecircncia de conhecimento se torne rotina mas seja efetiva ela deve estar inserida culturalmenteO PMO bem como os proacuteprios profissionais podem ajudar a atingir este objetivo da organizaccedilatildeodemonstrando o valor de transferir conhecimento e como isso leva a um processo melhorado deentrega de projeto

Nossa pesquisa Pulse de 2015 tambeacutem mostra que as organizaccedilotildees de alto desempenho reconhecema necessidade de focar em desenvolvimento e treinamento de talentos para obter desempenho deprojeto superior e executar iniciativas estrateacutegicas A transferecircncia de conhecimento eacute uma ferramentade aprendizado que pode fortalecer o desempenho da equipe enfatizando a colaboraccedilatildeo inovaccedilatildeoe orientaccedilatildeo individualizada ainda que apenas 14 porcento de todas as organizaccedilotildees informem seraltamente eficazes nessa praacutetica

As organizaccedilotildees bem-sucedidas tecircm formas exclusivas de captar e compartilhar liccedilotildees aprendidas e deintegraacute-las em programas de desenvolvimento de talentos Elas usam diversos canais para comunicar oconhecimento e insights inclusive treinamento formal em sala de aula e outros foacuteruns estudos de caso

informes teacutecnicos artigos e viacutedeos

ndashndash Precisamos ter pessoas que captem as histoacuterias do que funciona ou natildeo porque as pessoasaprendem atraveacutes do conteuacutedo disse o Dr Ed Hoffman Diretor de conhecimento da NASA ndashndashPrecisamos de pessoas habilitadas a captar o conhecimento essencial e colocaacute-lo em um contexto queseja atraente

Quais satildeo os riscos de natildeo transferir o conhecimento O primeiro eacute desperdiccedilar dinheiro de acordocom Alex Koenig da Cubic Defense ndashndash Descobririacuteamos em projetos semelhantes que repetimos osmesmos erros disse ele ndashndash Analisar essas liccedilotildees aprendidas periodicamente prende a sua atenccedilatildeo e faza organizaccedilatildeo implementar mudanccedilas onde for necessaacuterio

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Nosso estudo Pulse confirma que ter um processo formal de transferecircncia de conhecimentoestabelecido melhora significativamente os resultados de projetos e que as organizaccedilotildees de

alto desempenho satildeo duas vezes mais propensas a ter um processo formal de transferecircncia deconhecimento 75 porcento comparado com 35 porcento das de baixo desempenho

O quadro seguinte fornece mais informaccedilotildees sobre o que o Pulse revelou sobre transferecircncia deconhecimento e desempenho de gerenciamento de projetos (Figura 10)

Figura 10 Transferecircncia de conhecimento edesempenho de gerenciamento de projetos

Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento

62

4859

41

70

57

Tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento

Natildeo tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento

A transferecircncia de conhecimento como uma ferramenta eficaz de aprendizado e desenvolvimentopode tambeacutem ser prejudicada pelo fato de quase dois terccedilos das organizaccedilotildees informarem estarusando gerentes de projeto terceirizados ou contratados O desafio entatildeo eacute identificar praacuteticas detransferecircncia de conhecimento natildeo soacute internas mas tambeacutem externas que possam transmitir insights econhecimentos valiosos de um projeto para outro independente de onde os profissionais residam

Gerenciamento de riscosO gerenciamento de riscos estaacute no coraccedilatildeo do gerenciamento de projetos Quaisquer riscos podemocorrer num projeto e tiraacute-lo do curso normalmente sem falha da equipe de projeto Desde furaccedilotildees

e instabilidade poliacutetica ateacute conflitos com fornecedores e escassez de matildeo de obra eventos internose externos podem ter impacto significativo no progresso e desempenho final de um projeto Essesriscos natildeo satildeo totalmente previsiacuteveis mas com praacuteticas eficazes de gerenciamento de riscos os danospotenciais podem ser mitigados

A pesquisa Pulse de 2015 revela que 64 porcento das organizaccedilotildees informam uso frequente de praacuteticasde gerenciamento de riscos abaixo de um pico de 71 porcento em 2012 Conquanto esse nuacutemerotenha declinado e seja algo que continuaremos a monitorar o estudo descobriu que 83 porcento dasorganizaccedilotildees de alto desempenho informam uso frequente de praacuteticas de gerenciamento de riscoscomparado com apenas 49 porcento das de baixo desempenho

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ndashndash o coraccedilatildeo ealma da gerecircncia

de um projeto estatildeo

verdadeiramente

centrados em gerenciar

riscos

mdashMark Childers

FLUOR Government

Group

A Hatch Ltd agraciada com o precircmio Projeto do Ano do PMI em 2014 peloAP60 da Rio Tinto Alcan credita agrave sua abordagem de gerenciamento de

riscos ter permitido que o projeto terminasse com uma taxa de ferimentos99 porcento menor que a meacutedia local ndashndash Tivemos uma abordagem degerenciamento pela qual pedimos agraves pessoas que parassem toda vez quehouvesse algo novo e pensassem sobre os riscos e adotassem qualquer accedilatildeoagraves vezes muito simples para remover o risco disse o Gerente de projetosAndre Noel

O foco da Hatch foi terminar o projeto reduzindo os ferimentos ndashndash Vocecircprecisa alcanccedilar uma cultura onde natildeo se aceitem acidentes disse o Sr Noelndashndash Vocecirc natildeo aceita que seraacute ferido fazendo o seu trabalho Vocecirc adotaraacute todasas medidas para evitar acidentes E frequentemente satildeo coisas muito simples

Eacute soacute gastar cinco minutos

Uma competecircncia em gerenciamento de riscos ajuda as organizaccedilotildees aavaliar e identificar riscos de projetos mitigar as ameaccedilas e aproveitar asoportunidades Na verdade as organizaccedilotildees que informam sempre usarpraacuteticas de gerenciamento de riscos tecircm significativamente melhoresresultados de projetos comparadas com as organizaccedilotildees que natildeo o fazem(Figura 11)

64

51

61

46

73

60

das organizaccedilotildees quesempre usam praacuteticas degerenciamento de risco

das organizaccedilotildees que nemsempre usam praacuteticas degerenciamento de risco

Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento

Figura 11 Gerenciamento de riscos eresultados de projeto

ndashndash Minha empresa compreende que o gerenciamento de riscos eacute o coraccedilatildeoe a alma de como se gerencia seus projetos disse Mark Childers PMI-ACPPMP Gerente de projetos III para o Departamento de defesa e estado doFLUOR Government Group ndashndash Ela tambeacutem oferece aulas de como alinhar olucro com os riscos Vocecirc certamente deseja tornar seu projeto tatildeo lucrativoquanto possiacutevel Para mim o coraccedilatildeo e alma da gerecircncia de um projeto estatildeoverdadeiramente centrados em gerenciar riscos

As repercussotildees de natildeo gerenciar riscos atingem o lucro ndashndash Um cliente esperaque sejamos bons administradores de seu investimento financeiro no projetoum gerenciamento deficiente de riscos desgasta a confianccedila do cliente disse oSr Koenig

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Agilidade organizacional

A agilidade organizacional eacute a capacidade de uma empresa responder e adaptar-se rapidamente aalteraccedilotildees no mercado ou em outras partes do seu ambiente externo Isso inclui o surgimento de novosconcorrentes de tecnologias desagregadoras ou mudanccedilas bruscas nas condiccedilotildees gerais O uso deferramentas e teacutecnicas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de projetos eacute de importacircnciavital em tais cenaacuterios pois impactam projetos e programas o uso dessas ferramentas e teacutecnicas estaacuteem alta de acordo com nosso relatoacuterio Pulse de 2015

Mas a agilidade organizacional estaacute relacionada a tantas outras questotildees culturais e estruturais epraacuteticas de negoacutecio que podem impactar o sucesso de programas e projetos No Relatoacuterio DetalhadoPulse of the Profession sobre Agilidade Organizacional de 2012 identificamos as caracteriacutesticas maisindicativas da agilidade organizacional como sendo a capacidade de

bull Responder rapidamente agraves oportunidades

bull Encurtar os ciclos de decisatildeoproduccedilatildeorevisatildeo

bull Gerenciar mudanccedilas

bull Integrar a voz do cliente

bull Gerenciar riscos

bull Atribuir equipes de projeto interdisciplinares

bull Eliminar feudos na organizaccedilatildeo

bull Implementar planejamento de contingecircncias

bull Usar praacuteticas iterativas de gerenciamento de projeto

bull Tirar vantagem da tecnologia6

Natildeo eacute de surpreender que organizaccedilotildees altamente aacutegeis tenham resultados de projetossignificativamente melhores comparadas com suas concorrentes de baixa agilidade conformemostrado no quadro abaixo (Figura 12)

Atingiu os

objetivosintenccedilotildees

do negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentro

do orccedilamento

Organizaccedilotildees comelevada agilidadeorganizacional

Organizaccedilotildees combaixa agilidadeorganizacional

67

45

65

40

75

56

Figura 12 Agilidade e resultados de projeto

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Atingiu os

objetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentro

do orccedilamento

das organizaccedilotildees quetecircm alta maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios

das organizaccedilotildees quetecircm baixa maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios

67

43

66

38

76

54

Figura 13 Realizaccedilatildeo de benefiacutecios e resultados de projeto

A agilidade tambeacutem pode estar ligada ao crescimento lucrativo Pesquisa conduzida pelo MassachusettsInstitute of Technology sugere que empresas aacutegeis aumentam suas receitas 37 porcento mais raacutepido e

geram lucros 30 porcento maiores que empresas natildeo aacutegeis

Nosso estudo Pulse de 2015 indica que o uso de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas continua a subir com 38 porcento das organizaccedilotildees informando seu usofrequente 8 pontos percentuais acima desde 2013 Assim como as praacuteticas de gerenciamento deprojetos aacutegeisincrementaisiterativas ajudam uma organizaccedilatildeo a ser ou tornar-se mais aacutegil ndashndash Pelaminha experiecircncia os gerentes de projeto que desenvolveram um niacutevel de tino para os negoacutecios ajudamnossas equipes de projeto a transitar mais raacutepido pelas decisotildees e emitir resoluccedilotildees disse DanielSvoboda do Key Bank

Realizaccedilatildeo de benefiacuteciosA realizaccedilatildeo de benefiacutecios ilustra e mede precisamente como os projetos e programas agregam valorreal agrave empresa As organizaccedilotildees que implementam programas de realizaccedilatildeo de benefiacutecios entendemesse valor porque elas estatildeo captando os fatos reais necessaacuterios para demonstrar o retorno sobre seusinvestimentos em gerenciamento de projetos Mas muito poucas organizaccedilotildees possuem programasestabelecidos eficazes de realizaccedilatildeo de benefiacutecios na verdade muitas natildeo possuem programa algumpor isso elas estatildeo perdendo uma oportunidade de compreender o que as ajudaria a aumentar a taxa desucesso de projetos Precisamos continuar estudando as dificuldades da realizaccedilatildeo de benefiacutecios paraobter informaccedilotildees sobre as formas como as organizaccedilotildees podem enfrentar esses desafios

Nossa pesquisa Pulse de 2015 indica que apenas uma em cada cinco organizaccedilotildees informam ter umelevado niacutevel de maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios Embora baixo isso ainda representa umaumento de 63 porcento desde 2013 indicando um alto niacutevel de interesse nesse toacutepico mesmoenquanto as organizaccedilotildees esforccedilam-se para se tornarem especialistas nele As organizaccedilotildees de altodesempenho satildeo mais de quatro vezes mais propensas a informar alta maturidade de realizaccedilatildeode benefiacutecios (39 porcento comparado com 9 porcento das de baixo desempenho) porque elas areconhecem como um imperativo do negoacutecio

Aleacutem disso as organizaccedilotildees que informam alta maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios tecircm resultadosde projetos significativamente melhores como se nota no quadro abaixo (Figura 13)

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A realizaccedilatildeo de benefiacutecios eacute difiacutecil mas quando bem executada ajuda a assegurar que o resultadode um projeto produza os benefiacutecios desejados conforme previsto no business case Isso eacute obtido

estabelecendo medindo e comunicando os resultados das iniciativas de uma organizaccedilatildeo Esse insightsobre o desempenho tambeacutem eacute uma ferramenta essencial de planejamento para futuros projetos ealocaccedilatildeo de recursos inclusive de talentos

ndashndash O que estamos realizando agora eacute seu desempenho no trabalho hoje eacute o que realmente vai estipularo trabalho que vocecirc vai obter amanhatilde disse o SrChilders

Enquanto observamos um aumento significativo no nuacutemero de organizaccedilotildees que satildeo altamentemaduras nessa competecircncia ainda vemos um percentual abaixo do ideal de organizaccedilotildees investindoem realizaccedilatildeo de benefiacutecios considerando o retorno possiacutevel

Organizaccedilotildees com processos maduros de realizaccedilatildeo de benefiacutecios podem beneficiar-se de

bull Identificar claramente as recompensas estrateacutegicas antes de iniciar um projeto

bull Avaliar e monitorar efetivamente os riscos ao sucesso do projeto

bull Planejar proativamente a execuccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias na organizaccedilatildeo

bull Definir explicitamente as responsabilidades pelo sucesso do projeto

bull Ampliar rotineiramente a responsabilidade para integraccedilatildeo agrave equipe de projeto

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CONCLUSAtildeO

Os resultados do estudo Pulse of the Profession de 2015 repetem algumas mensagens consistentes dosresultados de anos anteriores mas tambeacutem fornece novos insights que podem ajudar as organizaccedilotildees aobterem vantagens competitivas De importacircncia notamos o seguinte

bull O complexo ambiente de negoacutecios dinacircmico em raacutepida mudanccedila continua a enfatizar anecessidade de excelecircncia em gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio

bull Uma cultura de gerenciamento de projetos que entenda completamente o valor que aprofissatildeo fornece aleacutem de suportar competecircncias estrateacutegicas cria vantagens competitivas

bull Um retorno ao baacutesico embutindo a mentalidade de gerenciamento de projetos na cultura

organizacional pode criar vantagens competitivas sustentaacuteveis

bull A capacidade de uma organizaccedilatildeo de construir e manter sua capacidade de crescimentodepende de vaacuterios fatores criacuteticos inclusive ter patrocinadores executivos ativos em projetosestabelecer um PMO bem alinhado e eficaz e usar praacuteticas de gerenciamento de projetosconsistentes e padronizadas em toda a organizaccedilatildeo

bull As organizaccedilotildees continuam a reconhecer o valor das pessoas que satildeo versaacuteteis tecircm profundavisatildeo estrateacutegica e que defendem o desenvolvimento de conhecimento e sua transferecircnciacomo essencial para a melhoria do desempenho e vigor competitivo

bull As organizaccedilotildees precisam adotar valorizar e utilizar o gerenciamento de projetosreconhecendo e atribuindo seu sucesso a ele

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REFEREcircNCIAS

1 Organizaccedilotildees de alto desempenho satildeo aquelas que executam 80 porcento ou mais dos projetosno prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais

2 Organizaccedilotildees de baixo desempenho satildeo aquelas que executam 60 porcento ou menos dosprojetos no prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais

3 Economist Intelligence Unit (EIU) ldquoGlobal Forecasting Servicerdquo Acessado em 31 de dezembrode 2014 Retirado de httpgfseiucom

4 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

(Guia PMBOKreg) - Quinta Ediccedilatildeo Project Management Institute 2013

5 Economist Intelligence Unit e Project Management Institute Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality Project Management Institute Novembro de 2014

6 Project Management Institute Pulse of the Professionreg In-Depth report Organizational Agility Project Management Institute 2012

SOBRE A PULSE OF THE PROFESSIONreg DO PMIRealizada desde 2006 a Pulse of the Professionreg do PMI eacute a pesquisa anual global de profissionaisde gerenciamento de projetos A Pulse of the Professionreg traccedila as principais tendecircncias para ogerenciamento de projetos agora e no futuro Ela apresenta pesquisa original de mercado que relatafeedback e insights de gerentes de projetos programas e portfoacutelio juntamente com uma anaacutelise dedados de terceiros

A mais nova ediccedilatildeo da Pulse apresenta feedback e insights de mais de 2800 liacutederes e profissionais degerenciamento de projetos pelas regiotildees da Ameacuterica do Norte Aacutesia Paciacutefico Europa Oriente Meacutedio eAacutefrica (EMEA) Ameacuterica Latina e Caribe

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APEcircNDICE PERGUNTAS DA PESQUISA

As paacuteginas seguintes destacam as perguntas selecionadas e respostas da pesquisa Pulse of the Profession

69

31

0 20

Natildeo

Sim

40 60 80

66

48

0 20

PMO(s) especiacuteficode departamento

regional ou de divisatildeo

PMO da empresa

40 60 80

35

6

27

32

0 10

Praacuteticas padronizadas

satildeo usadas poralguns departamentos

Praacuteticas padronizadassatildeo usadas em toda

a organizaccedilatildeo

Praacuteticas padronizadas

satildeo usadas pela maioriamas natildeo todosos departamentos

Praacuteticas padronizadasnatildeo satildeo usadas

20 30 40

1 A sua organizaccedilatildeo possui um Escritoacuterio de projetos (PMO)

2 Quais tipos de PMO sua organizaccedilatildeo possui

3 Em que medida sua organizaccedilatildeo usa praacuteticas padronizadas degerenciamento de projetos

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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22 9 331 35

0 20

Medidas de desempenho de projeto

40 60 80 100

9 431 35Gerenciamento de recursos para estimar e alocar recursos

9 330 35Praacuteticas de gerenciamento de mudanccedilas 23

9 3 30 34Praacuteticas de gerenciamento de riscos 24

10 627 33Gerenciamento de programas 24

7 8 24 38Metodologias internasde uso exclusivo 22

13 921 31Gerenciamento de portfoacutelio de projetos 26

1912 24 24Gerenciamento de valor agregado 21

1412 25Praacuteticas de gerenciamento de projeto de cadeia criacutetica 28 21

1311Praacuteticas tradicionais de gerenciamento de projetos (waterfall) 28 1434

159Praacuteticas enxutas de gerenciamento de projetos (lean) 33 1925

159Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas

de gerenciamento de projeto 30 1729

227Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas

de gerenciamento de programas 28 2122

256Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de portfoacutelio

26 2319

246Praacuteticas extremas de gerenciamento de projetos (extreme) 28 2814

316Seis Sigma 26 2018

Scrum

38Metodologia da cadeia de eventos 24 2213

58PRINCE2 20

286 26 2219

14

21

3

6

Sempre Frequentemente Agraves vezes NuncaRaramente

2

55

45

0 20

Natildeo

Sim

40 60

4 Com que frequecircncia sua organizaccedilatildeo usa cada um dos seguintes

5 Vocecirc acredita que sua organizaccedilatildeo entende totalmente o valor dogerenciamento de projetos

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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48

47

45

61

50

0 20

Treinamento contiacutenuo para funcionaacuterios no uso de ferramentas e teacutecnicas

de gerenciamento de projetos

Um processo formal para transferir conhecimento de uma parte da

organizaccedilatildeo para outra (conhecido como Transferecircncia de conhecimento)

Processo formal para amadurecer praacuteticas existentes de gerenciamento

de projetosportfoacutelio

Um processo formal para desenvolver competecircncias de gerente de projetos

Um plano de carreira definido para envolvidos em gerenciamento de projetos ou programas

40 60 80

Sim

0 20

Maturidade do gerenciamento

de projetos

40 60 80 100

18 47 35

Maturidade do gerenciamento

de programas 18 45 38

Maturidade do gerenciamento

de portfoacutelio 16 41 43

Alta Meacutedia Baixa

0

Alta

20

O alinhamento dos projetos

que vocecirc gerencia com a

estrateacutegia da sua organizaccedilatildeo

O niacutevel de maturidade do

processo de realizaccedilatildeo de

benefiacutecios da sua organizaccedilatildeo

A agilidade da sua organizaccedilatildeo

40 60 80 100

47 11

45 36

15 46 39

Meacutedia Baixa

43

19

6 A sua organizaccedilatildeo tem atualmente

8 Como vocecirc caracterizaria

7 Como vocecirc caracterizaria a maturidade do gerenciamento deprojetosprogramasportfoacutelio da sua organizaccedilatildeo

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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0 20

A sua organizaccedilatildeo em inovaccedilatildeo

A transferecircncia

de conhecimento

na sua organizaccedilatildeo

A agilidade da sua organizaccedilatildeo

40 60 80 100

52 29

48 38

19 58 23

20

14

Altamente eficaz Moderadamente eficaz Minimamente eficaz

55

44

62

15

64

50

0 20

Atingiu os objetivos e intenccedilotildees do negoacutecio

originais do projeto com sucesso

Terminou dentro dos prazos

programados inicialmente

Terminou dentro dos orccedilamentos iniciais

Sofreu aumento de escopo ou alteraccedilotildees

natildeo controladas do escopo do projeto

Foi considerado falho

Incluiu patrocinadores que suportaram ativamente o projeto

40 60 80

meacutedia

9 Quatildeo eficaz eacute

10 Na sua estimativa qual percentagem dos projetos concluiacutedos nasua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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21

11

46

23

0 10

Ameacuterica do Norte

EMEA

Paciacutefico asiaacutetico

Paciacutefico latino

20 30 40 50

40

0 10

Mudanccedila nas prioridades da organizaccedilatildeo

20 30 40 50

38Levantamento impreciso de requisitos

35Mudanccedila nos objetivos do projeto

30As oportunidades e riscos natildeo foram definidos

30Comunicaccedilatildeo inadequadadeficiente

30Visatildeo ou objetivo inadequado para o projeto

29Suporte inadequado de patrocinador

29Estimativas inadequadas de custo

27Estimativa inadequada de tempo da tarefa

25Dependecircncia de recurso

25Gerenciamento deficiente de mudanccedilas

23Previsatildeo inadequada de recursos

20Gerente de projetos inexperiente

20Recursos limitadosonerados

13Procrastinaccedilatildeo de membro da equipe

11Dependecircncia de tarefas

Outros 9

11 Dos projetos iniciados em sua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses que foramconsiderados falhas quais foram as causas primaacuterias dessas falhas

Regiatildeo

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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Setor

Receita anual (US$)

19

0 5

Tecnologia da Informaccedilatildeo

10 15 20

11Serviccedilos Financeiros

9Energia

8Fabricaccedilatildeo

7

7

Governo

Construccedilatildeo

6Telecomunicaccedilotildees

6Assistecircncia meacutedica

7Outros

3Consultoria

3Aeroespacial

3TransportesLogiacutesticaDistribuiccedilatildeo

2TreinamentoEducaccedilatildeo

2Farmacecircutico

2

2

2

Automotivo

Alimentos e Bebidas

Mineraccedilatildeo

Varejo 1

lt1 Juriacutedico

9

9

18

16

30

19

5 bilhotildees ou mais

1 - 4999 bilhotildees

500 - 999 milhotildees

250 - 499 milhotildees

50 - 249 milhotildees

menos de 50 milhotildees

0 5 10 15 20 25 30 35

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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FORNECENDO MAIOR VALOR EM UM AMBIENTE

EXIGENTEOs ambientes econocircmico e de negoacutecios continuam difiacuteceis O crescimentodo PIB global natildeo melhorou nos niacuteveis que os economistas esperavam ver noiniacutecio de 2014 Em janeiro a Unidade de Inteligecircncia do The Economist (EIU)previu que a economia global cresceria em 36 porcento no entanto emdezembro revisou a taxa de crescimento prevista para 31 porcento Para 2015a EIU prevecirc uma taxa de crescimento global de 38 porcento (Figura 1)3

2007

52

25

3838 38 38 39

36

29 29

31

-08

5

2011

Ano

2013 2015 2017 20192009

1 Fonte Serviccedilo de previsotildees globais da EIU2 2015 ndash 2019 satildeo previsotildees

Figura 1 Crescimento do PIB global

Da mesma forma muitas das conclusotildees do Pulse permaneceram estaacuteveisdurante os uacuteltimos quatro anos natildeo mostrando decreacutescimos ou acreacutescimos

significativos Por que estes nuacutemeros natildeo mudam O que provocaria umamudanccedila notaacutevel

ndashndash Para mim isso viraacute da gerecircncia e de um comportamento influenciadordisse Philippe Guitton Diretor de Qualidade de TI e do Escritoacuterio de projetosda Michelin ndashndash Eacute imperativo contratar os gerentes de projeto certos quetenham habilidades e educaccedilatildeo suficientes para convencer suas equipessobre os meacutetodos o que natildeo eacute negociaacutevel o que eacute opcional Eles precisamapresentar fortes motivos porque natildeo eacute possiacutevel impor meacutetodos e esperar queas pessoas aceitem

O progresso tambeacutem viraacute com a mudanccedila da percepccedilatildeo ndashndash natildeo importaqual seja o nosso progresso as avaliaccedilotildees do tipo maturidade ou OPM

ndashndash Para mim [a mudanccedila] viraacute da

gerecircncia e de um

comportamento

influenciador

mdashPhilippe Guitton

Michelin

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sempre nos mostraratildeo um niacutevel intermediaacuterio natildeo porque natildeo estejamosmelhorando mas porque acredito que nossa compreensatildeo e expectativas

tambeacutem estatildeo aumentando por isso continuamos vendo nossos defeitosdisse Chris Lawler PfMP Gerente Escritoacuterio de portfoacutelio de projetos da MaterHealth Services ndashndash Pode ser que nosso medidor interno esteja defeituoso Noacutesficamos alterando nosso padratildeo de referecircncia

ndashndash O principal motivo eacute a percepccedilatildeo do conceito de gerenciamento deprojetos pela alta administraccedilatildeo ela eacute muito limitada agrave fase de execuccedilatildeodo gerenciamento de projetos falta-lhes conscientizaccedilatildeo sobre o conceitode gerenciamento organizacional de projetos [OPM] e do seu papel econtribuiccedilatildeo para a execuccedilatildeo da estrateacutegia e do valor agregado na promoccedilatildeodo sucesso do negoacutecio disse Laila MT Faridoon Diretora do Gabinete daPresidecircncia Chefe do Escritoacuterio de programas da empresa (EPMO) da Roadsand Transport Authority (RTA - Administraccedilatildeo de Estradas e Transportes) ndashndashAcredito que um maior foco na venda do conceito do OPM e do seu valor paraa alta administraccedilatildeo eacute essencial para provocar uma mudanccedila perceptiacutevel

DE VOLTA AO BAacuteSICO MELHORANDO OGERENCIAMANTO DE PROJETOSAs organizaccedilotildees de alto desempenho estatildeo demonstrando que aderir apraacuteticas de gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio reduz riscos

corta custos e melhora a taxa de sucesso de projetos e programas Esse focoenfatiza a necessidade de todas as organizaccedilotildees retornarem ao baacutesico Aoembutir uma mentalidade de gerenciamento de projetos em suas culturaselas seratildeo mais capazes de criar vantagens competitivas sustentaacuteveis

As organizaccedilotildees de alto desempenho promovem o gerenciamento de projetose empregam as competecircncias relacionadas com o objetivo de maximizaro valor organizacional Nosso estudo Pulse mostra que os projetos nessasorganizaccedilotildees atingem os objetivos originais e intenccedilotildees do negoacutecio comfrequecircncia duas vezes e meia maior do que nas organizaccedilotildees de baixodesempenho (90 porcento contra 36 porcento)

As organizaccedilotildees de alto desempenho tambeacutem desperdiccedilam quase 13vezes menos dinheiro que as de baixo desempenho Mas natildeo temos vistocrescimento no nuacutemero de organizaccedilotildees de alto desempenho desde 2012Esse nuacutemero permanece parado em 12 porcento

O que ajuda uma organizaccedilatildeo a construir e manter sua capacidade decrescimento e tornar-se de alto desempenho

ndashndash Acredito que um maior foco na venda

do conceito do OPM

e do seu valor para

a alta administraccedilatildeo

eacute essencial para

provocar uma mudanccedila

perceptiacutevel

mdashLaila MT Faridoon

Administraccedilatildeo

de Estradas e

Transportes

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Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos Fevereiro de 2015

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Nossa pesquisa Pulse mostra que vaacuterios fatores contribuem com esse sucessoinclusive um foco no que consideramos o baacutesico

bull Entender completamente o valor do gerenciamento de projetos

bull Ter patrocinadores executivos ativamente engajados

bull Alinhar projetos agrave estrateacutegia

bull Desenvolver e manter talentos em gerenciamento de projetos

bull Estabelecer um PMO bem alinhado e eficaz

bull Usar praacuteticas padronizadas de gerenciamento de projetos em toda

a organizaccedilatildeo

ndashndash Muitas pessoas falam sobre o valor do gerenciamento de projetos semsaber o que realmente significa disse o Sr Guitton ndashndash Todos concordamcom o valor de fazer os projetos mas interesse eacute diferente de oportunidade eprecisamos colher os benefiacutecios O diabo mora nos detalhes e as organizaccedilotildeesdevem focar laacute

IMPERATIVOS DO NEGOacuteCIO ENTENDER OSFUNDAMENTOS CORRETAMENTE

As organizaccedilotildees estatildeo mais propensas a promover uma cultura degerenciamento de projetos quando entendem completamente o valor que issotraz e como projetos e programas induzem mudanccedilas Elas tambeacutem entendemque quando projetos falham o mesmo acontece com os lucros porque asorganizaccedilotildees tecircm menor probabilidade de atingir objetivos estrateacutegicos

Nosso estudo Pulse mostra que essas organizaccedilotildees estatildeo focando nosaspectos fundamentais da cultura talento e processo que suportam aexcelecircncia em gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio Comoresultado significativamente mais projetos dessas organizaccedilotildees inclusiveaqueles focados nas suas iniciativas estrateacutegicas com as prioridades mais altas

estatildeo atingindo seus objetivos

ndashndash Muitas pessoas falam sobre o valor

do gerenciamento

de projetos sem saber o

que realmente

significa

interesse eacute diferente

de oportunidade e

precisamos colher os

benefiacutecios

mdashPhilippe Guitton

Michelin

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Mas o percentual de projetos que atingem seus objetivos nossa medida do sucesso permaneceuconstante ao longo dos uacuteltimos quatro anos como mostrado no quadro abaixo (Figura 2) Suspeitamos

que ateacute que mais organizaccedilotildees comecem a tratar estes fundamentos e melhorar na gestatildeo deles astaxas gerais de sucesso de projetos natildeo iratildeo melhorar Tenha em mente que as organizaccedilotildees de altodesempenho tecircm esses princiacutepios baacutesicos estabelecidos e estatildeo desfrutando duas e meia vezes maisprojetos bem-sucedidos

Figura 2 Percentual de projetos que atingem os objetivos

2012 2014

Ano

20152013

64 6462 64

CulturaAs organizaccedilotildees mais eficazes reconhecem a necessidade de gerenciamento formal de projetos eprogramas em suas iniciativas que ldquomudam o negoacuteciordquo Criar uma cultura que adote o gerenciamentode projetos e aumente seu valor para o negoacutecio envolve

bull Entender completamente o valor do gerenciamento de projetos

bull A necessidade de patrocinadores executivos ativamente engajados em projetos e programas

bull Alinhar projetos e programas com a estrateacutegia da organizaccedilatildeo

bull Possuir um gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio altamente amadurecido

Nosso estudo Pulse de 2015 indica que as organizaccedilotildees de alto desempenho estatildeo significativamentemais propensas a refletir as caracteriacutesticas listadas no quadro abaixo (Figuras 3 4 e 5) De fato asorganizaccedilotildees que compartilham essas qualidades tecircm em meacutedia mais projetos bem-sucedidos

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74

As organizaccedilotildeesentendem totalmente ovalor do gerenciamento

de projetos

Patrocinadoresativamenteengajados

Elevado alinhamentodos projetos com

a estrateacutegia

Elevada maturidadede gerenciamento

de projetos

Elevada maturidadede gerenciamento

de programas

Elevada maturidadede gerenciamento

de portfoacutelio

de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido

de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido

7077

46

71

4656 54

76

54

76

56

Figura 5 Componentes de projetos bem-sucedidos

64

Figura 4 O estudo Pulse de 2015 descobriu que em meacutedia64 dos projetos satildeo bem-sucedidos

36 35

As organizaccedilotildeesentendem totalmente ovalor do gerenciamento

de projetos

Patrocinadoresativamenteengajados

Elevado alinhamentodos projetos com

a estrateacutegia

Elevada maturidadede gerenciamento

de projetos

Elevada maturidadede gerenciamento

de programas

Elevada maturidadede gerenciamento

de portfoacutelio

80

36

81

45

57

29

9

40

8 8

De alto desempenho De baixo desempenho

Figura 3 Organizaccedilotildees de alto desempenhocriam uma cultura de gerenciamento de projetos

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A cultura organizacional estabelece a atmosfera que no final das contasmolda as experiecircncias comuns dos funcionaacuterios A maioria das organizaccedilotildees

desenvolveu sua cultura exclusiva ao longo do tempo pela praacutetica e usocomum As experiecircncias comuns identificadas no Um Guia do Conhecimentoem Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOKreg) incluem mas natildeo estatildeolimitadas a

bull Visotildees valores da missatildeo crenccedilas e expectativas compartilhadas

bull Regulamentos poliacuteticas meacutetodos e procedimentos

bull Sistemas de motivaccedilatildeo e premiaccedilatildeo

bull Toleracircncia a riscos

bull Opiniotildees sobre lideranccedila hierarquia e relaccedilotildees hieraacuterquicas

bull Coacutedigo de conduta eacutetica no trabalho e horaacuterio de trabalho

bull Ambientes de operaccedilatildeo

Essas caracteriacutesticas indicam que a cultura e o estilo satildeo aprendidos e podemser compartilhados tendo uma forte influecircncia sobre a capacidade de umprojeto atingir os objetivos4

ndashndash A cultura inicia com a maneira como os funcionaacuterios se veem na empresacomo se veem nos projetos em que trabalham nos programas E por fim namaneira como se alinham com a empresa disse Bob Bulger PMP PgMP PfMPDiretor de Projetos e Vice-presidente de operaccedilotildees da WH Pacificparte da Nana Development Corporation

TalentosUm fator fundamental para promover uma cultura que valorize ogerenciamento de projetos eacute entender a importacircncia de talentos capacitadosDe acordo com a pesquisa global do PMI e EIU de 2014 Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality somente 17 porcento dos entrevistadosdisse que suas estrateacutegias de gerenciamento de talentos reagem rapidamenteagraves mudanccedilas nas condiccedilotildees do negoacutecio enquanto que para um terccedilo aresposta efetiva leva vaacuterios anos ou mais Essa fraqueza difundida cobraseu preccedilo Em meacutedia para todas as empresas pesquisadas as deficiecircnciasde talentos prejudicam significativamente 40 porcento dos esforccedilos deimplementaccedilatildeo de estrateacutegias5

ndashndash O gerenciamento de talentos para mim eacute muito importante porque semas pessoas certas no gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio natildeoseremos bem-sucedidos disse Wanda Curlee PMI-RMP PMP PgMP PfMP

Diretora de projetos programas e portfoacutelios na Hewlett-Packard

ndashndash A cultura inicia coma maneira como os

funcionaacuterios se veem na

empresa como se veem

nos projetos em que

trabalham

mdashBob Bulger WH

Pacific

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Nossa pesquisa continua a mostrar que quando as organizaccedilotildees investem em desenvolvimento etreinamento para gerentes de projeto profissionais elas alcanccedilam desempenho melhor em projetos

executam iniciativas estrateacutegicas com maior sucesso e tornam-se organizaccedilotildees de alto desempenhoAs organizaccedilotildees de alto desempenho tecircm maior tendecircncia a focar em gerenciamento de talentosestabelecer treinamento contiacutenuo e transferecircncia de conhecimento efetiva e formal conformeesboccedilado nos quadros abaixo (Figuras 4 6 e 7)

7068

58 57

69

60

76

55

68

60

de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido

de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido

Treinamento contiacutenuopara gerentes

de projeto

Processo formalpara desenvolvercompetecircncias de

gerente de projetos

Processo formalde transferecircncia

de conhecimento

Plano de carreiradefinido para

gerentes de projeto

Processo eficazde transferecircncia

de conhecimento

Figura 7 Componentes de projetos bem-sucedidos

62

Treinamento contiacutenuopara gerentes

de projeto

Processo formalpara desenvolvercompetecircncias de

gerente de projetos

Processo formalde transferecircncia

de conhecimento

Plano de carreiradefinido para

gerentes de projeto

Processo eficazde transferecircncia

de conhecimento

65

36

7580

51

3533 32

6

De alto desempenho De baixo desempenho

Figura 6 Organizaccedilotildees de alto desempenhofocam em gerenciamento de talentos

ProcessosNos uacuteltimos anos nossa pesquisa Pulse confirmou que as organizaccedilotildees podem beneficiar-se claramentede amadurecer seus processos de gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio e que a maturidadedo processo leva ao sucesso

As conclusotildees do uacuteltimo Pulse revelam que as organizaccedilotildees de alto desempenho estatildeo apoiando ogerenciamento de projetos programas e portfoacutelio pelo uso de praacuteticas padronizadas de gerenciamentode projetos em toda a organizaccedilatildeo Aleacutem disso seus projetos estatildeo bastante alinhados com aestrateacutegia da organizaccedilatildeo

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ndashndash Eu natildeo diferencio implementaccedilatildeo de estrateacutegia de sucesso de projeto disseDaniel Svoboda PMP Gerente de programas do Key Bank ndashndash Todo projeto que

uma empresa faz deve se alinhar com a estrateacutegia de alguma maneira

Nosso estudo Pulse de 2015 indica que as organizaccedilotildees de alto desempenhoestatildeo significativamente mais propensas a focar nos itens listados no quadroabaixo levando a mais projetos bem-sucedidos (Figuras 4 8 e 9)

ndashndash A abordagem

de gerenciamentode projetos do tipo

tamanho uacutenico natildeo

funciona para todos os

casos

mdashAlex Koenig

Cubic Defense

PMO

7365

60

50

72

55

71

50

70

58

de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido

de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido

Processo formalpara amadurecer

praacuteticas existentes de

gerenciamento de projetos

Praacuteticas padronizadasde gerenciamento

de projetos

O PMO daempresa estaacute

bastante alinhado

com a estrateacutegia

PMO(s) especiacuteficode departamento

regional ou de divisatildeo

estaacute bastante alinhadocom a estrateacutegia

Figura 9 Componentes de projetos bem-sucedidos

ndashndash Eu natildeo diferencio implementaccedilatildeo de

estrateacutegia de sucesso

de projeto

mdashDaniel Svoboda

Key Bank

PMO Processo formalpara amadurecer

praacuteticas existentes degerenciamento de projetos

Praacuteticas padronizadasde gerenciamento

de projetos

O PMO daempresa estaacute

bastante alinhadocom a estrateacutegia

PMO(s) especiacuteficode departamento

regional ou de divisatildeoestaacute bastante alinhado

com a estrateacutegia

51

76

64

14

71

31

56

27

67

33

De alto desempenho De baixo desempenho

Figura 8 Organizaccedilotildees de alto desempenho focam em processos

ndashndash A abordagem de gerenciamento de projetos do tipo tamanho uacutenico natildeofunciona para todos os casos mas usar praacuteticas padronizadas e adaptadasprocedimentos documentados que sejam universais na empresa permite aogerente de projetos implementar o plano de gerenciamento adequado disseAlex Koenig PMP Diretor de sistemas de treinamento de combate da CubicDefense

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PRAacuteTICAS FUNDAMENTAIS

O que individualiza as organizaccedilotildees bem-sucedidas eacute a forma como elas se definem e se diferenciamComo as organizaccedilotildees podem tornar-se de alto desempenho Ano apoacutes ano vemos mudanccedilas emalgumas praacuteticas fundamentais inclusive

bull Maior efetividade na transferecircncia de conhecimento

bull Uso mais rigoroso de praacuteticas de gerenciamento de risco

bull Uso mais frequente de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas

bull Maior maturidade na realizaccedilatildeo de benefiacutecios

Transferecircncia de conhecimentoCom influecircncia que vai desde captar e compartilhar liccedilotildees aprendidas ateacute amortecer o impacto daperda de funcionaacuterios experientes a transferecircncia de conhecimento representa uma competecircnciaorganizacional criacutetica mas frequentemente subestimada Nosso estudo Pulse de 2015 descobriuque poucas organizaccedilotildees satildeo altamente eficazes em transferecircncia de conhecimento Para que atransferecircncia de conhecimento se torne rotina mas seja efetiva ela deve estar inserida culturalmenteO PMO bem como os proacuteprios profissionais podem ajudar a atingir este objetivo da organizaccedilatildeodemonstrando o valor de transferir conhecimento e como isso leva a um processo melhorado deentrega de projeto

Nossa pesquisa Pulse de 2015 tambeacutem mostra que as organizaccedilotildees de alto desempenho reconhecema necessidade de focar em desenvolvimento e treinamento de talentos para obter desempenho deprojeto superior e executar iniciativas estrateacutegicas A transferecircncia de conhecimento eacute uma ferramentade aprendizado que pode fortalecer o desempenho da equipe enfatizando a colaboraccedilatildeo inovaccedilatildeoe orientaccedilatildeo individualizada ainda que apenas 14 porcento de todas as organizaccedilotildees informem seraltamente eficazes nessa praacutetica

As organizaccedilotildees bem-sucedidas tecircm formas exclusivas de captar e compartilhar liccedilotildees aprendidas e deintegraacute-las em programas de desenvolvimento de talentos Elas usam diversos canais para comunicar oconhecimento e insights inclusive treinamento formal em sala de aula e outros foacuteruns estudos de caso

informes teacutecnicos artigos e viacutedeos

ndashndash Precisamos ter pessoas que captem as histoacuterias do que funciona ou natildeo porque as pessoasaprendem atraveacutes do conteuacutedo disse o Dr Ed Hoffman Diretor de conhecimento da NASA ndashndashPrecisamos de pessoas habilitadas a captar o conhecimento essencial e colocaacute-lo em um contexto queseja atraente

Quais satildeo os riscos de natildeo transferir o conhecimento O primeiro eacute desperdiccedilar dinheiro de acordocom Alex Koenig da Cubic Defense ndashndash Descobririacuteamos em projetos semelhantes que repetimos osmesmos erros disse ele ndashndash Analisar essas liccedilotildees aprendidas periodicamente prende a sua atenccedilatildeo e faza organizaccedilatildeo implementar mudanccedilas onde for necessaacuterio

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Nosso estudo Pulse confirma que ter um processo formal de transferecircncia de conhecimentoestabelecido melhora significativamente os resultados de projetos e que as organizaccedilotildees de

alto desempenho satildeo duas vezes mais propensas a ter um processo formal de transferecircncia deconhecimento 75 porcento comparado com 35 porcento das de baixo desempenho

O quadro seguinte fornece mais informaccedilotildees sobre o que o Pulse revelou sobre transferecircncia deconhecimento e desempenho de gerenciamento de projetos (Figura 10)

Figura 10 Transferecircncia de conhecimento edesempenho de gerenciamento de projetos

Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento

62

4859

41

70

57

Tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento

Natildeo tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento

A transferecircncia de conhecimento como uma ferramenta eficaz de aprendizado e desenvolvimentopode tambeacutem ser prejudicada pelo fato de quase dois terccedilos das organizaccedilotildees informarem estarusando gerentes de projeto terceirizados ou contratados O desafio entatildeo eacute identificar praacuteticas detransferecircncia de conhecimento natildeo soacute internas mas tambeacutem externas que possam transmitir insights econhecimentos valiosos de um projeto para outro independente de onde os profissionais residam

Gerenciamento de riscosO gerenciamento de riscos estaacute no coraccedilatildeo do gerenciamento de projetos Quaisquer riscos podemocorrer num projeto e tiraacute-lo do curso normalmente sem falha da equipe de projeto Desde furaccedilotildees

e instabilidade poliacutetica ateacute conflitos com fornecedores e escassez de matildeo de obra eventos internose externos podem ter impacto significativo no progresso e desempenho final de um projeto Essesriscos natildeo satildeo totalmente previsiacuteveis mas com praacuteticas eficazes de gerenciamento de riscos os danospotenciais podem ser mitigados

A pesquisa Pulse de 2015 revela que 64 porcento das organizaccedilotildees informam uso frequente de praacuteticasde gerenciamento de riscos abaixo de um pico de 71 porcento em 2012 Conquanto esse nuacutemerotenha declinado e seja algo que continuaremos a monitorar o estudo descobriu que 83 porcento dasorganizaccedilotildees de alto desempenho informam uso frequente de praacuteticas de gerenciamento de riscoscomparado com apenas 49 porcento das de baixo desempenho

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ndashndash o coraccedilatildeo ealma da gerecircncia

de um projeto estatildeo

verdadeiramente

centrados em gerenciar

riscos

mdashMark Childers

FLUOR Government

Group

A Hatch Ltd agraciada com o precircmio Projeto do Ano do PMI em 2014 peloAP60 da Rio Tinto Alcan credita agrave sua abordagem de gerenciamento de

riscos ter permitido que o projeto terminasse com uma taxa de ferimentos99 porcento menor que a meacutedia local ndashndash Tivemos uma abordagem degerenciamento pela qual pedimos agraves pessoas que parassem toda vez quehouvesse algo novo e pensassem sobre os riscos e adotassem qualquer accedilatildeoagraves vezes muito simples para remover o risco disse o Gerente de projetosAndre Noel

O foco da Hatch foi terminar o projeto reduzindo os ferimentos ndashndash Vocecircprecisa alcanccedilar uma cultura onde natildeo se aceitem acidentes disse o Sr Noelndashndash Vocecirc natildeo aceita que seraacute ferido fazendo o seu trabalho Vocecirc adotaraacute todasas medidas para evitar acidentes E frequentemente satildeo coisas muito simples

Eacute soacute gastar cinco minutos

Uma competecircncia em gerenciamento de riscos ajuda as organizaccedilotildees aavaliar e identificar riscos de projetos mitigar as ameaccedilas e aproveitar asoportunidades Na verdade as organizaccedilotildees que informam sempre usarpraacuteticas de gerenciamento de riscos tecircm significativamente melhoresresultados de projetos comparadas com as organizaccedilotildees que natildeo o fazem(Figura 11)

64

51

61

46

73

60

das organizaccedilotildees quesempre usam praacuteticas degerenciamento de risco

das organizaccedilotildees que nemsempre usam praacuteticas degerenciamento de risco

Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento

Figura 11 Gerenciamento de riscos eresultados de projeto

ndashndash Minha empresa compreende que o gerenciamento de riscos eacute o coraccedilatildeoe a alma de como se gerencia seus projetos disse Mark Childers PMI-ACPPMP Gerente de projetos III para o Departamento de defesa e estado doFLUOR Government Group ndashndash Ela tambeacutem oferece aulas de como alinhar olucro com os riscos Vocecirc certamente deseja tornar seu projeto tatildeo lucrativoquanto possiacutevel Para mim o coraccedilatildeo e alma da gerecircncia de um projeto estatildeoverdadeiramente centrados em gerenciar riscos

As repercussotildees de natildeo gerenciar riscos atingem o lucro ndashndash Um cliente esperaque sejamos bons administradores de seu investimento financeiro no projetoum gerenciamento deficiente de riscos desgasta a confianccedila do cliente disse oSr Koenig

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Agilidade organizacional

A agilidade organizacional eacute a capacidade de uma empresa responder e adaptar-se rapidamente aalteraccedilotildees no mercado ou em outras partes do seu ambiente externo Isso inclui o surgimento de novosconcorrentes de tecnologias desagregadoras ou mudanccedilas bruscas nas condiccedilotildees gerais O uso deferramentas e teacutecnicas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de projetos eacute de importacircnciavital em tais cenaacuterios pois impactam projetos e programas o uso dessas ferramentas e teacutecnicas estaacuteem alta de acordo com nosso relatoacuterio Pulse de 2015

Mas a agilidade organizacional estaacute relacionada a tantas outras questotildees culturais e estruturais epraacuteticas de negoacutecio que podem impactar o sucesso de programas e projetos No Relatoacuterio DetalhadoPulse of the Profession sobre Agilidade Organizacional de 2012 identificamos as caracteriacutesticas maisindicativas da agilidade organizacional como sendo a capacidade de

bull Responder rapidamente agraves oportunidades

bull Encurtar os ciclos de decisatildeoproduccedilatildeorevisatildeo

bull Gerenciar mudanccedilas

bull Integrar a voz do cliente

bull Gerenciar riscos

bull Atribuir equipes de projeto interdisciplinares

bull Eliminar feudos na organizaccedilatildeo

bull Implementar planejamento de contingecircncias

bull Usar praacuteticas iterativas de gerenciamento de projeto

bull Tirar vantagem da tecnologia6

Natildeo eacute de surpreender que organizaccedilotildees altamente aacutegeis tenham resultados de projetossignificativamente melhores comparadas com suas concorrentes de baixa agilidade conformemostrado no quadro abaixo (Figura 12)

Atingiu os

objetivosintenccedilotildees

do negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentro

do orccedilamento

Organizaccedilotildees comelevada agilidadeorganizacional

Organizaccedilotildees combaixa agilidadeorganizacional

67

45

65

40

75

56

Figura 12 Agilidade e resultados de projeto

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Atingiu os

objetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentro

do orccedilamento

das organizaccedilotildees quetecircm alta maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios

das organizaccedilotildees quetecircm baixa maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios

67

43

66

38

76

54

Figura 13 Realizaccedilatildeo de benefiacutecios e resultados de projeto

A agilidade tambeacutem pode estar ligada ao crescimento lucrativo Pesquisa conduzida pelo MassachusettsInstitute of Technology sugere que empresas aacutegeis aumentam suas receitas 37 porcento mais raacutepido e

geram lucros 30 porcento maiores que empresas natildeo aacutegeis

Nosso estudo Pulse de 2015 indica que o uso de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas continua a subir com 38 porcento das organizaccedilotildees informando seu usofrequente 8 pontos percentuais acima desde 2013 Assim como as praacuteticas de gerenciamento deprojetos aacutegeisincrementaisiterativas ajudam uma organizaccedilatildeo a ser ou tornar-se mais aacutegil ndashndash Pelaminha experiecircncia os gerentes de projeto que desenvolveram um niacutevel de tino para os negoacutecios ajudamnossas equipes de projeto a transitar mais raacutepido pelas decisotildees e emitir resoluccedilotildees disse DanielSvoboda do Key Bank

Realizaccedilatildeo de benefiacuteciosA realizaccedilatildeo de benefiacutecios ilustra e mede precisamente como os projetos e programas agregam valorreal agrave empresa As organizaccedilotildees que implementam programas de realizaccedilatildeo de benefiacutecios entendemesse valor porque elas estatildeo captando os fatos reais necessaacuterios para demonstrar o retorno sobre seusinvestimentos em gerenciamento de projetos Mas muito poucas organizaccedilotildees possuem programasestabelecidos eficazes de realizaccedilatildeo de benefiacutecios na verdade muitas natildeo possuem programa algumpor isso elas estatildeo perdendo uma oportunidade de compreender o que as ajudaria a aumentar a taxa desucesso de projetos Precisamos continuar estudando as dificuldades da realizaccedilatildeo de benefiacutecios paraobter informaccedilotildees sobre as formas como as organizaccedilotildees podem enfrentar esses desafios

Nossa pesquisa Pulse de 2015 indica que apenas uma em cada cinco organizaccedilotildees informam ter umelevado niacutevel de maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios Embora baixo isso ainda representa umaumento de 63 porcento desde 2013 indicando um alto niacutevel de interesse nesse toacutepico mesmoenquanto as organizaccedilotildees esforccedilam-se para se tornarem especialistas nele As organizaccedilotildees de altodesempenho satildeo mais de quatro vezes mais propensas a informar alta maturidade de realizaccedilatildeode benefiacutecios (39 porcento comparado com 9 porcento das de baixo desempenho) porque elas areconhecem como um imperativo do negoacutecio

Aleacutem disso as organizaccedilotildees que informam alta maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios tecircm resultadosde projetos significativamente melhores como se nota no quadro abaixo (Figura 13)

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A realizaccedilatildeo de benefiacutecios eacute difiacutecil mas quando bem executada ajuda a assegurar que o resultadode um projeto produza os benefiacutecios desejados conforme previsto no business case Isso eacute obtido

estabelecendo medindo e comunicando os resultados das iniciativas de uma organizaccedilatildeo Esse insightsobre o desempenho tambeacutem eacute uma ferramenta essencial de planejamento para futuros projetos ealocaccedilatildeo de recursos inclusive de talentos

ndashndash O que estamos realizando agora eacute seu desempenho no trabalho hoje eacute o que realmente vai estipularo trabalho que vocecirc vai obter amanhatilde disse o SrChilders

Enquanto observamos um aumento significativo no nuacutemero de organizaccedilotildees que satildeo altamentemaduras nessa competecircncia ainda vemos um percentual abaixo do ideal de organizaccedilotildees investindoem realizaccedilatildeo de benefiacutecios considerando o retorno possiacutevel

Organizaccedilotildees com processos maduros de realizaccedilatildeo de benefiacutecios podem beneficiar-se de

bull Identificar claramente as recompensas estrateacutegicas antes de iniciar um projeto

bull Avaliar e monitorar efetivamente os riscos ao sucesso do projeto

bull Planejar proativamente a execuccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias na organizaccedilatildeo

bull Definir explicitamente as responsabilidades pelo sucesso do projeto

bull Ampliar rotineiramente a responsabilidade para integraccedilatildeo agrave equipe de projeto

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Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos Fevereiro de 2015

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CONCLUSAtildeO

Os resultados do estudo Pulse of the Profession de 2015 repetem algumas mensagens consistentes dosresultados de anos anteriores mas tambeacutem fornece novos insights que podem ajudar as organizaccedilotildees aobterem vantagens competitivas De importacircncia notamos o seguinte

bull O complexo ambiente de negoacutecios dinacircmico em raacutepida mudanccedila continua a enfatizar anecessidade de excelecircncia em gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio

bull Uma cultura de gerenciamento de projetos que entenda completamente o valor que aprofissatildeo fornece aleacutem de suportar competecircncias estrateacutegicas cria vantagens competitivas

bull Um retorno ao baacutesico embutindo a mentalidade de gerenciamento de projetos na cultura

organizacional pode criar vantagens competitivas sustentaacuteveis

bull A capacidade de uma organizaccedilatildeo de construir e manter sua capacidade de crescimentodepende de vaacuterios fatores criacuteticos inclusive ter patrocinadores executivos ativos em projetosestabelecer um PMO bem alinhado e eficaz e usar praacuteticas de gerenciamento de projetosconsistentes e padronizadas em toda a organizaccedilatildeo

bull As organizaccedilotildees continuam a reconhecer o valor das pessoas que satildeo versaacuteteis tecircm profundavisatildeo estrateacutegica e que defendem o desenvolvimento de conhecimento e sua transferecircnciacomo essencial para a melhoria do desempenho e vigor competitivo

bull As organizaccedilotildees precisam adotar valorizar e utilizar o gerenciamento de projetosreconhecendo e atribuindo seu sucesso a ele

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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos

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REFEREcircNCIAS

1 Organizaccedilotildees de alto desempenho satildeo aquelas que executam 80 porcento ou mais dos projetosno prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais

2 Organizaccedilotildees de baixo desempenho satildeo aquelas que executam 60 porcento ou menos dosprojetos no prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais

3 Economist Intelligence Unit (EIU) ldquoGlobal Forecasting Servicerdquo Acessado em 31 de dezembrode 2014 Retirado de httpgfseiucom

4 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

(Guia PMBOKreg) - Quinta Ediccedilatildeo Project Management Institute 2013

5 Economist Intelligence Unit e Project Management Institute Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality Project Management Institute Novembro de 2014

6 Project Management Institute Pulse of the Professionreg In-Depth report Organizational Agility Project Management Institute 2012

SOBRE A PULSE OF THE PROFESSIONreg DO PMIRealizada desde 2006 a Pulse of the Professionreg do PMI eacute a pesquisa anual global de profissionaisde gerenciamento de projetos A Pulse of the Professionreg traccedila as principais tendecircncias para ogerenciamento de projetos agora e no futuro Ela apresenta pesquisa original de mercado que relatafeedback e insights de gerentes de projetos programas e portfoacutelio juntamente com uma anaacutelise dedados de terceiros

A mais nova ediccedilatildeo da Pulse apresenta feedback e insights de mais de 2800 liacutederes e profissionais degerenciamento de projetos pelas regiotildees da Ameacuterica do Norte Aacutesia Paciacutefico Europa Oriente Meacutedio eAacutefrica (EMEA) Ameacuterica Latina e Caribe

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Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos Fevereiro de 2015

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APEcircNDICE PERGUNTAS DA PESQUISA

As paacuteginas seguintes destacam as perguntas selecionadas e respostas da pesquisa Pulse of the Profession

69

31

0 20

Natildeo

Sim

40 60 80

66

48

0 20

PMO(s) especiacuteficode departamento

regional ou de divisatildeo

PMO da empresa

40 60 80

35

6

27

32

0 10

Praacuteticas padronizadas

satildeo usadas poralguns departamentos

Praacuteticas padronizadassatildeo usadas em toda

a organizaccedilatildeo

Praacuteticas padronizadas

satildeo usadas pela maioriamas natildeo todosos departamentos

Praacuteticas padronizadasnatildeo satildeo usadas

20 30 40

1 A sua organizaccedilatildeo possui um Escritoacuterio de projetos (PMO)

2 Quais tipos de PMO sua organizaccedilatildeo possui

3 Em que medida sua organizaccedilatildeo usa praacuteticas padronizadas degerenciamento de projetos

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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22 9 331 35

0 20

Medidas de desempenho de projeto

40 60 80 100

9 431 35Gerenciamento de recursos para estimar e alocar recursos

9 330 35Praacuteticas de gerenciamento de mudanccedilas 23

9 3 30 34Praacuteticas de gerenciamento de riscos 24

10 627 33Gerenciamento de programas 24

7 8 24 38Metodologias internasde uso exclusivo 22

13 921 31Gerenciamento de portfoacutelio de projetos 26

1912 24 24Gerenciamento de valor agregado 21

1412 25Praacuteticas de gerenciamento de projeto de cadeia criacutetica 28 21

1311Praacuteticas tradicionais de gerenciamento de projetos (waterfall) 28 1434

159Praacuteticas enxutas de gerenciamento de projetos (lean) 33 1925

159Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas

de gerenciamento de projeto 30 1729

227Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas

de gerenciamento de programas 28 2122

256Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de portfoacutelio

26 2319

246Praacuteticas extremas de gerenciamento de projetos (extreme) 28 2814

316Seis Sigma 26 2018

Scrum

38Metodologia da cadeia de eventos 24 2213

58PRINCE2 20

286 26 2219

14

21

3

6

Sempre Frequentemente Agraves vezes NuncaRaramente

2

55

45

0 20

Natildeo

Sim

40 60

4 Com que frequecircncia sua organizaccedilatildeo usa cada um dos seguintes

5 Vocecirc acredita que sua organizaccedilatildeo entende totalmente o valor dogerenciamento de projetos

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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48

47

45

61

50

0 20

Treinamento contiacutenuo para funcionaacuterios no uso de ferramentas e teacutecnicas

de gerenciamento de projetos

Um processo formal para transferir conhecimento de uma parte da

organizaccedilatildeo para outra (conhecido como Transferecircncia de conhecimento)

Processo formal para amadurecer praacuteticas existentes de gerenciamento

de projetosportfoacutelio

Um processo formal para desenvolver competecircncias de gerente de projetos

Um plano de carreira definido para envolvidos em gerenciamento de projetos ou programas

40 60 80

Sim

0 20

Maturidade do gerenciamento

de projetos

40 60 80 100

18 47 35

Maturidade do gerenciamento

de programas 18 45 38

Maturidade do gerenciamento

de portfoacutelio 16 41 43

Alta Meacutedia Baixa

0

Alta

20

O alinhamento dos projetos

que vocecirc gerencia com a

estrateacutegia da sua organizaccedilatildeo

O niacutevel de maturidade do

processo de realizaccedilatildeo de

benefiacutecios da sua organizaccedilatildeo

A agilidade da sua organizaccedilatildeo

40 60 80 100

47 11

45 36

15 46 39

Meacutedia Baixa

43

19

6 A sua organizaccedilatildeo tem atualmente

8 Como vocecirc caracterizaria

7 Como vocecirc caracterizaria a maturidade do gerenciamento deprojetosprogramasportfoacutelio da sua organizaccedilatildeo

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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0 20

A sua organizaccedilatildeo em inovaccedilatildeo

A transferecircncia

de conhecimento

na sua organizaccedilatildeo

A agilidade da sua organizaccedilatildeo

40 60 80 100

52 29

48 38

19 58 23

20

14

Altamente eficaz Moderadamente eficaz Minimamente eficaz

55

44

62

15

64

50

0 20

Atingiu os objetivos e intenccedilotildees do negoacutecio

originais do projeto com sucesso

Terminou dentro dos prazos

programados inicialmente

Terminou dentro dos orccedilamentos iniciais

Sofreu aumento de escopo ou alteraccedilotildees

natildeo controladas do escopo do projeto

Foi considerado falho

Incluiu patrocinadores que suportaram ativamente o projeto

40 60 80

meacutedia

9 Quatildeo eficaz eacute

10 Na sua estimativa qual percentagem dos projetos concluiacutedos nasua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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21

11

46

23

0 10

Ameacuterica do Norte

EMEA

Paciacutefico asiaacutetico

Paciacutefico latino

20 30 40 50

40

0 10

Mudanccedila nas prioridades da organizaccedilatildeo

20 30 40 50

38Levantamento impreciso de requisitos

35Mudanccedila nos objetivos do projeto

30As oportunidades e riscos natildeo foram definidos

30Comunicaccedilatildeo inadequadadeficiente

30Visatildeo ou objetivo inadequado para o projeto

29Suporte inadequado de patrocinador

29Estimativas inadequadas de custo

27Estimativa inadequada de tempo da tarefa

25Dependecircncia de recurso

25Gerenciamento deficiente de mudanccedilas

23Previsatildeo inadequada de recursos

20Gerente de projetos inexperiente

20Recursos limitadosonerados

13Procrastinaccedilatildeo de membro da equipe

11Dependecircncia de tarefas

Outros 9

11 Dos projetos iniciados em sua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses que foramconsiderados falhas quais foram as causas primaacuterias dessas falhas

Regiatildeo

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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Setor

Receita anual (US$)

19

0 5

Tecnologia da Informaccedilatildeo

10 15 20

11Serviccedilos Financeiros

9Energia

8Fabricaccedilatildeo

7

7

Governo

Construccedilatildeo

6Telecomunicaccedilotildees

6Assistecircncia meacutedica

7Outros

3Consultoria

3Aeroespacial

3TransportesLogiacutesticaDistribuiccedilatildeo

2TreinamentoEducaccedilatildeo

2Farmacecircutico

2

2

2

Automotivo

Alimentos e Bebidas

Mineraccedilatildeo

Varejo 1

lt1 Juriacutedico

9

9

18

16

30

19

5 bilhotildees ou mais

1 - 4999 bilhotildees

500 - 999 milhotildees

250 - 499 milhotildees

50 - 249 milhotildees

menos de 50 milhotildees

0 5 10 15 20 25 30 35

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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sempre nos mostraratildeo um niacutevel intermediaacuterio natildeo porque natildeo estejamosmelhorando mas porque acredito que nossa compreensatildeo e expectativas

tambeacutem estatildeo aumentando por isso continuamos vendo nossos defeitosdisse Chris Lawler PfMP Gerente Escritoacuterio de portfoacutelio de projetos da MaterHealth Services ndashndash Pode ser que nosso medidor interno esteja defeituoso Noacutesficamos alterando nosso padratildeo de referecircncia

ndashndash O principal motivo eacute a percepccedilatildeo do conceito de gerenciamento deprojetos pela alta administraccedilatildeo ela eacute muito limitada agrave fase de execuccedilatildeodo gerenciamento de projetos falta-lhes conscientizaccedilatildeo sobre o conceitode gerenciamento organizacional de projetos [OPM] e do seu papel econtribuiccedilatildeo para a execuccedilatildeo da estrateacutegia e do valor agregado na promoccedilatildeodo sucesso do negoacutecio disse Laila MT Faridoon Diretora do Gabinete daPresidecircncia Chefe do Escritoacuterio de programas da empresa (EPMO) da Roadsand Transport Authority (RTA - Administraccedilatildeo de Estradas e Transportes) ndashndashAcredito que um maior foco na venda do conceito do OPM e do seu valor paraa alta administraccedilatildeo eacute essencial para provocar uma mudanccedila perceptiacutevel

DE VOLTA AO BAacuteSICO MELHORANDO OGERENCIAMANTO DE PROJETOSAs organizaccedilotildees de alto desempenho estatildeo demonstrando que aderir apraacuteticas de gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio reduz riscos

corta custos e melhora a taxa de sucesso de projetos e programas Esse focoenfatiza a necessidade de todas as organizaccedilotildees retornarem ao baacutesico Aoembutir uma mentalidade de gerenciamento de projetos em suas culturaselas seratildeo mais capazes de criar vantagens competitivas sustentaacuteveis

As organizaccedilotildees de alto desempenho promovem o gerenciamento de projetose empregam as competecircncias relacionadas com o objetivo de maximizaro valor organizacional Nosso estudo Pulse mostra que os projetos nessasorganizaccedilotildees atingem os objetivos originais e intenccedilotildees do negoacutecio comfrequecircncia duas vezes e meia maior do que nas organizaccedilotildees de baixodesempenho (90 porcento contra 36 porcento)

As organizaccedilotildees de alto desempenho tambeacutem desperdiccedilam quase 13vezes menos dinheiro que as de baixo desempenho Mas natildeo temos vistocrescimento no nuacutemero de organizaccedilotildees de alto desempenho desde 2012Esse nuacutemero permanece parado em 12 porcento

O que ajuda uma organizaccedilatildeo a construir e manter sua capacidade decrescimento e tornar-se de alto desempenho

ndashndash Acredito que um maior foco na venda

do conceito do OPM

e do seu valor para

a alta administraccedilatildeo

eacute essencial para

provocar uma mudanccedila

perceptiacutevel

mdashLaila MT Faridoon

Administraccedilatildeo

de Estradas e

Transportes

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Nossa pesquisa Pulse mostra que vaacuterios fatores contribuem com esse sucessoinclusive um foco no que consideramos o baacutesico

bull Entender completamente o valor do gerenciamento de projetos

bull Ter patrocinadores executivos ativamente engajados

bull Alinhar projetos agrave estrateacutegia

bull Desenvolver e manter talentos em gerenciamento de projetos

bull Estabelecer um PMO bem alinhado e eficaz

bull Usar praacuteticas padronizadas de gerenciamento de projetos em toda

a organizaccedilatildeo

ndashndash Muitas pessoas falam sobre o valor do gerenciamento de projetos semsaber o que realmente significa disse o Sr Guitton ndashndash Todos concordamcom o valor de fazer os projetos mas interesse eacute diferente de oportunidade eprecisamos colher os benefiacutecios O diabo mora nos detalhes e as organizaccedilotildeesdevem focar laacute

IMPERATIVOS DO NEGOacuteCIO ENTENDER OSFUNDAMENTOS CORRETAMENTE

As organizaccedilotildees estatildeo mais propensas a promover uma cultura degerenciamento de projetos quando entendem completamente o valor que issotraz e como projetos e programas induzem mudanccedilas Elas tambeacutem entendemque quando projetos falham o mesmo acontece com os lucros porque asorganizaccedilotildees tecircm menor probabilidade de atingir objetivos estrateacutegicos

Nosso estudo Pulse mostra que essas organizaccedilotildees estatildeo focando nosaspectos fundamentais da cultura talento e processo que suportam aexcelecircncia em gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio Comoresultado significativamente mais projetos dessas organizaccedilotildees inclusiveaqueles focados nas suas iniciativas estrateacutegicas com as prioridades mais altas

estatildeo atingindo seus objetivos

ndashndash Muitas pessoas falam sobre o valor

do gerenciamento

de projetos sem saber o

que realmente

significa

interesse eacute diferente

de oportunidade e

precisamos colher os

benefiacutecios

mdashPhilippe Guitton

Michelin

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Mas o percentual de projetos que atingem seus objetivos nossa medida do sucesso permaneceuconstante ao longo dos uacuteltimos quatro anos como mostrado no quadro abaixo (Figura 2) Suspeitamos

que ateacute que mais organizaccedilotildees comecem a tratar estes fundamentos e melhorar na gestatildeo deles astaxas gerais de sucesso de projetos natildeo iratildeo melhorar Tenha em mente que as organizaccedilotildees de altodesempenho tecircm esses princiacutepios baacutesicos estabelecidos e estatildeo desfrutando duas e meia vezes maisprojetos bem-sucedidos

Figura 2 Percentual de projetos que atingem os objetivos

2012 2014

Ano

20152013

64 6462 64

CulturaAs organizaccedilotildees mais eficazes reconhecem a necessidade de gerenciamento formal de projetos eprogramas em suas iniciativas que ldquomudam o negoacuteciordquo Criar uma cultura que adote o gerenciamentode projetos e aumente seu valor para o negoacutecio envolve

bull Entender completamente o valor do gerenciamento de projetos

bull A necessidade de patrocinadores executivos ativamente engajados em projetos e programas

bull Alinhar projetos e programas com a estrateacutegia da organizaccedilatildeo

bull Possuir um gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio altamente amadurecido

Nosso estudo Pulse de 2015 indica que as organizaccedilotildees de alto desempenho estatildeo significativamentemais propensas a refletir as caracteriacutesticas listadas no quadro abaixo (Figuras 3 4 e 5) De fato asorganizaccedilotildees que compartilham essas qualidades tecircm em meacutedia mais projetos bem-sucedidos

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74

As organizaccedilotildeesentendem totalmente ovalor do gerenciamento

de projetos

Patrocinadoresativamenteengajados

Elevado alinhamentodos projetos com

a estrateacutegia

Elevada maturidadede gerenciamento

de projetos

Elevada maturidadede gerenciamento

de programas

Elevada maturidadede gerenciamento

de portfoacutelio

de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido

de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido

7077

46

71

4656 54

76

54

76

56

Figura 5 Componentes de projetos bem-sucedidos

64

Figura 4 O estudo Pulse de 2015 descobriu que em meacutedia64 dos projetos satildeo bem-sucedidos

36 35

As organizaccedilotildeesentendem totalmente ovalor do gerenciamento

de projetos

Patrocinadoresativamenteengajados

Elevado alinhamentodos projetos com

a estrateacutegia

Elevada maturidadede gerenciamento

de projetos

Elevada maturidadede gerenciamento

de programas

Elevada maturidadede gerenciamento

de portfoacutelio

80

36

81

45

57

29

9

40

8 8

De alto desempenho De baixo desempenho

Figura 3 Organizaccedilotildees de alto desempenhocriam uma cultura de gerenciamento de projetos

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A cultura organizacional estabelece a atmosfera que no final das contasmolda as experiecircncias comuns dos funcionaacuterios A maioria das organizaccedilotildees

desenvolveu sua cultura exclusiva ao longo do tempo pela praacutetica e usocomum As experiecircncias comuns identificadas no Um Guia do Conhecimentoem Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOKreg) incluem mas natildeo estatildeolimitadas a

bull Visotildees valores da missatildeo crenccedilas e expectativas compartilhadas

bull Regulamentos poliacuteticas meacutetodos e procedimentos

bull Sistemas de motivaccedilatildeo e premiaccedilatildeo

bull Toleracircncia a riscos

bull Opiniotildees sobre lideranccedila hierarquia e relaccedilotildees hieraacuterquicas

bull Coacutedigo de conduta eacutetica no trabalho e horaacuterio de trabalho

bull Ambientes de operaccedilatildeo

Essas caracteriacutesticas indicam que a cultura e o estilo satildeo aprendidos e podemser compartilhados tendo uma forte influecircncia sobre a capacidade de umprojeto atingir os objetivos4

ndashndash A cultura inicia com a maneira como os funcionaacuterios se veem na empresacomo se veem nos projetos em que trabalham nos programas E por fim namaneira como se alinham com a empresa disse Bob Bulger PMP PgMP PfMPDiretor de Projetos e Vice-presidente de operaccedilotildees da WH Pacificparte da Nana Development Corporation

TalentosUm fator fundamental para promover uma cultura que valorize ogerenciamento de projetos eacute entender a importacircncia de talentos capacitadosDe acordo com a pesquisa global do PMI e EIU de 2014 Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality somente 17 porcento dos entrevistadosdisse que suas estrateacutegias de gerenciamento de talentos reagem rapidamenteagraves mudanccedilas nas condiccedilotildees do negoacutecio enquanto que para um terccedilo aresposta efetiva leva vaacuterios anos ou mais Essa fraqueza difundida cobraseu preccedilo Em meacutedia para todas as empresas pesquisadas as deficiecircnciasde talentos prejudicam significativamente 40 porcento dos esforccedilos deimplementaccedilatildeo de estrateacutegias5

ndashndash O gerenciamento de talentos para mim eacute muito importante porque semas pessoas certas no gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio natildeoseremos bem-sucedidos disse Wanda Curlee PMI-RMP PMP PgMP PfMP

Diretora de projetos programas e portfoacutelios na Hewlett-Packard

ndashndash A cultura inicia coma maneira como os

funcionaacuterios se veem na

empresa como se veem

nos projetos em que

trabalham

mdashBob Bulger WH

Pacific

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Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos Fevereiro de 2015

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Nossa pesquisa continua a mostrar que quando as organizaccedilotildees investem em desenvolvimento etreinamento para gerentes de projeto profissionais elas alcanccedilam desempenho melhor em projetos

executam iniciativas estrateacutegicas com maior sucesso e tornam-se organizaccedilotildees de alto desempenhoAs organizaccedilotildees de alto desempenho tecircm maior tendecircncia a focar em gerenciamento de talentosestabelecer treinamento contiacutenuo e transferecircncia de conhecimento efetiva e formal conformeesboccedilado nos quadros abaixo (Figuras 4 6 e 7)

7068

58 57

69

60

76

55

68

60

de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido

de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido

Treinamento contiacutenuopara gerentes

de projeto

Processo formalpara desenvolvercompetecircncias de

gerente de projetos

Processo formalde transferecircncia

de conhecimento

Plano de carreiradefinido para

gerentes de projeto

Processo eficazde transferecircncia

de conhecimento

Figura 7 Componentes de projetos bem-sucedidos

62

Treinamento contiacutenuopara gerentes

de projeto

Processo formalpara desenvolvercompetecircncias de

gerente de projetos

Processo formalde transferecircncia

de conhecimento

Plano de carreiradefinido para

gerentes de projeto

Processo eficazde transferecircncia

de conhecimento

65

36

7580

51

3533 32

6

De alto desempenho De baixo desempenho

Figura 6 Organizaccedilotildees de alto desempenhofocam em gerenciamento de talentos

ProcessosNos uacuteltimos anos nossa pesquisa Pulse confirmou que as organizaccedilotildees podem beneficiar-se claramentede amadurecer seus processos de gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio e que a maturidadedo processo leva ao sucesso

As conclusotildees do uacuteltimo Pulse revelam que as organizaccedilotildees de alto desempenho estatildeo apoiando ogerenciamento de projetos programas e portfoacutelio pelo uso de praacuteticas padronizadas de gerenciamentode projetos em toda a organizaccedilatildeo Aleacutem disso seus projetos estatildeo bastante alinhados com aestrateacutegia da organizaccedilatildeo

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ndashndash Eu natildeo diferencio implementaccedilatildeo de estrateacutegia de sucesso de projeto disseDaniel Svoboda PMP Gerente de programas do Key Bank ndashndash Todo projeto que

uma empresa faz deve se alinhar com a estrateacutegia de alguma maneira

Nosso estudo Pulse de 2015 indica que as organizaccedilotildees de alto desempenhoestatildeo significativamente mais propensas a focar nos itens listados no quadroabaixo levando a mais projetos bem-sucedidos (Figuras 4 8 e 9)

ndashndash A abordagem

de gerenciamentode projetos do tipo

tamanho uacutenico natildeo

funciona para todos os

casos

mdashAlex Koenig

Cubic Defense

PMO

7365

60

50

72

55

71

50

70

58

de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido

de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido

Processo formalpara amadurecer

praacuteticas existentes de

gerenciamento de projetos

Praacuteticas padronizadasde gerenciamento

de projetos

O PMO daempresa estaacute

bastante alinhado

com a estrateacutegia

PMO(s) especiacuteficode departamento

regional ou de divisatildeo

estaacute bastante alinhadocom a estrateacutegia

Figura 9 Componentes de projetos bem-sucedidos

ndashndash Eu natildeo diferencio implementaccedilatildeo de

estrateacutegia de sucesso

de projeto

mdashDaniel Svoboda

Key Bank

PMO Processo formalpara amadurecer

praacuteticas existentes degerenciamento de projetos

Praacuteticas padronizadasde gerenciamento

de projetos

O PMO daempresa estaacute

bastante alinhadocom a estrateacutegia

PMO(s) especiacuteficode departamento

regional ou de divisatildeoestaacute bastante alinhado

com a estrateacutegia

51

76

64

14

71

31

56

27

67

33

De alto desempenho De baixo desempenho

Figura 8 Organizaccedilotildees de alto desempenho focam em processos

ndashndash A abordagem de gerenciamento de projetos do tipo tamanho uacutenico natildeofunciona para todos os casos mas usar praacuteticas padronizadas e adaptadasprocedimentos documentados que sejam universais na empresa permite aogerente de projetos implementar o plano de gerenciamento adequado disseAlex Koenig PMP Diretor de sistemas de treinamento de combate da CubicDefense

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PRAacuteTICAS FUNDAMENTAIS

O que individualiza as organizaccedilotildees bem-sucedidas eacute a forma como elas se definem e se diferenciamComo as organizaccedilotildees podem tornar-se de alto desempenho Ano apoacutes ano vemos mudanccedilas emalgumas praacuteticas fundamentais inclusive

bull Maior efetividade na transferecircncia de conhecimento

bull Uso mais rigoroso de praacuteticas de gerenciamento de risco

bull Uso mais frequente de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas

bull Maior maturidade na realizaccedilatildeo de benefiacutecios

Transferecircncia de conhecimentoCom influecircncia que vai desde captar e compartilhar liccedilotildees aprendidas ateacute amortecer o impacto daperda de funcionaacuterios experientes a transferecircncia de conhecimento representa uma competecircnciaorganizacional criacutetica mas frequentemente subestimada Nosso estudo Pulse de 2015 descobriuque poucas organizaccedilotildees satildeo altamente eficazes em transferecircncia de conhecimento Para que atransferecircncia de conhecimento se torne rotina mas seja efetiva ela deve estar inserida culturalmenteO PMO bem como os proacuteprios profissionais podem ajudar a atingir este objetivo da organizaccedilatildeodemonstrando o valor de transferir conhecimento e como isso leva a um processo melhorado deentrega de projeto

Nossa pesquisa Pulse de 2015 tambeacutem mostra que as organizaccedilotildees de alto desempenho reconhecema necessidade de focar em desenvolvimento e treinamento de talentos para obter desempenho deprojeto superior e executar iniciativas estrateacutegicas A transferecircncia de conhecimento eacute uma ferramentade aprendizado que pode fortalecer o desempenho da equipe enfatizando a colaboraccedilatildeo inovaccedilatildeoe orientaccedilatildeo individualizada ainda que apenas 14 porcento de todas as organizaccedilotildees informem seraltamente eficazes nessa praacutetica

As organizaccedilotildees bem-sucedidas tecircm formas exclusivas de captar e compartilhar liccedilotildees aprendidas e deintegraacute-las em programas de desenvolvimento de talentos Elas usam diversos canais para comunicar oconhecimento e insights inclusive treinamento formal em sala de aula e outros foacuteruns estudos de caso

informes teacutecnicos artigos e viacutedeos

ndashndash Precisamos ter pessoas que captem as histoacuterias do que funciona ou natildeo porque as pessoasaprendem atraveacutes do conteuacutedo disse o Dr Ed Hoffman Diretor de conhecimento da NASA ndashndashPrecisamos de pessoas habilitadas a captar o conhecimento essencial e colocaacute-lo em um contexto queseja atraente

Quais satildeo os riscos de natildeo transferir o conhecimento O primeiro eacute desperdiccedilar dinheiro de acordocom Alex Koenig da Cubic Defense ndashndash Descobririacuteamos em projetos semelhantes que repetimos osmesmos erros disse ele ndashndash Analisar essas liccedilotildees aprendidas periodicamente prende a sua atenccedilatildeo e faza organizaccedilatildeo implementar mudanccedilas onde for necessaacuterio

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Nosso estudo Pulse confirma que ter um processo formal de transferecircncia de conhecimentoestabelecido melhora significativamente os resultados de projetos e que as organizaccedilotildees de

alto desempenho satildeo duas vezes mais propensas a ter um processo formal de transferecircncia deconhecimento 75 porcento comparado com 35 porcento das de baixo desempenho

O quadro seguinte fornece mais informaccedilotildees sobre o que o Pulse revelou sobre transferecircncia deconhecimento e desempenho de gerenciamento de projetos (Figura 10)

Figura 10 Transferecircncia de conhecimento edesempenho de gerenciamento de projetos

Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento

62

4859

41

70

57

Tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento

Natildeo tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento

A transferecircncia de conhecimento como uma ferramenta eficaz de aprendizado e desenvolvimentopode tambeacutem ser prejudicada pelo fato de quase dois terccedilos das organizaccedilotildees informarem estarusando gerentes de projeto terceirizados ou contratados O desafio entatildeo eacute identificar praacuteticas detransferecircncia de conhecimento natildeo soacute internas mas tambeacutem externas que possam transmitir insights econhecimentos valiosos de um projeto para outro independente de onde os profissionais residam

Gerenciamento de riscosO gerenciamento de riscos estaacute no coraccedilatildeo do gerenciamento de projetos Quaisquer riscos podemocorrer num projeto e tiraacute-lo do curso normalmente sem falha da equipe de projeto Desde furaccedilotildees

e instabilidade poliacutetica ateacute conflitos com fornecedores e escassez de matildeo de obra eventos internose externos podem ter impacto significativo no progresso e desempenho final de um projeto Essesriscos natildeo satildeo totalmente previsiacuteveis mas com praacuteticas eficazes de gerenciamento de riscos os danospotenciais podem ser mitigados

A pesquisa Pulse de 2015 revela que 64 porcento das organizaccedilotildees informam uso frequente de praacuteticasde gerenciamento de riscos abaixo de um pico de 71 porcento em 2012 Conquanto esse nuacutemerotenha declinado e seja algo que continuaremos a monitorar o estudo descobriu que 83 porcento dasorganizaccedilotildees de alto desempenho informam uso frequente de praacuteticas de gerenciamento de riscoscomparado com apenas 49 porcento das de baixo desempenho

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ndashndash o coraccedilatildeo ealma da gerecircncia

de um projeto estatildeo

verdadeiramente

centrados em gerenciar

riscos

mdashMark Childers

FLUOR Government

Group

A Hatch Ltd agraciada com o precircmio Projeto do Ano do PMI em 2014 peloAP60 da Rio Tinto Alcan credita agrave sua abordagem de gerenciamento de

riscos ter permitido que o projeto terminasse com uma taxa de ferimentos99 porcento menor que a meacutedia local ndashndash Tivemos uma abordagem degerenciamento pela qual pedimos agraves pessoas que parassem toda vez quehouvesse algo novo e pensassem sobre os riscos e adotassem qualquer accedilatildeoagraves vezes muito simples para remover o risco disse o Gerente de projetosAndre Noel

O foco da Hatch foi terminar o projeto reduzindo os ferimentos ndashndash Vocecircprecisa alcanccedilar uma cultura onde natildeo se aceitem acidentes disse o Sr Noelndashndash Vocecirc natildeo aceita que seraacute ferido fazendo o seu trabalho Vocecirc adotaraacute todasas medidas para evitar acidentes E frequentemente satildeo coisas muito simples

Eacute soacute gastar cinco minutos

Uma competecircncia em gerenciamento de riscos ajuda as organizaccedilotildees aavaliar e identificar riscos de projetos mitigar as ameaccedilas e aproveitar asoportunidades Na verdade as organizaccedilotildees que informam sempre usarpraacuteticas de gerenciamento de riscos tecircm significativamente melhoresresultados de projetos comparadas com as organizaccedilotildees que natildeo o fazem(Figura 11)

64

51

61

46

73

60

das organizaccedilotildees quesempre usam praacuteticas degerenciamento de risco

das organizaccedilotildees que nemsempre usam praacuteticas degerenciamento de risco

Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento

Figura 11 Gerenciamento de riscos eresultados de projeto

ndashndash Minha empresa compreende que o gerenciamento de riscos eacute o coraccedilatildeoe a alma de como se gerencia seus projetos disse Mark Childers PMI-ACPPMP Gerente de projetos III para o Departamento de defesa e estado doFLUOR Government Group ndashndash Ela tambeacutem oferece aulas de como alinhar olucro com os riscos Vocecirc certamente deseja tornar seu projeto tatildeo lucrativoquanto possiacutevel Para mim o coraccedilatildeo e alma da gerecircncia de um projeto estatildeoverdadeiramente centrados em gerenciar riscos

As repercussotildees de natildeo gerenciar riscos atingem o lucro ndashndash Um cliente esperaque sejamos bons administradores de seu investimento financeiro no projetoum gerenciamento deficiente de riscos desgasta a confianccedila do cliente disse oSr Koenig

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Agilidade organizacional

A agilidade organizacional eacute a capacidade de uma empresa responder e adaptar-se rapidamente aalteraccedilotildees no mercado ou em outras partes do seu ambiente externo Isso inclui o surgimento de novosconcorrentes de tecnologias desagregadoras ou mudanccedilas bruscas nas condiccedilotildees gerais O uso deferramentas e teacutecnicas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de projetos eacute de importacircnciavital em tais cenaacuterios pois impactam projetos e programas o uso dessas ferramentas e teacutecnicas estaacuteem alta de acordo com nosso relatoacuterio Pulse de 2015

Mas a agilidade organizacional estaacute relacionada a tantas outras questotildees culturais e estruturais epraacuteticas de negoacutecio que podem impactar o sucesso de programas e projetos No Relatoacuterio DetalhadoPulse of the Profession sobre Agilidade Organizacional de 2012 identificamos as caracteriacutesticas maisindicativas da agilidade organizacional como sendo a capacidade de

bull Responder rapidamente agraves oportunidades

bull Encurtar os ciclos de decisatildeoproduccedilatildeorevisatildeo

bull Gerenciar mudanccedilas

bull Integrar a voz do cliente

bull Gerenciar riscos

bull Atribuir equipes de projeto interdisciplinares

bull Eliminar feudos na organizaccedilatildeo

bull Implementar planejamento de contingecircncias

bull Usar praacuteticas iterativas de gerenciamento de projeto

bull Tirar vantagem da tecnologia6

Natildeo eacute de surpreender que organizaccedilotildees altamente aacutegeis tenham resultados de projetossignificativamente melhores comparadas com suas concorrentes de baixa agilidade conformemostrado no quadro abaixo (Figura 12)

Atingiu os

objetivosintenccedilotildees

do negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentro

do orccedilamento

Organizaccedilotildees comelevada agilidadeorganizacional

Organizaccedilotildees combaixa agilidadeorganizacional

67

45

65

40

75

56

Figura 12 Agilidade e resultados de projeto

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Atingiu os

objetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentro

do orccedilamento

das organizaccedilotildees quetecircm alta maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios

das organizaccedilotildees quetecircm baixa maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios

67

43

66

38

76

54

Figura 13 Realizaccedilatildeo de benefiacutecios e resultados de projeto

A agilidade tambeacutem pode estar ligada ao crescimento lucrativo Pesquisa conduzida pelo MassachusettsInstitute of Technology sugere que empresas aacutegeis aumentam suas receitas 37 porcento mais raacutepido e

geram lucros 30 porcento maiores que empresas natildeo aacutegeis

Nosso estudo Pulse de 2015 indica que o uso de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas continua a subir com 38 porcento das organizaccedilotildees informando seu usofrequente 8 pontos percentuais acima desde 2013 Assim como as praacuteticas de gerenciamento deprojetos aacutegeisincrementaisiterativas ajudam uma organizaccedilatildeo a ser ou tornar-se mais aacutegil ndashndash Pelaminha experiecircncia os gerentes de projeto que desenvolveram um niacutevel de tino para os negoacutecios ajudamnossas equipes de projeto a transitar mais raacutepido pelas decisotildees e emitir resoluccedilotildees disse DanielSvoboda do Key Bank

Realizaccedilatildeo de benefiacuteciosA realizaccedilatildeo de benefiacutecios ilustra e mede precisamente como os projetos e programas agregam valorreal agrave empresa As organizaccedilotildees que implementam programas de realizaccedilatildeo de benefiacutecios entendemesse valor porque elas estatildeo captando os fatos reais necessaacuterios para demonstrar o retorno sobre seusinvestimentos em gerenciamento de projetos Mas muito poucas organizaccedilotildees possuem programasestabelecidos eficazes de realizaccedilatildeo de benefiacutecios na verdade muitas natildeo possuem programa algumpor isso elas estatildeo perdendo uma oportunidade de compreender o que as ajudaria a aumentar a taxa desucesso de projetos Precisamos continuar estudando as dificuldades da realizaccedilatildeo de benefiacutecios paraobter informaccedilotildees sobre as formas como as organizaccedilotildees podem enfrentar esses desafios

Nossa pesquisa Pulse de 2015 indica que apenas uma em cada cinco organizaccedilotildees informam ter umelevado niacutevel de maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios Embora baixo isso ainda representa umaumento de 63 porcento desde 2013 indicando um alto niacutevel de interesse nesse toacutepico mesmoenquanto as organizaccedilotildees esforccedilam-se para se tornarem especialistas nele As organizaccedilotildees de altodesempenho satildeo mais de quatro vezes mais propensas a informar alta maturidade de realizaccedilatildeode benefiacutecios (39 porcento comparado com 9 porcento das de baixo desempenho) porque elas areconhecem como um imperativo do negoacutecio

Aleacutem disso as organizaccedilotildees que informam alta maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios tecircm resultadosde projetos significativamente melhores como se nota no quadro abaixo (Figura 13)

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A realizaccedilatildeo de benefiacutecios eacute difiacutecil mas quando bem executada ajuda a assegurar que o resultadode um projeto produza os benefiacutecios desejados conforme previsto no business case Isso eacute obtido

estabelecendo medindo e comunicando os resultados das iniciativas de uma organizaccedilatildeo Esse insightsobre o desempenho tambeacutem eacute uma ferramenta essencial de planejamento para futuros projetos ealocaccedilatildeo de recursos inclusive de talentos

ndashndash O que estamos realizando agora eacute seu desempenho no trabalho hoje eacute o que realmente vai estipularo trabalho que vocecirc vai obter amanhatilde disse o SrChilders

Enquanto observamos um aumento significativo no nuacutemero de organizaccedilotildees que satildeo altamentemaduras nessa competecircncia ainda vemos um percentual abaixo do ideal de organizaccedilotildees investindoem realizaccedilatildeo de benefiacutecios considerando o retorno possiacutevel

Organizaccedilotildees com processos maduros de realizaccedilatildeo de benefiacutecios podem beneficiar-se de

bull Identificar claramente as recompensas estrateacutegicas antes de iniciar um projeto

bull Avaliar e monitorar efetivamente os riscos ao sucesso do projeto

bull Planejar proativamente a execuccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias na organizaccedilatildeo

bull Definir explicitamente as responsabilidades pelo sucesso do projeto

bull Ampliar rotineiramente a responsabilidade para integraccedilatildeo agrave equipe de projeto

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CONCLUSAtildeO

Os resultados do estudo Pulse of the Profession de 2015 repetem algumas mensagens consistentes dosresultados de anos anteriores mas tambeacutem fornece novos insights que podem ajudar as organizaccedilotildees aobterem vantagens competitivas De importacircncia notamos o seguinte

bull O complexo ambiente de negoacutecios dinacircmico em raacutepida mudanccedila continua a enfatizar anecessidade de excelecircncia em gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio

bull Uma cultura de gerenciamento de projetos que entenda completamente o valor que aprofissatildeo fornece aleacutem de suportar competecircncias estrateacutegicas cria vantagens competitivas

bull Um retorno ao baacutesico embutindo a mentalidade de gerenciamento de projetos na cultura

organizacional pode criar vantagens competitivas sustentaacuteveis

bull A capacidade de uma organizaccedilatildeo de construir e manter sua capacidade de crescimentodepende de vaacuterios fatores criacuteticos inclusive ter patrocinadores executivos ativos em projetosestabelecer um PMO bem alinhado e eficaz e usar praacuteticas de gerenciamento de projetosconsistentes e padronizadas em toda a organizaccedilatildeo

bull As organizaccedilotildees continuam a reconhecer o valor das pessoas que satildeo versaacuteteis tecircm profundavisatildeo estrateacutegica e que defendem o desenvolvimento de conhecimento e sua transferecircnciacomo essencial para a melhoria do desempenho e vigor competitivo

bull As organizaccedilotildees precisam adotar valorizar e utilizar o gerenciamento de projetosreconhecendo e atribuindo seu sucesso a ele

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REFEREcircNCIAS

1 Organizaccedilotildees de alto desempenho satildeo aquelas que executam 80 porcento ou mais dos projetosno prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais

2 Organizaccedilotildees de baixo desempenho satildeo aquelas que executam 60 porcento ou menos dosprojetos no prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais

3 Economist Intelligence Unit (EIU) ldquoGlobal Forecasting Servicerdquo Acessado em 31 de dezembrode 2014 Retirado de httpgfseiucom

4 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

(Guia PMBOKreg) - Quinta Ediccedilatildeo Project Management Institute 2013

5 Economist Intelligence Unit e Project Management Institute Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality Project Management Institute Novembro de 2014

6 Project Management Institute Pulse of the Professionreg In-Depth report Organizational Agility Project Management Institute 2012

SOBRE A PULSE OF THE PROFESSIONreg DO PMIRealizada desde 2006 a Pulse of the Professionreg do PMI eacute a pesquisa anual global de profissionaisde gerenciamento de projetos A Pulse of the Professionreg traccedila as principais tendecircncias para ogerenciamento de projetos agora e no futuro Ela apresenta pesquisa original de mercado que relatafeedback e insights de gerentes de projetos programas e portfoacutelio juntamente com uma anaacutelise dedados de terceiros

A mais nova ediccedilatildeo da Pulse apresenta feedback e insights de mais de 2800 liacutederes e profissionais degerenciamento de projetos pelas regiotildees da Ameacuterica do Norte Aacutesia Paciacutefico Europa Oriente Meacutedio eAacutefrica (EMEA) Ameacuterica Latina e Caribe

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APEcircNDICE PERGUNTAS DA PESQUISA

As paacuteginas seguintes destacam as perguntas selecionadas e respostas da pesquisa Pulse of the Profession

69

31

0 20

Natildeo

Sim

40 60 80

66

48

0 20

PMO(s) especiacuteficode departamento

regional ou de divisatildeo

PMO da empresa

40 60 80

35

6

27

32

0 10

Praacuteticas padronizadas

satildeo usadas poralguns departamentos

Praacuteticas padronizadassatildeo usadas em toda

a organizaccedilatildeo

Praacuteticas padronizadas

satildeo usadas pela maioriamas natildeo todosos departamentos

Praacuteticas padronizadasnatildeo satildeo usadas

20 30 40

1 A sua organizaccedilatildeo possui um Escritoacuterio de projetos (PMO)

2 Quais tipos de PMO sua organizaccedilatildeo possui

3 Em que medida sua organizaccedilatildeo usa praacuteticas padronizadas degerenciamento de projetos

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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22 9 331 35

0 20

Medidas de desempenho de projeto

40 60 80 100

9 431 35Gerenciamento de recursos para estimar e alocar recursos

9 330 35Praacuteticas de gerenciamento de mudanccedilas 23

9 3 30 34Praacuteticas de gerenciamento de riscos 24

10 627 33Gerenciamento de programas 24

7 8 24 38Metodologias internasde uso exclusivo 22

13 921 31Gerenciamento de portfoacutelio de projetos 26

1912 24 24Gerenciamento de valor agregado 21

1412 25Praacuteticas de gerenciamento de projeto de cadeia criacutetica 28 21

1311Praacuteticas tradicionais de gerenciamento de projetos (waterfall) 28 1434

159Praacuteticas enxutas de gerenciamento de projetos (lean) 33 1925

159Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas

de gerenciamento de projeto 30 1729

227Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas

de gerenciamento de programas 28 2122

256Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de portfoacutelio

26 2319

246Praacuteticas extremas de gerenciamento de projetos (extreme) 28 2814

316Seis Sigma 26 2018

Scrum

38Metodologia da cadeia de eventos 24 2213

58PRINCE2 20

286 26 2219

14

21

3

6

Sempre Frequentemente Agraves vezes NuncaRaramente

2

55

45

0 20

Natildeo

Sim

40 60

4 Com que frequecircncia sua organizaccedilatildeo usa cada um dos seguintes

5 Vocecirc acredita que sua organizaccedilatildeo entende totalmente o valor dogerenciamento de projetos

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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48

47

45

61

50

0 20

Treinamento contiacutenuo para funcionaacuterios no uso de ferramentas e teacutecnicas

de gerenciamento de projetos

Um processo formal para transferir conhecimento de uma parte da

organizaccedilatildeo para outra (conhecido como Transferecircncia de conhecimento)

Processo formal para amadurecer praacuteticas existentes de gerenciamento

de projetosportfoacutelio

Um processo formal para desenvolver competecircncias de gerente de projetos

Um plano de carreira definido para envolvidos em gerenciamento de projetos ou programas

40 60 80

Sim

0 20

Maturidade do gerenciamento

de projetos

40 60 80 100

18 47 35

Maturidade do gerenciamento

de programas 18 45 38

Maturidade do gerenciamento

de portfoacutelio 16 41 43

Alta Meacutedia Baixa

0

Alta

20

O alinhamento dos projetos

que vocecirc gerencia com a

estrateacutegia da sua organizaccedilatildeo

O niacutevel de maturidade do

processo de realizaccedilatildeo de

benefiacutecios da sua organizaccedilatildeo

A agilidade da sua organizaccedilatildeo

40 60 80 100

47 11

45 36

15 46 39

Meacutedia Baixa

43

19

6 A sua organizaccedilatildeo tem atualmente

8 Como vocecirc caracterizaria

7 Como vocecirc caracterizaria a maturidade do gerenciamento deprojetosprogramasportfoacutelio da sua organizaccedilatildeo

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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0 20

A sua organizaccedilatildeo em inovaccedilatildeo

A transferecircncia

de conhecimento

na sua organizaccedilatildeo

A agilidade da sua organizaccedilatildeo

40 60 80 100

52 29

48 38

19 58 23

20

14

Altamente eficaz Moderadamente eficaz Minimamente eficaz

55

44

62

15

64

50

0 20

Atingiu os objetivos e intenccedilotildees do negoacutecio

originais do projeto com sucesso

Terminou dentro dos prazos

programados inicialmente

Terminou dentro dos orccedilamentos iniciais

Sofreu aumento de escopo ou alteraccedilotildees

natildeo controladas do escopo do projeto

Foi considerado falho

Incluiu patrocinadores que suportaram ativamente o projeto

40 60 80

meacutedia

9 Quatildeo eficaz eacute

10 Na sua estimativa qual percentagem dos projetos concluiacutedos nasua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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21

11

46

23

0 10

Ameacuterica do Norte

EMEA

Paciacutefico asiaacutetico

Paciacutefico latino

20 30 40 50

40

0 10

Mudanccedila nas prioridades da organizaccedilatildeo

20 30 40 50

38Levantamento impreciso de requisitos

35Mudanccedila nos objetivos do projeto

30As oportunidades e riscos natildeo foram definidos

30Comunicaccedilatildeo inadequadadeficiente

30Visatildeo ou objetivo inadequado para o projeto

29Suporte inadequado de patrocinador

29Estimativas inadequadas de custo

27Estimativa inadequada de tempo da tarefa

25Dependecircncia de recurso

25Gerenciamento deficiente de mudanccedilas

23Previsatildeo inadequada de recursos

20Gerente de projetos inexperiente

20Recursos limitadosonerados

13Procrastinaccedilatildeo de membro da equipe

11Dependecircncia de tarefas

Outros 9

11 Dos projetos iniciados em sua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses que foramconsiderados falhas quais foram as causas primaacuterias dessas falhas

Regiatildeo

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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Setor

Receita anual (US$)

19

0 5

Tecnologia da Informaccedilatildeo

10 15 20

11Serviccedilos Financeiros

9Energia

8Fabricaccedilatildeo

7

7

Governo

Construccedilatildeo

6Telecomunicaccedilotildees

6Assistecircncia meacutedica

7Outros

3Consultoria

3Aeroespacial

3TransportesLogiacutesticaDistribuiccedilatildeo

2TreinamentoEducaccedilatildeo

2Farmacecircutico

2

2

2

Automotivo

Alimentos e Bebidas

Mineraccedilatildeo

Varejo 1

lt1 Juriacutedico

9

9

18

16

30

19

5 bilhotildees ou mais

1 - 4999 bilhotildees

500 - 999 milhotildees

250 - 499 milhotildees

50 - 249 milhotildees

menos de 50 milhotildees

0 5 10 15 20 25 30 35

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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Nossa pesquisa Pulse mostra que vaacuterios fatores contribuem com esse sucessoinclusive um foco no que consideramos o baacutesico

bull Entender completamente o valor do gerenciamento de projetos

bull Ter patrocinadores executivos ativamente engajados

bull Alinhar projetos agrave estrateacutegia

bull Desenvolver e manter talentos em gerenciamento de projetos

bull Estabelecer um PMO bem alinhado e eficaz

bull Usar praacuteticas padronizadas de gerenciamento de projetos em toda

a organizaccedilatildeo

ndashndash Muitas pessoas falam sobre o valor do gerenciamento de projetos semsaber o que realmente significa disse o Sr Guitton ndashndash Todos concordamcom o valor de fazer os projetos mas interesse eacute diferente de oportunidade eprecisamos colher os benefiacutecios O diabo mora nos detalhes e as organizaccedilotildeesdevem focar laacute

IMPERATIVOS DO NEGOacuteCIO ENTENDER OSFUNDAMENTOS CORRETAMENTE

As organizaccedilotildees estatildeo mais propensas a promover uma cultura degerenciamento de projetos quando entendem completamente o valor que issotraz e como projetos e programas induzem mudanccedilas Elas tambeacutem entendemque quando projetos falham o mesmo acontece com os lucros porque asorganizaccedilotildees tecircm menor probabilidade de atingir objetivos estrateacutegicos

Nosso estudo Pulse mostra que essas organizaccedilotildees estatildeo focando nosaspectos fundamentais da cultura talento e processo que suportam aexcelecircncia em gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio Comoresultado significativamente mais projetos dessas organizaccedilotildees inclusiveaqueles focados nas suas iniciativas estrateacutegicas com as prioridades mais altas

estatildeo atingindo seus objetivos

ndashndash Muitas pessoas falam sobre o valor

do gerenciamento

de projetos sem saber o

que realmente

significa

interesse eacute diferente

de oportunidade e

precisamos colher os

benefiacutecios

mdashPhilippe Guitton

Michelin

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Mas o percentual de projetos que atingem seus objetivos nossa medida do sucesso permaneceuconstante ao longo dos uacuteltimos quatro anos como mostrado no quadro abaixo (Figura 2) Suspeitamos

que ateacute que mais organizaccedilotildees comecem a tratar estes fundamentos e melhorar na gestatildeo deles astaxas gerais de sucesso de projetos natildeo iratildeo melhorar Tenha em mente que as organizaccedilotildees de altodesempenho tecircm esses princiacutepios baacutesicos estabelecidos e estatildeo desfrutando duas e meia vezes maisprojetos bem-sucedidos

Figura 2 Percentual de projetos que atingem os objetivos

2012 2014

Ano

20152013

64 6462 64

CulturaAs organizaccedilotildees mais eficazes reconhecem a necessidade de gerenciamento formal de projetos eprogramas em suas iniciativas que ldquomudam o negoacuteciordquo Criar uma cultura que adote o gerenciamentode projetos e aumente seu valor para o negoacutecio envolve

bull Entender completamente o valor do gerenciamento de projetos

bull A necessidade de patrocinadores executivos ativamente engajados em projetos e programas

bull Alinhar projetos e programas com a estrateacutegia da organizaccedilatildeo

bull Possuir um gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio altamente amadurecido

Nosso estudo Pulse de 2015 indica que as organizaccedilotildees de alto desempenho estatildeo significativamentemais propensas a refletir as caracteriacutesticas listadas no quadro abaixo (Figuras 3 4 e 5) De fato asorganizaccedilotildees que compartilham essas qualidades tecircm em meacutedia mais projetos bem-sucedidos

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74

As organizaccedilotildeesentendem totalmente ovalor do gerenciamento

de projetos

Patrocinadoresativamenteengajados

Elevado alinhamentodos projetos com

a estrateacutegia

Elevada maturidadede gerenciamento

de projetos

Elevada maturidadede gerenciamento

de programas

Elevada maturidadede gerenciamento

de portfoacutelio

de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido

de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido

7077

46

71

4656 54

76

54

76

56

Figura 5 Componentes de projetos bem-sucedidos

64

Figura 4 O estudo Pulse de 2015 descobriu que em meacutedia64 dos projetos satildeo bem-sucedidos

36 35

As organizaccedilotildeesentendem totalmente ovalor do gerenciamento

de projetos

Patrocinadoresativamenteengajados

Elevado alinhamentodos projetos com

a estrateacutegia

Elevada maturidadede gerenciamento

de projetos

Elevada maturidadede gerenciamento

de programas

Elevada maturidadede gerenciamento

de portfoacutelio

80

36

81

45

57

29

9

40

8 8

De alto desempenho De baixo desempenho

Figura 3 Organizaccedilotildees de alto desempenhocriam uma cultura de gerenciamento de projetos

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A cultura organizacional estabelece a atmosfera que no final das contasmolda as experiecircncias comuns dos funcionaacuterios A maioria das organizaccedilotildees

desenvolveu sua cultura exclusiva ao longo do tempo pela praacutetica e usocomum As experiecircncias comuns identificadas no Um Guia do Conhecimentoem Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOKreg) incluem mas natildeo estatildeolimitadas a

bull Visotildees valores da missatildeo crenccedilas e expectativas compartilhadas

bull Regulamentos poliacuteticas meacutetodos e procedimentos

bull Sistemas de motivaccedilatildeo e premiaccedilatildeo

bull Toleracircncia a riscos

bull Opiniotildees sobre lideranccedila hierarquia e relaccedilotildees hieraacuterquicas

bull Coacutedigo de conduta eacutetica no trabalho e horaacuterio de trabalho

bull Ambientes de operaccedilatildeo

Essas caracteriacutesticas indicam que a cultura e o estilo satildeo aprendidos e podemser compartilhados tendo uma forte influecircncia sobre a capacidade de umprojeto atingir os objetivos4

ndashndash A cultura inicia com a maneira como os funcionaacuterios se veem na empresacomo se veem nos projetos em que trabalham nos programas E por fim namaneira como se alinham com a empresa disse Bob Bulger PMP PgMP PfMPDiretor de Projetos e Vice-presidente de operaccedilotildees da WH Pacificparte da Nana Development Corporation

TalentosUm fator fundamental para promover uma cultura que valorize ogerenciamento de projetos eacute entender a importacircncia de talentos capacitadosDe acordo com a pesquisa global do PMI e EIU de 2014 Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality somente 17 porcento dos entrevistadosdisse que suas estrateacutegias de gerenciamento de talentos reagem rapidamenteagraves mudanccedilas nas condiccedilotildees do negoacutecio enquanto que para um terccedilo aresposta efetiva leva vaacuterios anos ou mais Essa fraqueza difundida cobraseu preccedilo Em meacutedia para todas as empresas pesquisadas as deficiecircnciasde talentos prejudicam significativamente 40 porcento dos esforccedilos deimplementaccedilatildeo de estrateacutegias5

ndashndash O gerenciamento de talentos para mim eacute muito importante porque semas pessoas certas no gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio natildeoseremos bem-sucedidos disse Wanda Curlee PMI-RMP PMP PgMP PfMP

Diretora de projetos programas e portfoacutelios na Hewlett-Packard

ndashndash A cultura inicia coma maneira como os

funcionaacuterios se veem na

empresa como se veem

nos projetos em que

trabalham

mdashBob Bulger WH

Pacific

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Nossa pesquisa continua a mostrar que quando as organizaccedilotildees investem em desenvolvimento etreinamento para gerentes de projeto profissionais elas alcanccedilam desempenho melhor em projetos

executam iniciativas estrateacutegicas com maior sucesso e tornam-se organizaccedilotildees de alto desempenhoAs organizaccedilotildees de alto desempenho tecircm maior tendecircncia a focar em gerenciamento de talentosestabelecer treinamento contiacutenuo e transferecircncia de conhecimento efetiva e formal conformeesboccedilado nos quadros abaixo (Figuras 4 6 e 7)

7068

58 57

69

60

76

55

68

60

de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido

de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido

Treinamento contiacutenuopara gerentes

de projeto

Processo formalpara desenvolvercompetecircncias de

gerente de projetos

Processo formalde transferecircncia

de conhecimento

Plano de carreiradefinido para

gerentes de projeto

Processo eficazde transferecircncia

de conhecimento

Figura 7 Componentes de projetos bem-sucedidos

62

Treinamento contiacutenuopara gerentes

de projeto

Processo formalpara desenvolvercompetecircncias de

gerente de projetos

Processo formalde transferecircncia

de conhecimento

Plano de carreiradefinido para

gerentes de projeto

Processo eficazde transferecircncia

de conhecimento

65

36

7580

51

3533 32

6

De alto desempenho De baixo desempenho

Figura 6 Organizaccedilotildees de alto desempenhofocam em gerenciamento de talentos

ProcessosNos uacuteltimos anos nossa pesquisa Pulse confirmou que as organizaccedilotildees podem beneficiar-se claramentede amadurecer seus processos de gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio e que a maturidadedo processo leva ao sucesso

As conclusotildees do uacuteltimo Pulse revelam que as organizaccedilotildees de alto desempenho estatildeo apoiando ogerenciamento de projetos programas e portfoacutelio pelo uso de praacuteticas padronizadas de gerenciamentode projetos em toda a organizaccedilatildeo Aleacutem disso seus projetos estatildeo bastante alinhados com aestrateacutegia da organizaccedilatildeo

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ndashndash Eu natildeo diferencio implementaccedilatildeo de estrateacutegia de sucesso de projeto disseDaniel Svoboda PMP Gerente de programas do Key Bank ndashndash Todo projeto que

uma empresa faz deve se alinhar com a estrateacutegia de alguma maneira

Nosso estudo Pulse de 2015 indica que as organizaccedilotildees de alto desempenhoestatildeo significativamente mais propensas a focar nos itens listados no quadroabaixo levando a mais projetos bem-sucedidos (Figuras 4 8 e 9)

ndashndash A abordagem

de gerenciamentode projetos do tipo

tamanho uacutenico natildeo

funciona para todos os

casos

mdashAlex Koenig

Cubic Defense

PMO

7365

60

50

72

55

71

50

70

58

de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido

de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido

Processo formalpara amadurecer

praacuteticas existentes de

gerenciamento de projetos

Praacuteticas padronizadasde gerenciamento

de projetos

O PMO daempresa estaacute

bastante alinhado

com a estrateacutegia

PMO(s) especiacuteficode departamento

regional ou de divisatildeo

estaacute bastante alinhadocom a estrateacutegia

Figura 9 Componentes de projetos bem-sucedidos

ndashndash Eu natildeo diferencio implementaccedilatildeo de

estrateacutegia de sucesso

de projeto

mdashDaniel Svoboda

Key Bank

PMO Processo formalpara amadurecer

praacuteticas existentes degerenciamento de projetos

Praacuteticas padronizadasde gerenciamento

de projetos

O PMO daempresa estaacute

bastante alinhadocom a estrateacutegia

PMO(s) especiacuteficode departamento

regional ou de divisatildeoestaacute bastante alinhado

com a estrateacutegia

51

76

64

14

71

31

56

27

67

33

De alto desempenho De baixo desempenho

Figura 8 Organizaccedilotildees de alto desempenho focam em processos

ndashndash A abordagem de gerenciamento de projetos do tipo tamanho uacutenico natildeofunciona para todos os casos mas usar praacuteticas padronizadas e adaptadasprocedimentos documentados que sejam universais na empresa permite aogerente de projetos implementar o plano de gerenciamento adequado disseAlex Koenig PMP Diretor de sistemas de treinamento de combate da CubicDefense

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PRAacuteTICAS FUNDAMENTAIS

O que individualiza as organizaccedilotildees bem-sucedidas eacute a forma como elas se definem e se diferenciamComo as organizaccedilotildees podem tornar-se de alto desempenho Ano apoacutes ano vemos mudanccedilas emalgumas praacuteticas fundamentais inclusive

bull Maior efetividade na transferecircncia de conhecimento

bull Uso mais rigoroso de praacuteticas de gerenciamento de risco

bull Uso mais frequente de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas

bull Maior maturidade na realizaccedilatildeo de benefiacutecios

Transferecircncia de conhecimentoCom influecircncia que vai desde captar e compartilhar liccedilotildees aprendidas ateacute amortecer o impacto daperda de funcionaacuterios experientes a transferecircncia de conhecimento representa uma competecircnciaorganizacional criacutetica mas frequentemente subestimada Nosso estudo Pulse de 2015 descobriuque poucas organizaccedilotildees satildeo altamente eficazes em transferecircncia de conhecimento Para que atransferecircncia de conhecimento se torne rotina mas seja efetiva ela deve estar inserida culturalmenteO PMO bem como os proacuteprios profissionais podem ajudar a atingir este objetivo da organizaccedilatildeodemonstrando o valor de transferir conhecimento e como isso leva a um processo melhorado deentrega de projeto

Nossa pesquisa Pulse de 2015 tambeacutem mostra que as organizaccedilotildees de alto desempenho reconhecema necessidade de focar em desenvolvimento e treinamento de talentos para obter desempenho deprojeto superior e executar iniciativas estrateacutegicas A transferecircncia de conhecimento eacute uma ferramentade aprendizado que pode fortalecer o desempenho da equipe enfatizando a colaboraccedilatildeo inovaccedilatildeoe orientaccedilatildeo individualizada ainda que apenas 14 porcento de todas as organizaccedilotildees informem seraltamente eficazes nessa praacutetica

As organizaccedilotildees bem-sucedidas tecircm formas exclusivas de captar e compartilhar liccedilotildees aprendidas e deintegraacute-las em programas de desenvolvimento de talentos Elas usam diversos canais para comunicar oconhecimento e insights inclusive treinamento formal em sala de aula e outros foacuteruns estudos de caso

informes teacutecnicos artigos e viacutedeos

ndashndash Precisamos ter pessoas que captem as histoacuterias do que funciona ou natildeo porque as pessoasaprendem atraveacutes do conteuacutedo disse o Dr Ed Hoffman Diretor de conhecimento da NASA ndashndashPrecisamos de pessoas habilitadas a captar o conhecimento essencial e colocaacute-lo em um contexto queseja atraente

Quais satildeo os riscos de natildeo transferir o conhecimento O primeiro eacute desperdiccedilar dinheiro de acordocom Alex Koenig da Cubic Defense ndashndash Descobririacuteamos em projetos semelhantes que repetimos osmesmos erros disse ele ndashndash Analisar essas liccedilotildees aprendidas periodicamente prende a sua atenccedilatildeo e faza organizaccedilatildeo implementar mudanccedilas onde for necessaacuterio

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Nosso estudo Pulse confirma que ter um processo formal de transferecircncia de conhecimentoestabelecido melhora significativamente os resultados de projetos e que as organizaccedilotildees de

alto desempenho satildeo duas vezes mais propensas a ter um processo formal de transferecircncia deconhecimento 75 porcento comparado com 35 porcento das de baixo desempenho

O quadro seguinte fornece mais informaccedilotildees sobre o que o Pulse revelou sobre transferecircncia deconhecimento e desempenho de gerenciamento de projetos (Figura 10)

Figura 10 Transferecircncia de conhecimento edesempenho de gerenciamento de projetos

Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento

62

4859

41

70

57

Tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento

Natildeo tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento

A transferecircncia de conhecimento como uma ferramenta eficaz de aprendizado e desenvolvimentopode tambeacutem ser prejudicada pelo fato de quase dois terccedilos das organizaccedilotildees informarem estarusando gerentes de projeto terceirizados ou contratados O desafio entatildeo eacute identificar praacuteticas detransferecircncia de conhecimento natildeo soacute internas mas tambeacutem externas que possam transmitir insights econhecimentos valiosos de um projeto para outro independente de onde os profissionais residam

Gerenciamento de riscosO gerenciamento de riscos estaacute no coraccedilatildeo do gerenciamento de projetos Quaisquer riscos podemocorrer num projeto e tiraacute-lo do curso normalmente sem falha da equipe de projeto Desde furaccedilotildees

e instabilidade poliacutetica ateacute conflitos com fornecedores e escassez de matildeo de obra eventos internose externos podem ter impacto significativo no progresso e desempenho final de um projeto Essesriscos natildeo satildeo totalmente previsiacuteveis mas com praacuteticas eficazes de gerenciamento de riscos os danospotenciais podem ser mitigados

A pesquisa Pulse de 2015 revela que 64 porcento das organizaccedilotildees informam uso frequente de praacuteticasde gerenciamento de riscos abaixo de um pico de 71 porcento em 2012 Conquanto esse nuacutemerotenha declinado e seja algo que continuaremos a monitorar o estudo descobriu que 83 porcento dasorganizaccedilotildees de alto desempenho informam uso frequente de praacuteticas de gerenciamento de riscoscomparado com apenas 49 porcento das de baixo desempenho

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ndashndash o coraccedilatildeo ealma da gerecircncia

de um projeto estatildeo

verdadeiramente

centrados em gerenciar

riscos

mdashMark Childers

FLUOR Government

Group

A Hatch Ltd agraciada com o precircmio Projeto do Ano do PMI em 2014 peloAP60 da Rio Tinto Alcan credita agrave sua abordagem de gerenciamento de

riscos ter permitido que o projeto terminasse com uma taxa de ferimentos99 porcento menor que a meacutedia local ndashndash Tivemos uma abordagem degerenciamento pela qual pedimos agraves pessoas que parassem toda vez quehouvesse algo novo e pensassem sobre os riscos e adotassem qualquer accedilatildeoagraves vezes muito simples para remover o risco disse o Gerente de projetosAndre Noel

O foco da Hatch foi terminar o projeto reduzindo os ferimentos ndashndash Vocecircprecisa alcanccedilar uma cultura onde natildeo se aceitem acidentes disse o Sr Noelndashndash Vocecirc natildeo aceita que seraacute ferido fazendo o seu trabalho Vocecirc adotaraacute todasas medidas para evitar acidentes E frequentemente satildeo coisas muito simples

Eacute soacute gastar cinco minutos

Uma competecircncia em gerenciamento de riscos ajuda as organizaccedilotildees aavaliar e identificar riscos de projetos mitigar as ameaccedilas e aproveitar asoportunidades Na verdade as organizaccedilotildees que informam sempre usarpraacuteticas de gerenciamento de riscos tecircm significativamente melhoresresultados de projetos comparadas com as organizaccedilotildees que natildeo o fazem(Figura 11)

64

51

61

46

73

60

das organizaccedilotildees quesempre usam praacuteticas degerenciamento de risco

das organizaccedilotildees que nemsempre usam praacuteticas degerenciamento de risco

Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento

Figura 11 Gerenciamento de riscos eresultados de projeto

ndashndash Minha empresa compreende que o gerenciamento de riscos eacute o coraccedilatildeoe a alma de como se gerencia seus projetos disse Mark Childers PMI-ACPPMP Gerente de projetos III para o Departamento de defesa e estado doFLUOR Government Group ndashndash Ela tambeacutem oferece aulas de como alinhar olucro com os riscos Vocecirc certamente deseja tornar seu projeto tatildeo lucrativoquanto possiacutevel Para mim o coraccedilatildeo e alma da gerecircncia de um projeto estatildeoverdadeiramente centrados em gerenciar riscos

As repercussotildees de natildeo gerenciar riscos atingem o lucro ndashndash Um cliente esperaque sejamos bons administradores de seu investimento financeiro no projetoum gerenciamento deficiente de riscos desgasta a confianccedila do cliente disse oSr Koenig

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Agilidade organizacional

A agilidade organizacional eacute a capacidade de uma empresa responder e adaptar-se rapidamente aalteraccedilotildees no mercado ou em outras partes do seu ambiente externo Isso inclui o surgimento de novosconcorrentes de tecnologias desagregadoras ou mudanccedilas bruscas nas condiccedilotildees gerais O uso deferramentas e teacutecnicas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de projetos eacute de importacircnciavital em tais cenaacuterios pois impactam projetos e programas o uso dessas ferramentas e teacutecnicas estaacuteem alta de acordo com nosso relatoacuterio Pulse de 2015

Mas a agilidade organizacional estaacute relacionada a tantas outras questotildees culturais e estruturais epraacuteticas de negoacutecio que podem impactar o sucesso de programas e projetos No Relatoacuterio DetalhadoPulse of the Profession sobre Agilidade Organizacional de 2012 identificamos as caracteriacutesticas maisindicativas da agilidade organizacional como sendo a capacidade de

bull Responder rapidamente agraves oportunidades

bull Encurtar os ciclos de decisatildeoproduccedilatildeorevisatildeo

bull Gerenciar mudanccedilas

bull Integrar a voz do cliente

bull Gerenciar riscos

bull Atribuir equipes de projeto interdisciplinares

bull Eliminar feudos na organizaccedilatildeo

bull Implementar planejamento de contingecircncias

bull Usar praacuteticas iterativas de gerenciamento de projeto

bull Tirar vantagem da tecnologia6

Natildeo eacute de surpreender que organizaccedilotildees altamente aacutegeis tenham resultados de projetossignificativamente melhores comparadas com suas concorrentes de baixa agilidade conformemostrado no quadro abaixo (Figura 12)

Atingiu os

objetivosintenccedilotildees

do negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentro

do orccedilamento

Organizaccedilotildees comelevada agilidadeorganizacional

Organizaccedilotildees combaixa agilidadeorganizacional

67

45

65

40

75

56

Figura 12 Agilidade e resultados de projeto

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Atingiu os

objetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentro

do orccedilamento

das organizaccedilotildees quetecircm alta maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios

das organizaccedilotildees quetecircm baixa maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios

67

43

66

38

76

54

Figura 13 Realizaccedilatildeo de benefiacutecios e resultados de projeto

A agilidade tambeacutem pode estar ligada ao crescimento lucrativo Pesquisa conduzida pelo MassachusettsInstitute of Technology sugere que empresas aacutegeis aumentam suas receitas 37 porcento mais raacutepido e

geram lucros 30 porcento maiores que empresas natildeo aacutegeis

Nosso estudo Pulse de 2015 indica que o uso de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas continua a subir com 38 porcento das organizaccedilotildees informando seu usofrequente 8 pontos percentuais acima desde 2013 Assim como as praacuteticas de gerenciamento deprojetos aacutegeisincrementaisiterativas ajudam uma organizaccedilatildeo a ser ou tornar-se mais aacutegil ndashndash Pelaminha experiecircncia os gerentes de projeto que desenvolveram um niacutevel de tino para os negoacutecios ajudamnossas equipes de projeto a transitar mais raacutepido pelas decisotildees e emitir resoluccedilotildees disse DanielSvoboda do Key Bank

Realizaccedilatildeo de benefiacuteciosA realizaccedilatildeo de benefiacutecios ilustra e mede precisamente como os projetos e programas agregam valorreal agrave empresa As organizaccedilotildees que implementam programas de realizaccedilatildeo de benefiacutecios entendemesse valor porque elas estatildeo captando os fatos reais necessaacuterios para demonstrar o retorno sobre seusinvestimentos em gerenciamento de projetos Mas muito poucas organizaccedilotildees possuem programasestabelecidos eficazes de realizaccedilatildeo de benefiacutecios na verdade muitas natildeo possuem programa algumpor isso elas estatildeo perdendo uma oportunidade de compreender o que as ajudaria a aumentar a taxa desucesso de projetos Precisamos continuar estudando as dificuldades da realizaccedilatildeo de benefiacutecios paraobter informaccedilotildees sobre as formas como as organizaccedilotildees podem enfrentar esses desafios

Nossa pesquisa Pulse de 2015 indica que apenas uma em cada cinco organizaccedilotildees informam ter umelevado niacutevel de maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios Embora baixo isso ainda representa umaumento de 63 porcento desde 2013 indicando um alto niacutevel de interesse nesse toacutepico mesmoenquanto as organizaccedilotildees esforccedilam-se para se tornarem especialistas nele As organizaccedilotildees de altodesempenho satildeo mais de quatro vezes mais propensas a informar alta maturidade de realizaccedilatildeode benefiacutecios (39 porcento comparado com 9 porcento das de baixo desempenho) porque elas areconhecem como um imperativo do negoacutecio

Aleacutem disso as organizaccedilotildees que informam alta maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios tecircm resultadosde projetos significativamente melhores como se nota no quadro abaixo (Figura 13)

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A realizaccedilatildeo de benefiacutecios eacute difiacutecil mas quando bem executada ajuda a assegurar que o resultadode um projeto produza os benefiacutecios desejados conforme previsto no business case Isso eacute obtido

estabelecendo medindo e comunicando os resultados das iniciativas de uma organizaccedilatildeo Esse insightsobre o desempenho tambeacutem eacute uma ferramenta essencial de planejamento para futuros projetos ealocaccedilatildeo de recursos inclusive de talentos

ndashndash O que estamos realizando agora eacute seu desempenho no trabalho hoje eacute o que realmente vai estipularo trabalho que vocecirc vai obter amanhatilde disse o SrChilders

Enquanto observamos um aumento significativo no nuacutemero de organizaccedilotildees que satildeo altamentemaduras nessa competecircncia ainda vemos um percentual abaixo do ideal de organizaccedilotildees investindoem realizaccedilatildeo de benefiacutecios considerando o retorno possiacutevel

Organizaccedilotildees com processos maduros de realizaccedilatildeo de benefiacutecios podem beneficiar-se de

bull Identificar claramente as recompensas estrateacutegicas antes de iniciar um projeto

bull Avaliar e monitorar efetivamente os riscos ao sucesso do projeto

bull Planejar proativamente a execuccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias na organizaccedilatildeo

bull Definir explicitamente as responsabilidades pelo sucesso do projeto

bull Ampliar rotineiramente a responsabilidade para integraccedilatildeo agrave equipe de projeto

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CONCLUSAtildeO

Os resultados do estudo Pulse of the Profession de 2015 repetem algumas mensagens consistentes dosresultados de anos anteriores mas tambeacutem fornece novos insights que podem ajudar as organizaccedilotildees aobterem vantagens competitivas De importacircncia notamos o seguinte

bull O complexo ambiente de negoacutecios dinacircmico em raacutepida mudanccedila continua a enfatizar anecessidade de excelecircncia em gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio

bull Uma cultura de gerenciamento de projetos que entenda completamente o valor que aprofissatildeo fornece aleacutem de suportar competecircncias estrateacutegicas cria vantagens competitivas

bull Um retorno ao baacutesico embutindo a mentalidade de gerenciamento de projetos na cultura

organizacional pode criar vantagens competitivas sustentaacuteveis

bull A capacidade de uma organizaccedilatildeo de construir e manter sua capacidade de crescimentodepende de vaacuterios fatores criacuteticos inclusive ter patrocinadores executivos ativos em projetosestabelecer um PMO bem alinhado e eficaz e usar praacuteticas de gerenciamento de projetosconsistentes e padronizadas em toda a organizaccedilatildeo

bull As organizaccedilotildees continuam a reconhecer o valor das pessoas que satildeo versaacuteteis tecircm profundavisatildeo estrateacutegica e que defendem o desenvolvimento de conhecimento e sua transferecircnciacomo essencial para a melhoria do desempenho e vigor competitivo

bull As organizaccedilotildees precisam adotar valorizar e utilizar o gerenciamento de projetosreconhecendo e atribuindo seu sucesso a ele

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REFEREcircNCIAS

1 Organizaccedilotildees de alto desempenho satildeo aquelas que executam 80 porcento ou mais dos projetosno prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais

2 Organizaccedilotildees de baixo desempenho satildeo aquelas que executam 60 porcento ou menos dosprojetos no prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais

3 Economist Intelligence Unit (EIU) ldquoGlobal Forecasting Servicerdquo Acessado em 31 de dezembrode 2014 Retirado de httpgfseiucom

4 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

(Guia PMBOKreg) - Quinta Ediccedilatildeo Project Management Institute 2013

5 Economist Intelligence Unit e Project Management Institute Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality Project Management Institute Novembro de 2014

6 Project Management Institute Pulse of the Professionreg In-Depth report Organizational Agility Project Management Institute 2012

SOBRE A PULSE OF THE PROFESSIONreg DO PMIRealizada desde 2006 a Pulse of the Professionreg do PMI eacute a pesquisa anual global de profissionaisde gerenciamento de projetos A Pulse of the Professionreg traccedila as principais tendecircncias para ogerenciamento de projetos agora e no futuro Ela apresenta pesquisa original de mercado que relatafeedback e insights de gerentes de projetos programas e portfoacutelio juntamente com uma anaacutelise dedados de terceiros

A mais nova ediccedilatildeo da Pulse apresenta feedback e insights de mais de 2800 liacutederes e profissionais degerenciamento de projetos pelas regiotildees da Ameacuterica do Norte Aacutesia Paciacutefico Europa Oriente Meacutedio eAacutefrica (EMEA) Ameacuterica Latina e Caribe

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APEcircNDICE PERGUNTAS DA PESQUISA

As paacuteginas seguintes destacam as perguntas selecionadas e respostas da pesquisa Pulse of the Profession

69

31

0 20

Natildeo

Sim

40 60 80

66

48

0 20

PMO(s) especiacuteficode departamento

regional ou de divisatildeo

PMO da empresa

40 60 80

35

6

27

32

0 10

Praacuteticas padronizadas

satildeo usadas poralguns departamentos

Praacuteticas padronizadassatildeo usadas em toda

a organizaccedilatildeo

Praacuteticas padronizadas

satildeo usadas pela maioriamas natildeo todosos departamentos

Praacuteticas padronizadasnatildeo satildeo usadas

20 30 40

1 A sua organizaccedilatildeo possui um Escritoacuterio de projetos (PMO)

2 Quais tipos de PMO sua organizaccedilatildeo possui

3 Em que medida sua organizaccedilatildeo usa praacuteticas padronizadas degerenciamento de projetos

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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22 9 331 35

0 20

Medidas de desempenho de projeto

40 60 80 100

9 431 35Gerenciamento de recursos para estimar e alocar recursos

9 330 35Praacuteticas de gerenciamento de mudanccedilas 23

9 3 30 34Praacuteticas de gerenciamento de riscos 24

10 627 33Gerenciamento de programas 24

7 8 24 38Metodologias internasde uso exclusivo 22

13 921 31Gerenciamento de portfoacutelio de projetos 26

1912 24 24Gerenciamento de valor agregado 21

1412 25Praacuteticas de gerenciamento de projeto de cadeia criacutetica 28 21

1311Praacuteticas tradicionais de gerenciamento de projetos (waterfall) 28 1434

159Praacuteticas enxutas de gerenciamento de projetos (lean) 33 1925

159Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas

de gerenciamento de projeto 30 1729

227Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas

de gerenciamento de programas 28 2122

256Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de portfoacutelio

26 2319

246Praacuteticas extremas de gerenciamento de projetos (extreme) 28 2814

316Seis Sigma 26 2018

Scrum

38Metodologia da cadeia de eventos 24 2213

58PRINCE2 20

286 26 2219

14

21

3

6

Sempre Frequentemente Agraves vezes NuncaRaramente

2

55

45

0 20

Natildeo

Sim

40 60

4 Com que frequecircncia sua organizaccedilatildeo usa cada um dos seguintes

5 Vocecirc acredita que sua organizaccedilatildeo entende totalmente o valor dogerenciamento de projetos

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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48

47

45

61

50

0 20

Treinamento contiacutenuo para funcionaacuterios no uso de ferramentas e teacutecnicas

de gerenciamento de projetos

Um processo formal para transferir conhecimento de uma parte da

organizaccedilatildeo para outra (conhecido como Transferecircncia de conhecimento)

Processo formal para amadurecer praacuteticas existentes de gerenciamento

de projetosportfoacutelio

Um processo formal para desenvolver competecircncias de gerente de projetos

Um plano de carreira definido para envolvidos em gerenciamento de projetos ou programas

40 60 80

Sim

0 20

Maturidade do gerenciamento

de projetos

40 60 80 100

18 47 35

Maturidade do gerenciamento

de programas 18 45 38

Maturidade do gerenciamento

de portfoacutelio 16 41 43

Alta Meacutedia Baixa

0

Alta

20

O alinhamento dos projetos

que vocecirc gerencia com a

estrateacutegia da sua organizaccedilatildeo

O niacutevel de maturidade do

processo de realizaccedilatildeo de

benefiacutecios da sua organizaccedilatildeo

A agilidade da sua organizaccedilatildeo

40 60 80 100

47 11

45 36

15 46 39

Meacutedia Baixa

43

19

6 A sua organizaccedilatildeo tem atualmente

8 Como vocecirc caracterizaria

7 Como vocecirc caracterizaria a maturidade do gerenciamento deprojetosprogramasportfoacutelio da sua organizaccedilatildeo

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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0 20

A sua organizaccedilatildeo em inovaccedilatildeo

A transferecircncia

de conhecimento

na sua organizaccedilatildeo

A agilidade da sua organizaccedilatildeo

40 60 80 100

52 29

48 38

19 58 23

20

14

Altamente eficaz Moderadamente eficaz Minimamente eficaz

55

44

62

15

64

50

0 20

Atingiu os objetivos e intenccedilotildees do negoacutecio

originais do projeto com sucesso

Terminou dentro dos prazos

programados inicialmente

Terminou dentro dos orccedilamentos iniciais

Sofreu aumento de escopo ou alteraccedilotildees

natildeo controladas do escopo do projeto

Foi considerado falho

Incluiu patrocinadores que suportaram ativamente o projeto

40 60 80

meacutedia

9 Quatildeo eficaz eacute

10 Na sua estimativa qual percentagem dos projetos concluiacutedos nasua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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21

11

46

23

0 10

Ameacuterica do Norte

EMEA

Paciacutefico asiaacutetico

Paciacutefico latino

20 30 40 50

40

0 10

Mudanccedila nas prioridades da organizaccedilatildeo

20 30 40 50

38Levantamento impreciso de requisitos

35Mudanccedila nos objetivos do projeto

30As oportunidades e riscos natildeo foram definidos

30Comunicaccedilatildeo inadequadadeficiente

30Visatildeo ou objetivo inadequado para o projeto

29Suporte inadequado de patrocinador

29Estimativas inadequadas de custo

27Estimativa inadequada de tempo da tarefa

25Dependecircncia de recurso

25Gerenciamento deficiente de mudanccedilas

23Previsatildeo inadequada de recursos

20Gerente de projetos inexperiente

20Recursos limitadosonerados

13Procrastinaccedilatildeo de membro da equipe

11Dependecircncia de tarefas

Outros 9

11 Dos projetos iniciados em sua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses que foramconsiderados falhas quais foram as causas primaacuterias dessas falhas

Regiatildeo

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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Setor

Receita anual (US$)

19

0 5

Tecnologia da Informaccedilatildeo

10 15 20

11Serviccedilos Financeiros

9Energia

8Fabricaccedilatildeo

7

7

Governo

Construccedilatildeo

6Telecomunicaccedilotildees

6Assistecircncia meacutedica

7Outros

3Consultoria

3Aeroespacial

3TransportesLogiacutesticaDistribuiccedilatildeo

2TreinamentoEducaccedilatildeo

2Farmacecircutico

2

2

2

Automotivo

Alimentos e Bebidas

Mineraccedilatildeo

Varejo 1

lt1 Juriacutedico

9

9

18

16

30

19

5 bilhotildees ou mais

1 - 4999 bilhotildees

500 - 999 milhotildees

250 - 499 milhotildees

50 - 249 milhotildees

menos de 50 milhotildees

0 5 10 15 20 25 30 35

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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Mas o percentual de projetos que atingem seus objetivos nossa medida do sucesso permaneceuconstante ao longo dos uacuteltimos quatro anos como mostrado no quadro abaixo (Figura 2) Suspeitamos

que ateacute que mais organizaccedilotildees comecem a tratar estes fundamentos e melhorar na gestatildeo deles astaxas gerais de sucesso de projetos natildeo iratildeo melhorar Tenha em mente que as organizaccedilotildees de altodesempenho tecircm esses princiacutepios baacutesicos estabelecidos e estatildeo desfrutando duas e meia vezes maisprojetos bem-sucedidos

Figura 2 Percentual de projetos que atingem os objetivos

2012 2014

Ano

20152013

64 6462 64

CulturaAs organizaccedilotildees mais eficazes reconhecem a necessidade de gerenciamento formal de projetos eprogramas em suas iniciativas que ldquomudam o negoacuteciordquo Criar uma cultura que adote o gerenciamentode projetos e aumente seu valor para o negoacutecio envolve

bull Entender completamente o valor do gerenciamento de projetos

bull A necessidade de patrocinadores executivos ativamente engajados em projetos e programas

bull Alinhar projetos e programas com a estrateacutegia da organizaccedilatildeo

bull Possuir um gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio altamente amadurecido

Nosso estudo Pulse de 2015 indica que as organizaccedilotildees de alto desempenho estatildeo significativamentemais propensas a refletir as caracteriacutesticas listadas no quadro abaixo (Figuras 3 4 e 5) De fato asorganizaccedilotildees que compartilham essas qualidades tecircm em meacutedia mais projetos bem-sucedidos

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74

As organizaccedilotildeesentendem totalmente ovalor do gerenciamento

de projetos

Patrocinadoresativamenteengajados

Elevado alinhamentodos projetos com

a estrateacutegia

Elevada maturidadede gerenciamento

de projetos

Elevada maturidadede gerenciamento

de programas

Elevada maturidadede gerenciamento

de portfoacutelio

de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido

de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido

7077

46

71

4656 54

76

54

76

56

Figura 5 Componentes de projetos bem-sucedidos

64

Figura 4 O estudo Pulse de 2015 descobriu que em meacutedia64 dos projetos satildeo bem-sucedidos

36 35

As organizaccedilotildeesentendem totalmente ovalor do gerenciamento

de projetos

Patrocinadoresativamenteengajados

Elevado alinhamentodos projetos com

a estrateacutegia

Elevada maturidadede gerenciamento

de projetos

Elevada maturidadede gerenciamento

de programas

Elevada maturidadede gerenciamento

de portfoacutelio

80

36

81

45

57

29

9

40

8 8

De alto desempenho De baixo desempenho

Figura 3 Organizaccedilotildees de alto desempenhocriam uma cultura de gerenciamento de projetos

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A cultura organizacional estabelece a atmosfera que no final das contasmolda as experiecircncias comuns dos funcionaacuterios A maioria das organizaccedilotildees

desenvolveu sua cultura exclusiva ao longo do tempo pela praacutetica e usocomum As experiecircncias comuns identificadas no Um Guia do Conhecimentoem Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOKreg) incluem mas natildeo estatildeolimitadas a

bull Visotildees valores da missatildeo crenccedilas e expectativas compartilhadas

bull Regulamentos poliacuteticas meacutetodos e procedimentos

bull Sistemas de motivaccedilatildeo e premiaccedilatildeo

bull Toleracircncia a riscos

bull Opiniotildees sobre lideranccedila hierarquia e relaccedilotildees hieraacuterquicas

bull Coacutedigo de conduta eacutetica no trabalho e horaacuterio de trabalho

bull Ambientes de operaccedilatildeo

Essas caracteriacutesticas indicam que a cultura e o estilo satildeo aprendidos e podemser compartilhados tendo uma forte influecircncia sobre a capacidade de umprojeto atingir os objetivos4

ndashndash A cultura inicia com a maneira como os funcionaacuterios se veem na empresacomo se veem nos projetos em que trabalham nos programas E por fim namaneira como se alinham com a empresa disse Bob Bulger PMP PgMP PfMPDiretor de Projetos e Vice-presidente de operaccedilotildees da WH Pacificparte da Nana Development Corporation

TalentosUm fator fundamental para promover uma cultura que valorize ogerenciamento de projetos eacute entender a importacircncia de talentos capacitadosDe acordo com a pesquisa global do PMI e EIU de 2014 Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality somente 17 porcento dos entrevistadosdisse que suas estrateacutegias de gerenciamento de talentos reagem rapidamenteagraves mudanccedilas nas condiccedilotildees do negoacutecio enquanto que para um terccedilo aresposta efetiva leva vaacuterios anos ou mais Essa fraqueza difundida cobraseu preccedilo Em meacutedia para todas as empresas pesquisadas as deficiecircnciasde talentos prejudicam significativamente 40 porcento dos esforccedilos deimplementaccedilatildeo de estrateacutegias5

ndashndash O gerenciamento de talentos para mim eacute muito importante porque semas pessoas certas no gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio natildeoseremos bem-sucedidos disse Wanda Curlee PMI-RMP PMP PgMP PfMP

Diretora de projetos programas e portfoacutelios na Hewlett-Packard

ndashndash A cultura inicia coma maneira como os

funcionaacuterios se veem na

empresa como se veem

nos projetos em que

trabalham

mdashBob Bulger WH

Pacific

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Nossa pesquisa continua a mostrar que quando as organizaccedilotildees investem em desenvolvimento etreinamento para gerentes de projeto profissionais elas alcanccedilam desempenho melhor em projetos

executam iniciativas estrateacutegicas com maior sucesso e tornam-se organizaccedilotildees de alto desempenhoAs organizaccedilotildees de alto desempenho tecircm maior tendecircncia a focar em gerenciamento de talentosestabelecer treinamento contiacutenuo e transferecircncia de conhecimento efetiva e formal conformeesboccedilado nos quadros abaixo (Figuras 4 6 e 7)

7068

58 57

69

60

76

55

68

60

de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido

de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido

Treinamento contiacutenuopara gerentes

de projeto

Processo formalpara desenvolvercompetecircncias de

gerente de projetos

Processo formalde transferecircncia

de conhecimento

Plano de carreiradefinido para

gerentes de projeto

Processo eficazde transferecircncia

de conhecimento

Figura 7 Componentes de projetos bem-sucedidos

62

Treinamento contiacutenuopara gerentes

de projeto

Processo formalpara desenvolvercompetecircncias de

gerente de projetos

Processo formalde transferecircncia

de conhecimento

Plano de carreiradefinido para

gerentes de projeto

Processo eficazde transferecircncia

de conhecimento

65

36

7580

51

3533 32

6

De alto desempenho De baixo desempenho

Figura 6 Organizaccedilotildees de alto desempenhofocam em gerenciamento de talentos

ProcessosNos uacuteltimos anos nossa pesquisa Pulse confirmou que as organizaccedilotildees podem beneficiar-se claramentede amadurecer seus processos de gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio e que a maturidadedo processo leva ao sucesso

As conclusotildees do uacuteltimo Pulse revelam que as organizaccedilotildees de alto desempenho estatildeo apoiando ogerenciamento de projetos programas e portfoacutelio pelo uso de praacuteticas padronizadas de gerenciamentode projetos em toda a organizaccedilatildeo Aleacutem disso seus projetos estatildeo bastante alinhados com aestrateacutegia da organizaccedilatildeo

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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos

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ndashndash Eu natildeo diferencio implementaccedilatildeo de estrateacutegia de sucesso de projeto disseDaniel Svoboda PMP Gerente de programas do Key Bank ndashndash Todo projeto que

uma empresa faz deve se alinhar com a estrateacutegia de alguma maneira

Nosso estudo Pulse de 2015 indica que as organizaccedilotildees de alto desempenhoestatildeo significativamente mais propensas a focar nos itens listados no quadroabaixo levando a mais projetos bem-sucedidos (Figuras 4 8 e 9)

ndashndash A abordagem

de gerenciamentode projetos do tipo

tamanho uacutenico natildeo

funciona para todos os

casos

mdashAlex Koenig

Cubic Defense

PMO

7365

60

50

72

55

71

50

70

58

de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido

de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido

Processo formalpara amadurecer

praacuteticas existentes de

gerenciamento de projetos

Praacuteticas padronizadasde gerenciamento

de projetos

O PMO daempresa estaacute

bastante alinhado

com a estrateacutegia

PMO(s) especiacuteficode departamento

regional ou de divisatildeo

estaacute bastante alinhadocom a estrateacutegia

Figura 9 Componentes de projetos bem-sucedidos

ndashndash Eu natildeo diferencio implementaccedilatildeo de

estrateacutegia de sucesso

de projeto

mdashDaniel Svoboda

Key Bank

PMO Processo formalpara amadurecer

praacuteticas existentes degerenciamento de projetos

Praacuteticas padronizadasde gerenciamento

de projetos

O PMO daempresa estaacute

bastante alinhadocom a estrateacutegia

PMO(s) especiacuteficode departamento

regional ou de divisatildeoestaacute bastante alinhado

com a estrateacutegia

51

76

64

14

71

31

56

27

67

33

De alto desempenho De baixo desempenho

Figura 8 Organizaccedilotildees de alto desempenho focam em processos

ndashndash A abordagem de gerenciamento de projetos do tipo tamanho uacutenico natildeofunciona para todos os casos mas usar praacuteticas padronizadas e adaptadasprocedimentos documentados que sejam universais na empresa permite aogerente de projetos implementar o plano de gerenciamento adequado disseAlex Koenig PMP Diretor de sistemas de treinamento de combate da CubicDefense

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PRAacuteTICAS FUNDAMENTAIS

O que individualiza as organizaccedilotildees bem-sucedidas eacute a forma como elas se definem e se diferenciamComo as organizaccedilotildees podem tornar-se de alto desempenho Ano apoacutes ano vemos mudanccedilas emalgumas praacuteticas fundamentais inclusive

bull Maior efetividade na transferecircncia de conhecimento

bull Uso mais rigoroso de praacuteticas de gerenciamento de risco

bull Uso mais frequente de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas

bull Maior maturidade na realizaccedilatildeo de benefiacutecios

Transferecircncia de conhecimentoCom influecircncia que vai desde captar e compartilhar liccedilotildees aprendidas ateacute amortecer o impacto daperda de funcionaacuterios experientes a transferecircncia de conhecimento representa uma competecircnciaorganizacional criacutetica mas frequentemente subestimada Nosso estudo Pulse de 2015 descobriuque poucas organizaccedilotildees satildeo altamente eficazes em transferecircncia de conhecimento Para que atransferecircncia de conhecimento se torne rotina mas seja efetiva ela deve estar inserida culturalmenteO PMO bem como os proacuteprios profissionais podem ajudar a atingir este objetivo da organizaccedilatildeodemonstrando o valor de transferir conhecimento e como isso leva a um processo melhorado deentrega de projeto

Nossa pesquisa Pulse de 2015 tambeacutem mostra que as organizaccedilotildees de alto desempenho reconhecema necessidade de focar em desenvolvimento e treinamento de talentos para obter desempenho deprojeto superior e executar iniciativas estrateacutegicas A transferecircncia de conhecimento eacute uma ferramentade aprendizado que pode fortalecer o desempenho da equipe enfatizando a colaboraccedilatildeo inovaccedilatildeoe orientaccedilatildeo individualizada ainda que apenas 14 porcento de todas as organizaccedilotildees informem seraltamente eficazes nessa praacutetica

As organizaccedilotildees bem-sucedidas tecircm formas exclusivas de captar e compartilhar liccedilotildees aprendidas e deintegraacute-las em programas de desenvolvimento de talentos Elas usam diversos canais para comunicar oconhecimento e insights inclusive treinamento formal em sala de aula e outros foacuteruns estudos de caso

informes teacutecnicos artigos e viacutedeos

ndashndash Precisamos ter pessoas que captem as histoacuterias do que funciona ou natildeo porque as pessoasaprendem atraveacutes do conteuacutedo disse o Dr Ed Hoffman Diretor de conhecimento da NASA ndashndashPrecisamos de pessoas habilitadas a captar o conhecimento essencial e colocaacute-lo em um contexto queseja atraente

Quais satildeo os riscos de natildeo transferir o conhecimento O primeiro eacute desperdiccedilar dinheiro de acordocom Alex Koenig da Cubic Defense ndashndash Descobririacuteamos em projetos semelhantes que repetimos osmesmos erros disse ele ndashndash Analisar essas liccedilotildees aprendidas periodicamente prende a sua atenccedilatildeo e faza organizaccedilatildeo implementar mudanccedilas onde for necessaacuterio

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Nosso estudo Pulse confirma que ter um processo formal de transferecircncia de conhecimentoestabelecido melhora significativamente os resultados de projetos e que as organizaccedilotildees de

alto desempenho satildeo duas vezes mais propensas a ter um processo formal de transferecircncia deconhecimento 75 porcento comparado com 35 porcento das de baixo desempenho

O quadro seguinte fornece mais informaccedilotildees sobre o que o Pulse revelou sobre transferecircncia deconhecimento e desempenho de gerenciamento de projetos (Figura 10)

Figura 10 Transferecircncia de conhecimento edesempenho de gerenciamento de projetos

Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento

62

4859

41

70

57

Tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento

Natildeo tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento

A transferecircncia de conhecimento como uma ferramenta eficaz de aprendizado e desenvolvimentopode tambeacutem ser prejudicada pelo fato de quase dois terccedilos das organizaccedilotildees informarem estarusando gerentes de projeto terceirizados ou contratados O desafio entatildeo eacute identificar praacuteticas detransferecircncia de conhecimento natildeo soacute internas mas tambeacutem externas que possam transmitir insights econhecimentos valiosos de um projeto para outro independente de onde os profissionais residam

Gerenciamento de riscosO gerenciamento de riscos estaacute no coraccedilatildeo do gerenciamento de projetos Quaisquer riscos podemocorrer num projeto e tiraacute-lo do curso normalmente sem falha da equipe de projeto Desde furaccedilotildees

e instabilidade poliacutetica ateacute conflitos com fornecedores e escassez de matildeo de obra eventos internose externos podem ter impacto significativo no progresso e desempenho final de um projeto Essesriscos natildeo satildeo totalmente previsiacuteveis mas com praacuteticas eficazes de gerenciamento de riscos os danospotenciais podem ser mitigados

A pesquisa Pulse de 2015 revela que 64 porcento das organizaccedilotildees informam uso frequente de praacuteticasde gerenciamento de riscos abaixo de um pico de 71 porcento em 2012 Conquanto esse nuacutemerotenha declinado e seja algo que continuaremos a monitorar o estudo descobriu que 83 porcento dasorganizaccedilotildees de alto desempenho informam uso frequente de praacuteticas de gerenciamento de riscoscomparado com apenas 49 porcento das de baixo desempenho

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ndashndash o coraccedilatildeo ealma da gerecircncia

de um projeto estatildeo

verdadeiramente

centrados em gerenciar

riscos

mdashMark Childers

FLUOR Government

Group

A Hatch Ltd agraciada com o precircmio Projeto do Ano do PMI em 2014 peloAP60 da Rio Tinto Alcan credita agrave sua abordagem de gerenciamento de

riscos ter permitido que o projeto terminasse com uma taxa de ferimentos99 porcento menor que a meacutedia local ndashndash Tivemos uma abordagem degerenciamento pela qual pedimos agraves pessoas que parassem toda vez quehouvesse algo novo e pensassem sobre os riscos e adotassem qualquer accedilatildeoagraves vezes muito simples para remover o risco disse o Gerente de projetosAndre Noel

O foco da Hatch foi terminar o projeto reduzindo os ferimentos ndashndash Vocecircprecisa alcanccedilar uma cultura onde natildeo se aceitem acidentes disse o Sr Noelndashndash Vocecirc natildeo aceita que seraacute ferido fazendo o seu trabalho Vocecirc adotaraacute todasas medidas para evitar acidentes E frequentemente satildeo coisas muito simples

Eacute soacute gastar cinco minutos

Uma competecircncia em gerenciamento de riscos ajuda as organizaccedilotildees aavaliar e identificar riscos de projetos mitigar as ameaccedilas e aproveitar asoportunidades Na verdade as organizaccedilotildees que informam sempre usarpraacuteticas de gerenciamento de riscos tecircm significativamente melhoresresultados de projetos comparadas com as organizaccedilotildees que natildeo o fazem(Figura 11)

64

51

61

46

73

60

das organizaccedilotildees quesempre usam praacuteticas degerenciamento de risco

das organizaccedilotildees que nemsempre usam praacuteticas degerenciamento de risco

Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento

Figura 11 Gerenciamento de riscos eresultados de projeto

ndashndash Minha empresa compreende que o gerenciamento de riscos eacute o coraccedilatildeoe a alma de como se gerencia seus projetos disse Mark Childers PMI-ACPPMP Gerente de projetos III para o Departamento de defesa e estado doFLUOR Government Group ndashndash Ela tambeacutem oferece aulas de como alinhar olucro com os riscos Vocecirc certamente deseja tornar seu projeto tatildeo lucrativoquanto possiacutevel Para mim o coraccedilatildeo e alma da gerecircncia de um projeto estatildeoverdadeiramente centrados em gerenciar riscos

As repercussotildees de natildeo gerenciar riscos atingem o lucro ndashndash Um cliente esperaque sejamos bons administradores de seu investimento financeiro no projetoum gerenciamento deficiente de riscos desgasta a confianccedila do cliente disse oSr Koenig

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Agilidade organizacional

A agilidade organizacional eacute a capacidade de uma empresa responder e adaptar-se rapidamente aalteraccedilotildees no mercado ou em outras partes do seu ambiente externo Isso inclui o surgimento de novosconcorrentes de tecnologias desagregadoras ou mudanccedilas bruscas nas condiccedilotildees gerais O uso deferramentas e teacutecnicas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de projetos eacute de importacircnciavital em tais cenaacuterios pois impactam projetos e programas o uso dessas ferramentas e teacutecnicas estaacuteem alta de acordo com nosso relatoacuterio Pulse de 2015

Mas a agilidade organizacional estaacute relacionada a tantas outras questotildees culturais e estruturais epraacuteticas de negoacutecio que podem impactar o sucesso de programas e projetos No Relatoacuterio DetalhadoPulse of the Profession sobre Agilidade Organizacional de 2012 identificamos as caracteriacutesticas maisindicativas da agilidade organizacional como sendo a capacidade de

bull Responder rapidamente agraves oportunidades

bull Encurtar os ciclos de decisatildeoproduccedilatildeorevisatildeo

bull Gerenciar mudanccedilas

bull Integrar a voz do cliente

bull Gerenciar riscos

bull Atribuir equipes de projeto interdisciplinares

bull Eliminar feudos na organizaccedilatildeo

bull Implementar planejamento de contingecircncias

bull Usar praacuteticas iterativas de gerenciamento de projeto

bull Tirar vantagem da tecnologia6

Natildeo eacute de surpreender que organizaccedilotildees altamente aacutegeis tenham resultados de projetossignificativamente melhores comparadas com suas concorrentes de baixa agilidade conformemostrado no quadro abaixo (Figura 12)

Atingiu os

objetivosintenccedilotildees

do negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentro

do orccedilamento

Organizaccedilotildees comelevada agilidadeorganizacional

Organizaccedilotildees combaixa agilidadeorganizacional

67

45

65

40

75

56

Figura 12 Agilidade e resultados de projeto

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Atingiu os

objetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentro

do orccedilamento

das organizaccedilotildees quetecircm alta maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios

das organizaccedilotildees quetecircm baixa maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios

67

43

66

38

76

54

Figura 13 Realizaccedilatildeo de benefiacutecios e resultados de projeto

A agilidade tambeacutem pode estar ligada ao crescimento lucrativo Pesquisa conduzida pelo MassachusettsInstitute of Technology sugere que empresas aacutegeis aumentam suas receitas 37 porcento mais raacutepido e

geram lucros 30 porcento maiores que empresas natildeo aacutegeis

Nosso estudo Pulse de 2015 indica que o uso de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas continua a subir com 38 porcento das organizaccedilotildees informando seu usofrequente 8 pontos percentuais acima desde 2013 Assim como as praacuteticas de gerenciamento deprojetos aacutegeisincrementaisiterativas ajudam uma organizaccedilatildeo a ser ou tornar-se mais aacutegil ndashndash Pelaminha experiecircncia os gerentes de projeto que desenvolveram um niacutevel de tino para os negoacutecios ajudamnossas equipes de projeto a transitar mais raacutepido pelas decisotildees e emitir resoluccedilotildees disse DanielSvoboda do Key Bank

Realizaccedilatildeo de benefiacuteciosA realizaccedilatildeo de benefiacutecios ilustra e mede precisamente como os projetos e programas agregam valorreal agrave empresa As organizaccedilotildees que implementam programas de realizaccedilatildeo de benefiacutecios entendemesse valor porque elas estatildeo captando os fatos reais necessaacuterios para demonstrar o retorno sobre seusinvestimentos em gerenciamento de projetos Mas muito poucas organizaccedilotildees possuem programasestabelecidos eficazes de realizaccedilatildeo de benefiacutecios na verdade muitas natildeo possuem programa algumpor isso elas estatildeo perdendo uma oportunidade de compreender o que as ajudaria a aumentar a taxa desucesso de projetos Precisamos continuar estudando as dificuldades da realizaccedilatildeo de benefiacutecios paraobter informaccedilotildees sobre as formas como as organizaccedilotildees podem enfrentar esses desafios

Nossa pesquisa Pulse de 2015 indica que apenas uma em cada cinco organizaccedilotildees informam ter umelevado niacutevel de maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios Embora baixo isso ainda representa umaumento de 63 porcento desde 2013 indicando um alto niacutevel de interesse nesse toacutepico mesmoenquanto as organizaccedilotildees esforccedilam-se para se tornarem especialistas nele As organizaccedilotildees de altodesempenho satildeo mais de quatro vezes mais propensas a informar alta maturidade de realizaccedilatildeode benefiacutecios (39 porcento comparado com 9 porcento das de baixo desempenho) porque elas areconhecem como um imperativo do negoacutecio

Aleacutem disso as organizaccedilotildees que informam alta maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios tecircm resultadosde projetos significativamente melhores como se nota no quadro abaixo (Figura 13)

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A realizaccedilatildeo de benefiacutecios eacute difiacutecil mas quando bem executada ajuda a assegurar que o resultadode um projeto produza os benefiacutecios desejados conforme previsto no business case Isso eacute obtido

estabelecendo medindo e comunicando os resultados das iniciativas de uma organizaccedilatildeo Esse insightsobre o desempenho tambeacutem eacute uma ferramenta essencial de planejamento para futuros projetos ealocaccedilatildeo de recursos inclusive de talentos

ndashndash O que estamos realizando agora eacute seu desempenho no trabalho hoje eacute o que realmente vai estipularo trabalho que vocecirc vai obter amanhatilde disse o SrChilders

Enquanto observamos um aumento significativo no nuacutemero de organizaccedilotildees que satildeo altamentemaduras nessa competecircncia ainda vemos um percentual abaixo do ideal de organizaccedilotildees investindoem realizaccedilatildeo de benefiacutecios considerando o retorno possiacutevel

Organizaccedilotildees com processos maduros de realizaccedilatildeo de benefiacutecios podem beneficiar-se de

bull Identificar claramente as recompensas estrateacutegicas antes de iniciar um projeto

bull Avaliar e monitorar efetivamente os riscos ao sucesso do projeto

bull Planejar proativamente a execuccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias na organizaccedilatildeo

bull Definir explicitamente as responsabilidades pelo sucesso do projeto

bull Ampliar rotineiramente a responsabilidade para integraccedilatildeo agrave equipe de projeto

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CONCLUSAtildeO

Os resultados do estudo Pulse of the Profession de 2015 repetem algumas mensagens consistentes dosresultados de anos anteriores mas tambeacutem fornece novos insights que podem ajudar as organizaccedilotildees aobterem vantagens competitivas De importacircncia notamos o seguinte

bull O complexo ambiente de negoacutecios dinacircmico em raacutepida mudanccedila continua a enfatizar anecessidade de excelecircncia em gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio

bull Uma cultura de gerenciamento de projetos que entenda completamente o valor que aprofissatildeo fornece aleacutem de suportar competecircncias estrateacutegicas cria vantagens competitivas

bull Um retorno ao baacutesico embutindo a mentalidade de gerenciamento de projetos na cultura

organizacional pode criar vantagens competitivas sustentaacuteveis

bull A capacidade de uma organizaccedilatildeo de construir e manter sua capacidade de crescimentodepende de vaacuterios fatores criacuteticos inclusive ter patrocinadores executivos ativos em projetosestabelecer um PMO bem alinhado e eficaz e usar praacuteticas de gerenciamento de projetosconsistentes e padronizadas em toda a organizaccedilatildeo

bull As organizaccedilotildees continuam a reconhecer o valor das pessoas que satildeo versaacuteteis tecircm profundavisatildeo estrateacutegica e que defendem o desenvolvimento de conhecimento e sua transferecircnciacomo essencial para a melhoria do desempenho e vigor competitivo

bull As organizaccedilotildees precisam adotar valorizar e utilizar o gerenciamento de projetosreconhecendo e atribuindo seu sucesso a ele

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REFEREcircNCIAS

1 Organizaccedilotildees de alto desempenho satildeo aquelas que executam 80 porcento ou mais dos projetosno prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais

2 Organizaccedilotildees de baixo desempenho satildeo aquelas que executam 60 porcento ou menos dosprojetos no prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais

3 Economist Intelligence Unit (EIU) ldquoGlobal Forecasting Servicerdquo Acessado em 31 de dezembrode 2014 Retirado de httpgfseiucom

4 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

(Guia PMBOKreg) - Quinta Ediccedilatildeo Project Management Institute 2013

5 Economist Intelligence Unit e Project Management Institute Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality Project Management Institute Novembro de 2014

6 Project Management Institute Pulse of the Professionreg In-Depth report Organizational Agility Project Management Institute 2012

SOBRE A PULSE OF THE PROFESSIONreg DO PMIRealizada desde 2006 a Pulse of the Professionreg do PMI eacute a pesquisa anual global de profissionaisde gerenciamento de projetos A Pulse of the Professionreg traccedila as principais tendecircncias para ogerenciamento de projetos agora e no futuro Ela apresenta pesquisa original de mercado que relatafeedback e insights de gerentes de projetos programas e portfoacutelio juntamente com uma anaacutelise dedados de terceiros

A mais nova ediccedilatildeo da Pulse apresenta feedback e insights de mais de 2800 liacutederes e profissionais degerenciamento de projetos pelas regiotildees da Ameacuterica do Norte Aacutesia Paciacutefico Europa Oriente Meacutedio eAacutefrica (EMEA) Ameacuterica Latina e Caribe

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APEcircNDICE PERGUNTAS DA PESQUISA

As paacuteginas seguintes destacam as perguntas selecionadas e respostas da pesquisa Pulse of the Profession

69

31

0 20

Natildeo

Sim

40 60 80

66

48

0 20

PMO(s) especiacuteficode departamento

regional ou de divisatildeo

PMO da empresa

40 60 80

35

6

27

32

0 10

Praacuteticas padronizadas

satildeo usadas poralguns departamentos

Praacuteticas padronizadassatildeo usadas em toda

a organizaccedilatildeo

Praacuteticas padronizadas

satildeo usadas pela maioriamas natildeo todosos departamentos

Praacuteticas padronizadasnatildeo satildeo usadas

20 30 40

1 A sua organizaccedilatildeo possui um Escritoacuterio de projetos (PMO)

2 Quais tipos de PMO sua organizaccedilatildeo possui

3 Em que medida sua organizaccedilatildeo usa praacuteticas padronizadas degerenciamento de projetos

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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22 9 331 35

0 20

Medidas de desempenho de projeto

40 60 80 100

9 431 35Gerenciamento de recursos para estimar e alocar recursos

9 330 35Praacuteticas de gerenciamento de mudanccedilas 23

9 3 30 34Praacuteticas de gerenciamento de riscos 24

10 627 33Gerenciamento de programas 24

7 8 24 38Metodologias internasde uso exclusivo 22

13 921 31Gerenciamento de portfoacutelio de projetos 26

1912 24 24Gerenciamento de valor agregado 21

1412 25Praacuteticas de gerenciamento de projeto de cadeia criacutetica 28 21

1311Praacuteticas tradicionais de gerenciamento de projetos (waterfall) 28 1434

159Praacuteticas enxutas de gerenciamento de projetos (lean) 33 1925

159Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas

de gerenciamento de projeto 30 1729

227Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas

de gerenciamento de programas 28 2122

256Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de portfoacutelio

26 2319

246Praacuteticas extremas de gerenciamento de projetos (extreme) 28 2814

316Seis Sigma 26 2018

Scrum

38Metodologia da cadeia de eventos 24 2213

58PRINCE2 20

286 26 2219

14

21

3

6

Sempre Frequentemente Agraves vezes NuncaRaramente

2

55

45

0 20

Natildeo

Sim

40 60

4 Com que frequecircncia sua organizaccedilatildeo usa cada um dos seguintes

5 Vocecirc acredita que sua organizaccedilatildeo entende totalmente o valor dogerenciamento de projetos

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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48

47

45

61

50

0 20

Treinamento contiacutenuo para funcionaacuterios no uso de ferramentas e teacutecnicas

de gerenciamento de projetos

Um processo formal para transferir conhecimento de uma parte da

organizaccedilatildeo para outra (conhecido como Transferecircncia de conhecimento)

Processo formal para amadurecer praacuteticas existentes de gerenciamento

de projetosportfoacutelio

Um processo formal para desenvolver competecircncias de gerente de projetos

Um plano de carreira definido para envolvidos em gerenciamento de projetos ou programas

40 60 80

Sim

0 20

Maturidade do gerenciamento

de projetos

40 60 80 100

18 47 35

Maturidade do gerenciamento

de programas 18 45 38

Maturidade do gerenciamento

de portfoacutelio 16 41 43

Alta Meacutedia Baixa

0

Alta

20

O alinhamento dos projetos

que vocecirc gerencia com a

estrateacutegia da sua organizaccedilatildeo

O niacutevel de maturidade do

processo de realizaccedilatildeo de

benefiacutecios da sua organizaccedilatildeo

A agilidade da sua organizaccedilatildeo

40 60 80 100

47 11

45 36

15 46 39

Meacutedia Baixa

43

19

6 A sua organizaccedilatildeo tem atualmente

8 Como vocecirc caracterizaria

7 Como vocecirc caracterizaria a maturidade do gerenciamento deprojetosprogramasportfoacutelio da sua organizaccedilatildeo

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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0 20

A sua organizaccedilatildeo em inovaccedilatildeo

A transferecircncia

de conhecimento

na sua organizaccedilatildeo

A agilidade da sua organizaccedilatildeo

40 60 80 100

52 29

48 38

19 58 23

20

14

Altamente eficaz Moderadamente eficaz Minimamente eficaz

55

44

62

15

64

50

0 20

Atingiu os objetivos e intenccedilotildees do negoacutecio

originais do projeto com sucesso

Terminou dentro dos prazos

programados inicialmente

Terminou dentro dos orccedilamentos iniciais

Sofreu aumento de escopo ou alteraccedilotildees

natildeo controladas do escopo do projeto

Foi considerado falho

Incluiu patrocinadores que suportaram ativamente o projeto

40 60 80

meacutedia

9 Quatildeo eficaz eacute

10 Na sua estimativa qual percentagem dos projetos concluiacutedos nasua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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21

11

46

23

0 10

Ameacuterica do Norte

EMEA

Paciacutefico asiaacutetico

Paciacutefico latino

20 30 40 50

40

0 10

Mudanccedila nas prioridades da organizaccedilatildeo

20 30 40 50

38Levantamento impreciso de requisitos

35Mudanccedila nos objetivos do projeto

30As oportunidades e riscos natildeo foram definidos

30Comunicaccedilatildeo inadequadadeficiente

30Visatildeo ou objetivo inadequado para o projeto

29Suporte inadequado de patrocinador

29Estimativas inadequadas de custo

27Estimativa inadequada de tempo da tarefa

25Dependecircncia de recurso

25Gerenciamento deficiente de mudanccedilas

23Previsatildeo inadequada de recursos

20Gerente de projetos inexperiente

20Recursos limitadosonerados

13Procrastinaccedilatildeo de membro da equipe

11Dependecircncia de tarefas

Outros 9

11 Dos projetos iniciados em sua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses que foramconsiderados falhas quais foram as causas primaacuterias dessas falhas

Regiatildeo

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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Setor

Receita anual (US$)

19

0 5

Tecnologia da Informaccedilatildeo

10 15 20

11Serviccedilos Financeiros

9Energia

8Fabricaccedilatildeo

7

7

Governo

Construccedilatildeo

6Telecomunicaccedilotildees

6Assistecircncia meacutedica

7Outros

3Consultoria

3Aeroespacial

3TransportesLogiacutesticaDistribuiccedilatildeo

2TreinamentoEducaccedilatildeo

2Farmacecircutico

2

2

2

Automotivo

Alimentos e Bebidas

Mineraccedilatildeo

Varejo 1

lt1 Juriacutedico

9

9

18

16

30

19

5 bilhotildees ou mais

1 - 4999 bilhotildees

500 - 999 milhotildees

250 - 499 milhotildees

50 - 249 milhotildees

menos de 50 milhotildees

0 5 10 15 20 25 30 35

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Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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74

As organizaccedilotildeesentendem totalmente ovalor do gerenciamento

de projetos

Patrocinadoresativamenteengajados

Elevado alinhamentodos projetos com

a estrateacutegia

Elevada maturidadede gerenciamento

de projetos

Elevada maturidadede gerenciamento

de programas

Elevada maturidadede gerenciamento

de portfoacutelio

de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido

de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido

7077

46

71

4656 54

76

54

76

56

Figura 5 Componentes de projetos bem-sucedidos

64

Figura 4 O estudo Pulse de 2015 descobriu que em meacutedia64 dos projetos satildeo bem-sucedidos

36 35

As organizaccedilotildeesentendem totalmente ovalor do gerenciamento

de projetos

Patrocinadoresativamenteengajados

Elevado alinhamentodos projetos com

a estrateacutegia

Elevada maturidadede gerenciamento

de projetos

Elevada maturidadede gerenciamento

de programas

Elevada maturidadede gerenciamento

de portfoacutelio

80

36

81

45

57

29

9

40

8 8

De alto desempenho De baixo desempenho

Figura 3 Organizaccedilotildees de alto desempenhocriam uma cultura de gerenciamento de projetos

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A cultura organizacional estabelece a atmosfera que no final das contasmolda as experiecircncias comuns dos funcionaacuterios A maioria das organizaccedilotildees

desenvolveu sua cultura exclusiva ao longo do tempo pela praacutetica e usocomum As experiecircncias comuns identificadas no Um Guia do Conhecimentoem Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOKreg) incluem mas natildeo estatildeolimitadas a

bull Visotildees valores da missatildeo crenccedilas e expectativas compartilhadas

bull Regulamentos poliacuteticas meacutetodos e procedimentos

bull Sistemas de motivaccedilatildeo e premiaccedilatildeo

bull Toleracircncia a riscos

bull Opiniotildees sobre lideranccedila hierarquia e relaccedilotildees hieraacuterquicas

bull Coacutedigo de conduta eacutetica no trabalho e horaacuterio de trabalho

bull Ambientes de operaccedilatildeo

Essas caracteriacutesticas indicam que a cultura e o estilo satildeo aprendidos e podemser compartilhados tendo uma forte influecircncia sobre a capacidade de umprojeto atingir os objetivos4

ndashndash A cultura inicia com a maneira como os funcionaacuterios se veem na empresacomo se veem nos projetos em que trabalham nos programas E por fim namaneira como se alinham com a empresa disse Bob Bulger PMP PgMP PfMPDiretor de Projetos e Vice-presidente de operaccedilotildees da WH Pacificparte da Nana Development Corporation

TalentosUm fator fundamental para promover uma cultura que valorize ogerenciamento de projetos eacute entender a importacircncia de talentos capacitadosDe acordo com a pesquisa global do PMI e EIU de 2014 Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality somente 17 porcento dos entrevistadosdisse que suas estrateacutegias de gerenciamento de talentos reagem rapidamenteagraves mudanccedilas nas condiccedilotildees do negoacutecio enquanto que para um terccedilo aresposta efetiva leva vaacuterios anos ou mais Essa fraqueza difundida cobraseu preccedilo Em meacutedia para todas as empresas pesquisadas as deficiecircnciasde talentos prejudicam significativamente 40 porcento dos esforccedilos deimplementaccedilatildeo de estrateacutegias5

ndashndash O gerenciamento de talentos para mim eacute muito importante porque semas pessoas certas no gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio natildeoseremos bem-sucedidos disse Wanda Curlee PMI-RMP PMP PgMP PfMP

Diretora de projetos programas e portfoacutelios na Hewlett-Packard

ndashndash A cultura inicia coma maneira como os

funcionaacuterios se veem na

empresa como se veem

nos projetos em que

trabalham

mdashBob Bulger WH

Pacific

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Nossa pesquisa continua a mostrar que quando as organizaccedilotildees investem em desenvolvimento etreinamento para gerentes de projeto profissionais elas alcanccedilam desempenho melhor em projetos

executam iniciativas estrateacutegicas com maior sucesso e tornam-se organizaccedilotildees de alto desempenhoAs organizaccedilotildees de alto desempenho tecircm maior tendecircncia a focar em gerenciamento de talentosestabelecer treinamento contiacutenuo e transferecircncia de conhecimento efetiva e formal conformeesboccedilado nos quadros abaixo (Figuras 4 6 e 7)

7068

58 57

69

60

76

55

68

60

de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido

de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido

Treinamento contiacutenuopara gerentes

de projeto

Processo formalpara desenvolvercompetecircncias de

gerente de projetos

Processo formalde transferecircncia

de conhecimento

Plano de carreiradefinido para

gerentes de projeto

Processo eficazde transferecircncia

de conhecimento

Figura 7 Componentes de projetos bem-sucedidos

62

Treinamento contiacutenuopara gerentes

de projeto

Processo formalpara desenvolvercompetecircncias de

gerente de projetos

Processo formalde transferecircncia

de conhecimento

Plano de carreiradefinido para

gerentes de projeto

Processo eficazde transferecircncia

de conhecimento

65

36

7580

51

3533 32

6

De alto desempenho De baixo desempenho

Figura 6 Organizaccedilotildees de alto desempenhofocam em gerenciamento de talentos

ProcessosNos uacuteltimos anos nossa pesquisa Pulse confirmou que as organizaccedilotildees podem beneficiar-se claramentede amadurecer seus processos de gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio e que a maturidadedo processo leva ao sucesso

As conclusotildees do uacuteltimo Pulse revelam que as organizaccedilotildees de alto desempenho estatildeo apoiando ogerenciamento de projetos programas e portfoacutelio pelo uso de praacuteticas padronizadas de gerenciamentode projetos em toda a organizaccedilatildeo Aleacutem disso seus projetos estatildeo bastante alinhados com aestrateacutegia da organizaccedilatildeo

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ndashndash Eu natildeo diferencio implementaccedilatildeo de estrateacutegia de sucesso de projeto disseDaniel Svoboda PMP Gerente de programas do Key Bank ndashndash Todo projeto que

uma empresa faz deve se alinhar com a estrateacutegia de alguma maneira

Nosso estudo Pulse de 2015 indica que as organizaccedilotildees de alto desempenhoestatildeo significativamente mais propensas a focar nos itens listados no quadroabaixo levando a mais projetos bem-sucedidos (Figuras 4 8 e 9)

ndashndash A abordagem

de gerenciamentode projetos do tipo

tamanho uacutenico natildeo

funciona para todos os

casos

mdashAlex Koenig

Cubic Defense

PMO

7365

60

50

72

55

71

50

70

58

de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido

de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido

Processo formalpara amadurecer

praacuteticas existentes de

gerenciamento de projetos

Praacuteticas padronizadasde gerenciamento

de projetos

O PMO daempresa estaacute

bastante alinhado

com a estrateacutegia

PMO(s) especiacuteficode departamento

regional ou de divisatildeo

estaacute bastante alinhadocom a estrateacutegia

Figura 9 Componentes de projetos bem-sucedidos

ndashndash Eu natildeo diferencio implementaccedilatildeo de

estrateacutegia de sucesso

de projeto

mdashDaniel Svoboda

Key Bank

PMO Processo formalpara amadurecer

praacuteticas existentes degerenciamento de projetos

Praacuteticas padronizadasde gerenciamento

de projetos

O PMO daempresa estaacute

bastante alinhadocom a estrateacutegia

PMO(s) especiacuteficode departamento

regional ou de divisatildeoestaacute bastante alinhado

com a estrateacutegia

51

76

64

14

71

31

56

27

67

33

De alto desempenho De baixo desempenho

Figura 8 Organizaccedilotildees de alto desempenho focam em processos

ndashndash A abordagem de gerenciamento de projetos do tipo tamanho uacutenico natildeofunciona para todos os casos mas usar praacuteticas padronizadas e adaptadasprocedimentos documentados que sejam universais na empresa permite aogerente de projetos implementar o plano de gerenciamento adequado disseAlex Koenig PMP Diretor de sistemas de treinamento de combate da CubicDefense

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PRAacuteTICAS FUNDAMENTAIS

O que individualiza as organizaccedilotildees bem-sucedidas eacute a forma como elas se definem e se diferenciamComo as organizaccedilotildees podem tornar-se de alto desempenho Ano apoacutes ano vemos mudanccedilas emalgumas praacuteticas fundamentais inclusive

bull Maior efetividade na transferecircncia de conhecimento

bull Uso mais rigoroso de praacuteticas de gerenciamento de risco

bull Uso mais frequente de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas

bull Maior maturidade na realizaccedilatildeo de benefiacutecios

Transferecircncia de conhecimentoCom influecircncia que vai desde captar e compartilhar liccedilotildees aprendidas ateacute amortecer o impacto daperda de funcionaacuterios experientes a transferecircncia de conhecimento representa uma competecircnciaorganizacional criacutetica mas frequentemente subestimada Nosso estudo Pulse de 2015 descobriuque poucas organizaccedilotildees satildeo altamente eficazes em transferecircncia de conhecimento Para que atransferecircncia de conhecimento se torne rotina mas seja efetiva ela deve estar inserida culturalmenteO PMO bem como os proacuteprios profissionais podem ajudar a atingir este objetivo da organizaccedilatildeodemonstrando o valor de transferir conhecimento e como isso leva a um processo melhorado deentrega de projeto

Nossa pesquisa Pulse de 2015 tambeacutem mostra que as organizaccedilotildees de alto desempenho reconhecema necessidade de focar em desenvolvimento e treinamento de talentos para obter desempenho deprojeto superior e executar iniciativas estrateacutegicas A transferecircncia de conhecimento eacute uma ferramentade aprendizado que pode fortalecer o desempenho da equipe enfatizando a colaboraccedilatildeo inovaccedilatildeoe orientaccedilatildeo individualizada ainda que apenas 14 porcento de todas as organizaccedilotildees informem seraltamente eficazes nessa praacutetica

As organizaccedilotildees bem-sucedidas tecircm formas exclusivas de captar e compartilhar liccedilotildees aprendidas e deintegraacute-las em programas de desenvolvimento de talentos Elas usam diversos canais para comunicar oconhecimento e insights inclusive treinamento formal em sala de aula e outros foacuteruns estudos de caso

informes teacutecnicos artigos e viacutedeos

ndashndash Precisamos ter pessoas que captem as histoacuterias do que funciona ou natildeo porque as pessoasaprendem atraveacutes do conteuacutedo disse o Dr Ed Hoffman Diretor de conhecimento da NASA ndashndashPrecisamos de pessoas habilitadas a captar o conhecimento essencial e colocaacute-lo em um contexto queseja atraente

Quais satildeo os riscos de natildeo transferir o conhecimento O primeiro eacute desperdiccedilar dinheiro de acordocom Alex Koenig da Cubic Defense ndashndash Descobririacuteamos em projetos semelhantes que repetimos osmesmos erros disse ele ndashndash Analisar essas liccedilotildees aprendidas periodicamente prende a sua atenccedilatildeo e faza organizaccedilatildeo implementar mudanccedilas onde for necessaacuterio

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Nosso estudo Pulse confirma que ter um processo formal de transferecircncia de conhecimentoestabelecido melhora significativamente os resultados de projetos e que as organizaccedilotildees de

alto desempenho satildeo duas vezes mais propensas a ter um processo formal de transferecircncia deconhecimento 75 porcento comparado com 35 porcento das de baixo desempenho

O quadro seguinte fornece mais informaccedilotildees sobre o que o Pulse revelou sobre transferecircncia deconhecimento e desempenho de gerenciamento de projetos (Figura 10)

Figura 10 Transferecircncia de conhecimento edesempenho de gerenciamento de projetos

Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento

62

4859

41

70

57

Tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento

Natildeo tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento

A transferecircncia de conhecimento como uma ferramenta eficaz de aprendizado e desenvolvimentopode tambeacutem ser prejudicada pelo fato de quase dois terccedilos das organizaccedilotildees informarem estarusando gerentes de projeto terceirizados ou contratados O desafio entatildeo eacute identificar praacuteticas detransferecircncia de conhecimento natildeo soacute internas mas tambeacutem externas que possam transmitir insights econhecimentos valiosos de um projeto para outro independente de onde os profissionais residam

Gerenciamento de riscosO gerenciamento de riscos estaacute no coraccedilatildeo do gerenciamento de projetos Quaisquer riscos podemocorrer num projeto e tiraacute-lo do curso normalmente sem falha da equipe de projeto Desde furaccedilotildees

e instabilidade poliacutetica ateacute conflitos com fornecedores e escassez de matildeo de obra eventos internose externos podem ter impacto significativo no progresso e desempenho final de um projeto Essesriscos natildeo satildeo totalmente previsiacuteveis mas com praacuteticas eficazes de gerenciamento de riscos os danospotenciais podem ser mitigados

A pesquisa Pulse de 2015 revela que 64 porcento das organizaccedilotildees informam uso frequente de praacuteticasde gerenciamento de riscos abaixo de um pico de 71 porcento em 2012 Conquanto esse nuacutemerotenha declinado e seja algo que continuaremos a monitorar o estudo descobriu que 83 porcento dasorganizaccedilotildees de alto desempenho informam uso frequente de praacuteticas de gerenciamento de riscoscomparado com apenas 49 porcento das de baixo desempenho

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ndashndash o coraccedilatildeo ealma da gerecircncia

de um projeto estatildeo

verdadeiramente

centrados em gerenciar

riscos

mdashMark Childers

FLUOR Government

Group

A Hatch Ltd agraciada com o precircmio Projeto do Ano do PMI em 2014 peloAP60 da Rio Tinto Alcan credita agrave sua abordagem de gerenciamento de

riscos ter permitido que o projeto terminasse com uma taxa de ferimentos99 porcento menor que a meacutedia local ndashndash Tivemos uma abordagem degerenciamento pela qual pedimos agraves pessoas que parassem toda vez quehouvesse algo novo e pensassem sobre os riscos e adotassem qualquer accedilatildeoagraves vezes muito simples para remover o risco disse o Gerente de projetosAndre Noel

O foco da Hatch foi terminar o projeto reduzindo os ferimentos ndashndash Vocecircprecisa alcanccedilar uma cultura onde natildeo se aceitem acidentes disse o Sr Noelndashndash Vocecirc natildeo aceita que seraacute ferido fazendo o seu trabalho Vocecirc adotaraacute todasas medidas para evitar acidentes E frequentemente satildeo coisas muito simples

Eacute soacute gastar cinco minutos

Uma competecircncia em gerenciamento de riscos ajuda as organizaccedilotildees aavaliar e identificar riscos de projetos mitigar as ameaccedilas e aproveitar asoportunidades Na verdade as organizaccedilotildees que informam sempre usarpraacuteticas de gerenciamento de riscos tecircm significativamente melhoresresultados de projetos comparadas com as organizaccedilotildees que natildeo o fazem(Figura 11)

64

51

61

46

73

60

das organizaccedilotildees quesempre usam praacuteticas degerenciamento de risco

das organizaccedilotildees que nemsempre usam praacuteticas degerenciamento de risco

Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento

Figura 11 Gerenciamento de riscos eresultados de projeto

ndashndash Minha empresa compreende que o gerenciamento de riscos eacute o coraccedilatildeoe a alma de como se gerencia seus projetos disse Mark Childers PMI-ACPPMP Gerente de projetos III para o Departamento de defesa e estado doFLUOR Government Group ndashndash Ela tambeacutem oferece aulas de como alinhar olucro com os riscos Vocecirc certamente deseja tornar seu projeto tatildeo lucrativoquanto possiacutevel Para mim o coraccedilatildeo e alma da gerecircncia de um projeto estatildeoverdadeiramente centrados em gerenciar riscos

As repercussotildees de natildeo gerenciar riscos atingem o lucro ndashndash Um cliente esperaque sejamos bons administradores de seu investimento financeiro no projetoum gerenciamento deficiente de riscos desgasta a confianccedila do cliente disse oSr Koenig

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Agilidade organizacional

A agilidade organizacional eacute a capacidade de uma empresa responder e adaptar-se rapidamente aalteraccedilotildees no mercado ou em outras partes do seu ambiente externo Isso inclui o surgimento de novosconcorrentes de tecnologias desagregadoras ou mudanccedilas bruscas nas condiccedilotildees gerais O uso deferramentas e teacutecnicas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de projetos eacute de importacircnciavital em tais cenaacuterios pois impactam projetos e programas o uso dessas ferramentas e teacutecnicas estaacuteem alta de acordo com nosso relatoacuterio Pulse de 2015

Mas a agilidade organizacional estaacute relacionada a tantas outras questotildees culturais e estruturais epraacuteticas de negoacutecio que podem impactar o sucesso de programas e projetos No Relatoacuterio DetalhadoPulse of the Profession sobre Agilidade Organizacional de 2012 identificamos as caracteriacutesticas maisindicativas da agilidade organizacional como sendo a capacidade de

bull Responder rapidamente agraves oportunidades

bull Encurtar os ciclos de decisatildeoproduccedilatildeorevisatildeo

bull Gerenciar mudanccedilas

bull Integrar a voz do cliente

bull Gerenciar riscos

bull Atribuir equipes de projeto interdisciplinares

bull Eliminar feudos na organizaccedilatildeo

bull Implementar planejamento de contingecircncias

bull Usar praacuteticas iterativas de gerenciamento de projeto

bull Tirar vantagem da tecnologia6

Natildeo eacute de surpreender que organizaccedilotildees altamente aacutegeis tenham resultados de projetossignificativamente melhores comparadas com suas concorrentes de baixa agilidade conformemostrado no quadro abaixo (Figura 12)

Atingiu os

objetivosintenccedilotildees

do negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentro

do orccedilamento

Organizaccedilotildees comelevada agilidadeorganizacional

Organizaccedilotildees combaixa agilidadeorganizacional

67

45

65

40

75

56

Figura 12 Agilidade e resultados de projeto

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Atingiu os

objetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentro

do orccedilamento

das organizaccedilotildees quetecircm alta maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios

das organizaccedilotildees quetecircm baixa maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios

67

43

66

38

76

54

Figura 13 Realizaccedilatildeo de benefiacutecios e resultados de projeto

A agilidade tambeacutem pode estar ligada ao crescimento lucrativo Pesquisa conduzida pelo MassachusettsInstitute of Technology sugere que empresas aacutegeis aumentam suas receitas 37 porcento mais raacutepido e

geram lucros 30 porcento maiores que empresas natildeo aacutegeis

Nosso estudo Pulse de 2015 indica que o uso de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas continua a subir com 38 porcento das organizaccedilotildees informando seu usofrequente 8 pontos percentuais acima desde 2013 Assim como as praacuteticas de gerenciamento deprojetos aacutegeisincrementaisiterativas ajudam uma organizaccedilatildeo a ser ou tornar-se mais aacutegil ndashndash Pelaminha experiecircncia os gerentes de projeto que desenvolveram um niacutevel de tino para os negoacutecios ajudamnossas equipes de projeto a transitar mais raacutepido pelas decisotildees e emitir resoluccedilotildees disse DanielSvoboda do Key Bank

Realizaccedilatildeo de benefiacuteciosA realizaccedilatildeo de benefiacutecios ilustra e mede precisamente como os projetos e programas agregam valorreal agrave empresa As organizaccedilotildees que implementam programas de realizaccedilatildeo de benefiacutecios entendemesse valor porque elas estatildeo captando os fatos reais necessaacuterios para demonstrar o retorno sobre seusinvestimentos em gerenciamento de projetos Mas muito poucas organizaccedilotildees possuem programasestabelecidos eficazes de realizaccedilatildeo de benefiacutecios na verdade muitas natildeo possuem programa algumpor isso elas estatildeo perdendo uma oportunidade de compreender o que as ajudaria a aumentar a taxa desucesso de projetos Precisamos continuar estudando as dificuldades da realizaccedilatildeo de benefiacutecios paraobter informaccedilotildees sobre as formas como as organizaccedilotildees podem enfrentar esses desafios

Nossa pesquisa Pulse de 2015 indica que apenas uma em cada cinco organizaccedilotildees informam ter umelevado niacutevel de maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios Embora baixo isso ainda representa umaumento de 63 porcento desde 2013 indicando um alto niacutevel de interesse nesse toacutepico mesmoenquanto as organizaccedilotildees esforccedilam-se para se tornarem especialistas nele As organizaccedilotildees de altodesempenho satildeo mais de quatro vezes mais propensas a informar alta maturidade de realizaccedilatildeode benefiacutecios (39 porcento comparado com 9 porcento das de baixo desempenho) porque elas areconhecem como um imperativo do negoacutecio

Aleacutem disso as organizaccedilotildees que informam alta maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios tecircm resultadosde projetos significativamente melhores como se nota no quadro abaixo (Figura 13)

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A realizaccedilatildeo de benefiacutecios eacute difiacutecil mas quando bem executada ajuda a assegurar que o resultadode um projeto produza os benefiacutecios desejados conforme previsto no business case Isso eacute obtido

estabelecendo medindo e comunicando os resultados das iniciativas de uma organizaccedilatildeo Esse insightsobre o desempenho tambeacutem eacute uma ferramenta essencial de planejamento para futuros projetos ealocaccedilatildeo de recursos inclusive de talentos

ndashndash O que estamos realizando agora eacute seu desempenho no trabalho hoje eacute o que realmente vai estipularo trabalho que vocecirc vai obter amanhatilde disse o SrChilders

Enquanto observamos um aumento significativo no nuacutemero de organizaccedilotildees que satildeo altamentemaduras nessa competecircncia ainda vemos um percentual abaixo do ideal de organizaccedilotildees investindoem realizaccedilatildeo de benefiacutecios considerando o retorno possiacutevel

Organizaccedilotildees com processos maduros de realizaccedilatildeo de benefiacutecios podem beneficiar-se de

bull Identificar claramente as recompensas estrateacutegicas antes de iniciar um projeto

bull Avaliar e monitorar efetivamente os riscos ao sucesso do projeto

bull Planejar proativamente a execuccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias na organizaccedilatildeo

bull Definir explicitamente as responsabilidades pelo sucesso do projeto

bull Ampliar rotineiramente a responsabilidade para integraccedilatildeo agrave equipe de projeto

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CONCLUSAtildeO

Os resultados do estudo Pulse of the Profession de 2015 repetem algumas mensagens consistentes dosresultados de anos anteriores mas tambeacutem fornece novos insights que podem ajudar as organizaccedilotildees aobterem vantagens competitivas De importacircncia notamos o seguinte

bull O complexo ambiente de negoacutecios dinacircmico em raacutepida mudanccedila continua a enfatizar anecessidade de excelecircncia em gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio

bull Uma cultura de gerenciamento de projetos que entenda completamente o valor que aprofissatildeo fornece aleacutem de suportar competecircncias estrateacutegicas cria vantagens competitivas

bull Um retorno ao baacutesico embutindo a mentalidade de gerenciamento de projetos na cultura

organizacional pode criar vantagens competitivas sustentaacuteveis

bull A capacidade de uma organizaccedilatildeo de construir e manter sua capacidade de crescimentodepende de vaacuterios fatores criacuteticos inclusive ter patrocinadores executivos ativos em projetosestabelecer um PMO bem alinhado e eficaz e usar praacuteticas de gerenciamento de projetosconsistentes e padronizadas em toda a organizaccedilatildeo

bull As organizaccedilotildees continuam a reconhecer o valor das pessoas que satildeo versaacuteteis tecircm profundavisatildeo estrateacutegica e que defendem o desenvolvimento de conhecimento e sua transferecircnciacomo essencial para a melhoria do desempenho e vigor competitivo

bull As organizaccedilotildees precisam adotar valorizar e utilizar o gerenciamento de projetosreconhecendo e atribuindo seu sucesso a ele

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REFEREcircNCIAS

1 Organizaccedilotildees de alto desempenho satildeo aquelas que executam 80 porcento ou mais dos projetosno prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais

2 Organizaccedilotildees de baixo desempenho satildeo aquelas que executam 60 porcento ou menos dosprojetos no prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais

3 Economist Intelligence Unit (EIU) ldquoGlobal Forecasting Servicerdquo Acessado em 31 de dezembrode 2014 Retirado de httpgfseiucom

4 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

(Guia PMBOKreg) - Quinta Ediccedilatildeo Project Management Institute 2013

5 Economist Intelligence Unit e Project Management Institute Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality Project Management Institute Novembro de 2014

6 Project Management Institute Pulse of the Professionreg In-Depth report Organizational Agility Project Management Institute 2012

SOBRE A PULSE OF THE PROFESSIONreg DO PMIRealizada desde 2006 a Pulse of the Professionreg do PMI eacute a pesquisa anual global de profissionaisde gerenciamento de projetos A Pulse of the Professionreg traccedila as principais tendecircncias para ogerenciamento de projetos agora e no futuro Ela apresenta pesquisa original de mercado que relatafeedback e insights de gerentes de projetos programas e portfoacutelio juntamente com uma anaacutelise dedados de terceiros

A mais nova ediccedilatildeo da Pulse apresenta feedback e insights de mais de 2800 liacutederes e profissionais degerenciamento de projetos pelas regiotildees da Ameacuterica do Norte Aacutesia Paciacutefico Europa Oriente Meacutedio eAacutefrica (EMEA) Ameacuterica Latina e Caribe

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APEcircNDICE PERGUNTAS DA PESQUISA

As paacuteginas seguintes destacam as perguntas selecionadas e respostas da pesquisa Pulse of the Profession

69

31

0 20

Natildeo

Sim

40 60 80

66

48

0 20

PMO(s) especiacuteficode departamento

regional ou de divisatildeo

PMO da empresa

40 60 80

35

6

27

32

0 10

Praacuteticas padronizadas

satildeo usadas poralguns departamentos

Praacuteticas padronizadassatildeo usadas em toda

a organizaccedilatildeo

Praacuteticas padronizadas

satildeo usadas pela maioriamas natildeo todosos departamentos

Praacuteticas padronizadasnatildeo satildeo usadas

20 30 40

1 A sua organizaccedilatildeo possui um Escritoacuterio de projetos (PMO)

2 Quais tipos de PMO sua organizaccedilatildeo possui

3 Em que medida sua organizaccedilatildeo usa praacuteticas padronizadas degerenciamento de projetos

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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22 9 331 35

0 20

Medidas de desempenho de projeto

40 60 80 100

9 431 35Gerenciamento de recursos para estimar e alocar recursos

9 330 35Praacuteticas de gerenciamento de mudanccedilas 23

9 3 30 34Praacuteticas de gerenciamento de riscos 24

10 627 33Gerenciamento de programas 24

7 8 24 38Metodologias internasde uso exclusivo 22

13 921 31Gerenciamento de portfoacutelio de projetos 26

1912 24 24Gerenciamento de valor agregado 21

1412 25Praacuteticas de gerenciamento de projeto de cadeia criacutetica 28 21

1311Praacuteticas tradicionais de gerenciamento de projetos (waterfall) 28 1434

159Praacuteticas enxutas de gerenciamento de projetos (lean) 33 1925

159Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas

de gerenciamento de projeto 30 1729

227Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas

de gerenciamento de programas 28 2122

256Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de portfoacutelio

26 2319

246Praacuteticas extremas de gerenciamento de projetos (extreme) 28 2814

316Seis Sigma 26 2018

Scrum

38Metodologia da cadeia de eventos 24 2213

58PRINCE2 20

286 26 2219

14

21

3

6

Sempre Frequentemente Agraves vezes NuncaRaramente

2

55

45

0 20

Natildeo

Sim

40 60

4 Com que frequecircncia sua organizaccedilatildeo usa cada um dos seguintes

5 Vocecirc acredita que sua organizaccedilatildeo entende totalmente o valor dogerenciamento de projetos

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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48

47

45

61

50

0 20

Treinamento contiacutenuo para funcionaacuterios no uso de ferramentas e teacutecnicas

de gerenciamento de projetos

Um processo formal para transferir conhecimento de uma parte da

organizaccedilatildeo para outra (conhecido como Transferecircncia de conhecimento)

Processo formal para amadurecer praacuteticas existentes de gerenciamento

de projetosportfoacutelio

Um processo formal para desenvolver competecircncias de gerente de projetos

Um plano de carreira definido para envolvidos em gerenciamento de projetos ou programas

40 60 80

Sim

0 20

Maturidade do gerenciamento

de projetos

40 60 80 100

18 47 35

Maturidade do gerenciamento

de programas 18 45 38

Maturidade do gerenciamento

de portfoacutelio 16 41 43

Alta Meacutedia Baixa

0

Alta

20

O alinhamento dos projetos

que vocecirc gerencia com a

estrateacutegia da sua organizaccedilatildeo

O niacutevel de maturidade do

processo de realizaccedilatildeo de

benefiacutecios da sua organizaccedilatildeo

A agilidade da sua organizaccedilatildeo

40 60 80 100

47 11

45 36

15 46 39

Meacutedia Baixa

43

19

6 A sua organizaccedilatildeo tem atualmente

8 Como vocecirc caracterizaria

7 Como vocecirc caracterizaria a maturidade do gerenciamento deprojetosprogramasportfoacutelio da sua organizaccedilatildeo

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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0 20

A sua organizaccedilatildeo em inovaccedilatildeo

A transferecircncia

de conhecimento

na sua organizaccedilatildeo

A agilidade da sua organizaccedilatildeo

40 60 80 100

52 29

48 38

19 58 23

20

14

Altamente eficaz Moderadamente eficaz Minimamente eficaz

55

44

62

15

64

50

0 20

Atingiu os objetivos e intenccedilotildees do negoacutecio

originais do projeto com sucesso

Terminou dentro dos prazos

programados inicialmente

Terminou dentro dos orccedilamentos iniciais

Sofreu aumento de escopo ou alteraccedilotildees

natildeo controladas do escopo do projeto

Foi considerado falho

Incluiu patrocinadores que suportaram ativamente o projeto

40 60 80

meacutedia

9 Quatildeo eficaz eacute

10 Na sua estimativa qual percentagem dos projetos concluiacutedos nasua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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21

11

46

23

0 10

Ameacuterica do Norte

EMEA

Paciacutefico asiaacutetico

Paciacutefico latino

20 30 40 50

40

0 10

Mudanccedila nas prioridades da organizaccedilatildeo

20 30 40 50

38Levantamento impreciso de requisitos

35Mudanccedila nos objetivos do projeto

30As oportunidades e riscos natildeo foram definidos

30Comunicaccedilatildeo inadequadadeficiente

30Visatildeo ou objetivo inadequado para o projeto

29Suporte inadequado de patrocinador

29Estimativas inadequadas de custo

27Estimativa inadequada de tempo da tarefa

25Dependecircncia de recurso

25Gerenciamento deficiente de mudanccedilas

23Previsatildeo inadequada de recursos

20Gerente de projetos inexperiente

20Recursos limitadosonerados

13Procrastinaccedilatildeo de membro da equipe

11Dependecircncia de tarefas

Outros 9

11 Dos projetos iniciados em sua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses que foramconsiderados falhas quais foram as causas primaacuterias dessas falhas

Regiatildeo

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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Setor

Receita anual (US$)

19

0 5

Tecnologia da Informaccedilatildeo

10 15 20

11Serviccedilos Financeiros

9Energia

8Fabricaccedilatildeo

7

7

Governo

Construccedilatildeo

6Telecomunicaccedilotildees

6Assistecircncia meacutedica

7Outros

3Consultoria

3Aeroespacial

3TransportesLogiacutesticaDistribuiccedilatildeo

2TreinamentoEducaccedilatildeo

2Farmacecircutico

2

2

2

Automotivo

Alimentos e Bebidas

Mineraccedilatildeo

Varejo 1

lt1 Juriacutedico

9

9

18

16

30

19

5 bilhotildees ou mais

1 - 4999 bilhotildees

500 - 999 milhotildees

250 - 499 milhotildees

50 - 249 milhotildees

menos de 50 milhotildees

0 5 10 15 20 25 30 35

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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reg

Making project management

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Filadeacutelfia | Porto Alegre | Rio de Janeiro | Shenzhen | Cingapura | Sydney | Washington DC

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A cultura organizacional estabelece a atmosfera que no final das contasmolda as experiecircncias comuns dos funcionaacuterios A maioria das organizaccedilotildees

desenvolveu sua cultura exclusiva ao longo do tempo pela praacutetica e usocomum As experiecircncias comuns identificadas no Um Guia do Conhecimentoem Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOKreg) incluem mas natildeo estatildeolimitadas a

bull Visotildees valores da missatildeo crenccedilas e expectativas compartilhadas

bull Regulamentos poliacuteticas meacutetodos e procedimentos

bull Sistemas de motivaccedilatildeo e premiaccedilatildeo

bull Toleracircncia a riscos

bull Opiniotildees sobre lideranccedila hierarquia e relaccedilotildees hieraacuterquicas

bull Coacutedigo de conduta eacutetica no trabalho e horaacuterio de trabalho

bull Ambientes de operaccedilatildeo

Essas caracteriacutesticas indicam que a cultura e o estilo satildeo aprendidos e podemser compartilhados tendo uma forte influecircncia sobre a capacidade de umprojeto atingir os objetivos4

ndashndash A cultura inicia com a maneira como os funcionaacuterios se veem na empresacomo se veem nos projetos em que trabalham nos programas E por fim namaneira como se alinham com a empresa disse Bob Bulger PMP PgMP PfMPDiretor de Projetos e Vice-presidente de operaccedilotildees da WH Pacificparte da Nana Development Corporation

TalentosUm fator fundamental para promover uma cultura que valorize ogerenciamento de projetos eacute entender a importacircncia de talentos capacitadosDe acordo com a pesquisa global do PMI e EIU de 2014 Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality somente 17 porcento dos entrevistadosdisse que suas estrateacutegias de gerenciamento de talentos reagem rapidamenteagraves mudanccedilas nas condiccedilotildees do negoacutecio enquanto que para um terccedilo aresposta efetiva leva vaacuterios anos ou mais Essa fraqueza difundida cobraseu preccedilo Em meacutedia para todas as empresas pesquisadas as deficiecircnciasde talentos prejudicam significativamente 40 porcento dos esforccedilos deimplementaccedilatildeo de estrateacutegias5

ndashndash O gerenciamento de talentos para mim eacute muito importante porque semas pessoas certas no gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio natildeoseremos bem-sucedidos disse Wanda Curlee PMI-RMP PMP PgMP PfMP

Diretora de projetos programas e portfoacutelios na Hewlett-Packard

ndashndash A cultura inicia coma maneira como os

funcionaacuterios se veem na

empresa como se veem

nos projetos em que

trabalham

mdashBob Bulger WH

Pacific

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Nossa pesquisa continua a mostrar que quando as organizaccedilotildees investem em desenvolvimento etreinamento para gerentes de projeto profissionais elas alcanccedilam desempenho melhor em projetos

executam iniciativas estrateacutegicas com maior sucesso e tornam-se organizaccedilotildees de alto desempenhoAs organizaccedilotildees de alto desempenho tecircm maior tendecircncia a focar em gerenciamento de talentosestabelecer treinamento contiacutenuo e transferecircncia de conhecimento efetiva e formal conformeesboccedilado nos quadros abaixo (Figuras 4 6 e 7)

7068

58 57

69

60

76

55

68

60

de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido

de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido

Treinamento contiacutenuopara gerentes

de projeto

Processo formalpara desenvolvercompetecircncias de

gerente de projetos

Processo formalde transferecircncia

de conhecimento

Plano de carreiradefinido para

gerentes de projeto

Processo eficazde transferecircncia

de conhecimento

Figura 7 Componentes de projetos bem-sucedidos

62

Treinamento contiacutenuopara gerentes

de projeto

Processo formalpara desenvolvercompetecircncias de

gerente de projetos

Processo formalde transferecircncia

de conhecimento

Plano de carreiradefinido para

gerentes de projeto

Processo eficazde transferecircncia

de conhecimento

65

36

7580

51

3533 32

6

De alto desempenho De baixo desempenho

Figura 6 Organizaccedilotildees de alto desempenhofocam em gerenciamento de talentos

ProcessosNos uacuteltimos anos nossa pesquisa Pulse confirmou que as organizaccedilotildees podem beneficiar-se claramentede amadurecer seus processos de gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio e que a maturidadedo processo leva ao sucesso

As conclusotildees do uacuteltimo Pulse revelam que as organizaccedilotildees de alto desempenho estatildeo apoiando ogerenciamento de projetos programas e portfoacutelio pelo uso de praacuteticas padronizadas de gerenciamentode projetos em toda a organizaccedilatildeo Aleacutem disso seus projetos estatildeo bastante alinhados com aestrateacutegia da organizaccedilatildeo

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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos

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ndashndash Eu natildeo diferencio implementaccedilatildeo de estrateacutegia de sucesso de projeto disseDaniel Svoboda PMP Gerente de programas do Key Bank ndashndash Todo projeto que

uma empresa faz deve se alinhar com a estrateacutegia de alguma maneira

Nosso estudo Pulse de 2015 indica que as organizaccedilotildees de alto desempenhoestatildeo significativamente mais propensas a focar nos itens listados no quadroabaixo levando a mais projetos bem-sucedidos (Figuras 4 8 e 9)

ndashndash A abordagem

de gerenciamentode projetos do tipo

tamanho uacutenico natildeo

funciona para todos os

casos

mdashAlex Koenig

Cubic Defense

PMO

7365

60

50

72

55

71

50

70

58

de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido

de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido

Processo formalpara amadurecer

praacuteticas existentes de

gerenciamento de projetos

Praacuteticas padronizadasde gerenciamento

de projetos

O PMO daempresa estaacute

bastante alinhado

com a estrateacutegia

PMO(s) especiacuteficode departamento

regional ou de divisatildeo

estaacute bastante alinhadocom a estrateacutegia

Figura 9 Componentes de projetos bem-sucedidos

ndashndash Eu natildeo diferencio implementaccedilatildeo de

estrateacutegia de sucesso

de projeto

mdashDaniel Svoboda

Key Bank

PMO Processo formalpara amadurecer

praacuteticas existentes degerenciamento de projetos

Praacuteticas padronizadasde gerenciamento

de projetos

O PMO daempresa estaacute

bastante alinhadocom a estrateacutegia

PMO(s) especiacuteficode departamento

regional ou de divisatildeoestaacute bastante alinhado

com a estrateacutegia

51

76

64

14

71

31

56

27

67

33

De alto desempenho De baixo desempenho

Figura 8 Organizaccedilotildees de alto desempenho focam em processos

ndashndash A abordagem de gerenciamento de projetos do tipo tamanho uacutenico natildeofunciona para todos os casos mas usar praacuteticas padronizadas e adaptadasprocedimentos documentados que sejam universais na empresa permite aogerente de projetos implementar o plano de gerenciamento adequado disseAlex Koenig PMP Diretor de sistemas de treinamento de combate da CubicDefense

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PRAacuteTICAS FUNDAMENTAIS

O que individualiza as organizaccedilotildees bem-sucedidas eacute a forma como elas se definem e se diferenciamComo as organizaccedilotildees podem tornar-se de alto desempenho Ano apoacutes ano vemos mudanccedilas emalgumas praacuteticas fundamentais inclusive

bull Maior efetividade na transferecircncia de conhecimento

bull Uso mais rigoroso de praacuteticas de gerenciamento de risco

bull Uso mais frequente de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas

bull Maior maturidade na realizaccedilatildeo de benefiacutecios

Transferecircncia de conhecimentoCom influecircncia que vai desde captar e compartilhar liccedilotildees aprendidas ateacute amortecer o impacto daperda de funcionaacuterios experientes a transferecircncia de conhecimento representa uma competecircnciaorganizacional criacutetica mas frequentemente subestimada Nosso estudo Pulse de 2015 descobriuque poucas organizaccedilotildees satildeo altamente eficazes em transferecircncia de conhecimento Para que atransferecircncia de conhecimento se torne rotina mas seja efetiva ela deve estar inserida culturalmenteO PMO bem como os proacuteprios profissionais podem ajudar a atingir este objetivo da organizaccedilatildeodemonstrando o valor de transferir conhecimento e como isso leva a um processo melhorado deentrega de projeto

Nossa pesquisa Pulse de 2015 tambeacutem mostra que as organizaccedilotildees de alto desempenho reconhecema necessidade de focar em desenvolvimento e treinamento de talentos para obter desempenho deprojeto superior e executar iniciativas estrateacutegicas A transferecircncia de conhecimento eacute uma ferramentade aprendizado que pode fortalecer o desempenho da equipe enfatizando a colaboraccedilatildeo inovaccedilatildeoe orientaccedilatildeo individualizada ainda que apenas 14 porcento de todas as organizaccedilotildees informem seraltamente eficazes nessa praacutetica

As organizaccedilotildees bem-sucedidas tecircm formas exclusivas de captar e compartilhar liccedilotildees aprendidas e deintegraacute-las em programas de desenvolvimento de talentos Elas usam diversos canais para comunicar oconhecimento e insights inclusive treinamento formal em sala de aula e outros foacuteruns estudos de caso

informes teacutecnicos artigos e viacutedeos

ndashndash Precisamos ter pessoas que captem as histoacuterias do que funciona ou natildeo porque as pessoasaprendem atraveacutes do conteuacutedo disse o Dr Ed Hoffman Diretor de conhecimento da NASA ndashndashPrecisamos de pessoas habilitadas a captar o conhecimento essencial e colocaacute-lo em um contexto queseja atraente

Quais satildeo os riscos de natildeo transferir o conhecimento O primeiro eacute desperdiccedilar dinheiro de acordocom Alex Koenig da Cubic Defense ndashndash Descobririacuteamos em projetos semelhantes que repetimos osmesmos erros disse ele ndashndash Analisar essas liccedilotildees aprendidas periodicamente prende a sua atenccedilatildeo e faza organizaccedilatildeo implementar mudanccedilas onde for necessaacuterio

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Nosso estudo Pulse confirma que ter um processo formal de transferecircncia de conhecimentoestabelecido melhora significativamente os resultados de projetos e que as organizaccedilotildees de

alto desempenho satildeo duas vezes mais propensas a ter um processo formal de transferecircncia deconhecimento 75 porcento comparado com 35 porcento das de baixo desempenho

O quadro seguinte fornece mais informaccedilotildees sobre o que o Pulse revelou sobre transferecircncia deconhecimento e desempenho de gerenciamento de projetos (Figura 10)

Figura 10 Transferecircncia de conhecimento edesempenho de gerenciamento de projetos

Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento

62

4859

41

70

57

Tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento

Natildeo tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento

A transferecircncia de conhecimento como uma ferramenta eficaz de aprendizado e desenvolvimentopode tambeacutem ser prejudicada pelo fato de quase dois terccedilos das organizaccedilotildees informarem estarusando gerentes de projeto terceirizados ou contratados O desafio entatildeo eacute identificar praacuteticas detransferecircncia de conhecimento natildeo soacute internas mas tambeacutem externas que possam transmitir insights econhecimentos valiosos de um projeto para outro independente de onde os profissionais residam

Gerenciamento de riscosO gerenciamento de riscos estaacute no coraccedilatildeo do gerenciamento de projetos Quaisquer riscos podemocorrer num projeto e tiraacute-lo do curso normalmente sem falha da equipe de projeto Desde furaccedilotildees

e instabilidade poliacutetica ateacute conflitos com fornecedores e escassez de matildeo de obra eventos internose externos podem ter impacto significativo no progresso e desempenho final de um projeto Essesriscos natildeo satildeo totalmente previsiacuteveis mas com praacuteticas eficazes de gerenciamento de riscos os danospotenciais podem ser mitigados

A pesquisa Pulse de 2015 revela que 64 porcento das organizaccedilotildees informam uso frequente de praacuteticasde gerenciamento de riscos abaixo de um pico de 71 porcento em 2012 Conquanto esse nuacutemerotenha declinado e seja algo que continuaremos a monitorar o estudo descobriu que 83 porcento dasorganizaccedilotildees de alto desempenho informam uso frequente de praacuteticas de gerenciamento de riscoscomparado com apenas 49 porcento das de baixo desempenho

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ndashndash o coraccedilatildeo ealma da gerecircncia

de um projeto estatildeo

verdadeiramente

centrados em gerenciar

riscos

mdashMark Childers

FLUOR Government

Group

A Hatch Ltd agraciada com o precircmio Projeto do Ano do PMI em 2014 peloAP60 da Rio Tinto Alcan credita agrave sua abordagem de gerenciamento de

riscos ter permitido que o projeto terminasse com uma taxa de ferimentos99 porcento menor que a meacutedia local ndashndash Tivemos uma abordagem degerenciamento pela qual pedimos agraves pessoas que parassem toda vez quehouvesse algo novo e pensassem sobre os riscos e adotassem qualquer accedilatildeoagraves vezes muito simples para remover o risco disse o Gerente de projetosAndre Noel

O foco da Hatch foi terminar o projeto reduzindo os ferimentos ndashndash Vocecircprecisa alcanccedilar uma cultura onde natildeo se aceitem acidentes disse o Sr Noelndashndash Vocecirc natildeo aceita que seraacute ferido fazendo o seu trabalho Vocecirc adotaraacute todasas medidas para evitar acidentes E frequentemente satildeo coisas muito simples

Eacute soacute gastar cinco minutos

Uma competecircncia em gerenciamento de riscos ajuda as organizaccedilotildees aavaliar e identificar riscos de projetos mitigar as ameaccedilas e aproveitar asoportunidades Na verdade as organizaccedilotildees que informam sempre usarpraacuteticas de gerenciamento de riscos tecircm significativamente melhoresresultados de projetos comparadas com as organizaccedilotildees que natildeo o fazem(Figura 11)

64

51

61

46

73

60

das organizaccedilotildees quesempre usam praacuteticas degerenciamento de risco

das organizaccedilotildees que nemsempre usam praacuteticas degerenciamento de risco

Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento

Figura 11 Gerenciamento de riscos eresultados de projeto

ndashndash Minha empresa compreende que o gerenciamento de riscos eacute o coraccedilatildeoe a alma de como se gerencia seus projetos disse Mark Childers PMI-ACPPMP Gerente de projetos III para o Departamento de defesa e estado doFLUOR Government Group ndashndash Ela tambeacutem oferece aulas de como alinhar olucro com os riscos Vocecirc certamente deseja tornar seu projeto tatildeo lucrativoquanto possiacutevel Para mim o coraccedilatildeo e alma da gerecircncia de um projeto estatildeoverdadeiramente centrados em gerenciar riscos

As repercussotildees de natildeo gerenciar riscos atingem o lucro ndashndash Um cliente esperaque sejamos bons administradores de seu investimento financeiro no projetoum gerenciamento deficiente de riscos desgasta a confianccedila do cliente disse oSr Koenig

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Agilidade organizacional

A agilidade organizacional eacute a capacidade de uma empresa responder e adaptar-se rapidamente aalteraccedilotildees no mercado ou em outras partes do seu ambiente externo Isso inclui o surgimento de novosconcorrentes de tecnologias desagregadoras ou mudanccedilas bruscas nas condiccedilotildees gerais O uso deferramentas e teacutecnicas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de projetos eacute de importacircnciavital em tais cenaacuterios pois impactam projetos e programas o uso dessas ferramentas e teacutecnicas estaacuteem alta de acordo com nosso relatoacuterio Pulse de 2015

Mas a agilidade organizacional estaacute relacionada a tantas outras questotildees culturais e estruturais epraacuteticas de negoacutecio que podem impactar o sucesso de programas e projetos No Relatoacuterio DetalhadoPulse of the Profession sobre Agilidade Organizacional de 2012 identificamos as caracteriacutesticas maisindicativas da agilidade organizacional como sendo a capacidade de

bull Responder rapidamente agraves oportunidades

bull Encurtar os ciclos de decisatildeoproduccedilatildeorevisatildeo

bull Gerenciar mudanccedilas

bull Integrar a voz do cliente

bull Gerenciar riscos

bull Atribuir equipes de projeto interdisciplinares

bull Eliminar feudos na organizaccedilatildeo

bull Implementar planejamento de contingecircncias

bull Usar praacuteticas iterativas de gerenciamento de projeto

bull Tirar vantagem da tecnologia6

Natildeo eacute de surpreender que organizaccedilotildees altamente aacutegeis tenham resultados de projetossignificativamente melhores comparadas com suas concorrentes de baixa agilidade conformemostrado no quadro abaixo (Figura 12)

Atingiu os

objetivosintenccedilotildees

do negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentro

do orccedilamento

Organizaccedilotildees comelevada agilidadeorganizacional

Organizaccedilotildees combaixa agilidadeorganizacional

67

45

65

40

75

56

Figura 12 Agilidade e resultados de projeto

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Atingiu os

objetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentro

do orccedilamento

das organizaccedilotildees quetecircm alta maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios

das organizaccedilotildees quetecircm baixa maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios

67

43

66

38

76

54

Figura 13 Realizaccedilatildeo de benefiacutecios e resultados de projeto

A agilidade tambeacutem pode estar ligada ao crescimento lucrativo Pesquisa conduzida pelo MassachusettsInstitute of Technology sugere que empresas aacutegeis aumentam suas receitas 37 porcento mais raacutepido e

geram lucros 30 porcento maiores que empresas natildeo aacutegeis

Nosso estudo Pulse de 2015 indica que o uso de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas continua a subir com 38 porcento das organizaccedilotildees informando seu usofrequente 8 pontos percentuais acima desde 2013 Assim como as praacuteticas de gerenciamento deprojetos aacutegeisincrementaisiterativas ajudam uma organizaccedilatildeo a ser ou tornar-se mais aacutegil ndashndash Pelaminha experiecircncia os gerentes de projeto que desenvolveram um niacutevel de tino para os negoacutecios ajudamnossas equipes de projeto a transitar mais raacutepido pelas decisotildees e emitir resoluccedilotildees disse DanielSvoboda do Key Bank

Realizaccedilatildeo de benefiacuteciosA realizaccedilatildeo de benefiacutecios ilustra e mede precisamente como os projetos e programas agregam valorreal agrave empresa As organizaccedilotildees que implementam programas de realizaccedilatildeo de benefiacutecios entendemesse valor porque elas estatildeo captando os fatos reais necessaacuterios para demonstrar o retorno sobre seusinvestimentos em gerenciamento de projetos Mas muito poucas organizaccedilotildees possuem programasestabelecidos eficazes de realizaccedilatildeo de benefiacutecios na verdade muitas natildeo possuem programa algumpor isso elas estatildeo perdendo uma oportunidade de compreender o que as ajudaria a aumentar a taxa desucesso de projetos Precisamos continuar estudando as dificuldades da realizaccedilatildeo de benefiacutecios paraobter informaccedilotildees sobre as formas como as organizaccedilotildees podem enfrentar esses desafios

Nossa pesquisa Pulse de 2015 indica que apenas uma em cada cinco organizaccedilotildees informam ter umelevado niacutevel de maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios Embora baixo isso ainda representa umaumento de 63 porcento desde 2013 indicando um alto niacutevel de interesse nesse toacutepico mesmoenquanto as organizaccedilotildees esforccedilam-se para se tornarem especialistas nele As organizaccedilotildees de altodesempenho satildeo mais de quatro vezes mais propensas a informar alta maturidade de realizaccedilatildeode benefiacutecios (39 porcento comparado com 9 porcento das de baixo desempenho) porque elas areconhecem como um imperativo do negoacutecio

Aleacutem disso as organizaccedilotildees que informam alta maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios tecircm resultadosde projetos significativamente melhores como se nota no quadro abaixo (Figura 13)

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A realizaccedilatildeo de benefiacutecios eacute difiacutecil mas quando bem executada ajuda a assegurar que o resultadode um projeto produza os benefiacutecios desejados conforme previsto no business case Isso eacute obtido

estabelecendo medindo e comunicando os resultados das iniciativas de uma organizaccedilatildeo Esse insightsobre o desempenho tambeacutem eacute uma ferramenta essencial de planejamento para futuros projetos ealocaccedilatildeo de recursos inclusive de talentos

ndashndash O que estamos realizando agora eacute seu desempenho no trabalho hoje eacute o que realmente vai estipularo trabalho que vocecirc vai obter amanhatilde disse o SrChilders

Enquanto observamos um aumento significativo no nuacutemero de organizaccedilotildees que satildeo altamentemaduras nessa competecircncia ainda vemos um percentual abaixo do ideal de organizaccedilotildees investindoem realizaccedilatildeo de benefiacutecios considerando o retorno possiacutevel

Organizaccedilotildees com processos maduros de realizaccedilatildeo de benefiacutecios podem beneficiar-se de

bull Identificar claramente as recompensas estrateacutegicas antes de iniciar um projeto

bull Avaliar e monitorar efetivamente os riscos ao sucesso do projeto

bull Planejar proativamente a execuccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias na organizaccedilatildeo

bull Definir explicitamente as responsabilidades pelo sucesso do projeto

bull Ampliar rotineiramente a responsabilidade para integraccedilatildeo agrave equipe de projeto

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CONCLUSAtildeO

Os resultados do estudo Pulse of the Profession de 2015 repetem algumas mensagens consistentes dosresultados de anos anteriores mas tambeacutem fornece novos insights que podem ajudar as organizaccedilotildees aobterem vantagens competitivas De importacircncia notamos o seguinte

bull O complexo ambiente de negoacutecios dinacircmico em raacutepida mudanccedila continua a enfatizar anecessidade de excelecircncia em gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio

bull Uma cultura de gerenciamento de projetos que entenda completamente o valor que aprofissatildeo fornece aleacutem de suportar competecircncias estrateacutegicas cria vantagens competitivas

bull Um retorno ao baacutesico embutindo a mentalidade de gerenciamento de projetos na cultura

organizacional pode criar vantagens competitivas sustentaacuteveis

bull A capacidade de uma organizaccedilatildeo de construir e manter sua capacidade de crescimentodepende de vaacuterios fatores criacuteticos inclusive ter patrocinadores executivos ativos em projetosestabelecer um PMO bem alinhado e eficaz e usar praacuteticas de gerenciamento de projetosconsistentes e padronizadas em toda a organizaccedilatildeo

bull As organizaccedilotildees continuam a reconhecer o valor das pessoas que satildeo versaacuteteis tecircm profundavisatildeo estrateacutegica e que defendem o desenvolvimento de conhecimento e sua transferecircnciacomo essencial para a melhoria do desempenho e vigor competitivo

bull As organizaccedilotildees precisam adotar valorizar e utilizar o gerenciamento de projetosreconhecendo e atribuindo seu sucesso a ele

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REFEREcircNCIAS

1 Organizaccedilotildees de alto desempenho satildeo aquelas que executam 80 porcento ou mais dos projetosno prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais

2 Organizaccedilotildees de baixo desempenho satildeo aquelas que executam 60 porcento ou menos dosprojetos no prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais

3 Economist Intelligence Unit (EIU) ldquoGlobal Forecasting Servicerdquo Acessado em 31 de dezembrode 2014 Retirado de httpgfseiucom

4 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

(Guia PMBOKreg) - Quinta Ediccedilatildeo Project Management Institute 2013

5 Economist Intelligence Unit e Project Management Institute Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality Project Management Institute Novembro de 2014

6 Project Management Institute Pulse of the Professionreg In-Depth report Organizational Agility Project Management Institute 2012

SOBRE A PULSE OF THE PROFESSIONreg DO PMIRealizada desde 2006 a Pulse of the Professionreg do PMI eacute a pesquisa anual global de profissionaisde gerenciamento de projetos A Pulse of the Professionreg traccedila as principais tendecircncias para ogerenciamento de projetos agora e no futuro Ela apresenta pesquisa original de mercado que relatafeedback e insights de gerentes de projetos programas e portfoacutelio juntamente com uma anaacutelise dedados de terceiros

A mais nova ediccedilatildeo da Pulse apresenta feedback e insights de mais de 2800 liacutederes e profissionais degerenciamento de projetos pelas regiotildees da Ameacuterica do Norte Aacutesia Paciacutefico Europa Oriente Meacutedio eAacutefrica (EMEA) Ameacuterica Latina e Caribe

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APEcircNDICE PERGUNTAS DA PESQUISA

As paacuteginas seguintes destacam as perguntas selecionadas e respostas da pesquisa Pulse of the Profession

69

31

0 20

Natildeo

Sim

40 60 80

66

48

0 20

PMO(s) especiacuteficode departamento

regional ou de divisatildeo

PMO da empresa

40 60 80

35

6

27

32

0 10

Praacuteticas padronizadas

satildeo usadas poralguns departamentos

Praacuteticas padronizadassatildeo usadas em toda

a organizaccedilatildeo

Praacuteticas padronizadas

satildeo usadas pela maioriamas natildeo todosos departamentos

Praacuteticas padronizadasnatildeo satildeo usadas

20 30 40

1 A sua organizaccedilatildeo possui um Escritoacuterio de projetos (PMO)

2 Quais tipos de PMO sua organizaccedilatildeo possui

3 Em que medida sua organizaccedilatildeo usa praacuteticas padronizadas degerenciamento de projetos

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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22 9 331 35

0 20

Medidas de desempenho de projeto

40 60 80 100

9 431 35Gerenciamento de recursos para estimar e alocar recursos

9 330 35Praacuteticas de gerenciamento de mudanccedilas 23

9 3 30 34Praacuteticas de gerenciamento de riscos 24

10 627 33Gerenciamento de programas 24

7 8 24 38Metodologias internasde uso exclusivo 22

13 921 31Gerenciamento de portfoacutelio de projetos 26

1912 24 24Gerenciamento de valor agregado 21

1412 25Praacuteticas de gerenciamento de projeto de cadeia criacutetica 28 21

1311Praacuteticas tradicionais de gerenciamento de projetos (waterfall) 28 1434

159Praacuteticas enxutas de gerenciamento de projetos (lean) 33 1925

159Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas

de gerenciamento de projeto 30 1729

227Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas

de gerenciamento de programas 28 2122

256Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de portfoacutelio

26 2319

246Praacuteticas extremas de gerenciamento de projetos (extreme) 28 2814

316Seis Sigma 26 2018

Scrum

38Metodologia da cadeia de eventos 24 2213

58PRINCE2 20

286 26 2219

14

21

3

6

Sempre Frequentemente Agraves vezes NuncaRaramente

2

55

45

0 20

Natildeo

Sim

40 60

4 Com que frequecircncia sua organizaccedilatildeo usa cada um dos seguintes

5 Vocecirc acredita que sua organizaccedilatildeo entende totalmente o valor dogerenciamento de projetos

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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48

47

45

61

50

0 20

Treinamento contiacutenuo para funcionaacuterios no uso de ferramentas e teacutecnicas

de gerenciamento de projetos

Um processo formal para transferir conhecimento de uma parte da

organizaccedilatildeo para outra (conhecido como Transferecircncia de conhecimento)

Processo formal para amadurecer praacuteticas existentes de gerenciamento

de projetosportfoacutelio

Um processo formal para desenvolver competecircncias de gerente de projetos

Um plano de carreira definido para envolvidos em gerenciamento de projetos ou programas

40 60 80

Sim

0 20

Maturidade do gerenciamento

de projetos

40 60 80 100

18 47 35

Maturidade do gerenciamento

de programas 18 45 38

Maturidade do gerenciamento

de portfoacutelio 16 41 43

Alta Meacutedia Baixa

0

Alta

20

O alinhamento dos projetos

que vocecirc gerencia com a

estrateacutegia da sua organizaccedilatildeo

O niacutevel de maturidade do

processo de realizaccedilatildeo de

benefiacutecios da sua organizaccedilatildeo

A agilidade da sua organizaccedilatildeo

40 60 80 100

47 11

45 36

15 46 39

Meacutedia Baixa

43

19

6 A sua organizaccedilatildeo tem atualmente

8 Como vocecirc caracterizaria

7 Como vocecirc caracterizaria a maturidade do gerenciamento deprojetosprogramasportfoacutelio da sua organizaccedilatildeo

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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0 20

A sua organizaccedilatildeo em inovaccedilatildeo

A transferecircncia

de conhecimento

na sua organizaccedilatildeo

A agilidade da sua organizaccedilatildeo

40 60 80 100

52 29

48 38

19 58 23

20

14

Altamente eficaz Moderadamente eficaz Minimamente eficaz

55

44

62

15

64

50

0 20

Atingiu os objetivos e intenccedilotildees do negoacutecio

originais do projeto com sucesso

Terminou dentro dos prazos

programados inicialmente

Terminou dentro dos orccedilamentos iniciais

Sofreu aumento de escopo ou alteraccedilotildees

natildeo controladas do escopo do projeto

Foi considerado falho

Incluiu patrocinadores que suportaram ativamente o projeto

40 60 80

meacutedia

9 Quatildeo eficaz eacute

10 Na sua estimativa qual percentagem dos projetos concluiacutedos nasua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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21

11

46

23

0 10

Ameacuterica do Norte

EMEA

Paciacutefico asiaacutetico

Paciacutefico latino

20 30 40 50

40

0 10

Mudanccedila nas prioridades da organizaccedilatildeo

20 30 40 50

38Levantamento impreciso de requisitos

35Mudanccedila nos objetivos do projeto

30As oportunidades e riscos natildeo foram definidos

30Comunicaccedilatildeo inadequadadeficiente

30Visatildeo ou objetivo inadequado para o projeto

29Suporte inadequado de patrocinador

29Estimativas inadequadas de custo

27Estimativa inadequada de tempo da tarefa

25Dependecircncia de recurso

25Gerenciamento deficiente de mudanccedilas

23Previsatildeo inadequada de recursos

20Gerente de projetos inexperiente

20Recursos limitadosonerados

13Procrastinaccedilatildeo de membro da equipe

11Dependecircncia de tarefas

Outros 9

11 Dos projetos iniciados em sua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses que foramconsiderados falhas quais foram as causas primaacuterias dessas falhas

Regiatildeo

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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Setor

Receita anual (US$)

19

0 5

Tecnologia da Informaccedilatildeo

10 15 20

11Serviccedilos Financeiros

9Energia

8Fabricaccedilatildeo

7

7

Governo

Construccedilatildeo

6Telecomunicaccedilotildees

6Assistecircncia meacutedica

7Outros

3Consultoria

3Aeroespacial

3TransportesLogiacutesticaDistribuiccedilatildeo

2TreinamentoEducaccedilatildeo

2Farmacecircutico

2

2

2

Automotivo

Alimentos e Bebidas

Mineraccedilatildeo

Varejo 1

lt1 Juriacutedico

9

9

18

16

30

19

5 bilhotildees ou mais

1 - 4999 bilhotildees

500 - 999 milhotildees

250 - 499 milhotildees

50 - 249 milhotildees

menos de 50 milhotildees

0 5 10 15 20 25 30 35

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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Nossa pesquisa continua a mostrar que quando as organizaccedilotildees investem em desenvolvimento etreinamento para gerentes de projeto profissionais elas alcanccedilam desempenho melhor em projetos

executam iniciativas estrateacutegicas com maior sucesso e tornam-se organizaccedilotildees de alto desempenhoAs organizaccedilotildees de alto desempenho tecircm maior tendecircncia a focar em gerenciamento de talentosestabelecer treinamento contiacutenuo e transferecircncia de conhecimento efetiva e formal conformeesboccedilado nos quadros abaixo (Figuras 4 6 e 7)

7068

58 57

69

60

76

55

68

60

de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido

de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido

Treinamento contiacutenuopara gerentes

de projeto

Processo formalpara desenvolvercompetecircncias de

gerente de projetos

Processo formalde transferecircncia

de conhecimento

Plano de carreiradefinido para

gerentes de projeto

Processo eficazde transferecircncia

de conhecimento

Figura 7 Componentes de projetos bem-sucedidos

62

Treinamento contiacutenuopara gerentes

de projeto

Processo formalpara desenvolvercompetecircncias de

gerente de projetos

Processo formalde transferecircncia

de conhecimento

Plano de carreiradefinido para

gerentes de projeto

Processo eficazde transferecircncia

de conhecimento

65

36

7580

51

3533 32

6

De alto desempenho De baixo desempenho

Figura 6 Organizaccedilotildees de alto desempenhofocam em gerenciamento de talentos

ProcessosNos uacuteltimos anos nossa pesquisa Pulse confirmou que as organizaccedilotildees podem beneficiar-se claramentede amadurecer seus processos de gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio e que a maturidadedo processo leva ao sucesso

As conclusotildees do uacuteltimo Pulse revelam que as organizaccedilotildees de alto desempenho estatildeo apoiando ogerenciamento de projetos programas e portfoacutelio pelo uso de praacuteticas padronizadas de gerenciamentode projetos em toda a organizaccedilatildeo Aleacutem disso seus projetos estatildeo bastante alinhados com aestrateacutegia da organizaccedilatildeo

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ndashndash Eu natildeo diferencio implementaccedilatildeo de estrateacutegia de sucesso de projeto disseDaniel Svoboda PMP Gerente de programas do Key Bank ndashndash Todo projeto que

uma empresa faz deve se alinhar com a estrateacutegia de alguma maneira

Nosso estudo Pulse de 2015 indica que as organizaccedilotildees de alto desempenhoestatildeo significativamente mais propensas a focar nos itens listados no quadroabaixo levando a mais projetos bem-sucedidos (Figuras 4 8 e 9)

ndashndash A abordagem

de gerenciamentode projetos do tipo

tamanho uacutenico natildeo

funciona para todos os

casos

mdashAlex Koenig

Cubic Defense

PMO

7365

60

50

72

55

71

50

70

58

de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido

de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido

Processo formalpara amadurecer

praacuteticas existentes de

gerenciamento de projetos

Praacuteticas padronizadasde gerenciamento

de projetos

O PMO daempresa estaacute

bastante alinhado

com a estrateacutegia

PMO(s) especiacuteficode departamento

regional ou de divisatildeo

estaacute bastante alinhadocom a estrateacutegia

Figura 9 Componentes de projetos bem-sucedidos

ndashndash Eu natildeo diferencio implementaccedilatildeo de

estrateacutegia de sucesso

de projeto

mdashDaniel Svoboda

Key Bank

PMO Processo formalpara amadurecer

praacuteticas existentes degerenciamento de projetos

Praacuteticas padronizadasde gerenciamento

de projetos

O PMO daempresa estaacute

bastante alinhadocom a estrateacutegia

PMO(s) especiacuteficode departamento

regional ou de divisatildeoestaacute bastante alinhado

com a estrateacutegia

51

76

64

14

71

31

56

27

67

33

De alto desempenho De baixo desempenho

Figura 8 Organizaccedilotildees de alto desempenho focam em processos

ndashndash A abordagem de gerenciamento de projetos do tipo tamanho uacutenico natildeofunciona para todos os casos mas usar praacuteticas padronizadas e adaptadasprocedimentos documentados que sejam universais na empresa permite aogerente de projetos implementar o plano de gerenciamento adequado disseAlex Koenig PMP Diretor de sistemas de treinamento de combate da CubicDefense

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PRAacuteTICAS FUNDAMENTAIS

O que individualiza as organizaccedilotildees bem-sucedidas eacute a forma como elas se definem e se diferenciamComo as organizaccedilotildees podem tornar-se de alto desempenho Ano apoacutes ano vemos mudanccedilas emalgumas praacuteticas fundamentais inclusive

bull Maior efetividade na transferecircncia de conhecimento

bull Uso mais rigoroso de praacuteticas de gerenciamento de risco

bull Uso mais frequente de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas

bull Maior maturidade na realizaccedilatildeo de benefiacutecios

Transferecircncia de conhecimentoCom influecircncia que vai desde captar e compartilhar liccedilotildees aprendidas ateacute amortecer o impacto daperda de funcionaacuterios experientes a transferecircncia de conhecimento representa uma competecircnciaorganizacional criacutetica mas frequentemente subestimada Nosso estudo Pulse de 2015 descobriuque poucas organizaccedilotildees satildeo altamente eficazes em transferecircncia de conhecimento Para que atransferecircncia de conhecimento se torne rotina mas seja efetiva ela deve estar inserida culturalmenteO PMO bem como os proacuteprios profissionais podem ajudar a atingir este objetivo da organizaccedilatildeodemonstrando o valor de transferir conhecimento e como isso leva a um processo melhorado deentrega de projeto

Nossa pesquisa Pulse de 2015 tambeacutem mostra que as organizaccedilotildees de alto desempenho reconhecema necessidade de focar em desenvolvimento e treinamento de talentos para obter desempenho deprojeto superior e executar iniciativas estrateacutegicas A transferecircncia de conhecimento eacute uma ferramentade aprendizado que pode fortalecer o desempenho da equipe enfatizando a colaboraccedilatildeo inovaccedilatildeoe orientaccedilatildeo individualizada ainda que apenas 14 porcento de todas as organizaccedilotildees informem seraltamente eficazes nessa praacutetica

As organizaccedilotildees bem-sucedidas tecircm formas exclusivas de captar e compartilhar liccedilotildees aprendidas e deintegraacute-las em programas de desenvolvimento de talentos Elas usam diversos canais para comunicar oconhecimento e insights inclusive treinamento formal em sala de aula e outros foacuteruns estudos de caso

informes teacutecnicos artigos e viacutedeos

ndashndash Precisamos ter pessoas que captem as histoacuterias do que funciona ou natildeo porque as pessoasaprendem atraveacutes do conteuacutedo disse o Dr Ed Hoffman Diretor de conhecimento da NASA ndashndashPrecisamos de pessoas habilitadas a captar o conhecimento essencial e colocaacute-lo em um contexto queseja atraente

Quais satildeo os riscos de natildeo transferir o conhecimento O primeiro eacute desperdiccedilar dinheiro de acordocom Alex Koenig da Cubic Defense ndashndash Descobririacuteamos em projetos semelhantes que repetimos osmesmos erros disse ele ndashndash Analisar essas liccedilotildees aprendidas periodicamente prende a sua atenccedilatildeo e faza organizaccedilatildeo implementar mudanccedilas onde for necessaacuterio

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Nosso estudo Pulse confirma que ter um processo formal de transferecircncia de conhecimentoestabelecido melhora significativamente os resultados de projetos e que as organizaccedilotildees de

alto desempenho satildeo duas vezes mais propensas a ter um processo formal de transferecircncia deconhecimento 75 porcento comparado com 35 porcento das de baixo desempenho

O quadro seguinte fornece mais informaccedilotildees sobre o que o Pulse revelou sobre transferecircncia deconhecimento e desempenho de gerenciamento de projetos (Figura 10)

Figura 10 Transferecircncia de conhecimento edesempenho de gerenciamento de projetos

Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento

62

4859

41

70

57

Tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento

Natildeo tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento

A transferecircncia de conhecimento como uma ferramenta eficaz de aprendizado e desenvolvimentopode tambeacutem ser prejudicada pelo fato de quase dois terccedilos das organizaccedilotildees informarem estarusando gerentes de projeto terceirizados ou contratados O desafio entatildeo eacute identificar praacuteticas detransferecircncia de conhecimento natildeo soacute internas mas tambeacutem externas que possam transmitir insights econhecimentos valiosos de um projeto para outro independente de onde os profissionais residam

Gerenciamento de riscosO gerenciamento de riscos estaacute no coraccedilatildeo do gerenciamento de projetos Quaisquer riscos podemocorrer num projeto e tiraacute-lo do curso normalmente sem falha da equipe de projeto Desde furaccedilotildees

e instabilidade poliacutetica ateacute conflitos com fornecedores e escassez de matildeo de obra eventos internose externos podem ter impacto significativo no progresso e desempenho final de um projeto Essesriscos natildeo satildeo totalmente previsiacuteveis mas com praacuteticas eficazes de gerenciamento de riscos os danospotenciais podem ser mitigados

A pesquisa Pulse de 2015 revela que 64 porcento das organizaccedilotildees informam uso frequente de praacuteticasde gerenciamento de riscos abaixo de um pico de 71 porcento em 2012 Conquanto esse nuacutemerotenha declinado e seja algo que continuaremos a monitorar o estudo descobriu que 83 porcento dasorganizaccedilotildees de alto desempenho informam uso frequente de praacuteticas de gerenciamento de riscoscomparado com apenas 49 porcento das de baixo desempenho

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ndashndash o coraccedilatildeo ealma da gerecircncia

de um projeto estatildeo

verdadeiramente

centrados em gerenciar

riscos

mdashMark Childers

FLUOR Government

Group

A Hatch Ltd agraciada com o precircmio Projeto do Ano do PMI em 2014 peloAP60 da Rio Tinto Alcan credita agrave sua abordagem de gerenciamento de

riscos ter permitido que o projeto terminasse com uma taxa de ferimentos99 porcento menor que a meacutedia local ndashndash Tivemos uma abordagem degerenciamento pela qual pedimos agraves pessoas que parassem toda vez quehouvesse algo novo e pensassem sobre os riscos e adotassem qualquer accedilatildeoagraves vezes muito simples para remover o risco disse o Gerente de projetosAndre Noel

O foco da Hatch foi terminar o projeto reduzindo os ferimentos ndashndash Vocecircprecisa alcanccedilar uma cultura onde natildeo se aceitem acidentes disse o Sr Noelndashndash Vocecirc natildeo aceita que seraacute ferido fazendo o seu trabalho Vocecirc adotaraacute todasas medidas para evitar acidentes E frequentemente satildeo coisas muito simples

Eacute soacute gastar cinco minutos

Uma competecircncia em gerenciamento de riscos ajuda as organizaccedilotildees aavaliar e identificar riscos de projetos mitigar as ameaccedilas e aproveitar asoportunidades Na verdade as organizaccedilotildees que informam sempre usarpraacuteticas de gerenciamento de riscos tecircm significativamente melhoresresultados de projetos comparadas com as organizaccedilotildees que natildeo o fazem(Figura 11)

64

51

61

46

73

60

das organizaccedilotildees quesempre usam praacuteticas degerenciamento de risco

das organizaccedilotildees que nemsempre usam praacuteticas degerenciamento de risco

Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento

Figura 11 Gerenciamento de riscos eresultados de projeto

ndashndash Minha empresa compreende que o gerenciamento de riscos eacute o coraccedilatildeoe a alma de como se gerencia seus projetos disse Mark Childers PMI-ACPPMP Gerente de projetos III para o Departamento de defesa e estado doFLUOR Government Group ndashndash Ela tambeacutem oferece aulas de como alinhar olucro com os riscos Vocecirc certamente deseja tornar seu projeto tatildeo lucrativoquanto possiacutevel Para mim o coraccedilatildeo e alma da gerecircncia de um projeto estatildeoverdadeiramente centrados em gerenciar riscos

As repercussotildees de natildeo gerenciar riscos atingem o lucro ndashndash Um cliente esperaque sejamos bons administradores de seu investimento financeiro no projetoum gerenciamento deficiente de riscos desgasta a confianccedila do cliente disse oSr Koenig

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Agilidade organizacional

A agilidade organizacional eacute a capacidade de uma empresa responder e adaptar-se rapidamente aalteraccedilotildees no mercado ou em outras partes do seu ambiente externo Isso inclui o surgimento de novosconcorrentes de tecnologias desagregadoras ou mudanccedilas bruscas nas condiccedilotildees gerais O uso deferramentas e teacutecnicas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de projetos eacute de importacircnciavital em tais cenaacuterios pois impactam projetos e programas o uso dessas ferramentas e teacutecnicas estaacuteem alta de acordo com nosso relatoacuterio Pulse de 2015

Mas a agilidade organizacional estaacute relacionada a tantas outras questotildees culturais e estruturais epraacuteticas de negoacutecio que podem impactar o sucesso de programas e projetos No Relatoacuterio DetalhadoPulse of the Profession sobre Agilidade Organizacional de 2012 identificamos as caracteriacutesticas maisindicativas da agilidade organizacional como sendo a capacidade de

bull Responder rapidamente agraves oportunidades

bull Encurtar os ciclos de decisatildeoproduccedilatildeorevisatildeo

bull Gerenciar mudanccedilas

bull Integrar a voz do cliente

bull Gerenciar riscos

bull Atribuir equipes de projeto interdisciplinares

bull Eliminar feudos na organizaccedilatildeo

bull Implementar planejamento de contingecircncias

bull Usar praacuteticas iterativas de gerenciamento de projeto

bull Tirar vantagem da tecnologia6

Natildeo eacute de surpreender que organizaccedilotildees altamente aacutegeis tenham resultados de projetossignificativamente melhores comparadas com suas concorrentes de baixa agilidade conformemostrado no quadro abaixo (Figura 12)

Atingiu os

objetivosintenccedilotildees

do negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentro

do orccedilamento

Organizaccedilotildees comelevada agilidadeorganizacional

Organizaccedilotildees combaixa agilidadeorganizacional

67

45

65

40

75

56

Figura 12 Agilidade e resultados de projeto

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Atingiu os

objetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentro

do orccedilamento

das organizaccedilotildees quetecircm alta maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios

das organizaccedilotildees quetecircm baixa maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios

67

43

66

38

76

54

Figura 13 Realizaccedilatildeo de benefiacutecios e resultados de projeto

A agilidade tambeacutem pode estar ligada ao crescimento lucrativo Pesquisa conduzida pelo MassachusettsInstitute of Technology sugere que empresas aacutegeis aumentam suas receitas 37 porcento mais raacutepido e

geram lucros 30 porcento maiores que empresas natildeo aacutegeis

Nosso estudo Pulse de 2015 indica que o uso de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas continua a subir com 38 porcento das organizaccedilotildees informando seu usofrequente 8 pontos percentuais acima desde 2013 Assim como as praacuteticas de gerenciamento deprojetos aacutegeisincrementaisiterativas ajudam uma organizaccedilatildeo a ser ou tornar-se mais aacutegil ndashndash Pelaminha experiecircncia os gerentes de projeto que desenvolveram um niacutevel de tino para os negoacutecios ajudamnossas equipes de projeto a transitar mais raacutepido pelas decisotildees e emitir resoluccedilotildees disse DanielSvoboda do Key Bank

Realizaccedilatildeo de benefiacuteciosA realizaccedilatildeo de benefiacutecios ilustra e mede precisamente como os projetos e programas agregam valorreal agrave empresa As organizaccedilotildees que implementam programas de realizaccedilatildeo de benefiacutecios entendemesse valor porque elas estatildeo captando os fatos reais necessaacuterios para demonstrar o retorno sobre seusinvestimentos em gerenciamento de projetos Mas muito poucas organizaccedilotildees possuem programasestabelecidos eficazes de realizaccedilatildeo de benefiacutecios na verdade muitas natildeo possuem programa algumpor isso elas estatildeo perdendo uma oportunidade de compreender o que as ajudaria a aumentar a taxa desucesso de projetos Precisamos continuar estudando as dificuldades da realizaccedilatildeo de benefiacutecios paraobter informaccedilotildees sobre as formas como as organizaccedilotildees podem enfrentar esses desafios

Nossa pesquisa Pulse de 2015 indica que apenas uma em cada cinco organizaccedilotildees informam ter umelevado niacutevel de maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios Embora baixo isso ainda representa umaumento de 63 porcento desde 2013 indicando um alto niacutevel de interesse nesse toacutepico mesmoenquanto as organizaccedilotildees esforccedilam-se para se tornarem especialistas nele As organizaccedilotildees de altodesempenho satildeo mais de quatro vezes mais propensas a informar alta maturidade de realizaccedilatildeode benefiacutecios (39 porcento comparado com 9 porcento das de baixo desempenho) porque elas areconhecem como um imperativo do negoacutecio

Aleacutem disso as organizaccedilotildees que informam alta maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios tecircm resultadosde projetos significativamente melhores como se nota no quadro abaixo (Figura 13)

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A realizaccedilatildeo de benefiacutecios eacute difiacutecil mas quando bem executada ajuda a assegurar que o resultadode um projeto produza os benefiacutecios desejados conforme previsto no business case Isso eacute obtido

estabelecendo medindo e comunicando os resultados das iniciativas de uma organizaccedilatildeo Esse insightsobre o desempenho tambeacutem eacute uma ferramenta essencial de planejamento para futuros projetos ealocaccedilatildeo de recursos inclusive de talentos

ndashndash O que estamos realizando agora eacute seu desempenho no trabalho hoje eacute o que realmente vai estipularo trabalho que vocecirc vai obter amanhatilde disse o SrChilders

Enquanto observamos um aumento significativo no nuacutemero de organizaccedilotildees que satildeo altamentemaduras nessa competecircncia ainda vemos um percentual abaixo do ideal de organizaccedilotildees investindoem realizaccedilatildeo de benefiacutecios considerando o retorno possiacutevel

Organizaccedilotildees com processos maduros de realizaccedilatildeo de benefiacutecios podem beneficiar-se de

bull Identificar claramente as recompensas estrateacutegicas antes de iniciar um projeto

bull Avaliar e monitorar efetivamente os riscos ao sucesso do projeto

bull Planejar proativamente a execuccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias na organizaccedilatildeo

bull Definir explicitamente as responsabilidades pelo sucesso do projeto

bull Ampliar rotineiramente a responsabilidade para integraccedilatildeo agrave equipe de projeto

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CONCLUSAtildeO

Os resultados do estudo Pulse of the Profession de 2015 repetem algumas mensagens consistentes dosresultados de anos anteriores mas tambeacutem fornece novos insights que podem ajudar as organizaccedilotildees aobterem vantagens competitivas De importacircncia notamos o seguinte

bull O complexo ambiente de negoacutecios dinacircmico em raacutepida mudanccedila continua a enfatizar anecessidade de excelecircncia em gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio

bull Uma cultura de gerenciamento de projetos que entenda completamente o valor que aprofissatildeo fornece aleacutem de suportar competecircncias estrateacutegicas cria vantagens competitivas

bull Um retorno ao baacutesico embutindo a mentalidade de gerenciamento de projetos na cultura

organizacional pode criar vantagens competitivas sustentaacuteveis

bull A capacidade de uma organizaccedilatildeo de construir e manter sua capacidade de crescimentodepende de vaacuterios fatores criacuteticos inclusive ter patrocinadores executivos ativos em projetosestabelecer um PMO bem alinhado e eficaz e usar praacuteticas de gerenciamento de projetosconsistentes e padronizadas em toda a organizaccedilatildeo

bull As organizaccedilotildees continuam a reconhecer o valor das pessoas que satildeo versaacuteteis tecircm profundavisatildeo estrateacutegica e que defendem o desenvolvimento de conhecimento e sua transferecircnciacomo essencial para a melhoria do desempenho e vigor competitivo

bull As organizaccedilotildees precisam adotar valorizar e utilizar o gerenciamento de projetosreconhecendo e atribuindo seu sucesso a ele

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REFEREcircNCIAS

1 Organizaccedilotildees de alto desempenho satildeo aquelas que executam 80 porcento ou mais dos projetosno prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais

2 Organizaccedilotildees de baixo desempenho satildeo aquelas que executam 60 porcento ou menos dosprojetos no prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais

3 Economist Intelligence Unit (EIU) ldquoGlobal Forecasting Servicerdquo Acessado em 31 de dezembrode 2014 Retirado de httpgfseiucom

4 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

(Guia PMBOKreg) - Quinta Ediccedilatildeo Project Management Institute 2013

5 Economist Intelligence Unit e Project Management Institute Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality Project Management Institute Novembro de 2014

6 Project Management Institute Pulse of the Professionreg In-Depth report Organizational Agility Project Management Institute 2012

SOBRE A PULSE OF THE PROFESSIONreg DO PMIRealizada desde 2006 a Pulse of the Professionreg do PMI eacute a pesquisa anual global de profissionaisde gerenciamento de projetos A Pulse of the Professionreg traccedila as principais tendecircncias para ogerenciamento de projetos agora e no futuro Ela apresenta pesquisa original de mercado que relatafeedback e insights de gerentes de projetos programas e portfoacutelio juntamente com uma anaacutelise dedados de terceiros

A mais nova ediccedilatildeo da Pulse apresenta feedback e insights de mais de 2800 liacutederes e profissionais degerenciamento de projetos pelas regiotildees da Ameacuterica do Norte Aacutesia Paciacutefico Europa Oriente Meacutedio eAacutefrica (EMEA) Ameacuterica Latina e Caribe

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APEcircNDICE PERGUNTAS DA PESQUISA

As paacuteginas seguintes destacam as perguntas selecionadas e respostas da pesquisa Pulse of the Profession

69

31

0 20

Natildeo

Sim

40 60 80

66

48

0 20

PMO(s) especiacuteficode departamento

regional ou de divisatildeo

PMO da empresa

40 60 80

35

6

27

32

0 10

Praacuteticas padronizadas

satildeo usadas poralguns departamentos

Praacuteticas padronizadassatildeo usadas em toda

a organizaccedilatildeo

Praacuteticas padronizadas

satildeo usadas pela maioriamas natildeo todosos departamentos

Praacuteticas padronizadasnatildeo satildeo usadas

20 30 40

1 A sua organizaccedilatildeo possui um Escritoacuterio de projetos (PMO)

2 Quais tipos de PMO sua organizaccedilatildeo possui

3 Em que medida sua organizaccedilatildeo usa praacuteticas padronizadas degerenciamento de projetos

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos

copy2015 Project Management Institute Inc PMIorgPulse

22 9 331 35

0 20

Medidas de desempenho de projeto

40 60 80 100

9 431 35Gerenciamento de recursos para estimar e alocar recursos

9 330 35Praacuteticas de gerenciamento de mudanccedilas 23

9 3 30 34Praacuteticas de gerenciamento de riscos 24

10 627 33Gerenciamento de programas 24

7 8 24 38Metodologias internasde uso exclusivo 22

13 921 31Gerenciamento de portfoacutelio de projetos 26

1912 24 24Gerenciamento de valor agregado 21

1412 25Praacuteticas de gerenciamento de projeto de cadeia criacutetica 28 21

1311Praacuteticas tradicionais de gerenciamento de projetos (waterfall) 28 1434

159Praacuteticas enxutas de gerenciamento de projetos (lean) 33 1925

159Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas

de gerenciamento de projeto 30 1729

227Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas

de gerenciamento de programas 28 2122

256Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de portfoacutelio

26 2319

246Praacuteticas extremas de gerenciamento de projetos (extreme) 28 2814

316Seis Sigma 26 2018

Scrum

38Metodologia da cadeia de eventos 24 2213

58PRINCE2 20

286 26 2219

14

21

3

6

Sempre Frequentemente Agraves vezes NuncaRaramente

2

55

45

0 20

Natildeo

Sim

40 60

4 Com que frequecircncia sua organizaccedilatildeo usa cada um dos seguintes

5 Vocecirc acredita que sua organizaccedilatildeo entende totalmente o valor dogerenciamento de projetos

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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48

47

45

61

50

0 20

Treinamento contiacutenuo para funcionaacuterios no uso de ferramentas e teacutecnicas

de gerenciamento de projetos

Um processo formal para transferir conhecimento de uma parte da

organizaccedilatildeo para outra (conhecido como Transferecircncia de conhecimento)

Processo formal para amadurecer praacuteticas existentes de gerenciamento

de projetosportfoacutelio

Um processo formal para desenvolver competecircncias de gerente de projetos

Um plano de carreira definido para envolvidos em gerenciamento de projetos ou programas

40 60 80

Sim

0 20

Maturidade do gerenciamento

de projetos

40 60 80 100

18 47 35

Maturidade do gerenciamento

de programas 18 45 38

Maturidade do gerenciamento

de portfoacutelio 16 41 43

Alta Meacutedia Baixa

0

Alta

20

O alinhamento dos projetos

que vocecirc gerencia com a

estrateacutegia da sua organizaccedilatildeo

O niacutevel de maturidade do

processo de realizaccedilatildeo de

benefiacutecios da sua organizaccedilatildeo

A agilidade da sua organizaccedilatildeo

40 60 80 100

47 11

45 36

15 46 39

Meacutedia Baixa

43

19

6 A sua organizaccedilatildeo tem atualmente

8 Como vocecirc caracterizaria

7 Como vocecirc caracterizaria a maturidade do gerenciamento deprojetosprogramasportfoacutelio da sua organizaccedilatildeo

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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0 20

A sua organizaccedilatildeo em inovaccedilatildeo

A transferecircncia

de conhecimento

na sua organizaccedilatildeo

A agilidade da sua organizaccedilatildeo

40 60 80 100

52 29

48 38

19 58 23

20

14

Altamente eficaz Moderadamente eficaz Minimamente eficaz

55

44

62

15

64

50

0 20

Atingiu os objetivos e intenccedilotildees do negoacutecio

originais do projeto com sucesso

Terminou dentro dos prazos

programados inicialmente

Terminou dentro dos orccedilamentos iniciais

Sofreu aumento de escopo ou alteraccedilotildees

natildeo controladas do escopo do projeto

Foi considerado falho

Incluiu patrocinadores que suportaram ativamente o projeto

40 60 80

meacutedia

9 Quatildeo eficaz eacute

10 Na sua estimativa qual percentagem dos projetos concluiacutedos nasua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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21

11

46

23

0 10

Ameacuterica do Norte

EMEA

Paciacutefico asiaacutetico

Paciacutefico latino

20 30 40 50

40

0 10

Mudanccedila nas prioridades da organizaccedilatildeo

20 30 40 50

38Levantamento impreciso de requisitos

35Mudanccedila nos objetivos do projeto

30As oportunidades e riscos natildeo foram definidos

30Comunicaccedilatildeo inadequadadeficiente

30Visatildeo ou objetivo inadequado para o projeto

29Suporte inadequado de patrocinador

29Estimativas inadequadas de custo

27Estimativa inadequada de tempo da tarefa

25Dependecircncia de recurso

25Gerenciamento deficiente de mudanccedilas

23Previsatildeo inadequada de recursos

20Gerente de projetos inexperiente

20Recursos limitadosonerados

13Procrastinaccedilatildeo de membro da equipe

11Dependecircncia de tarefas

Outros 9

11 Dos projetos iniciados em sua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses que foramconsiderados falhas quais foram as causas primaacuterias dessas falhas

Regiatildeo

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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Setor

Receita anual (US$)

19

0 5

Tecnologia da Informaccedilatildeo

10 15 20

11Serviccedilos Financeiros

9Energia

8Fabricaccedilatildeo

7

7

Governo

Construccedilatildeo

6Telecomunicaccedilotildees

6Assistecircncia meacutedica

7Outros

3Consultoria

3Aeroespacial

3TransportesLogiacutesticaDistribuiccedilatildeo

2TreinamentoEducaccedilatildeo

2Farmacecircutico

2

2

2

Automotivo

Alimentos e Bebidas

Mineraccedilatildeo

Varejo 1

lt1 Juriacutedico

9

9

18

16

30

19

5 bilhotildees ou mais

1 - 4999 bilhotildees

500 - 999 milhotildees

250 - 499 milhotildees

50 - 249 milhotildees

menos de 50 milhotildees

0 5 10 15 20 25 30 35

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ndashndash Eu natildeo diferencio implementaccedilatildeo de estrateacutegia de sucesso de projeto disseDaniel Svoboda PMP Gerente de programas do Key Bank ndashndash Todo projeto que

uma empresa faz deve se alinhar com a estrateacutegia de alguma maneira

Nosso estudo Pulse de 2015 indica que as organizaccedilotildees de alto desempenhoestatildeo significativamente mais propensas a focar nos itens listados no quadroabaixo levando a mais projetos bem-sucedidos (Figuras 4 8 e 9)

ndashndash A abordagem

de gerenciamentode projetos do tipo

tamanho uacutenico natildeo

funciona para todos os

casos

mdashAlex Koenig

Cubic Defense

PMO

7365

60

50

72

55

71

50

70

58

de projetos bem-sucedidoscom o item estabelecido

de projetos bem-sucedidossem o item estabelecido

Processo formalpara amadurecer

praacuteticas existentes de

gerenciamento de projetos

Praacuteticas padronizadasde gerenciamento

de projetos

O PMO daempresa estaacute

bastante alinhado

com a estrateacutegia

PMO(s) especiacuteficode departamento

regional ou de divisatildeo

estaacute bastante alinhadocom a estrateacutegia

Figura 9 Componentes de projetos bem-sucedidos

ndashndash Eu natildeo diferencio implementaccedilatildeo de

estrateacutegia de sucesso

de projeto

mdashDaniel Svoboda

Key Bank

PMO Processo formalpara amadurecer

praacuteticas existentes degerenciamento de projetos

Praacuteticas padronizadasde gerenciamento

de projetos

O PMO daempresa estaacute

bastante alinhadocom a estrateacutegia

PMO(s) especiacuteficode departamento

regional ou de divisatildeoestaacute bastante alinhado

com a estrateacutegia

51

76

64

14

71

31

56

27

67

33

De alto desempenho De baixo desempenho

Figura 8 Organizaccedilotildees de alto desempenho focam em processos

ndashndash A abordagem de gerenciamento de projetos do tipo tamanho uacutenico natildeofunciona para todos os casos mas usar praacuteticas padronizadas e adaptadasprocedimentos documentados que sejam universais na empresa permite aogerente de projetos implementar o plano de gerenciamento adequado disseAlex Koenig PMP Diretor de sistemas de treinamento de combate da CubicDefense

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Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos Fevereiro de 2015

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PRAacuteTICAS FUNDAMENTAIS

O que individualiza as organizaccedilotildees bem-sucedidas eacute a forma como elas se definem e se diferenciamComo as organizaccedilotildees podem tornar-se de alto desempenho Ano apoacutes ano vemos mudanccedilas emalgumas praacuteticas fundamentais inclusive

bull Maior efetividade na transferecircncia de conhecimento

bull Uso mais rigoroso de praacuteticas de gerenciamento de risco

bull Uso mais frequente de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas

bull Maior maturidade na realizaccedilatildeo de benefiacutecios

Transferecircncia de conhecimentoCom influecircncia que vai desde captar e compartilhar liccedilotildees aprendidas ateacute amortecer o impacto daperda de funcionaacuterios experientes a transferecircncia de conhecimento representa uma competecircnciaorganizacional criacutetica mas frequentemente subestimada Nosso estudo Pulse de 2015 descobriuque poucas organizaccedilotildees satildeo altamente eficazes em transferecircncia de conhecimento Para que atransferecircncia de conhecimento se torne rotina mas seja efetiva ela deve estar inserida culturalmenteO PMO bem como os proacuteprios profissionais podem ajudar a atingir este objetivo da organizaccedilatildeodemonstrando o valor de transferir conhecimento e como isso leva a um processo melhorado deentrega de projeto

Nossa pesquisa Pulse de 2015 tambeacutem mostra que as organizaccedilotildees de alto desempenho reconhecema necessidade de focar em desenvolvimento e treinamento de talentos para obter desempenho deprojeto superior e executar iniciativas estrateacutegicas A transferecircncia de conhecimento eacute uma ferramentade aprendizado que pode fortalecer o desempenho da equipe enfatizando a colaboraccedilatildeo inovaccedilatildeoe orientaccedilatildeo individualizada ainda que apenas 14 porcento de todas as organizaccedilotildees informem seraltamente eficazes nessa praacutetica

As organizaccedilotildees bem-sucedidas tecircm formas exclusivas de captar e compartilhar liccedilotildees aprendidas e deintegraacute-las em programas de desenvolvimento de talentos Elas usam diversos canais para comunicar oconhecimento e insights inclusive treinamento formal em sala de aula e outros foacuteruns estudos de caso

informes teacutecnicos artigos e viacutedeos

ndashndash Precisamos ter pessoas que captem as histoacuterias do que funciona ou natildeo porque as pessoasaprendem atraveacutes do conteuacutedo disse o Dr Ed Hoffman Diretor de conhecimento da NASA ndashndashPrecisamos de pessoas habilitadas a captar o conhecimento essencial e colocaacute-lo em um contexto queseja atraente

Quais satildeo os riscos de natildeo transferir o conhecimento O primeiro eacute desperdiccedilar dinheiro de acordocom Alex Koenig da Cubic Defense ndashndash Descobririacuteamos em projetos semelhantes que repetimos osmesmos erros disse ele ndashndash Analisar essas liccedilotildees aprendidas periodicamente prende a sua atenccedilatildeo e faza organizaccedilatildeo implementar mudanccedilas onde for necessaacuterio

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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos

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Nosso estudo Pulse confirma que ter um processo formal de transferecircncia de conhecimentoestabelecido melhora significativamente os resultados de projetos e que as organizaccedilotildees de

alto desempenho satildeo duas vezes mais propensas a ter um processo formal de transferecircncia deconhecimento 75 porcento comparado com 35 porcento das de baixo desempenho

O quadro seguinte fornece mais informaccedilotildees sobre o que o Pulse revelou sobre transferecircncia deconhecimento e desempenho de gerenciamento de projetos (Figura 10)

Figura 10 Transferecircncia de conhecimento edesempenho de gerenciamento de projetos

Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento

62

4859

41

70

57

Tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento

Natildeo tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento

A transferecircncia de conhecimento como uma ferramenta eficaz de aprendizado e desenvolvimentopode tambeacutem ser prejudicada pelo fato de quase dois terccedilos das organizaccedilotildees informarem estarusando gerentes de projeto terceirizados ou contratados O desafio entatildeo eacute identificar praacuteticas detransferecircncia de conhecimento natildeo soacute internas mas tambeacutem externas que possam transmitir insights econhecimentos valiosos de um projeto para outro independente de onde os profissionais residam

Gerenciamento de riscosO gerenciamento de riscos estaacute no coraccedilatildeo do gerenciamento de projetos Quaisquer riscos podemocorrer num projeto e tiraacute-lo do curso normalmente sem falha da equipe de projeto Desde furaccedilotildees

e instabilidade poliacutetica ateacute conflitos com fornecedores e escassez de matildeo de obra eventos internose externos podem ter impacto significativo no progresso e desempenho final de um projeto Essesriscos natildeo satildeo totalmente previsiacuteveis mas com praacuteticas eficazes de gerenciamento de riscos os danospotenciais podem ser mitigados

A pesquisa Pulse de 2015 revela que 64 porcento das organizaccedilotildees informam uso frequente de praacuteticasde gerenciamento de riscos abaixo de um pico de 71 porcento em 2012 Conquanto esse nuacutemerotenha declinado e seja algo que continuaremos a monitorar o estudo descobriu que 83 porcento dasorganizaccedilotildees de alto desempenho informam uso frequente de praacuteticas de gerenciamento de riscoscomparado com apenas 49 porcento das de baixo desempenho

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Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos Fevereiro de 2015

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ndashndash o coraccedilatildeo ealma da gerecircncia

de um projeto estatildeo

verdadeiramente

centrados em gerenciar

riscos

mdashMark Childers

FLUOR Government

Group

A Hatch Ltd agraciada com o precircmio Projeto do Ano do PMI em 2014 peloAP60 da Rio Tinto Alcan credita agrave sua abordagem de gerenciamento de

riscos ter permitido que o projeto terminasse com uma taxa de ferimentos99 porcento menor que a meacutedia local ndashndash Tivemos uma abordagem degerenciamento pela qual pedimos agraves pessoas que parassem toda vez quehouvesse algo novo e pensassem sobre os riscos e adotassem qualquer accedilatildeoagraves vezes muito simples para remover o risco disse o Gerente de projetosAndre Noel

O foco da Hatch foi terminar o projeto reduzindo os ferimentos ndashndash Vocecircprecisa alcanccedilar uma cultura onde natildeo se aceitem acidentes disse o Sr Noelndashndash Vocecirc natildeo aceita que seraacute ferido fazendo o seu trabalho Vocecirc adotaraacute todasas medidas para evitar acidentes E frequentemente satildeo coisas muito simples

Eacute soacute gastar cinco minutos

Uma competecircncia em gerenciamento de riscos ajuda as organizaccedilotildees aavaliar e identificar riscos de projetos mitigar as ameaccedilas e aproveitar asoportunidades Na verdade as organizaccedilotildees que informam sempre usarpraacuteticas de gerenciamento de riscos tecircm significativamente melhoresresultados de projetos comparadas com as organizaccedilotildees que natildeo o fazem(Figura 11)

64

51

61

46

73

60

das organizaccedilotildees quesempre usam praacuteticas degerenciamento de risco

das organizaccedilotildees que nemsempre usam praacuteticas degerenciamento de risco

Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento

Figura 11 Gerenciamento de riscos eresultados de projeto

ndashndash Minha empresa compreende que o gerenciamento de riscos eacute o coraccedilatildeoe a alma de como se gerencia seus projetos disse Mark Childers PMI-ACPPMP Gerente de projetos III para o Departamento de defesa e estado doFLUOR Government Group ndashndash Ela tambeacutem oferece aulas de como alinhar olucro com os riscos Vocecirc certamente deseja tornar seu projeto tatildeo lucrativoquanto possiacutevel Para mim o coraccedilatildeo e alma da gerecircncia de um projeto estatildeoverdadeiramente centrados em gerenciar riscos

As repercussotildees de natildeo gerenciar riscos atingem o lucro ndashndash Um cliente esperaque sejamos bons administradores de seu investimento financeiro no projetoum gerenciamento deficiente de riscos desgasta a confianccedila do cliente disse oSr Koenig

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Agilidade organizacional

A agilidade organizacional eacute a capacidade de uma empresa responder e adaptar-se rapidamente aalteraccedilotildees no mercado ou em outras partes do seu ambiente externo Isso inclui o surgimento de novosconcorrentes de tecnologias desagregadoras ou mudanccedilas bruscas nas condiccedilotildees gerais O uso deferramentas e teacutecnicas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de projetos eacute de importacircnciavital em tais cenaacuterios pois impactam projetos e programas o uso dessas ferramentas e teacutecnicas estaacuteem alta de acordo com nosso relatoacuterio Pulse de 2015

Mas a agilidade organizacional estaacute relacionada a tantas outras questotildees culturais e estruturais epraacuteticas de negoacutecio que podem impactar o sucesso de programas e projetos No Relatoacuterio DetalhadoPulse of the Profession sobre Agilidade Organizacional de 2012 identificamos as caracteriacutesticas maisindicativas da agilidade organizacional como sendo a capacidade de

bull Responder rapidamente agraves oportunidades

bull Encurtar os ciclos de decisatildeoproduccedilatildeorevisatildeo

bull Gerenciar mudanccedilas

bull Integrar a voz do cliente

bull Gerenciar riscos

bull Atribuir equipes de projeto interdisciplinares

bull Eliminar feudos na organizaccedilatildeo

bull Implementar planejamento de contingecircncias

bull Usar praacuteticas iterativas de gerenciamento de projeto

bull Tirar vantagem da tecnologia6

Natildeo eacute de surpreender que organizaccedilotildees altamente aacutegeis tenham resultados de projetossignificativamente melhores comparadas com suas concorrentes de baixa agilidade conformemostrado no quadro abaixo (Figura 12)

Atingiu os

objetivosintenccedilotildees

do negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentro

do orccedilamento

Organizaccedilotildees comelevada agilidadeorganizacional

Organizaccedilotildees combaixa agilidadeorganizacional

67

45

65

40

75

56

Figura 12 Agilidade e resultados de projeto

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Atingiu os

objetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentro

do orccedilamento

das organizaccedilotildees quetecircm alta maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios

das organizaccedilotildees quetecircm baixa maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios

67

43

66

38

76

54

Figura 13 Realizaccedilatildeo de benefiacutecios e resultados de projeto

A agilidade tambeacutem pode estar ligada ao crescimento lucrativo Pesquisa conduzida pelo MassachusettsInstitute of Technology sugere que empresas aacutegeis aumentam suas receitas 37 porcento mais raacutepido e

geram lucros 30 porcento maiores que empresas natildeo aacutegeis

Nosso estudo Pulse de 2015 indica que o uso de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas continua a subir com 38 porcento das organizaccedilotildees informando seu usofrequente 8 pontos percentuais acima desde 2013 Assim como as praacuteticas de gerenciamento deprojetos aacutegeisincrementaisiterativas ajudam uma organizaccedilatildeo a ser ou tornar-se mais aacutegil ndashndash Pelaminha experiecircncia os gerentes de projeto que desenvolveram um niacutevel de tino para os negoacutecios ajudamnossas equipes de projeto a transitar mais raacutepido pelas decisotildees e emitir resoluccedilotildees disse DanielSvoboda do Key Bank

Realizaccedilatildeo de benefiacuteciosA realizaccedilatildeo de benefiacutecios ilustra e mede precisamente como os projetos e programas agregam valorreal agrave empresa As organizaccedilotildees que implementam programas de realizaccedilatildeo de benefiacutecios entendemesse valor porque elas estatildeo captando os fatos reais necessaacuterios para demonstrar o retorno sobre seusinvestimentos em gerenciamento de projetos Mas muito poucas organizaccedilotildees possuem programasestabelecidos eficazes de realizaccedilatildeo de benefiacutecios na verdade muitas natildeo possuem programa algumpor isso elas estatildeo perdendo uma oportunidade de compreender o que as ajudaria a aumentar a taxa desucesso de projetos Precisamos continuar estudando as dificuldades da realizaccedilatildeo de benefiacutecios paraobter informaccedilotildees sobre as formas como as organizaccedilotildees podem enfrentar esses desafios

Nossa pesquisa Pulse de 2015 indica que apenas uma em cada cinco organizaccedilotildees informam ter umelevado niacutevel de maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios Embora baixo isso ainda representa umaumento de 63 porcento desde 2013 indicando um alto niacutevel de interesse nesse toacutepico mesmoenquanto as organizaccedilotildees esforccedilam-se para se tornarem especialistas nele As organizaccedilotildees de altodesempenho satildeo mais de quatro vezes mais propensas a informar alta maturidade de realizaccedilatildeode benefiacutecios (39 porcento comparado com 9 porcento das de baixo desempenho) porque elas areconhecem como um imperativo do negoacutecio

Aleacutem disso as organizaccedilotildees que informam alta maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios tecircm resultadosde projetos significativamente melhores como se nota no quadro abaixo (Figura 13)

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A realizaccedilatildeo de benefiacutecios eacute difiacutecil mas quando bem executada ajuda a assegurar que o resultadode um projeto produza os benefiacutecios desejados conforme previsto no business case Isso eacute obtido

estabelecendo medindo e comunicando os resultados das iniciativas de uma organizaccedilatildeo Esse insightsobre o desempenho tambeacutem eacute uma ferramenta essencial de planejamento para futuros projetos ealocaccedilatildeo de recursos inclusive de talentos

ndashndash O que estamos realizando agora eacute seu desempenho no trabalho hoje eacute o que realmente vai estipularo trabalho que vocecirc vai obter amanhatilde disse o SrChilders

Enquanto observamos um aumento significativo no nuacutemero de organizaccedilotildees que satildeo altamentemaduras nessa competecircncia ainda vemos um percentual abaixo do ideal de organizaccedilotildees investindoem realizaccedilatildeo de benefiacutecios considerando o retorno possiacutevel

Organizaccedilotildees com processos maduros de realizaccedilatildeo de benefiacutecios podem beneficiar-se de

bull Identificar claramente as recompensas estrateacutegicas antes de iniciar um projeto

bull Avaliar e monitorar efetivamente os riscos ao sucesso do projeto

bull Planejar proativamente a execuccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias na organizaccedilatildeo

bull Definir explicitamente as responsabilidades pelo sucesso do projeto

bull Ampliar rotineiramente a responsabilidade para integraccedilatildeo agrave equipe de projeto

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Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos Fevereiro de 2015

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CONCLUSAtildeO

Os resultados do estudo Pulse of the Profession de 2015 repetem algumas mensagens consistentes dosresultados de anos anteriores mas tambeacutem fornece novos insights que podem ajudar as organizaccedilotildees aobterem vantagens competitivas De importacircncia notamos o seguinte

bull O complexo ambiente de negoacutecios dinacircmico em raacutepida mudanccedila continua a enfatizar anecessidade de excelecircncia em gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio

bull Uma cultura de gerenciamento de projetos que entenda completamente o valor que aprofissatildeo fornece aleacutem de suportar competecircncias estrateacutegicas cria vantagens competitivas

bull Um retorno ao baacutesico embutindo a mentalidade de gerenciamento de projetos na cultura

organizacional pode criar vantagens competitivas sustentaacuteveis

bull A capacidade de uma organizaccedilatildeo de construir e manter sua capacidade de crescimentodepende de vaacuterios fatores criacuteticos inclusive ter patrocinadores executivos ativos em projetosestabelecer um PMO bem alinhado e eficaz e usar praacuteticas de gerenciamento de projetosconsistentes e padronizadas em toda a organizaccedilatildeo

bull As organizaccedilotildees continuam a reconhecer o valor das pessoas que satildeo versaacuteteis tecircm profundavisatildeo estrateacutegica e que defendem o desenvolvimento de conhecimento e sua transferecircnciacomo essencial para a melhoria do desempenho e vigor competitivo

bull As organizaccedilotildees precisam adotar valorizar e utilizar o gerenciamento de projetosreconhecendo e atribuindo seu sucesso a ele

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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos

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REFEREcircNCIAS

1 Organizaccedilotildees de alto desempenho satildeo aquelas que executam 80 porcento ou mais dos projetosno prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais

2 Organizaccedilotildees de baixo desempenho satildeo aquelas que executam 60 porcento ou menos dosprojetos no prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais

3 Economist Intelligence Unit (EIU) ldquoGlobal Forecasting Servicerdquo Acessado em 31 de dezembrode 2014 Retirado de httpgfseiucom

4 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

(Guia PMBOKreg) - Quinta Ediccedilatildeo Project Management Institute 2013

5 Economist Intelligence Unit e Project Management Institute Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality Project Management Institute Novembro de 2014

6 Project Management Institute Pulse of the Professionreg In-Depth report Organizational Agility Project Management Institute 2012

SOBRE A PULSE OF THE PROFESSIONreg DO PMIRealizada desde 2006 a Pulse of the Professionreg do PMI eacute a pesquisa anual global de profissionaisde gerenciamento de projetos A Pulse of the Professionreg traccedila as principais tendecircncias para ogerenciamento de projetos agora e no futuro Ela apresenta pesquisa original de mercado que relatafeedback e insights de gerentes de projetos programas e portfoacutelio juntamente com uma anaacutelise dedados de terceiros

A mais nova ediccedilatildeo da Pulse apresenta feedback e insights de mais de 2800 liacutederes e profissionais degerenciamento de projetos pelas regiotildees da Ameacuterica do Norte Aacutesia Paciacutefico Europa Oriente Meacutedio eAacutefrica (EMEA) Ameacuterica Latina e Caribe

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Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos Fevereiro de 2015

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APEcircNDICE PERGUNTAS DA PESQUISA

As paacuteginas seguintes destacam as perguntas selecionadas e respostas da pesquisa Pulse of the Profession

69

31

0 20

Natildeo

Sim

40 60 80

66

48

0 20

PMO(s) especiacuteficode departamento

regional ou de divisatildeo

PMO da empresa

40 60 80

35

6

27

32

0 10

Praacuteticas padronizadas

satildeo usadas poralguns departamentos

Praacuteticas padronizadassatildeo usadas em toda

a organizaccedilatildeo

Praacuteticas padronizadas

satildeo usadas pela maioriamas natildeo todosos departamentos

Praacuteticas padronizadasnatildeo satildeo usadas

20 30 40

1 A sua organizaccedilatildeo possui um Escritoacuterio de projetos (PMO)

2 Quais tipos de PMO sua organizaccedilatildeo possui

3 Em que medida sua organizaccedilatildeo usa praacuteticas padronizadas degerenciamento de projetos

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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22 9 331 35

0 20

Medidas de desempenho de projeto

40 60 80 100

9 431 35Gerenciamento de recursos para estimar e alocar recursos

9 330 35Praacuteticas de gerenciamento de mudanccedilas 23

9 3 30 34Praacuteticas de gerenciamento de riscos 24

10 627 33Gerenciamento de programas 24

7 8 24 38Metodologias internasde uso exclusivo 22

13 921 31Gerenciamento de portfoacutelio de projetos 26

1912 24 24Gerenciamento de valor agregado 21

1412 25Praacuteticas de gerenciamento de projeto de cadeia criacutetica 28 21

1311Praacuteticas tradicionais de gerenciamento de projetos (waterfall) 28 1434

159Praacuteticas enxutas de gerenciamento de projetos (lean) 33 1925

159Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas

de gerenciamento de projeto 30 1729

227Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas

de gerenciamento de programas 28 2122

256Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de portfoacutelio

26 2319

246Praacuteticas extremas de gerenciamento de projetos (extreme) 28 2814

316Seis Sigma 26 2018

Scrum

38Metodologia da cadeia de eventos 24 2213

58PRINCE2 20

286 26 2219

14

21

3

6

Sempre Frequentemente Agraves vezes NuncaRaramente

2

55

45

0 20

Natildeo

Sim

40 60

4 Com que frequecircncia sua organizaccedilatildeo usa cada um dos seguintes

5 Vocecirc acredita que sua organizaccedilatildeo entende totalmente o valor dogerenciamento de projetos

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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48

47

45

61

50

0 20

Treinamento contiacutenuo para funcionaacuterios no uso de ferramentas e teacutecnicas

de gerenciamento de projetos

Um processo formal para transferir conhecimento de uma parte da

organizaccedilatildeo para outra (conhecido como Transferecircncia de conhecimento)

Processo formal para amadurecer praacuteticas existentes de gerenciamento

de projetosportfoacutelio

Um processo formal para desenvolver competecircncias de gerente de projetos

Um plano de carreira definido para envolvidos em gerenciamento de projetos ou programas

40 60 80

Sim

0 20

Maturidade do gerenciamento

de projetos

40 60 80 100

18 47 35

Maturidade do gerenciamento

de programas 18 45 38

Maturidade do gerenciamento

de portfoacutelio 16 41 43

Alta Meacutedia Baixa

0

Alta

20

O alinhamento dos projetos

que vocecirc gerencia com a

estrateacutegia da sua organizaccedilatildeo

O niacutevel de maturidade do

processo de realizaccedilatildeo de

benefiacutecios da sua organizaccedilatildeo

A agilidade da sua organizaccedilatildeo

40 60 80 100

47 11

45 36

15 46 39

Meacutedia Baixa

43

19

6 A sua organizaccedilatildeo tem atualmente

8 Como vocecirc caracterizaria

7 Como vocecirc caracterizaria a maturidade do gerenciamento deprojetosprogramasportfoacutelio da sua organizaccedilatildeo

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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0 20

A sua organizaccedilatildeo em inovaccedilatildeo

A transferecircncia

de conhecimento

na sua organizaccedilatildeo

A agilidade da sua organizaccedilatildeo

40 60 80 100

52 29

48 38

19 58 23

20

14

Altamente eficaz Moderadamente eficaz Minimamente eficaz

55

44

62

15

64

50

0 20

Atingiu os objetivos e intenccedilotildees do negoacutecio

originais do projeto com sucesso

Terminou dentro dos prazos

programados inicialmente

Terminou dentro dos orccedilamentos iniciais

Sofreu aumento de escopo ou alteraccedilotildees

natildeo controladas do escopo do projeto

Foi considerado falho

Incluiu patrocinadores que suportaram ativamente o projeto

40 60 80

meacutedia

9 Quatildeo eficaz eacute

10 Na sua estimativa qual percentagem dos projetos concluiacutedos nasua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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21

11

46

23

0 10

Ameacuterica do Norte

EMEA

Paciacutefico asiaacutetico

Paciacutefico latino

20 30 40 50

40

0 10

Mudanccedila nas prioridades da organizaccedilatildeo

20 30 40 50

38Levantamento impreciso de requisitos

35Mudanccedila nos objetivos do projeto

30As oportunidades e riscos natildeo foram definidos

30Comunicaccedilatildeo inadequadadeficiente

30Visatildeo ou objetivo inadequado para o projeto

29Suporte inadequado de patrocinador

29Estimativas inadequadas de custo

27Estimativa inadequada de tempo da tarefa

25Dependecircncia de recurso

25Gerenciamento deficiente de mudanccedilas

23Previsatildeo inadequada de recursos

20Gerente de projetos inexperiente

20Recursos limitadosonerados

13Procrastinaccedilatildeo de membro da equipe

11Dependecircncia de tarefas

Outros 9

11 Dos projetos iniciados em sua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses que foramconsiderados falhas quais foram as causas primaacuterias dessas falhas

Regiatildeo

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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Setor

Receita anual (US$)

19

0 5

Tecnologia da Informaccedilatildeo

10 15 20

11Serviccedilos Financeiros

9Energia

8Fabricaccedilatildeo

7

7

Governo

Construccedilatildeo

6Telecomunicaccedilotildees

6Assistecircncia meacutedica

7Outros

3Consultoria

3Aeroespacial

3TransportesLogiacutesticaDistribuiccedilatildeo

2TreinamentoEducaccedilatildeo

2Farmacecircutico

2

2

2

Automotivo

Alimentos e Bebidas

Mineraccedilatildeo

Varejo 1

lt1 Juriacutedico

9

9

18

16

30

19

5 bilhotildees ou mais

1 - 4999 bilhotildees

500 - 999 milhotildees

250 - 499 milhotildees

50 - 249 milhotildees

menos de 50 milhotildees

0 5 10 15 20 25 30 35

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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PRAacuteTICAS FUNDAMENTAIS

O que individualiza as organizaccedilotildees bem-sucedidas eacute a forma como elas se definem e se diferenciamComo as organizaccedilotildees podem tornar-se de alto desempenho Ano apoacutes ano vemos mudanccedilas emalgumas praacuteticas fundamentais inclusive

bull Maior efetividade na transferecircncia de conhecimento

bull Uso mais rigoroso de praacuteticas de gerenciamento de risco

bull Uso mais frequente de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas

bull Maior maturidade na realizaccedilatildeo de benefiacutecios

Transferecircncia de conhecimentoCom influecircncia que vai desde captar e compartilhar liccedilotildees aprendidas ateacute amortecer o impacto daperda de funcionaacuterios experientes a transferecircncia de conhecimento representa uma competecircnciaorganizacional criacutetica mas frequentemente subestimada Nosso estudo Pulse de 2015 descobriuque poucas organizaccedilotildees satildeo altamente eficazes em transferecircncia de conhecimento Para que atransferecircncia de conhecimento se torne rotina mas seja efetiva ela deve estar inserida culturalmenteO PMO bem como os proacuteprios profissionais podem ajudar a atingir este objetivo da organizaccedilatildeodemonstrando o valor de transferir conhecimento e como isso leva a um processo melhorado deentrega de projeto

Nossa pesquisa Pulse de 2015 tambeacutem mostra que as organizaccedilotildees de alto desempenho reconhecema necessidade de focar em desenvolvimento e treinamento de talentos para obter desempenho deprojeto superior e executar iniciativas estrateacutegicas A transferecircncia de conhecimento eacute uma ferramentade aprendizado que pode fortalecer o desempenho da equipe enfatizando a colaboraccedilatildeo inovaccedilatildeoe orientaccedilatildeo individualizada ainda que apenas 14 porcento de todas as organizaccedilotildees informem seraltamente eficazes nessa praacutetica

As organizaccedilotildees bem-sucedidas tecircm formas exclusivas de captar e compartilhar liccedilotildees aprendidas e deintegraacute-las em programas de desenvolvimento de talentos Elas usam diversos canais para comunicar oconhecimento e insights inclusive treinamento formal em sala de aula e outros foacuteruns estudos de caso

informes teacutecnicos artigos e viacutedeos

ndashndash Precisamos ter pessoas que captem as histoacuterias do que funciona ou natildeo porque as pessoasaprendem atraveacutes do conteuacutedo disse o Dr Ed Hoffman Diretor de conhecimento da NASA ndashndashPrecisamos de pessoas habilitadas a captar o conhecimento essencial e colocaacute-lo em um contexto queseja atraente

Quais satildeo os riscos de natildeo transferir o conhecimento O primeiro eacute desperdiccedilar dinheiro de acordocom Alex Koenig da Cubic Defense ndashndash Descobririacuteamos em projetos semelhantes que repetimos osmesmos erros disse ele ndashndash Analisar essas liccedilotildees aprendidas periodicamente prende a sua atenccedilatildeo e faza organizaccedilatildeo implementar mudanccedilas onde for necessaacuterio

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Nosso estudo Pulse confirma que ter um processo formal de transferecircncia de conhecimentoestabelecido melhora significativamente os resultados de projetos e que as organizaccedilotildees de

alto desempenho satildeo duas vezes mais propensas a ter um processo formal de transferecircncia deconhecimento 75 porcento comparado com 35 porcento das de baixo desempenho

O quadro seguinte fornece mais informaccedilotildees sobre o que o Pulse revelou sobre transferecircncia deconhecimento e desempenho de gerenciamento de projetos (Figura 10)

Figura 10 Transferecircncia de conhecimento edesempenho de gerenciamento de projetos

Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento

62

4859

41

70

57

Tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento

Natildeo tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento

A transferecircncia de conhecimento como uma ferramenta eficaz de aprendizado e desenvolvimentopode tambeacutem ser prejudicada pelo fato de quase dois terccedilos das organizaccedilotildees informarem estarusando gerentes de projeto terceirizados ou contratados O desafio entatildeo eacute identificar praacuteticas detransferecircncia de conhecimento natildeo soacute internas mas tambeacutem externas que possam transmitir insights econhecimentos valiosos de um projeto para outro independente de onde os profissionais residam

Gerenciamento de riscosO gerenciamento de riscos estaacute no coraccedilatildeo do gerenciamento de projetos Quaisquer riscos podemocorrer num projeto e tiraacute-lo do curso normalmente sem falha da equipe de projeto Desde furaccedilotildees

e instabilidade poliacutetica ateacute conflitos com fornecedores e escassez de matildeo de obra eventos internose externos podem ter impacto significativo no progresso e desempenho final de um projeto Essesriscos natildeo satildeo totalmente previsiacuteveis mas com praacuteticas eficazes de gerenciamento de riscos os danospotenciais podem ser mitigados

A pesquisa Pulse de 2015 revela que 64 porcento das organizaccedilotildees informam uso frequente de praacuteticasde gerenciamento de riscos abaixo de um pico de 71 porcento em 2012 Conquanto esse nuacutemerotenha declinado e seja algo que continuaremos a monitorar o estudo descobriu que 83 porcento dasorganizaccedilotildees de alto desempenho informam uso frequente de praacuteticas de gerenciamento de riscoscomparado com apenas 49 porcento das de baixo desempenho

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ndashndash o coraccedilatildeo ealma da gerecircncia

de um projeto estatildeo

verdadeiramente

centrados em gerenciar

riscos

mdashMark Childers

FLUOR Government

Group

A Hatch Ltd agraciada com o precircmio Projeto do Ano do PMI em 2014 peloAP60 da Rio Tinto Alcan credita agrave sua abordagem de gerenciamento de

riscos ter permitido que o projeto terminasse com uma taxa de ferimentos99 porcento menor que a meacutedia local ndashndash Tivemos uma abordagem degerenciamento pela qual pedimos agraves pessoas que parassem toda vez quehouvesse algo novo e pensassem sobre os riscos e adotassem qualquer accedilatildeoagraves vezes muito simples para remover o risco disse o Gerente de projetosAndre Noel

O foco da Hatch foi terminar o projeto reduzindo os ferimentos ndashndash Vocecircprecisa alcanccedilar uma cultura onde natildeo se aceitem acidentes disse o Sr Noelndashndash Vocecirc natildeo aceita que seraacute ferido fazendo o seu trabalho Vocecirc adotaraacute todasas medidas para evitar acidentes E frequentemente satildeo coisas muito simples

Eacute soacute gastar cinco minutos

Uma competecircncia em gerenciamento de riscos ajuda as organizaccedilotildees aavaliar e identificar riscos de projetos mitigar as ameaccedilas e aproveitar asoportunidades Na verdade as organizaccedilotildees que informam sempre usarpraacuteticas de gerenciamento de riscos tecircm significativamente melhoresresultados de projetos comparadas com as organizaccedilotildees que natildeo o fazem(Figura 11)

64

51

61

46

73

60

das organizaccedilotildees quesempre usam praacuteticas degerenciamento de risco

das organizaccedilotildees que nemsempre usam praacuteticas degerenciamento de risco

Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento

Figura 11 Gerenciamento de riscos eresultados de projeto

ndashndash Minha empresa compreende que o gerenciamento de riscos eacute o coraccedilatildeoe a alma de como se gerencia seus projetos disse Mark Childers PMI-ACPPMP Gerente de projetos III para o Departamento de defesa e estado doFLUOR Government Group ndashndash Ela tambeacutem oferece aulas de como alinhar olucro com os riscos Vocecirc certamente deseja tornar seu projeto tatildeo lucrativoquanto possiacutevel Para mim o coraccedilatildeo e alma da gerecircncia de um projeto estatildeoverdadeiramente centrados em gerenciar riscos

As repercussotildees de natildeo gerenciar riscos atingem o lucro ndashndash Um cliente esperaque sejamos bons administradores de seu investimento financeiro no projetoum gerenciamento deficiente de riscos desgasta a confianccedila do cliente disse oSr Koenig

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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos

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Agilidade organizacional

A agilidade organizacional eacute a capacidade de uma empresa responder e adaptar-se rapidamente aalteraccedilotildees no mercado ou em outras partes do seu ambiente externo Isso inclui o surgimento de novosconcorrentes de tecnologias desagregadoras ou mudanccedilas bruscas nas condiccedilotildees gerais O uso deferramentas e teacutecnicas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de projetos eacute de importacircnciavital em tais cenaacuterios pois impactam projetos e programas o uso dessas ferramentas e teacutecnicas estaacuteem alta de acordo com nosso relatoacuterio Pulse de 2015

Mas a agilidade organizacional estaacute relacionada a tantas outras questotildees culturais e estruturais epraacuteticas de negoacutecio que podem impactar o sucesso de programas e projetos No Relatoacuterio DetalhadoPulse of the Profession sobre Agilidade Organizacional de 2012 identificamos as caracteriacutesticas maisindicativas da agilidade organizacional como sendo a capacidade de

bull Responder rapidamente agraves oportunidades

bull Encurtar os ciclos de decisatildeoproduccedilatildeorevisatildeo

bull Gerenciar mudanccedilas

bull Integrar a voz do cliente

bull Gerenciar riscos

bull Atribuir equipes de projeto interdisciplinares

bull Eliminar feudos na organizaccedilatildeo

bull Implementar planejamento de contingecircncias

bull Usar praacuteticas iterativas de gerenciamento de projeto

bull Tirar vantagem da tecnologia6

Natildeo eacute de surpreender que organizaccedilotildees altamente aacutegeis tenham resultados de projetossignificativamente melhores comparadas com suas concorrentes de baixa agilidade conformemostrado no quadro abaixo (Figura 12)

Atingiu os

objetivosintenccedilotildees

do negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentro

do orccedilamento

Organizaccedilotildees comelevada agilidadeorganizacional

Organizaccedilotildees combaixa agilidadeorganizacional

67

45

65

40

75

56

Figura 12 Agilidade e resultados de projeto

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Atingiu os

objetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentro

do orccedilamento

das organizaccedilotildees quetecircm alta maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios

das organizaccedilotildees quetecircm baixa maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios

67

43

66

38

76

54

Figura 13 Realizaccedilatildeo de benefiacutecios e resultados de projeto

A agilidade tambeacutem pode estar ligada ao crescimento lucrativo Pesquisa conduzida pelo MassachusettsInstitute of Technology sugere que empresas aacutegeis aumentam suas receitas 37 porcento mais raacutepido e

geram lucros 30 porcento maiores que empresas natildeo aacutegeis

Nosso estudo Pulse de 2015 indica que o uso de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas continua a subir com 38 porcento das organizaccedilotildees informando seu usofrequente 8 pontos percentuais acima desde 2013 Assim como as praacuteticas de gerenciamento deprojetos aacutegeisincrementaisiterativas ajudam uma organizaccedilatildeo a ser ou tornar-se mais aacutegil ndashndash Pelaminha experiecircncia os gerentes de projeto que desenvolveram um niacutevel de tino para os negoacutecios ajudamnossas equipes de projeto a transitar mais raacutepido pelas decisotildees e emitir resoluccedilotildees disse DanielSvoboda do Key Bank

Realizaccedilatildeo de benefiacuteciosA realizaccedilatildeo de benefiacutecios ilustra e mede precisamente como os projetos e programas agregam valorreal agrave empresa As organizaccedilotildees que implementam programas de realizaccedilatildeo de benefiacutecios entendemesse valor porque elas estatildeo captando os fatos reais necessaacuterios para demonstrar o retorno sobre seusinvestimentos em gerenciamento de projetos Mas muito poucas organizaccedilotildees possuem programasestabelecidos eficazes de realizaccedilatildeo de benefiacutecios na verdade muitas natildeo possuem programa algumpor isso elas estatildeo perdendo uma oportunidade de compreender o que as ajudaria a aumentar a taxa desucesso de projetos Precisamos continuar estudando as dificuldades da realizaccedilatildeo de benefiacutecios paraobter informaccedilotildees sobre as formas como as organizaccedilotildees podem enfrentar esses desafios

Nossa pesquisa Pulse de 2015 indica que apenas uma em cada cinco organizaccedilotildees informam ter umelevado niacutevel de maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios Embora baixo isso ainda representa umaumento de 63 porcento desde 2013 indicando um alto niacutevel de interesse nesse toacutepico mesmoenquanto as organizaccedilotildees esforccedilam-se para se tornarem especialistas nele As organizaccedilotildees de altodesempenho satildeo mais de quatro vezes mais propensas a informar alta maturidade de realizaccedilatildeode benefiacutecios (39 porcento comparado com 9 porcento das de baixo desempenho) porque elas areconhecem como um imperativo do negoacutecio

Aleacutem disso as organizaccedilotildees que informam alta maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios tecircm resultadosde projetos significativamente melhores como se nota no quadro abaixo (Figura 13)

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A realizaccedilatildeo de benefiacutecios eacute difiacutecil mas quando bem executada ajuda a assegurar que o resultadode um projeto produza os benefiacutecios desejados conforme previsto no business case Isso eacute obtido

estabelecendo medindo e comunicando os resultados das iniciativas de uma organizaccedilatildeo Esse insightsobre o desempenho tambeacutem eacute uma ferramenta essencial de planejamento para futuros projetos ealocaccedilatildeo de recursos inclusive de talentos

ndashndash O que estamos realizando agora eacute seu desempenho no trabalho hoje eacute o que realmente vai estipularo trabalho que vocecirc vai obter amanhatilde disse o SrChilders

Enquanto observamos um aumento significativo no nuacutemero de organizaccedilotildees que satildeo altamentemaduras nessa competecircncia ainda vemos um percentual abaixo do ideal de organizaccedilotildees investindoem realizaccedilatildeo de benefiacutecios considerando o retorno possiacutevel

Organizaccedilotildees com processos maduros de realizaccedilatildeo de benefiacutecios podem beneficiar-se de

bull Identificar claramente as recompensas estrateacutegicas antes de iniciar um projeto

bull Avaliar e monitorar efetivamente os riscos ao sucesso do projeto

bull Planejar proativamente a execuccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias na organizaccedilatildeo

bull Definir explicitamente as responsabilidades pelo sucesso do projeto

bull Ampliar rotineiramente a responsabilidade para integraccedilatildeo agrave equipe de projeto

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CONCLUSAtildeO

Os resultados do estudo Pulse of the Profession de 2015 repetem algumas mensagens consistentes dosresultados de anos anteriores mas tambeacutem fornece novos insights que podem ajudar as organizaccedilotildees aobterem vantagens competitivas De importacircncia notamos o seguinte

bull O complexo ambiente de negoacutecios dinacircmico em raacutepida mudanccedila continua a enfatizar anecessidade de excelecircncia em gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio

bull Uma cultura de gerenciamento de projetos que entenda completamente o valor que aprofissatildeo fornece aleacutem de suportar competecircncias estrateacutegicas cria vantagens competitivas

bull Um retorno ao baacutesico embutindo a mentalidade de gerenciamento de projetos na cultura

organizacional pode criar vantagens competitivas sustentaacuteveis

bull A capacidade de uma organizaccedilatildeo de construir e manter sua capacidade de crescimentodepende de vaacuterios fatores criacuteticos inclusive ter patrocinadores executivos ativos em projetosestabelecer um PMO bem alinhado e eficaz e usar praacuteticas de gerenciamento de projetosconsistentes e padronizadas em toda a organizaccedilatildeo

bull As organizaccedilotildees continuam a reconhecer o valor das pessoas que satildeo versaacuteteis tecircm profundavisatildeo estrateacutegica e que defendem o desenvolvimento de conhecimento e sua transferecircnciacomo essencial para a melhoria do desempenho e vigor competitivo

bull As organizaccedilotildees precisam adotar valorizar e utilizar o gerenciamento de projetosreconhecendo e atribuindo seu sucesso a ele

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REFEREcircNCIAS

1 Organizaccedilotildees de alto desempenho satildeo aquelas que executam 80 porcento ou mais dos projetosno prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais

2 Organizaccedilotildees de baixo desempenho satildeo aquelas que executam 60 porcento ou menos dosprojetos no prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais

3 Economist Intelligence Unit (EIU) ldquoGlobal Forecasting Servicerdquo Acessado em 31 de dezembrode 2014 Retirado de httpgfseiucom

4 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

(Guia PMBOKreg) - Quinta Ediccedilatildeo Project Management Institute 2013

5 Economist Intelligence Unit e Project Management Institute Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality Project Management Institute Novembro de 2014

6 Project Management Institute Pulse of the Professionreg In-Depth report Organizational Agility Project Management Institute 2012

SOBRE A PULSE OF THE PROFESSIONreg DO PMIRealizada desde 2006 a Pulse of the Professionreg do PMI eacute a pesquisa anual global de profissionaisde gerenciamento de projetos A Pulse of the Professionreg traccedila as principais tendecircncias para ogerenciamento de projetos agora e no futuro Ela apresenta pesquisa original de mercado que relatafeedback e insights de gerentes de projetos programas e portfoacutelio juntamente com uma anaacutelise dedados de terceiros

A mais nova ediccedilatildeo da Pulse apresenta feedback e insights de mais de 2800 liacutederes e profissionais degerenciamento de projetos pelas regiotildees da Ameacuterica do Norte Aacutesia Paciacutefico Europa Oriente Meacutedio eAacutefrica (EMEA) Ameacuterica Latina e Caribe

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APEcircNDICE PERGUNTAS DA PESQUISA

As paacuteginas seguintes destacam as perguntas selecionadas e respostas da pesquisa Pulse of the Profession

69

31

0 20

Natildeo

Sim

40 60 80

66

48

0 20

PMO(s) especiacuteficode departamento

regional ou de divisatildeo

PMO da empresa

40 60 80

35

6

27

32

0 10

Praacuteticas padronizadas

satildeo usadas poralguns departamentos

Praacuteticas padronizadassatildeo usadas em toda

a organizaccedilatildeo

Praacuteticas padronizadas

satildeo usadas pela maioriamas natildeo todosos departamentos

Praacuteticas padronizadasnatildeo satildeo usadas

20 30 40

1 A sua organizaccedilatildeo possui um Escritoacuterio de projetos (PMO)

2 Quais tipos de PMO sua organizaccedilatildeo possui

3 Em que medida sua organizaccedilatildeo usa praacuteticas padronizadas degerenciamento de projetos

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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22 9 331 35

0 20

Medidas de desempenho de projeto

40 60 80 100

9 431 35Gerenciamento de recursos para estimar e alocar recursos

9 330 35Praacuteticas de gerenciamento de mudanccedilas 23

9 3 30 34Praacuteticas de gerenciamento de riscos 24

10 627 33Gerenciamento de programas 24

7 8 24 38Metodologias internasde uso exclusivo 22

13 921 31Gerenciamento de portfoacutelio de projetos 26

1912 24 24Gerenciamento de valor agregado 21

1412 25Praacuteticas de gerenciamento de projeto de cadeia criacutetica 28 21

1311Praacuteticas tradicionais de gerenciamento de projetos (waterfall) 28 1434

159Praacuteticas enxutas de gerenciamento de projetos (lean) 33 1925

159Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas

de gerenciamento de projeto 30 1729

227Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas

de gerenciamento de programas 28 2122

256Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de portfoacutelio

26 2319

246Praacuteticas extremas de gerenciamento de projetos (extreme) 28 2814

316Seis Sigma 26 2018

Scrum

38Metodologia da cadeia de eventos 24 2213

58PRINCE2 20

286 26 2219

14

21

3

6

Sempre Frequentemente Agraves vezes NuncaRaramente

2

55

45

0 20

Natildeo

Sim

40 60

4 Com que frequecircncia sua organizaccedilatildeo usa cada um dos seguintes

5 Vocecirc acredita que sua organizaccedilatildeo entende totalmente o valor dogerenciamento de projetos

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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48

47

45

61

50

0 20

Treinamento contiacutenuo para funcionaacuterios no uso de ferramentas e teacutecnicas

de gerenciamento de projetos

Um processo formal para transferir conhecimento de uma parte da

organizaccedilatildeo para outra (conhecido como Transferecircncia de conhecimento)

Processo formal para amadurecer praacuteticas existentes de gerenciamento

de projetosportfoacutelio

Um processo formal para desenvolver competecircncias de gerente de projetos

Um plano de carreira definido para envolvidos em gerenciamento de projetos ou programas

40 60 80

Sim

0 20

Maturidade do gerenciamento

de projetos

40 60 80 100

18 47 35

Maturidade do gerenciamento

de programas 18 45 38

Maturidade do gerenciamento

de portfoacutelio 16 41 43

Alta Meacutedia Baixa

0

Alta

20

O alinhamento dos projetos

que vocecirc gerencia com a

estrateacutegia da sua organizaccedilatildeo

O niacutevel de maturidade do

processo de realizaccedilatildeo de

benefiacutecios da sua organizaccedilatildeo

A agilidade da sua organizaccedilatildeo

40 60 80 100

47 11

45 36

15 46 39

Meacutedia Baixa

43

19

6 A sua organizaccedilatildeo tem atualmente

8 Como vocecirc caracterizaria

7 Como vocecirc caracterizaria a maturidade do gerenciamento deprojetosprogramasportfoacutelio da sua organizaccedilatildeo

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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0 20

A sua organizaccedilatildeo em inovaccedilatildeo

A transferecircncia

de conhecimento

na sua organizaccedilatildeo

A agilidade da sua organizaccedilatildeo

40 60 80 100

52 29

48 38

19 58 23

20

14

Altamente eficaz Moderadamente eficaz Minimamente eficaz

55

44

62

15

64

50

0 20

Atingiu os objetivos e intenccedilotildees do negoacutecio

originais do projeto com sucesso

Terminou dentro dos prazos

programados inicialmente

Terminou dentro dos orccedilamentos iniciais

Sofreu aumento de escopo ou alteraccedilotildees

natildeo controladas do escopo do projeto

Foi considerado falho

Incluiu patrocinadores que suportaram ativamente o projeto

40 60 80

meacutedia

9 Quatildeo eficaz eacute

10 Na sua estimativa qual percentagem dos projetos concluiacutedos nasua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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21

11

46

23

0 10

Ameacuterica do Norte

EMEA

Paciacutefico asiaacutetico

Paciacutefico latino

20 30 40 50

40

0 10

Mudanccedila nas prioridades da organizaccedilatildeo

20 30 40 50

38Levantamento impreciso de requisitos

35Mudanccedila nos objetivos do projeto

30As oportunidades e riscos natildeo foram definidos

30Comunicaccedilatildeo inadequadadeficiente

30Visatildeo ou objetivo inadequado para o projeto

29Suporte inadequado de patrocinador

29Estimativas inadequadas de custo

27Estimativa inadequada de tempo da tarefa

25Dependecircncia de recurso

25Gerenciamento deficiente de mudanccedilas

23Previsatildeo inadequada de recursos

20Gerente de projetos inexperiente

20Recursos limitadosonerados

13Procrastinaccedilatildeo de membro da equipe

11Dependecircncia de tarefas

Outros 9

11 Dos projetos iniciados em sua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses que foramconsiderados falhas quais foram as causas primaacuterias dessas falhas

Regiatildeo

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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Setor

Receita anual (US$)

19

0 5

Tecnologia da Informaccedilatildeo

10 15 20

11Serviccedilos Financeiros

9Energia

8Fabricaccedilatildeo

7

7

Governo

Construccedilatildeo

6Telecomunicaccedilotildees

6Assistecircncia meacutedica

7Outros

3Consultoria

3Aeroespacial

3TransportesLogiacutesticaDistribuiccedilatildeo

2TreinamentoEducaccedilatildeo

2Farmacecircutico

2

2

2

Automotivo

Alimentos e Bebidas

Mineraccedilatildeo

Varejo 1

lt1 Juriacutedico

9

9

18

16

30

19

5 bilhotildees ou mais

1 - 4999 bilhotildees

500 - 999 milhotildees

250 - 499 milhotildees

50 - 249 milhotildees

menos de 50 milhotildees

0 5 10 15 20 25 30 35

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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Making project management

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copyProject Management Institute Todos os direitos reservados ldquoPMIrdquo o logotipo PMIldquoMaking project management indispensible for business resultsrdquo eldquoPulse of the Professionrdquo satildeo marcas do Project Management Institute IncPara obter uma lista abrangente das marcas do PMI contate o departamento juriacutedico do PMI BRA- 102-2014 (1-15)

Pequim | Bangalore | Bruxelas | Buenos Aires | Dubai | Lelystad | Londres | Bombaim | Nova Delhi

Filadeacutelfia | Porto Alegre | Rio de Janeiro | Shenzhen | Cingapura | Sydney | Washington DC

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Nosso estudo Pulse confirma que ter um processo formal de transferecircncia de conhecimentoestabelecido melhora significativamente os resultados de projetos e que as organizaccedilotildees de

alto desempenho satildeo duas vezes mais propensas a ter um processo formal de transferecircncia deconhecimento 75 porcento comparado com 35 porcento das de baixo desempenho

O quadro seguinte fornece mais informaccedilotildees sobre o que o Pulse revelou sobre transferecircncia deconhecimento e desempenho de gerenciamento de projetos (Figura 10)

Figura 10 Transferecircncia de conhecimento edesempenho de gerenciamento de projetos

Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento

62

4859

41

70

57

Tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento

Natildeo tem um processo formalestabelecido de transferecircnciade conhecimento

A transferecircncia de conhecimento como uma ferramenta eficaz de aprendizado e desenvolvimentopode tambeacutem ser prejudicada pelo fato de quase dois terccedilos das organizaccedilotildees informarem estarusando gerentes de projeto terceirizados ou contratados O desafio entatildeo eacute identificar praacuteticas detransferecircncia de conhecimento natildeo soacute internas mas tambeacutem externas que possam transmitir insights econhecimentos valiosos de um projeto para outro independente de onde os profissionais residam

Gerenciamento de riscosO gerenciamento de riscos estaacute no coraccedilatildeo do gerenciamento de projetos Quaisquer riscos podemocorrer num projeto e tiraacute-lo do curso normalmente sem falha da equipe de projeto Desde furaccedilotildees

e instabilidade poliacutetica ateacute conflitos com fornecedores e escassez de matildeo de obra eventos internose externos podem ter impacto significativo no progresso e desempenho final de um projeto Essesriscos natildeo satildeo totalmente previsiacuteveis mas com praacuteticas eficazes de gerenciamento de riscos os danospotenciais podem ser mitigados

A pesquisa Pulse de 2015 revela que 64 porcento das organizaccedilotildees informam uso frequente de praacuteticasde gerenciamento de riscos abaixo de um pico de 71 porcento em 2012 Conquanto esse nuacutemerotenha declinado e seja algo que continuaremos a monitorar o estudo descobriu que 83 porcento dasorganizaccedilotildees de alto desempenho informam uso frequente de praacuteticas de gerenciamento de riscoscomparado com apenas 49 porcento das de baixo desempenho

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ndashndash o coraccedilatildeo ealma da gerecircncia

de um projeto estatildeo

verdadeiramente

centrados em gerenciar

riscos

mdashMark Childers

FLUOR Government

Group

A Hatch Ltd agraciada com o precircmio Projeto do Ano do PMI em 2014 peloAP60 da Rio Tinto Alcan credita agrave sua abordagem de gerenciamento de

riscos ter permitido que o projeto terminasse com uma taxa de ferimentos99 porcento menor que a meacutedia local ndashndash Tivemos uma abordagem degerenciamento pela qual pedimos agraves pessoas que parassem toda vez quehouvesse algo novo e pensassem sobre os riscos e adotassem qualquer accedilatildeoagraves vezes muito simples para remover o risco disse o Gerente de projetosAndre Noel

O foco da Hatch foi terminar o projeto reduzindo os ferimentos ndashndash Vocecircprecisa alcanccedilar uma cultura onde natildeo se aceitem acidentes disse o Sr Noelndashndash Vocecirc natildeo aceita que seraacute ferido fazendo o seu trabalho Vocecirc adotaraacute todasas medidas para evitar acidentes E frequentemente satildeo coisas muito simples

Eacute soacute gastar cinco minutos

Uma competecircncia em gerenciamento de riscos ajuda as organizaccedilotildees aavaliar e identificar riscos de projetos mitigar as ameaccedilas e aproveitar asoportunidades Na verdade as organizaccedilotildees que informam sempre usarpraacuteticas de gerenciamento de riscos tecircm significativamente melhoresresultados de projetos comparadas com as organizaccedilotildees que natildeo o fazem(Figura 11)

64

51

61

46

73

60

das organizaccedilotildees quesempre usam praacuteticas degerenciamento de risco

das organizaccedilotildees que nemsempre usam praacuteticas degerenciamento de risco

Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento

Figura 11 Gerenciamento de riscos eresultados de projeto

ndashndash Minha empresa compreende que o gerenciamento de riscos eacute o coraccedilatildeoe a alma de como se gerencia seus projetos disse Mark Childers PMI-ACPPMP Gerente de projetos III para o Departamento de defesa e estado doFLUOR Government Group ndashndash Ela tambeacutem oferece aulas de como alinhar olucro com os riscos Vocecirc certamente deseja tornar seu projeto tatildeo lucrativoquanto possiacutevel Para mim o coraccedilatildeo e alma da gerecircncia de um projeto estatildeoverdadeiramente centrados em gerenciar riscos

As repercussotildees de natildeo gerenciar riscos atingem o lucro ndashndash Um cliente esperaque sejamos bons administradores de seu investimento financeiro no projetoum gerenciamento deficiente de riscos desgasta a confianccedila do cliente disse oSr Koenig

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Agilidade organizacional

A agilidade organizacional eacute a capacidade de uma empresa responder e adaptar-se rapidamente aalteraccedilotildees no mercado ou em outras partes do seu ambiente externo Isso inclui o surgimento de novosconcorrentes de tecnologias desagregadoras ou mudanccedilas bruscas nas condiccedilotildees gerais O uso deferramentas e teacutecnicas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de projetos eacute de importacircnciavital em tais cenaacuterios pois impactam projetos e programas o uso dessas ferramentas e teacutecnicas estaacuteem alta de acordo com nosso relatoacuterio Pulse de 2015

Mas a agilidade organizacional estaacute relacionada a tantas outras questotildees culturais e estruturais epraacuteticas de negoacutecio que podem impactar o sucesso de programas e projetos No Relatoacuterio DetalhadoPulse of the Profession sobre Agilidade Organizacional de 2012 identificamos as caracteriacutesticas maisindicativas da agilidade organizacional como sendo a capacidade de

bull Responder rapidamente agraves oportunidades

bull Encurtar os ciclos de decisatildeoproduccedilatildeorevisatildeo

bull Gerenciar mudanccedilas

bull Integrar a voz do cliente

bull Gerenciar riscos

bull Atribuir equipes de projeto interdisciplinares

bull Eliminar feudos na organizaccedilatildeo

bull Implementar planejamento de contingecircncias

bull Usar praacuteticas iterativas de gerenciamento de projeto

bull Tirar vantagem da tecnologia6

Natildeo eacute de surpreender que organizaccedilotildees altamente aacutegeis tenham resultados de projetossignificativamente melhores comparadas com suas concorrentes de baixa agilidade conformemostrado no quadro abaixo (Figura 12)

Atingiu os

objetivosintenccedilotildees

do negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentro

do orccedilamento

Organizaccedilotildees comelevada agilidadeorganizacional

Organizaccedilotildees combaixa agilidadeorganizacional

67

45

65

40

75

56

Figura 12 Agilidade e resultados de projeto

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Atingiu os

objetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentro

do orccedilamento

das organizaccedilotildees quetecircm alta maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios

das organizaccedilotildees quetecircm baixa maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios

67

43

66

38

76

54

Figura 13 Realizaccedilatildeo de benefiacutecios e resultados de projeto

A agilidade tambeacutem pode estar ligada ao crescimento lucrativo Pesquisa conduzida pelo MassachusettsInstitute of Technology sugere que empresas aacutegeis aumentam suas receitas 37 porcento mais raacutepido e

geram lucros 30 porcento maiores que empresas natildeo aacutegeis

Nosso estudo Pulse de 2015 indica que o uso de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas continua a subir com 38 porcento das organizaccedilotildees informando seu usofrequente 8 pontos percentuais acima desde 2013 Assim como as praacuteticas de gerenciamento deprojetos aacutegeisincrementaisiterativas ajudam uma organizaccedilatildeo a ser ou tornar-se mais aacutegil ndashndash Pelaminha experiecircncia os gerentes de projeto que desenvolveram um niacutevel de tino para os negoacutecios ajudamnossas equipes de projeto a transitar mais raacutepido pelas decisotildees e emitir resoluccedilotildees disse DanielSvoboda do Key Bank

Realizaccedilatildeo de benefiacuteciosA realizaccedilatildeo de benefiacutecios ilustra e mede precisamente como os projetos e programas agregam valorreal agrave empresa As organizaccedilotildees que implementam programas de realizaccedilatildeo de benefiacutecios entendemesse valor porque elas estatildeo captando os fatos reais necessaacuterios para demonstrar o retorno sobre seusinvestimentos em gerenciamento de projetos Mas muito poucas organizaccedilotildees possuem programasestabelecidos eficazes de realizaccedilatildeo de benefiacutecios na verdade muitas natildeo possuem programa algumpor isso elas estatildeo perdendo uma oportunidade de compreender o que as ajudaria a aumentar a taxa desucesso de projetos Precisamos continuar estudando as dificuldades da realizaccedilatildeo de benefiacutecios paraobter informaccedilotildees sobre as formas como as organizaccedilotildees podem enfrentar esses desafios

Nossa pesquisa Pulse de 2015 indica que apenas uma em cada cinco organizaccedilotildees informam ter umelevado niacutevel de maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios Embora baixo isso ainda representa umaumento de 63 porcento desde 2013 indicando um alto niacutevel de interesse nesse toacutepico mesmoenquanto as organizaccedilotildees esforccedilam-se para se tornarem especialistas nele As organizaccedilotildees de altodesempenho satildeo mais de quatro vezes mais propensas a informar alta maturidade de realizaccedilatildeode benefiacutecios (39 porcento comparado com 9 porcento das de baixo desempenho) porque elas areconhecem como um imperativo do negoacutecio

Aleacutem disso as organizaccedilotildees que informam alta maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios tecircm resultadosde projetos significativamente melhores como se nota no quadro abaixo (Figura 13)

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A realizaccedilatildeo de benefiacutecios eacute difiacutecil mas quando bem executada ajuda a assegurar que o resultadode um projeto produza os benefiacutecios desejados conforme previsto no business case Isso eacute obtido

estabelecendo medindo e comunicando os resultados das iniciativas de uma organizaccedilatildeo Esse insightsobre o desempenho tambeacutem eacute uma ferramenta essencial de planejamento para futuros projetos ealocaccedilatildeo de recursos inclusive de talentos

ndashndash O que estamos realizando agora eacute seu desempenho no trabalho hoje eacute o que realmente vai estipularo trabalho que vocecirc vai obter amanhatilde disse o SrChilders

Enquanto observamos um aumento significativo no nuacutemero de organizaccedilotildees que satildeo altamentemaduras nessa competecircncia ainda vemos um percentual abaixo do ideal de organizaccedilotildees investindoem realizaccedilatildeo de benefiacutecios considerando o retorno possiacutevel

Organizaccedilotildees com processos maduros de realizaccedilatildeo de benefiacutecios podem beneficiar-se de

bull Identificar claramente as recompensas estrateacutegicas antes de iniciar um projeto

bull Avaliar e monitorar efetivamente os riscos ao sucesso do projeto

bull Planejar proativamente a execuccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias na organizaccedilatildeo

bull Definir explicitamente as responsabilidades pelo sucesso do projeto

bull Ampliar rotineiramente a responsabilidade para integraccedilatildeo agrave equipe de projeto

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CONCLUSAtildeO

Os resultados do estudo Pulse of the Profession de 2015 repetem algumas mensagens consistentes dosresultados de anos anteriores mas tambeacutem fornece novos insights que podem ajudar as organizaccedilotildees aobterem vantagens competitivas De importacircncia notamos o seguinte

bull O complexo ambiente de negoacutecios dinacircmico em raacutepida mudanccedila continua a enfatizar anecessidade de excelecircncia em gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio

bull Uma cultura de gerenciamento de projetos que entenda completamente o valor que aprofissatildeo fornece aleacutem de suportar competecircncias estrateacutegicas cria vantagens competitivas

bull Um retorno ao baacutesico embutindo a mentalidade de gerenciamento de projetos na cultura

organizacional pode criar vantagens competitivas sustentaacuteveis

bull A capacidade de uma organizaccedilatildeo de construir e manter sua capacidade de crescimentodepende de vaacuterios fatores criacuteticos inclusive ter patrocinadores executivos ativos em projetosestabelecer um PMO bem alinhado e eficaz e usar praacuteticas de gerenciamento de projetosconsistentes e padronizadas em toda a organizaccedilatildeo

bull As organizaccedilotildees continuam a reconhecer o valor das pessoas que satildeo versaacuteteis tecircm profundavisatildeo estrateacutegica e que defendem o desenvolvimento de conhecimento e sua transferecircnciacomo essencial para a melhoria do desempenho e vigor competitivo

bull As organizaccedilotildees precisam adotar valorizar e utilizar o gerenciamento de projetosreconhecendo e atribuindo seu sucesso a ele

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REFEREcircNCIAS

1 Organizaccedilotildees de alto desempenho satildeo aquelas que executam 80 porcento ou mais dos projetosno prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais

2 Organizaccedilotildees de baixo desempenho satildeo aquelas que executam 60 porcento ou menos dosprojetos no prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais

3 Economist Intelligence Unit (EIU) ldquoGlobal Forecasting Servicerdquo Acessado em 31 de dezembrode 2014 Retirado de httpgfseiucom

4 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

(Guia PMBOKreg) - Quinta Ediccedilatildeo Project Management Institute 2013

5 Economist Intelligence Unit e Project Management Institute Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality Project Management Institute Novembro de 2014

6 Project Management Institute Pulse of the Professionreg In-Depth report Organizational Agility Project Management Institute 2012

SOBRE A PULSE OF THE PROFESSIONreg DO PMIRealizada desde 2006 a Pulse of the Professionreg do PMI eacute a pesquisa anual global de profissionaisde gerenciamento de projetos A Pulse of the Professionreg traccedila as principais tendecircncias para ogerenciamento de projetos agora e no futuro Ela apresenta pesquisa original de mercado que relatafeedback e insights de gerentes de projetos programas e portfoacutelio juntamente com uma anaacutelise dedados de terceiros

A mais nova ediccedilatildeo da Pulse apresenta feedback e insights de mais de 2800 liacutederes e profissionais degerenciamento de projetos pelas regiotildees da Ameacuterica do Norte Aacutesia Paciacutefico Europa Oriente Meacutedio eAacutefrica (EMEA) Ameacuterica Latina e Caribe

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APEcircNDICE PERGUNTAS DA PESQUISA

As paacuteginas seguintes destacam as perguntas selecionadas e respostas da pesquisa Pulse of the Profession

69

31

0 20

Natildeo

Sim

40 60 80

66

48

0 20

PMO(s) especiacuteficode departamento

regional ou de divisatildeo

PMO da empresa

40 60 80

35

6

27

32

0 10

Praacuteticas padronizadas

satildeo usadas poralguns departamentos

Praacuteticas padronizadassatildeo usadas em toda

a organizaccedilatildeo

Praacuteticas padronizadas

satildeo usadas pela maioriamas natildeo todosos departamentos

Praacuteticas padronizadasnatildeo satildeo usadas

20 30 40

1 A sua organizaccedilatildeo possui um Escritoacuterio de projetos (PMO)

2 Quais tipos de PMO sua organizaccedilatildeo possui

3 Em que medida sua organizaccedilatildeo usa praacuteticas padronizadas degerenciamento de projetos

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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22 9 331 35

0 20

Medidas de desempenho de projeto

40 60 80 100

9 431 35Gerenciamento de recursos para estimar e alocar recursos

9 330 35Praacuteticas de gerenciamento de mudanccedilas 23

9 3 30 34Praacuteticas de gerenciamento de riscos 24

10 627 33Gerenciamento de programas 24

7 8 24 38Metodologias internasde uso exclusivo 22

13 921 31Gerenciamento de portfoacutelio de projetos 26

1912 24 24Gerenciamento de valor agregado 21

1412 25Praacuteticas de gerenciamento de projeto de cadeia criacutetica 28 21

1311Praacuteticas tradicionais de gerenciamento de projetos (waterfall) 28 1434

159Praacuteticas enxutas de gerenciamento de projetos (lean) 33 1925

159Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas

de gerenciamento de projeto 30 1729

227Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas

de gerenciamento de programas 28 2122

256Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de portfoacutelio

26 2319

246Praacuteticas extremas de gerenciamento de projetos (extreme) 28 2814

316Seis Sigma 26 2018

Scrum

38Metodologia da cadeia de eventos 24 2213

58PRINCE2 20

286 26 2219

14

21

3

6

Sempre Frequentemente Agraves vezes NuncaRaramente

2

55

45

0 20

Natildeo

Sim

40 60

4 Com que frequecircncia sua organizaccedilatildeo usa cada um dos seguintes

5 Vocecirc acredita que sua organizaccedilatildeo entende totalmente o valor dogerenciamento de projetos

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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48

47

45

61

50

0 20

Treinamento contiacutenuo para funcionaacuterios no uso de ferramentas e teacutecnicas

de gerenciamento de projetos

Um processo formal para transferir conhecimento de uma parte da

organizaccedilatildeo para outra (conhecido como Transferecircncia de conhecimento)

Processo formal para amadurecer praacuteticas existentes de gerenciamento

de projetosportfoacutelio

Um processo formal para desenvolver competecircncias de gerente de projetos

Um plano de carreira definido para envolvidos em gerenciamento de projetos ou programas

40 60 80

Sim

0 20

Maturidade do gerenciamento

de projetos

40 60 80 100

18 47 35

Maturidade do gerenciamento

de programas 18 45 38

Maturidade do gerenciamento

de portfoacutelio 16 41 43

Alta Meacutedia Baixa

0

Alta

20

O alinhamento dos projetos

que vocecirc gerencia com a

estrateacutegia da sua organizaccedilatildeo

O niacutevel de maturidade do

processo de realizaccedilatildeo de

benefiacutecios da sua organizaccedilatildeo

A agilidade da sua organizaccedilatildeo

40 60 80 100

47 11

45 36

15 46 39

Meacutedia Baixa

43

19

6 A sua organizaccedilatildeo tem atualmente

8 Como vocecirc caracterizaria

7 Como vocecirc caracterizaria a maturidade do gerenciamento deprojetosprogramasportfoacutelio da sua organizaccedilatildeo

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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0 20

A sua organizaccedilatildeo em inovaccedilatildeo

A transferecircncia

de conhecimento

na sua organizaccedilatildeo

A agilidade da sua organizaccedilatildeo

40 60 80 100

52 29

48 38

19 58 23

20

14

Altamente eficaz Moderadamente eficaz Minimamente eficaz

55

44

62

15

64

50

0 20

Atingiu os objetivos e intenccedilotildees do negoacutecio

originais do projeto com sucesso

Terminou dentro dos prazos

programados inicialmente

Terminou dentro dos orccedilamentos iniciais

Sofreu aumento de escopo ou alteraccedilotildees

natildeo controladas do escopo do projeto

Foi considerado falho

Incluiu patrocinadores que suportaram ativamente o projeto

40 60 80

meacutedia

9 Quatildeo eficaz eacute

10 Na sua estimativa qual percentagem dos projetos concluiacutedos nasua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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21

11

46

23

0 10

Ameacuterica do Norte

EMEA

Paciacutefico asiaacutetico

Paciacutefico latino

20 30 40 50

40

0 10

Mudanccedila nas prioridades da organizaccedilatildeo

20 30 40 50

38Levantamento impreciso de requisitos

35Mudanccedila nos objetivos do projeto

30As oportunidades e riscos natildeo foram definidos

30Comunicaccedilatildeo inadequadadeficiente

30Visatildeo ou objetivo inadequado para o projeto

29Suporte inadequado de patrocinador

29Estimativas inadequadas de custo

27Estimativa inadequada de tempo da tarefa

25Dependecircncia de recurso

25Gerenciamento deficiente de mudanccedilas

23Previsatildeo inadequada de recursos

20Gerente de projetos inexperiente

20Recursos limitadosonerados

13Procrastinaccedilatildeo de membro da equipe

11Dependecircncia de tarefas

Outros 9

11 Dos projetos iniciados em sua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses que foramconsiderados falhas quais foram as causas primaacuterias dessas falhas

Regiatildeo

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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Setor

Receita anual (US$)

19

0 5

Tecnologia da Informaccedilatildeo

10 15 20

11Serviccedilos Financeiros

9Energia

8Fabricaccedilatildeo

7

7

Governo

Construccedilatildeo

6Telecomunicaccedilotildees

6Assistecircncia meacutedica

7Outros

3Consultoria

3Aeroespacial

3TransportesLogiacutesticaDistribuiccedilatildeo

2TreinamentoEducaccedilatildeo

2Farmacecircutico

2

2

2

Automotivo

Alimentos e Bebidas

Mineraccedilatildeo

Varejo 1

lt1 Juriacutedico

9

9

18

16

30

19

5 bilhotildees ou mais

1 - 4999 bilhotildees

500 - 999 milhotildees

250 - 499 milhotildees

50 - 249 milhotildees

menos de 50 milhotildees

0 5 10 15 20 25 30 35

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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ndashndash o coraccedilatildeo ealma da gerecircncia

de um projeto estatildeo

verdadeiramente

centrados em gerenciar

riscos

mdashMark Childers

FLUOR Government

Group

A Hatch Ltd agraciada com o precircmio Projeto do Ano do PMI em 2014 peloAP60 da Rio Tinto Alcan credita agrave sua abordagem de gerenciamento de

riscos ter permitido que o projeto terminasse com uma taxa de ferimentos99 porcento menor que a meacutedia local ndashndash Tivemos uma abordagem degerenciamento pela qual pedimos agraves pessoas que parassem toda vez quehouvesse algo novo e pensassem sobre os riscos e adotassem qualquer accedilatildeoagraves vezes muito simples para remover o risco disse o Gerente de projetosAndre Noel

O foco da Hatch foi terminar o projeto reduzindo os ferimentos ndashndash Vocecircprecisa alcanccedilar uma cultura onde natildeo se aceitem acidentes disse o Sr Noelndashndash Vocecirc natildeo aceita que seraacute ferido fazendo o seu trabalho Vocecirc adotaraacute todasas medidas para evitar acidentes E frequentemente satildeo coisas muito simples

Eacute soacute gastar cinco minutos

Uma competecircncia em gerenciamento de riscos ajuda as organizaccedilotildees aavaliar e identificar riscos de projetos mitigar as ameaccedilas e aproveitar asoportunidades Na verdade as organizaccedilotildees que informam sempre usarpraacuteticas de gerenciamento de riscos tecircm significativamente melhoresresultados de projetos comparadas com as organizaccedilotildees que natildeo o fazem(Figura 11)

64

51

61

46

73

60

das organizaccedilotildees quesempre usam praacuteticas degerenciamento de risco

das organizaccedilotildees que nemsempre usam praacuteticas degerenciamento de risco

Atingiu osobjetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentrodo orccedilamento

Figura 11 Gerenciamento de riscos eresultados de projeto

ndashndash Minha empresa compreende que o gerenciamento de riscos eacute o coraccedilatildeoe a alma de como se gerencia seus projetos disse Mark Childers PMI-ACPPMP Gerente de projetos III para o Departamento de defesa e estado doFLUOR Government Group ndashndash Ela tambeacutem oferece aulas de como alinhar olucro com os riscos Vocecirc certamente deseja tornar seu projeto tatildeo lucrativoquanto possiacutevel Para mim o coraccedilatildeo e alma da gerecircncia de um projeto estatildeoverdadeiramente centrados em gerenciar riscos

As repercussotildees de natildeo gerenciar riscos atingem o lucro ndashndash Um cliente esperaque sejamos bons administradores de seu investimento financeiro no projetoum gerenciamento deficiente de riscos desgasta a confianccedila do cliente disse oSr Koenig

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Agilidade organizacional

A agilidade organizacional eacute a capacidade de uma empresa responder e adaptar-se rapidamente aalteraccedilotildees no mercado ou em outras partes do seu ambiente externo Isso inclui o surgimento de novosconcorrentes de tecnologias desagregadoras ou mudanccedilas bruscas nas condiccedilotildees gerais O uso deferramentas e teacutecnicas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de projetos eacute de importacircnciavital em tais cenaacuterios pois impactam projetos e programas o uso dessas ferramentas e teacutecnicas estaacuteem alta de acordo com nosso relatoacuterio Pulse de 2015

Mas a agilidade organizacional estaacute relacionada a tantas outras questotildees culturais e estruturais epraacuteticas de negoacutecio que podem impactar o sucesso de programas e projetos No Relatoacuterio DetalhadoPulse of the Profession sobre Agilidade Organizacional de 2012 identificamos as caracteriacutesticas maisindicativas da agilidade organizacional como sendo a capacidade de

bull Responder rapidamente agraves oportunidades

bull Encurtar os ciclos de decisatildeoproduccedilatildeorevisatildeo

bull Gerenciar mudanccedilas

bull Integrar a voz do cliente

bull Gerenciar riscos

bull Atribuir equipes de projeto interdisciplinares

bull Eliminar feudos na organizaccedilatildeo

bull Implementar planejamento de contingecircncias

bull Usar praacuteticas iterativas de gerenciamento de projeto

bull Tirar vantagem da tecnologia6

Natildeo eacute de surpreender que organizaccedilotildees altamente aacutegeis tenham resultados de projetossignificativamente melhores comparadas com suas concorrentes de baixa agilidade conformemostrado no quadro abaixo (Figura 12)

Atingiu os

objetivosintenccedilotildees

do negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentro

do orccedilamento

Organizaccedilotildees comelevada agilidadeorganizacional

Organizaccedilotildees combaixa agilidadeorganizacional

67

45

65

40

75

56

Figura 12 Agilidade e resultados de projeto

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Atingiu os

objetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentro

do orccedilamento

das organizaccedilotildees quetecircm alta maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios

das organizaccedilotildees quetecircm baixa maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios

67

43

66

38

76

54

Figura 13 Realizaccedilatildeo de benefiacutecios e resultados de projeto

A agilidade tambeacutem pode estar ligada ao crescimento lucrativo Pesquisa conduzida pelo MassachusettsInstitute of Technology sugere que empresas aacutegeis aumentam suas receitas 37 porcento mais raacutepido e

geram lucros 30 porcento maiores que empresas natildeo aacutegeis

Nosso estudo Pulse de 2015 indica que o uso de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas continua a subir com 38 porcento das organizaccedilotildees informando seu usofrequente 8 pontos percentuais acima desde 2013 Assim como as praacuteticas de gerenciamento deprojetos aacutegeisincrementaisiterativas ajudam uma organizaccedilatildeo a ser ou tornar-se mais aacutegil ndashndash Pelaminha experiecircncia os gerentes de projeto que desenvolveram um niacutevel de tino para os negoacutecios ajudamnossas equipes de projeto a transitar mais raacutepido pelas decisotildees e emitir resoluccedilotildees disse DanielSvoboda do Key Bank

Realizaccedilatildeo de benefiacuteciosA realizaccedilatildeo de benefiacutecios ilustra e mede precisamente como os projetos e programas agregam valorreal agrave empresa As organizaccedilotildees que implementam programas de realizaccedilatildeo de benefiacutecios entendemesse valor porque elas estatildeo captando os fatos reais necessaacuterios para demonstrar o retorno sobre seusinvestimentos em gerenciamento de projetos Mas muito poucas organizaccedilotildees possuem programasestabelecidos eficazes de realizaccedilatildeo de benefiacutecios na verdade muitas natildeo possuem programa algumpor isso elas estatildeo perdendo uma oportunidade de compreender o que as ajudaria a aumentar a taxa desucesso de projetos Precisamos continuar estudando as dificuldades da realizaccedilatildeo de benefiacutecios paraobter informaccedilotildees sobre as formas como as organizaccedilotildees podem enfrentar esses desafios

Nossa pesquisa Pulse de 2015 indica que apenas uma em cada cinco organizaccedilotildees informam ter umelevado niacutevel de maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios Embora baixo isso ainda representa umaumento de 63 porcento desde 2013 indicando um alto niacutevel de interesse nesse toacutepico mesmoenquanto as organizaccedilotildees esforccedilam-se para se tornarem especialistas nele As organizaccedilotildees de altodesempenho satildeo mais de quatro vezes mais propensas a informar alta maturidade de realizaccedilatildeode benefiacutecios (39 porcento comparado com 9 porcento das de baixo desempenho) porque elas areconhecem como um imperativo do negoacutecio

Aleacutem disso as organizaccedilotildees que informam alta maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios tecircm resultadosde projetos significativamente melhores como se nota no quadro abaixo (Figura 13)

7232019 PMI Set2015 - Capturando o Valor Do Gerenciamento de Projetos

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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos

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A realizaccedilatildeo de benefiacutecios eacute difiacutecil mas quando bem executada ajuda a assegurar que o resultadode um projeto produza os benefiacutecios desejados conforme previsto no business case Isso eacute obtido

estabelecendo medindo e comunicando os resultados das iniciativas de uma organizaccedilatildeo Esse insightsobre o desempenho tambeacutem eacute uma ferramenta essencial de planejamento para futuros projetos ealocaccedilatildeo de recursos inclusive de talentos

ndashndash O que estamos realizando agora eacute seu desempenho no trabalho hoje eacute o que realmente vai estipularo trabalho que vocecirc vai obter amanhatilde disse o SrChilders

Enquanto observamos um aumento significativo no nuacutemero de organizaccedilotildees que satildeo altamentemaduras nessa competecircncia ainda vemos um percentual abaixo do ideal de organizaccedilotildees investindoem realizaccedilatildeo de benefiacutecios considerando o retorno possiacutevel

Organizaccedilotildees com processos maduros de realizaccedilatildeo de benefiacutecios podem beneficiar-se de

bull Identificar claramente as recompensas estrateacutegicas antes de iniciar um projeto

bull Avaliar e monitorar efetivamente os riscos ao sucesso do projeto

bull Planejar proativamente a execuccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias na organizaccedilatildeo

bull Definir explicitamente as responsabilidades pelo sucesso do projeto

bull Ampliar rotineiramente a responsabilidade para integraccedilatildeo agrave equipe de projeto

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CONCLUSAtildeO

Os resultados do estudo Pulse of the Profession de 2015 repetem algumas mensagens consistentes dosresultados de anos anteriores mas tambeacutem fornece novos insights que podem ajudar as organizaccedilotildees aobterem vantagens competitivas De importacircncia notamos o seguinte

bull O complexo ambiente de negoacutecios dinacircmico em raacutepida mudanccedila continua a enfatizar anecessidade de excelecircncia em gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio

bull Uma cultura de gerenciamento de projetos que entenda completamente o valor que aprofissatildeo fornece aleacutem de suportar competecircncias estrateacutegicas cria vantagens competitivas

bull Um retorno ao baacutesico embutindo a mentalidade de gerenciamento de projetos na cultura

organizacional pode criar vantagens competitivas sustentaacuteveis

bull A capacidade de uma organizaccedilatildeo de construir e manter sua capacidade de crescimentodepende de vaacuterios fatores criacuteticos inclusive ter patrocinadores executivos ativos em projetosestabelecer um PMO bem alinhado e eficaz e usar praacuteticas de gerenciamento de projetosconsistentes e padronizadas em toda a organizaccedilatildeo

bull As organizaccedilotildees continuam a reconhecer o valor das pessoas que satildeo versaacuteteis tecircm profundavisatildeo estrateacutegica e que defendem o desenvolvimento de conhecimento e sua transferecircnciacomo essencial para a melhoria do desempenho e vigor competitivo

bull As organizaccedilotildees precisam adotar valorizar e utilizar o gerenciamento de projetosreconhecendo e atribuindo seu sucesso a ele

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REFEREcircNCIAS

1 Organizaccedilotildees de alto desempenho satildeo aquelas que executam 80 porcento ou mais dos projetosno prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais

2 Organizaccedilotildees de baixo desempenho satildeo aquelas que executam 60 porcento ou menos dosprojetos no prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais

3 Economist Intelligence Unit (EIU) ldquoGlobal Forecasting Servicerdquo Acessado em 31 de dezembrode 2014 Retirado de httpgfseiucom

4 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

(Guia PMBOKreg) - Quinta Ediccedilatildeo Project Management Institute 2013

5 Economist Intelligence Unit e Project Management Institute Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality Project Management Institute Novembro de 2014

6 Project Management Institute Pulse of the Professionreg In-Depth report Organizational Agility Project Management Institute 2012

SOBRE A PULSE OF THE PROFESSIONreg DO PMIRealizada desde 2006 a Pulse of the Professionreg do PMI eacute a pesquisa anual global de profissionaisde gerenciamento de projetos A Pulse of the Professionreg traccedila as principais tendecircncias para ogerenciamento de projetos agora e no futuro Ela apresenta pesquisa original de mercado que relatafeedback e insights de gerentes de projetos programas e portfoacutelio juntamente com uma anaacutelise dedados de terceiros

A mais nova ediccedilatildeo da Pulse apresenta feedback e insights de mais de 2800 liacutederes e profissionais degerenciamento de projetos pelas regiotildees da Ameacuterica do Norte Aacutesia Paciacutefico Europa Oriente Meacutedio eAacutefrica (EMEA) Ameacuterica Latina e Caribe

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APEcircNDICE PERGUNTAS DA PESQUISA

As paacuteginas seguintes destacam as perguntas selecionadas e respostas da pesquisa Pulse of the Profession

69

31

0 20

Natildeo

Sim

40 60 80

66

48

0 20

PMO(s) especiacuteficode departamento

regional ou de divisatildeo

PMO da empresa

40 60 80

35

6

27

32

0 10

Praacuteticas padronizadas

satildeo usadas poralguns departamentos

Praacuteticas padronizadassatildeo usadas em toda

a organizaccedilatildeo

Praacuteticas padronizadas

satildeo usadas pela maioriamas natildeo todosos departamentos

Praacuteticas padronizadasnatildeo satildeo usadas

20 30 40

1 A sua organizaccedilatildeo possui um Escritoacuterio de projetos (PMO)

2 Quais tipos de PMO sua organizaccedilatildeo possui

3 Em que medida sua organizaccedilatildeo usa praacuteticas padronizadas degerenciamento de projetos

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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22 9 331 35

0 20

Medidas de desempenho de projeto

40 60 80 100

9 431 35Gerenciamento de recursos para estimar e alocar recursos

9 330 35Praacuteticas de gerenciamento de mudanccedilas 23

9 3 30 34Praacuteticas de gerenciamento de riscos 24

10 627 33Gerenciamento de programas 24

7 8 24 38Metodologias internasde uso exclusivo 22

13 921 31Gerenciamento de portfoacutelio de projetos 26

1912 24 24Gerenciamento de valor agregado 21

1412 25Praacuteticas de gerenciamento de projeto de cadeia criacutetica 28 21

1311Praacuteticas tradicionais de gerenciamento de projetos (waterfall) 28 1434

159Praacuteticas enxutas de gerenciamento de projetos (lean) 33 1925

159Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas

de gerenciamento de projeto 30 1729

227Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas

de gerenciamento de programas 28 2122

256Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de portfoacutelio

26 2319

246Praacuteticas extremas de gerenciamento de projetos (extreme) 28 2814

316Seis Sigma 26 2018

Scrum

38Metodologia da cadeia de eventos 24 2213

58PRINCE2 20

286 26 2219

14

21

3

6

Sempre Frequentemente Agraves vezes NuncaRaramente

2

55

45

0 20

Natildeo

Sim

40 60

4 Com que frequecircncia sua organizaccedilatildeo usa cada um dos seguintes

5 Vocecirc acredita que sua organizaccedilatildeo entende totalmente o valor dogerenciamento de projetos

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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48

47

45

61

50

0 20

Treinamento contiacutenuo para funcionaacuterios no uso de ferramentas e teacutecnicas

de gerenciamento de projetos

Um processo formal para transferir conhecimento de uma parte da

organizaccedilatildeo para outra (conhecido como Transferecircncia de conhecimento)

Processo formal para amadurecer praacuteticas existentes de gerenciamento

de projetosportfoacutelio

Um processo formal para desenvolver competecircncias de gerente de projetos

Um plano de carreira definido para envolvidos em gerenciamento de projetos ou programas

40 60 80

Sim

0 20

Maturidade do gerenciamento

de projetos

40 60 80 100

18 47 35

Maturidade do gerenciamento

de programas 18 45 38

Maturidade do gerenciamento

de portfoacutelio 16 41 43

Alta Meacutedia Baixa

0

Alta

20

O alinhamento dos projetos

que vocecirc gerencia com a

estrateacutegia da sua organizaccedilatildeo

O niacutevel de maturidade do

processo de realizaccedilatildeo de

benefiacutecios da sua organizaccedilatildeo

A agilidade da sua organizaccedilatildeo

40 60 80 100

47 11

45 36

15 46 39

Meacutedia Baixa

43

19

6 A sua organizaccedilatildeo tem atualmente

8 Como vocecirc caracterizaria

7 Como vocecirc caracterizaria a maturidade do gerenciamento deprojetosprogramasportfoacutelio da sua organizaccedilatildeo

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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0 20

A sua organizaccedilatildeo em inovaccedilatildeo

A transferecircncia

de conhecimento

na sua organizaccedilatildeo

A agilidade da sua organizaccedilatildeo

40 60 80 100

52 29

48 38

19 58 23

20

14

Altamente eficaz Moderadamente eficaz Minimamente eficaz

55

44

62

15

64

50

0 20

Atingiu os objetivos e intenccedilotildees do negoacutecio

originais do projeto com sucesso

Terminou dentro dos prazos

programados inicialmente

Terminou dentro dos orccedilamentos iniciais

Sofreu aumento de escopo ou alteraccedilotildees

natildeo controladas do escopo do projeto

Foi considerado falho

Incluiu patrocinadores que suportaram ativamente o projeto

40 60 80

meacutedia

9 Quatildeo eficaz eacute

10 Na sua estimativa qual percentagem dos projetos concluiacutedos nasua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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21

11

46

23

0 10

Ameacuterica do Norte

EMEA

Paciacutefico asiaacutetico

Paciacutefico latino

20 30 40 50

40

0 10

Mudanccedila nas prioridades da organizaccedilatildeo

20 30 40 50

38Levantamento impreciso de requisitos

35Mudanccedila nos objetivos do projeto

30As oportunidades e riscos natildeo foram definidos

30Comunicaccedilatildeo inadequadadeficiente

30Visatildeo ou objetivo inadequado para o projeto

29Suporte inadequado de patrocinador

29Estimativas inadequadas de custo

27Estimativa inadequada de tempo da tarefa

25Dependecircncia de recurso

25Gerenciamento deficiente de mudanccedilas

23Previsatildeo inadequada de recursos

20Gerente de projetos inexperiente

20Recursos limitadosonerados

13Procrastinaccedilatildeo de membro da equipe

11Dependecircncia de tarefas

Outros 9

11 Dos projetos iniciados em sua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses que foramconsiderados falhas quais foram as causas primaacuterias dessas falhas

Regiatildeo

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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Setor

Receita anual (US$)

19

0 5

Tecnologia da Informaccedilatildeo

10 15 20

11Serviccedilos Financeiros

9Energia

8Fabricaccedilatildeo

7

7

Governo

Construccedilatildeo

6Telecomunicaccedilotildees

6Assistecircncia meacutedica

7Outros

3Consultoria

3Aeroespacial

3TransportesLogiacutesticaDistribuiccedilatildeo

2TreinamentoEducaccedilatildeo

2Farmacecircutico

2

2

2

Automotivo

Alimentos e Bebidas

Mineraccedilatildeo

Varejo 1

lt1 Juriacutedico

9

9

18

16

30

19

5 bilhotildees ou mais

1 - 4999 bilhotildees

500 - 999 milhotildees

250 - 499 milhotildees

50 - 249 milhotildees

menos de 50 milhotildees

0 5 10 15 20 25 30 35

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Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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reg

Making project management

indispensable for business results

Project Management InstituteGlobal Operations Center14 Campus BoulevardNewtown Square PA EUA 19073-3299Fax +1 610 356 4647 | Tel +1 610 356 4600E-mail customercarepmiorg

copyProject Management Institute Todos os direitos reservados ldquoPMIrdquo o logotipo PMIldquoMaking project management indispensible for business resultsrdquo eldquoPulse of the Professionrdquo satildeo marcas do Project Management Institute IncPara obter uma lista abrangente das marcas do PMI contate o departamento juriacutedico do PMI BRA- 102-2014 (1-15)

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Agilidade organizacional

A agilidade organizacional eacute a capacidade de uma empresa responder e adaptar-se rapidamente aalteraccedilotildees no mercado ou em outras partes do seu ambiente externo Isso inclui o surgimento de novosconcorrentes de tecnologias desagregadoras ou mudanccedilas bruscas nas condiccedilotildees gerais O uso deferramentas e teacutecnicas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de projetos eacute de importacircnciavital em tais cenaacuterios pois impactam projetos e programas o uso dessas ferramentas e teacutecnicas estaacuteem alta de acordo com nosso relatoacuterio Pulse de 2015

Mas a agilidade organizacional estaacute relacionada a tantas outras questotildees culturais e estruturais epraacuteticas de negoacutecio que podem impactar o sucesso de programas e projetos No Relatoacuterio DetalhadoPulse of the Profession sobre Agilidade Organizacional de 2012 identificamos as caracteriacutesticas maisindicativas da agilidade organizacional como sendo a capacidade de

bull Responder rapidamente agraves oportunidades

bull Encurtar os ciclos de decisatildeoproduccedilatildeorevisatildeo

bull Gerenciar mudanccedilas

bull Integrar a voz do cliente

bull Gerenciar riscos

bull Atribuir equipes de projeto interdisciplinares

bull Eliminar feudos na organizaccedilatildeo

bull Implementar planejamento de contingecircncias

bull Usar praacuteticas iterativas de gerenciamento de projeto

bull Tirar vantagem da tecnologia6

Natildeo eacute de surpreender que organizaccedilotildees altamente aacutegeis tenham resultados de projetossignificativamente melhores comparadas com suas concorrentes de baixa agilidade conformemostrado no quadro abaixo (Figura 12)

Atingiu os

objetivosintenccedilotildees

do negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentro

do orccedilamento

Organizaccedilotildees comelevada agilidadeorganizacional

Organizaccedilotildees combaixa agilidadeorganizacional

67

45

65

40

75

56

Figura 12 Agilidade e resultados de projeto

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Atingiu os

objetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentro

do orccedilamento

das organizaccedilotildees quetecircm alta maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios

das organizaccedilotildees quetecircm baixa maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios

67

43

66

38

76

54

Figura 13 Realizaccedilatildeo de benefiacutecios e resultados de projeto

A agilidade tambeacutem pode estar ligada ao crescimento lucrativo Pesquisa conduzida pelo MassachusettsInstitute of Technology sugere que empresas aacutegeis aumentam suas receitas 37 porcento mais raacutepido e

geram lucros 30 porcento maiores que empresas natildeo aacutegeis

Nosso estudo Pulse de 2015 indica que o uso de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas continua a subir com 38 porcento das organizaccedilotildees informando seu usofrequente 8 pontos percentuais acima desde 2013 Assim como as praacuteticas de gerenciamento deprojetos aacutegeisincrementaisiterativas ajudam uma organizaccedilatildeo a ser ou tornar-se mais aacutegil ndashndash Pelaminha experiecircncia os gerentes de projeto que desenvolveram um niacutevel de tino para os negoacutecios ajudamnossas equipes de projeto a transitar mais raacutepido pelas decisotildees e emitir resoluccedilotildees disse DanielSvoboda do Key Bank

Realizaccedilatildeo de benefiacuteciosA realizaccedilatildeo de benefiacutecios ilustra e mede precisamente como os projetos e programas agregam valorreal agrave empresa As organizaccedilotildees que implementam programas de realizaccedilatildeo de benefiacutecios entendemesse valor porque elas estatildeo captando os fatos reais necessaacuterios para demonstrar o retorno sobre seusinvestimentos em gerenciamento de projetos Mas muito poucas organizaccedilotildees possuem programasestabelecidos eficazes de realizaccedilatildeo de benefiacutecios na verdade muitas natildeo possuem programa algumpor isso elas estatildeo perdendo uma oportunidade de compreender o que as ajudaria a aumentar a taxa desucesso de projetos Precisamos continuar estudando as dificuldades da realizaccedilatildeo de benefiacutecios paraobter informaccedilotildees sobre as formas como as organizaccedilotildees podem enfrentar esses desafios

Nossa pesquisa Pulse de 2015 indica que apenas uma em cada cinco organizaccedilotildees informam ter umelevado niacutevel de maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios Embora baixo isso ainda representa umaumento de 63 porcento desde 2013 indicando um alto niacutevel de interesse nesse toacutepico mesmoenquanto as organizaccedilotildees esforccedilam-se para se tornarem especialistas nele As organizaccedilotildees de altodesempenho satildeo mais de quatro vezes mais propensas a informar alta maturidade de realizaccedilatildeode benefiacutecios (39 porcento comparado com 9 porcento das de baixo desempenho) porque elas areconhecem como um imperativo do negoacutecio

Aleacutem disso as organizaccedilotildees que informam alta maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios tecircm resultadosde projetos significativamente melhores como se nota no quadro abaixo (Figura 13)

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A realizaccedilatildeo de benefiacutecios eacute difiacutecil mas quando bem executada ajuda a assegurar que o resultadode um projeto produza os benefiacutecios desejados conforme previsto no business case Isso eacute obtido

estabelecendo medindo e comunicando os resultados das iniciativas de uma organizaccedilatildeo Esse insightsobre o desempenho tambeacutem eacute uma ferramenta essencial de planejamento para futuros projetos ealocaccedilatildeo de recursos inclusive de talentos

ndashndash O que estamos realizando agora eacute seu desempenho no trabalho hoje eacute o que realmente vai estipularo trabalho que vocecirc vai obter amanhatilde disse o SrChilders

Enquanto observamos um aumento significativo no nuacutemero de organizaccedilotildees que satildeo altamentemaduras nessa competecircncia ainda vemos um percentual abaixo do ideal de organizaccedilotildees investindoem realizaccedilatildeo de benefiacutecios considerando o retorno possiacutevel

Organizaccedilotildees com processos maduros de realizaccedilatildeo de benefiacutecios podem beneficiar-se de

bull Identificar claramente as recompensas estrateacutegicas antes de iniciar um projeto

bull Avaliar e monitorar efetivamente os riscos ao sucesso do projeto

bull Planejar proativamente a execuccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias na organizaccedilatildeo

bull Definir explicitamente as responsabilidades pelo sucesso do projeto

bull Ampliar rotineiramente a responsabilidade para integraccedilatildeo agrave equipe de projeto

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CONCLUSAtildeO

Os resultados do estudo Pulse of the Profession de 2015 repetem algumas mensagens consistentes dosresultados de anos anteriores mas tambeacutem fornece novos insights que podem ajudar as organizaccedilotildees aobterem vantagens competitivas De importacircncia notamos o seguinte

bull O complexo ambiente de negoacutecios dinacircmico em raacutepida mudanccedila continua a enfatizar anecessidade de excelecircncia em gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio

bull Uma cultura de gerenciamento de projetos que entenda completamente o valor que aprofissatildeo fornece aleacutem de suportar competecircncias estrateacutegicas cria vantagens competitivas

bull Um retorno ao baacutesico embutindo a mentalidade de gerenciamento de projetos na cultura

organizacional pode criar vantagens competitivas sustentaacuteveis

bull A capacidade de uma organizaccedilatildeo de construir e manter sua capacidade de crescimentodepende de vaacuterios fatores criacuteticos inclusive ter patrocinadores executivos ativos em projetosestabelecer um PMO bem alinhado e eficaz e usar praacuteticas de gerenciamento de projetosconsistentes e padronizadas em toda a organizaccedilatildeo

bull As organizaccedilotildees continuam a reconhecer o valor das pessoas que satildeo versaacuteteis tecircm profundavisatildeo estrateacutegica e que defendem o desenvolvimento de conhecimento e sua transferecircnciacomo essencial para a melhoria do desempenho e vigor competitivo

bull As organizaccedilotildees precisam adotar valorizar e utilizar o gerenciamento de projetosreconhecendo e atribuindo seu sucesso a ele

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REFEREcircNCIAS

1 Organizaccedilotildees de alto desempenho satildeo aquelas que executam 80 porcento ou mais dos projetosno prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais

2 Organizaccedilotildees de baixo desempenho satildeo aquelas que executam 60 porcento ou menos dosprojetos no prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais

3 Economist Intelligence Unit (EIU) ldquoGlobal Forecasting Servicerdquo Acessado em 31 de dezembrode 2014 Retirado de httpgfseiucom

4 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

(Guia PMBOKreg) - Quinta Ediccedilatildeo Project Management Institute 2013

5 Economist Intelligence Unit e Project Management Institute Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality Project Management Institute Novembro de 2014

6 Project Management Institute Pulse of the Professionreg In-Depth report Organizational Agility Project Management Institute 2012

SOBRE A PULSE OF THE PROFESSIONreg DO PMIRealizada desde 2006 a Pulse of the Professionreg do PMI eacute a pesquisa anual global de profissionaisde gerenciamento de projetos A Pulse of the Professionreg traccedila as principais tendecircncias para ogerenciamento de projetos agora e no futuro Ela apresenta pesquisa original de mercado que relatafeedback e insights de gerentes de projetos programas e portfoacutelio juntamente com uma anaacutelise dedados de terceiros

A mais nova ediccedilatildeo da Pulse apresenta feedback e insights de mais de 2800 liacutederes e profissionais degerenciamento de projetos pelas regiotildees da Ameacuterica do Norte Aacutesia Paciacutefico Europa Oriente Meacutedio eAacutefrica (EMEA) Ameacuterica Latina e Caribe

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APEcircNDICE PERGUNTAS DA PESQUISA

As paacuteginas seguintes destacam as perguntas selecionadas e respostas da pesquisa Pulse of the Profession

69

31

0 20

Natildeo

Sim

40 60 80

66

48

0 20

PMO(s) especiacuteficode departamento

regional ou de divisatildeo

PMO da empresa

40 60 80

35

6

27

32

0 10

Praacuteticas padronizadas

satildeo usadas poralguns departamentos

Praacuteticas padronizadassatildeo usadas em toda

a organizaccedilatildeo

Praacuteticas padronizadas

satildeo usadas pela maioriamas natildeo todosos departamentos

Praacuteticas padronizadasnatildeo satildeo usadas

20 30 40

1 A sua organizaccedilatildeo possui um Escritoacuterio de projetos (PMO)

2 Quais tipos de PMO sua organizaccedilatildeo possui

3 Em que medida sua organizaccedilatildeo usa praacuteticas padronizadas degerenciamento de projetos

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos

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22 9 331 35

0 20

Medidas de desempenho de projeto

40 60 80 100

9 431 35Gerenciamento de recursos para estimar e alocar recursos

9 330 35Praacuteticas de gerenciamento de mudanccedilas 23

9 3 30 34Praacuteticas de gerenciamento de riscos 24

10 627 33Gerenciamento de programas 24

7 8 24 38Metodologias internasde uso exclusivo 22

13 921 31Gerenciamento de portfoacutelio de projetos 26

1912 24 24Gerenciamento de valor agregado 21

1412 25Praacuteticas de gerenciamento de projeto de cadeia criacutetica 28 21

1311Praacuteticas tradicionais de gerenciamento de projetos (waterfall) 28 1434

159Praacuteticas enxutas de gerenciamento de projetos (lean) 33 1925

159Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas

de gerenciamento de projeto 30 1729

227Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas

de gerenciamento de programas 28 2122

256Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de portfoacutelio

26 2319

246Praacuteticas extremas de gerenciamento de projetos (extreme) 28 2814

316Seis Sigma 26 2018

Scrum

38Metodologia da cadeia de eventos 24 2213

58PRINCE2 20

286 26 2219

14

21

3

6

Sempre Frequentemente Agraves vezes NuncaRaramente

2

55

45

0 20

Natildeo

Sim

40 60

4 Com que frequecircncia sua organizaccedilatildeo usa cada um dos seguintes

5 Vocecirc acredita que sua organizaccedilatildeo entende totalmente o valor dogerenciamento de projetos

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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48

47

45

61

50

0 20

Treinamento contiacutenuo para funcionaacuterios no uso de ferramentas e teacutecnicas

de gerenciamento de projetos

Um processo formal para transferir conhecimento de uma parte da

organizaccedilatildeo para outra (conhecido como Transferecircncia de conhecimento)

Processo formal para amadurecer praacuteticas existentes de gerenciamento

de projetosportfoacutelio

Um processo formal para desenvolver competecircncias de gerente de projetos

Um plano de carreira definido para envolvidos em gerenciamento de projetos ou programas

40 60 80

Sim

0 20

Maturidade do gerenciamento

de projetos

40 60 80 100

18 47 35

Maturidade do gerenciamento

de programas 18 45 38

Maturidade do gerenciamento

de portfoacutelio 16 41 43

Alta Meacutedia Baixa

0

Alta

20

O alinhamento dos projetos

que vocecirc gerencia com a

estrateacutegia da sua organizaccedilatildeo

O niacutevel de maturidade do

processo de realizaccedilatildeo de

benefiacutecios da sua organizaccedilatildeo

A agilidade da sua organizaccedilatildeo

40 60 80 100

47 11

45 36

15 46 39

Meacutedia Baixa

43

19

6 A sua organizaccedilatildeo tem atualmente

8 Como vocecirc caracterizaria

7 Como vocecirc caracterizaria a maturidade do gerenciamento deprojetosprogramasportfoacutelio da sua organizaccedilatildeo

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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0 20

A sua organizaccedilatildeo em inovaccedilatildeo

A transferecircncia

de conhecimento

na sua organizaccedilatildeo

A agilidade da sua organizaccedilatildeo

40 60 80 100

52 29

48 38

19 58 23

20

14

Altamente eficaz Moderadamente eficaz Minimamente eficaz

55

44

62

15

64

50

0 20

Atingiu os objetivos e intenccedilotildees do negoacutecio

originais do projeto com sucesso

Terminou dentro dos prazos

programados inicialmente

Terminou dentro dos orccedilamentos iniciais

Sofreu aumento de escopo ou alteraccedilotildees

natildeo controladas do escopo do projeto

Foi considerado falho

Incluiu patrocinadores que suportaram ativamente o projeto

40 60 80

meacutedia

9 Quatildeo eficaz eacute

10 Na sua estimativa qual percentagem dos projetos concluiacutedos nasua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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21

11

46

23

0 10

Ameacuterica do Norte

EMEA

Paciacutefico asiaacutetico

Paciacutefico latino

20 30 40 50

40

0 10

Mudanccedila nas prioridades da organizaccedilatildeo

20 30 40 50

38Levantamento impreciso de requisitos

35Mudanccedila nos objetivos do projeto

30As oportunidades e riscos natildeo foram definidos

30Comunicaccedilatildeo inadequadadeficiente

30Visatildeo ou objetivo inadequado para o projeto

29Suporte inadequado de patrocinador

29Estimativas inadequadas de custo

27Estimativa inadequada de tempo da tarefa

25Dependecircncia de recurso

25Gerenciamento deficiente de mudanccedilas

23Previsatildeo inadequada de recursos

20Gerente de projetos inexperiente

20Recursos limitadosonerados

13Procrastinaccedilatildeo de membro da equipe

11Dependecircncia de tarefas

Outros 9

11 Dos projetos iniciados em sua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses que foramconsiderados falhas quais foram as causas primaacuterias dessas falhas

Regiatildeo

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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Setor

Receita anual (US$)

19

0 5

Tecnologia da Informaccedilatildeo

10 15 20

11Serviccedilos Financeiros

9Energia

8Fabricaccedilatildeo

7

7

Governo

Construccedilatildeo

6Telecomunicaccedilotildees

6Assistecircncia meacutedica

7Outros

3Consultoria

3Aeroespacial

3TransportesLogiacutesticaDistribuiccedilatildeo

2TreinamentoEducaccedilatildeo

2Farmacecircutico

2

2

2

Automotivo

Alimentos e Bebidas

Mineraccedilatildeo

Varejo 1

lt1 Juriacutedico

9

9

18

16

30

19

5 bilhotildees ou mais

1 - 4999 bilhotildees

500 - 999 milhotildees

250 - 499 milhotildees

50 - 249 milhotildees

menos de 50 milhotildees

0 5 10 15 20 25 30 35

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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reg

Making project management

indispensable for business results

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copyProject Management Institute Todos os direitos reservados ldquoPMIrdquo o logotipo PMIldquoMaking project management indispensible for business resultsrdquo eldquoPulse of the Professionrdquo satildeo marcas do Project Management Institute IncPara obter uma lista abrangente das marcas do PMI contate o departamento juriacutedico do PMI BRA- 102-2014 (1-15)

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Atingiu os

objetivosintenccedilotildeesdo negoacutecio originais

Concluiu no prazo Concluiu dentro

do orccedilamento

das organizaccedilotildees quetecircm alta maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios

das organizaccedilotildees quetecircm baixa maturidade derealizaccedilatildeo de benefiacutecios

67

43

66

38

76

54

Figura 13 Realizaccedilatildeo de benefiacutecios e resultados de projeto

A agilidade tambeacutem pode estar ligada ao crescimento lucrativo Pesquisa conduzida pelo MassachusettsInstitute of Technology sugere que empresas aacutegeis aumentam suas receitas 37 porcento mais raacutepido e

geram lucros 30 porcento maiores que empresas natildeo aacutegeis

Nosso estudo Pulse de 2015 indica que o uso de praacuteticas de gerenciamento de projetos aacutegeisincrementaisiterativas continua a subir com 38 porcento das organizaccedilotildees informando seu usofrequente 8 pontos percentuais acima desde 2013 Assim como as praacuteticas de gerenciamento deprojetos aacutegeisincrementaisiterativas ajudam uma organizaccedilatildeo a ser ou tornar-se mais aacutegil ndashndash Pelaminha experiecircncia os gerentes de projeto que desenvolveram um niacutevel de tino para os negoacutecios ajudamnossas equipes de projeto a transitar mais raacutepido pelas decisotildees e emitir resoluccedilotildees disse DanielSvoboda do Key Bank

Realizaccedilatildeo de benefiacuteciosA realizaccedilatildeo de benefiacutecios ilustra e mede precisamente como os projetos e programas agregam valorreal agrave empresa As organizaccedilotildees que implementam programas de realizaccedilatildeo de benefiacutecios entendemesse valor porque elas estatildeo captando os fatos reais necessaacuterios para demonstrar o retorno sobre seusinvestimentos em gerenciamento de projetos Mas muito poucas organizaccedilotildees possuem programasestabelecidos eficazes de realizaccedilatildeo de benefiacutecios na verdade muitas natildeo possuem programa algumpor isso elas estatildeo perdendo uma oportunidade de compreender o que as ajudaria a aumentar a taxa desucesso de projetos Precisamos continuar estudando as dificuldades da realizaccedilatildeo de benefiacutecios paraobter informaccedilotildees sobre as formas como as organizaccedilotildees podem enfrentar esses desafios

Nossa pesquisa Pulse de 2015 indica que apenas uma em cada cinco organizaccedilotildees informam ter umelevado niacutevel de maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios Embora baixo isso ainda representa umaumento de 63 porcento desde 2013 indicando um alto niacutevel de interesse nesse toacutepico mesmoenquanto as organizaccedilotildees esforccedilam-se para se tornarem especialistas nele As organizaccedilotildees de altodesempenho satildeo mais de quatro vezes mais propensas a informar alta maturidade de realizaccedilatildeode benefiacutecios (39 porcento comparado com 9 porcento das de baixo desempenho) porque elas areconhecem como um imperativo do negoacutecio

Aleacutem disso as organizaccedilotildees que informam alta maturidade de realizaccedilatildeo de benefiacutecios tecircm resultadosde projetos significativamente melhores como se nota no quadro abaixo (Figura 13)

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A realizaccedilatildeo de benefiacutecios eacute difiacutecil mas quando bem executada ajuda a assegurar que o resultadode um projeto produza os benefiacutecios desejados conforme previsto no business case Isso eacute obtido

estabelecendo medindo e comunicando os resultados das iniciativas de uma organizaccedilatildeo Esse insightsobre o desempenho tambeacutem eacute uma ferramenta essencial de planejamento para futuros projetos ealocaccedilatildeo de recursos inclusive de talentos

ndashndash O que estamos realizando agora eacute seu desempenho no trabalho hoje eacute o que realmente vai estipularo trabalho que vocecirc vai obter amanhatilde disse o SrChilders

Enquanto observamos um aumento significativo no nuacutemero de organizaccedilotildees que satildeo altamentemaduras nessa competecircncia ainda vemos um percentual abaixo do ideal de organizaccedilotildees investindoem realizaccedilatildeo de benefiacutecios considerando o retorno possiacutevel

Organizaccedilotildees com processos maduros de realizaccedilatildeo de benefiacutecios podem beneficiar-se de

bull Identificar claramente as recompensas estrateacutegicas antes de iniciar um projeto

bull Avaliar e monitorar efetivamente os riscos ao sucesso do projeto

bull Planejar proativamente a execuccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias na organizaccedilatildeo

bull Definir explicitamente as responsabilidades pelo sucesso do projeto

bull Ampliar rotineiramente a responsabilidade para integraccedilatildeo agrave equipe de projeto

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CONCLUSAtildeO

Os resultados do estudo Pulse of the Profession de 2015 repetem algumas mensagens consistentes dosresultados de anos anteriores mas tambeacutem fornece novos insights que podem ajudar as organizaccedilotildees aobterem vantagens competitivas De importacircncia notamos o seguinte

bull O complexo ambiente de negoacutecios dinacircmico em raacutepida mudanccedila continua a enfatizar anecessidade de excelecircncia em gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio

bull Uma cultura de gerenciamento de projetos que entenda completamente o valor que aprofissatildeo fornece aleacutem de suportar competecircncias estrateacutegicas cria vantagens competitivas

bull Um retorno ao baacutesico embutindo a mentalidade de gerenciamento de projetos na cultura

organizacional pode criar vantagens competitivas sustentaacuteveis

bull A capacidade de uma organizaccedilatildeo de construir e manter sua capacidade de crescimentodepende de vaacuterios fatores criacuteticos inclusive ter patrocinadores executivos ativos em projetosestabelecer um PMO bem alinhado e eficaz e usar praacuteticas de gerenciamento de projetosconsistentes e padronizadas em toda a organizaccedilatildeo

bull As organizaccedilotildees continuam a reconhecer o valor das pessoas que satildeo versaacuteteis tecircm profundavisatildeo estrateacutegica e que defendem o desenvolvimento de conhecimento e sua transferecircnciacomo essencial para a melhoria do desempenho e vigor competitivo

bull As organizaccedilotildees precisam adotar valorizar e utilizar o gerenciamento de projetosreconhecendo e atribuindo seu sucesso a ele

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REFEREcircNCIAS

1 Organizaccedilotildees de alto desempenho satildeo aquelas que executam 80 porcento ou mais dos projetosno prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais

2 Organizaccedilotildees de baixo desempenho satildeo aquelas que executam 60 porcento ou menos dosprojetos no prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais

3 Economist Intelligence Unit (EIU) ldquoGlobal Forecasting Servicerdquo Acessado em 31 de dezembrode 2014 Retirado de httpgfseiucom

4 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

(Guia PMBOKreg) - Quinta Ediccedilatildeo Project Management Institute 2013

5 Economist Intelligence Unit e Project Management Institute Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality Project Management Institute Novembro de 2014

6 Project Management Institute Pulse of the Professionreg In-Depth report Organizational Agility Project Management Institute 2012

SOBRE A PULSE OF THE PROFESSIONreg DO PMIRealizada desde 2006 a Pulse of the Professionreg do PMI eacute a pesquisa anual global de profissionaisde gerenciamento de projetos A Pulse of the Professionreg traccedila as principais tendecircncias para ogerenciamento de projetos agora e no futuro Ela apresenta pesquisa original de mercado que relatafeedback e insights de gerentes de projetos programas e portfoacutelio juntamente com uma anaacutelise dedados de terceiros

A mais nova ediccedilatildeo da Pulse apresenta feedback e insights de mais de 2800 liacutederes e profissionais degerenciamento de projetos pelas regiotildees da Ameacuterica do Norte Aacutesia Paciacutefico Europa Oriente Meacutedio eAacutefrica (EMEA) Ameacuterica Latina e Caribe

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APEcircNDICE PERGUNTAS DA PESQUISA

As paacuteginas seguintes destacam as perguntas selecionadas e respostas da pesquisa Pulse of the Profession

69

31

0 20

Natildeo

Sim

40 60 80

66

48

0 20

PMO(s) especiacuteficode departamento

regional ou de divisatildeo

PMO da empresa

40 60 80

35

6

27

32

0 10

Praacuteticas padronizadas

satildeo usadas poralguns departamentos

Praacuteticas padronizadassatildeo usadas em toda

a organizaccedilatildeo

Praacuteticas padronizadas

satildeo usadas pela maioriamas natildeo todosos departamentos

Praacuteticas padronizadasnatildeo satildeo usadas

20 30 40

1 A sua organizaccedilatildeo possui um Escritoacuterio de projetos (PMO)

2 Quais tipos de PMO sua organizaccedilatildeo possui

3 Em que medida sua organizaccedilatildeo usa praacuteticas padronizadas degerenciamento de projetos

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos

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22 9 331 35

0 20

Medidas de desempenho de projeto

40 60 80 100

9 431 35Gerenciamento de recursos para estimar e alocar recursos

9 330 35Praacuteticas de gerenciamento de mudanccedilas 23

9 3 30 34Praacuteticas de gerenciamento de riscos 24

10 627 33Gerenciamento de programas 24

7 8 24 38Metodologias internasde uso exclusivo 22

13 921 31Gerenciamento de portfoacutelio de projetos 26

1912 24 24Gerenciamento de valor agregado 21

1412 25Praacuteticas de gerenciamento de projeto de cadeia criacutetica 28 21

1311Praacuteticas tradicionais de gerenciamento de projetos (waterfall) 28 1434

159Praacuteticas enxutas de gerenciamento de projetos (lean) 33 1925

159Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas

de gerenciamento de projeto 30 1729

227Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas

de gerenciamento de programas 28 2122

256Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de portfoacutelio

26 2319

246Praacuteticas extremas de gerenciamento de projetos (extreme) 28 2814

316Seis Sigma 26 2018

Scrum

38Metodologia da cadeia de eventos 24 2213

58PRINCE2 20

286 26 2219

14

21

3

6

Sempre Frequentemente Agraves vezes NuncaRaramente

2

55

45

0 20

Natildeo

Sim

40 60

4 Com que frequecircncia sua organizaccedilatildeo usa cada um dos seguintes

5 Vocecirc acredita que sua organizaccedilatildeo entende totalmente o valor dogerenciamento de projetos

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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48

47

45

61

50

0 20

Treinamento contiacutenuo para funcionaacuterios no uso de ferramentas e teacutecnicas

de gerenciamento de projetos

Um processo formal para transferir conhecimento de uma parte da

organizaccedilatildeo para outra (conhecido como Transferecircncia de conhecimento)

Processo formal para amadurecer praacuteticas existentes de gerenciamento

de projetosportfoacutelio

Um processo formal para desenvolver competecircncias de gerente de projetos

Um plano de carreira definido para envolvidos em gerenciamento de projetos ou programas

40 60 80

Sim

0 20

Maturidade do gerenciamento

de projetos

40 60 80 100

18 47 35

Maturidade do gerenciamento

de programas 18 45 38

Maturidade do gerenciamento

de portfoacutelio 16 41 43

Alta Meacutedia Baixa

0

Alta

20

O alinhamento dos projetos

que vocecirc gerencia com a

estrateacutegia da sua organizaccedilatildeo

O niacutevel de maturidade do

processo de realizaccedilatildeo de

benefiacutecios da sua organizaccedilatildeo

A agilidade da sua organizaccedilatildeo

40 60 80 100

47 11

45 36

15 46 39

Meacutedia Baixa

43

19

6 A sua organizaccedilatildeo tem atualmente

8 Como vocecirc caracterizaria

7 Como vocecirc caracterizaria a maturidade do gerenciamento deprojetosprogramasportfoacutelio da sua organizaccedilatildeo

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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0 20

A sua organizaccedilatildeo em inovaccedilatildeo

A transferecircncia

de conhecimento

na sua organizaccedilatildeo

A agilidade da sua organizaccedilatildeo

40 60 80 100

52 29

48 38

19 58 23

20

14

Altamente eficaz Moderadamente eficaz Minimamente eficaz

55

44

62

15

64

50

0 20

Atingiu os objetivos e intenccedilotildees do negoacutecio

originais do projeto com sucesso

Terminou dentro dos prazos

programados inicialmente

Terminou dentro dos orccedilamentos iniciais

Sofreu aumento de escopo ou alteraccedilotildees

natildeo controladas do escopo do projeto

Foi considerado falho

Incluiu patrocinadores que suportaram ativamente o projeto

40 60 80

meacutedia

9 Quatildeo eficaz eacute

10 Na sua estimativa qual percentagem dos projetos concluiacutedos nasua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos Fevereiro de 2015

copy2015 Project Management Institute Inc PMIorgPulse

21

11

46

23

0 10

Ameacuterica do Norte

EMEA

Paciacutefico asiaacutetico

Paciacutefico latino

20 30 40 50

40

0 10

Mudanccedila nas prioridades da organizaccedilatildeo

20 30 40 50

38Levantamento impreciso de requisitos

35Mudanccedila nos objetivos do projeto

30As oportunidades e riscos natildeo foram definidos

30Comunicaccedilatildeo inadequadadeficiente

30Visatildeo ou objetivo inadequado para o projeto

29Suporte inadequado de patrocinador

29Estimativas inadequadas de custo

27Estimativa inadequada de tempo da tarefa

25Dependecircncia de recurso

25Gerenciamento deficiente de mudanccedilas

23Previsatildeo inadequada de recursos

20Gerente de projetos inexperiente

20Recursos limitadosonerados

13Procrastinaccedilatildeo de membro da equipe

11Dependecircncia de tarefas

Outros 9

11 Dos projetos iniciados em sua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses que foramconsiderados falhas quais foram as causas primaacuterias dessas falhas

Regiatildeo

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos

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Setor

Receita anual (US$)

19

0 5

Tecnologia da Informaccedilatildeo

10 15 20

11Serviccedilos Financeiros

9Energia

8Fabricaccedilatildeo

7

7

Governo

Construccedilatildeo

6Telecomunicaccedilotildees

6Assistecircncia meacutedica

7Outros

3Consultoria

3Aeroespacial

3TransportesLogiacutesticaDistribuiccedilatildeo

2TreinamentoEducaccedilatildeo

2Farmacecircutico

2

2

2

Automotivo

Alimentos e Bebidas

Mineraccedilatildeo

Varejo 1

lt1 Juriacutedico

9

9

18

16

30

19

5 bilhotildees ou mais

1 - 4999 bilhotildees

500 - 999 milhotildees

250 - 499 milhotildees

50 - 249 milhotildees

menos de 50 milhotildees

0 5 10 15 20 25 30 35

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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reg

Making project management

indispensable for business results

Project Management InstituteGlobal Operations Center14 Campus BoulevardNewtown Square PA EUA 19073-3299Fax +1 610 356 4647 | Tel +1 610 356 4600E-mail customercarepmiorg

copyProject Management Institute Todos os direitos reservados ldquoPMIrdquo o logotipo PMIldquoMaking project management indispensible for business resultsrdquo eldquoPulse of the Professionrdquo satildeo marcas do Project Management Institute IncPara obter uma lista abrangente das marcas do PMI contate o departamento juriacutedico do PMI BRA- 102-2014 (1-15)

Pequim | Bangalore | Bruxelas | Buenos Aires | Dubai | Lelystad | Londres | Bombaim | Nova Delhi

Filadeacutelfia | Porto Alegre | Rio de Janeiro | Shenzhen | Cingapura | Sydney | Washington DC

PMIorg | pulsepmiorg |

PMIpulse

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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos

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A realizaccedilatildeo de benefiacutecios eacute difiacutecil mas quando bem executada ajuda a assegurar que o resultadode um projeto produza os benefiacutecios desejados conforme previsto no business case Isso eacute obtido

estabelecendo medindo e comunicando os resultados das iniciativas de uma organizaccedilatildeo Esse insightsobre o desempenho tambeacutem eacute uma ferramenta essencial de planejamento para futuros projetos ealocaccedilatildeo de recursos inclusive de talentos

ndashndash O que estamos realizando agora eacute seu desempenho no trabalho hoje eacute o que realmente vai estipularo trabalho que vocecirc vai obter amanhatilde disse o SrChilders

Enquanto observamos um aumento significativo no nuacutemero de organizaccedilotildees que satildeo altamentemaduras nessa competecircncia ainda vemos um percentual abaixo do ideal de organizaccedilotildees investindoem realizaccedilatildeo de benefiacutecios considerando o retorno possiacutevel

Organizaccedilotildees com processos maduros de realizaccedilatildeo de benefiacutecios podem beneficiar-se de

bull Identificar claramente as recompensas estrateacutegicas antes de iniciar um projeto

bull Avaliar e monitorar efetivamente os riscos ao sucesso do projeto

bull Planejar proativamente a execuccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias na organizaccedilatildeo

bull Definir explicitamente as responsabilidades pelo sucesso do projeto

bull Ampliar rotineiramente a responsabilidade para integraccedilatildeo agrave equipe de projeto

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Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos Fevereiro de 2015

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CONCLUSAtildeO

Os resultados do estudo Pulse of the Profession de 2015 repetem algumas mensagens consistentes dosresultados de anos anteriores mas tambeacutem fornece novos insights que podem ajudar as organizaccedilotildees aobterem vantagens competitivas De importacircncia notamos o seguinte

bull O complexo ambiente de negoacutecios dinacircmico em raacutepida mudanccedila continua a enfatizar anecessidade de excelecircncia em gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio

bull Uma cultura de gerenciamento de projetos que entenda completamente o valor que aprofissatildeo fornece aleacutem de suportar competecircncias estrateacutegicas cria vantagens competitivas

bull Um retorno ao baacutesico embutindo a mentalidade de gerenciamento de projetos na cultura

organizacional pode criar vantagens competitivas sustentaacuteveis

bull A capacidade de uma organizaccedilatildeo de construir e manter sua capacidade de crescimentodepende de vaacuterios fatores criacuteticos inclusive ter patrocinadores executivos ativos em projetosestabelecer um PMO bem alinhado e eficaz e usar praacuteticas de gerenciamento de projetosconsistentes e padronizadas em toda a organizaccedilatildeo

bull As organizaccedilotildees continuam a reconhecer o valor das pessoas que satildeo versaacuteteis tecircm profundavisatildeo estrateacutegica e que defendem o desenvolvimento de conhecimento e sua transferecircnciacomo essencial para a melhoria do desempenho e vigor competitivo

bull As organizaccedilotildees precisam adotar valorizar e utilizar o gerenciamento de projetosreconhecendo e atribuindo seu sucesso a ele

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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos

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REFEREcircNCIAS

1 Organizaccedilotildees de alto desempenho satildeo aquelas que executam 80 porcento ou mais dos projetosno prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais

2 Organizaccedilotildees de baixo desempenho satildeo aquelas que executam 60 porcento ou menos dosprojetos no prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais

3 Economist Intelligence Unit (EIU) ldquoGlobal Forecasting Servicerdquo Acessado em 31 de dezembrode 2014 Retirado de httpgfseiucom

4 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

(Guia PMBOKreg) - Quinta Ediccedilatildeo Project Management Institute 2013

5 Economist Intelligence Unit e Project Management Institute Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality Project Management Institute Novembro de 2014

6 Project Management Institute Pulse of the Professionreg In-Depth report Organizational Agility Project Management Institute 2012

SOBRE A PULSE OF THE PROFESSIONreg DO PMIRealizada desde 2006 a Pulse of the Professionreg do PMI eacute a pesquisa anual global de profissionaisde gerenciamento de projetos A Pulse of the Professionreg traccedila as principais tendecircncias para ogerenciamento de projetos agora e no futuro Ela apresenta pesquisa original de mercado que relatafeedback e insights de gerentes de projetos programas e portfoacutelio juntamente com uma anaacutelise dedados de terceiros

A mais nova ediccedilatildeo da Pulse apresenta feedback e insights de mais de 2800 liacutederes e profissionais degerenciamento de projetos pelas regiotildees da Ameacuterica do Norte Aacutesia Paciacutefico Europa Oriente Meacutedio eAacutefrica (EMEA) Ameacuterica Latina e Caribe

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APEcircNDICE PERGUNTAS DA PESQUISA

As paacuteginas seguintes destacam as perguntas selecionadas e respostas da pesquisa Pulse of the Profession

69

31

0 20

Natildeo

Sim

40 60 80

66

48

0 20

PMO(s) especiacuteficode departamento

regional ou de divisatildeo

PMO da empresa

40 60 80

35

6

27

32

0 10

Praacuteticas padronizadas

satildeo usadas poralguns departamentos

Praacuteticas padronizadassatildeo usadas em toda

a organizaccedilatildeo

Praacuteticas padronizadas

satildeo usadas pela maioriamas natildeo todosos departamentos

Praacuteticas padronizadasnatildeo satildeo usadas

20 30 40

1 A sua organizaccedilatildeo possui um Escritoacuterio de projetos (PMO)

2 Quais tipos de PMO sua organizaccedilatildeo possui

3 Em que medida sua organizaccedilatildeo usa praacuteticas padronizadas degerenciamento de projetos

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos

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22 9 331 35

0 20

Medidas de desempenho de projeto

40 60 80 100

9 431 35Gerenciamento de recursos para estimar e alocar recursos

9 330 35Praacuteticas de gerenciamento de mudanccedilas 23

9 3 30 34Praacuteticas de gerenciamento de riscos 24

10 627 33Gerenciamento de programas 24

7 8 24 38Metodologias internasde uso exclusivo 22

13 921 31Gerenciamento de portfoacutelio de projetos 26

1912 24 24Gerenciamento de valor agregado 21

1412 25Praacuteticas de gerenciamento de projeto de cadeia criacutetica 28 21

1311Praacuteticas tradicionais de gerenciamento de projetos (waterfall) 28 1434

159Praacuteticas enxutas de gerenciamento de projetos (lean) 33 1925

159Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas

de gerenciamento de projeto 30 1729

227Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas

de gerenciamento de programas 28 2122

256Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de portfoacutelio

26 2319

246Praacuteticas extremas de gerenciamento de projetos (extreme) 28 2814

316Seis Sigma 26 2018

Scrum

38Metodologia da cadeia de eventos 24 2213

58PRINCE2 20

286 26 2219

14

21

3

6

Sempre Frequentemente Agraves vezes NuncaRaramente

2

55

45

0 20

Natildeo

Sim

40 60

4 Com que frequecircncia sua organizaccedilatildeo usa cada um dos seguintes

5 Vocecirc acredita que sua organizaccedilatildeo entende totalmente o valor dogerenciamento de projetos

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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48

47

45

61

50

0 20

Treinamento contiacutenuo para funcionaacuterios no uso de ferramentas e teacutecnicas

de gerenciamento de projetos

Um processo formal para transferir conhecimento de uma parte da

organizaccedilatildeo para outra (conhecido como Transferecircncia de conhecimento)

Processo formal para amadurecer praacuteticas existentes de gerenciamento

de projetosportfoacutelio

Um processo formal para desenvolver competecircncias de gerente de projetos

Um plano de carreira definido para envolvidos em gerenciamento de projetos ou programas

40 60 80

Sim

0 20

Maturidade do gerenciamento

de projetos

40 60 80 100

18 47 35

Maturidade do gerenciamento

de programas 18 45 38

Maturidade do gerenciamento

de portfoacutelio 16 41 43

Alta Meacutedia Baixa

0

Alta

20

O alinhamento dos projetos

que vocecirc gerencia com a

estrateacutegia da sua organizaccedilatildeo

O niacutevel de maturidade do

processo de realizaccedilatildeo de

benefiacutecios da sua organizaccedilatildeo

A agilidade da sua organizaccedilatildeo

40 60 80 100

47 11

45 36

15 46 39

Meacutedia Baixa

43

19

6 A sua organizaccedilatildeo tem atualmente

8 Como vocecirc caracterizaria

7 Como vocecirc caracterizaria a maturidade do gerenciamento deprojetosprogramasportfoacutelio da sua organizaccedilatildeo

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos

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0 20

A sua organizaccedilatildeo em inovaccedilatildeo

A transferecircncia

de conhecimento

na sua organizaccedilatildeo

A agilidade da sua organizaccedilatildeo

40 60 80 100

52 29

48 38

19 58 23

20

14

Altamente eficaz Moderadamente eficaz Minimamente eficaz

55

44

62

15

64

50

0 20

Atingiu os objetivos e intenccedilotildees do negoacutecio

originais do projeto com sucesso

Terminou dentro dos prazos

programados inicialmente

Terminou dentro dos orccedilamentos iniciais

Sofreu aumento de escopo ou alteraccedilotildees

natildeo controladas do escopo do projeto

Foi considerado falho

Incluiu patrocinadores que suportaram ativamente o projeto

40 60 80

meacutedia

9 Quatildeo eficaz eacute

10 Na sua estimativa qual percentagem dos projetos concluiacutedos nasua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos Fevereiro de 2015

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21

11

46

23

0 10

Ameacuterica do Norte

EMEA

Paciacutefico asiaacutetico

Paciacutefico latino

20 30 40 50

40

0 10

Mudanccedila nas prioridades da organizaccedilatildeo

20 30 40 50

38Levantamento impreciso de requisitos

35Mudanccedila nos objetivos do projeto

30As oportunidades e riscos natildeo foram definidos

30Comunicaccedilatildeo inadequadadeficiente

30Visatildeo ou objetivo inadequado para o projeto

29Suporte inadequado de patrocinador

29Estimativas inadequadas de custo

27Estimativa inadequada de tempo da tarefa

25Dependecircncia de recurso

25Gerenciamento deficiente de mudanccedilas

23Previsatildeo inadequada de recursos

20Gerente de projetos inexperiente

20Recursos limitadosonerados

13Procrastinaccedilatildeo de membro da equipe

11Dependecircncia de tarefas

Outros 9

11 Dos projetos iniciados em sua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses que foramconsiderados falhas quais foram as causas primaacuterias dessas falhas

Regiatildeo

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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Setor

Receita anual (US$)

19

0 5

Tecnologia da Informaccedilatildeo

10 15 20

11Serviccedilos Financeiros

9Energia

8Fabricaccedilatildeo

7

7

Governo

Construccedilatildeo

6Telecomunicaccedilotildees

6Assistecircncia meacutedica

7Outros

3Consultoria

3Aeroespacial

3TransportesLogiacutesticaDistribuiccedilatildeo

2TreinamentoEducaccedilatildeo

2Farmacecircutico

2

2

2

Automotivo

Alimentos e Bebidas

Mineraccedilatildeo

Varejo 1

lt1 Juriacutedico

9

9

18

16

30

19

5 bilhotildees ou mais

1 - 4999 bilhotildees

500 - 999 milhotildees

250 - 499 milhotildees

50 - 249 milhotildees

menos de 50 milhotildees

0 5 10 15 20 25 30 35

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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Making project management

indispensable for business results

Project Management InstituteGlobal Operations Center14 Campus BoulevardNewtown Square PA EUA 19073-3299Fax +1 610 356 4647 | Tel +1 610 356 4600E-mail customercarepmiorg

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Pequim | Bangalore | Bruxelas | Buenos Aires | Dubai | Lelystad | Londres | Bombaim | Nova Delhi

Filadeacutelfia | Porto Alegre | Rio de Janeiro | Shenzhen | Cingapura | Sydney | Washington DC

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CONCLUSAtildeO

Os resultados do estudo Pulse of the Profession de 2015 repetem algumas mensagens consistentes dosresultados de anos anteriores mas tambeacutem fornece novos insights que podem ajudar as organizaccedilotildees aobterem vantagens competitivas De importacircncia notamos o seguinte

bull O complexo ambiente de negoacutecios dinacircmico em raacutepida mudanccedila continua a enfatizar anecessidade de excelecircncia em gerenciamento de projetos programas e portfoacutelio

bull Uma cultura de gerenciamento de projetos que entenda completamente o valor que aprofissatildeo fornece aleacutem de suportar competecircncias estrateacutegicas cria vantagens competitivas

bull Um retorno ao baacutesico embutindo a mentalidade de gerenciamento de projetos na cultura

organizacional pode criar vantagens competitivas sustentaacuteveis

bull A capacidade de uma organizaccedilatildeo de construir e manter sua capacidade de crescimentodepende de vaacuterios fatores criacuteticos inclusive ter patrocinadores executivos ativos em projetosestabelecer um PMO bem alinhado e eficaz e usar praacuteticas de gerenciamento de projetosconsistentes e padronizadas em toda a organizaccedilatildeo

bull As organizaccedilotildees continuam a reconhecer o valor das pessoas que satildeo versaacuteteis tecircm profundavisatildeo estrateacutegica e que defendem o desenvolvimento de conhecimento e sua transferecircnciacomo essencial para a melhoria do desempenho e vigor competitivo

bull As organizaccedilotildees precisam adotar valorizar e utilizar o gerenciamento de projetosreconhecendo e atribuindo seu sucesso a ele

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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos

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REFEREcircNCIAS

1 Organizaccedilotildees de alto desempenho satildeo aquelas que executam 80 porcento ou mais dos projetosno prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais

2 Organizaccedilotildees de baixo desempenho satildeo aquelas que executam 60 porcento ou menos dosprojetos no prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais

3 Economist Intelligence Unit (EIU) ldquoGlobal Forecasting Servicerdquo Acessado em 31 de dezembrode 2014 Retirado de httpgfseiucom

4 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

(Guia PMBOKreg) - Quinta Ediccedilatildeo Project Management Institute 2013

5 Economist Intelligence Unit e Project Management Institute Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality Project Management Institute Novembro de 2014

6 Project Management Institute Pulse of the Professionreg In-Depth report Organizational Agility Project Management Institute 2012

SOBRE A PULSE OF THE PROFESSIONreg DO PMIRealizada desde 2006 a Pulse of the Professionreg do PMI eacute a pesquisa anual global de profissionaisde gerenciamento de projetos A Pulse of the Professionreg traccedila as principais tendecircncias para ogerenciamento de projetos agora e no futuro Ela apresenta pesquisa original de mercado que relatafeedback e insights de gerentes de projetos programas e portfoacutelio juntamente com uma anaacutelise dedados de terceiros

A mais nova ediccedilatildeo da Pulse apresenta feedback e insights de mais de 2800 liacutederes e profissionais degerenciamento de projetos pelas regiotildees da Ameacuterica do Norte Aacutesia Paciacutefico Europa Oriente Meacutedio eAacutefrica (EMEA) Ameacuterica Latina e Caribe

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APEcircNDICE PERGUNTAS DA PESQUISA

As paacuteginas seguintes destacam as perguntas selecionadas e respostas da pesquisa Pulse of the Profession

69

31

0 20

Natildeo

Sim

40 60 80

66

48

0 20

PMO(s) especiacuteficode departamento

regional ou de divisatildeo

PMO da empresa

40 60 80

35

6

27

32

0 10

Praacuteticas padronizadas

satildeo usadas poralguns departamentos

Praacuteticas padronizadassatildeo usadas em toda

a organizaccedilatildeo

Praacuteticas padronizadas

satildeo usadas pela maioriamas natildeo todosos departamentos

Praacuteticas padronizadasnatildeo satildeo usadas

20 30 40

1 A sua organizaccedilatildeo possui um Escritoacuterio de projetos (PMO)

2 Quais tipos de PMO sua organizaccedilatildeo possui

3 Em que medida sua organizaccedilatildeo usa praacuteticas padronizadas degerenciamento de projetos

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos

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22 9 331 35

0 20

Medidas de desempenho de projeto

40 60 80 100

9 431 35Gerenciamento de recursos para estimar e alocar recursos

9 330 35Praacuteticas de gerenciamento de mudanccedilas 23

9 3 30 34Praacuteticas de gerenciamento de riscos 24

10 627 33Gerenciamento de programas 24

7 8 24 38Metodologias internasde uso exclusivo 22

13 921 31Gerenciamento de portfoacutelio de projetos 26

1912 24 24Gerenciamento de valor agregado 21

1412 25Praacuteticas de gerenciamento de projeto de cadeia criacutetica 28 21

1311Praacuteticas tradicionais de gerenciamento de projetos (waterfall) 28 1434

159Praacuteticas enxutas de gerenciamento de projetos (lean) 33 1925

159Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas

de gerenciamento de projeto 30 1729

227Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas

de gerenciamento de programas 28 2122

256Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de portfoacutelio

26 2319

246Praacuteticas extremas de gerenciamento de projetos (extreme) 28 2814

316Seis Sigma 26 2018

Scrum

38Metodologia da cadeia de eventos 24 2213

58PRINCE2 20

286 26 2219

14

21

3

6

Sempre Frequentemente Agraves vezes NuncaRaramente

2

55

45

0 20

Natildeo

Sim

40 60

4 Com que frequecircncia sua organizaccedilatildeo usa cada um dos seguintes

5 Vocecirc acredita que sua organizaccedilatildeo entende totalmente o valor dogerenciamento de projetos

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

7232019 PMI Set2015 - Capturando o Valor Do Gerenciamento de Projetos

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Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos Fevereiro de 2015

copy2015 Project Management Institute Inc PMIorgPulse

48

47

45

61

50

0 20

Treinamento contiacutenuo para funcionaacuterios no uso de ferramentas e teacutecnicas

de gerenciamento de projetos

Um processo formal para transferir conhecimento de uma parte da

organizaccedilatildeo para outra (conhecido como Transferecircncia de conhecimento)

Processo formal para amadurecer praacuteticas existentes de gerenciamento

de projetosportfoacutelio

Um processo formal para desenvolver competecircncias de gerente de projetos

Um plano de carreira definido para envolvidos em gerenciamento de projetos ou programas

40 60 80

Sim

0 20

Maturidade do gerenciamento

de projetos

40 60 80 100

18 47 35

Maturidade do gerenciamento

de programas 18 45 38

Maturidade do gerenciamento

de portfoacutelio 16 41 43

Alta Meacutedia Baixa

0

Alta

20

O alinhamento dos projetos

que vocecirc gerencia com a

estrateacutegia da sua organizaccedilatildeo

O niacutevel de maturidade do

processo de realizaccedilatildeo de

benefiacutecios da sua organizaccedilatildeo

A agilidade da sua organizaccedilatildeo

40 60 80 100

47 11

45 36

15 46 39

Meacutedia Baixa

43

19

6 A sua organizaccedilatildeo tem atualmente

8 Como vocecirc caracterizaria

7 Como vocecirc caracterizaria a maturidade do gerenciamento deprojetosprogramasportfoacutelio da sua organizaccedilatildeo

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos

copy2015 Project Management Institute Inc PMIorgPulse

0 20

A sua organizaccedilatildeo em inovaccedilatildeo

A transferecircncia

de conhecimento

na sua organizaccedilatildeo

A agilidade da sua organizaccedilatildeo

40 60 80 100

52 29

48 38

19 58 23

20

14

Altamente eficaz Moderadamente eficaz Minimamente eficaz

55

44

62

15

64

50

0 20

Atingiu os objetivos e intenccedilotildees do negoacutecio

originais do projeto com sucesso

Terminou dentro dos prazos

programados inicialmente

Terminou dentro dos orccedilamentos iniciais

Sofreu aumento de escopo ou alteraccedilotildees

natildeo controladas do escopo do projeto

Foi considerado falho

Incluiu patrocinadores que suportaram ativamente o projeto

40 60 80

meacutedia

9 Quatildeo eficaz eacute

10 Na sua estimativa qual percentagem dos projetos concluiacutedos nasua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos Fevereiro de 2015

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21

11

46

23

0 10

Ameacuterica do Norte

EMEA

Paciacutefico asiaacutetico

Paciacutefico latino

20 30 40 50

40

0 10

Mudanccedila nas prioridades da organizaccedilatildeo

20 30 40 50

38Levantamento impreciso de requisitos

35Mudanccedila nos objetivos do projeto

30As oportunidades e riscos natildeo foram definidos

30Comunicaccedilatildeo inadequadadeficiente

30Visatildeo ou objetivo inadequado para o projeto

29Suporte inadequado de patrocinador

29Estimativas inadequadas de custo

27Estimativa inadequada de tempo da tarefa

25Dependecircncia de recurso

25Gerenciamento deficiente de mudanccedilas

23Previsatildeo inadequada de recursos

20Gerente de projetos inexperiente

20Recursos limitadosonerados

13Procrastinaccedilatildeo de membro da equipe

11Dependecircncia de tarefas

Outros 9

11 Dos projetos iniciados em sua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses que foramconsiderados falhas quais foram as causas primaacuterias dessas falhas

Regiatildeo

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos

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Setor

Receita anual (US$)

19

0 5

Tecnologia da Informaccedilatildeo

10 15 20

11Serviccedilos Financeiros

9Energia

8Fabricaccedilatildeo

7

7

Governo

Construccedilatildeo

6Telecomunicaccedilotildees

6Assistecircncia meacutedica

7Outros

3Consultoria

3Aeroespacial

3TransportesLogiacutesticaDistribuiccedilatildeo

2TreinamentoEducaccedilatildeo

2Farmacecircutico

2

2

2

Automotivo

Alimentos e Bebidas

Mineraccedilatildeo

Varejo 1

lt1 Juriacutedico

9

9

18

16

30

19

5 bilhotildees ou mais

1 - 4999 bilhotildees

500 - 999 milhotildees

250 - 499 milhotildees

50 - 249 milhotildees

menos de 50 milhotildees

0 5 10 15 20 25 30 35

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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reg

Making project management

indispensable for business results

Project Management InstituteGlobal Operations Center14 Campus BoulevardNewtown Square PA EUA 19073-3299Fax +1 610 356 4647 | Tel +1 610 356 4600E-mail customercarepmiorg

copyProject Management Institute Todos os direitos reservados ldquoPMIrdquo o logotipo PMIldquoMaking project management indispensible for business resultsrdquo eldquoPulse of the Professionrdquo satildeo marcas do Project Management Institute IncPara obter uma lista abrangente das marcas do PMI contate o departamento juriacutedico do PMI BRA- 102-2014 (1-15)

Pequim | Bangalore | Bruxelas | Buenos Aires | Dubai | Lelystad | Londres | Bombaim | Nova Delhi

Filadeacutelfia | Porto Alegre | Rio de Janeiro | Shenzhen | Cingapura | Sydney | Washington DC

PMIorg | pulsepmiorg |

PMIpulse

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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos

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REFEREcircNCIAS

1 Organizaccedilotildees de alto desempenho satildeo aquelas que executam 80 porcento ou mais dos projetosno prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais

2 Organizaccedilotildees de baixo desempenho satildeo aquelas que executam 60 porcento ou menos dosprojetos no prazo dentro do orccedilamento e atingindo os objetivos originais

3 Economist Intelligence Unit (EIU) ldquoGlobal Forecasting Servicerdquo Acessado em 31 de dezembrode 2014 Retirado de httpgfseiucom

4 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

(Guia PMBOKreg) - Quinta Ediccedilatildeo Project Management Institute 2013

5 Economist Intelligence Unit e Project Management Institute Rally the Talent to WinTransforming Strategy into Reality Project Management Institute Novembro de 2014

6 Project Management Institute Pulse of the Professionreg In-Depth report Organizational Agility Project Management Institute 2012

SOBRE A PULSE OF THE PROFESSIONreg DO PMIRealizada desde 2006 a Pulse of the Professionreg do PMI eacute a pesquisa anual global de profissionaisde gerenciamento de projetos A Pulse of the Professionreg traccedila as principais tendecircncias para ogerenciamento de projetos agora e no futuro Ela apresenta pesquisa original de mercado que relatafeedback e insights de gerentes de projetos programas e portfoacutelio juntamente com uma anaacutelise dedados de terceiros

A mais nova ediccedilatildeo da Pulse apresenta feedback e insights de mais de 2800 liacutederes e profissionais degerenciamento de projetos pelas regiotildees da Ameacuterica do Norte Aacutesia Paciacutefico Europa Oriente Meacutedio eAacutefrica (EMEA) Ameacuterica Latina e Caribe

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APEcircNDICE PERGUNTAS DA PESQUISA

As paacuteginas seguintes destacam as perguntas selecionadas e respostas da pesquisa Pulse of the Profession

69

31

0 20

Natildeo

Sim

40 60 80

66

48

0 20

PMO(s) especiacuteficode departamento

regional ou de divisatildeo

PMO da empresa

40 60 80

35

6

27

32

0 10

Praacuteticas padronizadas

satildeo usadas poralguns departamentos

Praacuteticas padronizadassatildeo usadas em toda

a organizaccedilatildeo

Praacuteticas padronizadas

satildeo usadas pela maioriamas natildeo todosos departamentos

Praacuteticas padronizadasnatildeo satildeo usadas

20 30 40

1 A sua organizaccedilatildeo possui um Escritoacuterio de projetos (PMO)

2 Quais tipos de PMO sua organizaccedilatildeo possui

3 Em que medida sua organizaccedilatildeo usa praacuteticas padronizadas degerenciamento de projetos

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos

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22 9 331 35

0 20

Medidas de desempenho de projeto

40 60 80 100

9 431 35Gerenciamento de recursos para estimar e alocar recursos

9 330 35Praacuteticas de gerenciamento de mudanccedilas 23

9 3 30 34Praacuteticas de gerenciamento de riscos 24

10 627 33Gerenciamento de programas 24

7 8 24 38Metodologias internasde uso exclusivo 22

13 921 31Gerenciamento de portfoacutelio de projetos 26

1912 24 24Gerenciamento de valor agregado 21

1412 25Praacuteticas de gerenciamento de projeto de cadeia criacutetica 28 21

1311Praacuteticas tradicionais de gerenciamento de projetos (waterfall) 28 1434

159Praacuteticas enxutas de gerenciamento de projetos (lean) 33 1925

159Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas

de gerenciamento de projeto 30 1729

227Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas

de gerenciamento de programas 28 2122

256Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de portfoacutelio

26 2319

246Praacuteticas extremas de gerenciamento de projetos (extreme) 28 2814

316Seis Sigma 26 2018

Scrum

38Metodologia da cadeia de eventos 24 2213

58PRINCE2 20

286 26 2219

14

21

3

6

Sempre Frequentemente Agraves vezes NuncaRaramente

2

55

45

0 20

Natildeo

Sim

40 60

4 Com que frequecircncia sua organizaccedilatildeo usa cada um dos seguintes

5 Vocecirc acredita que sua organizaccedilatildeo entende totalmente o valor dogerenciamento de projetos

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos Fevereiro de 2015

copy2015 Project Management Institute Inc PMIorgPulse

48

47

45

61

50

0 20

Treinamento contiacutenuo para funcionaacuterios no uso de ferramentas e teacutecnicas

de gerenciamento de projetos

Um processo formal para transferir conhecimento de uma parte da

organizaccedilatildeo para outra (conhecido como Transferecircncia de conhecimento)

Processo formal para amadurecer praacuteticas existentes de gerenciamento

de projetosportfoacutelio

Um processo formal para desenvolver competecircncias de gerente de projetos

Um plano de carreira definido para envolvidos em gerenciamento de projetos ou programas

40 60 80

Sim

0 20

Maturidade do gerenciamento

de projetos

40 60 80 100

18 47 35

Maturidade do gerenciamento

de programas 18 45 38

Maturidade do gerenciamento

de portfoacutelio 16 41 43

Alta Meacutedia Baixa

0

Alta

20

O alinhamento dos projetos

que vocecirc gerencia com a

estrateacutegia da sua organizaccedilatildeo

O niacutevel de maturidade do

processo de realizaccedilatildeo de

benefiacutecios da sua organizaccedilatildeo

A agilidade da sua organizaccedilatildeo

40 60 80 100

47 11

45 36

15 46 39

Meacutedia Baixa

43

19

6 A sua organizaccedilatildeo tem atualmente

8 Como vocecirc caracterizaria

7 Como vocecirc caracterizaria a maturidade do gerenciamento deprojetosprogramasportfoacutelio da sua organizaccedilatildeo

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

7232019 PMI Set2015 - Capturando o Valor Do Gerenciamento de Projetos

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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos

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0 20

A sua organizaccedilatildeo em inovaccedilatildeo

A transferecircncia

de conhecimento

na sua organizaccedilatildeo

A agilidade da sua organizaccedilatildeo

40 60 80 100

52 29

48 38

19 58 23

20

14

Altamente eficaz Moderadamente eficaz Minimamente eficaz

55

44

62

15

64

50

0 20

Atingiu os objetivos e intenccedilotildees do negoacutecio

originais do projeto com sucesso

Terminou dentro dos prazos

programados inicialmente

Terminou dentro dos orccedilamentos iniciais

Sofreu aumento de escopo ou alteraccedilotildees

natildeo controladas do escopo do projeto

Foi considerado falho

Incluiu patrocinadores que suportaram ativamente o projeto

40 60 80

meacutedia

9 Quatildeo eficaz eacute

10 Na sua estimativa qual percentagem dos projetos concluiacutedos nasua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos Fevereiro de 2015

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21

11

46

23

0 10

Ameacuterica do Norte

EMEA

Paciacutefico asiaacutetico

Paciacutefico latino

20 30 40 50

40

0 10

Mudanccedila nas prioridades da organizaccedilatildeo

20 30 40 50

38Levantamento impreciso de requisitos

35Mudanccedila nos objetivos do projeto

30As oportunidades e riscos natildeo foram definidos

30Comunicaccedilatildeo inadequadadeficiente

30Visatildeo ou objetivo inadequado para o projeto

29Suporte inadequado de patrocinador

29Estimativas inadequadas de custo

27Estimativa inadequada de tempo da tarefa

25Dependecircncia de recurso

25Gerenciamento deficiente de mudanccedilas

23Previsatildeo inadequada de recursos

20Gerente de projetos inexperiente

20Recursos limitadosonerados

13Procrastinaccedilatildeo de membro da equipe

11Dependecircncia de tarefas

Outros 9

11 Dos projetos iniciados em sua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses que foramconsiderados falhas quais foram as causas primaacuterias dessas falhas

Regiatildeo

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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Setor

Receita anual (US$)

19

0 5

Tecnologia da Informaccedilatildeo

10 15 20

11Serviccedilos Financeiros

9Energia

8Fabricaccedilatildeo

7

7

Governo

Construccedilatildeo

6Telecomunicaccedilotildees

6Assistecircncia meacutedica

7Outros

3Consultoria

3Aeroespacial

3TransportesLogiacutesticaDistribuiccedilatildeo

2TreinamentoEducaccedilatildeo

2Farmacecircutico

2

2

2

Automotivo

Alimentos e Bebidas

Mineraccedilatildeo

Varejo 1

lt1 Juriacutedico

9

9

18

16

30

19

5 bilhotildees ou mais

1 - 4999 bilhotildees

500 - 999 milhotildees

250 - 499 milhotildees

50 - 249 milhotildees

menos de 50 milhotildees

0 5 10 15 20 25 30 35

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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reg

Making project management

indispensable for business results

Project Management InstituteGlobal Operations Center14 Campus BoulevardNewtown Square PA EUA 19073-3299Fax +1 610 356 4647 | Tel +1 610 356 4600E-mail customercarepmiorg

copyProject Management Institute Todos os direitos reservados ldquoPMIrdquo o logotipo PMIldquoMaking project management indispensible for business resultsrdquo eldquoPulse of the Professionrdquo satildeo marcas do Project Management Institute IncPara obter uma lista abrangente das marcas do PMI contate o departamento juriacutedico do PMI BRA- 102-2014 (1-15)

Pequim | Bangalore | Bruxelas | Buenos Aires | Dubai | Lelystad | Londres | Bombaim | Nova Delhi

Filadeacutelfia | Porto Alegre | Rio de Janeiro | Shenzhen | Cingapura | Sydney | Washington DC

PMIorg | pulsepmiorg |

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APEcircNDICE PERGUNTAS DA PESQUISA

As paacuteginas seguintes destacam as perguntas selecionadas e respostas da pesquisa Pulse of the Profession

69

31

0 20

Natildeo

Sim

40 60 80

66

48

0 20

PMO(s) especiacuteficode departamento

regional ou de divisatildeo

PMO da empresa

40 60 80

35

6

27

32

0 10

Praacuteticas padronizadas

satildeo usadas poralguns departamentos

Praacuteticas padronizadassatildeo usadas em toda

a organizaccedilatildeo

Praacuteticas padronizadas

satildeo usadas pela maioriamas natildeo todosos departamentos

Praacuteticas padronizadasnatildeo satildeo usadas

20 30 40

1 A sua organizaccedilatildeo possui um Escritoacuterio de projetos (PMO)

2 Quais tipos de PMO sua organizaccedilatildeo possui

3 Em que medida sua organizaccedilatildeo usa praacuteticas padronizadas degerenciamento de projetos

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

7232019 PMI Set2015 - Capturando o Valor Do Gerenciamento de Projetos

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22 9 331 35

0 20

Medidas de desempenho de projeto

40 60 80 100

9 431 35Gerenciamento de recursos para estimar e alocar recursos

9 330 35Praacuteticas de gerenciamento de mudanccedilas 23

9 3 30 34Praacuteticas de gerenciamento de riscos 24

10 627 33Gerenciamento de programas 24

7 8 24 38Metodologias internasde uso exclusivo 22

13 921 31Gerenciamento de portfoacutelio de projetos 26

1912 24 24Gerenciamento de valor agregado 21

1412 25Praacuteticas de gerenciamento de projeto de cadeia criacutetica 28 21

1311Praacuteticas tradicionais de gerenciamento de projetos (waterfall) 28 1434

159Praacuteticas enxutas de gerenciamento de projetos (lean) 33 1925

159Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas

de gerenciamento de projeto 30 1729

227Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas

de gerenciamento de programas 28 2122

256Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de portfoacutelio

26 2319

246Praacuteticas extremas de gerenciamento de projetos (extreme) 28 2814

316Seis Sigma 26 2018

Scrum

38Metodologia da cadeia de eventos 24 2213

58PRINCE2 20

286 26 2219

14

21

3

6

Sempre Frequentemente Agraves vezes NuncaRaramente

2

55

45

0 20

Natildeo

Sim

40 60

4 Com que frequecircncia sua organizaccedilatildeo usa cada um dos seguintes

5 Vocecirc acredita que sua organizaccedilatildeo entende totalmente o valor dogerenciamento de projetos

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

7232019 PMI Set2015 - Capturando o Valor Do Gerenciamento de Projetos

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Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos Fevereiro de 2015

copy2015 Project Management Institute Inc PMIorgPulse

48

47

45

61

50

0 20

Treinamento contiacutenuo para funcionaacuterios no uso de ferramentas e teacutecnicas

de gerenciamento de projetos

Um processo formal para transferir conhecimento de uma parte da

organizaccedilatildeo para outra (conhecido como Transferecircncia de conhecimento)

Processo formal para amadurecer praacuteticas existentes de gerenciamento

de projetosportfoacutelio

Um processo formal para desenvolver competecircncias de gerente de projetos

Um plano de carreira definido para envolvidos em gerenciamento de projetos ou programas

40 60 80

Sim

0 20

Maturidade do gerenciamento

de projetos

40 60 80 100

18 47 35

Maturidade do gerenciamento

de programas 18 45 38

Maturidade do gerenciamento

de portfoacutelio 16 41 43

Alta Meacutedia Baixa

0

Alta

20

O alinhamento dos projetos

que vocecirc gerencia com a

estrateacutegia da sua organizaccedilatildeo

O niacutevel de maturidade do

processo de realizaccedilatildeo de

benefiacutecios da sua organizaccedilatildeo

A agilidade da sua organizaccedilatildeo

40 60 80 100

47 11

45 36

15 46 39

Meacutedia Baixa

43

19

6 A sua organizaccedilatildeo tem atualmente

8 Como vocecirc caracterizaria

7 Como vocecirc caracterizaria a maturidade do gerenciamento deprojetosprogramasportfoacutelio da sua organizaccedilatildeo

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos

copy2015 Project Management Institute Inc PMIorgPulse

0 20

A sua organizaccedilatildeo em inovaccedilatildeo

A transferecircncia

de conhecimento

na sua organizaccedilatildeo

A agilidade da sua organizaccedilatildeo

40 60 80 100

52 29

48 38

19 58 23

20

14

Altamente eficaz Moderadamente eficaz Minimamente eficaz

55

44

62

15

64

50

0 20

Atingiu os objetivos e intenccedilotildees do negoacutecio

originais do projeto com sucesso

Terminou dentro dos prazos

programados inicialmente

Terminou dentro dos orccedilamentos iniciais

Sofreu aumento de escopo ou alteraccedilotildees

natildeo controladas do escopo do projeto

Foi considerado falho

Incluiu patrocinadores que suportaram ativamente o projeto

40 60 80

meacutedia

9 Quatildeo eficaz eacute

10 Na sua estimativa qual percentagem dos projetos concluiacutedos nasua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos Fevereiro de 2015

copy2015 Project Management Institute Inc PMIorgPulse

21

11

46

23

0 10

Ameacuterica do Norte

EMEA

Paciacutefico asiaacutetico

Paciacutefico latino

20 30 40 50

40

0 10

Mudanccedila nas prioridades da organizaccedilatildeo

20 30 40 50

38Levantamento impreciso de requisitos

35Mudanccedila nos objetivos do projeto

30As oportunidades e riscos natildeo foram definidos

30Comunicaccedilatildeo inadequadadeficiente

30Visatildeo ou objetivo inadequado para o projeto

29Suporte inadequado de patrocinador

29Estimativas inadequadas de custo

27Estimativa inadequada de tempo da tarefa

25Dependecircncia de recurso

25Gerenciamento deficiente de mudanccedilas

23Previsatildeo inadequada de recursos

20Gerente de projetos inexperiente

20Recursos limitadosonerados

13Procrastinaccedilatildeo de membro da equipe

11Dependecircncia de tarefas

Outros 9

11 Dos projetos iniciados em sua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses que foramconsiderados falhas quais foram as causas primaacuterias dessas falhas

Regiatildeo

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos

copy2015 Project Management Institute Inc PMIorgPulse

Setor

Receita anual (US$)

19

0 5

Tecnologia da Informaccedilatildeo

10 15 20

11Serviccedilos Financeiros

9Energia

8Fabricaccedilatildeo

7

7

Governo

Construccedilatildeo

6Telecomunicaccedilotildees

6Assistecircncia meacutedica

7Outros

3Consultoria

3Aeroespacial

3TransportesLogiacutesticaDistribuiccedilatildeo

2TreinamentoEducaccedilatildeo

2Farmacecircutico

2

2

2

Automotivo

Alimentos e Bebidas

Mineraccedilatildeo

Varejo 1

lt1 Juriacutedico

9

9

18

16

30

19

5 bilhotildees ou mais

1 - 4999 bilhotildees

500 - 999 milhotildees

250 - 499 milhotildees

50 - 249 milhotildees

menos de 50 milhotildees

0 5 10 15 20 25 30 35

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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reg

Making project management

indispensable for business results

Project Management InstituteGlobal Operations Center14 Campus BoulevardNewtown Square PA EUA 19073-3299Fax +1 610 356 4647 | Tel +1 610 356 4600E-mail customercarepmiorg

copyProject Management Institute Todos os direitos reservados ldquoPMIrdquo o logotipo PMIldquoMaking project management indispensible for business resultsrdquo eldquoPulse of the Professionrdquo satildeo marcas do Project Management Institute IncPara obter uma lista abrangente das marcas do PMI contate o departamento juriacutedico do PMI BRA- 102-2014 (1-15)

Pequim | Bangalore | Bruxelas | Buenos Aires | Dubai | Lelystad | Londres | Bombaim | Nova Delhi

Filadeacutelfia | Porto Alegre | Rio de Janeiro | Shenzhen | Cingapura | Sydney | Washington DC

PMIorg | pulsepmiorg |

PMIpulse

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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos

copy2015 Project Management Institute Inc PMIorgPulse

22 9 331 35

0 20

Medidas de desempenho de projeto

40 60 80 100

9 431 35Gerenciamento de recursos para estimar e alocar recursos

9 330 35Praacuteticas de gerenciamento de mudanccedilas 23

9 3 30 34Praacuteticas de gerenciamento de riscos 24

10 627 33Gerenciamento de programas 24

7 8 24 38Metodologias internasde uso exclusivo 22

13 921 31Gerenciamento de portfoacutelio de projetos 26

1912 24 24Gerenciamento de valor agregado 21

1412 25Praacuteticas de gerenciamento de projeto de cadeia criacutetica 28 21

1311Praacuteticas tradicionais de gerenciamento de projetos (waterfall) 28 1434

159Praacuteticas enxutas de gerenciamento de projetos (lean) 33 1925

159Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas

de gerenciamento de projeto 30 1729

227Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas

de gerenciamento de programas 28 2122

256Praacuteticas aacutegeisincrementaisiterativas de gerenciamento de portfoacutelio

26 2319

246Praacuteticas extremas de gerenciamento de projetos (extreme) 28 2814

316Seis Sigma 26 2018

Scrum

38Metodologia da cadeia de eventos 24 2213

58PRINCE2 20

286 26 2219

14

21

3

6

Sempre Frequentemente Agraves vezes NuncaRaramente

2

55

45

0 20

Natildeo

Sim

40 60

4 Com que frequecircncia sua organizaccedilatildeo usa cada um dos seguintes

5 Vocecirc acredita que sua organizaccedilatildeo entende totalmente o valor dogerenciamento de projetos

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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copy2015 Project Management Institute Inc PMIorgPulse

48

47

45

61

50

0 20

Treinamento contiacutenuo para funcionaacuterios no uso de ferramentas e teacutecnicas

de gerenciamento de projetos

Um processo formal para transferir conhecimento de uma parte da

organizaccedilatildeo para outra (conhecido como Transferecircncia de conhecimento)

Processo formal para amadurecer praacuteticas existentes de gerenciamento

de projetosportfoacutelio

Um processo formal para desenvolver competecircncias de gerente de projetos

Um plano de carreira definido para envolvidos em gerenciamento de projetos ou programas

40 60 80

Sim

0 20

Maturidade do gerenciamento

de projetos

40 60 80 100

18 47 35

Maturidade do gerenciamento

de programas 18 45 38

Maturidade do gerenciamento

de portfoacutelio 16 41 43

Alta Meacutedia Baixa

0

Alta

20

O alinhamento dos projetos

que vocecirc gerencia com a

estrateacutegia da sua organizaccedilatildeo

O niacutevel de maturidade do

processo de realizaccedilatildeo de

benefiacutecios da sua organizaccedilatildeo

A agilidade da sua organizaccedilatildeo

40 60 80 100

47 11

45 36

15 46 39

Meacutedia Baixa

43

19

6 A sua organizaccedilatildeo tem atualmente

8 Como vocecirc caracterizaria

7 Como vocecirc caracterizaria a maturidade do gerenciamento deprojetosprogramasportfoacutelio da sua organizaccedilatildeo

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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0 20

A sua organizaccedilatildeo em inovaccedilatildeo

A transferecircncia

de conhecimento

na sua organizaccedilatildeo

A agilidade da sua organizaccedilatildeo

40 60 80 100

52 29

48 38

19 58 23

20

14

Altamente eficaz Moderadamente eficaz Minimamente eficaz

55

44

62

15

64

50

0 20

Atingiu os objetivos e intenccedilotildees do negoacutecio

originais do projeto com sucesso

Terminou dentro dos prazos

programados inicialmente

Terminou dentro dos orccedilamentos iniciais

Sofreu aumento de escopo ou alteraccedilotildees

natildeo controladas do escopo do projeto

Foi considerado falho

Incluiu patrocinadores que suportaram ativamente o projeto

40 60 80

meacutedia

9 Quatildeo eficaz eacute

10 Na sua estimativa qual percentagem dos projetos concluiacutedos nasua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos Fevereiro de 2015

copy2015 Project Management Institute Inc PMIorgPulse

21

11

46

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0 10

Ameacuterica do Norte

EMEA

Paciacutefico asiaacutetico

Paciacutefico latino

20 30 40 50

40

0 10

Mudanccedila nas prioridades da organizaccedilatildeo

20 30 40 50

38Levantamento impreciso de requisitos

35Mudanccedila nos objetivos do projeto

30As oportunidades e riscos natildeo foram definidos

30Comunicaccedilatildeo inadequadadeficiente

30Visatildeo ou objetivo inadequado para o projeto

29Suporte inadequado de patrocinador

29Estimativas inadequadas de custo

27Estimativa inadequada de tempo da tarefa

25Dependecircncia de recurso

25Gerenciamento deficiente de mudanccedilas

23Previsatildeo inadequada de recursos

20Gerente de projetos inexperiente

20Recursos limitadosonerados

13Procrastinaccedilatildeo de membro da equipe

11Dependecircncia de tarefas

Outros 9

11 Dos projetos iniciados em sua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses que foramconsiderados falhas quais foram as causas primaacuterias dessas falhas

Regiatildeo

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

7232019 PMI Set2015 - Capturando o Valor Do Gerenciamento de Projetos

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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos

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Setor

Receita anual (US$)

19

0 5

Tecnologia da Informaccedilatildeo

10 15 20

11Serviccedilos Financeiros

9Energia

8Fabricaccedilatildeo

7

7

Governo

Construccedilatildeo

6Telecomunicaccedilotildees

6Assistecircncia meacutedica

7Outros

3Consultoria

3Aeroespacial

3TransportesLogiacutesticaDistribuiccedilatildeo

2TreinamentoEducaccedilatildeo

2Farmacecircutico

2

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2

Automotivo

Alimentos e Bebidas

Mineraccedilatildeo

Varejo 1

lt1 Juriacutedico

9

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19

5 bilhotildees ou mais

1 - 4999 bilhotildees

500 - 999 milhotildees

250 - 499 milhotildees

50 - 249 milhotildees

menos de 50 milhotildees

0 5 10 15 20 25 30 35

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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reg

Making project management

indispensable for business results

Project Management InstituteGlobal Operations Center14 Campus BoulevardNewtown Square PA EUA 19073-3299Fax +1 610 356 4647 | Tel +1 610 356 4600E-mail customercarepmiorg

copyProject Management Institute Todos os direitos reservados ldquoPMIrdquo o logotipo PMIldquoMaking project management indispensible for business resultsrdquo eldquoPulse of the Professionrdquo satildeo marcas do Project Management Institute IncPara obter uma lista abrangente das marcas do PMI contate o departamento juriacutedico do PMI BRA- 102-2014 (1-15)

Pequim | Bangalore | Bruxelas | Buenos Aires | Dubai | Lelystad | Londres | Bombaim | Nova Delhi

Filadeacutelfia | Porto Alegre | Rio de Janeiro | Shenzhen | Cingapura | Sydney | Washington DC

PMIorg | pulsepmiorg |

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48

47

45

61

50

0 20

Treinamento contiacutenuo para funcionaacuterios no uso de ferramentas e teacutecnicas

de gerenciamento de projetos

Um processo formal para transferir conhecimento de uma parte da

organizaccedilatildeo para outra (conhecido como Transferecircncia de conhecimento)

Processo formal para amadurecer praacuteticas existentes de gerenciamento

de projetosportfoacutelio

Um processo formal para desenvolver competecircncias de gerente de projetos

Um plano de carreira definido para envolvidos em gerenciamento de projetos ou programas

40 60 80

Sim

0 20

Maturidade do gerenciamento

de projetos

40 60 80 100

18 47 35

Maturidade do gerenciamento

de programas 18 45 38

Maturidade do gerenciamento

de portfoacutelio 16 41 43

Alta Meacutedia Baixa

0

Alta

20

O alinhamento dos projetos

que vocecirc gerencia com a

estrateacutegia da sua organizaccedilatildeo

O niacutevel de maturidade do

processo de realizaccedilatildeo de

benefiacutecios da sua organizaccedilatildeo

A agilidade da sua organizaccedilatildeo

40 60 80 100

47 11

45 36

15 46 39

Meacutedia Baixa

43

19

6 A sua organizaccedilatildeo tem atualmente

8 Como vocecirc caracterizaria

7 Como vocecirc caracterizaria a maturidade do gerenciamento deprojetosprogramasportfoacutelio da sua organizaccedilatildeo

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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0 20

A sua organizaccedilatildeo em inovaccedilatildeo

A transferecircncia

de conhecimento

na sua organizaccedilatildeo

A agilidade da sua organizaccedilatildeo

40 60 80 100

52 29

48 38

19 58 23

20

14

Altamente eficaz Moderadamente eficaz Minimamente eficaz

55

44

62

15

64

50

0 20

Atingiu os objetivos e intenccedilotildees do negoacutecio

originais do projeto com sucesso

Terminou dentro dos prazos

programados inicialmente

Terminou dentro dos orccedilamentos iniciais

Sofreu aumento de escopo ou alteraccedilotildees

natildeo controladas do escopo do projeto

Foi considerado falho

Incluiu patrocinadores que suportaram ativamente o projeto

40 60 80

meacutedia

9 Quatildeo eficaz eacute

10 Na sua estimativa qual percentagem dos projetos concluiacutedos nasua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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21

11

46

23

0 10

Ameacuterica do Norte

EMEA

Paciacutefico asiaacutetico

Paciacutefico latino

20 30 40 50

40

0 10

Mudanccedila nas prioridades da organizaccedilatildeo

20 30 40 50

38Levantamento impreciso de requisitos

35Mudanccedila nos objetivos do projeto

30As oportunidades e riscos natildeo foram definidos

30Comunicaccedilatildeo inadequadadeficiente

30Visatildeo ou objetivo inadequado para o projeto

29Suporte inadequado de patrocinador

29Estimativas inadequadas de custo

27Estimativa inadequada de tempo da tarefa

25Dependecircncia de recurso

25Gerenciamento deficiente de mudanccedilas

23Previsatildeo inadequada de recursos

20Gerente de projetos inexperiente

20Recursos limitadosonerados

13Procrastinaccedilatildeo de membro da equipe

11Dependecircncia de tarefas

Outros 9

11 Dos projetos iniciados em sua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses que foramconsiderados falhas quais foram as causas primaacuterias dessas falhas

Regiatildeo

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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Setor

Receita anual (US$)

19

0 5

Tecnologia da Informaccedilatildeo

10 15 20

11Serviccedilos Financeiros

9Energia

8Fabricaccedilatildeo

7

7

Governo

Construccedilatildeo

6Telecomunicaccedilotildees

6Assistecircncia meacutedica

7Outros

3Consultoria

3Aeroespacial

3TransportesLogiacutesticaDistribuiccedilatildeo

2TreinamentoEducaccedilatildeo

2Farmacecircutico

2

2

2

Automotivo

Alimentos e Bebidas

Mineraccedilatildeo

Varejo 1

lt1 Juriacutedico

9

9

18

16

30

19

5 bilhotildees ou mais

1 - 4999 bilhotildees

500 - 999 milhotildees

250 - 499 milhotildees

50 - 249 milhotildees

menos de 50 milhotildees

0 5 10 15 20 25 30 35

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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reg

Making project management

indispensable for business results

Project Management InstituteGlobal Operations Center14 Campus BoulevardNewtown Square PA EUA 19073-3299Fax +1 610 356 4647 | Tel +1 610 356 4600E-mail customercarepmiorg

copyProject Management Institute Todos os direitos reservados ldquoPMIrdquo o logotipo PMIldquoMaking project management indispensible for business resultsrdquo eldquoPulse of the Professionrdquo satildeo marcas do Project Management Institute IncPara obter uma lista abrangente das marcas do PMI contate o departamento juriacutedico do PMI BRA- 102-2014 (1-15)

Pequim | Bangalore | Bruxelas | Buenos Aires | Dubai | Lelystad | Londres | Bombaim | Nova Delhi

Filadeacutelfia | Porto Alegre | Rio de Janeiro | Shenzhen | Cingapura | Sydney | Washington DC

PMIorg | pulsepmiorg |

PMIpulse

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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos

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0 20

A sua organizaccedilatildeo em inovaccedilatildeo

A transferecircncia

de conhecimento

na sua organizaccedilatildeo

A agilidade da sua organizaccedilatildeo

40 60 80 100

52 29

48 38

19 58 23

20

14

Altamente eficaz Moderadamente eficaz Minimamente eficaz

55

44

62

15

64

50

0 20

Atingiu os objetivos e intenccedilotildees do negoacutecio

originais do projeto com sucesso

Terminou dentro dos prazos

programados inicialmente

Terminou dentro dos orccedilamentos iniciais

Sofreu aumento de escopo ou alteraccedilotildees

natildeo controladas do escopo do projeto

Foi considerado falho

Incluiu patrocinadores que suportaram ativamente o projeto

40 60 80

meacutedia

9 Quatildeo eficaz eacute

10 Na sua estimativa qual percentagem dos projetos concluiacutedos nasua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos Fevereiro de 2015

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21

11

46

23

0 10

Ameacuterica do Norte

EMEA

Paciacutefico asiaacutetico

Paciacutefico latino

20 30 40 50

40

0 10

Mudanccedila nas prioridades da organizaccedilatildeo

20 30 40 50

38Levantamento impreciso de requisitos

35Mudanccedila nos objetivos do projeto

30As oportunidades e riscos natildeo foram definidos

30Comunicaccedilatildeo inadequadadeficiente

30Visatildeo ou objetivo inadequado para o projeto

29Suporte inadequado de patrocinador

29Estimativas inadequadas de custo

27Estimativa inadequada de tempo da tarefa

25Dependecircncia de recurso

25Gerenciamento deficiente de mudanccedilas

23Previsatildeo inadequada de recursos

20Gerente de projetos inexperiente

20Recursos limitadosonerados

13Procrastinaccedilatildeo de membro da equipe

11Dependecircncia de tarefas

Outros 9

11 Dos projetos iniciados em sua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses que foramconsiderados falhas quais foram as causas primaacuterias dessas falhas

Regiatildeo

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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Fevereiro de 2015 Pulse of the Professionreg Captando o valor do Gerenciamento de projetos

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Setor

Receita anual (US$)

19

0 5

Tecnologia da Informaccedilatildeo

10 15 20

11Serviccedilos Financeiros

9Energia

8Fabricaccedilatildeo

7

7

Governo

Construccedilatildeo

6Telecomunicaccedilotildees

6Assistecircncia meacutedica

7Outros

3Consultoria

3Aeroespacial

3TransportesLogiacutesticaDistribuiccedilatildeo

2TreinamentoEducaccedilatildeo

2Farmacecircutico

2

2

2

Automotivo

Alimentos e Bebidas

Mineraccedilatildeo

Varejo 1

lt1 Juriacutedico

9

9

18

16

30

19

5 bilhotildees ou mais

1 - 4999 bilhotildees

500 - 999 milhotildees

250 - 499 milhotildees

50 - 249 milhotildees

menos de 50 milhotildees

0 5 10 15 20 25 30 35

APEcircNDICE

Nota Os nuacutemeros podem natildeo totalizar 100 por causa do arredondamento

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indispensable for business results

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Filadeacutelfia | Porto Alegre | Rio de Janeiro | Shenzhen | Cingapura | Sydney | Washington DC

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21

11

46

23

0 10

Ameacuterica do Norte

EMEA

Paciacutefico asiaacutetico

Paciacutefico latino

20 30 40 50

40

0 10

Mudanccedila nas prioridades da organizaccedilatildeo

20 30 40 50

38Levantamento impreciso de requisitos

35Mudanccedila nos objetivos do projeto

30As oportunidades e riscos natildeo foram definidos

30Comunicaccedilatildeo inadequadadeficiente

30Visatildeo ou objetivo inadequado para o projeto

29Suporte inadequado de patrocinador

29Estimativas inadequadas de custo

27Estimativa inadequada de tempo da tarefa

25Dependecircncia de recurso

25Gerenciamento deficiente de mudanccedilas

23Previsatildeo inadequada de recursos

20Gerente de projetos inexperiente

20Recursos limitadosonerados

13Procrastinaccedilatildeo de membro da equipe

11Dependecircncia de tarefas

Outros 9

11 Dos projetos iniciados em sua organizaccedilatildeo nos uacuteltimos 12 meses que foramconsiderados falhas quais foram as causas primaacuterias dessas falhas

Regiatildeo

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Setor

Receita anual (US$)

19

0 5

Tecnologia da Informaccedilatildeo

10 15 20

11Serviccedilos Financeiros

9Energia

8Fabricaccedilatildeo

7

7

Governo

Construccedilatildeo

6Telecomunicaccedilotildees

6Assistecircncia meacutedica

7Outros

3Consultoria

3Aeroespacial

3TransportesLogiacutesticaDistribuiccedilatildeo

2TreinamentoEducaccedilatildeo

2Farmacecircutico

2

2

2

Automotivo

Alimentos e Bebidas

Mineraccedilatildeo

Varejo 1

lt1 Juriacutedico

9

9

18

16

30

19

5 bilhotildees ou mais

1 - 4999 bilhotildees

500 - 999 milhotildees

250 - 499 milhotildees

50 - 249 milhotildees

menos de 50 milhotildees

0 5 10 15 20 25 30 35

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Receita anual (US$)

19

0 5

Tecnologia da Informaccedilatildeo

10 15 20

11Serviccedilos Financeiros

9Energia

8Fabricaccedilatildeo

7

7

Governo

Construccedilatildeo

6Telecomunicaccedilotildees

6Assistecircncia meacutedica

7Outros

3Consultoria

3Aeroespacial

3TransportesLogiacutesticaDistribuiccedilatildeo

2TreinamentoEducaccedilatildeo

2Farmacecircutico

2

2

2

Automotivo

Alimentos e Bebidas

Mineraccedilatildeo

Varejo 1

lt1 Juriacutedico

9

9

18

16

30

19

5 bilhotildees ou mais

1 - 4999 bilhotildees

500 - 999 milhotildees

250 - 499 milhotildees

50 - 249 milhotildees

menos de 50 milhotildees

0 5 10 15 20 25 30 35

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