pOLÍTICA DE COmÉrCIO E sErVIÇOs

pOLÍTICA DE COmÉrCIO E sErVIÇOsESTADO DA BAHIA

pOLÍTICA DE COmÉrCIO E sErVIÇOsESTADO DA BAHIA

salvador • BaHia2012

governador do estado

Jaques Wagner

vice ‑governador

Otto Alencar

secretário da indústria, comércio e mineração

James Correia

superintendência de comércio e serviços

Adhvan FurtadoMarcos Almeida Costa

federação do comércio de bens, serviços e turismo do estado da bahia

Carlos Fernando Amaral

consultor técnico

Hélder Mendes Ribeiro

colaboradores

Ana Luisa MascarenhasAngelo OlivaCarlos IbannesCarmen Lúcia CostaFrancisco Nobre de OliveiraIvana MirandaIvan QueirozJean Freitas Lorena SampaioMarcelle FaltesekMarta NapoliNolita Cortizo

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Índices para catálogo sistemático:

Política de comércio e serviços : Estado da Bahia. -- Salvador : Fecomércio-BA, 2012.

Vários colaboradores. Parceria: Governo da Bahia.

1. Comércio e serviços 2. Desenvolvimento econômico – Bahia (Estado) 3. Política econômica 4. Política social 5. Setor terciário.

1. Bahia : Estado : Política de comércio e serviços : Setor terciário : Desenvolvimento : Economia 338.98142

12-14668 CDD-338.98142

Política de comércio e ServiçoS

5

Sumário

Mensagem do Governador 7

Mensagem do Presidente da FECOMÉRCIO-BA 9

Mensagem do Secretário da SICM 11

1. Novos marcos globais dos setores de Comércio e de Serviços 13

2. Comércio e Serviços na Bahia e a dinâmica nacional 19

a. FatoresestruturaisparaosetordeComércio 22

b. FatoresestruturaisparaosetordeServiços 34

3. Diagnóstico para a construção de uma

Política de Comércio e Serviços 41

4. Modelo, meta e objetivos estratégicos para

a Política de Comércio e Serviços 49

5. Ações estratégicas 53


7

Mensagem do Governador

Odocumento PolíticadeComércioeServiços, que ora temos a satisfação de apre-

sentar à sociedade baiana, representa, acima de tudo, o esforço e a determinação

do Governo da Bahia no sentido de planejar e organizar melhor a nossa economia,

buscando a efi ciência na aplicação dos recursos públicos e incrementando a competi-

tividade econômica baiana.

As grandes transformações observadas no Brasil, sobretudo na última década, com a

política de fortalecimento e ampliação do mercado consumidor como instrumento de

desenvolvimento, impõe ao Estado defi nições e ajustes importantes no seu processo de

planejamento, ao mesmo tempo em que possibilita à iniciativa privada novas oportuni-

dades, principalmente no setor terciário – comércio e serviços.

Para o Governo da Bahia, o setor terciário tem papel fundamental na realização de

grandes objetivos de política socioeconômica, tais como o adensamento e diversifi ca-

ção da economia baiana, geração de emprego e renda, integração física e econômica

das diversas regiões, aproveitamento racional dos recursos naturais e elevação dos nos-

sos índices sociais.

Fruto desta visão de futuro e de um processo de construção envolvendo governo,

entidades representativas do setor terciário e universidade, esta Política de Comércio e

Serviços sistematiza os avanços que a Bahia projeta em função dos grandes desafi os que

ainda tem a superar no plano econômico, como também reconhece que cada vez mais os

processos produtivos requerem qualidade, conhecimento e inovação.

Por fi m, o principal sentido das políticas, estratégias, diretrizes e linhas de intervenção

consubstanciadas nesta Política de Comércio e Serviços é confi rmar a determinação do Go-

verno da Bahia de consolidar no nosso Estado os princípios que norteiam uma economia

sustentável, diversifi cada, descentralizada, competitiva e com oportunidades para todos.

Jaques Wagner

governador da bahia


9

Desde a abertura dos portos para o comércio no Brasil Império, marco histórico

creditado ao baiano Visconde de Cairu, a atividade comercial passou a ocupar

papel de supraimportância para a economia brasileira e do nosso Estado. Ao longo dos

anos, o setor de comércio de bens e serviços vem cumprindo o seu papel social como

grande gerador de emprego e de renda, benefi ciando a sociedade e toda uma cadeia

produtiva, respondendo por signifi cativo percentual no PIB baiano.

A Fecomércio, como entidade representativa do setor criada há mais de 60 anos,

está honrada com a iniciativa pioneira do Governo do Estado de lançar a primeira Polí-

tica de Comércio e Serviços, um estudo técnico que mostra de forma clara o contexto

atual do setor no Estado, exibindo o seu potencial e também as lacunas e as oportuni-

dades de melhoria.

Acreditamos que esta publicação simboliza, acima de tudo, o diálogo estabelecido

entre empresários e o governo. O nosso desejo como entidade que prima pela prote-

ção da atividade comercial é que este conteúdo sirva para nortear ações do Poder Pú-

blico e privado, na busca pelo mesmo objetivo, que é o de ampliar a competitividade

do setor de comércio de bens e serviços.

Carlos Fernando Amaral

presidente da fecomércio‑ba

Mensagem do Presidente da FECOMÉRCIO-BA


11

Mensagem do Secretário da SICM

ASecretaria da Indústria, Comércio e Mineração do Governo da Bahia apresenta Polí-

ticadeComércioeServiços, que são as diretrizes de sua política para o setor terciário,

que envolve as atividades de comércio e de serviços, tão relevantes para as economias

brasileira e baiana que demandavam uma abordagem especial.

Somente nos últimos três anos, o setor terciário respondeu por cerca de 70% do PIB

nacional, ao mesmo tempo em que participou com quase 80% dos empregos formais

do país, incluindo os do setor público, segundo dados da RAIS – Relação Anual de In-

formações Sociais, do Ministério do Trabalho.

Empregos, ressalte -se, em sua maioria gerados por microempresas e empresas de

pequeno porte – que representam cerca de 98% dos estabelecimentos comerciais do

setor terciário brasileiro.

Precisamos estar preparados para entender os novos desafi os do mercado nacional,

principalmente por dois fatores: o aumento do poder de compra da população, que

eleva o consumo das famílias brasileiras e que, por sua vez, passam a demandar cada

vez mais do setor de serviços; e as novas tecnologias e os seus derivativos, que envol-

vem oe-commerce e a prestação de serviços a distância.

PolíticadeComércioeServiços teve a inestimável contribuição da Universidade Federal

da Bahia, do SEBRAE, da Associação Comercial da Bahia, da Federação do Comércio de

Bens, Serviços e Turismo do Estado da Bahia, da Federação das Câmaras de Dirigentes

Lojistas da Bahia, da Federação das Micro e Pequenas Empresas da Bahia e do Fórum

Regional das Microempresas e Empresas do Estado da Bahia.

Tenho a absoluta certeza de que este documento será uma marco para uma ade-

quada formulação, coordenação, implementação e avaliação das políticas públicas e

dos programas e ações para o desenvolvimento do setor terciário na Bahia.

James Correia

secretário da indústria, comércio e mineração


13

As mudanças no paradigma técnico -produtivo e de mercado vêm defi nindo novos

modelos de organização para os setores de serviços e de comércio, motivando

um papel mais dinâmico destes vetores na matriz econômica das nações. Além de um

peso maior na formação de valor econômico, tem -se um maior protagonismo destes

setores na construção das trajetórias de desenvolvimento econômico. Nas últimas três

décadas o fl uxo de bens e serviços entre as nações cresceu 40% se comparado ao cres-

cimento da economia global.

A expansão dos fl uxos mercantis no plano internacional colocou o setor de comér-

cio em uma dimensão estratégica na construção do desenvolvimento dos territórios.

Sem dúvida, este processo foi alimentado também por um conjunto de inovações que

raZão eNtre as eXportaçÕes GloBais de BeNs e serviços e o produto iNterNo Bruto GloBal

1980-2010 (índice, 2000 = 100)

Fonte: FMi para o Pib global, World trade organization (Wto) para o comércio global

140

130

120

110

100

90

80

70

601980 1985 1990 1995 2000 2005 2010

1. Novos marcos globais dos setores de Comércio e de Serviços

1. Novos Marcos Globais dos setores de coMércio e de serviços

14

reduziram os custos de transações e estabeleceram um novo contexto técnico -produtivo

para o comércio:

• A redução dos custos de comunicação nas transações que culmina na sua

forma mais extrema, que é o e -commerce. Somente este vetor coloca em

questão os modelos de precificação e de tributação, assim como redefine

os formatos logísticos e comerciais das cadeias;

• O advento do container que redefine a operação logística promovendo

sua desverticalização1 empresarial e a sua flexibilidade operacional redun-

da na escala do fluxo, que passa a ter mais importância do que a distância

na percepção do custo do transporte. A desverticalização logística contri-

bui para a desverticalização produtiva;

• A expansão do comércio de marcas e franquias que separa o fluxo de bens

materiais do fluxo de valores intangíveis e cria uma dinâmica nova na dis-

tribuição de rendas entre os elos de produção e comercialização, favore-

cendo a renda auferida no comércio;

• Redução das exigências de escalas de cada estabelecimento comercial,

com a automação, possibilitando operações em rede.

Este novo paradigma técnico -produtivo possibilita novas estratégias empresariais

construindo grandes firmas comerciais com investimentos em todo o globo. São em-

presas globais com estratégias locais. Rompe -se a lógica de que cada planta tem sua

estrutura comercial no mesmo sítio da produção. Indústrias multiplantas estabelecem

hubs comerciais. Indústrias com plantas centralizadas estabelecem redes comerciais

pulverizadas. Há uma crescente separação da estratégia de localização da planta da

estratégia de localização da empresa, especialmente sua função comercial.

Também no setor de serviços as rupturas estratégicas surgiram de mudanças no paradig-

ma técnico -produtivo. As desverticalizações produtivas nos segmentos comerciais, industriais e

1 Uma cadeia produtiva é verticalizada quando é operada em toda sua extensão por uma única empresa vertical. Quando esta cadeia é fragmentada com empresas diferentes operando os seus elos, temos a desverticalização produtiva. Na logística , a separação dos elos do transporte em operadores logísticos, frotistas e opera‑dores de frota é uma desverticalização.


15

agrícolas destacaram novos nichos para serviços, que anteriormente estavam implícitos nas

fábricas, nas fazendas e nos estabelecimentos comerciais. Este movimento de terceirização

construiu novos elos dinâmicos de cadeias que passaram, inclusive, a ser os novos líderes dos

setores produtivos. Os setores do conhecimento e do entretenimento impulsionaram também

a formação e reforma de segmentos de serviços nas áreas de turismo, serviços tecnológicos,

educação e outros serviços sociais. O setor de serviço alça para uma posição de protagonismo

econômico deixando de ter um mero papel de suporte coadjuvante a outros setores.

Os serviços começam a se desenhar de forma diferenciada na matriz econômica na

medida que a tecnologia de informação permite outras relações cliente -firma. A pauta

de gastos com serviços dos consumidores finais cresce vertiginosamente se compara-

da com os gastos com bens da indústria e agricultura. Os serviços passam a capturar

rendas na economia de forma criativa, gerando novos nichos, e de forma substitutiva,

capturando funções tradicionalmente da indústria e da agricultura.

Ainda que o crescimento da produtividade nos serviços seja vigoroso via inovação,

a sua expansão mais que compensa a queda de emprego por faturamento gerando a

expansão da massa de emprego em termos absolutos e em termos relativos em rela-

ção à agricultura e indústria.

• O fluxo internacional de serviços continua crescendo a taxas significativas. En-

tre 2005 e 2010, o fluxo mundial de serviços cresceu a uma taxa média anual

de 8,0%2. Do comércio mundial de serviços, 75% concentra -se em nações de-

senvolvidas. O fluxo mundial de serviços, em 2010, totalizou US$ 3,695 trilhões,

o que representa 24,8% do comércio mundial de bens, de US$ 14,85 trilhões.

• No Brasil os serviços contam mais de 1 milhão de empresas atuando e

mais de 16 milhões de empregos.

• Das vinte maiores empresas do Brasil, doze delas são empresas do setor

terciário.

• Os serviços representam mais de 69% do PIB brasileiro.

2 World Trade Organization (WTO) International Trade Statistics 2011

1. Novos Marcos Globais dos setores de coMércio e de serviços

16

A economia dos serviços, fortemente associados a bens intangíveis, se difunde

no espaço sem se subordinar às restrições de localização que são impostas à indús-

tria, à agricultura e ao comércio fortemente relacionados aos bens tangíveis, espe-

cialmente mercadorias. Os fatores locacionais das atividades de serviços são

essenciais para a sua competitividade, se correlacionam às questões tributárias

(ISS), oferta de mão de obra com certa qualificação, segurança pública, à infraestru-

tura de transporte de pessoas e comunicação além de certa proximidade com os

centros de mercado.

O mercado de terceirização global de serviços – BPO (Business Process Outsourcing)

é bastante desenvolvido nos EUA e na Europa, onde se concentra a demanda por ser-

viços de maior valor agregado. As operações que necessitam de custos operacionais

baixos e ganhos de escala têm se deslocado para países em desenvolvimento. A Índia

é o maior ofertante de serviços de outsourcing no mundo, segundo o “The A.T. Kear-

ney Global Services Location Index™”, 2011.

A demanda por off -shoring de serviços de TI e BPO tende a crescer de forma acelerada:

O mercado global de outsourcing de serviços de TI totalizou US$ 607 bilhões em

2008 e a componente off -shore representou US$ 18 bilhões no mesmo ano. Os seg-

mentos mais representativos e de melhor expectativa de crescimento de outsourcing

e off -shoring de serviços de TI, BPO e serviços viabilizados por TI são os serviços finan-

ceiros, manufatura e governo. No Brasil, o mercado de BPO tende a movimentar apro-

ximadamente 250 bilhões de dólares até 2014.

Sob estes marcos, quando se faz uma reflexão sobre desenvolvimento de um recor-

te espacial específico deve -se colocar em pauta as economias do comércio e dos ser-

viços em virtude de alguns fatores estratégicos de alta relevância:

• Os setores de comércio e de serviços em conjunto ainda têm uma taxa de

expansão do emprego positiva se comparados à agricultura e à indústria,

mesmo com os efeitos da inovação sobre a produtividade destes setores.

A atividade terciária, em todo o mundo, representa 50% dos custos de pro-

dução e mais de 50% dos empregos globais. Socialmente, os efeitos distri-

butivos do comércio e dos serviços são imediatos;


17

• A rentabilidade e agregação de valor são crescentes no comércio e nos

serviços. O comércio e os serviços tendem a gerar mais produto interno

bruto por unidade de investimento que os demais setores. Os serviços re-

presentam aproximadamente 80% do PIB nos países desenvolvidos;

• O comércio e os serviços não são mais o suporte para a indústria e a agri-

cultura, são atualmente elos dinâmicos e reestruturadores da economia e

elementos desencadeadores de inovações de alta rentabilidade;

• A disponibilidade de uma matriz de comércio e serviços é um fator de

atração e fixação de investimentos industriais e agrícolas para os espaços

regionais. Também, a matriz de comércio e serviços engendra maior efeito

multiplicador dos investimentos industriais e agrícolas nas economias re-

gionais onde se encontram. Isto acontece em razão da maior taxa de tran-

sações locais potencializadas pelo setor terciário.


19

Mesmo considerando que houve um incremento signifi cativo no peso setorial re-

lativo do comércio e serviços na economia da Bahia, não se pode creditar este

movimento ao dinamismo ou liderança do setor terciário. Pode -se aportar algumas

razões para a construção desta hipótese:

• O crescimento industrial da Bahia a partir de 1960 não impulsionou a expansão

do segmento agrícola, ou mesmo do setor primário como um todo, na medida

em que a indústria implantada nesse período utilizava-se predominantemente

de matérias -primas importadas. Ou seja, as participações do PIB da agricultura

e mineração não reagiram tracionadas pela indústria em expansão;

• Os segmentos agrícolas tradicionais do cacau, da cana, do fumo, das olea-

ginosas e das fi bras vegetais que, na primeira metade do século XX, en-

gendraram um movimento de industrialização no Estado, entram em crise

estrutural, decorrente da incompatibilidade dos modelos de produção

com as novas exigências do mercado, especialmente exportador. A nova

agricultura de grãos expande -se a partir de 1980, mas não é acompanhada

da agroindústria, o que reduz seu valor agregado relativo e, portanto, mi-

nora sua contribuição mais efetiva para a formação do PIB do estado;

• O acelerado ritmo de crescimento industrial de 1965 a 1985 acarreta o

surgimento de um signifi cativo setor de comércio e serviços, especial-

mente na região metropolitana da capital, no qual destacam -se os serviços

relacionados à metalmecânica desencadeada pela implantação dos proje-

tos industriais, especialmente petróleo e petroquímica. Formou -se na

Bahia um polo de engenharia consultiva e de projetos, um conjunto de

empreiteiras na área de montagem industrial e um parque metalmecânico

de construção de plataformas e componentes para produção de petróleo.

2. Comércio e Serviços na Bahia e a dinâmica nacional

2. coMércio e serviços Na bahia e a diNâMica NacioNal

20

Com o deslocamento das encomendas do setor de petróleo para o Rio de

Janeiro e o encerramento das obras de implantação do complexo básico

do polo petroquímico de Camaçari, inicia -se um movimento de migração

de empresas e de desaquecimento setorial;

• Os serviços articulados pela construção civil são acelerados pelas obras

públicas e pela urbanização também nas décadas de 1960 e 1970, quando

crescem grupos econômicos do Estado no setor de construção, que de-

pois diversificam-se e internacionalizam-se;

• No esteio do incremento da massa salarial, crescem as redes de lojas de

varejo. No entanto há um encolhimento relativo do comércio atacadista e

uma substituição de empresas comerciais locais por redes comerciais na-

cionais. Os serviços pessoais urbanos expandem -se também na proporção

do crescimento da massa salarial, estendendo -se por segmentos em que o

setor público não apresenta maior vigor para atender a demanda dos as-

salariados, a exemplo de educação e a saúde privadas;

• A indústria cresce sua participação no PIB ainda que em menor parcela do

que poderia se esperar dos grandes investimentos efetuados, pelo fato de

se concentrar na produção de bens intermediários (insumos para outras

fábricas), tendo frustrada a estratégia inicial de avanço para produção de

bens de consumo final. Somente com a inserção da indústria automotiva

há uma expectativa de surgimento de uma indústria de bens de consumo

final de alto valor agregado.


21

bahia – evolução da composição setorial (1975 a 1994)

80%

100%

70%

90%

60%50%40%30%20%10%

0%

comércio e serviços

indústria

agricultura

1975

48,1

26,4

25,5

1980

52

31,6

16,4

1990

52,9

31,9

15,2

1994

52,2

34

13,8

eStrutura do Produto interno bruto Segundo atividadeS econômicaS – bahia

(2007/2009)

%

Atividades 2007 2008 2009

agropecuária 8,6 8,5 8,6

indústria extrativa mineral 1,8 2,3 1,8

indústria de transformação 14,0 13,1 12,2

Produção e distribuição de eletricidade e gás, água, esgoto e limpeza urbana 5,4 7,2 8,3

construção civil 7,0 5,4 5,1

comércio e serviços de manutenção e reparação 13,4 13,8 13,7

transportes, armazenagem e correio 4,5 5,1 3,9

intermediação financeira, seguros e previdência complementar 4,0 3,6 3,4

administração, saúde e educação públicas 16,6 16,9 18,2

atividades imobiliárias e aluguel 8,2 8,6 8,3

demais serviços 16,6 15,4 16,3

total 100,0 100,0 100,0

Fonte: sei


22

Além disso, pode-se avaliar que a falta de dinamismo não é exclusivamente decorrente de

problemas internos da economia do setor terciário da Bahia. Os fatores contribuintes são decor-

rentes do modo de inserção da Bahia na dinâmica de crescimento nacional nos últimos 50 anos.

Estes fatores são diferenciados para os setores de comércio e de serviços.

a. Fatores estruturais para o setor de Comércio

Para o setor de comércio, pode -se discutir os fatores estruturais a partir da análise

dos seguintes elementos:

• A oferta da infraestrutura logística e sua qualidade;

• As estratégias de preço tipo CIF3 uniformes no mercado nacional;

• A política tributária setorializada;

• A estrutura atacadista;

• A distribuição do mercado.

3 Free on board (FOB) e cost, insurance and Freight (CIF) fazem parte dos Incoterms (Termos internacionais de comércio) para trocas comerciais internacionais.


23

INFRAESTRUTURA LogíSTIcA

O formato e a disponibilidade da infraestrutura na Bahia estão correlacionados a um

conjunto de políticas que foram aglutinadas nos anos 1970 no Plano de Integração

Nacional4. Entre outros objetivos, este Plano visava inserir em um único grande mercado

nacional os mercados regionais das zonas de fronteira e das faixas de população inseri-

das em economia de subsistência. Estes mercados regionais eram integrados a polos

de produção relativamente isolados do grande emergente centro dinâmico do Sudes-

te do Brasil. Quatro grandes pilares nortearam esta política:

• A construção e reforma de um sistema logístico rodoviário e radial tendo

São Paulo como epicentro, corroborado com o sucateamento do sistema

ferroviário e de cabotagem;

• Implantação de indústrias de base regionais fornecedoras de matérias -primas

e insumos para o Sudeste sob a égide da substituição de importação;

• Uma política de preços regulados de tarifas públicas e de insumos

básicos homogênea no território nacional com subsídios cruzados

administrados pelo governo federal através do Conselho Interminis-

terial de Preços5;

• Apoio e subsídio a corporações para estabelecer sistemas de comercializa-

ção nacionais em detrimento de bases industriais e comerciais regionais;

• Política tributária com forte viés de arrecadação na origem para favorecer

as unidades federativas produtoras.

Com estas políticas, São Paulo, e depois seu entorno, tornou-se o grande centro lo-

gístico do país limitando a viabilidade das estruturas comerciais regionais presentes nas

bases dos estados.

4 Com o Plano de Integração Nacional (PNI), instituído pelo Decreto ‑lei número 1.106 em 16 de junho de 1970, durante o mandato do presidente Médici, o governo brasileiro planejava construir 15 mil quilômetros de rodovias na região amazônica, dos quais 3.300 correspondiam à BR ‑230, ou rodovia Transamazônica. 5 Instituído pelo Decreto nº 63.196, de 29 de agosto de 1968 é o órgão através do qual o Governo Federal fixará e fará executar a política de preços no mercado interno buscando sua harmonização com a política econômico ‑financeira global.


24

A Bahia foi a maior e mais bem-sucedida expressão do Plano de Integração Nacional,

especialmente com o êxito do Polo Petroquímico e a implantação do Centro Industrial de

Aratu. Também, foi o Estado que mais rapidamente teve suas estruturas comerciais e de

produção local devastadas ou integradas pelas corporações nacionais. Ao longo de duas

décadas, marcas regionais como ALIMBA, Fratelli Vita, IPÊ, e Correia Ribeiro entre outras

foram englobadas ou extinguiram -se neste movimento. Neste ciclo, podem-se destacar

as exceções do Paes Mendonça e as Lojas Insinuante que construíram trajetórias inversas.

No que se refere ao comércio são as seguintes as consequências estratégicas destes

movimentos:

• Independentemente do tipo e do volume da carga, o modal rodoviário tornou-

-se paulatinamente a única opção, o que resultou na redução do transbordo

intermodal, o que geraria economias de fracionamento e consolidação de car-

gas importantes para sustentar o comércio, especialmente atacadista. Poste-

riormente, a informatização e a redução dos custos de comunicação tornaram

ainda mais viável este tipo de transporte rodoviário radial de ponto a ponto;

• O maior custo de frete decorrente do modal rodoviário passou a ser absorvido

por operadores e transportadores que passaram a ser contratados pelos pro-

prietários de carga, junto aos operadores predominantemente na modalidade


25

de pacotes de serviços. Isto facilita os subsídios cruzados em grande escala já

que a região Sudeste, com menores distâncias, predomina na composição do

mercado. Sem diferenciais de preços associados à distância repassados aos

preços finais, os produtos originados do centro dinâmico chegam à Bahia com

dumping no transporte e maior competitividade de custos via economias de

escala. Estes fatores tornam pouco competitivas as bases locais de produção

ou a construção alternativas de cadeias comerciais;

• A magnitude do território estadual, a concentração da riqueza em seu litoral

e a melhor qualidade da infraestrutura viária entre Bahia e outros Estados se

comparada à infraestrutura viária interna fizeram com que cidades do interior

da Bahia passassem a ser atendidas por estruturas comerciais a partir de ou-

tros estados, notadamente nas fronteiras econômicas do Oeste e Extremo

Sul. Políticas tributárias criadoras de zonas favorecidas competitivamente em

estados vizinhos colaboram ainda mais para esta dinâmica.

A Bahia passa a ter pouca relevância quanto à presença de empresas de operação

logística e armazenamento, se comparada ao seu porte econômico. No quadro a se-

guir, não se observa a presença da Bahia entre as empresas de destaque entre opera-

dores logísticos nacionais, vis-à-vis o peso econômico de outros Estados, como o

Espírito Santo, que estão presentes neste grupo de liderança.


26

ranking daS 20 maioreS emPreSaS na modalidade oPerador logíStico e de armazenagem

Nº EmprEsA UF

Receita Operacional

Líquida(R$ mil)

Patrimônio Líquido

(R$ mil)

Lucro Operacional

(R$ mil)

Lucro Líquido

(R$ mil)

Liquidez corrente (R$ mil)

Endividamento Geral (%)

Rentabilidade Receita (%)

Rentabilidade P. Líquida (%) Produto Capital Crescimento

Receita (%)

1 vale rJ 26.430.000 95.737.000 15.796.000 10.249.000 0,90 40,07 38,78 10,71 0,17 -19,67

2 coPersUcar sp 3.649.670 80.500 15.173 1.319 0,99 93,77 0,04 1,64 2,82 77,23

3 Martin-brower sp 840.000

4 viX logística es 463.358 137.510 13.781 17.530 0,72 73,99 3,78 12,75 0,88 13,41

5 loG-iN logística internacional rJ 310.971 589.310 -20.842 -6.598 3,79 34,58 -2,12 -1,12 0,35 21,73

6 transportes dalçoQUio sc 266.076 46.144 10.018 11.826 0,71 77,14 4,44 25,63 1,05 -

7 aGv logística sp 228.200 36.578 -1.523 -3.303 0,74 66,98 -1,45 -9,03 2,06 55,39

8 GeFco logística do brasil rJ 218.509 28.406 10.952 7.552 1,72 53,11 3,46 26,59 3,61 -

9 tecoNdi teminal de contêineres sp 178.501 49.680 11.780 9.545 0,51 66,48 5,35 19,21 1,20 -11,22

10 teGestioNa sp 171.023 24.854 9.246 5.606 1,31 73,98 3,28 22,56 1,79 -1,83

11 armazéns Gerais colÚMbia sp 166.769 41.138 9.170 14.947 0,82 55,25 8,96 36,33 1,81 -24,82

12 UsiFast logística industrial mG 150.714 27.182 2.341 474 1,06 60,13 0,31 1,74 2,21 -28,03

13 catloG logística de transportes pr 128.943 5.220 5.043 3.360 1,06 83,33 2,61 64,37 4,12 10,95

14 localFrio armazéns Gerais Frigoríficos sp 121.899 22.754 16.032 8.684 1,25 52,52 7,12 38,16 2,54 3,97

15 Grupo autolog mG 120.858 3.636 3.396 2.717 3,06 31,96 2,25 74,72 22,62 -

16 coNcordia logística sc 115.761 9.381 3.038 2.307 1,05 89,75 1,99 24,59 1,22 -

17 KeNYa transporte e serviços sp 114.618 654 -918 -918 0,86 97,60 -0,80 -140,37 4,21 41,34

18 MesQUita transportes e serviços sp 113.882 111.662 15.229 7.341 0,71 26,16 6,45 6,57 0,75 11,36

19 staNdard logística e distribuição pr 96.641 107.803 -389 -92 4,47 37,62 -0,10 -0,09 0,56 11,08

20 voPaK brasil sp 88.848 50.426 31.136 21.842 0,11 73,03 24,58 43,31 0,48 4,02

Fonte: ranking abad/Nielsen 2011


27

Nº EmprEsA UF

Receita Operacional

Líquida(R$ mil)

Patrimônio Líquido

(R$ mil)

Lucro Operacional

(R$ mil)

Lucro Líquido

(R$ mil)

Liquidez corrente (R$ mil)

Endividamento Geral (%)

Rentabilidade Receita (%)

Rentabilidade P. Líquida (%) Produto Capital Crescimento

Receita (%)

1 vale rJ 26.430.000 95.737.000 15.796.000 10.249.000 0,90 40,07 38,78 10,71 0,17 -19,67

2 coPersUcar sp 3.649.670 80.500 15.173 1.319 0,99 93,77 0,04 1,64 2,82 77,23

3 Martin-brower sp 840.000

4 viX logística es 463.358 137.510 13.781 17.530 0,72 73,99 3,78 12,75 0,88 13,41

5 loG-iN logística internacional rJ 310.971 589.310 -20.842 -6.598 3,79 34,58 -2,12 -1,12 0,35 21,73

6 transportes dalçoQUio sc 266.076 46.144 10.018 11.826 0,71 77,14 4,44 25,63 1,05 -

7 aGv logística sp 228.200 36.578 -1.523 -3.303 0,74 66,98 -1,45 -9,03 2,06 55,39

8 GeFco logística do brasil rJ 218.509 28.406 10.952 7.552 1,72 53,11 3,46 26,59 3,61 -

9 tecoNdi teminal de contêineres sp 178.501 49.680 11.780 9.545 0,51 66,48 5,35 19,21 1,20 -11,22

10 teGestioNa sp 171.023 24.854 9.246 5.606 1,31 73,98 3,28 22,56 1,79 -1,83

11 armazéns Gerais colÚMbia sp 166.769 41.138 9.170 14.947 0,82 55,25 8,96 36,33 1,81 -24,82

12 UsiFast logística industrial mG 150.714 27.182 2.341 474 1,06 60,13 0,31 1,74 2,21 -28,03

13 catloG logística de transportes pr 128.943 5.220 5.043 3.360 1,06 83,33 2,61 64,37 4,12 10,95

14 localFrio armazéns Gerais Frigoríficos sp 121.899 22.754 16.032 8.684 1,25 52,52 7,12 38,16 2,54 3,97

15 Grupo autolog mG 120.858 3.636 3.396 2.717 3,06 31,96 2,25 74,72 22,62 -

16 coNcordia logística sc 115.761 9.381 3.038 2.307 1,05 89,75 1,99 24,59 1,22 -

17 KeNYa transporte e serviços sp 114.618 654 -918 -918 0,86 97,60 -0,80 -140,37 4,21 41,34

18 MesQUita transportes e serviços sp 113.882 111.662 15.229 7.341 0,71 26,16 6,45 6,57 0,75 11,36

19 staNdard logística e distribuição pr 96.641 107.803 -389 -92 4,47 37,62 -0,10 -0,09 0,56 11,08

20 voPaK brasil sp 88.848 50.426 31.136 21.842 0,11 73,03 24,58 43,31 0,48 4,02


28

No entanto, os investimentos em troncos de infraestrutura especialmente ferrovias

e portos de cabotagem, como a Ferrovia Oeste Leste e a Ferrovia Centro Atlântico,

criando novas alternativas de modal e portanto novos desenhos com oportunidades

de intermodalidade devem influenciar no reposicionamento da infraestrutura na com-

petitividade do setor de comércio na Bahia.

De outro lado, os operadores logísticos e atacadistas se tornam mais independentes

e passam a contabilizar mais explicitamente os custos de transporte e podem pressio-

nar por investir em alternativas logísticas e fomentar novos modelos comerciais.

O crescimento e a requalificação de cidades médias impulsionados pelos incremen-

tos de renda das classes C e D, na Bahia como também em todo o Nordeste têm peso

assimétrico na formação de potencial de consumo para o comércio regional. Neste

aspecto há um reposicionamento do mercado brasileiro em um contexto de crise

mundial, assumindo papel de destaque e abrindo possibilidades para investimentos

internacionais, especialmente em estruturas comerciais de varejo, com aquisições de

redes em regiões de expansão econômica como o Nordeste.

ESTRATégIA do cIF UNIFoRmE

Outra consequência da lógica de integração nacional dos mercados regionais

foi a estratégia do CIF6 uniforme. As empresas passaram a praticar preços planos

no território nacional, com subsídios cruzados nos fretes. Este processo afirmou a

hegemonia das empresas líderes nacionais nos mercados regionais tamponando

a competitividade para o surgimento de plantas regionais não integradas e cen-

tros de distribuição e atacadistas locais. Esta estratégia tem efeitos nas cadeias

comerciais da Bahia.

Pela perspectiva dos fornecedores locais, esta estratégia impede a apropriação pela

indústria estadual de suas vantagens de proximidade com a oferta de insumos da in-

dústria e agricultura de commodities locais. Exemplo, as matérias -primas petroquími-

cas para a transformação plástica são vendidas na Bahia com o preço base de São

Paulo, mesmo se produzidos e expedidos a partir daqui;

6 ciF (cost insurance Freight) – custo, seguro e frete – o fornecedor se responsabiliza pelo frete. este custo consta no orçamento do fornecedor.


29

Pelo lado do comércio de produtos, a indústria estadual além de concorrer com o

dumping das empresas líderes nacionais já citado ainda sofre pressão para que comer-

cialize a partir de centros comerciais do Sudeste.

Movimentos estruturais recentes podem influir em reversões ou sustentação da es-

tratégia do CIF uniforme. Primeiro, a eliminação progressiva dos subsídios no diesel e a

maior regulação das condições de trabalho no transporte rodoviário podem acarretar o

encarecimento dos fretes rodoviários e possibilitar a maior incidência do custo logístico

na formação do custo total da comercialização inviabilizando progressivamente o CIF

uniforme. Em segundo lugar, mantém -se um progressivo incremento na incidência da

carga tributária na origem com o uso cada vez mais generalizado da substituição tribu-

tária7, mas há uma pressão dos estados pela redução das alíquotas de ICMS interestadu-

ais o que ampliaria a tributação no destino. Assim, se os maiores custos tributários na

base da cadeia contribuem para a permanência do CIF uniforme, homogenizando as

alternativas logísticas quanto ao fator tributário, se a tributação direcionar-se para o des-

tino, esta tendência pode ser revertida.

Em terceiro lugar, o crescimento das importações por portos fora do Sudeste do

país possibilita a criação de cadeias comerciais autônomas a partir de portos regionais,

rompendo a viabilidade da estratégia do CIF uniforme.

SISTEmA TRIbUTáRIo

A estrutura tributária atual não é favorável à expansão de bases regionais do setor

de comércio no estado da Bahia. Com o ICMS, o progressivo uso da substituição tri-

butária, tributando na origem das cadeias, e o advento do Simples Nacional que des-

caracteriza o modelo de incidência sobre o valor agregado por não permitir o crédito,

levam a distorções competitivas com repercussões negativas sobre as cadeias co-

merciais do estado.

Os efeitos dos agressivos incentivos aplicados aos atacadistas e centros de distribui-

ção localizados em Estados limítrofes somados à dificuldade natural de fiscalização nas

fronteiras, reduziram a competitividade das empresas locais.

7 Destaque‑se que com o advento do Simples Nacional que se generalizou no varejo, a substituição tributária torna ainda mais desigual a competição das bases regionais de produção e comercialização.


30

Têm -se mudanças no cenário fiscal que passam a influir na competitividade do se-

tor comercial. Primeiro, a anunciada inibição progressiva da guerra fiscal entre os Esta-

dos deve favorecer políticas tributárias de caráter estruturante no plano nacional.

Em segundo lugar, a desverticalização da cadeia de operadores logísticos e ata-

cadistas amplia suas opções de fornecimento via importação e produção doméstica

usando critérios tributários, especialmente via terceirização da industrialização de

produtos que são comercializados com marcas próprias.

ESTRUTURA ATAcAdISTA

A presença de empresas atacadistas é elemento estratégico para a capacitação de

elos comerciais, com diferentes articulações com a estrutura produtiva do Estado.

Uma avaliação do ranking das empresas de atacado e distribuição aponta que a Bahia

não tem uma posição relevante no plano nacional, como indica o quadro a seguir:

área de armazenagem doS PrinciPaiS atacadiStaS diStribuidoreS

(2010)

Fonte: ranking abad/ Nielsen 2010/ valor - análise setorial - centros de distribuição - 2011

Nome SedeFaturamento

em R$ MilRegião

PredominanteÁrea

em M2

martins Minas Gerais 3.416.365 Nordeste (33%) 165.000

pro Farma rio de Janeiro 3.132.812 Norte (25%) 53.900

tambasa Minas Gerais 1.184.502 sudeste (55%) 63.000

megafort Minas Gerais 904.099 sudeste (78%) 51.000

Jc distribuição Goiás 710.001 centro-oeste (90%) 21.900

Zamboni rio de Janeiro 700.804 sudeste (100%) 25.300

dimed rio Grande do sul 539.302 sul (100%) 24.215

rio vermelho distribuidor Goiás 519.156 centro-oeste (60%) 20.000

atacado vila Nova Minas Gerais 494.625 sudeste (100%) 34.000

maranhão atacado são Paulo 487.840 sudeste (100%) 21.000

distribuidora coimbra rondônia 484.053 Norte (100%) 27.522

atacadão rio do peixe Paraíba 459.406 Nordeste (100%) 28.800

Goiás atacado distribuidor Goiás 432.703 centro-oeste (48%) 25.000

mercantil Nova era amazonas 428.966 Norte (100%) 22.500

embrasil Minas Gerais 410.478 sudeste (42%) 22.000


31

O quadro expõe que um conjunto de empresas fora de São Paulo assumiu a lideran-

ça nacional nos negócios de atacado e distribuição. Estados como Goiás e Rio Grande

do Sul já ocupam posição expressiva fora da região Sudeste. A saída do Grupo Paes

Mendonça, com expressão no varejo e atacado, coincidiu com uma menor relevância

do estado no mercado atacadista nacional.

Os atacadistas assumem progressivamente uma posição estratégica na matriz eco-

nômica influindo cada vez mais na configuração, distribuição de rendas e na localiza-

ção geográfica dos elos das cadeias produtivas e comerciais. A implantação de um

centro de distribuição torna -se um passo estratégico na decisão de investir no Estado

quando há a insuficiência de escala para fabricação. Sendo centro de distribuição de

múltiplos produtos, para a Bahia, isto é também estratégico para o compartilhamento

de escala entre grandes e pequenos fluxos, cadeias pioneiras e consolidadas.

As operações em grande escala e a diversificação dos produtos são a forma de o

atacadista aproveitar -se de brechas tributárias e compensar a ineficiência da logística

de transporte rodoviário em larga distância. Isto ameniza os possíveis prejuízos da ab-

sorção de custos decorrentes dos seus grandes fornecedores que operam em regime

de CIF uniforme. A Bahia precisa organizar estruturas atacadistas robustas para compe-

tir nestes nichos. A política de incentivos da Bahia não envolve a construção de uma

cadeia comercial atacadista no Estado. Esta política sempre foi pautada por um progra-

ma industrializante, sendo o comércio em geral, e os atacadistas em particular, conside-

rados menos importantes para o desenvolvimento econômico do Estado.

O modelo de desoneração tributária do tipo Simples Nacional vem contribuindo

para o crescimento do atacado de autosserviço em face de a outros modelos de ataca-

distas justamente pela facilidade de os pequenos comerciantes adquirirem mercado-

rias a custos logísticos privilegiados.

Há movimentos estruturais que vêm reconfigurando os elos atacadistas e sua distri-

buição espacial no território nacional. Em primeiro lugar, o crescimento das importa-

ções através dos portos e aeroportos do Estado pode favorecer a expansão dos elos

atacadistas, pois faz contraponto às rotas das empresas líderes nacionais.

A terceirização da industrialização por atacadistas detentores de marcas próprias é

um segundo movimento que se torna presente no mercado interno e que cresce mais


32

recentemente no mercado externo. Isto coloca estes atacadistas em uma posição es-

tratégica no processo de reconfiguração das cadeias produtivas.

Os novos troncos de infraestrutura, a Ferrovia Oeste-Leste e a Ferrovia Centro-Atlân-

tica, também contribuem ainda mais para a expansão do setor atacadista, pois constro-

em nós logísticos com grande potencial.

dEmANdA: mERcAdo E RENdA

Pode -se argumentar que o principal fator de atração de elos comerciais é a posição de

certa localidade em relação aos mercados com alto poder de compra, seja pela renda alta de

certos segmentos, seja pela massa de compra de grandes contingentes das classes C e D.

Sendo a Bahia a maior economia do Nordeste, deduz-se que o Estado seja um epicen-

tro do mercado e renda regionais, o que poderia favorecer a implantação de centros de

comércio. Mas nas condições atuais de distribuição geográfica do mercado da região

Nordeste, o seu epicentro não está situado na Bahia.

Para uma avaliação desta assertiva, pode -se usar o Índice de Potencial de Consumo da

IPC Maps para os 50 maiores centros de mercado do Nordeste. Ponderado pelas distân-

cias, pode -se estimar onde está localizado o epicentro de mercado da Região Nordeste.


33

diStÂnciaS médiaS PonderadaS Pelo iPc entre oS PrinciPaiS municíPioS do nordeSte

Fonte: iPc Maps, da iPc Marketing editora

Ordem Cidade UF Distância Média Relativa

1 arcoverde pe 584,89 100%2 Garanhuns pe 591,14 101%3 santa cruz do capibaribe pe 591,44 101%4 caruaru pe 593,36 101%5 Gravatá pe 606,60 104%6 serra talhada pe 607,40 104%7 arapiraca al 608,07 104%8 Patos pB 610,46 104%9 Paulo afonso Ba 611,11 104%10 campina Grande pB 613,08 105%11 vitória de santo antão pe 615,39 105%12 carpina pe 618,35 106%13 são lourenço da Mata pe 624,68 107%14 cabo de santo agostinho pe 627,02 107%15 Maceió al 627,32 107%16 Jaboatão dos Guararapes pe 630,18 108%17 camaragibe pe 631,24 108%18 caicó rN 632,09 108%19 abreu e lima pe 633,25 108%20 itabaiana se 633,52 108%21 recife pe 633,80 108%22 igarassu pe 637,08 109%23 Paulista pe 638,23 109%24 olinda pe 639,56 109%

25 Nossa senhora do socorro se 642,69 110%

26 são cristóvão se 646,50 111%27 aracaju se 650,02 111%28 Juazeiro do Norte ce 655,63 112%29 santa rita pB 658,93 113%30 bayeux pB 662,37 113%31 crato ce 663,31 113%32 João Pessoa pB 664,65 114%33 cabedelo pB 673,10 115%34 iguatu ce 680,17 116%35 Mossoró rN 702,07 120%36 Juazeiro Ba 702,71 120%37 alagoinhas Ba 702,93 120%38 Parnamirim rN 712,85 122%39 são Gonçalo do amarante rN 714,09 122%

Ordem Cidade UF Distância Média Relativa

40 Petrolina pe 715,56 122%41 Natal rN 719,66 123%42 Feira de santana Ba 726,00 124%43 camaçari Ba 735,12 126%44 candeias Ba 736,63 126%45 simões Filho Ba 740,74 127%46 lauro de Freitas Ba 747,87 128%47 salvador Ba 748,03 128%48 Maranguape ce 791,13 135%49 Maracanaú ce 792,80 136%50 santo antônio de Jesus Ba 792,95 136%51 Fortaleza ce 798,05 136%52 caucaia ce 808,72 138%53 valença Ba 828,66 142%54 sobral ce 869,57 149%55 irecê Ba 873,60 149%56 Jequié Ba 929,42 164%57 teresina pi 958,62 164%58 timon ma 977,35 167%59 ilhéus Ba 983,16 168%60 itabuna Ba 996,37 170%61 caxias ma 1.025,19 175%62 Parnaíba pi 1.035,35 177%63 itapetinga Ba 1.077,97 184%64 vitória da conquista Ba 1.088,39 186%65 Guanambi Ba 1.145,18 196%66 eunápolis Ba 1.180,98 202%67 bacabal ma 1.203,47 206%68 Porto seguro Ba 1.217,49 208%69 são José de ribamar ma 1.237,36 212%70 Paço do lumiar ma 1.246,60 213%71 são luís ma 1.252,58 216%72 barreiras Ba 1.264,42 216%73 balsas ma 1.276,13 218%74 santa inês ma 1.292,71 221%75 teixeira de Freitas Ba 1.331,84 228%

76 luís eduardo Magalhães Ba 1.332,39 228%

77 imperatriz ma 1.469,84 251%78 açailândia ma 1.473,80 252%


34

Pode -se afirmar que a RMS (Região Metropolitana de Salvador) e seu entorno

compõem o maior centro de comércio da região, mas este polo não é ponderada-

mente próximo dos polos de produção e consumo da Região Nordeste. O Estado

de Pernambuco apresenta o maior número de cidades com maior proximidade

ponderada com os mercados da região Nordeste, ainda que Maceió leve uma pe-

quena vantagem em relação ao Recife como a capital mais central em relação ao

mercado da região.

A maior proximidade da Bahia com o Sudeste, do ponto de vista logístico, poderia

ser um fator compensatório desta relativa desvantagem intrarregional. Para tanto, não

é suficiente a menor distância geográfica, é importante que se tenha uma efetiva van-

tagem logística. Para isso é necessária a construção de um tronco logístico robusto

(ferroviário ou de cabotagem) interligando a Região Metropolitana de Salvador ao Su-

deste do país e, potencialmente, ao Brasil Central.

b. Fatores estruturais para o setor de Serviços

Para o setor de serviços, têm -se outros fatores estruturais baseados na análise dos

seguintes elementos decorrentes da mesma dinâmica:

• A desverticalização da indústria e do comércio;

• Os serviços associados ao conhecimento;

• A estrutura urbana e os serviços sociais estruturantes;

• A política tributária setorializada.

A dESvERTIcALIzAção doS SERvIçoS, dA INdúSTRIA E do coméRcIo

A fragmentação dos elos das cadeias comerciais, industriais e de serviços foi desen-

cadeada a partir do final dos anos 1980 por três fatores principais:

• A estratégia de distribuir elos produtivos entre várias localizações buscan-

do maximizar os fatores competitivos locais, ou global sourcing;


35

• A retenção de elos mais rentáveis por empresas líderes e o repasse de elos

menos rentáveis para outros investidores;

• As possibilidades de gestão remota da produção com o advento da tec-

nologia de informação e ferramentas administrativas como o Just -in-

-time externo.

Para que se reduzam os custos de transação decorrentes dos repasses de capital de

giro e dos ônus tributários da comercialização de mercadorias, os elos fragmentados

são progressivamente transformados em elos de serviços.

Os atacadistas detentores de marcas próprias terceirizam serviços de embala-

gem, fracionamento e montagem, transferindo mercadorias para prestadores de

serviços, que as devolvem com as agregações de valor. Este movimento que se tor-

na presente no mercado interno, recentemente tem crescido no mercado externo

através de recintos aduanados.

Indústrias como a automotiva, naval, de construção e de confecções tornam -se pro-

gressivamente matrizes de coordenação de serviços, o que distancia estes setores do

modelo fabril tradicional. As localidades serão competitivas se atraírem estes elos gera-

dores de emprego e renda.

É fundamental para a Bahia ter processos de atração de investimentos que envol-

vam as grandes matrizes de contratação, como também as empresas de serviços capa-

citadas para serem fornecedoras. O processo de atração envolve a capacitação de

prestadores de serviços e a redução dos custos de transação. Neste aspecto os entraves

institucionais são os verdadeiros desafios:

• A estrutura tributária com impostos em cascata, como PIS e COFINS, am-

plia os custos de cada elo das transações. A substituição tributária pratica-

mente anula as vantagens da desverticalização;

• A legislação trabalhista nacional não compreende os novos modelos de

desverticalização e gera um risco jurídico incomensurável para estas redes

de contratação;


36

• A legislação ambiental estadual está fortemente relacionada a uma concep-

ção fabril da indústria, e não admite estes novos formatos de distribuição lo-

cacional da produção. Os riscos jurídicos também se tornam incontroláveis.

oS SERvIçoS ASSocIAdoS Ao coNhEcImENTo

A expansão do conhecimento tem construído novas oportunidades de negócios no

setor de serviços. Isto inclui artes e entretenimento, tecnologia da informação e auto-

mação. Ainda que os elementos dinâmicos destes setores sejam o conhecimento, a

intensidade deste não se distribui de forma homogênea nestes setores de serviços. Nos

complexos de conhecimento existem três espaços associados com intensidades de

conhecimento distintas:


37

• Serviços de alta tecnologia e conhecimento, associados aos detentores

de patentes e direitos, que lideram e apropriam -se da maior parte da

renda destes complexos e empregam mão de obra com alta exigência

de qualificação;

• Serviços operacionais, auxiliares e complementares que atuam regular-

mente em todo o ciclo de vida do complexo e empregam mão de obra

com qualificação intermediária;

• Serviços básicos de construção e montagem que atuam apenas nas fases

de implantação e reforma dentro do ciclo de vida do complexo e empre-

gam mão de obra com menor qualificação.


38

Como estes complexos são desverticalizados, surgem nichos de negócios para

empresas de serviços com qualificação diversificada. É um equívoco estratégico pensar

que a Bahia só atrairá empresas destes setores se detiver qualificação para a atração nos

nichos de alta tecnologia e conhecimento. Outro equívoco é conceber que atraindo os

elos da liderança do complexo, os demais serão atraídos espontaneamente.

A ESTRUTURA URbANA E oS SERvIçoS SocIAIS ESTRUTURANTES

O modelo de comercialização com hub em São Paulo estagnou as cidades médias da

Bahia e empobreceu o tecido empresarial da capital, mesmo com a expansão da sua base

produtiva local. Este foi o efeito indireto para o setor de serviços da concentração comer-

cial e industrial dentro do território nacional. Com escassos decisores empresariais locais,

as firmas de serviços passaram a ter um mercado cada vez mais restrito localmente. As

firmas de serviços na medida que cresciam no estado viam-se forçadas a transferir seus

centros comerciais e decisórios para o Sudeste, caso típico do setor publicitário da Bahia.

As trajetórias do Banco Econômico e do BANEB são também expressão afirmativa

deste paradigma. Com a incorporação destes bancos por estruturas nacionais, por mo-

tivos distintos, perdeu -se uma base de contratação de serviços diversificados no Esta-

do, além da perda de dinamismo no setor de serviços financeiros. Também, a

concentração empresarial no setor petroquímico transferiu para sedes nacionais das

empresas as bases de contratação de serviços.

Nesta conjuntura os serviços de suporte empresariais foram fragilizados.

As cidades médias possuem maior potencial de consumo e concentração popula-

cional tornando -se relevantes para o setor de serviços. Este adensamento viabiliza ser-

viços de saúde, educação, segurança e transporte. A existência de tais serviços atrai

renda e pessoas qualificadas e mais serviços para a região, formando um ciclo virtuoso.

Tal efeito pode ser observado em cidades como Vitória da Conquista, com a implanta-

ção da Universidade Estadual do Sudeste da Bahia e do polo médico -hospitalar de

Teixeira de Freitas, dentre outros.

Ocorre um crescimento e requalificação das cidades médias, impulsionados pelos

incrementos de renda das classes C e D, especialmente no Nordeste. Neste aspecto, os


39

programas de transferência de renda têm peso assimétrico na formação de potencial

de consumo para os serviços na Bahia, assim como para o comércio.

A existência de pessoas qualificadas e o avanço das tecnologias de telecomunica-

ção abrem possibilidades para a implantação de empreendimentos de suporte empre-

sarial para atendimento a clientes remotos, como serviços de Call Center e BPO.

Da mesma forma, o reposicionamento da economia brasileira nos períodos de

crise mundial, assumindo papel de destaque, vem abrindo possibilidades para inves-

timentos internacionais, especialmente em serviços, em regiões de expansão econô-

mica como o Nordeste. Destaque -se os investimentos estrangeiros nos serviços de

educação na Bahia.

A poLíTIcA TRIbUTáRIA SEToRIALIzAdA

A atribuição da cobrança do ISS exclusiva para os municípios pulveriza as políticas

tributárias para o setor de serviços, com consequências ainda mais negativas para a

Bahia, Estado com municipalidades muito frágeis. O setor de serviços é dependente de

condições estruturais geridas pelo Poder Público municipal, e a falta de eficiência é fa-

tor crítico em sistemas como mobilidade urbana, limpeza e segurança.

O Estado deverá assumir um papel coordenador nestes programas de incenti-

vos setoriais, especialmente aqueles associados aos grandes projetos estruturan-

tes. A ideia é atuar com o conceito de localidades estratégicas com condições de

contorno controláveis.


41

Pode -se afi rmar com base na inserção da Bahia na dinâmica econômica nacional

que o Estado tem se apresentado menos atrativo que o seu potencial para a con-

solidação de investimentos no setor de comércio e no setor de serviços. Porém, o am-

biente de negócios estadual ainda apresenta um conjunto de disfunções que colaboram

ainda mais para esta condição:

Falta de foco nas demandas setoriais estratégicas: A estrutura de

fomento e apoio aos setores de comércio e de serviços é munida da

oferta de instrumentos de suporte às demandas de curto prazo, espe-

cialmente de capacitação, mas não é constatada, ainda, a construção de

um foco nas demandas estratégicas destes setores que possibilitem sua

efetiva reconfi guração;

Inefi ciência operacional dos agentes envolvidos: Os agentes envolvi-

dos no fomento e apoio aos setores de comércio e de serviços não têm

ferramentas de gestão da efetividade de suas ações na perspectiva estru-

tural, que permita a mensuração clara da efi cácia dos instrumentos aplica-

dos e seus impactos na transformação do setor. Ademais, são escassos os

estudos mais sistemáticos da dinâmica setorial ou mesmo sobre os resul-

tados de projetos implementados. Afora o segmento de turismo, que já foi

alvo de investimentos estruturantes por meio do PRODETUR, são dispersos

os programas públicos de apoio ao setor de serviços. Pelo lado das organi-

zações da iniciativa privada no setor de comércio, destacam -se programas

cooperativos de incentivo ao mercado (a exemplo do Liquida Salvador) e

ações de capacitação de recursos humanos;

Ambiente institucional desarticulado: As organizações públicas e

privadas envolvidas com o comércio e com os serviços não têm um marco

3. Diagnóstico para a construção de uma Política de Comércio e Serviços

3. diaGNóstico Para a coNstrUção de UMa Política de coMércio e serviços

42

estratégico único e encontram -se dispersas nas esferas estadual e muni-

cipal. Nos municípios são inseridas nas organizações empresariais que

envolvem, em sua maioria, também a indústria. Também existem pro-

blemas na identidade setorial das bases empresariais, existindo empre-

sas comerciais identificadas como indústrias, assim como indústrias

listadas como serviços. As filiações representativas são entrecortadas,

existindo empresas locais envolvidas com agremiações e agentes locais

e outras empresas nas mesmas localidades que se articulam diretamen-

te com organizações nacionais.

Tem -se creditado que os problemas de educação básica e as dificuldades na am-

biência de alta qualificação são contribuintes para um baixo protagonismo do setor

de comércio e serviços no Estado, colocando -o sempre como coadjuvante dos seg-

mentos da indústria e agricultura. Podem-se levantar alguns elementos que contri-

buem para esta direção:

Descontinuidade estratégica nos programas de conhecimento:

Comparando os esforços na formação (bases de apoio para a expansão

industrial), os programas de formação de massa crítica de conhecimento

na área de serviços e de comércio não se inserem em estratégias formati-

vas de longo prazo. Mesmo na área de turismo com investimentos estru-

turantes do PRODETUR, tem -se a presença de cursos instrumentais, mas

não se pode falar em na formação de uma área de excelência. Os serviços

de tecnologia da informação a despeito de certa expansão no Estado, com

as demandas do setor financeiro e público, não foram objeto de uma es-

tratégia de formação de capital intelectual continuada.

Baixo aproveitamento do capital intelectual: A presença de capital

intelectual em áreas como saúde, educação e artes, que sempre coloca-

ram o Estado como formador de pioneiros e inovadores (Luís Tarquínio,

Anísio Teixeira, Glauber Rocha, Elsimar Coutinho entre outros), não reper-

cutiu na formação de sistemas de serviços intensivos em conhecimento.

Além disso, esse tipo de capital intelectual, não encontrando ambiência,

migra para os mercados da região Sudeste, como vem acontecendo nos

segmentos de publicidade, artes cênicas e música.


43

Cadeia de serviços especializados inexistente: Os serviços de alta

especialização que podem ser ancorados em setores demandantes lo-

cais, como os serviços para indústria de petróleo (do ciclo de explora-

ção local nos anos 1960 e 1970), os serviços para indústria química (do

ciclo petroquímico) e os serviços para indústria de eletricidade (decor-

rentes da implantação do parque de Paulo Afonso) não se fixaram no

Estado e, portanto, não se constituíram em legado após a redução das

demandas. A expectativa é que os serviços, focando o design e a indús-

tria manufatureira, venham a ter outra dinâmica com o ciclo de expan-

são da indústria automotiva.

Como o setor de comércio e o setor de serviços têm sua expansão correlacionada

ao vigor econômico do ambiente urbano, a debilidade atual da rede de cidades médias

da Bahia apresenta -se como fator limitante para o desenvolvimento desses setores.

Enquanto outros Estados constituíram cidades polos de serviços e de comércio, a Bahia

concentrou -se na formação de cidades industriais no interior do Estado, não tendo al-

cançado um maior êxito nesta direção, na medida que a Região Metropolitana de Sal-

vador ainda concentra em torno de 75% de todo o movimento industrial. Alguns

aspectos podem ser analisados quanto a esta questão:

Pouco foco ao fomento de serviços sociais empreendedores: Os ser-

viços de educação e saúde responderam, na medida em que receberam

investimentos mínimos, com estruturação de polos urbanos no interior do

Estado. Um dos casos mais emblemáticos é o de Vitória da Conquista, que

vem formando massa crítica empresarial na área de saúde e educação, a

partir de investimentos públicos em um campus universitário. Neste caso,

se estratégias de caráter estruturante fossem empreendidas, os resultados

poderiam ser ainda melhores.

Setor logístico e atacadista frágil: Várias cidades da Bahia surgiram e

floresceram a partir de suas funções logísticas no passado, como Feira de

Santana, Ilhéus, Valença, Senhor do Bonfim entre outras. Na falta de políti-

cas explícitas de promoção dos setores logístico e atacadista, estas cidades

foram esvaziadas. Projetos de infraestrutura portuária e ferroviária recentes

têm o potencial de restituir funções a parte destas municipalidades, além


44

de potencializar outros polos. Este processo não é espontâneo, deve re-

querer políticas de apoio e fomento explícitas.

Deficiência da infraestrutura interna: Como já avaliado, grande parte

das cidades médias da Bahia são polarizadas por centros dinâmicos fora do

Estado e não se articulam suficientemente com a capital nem formam

uma rede urbana entre si. O sistema viário apresenta melhor condição de

trafegabilidade entre estas cidades e polos fora do Estado do que entre

estas cidades, constituindo -se um movimento econômico centrífugo.

Dependência da política nacional de infraestrutura: Não há uma es-

tratégia comercial e logística explícita no Estado da Bahia, sendo suas polí-

ticas de impacto comercial inseridas em estratégias logísticas nacionais.

Em certos casos, estratégias de redução do custo de escoamento de pro-

dutos in natura de origem no Estado são estabelecidas como funções ob-

jetivo de políticas estaduais, ainda que seu impacto econômico seja

colhido nacionalmente, sem repercussões maiores para a formação de ri-

queza no Estado.


45

A estrutura tributária nacional não cria um ambiente favorável ao desenvolvimento

de comércio e serviços no Estado. Além disso, as políticas estaduais não consideram

como benefício formar uma base comercial e de serviços mais robusta em seu territó-

rio. Os fatores que contribuem para esta condição são:

Política tributária estadual focada na atração de investimentos

industriais: O êxito das políticas de atração de investimentos industriais

motivou os órgãos de fomento a concentrar esforços em incentivos indus-

trializantes. Pautas, como defesa comercial, encadeamento de fornecedo-

res comerciais e de serviços ou a construção de estruturas atacadistas não

constituíram seu plano prioritário. Na maioria das vezes, as políticas esta-

duais de incentivo industrial não condicionam que os beneficiários cons-

truam encadeamentos comerciais no Estado. Ademais, estas políticas

resultaram, em grande parte, em investimentos industriais exportadores

com cadeias produtivas muito curtas.

Desarticulação da política tributária entre o Estado e os municí-

pios: Essencialmente no caso dos serviços, para os quais a tributação é de


46

incumbência municipal, há pouco entrosamento e coordenação entre po-

líticas estaduais e municipais. Em alguns casos tem -se uma política mais

agressiva de um município de redução de ISS, visando atrair empresas de

serviços para registro em seu território. As políticas estaduais de incentivo

via ICMS têm abordagem regional, mas não se coadunam ou integram

com políticas municipais de desenvolvimento.

Presença da informalidade: A informalidade está presente nas cadeias

de serviços e de comércio gerando concorrência desleal e queda de arre-

cadação. A informalidade é motivada por tolerância da fiscalização, asso-

ciada à carga tributária excessiva e à burocracia para manter a regularidade

dos estabelecimentos diante de outros requisitos normativos.

Este conjunto de fatores discutidos concorrem de forma concomitante para a baixa

competitividade, baixa sustentabilidade, não atratividade do comércio e dos

serviços. Este é o problema central que constitui o desafio a ser superado por uma

política pública estadual para estes setores.

As cadeias de comércio e serviços do Estado da Bahia não ocupam o espaço propor-

cional ao potencial econômico do Estado por sua baixa competitividade. Os custos

altos de transação, a ausência de localidades com ambiente de negócios propício para

a atividade, a escassez de fatores, como mão de obra qualificada, levam à perda de te-

cido empresarial em comércio e serviços para outros Estados

A baixa sustentabilidade das empresas instaladas está relacionada à concorrên-

cia desleal com as cadeias informais e reduzida defesa comercial diante de práticas

presentes em outros Estados que acabam por causar danos às cadeias locais.

A não atratividade do comércio e dos serviços correlaciona -se à escassez

de nichos perenes com rentabilidade adequada para investir nestes setores no

Estado. Se estes nichos existem, a política de incentivo é eficaz; se os nichos não

existem, as empresas atraídas não se fixam nem se desenvolvem no Estado. Mais

do que propor incentivos, é fundamental potencializar nichos baseados em fato-

res competitivos perenes.


47

Este problema central é relevante, pois sua persistência acarreta a redução de movi-

mento econômico multissetorial. Ou seja, torna -se baixa a incidência de transações

entre os segmentos da economia. A formação de riqueza é correlacionada aos vínculos

setoriais, pois estes ampliam as transações locais, incrementando o valor agregado

dentro do Estado. O comércio e os serviços agregam PIB à indústria e à agricultura.

De outro enfoque, sem o vigor do setor de comércio e de serviços há o enfraqueci-

mento do tecido empresarial como um todo. Quando uma indústria mantém suas

transações comerciais e contratações de serviços no Estado, tem -se seu fortalecimento

como empresa; se ocorre de outro modo, as decisões estratégicas vão se deslocando

para outros Estados, e tem -se localmente apenas uma planta produtiva com poucos

vínculos com a economia do Estado.

As transações multissetoriais e o fortalecimento empresarial ampliam o multiplica-

dor de geração de emprego e renda dos investimentos em indústria e agricultura, se-

tores estes que incorporam progressivamente inovações e se tornam menos

empregadores, diretamente. O setor de comércio e o setor de serviços cumprem assim

um papel multiplicador e distributivo, ampliando renda como repercussão nos salários

e na arrecadação de impostos.


49

O desenvolvimento de uma Política para o Setor de Comércio e o Setor de Serviços

visa bem mais do que ampliar a participação destes setores na composição da

economia do Estado. Visa contribuir para a construção de um novo paradigma de de-

senvolvimento suportado por três diretrizes:

I. Criação de vetores estruturantes para a redução da pobreza por meio

da expansão econômica de segmentos com maior efeito distributivo na

renda e no emprego, tanto pela inclusão de populações à matriz produtiva

formal como desconcentração espacial do movimento econômico;

II. Fortalecimento dos elos, vínculos e transações entre setores econômi-

cos estabelecendo as cadeias comerciais e de serviços como instrumentos

para ampliar os efeitos multiplicadores dos investimentos industriais e

agrícolas do Estado;

III. Desenvolvimento do tecido empresarial da Bahia em proporção

direta à expansão do tecido produtivo, atraindo decisores estratégicos,

ampliando transações dentro do Estado e estabelecendo maior dina-

mismo empreendedor para diversifi cação setorial e consolidação de se-

tores atuais.

Destaque -se que o modelo proposto não se resume à atração de elos faltantes e

preenchimento da cadeia produtiva, como tradicionalmente buscou -se estabelecer

como meta nas políticas industrializantes da Bahia. O alvo é o dinamismo advindo da

maior complexidade setorial da economia. Esta complexidade reduz a vulnerabilidade

da matriz econômica aos efeitos dos macrociclos, situação típica das economias base-

adas em commodities produzidas por cadeias curtas e estanques.

4. Modelo, meta e objetivos estratégicos para a Política de Comércio e Serviços

4. Modelo, Meta e obJetivos estratéGicos Para a Política de coMércio e serviços

50

Este desafi o estadual de complexifi cação é também um desafi o nacional. Ainda que

o Sudeste do país apresente um perfi l qualitativamente mais complexo em sua econo-

mia, a matriz econômica nacional como um todo é semelhante à da Bahia. O Brasil é

um grande exportador de commodities, com uma economia geografi camente con-

centrada, um mercado interno imaturo e obstruído bem como, com grandes vazios de

iniciativa empresarial em seu território. Ou seja, pautar este desafi o para a Bahia é tam-

bém contribuir para sua equação estratégica no Plano Nacional.

Para consecução deste desafi o, são propostos os seguintes objetivos estratégicos:

1. Desenvolver inteligência tributária e defesa comercial para a melhoria

competitiva e atração de investimentos nos setores de comércio e serviços;

2. Construir encadeamentos verticais e horizontais fortalecendo elos e

atraindo empreendimentos de comércio e de serviços envolvendo fornece-

dores para grandes projetos, demandas governamentais, mercado interna-

cional, serviços sociais estruturantes, indústria intensiva em conhecimento;


51

3. Ampliar e simplifi car a formalização das empresas e fomentar a atividade

empreendedora;

4. Promover a desconcentração espacial dos setores de comércio e ser-

viços estabelecendo a articulação municipal nas perspectivas normati-

va, tributária, de atração de investimentos, logística e serviços sociais

estruturantes;

5. Orientar os empreendimentos de infraestrutura para desenvolvi-

mento das cadeias de comércio e de serviços, especialmente com foco

em logística;

6. Inserir os focos do empreendedorismo e da competência de comér-

cio e serviços na estratégia de educação básica e de qualificação de

nível elevado e ampliar a capilaridade da educação intermediária nes-

tas disciplinas.


53

Componente I: Monitoramento, Avaliação da Política e Fortalecimento da Governança Empresarial nos setores de Comércio e Serviços

Ação Estratégica I – A: Fortalecimento das bases empresariais de governança e representação nos segmentos de comércio e serviços, envolvendo:

este componente de ações estratégicas tem como referência a necessidade de mobilizar atores empresariais, sociais e governamentais em torno do desafi o estrutural de implementar uma política de comércio e de serviços. entende--se que a política pública deve se articular estreitamente com as estratégias empresariais e convocar atores sociais na construção de instrumentos e metas de desenvolvimento setorial. esta articulação confere legitimidade e maior efi cácia no atendimento às demandas estratégicas.

igualmente relevante é monitorar e avaliar o desempenho e aferir os resultados das ações empreendidas por meio de dados, informações e indicadores. os setores de comércio e de serviços, diferente da indústria e agricultura, não têm um sistema de monitoramento implantado e operacional tanto para dados conjunturais como para acompa-nhamento estrutural. este componente deve suprir de forma mínima e sufi ciente estas demandas.

• Consolidar e operacionalizar o Fórum Regional e Municipal Permanente da Microempresa e da Em‑presa de Pequeno Porte;

• Operacionalizar o Conselho de Desenvolvimento Industrial e Comercial às suas Câmaras Setoriais como bases de mobilização, proposição e operacionalização de instrumentos de política setorial;

• Estruturar governança no segmento de serviços.

• Constituir uma Comunidade Institucional de Dados envolvendo instituições públicas e privadas para captação e tratamento de dados e geração de indicadores;

• Estruturar o acordo de cooperação e de fl uxos de informações com parceiros envolvidos na Comuni‑dade Institucional de Dados;

• Modelar e implantar o Sistema de Informação em Comércio e Serviços;• Desenvolver o Plano de Mídia em Comércio e em Serviços, Política editorial e divulgação;• Implantar o comitê interinstitucional de análise de indicadores em Comércio e em Serviços.

Ação Estratégica I – B: Implantação de instrumentos de captação e tratamento de dados e geração de indicadores, monitoramento e valiação da política de Comércio e Serviços:

5. Ações estratégicas de implementação da Politica de Comércio e Serviços

5. ações estratéGicas

54

Componente II: Assistência à Estruturação e Competitividade da Cadeia de Serviços

Ação Estratégica II – A: Implantação de rede de orientação de soluções para atendimento à demanda empresarial em serviços nas esferas federal, estadual, municipal e de organizações privadas

este componente visa mobilizar agentes públicos e privados para desenvolver e operacionalizar um sistema de assistência às empresas do setor de serviços na reestruturação setorial e na melhoria de sua competitividade. en-tendendo que parte substancial do marco regulatório em serviços encontra -se no âmbito das esferas federal e municipal, a política pública estadual propõe uma articulação com as organizações envolvidas mediante um pacto de eficácia no alcance de alvos estratégicos setoriais.

• Mapear entidades e serviços de suporte setorial: . Programas de qualificação e intermediação de Recursos Humanos;. Programas de financiamento e incentivos setoriais;. Concessão de licenças e processos de regularização;

• Estabelecer pacto de eficácia com instituições públicas e de representação: Prefeituras, Federações, Conselhos Regionais, entre outros atores, estabelecendo canais de comunicação e articulação institucional;

• Criar fluxo para a entrada de demandas de atendimento, padronizado e integrado visando dar celeri‑dade no retorno;

• Mapear ofertas das empresas de serviços em parceria com instituições representativas e operacionais e inserir em sistema de informação geo ‑referenciado, alimentado pelos municípios;

• Implantar programa de apoio e capacitação da gestão municipal em serviços e desenvolver mode‑lo de marco regulatório prestando suporte ao município na implantação de um portal próprio de atendimento a serviços.

• Desenvolver modelo de apoio à iniciativa privada na captação e operacionalização de recursos incen‑tivados para o desenvolvimento da inovação:. Instituir fundos de alavancagem na captação de recursos;. Influenciar os modelos de apoio à inovação existentes para atendimento a estratégias e prioridades

estabelecidas;. Atuar com apoio da governança empresarial na construção de demandas estruturadas.

Ação Estratégica II – B: Implantação de sistema de apoio ao mercado de serviços intensos em conhecimento


55

Ação Estratégica II – C: Identificar e apoiar cadeias estratégicas de serviços selecionadas con‑siderando seu fortalecimento e atração de investimentos

• Desenvolver planos estratégicos, estudos de prospecção e atualização nas seguintes cadeias promissoras:. serviços em metalmecânica para as indústrias de Petróleo, Gás e Naval;. sistemas para Construção Civil;. serviços em terceirização de processos de negócios que usam intensamente a tecnologia da informação

(BPO) e Call Center incluindo serviços agregadores de valor focados no mercado externo;. serviços estruturantes de saúde, educação e segurança pública;. serviços da cadeia de turismo;. cadeia de serviços da economia criativa e do entretenimento: audiovisual, artes cênicas, moda, música;

• Fomentar a inteligência de negócios (produto e mercado) para cluster de serviços;• Utilizar as compras governamentais e os grandes projetos estruturantes como geradores de deman‑

da, estruturadores e integradores para a geração de spin offs.

• Gerar o perfil de ocupação em serviços decorrente dos investimentos estratégicos;• Identificar demandas estratégicas de formação em serviços regionalizadas e setorizadas, estruturan‑

do parceiros para atendimento às demandas identificadas;• Criar plataformas de formação vinculadas aos projetos (inteligência de negócios) das cadeias estratégicas;• Apoiar a educação por meio da aproximação das representações empresariais com as governanças de

educação locais.

Ação Estratégica II – D: Apoio à formação qualificada em serviços

Ação Estratégica II – E: Identificação e estruturação de redes de localidades estratégicas de serviços

• Identificar as localidades estratégicas de serviços via critérios de vantagens de aglomeração;• Estruturar o fomento às cadeias de serviços articulando com os atores locais.

Componente III: Assistência à Estruturação e Competitividade da Cadeia de Comércio

este componente visa mobilizar agentes públicos e privados para desenvolver e operacionalizar um sistema de assis-tência às empresas do setor comercial, inclusive atacadista, na reestruturação setorial e na melhoria de sua competiti-vidade. entendendo que esta abordagem setorial tem vínculo substancial com os serviços de logística, estes serviços terão sua política pública estadual em estreita relação com as políticas de infraestrutura de transportes.


56

Ação Estratégica III – A: Implantação de rede de orientação de soluções para atendimento à demanda empresarial em comércio nas esferas federal, estadual, municipal e de organizações privadas

• Mapear entidades e serviços de suporte setorial: . Programas de qualificação e intermediação de Recursos Humanos;. Programas de financiamento e incentivos setoriais;. Concessão de licenças e processos de regularização;

• Estabelecer pacto de eficácia com instituições públicas e de representação: Prefeituras, Federações, Con‑selhos Regionais, entre outros atores, estabelecendo canais de comunicação e articulação institucional;

• Criar fluxo para a entrada de demandas de atendimento, padronizado e integrado;• Mapear ofertas das empresas comerciais em parceria com instituições representativas e operacionais e in‑

serir em sistema de informação geo ‑referenciado, alimentado pelos órgãos da administração fazendária;• Implantar programa de apoio e capacitação da gestão municipal em comércio, desenvolver modelo de

marco regulatório prestando suporte na implantação de portal próprio de atendimentos.

• Desenvolver planos estratégicos, estudos de prospecção e atualização das cadeias promissoras:. Estimular franqueadores:. Cadeias de comércio focadas no turismo;. Utilização do poder de compras governamentais para o desenvolvimento de cadeias locais e outros

elos ‑âncora para estruturação de cadeias estratégicas;. Cadeias associadas a trade de alimentos;. E ‑commerce.

Ação Estratégica III – B: Identificar e apoiar cadeias comerciais estratégicas selecionadas con‑siderando seu fortalecimento e atração de investimentos

Ação Estratégica III – C: Apoio à formação qualificada em comércio

• Gerar o perfil de ocupação em comércio decorrente dos investimentos estratégicos;• Promover a integração no interior com empreendimentos para formação técnica (Programa Vínculos);• Identificar demandas estratégicas de formação para ocupações em comércio regionalizadas e

setorizadas, estruturando parceiros para atendimento às demandas identificadas;• Criar plataformas de formação vinculadas aos projetos (inteligência de negócios) das cadeias estratégicas;• Apoiar a educação básica por meio da aproximação das representações empresariais.

• Identificar as localidades estratégicas de comércio e logística via critérios de vantagens de aglomeração;• Estruturar o fomento às cadeias de comércio e logística articulando com os atores locais.

Ação Estratégica III – D: Identificação e estruturação de redes de localidades estratégicas em comércio e logística


57

Componente IV: Promoção da Ambiência de Negócios e de Ações de Inteligência Tributária

desde de 1990, as empresas brasileiras lograram grandes ganhos em ações internas de produtividade e com-petitividade empresariais. as oportunidades remanescentes no plano interno das empresas vão se tornando mais escassas. o espaço mais relevante de aprimoramento da competitividade é externo às empresas, está no ambiente de negócios. ainda que com uma presença crescente de unidades produtivas, a bahia vem perdendo massa empresarial, até mesmo por medidas de concentração e de recentralização que o parque produtivo foi forçado a empreender para atender requisitos competitivos. a bahia tem o desafio de ser atrativa, para unida-des produtivas, para funções empresariais e para transações entre empresas. este é o desafio triplo colocado para a promoção da ambiência competitiva e para inteligência tributária.

Ação Estratégica IV – A: Desenvolver prospecção e promoção de novas áreas e fronteiras estraté‑gicas integradas com as ações e estratégias para a indústria

• Desenvolver sistemática de planejamento e prospecção para: . Identificação e potencialização de demandas logísticas;. Influência na localização de nós logísticos;. Atuação na regulação dos equipamentos logísticos.

• Implantar programa de atração e fomento dos elos logísticos;• Desenvolver plano de atração de organizações‑âncora de atacado e de logística para o Estado.

• Estabelecer um protocolo para identificação de pontos de ação na governança empresarial;• Definir modelo de adequação tributária para atendimento de setores específicos;• Buscar assento no Comitê de Incentivos fiscais da SEFAZ buscando ampliar a ênfase em objetivos de

desenvolvimento nas políticas de tributação;• Definir instrumentos de parceria com a SEFAZ para acesso aos dados;• Implantar comitês de atuação local nas prefeituras;• Estabelecer estratégia de influência no tema tributário em âmbito parlamentar, sindical, da socieda‑

de civil e governamental.

Ação Estratégica IV– B: Implantação de Sistema de inteligência competitiva e tributária


58

Componente V: Desenvolvimento Empresarial Inclusivo

Fica claro que não há uma dicotomia entre pequena e grande empresa, como também que operações de balcão para apoio à pequena iniciativa apresentam resultados escassos. a diretriz eficaz é ação estruturada formando um tecido empresarial articulado entre pequenas e grandes empresas. Para tanto é importante reduzir o custo de transações internas sob pena de não haver esta articulação ou que ela venha a ocorrer fora do ambiente da econo-mia formal, gerando a concorrência desleal e o sufocamento do crescimento das firmas. a inclusão não é um desa-fio compensatório para minorar as dificuldades das iniciativas empresariais informais, é um desafio estruturante e regularizador da atividade empresarial.

Ação Estratégica V – A: Elaboração e operacionalização de plano de prioridades de redução de custos de transação das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte

Ação Estratégica V – C: Promover a agilização e redução de custos na formalização de empresas

• Definir mecanismos para redução do custo dos componentes (compras coletivas, centros de armaze‑namento e distribuição coletivos, criação de cooperativas entre outros instrumentos);

• Promover a racionalização tributária nas transações de pequeno porte;• Promover a qualificação em inteligência de negócios para os microprestadores de serviços.

• Implantar a REDESIM, apoiando a simplificação dos procedimentos para formalização de empresas;• Implementar plano de capacitação e avaliação de desempenho dos atores envolvidos na formaliza‑

ção de empresas: . Elaborar e publicizar o plano de capacitação; . Criar indicadores de avaliação.

• Encadeamento e Adensamento de cadeias;• Articular com a iniciativa privada a sua participação nas iniciativas propostas.

Ação Estratégica V – B: Promover a estruturação de cadeias e empreendimentos coletivos com participação de risco privado na sua gestão

aPoio iNstitUcioNal

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