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FACULDADES OPET CENTRO DE PÓS-GRADUAÇÃO MBA EM GESTÃO DE PROJETOS CELIO DE PADUA GUEDES FILHO A IMPORTÂNCIA DO PMO EM AMBIENTES CORPORATIVOS CURITIBA 2014

PMO Ambientes Corporativos

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Importância do PMO nas corporações.

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FACULDADES OPET CENTRO DE PÓS-GRADUAÇÃO

MBA EM GESTÃO DE PROJETOS

CELIO DE PADUA GUEDES FILHO

A IMPORTÂNCIA DO PMO EM AMBIENTES CORPORATIVOS

CURITIBA 2014

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A IMPORTÂNCIA DO PMO EM AMBIENTES CORPORATIVOS

<Nome completo do aluno>Celio de Padua Guedes Filho1 < e-mail > [email protected]

RESUMO

O gerenciamento de projetos é muito importante .... no ambiente empresarial de hoje, quando se considera as consequências da falta de bom gerenciamento de projetos ou quando esta gestão é mal aplicada aos projetos. Suas consequências podem ser experimentadas com a falta ou a má gestão do projeto, as quais poderão comprometer não só as finanças, mas também o tempo, entre outros recursos imprescindíveis nas corporações. Ao se tratar de gestão de vários projetos, gerenciados pelos escritórios de projetos, muitas empresas hesitam e/ou não dão a devida importância às funcionalidades e aos resultados benéficos dessa disciplina, pois justificam ser morosa, de alto custo e que não há tempo e nem dispensa financeira para manter um escritório de projetos. Pesquisas indicam que a gestão de projeto torna-se cada vez mais difícil quando há vários projetos que se sobrepõem, resultando em uma necessidade de reforçar a governança e o controle para aumentar taxas de sucesso. Por definição a centralização para supervisionar a gestão de projetos é frequentemente utilizada e fornece aos tomadores de decisão uma síntese de ideias relacionadas como o papel e o valor do PMO. < aqui se descreve o resumo do artigo > PALAVRAS- CHAVES: < todas as palavras que são relevantes e que levam a encontrar o artigo caso seja publicado na mídia>PMO. Gerenciamento. Escritório de Projetos. Ambiente Corporativo. Projetos.

1 Graduação em processamento de dados 1991 – UERJ, Logística 2012 –Faculdades Opet, Consultor de TI.

Formatado: Justificado

Formatado: Fonte: Não Negrito

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ABSTRACT

<resumo em inglês > Project management is very important in today’s business environment when one considers the consequences of the absence of good project management or when project management is poorly applied to projects. Its consequences can be experienced with the lack or mismanagement of the project, which could jeopardize not only the finances, but also as time, among other essential resources in corporations. When it comes to managing multiple projects, managed by project offices, many companies are hesitant and / or do not give due importance to functionality and the beneficial results of this methodology, as justified be time consuming, costly, and there is no time nor financial dispensation to keep a project office. Research indicates that the project management becomes increasingly difficult when there are multiple projects that overlap, resulting in a need to strengthen the governance and control to increase success rates. By definition centralization to oversee the project management is often used and provides decision makers with a synthesis of ideas concerning the role and the value of the PMO.

Keywords: <palavras chaves em inglês>PMO. Management. Project Office.

Corporative Environments. Projects.

Formatado: Português (Brasil)

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INTRODUÇÃO

Este artigo propõe ... como tema demonstrar a importância de escritório de

projetos, Project Management Office (PMO) em ambientes corporativos, cuja a necessidade torna-se cada vez mais evidente de acordo com o crescimento das corporações.

O aumento da globalização e programas de certificação, têm impulsionado as organizações a padronizar muitos processos. Empresas de todos os tamanhos e formas estão definindo, pedindo e coletando as melhores práticas de processos e gerenciamento de projetos, utilizando dentro de seu escritório PMO.

No entanto, há empresas, de diversos portes tendendo a negligenciar a importância do escritório de projetos devido a limitações de recursos, leia-se tempo e recursos financeiros, muitas vezes comuns dentro das organizações. Muitas empresas tendem a encontrar um gerente de projeto qualificado e / ou software e, em seguida, esperam que todas as peças se encaixem.

Um PMO bem organizado é muito necessário em qualquer forma de prática de Gerenciamento de Projetos. É importante simplificar funções PMO, primeiro padronizando ferramentas de gerenciamento de projetos e técnicas. Isso ajudará a evitar os riscos gerais do projeto e os fracassos. Eventualmente, como um PMO é projetado para a máxima eficácia, depende de uma variedade de fatores organizacionais, incluindo objetivos específicos, pontos fortes tradicionais, recursos humanos e os imperativos culturais.

Atualmente as organizações podem desfrutar de um alto nível de sucesso na realização dos projetos através do estabelecimento de um PMO e, consequentemente, buscando trazer um senso de organização, repetição para projeto, de equipes, precisão, redução de custos, padronização, garantia entre outros benefícios. No entanto, deverá introduzir o PMO de uma forma equilibrada à estrutura existente da organização para garantir uma maior eficiência e melhorar significativamente a taxa de sucesso do projeto.

< descreve-se uma introdução do assunto abordado, onde deve despertar o

interesse do leitor sobre o artigo >

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DESENVOLVIMENTO

< Nesse item descreve-se todo o artigo que deverá conter seu parecer, citações,

gráficos se for ocaso, levantamento, pesquisa, comprovações sobre o tema > Segundo KERZNER (2002), a estrutura da maioria das empresas é burocrática e

lenta e todos os últimos fatos mostram que esses modelos não conseguem dar uma resposta rápida a um ambiente em constante mutação. Portanto, a estrutura tradicional hierárquica deve ser substituída por uma estrutura de projetos, ou outra estrutura temporária de administração que seja capaz de responder rapidamente as situações criadas dentro e fora das organizações.

Contudo, devemos antes entender o que é um Project Management Office (PMO) ou Escritório de Projetos, para que se possa compreender sua importância dentro das organizações. PMO é mais como uma entidade guarda-chuva dentro de qualquer organização, com vista para essas atividades de gerenciamento de projetos. Essa divisão se esforça para padronizar e apresentar economias de repetição na execução de projetos. É uma fonte de documentação, orientação e métricas sobre a prática de gerenciamento de projetos.

Pode-se entender, também, que um PMO é um grupo ou departamento dentro de uma empresa, agência ou empresa que define e mantém padrões para gerenciamento de projetos dentro da organização.

Um escritório de projetos (Project management Office, PMO) é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades de um PMO podem variar desde fornecer funções de suporte ao gerenciamento de projetos até ser responsável pelo gerenciamento direto de um projeto. (PMBOK, 2008).

Em algumas organizações isso é conhecido como o Escritório de Gestão do

Programa (por vezes abreviado para PgMO diferenciar); a sutil diferença é que a gestão do programa se refere a que rege a gestão de vários projetos relacionados. Complementando o entendimento do PMO, é necessário esclarecer algumas diferenças existentes entre as nomenclaturas inerentes ao PMO, sendo: portfólio, programa, projeto e subprojeto.

• Projetos, muitas vezes, precisam ser divididos em partes, ditos subprojetos, para facilitar o gerenciamento. Os subprojetos podem ser executados por terceiros e um arranjo deste tipo facilita o gerenciamento. Subprojetos não fazem sentido isoladamente;

• Programas são grupos de projetos relacionados que são gerenciados e

coordenados de modo integrado, obtendo os benefícios de um gerenciamento integrado facilitando o controle;

• Portfólio é um conjunto de programas e projetos e outros esforços que são

agrupados para facilitar o atingimento de objetivos estratégicos. A execução dos componentes do portfólio é priorizada baseado na estratégia.

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FIGURA 1 - Portfolio, Programa e Projeto

O PMO sugestivamente deve estar como uma área de apoio, subordinada a uma vice-presidência ou mesmo a diretoria que possui maior representatividade na organização, devendo reportá-los diretamente. Sem este prestígio o escritório de projetos está fadado a não ter como mapear, priorizar e definir o plano de atuação de todos os projetos. Boa parte da falta de comprometimento de muitas áreas, colaboradores, fornecedores entre outros com os projetos, serão tratados de forma diferente, melhor, haja vista a importância que é dada aos projetos.

FIGURA 2 - Organograma - PMO

Para a implementação de um escritório de projeto, não é suficiente o embasamento a partir das teorias literárias, conhecimento tácito, ter participado de projetos individuais e/ou em vários projetos simultaneamente. Não há uma receita em como proceder para implementar um PMO, uma vez que as organizações possuem realidades muito diferenciadas.

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Um fator relevante é saber o(s) motivo(s) e a(s) garantia(s) que justificam e suportam a implementação do PMO, perguntando-se:

� Por que precisa-se de um PMO? � PMO garantirá o sucesso dos projetos? � Por onde iniciar a implementação? � Haverá participação das partes interessadas? � Haverá constante apoio da alta direção?

No entanto, sugere-se algumas diretrizes básicas:

• Planejamento

Etapa inicial do processo de implementação, possuindo uma extrema importância para o sucesso das demais fases. Em termos gerais deve ser iniciada pela designação de um gerente de projetos com conhecimentos específicos da realidade da organização. Este gerente ou comissão designada deve/devem definir as competências do PMO e os que resultados alcançados devem estar bem definidos e confrontados com o budget destinados à implementação do PMO. Nessa etapa alguns passos, em linhas gerais, são requisitos:

� Escolher o e a arquitetura de PMO a ser implementada; � Obter suporte e apoio (sponsor); � Definir o escopo inicial do PMO e qual escopo de esforços para que funcione

como esperado (piloto e operação); � Analisar os custos e prazos; � Definir quantitativamente os recursos humanos necessários e suas

competências profissionais; � Confeccionar e implementar um plano de comunicação para as fases de

implantação e pós-implantação; � Relacionar quais os possíveis riscos da implementação.

• Implantação Nessa fase, em vias de regra, são obtidos os recursos físicos, instrumentais e projetos reais como piloto para o funcionamento do PMO, considerando todos os esforços e os resultados para possíveis correções e replanejamento. Genericamente relacionam alguns procedimentos, tais como:

� Criar a estrutura do PMO, cita-se, instalações físicas; � Infraestrutura de hardware, software, conectividades; � Estrutura funcional (relatórios, templates, ferramentas de controle,

comunicação, etc.); � Apontar projetos reais para piloto; � Analisar as metodologias e os procedimentos da organização; � Envolver a política organizacional, pessoas e o poder para efetivar a

implementação.

Formatado: Recuo: À esquerda: 2,52 cm, Sem marcadoresou numeração

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FIGURA 3: Estratégia de Implementação PMO

• Operação Esta é a fase de realização propriamente dita, onde são verificados e validados os processos, sua alimentação e funcionamento. Ainda nessa fase, está o desenvolvimento dos serviços do PMO através do atendimento contínuo das necessidades de negócio, provendo serviços aos gerentes de projetos. Sendo assim, esta fase provê informações para mensurar o comportamento da funcionalidade do PMO, tendo os seus passos acompanhados e avaliados constantemente por meios de indicadores de performance (KPI – Key Performance Indicator). Relaciona-se em linhas gerais cinco indicadores:

� Tempo de conclusão: o projeto foi concluído em seu tempo, ou o mais rápido possível, significando satisfação do cliente e da empresa;

� Disponibilidade de Serviço: tempo que leva para iniciar um projeto em relação à data de início desejado;

� ROI (Revenue Investiment) – Retorno de investimento: projetos concluídos dentro das especificações, provendo retorno do investimento da organização;

� Crescimento nas vendas: contribuir com o aumento das vendas, melhorando as métricas.

� Utilização dos serviços: permite garantir que o tempo está sendo usado de forma eficiente.

FIGURA 4: Operacionalização do PMO

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• Melhoria Contínua Espera-se que nessa fase os objetivos foram atingidos através da eficácia e eficiência do PMO, no entanto, os esforços precisam ser desenvolvidos continuamente para melhorar os processos, reciclando a equipe e considerar as lições aprendidas nos projetos anteriores. Baseando-se nos passos de implementação de um PMO, a primeira coisa, antes

de delinear a missão do PMO, é definir seu nível hierárquico na organização. De acordo com Crawford (2001), temos:

• PMO Corporativo ou Estratégico: Criar diretrizes e políticas para o

gerenciamento de projetos dentro da organização, podendo incluir ou não o gerenciamento do portfólio de projetos estratégicos;

• PMO Departamental: Podem estar em diferentes níveis da organização, frequentemente estão no âmbito tático. São escritórios de projetos que desdobram as diretrizes e objetivos estratégicos em programas e projetos. Eles podem incluir o gerenciamento de programas, compartilhamentos de recursos e treinamentos, entre outras funções;

• PMO de Suporte: Oferece suporte a um único projeto ou programa, geralmente projetos vultosos ou mega-projetos. Seu objetivo principal é auxiliar o gerente do projeto e sua equipe de planejamento e controle nas atividades administrativas e de suporte.

Um PMO deve ser visto como um provedor de serviços, o qual possui clientes com

necessidades específicas. Quanto melhor um PMO entregar seus serviços (funções), e apenas aqueles relacionados as necessidades de seus clientes, maior será a percepção de valor gerado.

Basicamente pode-se relacionar alguns serviços prestados pelo PMO, tais como: • Gerenciamento de Portfólio: pode-se evidenciar não somente o gerenciamento,

administração e priorização do portfólio de projetos e geração de estatísticas e relatórios, mas também podemos focar em: processo de onboarding de novas iniciativas, supply and demand, tanto de recursos, quanto de pessoas e financeiro e planejamento para o próximo ano. Isso traz vários benefícios como planejamento efetivo de recursos, compras (podemos colocar números tipo, se soubermos quando comprar, iremos economizar tanto em depreciação), fazer com os executivos e alta gerência tenham noção de como anda a implantação estratégica que ele criou, etc.;

• Project ou Programme Office: considera a parte de governança mesmo e onde devemos focar: suporte ao GP na iniciação do projeto, na governança e tracking do plano de projeto, riscos e issues, garantindo a atualização constante e produzindo reports para o GP para que ele faça isso, gerenciar os artefatos do projeto (documentos, aprovações, sharepoint, etc.), controle de recursos do projeto e o mais importante, geração de reports, newsletters, etc. O benefício aqui é o suporte aos GPs da organização;

• Ferramentas e processos: definir indicadores de performance (KPI), ferramentas de plano de projeto, relatórios e etc. O benefício seria utilização de ferramentas padrões na organização.

Formatado: Fonte: Itálico

Formatado: Fonte: Itálico

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• Metodologia: garante e orienta os gerentes de projetos na utilização da metodologia de gestão de projetos da organização. Mesmo benefício acima.

• Consultoria e aconselhamento: onde seus benefícios são o desenvolvimento de competências de pessoal, incluindo treinamento e tutoria para os gerentes de projeto; Assessoramento de gerentes de projeto e de programa; Avaliação de desempenho dos gerentes de projeto; Recrutamento, seleção e/ou alocação de GPs; Registro, análise e disseminação de lições aprendidas.

Hobbs e Aubry (2007) realizaram extenso estudo analítico, juntamente com PMI, a

respeito das atividades dos PMO. Foram analisadas a presença e o grau de importância de 27 diferentes funções e papéis atribuídos aos PMO, relacionados abaixo. Essas funções e papéis foram agrupadas com base em análise fatorial gerando os 8 grupos: atividades de monitoramento e controle do desempenho dos projetos; desenvolvimento de competências e metodologias de gestão de projetos; gerenciamento multi-projeto; gestão estratégica e aprendizagem organizacional. Os autores também identificaram outras atividades consideradas importantes, mas que não foram agrupadas por razões de coerência conceitual, sendo: execução de tarefas especializadas para os gerentes de projeto; gerenciar as interfaces com clientes e recrutar, selecionar, avaliar e determinar salários dos gerentes de projeto.

FIGURA 5: Serviços / Funções PMO Funções e papeis: 1. Informar o status dos projetos para a alta gerência 2. Desenvolver e implementar a metodologia padrão 3. Monitorar e controlar o desempenho de projetos 4. Desenvolver as competências dos profissionais, incluindo treinamento 5. Implementar e operar sistemas de informação dos projetos 6. Prover aconselhamento à alta gerência 7. Coordenar e integrar projetos de um portfólio 8. Desenvolver e manter um quadro estratégico de projetos (project scoreboard)

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9. Promover o gerenciamento de projetos dentro da organização 10. Monitorar e controlar o desempenho do próprio PMO 11. Participar do planejamento estratégico 12. Prover mentoring para os Gerentes de Projetos 13. Gerenciar um ou mais portfólios 14. Identificar, selecionar e priorizar novos projetos 15. Gerenciar arquivos/acervos de documentação de projetos 16. Gerenciar um ou mais programas 17. Conduzir auditorias de projetos 18. Gerenciar interfaces de clientes 19. Prover um conjunto de ferramentas sem o esforço de padronização 20. Executar tarefas especializadas para os Gerentes de Projetos 21. Alocar recursos 23. Implementar e gerenciar banco de dados de lições aprendidas 24. Implementar e gerenciar banco de dados de riscos 25. Gerenciar os benefícios de programas 26. Mapear o relacionamento e o ambiente de projetos 27. Recrutar, selecionar, avaliar e determinar salários dos Gerentes de Projetos Levando em consideração que o PMO provê valor por meio das funções que

exerce, as quais são traduzidas em serviços perante seus clientes, a maturidade do PMO pode ser resumida pelo grau de sofisticação com que ele oferece cada serviço sobre a sua responsabilidade.

Esses valores permitem identificar os seguimentos de clientes, bem como detalhar quais serão os produtos oferecidos e serviços prestados pelo PMO que criem esses valores para os clientes. No desenvolvimento do modelo de maturidade do PMO, cada um dos 27 serviços identificados pelos autores foi analisado quanto a sua aplicabilidade aos diferentes tipos de escopo, atuação e estágios de sofisticação possíveis para a sua execução, desde a forma mais trivial até a mais elaborada, o que determina o grau de maturidade na sua execução. É fundamental para a criação e amadurecimento do escritório de projetos o apoio dos clientes internos, se destacando entre eles a alta direção, uma vez que a implantação do escritório de projetos se dá de cima para baixo na estrutura organizacional, e sendo assim, é fundamental o alinhamento dos objetivos do escritório de projetos com os objetivos estratégicos da empresa. Outro importante cliente do escritório de projetos são os gerentes de projetos, que uma vez sendo os maiores usuários dos serviços e produtos do escritório de projetos, são fundamentais no crescimento e amadurecimento desde. O grande diferencial oferecido pelos Escritórios de Projetos é garantir crescimento através do planejamento e execução de projetos bem sucedidos, mantendo uma equipe enxuta, aliada a abordagens flexíveis que se adaptam a mudanças de cenários garantindo as entregas previstas, tendo um papel mais estratégico com apoio executivo e tornando o gerenciamento de projetos mais consistente, mensurável e eficaz, sem deixar de usar abordagens adaptativas para equilibrar o portfólio, através de inovação e compromissos operacionais. Em 1994, o Standish Group realizou uma pesquisa através do qual eles descobriram que apenas 16% dos projetos foram bem sucedidas no que diz respeito ao tempo, orçamento e técnico especificações (Crawford, 2001). Em um acompanhamento de pesquisa em 1998, havia observado um aumento na taxa de sucesso de projetos de 16% para 26%. Entre as razões oferecidas para a melhoria da taxa de sucesso foi aprimorado gerenciamento de projetos e utilização de procedimentos de projeto padrão, como consequência da implementação do PMO. De acordo com o Estado da PMO

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pesquisa de 2010, 84% das organizações estão atualmente implementação de PMO dentro de sua organização, um salto de 36% a partir de 2000 (PMI, 2012). As organizações com PMO relatam mais próximos projetos no prazo, no orçamento e reunião objetivos de negócio. Segundo PMI Survey (PMI, 2012), PMO ajuda a reduzir a projetos fracassados, entrega de projetos acima/abaixo do orçamento, melhorar a produtividade, entregar projetos depois/antes do previsto, e economia de aumento de custos. Reforçando a importância da existência de PMO nas organizações, também foi identificada uma pesquisa envolvendo 460 organizações atuantes no território brasileiro, aponte que 25% destas estão justamente em processo de implementação do PMO, 18% pretendem implementar dentro de 12 meses e 15% nos próximos 24 meses. Outro dado interessante da pesquisa é que 10% das empresas entrevistadas que já possuem um PMO reportam trabalhar com mais cinco PMOs internamente, enquanto 38% possuem apenas um PMO como ponto focal de gerenciamento de projetos. O índice de satisfação como os PMOs implementados, medidos através do grau de percepção de valor é de 60% em todos os níveis hierárquicos, inclusive a alta administração. Apenas 21% das organizações não percebe claramente o valor gerado pelo PMO (Barcaui, 2012).

FIGURA 6: Estatística sobre implementação de PMO CONCLUSÃO

< Descreve-se conclusão do artigo, ou seja, o resultado final da pesquisa > O artigo demonstrou que .... De acordo com a pesquisa, podemos concluir que ... Conclui-se que... Com a necessidade das empresas de se tornarem cada vez mais eficientes e

competitivas, e de planejarem e executarem seus projetos de forma mais profissional e assertiva, é notada também a crescente importância dos escritórios de projetos. A implantação e maturação do escritório de projetos nas organizações são de grande importância, desempenhando o papel do controle integrado dos projetos, além do auxílio

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do controle de compartilhamento de recursos, implantação e disseminação de ferramentas de gerenciamento de projetos, desenvolvimento e controle de metodologias e padrões para gerenciamento, armazenamento e distribuição de informações e conhecimentos adquiridos na execução dos projetos, entre outras. Para tanto é necessário que a implantação do escritório de projetos seja planejada e possua apoio da alta direção assim como dos seus demais clientes, e que seus objetivos estejam alinhados com os objetivos estratégicos da empresa. Conclui-se que de maneira geral existe um aumento na percepção da taxa de sucesso de projetos após a implementação do PMO. Sendo assim, é possível concluir, também, que há um aumento de maturidade em gerência de projetos após a implementação do PMO, levando a uma consequente melhoria nos resultados da empresa através da condução dos seus projetos. REFERÊNCIAS

< todas as referências que foram utilizadas para embasar o artigo > Exemplos: Este é para livro Barcaui, André. PMO Escritório de Projetos e portfólio na prática. Rio de Janeiro. Brasport. 2012. Este abaixo é para site CRAWFORD, J. Kent. The Strategic Project Office: A Guide to Improving Organizational Performance. CRC Press, 2001. FUNÇÕES PMO. Disponível em: <http://blog.mundopm.com.br/2013/01/21/pmo-de-sucesso-precisa-ter-foco/> Acesso em 17 jul 2014. Nota: Existem outras formações para demais refências, as quais estão no Manual do Aluno. Nota Geral: Não precisa colocar cada título iniciando em cada página. O artigo é direto, ou seja, sem quebra de página por título. As demais normas estão no manual do aluno. HOBBS, B.; AUBRY, M. A multi-phase research program investigating project management offices (PMO): the results of phase 1. Project Management Journal, Vol. 38, No. 1, 74-86, March 2007. KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas. Porto Alegra: Bookman, 2002. KPI. Disponível em: <http://www.projectsmart.co.uk/key-performance-indicators-for-the-pmo-metrics-for-success.php>. Acesso em 15 jul 2014.

Formatado: Português (Brasil)

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Formatado: Fonte: Negrito

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O GERENTE. Disponível em: <http://www.ogerente.com.br/projetos/dt/proj-dt-am-implantacao_pmo.htm>. Acesso em: 15 jul 2014. PMBOK. Um Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK).

4. e.d. Campus Boulevard, 2008. Project Management Institute (2012), The Project Management Office In Sync with Strategy. edn, Project Management Institute, Inc, Newtown Square, Pa.

Formatado: Fonte: Negrito