Critério 2Estratégias e Planos

PMQP - IQMPMQP - IQM

Elogios e Elogios e agradecimentosagradecimentos

Histórico da Clínica

• Inaugurada em dezembro de 2000, projetada a partir de uma moderna concepção de atendimento na área de saúde, que contempla desde a competência gerencial de sua equipe administrativa até a excelência de seu corpo multiprofissional;

Histórico da Clínica

• Como convém a uma Clínica, todos os detalhes foram pensados para que os clientes pudessem usufruir de conforto, localização e segurança.

Colaboradores

• 42 colaboradores CLT;• 01 terceirizado(farmacêutica);• 29 médicos ( oftalmologia, anestesistas e cirurgiões

plásticos);

• Moderno parque tecnológico

• Bloco cirúrgico com 04 salas

• 2500 atendimentos / mês

• 48 compradores de serviço.

MissãoMissão

•     Ter excelência na prestação de serviços em oftalmologia, através de postura ética profissional e constante modernização tecnológica e também oferecer infra-estrutura e recursos humanos para realização de procedimentos cirúrgicos a outras especialidades médicas.

  

 

Valores

• Ética;• Competência técnico /científico;• Modernização Tecnológica;• Respeito aos clientes;• Qualidade;• Responsabilidade Social.

Visão de Futuro

• Seremos a primeira clínica oftalmológica, em todos os locais onde atuarmos, reconhecidos como os melhores pela qualidade do atendimento, recursos tecnológicos e qualificação técnica.

Política da Qualidade

• A política da qualidade da Clínica Oculare direciona para todos os esforços e representa o pensamento, a filosofia e a expectativa da organização em relação a prestação de serviços de saúde;

• Os princípios definidos na política da qualidade tem como  pressuposto a melhoria contínua da eficiência do sistema de gestão visando atingir a excelência e o atendimento aos requisitos regulamentares e aos  estabelecidos pelo cliente.

ESTRATEGIAS E PLANOS

NOTAS

• Preparo para o futuro

• Criação de perspectiva do futuro para orientação da tomada de decisão e a alocação dos recursos.

SISTEMA DE PONTUAÇÃO1.Processos gerenciais(Fatores avaliados):

Enfoque – Adequação e pro-atividade; Aplicação – Disseminação e continuidade;Aprendizado – Refinamento;

Integração – Coerência, inter-relacionamento e cooperação;

2. Resultados organizacionais:Relevância, tendência e nível atual.

2.1.a – Análise do Macro-ambiente e do Mercado de Atuação da Organização

2.1-Formulação das estratégias e dos planos

• O macro-ambiente e o mercado de atuação é analisado através da prática instituida na clínica, considerando o mercado de oftalmologia, convênios médicos, clientes potenciais, concorrência e também as pesquisas dos planos de saúde;

Prática realizada desde janeiro de 2003 e renovada a cada cinco anos- “Diagnóstico e Planejamento” ;Elaboração do diagnóstico- embasamento em benchmarking; . Alinhamento às estratégias da organização conforme perspectiva mercado e clientes;

• Interação com o critério 3.1-Imagem e Conhecimento de Mercado no fornecimento de dados;

• Os resultados e a análise do Diagnóstico e Planejamento – ferramentas para a formulação das estratégias.

2.1.b – Análise do Ambiente Interno da Organização

• Reunião da Diretoria;

• Reunião Administrativa;

• Pesquisas de Clima Organizacional;

• Pesquisa de Satisfação do Cliente Interno;

• Indicadores – Turnover – absenteísmo;

• Análise crítica da Diretoria ;

• Desempenho avaliado através do indicadores estratégicos, das perspectivas financeira, clientes, processos internos e perspectiva aprendizado e crescimento;

• Todos os setores fornecem os indicadores para que o ambiente interno seja analisado;

• Práticas alinhadas às estratégias da organização conforme perspectiva processos internos;

• Pro-atividade : ações tomadas na coleta das pesquisas;

• Interação com os critérios 1.3-Análise do Desempenho da Organização e 7.1-Processos Principais do Negócio e Processos de Apoio;

• Resultados e as ações decorrentes da análise do ambiente interno são divulgados, quando pertinentes, no quadro de Gestão à Vista para todos os colaboradores.

2.1.c – Definição das Estratégias da Organização

• As estratégias da organização são definidas através da prática: “Plano Diretor”, com revisão anual;

• Embasamento na análise do ambiente interno, com as Pesquisas de Satisfação do Cliente e a Pesquisa de Clima;

• Através da metodologia do BSC são contempladas todas as partes interessadas utilizando as perspectivas financeira, mercado e clientes, processos internos e a perspectiva aprendizado e crescimento.

AUMENTAR O VALOR PARA OS

PROPRIETÁRIOSManter a taxa de crescimento das

despesas operacionais.

CONSTRUIR RELACIONAMENTOS

DURADOUROS

MELHORAR A IMAGEM DA INSTITUIÇÃO

FORNECER SERVIÇOS DE QUALIDADE

Adequar área física

às demandas.

Medição organizacional

com análise crítica.

Gerenciamento do risco.

Melhoria Contínua.

Gerenciamento de processos.

ATUAR COM EFICIÊNCIA E EFICÁCIA

Colaboradores motivados,

envolvidos e capacitados.

Suporte eficiente de sistema de informação.

Desenvolver processos de

responsabilidade social.

Aumentar as receitas.

Fornecedores, Planos de Saúde,

Clientes.

PERSPECTIVAS

Financeira

Mercado e Cliente

Processos Internos

Aprendizado e Crescimento

Mapa Estratégico- Balanced Scorecard - 2007

2.1.d –Envolvimento das Diversas Áreas no Processo de Formulação das

Estratégias

• Envolvimento das diversas áreas da organização;

• Apresentação das propostas do plano diretor para as referências (coordenações) em Reunião Administrativa.

2.2– IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS

2.2.a –Avaliação da Implementação das Estratégias, estabelecimento de metas e planos de ação

• Abrangência de todas as áreas e perspectivas estratégicas da organização.

• Definição dos indicadores para a avaliação das estratégias implementadas a curto e longo prazos ;

• Definição dos respectivos planos de ação ;

• Prática realizada anualmente desde outubro de 2006 conforme o procedimento: “Planilha Detalhamento de Indicadores(Estratégicos e Processos)”;

• Responsáveis : Diretoria , Setor da Qualidade e demais setores ;

• A implantação da Acreditação /ONA -perspectiva Processos Internos;

• Alinhamento às estratégias da organização;

• Proatividade:discussões internas da Diretoria com o Setor da Qualidade para a criação dos indicadores ou inclusão de novos;

• Interação com o critério 1.3-Análise do Desempenho da Organização;

• O relatório dos indicadores estratégicos é disseminado para a diretoria;

• O relatório dos indicadores dos processos fica disponível para todos os setores no sistema informatizado.

Perspectiva Indicador Estratégico

Financeira

Receita (R$)

Ebitda (R$)

Despesas (R$)

Mercado e Clientes

Nº de fornecedores retirados do cadastro por não conformidades (nº)

Índice de satisfação dos clientes externos (%)

Índice de satisfação dos clientes internos (%)

Índice de satisfação dos planos de saúde (%)

Índice de satisfação dos médicos (%)

Índice de clientes que procuram a Clínica por indicação ou boas referências (%)

Processos Internos

Nº atendimentos ambulatoriais (nº)

Nº cirurgias (nº)

% de despesas com investimentos (%)

% de ações desencadeadas a partir dos resultados insatisfatórios (%)

Aprendizado e Crescimento

Promoções (% do total de funcionários)

Índice de funcionários satisfeitos PCO (%)

Nº de horas de treinamento oferecidas (horas)

Nº de atendimentos a APADV (nº)

Nº de estagiários (nº)

• Definição dos planos de ação ocorrem nas reuniões Administrativas e Reunião de Comunicação do Planejamento Estratégico;

• Após a revisão do planejamento estratégico cada setor da organização, elabora os planos de ação gerados a partir dos desdobramentos das metas estratégicas.

PERSPECTIVAESTRATÉGICA

ATRIBUTO PRINCIPAIS PLANOS DE AÇÃO

FinanceiraObjetivo:“Aumentar o valor para os proprietários acionistas”

Aumento de lucratividade

FINANCEIROManter despesas operacionais

Aumentar receita

Mercado e ClientesObjetivo:“Construir relacionamentos duradouros e melhorar a imagem da instituição”

FornecedoresATENDIMENTO -AMBULATORIALGESTÃO DE MATERIAIS E SUPRIMENTOSFINANCEIROMANUTENÇÃOENFERMAGEMEXAMES

Planos de Saúde

Clientes

Imagem

Processos InternosObjetivo:“Fornecer serviços de qualidade”

Gerenciamento de risco

ATENDIMENTO -AMBULATORIALGESTÃO DE MATERIAIS E SUPRIMENTOSFINANCEIROMANUTENÇÃOENFERMAGEMEXAMES

Adequar área física as demandas

Medição organizacional com análise crítica

Melhoria Contínua

Gerenciamento de processos

Aprendizado e crescimentoObjetivo:“Atuar com eficiência e eficácia”

Colaboradores motivados, envolvidos e capacitados.

RECURSOS HUMANOSSISTEMAS DE INFORMAÇÃOATENDIMENTO AMBULATORIAL

Garantir suporte eficiente de tecnologia da informação

Desenvolver processos de responsabilidade social

2.2.b – Alocação dos Recursos assegurando a implementação dos

planos de ação

• Os recursos são alocados através da prática: “Receita e Despesa Planejada no Fluxo de Caixa”;

• Abrangência de todas as áreas e processos da clínica;

• Realizada mensalmente, desde janeiro de 2002;

• Desempenho acompanhado através do indicador: “Taxa de aumento das despesas” com meta pré-definida;

• Verificado trimestralmente em relação ao cumprimento da meta pelo Setor da Qualidade, repassando para a Diretoria a análise dos indicadores;

• Melhoria comprovada com a informatização do fluxo de caixa em janeiro de 2002 ;

• Alinhamento às estratégias da organização conforme perspectiva financeira ;

• Essa prática também interage com o critério 7-Processos pois estabelece os recursos necessários para o mesmo.

2.2.c – Comunicação das Estratégias, Metas e Planos de Ação ás partes interessadas e força de trabalho

• Reunião de Comunicação do Planejamento Estratégico;

• Reunião CGGQ;

• Reunião do Corpo Clínico;

• Reunião para Análise dos Contratos;

• Reunião Administrativa.

2.2.d – Monitoramento da Implementação dos Planos de Ação

• Reuniões CGGQ;

• Reunião Administrativa;

• Plano Diretor.

Obrigada!Obrigada!

Cyntia Marciana

qualidade@oculare.com.br

www.oculare.com.br